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追求企业价值最大化
传统的财务管理理论认为：企业不可能获得“超出正常水平”的投资回报。在完全竞争的市场上，上述观点无疑是正确的。而事实上，市场是不完善的，充满着各种不确定因素和风险，也就是说，市场效率有缺陷，是一个非完善、非完全的市场，在这种环境中，企业可以通过发现并利用市场的不完善性来为投资者获取“超出正常水平”的回报，从财务战略管理的角度来看，就是采取最恰当的投融资方式，“最恰当的投融资方式”是由企业的战略安排和主要利益相关者的利益权衡来决定，支持企业建立起可持续发展的竞争优势，从而达到或保持一个超出完全竞争市场所能获取的收益。在传统的理财观念下，衡量企业经济效益的唯一标准就是利润，以实现成本、费用最小化、企业利润最大化为目标，并将这一目标贯穿到企业整个的财务预测、决策、计划和预算管理当中，这实际上是一种短期的发展战略，财务战略管理导向则强调长期发展，关注企业的未来发展前景，重视企业在市场竞争中的地位，不注重每一笔交易都赚钱，但注重企业的长期获利能力，在评价企业财务管理绩效中也不是只用利润这一衡量标准，而是以产品的市场地位、市场占有率、投资收益率来全面地衡量产品满足顾客需求的程度，获得企业在行业中的竞争优势，衡量企业的获利能力。
挑战之二：
权衡利益相关者的利益
企业战略是在企业众多利益相关者的利益冲突所形成的压力下做出的，在企业经营中，利益相关者包括：所有者和股东、银行和其它债权人、供应商、购买者和顾客、广告商、管理人员、雇员、工会、竞争对手、地方及国家政府及公众利益群体等，这些利益相关者可以是互补的，或是能够和平相处的，但是由于存在信息不对称问题，在现实中利益相关者经常是处于不相容的地位，甚至是极端冲突的。例如，在这些情况下，企业的利益相关者存在一定的冲突：消费者在购买商品时，希望以低价获得高质量的商品；企业的投资者想得到更多的回报，即想使利益回报最大化；政府希望企业能够遵守政府部门颁布的各项规则，及时缴纳税收和形成良好的社会关系，做诚信、有良好社会形象的企业；如此等等。
财务战略必须考虑在整体企业战略的大背景下，尤其是必须考虑那些对企业战略有重大影响的相关者的利益冲突，如何在企业投资者与企业职业经理人之间架起一座桥梁，使得双方之间目标一致、利益一致，这是企业财务战略管理的一项重要内容。要切实的将相关者的利益充分考虑，避免在财务战略实施的过程中，损害相关者利益导致战略得不到有效的实施。
挑战之三：
以外部情况为管理重点
传统的财务管理理论是以内部情况为管理重点，提供的信息一般局限于一个财务主体内部，如净现值、现金流量、标准成本及差异分析等，强调的是对一定的生产框架结构中的资金管理问题，它所实行的就是依照财务主体内部的一些单一性指标来分析企业的资金运动，这种资金运动是脱离市场的，仅按固定的轨迹的运动，在传统的财务管理体制下，企业的货币资金是通过设备与原材料的采购转化为企业的储备资金，然后通过产品的生产转化为产品资金，再通过产品的销售来转化为货币资金，这一系列过程的财务活动是一种僵硬不灵活的管理。而财务战略管理则以企业获得竞争优势为目的，围绕价值管理这一核心问题，突破了分析企业绝对优势的内向型的传统财务管理理念，把视野扩展到企业外部，密切关注整个市场的和竞争对手的动向，提供金融、资本市场动态变化情况、利率、价格、市场占有率、销售网络和服务网络、顾客满意度、市场购买力、宏观经济发展的趋势、宏观经济政策等信息，分析和预测市场变化的趋势，通过与竞争对手的比较分析来发现问题，找出差距，以调整和改变自己的竞争战略，做到知己知彼，百战不殆。
挑战之四：
搭配经营风险和财务风险
我们不能孤立地看待财务战略问题，财务战略如同企业的其他次级战略一样，应该放在企业制定和实施的合作与竞争战略中来，才能够判断其战略是否恰当。财务风险是与企业筹资相关的风险，而经营风险是与企业经营有关的风险，尤其是指利用营业杠杆而导致息税前利润变动的风险。企业的经营风险与财务风险是相依而产生和存在的，财务风险是随着经营风险存在而存在，没有经营风险也没有所谓的财务风险；企业是因为负债而产生了财务风险，债务资本的出现也相应的增加了企业的经营风险。由于两种风险在产生机制上的相互依存性深刻地影响着企业的财务管理决策，因此财务风险和营业风险两者搭配可以产生多种组合模式，以供不同类型的企业进行理性的财务战略选择。
挑战之五：
运用新的业绩评价方法
传统财务管理的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，只重结果，不重过程，忽略了相对竞争地位在业绩评价过程中的作用，而战略财务管理主要从提高竞争地位的角度来评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据不同的战略，确定不同的业绩评价标准。为了更好地在企业内部从上到下传递企业的战略和目标，财务战略管理的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡，既要肯定内部业绩的改进，又要借助外部标准衡量企业的竞争能力，既要比较企业战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的过程。从企业出资人的角度来看，企业财务战略管理业绩评价内容包括：
1.盈利能力状况。
盈利能力状况是企业生存发展的灵魂，是企业赚取利润的能力。而利润是企业经营业绩和管理效能的集中表现，也是企业生存发展的重要保障和源动力。
2.财务效益状况。
财务效益状况是构成企业经营业绩的核心内容，而经营业绩主要体现在企业的资产收益能力，即企业的财务效益状况。
3.偿债能力状况。
偿债能力是企业安全性的重要体现，企业偿还债务的能力强弱，是企业经济实力和财务状况的重要体现，也是衡量企业稳健经营程度及财务风险大小的重要尺度。
篇2
2.财务管理战略具有全局性
传统财务管理活动受企业财务管理环境的影响，过多着眼于企业日常财务工作，事务性较强，很少关注带有全局性的财务管理活动。财务管理战略由于面临理财环境复杂多变，因此，涉及的范围更加广泛，它既重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，更重视人力资产的管理，而且同时注重现有的活动和将来可能的活动，并且可以提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。
3.财务管理战略具有开放性
现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境中，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，传统财务管理基本上仅局限于企业内部财务管理活动，很少研究外部环境，因而适应能力差。相反战略财务管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境变化及对企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了企业对外部环境的应变性，从而大大提高了企业市场竞争能力，具有很强的开放性。
4.财务管理战略具有长期性
传统财务管理多数以股东财富最大化为理财目标，短期化特征较为明显，缺乏战略意识，在环境发生剧烈变化时适应性较差，不利于企业可持续发展，取得长期竞争优势。财务管理战略以战略管理为导向，要求财务决策者树立战略意识，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，着眼于未来，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争能力。
二、促进中小企业财务管理战略有效实施的途径
实施财务管理战略是加强中小企业管理，提高企业市场竞争力，规范建立现代企业制度的一项非常重要的工作。中小型企业应当迅速提升财务战略管理水平，以适应新的市场形势，促进企业可持续发展。
1.中小企业实施财务管理战略要更新企业财务观念
