分包工程结算管理流程篇1
【Keywords】rational planning； management； construction project； project cost ；budget
【中图分类号】TU723 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0035-03
1 引言
建筑工程的造价和预算都指建筑工程建造所需的费用，工程预算是以前建筑工程使用的名词，现在建筑工程大多使用工程造价。传统的工程费用计算分概算、预算和决算，而工程造价一般是指建筑工程施工进行计算定价的过程，它包括建筑工程的投资估算、设计概算、修正概算、施工图预算和工程结算、决算等， 它的作用是为评价、调控、预测、控制建筑工程建设提供造价依据。
2 合理规划管理中建筑工程造价预算准备工作中的实施
2.1 收集建筑工程的施工图预算信息
建筑工程造价预算的基础是施工图，在开始预算之前预算人员首先要熟悉收集建筑工程的各种施工图。建筑工程的施工图主要有三类，分别是建筑施工图、结构施工图和设备施工图[1]。工程造价预算人员可通过建筑施工图收集建筑内部布置、外部构造和装饰施工要求，详细收集建筑工程平面、立面、剖面和各构造部位的详细施工设计图的信息。根据建筑施工图收集信息预算建筑工程造价，在预算时不能遗漏楼梯、门窗表、装修表等细部工程量的预算。结构施工图包括建筑工程承重结构的布置、类型、尺寸、基础布置、埋置深度、屋面、窗台等构件的详细信息，工程造价预算人员可通过收集建筑工程的各种结构施工图信息，掌握建筑工程的具体构造施工工艺信息，根据掌握的施工工艺信息预算建筑工程的工程量。建筑工程造价预算人员可根据设备施工图收集建筑工程水暖电管线布置、走向和标高的信息，判断建筑工程设备施工是否与主体结构交叉，是否需要预留预埋构件，根据判断采集相关信息。通过设备施工图了解建筑工程设备安装信息，审核建筑工程中是否有附加工程量，收集设备安装和附加工程量的信息，并将收集的信息整理归档，为下一步工程预算做准备。
3 合理规划管理在建筑工程造价预算系统中的实施
3.1 系统业务分析
3.1.1 用户管理分析
用户管理主要负责管理建筑工程参与的所有单位和部门的工作人员的相关信息，它的业务流程建筑工程所有参与的工作人员按照系统指定的信息登记表填写信息，然后将之录入用户管理中心，管理中心按照员工提供的信息自动分单位、分部门、分职务，并根据分类向工作人员开放相应权限。建筑工程施工过程中若有员工离职，可按照用户管理提供的信息表格填写离职单，然后由相关人员将之录入管理中心，用户管理系统自动更新信息，方便管理员核查[2]。
3.1.2 造价管理分析
造价管理主要负责管理建筑工程的工程造价，它负责的内容可细分为工程概算审核、确定工程设备和工程材料以及材料供应范围、预算单价、工程施工进度款审批、工程造价分析等。以某建筑工程的材料价格管理为例，设计该建筑工程材料价格管理业务流程图如下图1所示：
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图1 某建筑工程材料价格管理业务流程图
3.1.3 工程信息管理分析
工程信息管理的职责主要是管理建筑工程所有环节的信息，它的管理流程是建筑工程项目部先进行投资估算，然后根据估算编制建筑工程项目建议书。建议书编制完工后由相关人员根据建议书内容研究该工程是否可行，研究之后制作可行或者不可行的报告。若不可行根据不可行原因重新进行估算，若可行将建议书和可行性报告转交建筑工程设计部门进行工程施工方案、施工工艺和施工图设计。然后根据设计部门提供的各种建筑施工图列工程量清单以及要求，并编写建筑工程的招标书，然后招标信息[3]。通过招标活动选择最适合的建设单位，双方根据招标、投标书内容签订合同后便可初步启动建筑工程项目。
3.1.4 材料设备管理与定额管理
建筑工程造价是量和价格的结合，其中量包括建筑工程总工程量、人工量、设备量、材料量、技术量等，价格包括人工单日价、材料和设备预算价、用电用水预算价等。定额管理主要是对价的管理，它管理的内容主要是人工单日价和设备、材料预算价。定额管理需要工程造价预算人员收集市场原始价格数据的信息，并分析市场原始价格走向，即工程人工、材料、设备价格的动态分析。定额管理的流程图如下图2所示：
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图2 定额管理的流程图
3.1.5 查询统计
建筑工程造价中的查询统计工作的职责主要是查询并统计建筑工程中各种资源信息，并根据查询统计结果利用信息化工程造价管理系统自动生成报表。它的业务流程是工程造价预算人员根据需要将关键字眼输入信息化管理系统，系统根据关键词进行全面模糊搜索将相关内容的词条全部列出，造价预算人员可根据自己的需要自由选择词条，并根据词条信息选择生成报表和图表的形式，最后打印生成报表或者图表[4]。
3.2 建筑工程造价系统功能需求分析
建筑工程造价系统的用户管理功能主要包括添加用户信息、修改用户信息、删除用户信息、自动生成表格和分配权限，造价管理系统的子系统主要是负责建筑工程项目各施工阶段和各环节的价格估算、审核和调整，它的功能主要包括数据输入、材料和设备的编码方案、检查数据和预警以及差价和定额调整、工程造价计算程序[4]。工程信息管理功能主要包括添加工程信息、修改工程信息、查询功能、删除工程信息的功能，材料和设备管理功能主要包括编写采购计划、招标管理、采购合同管理、材料和设备入库登记、材料和设备出库登记，定额管理功能主要包括添加定额、修改定额、删除定额、定额分析，查询统计功能主要包括模糊查询、生成报表、打印功能。
4 结语
建筑工程造价系统主要包括用户管理业务流程分析、造价管理业务流程分析、工程信息管理业务流程分析、材料设备管理业务流程分析、定额管理业务流程分析和查询统计业务流程分析，工程造价预算人员应熟悉掌握该系统各子系统的内容和功能需求，具有设计各环节结构流程图和表格的能力。
【参考文献】
【1】李慧芳，李茹.建筑工程造价预算控制要点及其把握[J].商品与质量，2014（7）：78-79.
分包工程结算管理流程篇2
选择劳务分包商的原则：须遵循公开、公平和公正的原则，未经公司审批同意，任何项目和个人不得随意引进劳务分包队伍。
选择的劳务分包商应满足的条件：具有《营业执照》、《税务登记证》、《组织机构代码证》或三证合一的营业执照；提供法人代表及人身份证明书及其委托书并公证（需委托时）；持有《资质证书》、《安全生产许可证》；具有一定数量的专职管理技术人员，且经过专业培训持有相应的从业资格证明，经营管理和资信良好，两年内没有违反国家建筑法规的记录，没有发生安全、质量事故；有同样或类似工程施工业绩，信誉状况良好且未与公司发生过经济或其他纠纷；拟投入本项目的作业人员、设备等满足施工能力要求，并确保能按合同承诺进场。以上的信息都可以在全国建筑市场监管公共服务平台、国家企业信用信息公示系统、全国企业一般纳税人查询网中进行查询，其在公司的履历、信誉评价等还可以在办公系统中的分包商名录中查询。
办公系统中的引进流程。由项目合同部门的合同人员在办公系统中发起流程，填写劳务分包商的基本信息表、附上相关证件的扫描件，报公司成本合同部主办人员复核、部门经理审批，确保证件齐全、能满足施工要求、无公司禁用的劳务分包商。超出一定施工任务的还需要公司总经理审批。一个流程不限劳务分包商的个数，根据审批权限，项目可以将多个劳务分包商一并上报，以减少审批流程。劳务分包商的引进得到公司批复后，项目就可以将该分包商在办公系统中进行登记，登记时填写相关信息、附相关证件、公司批复的引进流程，系统中已有的分包商信息，项目可以直接引用。该登记仍需公司成本合同部主办人员审核，确保信息无遗漏、准确，让每个引进的分包商都有档案信息。
劳务资源预算
公司办公系统近年新增加了一个预算模块，其中就包括劳务资源预算、设备资源预算，后期还将增加材料资源预算、间接费预算等。增加劳务资源预算的目的是实现项目劳务分包“无预算不评审、无评审不签合同、无合同不结算，无结算不支付”的管理流程，从而实现公司对项目劳务分包的“量价双控”。
劳务资源预算分为预算上报、预算下达、预算调整三个流程以及一个预算控制的查看功能。项目合同部门根据公司下达的劳务限价、图纸清理数量编制项目的初始总预算，过程中根据实际需要进行预算调整，通过预算控制的查看功能可以了解整个项目的预算情况。劳务资源预算中的劳务分包清单编码、名称、单位、工作内容是固定的，项目可以选择，没有的可以申请增加，这样能保证劳务分包的统一性。具体流程是项目合同部负责预算上报，公司成本合同部审核后进行预算下达；项目根据实际需要进行预算调整，公司成本合同部审批。
