公司的经营模式篇1
我国证券公司的主要的经营模式一般是通过经纪业务和自己营销的业务来盈利的，经营的周期比较显著，而且波动比较大。从经营模式的角度来分析，我国证券行业的外部结构是我国证券公司能够获利的主要途径，我国证券公司是依靠经纪业务和自己营销的业务来获得利润的，而这两种业务与市场交投的活跃程度是密切相关的。我国的证券市场会有一定的周期性，是繁荣与低沉交替进行的，当证券市场没有其他的业务往来时，就会导致经营模式的周期性波动。
1.2、我国证券公司主要经营模式存在的问题
我国证券公司经营模式存在的问题主要是外部的商业结构具有较为明显的周期性，证券公司的大型的业务呈现出剧烈的波动现象，其波动与股票市场的波动是密切相关的，我国的证券市场没有自身的业务模式。我国的财富管理模式还有待深化，低迷周期的资金管理几乎不存在。我国证券公司自身存在行业与外界的结构不能有机的统一，制约了证券公司的盈利水平，导致我国证券公司的经营模式存在不稳定性。
2、我国证券公司经营模式的完善措施
2.1、我国证券公司要积极完善弱周期的经营模式
随着我国资本市场的不断完善和深化，证券公司的经营模式出现了扩展的现象，出现了一批弱周期的经营模式，在对资金进行管理时，是向期货公司收取一定的费用，直接的投资带来的利润和发行上市带来的收益不多。向期货公司收费中介费的业务在一定程度上可以促进资本市场的繁荣，对证券公司的经营模式有一定的影响，所以，证券商家都想要按照自身的经营模式，向弱化的周期经营模式扩张，实现经营的强周期和弱周期的平衡发展。
2.2、我国证券公司要对不同的外部结构采取不同的管理方法，积极调节内部的结构，实现各种经营模式的发展
经纪业务是给投资者提供便利的交易模式，提供投资的咨询，对经纪业务的经营模式进行分析，可以通过具有差异化的服务获得一定利润，经纪业务的核心在于合理的控制成本实现大规模的销售，在经纪业务上要降低成本，调节内部结构，创造出新的运营模式，建立与客户挂钩的模式。投资的业务指的是证券的销售和兼并等，这种方式的经营模式体现在优秀的投研能力上，我国证券公司要提高自身的投研能力，在管理方面采取创新的理念，实行岗位定薪的方法，实现投研人员的薪水与其能力挂钩。强化投行业务的发展，其经营模式是实现提供服务来收取费用，盈利的主要因素在于要有大量的业务，要开展交叉式的经营。我国证券公司要开展投行业务，对于那些已经占有较大市场规模的证券商家可以继续保持其份额，提高公司的公关水平，强化资源的利用能力，积极拓展业务，对于那些规模较小的证券商家，可以进行高投入，将大量的人才引进，努力扩大市场的份额。
2.3、我国证券公司要提高公司抵御风险的能力，实现资金的有效调控
公司的经营模式篇2
简单来说，“公司+农户”经营模式就是指：企业将生产环节外包给农户，公司负责销售与服务环节并承担农产品的大部分风险，使农户完全解除了技术与市场之忧，双方组成相对完整、独立的一种经营模式。鉴于种、养殖的风险绝大部分留在企业自身，与企业自产农产品没有本质的区别。“公司+农户”经营模式促使农业企业与耕种者优势互补，免税条件基于公司与农民之间签订的委托种植、养殖非买卖式契约，视同公司为种植、养殖主体，对“公司+农户”中的公司给予免税，既扶持企业自身发展，又增加了农民收入，更进一步促进了农业产业化的发展。
二、相关的税收政策
为了促进“公司+农户”这一经营模式的发展，国家出台了一系列的政策来支持，包括增值税和企业所得税优惠政策。
1.《国家税务总局关于“公司+农户”经营模式企业所得税优惠问题的通知》（国家税务总局公告2010年第2号）就有关“公司+农户”模式企业所得税优惠问题通知如下：目前，一些企业采取“公司+农户”经营模式从事牲畜、家禽的饲养，即公司与农户签订委托养殖合同，向农户提供畜禽苗、饲料、兽药及疫苗等（所有权仍属于公司），农户将畜禽养大成为成品后交付公司回收。鉴于采取“公司+农户”经营模式的企业，虽不直接从事畜禽的养殖，但系委托农户饲养，并承担诸如市场、管理、采购、销售等经营职责及绝大部分经营管理风险，公司和农户是劳务外包关系。为此，对此类以“公司+农户”经营模式从事农、林、牧、渔业项目生产的企业，自2010年1月1日起，可以按照《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第八十六条的有关规定，享受减免企业所得税优惠政策。
《中华人民共和国企业所得税实施条例》第八十六条规定：企业所得税法第二十七条第（一）项规定的企业从事农、林、牧、渔业项目的所得，可以免征、减征企业所得税。（一）企业从事下列项目的所得，免征企业所得税：（1）蔬菜、谷物、薯类、油料、豆类、棉花、麻类、糖料、水果、坚果的种植；（2）农作物新品种的选育；（3）中药材的种植；（4）林木的培育和种植；（5）牲畜、家禽的饲养；（6）林产品的采集；（7）灌溉、农产品初加工、兽医、农技推广、农机作业和维修等农、林、牧、渔服务业项目；（8）远洋捕捞。（二）企业从事下列项目的所得，减半征收企业所得税：（1）花卉、茶以及其他饮料作物和香料作物的种植；（2）海水养殖、内陆养殖；企业从事国家限制和禁止发展的项目，不得享受本条规定的企业所得税优惠。
2.《国家税务总局关于纳税人采取“公司+农户”经营模式销售畜禽有关增值税问题的公告》（国家税务总局公告2013年第8号）就纳税人采取“公司+农户”经营模式销售畜禽有关增值税问题公告如下：目前，一些纳税人采取“公司+农户”经营模式从事畜禽饲养，即公司与农户签订委托养殖合同，向农户提供畜禽苗、饲料、兽药及疫苗等（所有权属于公司），农户饲养畜禽苗至成品后交付公司回收，公司将回收的成品畜禽用于销售。在上述经营模式下，纳税人回收再销售畜禽，属于农业生产者销售自产农产品，应根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的有关规定免征增值税。本公告中的畜禽是指属于《财政部国家税务总局关于印发（农业产品征税范围注释>的通知》（财税字[1995]52号）文件中规定的农业产品。
三、节税案例分析
案例一：打破“一条龙”经营模式，巧用“公司+农户”经营模式，减轻增值税税负
这个案例的筹划效果是：年节约增值税额1760万元，比之前减少了38.93‰
C肉制品公司是农业产业化龙头企业，采取“一条龙”经营模式，将公司分为养牛厂和肉制品加工厂两个部分。养牛厂负责养牛，生产牛肉；肉制品加工厂负责把牛肉加工成肉制品，进行销售。C公司一年的销售收入是30000万元，销项税额为5100万元，进项税额为580万元，
其应纳增值税及税负计算如下：
（1）增值税销项税额一5100万元
（2）允许抵扣的进项税额=580万元
（3）应缴纳增值税一5100-580=4520（万元）
（4）增值税税负=4520÷30000=15.07%
所以，一年的增值税为4520万元，税负高达15.07%。
“一条龙”的经营模式是C公司税负高的主要原因。在这个“一条龙”经营模式下，C公司在企业的组织形式上没有将养牛厂与肉制品加工厂分开，没有分别独立核算，所以只能算作工业生产企业，不能享受到增值税税法规定的农业生产者自产自销的农产品免征增值税的优惠政策。根据《国家税务总局关于纳税人采取“公司+农户”经营模式销售畜禽有关增值税问题的公告》的规定，建议C公司打破“一条龙”经营模式，拆分为屠宰厂和肉制品加工厂两个公司，分别进行工商税务登记，独立核算。其中，屠宰厂采取“公司+农户”经营模式，即向农户提供小牛种、饲料、兽药及疫苗等，等养成成品牛后，统一由屠宰成回收进行屠宰，再由屠宰厂把未经加工的牛肉卖给肉制品加工厂。这样的话，可以产生以下节税效果：
1.屠宰厂从农户手中收购成品牛制成牛肉，符合农业生产者自产自销农产品的增值税税收优惠政策，可以享受增值税的免税优惠，税负为零。
2.肉制品加工厂购买屠宰厂的牛肉，可以作为采购农业初级产品处理，即按收购价提取13%进项税额；加工厂销售肉制品，按17%计算销项税额。
依据企业当年的数据，可以得出以下筹划效果：
假设牛肉的收购价占肉制品总收入的60%，那么，我们可以得出：
（1）增值税销项税额=5100万元
（2）允许抵扣的进项税额=30000×60%x13%2340（万元）
（3）应缴纳的增值税=5100-2340=2760（万元）
（4）增值税税负=2760÷30000=9.2%
可以看出，这比以前交纳的4520万元节约了1760万元（见表1），降幅为38.93%～增值税税负从15.07%降到了9.2%。对于这个企业来说，这个效益是十分可观的。
案例二：巧用“公司+农户”经营模式，减轻企业所得税税负
针对案例二中的C肉制品公司，假设该公司当年实现利润8000万元，如果按“一条龙”模式经营的话，其缴纳的所得税计算如下：
企业所得税额=8000x25%2000万元
根据《国家税务总局关于“公司+农户”经营模式企业所得税优惠问题的公告》的规定，鉴于采取“公司+农户”经营模式的企业，虽不直接从事畜禽的养殖，但系委托农户饲养，并承担诸如市场、管理、采购、销售等经营职责及绝大部分经营管理风险，公司和农户是劳务外包关系。为此，对此类以“公司+农户”经营模式从事农、林、牧、渔业项目生产的企业，可以按照《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第八十六条的有关规定，享受减免企业所得税优惠政策。所以，建议该公司采取“公司+农户”经营模式，这样的话，其缴纳的所得税计算如下：
公司的经营模式篇3
证券公司在中国加入WTO后，随着国际化程度的加强，必然在公司文化、企业体制运行机制、操作技术和产品创新等方面面临新的竞争和挑战。本文认为，券商面对新形势，最基本和最核心的问题是观念上的转变。券商学习发达国家，如果只是在运行机制和操作技巧方面的学习的模仿，没有观念上的调整就不可能适应市场化、规范化、国际化的证券市场。在这方面主要做好以下四点:
一是树立合规经营的理念。在国外，券商的合规经营作为一种文化已经深入人心，这种文化的核心内容是在经营活动中遵守游戏规则，遵纪守法已经变成券商的自觉行为。“君子发财，取之有道”即便有利可图，如果涉及违规，坚决不做。券商树立合规经营的理念要落实到经营管理的全过程。
二是要树立以客户为中心的观念。过去，国内券商的经营活动中心主要是扩大营业网点，重点建设经营环境的硬件设施。以后要以顾客服务为中心，把客户关系管理理念导入经营活动中，尽最大可能满足和引导客户需求。通过市场调查，加强客户行为的研究，细分客户，提供个。
三是树立以人为本的观念。券商之间的竞争最终落实到人才的竞争，其实质是智力和能力的较量。在用人制度上改革，对人才的考核、培训激励和管理等方面创造有利环境，为券商应对竞争创造“人和”环境。
四是开拓“全球化视野”。充分认识到中国证券市场与国际金融体系接轨和一体化的必然趋势，我们要打破现有体制的束缚以及旧有观念的影响，一切按照WTO规定的国际规则办事。在经营策略上把“国际化”作为公司发展的战略目标。在观念调整基础上，券商在制度创新、管理的变革、业务转型、产品研发、综合实力的提升等方面才能做得更好。
二、证券公司制度的完善和创新
在资本市场对外开放的过程中，我国证券公司必将面对适者生存的选择，要在迎接挑战中寻找机遇，站稳脚跟，壮大实力，就必须练好内功，寻求自身的制度创新。制度安排是影响我国证券公司竞争的关键因素之一。美国经济学家保罗.克鲁格曼在最近分析美国安然事件时指出”“安然公司的崩溃不只是一个公司的问题，它是一个制度的瓦解”。下面对我国证券公司产权制度、治理结构和激励机制等方面提出进一步完善和建议。
1.优化产权制度
股权结构是否完善，对建立合理的法人治理结构存着重要影响。我国证券公司要成为真正意义上的现代股份制企业，首先应从完善其股权结构入手，主要是:尽快摈弃我国证券公司股权过于集中、股权流动性差的弊端。
（1）扩大公司规模，降低股权的集中度。若公司规模庞大，最大股东只需保持有对公司的相对控制优势即可，而无须实现对公司51%的绝对控制优势。因此，扩大公司规模是降低股权的集中度的一种可行途径。
（2）提高股权的流动性。在现代股份公司制度下，所有权与经营权是相分离的。对于大多数股东来说，他们不可能是来参与公司的管理。制约经理人员的一种有效方式，就是提高股权的流动性，股东采用“用脚投票”的方式，对经理人员的经营业绩做出判断，通过市场对经理人员间接地产生约束。
（3）培养核心股东，加强对经营者的监管。核心股东不同于我国国有股一股独大现况，国外成熟市场经验表明，比较有效的形式是机构法人持有股份公司的大部分股份，他们可以成为“核心股东”。
2.完善治理结构
（1）完善我国证券公司治理结构的措施。①理顺股东大会、董事会、监事会之间关系，各自依法行使其职权，建立有效的决策监控机制，三会的三种权力相互监督、相互制约。②促使证券公司董事会的构成更趋合理，以使董事会能够充分代表股东和其他利益相关者的利益。完善董事会的一个重要方面是增加外部董事中专家的比例，提高董事会的专业水准。③在董事会下设置各种专家委员会。主要包括财务审计委员会、发展委员会、报酬委员会、提名委员会等。④加强对内部人员控制的反控制。解决内部人控制问题，需要进行综合治理。具体措施:一是进一步完善产权制度;二是建立有效的管理层激励机制；三是增加公司运作的透明度；四是正确处理管理人员个人权威与公司整体利益的关系。⑤规范并增强证券公司的信息披露。
（2）法人治理创新引入独立董事制。独立董事是指不在公司内部任职且与公司没有任何财务与亲属关系的人士。在公司治理结构中引入独立董事制度，一方面可制约内部控股股东利用其控制地位作出不利于公司和其他股东的行为；另一方面还可以独立监督公司管理阶层，减轻内部人控制带来的问题。独立董事制度在我国的运用，最先出现在外资股上市公司中，随后一些上市公司也尝试在董事会中引入“外脑”，除此之外，其他公司基本没有这方面的实践。作为专业性和创新意识较强的证券公司，应该在这方面积极探索，引入独立董事制度。在我国证券公司中，由于董事会的构成很单一，董事基本上来自控股股东，在董事会的议事和决策过程中很少听不同的声音，引入独立董事制有利于改变这一现状。
我国证券市场历经十年发展，从无到有，从小到大，取得辉煌成就。伴随着我国经济体制改革、金融体制改革的成功，证券业在我国国民经济中起着举足轻重的作用，它在资本市场上起到了桥梁和纽带作用。但随着我国加入WTO，证券市场日趋成熟化、规范化、国际化，我国券商不但要与国内同业竞争，还要与国外券商同台竞争，证券公司面临着新的挑战和压力。原有的经营模式已成为证券公司生存和发展的栓桔，它脱胎于计划经济体系，适用于垄断经营时代，己远远不能适应新经济时代的发展。因此，转变证券公司经营模式在理论上，在实践上是社会经济发展的客观要求，具有很强的实用性和可操作性，它是证券公司生存并持续发展，抗衡外资券商的必要选择。
参考文献：
[1]证券法律法规选编.上海财经大学出版社，2002(5)
[2]崔勇.证券经纪业务管理.企业管理出版社，2002
[3]崔勇.证券投资咨询业务.企业管理出版社，2001(9)
