现有的商业模式篇1
2008年12月，银监会出台《关于银行建立小企业金融服务专营机构的指导意见》，鼓励各家银行建立准子银行、准法人性质的中小企业金融服务专营机构，实施单独定价、独立经营、独立核算。
2. 建立中小企业金融服务专营机构的模式选择分析
组织架构创新是小贷机构区别于商业银行传统中小企业管理部门的主要特征。小贷机构的组织架构建设是小企业信贷流程改造、信贷产品设计和专业化团队打造的基础，是保障小企业信贷发展的具体措施能取得成效的前提，也是国有商业银行“小贷中心”能够实现可持续发展的基本保证。
2.1我国商业银行中小企业信贷组织机构的现有模式
各家银行根据自身特点，探索建立的中小企业专营机构形式多样，主要有以下几种模式。
2.1.1独立准法人制中小企业信贷中心模式
该模式是一种离行式经营模式，在总行框架内以完全独立于其他分行的准法人、准子银行体制专营中小企业授信业务；集产品开发、销售渠道建立、信贷审批和风险管理等一系列职能于一身，实现权责利相统一，人财物相对独立，统筹全行小企业信贷业务前台营销和后台管理。招商银行小企业信贷中心作为国内首个拥有小贷业务专营资格的金融机构实行的则是该模式。
这种模式的优点是：对银行现有的组织结构影响不大，改革成本较低，若小贷机构经营不成功，对全行其他条线的业务影响较小；有利于打造符合小企业金融规律与特征的专业化经营；小贷机构组织架构清晰，易于大规模快速扩展。缺点是：小贷机构的目标市场与现有批发银行业务的目标市场有交叉，存在客户资源的争夺问题；在客户的结算方面需要支行和网点的支持，双方存在大量的成本和利润的核算问题。
2.1.2中小企业事业部模式
该模式一方面在总行设立中小企业部，负责业务的经营和管理；另一方面依托现有分支行专营机构，将小贷业务相关的研发、营销等职能部门结合成相对独立的单位，即事业部设立与分行业务相分离，实行集中决策指导下的分散经营。适合已在全行推行事业部制改革，初步建立了事业部制组织架构的银行，如民生银行。
这种模式的优点是：利于提高营销的专业化程度而迅速占领和扩大市场；能实现作业流程化、生产批量化。缺点是：各事业部相对独立，与总行有关职能部门可能存在权利争夺，影响效率；事业部之间的资源整合较为复杂。
2.1.3专业支行制中小企业信贷专营模式
该模式是选择中小企业资源相对丰富的小商品市场或商贸物流集散地，以信贷管理水平较高的多个支行为载体，对人员、设备、规模等实行单独配置，在分行授权的自由审批权限内审批通过后放款。多作为一种过渡模式，是小规模业务推广和经验积累的手段，以区域中心开展试点再逐步扩展。特点是隶属分行、条线管理、授权经营、独立不足。浙商银行在实践中确立了专营支行、特色支行、专营部门三种不同模式。
其优点是：降低了直接进行小贷机构改革的阻力和风险。但受人力、财力等限制，试点地区难以独立完成与小贷业务相关的产品研发等而影响市场营销的效果；充分协调与当地其他分支机构的关系也是一大问题。
2.1.4分级管理模式
其突出特点是充分依托全行现有机构和人员配备。在总行成立中小企业信贷部等职能部门，分级指导和管理小贷业务工作，分支行经营机构则具体实行。在原有经营管理的基础上保持了业务发展延续性，但专业化程度不高。适合组织结构分级性与条线性特点突出、自上而下指导体系有力到位的银行。
2.2国有商业银行建立“小贷中心”的模式探索及存在的问题
目前，五大国有商业银行（工、农、中、建、交）建立“小贷中心”的模式选择呈现出多样化。既在总行层面成立了一级部制的专职管理部门，先行试点的省分行成立了专门的中小企业金融服务部门；同时，二级分行成立小企业金融业务中心；在一些小企业资源比较丰富的地区设立小企业专业支行。与一些中小型银行建立离行小企业总部不同，国有商业银行大多根据自身情况，依托分、支行格局建立小企业专营机构，形成“分行-支行、中心-分中心”模式。
目前的模式选择下最大的问题便是与现有各级职能部门关系协调问题。根据《指导意见》的要求，小贷机构应按战略事业部形式建立，独立经营、独立管理。但目前国有商业银行大部分小贷中心大多保留原有的运行模式，未能保持相对独立性且定位不明确。同时，基于目前的模式构建，小贷机构运作需要职能部门的大力支持，如果没有统一的系统和数据支持，无法做到客户精细化管理要求，业务发展也难以保障；由于没有吸存功能，放贷资金主要来源于总行的拆借，在信贷紧缩的环境下为保障小贷业务的资金资源也需要有关部门的支持。
3. 实现可持续发展的最优模式
实行“准法人、准子银行”的模式，建立事业部制的独立“小贷中心”。中心实行“垂直化、集中化、扁平化”的管理；中心总部设立单独管理主线，不设柜台结算业务，通过拉直管理线条，达到精简管理部门、提高效率的目的。同时，对小贷中心实行薪酬体系独立化、独立核算、自负盈亏和区别的风险管理政策的“准子银行”模式。在该模式下，需要根据小企业贷款特点，优化信贷审批流程，建立独立高效的信贷评审系统；组建风险总监管理下的专门的审贷官队伍。同时，基于目前国有商业银行机构设置上的分支行模式，可以同时采取设立专业支行的形式。目前国有商业银行已有该方面的探索，2010年11月成立的交通银行苏州科技支行则是专门为科技型中小企业提供全面金融服务的专营机构。不论以哪种具体模式建立“小贷中心”，都要保障中心的独立经营，其中最重要的就是建立独立的成本核算机制，否则小贷机构的建设只会流于形式。
现有的商业模式篇2
商业模式;内涵;构成要素;创新;评估
一、引言
自20世纪90年代，商业模式作为专业术语出现以来，围绕商业模式的理论探讨逐渐兴起。目前，众多学者探讨了商业模式的方方面面，在研究的深度和广度上均有很大的发展。本文系统梳理了商业模式的内涵、构成要素、创新以及评估这四个方面的相关研究成果，以期发现现有文献的不足，为后续研究提供更为丰富的视角。
二、商业模式内涵的研究
商业模式的内涵具有复杂性体现在商业模式是一个系统，研究者很难全面的去把握，因此也就出现对商业模式多种多样的解释，无法形成较为权威的定义。在整理已有的研究成果中，较为有代表性的大部分是从盈利模式、运营结构、战略方向以及系统视角来定义商业模式的。
（一）盈利模式
企业经营的目的是获取利润来维持企业的可持续发展，因此从盈利的角度去理解商业模式也体现了商业模式的最终目的。Rappa（2000）认为企业的商业模式的核心就是指导企业如何赚取利润，是企业赖以生存的模式，并详细地描述企业在价值链中如何获取利润。Timmers（1998）认为商业模式是包含产品、服务和信息的框架，并在其中对参与者的利益以及利润的来源给予了很好的描绘。Afuah和Tucci（2001）认为商业模式是企业获取利润的依据，他们认为，企业通过提供比竞争对手更大的价值来赢得顾客赚取利润。Itami和Nishino（2010）认为，商业模式应该是一箭双雕，既要满足企业当前利益与利润诉求，还要服务于企业未来的发展。
（二）运营结构
Amit和Zott（2001）认为商业模式的核心是为企业自身、供应商、伙伴以及顾客创造价值，并且将商业模式看成是联结各商业活动参与者交易的平台。Mahadeven（2000）认为商业模式的框架式由企业与商业伙伴以及买方之间价值流、收入流和物流构成的。Magretta（2002）将商业模式与价值链结合，认为商业模式是描述企业如何运作的，并且以客户为中心为企业创造价值。Mayo和Brown（1999）提出商业模式是为了创建竞争力强劲的企业并保持企业的竞争力，为企业相互依存的关键系统进行的总体设计。
（三）战略方向
许多学者认为战略是与商业模式渐趋融合的。王伟毅和李乾文（2005）认为商业模式与战略有融合的部分，但是也存在着差别。他们认为，商业模式描述的是一个相互协调的有序系统而战略是将战胜竞争对手，获取良好的绩效为主要目的。但在很多时候，商业模式是与战略融合的。因此，从战略的角度来思考商业模式也是值得尝试的渠道。DussonTorbay（2002）等认为商业模式是对企业及其伙伴网络为获得可持续收益流，创造目标顾客群体架构、营销、传递价值和关系资本的描述。李振勇（2009）认为商业模式以实现利润最大化为核心，形成一个相互协调的，高效的，并且具有核心竞争力的系统，企业通过提品和服务为企业获取可持续发展的资本的整体解决方案。
（四）系统视角
Morris等（2005）将商业模式的主要定义进行归纳分为三类：经济类、运营类、和战略类，并认为应用一种整合的视角来对商业模式进行定义。Osterwalder（2005）提出商业模式是一个商业模式是一个概念性工具，它借助一组要素以及要素之间的联系，用以说明一个企业的商业逻辑。它描述了企业向一个或多个顾客群提供的价值，企业为产生持续的赢利性收入所建立的架构以及移交价值所运用的合作网络与关系资本。
虽然学者们从多个侧面给予商业模式解释，但是本文可以发现在解释商业模式时逐渐倾向于“盈利模式+运营结构+战略方向”这三种视角整合来认识商业模式这一概念。因此本文认为商业模式是用来描述企业的盈利模式、运营结构以及战略方向的逻辑结构体系。
三、商业模式构成要素研究
基于不同的研究视角，商业模式构成要素存在很大的差异性。早期对商业模式的研究大多是将商业模式简单的罗列，没有突出关键要素。例如，Howitz（1996）提出了价格、产品、分销、组织特征以及技术五个要素。Donath（1999）认为，商业模式构成要素是理解顾客、营销战术、公司治理、内部网络能力、外部网络能力五个要素。
近年来，学术界对商业模式构成要素的研究逐渐倾向于将各要素之间形成一个逻辑结构体系。比如：Gordijin等（2001）提出了e3value用于指导商业伙伴合作的价值网络建模，以及判断价值网络是否具有可持续性的盈利能力研究。e3value的根本贡献在于提供了一种以价值为主线的研究方法，用于分析商业模式构成体系，并对体系中的价值交易活动建模，说明参与主体为谁提供何种经济价值。Osterwalder（2011）提出九要素模型，具体包括价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴关系、成本结构以及收入模型九个要素。
本文认为对于商业模式构成要素的研究要么简单化，要么太过于丰富，还无法将商业模式的构成要素准确、简洁、全面的概括起来。虽然学术界对于商业模式构成要素的研究参差不齐，但是也有许多交叉的地方，比如顾客，价值主张以及经济模式等，这些关键要素的重复出现，体现了企业在运营过程对哪些环节的关注度较高。根据王伟毅与李乾文对商业模式组成要素整合的进行分析，学者们对构成要素的研究大多来源于案例的归纳总结特别是电子商务领域的案例，这样对商业模式构成要素的理解就存在很大的局限性。
四、商业模式的创新研究
商业模式创新作为商业模式理论研究的重要组成部分，也是学术界研究的热点问题。众所周知，创新是一个企业生存和发展的灵魂。企业要想持续赢利并能在市场上占有一定的生存空间，就需要在商业模式的设计上持续创新。本文从商业模式创新的概念和商业模式创新的途径两个维度来对国内外相关的研究成果进行归纳。
（一）商业模式创新概念的研究
现有对商业模式创新概念的界定呈现多元化的现象。本文根据文献[12]、[13]以及[14]整理了主要商业模式创新概念（见表1）。
表1商业模式创新概念概览
ily：宋体;mso-ascii-font-family：Calibri; mso-ascii-theme-font：minor-latin;mso-fareast-font-family：宋体;mso-fareast-theme-font： minor-fareast;mso-hansi-font-family：Calibri;mso-hansi-theme-font：minor-latin'>]卢小平.广州汽车：后来居上[J].大经贸，2007（3）
作者简介：
金晶（1990.02-），浙江宁波人，厦门大学经济学院2013级在职研究生，现供职于中国工商银行股份有限公司宁波分行东门支行，研究方向：金融理论与实践。
由表1可以看到，对商业模式创新的解释大部分围绕价值链、战略以及系统的视角来界定。虽然学术界对于商业模式创新概念在研究视角上存在许多分歧，但这也为深入研究商业模式创新这一领域提供了更多的思路。
（二）商业模式创新途径研究
1.从商业模式构成要素的角度
商业模式是可以分解为若干的关键要素的，从这些要素入手来设计商业模式，也是对商业模式创新的重要渠道。例如，Weill（2000）等提出的“原子商业模式”的概念，他们认为改变要素之间的关系是很重要的，并提出每个原子商业模式具有战略目标、营收来源、关键成功要素和必须具备的核心竞争力这四个特征，企业可以改变原子商业模式的组合方式来构成新的商业模式组合时，往往会忽略商业模式的整体性，这给商业模式创新带来了难度。Osterwalder（2002）指出，在商业模式这一体系中企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素来激发商业模式的创新。
2.基于价值链的商业模式创新
迈克尔・波特认为任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值活动构成的。按照其提出“价值链分析法”，企业的价值活动包括基本活动和辅助活动两大类。价值链将企业所有的利益参与者都纳入其中，再进行优化排列。企业可以集中优势资源专注于价值链上某几个环节，在这几个环节上寻找利润增长点。企业也可以对价值链的某些环节的顺序进行重新排列。在价值链中，企业要处理好与上下游企业的关系。在衡量企业资源和外部环境条件下，对价值链优化整合可以给企业带来超额利润。高闯、关鑫（2006）认为，在明确的外部假设条件、内部资源和能力（企业被界定在某一产业内）前提下，企业商业模式是企业价值链的一个函数，并可以将其看做是一种基于价值链创新的企业价值活动及对这些价值活动所涉及的全体利益方进行优化整合以实现企业超额利润的有效地制度安排的集合。