劳务分包合同评审与签订
为加强、规范合同过程管控，防范合同风险，避免先施工后签合同。公司要求劳务分包合同必须先评审，合同签订后才能施工。项目合同部根据公司下发的合同范本拟定劳务分包合同，并填写合同数量、合同单价，多个劳务分包合同的累计合同数量、合同单价由系统控制不超劳务资源预算。合同评审人员包括项目物资、机械、财务、工程等部门、项目经理，公司成本合同部、物资机械部、财务会计部、纪检监察部等部门，超过一定合同额的还需公司总经理、上级主管部门审核。
合同评审通过后，项目即可签订劳务分包合同，将扫描件上传办公系统中的合同台账、完善相关信息，方便需要时搜索、查询。
劳务分包商信誉评价
为了加强公司、项目部对劳务分包商的管理，提高规避风险能力，提升公司及项目部对劳务分包商的管理水平，实现公司内部资源共享、资源联动的目的，需要对劳务分包商进行公平、公正的评价，评价坚持“谁合作、谁管理、谁评价”的原则。具体流程是项目各部门根据评价办法对劳务分包商进行打分，报公司进行综合评价，评价结果分优秀、合格、不合格和禁用四个级别，并在公司范围内公示。
通过各种有效措施，逐步建立对诚信分包商的长效激励机制，使之获得诚信效益。对存在违法、违规、违约，给公司、项目造成经济损失或负面影响等行为的分包商，要依规处理、重点监管，并按有关规定降低信誉等级，限制承担任务量，直至评价为“禁用”，禁止进入本单位分包市场。各项目严禁使用无资质“自然人”分包商和公司的《工程施工分包商名录》中“禁用”分包商。公开的信息应注意保守商业秘密和分包商的隐私信息，如分包商的组织机构代码、身份证号码、联系方式等。
劳务分包结算与支付
劳务分包结算每月进行一次，由于任务量大、需要及时结算，手工制作结算单又费时费力、且容易出错，公司在2008年就将所有项目的劳务分包结算纳入到办公系统中办理。结算的前提条件是签订了劳务分包合同或补充协议，按约定完成了工作内容并验收合格，原始资料齐全。办公系统能杜绝无合同结算、超合同结算等现象，每份结算的原始资料、审批过程、累计结算信息等均能在系统中查看。
劳务分包结算审批通过后，结算信息可推送到财务系统，由财务人员扣除罚款、代付的民工工资等款项后支付到劳务分包商固定的账户上。结算、支付一气呵成，大大地提高了工作效率。
分包工程结算管理流程篇3
（二）工程项目前期财务策划能力
工程项目实施前所进行的总体财务战略规划，包括分部分项工程成本费用控制策划、分包或协作成本控制策划、设备物资采购策划、管理费用及税收策划、利润策划、资金需求及融资策划等，并反映和评估可能发生的重大重要财务风险，形成前期财务策划方案，以及对策划方案的复核和审批，作为整个工程项目建设管理和控制的依据。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力
工程项目建设周期长，客观存在诸多不确定因素，需要动态识别影响财务目标的风险事项，并评估发生可能性及影响程度，及时制定风险应对措施。具有完备的风险管理机制，并嵌入内控系统，是实现工程项目财务目标的重要保障。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力
工程项目具有阶段性结算特点，但客观存在合同解读与执行、变更设计或设计变更、新增减工程等复杂情况，需要建立一套充分支撑结算要求的管理程序和档案管理制度，并依据结算特点合理测算工程建设资金需求。结算风险控制是工程项目建设财务管理的重要内容之一。
（五）工程项目财务合规控制能力
工程项目建设涉及较多规范管理，包括国家相关法律法规的遵从，以及企业制定的各项管理制度。是否具备设计健全完善、操作性强和执行有效的内部控制系统，是相关部门和人员履职及协同实现工程项目财务管理的保障措施。以上五项财务管理能力是依据国资委《中央企业全面风险管理指引》（2006）、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（2008）及配套指引（2010），结合施工企业工程项目管理特点所界定的五项综合性财务管理能力，反映在前期、过程和结果三个环节，构成工程项目财务管理能力的基本内容。
二、施工企业工程项目财务管理能力现状及评价
目前我国施工企业工程项目财务管理更多关注财务合规控制、财务收支结算和财务表现能力及其结果，而对前期财务策划、过程财务风险识别与控制能力较弱，狭义财务管理模式特征显著。这一模式重点关注收入和成本费用的计量和确认，而对其发生的科学合理性并不直接控制，当风险发生并传递到财务上，发生亏损或未达到预期经营目标时，财务实际已无应对能力。
（一）工程项目财务管理模式评价
施工企业工程项目一般采用项目经理制及财务主管委派制，项目部按工程建设需要设置工程质量部、经营管理部、财务部等部门，围绕合同履约，财务管理以营业收入完成率、营业收入利润率为中心。这一模式存在的主要问题，其一，财务管理的目标不清晰。受招投标的影响，不同项目营业收入利润率客观存在较大差异，以此作为绩效评价的依据，不能真实反映项目部经营管理水平。其二，财务管理未与风险管理较好结合。工程项目存在较多的变更，而对合同的解读、分包及结算等主要集中于经营管理部，在风险管理机制不健全的情况下，往往导致重大财务风险发生。其三，会计管理以合同（标段）为对象，未按分步分项法进行成本费用控制，不能及时揭示和评价工程建设过程中的财务管理问题，会计更多起到核算的职能。
（二）工程项目前期财务策划能力的评价
前期财务策划对确定工程项目财务管理目标及财务风险评估起到重要作用，但诸多施工企业并未建立前期财务策划管理制度，未实施前期财务策划，或者由于成本费用基础管理信息欠缺，财务策划方案不尽科学合理，财务预算方案与实际执行偏差较大，不能对整个工程财务管理起到控制作用。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力的评价
目前施工企业并未建立起一套有效的财务风险管理机制，在合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中，对可能发生的财务风险未加以识别和揭示，评价其发生可能性及影响程度，财务管理处于工程建设的后端，当与财务管理目标产生重大偏差时，实际已无较好的应对策略。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力评价
完整齐备的资料是工程结算的基础，但大多施工企业相关工程量表单填列、监理签证、业主确认与结算等流程管理并不规范，在工程变更情况下，往往发生结算风险。一些工程未结算款大量积累，导致资金困难。
（五）工程项目财务合规控制能力评价
工程财务管理制度包括管理制度的健全性与完整性，以及可操作性和执行的有效性。在制度设计上，目前更多关注财经纪律及相关法规，而较少从企业可持续发展、风险防范和价值创造的角度完善财务制度，如施工过程财务风险的识别与控制；在制度执行上，一些制度不明确、可操作性差，而有一些制度执行不到位或执行不力，如分包合同分级审批及分包结算管理。
三、施工企业工程项目财务管理能力提升措施
施工企业财务管理能力不仅体现为事后合规控制能力，而应在事前、事中嵌入风险管理方法与程序，体现创造价值的功能。前期财务策划，过程风险识别、评估和控制，事后合规控制“三位一体”，才是工程项目财务管理应达到的基本状态。
（一）优化和改进工程项目财务管理模式
一是做好前期财务策划，明确财务管理目标。涉及大量基础工作，包括成本费用项目及控制标准，可能发生重大财务风险，以及财务策划方案审批与执行管理制度。二是调整项目部绩效考核方式，从营业收入完成率（合同完成率）、营业收入利润率评价调整为目标利润完成率主导的绩效考核模式，消除因招投标差异带来的冗余，更多体现管理创造价值。三是拓展会计监督与控制的职能，按分步分项法细化会计核算对象，归集收入与成本费用配比信息，动态评价预算执行的偏离情况，揭示工程建设过程存在的风险。
（二）建立与完善工程项目财务风险管理与内部控制