公司的经营模式篇4
随着生态环境恶化、传统能源日益紧张，特别是经历了2008 年以来全球性金融危机、由中东局势不稳定引发的石油价格高涨以及节能减排的多重压力，新能源汽车的发展已经不可避免地成为世界汽车行业竞争的新领域。
将绿色发展落实到汽车行业，便是整个汽车产业链的优化与升级。目前，能源稀缺和环境污染等现实问题，已经成为阻碍传统汽车行业蓬勃发展的主要因素。社会各界普遍认为新能源汽车可以有效地解决传统汽车行业面临的此类问题。新能源汽车则顺理成章地得到了社会各界的强烈关注。
1.2 研究目的
新能源汽车在技术、市场上的推广并不高，充电问题也成为其推广的阻碍，在世界范围小有名气的纯电动车更是屈指可数。举目全球，特斯拉新能源汽车现在已经成功打入多个全球主要发达国家的市场，资料显示，现如今特斯拉汽车的覆盖范围已经多达 37 个国家和地区，并且品牌和发展理念也逐渐被消费者所接受。因此，本文借特斯拉公司为案例研究对象，剖析它在中国发展经营与传统汽车企业截然不同的模式，并基于生产折中理论对他采用出口的进入模式进行阐述，分析他的所有权优势和内部化优势，同时也对特斯拉在中国经营产生的一系列问题进行分析。中国作为汽车消费的大国，还将不断吸引其他跨国公司的新能源汽车产品。分析特斯拉公司与传统汽车公司不同的推广和经营模式，将为我国的新能源汽车企业的经营发展提供借鉴和启示。
1.3 研究方法
本文采用单一案例的研究方法进行分析，研究的案例是特斯拉汽车公司。在研究过程中会对中国的新能源汽车产业环境做分析，对特斯拉公司的所有权优势和内部化优势做出分析，并通过走访体验店采访的方式了解特斯拉公司在生产、营销和后续服务方面的经营特点，并阐述它在中国面临经营的问题。通过翻阅年报来探究公司当前发展面临的瓶颈和风险。
对特斯拉汽车公司开展案例研究的原因有以下两点：第一，特斯拉公司在行业中具有代表性，可以说是纯电动车进入日常生活的示范先驱，具有研究价值，另外作为上市公司，经过公司公告和媒体披露，比较容易获得公开、透明、完整的公司二手资料。第二，单一案例研究能够更加深入地进行案例研究和分析，更容易把“是什么”和“怎么样”说清楚。在本文中，通过对特斯拉案例的深入讨论，我们可以从一个动态的视角说明该公司经营模式的特点。
2.新能源汽车行业环境分析
2.1国内新能源汽车行业现状
进入新世纪以来，中国的新能源汽车行业有了突飞猛进的发展，不论是在纯电动车、混合动力电动汽车还是燃料电池车的研发过程中，都取得了较为明显的进步，在逐步缩小与世界领先水平的差距，有的专利和技术甚至已?成为世界领先的技术并成功转化为了企业的核心竞争力。 总体来说，中国近年来在电动车的技术和政策方面都实现了不小进步。从政策上看，政府部门先后出台了一系列鼓励性政策及行业的指标、法规，从引导和强制两方面推动新能源汽车发展。从技术上，电动汽车的发展已经逐步进入产业化阶段，整车的集成度及安全性有着一定提高，电动车的动力系统及关键零部件性能不断提高，安全策略、诊断等技术不断优化。
2.2国外新能源汽车行业现状
在各国政策、技术上的推动下，国外电动车产业发展已经在 2011 年进入加速期。国外消费者对新能源汽车的认知度普遍较高，在购买时也愿意为电动汽车埋单，据 E Source 公司的咨询调研数据显示，在美、日、欧等地，将近85%的消费者愿意购买新能源汽车，并表示购买只是时间问题，这表明纯电动汽车的商业化进程在一些发达地区已经崭露头角。
3.特斯拉汽车公司概况
3.1公司发展史
尼古拉?特斯拉是公司名称的灵感来源，公司的工程师们在 2008 年最先设计出来的是一款由交流感应电机为动力系统的轿跑车，即 Tesla Roadster。该车型从 0到60 英里每小时的加速时间仅需要 3.7 秒，并且它的锂离子电池实现了每次充电可以续航 245 英里的目标，也正因为此，Roadster 成为了电驱动车型中里程碑式的产品。在 2012 年，特斯拉推出了世界上第一款高级电动轿车――Model S，它 100%纯电动的特性可以说是重新定义了四门轿车这一概念。Model S拥有家庭轿车的舒适性和实用性，它能容纳最多 7名乘客，并有超过 64 立方英尺的存储空间同时还能达到像跑车那样的加速水平，可以满足不同类型的消费者对汽车使用的各种需求。
随着公司的发展和充电设施的不断完善，特斯拉的车主现在可以不用再去加油站排队，享受在家充电的便捷，更不用再为汽油花任何钱。而对于长途出行的车主来说，特斯拉的超级充电站网络也为他们提供了方便且免费的高速充电服务，超级充电桩可以让汽车在短短20 分钟内充好一半的电量，该充电桩的建设在全球已经达到了 431 个，覆盖了北美、欧洲及亚太的主要地区。 纵观以上各个方面，特斯拉公司不仅仅是一个汽车制造商，它更是一个注重于能源节约与创新的科技公司和设计公司。
3.2 公司绿色技术创新
3.2.1创新电池技术
作为动力输出的后盾，电池对于电动车的作用就如同汽油对于汽油车。作为汽车动力的电池在成本、容量、安全方面要求较高，要想在较大范围内应用于汽车，必须要采用先进的电池技术。磷酸铁锂电池是用磷酸铁锂作为正极材料的锂离子电池，虽然其在性能、容量、重量等方面具有很大优势，但是其在制备烧结过程中，氧化铁在高温还原性气氛下存在被还原成单质铁的可能性。单质铁会引起电池的微短路，这在电池应用中十分忌讳。同时磷酸锂铁电池的一致性较差。从材料制备角度来讲，磷酸铁锂的合成反应是一个复杂的多项反应，有固相磷酸盐、铁的氧化物以及锂盐，外加碳的前驱动体以及还原性气象，在这一复杂反应过程中很难确保其一致性，会影响到电动车的敏感性，而钴酸锂电池恰恰可以规避这些缺点，虽然其成本较高，但是相对电池行业来讲，特斯拉的成功正在弥补动力电池的空白。
3.2.2快速换电技术
换电是电动汽车能源补充网络的必要补充。5 分钟内快速补充能源是决定电池动力汽车实现普及的前提。目前ABB 公司是世界上最顶尖的快充技术供应商，可以提供高达 400kw 的超大功率快速充电服务，这样以其 Model S 的电池组 85kw H 的功率算下来也至少需要十几分钟，这样离公司的未来蓝图 5 分钟快速充电还是有相当一部分距离。且不说未来一段时间内电池技术的革新和容量的增加所带来的困难，此外电网公司的压力也是不容忽视。因此，换电成了特斯拉目前唯一的选择。
3.2.3优秀电池控制技术
特斯拉汽车采用的电池是松下 NCR 18650 3100mah。该型号电池安全性相对较好，更重要的是能量大，重量轻，价格也不高。但是 18650 钴锂电池具有高危性，如果没有一套强大的电池控制技术，安全性就不能保证。顶 配 的Model S 使 用 了 接 近 7000 块 松 下 NCR 186503100mah 电池，对电池两次分组，做串并联。设置传感器，感知每块电池的工作状态和温度情况，由电池控制系统进行控制。防止出现过热短路温度差异等危险情况。在日常使用中，保证电池在大电流冲放电过程的安全性。
4.特斯拉在华的绿色经营及风险
4.1绿色经营
4.1.1生产与销售
公司生产与销售的内部职能十分细化，销售团队负责产品介绍、销售和签单接下来顾客的信息会录入数据库并传递给下一个部门――充电团队，充电团队会帮助车主进行勘测，查看其车位是否适合安装充电设备，并同第三方公司一起帮车主走线、安装充电设施，最后由交车团队把消费者个性化定制的进口整车交付使用。
特斯拉公司并没有根据车型价格的不同而把客户分为中高低档，而是尽可能地为顾客提供更多选择，如在内饰、天窗、轮骨、车漆等方面的定制。这同他们所呼吁的理念或者说目标市场相一致，即吸引那些具有环保意识，同时又想获得传统汽车所有的功能和表现的顾客，以及那些对电动汽车科技和经济效益感兴趣的消费者，提倡顾客可以选择一种比较适合自己的特斯拉汽车，这不像传统汽车在车型和装饰上几乎没有什么选择余地。
4.1.2市场营销
在市场营销方面，特斯拉一贯按照自己方式进行市场营销，即通过媒体报道和口碑营销来宣传自己，拉动销售，节省营销费用；或通过参加公众活动、车展、私人车主活动等方式让外界熟知。比较好的一个例子便是中国首批特斯拉车主之一，Phnix（芬尼克兹）集团的董事长宗毅在从北京提车回广州的路途中，一路上推广宣传电动汽车并意外卖出了 150 多辆特斯拉。不仅如此，他还是特斯拉中国目的地充电模式的创始者，打通了北京至广州的第一条电动汽车充电路。而这种营销模式不好的一点便在于，在中国这样广大的市场中，不通过传统广告的方式很难让消费者对品牌产生认知。如果经营不善使顾客产生抱怨，则容易起到口碑营销的负面作用。
4.1.3后续服务：充电及保养
在充电和保?B方面，特斯拉现已在中国多地建立了共 59 个超级充电站，这些超级充电站布局以东部城市为主，车主可以享受免费充电。目的地充电方式与超级充电站有所不同，它使用的是家用功率电源，充电速度不及超级充电站，有公司与车友会成员、酒店协作建立的，也有特斯拉自己建造的，充电同样免费。目前超级充电站和目的地充电站已经覆盖了北京市城区大部分地区，在主要商业中心、购物中心、酒店等地都有特斯拉的充电桩设施。另外，汽车的电池电机等重要部件实行八年质保，整车 4年或者八万公里保修，以先到者为准，电动汽车的保养检测不用像传统汽车那样对发动机机油、齿轮油进行更换，所以费用并没有像消费者想象的那样高。
4.2 经营风险
4.2.1 产品供应和交货的风险
特斯拉现在的生产对供应商有较强依赖性。一辆 Model S 汽车含有大量零部件，这些零部件来自全球超过300 个供应商，并且很大一部分配件是单一来源供应商。目前公司还没有对这些单一来源的零部件供应商寻找替代来源，并且与这些供应商签订的多是短期合同。特斯拉同样希望能够自己生产或者多发展一些替代供应商，但是出于成本原因的考虑，公司在短期内还没有能力做到这一点。这会给生产带来一定风险，并有可能间接提高供应商议价能力。事实上，特斯拉在之前的生产研发中已遭遇成本上涨的问题，为了达到特斯拉对于质量的要求和供应时间的需求，供应商会借此提高供应价格。
4.2.2 营销和推广模式的风险
为节省开支，特斯拉公司的市场营销手段以媒体报道和口碑营销为主，基本不做传统的广告投放，因此特斯拉的市场推广方式风险较大，公司在经营上的问题容易被媒体放大，负面报道更容易让公司和产品的声誉受损。在宣传不足和缺乏消费者认知的情况下进行跨国经营，企业将承担巨大风险。目前，插电式混合动力车和纯电动车在中国的发展还处在起步探索阶段，企业在营销时应该确保让更多的人了解自己的产品，使更多的人成为产品的潜在客户。口碑营销和媒体报道的方式难以覆盖到众多消费者，效果不及广告的方式，在品牌推广上存在一定局限性 。此外，特斯拉的推广模式也是大胆的尝试，他们只在互联网和公司自营的体验店接受新车预订。这种前所未有的推广模式还很难证实是成功还是失败，建立体验店需要很多经费投入，自营体验店的扩张与传统经销商特许经营模式相比也是缓慢的。此外，通过经销商特许经营模式，企业更容易获得销量的显著提升，而直营相比之下则缺乏竞争力，更何况特斯拉是在与具有完善分销渠道的公司进行竞争，这无疑会影响特斯拉的销量、业绩和财务状况。
4.2.3 后续服务：增建充电站和售后的风险
特斯拉公司目前在中国努力建设自己的超级充电网络，这是他们在当地开展业务的必要投入，但是充电站网络的建设可能出于很多原因而无法如期执行。其中的阻碍包括，不能获得合适的充电地点，不能获得批建充电站的许可，与土地所有者谈判租赁时面临的问题，与各公共事业公司（如电网、物业公司）的基础设施对接困难，以及在安装、维修和运营充电网络所面临的问题。这些问题十分复杂，并且需要有强大的政府公关团队来交涉解决，在处理的过程中可能会带来额外的成本。
此外，如果在充电站网络建设时遇到较大阻碍，那么超级充电站的扩张速度可能无法满足公司或者公众的预期，超级充电站的位置也可能无法安装在客户认为最佳的位置。随着特斯拉 Model S 汽车数量的增加，以及未来计划生产的车型进入市场，现有的超级充电站和充电桩的使用极有可能进入饱和状态，顾客会因为等待充电的时间变长而产生不满，这种情况在中国尤其容易发生，公司声誉和影响力也会因此受损。
5. 绿色发展下特斯拉公司对我国新能源汽车企业的启示
5.1 增强绿色创新技术
我国的新能源汽车企业应该以技术为核心竞争力打开市场。目前，我国和西方发达国家在新能源汽车的发展上水平相当，由于收入水平上的差距，国外消费者可能更倾向于够买品质出众新能源汽车，因此，我国企业走出去仅靠价格优势是难以赢来市场的。特斯拉公司之所以能在美、欧等地迅速发展，正是因为公司将技术转化为核心竞争力，汽车性能优势明显。
5.2 选择合适的营销和推广手段
企业在母国以外销售自己的产品，不能享有天时地利人和的优势，选择营销渠道和营销方式至关重要。我国企业研发的新能源汽车在技术和性能上，还未能达到特斯拉汽车在世界范围的影响力，所以特斯拉的营销方式对我国多数新能源汽车企业不可行。我国企业要在营销上投入成本，选择能覆盖广大受众的营销方式。
5.3 我国新能源汽车的充电标准要与国外建设的充电设施匹配
多数情况下，我国新能源汽车企业在东道国经营时不具备建立配套充电设施的能力，因此生产的插电式汽车要与当地充电标准匹配，充分利用当地基建公司已建成的充电网络。通过政府公关团队与当地电力或相关部门协调，为自身经营创造有利条件，消除购买者对于电动车充电和使用的后顾之忧。
5.4 争取政府支持
以特斯拉公司为例，他们在美国的经营受到政府大力支持，美国政府对新能源汽车采取免税和现金补贴的措施，并投入资金鼓励特斯拉公司的研发活动。但进入欧洲和亚洲市场则完全是公司个体行为，得不到本国和当地政策的扶持。比如特斯拉在中国纯进口车的身份，被普遍认为售价较高，且得不到政府补贴，影响了他们的销售业绩。若我国新能源汽车企业在走出去的过程中能得到国家的出面牵头，并努力争取东道国对新能源汽车的政策优惠，那么将极大提高我国新能源汽车企业在国际上的竞争力。
6. 在绿色发展背景下，我国新能源汽车产业发展模式创新的对策建议
6.1 创新能源供给模式，提高产业盈利空间
新能源汽车与传统汽车最大的不同在能源需求方面，新能源汽车的使用会涉及到电池的使用和电池所需电力的供给，这与普通汽车有着本质性区别，这也导致了在获取利润上的大大不同。新能源汽车目前面临的一个重大问题是充电时间的问题，常规充电需要 5-6 个小时，这就给消费者带来很大的不便，充电运营商可以改变传统的充电方式，集中进行电池的管理、维护和回收，使得消费者在需要进行电池充电时，直接换取充电站内已经充好电的电池即可继续上路，即创新的开发使用换电模式下的电池租赁经营模式，这种创新能源供给模式不仅可以方便消费者不用进行长时间的等待，而且消费者根据所使用的电量多少进行缴费，在油电差价比较大的情况下可以节省很多费用开支；不仅对消费者有利，而且可以吸引很多投资者来扩宽业务的种类，分对象地进行个性化营销、提高服务的质量和效率、降低运营的成本，在巨大的盈利空间下，市场会越来越热，电力的供给和电池的管理市场会越来越成熟，新能源汽车价值和需求也会得到很大提升。