确立财务管理战略思想。中小企业要更新企业财务观念，深刻认识确立财务管理战略思想对于企业发展的重要性。企业的关键在管理，管理的核心在财务，有效的财务战略对于企业的发展具有指导的作用。中小企业当中普遍存在着忽视财务管理战略的现象，在制定各种决策的时候具有一定的盲目性，在财务决策方而只是考虑现有资金的多少，很少有一个长远可行的财务规划。资金的使用牵涉到企业内部的方方面面，中小企业的经营者应当转变观念，充分认识到管好、用好、控制好资金是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。市场经济条件下竞争更加激烈，财务管理战略在企业发展中的核心地位更加突出，合理制定企业长期和短期财务战略，对企业发展具有积极的促进作用。
2.中小企业实施财务管理战略
要求编制合理的财务预算，实行预算控制。中小企业实行预算控制，应首先在财务战略指导下，在财务预测基础上，科学合理地编制各种财务预算。财务预算编制应将预算指标进行细化分解，落实到各基层单位，车间、班组及个人，并明确责任权利，充分调动各单位和员工的积极性，创造性。在财务战略实施过程中应严格执行预算，强化预算刚性原则，不得随意突破预算，根据企业战略环境的变化及企业发展战略的要求，及时调整预算。
3.中小企业实施财务管理战略需要深化财务管理内容
变被动管理为主动管理。实施企业财务战略，不仅仅是事后算账、做账、统计、结算，而是把财务资金的管理作为整个企业管理的核心，使之贯穿到生产经营的每一个环节。目前，中小型企业财务战略实施工作处于较低水平，管理手段落后，在财务方面无法从大局上对企业经营状况予以把握。企业要提高管理水平，实施财务管理战略，就必须全面提升企业的财务管理层次。企业应当以财务战略部门为核心，扩大财务管理的内容。除传统的资金管理和财物管理外，还应向金融风险管理、税金管理、保险管理方面拓展，将财务战略渗透到采购、生产、销售各个环节，通过不断改进财务战略，挖掘生产活动中的潜在价值，最大限度地为企业创造经济效益。企业财务管理战略不仅要制定财务计划，通过计划将不确定因素确定下来，使企业产生应对变化的机制，减少未来风险的影响，更重要的是要建立风险预测模型，有预见地、系统地辨认可能出现的风险，变被动为主动。
4.中小企业实施财务管理战略需加强营运资金管理
走内涵扩大再生产的路子。中小企业加强营运资金管理，首先要加强以成本控制为中心的内部财务管理。现代企业财务管理战略将成本分为可控成本和不可控成本，这就要求财务管理人员运用行为科学原理，实施事前成本控制，激发有效的成本节约行为，采取有效措施，加快资金周转，转变经营方式，实现生产经营在内涵上的扩大，是一条广为适用的发展经验。同时要求稳健投资，切忌盲目扩张。在市场经济条件下，中小企业在发展过程中必须加强资金成本的管理，不仅要考虑在资金市场的筹资成本和融资风险的影响，也要考虑企业对所投资项目而产生的机会成本和投资额的资金时间价值。中小企业通常是总体投资规模比较小，分散投资，很容易导致原经营项目营运资金周转的困难，而新的投资项目又不能较快地形成一定规模，缺乏必要的经营能力和管理经验，无以建立竞争优势，所以，中小企业在进行新的投资或多样化投资之前，必须先筹措必要的长期资本，确保原有经营项目营运资金周转不因新的投资受到影响。
5.中小企业实施财务管理战略需要采纳先进的财务管理手段
以保障财务战略的实施。中小企业实施财务管理战略需要采纳先进的财务管理手段，应当加强制度创新和管理创新，最大限度地减少财务战略实施中的消极人为因素。目前中小企业财务战略制定中存在着许多的不规范现象，财务战略具有随意性，资金管理存在较大漏洞。今后中小企业应当完善财务管理手段，在企业内部建立统一管理、集中调度的资金使用制度。建立业务规范，使各项业务做到有章可循，减少工作的随意性。加快中小企业信息化建设，建立财务信息管理系统，提高企业所获信息的真实性，提高企业资金运作的透明度，提高企业的资金使用效益，为财务管理战略的实施提供保障。
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长期以来，我国财务界研究财务管理理论总是以财务本质为起点。但是，财务本质并非财务管理理论体系中最本源的理论要素，以其作为构建财务管理理论结构的逻辑起点，显得有些牵强。这是因为：其一，财务本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系，以它为起点构建财务管理理论结构，容易导致财务管理理论脱离实践。其二，财务本质本身是发展变化的，其发展变化的根源是理财环境的变化，在不同的环境条件下人们对财务的本质有着不同的认识。因此，以财务本质为起点构建财务管理理论结构，不能直接反映社会经济环境对财务管理系统的影响，无法揭示财务管理发展变化的真正原因。
（二）财务管理目标的局限
经济学视角下的财务管理目标定位于企业价值导向，无论是利润最大化还是企业价值最大化，均在企业治理结构的框架下讨论企业利益主体的利益实现，即回答企业为谁而存在这样一个基本问题，其实质是对企业本质的认知。财务管理目标与企业基本目标和企业使命等企业理论的命题是同一的，并没有作严格的区分。以企业目标代替财务管理目标的结果是目标被抽象化，造成了实务中的迷茫，忽视了财务管理的独特性，目标与财务活动的联系被削弱，失去针对性。目标是抽象的、不明确的，不能有效地指导实务。由此造成在企业运行框架中难以明确财务管理的独特作用，财务管理活动的效果也很难界定，目标的评价功能发挥不了。
（三）财务管理研究方法的局限
在研究方法上，目前财务管理理论所采用的方法似乎更接近于经济学的研究方法，而非管理学的方法。它以资本市场的运转和各种金融资产的估价为主要研究对象，以微观经济学的最优化理论、效用理论和风险理论等为基础，再依据一系列的假设建立数学模型，作为企业筹资、投资和股利分配等财务管理活动的理论与方法指南。但这种研究方法一方面没有完全从企业管理的角度，特别是没有完全从企业整体和长远发展的角度对财务管理规律进行探讨；另一方面这种近似经济学的研究方法是建立在前提性假设，如所有的市场是完全竞争性的、信息是完备的、交易成本为零等基础之上，但这一基础在现实中是很难实现的。所以在此基础上发展起来的财务管理理论与从企业管理角度发展起来的企业战略理论之间，自然就会产生矛盾，使之不能完全有效地支持企业的整体战略。
（四）财务管理研究范围的局限
由于研究方法上的局限性，财务管理理论在研究范围上也存在着一定的局限性。例如，资本预算过程对企业管理实践来说是一个非常重要的问题，但目前的财务管理理论对此问题的研究主要集中在投资项目评价这一领域，很少研究这一过程的整体及其他重要环节，而这些对于做好投资决策也许更为重要；再如，财务管理理论以资本市场的有效性假设为前提，往往把许多战略管理上非常重要的因素作为无关变量排除在研究范围之外；还有，由于财务管理理论已发展到“严谨的数量化”阶段，它对许多难以数量化或非数量化因素的研究还不够重视，而在战略管理中，这些因素很可能是起决定性作用的。研究范围的局限性，使目前的财务管理理论与方法缺乏与企业战略的相关性，从而不能完全适应战略管理的要求。
二、财务战略管理
（一）财务战略管理与传统财务管理的区别
财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸，其与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面：
1.视角与层面不同
财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少3年，一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。
2.逻辑起点差异
财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。
3.职能范围不一样
财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。
（二）财务战略管理的基本特征
1.动态性
由于财务战略管理以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面：一是财务战略管理过程具有连续性；二是财务战略管理具有循环性；三是财务战略管理具有适时性；四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握企业财务战略管理的动态性特征非常关键，美国邓恩·布拉德斯特里特公司经过对美国企业长期观察后总结出六条导致企业破产的原因，其中之一就是：企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。