一是将前期财务策划作为风险控制的基本手段，最终体现为工程财务预算方案，分解到分步分项工程及年度实施计划中，使预算方案具有可操作性，并作为执行和评价的依据。二是针对合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中可能发生的重大重要财务风险，建立相应的内部控制，如合同变更（含变更设计或设计变更），应有分级审批制度及档案管理制度，并动态调整预算控制方案；再如结算，应有结算报警制度，对未结算款项达到一定阀值，明确应采取的对策，而对分包结算，应依据分包合同，在结算依据充分前提下，采用集体联签制，确定支付款项、金额及方式。在流程管理中，针对关键风险点，使财务活动均有相应内部控制。三是建立项目中期综合性财务评估制度。评估目标不仅在于合规性（内部审计），还在于预算编制与执行、合同及变更情况及在建工程财务状况、财务信息传递及风险揭示与评估和应对管理、存在的主要财务问题等，判定其“在控、可控”程度。
分包工程结算管理流程篇4
桥梁建设;劳务分包;合同管理;信息化
0引言
随着市场经济的进一步开放，桥梁施工企业之间的竞争更加激烈，传统的桥梁施工劳务协作合同管理模式，已经不能满足施工企业劳务分包和开展施工的需求。如何提高桥梁施工企业对劳务分包合同的管理水平，并在市场竞争中取得优势，是桥梁施工企业需要深入探讨的课题。经过分析和研究，利用计算机和网络技术开发与建立建设项目劳务分包合同管理系统，是一种科学有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在劳务分包合同管理中的应用进行论述。
1传统分包合同管理存在的主要问题
1．1管理信息孤岛多
利用计算机和网络技术进行信息管理已经很普遍，但各应用系统间的信息不共享、不互换、信息与业务流程和应用脱节，便形成了信息管理的孤岛。桥梁建设工程施工，相对一般建筑施工而言，其项目管理内容更为繁杂。所以，专门承担桥梁工程建设的建筑企业集团，将项目内容分类、划块进行管理(如进度计划管理、物资管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一种方法。合同管理又分为承包合同管理、物资合同管理、劳务分包合同管理等，限于篇幅，本文仅探讨劳务分包合同管理。为进一步提高对劳务分包合同的管理水平，通常将其分为决策层(集团公司)、管控层(子公司)、执行层(工程项目部)3个层级进行管理，如图1所示。在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要的数据信息进行分析与决策。
1．2审批效率低
采用传统的纸质协作合同，按规定的流程办理审批手续，作为管控层的上级子公司，难以及时了解到办理过程的进展情况。如果某个中间环节的复核、会签人员出差在外，就处于停顿状态，由此造成签订合同的周期较长，影响正常的生产经营活动。
1．3风险管理受控难
在传统的纸质协作合同管理模式中，管控层(子公司)对执行层(工程项目部)劳务分包情况，无法及时全面了解，所以造成劳务分包的事前策划、事中履行、事后核算等，不能进行有效管控。
2劳务分包合同管理信息化的实施
针对以上所述的劳务分包(纸质)协作合同管理中存在的主要问题，通过调研和分析了解到，如果采用先进的IT技术，建立起“以建设项目为主体、以制度流程为基础、以合同清单为主线、以责任预算为核心、以过程管控为主措、以资金支付为卡控”的劳务分包合同管理信息系统(以下简称合同管理信息系统)，将桥梁建设项目的劳务分包合同的评审、签订、履约、变更、支付和审批等一系列环节，与现代化的计算机、网络、数据库、软件系统等信息化技术相结合，实行劳务分包合同信息化管理模式，就能大大提高对建设项目劳务分包合同的管理水平。
2．1建立信息采集标准(WBS工作分解结构)
要解决桥梁建设项目管理中的信息孤岛问题，首先要建立统一的信息采集标准(WBS工作分解结构)，采用WBS编码建立标准的编码体系。解决执行层(工程项目部)生产进度、计划调整等客观因素造成的成本控制统计方式不一致的问题。建立桥梁建设项目信息管理系统中的标准编码体系，应遵循以下3项原则:(1)分部分项原则。根据建设单位(或称甲方、业主、发包方)提供的合同清单和不包含的施工项目内容，如桥梁建设施工措施中下部结构施工所需的钢围堰、混凝土施工所需的模板和支架、大临设施中的便道、栈桥、梁场、混凝土拌合站、临时墩、码头、缆索吊及小临设施等，均需要进行独立编码。(2)工序划分原则。如开展斜拉桥、悬索桥的高塔施工时，主塔墩身在业主合同清单分部分项中是总量，而施工过程中则是按节段进行作业，这就需要按各主塔墩身的施工节段进行编码。(3)分包类型原则。在桥梁建设施工的项目中，通常也会包括路基、路面等施工内容。对以桥梁建设施工为主体的项目，承担桥梁工程施工的单位往往将路基、路面专业工程进行分包。遇到这种情况，应将WBS编制按自定义的施工里程段进行编码，如表1所示.建立起标准编码体系后，再将不同桥梁类型的业主合同清单编码与信息系统中的标准编码进行自动匹配与对应，形成执行层(工程项目部)的工程经济部门与其他业务部门之间的统一信息采集标准。在此基础上，进一步理清物资核销、施工机械租赁及财务支付与劳务分包管理的关系。此时，子公司的管控层可通过统一的信息采集标准，对各建设项目之间的劳务分包管理数据进行监控与分析。
2．2规范操作流程和审批权限
建立起标准编码体系还不够，还应针对劳务分包合同管理的需要，制定科学合理的、分层级的、规范的业务操作流程和审批办法，理清各层级对劳务分包合同的管理和审批权限，使决策层、管控层和执行层清楚应尽的职责，这样才能顺利推进、科学实施，从而摆脱传统的手工操作模式。
2．3风险预警机制
建立起标准编码体系和规范的操作流程及审批权限后，利用合同管理信息系统中劳务分包业务信息数据，就可以另行建立起适合各业务部门的风险预警辅助决策系统，以此来强化对劳务分包合同管理风险的控制能力。要想达到这一风险预警要求和目标，就必须根据分包合同管理的操作流程和审批权限，构建风险预警管理信息平台，实现对劳务分包合同各种数据信息的自动采集、存储、加工、统计和评估、图谱分析、监控、预警和应对。达到决策层、管控层和执行层对劳务分包合同进行风险管理的目的。对劳务分包合同进行风险管理，首先应对可能发生的风险进行识别，并量化决策层、管控层和执行层的风险指标，统一风险指标预警统计方法。对可能发生的风险，通过预警辅助决策系统提取风险指标数据，计算后，根据可能发生风险的程度进行风险预警。
2．3．1事前策划
为识别和控制在合同管理工作中可能发生的风险，在合同管理信息系统中应建立劳务分包工程量的控制计划。劳务分包数量的控制计划是建设项目总工程量的重要组成部分，也是进行劳务分包合同管理的基础。所以，应根据劳务分包数量的控制计划，对需要施工的桥梁工程数量进行梳理，对桥梁主体工程的分部分项工程数量进行梳理，并重点梳理建设单位提供的合同清单中未涉及到的桥梁基础施工辅助设施的工程数量，如围堰等。各项梳理工作完成后，将计划好的劳务分包数量分解到WBS中，并建立起相互匹配的对应关系。这样即可以了解和掌握各分部分项工程对劳务数量的需求，也可以有效控制投入的劳务分包数量，实现劳务分包数量不会超过计划数量的目的。最终达到劳务分包结算数量不会超过施工验收数量的目标。
2．3．2事中管控
(1)分包模式的管控。根据项目施工进度计划、制订的双代号网络计划图和参加施工的分包单位的施工能力，在信息系统中对劳务分包单位先进行资源配置，劳务分包在信息系统中将受到劳务分包控制计划清单、工程量、单价和投资额的控制。(2)计量结算管理。计量结算是支付劳务分包费用的依据。对劳务分包进行结算，应以工程项目部录入合同管理信息系统中已完成的工程量作为计算的基础。单份劳务分包合同中已完成工程量不可超过该合同中的总量，所有劳务分包合同中已完成工程量不可超过控制计划的总量。(3)末期结算管理。办理最后一期劳务分包结算时，合同管理信息系统中将通过劳务分包合同中分部分项工程的已完工程量来判断该劳务分包结算是否为末期结算，并自动升级到审批权限。这样做的目的，可以在进行中间计量时减少审批流程环节，提高施工效率;另一方面，可以保证管控层(子公司)对履行劳务分包合同进行全过程的控制。(4)结算支付管控。在有效控制劳务分包工程量结算的同时，如何做到对劳务分包结算资金支付的管控，主要是在信息系统中将劳务分包结算产生的债务作为依据，形成债务支付申请单，向管控层(子公司)提出使用资金的申请。通过后，系统就会对劳务分包合同费用的支付，按照设定的已完成工程量的比例付款;如需要调整申请单的支付比例，可利用信息系统中支付比例变更申请的功能完成。
2．3．3事后管理