本文通过对商业模式文献的梳理，发现对商业模式的创新研究尚处于起步阶段，有很多不足。学者在对商业模式创新的研究汲取了对商业模式定义和构成要素等的相关研究成果，但还很不成熟，并且商业模式创新的理论研究在实践中的操作较少，缺乏实践的支持。从价值链和构成要素的角度进行商业模式创新的观点固然很新颖，但是价值链和构成要素是由许多变量组成，这给管理者在实践中带来很大的困难。
五、商业模式的评估研究
目前大部分的学者都致力于对商业模式定义、构成要素和创新等的研究，而对商业模式评估这一领域的研究相对较少，并且很不成熟。Hayes和Fenngegan（2005）从创新（内部技术创新和外部创新）、经济控制、功能整合、供应链或价值链整合以及投入来源五个方面来对商业模式进行评估。本文根据Morris等（2003）提出的内部匹配性和外部匹配性以及DubossonTorbay等（2002）使用平衡积分卡来评估商业模式的基础上，利用主观测量法和客观测量法尝试建立了商业模式匹配度测量指标体系（见表2和表3）。
表2商业模式匹配度客观测量指标
总体来说，客观测量法所使用的指标虽然难以获得，但是其测量准确性相对较高;而主观测量法的测量结果带有很大的主观性，导致测量结果模糊不清。
六、未来的展望
商业模式的理解一直都没有明确，学术界无法给予正式的地位，甚至有些学者认为其只是“纸上谈兵”而已。国内外对商业模式的研究日趋增多，并且越来越深入，可见商业模式的重要作用已经得到社会各界的认可，不是只有修辞学而已。
本文通过对商业模式定义、构成要素、创新以及评估的综述和
概括，也为日后商业模式研究提供了很好的思路，但是要想确立商业模式在理论界的地位，还需要学者们多多努力，来进一步解决在研究商业模式时出现的质疑和争论。本文认为未来至少可以从几个方面对商业模式进行深入的研究：
第一，准确界定商业模式的定义。目前，学术界对商业模式的定义有许多不同角度的解释，拓展了商业模式的研究视角，但不利于商业模式的深入发展，因此，在理论研究方面，首要任务是进一步厘清商业模式的定义，这会给商业模式构成要素、创新以及评估等的研究带来直接的影响。
第二，现有研究对于商业模式评估的关注度不高。目前，对商业模式的研究大多集中于定义、构成要素和创新的研究，为了形成对商业模式更加系统性的研究也应对其评估问题进行探讨。
第三，本土化研究。对于商业模式的探讨具有理论和现实的意义，但是，目前国内的研究较少且不够充分。中国的文化有其独特性，我国的学者应借鉴国外的优秀研究成果加以本土化，使商业模式的研究具有很强的理论意义和实践价值。
参考文献：
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[10]王水莲，常联伟.商业模式概念演进及创新途径研究综述[J].科技进步与对策，2013（12）
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现有的商业模式篇3
关键词：商业模式创新 路径 实施
企业商业模式创新是企业的不二选择，企业商业模式创新理论也呈现“点-线-面-过程”这种进阶式的发展趋势。不仅如此，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，包括企业商业模式创新的路径、实施与趋势。
企业商业模式创新的路径研究
（一）基于企业创新程度视角的企业商业模式创新途径
有学者研究发现不同类型的企业实施商业模式创新的程度大相径庭，这也决定了企业实施创新的途径有所区别。Linder 和Cantrell（2000）把企业商业模式创新分为四种类型：一是挖掘型，即在不改变商业模式本质的前提下挖掘企业现有商业模式的潜力；二是调整型，即通过改变产品/服务平台、品牌、成本结构和技术基础来调整企业的核心技能，提升企业在价格/价值曲线上的位置；三是扩展型，即把企业的现有商业逻辑扩展到新的领域；四是全新型，即为企业引入全新的商业逻辑。Osterwalder （2004；2007）把商业模式创新分为存量型创新、增量型创新和全新型创新三类。他认为对于能够获得新资源、核心能力或分销渠道的企业，可以采用存量型创新方式来供给与过去相似的产品或服务。对于在某些方面滞后的企业，可以采用增量型创新方式，在现行商业模式中增加新要素以加强竞争优势。而对于拥有新技术并能把握机会的企业，可以在新市场形成过程中进行商业模式的全面创新。由此可见，不同的类型的企业，其实施的商业模式创新途径也各不相同。此外，Mahadevan（2004）还考察了商业模式创新的可持续性问题。根据商业模式创新的程度和可持续性，Mahadevan 把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者，并着重讨论了前三者的创新策略。Mahadevan认为，当前行业领导者应该力图进行“妨碍性”商业模式创新，即通过实现范围经济、掌握垄断资源和控制供应链等方式来提高现有客户的转换成本。趋势创造者应该突出自己的商业模式的创新性，寻求可持续收益模式，并弥补在新领域缺乏的知识和能力。新进入者应该进行“战争式”商业模式创新，即降低现有客户的转换成本、提高交易效率，并向新客户宣传特殊的价值主张。
（二）基于商业模式构成要素视角的企业商业模式创新途径
对于商业模式创新，很多学者都从商业模式构成要素展开入手，他们主张通过改变商业模式构成要素及其之间的关系，实现企业商业模式创新。Weill 等（2001）强调了改变要素之间关系的重要性，他们提出了“原子商业模式”的概念，并指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式就可构建新的商业模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。Davila等（2005）在其著作中较详细地阐述了如何从价值主张、供应链和目标顾客三方面进行商业模式创新，他们认为可通过开发新产品或延伸现有产品的价值来改变价值主张，即改变送达市场的产品的价值；供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现。Johnson等（2008）认为，商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。这四个要素涵盖了企业经营的方方面面，企业商业模式创新可以围绕这四个要素的创新来实现的。Lindgardt等（2009）也认为商业模式创新可以通过商业模式组成要素的创新来实现。他们指出，商业模式包括价值命题和运营模式两个要素，每个要素又分别包含若干个子要素。
（三）基于企业价值链视角的企业商业模式创新途径
Magretta（2002）认为：新的商业模式就是隐藏在所有商业活动下一般价值链上的变量，价值链有两个部分组成：一部分包括所有与生产有关的活动，另一部分包括所有与销售有关的活动。进而，他得出结论：一个新的商业模式或者起始于一个产品的创新，或者起始于一项流程的创新。RaPPa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确他们将通过开展何种活动来创造价值，以及如何在价值链上来选取上、下游伙伴中的位置，最终能够与客户产生收益。Miles等（2006）从企业组织形式的角度出发，认为企业间合作经营是推动企业商业模式持续创新的的动力和方向，这也是基于价值网络内协作关系的创新。
（四）基于企业系统视角的企业商业模式创新途径
Voelpel等（2004）认为商业模式创新要从客户、技术、组织基础设施和盈利四个方面进行系统考虑，同时还强调了商业模式创新思维的系统性和与外部环境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。
企业商业模式创新的实施研究
（一）面向战略规划的商业模式创新实施研究
对于商业模式创新实施，德勤咨询公司（2002）构建了一个类似的三阶段（即机会分析、模式设计和计划实施）商业模式创新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建了一个基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。在这个框架中，客户测试主要考虑企业新的价值主张能否显著提高客户的满意程度或创造新的细分市场，以及原有客户能否迅速适应新的价值主张等问题；技术测试主要解决企业是否拥有实现新价值主张的技术，以及是否能够开发更新、更能满足企业需求的技术等问题；企业基础设施测试旨在回答企业内部组织和外部合作伙伴能否实现和传递新的价值主张等问题；而财务测试则旨在测试企业利润的可持续性以及竞争对手模仿可能对企业造成的冲击。不仅如此，Osterwalder（2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。环境分析阶段的任务主要是使规划团队成员就商业模式的社会、法律、竞争、技术等问题达成共识，然后规划商业模式的框架。设计阶段的主要任务是根据商业模式的构成要素来描述新的商业模式。在组织规划阶段，企业根据商业模式的构成要素将商业模式分解为业务单元和具体的流程，同时规划支持商业模式执行的基础信息系统。最后阶段就是将设计好的商业模式付诸实施。由此可见，这些学者都是基于战略规划的角度而展开商业模式创新实施研究的。
（二）面向个人和组织学习的商业模式创新实施研究
有些学者，包括Sosna、McGrath等，认为企业的商业模式创新实施过程是一个个人和组织不断学习的过程。Sosna等（2010）提出了商业模式创新实施的四个步骤：第一步是初始商业模式的设计和测试；第二步是商业模式的发展过程；第三步是精炼和改进商业模式的过程；第四步是通过组织学习保持商业模式的成长。McGrath（2010）也持类似的观点，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。但与Sosna等学者不同的是，McGrath认为商业模式的试验失败和学习过程既可能发生在组织内部，也可能跨越组织边界发生。
（三）面向持续改进的商业模式创新实施研究
Morris、Schindehutte 和Allen（2003）认为，商业模式创新就是企业在逐步加深对自身的商业逻辑认识的基础上，不断完善和调整自己的商业模式。商业模式创新就是从基础层商业模式向专有层商业模式和规则层商业模式逐步递进的过程。Chesbrough（2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。他把商业模式分为大众化、部分差异化、市场细分式、能获得外部支持、能整合企业创新和能动态适应市场六种，并认为商业模式是否能够提升取决于现有商业模式是否能够创造足够的利润、企业是否有足够的开放程度以获得外部资源以及企业是否愿意出售自己不需要的非核心资源。为了让商业模式的划分和升级具有可操作性，Chesbrough 还明确提出了衡量这六种商业模式的标准，分析了每种商业模式与上一层次商业模式的关键区别，并认为这些关键区别就是提升商业模式的着眼点。与此同时，Chesbrough 还强调了开放性对于提升商业模式的作用，认为这六种商业模式的总体趋势是促使企业不断趋向于开放式创新和管理。
（四）面向IT变革的商业模式创新实施研究
Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等学者都谈到了IT 系统在商业模式创新中的作用，并强调IT 系统建设要与商业模式创新相匹配。不仅如此，包括IBM和SAP等企业也是高度重视IT系统对商业模式创新的重要性。IBM（2006）认为，IT 变革是商业模式转变的一个内在因素，同时也决定了商业模式转变的可行性。在商业模式创新中，企业技术人员应该配合企业管理者从三个方面实施商业模式创新的行动，即理解商业模式的系统构成、用商业思维对企业现有的IT 模式进行创新、建设柔性化和响应化的IT 基础设施。与此同时，SAP 公司的总裁（2007） 在其著作中强调了变革时代全球经济的信息化特征，并认为企业应该通过建立弹性信息架构和协作业务网络来加快转型速度，以根据客户需要提供一套完整的服务与解决方案，而不再是满足于向客户提供物美价廉的单个商品或服务。
研究展望
尽管商业模式发展至今，取得了一定的成果，但仍有一些领域不够完善，特别是国内对此领域的研究仍需要进一步探索，如何设计出适合企业战略目标的商业模式成为创新型企业的出路，而对于有了一定模式的企业如何在动态环境下进行商业模式创新就成为企业的当务之急。企业商业模式必须考虑企业、顾客和竞争等三大因素，并在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量作为奋斗目标。通过以上对商业模式及其创新的研究成果的系统梳理，对其未来展望如下：
第一，商业模式创新的“合法性悖论”研究。商业模式创新，一个新的商业模式出现，尤其是破坏性创新商业模式，如何突破原模式的包围并成长为主导模式而不中途夭折的动态研究。这是企业商业模式创新不得不面对的一大难题。目前，已经开始有很多学者意识到这一问题。
第二，企业商业模式创新的案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法，后续的商业模式创新研究应该加强案例研究工作，以弥补现有研究的不足。如增加资料收集的渠道以增强说服力，特别是采用与企业高管直接交流的方式来收集样本企业的数据；还可以通过多案例研究、定量方法等研究方法来丰富企业商业模式创新的研究形式。
第三，商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。
参考文献：
1.王琴.基于价值网络重构的企业商业模式创新[J].中国工业经济，2011（1）
2.钟婷婷.企业商业模式创新路径研究[J].现代经济信息，2012（11）
现有的商业模式篇4
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。
第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：