2.全局性
财务战略管理面向复杂多变的理财环境，从企业战略管理的高度出发，其涉及的范围更加广泛。财务战略管理重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，也重视人力资产的管理。传统财务管理所提供的信息多是财务信息，而财务战略管理由于视野开阔，大量提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。
3.外向性
现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的应变性，从而大大提高了企业的市场竞争能力。
4.长期性
财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争力。
三、财务战略管理的基本模式和基本内容
财务战略管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。
这是一个循环往复的动态过程管理。一个较为完整的财务战略管理过程由四个基本环节构成。这四个环节按先后顺序分别为理财环境分析、财务战略制定及目标分解、财务战略实施和财务战略实施结果评估与控制。
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。
一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。
企业选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。
企业生命周期理论认为，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。一般来说，在企业的初创期和成长期企业宜采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采取稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
flexlink上海有限公司从2000年在上海成立代表处、2003年成立分公司至今，在中国已经有了相当长一段时间的发展，在各方面均取得了不错的成绩，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，对于这样一个处于成长期的公司来说，可以考虑通过内部扩张、外部扩张战略实现外部发展。
企业生命周期所处阶段及企业发展战略促使flexlink在中国的财务战略选择了扩张型的路径。在扩张型财务战略中，投资、筹资和收益分配是三大核心内容。
投资战略。flexlink的扩张型财务战略在投资环节上可以将财务资源向营销及产品质量倾斜。营销是一个企业的核心竞争力之一，通过对营销的财务支持可容易地提升企业的销售额，实现企业提高市场份额和增加利润的目的。此外，产品质量也是整合内部资源、提高资源配置效率的重要一环，企业通过对产品质量的财务支持也应不遗余力。特别是对于一家外资企业来说，质量是其在中国的一大优势，也是其高速成长的保障。企业的财务战略便是要将企业的财务资源支持企业的营销及产品质量战略。
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文章编号:1004-4914(2010)12-172-02
财务战略管理是立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理决定企业财务资源配置的取向和模式，影响企业理财活动的行为与效率，关系到企业的健康和发展。财务战略管理是企业财务决策者在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理的中长期目标和战略规划，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。财务战略是企业发展战略的一个子系统，要与企业发展战略相适应、相匹配。财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。但企业的财务战略并不仅仅是单纯地执行企业战略，或被动地支持业务战略和其他职能战略，它具有自己的相对独立性，对企业战略及其他业务或职能战略的制定起着决定性的作用。
一、财务战略管理的主要内容
企业财务战略主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略等。
1.筹资战略是根据企业内外部环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构渠道与方式等重大问题进行长期地、系统地谋划。筹资应遵循低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争性原则。
2.投资战略主要解决战略期间投资的目标、原则、规模、方式等重大问题，投资目标包括收益性目标、发展性目标和公益性目标等，投资原则包括集中性原则、适度性原则、权变性原则和协同性原则。企业还需对投资规模和投资方式等作出恰当安排，确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调，投资规模不宜扩张过快，否则会使企业的资金、管理、人员、信息等无法跟上投资扩张的速度，从而使企业倒在快速扩张的途中，我国很多企业倒闭都是快速扩张的结果。投资时需要关注投资风险和企业管理投资风险的能力，不可在缺乏严谨的风险控制程序和能力的基础上去追求高风险、高回报项目，否则会导致企业处于巨大风险中。
3.收益分配战略，从广义上讲，企业的收益需要在其利益相关方之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东等，然而，前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以，股利分配成为收益分配战略的重点，其要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发多少股利及何时发放股利等重大问题，从战略管理角度来讲，股利分配战略目标为：促进企业长远发展；保证股东权益；稳定股价等，公司应根据股利分配战略目标的要求，制定恰当的股利分配政策。
二、当前我国企业财务战略管理方面存在的主要问题
1.对财务战略的重要性认识不足，目前我国企业在财务管理上的观念还较为落后，停留在传统层面。普遍存在财务战略管理思想缺乏、财务战略管理部门薄弱、财务战略管理技巧低下等问题。
2.财务战略重制定、轻实施现象突出，一个规范的、全面的财务战略管理过程分为三个阶段，即战略制定、战略实施和战略控制，这三者相互联系、相互制约、缺一不可。从国内一些企业的经验看，普遍存在在制定财务战略的阶段投入了极大的热情和资源，请知名的咨询公司进行调研策划，进入实施阶段后由于工作的复杂性和投入的进一步加大则热情减低，特别是实施中遇到较大困难时就不了了之。
3.缺乏财务激励机制，企业财务战略的有效实施离不开完善的激励机制。目前，我国一些企业虽然已经制定或实施财务战略管理，但是却没有一套相应匹配的财务激励机制。导致财务战略管理缺乏主动性和积极性。
4.财务评价指标体系不完整也是当前我国企业财务战略管理面临的一个突出问题。现有的企业财务战略管理中，传统的财务评价指标体系仍然得到较大规模的运用，对大量反映公司业务和各项活动、甚至是战略的非财务指标及客户的满意度等关注不够，由此影响企业实施财务战略管理的有效性。
三、企业财务战略管理的实施策略
财务战略管理存在上述的四个问题是当前企业财务管理的薄弱环节，也是制约企业进一步发展壮大的重大阻力。笔者认为，企业要做好财务战略管理工作，需要做好以下几方面工作。