(1)降低被索赔的风险。将劳务分包合同的履约过程和结果保存在信息管理系统中，决策层、管控层就能随时调取劳务分包合同履约过程的数据信息，作为防止劳务分包单位无理索赔的依据。(2)提高核算与分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系统中保存了劳务分包合同的履约过程，并逐级监控了执行结果。所以，在竣工验收、决算后，可以对分包的主要材料消耗和机械费进行核算与分析，对劳务分包费用是否存在偏差进行分析，对劳务分包合同的结算单价进行梳理、分析和汇总，形成合同汇总表、合同履约情况表、存在的偏差表等，并自动保存在合同管理信息系统中。为管控层进行建设项目的核算提供数据信息源，实现提高成本核算能力。
3结束语
桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。传统的劳务分包合同管理模式，已经满足不了桥梁建设劳务分包和开展施工的需求。如何提高对劳务分包合同的管理水平，本文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行了分析。通过分析和探讨，提出了利用计算机和网络技术建立合同管理信息化系统，对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来实现提高合同管理水平和效果的目的。
参考文献
［1］黄曼慧．信息化对企业成本的影响分析［J］．情报杂志，2008(3)．
［2］李瑛玫，刘凤莲．信息化环境对企业成本管理模式的影响与对策探讨［J］．中国管理信息化(综合版)，2007(12)．
分包工程结算管理流程篇5
优化全面预算管理的对策
分包工程结算管理流程篇6
(二) 与项目管理配套的项目会计核算和财务管理尚未形成科学体系运用项目管理模式开展工程总承包业务是国际通行的建设项目组织实施方式。这就要求对工程总承包项目开展与项目管理配套的项目核算和财务管理工作，核算单个项目的财务会计数据，对项目的资金进行统筹、对项目的税务进行筹划，积累项目财务会计数据，核算总承包工程的盈亏。为今后同类型的项目投标报价提供参考依据。传统业务板块工程咨询、勘测设计业务属于技术服务业，一般没有按单个项目进行核算。随着勘测设计市场竞争的日益激烈，投标报价不断降低，在没有项目核算数据支持的情况下，难以确定合理的投标报价。因此尽快建立和完善项目会计核算和财务管理体系，对工程总承包业务和重大咨询勘测设计项目实施项目核算和财务管理模式，对电力勘测设计企业是一项迫在眉睫的任务。
(三) 总承包业务及海外业务面临的财务风险大总承包商负责整个项目资金的统筹，由于总包项目实施环节多。资金量大，总承包工程的收费进度与项目资金流广东省电力设计研究院
朱海成难以做到完全的匹配，总包商在项目实施过程中可能出现向下游分包商垫支工程款的情况，所以对总包商资金实力是严峻的考验；海外业务，包括海外总承包业务和海外勘测设计业务，除国内总承包业务的财务风险外，必须面对总承包工程所在国的税务体系、外汇管制风险，如果工程款项以外币计算，还面临外币与人民币汇率波动的风险。
二、电力勘测设计企业财务管理问题解决建议
(一) 建立和完善与项目管理配套的项目预算和核算体系一是建立和完善符合项目管理特点的矩阵式企业组织结构，强化项目经理负责制，为项目管理和项目核算提供组织保障。二是结合总承包项目的费用控制目标和费用控制计划编制项目预算，通过项目预算将预计发生的成本费用分解落实到整个项目建设期和相关责任人，为项目费用控制、核算和考核提供基础；三是结合项目预算开展项目核算工作，通过核算项目预算执行数据，将项目预算实际执行情况目标与项目预算目标进行对比分析，对项目预算执行偏差开展控制工作，确保项目预算目标的实现。四是建立项目管理信息化系统，通过系统将项目预算、项目核算、项目费用控制、项目人工时管理、项目绩效考核等环节连接起来，实现不同板块的数据共享。五是对大型的咨询设计勘测项目，参照总承包工程开展项目管理和项目核算工作。
分包工程结算管理流程篇7
公司对项目达不到预期效益的原因进行了综合分析，归纳下来存在以下几个问题：
项目经理进入项目时，缺乏有效的经济责任限制，或者即使有经济责任，也缺乏有效的后续约束；对项目经理中途辞职等问题上没有责任划分，项目经理离职时也无职能部门对其工作状况进行实地考察与责任界定；对于续任的项目经理未签订经济责任约束性文件，造成了项目施工过程中的责任推诿及成本失控。由于建设方原因导致的工期拖延，没有职能部门进行协调干预，无专人负责索赔，导致其人工费用超标，而对工期拖延项目的无人监管，也使项目经理有了虚报人工费用套取公司资金的空子可钻。项目所需的设备、主材、辅助材料及用品均由公司提供，设备材料的采购由项目经理通知采供部采购，经营部审核后支付；但由于对工程进度情况缺乏过程监控，除设备主材根据预算可适当控制外，对辅助材料采购计划的合理性缺乏有效评估，其一造成了浪费和转移挪用；其二，无计划的小批量零星即时采购也造成了采供部人力物力的浪费。公司对在建项目无条件垫款，项目从进场到验收整个期间的现金流量缺乏监督与控制，造成了项目经理在回收工程款上的不作为，很多项目的现金流量一直持续到最后一笔工程款项收回才从红字回归蓝字，造成了公司流动资金的长期占用。资金时间成本极高。历年来，针对项目管理中存在的种种问题，公司也从管理上采取了一些办法。比如：
一、项目承包费用核定方式
即项目设备与主材的供应由公司负责，辅助材料、人工、现场管理费等根据预算调整后，核定承包给项目经理。试行的结果：核定的承包内容基本不会超支，而非承包范围的设备主材，因其采购依据也来源于项目经理的申报计划，过程管理稍有疏漏就可能发生超额采购；另外，项目施工过程中产生增量时，公司难以对增量的预期情况进行核实，因此增量部分所需要的主要材料也因此难以落实测算用量和实际用量，项目经理则可以利用这个管理盲点，超额申报采购计划；而且工程施工过程中的变数也造成实际施工过程中使用材料与预算有偏差。因此，除设备相对比较容易控制外，属于非承包范围的主要材料也经常会发生超支的情况。甚至有个别项目经理借机套取公司主要材料，在项目上转手倒卖或转入个人私下承接的其他项目中，而公司对此难以控制。
二、全成本承包方式
项目施工管理过程的直接成本与费用全部承包给项目经理，公司对质量和安全予以监督，项目结算时根据预算核定比例上交利润，留存部分归项目部所有。结果是：遵守约定的项目经理一般在结算时可以完成核定的目标利润，并从结算结余中获得自己的承包收益；而有的项目经理在前期大量套取公司资金，最终项目结算时仍然出现未完成核定利润的情况。在项目经理前期没有交纳保证金或保证金不足以覆盖未完成利润的情况下，公司很难对项目经理实施责任追究。
针对上述情况，公司组织了财务部、经营部、工程管理人员组成成本研控小组，针对项目成本控制问题进行了深入调查研究，针对所发现的问题，成本研控小组对项目进行了解剖分析，根据分析结果提出了以下建议：
第一步，鉴于目前公司受规模和条件的限制，人力资源和管理条件不能一步到位，根据成本效益原则，在原全成本承包的基础上，对项目承包责任书进行细化和完善，具体内容如下：
经营部以标书、合同、深化设计方案为依据，利用详实的市场调研资料，确定项目的预算成本；以预算成本为标底实施内部招标，根据招标结果确定项目经理；依据公司相关规定和项目经理中标承诺签订项目承包协议书，将承包范围和内容、回款责任、增量收益等进行详细界定，同时签订质量安全承诺书。项目实施过程由经营部负责监督工程设备材料用量，质安部负责监督质量安全及项目进度，财务部负责监督工程款项回收情况及承包范围内的资金使用情况。在项目完成外部竣工结算后，进入内部结算流程，形成完善的项目结算审批流程文件，并要求项目经理签订项目结算声明书，对项目结算完毕后的责任进行再次界定。同时，对项目部自身收益在达到兑现条件时予以不折不扣地兑现。这样，对项目的事后监督就变更为事前事中事后整个过程的监督。
第二步，在第一步管理工作基础得到夯实、相关人力资源逐步到位后，着手建立和完善工程管理机制，由专业的工程管理人员负责对公司各个项目部的项目实施全过程、有标准、有痕迹的监控，并对设备材料供应形成统一计划采购、统一调配的管理流程，以降低采购成本；成立专门的谈判委员会，参与大额及关键性采购的整个询价、选择供应商、谈判过程，并对谈判与评审过程进行文字记录，以方便事后调查和审计。
第三步，商务人员全程配合工程款项的回收及增值服务，实现项目的扩大生产和提高收益；同时完善公司项目激励机制，全方位推进项目管理流程。同时，审计部介入对重点项目的过程审计，以及对非重点项目的抽查审计，保证管理过程的有效运行并达到预期目标。
分包工程结算管理流程篇8
1、全过程控制方法概述？