6.2 创新业务模式，满足市场个性化需求
新能源汽车的一个关键性技术问题是续航里程的长短，续航里程长会更方便使用，但是伴随着的是更高的价格和使用成本。企业可以根据个人、公交和出租车的大致使用行程，分层次生产续航里程为 150 公里、300 公里和 400 公里的新能源汽车，对于个人购车者更多的用于上班，每天使用的距离不会超过150 公里，再结合自身的经济条件，可以选择购买续航里程 150 公里以下的新能源汽车，这部分汽车的电池容量相对较低，相应的成本也比较低，购买价格和传统汽车没有多大的区别，比较容易让城市上班族中的年?p人接受；对于公交集团、出租车公司和企事业单位，可以选择使用续航里程在 300 公里及以上的汽车，因为他们对价格相对于个人购车者来说会相对缺乏敏感性，但是对性能的要求却较高。把市场更加的细化，会满足不同层级消费者的需求，这样市场才会更加实际化，新能源汽车市场才能越来越热。
6.3加大社会宣传力度，培养潜在消费者
公司的经营模式篇5
（一）企业年金的经营模式与主体的相关概述企业年金的经营模式目前常规的主要是三类。一类是现在大家都比较常见且被多家行业广泛运用的模式，这种模式的主要表现是一些比较大规模的机构自主创办，特点是拥有大量的积累资金；另外一类是相关的隶属于各个保险公司的投保产品；最后一类就是来自于证券或资产管理公司，他们以信用托管的模式经营企业年金。以上就是企业年金的三种经营模式，目前受关注度较高的是第二类和第三类，因为在参与模式中，保险公司所扮演的角色还是在相关方面起到了不可替代的作用的。目前我国的企业年金市场主要由政府、企业、职工以及四个管理人角色共同构成。在这七大主体中，政府的职责为指导和带动企业年金市场的发展；企业负责缴纳年金；而职工为年金的收益体；四个角色的运营机构组成了一个整体。劳动和社保部门分别在2005年和2007年相继公布了61家基金管理机构。第一批包括37家，第二批是24家，这61家管理机构涵盖了保险业，证券业，基金和信托企业以及商业性银行。这也使得企业年金市场更加完善、更加丰满、更加具有多元素的竞争能力。
（二）商业保险公司在年金市场的主要竞争者1、内外资保险同业在长期经营各种传统保险业务后，保险公司在企业年金领域也积累了一定的经验。伴随社会经济的不断改善，特别是在金融领域，同业机构在看到保险行业的成效之后也都纷纷融入到年金市场中分一杯羹，虽然这一行业因此多了竞争意识，但是总体来讲，对保险公司这个“元老”而言，其领先优势、竞争能力等方面还是明显突出的。（1）保险公司拥有较高的精算能力在保险公司的竞争力指数中，精算能力的强弱是很重要的一项，同时也是相当基本的内容，这涉及到产品设计、资产管理和风险把控等一系列流程。精算不仅是测算保险产品风险的技术，更是一种权衡长期经营的理念。而体现在企业年金这个产品上，纯熟的精算能力从产品设计、融资测算、收益规划等各方面着手，使得企业盈利和客户收益实现最大化。总而言之，精算能力对于保险公司及其客户有着重大的影响。（2）在产品和计划形态上，保险公司力求满足企多样化与个性化从更宽泛的角度而言，不仅在国内，甚至在国外，退休金也同样存在着各种各样的计划形态，这是根据社会需求的不断提高应运而生的一种存在形式，这一点保险公司的优点更突出，可从以下两种方式上得到验证：第一，在企业年金的运作模式上，因保险公司的精算技术在同领域内相对更具备优势，所以运作起来其产品的计划形态也对应地更加丰富；第二，在企业年金的领取方式上，因其产品的类分繁多，各种年金形式层出不穷，各种险种也是各有所长。（3）在销售能力上保险公司占优随着经济的不断发展，市场和消费者需求不断增长，对于企业年金计划的推广必然成为一个重要的运作过程。作为保险行业的一个产品，企业年金的推广考验的其实是一种销售能力。而比较而言，在这一点上保险公司做的比其他同业更好，除了具备专业的销售核心团队以外，营销方式的培训、市场卖点的挖掘等工作都做得较全面。把握住了客户，把握住了市场需求，受益范围就自然扩大了。这也就是为什么在销售能力的比拼当中，保险公司始终占据比较优势的地位的原因。（4）提供捆绑、分离式服务，应需而为所谓应需而为，就是保险公司根据市场不同层次的需求，根据客户的不同要求，在业务推广的方式方法上采取“因人而异”的原则，随机应对，掌控多种服务。不能因为是普通的小客户就降低服务标准，也不能因为是大客户就破坏原则和规定，在服务上，讲究平等对待、一视同仁。将捆绑式服务视为全套或者一系列的服务是因为它所提供的内容比较全面、覆盖面很广。就目前的形势而言，这种方式具有很多好处，优势突出，所以运作起来也比较大众化、有一定代表性。而分离式则主要用于个别评估或者咨询方向，这样就可以省去很多繁琐的操作，清晰、简单、明朗化。（5）在服务技术与品质方面保险公司优势明显除了上述的几点优势以外，保险公司在企业年金监管的服务技术和品质方面也具有突出的行业领先优势。首先，它的账户管理具有系统化和较高成熟度，这当然和经验分不开。完整的服务系统，加上完备的人力和运做能力，在服务技术这一块，保险公司可谓驾轻就熟。（6）保监会对保险业的监管有利于未来年金业务的健康发展。并不是任何一个企业都具备对企业年金的管理能力，这是因为年金具有周期长、流程多的特性，因此相应的监管能力也就有了诸多方面的限制。基于这点，保监会对于保险业的监管采取的是审慎的态度。不论是企业偿付能力，还是精算能力，都需要一个完整而详尽的监管规定和制度，以此来确保各方面的利益和企业年金的健康、长远发展。从目前的市场形势而言，中国人寿和太平洋保险以及平安集团是运作企业年金的主要保险公司。虽然其它保险公司也有一定份额，但是优势并不明显，这也是诸多方面的因素所促成的结果。三大保险公司在企业年金市场占据的优势，部分是由于之前经营传统业务打下的良好基础，这无形间也使得年金市场存在一定的壁垒。但同时也要看到，老三家所面临的自身问题也不少，比如在之前高利率市场环境下传统险种所带来的利差损，对于保险公司内部而言，这就需要动用年金的收益去填补，势必会影响到经营年金的收益性。同时，外资保险公司的实力不容小觑。根据先前中国加入世贸组织的承诺，从2006年起，我国的金融行业将对外开放。这意味着像友邦、安联这种国际保险巨头将逐步介入年金市场，他们具备国际领先的管理水平和在新兴市场丰富的运营经验。可以说，这是一个新的转折，既是机遇也是挑战，意味着需要更强、更好、更有力的服务系统来迎接入世后的竞争环境。国内保险公司想在这样的竞争大潮中稳扎自身赢得市场，就必须学习并巩固，既要借鉴又要发挥一己之长，顺应形势才能立于不败。2、商业银行商业银行在企业年金的运营环节中也是一个至关重要的角色，像前文提到，托管人这一角色基本都是由银行担任，目前甚至在受托人这个大管家的角色中，银行也是强有力的竞争者。（1）企业与商业银行之间存在着密切的关联，企业也是商业银行的主要业务客户，而且较其它金融机构而言，银行对企业的影响力更强，这一点是商业银行的独特优势之处；（2）和企业对于人才的需求一样，银行也需要高素质的人才作为基础。通过完善的人事招聘和培训系统不断输送适合各岗位的有用人才；（3）在资产管理和风险控制环节，银行有着一系列完善的法规去约束和实施，这也是保障企业资金安全的必要条件和发展依托；（4）在信息化的今天，银行有着一套成熟的IT系统来进行资金清算和内控管理。由此可见，在年金托管方面商业银行有着得天独厚的优势，截止目前已公布的十家托管人机构队伍中，全部被商业银行占据。但是因为试行办法中明确规定，托管人和投资管理人不得是同一家机构，因此商业银行不能涉足投管人这一角色，因此其在除托管人以外的优势并不明显。3、信托公司信托公司所涉及到的业务范围较广，这样做的好处是可以降低企业风险，加大获利空间。按照规定，信托公司可以同时将资金多渠道应用投资在不同金融市场，所以在开发适合不同需求的年金产品方面，信托公司较占优势。但是从现状而言，信托公司在市场上的竞争能力还是相对较弱的，只占据了很小的一部分年金管理业务的资格。概括而言，信托公司有以下劣势：（1）因信托公司涉及的业务范围较广，所以在管理和风险上的不确定因素就相应增加。从资产管理到投资业务、咨询业务再到个人担保，信托公司业务网撒得越广，相应的风险系数也越大；（2）因为历史的原因，信托公司在前期经营业务方面存在不规范行为，产生了不良资产，从而影响到投资者利益，因此在金融业中信誉度不高。而重塑信誉并非一朝一夕的事，需要融合在平时的点滴经营中，在投资者心目中重塑威信；（3）在金融行业中，信托公司的客户数和营业网点本身就不具备优势，而且目前而言企业年金并非信托公司的主营业务，因此存在一定的培养和过渡期。4、基金公司因为基金公司在市场投资方面的优势，因此目前我国企业年金的投资管理人多数是由基金公司担任。我国的首家基金公司成立于1998年，当时的各项业务能力还处于初始阶段，但也正是有了这个开始，才奠定了这一行业在今后的道路。基金公司从事企业年金运作的优势：（1）在《证券法》的相关法规中规定，基金在运作的过程中有自己的一系列规范的章程。这中间涉及到两家企业，一个是基金投资管理公司，一个是基金托管银行。也就是说，资金并不是由一家独自掌控，这样双向牵制的管理规定对于投资者而言可谓是上了双重保险；（2）基金公司在资金运作方面有着丰富的经验，这样就可以保证企业年金基金的保值增值；（3）许多资金运作公司在管理方面存在隐秘性高的特点，但因有相关法律法规的约束，基金公司的运作和管理情况几乎是透明化的。这个特点也有利于企业年金的委托人和受益人对其进行管控。但是，基金公司的优势主要体现在投资方面，在其它领域也同样有不足之处：（1）对于企业年金投资中关键的精算流程，这块业务是保险公司的独具优势，因此成了基金管理公司的弊端；（2）《证券法》的相关政策将基金的管理与托管进行了硬性规定。要求银行从事管理基金的托管业务，也就是将投资与托管分管制之，起到互相制约的作用。因此基金公司在年金托管这块是完全没有经验的。另外由于营业区域的限制，在业务开展上，基金公司存在网点少、办理不方便等劣势。5、证券公司按照规定，综合业务与经纪业务是证券公司所拥有的两类经营范围。其运作模式与其它公司相同，不过不同之处在于，证券公司的涉猎范围较宽泛，不但具有广泛的业务圈，还在信息化、多元化管理上出类拔萃。这一点是其比价明显的优势。同样证券公司还存在以下劣势：（1）风险存在于投资运行的各个环节，而证券市场也算风险较大者之一，有风险就难免伴随涨幅跌宕，证券公司的风险系数是令许多投资者犹豫的主要原因；（2）只有合理的管理构架才能确保企业在资金管理上的有效性和稳固性，如果在管理上存在较大的欠缺，那么对于投资者而言，望而生畏是在所难免的。只有确保牢固可靠的管理和投资风格，才能增加投资者信任度，才能减少风险系数的扩大化；（3）如同信托公司一样，对于证券公司而言，企业年金也一块新兴领地，需要谨慎操作。这需要时间去不断完善，以慢慢弥补自身管理能力的不足。
公司的经营模式篇6
二、市政公司“阿米巴经营模式”开展情况及所带来的启示
第一、通过业务单元独立核算，可准确掌握各板块的经营成果，有效促进各自业务绩效的持续改进。首先以业务板块确立第一层次阿米巴，公司成立了自来水、园林绿化、环卫、市政、环保五大分公司及综合办公室和财务管理部两大支持部门，并建立标准的核算制度。五大分公司与两大部门实行独立核算体系，严格制定财务制度和费用标准，包括各分公司对外经营核算要求以及对内部单元之间的核算要求，给自身服务设定价格标准，以此和内部其他部门或分公司进行交易。交易所得额就是该分公司的收入，从中扣除人工成本外的所有费用后便得出该阿米巴的收入，从阿米巴收入中扣除人工成本后便可得出该经营板块创造的总附加值。如自来水分公司给绿化、环卫以及市政等分公司供水，自来水部改变以往总表核算，给各分公司安装明细水表，按市场价格对各分公司收费，扣除成本后，就是自来水分公司的利润。通过初步独立经营核算，促进各业务单元明晰自身经营现状，并能使各自的小集体更好地追求收入最大化和经营费用最小化。
第二、推行阿米巴经营模式管理，能更好地培养以班子成员为首的经营管理人才。阿米巴领导人最初掌握的可能是规模很小的阿米巴，如一个部门经理只掌握一个部门的情况。正是这些小规模的阿米巴，让原先做着重复工作拿同样工资的员工逐渐形成经营者意识，从而源源不断地涌出更多拥有经营意识的人才。自2013年12月起，从组织架构上，成立了绿化、环卫、市政、环保和自来水五个分公司及两大支持部门，即七个阿米巴组织，公司班子成员担当一级阿米巴的领导人，并对各分公司的盈利状况负责，这样大大调动了班子成员的积极性和开拓性。通过该种模式的授权与分权，促进经营管理者在经营管理活动中得到快速成长。此外，通过经营权下放给员工，源源不断地培育出了许多具有经营意识的人才，强化了公司管理，提高了经济效益。
第三、推行阿米巴经营模式，调动了全员共同参与公司经营管理活动的积极性。公司推行阿米巴模式前，受制于国有企业传统弊病的影响，员工参与公司经营活动的积极性不高，满足于按部就班完成各项任务。推行阿米巴模式后，各个业务公司（阿米巴单元）自负盈亏，使得各阿米巴领导及员工自我经营目标更明确，同时配套相应的责权利；并将日常工作中涉及的业务流程、管理制度和业绩改善有了更多的理解与认识，促使大家积极参与所属阿米巴的经营活动。2014年6月份下旬，公司召开了各阿米巴单元的头脑风暴会议，会上各业务单元涌现出许多积极献计献策，为分公司发展群策群力的员工。相关建议一旦采纳，有助于提升本业务单元的业绩，其本人所带来的贡献度也一目了然，大大激发了员工的自信心和积极性。经过两年试运行，各单元所获得的经营活动成果跟每位阿米巴员工息息相关，每位员工也乐意参与经营活动，共同推动各自阿米巴单元的业绩提升。
三、市政公司的努力方向
当前在公司及广大干部职工的通力协作下，正积极试行阿米巴经营式的独立核算模式，虽然推进的涉及面广，但相关精细化经营管理的节点、程序在逐渐制定、并稳步纳入计划之中。因此，为确保该模式的持续有效，要注重流程与制度建设，通过顶层设计保障运行体系的有效性：
公司的经营模式篇7
一、市政公司概况
市政公司是2001年3月在行政事业单位体制改革过程中，由原联合开发区域市政管理站、园林管理站、开发区市政工程公司、开发区水讯站合并成立的企业。经过十多年发展，公司主要业务包括自来水、环卫保洁、市政管理、绿化养护、工程施工、环保开发等。由于业务涉及面广，经营管理内容跨度较大。为更好地促使员工参与公司经营管理，推动精细化管理，降低管理成本，实现资源效益最大化，公司于2013年末试行阿米巴经营模式的独立核算管理模式。
二、市政公司“阿米巴经营模式”开展情况及所带来的启示