1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。
现有的商业模式篇5
不妨让我们带着这个问题，去思考一下商业模式的重要性。
商业模式案例分析
PPG：生于模式，死于模式
无论是制造业还是互联网行业，PPG都曾经是一个令人兴奋的榜样。
作为一家销售衬衫的企业，PPG当年的模式是：不用投资建制造厂，将生产、物流环节都外包出去，仅保留设计、质量监控和直销的功能；不开设任何一家门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。
这种典型的轻资产运作，产生的是强大的价格竞争力。当一件原价300元的衬衫只卖150元时，在最辉煌的年代里，PPG的衬衫的出货量每天超过1万件，其业绩足以抗衡销售门店达两千多家的龙头老大雅戈尔。
然而仅仅五年时间，PPG便在业内销声匿迹。压倒这个带着光环企业的，正是其当初赖以成功的商业模式。
生产外包的形式与低价的策划，使PPG始终未能找到有效的质量控制方案，终端市场上一直对PPG衬衫的质量怨声载道。为了平息市场的非议，PPG不得不通过铺天盖地的广告投放重建消费者对品牌的信心，这又直接削弱了低价所带来的有限利润。当消费者的注意力从“买模式”转到“买产品”时，PPG就注定被自己依赖的商业模式所打败。
点评：商业模式的各种构成要素中，创造价值才是真正的基础与核心。PPG在模式上过度注重价格优势，而忽略了产品质量，失去了核心价值的商业模式必然为市场所抛弃。
比亚迪：成本至上的代价
在最近一年时间里，比亚迪深陷一连串的危机：经销商退网、销售高管离职、大规模裁员、利润销量和股价齐降、央视曝光“气囊门”……
比亚迪的商业模式在于：通过逆向开发，低成本推出新产品，然后通过垂直整合产业链获得产品在制造环节的成本优势，最后通过市场销量的高速扩张实现规模化收益。正因如此，在比亚迪的经营中，最重要的一件事便是，不惜一切代价实现销量上的快速扩张。
为了实现这一目标，除了疯狂向经销商压货，比亚迪为改善自身的现金流，还推行中国汽车界最特立独行的向经销商返点方式——以同价值的现车返点给经销商而不是现金。这种做法不仅加剧了本已告急的库存指数，绷紧了经销商的现金流，更让区域经销商之间的价格战愈演愈烈。
而一直坚持“逆向开发”新产品的策略，本质却是模仿与抄袭。由于推出的每款产品都有较重的山寨痕迹，使比亚迪的品牌美誉度和溢价能力低于大多数自主品牌。为获得成本优势而自造零件，失去的却是对品质的控制。
比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁王传福曾将比亚迪的模式总结为，蔑视既有规则并打破一切规则。正是这种着眼于利润的对规则的无视，最终使得比亚迪商业模式中的种种弊端集中爆发。
点评：渠道体系与资金链，是商业模式的报复最常作用的两个方面。而其可怕的反噬力在于，企业危机爆发的源头，往往正是其赖以成功的最重要的竞争力。过于依赖模式，已经让中国企业如此脆弱。一旦模式上的任何环节出了问题，危机马上呈崩盘之态。
商业模式病症
病征一：拿什么保护你的商业模式
优秀的商业模式应当具有高度的自我保护性，然而这种自我保护能力恰是中国的诸多商业模式所缺乏的。而通过抄袭和模仿而来的商业模式，本身便缺少足够的不可复制的核心竞争力。
2010年3月4日，王兴将Groupon的成功模式移植到中国，创办了国内第一家团购网站美团网。时刻紧盯着美国互联网创新最前沿的中国创业者们，迅速发现这一模式，并以极快的速度在国内进行同质化拷贝。到2011年4月，同一商业模式之下，中国已经复制出4000余家团购网站，团购模式在中国从诞生之初便陷入了血腥而混乱的竞争。
苹果是最大的模式成功者。苹果的模式至今仍无人能复制，原因在于其商业模式建立在种种强大的技术等相关资源的保障之上，形成一种天然的资源屏障。
病征二：看起来很美，做起来很难
优秀的商业模式应该也必须是可执行的，但现在的模式是说给利益相关者听的，所以有很重的设计性因素，其标准是怎样获得尽可能高的“财务数字”，打动投资者，而没有考虑企业的相关资源与能力。
曾因第三方差旅管理模式而广受关注的畅翔网，运营模式为：为企业提供24小时的机票与酒店服务，并提供差旅管理与免息的差旅信贷。其中，垫付差旅费成为其最核心的竞争优势。
然而实践证明，这一看似优越的垫付模式，在实际执行中却举步维艰：因银行风险过大而陷入收益困局；因企业付款诚信而遭受考验；酒店要求付现，而出差人员则希望得到灰色收入……最终导致了畅翔网商业模式的崩塌。
商业模式拒绝理想化。一种商业模式是否能有效执行，取决于企业的内在实力，也取决于市场的外在条件与机遇。
病征三：抄袭大于创造
优秀的商业模式往往是个性化、不可复制的。但现在很多谈模式者，却只是立足抄袭，妄图将国外的或是别人的优秀商业模式为我所用。尤其是在IT与互联网领域，当借鉴成为抄袭的借口，当中国化成为模仿的代名词，模式抄袭更像一种传染病，呈爆发之势。
而天使投资的热潮，更加重了模式抄袭之风。知名天使投资人娄云立曾对记者说，由于天使投资是在项目执行之前进入，没有实际的经营情况可以考察，因此该项目的商业模式在国外是否已经有了成功的范例，是他们天使投资人决定是否投资一个项目的重要参照标准。
病征四：丢失的调整力
商业模式在操作的过程中，必须随着各种资源与环境的变化而不断调整。与之相对应，商业模式自身的健康发展轨迹，应当是在执行的过程中不断趋向成熟与完善。然而调整能力的不足，却使得商业模式在经营中不断退化或异化。中国化的商业模式对于外在环境因素，尤其是偶然性因素的倚重，使得模式调整能力不足成为一种巨大的风险。
好的商业模式应该是难以模仿而脚踏实地的，这两点现在恰是很多企业所缺少的。然而，与这些技术性因素相比，更加危险的或许还是那些来自于商业动机的深层次矛盾。
病征五：模式是唯一竞争力
曾经以免费美甲、免费上网、免费擦鞋等种类繁多的增值服务红极一时的海底捞，2011年夏天终于被拉下了神坛。
就在微博上“海底捞体”盛行的风光无限中，带着被放大了的期望的消费者终于开始质疑：网上关于“海底捞为等位顾客去买冷饮”、“海底捞每位员工都有权为顾客打折”的宣传，一次也没体验到。
由此为开端，随之而来的“冲兑门”，塑料袋门等一系列事件，使得“地球人已经无法阻挡海底捞”的光环迅速褪去。
海底捞或许已经成为一种现象，其背后反映的问题是：是不是有了模式的竞争力，便足够立于不败之地？
模式与产品谁更重要，或许是一个很难有结论的命题。然而关于商业模式的一个基本命题是：什么是其创造的核心价值？企业所有的竞争力全在于模式本身，而忽视了产品的生命力，商业模式与企业的核心价值脱节，这无疑是一个危险的信号。
病征六：用盈利模式代替商业模式
优秀的商业模式，应该是企业创造价值的核心逻辑。然而重逻辑而轻价值，却已成为中国式商业模式的痼疾。这一切表现在商业实践中，便是片面地将“盈利模式”等同于商业模式，更为极端的是，一些所谓的商业模式，已从本质上近乎“融资模式”。
以盈利模式代替商业模式的必然结果，便是在商业模式的设计上，重盈利，轻风险。
而更值得深思的是，中国的商业模式设计者并非不知道这种风险。恰恰相反，正是对于短期利益的注重，使得他们热衷于去进行这场模式的豪赌。而取得利润的时间与数量，成为决定商业模式的最重要标准。模式设计上的投机性，绝不是个别或偶然。
病症七：模式与圈钱的界限在哪里
在“不禁止便是允许”的潜规则作用下，有些看似诱人的商业模式，其实却是在打规则的球。
曾经声势浩大的异联，看似天衣无缝的整合市场的诱人蓝图背后，却是收取高额加盟费获利的现实。而异联也并非异业联盟模式的独行者，智能商圈、多购网、财归天下网、通亿商城、E消费等企业的商业模式也非常类似；异联也不是这种争议模式的创造者，早在几年前，一种“消费储值”的商业模式便已被证明不过是传销的变种。
商业模式与圈钱游戏的界线究竟在哪里？无论模式的逻辑设计多么高深而巧妙，当模式内各方的收益只能来源于付出的资金，而没有创造新的增值价值时，商业模式便彻底沦为伪商业模式，成为圈钱的包装与借口。
病征八：商业模式潜规则
与前面这些相比，更隐蔽而危险的，也许还在于商业模式对于商业道德与商业规则的背离。当商业模式不断挑战商业道德的底线，模式与道德的错位使得企业如同在钢丝绳上跳舞。
中国式的商业模式的设计中，上下游之间、厂商之间的利益分配，经常成为矛盾的集中爆发点。国美的“地产+供应商资金占用”模式，仅从技术角度来说，可圈可点，也成就了国美的成功，然而却一直被人诟病，也埋下了厂商关系的隐患；红星美凯龙的商业地产运营模式，在于不断提高场地租金，以保障其在房地产市场非理性的环境下依然高速扩张；比亚迪眼下的危机与困境，也同样在为自己曾经向经销商疯狂压库，拉动产销增长的粗放发展模式埋单。
另一种模式与道德、规则的错位，来自于模式内核心价值与盈利方式的背离。
模式不是商业的全部
创业是一场漫长的马拉松比赛，影响比赛结果的因素有很多，而模式不过是一双最适合自己的跑鞋罢了。
中国企业对商业模式的依赖有多重？
没有技术的优势，靠商业模式来弥补；没有资金的保障，靠商业模式来解决；没有销售渠道，靠商业模式来建立；没有优质的产品，靠商业模式来实现利润……商业模式就像一块大号的创可贴，被中国企业贴在自己每一个弱点上。
正是这种对商业模式的过度迷恋与依赖，让中国的企业变得如此脆弱。一场厂商关系的矛盾，一次质量问题，一轮市场竞争，一个政策的变化，一项成本变动，甚至是一条微博的转发，都足以由于对商业模式的影响，使企业陷入崩盘之境。剥下了模式的外衣，原来光鲜明艳的企业，变得如此单薄与贫穷。
商业模式本应是最灵活而强大的竞争力。然而，正是因为企业将太多的责任加诸于模式之上，使得模式如同一辆不堪重负的列车，狂奔于固定的轨道，却随时有脱轨的风险。
商业步入模式竞争的时代固然已是不争的事实，但模式决定成败的前提是：必须使自己具备一定的内在价值。商业模式只是一种实现商业价值的方法论，如同体育训练，如果没有艰辛而扎实的投入，再科学的训练方法都只是空谈。
除了商业模式，企业还应拥有什么？一个毫无疑问的简单事实是：若企业的生命力都在于商业模式，产品或服务离开原有的模式便无法生存，这无疑是一种畸形的发展形态。
商业模式，绝不是商业的全部。
沉重的是，与20世纪末商业模式之风的第一轮盛行相比，当前中国商业对模式的迷恋，颇带着几分无奈的挣扎。成本与资金的压力，使得企业经营者不得不把眼光更多地投向商业模式。
东莞一家机械配件公司，给华为等企业做通讯设备的代工。这家年销售400万元的企业，却为20万元的周转资金发愁：找银行，因为没有固定资产不给贷，找民间渠道，利息高达2分。
摆在中国中小企业面前的现实是，那些四处涌动的资本完全“用脚投票”，一个互联网行业新兴的商业模式，能够引来无数资本的疯狂竞逐，却很少有人会去关注传统行业；众多天使投资争抢着为一个甚至只在纸上的商业模式一砸几千万元，却没有人愿意借给埋头苦干的小企业20万元度过危机……
当企业必须迅速获取资金以保障生存与发展时，模式被当作救命稻草。对于模式的过分强调，或许也已经成为企业一种被动选择。大企业面对强烈的市场竞争压力，需要打造与众不同的竞争力；小企业生存环境恶劣发展艰难，需要迅速突围，解决生存之道。安全感的极度缺失之下，急功近利成为浮躁却现实的选择。
技术、管理能力、营销能力、创新力等各种资源的短板，也是模式之风盛行的重要原因。在这个靠创新求生存的年代中，受实力限制，无法通过技术与管理取得突破的企业，自然更多地将目光聚焦在商业模式的设计上。他们也许明白模式不是万能的，但更加笃信没有模式是万万不能的。
而在这场模式的狂热中，还有一种力量加速了模式的升温，那便是诸多的营销专家与咨询机构。中国企业的商业模式，大多借助或完全出自于这些“专业机构”之手，商业模式成为咨询业最重要的产品，而企业的直接管理者，很多不是行业专家，而是“模式专家”。当一个彩妆企业的CEO不知道MAC、Bobbi Brown等知名彩妆品牌，当一个电商总裁甚至不了解物流市场的现状，对于模式的偏执，便注定凌驾于产品与市场之上。
现有的商业模式篇6
WANG Sheng-zhou1，2
（1.School of Management of China University of Mining and Technology， Xuzhou 221116；
2. Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061）
Abstract: This paper has analyzed the resource interface, the enterprise value chain and the customer interface based on the value chain. The first, it has built business model structure system that including resources relationship model, enterprise operation model and revenue achieve model, and then constructed a business model structural equation. We proposed three-dimensional business model structure rely on analysis and comparison of the design process between conventional and adaptive business model. According to the business model structure system, optimization of business model has three main paths: integrate resources relationship, improve operation processes, innovate revenue realization.