全过程造价控制自建设项目立项至完成竣工决算，由专业的造价工程师负责执行，其它各专业人员配合实施连续不断的项目造价管理工作。其控制范围包括立项的必要性研究，可行性研究及报告编写，设计方案经济比较及概算编制，施工图审核及预算编制，招投标及合同签定，施工过程造价确定及控制，各个阶段的索赔处理，竣工结算，竣工决算，竣工投资经济评价等。全过程控制法的基本原理是指确定目标标准-检查实施状态-纠正偏差的三段式工作模式，并根据控制目标实施全过程、全方位的动态控制。？
在项目实施的不同阶段，全过程造价控制的目标和任务也有所不同。在项目决策阶段，根据总体建设目标，考虑各种建设条件和费用，通过多方案比选和可行性研究，确定合理、优化的建设方案，并形成投资估算。在设计阶段，实行设计方案招标或竞选，运用技术经济方法评选设计方案，在设计过程中进行限额设计和设计优化，形成设计概算和施工图预算，使建设工程造价控制目标具体化。在工程招投标阶段，认真编制工程量清单、招标文件和控制价，利用市场机制，确定工程承包价，使工程造价控制目标具体落实到承包商。在施工阶段，严格按图纸和施工规范施工，控制工程变更，审核期中付款签证，处理承包商提出的索赔，将工程造价控制目标通过工程实体物化地体现出来。在竣工验收阶段，对承包商提出的工程量和竣工决算进行审核，防止承包商高估冒算，以实现该工程的造价。？
全过程控制根据发生机制不同，可分为“事前”、“事中”和“事后”控制。“事前”控制是指在投资发生前的控制，主要以前期设计阶段为主；“事中”控制是在投资发生时的控制，以项目施工阶段为主；“事前”控制指在投资发生后的控制，主要以项目实施及竣工决算阶段为主。全过程造价控制的关键是事前的、动态的、全过程的控制和管理，以及建设项目的全部投资；其重点在于规划好前期，掌握好中期，控制好后期。？
2、 全过程控制方法在建设项目工程造价过程中的应用模型？
2.1全过程造价控制内容？
全过程控制方法常应用于建设项目工程造价过程中的各个阶段DD项目前期阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、结算阶段以及质保期阶段，其控制内容根据各阶段的需要进行设计并实施，具体情况如图1.1所示：？
2.2全过程造价控制原理？
在建设项目工程造价过程中，把造价计划书全过程控制的纲领实现动态控制流程，如图1.2所示。？
图1.2 工程造价全过程控制流程
全过程造价控制以承发包合同作为控制的基础，确定项目的实施模式，选择合理的招投标方式与合同形式，并编制招标文件及工程量清单，由专家组对投标文件进行评审与分析，在由主办单位协助签订承发包合同。全过程造价控制的主要手段是采用流程控制法对施工阶段进行跟踪控制，主要包括工程进度款审核支付模式控制流程，施工中设计变更审核控制流程，造价索赔处理控制流程，工程竣工结算阶段造价审核控制流程等全过程造价流程图。
2.3 全过程法流程控制模型？
2.3.1设计阶段？
在保证工程质量和达到生产能力的前提下，通过对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置等影响项目建设成本的关键因素进行全面的分析，再采用限额设计控制投资支出，有效使用建设资金。在这个阶段还要注意施工中设计变更审核控制流程，即在设计修改草图前对修改内容费用测算，并与估算费用比较，若符合造价控制要求即向业主报告抄送监理单位，通知设计院出正式修改图，由承包单位对修改部分报价，比较估算费用与承包单位报价费用，与承包单位商付确定修改部分费用，再将讨论结果报告业主，由业主确认费用调整额，进而调整造价控制目标值；若结果突破造价控制目标值，须向业主提供专业意见，由业主决定通知设计院取消修改。？
2.3.2招标阶段？
在工程项目招标文件的编制过程中对投标人的不平衡报价和组价模式给出了非常严格的限制，要求分析各投标报价书中分部分项工程工程编码、工程量是否与招标文件一致，综合单价、人材机组价的合理性，措施项目与招标文件一致、合理性，总价计算的正确性等；并寻找结算时工程量可能增加的项目，综合单价是否报高，而不易变更的项目报价是否过低，对其中的不平衡报价进行严格界定；对所有投标人的报价列表对照、分析，出具详细的清标报告。？
2.3.3施工阶段？
在该工程实施阶段，监理和设计单位可以直接签订工程的技术方面的设计变更和洽商，但凡是涉及经济洽商和变更的内容必须先经过咨询公司进行造价测算，并协同设计单位向业主汇报，使工程变更前业主随时事先掌控造价情况。在这个过程中工程进度款审核支付模式控制流程为承包商工程向业主提出费用申请，再监理单位确认该部分工程进度质量后，造价工程师的现场量度，并对工程价格核算，将核算结果与申请额比较，若结果相符，可直接向业主作出付款意见；若结果不相符，则须与承包商沟通，并将审核意见和审核后的付款意见提交给业主。？
2.3.4竣工结算阶段？
工程造价咨询人员在对工程所在地、工程施工期的相关定额、政策、法规等的了解与熟悉的情形下，从工程的施工范围、施工内容、施工方法、定额选用到每项工作的工程量、综合单价、取费、人工、材料调差的合理性、合规性等逐项审查。因本工程属全过程咨询服务，在工程竣工结算阶段造价审核控制流程是由承包单位提出结算报告，交由责任部门，在专业工程师配合下主持审核，在结算内容全面，依据有效完整且计算正确的情况下，接受结算报告并核算，若结果不一致则与承包商进一步商讨取得共识，若结果不一致，则须由业主编制工程结算审核报告和造价控制最终报告。？
3、结语
建设工程造价的全过程控制可以把建设工程发生在投资决策阶段、设计阶段、项目承包阶段和实施阶段的造价控制在批准的造价限额以内，并能随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现，以求在各个建设项目中能合理使用人力、物力、财力取得较好的投资效益和社会效益。？
分包工程结算管理流程篇9
合理确定和有效控制工程造价，最大限度地节约工程投资，是工程造价部门的重要职责，是投资估算、设计概算、施工图预算、标底、工程合同、结算等造价管理环节的工作主题。目前，运用传统的手工方式进行造价管理，不仅工作量大，过程繁杂，效率低，而且精细程度不够，历年的造价资料也没有形成数据积累，并且在造价文件的编制、审核、审批、以及统计分析等环节都有欠规范，无法适应当下对工程造价管理工作在工作质量、办公效率和操作透明度方面的要求，同时，造价数据文件格式不统一，造价文件传递渠道多样（U盘、电子邮件、网上通道等），使造价管理工作还不够系统化、程序化和规范化。
因此，根据造价系统内需求，建立工程造价管理信息系统，提高科学管理水平，创新造价管理工作，促进公司造价管理向着系统化、程序化、规范化管理的方向发展。同时，缓解造价专业力量不足，提高造价人员的工作责任心和工作质量，让造价人员在公平、合理、规范、透明的工作环境中高效优质地完成造价工作，促使投资达到科学合理的使用水平，从而保证设计、施工企业的合理生存与健康发展，把工程建设服务的双方建成一个和谐共存、共同发展的利益共同体。
二、造价管理信息系统实现的目标
将造价管理业务（包括估算、概预算、合同经济条款、结算、以及定额、指标、费率），置于网络平台之上进行管理；采用多专业的造价计价系统，流程化报审、审核审批；编审过程中建立起集中、共享的工程造价数据库，分级授权查询，以及进行指标测算和造价分析工作，促进造价管理的系统化、程序化和规范化管理。
系统化
采用统一的软件操作平台，执行统一的计价依据标准和管理制度文件，严格遵照内部控制管理工作流程和用户权限进行造价业务的处理，实现了从估算到竣工结算的全过程覆盖。
程序化
在造价管理的全过程中，无论是造价编制部门、审查部门网上用户，还是众多施工单位分散用户，都能够严格按照建设项目管理程序和内控体系规定的工作流程，便捷地进行一级编制和多级审核。
规范化
网络化造价编审操作，阳光透明，为杜绝工作随意化，保障投资资金安全运作，提高工作责任心和工作质量，提供了一个有效的管理途径。
三、造价管理系统组成及作用
造价管理信息系统由工程造价编审编辑软件和工程造价管理平台两部分构成。工程造价编审编辑软件分为计价依据管理软件、造价编制审核软件。计价依据管理是实现工程造价部门对计价标准的规范化、统一管理，保证参与各方使用统一的规则，根据系统设置权限，由工程造价部门使用与维护，定期根据工作需要，维护各专业的计价规则包括定额库、指标库、材料价格库，并统一到门户网站上，供参与各方用户下载，用户在编审造价文件时，系统自动验证是否最新版本，以此保证计价规则的统一性与规范性。造价编制审核软件实现多专业的预结算造价文件的编制与审核工作，审核过程要留痕及可查询，编审完成的造价文件上传到审核管理信息系统上，根据系统设置的流程及内控管理要求，有序进行流转与控制。