第一、通过业务单元独立核算，可准确掌握各板块的经营成果，有效促进各自业务绩效的持续改进。首先以业务板块确立第一层次阿米巴，公司成立了自来水、园林绿化、环卫、市政、环保五大分公司及综合办公室和财务管理部两大支持部门，并建立标准的核算制度。五大分公司与两大部门实行独立核算体系，严格制定财务制度和费用标准，包括各分公司对外经营核算要求以及对内部单元之间的核算要求，给自身服务设定价格标准，以此和内部其他部门或分公司进行交易。交易所得额就是该分公司的收入，从中扣除人工成本外的所有费用后便得出该阿米巴的收入，从阿米巴收入中扣除人工成本后便可得出该经营板块创造的总附加值。如自来水分公司给绿化、环卫以及市政等分公司供水，自来水部改变以往总表核算，给各分公司安装明细水表，按市场价格对各分公司收费，扣除成本后，就是自来水分公司的利润。通过初步独立经营核算，促进各业务单元明晰自身经营现状，并能使各自的小集体更好地追求收入最大化和经营费用最小化。
第二、推行阿米巴经营模式管理，能更好地培养以班子成员为首的经营管理人才。阿米巴领导人最初掌握的可能是规模很小的阿米巴，如一个部门经理只掌握一个部门的情况。正是这些小规模的阿米巴，让原先做着重复工作拿同样工资的员工逐渐形成经营者意识，从而源源不断地涌出更多拥有经营意识的人才。自2013年12月起，从组织架构上，成立了绿化、环卫、市政、环保和自来水五个分公司及两大支持部门，即七个阿米巴组织，公司班子成员担当一级阿米巴的领导人，并对各分公司的盈利状况负责，这样大大调动了班子成员的积极性和开拓性。通过该种模式的授权与分权，促进经营管理者在经营管理活动中得到快速成长。此外，通过经营权下放给员工，源源不断地培育出了许多具有经营意识的人才，强化了公司管理，提高了经济效益。
第三、推行阿米巴经营模式，调动了全员共同参与公司经营管理活动的积极性。公司推行阿米巴模式前，受制于国有企业传统弊病的影响，员工参与公司经营活动的积极性不高，满足于按部就班完成各项任务。推行阿米巴模式后，各个业务公司（阿米巴单元）自负盈亏，使得各阿米巴领导及员工自我经营目标更明确，同时配套相应的责权利；并将日常工作中涉及的业务流程、管理制度和业绩改善有了更多的理解与认识，促使大家积极参与所属阿米巴的经营活动。2014年6月份下旬，公司召开了各阿米巴单元的头脑风暴会议，会上各业务单元涌现出许多积极献计献策，为分公司发展群策群力的员工。相关建议一旦采纳，有助于提升本业务单元的业绩，其本人所带来的贡献度也一目了然，大大激发了员工的自信心和积极性。经过两年试运行，各单元所获得的经营活动成果跟每位阿米巴员工息息相关，每位员工也乐意参与经营活动，共同推动各自阿米巴单元的业绩提升。
三、市政公司的努力方向
当前在公司及广大干部职工的通力协作下，正积极试行阿米巴经营式的独立核算模式，虽然推进的涉及面广，但相关精细化经营管理的节点、程序在逐渐制定、并稳步纳入计划之中。因此，为确保该模式的持续有效，要注重流程与制度建设，通过顶层设计保障运行体系的有效性：
（一）进一步明确各单元责权，监督到位。通过建立层层授权、分权体系，进一步完善各岗位职责，建立相应的多级流程，同时加强财务核算及审计等方面的监督。
（二）进一步完善阿米巴单元目标考核体系建设，实现分公司与支持部门核算标准化，合理分解目标，将责任落实到个人，有效推动目标实现。
（三）进一步完善各阿米巴管理层组织建设，通过市政公司经营核算委员会的工作制度建设，提供各阿米巴更多的支持与辅导，强化各单元执行落实，包括检查促进、会议研究等，从而不断提升体系运转能力与水平。
参考文献：
[1]稻盛和夫著，译.阿米巴经营管理[M].中国大百科全书出版社，2013，8.
公司的经营模式篇8
Key words： industrial chain；business model；problems and countermeasures
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）29-0149-02
0 引言
全产业链首先是一种企业经营思想和理念；是一个开放的系统，一个过程，最终会形成一种企业文化；这种模式可帮助企业提高资源利用率；创造更高的经营效率，交易成本更低，风险更小，可不断提高企业竞争力；全产业链造很大程度上反应了企业实力，由于历史积累不够，资产规模不大，布局较小，一般的企业不容易建立这种模式；这种模式能够有效地布局产业链各个环节的资产，使得在产业链的各个环节上都能体现企业价值，这样我们可以把资源更多地放在价值高的环节上；全产业链可以将之前企业内部上下游买卖协同关系由合作和交易角度提升到战略高度的模式，他可以使企业的发展从整体上得到改善；是一个资产布局的链，是运营协同的链，是组织架构和人的链。这一模式规定每个人在组织中的位置不得有误，要发扬团队一致的精神。近来，一些中国企业在发展模式上陷入了僵局，因为碰到低成本制造的天花板，不少企业积极打通产业链，似乎链条越长越安全，然而“全产业链”并非全能。
1 当下公司的全产业链经营模式
所谓全产业链经营模式，是指国内公司围绕产业链布局经营业务的方式和特点。
我国公司的全产业链经营模式具体呈现出如下特点：
①主要在传统产业链范围内布局。
②开始向大产业链推进。
③拓展产业链关联业务。
2 “全产业链”模式将为企业带来的竞争优势
2.1 创新性、差异化：全产业链模式是一种创新的商业模式，具有显著差异化特点，可以形成竞争优势，对手难以模仿；
2.2 盈利和抗风险能力：平滑盈利的波动性，带来较高的、持续的、稳定的、成长性好的盈利；
2.3 战略协同效应：整个公司形成一个有机的整体，价值链各环节之间、不同产品之间实现战略性有机协同；
2.4 规模、效应和成本优势：有上游供应链的优势；
2.5 信息传递顺畅：快速反映消费者的信息，促进上游环节的创新与改善，使整个企业对市场的反应更敏感、更及时；
2.6 安全：可控度高、可追溯性强，安全更有保障；
2.7 行业领导力和产业优势：以终端消费引领产业链，可以形成产业领导力与产业优势；
2.8 产业升级：以客户需求为导向，推进技术进步，有利于产业整体提升；
2.9 社会信誉、影响力、知名度：有利于打造品牌，提升影响力。
3 我国公司全产业链经营模式中存在的问题
我国公司以构建传统产业链为中心、逐步向前后端和周边拓展的全产业链经营模式，对于公司节约交易成本、分散投资风险、拓展多元市场乃至建立规模经济壁垒，起到了很好的促进作用。但这并不是说，我国公司全产业链经营模式不存在问题，相反，有些经营风险已露出端倪，可能会对公司乃至产业产生负面影响，迫切需要我们的注意。关于这些问题，主要从其对公司和产业的影响等两个角度来看。
3.1 影响公司本身发展的问题
①产品、业务雷同，带来市场风险。
②产品多元，带来质量风险。
③资金分散，带来财务风险。
④高速扩张，带来管理风险。
3.2 影响中国产业健康发展的问题
①公司争先恐后的全产业链经营，会影响我国产业整体的生产和经营效率。
②全产业链竞争易造成不公平竞争，可能会削弱产业的市场化程度，进而影响我国产业的健康发展。
4 解决中国公司全产业链经营模式问题的对策
①专注核心业务建设，成就更多专业化公司。
公司的经营模式篇9
一、问题的提出
上世纪末以来，为了有效推进国有企业改革，国家陆续批准成立了以信达、华融、长城、东方为代表的4家金融资产管理公司，并于2000年11月出台了《金融资产管理公司条例》1。近年来，随着我国经济规模的不断加大，市场化程度不断提高。为了进一步推动国有企业改革改制，提高企业的核心竞争力，很多地方相继成立了地方性的国有资产管理公司，这些地方国有资产管理公司行使国有企业管理者的权力，代表政府处置地方性不良资产，帮助地方国有企业破产重组26。
重庆渝富公司在这方面起步较早，进行了许多有益的探索，取得了不错的效果，得到来自行业内及社会各界的关注、肯定和争议，被冠之以“渝富模式”。具体来说就是，重庆渝富资产管理公司利用各种地方政府资源，以土地为杠杆，以国家开发银行贷款为枢纽，处置国有企业不良资产，包括对中国工商银行重庆分行不良贷款，重庆市商业银行、西南证券、重庆农信联社等金融机构及国有企业的债务进行大规模的财务重组，这个过程被称为“渝富模式”。重庆国资委下属的渝富公司在国家开发银行贷款的支持下，以人民币22亿元的折扣价格购得了667家当地企业欠中国工商银行的107亿元的债务。Www.133229.COM如果该资产管理公司能够成功地对这些企业实施运行和财务方面的重组以及所有制转型，那么“渝富模式”可能为中国东北很多破产国有企业的重组、关闭和转型提供借鉴。然而现实情况是包括辽宁、吉林在内的30多个地区虽然想学习“渝富模式”，把渝富的成功经验借鉴过来，以解决地方国有企业的不良资产问题，但是迄今为止却没有一个能够取得成功，这是一个值得深入思考的问题。因此深入剖析“渝富模式”，探讨其取得成功的内在机制，对于我国其他地区的国有资产经营公司未来的发展有着非常重要的现实意义。
二、渝富运作模式解析
（一）渝富公司发展的历史回顾及最新进展
为了化解国有企业债务，让国企轻装上阵，同时又为了避开重庆市政府直接行政干预经济之嫌，重庆地方国有资产管理公司——渝富公司应运而生，其主要目的就是为了处理重庆国有企业的不良资产，这便是渝富公司成立的直接背景。2004年初，重庆渝富资产经营管理公司成立，它是重庆市国资委的全资公司，也是全国最早成立的地方性资产经营管理公司。重庆渝富资产经营管理公司最初是作为重庆政府收购并处置中国工商银行重庆分行157亿元不良贷款的操作平台而出现的，进而它承担起了当地国有企业债务重组和资金周转的职能。此后，渝富公司更对重庆存在大量不良资产的国有企业进行了不良资产重组，包括重庆银行、西南证券以及重庆农信社的重组7。经过几年快速的发展，至2011年上半年，渝富公司的资产规模由50亿元发展到集团资产总额为506.6亿元，对外股权投资企业累计40户，对外投资股权估值总额181.58亿元。目前，资产负债率为65%，经营风险可控，银行到期偿债率达到100%，保持了较高的信誉。2011年6月28日，经重庆市工商行政管理局核准，重庆渝富资产经营管理公司变更为重庆渝富资产经营管理集团有限公司。渝富集团在自身不断发展壮大的同时，有力地推动了地方国有企业的改革发展和地方金融生态的改善，成为国企改革和金融转型中的一个样板，其国有资产的运营管理模式受到业界的肯定。
自渝富成立以来，重庆市政府就为渝富集团赋予了3项职能，即债务重组、土地资产重组、资本重组。
从经营情况来看，一是处置和消化了国有企业包括金融机构在内的不良资产300亿元，切实减轻了国有企业债务负担，改善了全市金融生态环境；二是为国企“五大结构调整”以及环境污染搬迁、“退二进三”等提供了400亿元周转资金，其中为重钢集团、三峡油漆、天原化工、嘉陵集团等提供资金达160亿元以上；三是加大了对金融股权的投资，完成了对西南证券、重庆银行、重庆农商行重组上市，以及出资组建了三峡担保、进出口担保、园区担保、农畜产品交易所、药交所，还引进了中国华融、香港谈
石、北京鑫根、美国亿泰等央企、外资和民营企业，并加强与外资合作，积极探索股权投资基金新型金融产业发展模式，为调整产业结构提供了约68亿元资金支持，增强了应对国际金融危机和债务危机的能力；四是注资工商企业，为了提升重庆国有企业的资本实力，渝富集团为重庆几大国有集团提供了大量的资金，对重庆国有企业改革改制提供了强有力的支持89。见表1。
表1给出了渝富公司2008-2010年主要经济指标及行业水平数据。从表1中可以看出，近3年来渝富集团本部净资产收益率分别为5.16%、7.09%、1.41%，总体高于行业平均值4.1%；总资产报酬率分别为1.47%、2.30%、0.49%，低于行业平均值3.3%。2010年受土地经营计划影响，土地出让收入减少，净资产收益率及总资产报酬率有所下降。可以看到，整体盈利能力仅略高于行业平均水平，需继续提升盈利能力。近3年来渝富集团本部流动资产周转率分别为0.08、0.12、0.08，应收账款周转率分别为1.76、1.21、0.93，总资产周转率分别为0.06、0.09、0.06，三者皆与行业平均值0.5、5.5、0.3有较大差距，营运能力有待进一步改善。从成长能力看，2006年到2010年5年间，渝富集团本部总资产年平均增长率为33.16%，净资产年平均增长率为33.76%，行业优秀值分别为28.7%、9.2%，二者都超过了同行业的优秀值，集团成长能力很强。近3年渝富集团本部现金比率分别为0.10、0.19、0.15，保持在行业良好值0.122以上；流动比率为2.49、2.59、1.76，流动比率较高；速动比率为0.32、0.58、0.29，因集团存货中土地储备较多而处于行业较低水平，但土地有较好的增值前景；近3年资产负债率保持在65%左右，低于行业平均值67.1%。可以看到，集团长期偿债能力略高于行业平均水平，短期偿债能力较强且在不断提升。因此，通过渝富近3年的经济指标的纵向对比以及与行业平均指标的横向对比，我们可以看出，渝富公司的各种经营能力具有较强的竞争优势。
（二）渝富模式的深层次解析
1.渝富集团的定位 。
“渝富模式”的主要创新之处就在于它根据重庆具体的国有企业发展情况，创新了国有企业的资产管理方式（“以地融资，借地生财”）和融资方式（“搭桥贷款”），这些创新的资产管理方式和融资方式对于促进重庆国有企业的改革发展起到了重要的作用10。渝富在资本运作方面的创新是上层政府的要求和市场发展相融合的产物，其集团具体的职能定位可概括为：推进国有企业重组；通过土地储备承担企业破产、环保搬迁、土地“退二进三”资金筹集；投资和对地方金融机构参股、控股。对应的主要业务有：开展资本运作及咨询，推动市属国有企业重组和不良资产处置，持有相关企业股权，对战略发展产业进行投资；经营城市建设项目的投资和开发；投资于银行、证券、保险等金融机构。具体而言，就是从以下3个方面入手。
第一，债务化解。为了实现“财政不补贴，政府不干预，国企满意，渝富盈利”的目标，重庆渝富集团作为现代企业责任主体，自筹资金收购和处置债务，实现了重庆市本地国有企业的财务重组和股份制转型。在当前企业和银行合作的背景下，依据市场规律处置企业不良资产，有效减轻了重庆国有企业的负担，使国有企业资产流失得到合理的控制，而且银行也获得了比自行处理高得多的受偿率。通过渝富集团对重庆市国有资产的市场化运作，重庆国有企业的资产负债率得到降低，国有企业集团资产得到盘活，银行和企业的债务得到有效化解，这样就大大提高了重庆国有企业的融资能力，进而使重庆市金融发展环境得到了改善。
第二，资产重组。为了解决重庆国有企业在企业转型、搬迁以及破产过程的资金不足问题，重庆渝富集团通过市场化运作，在改制过程中，通过收储重庆国有企业的土地为企业提供资金。这样，土地就成为了重庆渝富集团的重要融资手段，为国有企业的转型、搬迁以及重组整合提供了周转资金。
第三，企业指导和投融资功能。渝富集团是依据现代企业制度建立起的股份企业，但是又有别于一般的股份制企业。随着重庆市国有企业环境的发展变化，渝富集团对国有企业的支持，主要集中在科技创新和为国有企业注资。因此，从某种意义上说，渝富集团就是一个针对重庆国有企业的投融资平台，通过为重庆重点国有企业提供发展资金，协助重庆国有企业完善现代企业制度，推动其国有资本的多元化、股份化，
现重庆国有企业质的飞跃。
2.渝富公司运作模式解析。