1.塑造财务战略管理文化，观念决定行动。企业文化规定了企业的价值取向，企业文化具有导向、约束、凝聚、激励和协调等多种功能。在缺乏财务战略意识的企业推行财务战略管理，首先要解决的就是员工对财务战略管理的思想意识、价值观念和目标问题。因此，将财务战略管理文化作为企业文化建设的重要内容之一，科学地制定并有效地执行财务战略管理文化有利于全体员工在思想上高度重视财务战略管理，在行为上与财务战略管理的要求保持一致，从而促进财务战略管理目标的实现。
2.科学制定财务战略管理的目标，目标是行动追求的结果，是判断行动适合与否的准绳。目标模糊或者不科学必将导致行动的无序性和无效性，最终使目标不能实现。战略就是竞争优势，战略计划唯一的目的就是让企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。财务战略管理作为战略管理的一个范畴，它的目标应该是通过对财务资源的有效配置和财务活动的科学管理来提高企业核心竞争能力和创造持续的核心竞争优势。该目标一旦确立，就应该成为企业及每个员工真正关心和考虑的问题，并且成为他们日常活动的导向和准绳。
3.开发和培养财务核心人力资源财务战略管理的实施离不开高素质的财务管理人员。企业财务管理本身是一个复杂的系统，既涉及到会计、财务、审计等传统基础管理学科，又涉及到银行、金融、资金管理、资本运营、信息化建设等现代管理知识。财务战略管理则对财务人员提出了更高的要求，那就是能运用战略思维对财务管理进行系统的思考，并运用战略手段开展财务管理工作。因此，企业必须建立有竞争力的薪酬制度和有效的激励政策，吸引高级财务人才，并充分发挥他们在财务战略管理方面的作用。
4.建立科学的财务治理结构和制度，根据战略管理理论“结构追随战略”的观点，财务治理结构及其运行效率会对财务战略的执行效果产生重大的影响。财务治理规定了整个企业财务运作的基本框架，财务管理就是在这个既定的框架中运行的。显然，缺乏良好的财务治理模式将会导致财务战略管理无法有效执行。财务治理作为一种根本性的制度安排，其实施必然需要通过一些具体制度措施来实现，这些制度举措包括行为制度、激励制度、分配制度、人事制度、财务制度等，都属于组织管理制度。因此，企业实施财务战略管理，需要建立科学的财务治理结构并且建立起规范的、与之相匹配的制度。
总之，企业需要构建完整的财务战略管理体系，一个较为完整的财务战略管理过程由以下五个基本环节构成，即：财务战略目标的确立、企业内外部理财环境分析、财务战略决策和选择、财务战略实施和控制、财务战略计量和评价。财务目标的确立是财务战略的逻辑起点，它为企业财务战略管理提供了具体的行为准则。有了明确的财务目标才可以界定财务战略方案选择的边界，才能排除明显偏离于财务目标要求的战略选择。企业内外部理财环境的分析是企业财务战略管理的基础，财务战略应该与环境发展变化的趋势相适应。财务战略的决策和选择是核心，它决定了企业财务资源的配置和价值取向，企业必须着眼于企业内外部理财环境分析的结果，在结合企业未来发展目标的基础上选择合适的财务战略。财务战略实施和控制是财务战略管理的重点，再好的财务战略如果不能有效执行只不过是美丽的蓝图，企业财务战略管理应通过战略管理文化的建立和推行、财务核心人力资源的开发和管理、财务治理结构和制度的健全与规范等措施保证财务战略管理的实施。财务战略的计量和评价是实现财务战略管理目标的重要保障。企业通过对财务战略业绩的计量，才能对财务战略的实际执行情况与战略目标进行比较和差异分析，从而及时采取有效措施，保证财务战略目标的实现。
参考文献：
1.傅元略.公司财务战略.中信出版社
2.上海国家会计学院编著.高级会计实务.大连出版社
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伴随着经济全球化的发展，企业面临的经营环境日趋复杂，企业之间的竞争也日益激烈。仍然把利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化作为企业持续发展目标的传统财务管理已经不能满足现代企业发展的要求。因为如果单纯的以股东财富最大化作为企业的财务管理目标，在实现这一目标的过程中很有可能会牺牲企业内部其他成员的利益作为代价，这样会影响企业长期的稳定发展；如果过分的把企业价值最大化作为发展目标，长期以往很容易造成市场垄断，把企业置身于孤军奋战的境地。所以，现代企业的财务管理目标不仅要重视自身利益，企业若想实现可持续发展，获得长期的利益，就必须同时考虑符合顾客、员工等的利益要求。这种财务管理目标的观念转变，把财务管理和企业战略两者有效结合在一起，最终使得企业战略财务管理应运而生，财务管理战略将从宏观和整体上把握企业的财务目标和方向，在总体战略上对企业的财务进行长远的发展规划及管理，全面地、系统地挖掘企业财务管理和各利益关系方存在的关联性，最终从战略的角度来实现企业的财务管理目标。
1 战略财务管理的概念
战略财务管理是指企业财务决策者从长远的角度来考虑，并根据企业自身条件、发展战略要求和资金运动规律，在结合内部条件和外部整体环境的变化趋势的基础上，以企业价值管理为中心，对未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略做出的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划，同时依靠企业内部力量来实施财务战略，从而保证企业和各利益关系方的价值最大化，最终实现企业的战略财务管理目标。
战略财务管理产生于外部环境发生巨大变化的背景条件下，结合内部环境的特征，从战略管理的思想中提取精华，从战略的角度来指导企业财务活动和决策行为。同时，管理者在充分考虑企业整体战略目标之后，在企业所面临的内、外部环境的基础之上，依据企业的发展状况、人员能力、资金充足量等一系列因素来制定企业未来财务管理发展的战略财务管理目标。最后，根据战略财务管理所制定的进程，依靠企业人员及资金等内部实力逐步实施战略财务管理目标，并在实施过程中控制财务活动和评价战略财务管理的实施情况。
2 战略财务管理与传统财务管理相比特点分析
①战略财务管理跨越多个会计期间，从长远的角度看待企业利益。传统财务管理往往着眼于单一会计期间，过多重视企业日常的财务管理活动，没有把握会计期间的相互联系。而战略财务管理超越了有限的会计期间的界限，从整体的战略角度来把握企业的未来发展方向，并且紧密围绕战略财务管理的方式进行财务工作，既注重现有的财务活动，也关注在战略实施过程中的各种未来可能的活动，实现了从微观到宏观层面来追求企业财务管理目标的转变，不仅着眼于管理者提供的财务信息，而且着眼于企业外界的竞争状况、产品市场需求量和企业产品市场占有率等非财务信息的相关情况。因此，战略财务管理要求企业决策者树立战略意识，结合多个会计期间的财务活动情况，立足于全球化的经营范围和激烈的市场竞争环境，从战略角度来考虑企业的财务活动，最终获取企业的整体利益及长远效益。
②战略财务管理必须适应外部环境变化，实现向外向型管理方式的转变。传统财务管理通常局限在企业内部财务管理活动，缺乏外部市场意识，导致企业环境变化的适应性能力较差，无法积极应对复杂多变的信息时代的挑战。战略财务管理则更加注重企业外部环境的变化，寻求在复杂多变的外部环境中，找到企业经营目标、内部运营条件和外部环境三者之间的平衡点，不断了解和掌握市场的整体发展趋势、动态及竞争对手所作出的反应。由此，战略财务管理实现了由分析企业绝对优势的内向型管理方式向强调企业比较优势的外向型信息系统管理方式的转变，保持企业的发展与环境变化的一致性。同时，战略性财务管理的外向型特征为高层管理者提供更为广泛、准确、深层次相关信息，把管理者的视野拓宽至企业外部环境的变化，使之站在战略性的高度，改善自身企业面临的经济环境，及时发掘市场发展机遇，抵御经营风险，做出有利于企业长期发展的决策，从而使得企业在激烈的市场中获得相对竞争优势。
③关注财务活动的普遍联系，对企业财务部门的活动进行有效整合。传统的财务管理仅限于记录和分析财务信息，编制财务报表等一系列常规操作，然而，战略财务管理则更加注重统筹全局，着重加强涉及财务活动相关部门的联系，通过对企业内部的各个职能部门进行的活动和获得的信息进行有效的整合，加强部门之间的合作，增强各部门员工的团队意识，达到企业协同效应。同时，通过对相关信息的高效整合，规范了企业运营的工作流程，在一定程度上节约了企业的人力、财力和物力的成本，从企业内部的管理意义上提高了企业的战略财务管理的效率。