工程造价管理平台，主要包括造价编审管理、数据中心、指标管理、基础工作管理、系统管理五大子系统，其中造价审核部分具有新待办任务系统提示功能。
造价编审管理是工程造价管理平台的主要业务模块，主要实现资本性支出项目和成本列支项目的审查管理。资本性支出项目主要包括项目管理估算、概算、招标文件、标底、合同文件、预算、结算审查管理；成本列支项目包括结算审查管理。
数据中心主要包括编审动态、综合查询、造价分析、造价台帐和档案管理。编审动态是实现造价编审各阶段过程的动态查询、流转记录查询、项目信息统计；综合查询是对造价编审过程中产生的数据，进行查询和统计；造价分析对项目各阶段造价按项目组进行造价对比分析和预警；造价台账主要是对造价编审文件在网上审查流程过程中生成的台帐进行查询和统计；档案管理是对已完成并且是不经常用到的项目的造价数据进行归档、撤档和查阅管理。
基础工作包括资质与培训信息工作总结的管理。资质与培训信息管理是对造价人员的资质和培训信息进行管理；工作总结是对工程造价部门各科室的工作总结进行管理。
网站管理是实现造价信息、通知公告、规章制度、主办单位信息的编辑维护管理；工程造价编审编辑软件、定额库及指标库等升级的管理。
系统管理是实现本系统的机构、用户、权限等信息的维护、授权、系统参数设置等管理。
四、造价管理系统参与方及主要业务
1、工程造价部门
（1）负责补充定额、单位估价表的编制、修订及审核工作。
（2）负责建设项目投资估算、初步设计概算的审查工作。
（3）负责公司招投标项目的标底编制、招标文件、合同的审核工作。
（4）负责工程建设项目的预算、进度款、竣工结算审查工作。
2、规划部门
（1）建立建设项目的前期基本信息
（2）负责委托项目估算审查；
（3）上传估算批复文件、投资计划、最终估算文件；
3、设计单位
（1）可行性研究报告、方案立项投资的估算编制，送交规划部门；
初步设计配套的概算编制，送交项目归口管理部门；
4、施工单位
（1）编制上报项目施工图预算；
（2）编制上报项目竣工结算；
5、监理单位
（1）对上报项目施工图预算、竣工结算工作内容真实性审查；
6、工程管理部门
（1）负责建立项目建设期的信息，包括标段信息，合同信息；
（2）委托项目的招标文件、合同审查、标底编制；
（3）签收、报审项目施工图预算和竣工结算；
（4）签收、报审维护项目竣工结算；
7、审计部门
（1）负责工程结算的审计，上传审计结果；
分包工程结算管理流程篇10
实务中，能够承揽工程总承包项目的公司均是具备相当资质、条件大型、中型企业，这类企业拥有较为完备的内部控制制度和业务流程，工程总承包财务会计的反映职能发挥较好，应加强监督职能中的管理会计职能，促进总承包项目效益提升。
工程结算是工程项目的特色业务，工程成本管理与核算是工程项目财务会计业务的重中之重，本文根据实务操作经验，谈谈关于发挥好工程总承包项目财务会计的职能作用对工程项目管理的重要意义。
1.工程结算是对已完工工程量的工程价款清算行为。总承包项目建设周期长、耗用资金数额大。为使工程总承包项目能在项目进展过程耗用的资金能够得到及时补偿，需对工程价款进行备料款结算、进度款结算、竣工决算。工程总承包财务会计侧重于反映过去已发生的信息，而对于工程结算则应加强管理会计的分析、预测职能，利用历史资料及其他相关信息，分析合同中相关经济条款、已完工程量、已收款，未来预计需要的资金量等，为相关方提供总承包项目资金平衡过程分析，促使相关方有效地规划参与工程结算的人、财、物配置方案，加快总包结算进程的同时应加快分包结算进程，只有将总、分包款项如数结清，才意味着项目获得的利润最终实现，避免经营风险。
2.工程成本管理的目的，在于通过各种成本管理的手段，达到最低目标成本。实务中，存在成本管理三重三轻普遍问题，即重核算、重施工成本、重财务人员的管理，轻管理、轻采购成本、工艺成本和质量成本、轻非财务人员的日常管理。因此，应协调成本管理与其他经营管理的关系，形成全面成本管理的局面，即成本管理与优化设计、技术创新、材料供应、机械设备配置与改造、工程调度组织等各方面管理工作相结合，运用预测与决策方法、目标管理方法、不确定性分析方法等，提高工程总承包项目的总体经营管理水平的同时，达成工程成本管理的目的。
3.采购成本在工程总承包项目中占有较大比重，对材料费用的核算属于事后反映，财务应在项目实施前和实施过程中关注关键控制设备与材料监控计划的策划和落实，对于影响项目关键节点的设备和材料，重点关注招标、合同、监造、供货、催交催运等各环节是否衔接有序，通过系统的管理会计方法分析由此造成的材料费用节超情况，迅速与相关方进行沟通，达到节约采购资金成本、促使采购量均衡、到货与项目进度匹配，财务与业务融合，实现采购成本效益的局面。
分包工程结算管理流程篇11
1.1项目部定位不准。
对项目部定位不准，造成有的项目部往往以自身利益为中心，置企业利润于一旁。项目部本应自负盈亏，结果是包赢不包亏；本应承担多创利润的责任，却只注重完成工程产值或项目数量，而不注重创造利润的多少。
1.2项目管理的监督体系不完善。
目前大多数管道燃气施工企业习已采用项目承包制的办法管理项目，但是由于承包管理制度还不健全，企业对项目管理难以控制。
2、解决项目管理问题的思路
2.1在权力和责任上企业要对项目部准确定位
项目部只是由企业授权承担施工任务，获得与之相应的人、财、物等资源的支配权和施工中的决策权，代表企业履行合同责任。要管好项目，一是企业对施工财务有关的环节应进行高度的集权化管理。二是项目部须接受企业监管，企业对项目部应按“三个一次性”定位，进行“六统一”管理。
2.1.1对项目进行三个一次性的定位。
一次性授权管理：就是定位项目经理部是生产指挥中心，同时又能及时解体；一次性临时组织：项目经理部定位为企业的临时授权机构，人员组合是临时的，从而改变人员固化配置，推动企业人员向职业化发展；一次性成本中心：项目实行成本责任制，项目完工，成本中心的任务也就完成，不应有延续的费用开支。
2.1.2规范项目管理模式，实行“四统一”。
项目的组织机构应基本统一，各机构的职能定位应基本一致；项目的定员标准要统一，不同规模的项目其定员不同，相同类型的项目，定员应大致相同；项目划分成本的原则，依据要统一；项目的管理制度要基本统一；
2.2 建立符合管道燃气工程施工特点的管理体系，实行企业对项目的全面管理
2.2.1管理组织结构和管理职责
1）企业职能门和项目部管理职责：
部门 管理职责
1 财务部 企业财务管理、工程预结算监督管理、成本核算、材料监督管理
2 工程管理部 企业工程信息管理，施工资源调配
3 综合办 企业后勤和人力资源管理、行政管理、证照管理
4 工程业务部 企业燃气和其他专业的施工项目开发
5 项目部 负责具体的施工项目管理
2）、项目部管理人员聘任
岗位 聘任办法
1 项目经理 由企业考察后任命，持建造师证上岗。
2 项目技术负责人 由企业考察后任命，可兼任。
3 项目副经理 项目经理提名，企业考察同意后任命
4 工程主管 项目经理提名，企业考察同意后任命。
5 现场工程技术管理人员 项目经理选择，企业同意后任命。关键岗位要求持资格证上岗
2.2.2项目管理主要思路----重点对与施工财务有关的环节和内容进行控制。
①实行项目经理负责制。企业制定对项目部的年度考核指标，项目部完成企业下达的经营目标和管理目标；项目部内部工程结算单价（直属队、执行工效工资人员、外包队）由企业制定下发执行。工程产值、费用、利润等由企业制定方案后对项目部经营情况进行过程监督考核。
②项目部财务管理由企业直派财务人员监管，对企业财务部负责；负责项目部日常财务业务。
③如果项目为包工包料的承包方式，则主要材料的采购单价和供货商由企业制定；零星材料由总司列项后由项目部自行采购，单价报企业审批，每年对比更新市场询价情况一次。材料付款手续由项目部参照企业现行付款流程办理（包工包料项目）。材料出、入仓库管理由财务组负责。
如果为甲供材项目，项目部应制定单项工程的材料计划，负责办理领用手续，完成材料领用、进场、保管、安装使用、余料退甲方、安装量核对、材料结算等材料管理工作。单项工程的材料情况应形成统计报表提供给企业。
④项目部主要费用开支（施工队工程款项拨付、零星材料采购、员工工资）需提前作计划报企业审批；付款应有项目部经理、企业财务部、主管领导、总经理签字审核。其他零星开支参照审批流程执行。
⑤项目部制定出每月工作计划，分解到每周。对实际完成情况与计划有偏差的应作出详细说明。报企业的计划主要是：合同签订计划、材料采购计划、工程报验计划、结算计划、回款计划等。