Keywords: business model; structure system; design; optimization
一、引 言
依据原磊(2007)的分析，商业模式(business model)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《运营管理》（Operations Research）上发表的《论多阶段、多局中人商业博弈的构建》（On the Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game）的正文中。随后，越来越多的学者和研究人员对商业模式进行了多视角、多层面的研究，求同存异，商业模式的本质是企业的价值创造逻辑得到了较为普遍的认可。许多学者在分析商业模式时，或多或少地提到了价值链，虽然有些说法表述方式不同，但指代的内容相同或相似，在此将其归并到一起 。依据迈克尔?波特的“价值链分析法（Value Chain Analysis）”，企业的经营活动被描述为顺序关联的价值活动构成的价值链并体现在更为广泛的供应商价值链、企业价值链、渠道价值链、买方价值链等一连串的价值链体系中。由此，商业模式是在外部环境及内部资源条件约束下，以价值链分析为基础，进行价值活动分解及有效组合，实现价值创造并获取盈利的整体运营方案及活动的总和。
二、构建商业模式结构体系
从实践操作层面来讲，波特的价值链体系可以分为上游价值链、企业价值链、下游价值链三部分，而在三个部分之间通过两个界面来联系，一是上游价值链和企业价值链之间的资源界面，二是企业价值链和下游价值链之间的客户界面。据此，对应地构建了商业模式的资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式三个二级子模式。同时依据价值创造来源于运营过程中进行的相互分离且联系的活动或要素的思想，运用模块化分析，构建了商业模式的三级子模块 ，形成完整的商业模式结构体系。如图1所示。
假如我们将资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式三个子模式的价值活动集合分别用A、B、C表示，同时用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分别代表对应资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式的子模块，商业模式则是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一个子集（不包括空集），即：
BM ?｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝
且BM ≠ ?
同时，也可以直接得到商业模式的方程：
BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）
其中，BM代表商业模式（Business Model）。
由此，可以认为，商业模式是子模式、子模块及其价值活动的函数。这样一来，企业就可以通过改变价值活动及其组合来设计和改变商业模式，而且当任何子模式、子模块或价值活动及其组成发生变化，商业模式都会因此而改变。由于企业的价值活动众多，其组合则更是复杂，商业模式就变得纷繁复杂且形式多样，然而，在所有的商业模式当中，并非全部有效。在商业模式设计时，我们所关注的是能够创造价值，有效且促使企业成功的商业模式。
三、商业模式的设计
商业模式设计是一个复杂的系统工程，是企业内部资源能力与外部市场机会耦合的过程，也是商业模式研究的根本目的。
1．商业模式设计的基本思路分析
从常规性的理解出发，按照“谋定而后动”的原则，商业模式设计主要包括三个基本步骤：商业模式调研、商业模式设计和商业模式实施。
上述商业模式的设计步骤在许多情况下是适用的，企业可以照此去运作。然而，当环境变化加快，竞争加剧，市场不确定性因素很多时，这种设计思路将不再适用。因为尽管可以进行周密调研，但也很难准确预测，无法为商业模式设计提供可靠依据；同时，在这种情况下，企业也不能等到设计出完全满意的商业模式后再加以实施，而只能是有一个大致的框架或方向就去实践，边干边学，边总结边改进，进而形成具体的商业模式；另外，在商业模式的设计上，虽然强调理性分析，但在上述情况下，我们也不能忽视直觉的作用，应该将二者结合起来。这就形成了主动适应性商业模式设计过程。两种商业模式设计过程比较见图3。
2.商业模式的三维设计方法研究
商业模式设计是从客户需求出发，通过对企业外部环境和内部资源分析，明确企业的资源优势，形成核心能力，确定企业与市场的契合点。具体的商业模式设计方法可依托商业模式结构体系，将资源关系模式、企业运营模式和收益实现模式中的各种价值活动进行有效组合，并按一定的编号规则在三个维度上进行排列，不同的编号在三个维度坐标轴上的组合便构成了一个三维空间，如图4所示，图中A、B、C便代表不同的商业模式，以此类推，便得到多种不同的商业模式，企业可根据自身实际运营状况进行筛选。
四、商业模式的优化
商业模式是资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式共同构成的整体，商业模式的优化自然也应从这三个方面出发。
1.整合资源关系，形成企业能力，提高企业资源管理水平
市场经济条件下，企业可以通过市场交易来获取和占有资源。因而，从一定意义上来讲，同一行业中，企业之间的真正差别并不在资源，而是在于对资源的协调和运用能力。如何明确企业内外部资源，判断和运用企业资源优势，形成企业自身核心竞争力，并使之市场化和商业化，已经成为现代企业竞争的焦点，更是企业商业模式优化的关键。市场导向并非机会导向，而是机会与能力的匹配，机会只是给了企业成功的可能性，而且这种可能性对于同行业当中的所有企业都是相同的，唯有能够整合资源，形成自身能力的企业才可脱颖而出，获得成功。
在整合资源关系方面，企业可重点从资源供应者的选择、资源成本的降低、资源渠道的开拓与评价以及资源种类和组合效应的提升等方面进行优化。
2.改进运营过程，降低运营成本，提升企业整体运营效率
运营过程是企业运营效率和运营成本的直接体现，运营成本又是企业获利能力的直接因素。企业在优化运营过程时，可从运营流程再造、运营规则及制度设计、运营机制改进和运营结果评价等方面入手，通过运用现代管理理论及技术，如业务流程重组（BPR）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、决策支持系统（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生产（LP）、准时制生产（JIT）等方法和工具，提高企业运营能力和水平，进而优化企业商业模式。
3.创新收益实现，改善客户效用，拓展企业价值创造能力
商业模式的设计是从客户需求开始到满足客户需求结束的，创新收益实现是改善客户效用，拓展企业价值创造能力，满足客户需求的根本，也是企业获取利润，实现增长的根基。进行商业模式优化，企业必须要对收益对象、收益价格、收益方式和收益渠道进行细致分析、选择、评价和组合，通过收益对象和渠道的拓展，收益价格和组合的变化，收益方式的重新设计与评价，革新收益实现，优化商业模式。
五、研究不足与展望
本文的研究虽然从价值链视角定义了商业模式，构建了商业模式结构体系，并探讨了商业模式设计的基本过程和方法，但缺少了定量研究与分析，使结论的可靠性有待进一步论证。主要表现在以下两个方面：一是商业模式结构体系的构建在三级模块和价值活动的选择上，只有定性描述，而缺乏严密论证；二是商业模式设计方法的三维空间只给出了一种设计思路，而并未形成可操作的具体模式。
虽然如此，本文的思考仍然具有很强的理论意义和现实指导意义，首先，从价值链的视角构筑了资源界面和客户界面，为商业模式的研究提供了新角度；其次，构建商业模式结构体系的方法，为商业模式的系统研究和定义展示了新思路；再次，商业模式设计的方法虽然只给出了框架体系，但却为今后商业模式的研究、设计和优化提供了新思维。研究者可根据自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思维的框架下进行完善、补充和改进，提出不同的商业模式定义、结构和设计方法。
此外，今后对商业模式的研究可以从以下几个方面展开：一是商业模式构成体系及要素的研究。本文虽提出了一个商业模式结构体系，但并未对其进行定量论证，研究者可在此基础上，进行更为全面、系统、科学的探讨和分析；二是商业模式选择的评价方法。本文探讨了商业模式设计方法，但对商业模式如何选择评价尚未涉及；三是商业模式评估问题，主要涉及评估指标建立和评估指标量化问题；四是商业模式的应用性研究和可操作性研究，这也正是商业模式研究的最根本性问题。
参考文献
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现有的商业模式篇7
那么，到底什么是商业模式?它在服装企业发展中怎样发挥作用?如何创新或调整、再造商业模式?本文结合服装企业的实际情况，做以下初步探讨。
商业模式的定义和组成
商业模式尽管第一次出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播，其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。目前我们经常提到的商业模式有：B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、鼠标加水泥模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，但这些都不是严格意义上的商业模式。真正的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构。第二，商业模式的各组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们相互支持，共同作用，形成一个良性的循环。
纵观中外学者的定义，大都采用了综合的观点，即对各种领域的知识进行综合分析，其中的创业理论和战略理论是主要支撑。目前比较有代表性的是泰莫斯采用系统方法所提出的商业模式定义。他认为商业模式是由产品、服务和信息构成的有机系统，将商业模式定义为“一个产品、服务和信息流的体系”，其中包括“对商业活动及其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”、 “对收入来源的描述”，即商业模式有三个组成部分：盈利模式、产业价值链定位和营销模式。商业模式是由多个要素组成的整体，各组成要素之间存在着有机的联系，互相支持，形成良性的循环。
我国服装企业商业模式创新的重要性
随着全球纺织服装业产业布局结构横向调整和全球商贸经济的市场一体化纵向整合，商业模式的创新已成为我国从纺织服装生产大国向纺织服装品牌强国进军途中不可逾越的关键环节。据了解，国际纺织服装领域的商业贡献率通常在整个产业价值链中占据40%～60%的比例，是推动产业完成结构调整、转变增长方式、实现品牌价值的核心动力。而企业全方位的经营管理创新，以及以商业链为核心的产业链整合创新，关系到企业和品牌80%的利润所在。因此，商业模式的创新是重中之重，原因主要表现在以下两个方面：
顾客对服装的需求发生不断的变化。当前是转型经济时代，服装企业商业环境变化越来越迅速，消费者对服装的新需求新潮流不断涌现，购买决策也更复杂，商业模式正是聚焦于利润的获取，促使服装企业抓住顾客的需求，利用一定的战略控制手段，帮助服装企业在竞争中取得优势。
服装企业商业模式趋同。服装行业由于缺乏核心技术的研发能力和非理性的竞争思维，国内服装企业处于对成功的相互模仿，往往会出现“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同，提供类似的产品，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，面对“趋同”，服装企业需要对商业模式进行创新，改变当中的某些要素或者环节，甚至彻底地再造商业模式，以差异化经营获取超额利润。例如ITAT的“铁三角模式”、PPG的在线销售、美特斯•邦威的虚拟经营，预示着中国服装产业的商业模式变革已经开始。
我国服装企业商业模式创新的途径