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知识经济的发展，使各国经济相互渗透、相互交流日益频繁，各国经济运行方式和发展的差异日趋缩小，财务管理学国际一体化已是大势所趋。因此，财务管理人员应树立开放意识，在准确把握国情的基础上，借鉴引进西方财务管理理论，了解当代经济学研究的新成果，拓宽财务管理研究视野，提高我国资本市场效率，优化资本结构，提高投资决策水平，促进市场均衡，减少投资风险。
2.财务管理目标由“利己”型转向“利他”与“利己”的统一。
每个企业的行为只有有利于相关主体的利益，有利于社会利益的实现，才能使自身利益得到保障；只有互惠互利，才能共享知识。因此，追求企业效益与社会效益的统一，是知识经济时代企业理财目标的选择。
3.财务管理对象由企业内部向金融市场延伸，从有形资产为主转向无形资产为主。
经济全球化将使市场规模和容量达到一个空前未有的水平，使企业与市场的联系更加密切，传统财务管理的研究对象-企业再生产过程中的资金运动，应拓展到整个社会经济活动中的资金运动特别是金融市场的资金运动。因此，财务研究向金融方向延伸是财务管理发展的必然趋势。
工业经济社会发展依靠有形资产，随着社会财富生产过程中科技含量的增大，科技知识等无形资产要素在企业生产发展过程中将起到决定性作用。与此相联系，无形资产管理将成为财务管理的重点。
4.管理组织结构中由纵向层次结构转向横向网络结构。
知识经济时代，知识共享的信息技术网络遍布全球，标准化的财务、劳资信息可以通过计算机实时处理和提供共享，非标准化信息则可以通过信息网络由人脑决策，企业之间所获的各种信息与竞争都可在网上进行。这样，以集权为特征的金字塔型分工细密、管理环节复杂、成本高、效率低的纵向层次组织结构，必将被以分权为特征的管理层次少、结构紧凑、高效率的横向网络型组织结构所取代。
5.筹资战略模式由筹集资金转向筹集知识。
企业经营离不开资本，资金是资本，知识也是资本，知识经济拓宽了资本的内涵，知识成为发展经济的重要资本。如何筹集知识资本并对知识资本进行评估，预测分析其未来收益，将成为财务管理的重要起点。
6.投资战略模式由规模效益型转向知识效益型。
在传统工业经济时代，企业以扩大规模的粗放式经营作为追求效益的主要手段。知识经济时代，以知识进行投资的效益远大于以扩大规模为模式的投资效益。企业投资于何种知识，投资的经济效益如何评价，将成为财务决策的核心问题。
7.分配战略模式从按资分配转向按“资＋知”分配。
知识经济时代，用“计时工资”、“计件工资”、“按岗付酬”已无法度量员工对企业的贡献，衡量贡献的惟一尺度只有业绩，而业绩的大小是按投入资本包括知识资本的大小衡量的。因此，按业绩（即按“资＋知”）进行分配，是既促进效益又兼顾公平的分配方式。
“财务战略”的基本范畴
“财务战略”是指为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。财务战略是组织财务活动，处理财务关系的一项综合性管理战略。
“财务战略”是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，财务战略的本质，既反映其“战略”的共性，又揭示着其“财务”的个性。财务战略具有一般战略的某些共性，如全局性、长期性、适应性、动态性、导向性和风险性，还在企业战略体系中体现出诸如相对独立性、地位的从属性、谋划对象的特殊性以及实施主体的全员性等自身特性。
“财务战略”是一个由多种要素构成的复杂系统，各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系，任何一项要素的构建，都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。
财务战略主要包括以下4个基本范畴：
1.“财务战略”思想。它由一系列原则、方针和理念构成。财务战略思想是财务战略的灵魂，贯穿于财务战略管理的全过程，是决定财务战略成败的关键。
2.“财务战略”目标。它是是根据财务战略思想及企业总体战略的要求，在分析企业内外理财环境基础上制定的未来较长时期内财务活动的总体目标。财务战略目标是财务战略思想的具体体现，它规定了企业未来一定时期财务活动的方向和任务。
3.“财务战略”重点。这是对战略目标的实现具有决定作用的重大而又薄弱的环节。企业在确定财务战略重点时，要分析主观条件，将自己的优势力量集中起来，通过“点”的突破，推动企业整体经营活动向最好的方向发展。明确财务战略重点的的过程中必须明确财务战略目标，寻找投资回报率最高的项目和业务，以最大限度地提高资金使用效率。
4.“财务战略”措施。它是企业为实现财务战略目标而采取的具体手段和方法，是财务战略行动方案的具体化。制定财务战略措施，应突出财务管理的特点，体现资金运动规律和财务活动各阶段的特征，更重要的是要体现财务变革的要求，以保证财务战略目标的顺利完成。
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近年来中国经济保持在一种高速发展的状态，但与此同时随着金融危机的蔓延国内也受到了极大的波及冲击许多企业的资金出现了流动性危机，可相关企业的表现不是相对而是极为的乐观，有些企业管理上可能存在粗放的现象。但却出现了众多实体企业市场萎缩、销售不畅、资金短缺、利润下降的现象，不管是处于经济快速的发展期还是处于危机当中有的企业应对各种内部或外部的环境却存在十分巨大的差异，究其原因是由于企业的财务管理能力的大小所造成的，随着国际金融危机影响企业的经营风险最终将转变为财务风险也势必会对我国实体经济产生更加深入的影响。企业管理中心环节是企业的财务管理，财务成果是一个企业经营成果的最终体现。因此，新时期如何科学有效的完善企业财务战略应对金融危机必将成为财务管理工作中的首要任务同时也有着十分重要的经济意义。
二、企业财务战略管理的内涵
企业财务战略管理在理论界和实践中都备受关注，并得到了深入的研究和广泛的运用，其内涵是如何认识企外部理财环境，如何认识企业内部理财能力，如何确定目标和如何实现目标；其目标是追求长期盈利能力；以财务管理为主要手段的企业战略管理体系即构成了战略财务管理体系。为保证企业战略目标的顺利实现就要求企业对预期目标进行的谋划并付诸行动其实质是一种实施过程中的动态管理控制过程并促使战略目标实现的一种策划方法、实施行动及控制过程。战略财务管理是建立在财务管理平台上的企业战略体系。企业为实现管理目标企业根据财务环境的变化和发展趋势，针对影响企业全局的重大财务问题来定制一种具有方向性的策略并对财务战略的制定和组织实施方面的管理同时这也是各个企业财务管理的关键所在。对于企业来讲企业的财务活动主要包括两个基本要素，第一是筹资、投资活动与股利分配等活动，第二是组成企业全部财务战略管理的主线。企业财务战略管理是在职能上适应外部的条件以及经济环境的变化及时的对企业内部或者外部的经济关系进行科学且合理的调整，企业财务战略作为企业财务管理的一个十分重要组成部分它具有如下主要特点：
1、目标管理的确立是导向
企业管理目标明确与否也就标志着明确了企业的总体发展方向；财务目标的明确一定为财务战略管理提供了具体的实施财务管理明确了其行为准则。
2、内外环境分析是重心
企业财务战略管理对未来环境进行预测并对现实环境进行分析，这就在整体上使企业能够始终处在一种动态分析的状态之中。
三、企业财务战略管理的主要应对措施
企业实施财务战略管理是其管理史上的飞跃和进步，对企业有效开展资本经营和搞好现代企业管理促使资本增值盈利具有着十分重要现实意义，结合实践工作经验现阶段加强企业财务战略管理的主要措施如下：
1、财务战略管理发展趋势
针对传统财务管理的缺陷很多企业逐步推行应用管理会计并开始进行财务改革。例如，进行差异分析、预算管理、内部转移、量本利分析定价等措施。从企业内部看成本结构改变了粗放刑经营的模式，通过成本的归集和分配，将费用和成本按相关的部门对产品进行细化和分类。目前企业的管理会计的应用主要局限在企业的内部仅仅是对己经发生的费用和成本进行归类、分配，有些甚至是小系统的，无法满足竟争环境下企业的经营需要。在新的经营管理环境中企业之间的竞争其实就是综合实力的竟争。因此，企业不但需要合理的运用自身各种资源及最好的规划并将客户网点、资金、设备等资源紧密结合起来形成一种良性的供应链并及时准确地反映各类的动态信息，监控资金流向及经营的成本并提高对经营政策。