项目部及时统计各种管理报表总结计划完成情况，接受企业的监督管理；其中工程合同台账、进度报表、结算报表、回款报表需每周报一次到企业职能管理部门，企业职能部门整理后报企业领导阅示，纠偏指示由企业相关部门督办。
⑥项目部结合可预见的工程规模，每年提出项目部管理架构和人员编制，报企业审批；项目部人员招聘和解聘由项目部提出报告，企业审批。
⑦项目部负责项目合同签订，工程报装，施工组织，外部协调联络，材料计划、采购联系及安装量审核，项目的质量、技术、安全、进度、成本、资料管理；竣工报验；工程结算；向甲方申请工程款并催办。
2.2.3项目管理主要环节的控制流程
将主要控制环节划分为：费用审批；工程回款；施工合同管理；材料计划和采购、入库、出库、仓储；材料安装管理；结算管理，这些环节企业必须进行重点控制。其他控制环节是：机具设备车辆管理；施工组织管理；工程进度管理；质量管理；安全管理；信息管理，这些环节由项目部控制，定期向企业提供报表，本文未作为重点分析。
（1） 费用审批流程：
项目部经理根据用款计划提出用款申请 主管领导、企业财务部审核 总经理审批 财务部拨款 用款人完善报帐手续
项目 付款依据 备注
1 材料款支付 凭入库单、发票、付款申请单、采购合同提出申请。 每月填报一次
2 现金支付的零星材料款 凭企业审批单购买，采购完毕凭入库单、发票报账。 每周报账一次
3 施工队工程进度款 凭内部签发的任务书、工程进度证明提出付款申请。 每月付款一次
4 施工队工程结算款 凭验收审批表、材料领、用、退核对结论、实际安装量清单经项目部逐级审核后报批。
5 员工工资 提供员工考勤记录、工效计算数据、在岗时间、工程处罚，经项目部经理或项目经理审核后报批。
6 车辆机具设备维修保养费用油料费用 附有关审批手续后报批。
（2）、工程回款管理流程：
根据工程合同、单项工程进度，制定向甲方申请工程进度款、结算款计划 回款计划报企业备案与甲方协调工程回款，办理转款手续统计甲方已付款项目的付款情况报企业企业财务核对工程款到账情况，报总经理对存在的问题，根据企业意见采取处理措施，按时完成，结果反馈到企业
（3）、施工合同管理流程：
填报合同会签文件 报企业主管领导、财务部会签 总经理审批项目经理代表企业签订合同合同（施工任务）交底编制合同台账(工程量、工期、造价、承包方式、质保期)，定时更新上报 以合同要求为主线，进行单项工程管理
（4）、材料计划和采购、入库、出库、仓储管理流程：
A、包工包料模式：
根据工程设计文件和合同编制材料采购计划及与企业指定的材料供应商、单价签订单次采购合同 采购计划报企业财务部、总工会签 总经理审批联系供应商发货 办理入库手续，及时登帐材料到货接收，外观质量与质量文件、数量、规格检查按企业材料管理制度做好库内材料的管理主材限额领料，依据项目部经理的审批手续办理材料领用出库，及时登帐 材料退库：依据企业材料制度规定办理定期盘点库存材料情况，每周提供报表上报，控制库存
B、包工限料（甲方供料）模式的管理流程
制定材料领用计划，工程部经理审核，项目部经理签字到甲方办理甲供材领用审批手续 领用甲供材，外管检查材料进场，保管、使用按设计图安装；出现变更及时办理书面审批手续工程完工，编制单线图，统计实际安装量，与甲方代表签认工程余料退甲方；（有关要求参照甲方有关管理规定执行）
（5）结算管理：
A、内部结算（与直属队、工效人员、外包队的结算）
制定相应的工效定额和外包单价，企业审批成文执行 工程竣工验收，先进行材料结算，核对领、用、退情况施工队提供安装单线图，项目部专人负责现场核查，企业外派财务人员核对，项目部经理、施工队长确认材料结算单，落实材料损坏和帐实不符的责任承担，出具赔偿意见 施工队、工效人员在规定时间内申报工程和工效结算，提出结算数据，项目部预算员计算、统计项目部经理或项目经理、企业财务部复核 企业主管领导、总经理审批付款：直属队、管理人员工效在每月工资中发放；外包队结算款根据企业最终付款计划来安排
B、外部结算（与甲方的工程结算）：
1）材料结算：完成与甲方的材料结算工作，确认材料结算数据。落实材料赔偿责任承担。
2）工程结算：依据合同，与甲方确认结算数据和签证工程量，编制工程结算书，收集甲乙方结算需要的所有资料，报甲方审核，跟踪审核情况。
3）管理流程：
编制单项工程结算书（附结算资料） 报企业财务部、主管领导审核 总经理审批报甲方审批 向总经理反馈甲方审核情况总经理审批 向甲方申请付款
（7）工程进度管理：
根据合同台账和可以申请进度款的进度节点，制定每月工程的进场、过程进度、竣工验收报表，项目部经理或项目经理审核，报企业管理部门 企业管理部门核对台账，整理出单项工程应收进度款、应收结算款报表 企业领导审核，提出提意见 企业管理部门将企业意见反馈项目部和项目部，督促项目部办理工程款回笼项目部据进度报表制定催款计划，与甲方协调付款。
（8）质量管理：
施工质量由项目部按照企业质量管理体系自控，参照分解到的质量管理目标，每月上报企业工程验收情况（数量和一次验收合格情况）。如发生较大质量事件，应专题报企业
（9）安全管理：
施工安全管理由项目部按照企业安全管理体系自控，参照分解到的安全管理目标，每月报企业工程安全管理情况。如发生较大安全事件，应专题报企业。
分包工程结算管理流程篇12
二、内部审计控制流程管理的要求
工程项目从中标开始至验收，一般需要涉及到设计部门、采购部门、财务部门、预算部门等，项目进行的过程就是一个合同履行的过程，也是流程被执行的过程。在这个过程中，项目经理对整个合同履行流程的计划、执行、控制和收尾直接负责，是流程的负责人。但工程项目的特殊性决定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程项目流程管理具体有以下要求：
(一)管理性工作与实施性工作的区分 工程项目中的工作内容，除了如施工方案制订和施工图纸设计这些实施性工作外。项目经理部还必须完成其它相关的行政和管理性工作，如分包结算、材料采购、机构租赁、合同管理等。管理性工作是项目经理部中具有共性的工作，是经常和重复性发生的工作，对这样的管理性工作，必须加大规范和精细化管理的力度，减少管理的任意性和粗放性，这是内部控制的重点，也是流程管理所要解决的问题。
(二)分级流程描述与流程责任确定 项目经理部在实施项目过程中，面临着大量跨单位、部门、专业的协调问题。如业主、设计、监理、分包商和供应商之间跨单位的工作界面，工程、预算、财务、物资和机械等跨部门之间的工作界面，这些界面关系的处理是项目能否取得成功的关键。通过分级流程描述和流程责任确定可以很好地解决项目运营中跨部门和岗位的工作协同与控制问题。
三、流程管理在工程项目内部审计控制中的应用
工程项目流程控制主要包括两方面，一是设计工程项目没有建立的流程，强化控制手段；二是对现有流程的执行进行严格控制。控制流程设计的步骤如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程项目业务流程、定义流程，对每项经济业务的初始点和终点都作出描述，并将相关环节串起来形成流程关系。第二，分级描述并确定控制点。确定找出哪些是重要业务活动，流程中的所有环节必须明确内容及其控制目标和标准，且这些标准必须是可以量化的。由于每个流程会涉及到很多环节、部门，所以每个流程中和各个环节都要有一一的任务描述，即对流程的说明。第三，内部控制体系建立。经过相关部门的人员确认，哪些流程属于内部控制范围，存在哪些控制风险，形成完整的内部流程控制体系。根据工程项目的业务特点，单个控制流程的必须要包括三个方面的内容：一是流程图，描述业务流程关系和所经过的从起点到终点的岗位，并标明哪一个环节有风险点和控制点；二是流程描述，对所有岗位环节的任务(做什么、怎么做、什么时间完成等)进行描述；三是风险描述与控制文档。以工程项目中最见的分包结算与付款控制流程的建立来举例说明：
(一)初步建立分包结算与付款流程图 具体如图1所示。
(二)相关责任、岗位、风险控制点的描述 不相容职务和岗位：分包成本预算的编制与审批；询价和确定劳务分包商；分包合同的订立和执行；分包工程验收与结算；结算与审批；付款审批与付款执行。主要的风险点和控制点：分包成本预算的编制与审批；分包商的选择与审批；合同的订立、更改、复核及执行控制；工程验收和结算控制；应付款的入账和付款控制。风险控制目标：所有的分包行为都有责任成本预算；成本预算的编制合理合规，充分满足项目成本控制目标；劳务分包商的选择要在资信审查的基础上力求项目成本控制目标的最大实现；分包合同的订立合理合规，最大程度防范经营风险；现场签证与过程结算及时；应付款的管理与付款程序符合公司规定，避免现金损失。相关支持性内控制度和文档：相关部门岗位职责；责任成本管理办法；分包合同管理办法；物资管理办法；资金管理办法；相关的文档，如合格分包商名册、合同范本、结算单、材料核销单、资金审批单等。