通过量的增长扩展现有商业模式。即在原有商业模式的基础上，将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等，我国服装界传统的商业模式是通过广开门店来促进销售，如雅戈尔在全国各地开设的专卖店、柜台、加盟店等不计其数，但这些门店要维持经营，至少要3个月的存货量。该公司完全可以尝试通过多种途径，使客户订货非常容易，这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式，这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。
更新已有商业模式的独特性。这种途径是注重更新服装企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争力，我国服装价格战探讨已有许多年了，国内市场无休止的价格战已使众多行业遭受利润损失，尤其是服装业创新能力不足，这是服装行业的一大通病。目前，在技术创新、产品创新、服务创新等方面有突破的服装厂家就不断赢得客户，提高了企业竞争的门槛，给它的商业模式注入活力。例如雅戈尔集团用高新技术改造传统生产，提高科技进步，以行业增长的贡献率实现突破。雅戈尔衬衫发出DP免熨衬衫，全部采用自行开发的高档面料。在经过比普通衬衫花费10多个小时的后整处理后，DP衬衫具备了优异的免熨效果，多次水洗后仍能保持优良的抗皱免熨效果，饱满的手感、优良的透气性、吸湿性，同时还具备出色的布面光泽度。
在新领域复制成功模式。即企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender’s百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。这个商业模式也是值得我国服装界借鉴。有些情况下，服装企业可以用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。
通过兼并增加新的商业模式。相当多的企业是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位。2007年网络直销在中国男装、尤其是衬衫市场大行其道的时候，国内男装巨头报喜鸟全资控股上海宝鸟纺织科技有限公司，所属公司BONO是电子商务公司，于2007年7月进入男装B2C市场。报喜鸟集团通过控股增加了新的商业模式。
发掘现有能力来增加新的商业模式。有些服装企业可以围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式。例如，在国内现在做得不错的有杉杉集团，企业重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略，采用资本化的商业模式，采用非关联性多元化，从服装跳到高科技、新能源、互联网，就像是踩着石头过河，杉杉集团利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。
此外，服装企业应改变商业模式，对整个企业进行改造，用新的方式创造价值。例如，ITAT的“铁三角模式”、PPG的在线销售、美特斯•邦威的虚拟经营，温州模式的叛逆者报喜鸟，它们有的依靠超强的资源整合能力和商业模式的创新，有的通过目录或互联网的方式节约开实体店的成本，并将这个成本转移到广告上，发起服饰在线销售狂潮，有的利用其它服装企业为自己定制生产建立长期合作关系，自己走经营品牌之路，采用特许连锁经营模式，他们不断的改变商业模式，有的对产权结构、制度建设以及品牌设计、产品研发与营销网络进行模式创新，完成家族企业向公众公司的嬗变。这些都意味着对整个服装企业进行改造，包括组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。
我国服装企业商业模式创新需注意的问题
需要企业家思维的创新、自我超越和提升领导团队的领导能力。从人力资源管理的角度讲 ，任何一种商业模式的创新。它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。例如，近日北京第一家尾货市场——天兰天服装尾货市场的精英团队再次出手，与北京大通昂德商贸有限公司携手打造京城首家“尾货工厂店”——大通AND淘宝城，为消费者提供了集餐饮、购物、休闲于一体的一站式消费方式，这种尾货工厂店是基于“尾货”定位上的一种经营模式的提升，为国内服装行业开辟了一种崭新的商业模式。
应该服务于产品风格和用户需求。模式创新是形式，服装产品是内容，形式不完全对市场产生决定性影响，重要的是内容。虽然模式的创新能在很大程度上颠覆传统渠道的价值分配体系，但是卖服装不应该像卖电脑，创意产业和制造业有本质区别，就是要以设计为主导，不能因大批量而丧失风格。目前驱动国内消费者购买B2C服装的主要因素是“新鲜感”而非“认同感”，整个市场处于导入期，或者说萌芽期，中国服装网络直销市场，还要进行冷静的理性思考。
必须善于根据市场节奏变化来调整和优化自己的商业模式。商业世界瞬息万变，商机稍纵即逝，没有高度敏感、高度清醒的头脑，抓不住机会，反应迟钝，只能被淘汰。例如：客户价值服务模式，就是说企业如何创新客户价值，如何发现新的利益增长点。当今就有服装企业，把服装当成快速消费品卖，这种创新的商业模式使得服装企业快速的发展，获得新的市场和新的客户。
必须处理好相关利益者间的关系。我国服装经销零售商的实力在逐步壮大，随着服装内需的拉动和服装市场的繁荣，终端销售在流通渠道中起到了越来越重要的作用。一方面，经销零售商规模大，人数众多；另一方面，经销零售商承担了直接面向消费者的作用。可以说，他们在服装行业的重要性不亚于服装生产企业，因此处理好与各利益相关者之间的关系至关重要。
结论
对于我国服装企业来说，好的商业模式必须能够突出一个服装企业不同于其他服装企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。商业模式的成功与否，归根结底是看能否盈利、盈利多少。不盈利的商业模式决不可能是好模式，必须加以调整和创新。
参考文献：
现有的商业模式篇8
一、商业模式的提出及界定
商业模式一词最早是出现于20世纪70年代的计算机杂志上，是被用来描写资料与流程之间关联与结构的。但商业模式正式作为一个独立领域引起学者们的广泛研究，却是1999年以后的事情。进入20世纪90年代中期，全球互联网开始在商业领域中普及应用。互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和规则，一批基于互联网的新型企业应运而生。雅虎、ebay、亚马逊等纯粹的电子商务企业的兴起，对大量的传统企业产生了深远影响。自此，“商业模式”（business model）开始流行，常被用于描述以网络为基础的电子商务型企业是如何获取收益的。
美国学者Timmers于1998年第一次对商业模式概念进行了系统定义。他指出商业模式可以作为由产品、服务和信息构成的有机系统，是一个产品、服务和信息流的框架，其基本要素包括产品、服务、信息、商业参与者、价值以及收入来源等。瑞士学者Dubosson等（2002）认为，商业模式是企业为进行价值创造、价值营销和价值提供而形成的企业结构及合作伙伴网络，从而产生有利可图并得以维持收益流的客户关系资本。之后，Osterwalder等（2005）又对商业模式做了进一步的概括，即企业创造价值、传递价值和实现价值的基本原则。类似地，美国经济学家Teece（2010）认为，商业模式是企业价值创造、传递和获取机制的架构，它通过价值链传递给顾客，把顾客的支付转化为利润。
我国众多学者也对商业模式的概念作出了界定。罗珉教授（2009）认为，商业模式应当至少包括三个层面的含义：其一，任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等，这些条件构成了商业模式存在的合理性。其二，商业模式是一个结构或体系，包括了组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期竞争优势的制度结构的连续体。魏炜和朱武祥教授（2009）认为，一个完整的商业模式体系应当包括定位、业务系统、关键资源能力、赢利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面彼此间相互影响，构成一个有机的商业模式体系，其本质是指利益相关者的交易结构，即魏朱商业模式模型。
虽然国内外不同的专家、学者对于商业模式的内涵的界定各有不同，但其定义都表达了这样的观点：商业模式的基本含义就是企业创造价值的核心逻辑，即企业在一定价值链或者价值网络中如何向客户提品和服务并获取利润。通俗地说，商业模式就是指企业是如何赚钱的。这一核心逻辑以顾客价值主张作为起点，以价值创造作为过程，以财务数据作为运行结果。
二、商业模式创新的内涵及动力
（一）商业模式创新的内涵
商业模式创新是指把新的商业模式引入社会生产体系，并为客户和自身创造价值，即企业价值创造的基本逻辑的创新变化。通俗地说，商业模式创新就是指企业新的并且有效的赚钱方式。也可以理解为，商业模式创新实际上是对企业模式的重新设计。在商业模式创新过程中，要对行业中的已有模式进行分析，找寻新模式的存在可能性，这是一个认知发展的过程。无论是新创模式还是在既有模式下的创新，其核心都在于发现并寻求新的模式创新的机会能否成立。实际上，企业的商业模式既不神秘，也不新鲜。无论企业置身于何种行业，都在使用这样抑或那样的商业模式，只不过企业本身对其商业模式并没有清楚的认识。因此，能够在多变而复杂的环境中，抓住并突出至关紧要的经济特征及竞争的关键因素，并由此构建出新的商业模式，就成为当今企业实施经营活动的一种重要而便捷的手段。
（二）商业模式创新的动力
商业模式创新是在一定的动力驱动下进行的一种创新活动，主要有以下三个动力。
现有的商业模式篇9
商务模式（Business Models）又译为商业模式、经营模式或业务模式，是企业界非常流行的术语，其最基本的含义是经营企业的方式或方法。
从源头上看，商务模式作为一个专用术语出现在管理领域的文献中大约是在20世纪70年代中期。Konczal和Dottore在讨论数据和流程的建模时，首先使用了Business Models这个术语。此后，在信息管理领域，商务模式被应用在信息系统的总体规划中，用以描述支持企业日常事务的信息系统的结构，即描述信息系统的各个组成部分及其相互联系，对企业的流程、任务、数据和通讯进行建模。
20世纪80年代，商务模式的概念开始出现在反映IT行业动态的文献中，而直到互联网在20世纪90年代中期形成并成为企业的电子商务平台之后，商务模式才作为企业界的时髦术语开始流行并逐步引起理论界的关注，但是此时的商务模式的内涵已经悄然发生了变化，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域的更广阔的空间。
在商务模式的概念性研究方面，上述关于商务模式的特征和组成要素的定义是目前商务模式研究的一条主线，另一条主线是对现有的商务模式尤其是电子商务的商务模式进行分类研究。此外，由于互联网技术以及由此产生的电子商务是引发商务模式创新的直接原因，互联网商务模式或电子商务模式成为重要的议题。
商务模式创新研究现状
迄今为止对商务模式的研究大多处于概念和分析框架的提出和归纳并辅以案例分析的描述性研究阶段。甚至关于商务模式的特征及其相关要素也还没有公认的定义。研究者通常从自身感兴趣的领域和角度阐述商务模式的重要性并以此为出发点来研究商务模式的作用和影响。同时对商务模式创新的讨论通常置于企业战略管理或互联网的电子商务之下。这是因为在许多研究者看来，商务模式是企业战略管理的重要内容，而互联网的出现为商务模式的创新和多样化提供了更多的可能，也是人们关注商务模式的主要原因。
事实上，商务模式创新的概念可以追溯到熊彼特的技术创新的概念。熊彼特意义上的广义的技术创新囊括了产品创新、工艺创新、市场创新、供应来源创新和组织管理创新等几乎涉及了企业管理的所有方面的创新。其中市场创新、供应来源创新和组织管理创新可以纳入商务模式创新的范畴，因为它们有别于产品创新和工艺创新这两种与产品的生产技术直接相关的狭义的技术创新。根据翁君奕等人的研究，在改变世界的全球50家著名公司中，主要依靠商务模式创新生存和发展的公司有31家，而靠技术创新立足的公司只有14家，另有5家公司创新的贡献不明。从这个意义上看，从熊彼特广义的技术创新概念中分离出商务模式创新的概念有十分重要的理论意义和实践意义。这也是有必要把商务模式创新作为相对独立的研究课题的重要原因。