2、加强战略决策的财务管理的功能
推行支持战略决策的财务管理，使得财务的工作内容由目前的优化税务、交易处理、准备税务中报表、成本的控制管理、即时财务控制、预算及实施状况报告等财务管理重点，逐步转向改善基本财务流程作业、企业的营运分析、企业风险评估与发展企业的绩效管理架构等战略性工作中来。
3、强化竞争战略意识
从财务意识与文化来看围绕战略管理核心加强战略管理意识势必要求企业的上上下下必须遵循谋求竞争的战略方案，以服务于战略管理的需要来处理好短期和长期的利益、局部与整体的利益、社会与企业得利益等各类利益之间的关系。必须在企业内进行有关财务战略管理重要性的宣传目的是使某些经济效益差并且未制定和实施财务战略的企业通过实施财务战略管理实现盈利来摆脱当前的困境，使经济效益好的企业因加强财务战略管理获得更好的经济效益。
4、推行企业业绩综合考评系统
在当今知识经济时代背景下不仅需要进一步拓展传统的则务分析指标体系更要对企业则务有完整而全面的评价，重视对企业非财务指标的评价。
四、结束语
企业财务战略是企业开展财务工作的基本纲领决定着企业财务管理活动的范围和方向。适时增强企业财务战略的指导性、实效性和约束力调整企业财务战略，充分发挥企业财务战略的统领作用，调整完善企业资本营运、资产管理及收益分配等财务管理事项科学安排企业年度筹资、投资、经营、收益分配等现金流计划，推动落实企业发展战略与目标以使企业在各种未知危机中不断市场竞争的能力。
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一、财务战略管理在企业战略管理体系中的地位
在企业战略的各个层次中，财务战略是非常重要的组成部分。但是财务战略本身也具有一定的特殊性，所以在企业战略管理体系中占据着一定的特殊地位，他可以把资金作为一条链条，将企业中的各个战略有效连接在一起，并通过货币的形式展现出来。
此外，财务管理是企业战略中一块坚硬的基石，在企业战略管理系统中是具有综合性质的子战略。在这一系统中，财务管理要提供出充足的资金对企业的各种竞争战略以及战略目标进行保障，并与其它职能战略一起将企业战略管理体系支撑起来。从某种程度上来说，财务管理与企业战略管理是一种相互印证、相互协调的动态反馈关系，在企业战略经营战略中，财务管理具有一定的局部性和从属性。一家企业要想获得成功，就要拥有科学合理的发展策略，并要有与之相适应的财务管理策略配合运行。可以说财务管理不仅从属于企业战略的管理，还对企业的战略管理实现起着制约与支持的作用。
二、竞争力是财务管理的核心
从某种程度上来说，竞争和战略是相辅相成的，企业对财务进行管理，对发展战略目标进行制定，最终目的都是为了对企业的竞争力进行提升，创造出持续竞争的优势。此外，财务管理的动力源泉与核心是竞争力，也就是说良好的财务管理，可以实现战略与竞争的糅合，使得企业可以得到更加长足的发展，使得企业的竞争实力可以得到有效地增强[4]。
企业发展策略要想得到财务管理的支持，其财务管理的策略就必须同企业资源是相适应的，必须符合企业发展的实际情况。实施财务管理与形成企业竞争优势的基础就是企业资源。但是在实际的操作过程中，企业发展必需的一项资源就是企业经济资源，但是拥有了一定的资源并不能对形成企业核心能力进行有效保障，也不能保证企业的总体目标可以得到最终实现。所以，企业一定要具有比较高的驾驭、支配企业资源的能力，使得企业资源的使用效率和效果可以得到有效地提升，从而形成与获得持续的企业竞争优势。
三、财务管理对战略的支持策略
（一）建立内部控制机制，使得资源配置得到优化
企业应该按照市场经济的客观要求与企业发展的趋势，对有限的资源进行合理配置，将资本管好并用好，使得资本的利用效率可以得到有效提升。此外，财务管理不仅要实行慎重稳健的政策，还要较为全面地建立起一套科学的内部控制制度，使得财务监督的力度可以得到加强，企业战略的发展目标可以得到最终实现。例如，山东某国有企业在“十二五”期间从企业的全局出发，建立了精细化、规范化的现代财务管理系统，对企业的财务战略系统进行了资源优化。通过精细化全面预算管理、强化财务分析职能等关键举措，促进了企业财务关系系统从基础核算到现代财务管理、财务决策支持的转变和升华。
（二）对财务管理的层次进行提升。
自我国加入世界贸易组织之后，我国的产品市场与金融市场都发生了比较大的变化，财务管理将在人力资本管理、金融风险管理以及保险管理等方面增添新的内容。在这种状况下，企业的发展战略必然可以得到财务管理的有效支持。
（三）建立预警分析制度
对预警制度进行分析，可以有效的对企业竞争对手的目标以及采取的战略进行了解与掌握，从而达到知已知彼的目的。此外，对企业内部潜在的危机进行分析，企业就可以提前采取适当的防范措施，将各种隐患消除掉，使得企业战略目标的顺利实现可以得到有效保障。
（四）不断地针对财务人员进行技能拓展
伴随着企业财务部门功能的不断转化，经济资本的管理、绩效衡量以及价值链分析等专长是企业财务管理人员必须要具备的技能，从而与推动组织转变的能力相适应，并有效地获得对信息进行综合分析的能力。为了与新的发展要求相适应，对各业务环节相互联系、对产品以及市场知识的理解以及交流技巧等方面的内容也是财务管理人员必须要加强的。要想真正实现财务管理对战略的有效支持，企业必须要对适应新形势下财务管理的复合型人才予以积极的引进，同时还要科学有效地培训企业现有的财务人员，只有将这两方面的工作做好，才可以保证财务管理对战略的支持，这也是对改革进行推行的非常关键的准备工作。
（五）建立并完善信息系统
建立并完善会计信息系统是新形势下进行新型财务管理的非常重要的条件，同时也是实现财务管理对战略支持的有效途径。在这个过程中，必须要充分的采集、分析并加工信息资源，可以采用计算机辅助处理的方式来进行，从而在银行的绩效测评系统以及财务系统中将新的成本核算法纳入进来。由于信息关联性很差、分散是目前很多企业财务系统的数据资源的特点，因此，目前各个企业完成的新一代计算机系统数据集中的实现以及系统的上线，有效地保证了战略性财务管理的实施。会计信息系统在新一代系统当中除了要使会计核算的需要得到满足之外，还要将科学有效地信息提供给业绩评价、决策、控制以及计划部门。财务部门在新系统的逐步实施过程中必须要对系统需求的讨论予以积极地参与，只有进一步完善信息系统，才可以有效地推动新型财务管理的有效实施，从而使财务管理对战略的支持得到保证。
（六）变革的主动有序
可以从财会部门开始进行现阶段的变革。管理会计的应用范围和观念需要在现有管理会计应用的前提下进行更为有效的拓展，战略会计管理中的一些方法和理论可以在小范围之内得到应用和推广。例如可以先在产品定价、机构重组、网点撤并以及资本性支出投入中予以应用；在对内部价值链进行确定的时候可以以企业的业务流程为根据来进行，从而进一步开展决策和分析工作。财务部门在建立并完善会计信息系统的基础之上必须要向策略性分析的方向进行工作重心的转移，从而实现在企业的业务经营过程中起到决策支持、绩效考核以及风险评估的作用。
四、结束语
综上所述，企业资产质量的优劣、企业经营状况的好坏以及资金管理的成果都与财务管理有着莫大的关系。从企业战略层面到实际具体的经营层面，从采购成本的管理到销售价格的确定，从企业经营业绩的实现到实际具体对财务指标进行分解，从分析经营费用到资金成本的计算，不管是企业的战略决策还是各项具体的经营决策，财务管理都发挥出了非常重要的作用。所以，企业的发展战略目标要想得到最终实现，就要有良好的财务管理策略，这样企业才能在激烈的社会主义市场经济竞争中立于不败之地。
参考文献：
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[2]杜佳.战略财务管理在地勘单位的应用――以SIDK地勘院为例[N].西南财经大学学报2008（12）：105-106
[3]A. Coskun Samli，Eric H. Shaw. Achieving Managerial Synergism： Balancing Strategic Business Units and Profit Centers[J]Journal of Market - Focused Management 2002 （1）：184-186.