(三)确认相关内容，形成完整的控制体系并予以执行 依据以上方法，还可以建立货币资金管理控制流程、采购与付款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、成本费用管理、建筑产品销售和收款、计算机信息系统、安全质量管理流程、工期进度管理流程、环境管理流程、人力资源管理流程等各方面的控制体系。在实际实施过程中还可以根据实际情况进行修改补充和完善，有条件的话，对已经成熟的工作流程还可以借助信息化管理，不仅可以促成企业管理文化的改变，而且可以显著提升管理绩效。
四、流程管理在工程项目内部审计控制中应注意的问题
分包工程结算管理流程篇13
一、工程项目结算存在的主要问题与风险
结算在不同的业务领域有不同的概念和理解，本文研究的结算是指工程承建企业对工程项目在建设期间内发生的收入、成本及其他生产经营管理费用进行分配、归集、结账，核算各项目盈亏状况的过程。作为工程项目收入及成本核算的一种具体表现形式，工程项目结算直接关系到承建企业的切身利益，对企业发展具有重要意义。
（一）工程项目结算存在的主要问题。工程项目是在一定的建设时间内，在规定的资金总额条件下，需要达到预期规模和预定的质量水平的一次性事业，李传胜（2012）[1]提出了工程项目具备一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性的特点。工程项目的特点决定了工程项目结算的复杂性和高要求（石忠，2011）[2]。
工程项目结算较典型问题是结算背离会计核算的权责发生制原则和收入与费用配比原则，具体表现形式包括先结收入后结成本或先结成本后结收入；同类项目结算毛利率波动较大；漏结成本；未满足结算条件的项目提前结算；已具备结算条件项目推后结算；人为调节结算数据。
（二）工程项目结算存在的主要风险。工程项目结算管理风险主要有：岗位分工风险、授权批准风险、结算申请风险、结算办理风险、资料存档风险。具体包括结算申请与审批人员不分离、未按业务流程审批权限办理、不满足结算条件；数据不准确；收入成本不匹配；已完全结算项目再发生成本；结算过程资料及审批文件未归类存档。
二、工程项目结算内部控制设计
针对上述结算管理问题，构建完善的结算管理模式和内部控制体系非常重要。工程项目结算内部控制改进的目标包括：（1）确保企业考核制度得到有效执行，真实反映企业业绩；（2）防范错弊，保护工程项目利润的真实和完整；（3）确保工程实施、结算活动的有序进行，提高企业运营效率。
基于上述目标，可从控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监控五个方面进行设计内部控制。
（一）工程项目结算控制环境。在公司内控环境方面，可从组织结构、关键岗位人员设置、人力资源绩效考核等方面制定内部控制措施。
1.组织架构设计。在组织架构设计上要做到“避免同一部门包办项目全过程运营管理”，可采用职能制组织结构，设立与结算相关的部门有市场营销部、预算部、采购部、项目实施部和财务部。通过公司集中管理，细化部门分工，提高专业化程度和牵制监督作用，表现在：预算部负责对项目成本计量的把关和控制，采购部负责采购成本的执行，实施部负责提交实施成本申请需求，三者分离形成相互牵制；结算信息由不同部门把关，汇总至财务部；项目预算部独立，形成项目采购成本和分包成本有合理的参考依据和控制范围，防范项目成本的漏结。[3]
2.明确关键岗位人员配置标准。通过对结算管理关键岗位的任职资格和条件进行严格限定，避免关键岗位人员由于缺乏专业背景和岗位工作经验无法胜任岗位工作。在岗位设置方面，可以采取AB岗工作制或岗位轮换制进行关键岗位人才储备，避免关键人员流失或变动产生的业务情景不熟悉、交接信息丢失等不利影响，同时通过共同作业或定期轮换，可以及时暴露工作中存在的错误和舞弊，降低舞弊行为的发生。
3.完善绩效考核体系。将工程项目结算的管理情况纳入部门组织绩效考核体系和对应岗位绩效考核中，有针对性地设定绩效考核指标，工程项目结算中出现的问题直接与岗位和部门的绩效奖金挂钩，提升各部门各岗位对结算管理的重视程度，同时这种考核也形成了评价工程项目结算运作效率和质量的有效措施。
（二）工程项目结算风险评估。财务部为项目结算最终办理部门，汇总了项目全部信息，是工程项目结算问题的重要防线。财务部可通过以下措施对工程项目结算风险进行预警和报告，具体包括：（1）定期核对专项账户；（2）主动推进项目结算，监控项目异常；（3）定期开展项目成本材料的账实核对清查；（4）定期分析工程项目结算毛利率情况。[4]
（三）工程项目结算控制活动。
1.建立相互牵制的项目结算流程。在职能型组织架构基础上，以部门职能为导向，建立起相互牵制的项目结算流程（详见下图1-1）。营销部是收入信息的发起部门，直接向财务部提交项目收款信息和资料。实施部是成本信息的发起部门，在项目完工后向采购部申请出具项目材料成本，向预算部提交工程量清单。预算部组织项目成本汇总管理。财务部在项目收入和成本资料齐备后核对财务账目信息并办理结算。
图1-1 工程项目结算的管理流程
2.设计流程表单控制体系。流程表单是结算信息流转的重要载体，基于各部门在结算管理中的职能，实现不同部门不同表格，各部门对自己输出的表单信息的准确性、完整性、真实性负责，由各部门经办人与部门经理签名确认后才能传递至结算管理流程中。
3.明确授权审批权限。在职能型组织机构基础上，各部门结算管理组织明确，营销部负责维护项目收入信息，预算部负责对项目整体成本的把控，项目整体成本信息来源于采购部和项目实施部，实施部负责提供项目工程量，采购部负责提供材料使用量清单和项目材料成本。
4.通过制度明确结算方式及条件。通过制度明确工程项目结算条件和具体执行要求，细化项目结算条件和管理规范。包括：严禁对不符合结算条件项目办理结算手续、在一个会计年度内完工的项目不允许按进度结算等。
5.落实制度执行要求。在完善结算管理制度，并做好宣贯、学习和执行，学习宣贯结算管理中常出现的问题；关键岗位人员上岗前必须学习和考试，具备对结算管理的专业判断、处理能力。
（四）工程项目结算信息沟通。
1.统一业务信息平台。信息是工程项目结算活动中的重要因素，搭建公司统一的业务管理平台，通过业务管理平台归集运营数据，实现结算信息查询、传递、自动判断项目结算条件等功能，杜绝了在手工登记的模式下各部门信息不统一、信息传递不规范造成的信息混乱错误。
2.规范工作移交活动。对关键岗位的移交工作严格规范，工作交接时必须书面移交资料和其他应说明的事项，尤其是特殊事项说明；交接双方签名确认后并向公司档案备案；明确办理移交后原工作负责人仍有协助处理义务，直至所负责项目全部完成结算。
（五）工程项目结算监控。
1.通过项目预算进行结算监控。预算部是项目成本计量部门，汇总采购部材料成本、实施部工程量清单等项目成本数据及相关资料，重点监控结算成本异常、毛利异常的项目，利用预算成本与结算成本进行对比分析，对差异过大的项目进行原因核查，及时采取措施，规避潜在风险。
2.完善内部审计活动。公司内部通过加强对结算管理的审计，防范结算管理问题的集中暴露。主要审计活动包括：第一，审查未结算项目，关注只有成本无收入的异常项目并开展原因分析；第二，审查按进度结算项目，重点关注结算收入结算进度和成本结算进度是否匹配；第三，审查已收款项目，重点关注已完工已收款未结算项目；第四，审查已完工项目，关注已完工数月仍未开票或未收款项目；第五，审查同类项目的毛利率波动情况。
三、小结
工程项目的结算是企业承建工程全生命周期中的最后一个环节，也是关键性环节，直接关系到运营结果。项目结算前多维度的风险评估、精简高效且相互牵制的结算流程、现代化的信息管理体系、高时效性且具备充分约束力度的监督控制体系是确保工程项目结算真实、准确的关键控制措施。从企业运营角度来看，组织机构的设置、关键岗位人员的分工与变动、与结算管理也存在密切关系，是影响结算过程中结算时效性、准确性的重要因素。部门间的相互监督机制，关键岗位人员具备任职资格及关键岗位人员信息移交最优化也是重要的控制措施。
参考文献：
[1]李传胜.论工程项目管理.科学与财富，2012，2：119.