商务模式的作用
联合国经济合作与发展组织开发中心的研究负责人Charles Oman博士在2000年初接受Economic Reform Today杂志采访时，从全球化的角度论述了新经济下商务模式的作用。他认为，理解目前正在发生的全球化的关键不在于贸易和资本流动政策的放宽或技术变化的速度，而在于推动经济竞争的商务模式的性质。Osterwalder在谈到商务模式的演变时认为，传统上价值是通过垂直一体化的产业价值链产生和提供的，而今天越来越多的企业依据交易费用经济学理论在组织际合作网络中进行重组。这样的组织结构更适应那种需求高质量、低成本、快速创新和快速响应的竞争环境。Slywotzky等认识到商务模式的复杂性和重要性，把商务模式看成是一种将来我们都能用来制定商务战略和投资战略的重要工具。他们认为，企业竞争的核心是商务模式认知之争，对商务模式的投资能够协助企业的经营者在竞争中获胜。Amit和Zott认为在IT技术所造就的虚拟市场上，由于企业边界和产业边界变得模糊而容易跨越，包含企业、供应商、合作伙伴及客户等利益相关者在内的商务模式的作用在于：它可以作为一种战略分析单元而取代传统的战略分析单元――企业或产业。技术进步是商务模式创新的动因之一，许多文献把商务模式放到一般技术进步的背景下，考察企业商务模式的作用。Chesbrough和 Rosenbloom从商务模式是企业为了从技术中获取价值而建立的合理收益架构的认识出发，认为钱德勒的规模经济和范围经济、安索夫等的战略管理、波特的竞争战略等理论可以看作是商务模式概念的前身，因为这些理论关注的焦点都是如何把企业的经营与机会及威胁联系起来而获取技术提供的最大价值。他们通过案例研究说明，企业倾向于对适合其商务模式的技术进行投资，有时甚至达到过度投资的程度。而对于不适合其商务模式的技术，企业通常不会投资。这是因为技术不能凭空创造价值，企业现有的商务模式可能适合也可能不适合由于新技术所带来的潜在机会。由于商务模式决定了以多大的成本从何处取得收益，所以必须在一定的商务模式框架下对技术投资进行评价。为此，商务模式可以看成是技术开发和价值创造之间的协调机制。Viscio和Pasternack对全世界范围内的几百家企业的结构、职能和业绩进行的研究表明，起源于19世纪的传统商务模式对于大型的全球性企业已经过时。尽管没有对商务模式做出明确的定义，他们还是看到了现行的商务模式对一些企业的竞争力正起着阻碍作用。其主要原因在于商业环境的复杂性增加和对创新的不断激励，和以往相比企业必须更频繁地寻找价值增值的机会。为此有必要围绕企业的能力建立一种新的商务模式。这种商务模式必须能使企业灵活反应，不断创造机会，迅速抓住机会并获利；这种新商务模式应能建立一种新的领导模式以有效地管理知识和人力资源。Papazoglou等在研究一体化的价值链时讨论了商务模式的作用。他们认为传统的商务模式越来越不适应全球化的市场要求，企业必须重新思考其商务模式，需要创造一种新的商务模式。这种商务模式能够提供一种给客户带来价值的新途径。过去20年来，商业活动不断地调适组织并改变着组织的某一部分，但这种变化的效果是有限的。现在已经到了改变组织和人们在一起工作的方式即商务模式的时候了。Hoque等在谈到商务模式与技术之间的关系时认为，商务模式是企业决定谁是客户及如何为客户带来价值的基础，它识别成功的机会，预测和确定与战略相联的未来行动。技术专家应在价值主张、运作实施和赢利方式等3大公司战略原则的指导下识别构成商务模式的各个要素及其相互影响，同时考虑应用什么样的技术来建立商务模式。
由此可以看出，相关文献提出和使用商务模式概念的共同出发点是针对新经济条件下的技术进步、市场需求和竞争压力等外部环境的变化，寻求企业生存和发展的新途径。商务模式的作用是在原有的或新环境条件下，发现新的市场机会、细分市场和瞄准组织结构及生产服务流程中存在的低效部位，吸收和整合企业可以使用的内外部资源，并通过各种创新加以挖掘和利用，从而为投资者和包括客户、合作伙伴在内的利益相关者创造更多的价值。
进一步研究的意义
首先，通过对商务模式创新的深入研究，既可以整合丛林似的众多管理理念和方法，又便于发现新的突破口和创新点。从这个意义上讲，构建商务模式创新的理论体系，可以更准确地把握全球化竞争中企业管理变革的趋势，认识商务模式创新的规律，具有重要的理论意义。
其次，不论是高新技术企业还是传统产业的企业，商务模式已超越企业战略，成为企业管理决策的基本内容，成为企业核心竞争力的重要组成部分。如何过渡和转换到何种商务模式决定了企业的生存和发展。因此，有必要从管理实践的需要出发，系统地分析和总结各种商务模式产生的原因及其生存和发展的条件和基本规律，探讨商务模式的设计和评价方法，为商务模式的创新和选择提供依据，帮助高新技术企业和互联网企业科学地评估投资价值并制定战略。
进一步研究的内容
首先，有必要在经济学和管理学基本理论的指导下，综合现有商务模式的特征和要素的界定，提出区别于传统分析单元的商务模式特征和要素，从而建立商务模式的分析框架，为进一步进行商务模式创新研究奠定概念性的理论基础，使商务模式传统分析单元及其理论和方法所不能替代的相对独立的分析单元。
其次，以商务模式为分析单元对企业的经营行为进行分析的目的，是为了在商务模式分析框架下，研究商务模式各组成要素之间的相互作用关系及其效果，为科学合理地选择商务模式提供依据。在此基础上，对不同的商务模式要素组合形式进行分析比较，从中发现并选择适合企业生存和发展需要的商务模式，实现商务模式的创新，称为商务模式创新的静态选择问题。
再次，商务模式创新不仅是新创企业所面临静态选择问题，也是传统老企业必须面临的问题。商务模式创新可以是一个渐进演化过程，也可以是一个激进的变革过程。同时，无论是渐进式创新还是激进式创新都存在一个创新的转化成本问题。因此需要对商务模式创新的这两种形式进行比较，在动态的过程中比较其转换成本，为商务模式创新提供理论基础。这可以称为商务模式创新的动态转换问题。
最后，由于技术创新是企业进行商务模式创新的内在动因之一，所以需要研究商务模式创新与技术创新的关系，即从传统的所有形式的创新从属于技术创新的思维跳出来，把商务模式创新作为可以独立于技术创新的创新形式。研究商务模式创新与技术创新的区别与联系，分析和验证不同类型商务模式创新与不同类型技术创新之间的可能关系、组合类型以及典型状态。在此基础上，研究商务模式创新与技术创新的协同问题。商务模式创新与技术创新的相互作用方式和机制、商务模式创新与技术创新协同的约束条件和共同演化路径等。
参考资料：
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现有的商业模式篇10
前言
随着全球化经济的不断发展，企业面临的生存压力越来越大，在中国国家经济、政治大变革的背景下，企业家们渐渐地发现曾经成功的经营经验与模式已经不适应企业的持续健康的发展，企业一些竞争优势也在逐渐消失，已经无法应对新的竞争形势，过去企业的竞争优势渐变为企业进一步发展的障碍，面对企业的这种发展困境，越来越多的企业家发现进行商业模式创新成为了企业可持续发展的必由之路。不同的学者从不同的角度给予商业模式不同的定义，主要分为三个模块的定义，即经济类、运营类和战略类。对商业模式研究较早的Timmers（1988）年认为商业模式作为由产品、服务和信息构成的有机系统，是一个产品、服务、信息、参与者、价值以及收入的源泉，从整个系统上给商业模式一个完整的定义。中国在学术方面对商业模式比较权威的定义为原磊（2007）认为，商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具，说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计，在创造顾客价值的基础上，为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。
一、商业模式创新必要性分析
（一）商业模式创新成为了企业家们关注的焦点
现代管理学之父彼得・德鲁克认为“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业模式不仅是企业通过什么途径或方式来赚钱，更是变成了企业竞争的焦点。原时代华纳首席技术官迈克尔・邓恩将商业模式和技术进行比较认为“一个新兴企业，它必须建立一个稳定的商业公式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比技术更重要，因为前者是企业的立足的先决条件”，即一个企业要想在激烈的市场竞争中立足，一个好的商业模式比技术更重要。杨振勇也认为“企业与企业之间的竞争最高形态，是商业模式的竞争”。在2005年经济智库（EIU）发起的调查中，有54%的首席执行官认为到2010年商业模式的创新将比产品的创新和服务的创新更重要。
（二）同质化竞争促使企业商业模式创新
目前中国的大多数行业已经度过了井喷式的快速发展时期，正进入一个产品已经普及、需求相对稳定、行业增速基本平稳、利润维持在较低水平的行业成熟期。市场类型也由原来的供不应求转化为供大于求，同质化竞争成为大多数行业发展必经的一个阶段，所谓的同质化竞争不仅仅是产品的同质化在企业的营销模式、营销策略、竞争力等多方面也表现出了同质化的特点，同质化竞争不仅是企业进入微盈利的窘境，同时也使得企业面临着沉重的成本压力。进行具有本企业特色的核心竞争力的商业模式创新，实现商业模式的创新是突破这种同质化竞争的根本出路 。
（三）知识经济时代要讲究经营智慧必须进行商业模式创新
中国的经济形式经过农业经济和工业经济历史长河，正式迈入具有21世纪知识经济，企业的核心竞争力也从技术转化为商业模式。清华大学教授、博士生导师雷家（2008）认为现代社会是讲究商业模式的社会，只有讲究商业模式才是讲究经营智慧；早多数竞争者讲究智慧的时代，某个企业不讲究商业模式，实际上就是不讲究经营智慧，只有讲究商业模式，企业才能通过商业模式来提炼、体现自己的经营 智慧，才能在知识经济时代的市场竞争立足。但是只讲究商业模式不讲究商业模式创新也无法使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业还要进行商业模式创新。商业模式创新就是企业基于本企业所在行业的特点、自身条件和外部条件等，借鉴相关经济理论和管理理论，去设计与竞争者不同的、更有效的商业模式。
二、商业模式创新影响因素分析
任何经济活动的进行都是在一定的因素影响下进行的，商业模式创新作为企业的一项经济活动同样受到企业的内外部因素的影响。
（一）外部环境因素影响
企业进行商业模式创新之前，要全面地考虑到企业面临的不确定性外部因素，不断进化的技术经济环境、竞争者和合作者组成的新的经营系统对企业创新造成影响。相关研究表明新技术的开发与完善，不仅推动了商业模式的创新，同时商业模式也使企业在更高的水平上获得技术所带来的收益。不仅技术推动商业模式的创新，市场环境高度包容的特性，使得进行商业模式创新的企业以更低的成本获得所需的资源，提高企业获取资源的能力，促进企业顺利地进行商业创新。从竞争者层面来讲，竞争者商业创新的压力也使得企业不断进行商业创新。消费者对商品和服务需求的多样化和特色化也直接拉动企业进行商业创新，这也是影响企业进行商业创新最主要的因素。
（二）企业内部影响因素
企业内部对商业模式创新主要体现在企业家能力、组织学习能力等方面。首先，企业高管通过不断探索与实践学习成为推动商业模式的主要动力，主要表现在企业家从学习和实践中发现机会、选择合适的配置和整合资源的方式来达到减低商业活动的风险和不确定性，从而实现企业价值目标。企业家拥有学习和实践能力的同时，还必须具备在不确定环境中发现他们面临的新的机遇，必要时能以较低的代价实现企业的目标，对企业所在市场进行重新定位。其次，商业模式的创新要求组织具有很强的学习能力。企业正处于需求和技术的不断变化的环境中，只有企业充分了解企业外部环境和自身资源能力，在准确的洞察机会的基础上，充分发挥自身的组织学习能力，结合企业自身特点选择正确的商业模式，进行商业模式创新。
无论是商业模式创新的外部环境影响因素还是内部环境影响因素，对其进行准确的分析是企业选择新的商业模式的前提。
三、商业模式创新分析
（一）理念认知层面创新