稳定的现金流是渝富集团成功的关键。重庆市政府为渝富提供了包括银行股权、土地等在内的价值10亿元人民币的注册资本金，并以重庆市财政为担保，从国家开发银行贷得预付的启动资金。在随后的发展中，渝富通过对重庆国有工商企业的不良资产管理、处置等集团经营活动，为集团的正常运转提供资金。
图1渝富公司的资金来源
在渝富公司的资金来源的4个渠道中，最重要的是土地出让金收入和银行信贷。土地出让金收入水平与重庆整体经济和城市发展高度相关，在城市化进程不断推进的过程中，土地出让金收入也不断提升。而对于银行信贷的运用则体现了政府信用的价值。如渝富公司在向国家开发银行获取贷款时，重庆市政府向国家开发银行出具了“安慰函”，给与承诺：如果在不良资产处置不能及时变现的时候，地方政府将给渝富注资11。
渝富集团积极化解不良资产。
对重庆国有工商企业的问题债券进行整体回购，然后再统一分包处置，这样就在很大程度上提高了处置的效率，并且在渝富与国有企业的合作过程中，还实现了渝富集团和重庆国有工商企业的良性互动，提高了重庆国有工商企业的资源配置的效率，促进了重庆国有企业的改革改制。另外，渝富集团解决重庆国有工商企业资金难题是建立在市场化基础上的，通过搭桥贷款的方式，从国家开发银行取得贷款，这样既减轻了重庆市金融机构和市财政的压力，又为实现重庆国有工商企业整体处置提供了资金。见图2。
通过上面分析，我们可以梳理一下“渝富模式”的具体运作路径：以土地作为抵押物，以地方政府的行政资源为后盾，通过国家开发银行的贷款来处理重庆国有工商企业的问题债券问题。其成功的关键在于，在遵循市场规律的条件下，重庆市政府对渝富集团的工作给予了强有力的支持。
渝富模式的根基是一个四维模式，即在政策支持、政府信用、土地财政与金融杠杆的四维体下，解决了困扰国企发展的老问题，从而带动了经济增长。经济的增长反过来又使得土地财政和金融杠杆得以继续发挥作用。可以设想，如果经济没有增长，土地没有升值，打包收购的资产价值不能体现，渝富的资金链条可能就面临困难了12。其他地方如东北老工业基地之所以无法复制这种模式，根源也就在于这个良性机制无法建立13。见图3。
（三）渝富公司资本运作案例解析
西南证券自2004年开始，由于大股东长期挪用客户保证金，抽逃、占用公司资金，违规对外担保，违规炒作股票，加上自身经营不善，又受持续低迷的市场环境影响，西南证券开始出现严重的资不抵债的状况。截至2004年末，西南证券注册资本16.3亿元，总资产37.3亿元，净资产3.9亿元，每股净资产0.238元，净资本为3.3亿元。此外，还挪用客户交易结算资金和托管国债达13亿元，大股东及关联企业抽逃占用资金10多亿元，违规担保2.3亿元。公司当时累计亏损达到13亿元，另外还存在12.5亿元的或有损失。重庆渝富公司采取了如下措施解决问题。
第一，处置不良资产。
在进行重组过程中出现的众多问题当中，填补客户保证金占款及“清扫”股东占款成为当务之急。2005年8月，此时的西南证券被挪用3.5亿元客户保证金，于是重庆渝富出资3.5亿元购买了西南证券持有的华夏基金和银华基金的股权部分。在各项占款以及违规担保中，涉及的大股东有几方：一是珠海国利工贸有限公司占用西南证券1.28亿元资金，同时西南证券还为其关联企业北京中关村建设有限公司提供了1.8亿元的担保；二是海南珠江控股股份有限公司占用国债回购及利息3.6亿元，并由西南证券向珠江控股大股东提供了担保0.5亿元；三是重庆市涪陵区城乡资产管理有限公司由于出资不实，实际占用西南证券6 000万元；四是北京新富投资有限公司和甘肃亚盛实业集团股份有限公司1.9亿元虚置股权。见图4。
在解决这些占款及违规担保中，重庆渝富采取了以下一系列的处置方式：在解决股东占款的工作中，重庆渝富出资1.5亿元解决原股东珠海国利1.8亿元担保和1.28亿元抽逃资本金的问题，并还清资本金缺口0.7亿元；在解决1.9亿元北京新富与甘肃亚盛的虚置股权和西南证券挪用的北京万发国债回购资金问题上，由重庆渝富提供“过桥资金”；另外，由重庆渝富斥资6亿元，解决西南证券历史形成的6个多亿
不良资产；在西南证券重组过程中及完成后，由重庆渝富出资3亿元作为股本，用于充实西南证券资本金和加大重庆市政府重组和发展的话语权。至此，重庆渝富用时一年半，采取经济、行政、司法等多种手段，协助西南证券彻底解决了股东占款、违规担保、挪用客户保证金和国债回购资金等问题，为西南证券重组成功奠定了坚实的基础。
第二，协助西南证券重组。
2006年2月开始陆续实施重组，西南证券改革重组的总体目标是，通过中国建投阶段性持股和流动性支持，把西南证券建成为资本充足，治理规范，内控严密，运行安全，效益良好的现代大型综合性券商。西南证券改革重组方案的实施步骤是：西南证券老股东按照1∶0.5的比例缩股，注册资本由16.3亿元调减为8.15亿元；西南证券老股东注入有效资产，弥补净资产账面值与注册资本之间的缺口；西南证券落实股东抽逃占用资金，解除违规担保，完成基金股权转让手续等问题；中国建资11.9亿元，重庆渝富注资3亿元；中国建投向西南证券提供流动性资金支持。
在填实资产与股权托管的过程中，截至2006年7月，尽管西南证券经过老股东缩股承担了重组成本，注册资本从16.3亿元缩减到8.15亿元，但是与西南证券账面净资产5.28亿元仍有大约2.87亿元的缺口，没有达到中国建投转让股权时每股1元的要求。重庆渝富对于2.87亿元的缺口解决的最初方案是通过赠与方式解决资本缺口，但由于赠与方式涉及沉重的税赋，最后的实施方式是重庆渝富代26家股东出资2.87亿元填充资产，26家老股东将所持股权托管给重庆渝富，在托管期间，老股东的分红将用于补偿重庆渝富收购不良资产的损失，托管期限到损失弥补完毕为止，填实资产与股权托管方案出台。另外，西南证券此时面临大量的债务人的起诉，重庆渝富与重庆市能源投资集团公司达成协议，共同进行西南证券的债务重组，由重庆渝富负责筹集资金，重庆能投承接3.252亿元的债务。
困扰西南证券重组的债务危机化解后，引进战略投资者的几大障碍基本消除。2006年12月31日，西南证券完成增资扩股工商变更登记，西南证券的注册资本由减资后的8.15亿元增至23.36亿元。
第三，引进战略投资者。
2006年下半年，恰逢证券业在内的金融业全面开放，证监会也明确支持合规券商通过上市融资，引入战略投资者等途径充实资本。于是，有竞争力的证券公司竞相谋求上市。为了西南证券的持续发展，刚刚完成重组的西南证券开始谋划“借壳上市”。11月24日，重庆市政府选定st长运作为西南证券上市的“壳”，并确定采取“吸收合并”的方式完成上市。11月长运股份停牌之后，最重要的工作就是将长运股份遗留的问题清理干净，以符合西南证券借壳上市的需要。长运股份是一家重庆境内老牌上市公司，由于其主业发展衰退，到2006年已经难以为继，大量的闲散职工需要安置，大量的不良债权债务需要剥离，大量的法律诉讼需要解决。
重庆渝富首先为长运股份提供了4.86亿元清壳资金，用于偿还金融债务，安置职工，解除担保，还为长运股份的潜在风险作兜底保证，为第三方承接长运股份资产、负债、业务、人员等的行为承担担保责任，为清壳潜在风险提供担保承诺。由于重组对象是证券公司的特殊性，重庆渝富还根据证监会要求，对西南证券借壳上市后连续三年的盈利预测值进行担保，确保了西南证券投资者的利益。
就在一切工作按序正常推进的过程中，中国证监会提出了一个令重组各方都措手不及的问题：那就是按照中国证监会的有关规定，同一家或同属于一家控制的企业只能控制一家证券公司和参股一家证券公司，即对证券公司实行“一参一控”的政策规定。而作为西南证券的战略投资者中国建投及其大股东中央汇金在挽救券商的过程中，已经控制和参股了八九家券商。因此，只有中国建投放弃对西南证券的控股权后，证监会才会同意西南证券的上市请求。虽然转让原则得到了各方的认可，但是具体的谈判极为复杂艰难。中央企业方认为当时长运每股13元的市场价格体现了未来西南证券上市的正常价值，总价款应该值100多个亿，但是重庆方认为西南证券并没有上市，不能用二级市场的价格来衡量，只能参照1到2元的实际净资产来谈判；中央企业方认为注资的价值应该有所体现，应该用溢价的方式转让股权，重庆方则认为中央企业未介入前，重庆方面在清理资产上花费了大量的财力物力，才使西南证券的价值得到提
升。经过多次艰难的谈判，中国建投终于同意转让股权，2008年6月重庆渝富与中国建投签署了股权转让协议，受让95 871万股西南证券股权，受让后重庆渝富持有西南证券的13.23亿股股权，占比56.63%。见图5。
四、渝富模式的成功经验与借鉴意义
（一）渝富模式取得成功的关键因素
目前，渝富模式为社会各界所关注，相关报道时常见诸报端，人们把其成功归结为几个方面：一是政府的信用保证和国家开发银行的资金支持；二是企业具有良好的策划、管理团队，坚持谨慎、稳健、安全的市场化和专业化运作；三是渝富模式找到了计划经济与市场经济的结合点等等14。以上诚然是渝富模式取得成功的不可或缺的条件，然而从深层次分析，渝富模式能够获得成功还在于以下几大关键因素。
1.政府强有力的支持是渝富模式成功的根本因素。在重庆渝富公司不良资产处置中，重庆市政府对不良资产处置的全力支持贯穿整个处置过程。重庆市政府在政策允许的范围内，给予渝富公司政策、资金支持，还有由重庆市委常委、市政府副市长、党组副书记黄奇帆领衔的非正式行政协调小组， 对项目运作中出现的问题能及时予以解决， 因此提高了运行的效率和效果。
2.一套完整的盈利模式是渝富公司持续发展关键因素。渝富公司形成了自己的一套盈利模式。概括下来大致为：经债务重组以较低价格收购系统内有问题的股权和债权。然后利用自身的背景优势和信息优势，对所收购债权进行清理或对所收购股权进行改造，解决债权或股权对应资产的遗留问题。最后对清理后的债权或股权所对应资产进行市场公开出让，获得收益。引进战略投资者，进行借壳上市等改造，提升其价值或市场价格。渝富所持有的各类金融机构股权投资，各类土地储备以及上市公司股权投资等，使其拥有可持续发展的资源。
3.良好的经济发展环境是渝富模式取得成功的重要市场因素。渝富模式中前期购入的多为系统内债权或股权，它们所对应的资产并非都有较好的市场价格。渝富模式能够取得成功，与近年土地和上市公司股票所对应的市场价格飞速上涨不无关系。这两类资产中，土地价格上涨与房地产急速发展，社会公众预期以及各类市场资本的关注相关，而股权价格上涨则与流动性的增加和社会资本的炒作相关，并非自身价值的上升和体现。所以说渝富成功地找到了市场经济与计划经济的结合点，能够在政府和市场资源中找到这两类关键资产，并将其价格水平发掘出来了。
总之，尽管存在一定争议，渝富模式迄今基本是成功有效的。应该肯定其团队所做的一些创造性的工作。除了主观努力，其成功也包含一系列的客观因素。
（二）经验及启示
当前我国各地区多成立有自己的国有资产经营公司，但历史起点不一，现状参差不齐，未来也不尽相同。各地区如要充分发挥好资产经营公司的价值，取得更大成功，渝富模式所提供的经验与启示不无裨益。
1.在遵循市场规律的条件下，地方政府要有政策支持。从渝富的成立发展到今天，都离不开重庆市政府的支持，渝富在具体运作中的功能定位都是重庆市政府意志的体现。因此，要想“一揽子”方式解决不良资产问题，首要的是政府必须深刻理解这种方式的意义所在，下定决心走下去。要规划好，管理好，确保其可持续发展，关键一点就是政府要成立行政协调小组，尤其是涉及融资、土地、股权等问题的处理，必须要有政府相关部门的协调。
2.明确的定位和职能要求。资产经营公司应当是根据当地国资管理工作的切实需求建立的，不应是一时应景之为。须因地制宜，根据当地国资和国有企业的特点与需求，确定资产经营公司的功能定位，并在此基础上明确其职能。只有目标明确，路径清晰，任务清楚，方法可行，资产经营公司才有可能切实履好职责，才能使其与国资管理部门相互促进，相得益彰。
3.完善的盈利模式。因使命较特殊，国有资产经营公司可以不单单以营利为目的，可以适当对系统内企业让利，可以有一定数量的政策性任务。但作为企业，必须有效率和效益观念，有完整的盈利模式，能够独立运作，能够使国有资产实现保值增值，成为政府与市场的桥梁，独立承担起具有市场性质的系列任务，最终形成独立完整的盈利渠道和发展方向。
4.把握相关政策和市场机会。渝富模式的成功在于其把握了当时盘活国有资产的趋势，顺应了
庆大发展的趋势，把握了金融危机造成企业危机，房地产业升温，证监会对单一股东参与证券公司总量一参一控要求等一系列的发展机遇，在认清客观形势的基础上，敢于果断出手。这方面很值得同行学习借鉴。
此外，有效率的管理和执行团队，良好的管理机制，及时全面的信息渠道和决策机制等因素，也是资产经营公司取得成功的必要条件。
五、结语
渝富模式的形成有其特殊经济背景，其范式意义不仅在于地方政府和中央按照一定比例分担改革成本，更重要的是，地方资产管理公司作为地方政府和债权人、债务人联接的纽带，信用关系可望出现某种积极变化。重庆市政府强有力的支持是渝富成功的一个因素，然而渝富模式不具可“移植”性是一个值得探讨的话题。另外，渝富模式通过优化整合企业资源提高了企业绩效，绩效提高是账面游戏还是核心竞争力的提高，是否实现了把合适的人放到了驾驶座上，还值得进一步商榷。因此，深入研究和理解渝富模式，取其精华，去其不足，对于充分发挥此类公司的作用具有深远的意义。注释：
①行业数据来源于国务院国资委财务监督与考核评价局提供的2010年投资公司全行业绩效评价标准值。由于2010年经营业绩受土地经营计划调整影响而缺乏代表性，因而采用近3年的数据进行对标分析，主营业务收入包括股权投资收益，年均增长率按几何平均数计算。文中有关重庆渝富资产经营管理集团有限公司的各种数据均由该集团公司提供。
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公司的经营模式篇10
美国公司会计欺诈案例的特征分析对会计欺诈的缘由的探究早在80年代的美国就开始了。1987年，美国treadway委员会通过大量的研究，得出的结论:欺诈性财务报表是压力、刺激、机会和环境结合在一起的产物。在一定程度上，每一家公司都存在引发财务欺诈的动力。如果这些动力和现在的机会适当地结合起来，就可能产生欺诈性财务报表。可见，会计欺诈虽然表现为财务报表的造假行为，但这绝不仅仅是一个会计问题。不能把会计欺诈问题及其责任全部归咎“会计事件”。我们不推崇单纯的从会计的视野来分析会计欺诈问题的分析思路，这会把美国近期重大问题公司列表曝光日期公司名称行业违规内容2001年年底2002年3月2002年3月2002年6月25日2002年6月28日2002年7月8日2002年8月14日2002年9月4日安然奎斯特朗讯世界通信施乐默克在线时代华纳施贵宝公司能源电话软件通信硬件药业网络药业掩盖巨额负债并虚报利润6亿美元不正确结算方法11.6亿美元步嫌将6790万美元未到账的收入入帐虚增利润73.18亿美元涉嫌虚报收入60亿美元涉嫌虚报124亿美元4900万美元假账涉嫌虚报收入10亿美元我们的分析引人一个狭窄的胡同，也不利于防范“会计欺诈”的再度出现。通过以上分析不难发现，他们的共有特征:
1、产业背景:多是新经济型公司前面列示的公司基本上都是以信息技术和人力为支撑来实现经济规模扩张的公司，容易受到受华尔街股市的追捧。安然公司是美国最大的能源交易商;而掌握着半数的世界互联网通讯、美国第二的长途电话公司的世通更是新经济的先锋;施乐公司是世界最大的复印机生产商等等。
2、欺诈产生的时间:集中在90年代后期至今从美国的情况看，1991年3月至2001年3月，美国经济经历了持续10年的高速增长。尤其是90年代中后期，经济的强劲增长，带动股市扶摇直上。但随着美国经济走人疲软和衰退、股市下滑，许多在搭乘经济顺风车时被掩盖的问题都暴露出来，并且这些公司都选择了会计欺诈来作为解决问题的方法。“速度可以掩盖体制和结构方面的很多深层问题。因此，在高速发展的时候往往呈现皆大欢喜的繁荣场面，而一旦速度慢下来，很多问题就会暴露，很多矛盾就会激化。……开始了相互抱怨，相互挑剔。管理层面临的压力最大，为了缓解压力，就可能艇而走险，干出做假账，虚报利润之类的事。”
3、公司的发展轨迹:大规模扩张和兼并是成长的基本路径安然在成立时只是一家天然气分销商，仅用了巧年，就成为雄踞世界第一的能源交易商。世通公司最早是由两家很不起眼的通信公司合并组建，经过一连串大胆而成功的并购，到1995年，世界通信已成为美国第四大长途电话公司。在短短5年时间里，世通公司先后并购了70多家中小型通信公司，1998年更是兼并了美国第二大电话公司—微波通信公司(mcl)，成为仅次于美国at&t的通讯业巨无霸。然而这种并购成功必须以不断提高股票价格，使公司的市值不断提升，以达到资产负债的结构平衡。总之，美国公司并购扩张中过度的乐观主义和冒险精神造就了今天的“会计欺诈。”
4、欺诈的手段:会计造假与会计“创新”欺诈的手法非常的简单:世通公司故意借将一般性费用支出38.52亿美元计人资本项目，虚增收人和利润;默克公司虚列124亿美元的营业收入等等。当然有些问题是与美国公认会计准则并不能准确界定金融商品与金融交易的合法或非法相关。以安然公司为例，为了增加盈利，该公司采用了“债转股”方法，但是正如其cfo说，这种做法并不违背“公认会计准则”。而施贵宝的情况是这样的:他们被怀疑故意以丰厚的回报刺激药品批发商大量购买药品，来帮助公司完成2001年销售计划。在制药行业，这是一种通行的做法，但是施贵宝公司的促销计划因使批发商的库存“大大超出了公司认为合理的水平”，被认为做得太过分。而施贵宝认为其问题不同于先前的安然和世通丑闻，不存在公司财务上做手脚的间题，不属于会计欺诈。
5、欺诈的操纵者:ceo与cfo扮演了极不光彩的角色在这几起会计欺诈中，高层管理人员(主要是ceo)都扮演了极不光彩的角色。他们捏造许多数字，结自己套上盈利大户的光环，诱使投资者将自己的血汗钱投资于实际上.40.已经是千疮百孔的公司，从而推动股价上涨，再将手中握有的公司股票大肆抛售，套取大量的现金，所以，美国公司出现的这些会计欺诈与公司ceo没有得到有效制约直接相关。比如qwest的前任eeonaeehio在公司出现赤字、裁员1万余人的情况下，自己却拿着巨额薪金，自1997年出任ceo以来，其收人超过了3亿美元。
6、欺诈的目的:不是为了逃税，而是为了蒙骗市场和投资者这些公司都是通过篡改会计报表，使公司利润看起来更为可观，有的公司为了造得更像真的，还特意按照假账收人主动向政府纳税。他们的目的不是为了逃税，而是要用公司的虚假繁荣来欺骗投资者，以增加投资者的信心，推动股价的上涨。通过这一点分析，我们不难看出:上市公司与非上市公司的会计造假的动机与手段往往是不一致的。
7、欺诈的后果:“
--> 坏小孩”不仅自陷绝境，还殃及一片这些企图欺骗市场和投资者的“坏小孩”最终被市场所抛弃，轻则被勒令重组整顿，重则公司以向法院申请破产保护而告终，其股票价格几乎趋于o，而造假的操纵者也免不了面对刑事诉讼。不仅让这些公司的管理精英折戟沉沙，而且使巨额的社会财富也烟消云散，并对美国和世界经济产生重要影响。从数量上分析，这些会计欺诈的金额在整个公司的收人、盈利占的比重实在很低，如安然6个亿的假账如果单纯是经营上的损失，公司应该能够承受。不能承受的原因归结为由于欺诈，名声扫地，股价暴跌，资信下降、公司局面摇摆。看来在当今社会公司会计欺诈的“成本”大大超过了“经营成本”，是企业经营的新的、巨大风险。三、启迪:纠错机制与对策
1、公司治理必须治理ceo:美国公司ceo制度的反思这些会计欺诈案的罪魁祸首当属公司的管理层，包括董事会、公司高级管理人员。有道是:一切问题都是人的问题，而人的问题需要制度来规范。90年代以来美国商界形成的一种文化氛围认为，ceo是企业精英中的精英，是他们发动并主导了企业创新浪潮，企业事务的所有决定权都应交给ceo们。90年代也是ceo制度的巅峰时期。名义上，ceo由董事会任命。但事实上，由于股权过于分散，ceo对董事会主席的任命有着很大影响。董事会的选举受ceo介绍情况的影响，并且很多情况下，董事会主席由ceo兼任。一个ceo其实扮演的是半个董事长加一个总经理的角色。ceo所处的位置举足轻重，在加快了公司决策效率的同时，也使ceo们权力日益膨胀。因而弱化企业内部的权力制约和平衡，这就势必增大企业长远利益受到损害的可能性。具体地说，如果ceo不仅负责企业经营决策，而且也绝对地控制着企业信息披露，那么，他们在一定条件下出于为自己特殊利益的考虑也可以做出财务信息披露方面不恰当的决定，使财务数据披露为己服务。例如，美国证券和交易委员会在对世界电信公司隐瞒38亿费用案指控中，认为该公司在财务账目做手脚“得到了管理层的指导和认可”r〕一位曾在华尔街工作的投资银行家形容:由于没有股东的强大监督，董事会形同虚设;几乎所有的董事都是公司ceo的“自己人”，凡公司的管理层作出的决定，几乎没有董事会通不过的。(赵国习:“摇摆中的公司治理”所以公司治理必须治理ceo，ceo的角色不应当是一位船长，不能决定企业的发展方向，应当是一个舵手，在企业前进的路途中把握航向和速度。最近看到研究比较公司治理结构问题的德尔教授的一句话很耐人寻味，他说中国的公司治理和公司制度方面的改革者们好像对美国的股票主义、股票文化非常感兴趣，对美国开放的公司结构、分散的股权、强管理者弱所有者这样一个制度充满兴趣，甚至他们对有中国特色的社会主义都不如对美国的股票主义了解。他提醒中国的企业和企业家，在讨论公司治理结构的时候，是不是也能借鉴一些欧洲国家甚至日本注重家庭传统、强调股东控制和社区关系这样一种公司治理结构。不过我们在明确一个公司治理模式“没有最好只有更好”的同时，也不能否定或者怀疑美国资本市场制度和公司治理制度的先进性，以及美国社会强大的“超强纠错功能”。比如最近美国总统在今年7月签署的公司改革法案，启动了新的对付会计欺诈的种种举措:①公司定期报告须有ceo和cfo认证;被认证后仍查出来问题，ceo与cfo将可能被处20年、25年监禁以及500万美元的罚款。因欺诈、市场操作等违反证券法行为所生债务属于不可解脱债务，该项债务负担并不因债务人破产而消失;②禁止公司向ceo和cfo提供贷款;③公司财务报告重大违规，管理者丧失业绩报酬;④保护举报;⑤如果sec认为上市公司董事和管理者存在欺诈或不称职，可以有条件或无条件禁止此人在上市公司担任董事和其他管理职务。⑥设立全部由独立董事组成的公司审计委员会;⑦授权设立“公众公司财会监管委员会(pcaob)”强化外部审计的行业监督;⑧禁止外部审计同时提供与审计无关的服务。这也将意味着上个世纪90年代美国形成的公司治理准则，正在发生根本变革，由管理层主导的公司治理结构将被监管主导的公司治理结构所取代，公司管理层肯定在这场欺诈与反欺诈的搏弈中沦于被动。公司治理和资本市场、会计制度必将在反欺诈的较量中成长成熟。
2、纠正企业的生存理念:摒弃企业为股市而生，财务逻辑与产业逻辑不能分道扬镰企业为盈利而生，但是企业的业务舞台主要应该是在商品市场还是资本市场?盈利的源泉主要在商品经营还是在并购经营?在现代资本市场领域，应该是价格决定价值，还是价值决定价格?这些问题的答案应该是十分清楚的。但是在操作上经常出现偏差。比如我们十分推崇的“市盈率”反映股票资产的盈利能力:股价=市盈率x每股收益由于市盈率的放大效用，即每股收益的弱微增长，市盈率就会以十几倍甚至几十倍来提升股价，似乎公司价值就提高多少倍(因为似乎公司股价就是公司价值)。特别在股票市场还存在利润控制、还存在价格操纵，还存在信息欺诈，即非有效性市场的条件下，市盈率的“泡沫”功能和给投资者带来的困惑决不能低估并购一直是主宰美国公司发展的一个重要特点，尤其是自1990年代开始的大规模并购时代更将这种特点推向了极致〕这一时期的并购方式更多采用“换股并购”的方式。由于换股并购很少依赖于现金，而更多依赖于兼并方市场价值的特点，这种并购方式就为并购管理层利用各种技巧(这显然也包括会计造假)推动股票价格上涨注人了强大的动力。现在看来“市场终归是有效的”，一切扩张如果不是基于提高企业核心竞争能力、不基于并购是商品经营的手段而不是目的，不谋求财务并购与商品经营的相得益彰是极其危险的。
3、价值型会计体系是防范会计欺诈的载体针对安然公司、世通公司一桩桩会计丑闻，我们除了要剖析这些“巨人公司”坠落自身原因外，还要反思整个会计模式的偏差，以历史信息、单一每股盈余、当期盈利为重心的财务报告模式已经过时。①这些公司的坠落都是从“巨额收人、利润”开始的。这就让我们必须思考相关的一个间题:我们的价值导向、经营标杆是否过分依赖账面收人与利润指标了。我们不能怀疑虚假收人、虚假利润的频繁出现与收人、利润导向的相关性。为此应该淡化利润性指标对公司价值判断的影响，大力提倡“经营性现金流量”、“自由现金流量”指标。这一点在财务理念上是明确:投资者投资的是一个公司的未来，而不是现在，更不是过去;公司内含价值的基本决策变量决不是账面盈余，而是公司未来获取自由现金流量的规模和速度。看来财务理念在价值导向、信息披露上运用的迟缓是一种客观事实。价值导向的失误或偏差必然出现无效运用资源以及各种寻租行为。公司实实在在的获取现金能力是公司财富的保障和价值评价的基础，也是资本风险回报的前提。②会计利润的短期化日益激烈。我们暂时无法弄清季度报告制度与投资者越来越看长不看短的要求以及谁是因，谁是果。但是有一点可以肯定:日益要求实现短期利润的最大化。这种“短期利润”导向在股市上的反映就是当期收人和利润的稳定增长的公司更易受到华尔街的偏爱，股价才能不断的攀升。在这样的报告报制度下企业陷人了两难境地:一是要拿出使投资者满意的财务报告;二是要保证企业正常的发展。很多时候是鱼和熊掌难以得兼，所以舍鱼而取熊掌。持有公司大量股票或者股票期权的高层在推动股价上扬的动力下，当然会，努力使公司每期的利润看上去很美，这里一方面
--> 可能要用到一些非法手段，如伪造报表;另一方面企业的长期产业计划与短期盈利之间的权衡问题显得更为突出。对于那些投资回收期较长，从长期来说会给公司带来大量的回报，但短期内难以见到明显的经济效益的投资项目，但是出于股价的考虑，还是要壮士断腕，尽管很痛，还是非断不可。在这种“短期利润”导向下，企业经营和决策难以体现“持续经营”。对整个社会来说更是如此，正如法国社会学家阿尔贝尔所言:“资本主义越是成为短期财富的创造者，就越会成为长期社会价值的破坏者”在公司管理以价值为目标的今天，也必须加快价值型会计模式的建立步伐。所谓公司价值就是公司未来现金流量折现值及其市场反应，这也就决定了以现金流量的现值作为资产负债主要计量属性会计模式的必要性和迫切性。价值管理是以未来现金流量管理为中心，在价值管理的理念下，唯有现金支撑的盈利才能带来价值增加。而且，从持续经营的角度看，企业经营既要谋求目前的“一鸟在手”，更要规划未来的“两鸟在林”，而且将管理决策集中在价值驱动因素方面，而不是片面追求短期的营业规模和会计利润。公司今天挣多少钱意义并不特别大，公司获得的盈利利润只有在未来的目标背景下才有意义。
4、企业的超常发展:经常不是增长而是毁灭这些会计欺诈的公司的经营与扩张的速度上都有一个共同的特点:发展速度是超常的。其结果印证了惠普创始人之一davepackard的一句话“大多数企业是撑死的而不是饿死的。”关于企业快速增长的财务管理，在理论上是比较成熟的说法:“对于快速扩张的企业来说，增长过快是可持续增长中的关键问题:因为提高经营效率并非总是可行的，而只改变财务政策也不总是明智的。……这些公司把销售增长看作是必需予以最大化的事情，而太少考虑财务后果。他们没有意识到增长使他们骑虎难下。”(参见罗伯特·希金斯著，沈艺锋译(财务管理分析》，北京大学出版社，第79页)，应该说企业超常增长具有极大的“诱惑力”，但是其后果也是决不能忽视的，诸如资金供应与结构不协调、组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理与技能短缺和流程与制度不配套。至于速度中掩盖的矛盾前文已经论述。
5、经理人的激励制度:对股票期权的过度依赖从20世纪90年代开始，美国的企业开始热衷于将股票期权作为奖励赠给企业的ceo们，这不仅因为股票期权能有效地将ceo的长期利益与企业的长期利益紧密地联系起来，而且因为股票期权的赠予成本较低，企业有可能赠给经理较大数量的股票期权，这使得股票期权可以对经理起到巨大的激励作用，从而降低成本，有效地解决委托问题。实际上，股票期权也确实有效地激励了企业的ceo主动承担风险，尽量规避损失促进股票上涨，从而有利于广大股东的利益。20世纪90年代的美国股票市场以效率和诚信于股东为主要特征，股票期权制度也符合这种精神。到2001年底的时候，90%的美国大企业发送股票期权，1000多万的企业员工薪酬的一部分是股票期权，股票期权占ceo收人的oo%。据统计，ceo手中所控制的股票期权占已发行股份的15%，可见这一特权的使用的已达到泛滥的程度。随着美国股票市场的狂跌和一系列巨星公司的轰然倒塌，越来越多的人也开始质疑股票期权的做法。著名的价值投资大师沃·巴菲特指出:“股票期权的滥用问题非常严重，在我看来，把管理层利益和股东的利益挂钩形成的机制，经常演变成把股东利益拴在管理层利益的下面。”此话可谓发人深省。(l)股票期权肥了ceo，瘦了股东。现在许多人认为股票期权正在变为ceo滥用权力和侵蚀公司财富的象征，因为这种制度安排预示着ceo可能在短短数年时间内成为百万富翁、千万富翁。而ceo达到这个目的的途径就是不择手段地抬高股价，甚至以非法手段如造假账来操纵公司股价。尽管从表面上看，公司的股价短期内可以迅速攀升，但ceo也可以利用这种制度使公司或外部投资者的真金白银落人自己腰包。但问题最终会暴露出来，而到这个时候，受害的只是外部投资者及公司下层员工，那些内部的高层管理者则早已行使了股票期权，大捞特捞了一把，甚至已经逃之夭夭了。从这个意义上说，这些会计欺诈案的发生都是股票期权的滥用惹的祸，这种激励效应实际上是失效的，激励机制也只不过是被架空的外壳。(2)把公司高层经理期权扩大到普通员工，加大了公司成本，也加大了员工的风险。这与美国税法中对于股票期权的规定不无关系。税法规定对“激励性股票期权”给予税收优惠，期权接受人的期权收益(行权价和出售价的差额)可以一并作为长期资本增值收益纳税，并且延迟到出售期权股票时纳税。不符合该款规定的股票期权，不享受税收优惠待遇的股票期权。这种税收优惠对于公司高管人员来说，是一项很有意义的税收优惠待遇。因为其处于较高的个人所得税税率档次，激励性股票期权将其行权收益和行权后的资本增值收益一并作为长期资本增值收益纳税。而对于身处较低的个人所得税率档次的中低层员工，这一税收优惠待遇的作用不大。(3)当公司的股票下跌低于期权的行权价时，一些美国公司重新给经理订较低的行权价，这样既保护了无能的经理，也违背了期权机制的初衷。由此，我们看到在重视股票期权的激励作用的同时，必须划清经理人的激励和对股票期权的过度依赖之间的界限，做到有度、有节。