[4]于东智.转轨经济中的上市公司治理――一个理论框架及其对中国证券市场的实证考察[D].东北财经大学2012（06）：203-205
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一、企业财务战略管理所存在的问题
从笔者多年工作经验以及对相关文献研究来看，由于受多种因素所致企业财务战略管理工作在目前存在下面的一些问题：
1.财务战略管理意识不强
财务战略管理意识不强是当前不少企业在此项工作中存在的首要问题。相比于传统财务工作，财务战略管理的开展往往需要高层次的专业性人才，并需调动其主观能动性积极有效地参与到这项工作中去，这样一来才能确保财务战略管理各项工作内容得到切实贯彻。然而从实际情况分析来看，现阶段不少企业一是缺乏足够的高层次专业人才，二是人才虽够，但他们更多的精力和时间放在了其他工作之上，进而就导致了企业财务战略管理意识不强的问题出现。此外部分企业财务工作人员由于多种原因所影响，他们对于财务战略管理缺乏准确的认识，这一现象更进一步加剧了企业财务战略管理意识不强的程度。
2.财务战略和其他职能部门缺乏一致性、实效性、协调性
财务部门一直以来都是企业内部的一个关键部门，但其并非一个独立个体，并且也不能独立，其和企业其他职能部门均有着极为密切的联系。所以要想建设其良好的企业内部环境，则应当要对企业的财务战略管理予以有效完善，并将企业财务战略管理部门和其他相关部门的联系进行有效协调。但是在实际工作开展当中，大部分企业的财务管理部门往往和其他部门间的协调与联系较为缺乏。如，在企业年均公布的研发产品支出名单中，不难发现，都是通过企业财务部门统一来规划企业研发部门的研发经费。如若研发部门和财务部门没有进行有效的交流与沟通，缺乏统一的协调性，那么久极易导致经费划拨不足，而使得企业研发部门发展受限，导致研发不力，对于整个企业有着巨大的不利。
二、改善企业财务战略管理所存在问题的对策
1.针对“财务战略管理意识不强”的解决对策
当前我国市场环境日渐多元化与复杂化，所以非常有必要构建和完善企业基础，这同时亦是一项急需解决的问题。首先，应当要加强企业人员的战略管理意识，由工作人员思想行为着手，使其能够正确认识到企业财务战略管理对企业发展的重要意义。企业可通过定期开展有关会议的方式来向工作人员灌输战略思想，让其能够接受与认可财务战略管理，提升他们的相对意识，增强他们的认同观念。其次，应当要对财务管理人员的行为予以规范，打造一个优良的企业财务环境。不仅如此，还需积极转变以往的理财观念，设置有关学习培训，集中培训企业财务的战略管理人员，提升其专业技能，让其能够将自己的作用与潜能充分发挥出来，从而达到增加企业高层财务战略人才数量，促进企业健康发展的目的。
2.针对“财务战略和其他职能部门缺乏一致性、实效性、协调性”的解决对策
财务部门是企业的一个核心部门，所以其工作重点需放于统筹管理资金上来，并将相关工作予以切实执行，从而保证企业每个部门均能够有效协调与发展，从而让企业能够有一个可靠的资金保障，切实推动企业的不断进步。所以企业财务人员应当要加强对资金的统筹管理，并保证企业资金的顺利运转。并且要以企业健康持续发展为指导，不断规范与健全企业财务资金管理系统，并树立全面把控意识，对企业集中调控资金持有一个明确态度。不仅如此，还需要对企业资金统筹体系进行优化，提高有关部门的管控质量，以不断推动企业不同部门均在以财政部门为基础核心的体系上获得健康持续的发展。在企业建设起的财务管理体系中，需将其积极作用有效发挥出来，切实把控企业资金浪费、资金分散等不良现象，从而保证整体企业得以实现良性循环运作。
三、结束语
当前我国不少企业在实行财务战略管理中仍存在不少问题，如若无法及时进行处理与解决，则必将会产生较为严重的后果，不但会对企业整体效益产生影响，严重的还能会威胁到企业的生存与发展。所以，企业必须要对企业财务战略管理进行统一的统筹与规划，并采取有效的应对策略来解决财务战略管理中的问题，从而不断推动企业健康长久的发展。
参考文献
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1 企业财务战略管理的内涵
20世纪90年代以前，理论界对财务管理和战略管理的研究一直分属于两个不同的领域。在研究方法、研究范围和研究假设方面有较大的差异。企业战略与财务管理是否可以紧密的联系在一起，抑或两者在本质上根本不相关之类的问题一直没有明确的答案，进而也使财务管理理论与方法受到局限而无法获得更大的发展。但随着经济环境的不断变化，企业面对的竞争更加激烈，由于战略管理思想的先进性，它已逐步向营销、人力资源以及财务等企业的各个职能领域延伸和渗透。因而也就对传统的财务管理系统提出了按照战略管理进行适应性变革的要求。
进入90年代后，学者在财务战略方面进行了大胆的尝试和有益的探索，对财务战略和财务战略管理内涵的解释产生了多种观点。一种观点认为，财务战略就是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，为企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。另外一种观点认为，财务战略是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促使企业资金长期均衡、有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。还有观点认为，财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。但目前理论界对究竟什么是
“财务战略”并没有明确和统一的定义，对财务战略管理也缺乏系统的研究。
笔者认为，对财务战略管理的内涵进行正确的界定，应该考虑以下几个方面:
（1）财务战略首先应具备一般战略的优势和特性，即应该是站在战略高度上看财务，着眼于企业长远的发展。它的目标应与企业战略目标一致，通过全面的分析企业所处的内外部环境从而找到自身的优劣势以及面临的机遇与挑战，进而制订资源分配和一系列行动的方案，以使企业不仅能够应付不断变化的环境，还能对其产生影响，并能够赢得一个相对于其竞争对手持续的竞争优势。
（2）财务战略必然是围绕资金的运作展开，涉及到融资、投资、股利分配等各项财务活动，即通过对资金从流入、运作到流出制订和实施战略，从而实现资金循环过程中的价值增值。
（3）财务战略管理特别强调企业所处的时代背景，财务战略管理就其本质上是企业与变化着的背景或环境不断对话的过程，背景不同，财务战略管理的观念、理论、方法、范式及其应用都将随之改变。
因此，财务战略管理的内涵可以表述为:如何认识企业外部理财环境，如何认识企业内部理财能力，如何确定目标
和如何实现目标。财务战略管理不是空谈，它必须解决企业现在和未来在理财方面应当怎样做的问题。
2 企业财务战略管理的目标——追求长期盈利能力
企业财务战略管理的基本内容是与企业战略管理的基本内容直接相关的，其目标应该与企业战略管理的目标相协调一致。
目标是战略制定的首要和关键的问题，从传统的利润最大化，到管理者效用最大化、相关者利益最大化、市场增加值最大化、企业价值最大化等等，各位学者众说不一，这一直都是理论界争论和关注的焦点。
通用汽车公司的创始人阿尔弗莱德.p.斯隆指出:“一个企业的战略性目标是赚取投资收益。如果在较长的时期内企业不能创造满意的收益，它将无法存在。”由此可以看出企业得以生存是一切收益的根本基础。而从长期的角度来看，一个企业能否维持生存取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本。如果企业要在维持生存的基础上追求更高层次的增长和发展，就必须使其赚取的收益在补偿其成本时候能够有所剩余，一方面满足利润分配的要求，另一方面补充企业发展所需的资金。事实上这也就是企业存在的本质意义，即要获得长期的盈利能力，为企业所有者及其相关利益群体谋求长期的收益。学者们提出的诸多企业战略的目标从根本上讲都是围绕着追求长期盈利能力这一中心而提出的具体目标要求，而且企业战略目标与财务战略目标也应该是长期协调一致的，因而无论具体战略目标如何制定，追求长期盈利能力都应该是企业财务战略管理不变的总的目标方向。
3 企业财务战略管理的本质——建立竞争优势
所谓的竞争优势是指当多个企业处在同一个市场中时，面对类似的顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或者能够赢得潜在更高的利润率时，这个企业就拥有了某种竞争优势。竞争优势应当满足三点要求，即首先必须具有独特性，其次必须能够获得更高的利润率，再次就是必须能够最有效的满足顾客需求。