商业创新要点首先在于企业家和管理者对人力和知识资源的开发，即理念认知的创新。理念的共同特点是做正确的事情、用正确的方式做事以及做一些新的事情，这是商业模式的本质及创新的精髓。新的理念能够为企业带来更高水平的活力，是企业变革的动力，有助于企业适应环境，决定着企业的成败。商业模式的理念创新点的提出可能不是由企业家或管理者提出的，而是基层一线员工提出，但是这种理念在很大程度上是企业家和管理者的理念的代表，这主要原因是基层一线工人是理念和行动之间的纽带。商业模式理念的创新在很大程度上和企业家和管理者的心智模式和认知模式密切相关，而企业家和管理者的心智模式和认知模式往往体现在对动态环境的反应，在动态环境下，作为决策者的企业家和管理者在商业模式理念认知创新中不能学习成功的商业模式创新的经验，因为那样会使企业的商业模式同质化和刚性化，而失去商业模式创新的意义。
（二）组织惯例层面的创新
商业模式理念认知的创新是通过组织学习改变企业家、管理者的心智模式，组织管理创新的主要目的是克服隐藏在商业模式之中的组织惯例或核心能力的刚性。为克服组织惯例和核心能力刚性，企业必须通过组织学习，强化风险意识，进行自我批判和行业内外的综合思考，不断进行技术、管理、制度和文化方面的创新，使技术和企业文化，制度和管理成为企业的核心竞争力的组成要素。商业模式的组织惯例的创新同时还带来企业的结构、运作程序和激励机制等一系列的与企业游行资产和无形资产的重新组合定位，即商业模式的重新定位。
（三）业务系统层面创新。
理念认知层面的创新和组织管理层面的创新的共同作用使得组织能够实时地进行组织资源的整合和重构，最终使得企业获得和保持竞争优势。主要表现在组织惯例的创新为企业能力作用于资源提供了新的载体，为企业的运作提供了运作的基础。在企业完成组织惯例的创新后，结合与之配套的业务系统创新，对企业的内外部资源进行调整、优化和改进，提高企业的资源利用效率，保持企业的竞争优势。
结论
企业为适应经济环境的变化，在竞争中能够打败竞争对手，摆脱企业发展的困境，就必须进行商业模式创新。对商业模式进行创新在学习理论的基础上还要对商业模式的创新途径和方法进行详细的了解，理论结合实际，在现实大环境的背景下找到适合本企业的商业模式，突出本企业的核心竞争力，实现企业的竞争优势，使得企业能够实现企业客户价值最大化和持续盈利的目标。
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现有的商业模式篇11
在研究商业模式的本质过程中，我们头脑中总盘桓着苏轼的那首诗《题西林寺壁》：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”
我们发现，商业模式外在各种形态的变化与观察者角度的变化以及内心观念变化呈现一种对应关系，也可以理解为客观世界与主观世界的互动的关系。我们只有整体、系统地把握住关于商业模式观察的角度和观念变化的不同方面，才能把握住商业模式的本质。同时，人们的商业模式的观念是在不断变化的，并呈现出一定的规律性，体现为商业模式的动态递进状态，直至趋于内在主观世界与外在客观世界的统一状态。
理论上说，商业模式的主导观念划分为四种：盈利观、运营观、战略观和协同观。其中前三种主导观念，是企业视角；第四种观念，是企业与外在环境相融合的整体系统的观念视角。同时，每种观念，又呈现出基于空间和时间变化的动态发展状态。本文试图描述这四种主导观念及每种观念之下的空间和时间的动态发展的规律性，以期对企业管理者以启发。
对商业模式动态性关注不足
商业模式被首次提出实在1958年，而普遍认为商业模式作为一个独立领域被广泛研究则在1999年以后。对于商业模式本质的研究在商业模式的研究中则起到了基础性和开创性作用，但目前仍有许多不足之处。
1.对商业模式本质的研究及不足
原磊（2010）将对商业模式的研究归纳为商业模式本质、商业模式体系构成、商业模式评估手段三个方面。其中，对商业模式本质的研究也经过了经济类、运营类、战略类、整合类四个阶段。这四个阶段依次递进，整合类的阶段包含了企业内部的分销渠道、成本结构，也包含企业外部目标顾客、伙伴网络。这一概括较为全面，相较其他几个阶段解释力度更强。
然而，这些对商业模式本质的研究都存在忽略商业模式动态变化的问题，即忽略了商业模式的创新和发展。钟根深（2006）认为，现有的研究成果中虽然包含有变革模式的研究，但这种动态性“大多局限于现象描述阶段，侧重于对某些特定的假设情形的静态分析”。
基于此，对商业模式的研究也逐渐转向了商业模式创新的研究。罗珉（2005）结合租金理论解释了商业模式创新，他认为商业模式创新是一种“创造性破坏”，通过创新“打破现有优势企业的竞争优势”，从而获得经济租金。王琴（2010）则结合价值网络重构探讨商业模式创新，企业可以通过组合价值让渡、附加产品、顾客分类和第三方市场增加等方式重塑价值网络，从而实现商业模式的创新。
这些对商业模式创新的研究较好地解释了商业模式为何创新及如何创新，对商业模式本质的研究起到了一定补充作用。但这些研究显然没有与对商业模式本质的研究很好地整合起来。与其说商业模式创新解决了商业模式动态变化的问题，不如说商业模式创新提供了解决这一问题的角度或思路。对商业模式本质的研究仍然无法回避商业模式始终处于变化的这一事实。
动态的商业模式既与企业所处的发展阶段紧密相连，也同企业生产的产品的特点有关。动态性的商业模式本质上并不是不同的商业模式罗列，而是找到一组变量，能够解释商业模式是依据什么发生变化的。
对商业模式的动态性关注不足，就导致了商业模式的理论研究对实践的关照不够。主要表现为两点，第一是在对实践的解释上存在较长的滞后性，往往当实践高度发展后，相关理论才深入研究；第二是缺乏对实践的引领和指导，由于相关理论往往停留在对实践的解释层面难以在实践发展的同时指导实践，更遑论对实践加以引领。
2.对商业模式体系构成的研究及不足
商业模式本质往往与商业模式的体系构成紧密相连。商业模式的体系构成是对商业模式本质更具体的描述。因此，商业模式的体系构成是研究商业模式本质不可回避的问题。
对商业模式构成体系的研究中，上述缺乏动态描述的问题依然存在。此外，目前商业模式体系构成也较为庞杂。原磊（2010）整理了1996-2005年国外学者对商业模式体系构成的描述，描述中构成因素涉及的数量少则三个、多则八个乃至九个。其中，对商业模式本质解释较为全面的整合类商业模式构成要素也最多。
这种过于庞大的系统容易造成与其他领域中概念的重叠；不断扩展的外延也容易使得对商业模式的描述流于宽泛。事实上，对商业模式体系构成的描述需要以商业模式本质作为指导，在商业模式本质尚未明确的情况下，就难以形成全面而系统的商业模式体系构成。
商业模式本质
1.商业模式的价值主张
商业模式是企业实现价值的方法和方式，因此商业模式的变化直接体现为价值的变化。具体而言即价值主张的变化和价值实现的变化。
价值主张的变化即企业对于价值的认识，回答什么是有价值这一问题。例如企业通过劳动力，将简单的原件加工为成品，期间耗费的劳动即是价值。在这一过程中，企业的价值主张便是通过更多更有效率的劳动创造出更大的价值。再例如便利店，通过更靠近顾客的选址为顾客带来便利，企业的价值主张便是通过合理的选址为顾客创造价值。价值主张实质上是商业模式的内涵。
2.商业模式的时间动态性
随着时代的进步、新技术的发展和企业本身所处阶段的不同，商业模式始终处于变化发展之中；此外，随着企业本身的产品不同，商业模式也会有所变化。也即商业模式本身具有时间上的动态性与空间上的动态性。
从时间动态性的角度而言，不同历史时期的企业和企业发展的不同阶段其价值主张都会有所不同。这一点从市场营销观念的变革即可较为鲜明地看出，例如在工业化初期和二次大战后一段历史时期，企业奉行“生产观念”，即以增加生产为目的；而随着历史条件的变化，企业开始奉行“产品观念”，即提高产品质量，这是由于产品供应开始增加，社会产品稍有富余。
处于不同发展阶段的企业其价值主张也会有所不同。例如处于发展初期的企业，对利润的追求程度较高，这与其初期规模较小、风险抵抗能力较弱紧密相关。而随着企业的发展，改善产品质量，完善内部流程控制成为了企业追求的核心。
在不同历史时期中，会有一种主导价值主张，企业的不同发展阶段会对这种主导的价值主张进行一定的修正，或是有一定降低，或是有一定提高。随着企业的发展，企业的价值主张也就不断朝着更高层次发展，如果大部分企业都在更高层次上形成了某种价值主张，这时也就形成了新的历史时期的主导价值主张。可以说，宏观的历史时期和微观的企业相互影响也相互发展。
如果我们聚焦于某一较短时间内的商业模式的研究，不妨将历史时期视为外生变量。我们甚至可以不必归纳这一时期普遍的价值主张，而只需把这一时期的历史特点纳入企业发展阶段的考虑之中，从而以企业发展阶段为主要方式，考察商业模式在时间上的动态性。
3.商业模式的空间动态性
商业模式的空间动态性指的是企业产品的不同，商业模式也会随之发生变化，与时间相对应，我们称其为商业模式的空间动态性。
例如对于标准化快销品而言，提高产量是企业的核心追求。因为产品之间的异质性较小，企业只需要做到基本的质量控制，而产品销售较快，营业周转率高，从而企业提高劳动生产率能够带来较大的收益。对于奢侈品而言，完善产品本身的工艺和顾客关系管理较之提高产量而言更为重要，从而企业的价值主张即为不断提高产品的质量。
4.商业模式动态性的进一步探讨
商业模式会随着时间的发展而变化，但这一变化不意味着对此前商业模式的完全否定。这种发展类似于辩证法中的扬弃思想，总是“取其精华、弃其糟粕”，以使得商业模式更加适应时代和产品的需要。
显然，在某一时期存在着处于不同发展阶段的企业，这些处于不同发展阶段的企业也提供着不同的产品。因此，不同商业模式在时空上都可能并存，这也为我们研究商业模式的动态性提供了便捷。
对企业而言，商业模式不存在严格的好坏之分，只有适合与不适合。但对于整个社会而言，不同商业模式创造的价值有高低，商业模式也因此有了高下之分。因此，我们在研究商业模式时总是包含着价值判断。价值主张
我们以最近二十年为时间点，考察这一特定历史时期内企业的商业模式的变化情况，也即处于不同发展阶段和提供不同产品企业的价值主张，并提出未来的发展方向。二十年问，对商业模式的研究主要分为盈利观、运营观、战略观、协同观等四种价值主张的种划分，这一点得到了研究者的认同，也与实践相对应。
1.盈利观
以盈利观为主导的企业将利润作为主要的追求，并且其利润获取的途径主要通过扩大销售规模与提高销售量来达到。企业执着追求的是稳定而充足的收益，因此尽力扩大销售量便成为了其主要的目标。
从时间上来看，持有盈利观的企业主要是处于成长初期的企业，这些企业大多规模较小，风险抵抗能力较弱。这部分企业难以从银行贷得充分的资金，因此需要依靠自身的利润留存作为资本进行再投资，并不断扩大规模，因此处于初期的企业大多实行盈利观的商业模式。
从空间上来看，持有盈利观的企业大多是一些标准化产品的生产制造型企业。由于其标准化的性质，因此企业不需要在研发上投入太多的精力，这部分企业大多是生产l生企业，固定资产投入较大，规模报酬递增，需要具备足够的生产量才能享有规模经济性。
在现实中，这种类型企业并不少见。众多的中小企业就是盈利观的代表，这些企业雇员不多，规模不大，处于扩张的初期，需要充分的留存利润以实现企业的成长；而一些生产制造型企业，例如富士康，也处于盈利观主导。富士康主要通过不断扩张、在各个地方设立工厂，以实现产量的增加和销售的增加。富士康虽然并没有忽视管理等环节，但毫无疑问，生产量的提高是其追求的主要目标。
2.运营观
以运营观为主导的商业模式，强调企业需要进行合适的流程、业务设计，各职能部门也需要紧密配合。而这一切都是为了形成企业在某一方面的核心竞争能力，这一竞争力可以是卓有成效的组织结构，也可以是强大的研发环节。我们可以从波特的价值链来理解这种商业模式，企业通过强化价值链上的某一环节某几个环节，以实现价值的创造。
从时间上来看，持有运营观的企业主要是处于发展期的企业，这些企业度过了创业期，有了较为稳定的市场，也具备了一定的资金储备，具有一定的规模。此时，企业扩展市场的规模经济l生减弱，进一步提升市场占有率的难度大大加大。企业便开始通过“质”而不是通过“量”来进行价值创造。因此，企业需要进行内部价值链的重塑，明确企业自身的资源，并强化价值链某一环节或某几个环节，以实现价值的创造。由于企业此时积累了一定的资金，也能够通过债务资本进行更为有效的融资，因此也具备进行相关改造的资本。
从空间上来看，持有运营观的企业大多是一些品牌商和具有高度异质性的产品提供商。产品的高度异质性也体现在价值链环节的异质性，对于某些产品而言，设计是产品价值的核心部分，企业通过强化设计这一环节，提高了产品的价值。