6、现代资本市场和企业制度中的各主体的关系的重构现代资本市场的参与主体是多元的，包括政府、商业银行、工商企业、个人投资者、保险公司、养老基金会、投资银行、会计师事务所、律师事务所、财务顾问公司、证券评级机构等。在现代企业制度尤其是法人治理结构的框架内权力机构、决策机构、执行机构和监督机构等，在严格监管的今天，我们应该首先强调的他们各自“独立经营”还是“混业经营”。在制度建设来看，美国会计欺诈案例已经表明，健全的资本市场和完善的公司治理结构好比一个球场，领队、教练员、运动员和裁判员必须分工明确，不能越位。我们还必须明确划定以下几种界限:(l)划定股票分析师和投资银行之间的界限;(2)划定会计师的审计业务与管理咨询业务的界限，明确cpa的职责并不等于经济替察;(3)划定真实发生的财务数据和预计的、操纵的数据，划定公司的信息披露和公司会计信息披露之间的界限;(4)公司董事会主席与ceo这两个职位的分离，分清领队和教练的界限;(5)独立董事的责任是公平、公正的站在公司股东立场上，不能与公司在股权、资金、业务上有往来关系。
公司的经营模式篇11
我们知道，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。
这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。
在合资企业内部也会经常出现由于双方原有已经习惯的管理模式的惯性与新的管理模式的冲突，外资咨询公司克隆国外经营管理模式引进所在国企业而造成的“水土不服”。
在独立实施跨国经营的外企业也会出现在本国和其他国度屡试不爽的所谓“先进战略拓展模式”在这个国度出现“非典”的症状等。
因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。
跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。
作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。
可是非常遗憾的是，在本章中我们要说的恰恰是由于一些实施跨国经营企业在跨国经营管理中，因不切合所在国情、合作伙伴以及客户“企情”的实际情况，而依托自己的惯性照搬所谓的“成熟、先进的经营管理模式”造成经营和服务失败的案例。
在本书所描述的跨国公司因经营管理模式与所在国市场、合作企业、所服务客户的冲突表现在这些具体的方面。
譬如受到所在国市场处于“市场饥饿”状态下的高烧式“热销”的鼓励，而愈加坚信自己的区域合资扩张战略的有效性，从而进一步加快了扩张步伐，结果忽略了对市场的深度渗透，忽略了品牌的深度宣传。结果使得自己旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内，成了地地道道的地方品牌。
而其他的所在国本土品牌的崛起以中低端市场渗透为特色的本土日化企业的攻势正好覆盖了这家跨国公司赖以生存的局域市场，最终只得无奈的成为一个拥有跨国公司头衔的尴尬的“地域品牌”。
这个案例表现的是跨国公司的惯性投资策略进入所在国市场现状的“雷区” “触电”的失败根由。
再譬如自恃自己在世界同业中的技术实力和在本国和其他国度市场已经成功的经验，认为自己可以包揽全部的配套业务，于是便依旧依循其一贯的经营模式克隆过来。
按照其解释，作为一家跨国的大型电器公司，向来对自己自身具备的研发设计和生产能力极具信心，是以，自己全盘搞定是顺理成章的举措。
同时，从成本战略上看，认为自己囊括了全部产业供应环节，就能够有效的控制成本支出率，避免了与供应商翻来覆去的讨价还价的过程，少了许多被人卡脖子的机会。
而且，自己囊括全部产业供应，即使在短期内出现成本赤字，也只是“肉烂了还在锅里”，找平补齐的几率也是很大的。
最重要的还是我们在法国、在荷兰都是这样，而且也很成功啊！
结果呢，倒霉就倒在这个“都很成功”上了。
由于并不是很清楚自己到底是什么角色，战线拉的过长，从而使自己的运营周期延长，运营成本也升高。
结果呢，就突然遭遇价格战，在这个国度，特别是在电器行业，价格是一个非常关键的竞争点，几乎每一次竞争都是价格唱主角。在这种价格战的背景下，居高不下的成本就使得其显得尴尬不已，左冲右突穷于应付。然而销量的急剧下降使得亏损的口子越来越大，于是最后终于难以为继，而被迫卖掉了研发和生产单位以保住自己的在该国立足的位置。
究其根源呢，还是那个问题，克隆所谓的“成熟战略”“一贯流程”惹的祸！于是顺理成章的划了一道“延长线”延伸过来，结果不幸进入冲突“雷区”导致失败。
还譬如本书中的这家跨国咨询公司，拥有在欧美很多国家的企业进行咨询的经验，在他们引以为傲的案例库中储存了众多的成功案例。
于是在多次偶然就成了必然的经验主义驱使下，他们将一套他们在欧美百货零售业操作成功的管理系统原封不动的导入一家所在国度的大型百货企业客户的公司里。
结果是这套系统与客户的经营管理架构个格格不入。
于是，客户公司不得不聘请另一家公司对系统进行改造整合的，出于对这家世界知名咨询公司的尊重，对此客户并没有太过激的言辞，只是暧昧的说，这套系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同”。
其实言外之意已经很明显：由于咨询公司缺乏对所在国百货业的深入了解。换句话说也就是咨询公司对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。
同样是这家咨询公司，在为所在国的一家客户进行管理咨询中，称自己的方案是可以“一步到位”的先进方案，而且也是有成功案例的，于是这套方案被引进了这家大型IT企业进行实施。
方案的核心是从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，但是在一味的克隆下，却忽略了一个重要的问题点，那就是这家集团的管理人员不足，管理手段还相对滞后，没有成熟的明确的企业文化和管理理念，由于从创业初期到现在的管理程式的惯性，使得集团的管理基本上还停留在“人说了算”也就是“人大于制度”的阶段。
这种程式从高层到基层都是很明显的，尤其是在一段时间的业绩“责任制”的背景下，公司内部的小团体利益所构成的“精神壁垒”，（个人崇拜）比较严重，一个分公司（部门）的运作经常是“核心人物”一票定夺。
因此按照咨询公司的要求，要该集团立即动手，马上从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，这对于该集团来说，的确有难度太大。
5个月后，该集团难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，咨询方案宣告失败。
为了这次咨询，该集团交足了学费，大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。
在本书中的另一个因克隆过去在别国实现了成功经营的经营管理模式导致失败的案例的表现形式是这样。
该公司在与所在国的一家大型电器企业合资后，在营销管理上，依然照搬自己在发达国家的“成功”模式，但是这些模式很明显的不适应所在国的国情，首先委托一家也不十分了解所在国市场的“国际广告公司”统一制作广告，而这家“国际广告公司”不了解内地市场，广告定位不准，力度不够，使美国名牌并未得到消费者的认可。
另外，由于是“白色家电”第一品牌，故而一举一动都要体现大公司的风度和气派，一上来就建立一整套类似在美国本土的管理机构；在公司不景气的情况下，对费用、成本也控制不严，仅美方四位管理人员一年的费用就达80万美元。
而冰箱生产的化工原料执意从美国杜邦或GE公司进口，其成本高出1／3多；在管理方式上，中国企业对职工的管理靠监督，美国企业靠自觉，结果克隆的后果是监督机制不健全，约束不力，人心涣散，影响生产。
而且习惯于规范的美国人不知“三角债”是何物，结果售出商品不能及时回款，最高时客户拖欠款高达六七千万元，造成公司资金周转不灵。
最后结果合资公司的亏损越来越明显，经过风险评估后只得撤资。
这个案例是非常典型的不切合所在国实际的模式化经营管理策略克隆，结果进入“雷区”的失败范例。
让我们再来看另一家有同样失败经历的跨国公司：
这家跨国公司的模式化经营管理策略核心是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿，从而从容的培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。同时，以最快速度最大化的获得合资公司的管理权，从生产、管理到销售便全部是由美方掌管，不愿意合资伙伴插手公司的“内部事务”。
在合资后，以最快的速度建立自己的销售渠道网络以及相关的所有运营系统，避开合资方的销售渠道，自建网络，、使自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于在今后的市场运作中被对方所掣肘。
结果呢，由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，直至超过了合资企业本身的最大承受力。
同时立即进行合资公司管理层的“组阁”。采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请职业经理人入主企业。由于这些经理人对中国国情和市场的不熟悉，使得他们也只得承袭在其他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。
根据其在本土和其他国家市场的一贯的项目审批流程，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国总部去审批，一个来回要拖两三个月，等到方案批准，稍纵即逝的市场机会早已成为了昨日黄花。
一味克隆所谓“成熟的管理模式”再加上本身对所在国市场的游戏规则的不熟悉，结果投入了大笔的资金，最后反被所在国同行们后发先至，占据了市场的制高点。最后落的个黯然退出游戏的结局。
纵观这家跨国公司克隆过来的经营管理模式可谓是“逻辑严密，丝丝入扣”不失为一套不错的经营战略方案，但是只可惜并不适用于所在国的合资企业，结果同样逃脱不了“触雷”的结局。
本书中的一家国际广告行销公司在为所在国本土的企业客户服务中，也犯了与上述跨国公司同样的毛病。
在这家跨国广告集团的“品牌管理”的模式，以及他们为欧美的其他公司进行广告行销策划和品牌管理策划中，他们已经具有了一套“行之有效”的策划模式。
于是，这家跨国公司在为所在国的一家企业进行产品上市和品牌塑造的策划中，他们的一贯行销模式开始启动。
结果几千万的广告投进去，市场的竟然没有产生大的起色，在有些地区甚至不如从前。在不到半年时间里，密集的投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。此时企业的财政方面出现了重大问题，它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。
如果再撑下去，那就是要么举债继续干下去，直到油尽灯枯为止，要么立即停止一切投入。这家企业终于选择了后者，停止了一切的广告以及促销活动宣告，当然也终止了与这家跨国广告行销公司的合作。
公司的经营模式篇12
在西方资本主义国家，国有资产在国民经济中占的比例各不相同，但即使在成熟的资本主义体系中，也无法彻底将国有资产拒绝于财富之外，不同国家对国资的经营管理采取了不同模式，在瑞典、新西兰、新加坡等国经营国资的成功经验中，新加坡淡马锡控股公司（以下简称为淡马锡），以国有资产经营公司对国有资产的经营成效居于全球首位。有关数据显示，2005年淡马锡所拥有股份市值已由1974年成立时的31.8亿新元上升到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%，对国家gdp的贡献率达13.5%。淡马锡的表现在全世界可谓出类拔萃，令其他国家国有企业不能望其项背，因而被誉为“亚洲最好的投资公司”。
二、我国国有资产经营公司治理结构中需要改进的问题
研究表明，要使国有资产经营公司取得显著的市场收益，建立现代企业的管理结构是解决这一瓶颈的关键。然而，我国国有独资和国有资产经营公司在公司治理结构中还存在很多急需解决的问题，主要体现在以下三个方面。
1.国有股一股独大没有得到有效的解决
目前，我国国有资产经营公司对所管理的国有资产的优化首先是从下属国有资产经营公司的股权结构多元化开始的。WWW.133229.Com从国内外的研究和实践证明，在国有企业中股权高度集中和单一对公司绩效不是正面作用的，股权多元化和适当国有股减持，对公司业绩的提升是有益的。因此，完善国有资产经营公司的股权结构是解决公司治理结构的基础。
2.董事会制度不健全，缺乏有效的制约机制
在我国国有资产经营公司中，董事长、经理常常集于一身，权利过分集中，又缺乏有效的制约，不能形成投资者、经营者、监事会有效的制约机制，使公司治理处于一种失衡的状态。董事长、经理为谋求其自身利益的满足，常常会损害公司及股东的利益。监事会、职工代表大会形同虚设，不能有效发挥其监督和制约作用。如果董事长为一已私利损害国有资产经营公司的利益，势必影响到其他股东的利益和公司的运作效率。
3.公司管理结构有待调整，专业经营管理人才缺乏
我国国有资产经营公司，董事、经理基本上由政府任命，未能形成董事、经理专业人才市场，也缺乏一大批有业绩的董事、经理阶层。长期积累的结果造成了决策和管理的混乱，及职业经理人员在公司中形同虚设的地位。另外，公司有效的激励机制未能建立，政府对公司董事、经理缺乏有效的监督，致使我国公司内部人控制严重。
三、淡马锡控股公司的概况和运作模式
1.淡马锡公司概况