针对商业模式的研究逐渐以企业运营为核心，强调企业需要进行合适的流程、业务设计，各职能部门问也需要紧密配合等。这一阶段中，企业是否盈利并不是主要考量要点，而如何构建更为合理、高效的运营结构成为了企业的价值主张。
良好的运营模式能为企业带来利润，因此运营观事实上并未完全否定盈利观。但较之盈利观，运营观非但强调企业可以通过扩大销售获得利润，也强调企业可以通过内部运营的改进获得利润。这种观点是对盈利观的发展。
在现实中，持有运营观商业模式的企业以许多处于成长期的企业为代表。许多PE与VC资本投资的公司都处于运营观主导的商业模式中，这些企业度过了成长初期，有了市场的生存能力，而PE、VC资本除了进行资金方面的投资，也往往具有一些咨询性质的增值服务，希望通过改进企业内部流程管理，强化企业价值链环节；耐克、阿迪达斯等一些运动品牌商也属于运营观主导，他们强化了研发环节，为顾客提供了高度异质化的产品（例如耐克具有运动、生活、跑鞋、篮球鞋等不同种类的运动鞋），从而实现了价值的创造。
3.战略观
以战略观为主导的商业模式强调企业除了应该完善内部价值链的强化，也应该注重外部价值链的整合。除了企业内部的价值链条，不同企业也构成了一条完整的价值链条，这种价值链条才是产品价值的真正分解。例如，供应商、生产商、批发商、零售商就构成了一条完整的价值链条，处于各个链条的企业不仅需要提高自身的运营效率，也需要关注上下游的企业并在适当的时候结成联盟。此时，企业主要通过外部资源与自身能力的有效结合来创造价值。
从时间上来看，处于成熟期的企业是这种商业模式的代表。这部分企业已经完成了内部价值链环节的塑造，具有相当大的规模和影响力，此时通过企业自身已经较难创造更大的价值，因此企业就需要通过与上下游企业的联系，以帮助自己实现更大的价值创造。以生产商为例，他需要通过与供应商的有效合作，为自己提供更为低价的原料，也需要通过与批发商的合作，使得自己的产品能够以相对高的价格卖出，从而实现价值的创造。
从空间上来看，一些规模化定制性产品的企业是这种商业模式的代表，这种企业大多是一些电脑企业和技术型企业。这些企业生产的同种产品具有标准化特点，但其产品系列和业务组合则具有高度的异厨性和差异化。其标准化的特点使得企业需要通过外部资源以实现标准化的大规模生产，而异质性的特点则决定了企业在利用外部资源时必须结合自身的能力。
无疑，战略观的商业模式也是对运营观为主导的商业模式的包含并超越。企业只有具备了强大的运营管理能力，才能与上下游企业展开合作，创造价值。
现实中的大部分知名企业都以战略观主导其商业模式。例如，沃尔玛就充分整合了上游供应商的资源，利用自身强大的信息管理系统，实行运营商的自动补货，这种联合使得企业关系既有竞争又存在合作。其合作主要产生于价值链问的企业，而竞争则是整个价值链条的竞争。而一些技术型企业，比如苹果，其不同的产品具有高度的差异化，因此苹果占据价值链条最后端的研发，通过强大的研发能力，整合前端的制造型企业，实现规模化生产。
4.协同观
基于协同观的商业模式以系统的视角将许多企业视为一个商业系统，此时企业并不是从自身，而是从整个商业系统出发思考企业的运转。企业并不是将外部的资源纳入企业内部，进行价值创造，而是许多企业自身的资源不断向外溢流，以实现整个商业系统的价值创造。
从时间上看，高度成熟的企业是这种商业模式的代表。企业自身的价值创造已经达到了顶峰，企业吸收再多的资源也只能形成数量上的成长，而难以得到突破。此时企业就将自身纳入整个商业系统中，通过自身的资源和能力使得整个商业系统的价值创造最大化。此时，企业与企业之间并不是一个承上启下的价值链条，而是相互之间紧密联合的价值网络，每个企业不是孤立地进行价值创造，从某种意义上来说，企业与企业之间的关系本身也创造了价值。
从空间上来看，一些咨询性质和提供用户解决方案的企业便是这种商业模式的代表。这些企业本身并不吸收外部资源，而是将自身的资源不断贡献到外部，实现了整个商业系统价值的提升，为商业系统创造了价值。
协同观的商业模式涵盖了战略观，企业需要与上下游企业进行紧密的联系，所不同之处在于企业不是单独地进行价值创造活动，而是组成一个整体进行价值创造。
现实中，协同观主导的商业模式相对较少，因为较少有企业能够发展到高度成熟的阶段。世界500强中有部分企业实行的就是协同观主导的商业模式，例如埃克森美孚、壳牌石油等，他们通过帮助运营商建立分销网点，以实现整体价值的最大化，但这种协同观中仍然包含着不少战略观的组成成分，并非纯粹的协同观。而一些咨询公司、顾客解决方案的提供者则是这种商业模式的典型代表。例如麦肯锡、IBM等机构，通过为其他企业提供咨询，帮助其他企业改善自身的运营管理，将自身的资源不断外溢到其他的企业，以实现更高的价值创造。
5.对于四种观念的进一步探讨
在这四种商业模式中，企业的发展阶段决定了其起步，无论企业提供何种产品，几乎所有的企业在最初都实行以盈利观为主导的商业模式，而在此之后，随着企业的发展和产品的分化，商业模式也开始分化。而产品本身的特点也决定了企业能够到达的高度。我们可以通过下列矩阵来说明这一点：
6.对中国企业的借鉴
首先，中国的许多企业的价值主张大多不清晰，始终在各种观念间摇摆，或是对价值主张的阐述与实际执行时发生偏差。因此，确定的价值主张，一以贯之的执行力是商业模式的前提与基础。
其次，一些中国的大型企业，尤其是一些国有企业的商业模式没有与自身的规模和发展阶段相匹配。一些国有企业在经历相当长的时期后，依然仅仅将创收当成其主要的目标，这极大地制约了自身的发展。如果这些大型企业能够在价值主张上往前迈进一步，便能实现更多的价值创造。
现有的商业模式篇12
在创业企业商业模式生成的过程中，创业者更喜欢为了实现战略柔性会牺牲交易效率，因为这种方式能够使创业者改善其商业模式，从而当目标市场面临更激烈竞争的时候，创业者能够获得更多的利益相关者承诺（Santos & Eisenhardt，2005）。本文聚焦于创业企业成长阶段，以商业模式生成和调整为切入点，系统探索创业者如何构建并调整企业的商业模式进而实现创业企业成长。这不仅有助于我们在理论和实践层面更好地指导创业者提升创业活动质量并降低创业失败率，更有助于缩小我国创业研究与国际先进水平的差距，有着重大的理论意义和实践价值。
二、 文献回顾与概念界定
近年来，商业模式日益成为管理学界和实践界持续关注的焦点。目前商业模式的概念林林总总，一些学者对于商业模式的定义与价值有关，既包含价值创造也包含价值获取（Johnson et al.，2008；Teece，2010；Zott & Amit，2011），强调商业模式的价值属性。另外一些学者认为商业模式是实现技术或机会潜在商业价值的架构或逻辑（Timmers，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。还有一些学者强调新兴市场下的商业模式是为了共享价值而与利益相关者互动并阐明市场边界的结果（Holloway et al.，2010；Aspara et al.，2011；Verstraete et al.，2012）。本文主要采用Zott等的研究定义，认为商业模式描述了为了通过开发商业机会而创造价值所设计的交易内容、交易结构和交易治理，它是超越核心企业的跨边界相互依赖的活动系统。
从上述总结可以看出，商业模式的定义多是在成熟企业情境下界定的，并主要集中于商业模式的构成组件及其与绩效的关系，忽视了创业企业市场规则、规范和市场边界被清晰界定和被广泛接受之前，商业模式是如何生成和演化的问题。目前已有一些学者开始关注商业模式的起源与生成过程（Verstraete et al.，2012；Holloway et al.，2010；Moyon et al.，2012；Cavalcante et al.，2011）。有限的可得证据表明，商业模式是通过一个复杂的生成过程才得以确立的，这是因为创业企业通常会面临不确定性。Andries等（2007）对七家企业的案例研究证实了这一点，他们发现其中四家企业选择不偏离最初的商业模式，管理者这样决策的目的是为了获得先行者优势以及稳固现有商业模式来获得融资，二者分别可以视为内部驱动力和外部驱动力。然而，由于初始商业模式的结构不合适，这四家企业必须在两到四年内对其进行修正，但代价很高，另外三家企业则采用了商业模式逐步浮现的战略，这就规避了对企业进行彻底改造的问题，体现了"摸着石头过河"的哲学，并且通过快速、可调整的学习建立了更加有效的商业模式。
现有的商业模式篇13
1.互联网时代商业模式创新的内涵
我们一般会将用特定交易方式或交易模式来进行商业盈利模式称为商业模式。它可以是企业与企业也可以是企业与客户，或者是渠道与企业等之间的交易关系，也可以是合作商业方式。而我们现在所说的商业模式创新则是打破原有的交易模式，不管是在这些交易关系当中的各组织要素，还是在这些交易中的关系纽带，还是企业与客户之间的对接方式都与传统的商业模式不一样。在互联网大背景下，我们进行的创新都离不开网络技术的身影，例如现在的摩拜单车，OFO，就是一种全新的商业模式，而且是一个非常成功的商业模式，它完全不同于传统商业模式，不仅改变了盈利模式和盈利思维，而且对客户群体市场的定位也有所不同，开创了一种新的盈利模式，这种新的商业模式在现代信息技术的背景下，创造了极大的商业价值，是值得我们思考和借鉴的。
2.从经济学的角度进行互联网商业模式解析
既然是一种商业模式，必定要以商业利润为目标，只有确定这个模式的赢利点，才会对其进行投入，不然便会像泡沫一般不长久。因此，在进行商业模式的解析时，需要用经济学眼光来进行分析，分析在现行经济环境中的各个要素和当前模式下的运营成本以及盈利模式，最终来判断该商业模式的可行性以及发展前景。
2.1从成本理论出发探讨
由于互联网模式的交易渠道是通过互联网技术，是虚拟的，因此不需要进场场地的建设和投入，这就大大降低了运营成本，与传统模式在成本上的差异比较明显。另一方面，互联网可以利用信息终端和数据处理技术来进行商品的销售，没有地域限制，这就让费和用于商品流通\转的物流费用被取消或者降低，交易成本大大降低，而物流费用作为商业活动中较大的开支，并且其支出既不能为企业创造利润，也不能为顾客创造优惠，所以物流成本的降低让互联网商业模式的成本更低，而且也更有机会创造规模效应。
2.2从信息传播角度出发探讨
在当前的经济发展中，对于信息的依赖是非常大的，快速地了解消费者的需求、快速地获得商品的材料渠道、快速地获得商品的销售渠道以及快速地获取市场信息，是一个企业想要获得竞争优势的必要条件。互联网对于信息的传播是非常迅速的，它可以让商家以最快的速度得知市场的波动，也可以让消费者迅速获取商品的信息和购买渠道，让整个商业活动更加的高效，同时也有利于资源优化配置。在互联网终端，信息逐渐透明化，不仅能够让商家获取市场动态，也能够让买家获得商品动态，实现信息对称。同时也能够让商家信息透明，让消费者的权益受到保护心。但是也正是因为互联网的虚拟化和信息传播快速化，因此也造成了许多虚假信息的传播，让一些不法分子通过这些渠道来进行非法获利，不仅给商家带来信誉损失，还对整个行业的发展带来极为不利的影响。因此，需要加强相应的监督执法，来净化网络环境，创造一个绿色健康的网络交易环境。
3.互联网模式下的商业模式创新对策
当前的商业模式还没有得到充分的发展，还需要不断地进行完善和创新，以获取更为有利的商业模式。
3.1打破传统思维模式
自人类出现物物交换，商业萌芽以来，到如今的社会经济现状，商业模式都比较固定，人们都是用传统的思维模式来进行商业模式的思考，无法跳出圈子来进行创新。任何事物的创新都需要用绝然不同的角度来思考问题，商业模式创新也不例外，只有进行思维模式的改变，跳出僵化的思维怪圈，不再受到传统商业模式的束缚，才能进行新的商业模式的建立。
3.2线上线下模式相结合
以往的商业活动中，实体经济总是和互联网经济处于水火不容的竞争状态，都想对市场进行抢占。但是现在，我们必须学会相互合作，将线上和线下进行合作，不仅是有竞争而且还需要有合作，在竞争中寻求合作，共同发展。例如现在的苏宁电器、优衣库等企业，都进行了线上线下模式共同开展，来获取更大的竞争优势和发展空间。
3.3必须要加强政府的干预力度
正如前文所提，互联网因为其虚拟化和信息传播的广泛性和快速性，导致了许多商家用虚假广告吸引顾客，而一些不法分子利用虚拟网络来进行非法活动，侵害群众利益，这些网络模式下的乱象必须要发挥政府的主导作用，加强监管并制定相应的政策来进行调控，不仅要让这些危害交易双方利益的活动消失，另一方面也不能遏制互联网商业的发展，还要鼓励互联网商业的发展，为经济发展提供助力。
3.4利用经济学观点，进行商业模式改进