淡马锡控股公司由新加坡财政部独资拥有，是当今世界最著名的国有资产经营公司之一。它直接控制着23家企业，间接控制的企业数约有2000家，涉及的主要领域有工程与基础建设、银行、通讯与媒体、物流与运输及服务业，总资产超过700亿新元(420亿美元)，其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的24％。淡马锡控股成立30年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18％，国家股东的年均分红率超过6.7％，远远超过同期私营企业的经营业绩。
作为持有企业股份的国家代表，其功能定位就是塑造好国有股东形象。其宗旨是：“国有化的机制，市场化的运作。通过有效的监管和商业性战略来培育世界级公司，从而对新加坡的经济增长做出贡献”。
淡马锡控股的管理层包括总裁(即首席执行官)和75名专业人员。他们负责日常业务的操作，并向董事会以及执行委员会报告工作。董事会下设执行委员会和财务委员会。职能部门包括直接投资、策略投资、有价证券(股票等)投资、财政与管理信息系统及机构服务部门等等。
2.淡马锡的运行模式
政府对国有企业主要有两种管理模式:一种是国家设立行政主管部门行使出资者所有权;另一种是建立国家国有资产经营公司代行出资者权力。这种模式的特点是政府不直接管理国企，而在政府与众多国企之间设立国家国有资产经营公司，由国有资产经营公司代表国家持有国有企业股权并行使股东权利。新加坡采用的是第二种模式，而淡马锡就是这样一个国家国有资产经营公司。
淡马锡作为国家国有资产经营公司，既代行国家所有权，又是独立的法人。因此，其运行模式的核心是通过先进的战略思想和精细的制度设计，确保经营的市场导向。
一是多元的人事管理制度。淡马锡董事会一般有十名成员，由政府官员、下属企业领导、民间人士三方人士共同组成。政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展局等，下属企业领导则是业绩突出、声誉日隆的资深管理人，而民间人士包括私营企业家、中立学者及其他专业人士。
二是市场化的经营理念。淡马锡的经营理念是企业化的，在适当考虑政府产业政策的前提下，以市场为导向，以盈利为经营目的和绩效指标。因此，淡马锡之所以能成为全球国企中的盈利神话，关键就是其以市场原则进行运营。当市场化原则面临非市场化的压力时，淡马锡董事会强大的抗干扰能力发挥了保护层的作用。
三是强势权力的董事会。淡马锡董事会的强势权力根源于其制度上的独立性。多元制衡的人事管理机制赋予了董事会相对独立的权力基础，并促使其从内心相信：公司的经营业绩才是符合国家长远利益的根本指针，同时也是自身绩效评价的最终标准。另一方面，在多元制衡的格局下，政府高官在董事会的存在客观上也强化了董事会的权力优势。
四是完善的制衡机制。淡马锡股份公司的制衡机制也分为激励机制和约束机制两方面在激励机制上，根据公司章程，淡马锡控股公司董事及总经理要经总统任命；董事会中的公务员兼职不兼薪，薪水仍由政府支付，但根据公司的经营状况政府会对委派的董事实行奖惩：经营业绩好的董事得以升迁，担任更重要的职务，获得更多的薪金；如果公司经营实绩不佳，董事将不被委任从收入分配上来看，近几年来由于盈利增加，公司每年将利润总额的15%上交财政部，其余资金仍由公司自主使用。
五是有选择地重点控股。淡马锡公司有选择地拥有和控制一些关乎国家命脉的企业。目前涉及11个主要领域：港口、海运、物流、银行及金融、地产、航空、电讯及媒体、电力及能源、技术、工程和铁路。
六是督促到位的国有资产管理体系。新加坡政府对国有企业的监督，主要体现在对淡马锡这种国有资产经营公司的监督。下属企业则由国有资产经营公司按照市场规则进行监督。财政部定期审查淡马锡的财务报表，可以依法进行临时检查。在不干预企业日常经营管理的前提下，政府也有权审核与国企并购有关的重大决策。此外，社会公共监督也是一项法宝，根据新加坡法律，虽然淡马锡控股公司本身并无对社会公开经营状况的义务，但任何机构或个人都有权近乎免费地在注册局调阅淡马锡控股的企业的资料，新闻媒体的监督更是如影随形无处不在。
四、淡马锡模式对国有资产经营公司改革的启示
淡马锡模式留给我国较多学习和思考的地方。简单地说，淡马锡模式成功的关键在于，它不仅仅理清了各种所有制关系，更为重要的是在市场机制的整体运作下，建立完善的监管机制和激励机制。透过这一问题，我国国有资产经营公司应该从以下几方面来加强改革与建设。
第一，以主导产业为龙头，推动国有资产经营公司形成富有竞争力的大型公司。以广东省的三家国有资产经营公司为例，由于内部企业间的产业同构现象严重，部分企业较小。
第二，完善法人治理结构，特别是健全董事会运作制度。董事会是公司法人治理结构的核心，它对经理层做出的决定进行管理，决定高层管理的水平和结构，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。可参考淡马锡控股公司的运行模式，建立类似的专门委员会，如淡马锡在下属企业的董事会中普遍设立了三个专门的委员会，即董事提名委员会、董事薪酬委员会和审计委员会。这充分地体现了股东对经营者的选拔、激励与约束三项基本工作。
第三，鼓励和支持国有企业上市，实现资产多元化。淡马锡控股的国有企业，绝大多数都已上市，通过证券市场融资，并为国有资产经营公司建立了良好的投融资平台，从而可以谋求更大的发展。当前各省属国有资产经营公司上市的可能性不大，在各资产经营公司下属集团以及集团下属二级公司层面有一定的运作条件，应该加大力度，推动一批下属资产质量好、有良好发展前景的国有企业上市，充分实现资产多元化。
第四，对企业的考核、管理实行市场化。淡马锡控股的公司非常注重依赖成熟的经理人市场，尽量避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策，从而确保了淡马锡旗下企业不断发展壮大。同样，对于国有资产经营公司及所属企业来说，本来就是处于一个市场化、国际化的充分竞争性行业。目前的职业经理人市场中具有较高的人力资源价值，需要比较高的薪酬。如果按照一般的工资体系和绩效考核办法则很难聘请到优秀的人才。因此，对资产经营公司考核办法应进一步加以完善，对企业的考核和管理实行市场化，并逐步建立充分适应企业发展的监管机制。
第五，加大支持力度，推动国有资产经营公司发展。在淡马锡控股公司发展的初期，政府给予了大力的支持。如将淡马锡控股公司缴纳的所得税由25%下降到20%，其企业所承担的养老费用由20％下降到13％，通过这些措施，降低了企业的运营成本，有力的促进了企业的发展。我国政府必须从政策角度加强对国有资产经营公司的扶持力度，在税收、贷款等方面对国有资产公司进行倾斜，推动其自身做大做强。
参考文献:
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[2]程伟力:2008中国与世界经济发展报告[m].北京；经济科学出版社，2008
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[4]杜丹阳郑方:淡马锡模式对我国国有企业董事会治理的启示[j].商场现代化，2007（20）：101-102
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[7]中国社科金融所课题组．新加坡和韩国政府投资公司：运行模式及其启示[j]．中国经贸导刊，2007（5）：32-33
公司的经营模式篇13
在西方资本主义国家，国有资产在国民经济中占的比例各不相同，但即使在成熟的资本主义体系中，也无法彻底将国有资产拒绝于财富之外，不同国家对国资的经营管理采取了不同模式，在瑞典、新西兰、新加坡等国经营国资的成功经验中，新加坡淡马锡控股公司（以下简称为淡马锡），以国有资产经营公司对国有资产的经营成效居于全球首位。有关数据显示，2005年淡马锡所拥有股份市值已由1974年成立时的31.8亿新元上升到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%，对国家GDP的贡献率达13.5%。淡马锡的表现在全世界可谓出类拔萃，令其他国家国有企业不能望其项背，因而被誉为“亚洲最好的投资公司”。
二、我国国有资产经营公司治理结构中需要改进的问题
研究表明，要使国有资产经营公司取得显著的市场收益，建立现代企业的管理结构是解决这一瓶颈的关键。然而，我国国有独资和国有资产经营公司在公司治理结构中还存在很多急需解决的问题，主要体现在以下三个方面。
1.国有股一股独大没有得到有效的解决
目前，我国国有资产经营公司对所管理的国有资产的优化首先是从下属国有资产经营公司的股权结构多元化开始的。从国内外的研究和实践证明，在国有企业中股权高度集中和单一对公司绩效不是正面作用的，股权多元化和适当国有股减持，对公司业绩的提升是有益的。因此，完善国有资产经营公司的股权结构是解决公司治理结构的基础。
2.董事会制度不健全，缺乏有效的制约机制
在我国国有资产经营公司中，董事长、经理常常集于一身，权利过分集中，又缺乏有效的制约，不能形成投资者、经营者、监事会有效的制约机制，使公司治理处于一种失衡的状态。董事长、经理为谋求其自身利益的满足，常常会损害公司及股东的利益。监事会、职工代表大会形同虚设，不能有效发挥其监督和制约作用。如果董事长为一已私利损害国有资产经营公司的利益，势必影响到其他股东的利益和公司的运作效率。
3.公司管理结构有待调整，专业经营管理人才缺乏
我国国有资产经营公司，董事、经理基本上由政府任命，未能形成董事、经理专业人才市场，也缺乏一大批有业绩的董事、经理阶层。长期积累的结果造成了决策和管理的混乱，及职业经理人员在公司中形同虚设的地位。另外，公司有效的激励机制未能建立，政府对公司董事、经理缺乏有效的监督，致使我国公司内部人控制严重。
三、淡马锡控股公司的概况和运作模式
1.淡马锡公司概况
淡马锡控股公司由新加坡财政部独资拥有，是当今世界最著名的国有资产经营公司之一。它直接控制着23家企业，间接控制的企业数约有2000家，涉及的主要领域有工程与基础建设、银行、通讯与媒体、物流与运输及服务业，总资产超过700亿新元(420亿美元)，其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的24％。淡马锡控股成立30年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18％，国家股东的年均分红率超过6.7％，远远超过同期私营企业的经营业绩。
作为持有企业股份的国家代表，其功能定位就是塑造好国有股东形象。其宗旨是：“国有化的机制，市场化的运作。通过有效的监管和商业性战略来培育世界级公司，从而对新加坡的经济增长做出贡献”。
淡马锡控股的管理层包括总裁(即首席执行官)和75名专业人员。他们负责日常业务的操作，并向董事会以及执行委员会报告工作。董事会下设执行委员会和财务委员会。职能部门包括直接投资、策略投资、有价证券(股票等)投资、财政与管理信息系统及机构服务部门等等。
2.淡马锡的运行模式
政府对国有企业主要有两种管理模式:一种是国家设立行政主管部门行使出资者所有权;另一种是建立国家国有资产经营公司代行出资者权力。这种模式的特点是政府不直接管理国企，而在政府与众多国企之间设立国家国有资产经营公司，由国有资产经营公司代表国家持有国有企业股权并行使股东权利。新加坡采用的是第二种模式，而淡马锡就是这样一个国家国有资产经营公司。
淡马锡作为国家国有资产经营公司，既代行国家所有权，又是独立的法人。因此，其运行模式的核心是通过先进的战略思想和精细的制度设计，确保经营的市场导向。
一是多元的人事管理制度。淡马锡董事会一般有十名成员，由政府官员、下属企业领导、民间人士三方人士共同组成。政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展局等，下属企业领导则是业绩突出、声誉日隆的资深管理人，而民间人士包括私营企业家、中立学者及其他专业人士。
二是市场化的经营理念。淡马锡的经营理念是企业化的，在适当考虑政府产业政策的前提下，以市场为导向，以盈利为经营目的和绩效指标。因此，淡马锡之所以能成为全球国企中的盈利神话，关键就是其以市场原则进行运营。当市场化原则面临非市场化的压力时，淡马锡董事会强大的抗干扰能力发挥了保护层的作用。
三是强势权力的董事会。淡马锡董事会的强势权力根源于其制度上的独立性。多元制衡的人事管理机制赋予了董事会相对独立的权力基础，并促使其从内心相信：公司的经营业绩才是符合国家长远利益的根本指针，同时也是自身绩效评价的最终标准。另一方面，在多元制衡的格局下，政府高官在董事会的存在客观上也强化了董事会的权力优势。
四是完善的制衡机制。淡马锡股份公司的制衡机制也分为激励机制和约束机制两方面在激励机制上，根据公司章程，淡马锡控股公司董事及总经理要经总统任命；董事会中的公务员兼职不兼薪，薪水仍由政府支付，但根据公司的经营状况政府会对委派的董事实行奖惩：经营业绩好的董事得以升迁，担任更重要的职务，获得更多的薪金；如果公司经营实绩不佳，董事将不被委任从收入分配上来看，近几年来由于盈利增加，公司每年将利润总额的15%上交财政部，其余资金仍由公司自主使用。
五是有选择地重点控股。淡马锡公司有选择地拥有和控制一些关乎国家命脉的企业。目前涉及11个主要领域：港口、海运、物流、银行及金融、地产、航空、电讯及媒体、电力及能源、技术、工程和铁路。
六是督促到位的国有资产管理体系。新加坡政府对国有企业的监督，主要体现在对淡马锡这种国有资产经营公司的监督。下属企业则由国有资产经营公司按照市场规则进行监督。财政部定期审查淡马锡的财务报表，可以依法进行临时检查。在不干预企业日常经营管理的前提下，政府也有权审核与国企并购有关的重大决策。此外，社会公共监督也是一项法宝，根据新加坡法律，虽然淡马锡控股公司本身并无对社会公开经营状况的义务，但任何机构或个人都有权近乎免费地在注册局调阅淡马锡控股的企业的资料，新闻媒体的监督更是如影随形无处不在。
四、淡马锡模式对国有资产经营公司改革的启示
淡马锡模式留给我国较多学习和思考的地方。简单地说，淡马锡模式成功的关键在于，它不仅仅理清了各种所有制关系，更为重要的是在市场机制的整体运作下，建立完善的监管机制和激励机制。透过这一问题，我国国有资产经营公司应该从以下几方面来加强改革与建设。
第一，以主导产业为龙头，推动国有资产经营公司形成富有竞争力的大型公司。以广东省的三家国有资产经营公司为例，由于内部企业间的产业同构现象严重，部分企业较小。
第二，完善法人治理结构，特别是健全董事会运作制度。董事会是公司法人治理结构的核心，它对经理层做出的决定进行管理，决定高层管理的水平和结构，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。可参考淡马锡控股公司的运行模式，建立类似的专门委员会，如淡马锡在下属企业的董事会中普遍设立了三个专门的委员会，即董事提名委员会、董事薪酬委员会和审计委员会。这充分地体现了股东对经营者的选拔、激励与约束三项基本工作。