企业战略实质上是企业管理者在参与竞争的过程中针对一些重大经营问题制定的行动规划。而战略管理就是制定企业的战略目标和计划，并管理、监督计划的实施，还要检验结果的动态过程。如上所述，企业战略的目标方向就是要追求长期的盈利能力，而从竞争优势理论可以看出，只有长期具有竞争优势的企业才能够持续获得比同行业更高的利润率，也就是说具有竞争优势就获得了长期的盈利能力，竞争优势是长期盈利能力的基础和根本。所以，企业战略的本质就在于不断的创造和变革以创造和维持企业的竞争优势。而财务战略与企业战略是协调一致的，这说明企业财务战略管理的本质也就是建立企业竞争优势，而且是管理、策划企业的资金全面围绕建立企业竞争优势这一中心来运营，完全为建立企业竞争优势服务。
4 企业财务战略管理重点——分析战略环境因子
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2企业战略管理
企业战略管理是企业管理中的一项新的管理内容，它在不同的角度看具有不同的解释：从企业未来发展的角度看，企业的战略管理可以看作是一种企业的发展计划或是发展方向；而从企业的管理层面上看，它则是对于企业的一种定位，可以让管理者对于企业内部的结构与矛盾有更深层次的认识。企业战略管理具体包括计划与实施两个主要环节，即对于企业发展与竞争的规划与规划制定完成后的具体实施情况。从另一个角度看，企业战略管理与财务竞争力息息相关，它关系到企业财务的发展情况，企业战略管理能够指导企业财务顺利发展，故企业战略管理是构成财务竞争力的重要因素。
3企业研发能力
企业的研发能力是对于企业技术能力的一种考察，它不仅包括企业技术研发队伍，还包括企业创新型产品的研发。在当下社会竞争的大环境下，只有具备了创新能力才能使企业具有更大的发展空间。创新能力不仅体现在产品的研发上，还包括企业管理的创新。因此，企业要想具有较高的研发能力，不仅要重视人才的培养，还要重视新产品的开发。例如，聚美优品集团之所以能够在当今的化妆品行业略胜一筹，不仅因为其具有创新型的管理，还因为企业在发展的过程中十分注重企业的产品研发，以新型的产品在现今的竞争中展现出新的亮点，而且公司对于工作人员专业技能和创新能力的培养也十分重视。
4企业营销能力
企业的营销能力是与企业的财务直接相连的，因为企业的营销涉及大量的资金流动，而且，企业的营销能力是判断企业性质、企业效益以及企业成功与否的关键因素。对于这项能力最主要的考察就是企业产品的营销情况。对于一个企业来说，具有很强的营销能力是保证企业在市场中占有一席之地的根基，也是企业收入的基本来源。财务管理能力在企业营销管理中最主要的体现就是能够在营销过程中准确无误地规划与判断资金流向。
二提高企业财务竞争力的主要对策
1提高企业的核心竞争能力
企业的核心竞争力是企业的财务竞争力的主要内容，因此想要提高企业的财务竞争能力必须从提高企业内部的核心竞争能力入手。企业的核心竞争能力是企业财务战略的决定因素，也是保证企业财务正常安排的主要内容。在企业核心竞争能力的管理与规划中，要使企业能够在行业竞争中保持优势，同时，加强企业的核心竞争力还要提高企业管理人员的能力，在选择企业的竞争战略时，要从企业的实际情况出发，选择有利于企业可持续发展战略，使企业在竞争中能够脱颖而出。
2制定合理的财务战略
企业的财务战略直接决定着企业的经济命脉，决定着企业资金的流向。企业制定合理的财务战略有助于企业对于资金的有序管理，并且能够明确企业的基本经济情况，预测企业可能遇到的财务上的问题，能够帮助企业渡过难关，由此可见，一个合理的财务战略对于企业的发展是相当重要的。在财务战略的制定过程中，要从公司的实际情况出发，不能脱离实际，制定的财务战略也要符合公司的财务状况，同时，要根据公司近年来遇到的各类财务问题开展风险预测，并制订合理的应对方案。
3完善公司财务结构
完善公司的财务结构既包括各部门间的合理分工，协调发展，也包括对于企业财务人员的合理分配。在完善财务结构的过程中，要保证能够有效地提高企业各部门员工的工作效率，对于财务状况进行及时检查，发现并解决问题，使账目清晰明了，减少错误的发生。同时，对于企业内部的管理人员进行合理配置，加强企业内部管理。
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一、企业财务战略管理的意义
所谓财务战略，即在企业总体合作与竞争战略目标的指导下，以实现企业资金均衡有效地流转与合理配置为基础，以维持和提高企业长期盈利能力为出发点，为实现企业可持续竞争优势而从全局角度做出的一种战略性财务决策。
企业财务战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源，谋求企业资金的均衡、有效的流动，构建企业核心竞争力，最终实现企业价值最大化。从长期来看，谋求企业财务资源和能力的增长，可实现企业的资本增值并使企业财务能力持续、快速、健康地增长，维持和发展企业的竞争优势。实施企业财务战略管理的价值就在于它能够保持企业健康的财务状况，有效控制企业的财务风险。通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，制定相应的企业财务战略，它能提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
二、企业财务战略管理目标
企业战略的目标方向就是要追求长期的盈利能力，而从竞争优势理论可以看出，只有长期具有竞争优势的企业才能够持续获得比同行业更高的利润率,也就是说具有竞争优势就获得了长期的盈利能力,竞争优势是长期盈利能力的基础和根本。所以,企业战略的本质就在于不断的创造和变革以创造和维持企业的竞争优势。财务战略应体现企业整体战略的要求，以实现企业整体战略，因此财务战略与企业战略是协调一致的,这说明企业财务战略管理的本质也就是建立企业竞争优势,而且是管理、策划企业的资金全面围绕建立企业竞争优势这一中心来运营,完全为建立企业竞争优势服务。企业的生存能力是一切收益的根本基础。从长期的角度来看，一个企业能否维持生存取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本。如果企业要在维持生存的基础上追求更高层次的增长和发展，就必须使其赚取的收益在补偿其成本时候能够有所剩余,一方面满足利润分配的要求，另一方面补充企业发展所需的资金。事实上这也就是企业存在的本质意义，即要获得长期的盈利能力，满足企业所有者及其相关利益群体谋求长期的收益需求。学者们提出的诸多企业战略的目标从根本上讲都是围绕着追求长期盈利能力这一中心而提出的具体目标要求,而且企业战略目标与财务战略目标也应该是长期协调一致的，因而无论具体战略目标如何制定，追求长期盈利能力都应该是企业财务战略管理不变的总目标方向。
所谓的竞争优势是指当多个企业处在同一个市场中时，面对类似的顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或者能够赢得潜在更高的利润率时，这个企业就拥有了某种竞争优势。竞争优势应当满足三点要求，即首先必须具有独特性，其次必须能够获得更高的利润率，再次就是必须能够最有效的满足顾客需求。
三、企业财务战略的类型
1、扩张型财务战略
它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债筹资。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。该战略适用于处于“发展期”的企业。
2、平衡型财务战略
它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。该战略适用于处于“成熟期”的企业。
3、防御收缩型财务战略
它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。”低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。该战略适用于处于“衰退期”的企业。
四、结合企业不同的发展阶段，进行相应的财务战略管理
1、创立期的财务战略管理
在初创阶段，企业的业务风险是最高的，而财务风险非常低。此阶段企业的总体战略是集中资源去开拓某一核心业务的市场，发挥企业“小、特、灵”的特点，充分发挥其资源产地、经营特色等方面的经营优势，做大企业想不到或不想做的事，确立自己在市场中的地位。财务战略应是保持良好的资本结构，为今后的发展创造良好的信用潜力。
在 创立期，财务管理的重点应是如何筹措资金和使用资金，资金的来源应该主要是低风险的权益资本占绝对比重，再配以企业内部的自我积累，也可适度吸引风险投资，债务资本的比例很低。因此，中小企业在初创期可以选择风险投资、政府财政投资、小型投资公司投资、担保下的银行贷款，其筹资方式以股权融资为主，信贷融资为辅。
处于创立期的企业，由于未来的经营情况具有极大的不确定性，经营风险很高。因此，为了控制企业总风险，一般采用低风险的权益资本进行融资，资金来源主要以从事高风险投资而要求高回报的风险投资为主要渠道，比如股份企业可以通过发售股票吸引风险投资者进行融资，有限责任公司可以通过实收资本进行融资。同时，由于此阶段企业的资金需求量比较大，内部积累一般满足不了资金需求，因此，在该阶段首要的是尽早健全财务制度，控制财务风险，做好财务计划和现金预算，提高资金使用效率；其次是适量扩大内部投入，采取扩张型财务战略；最后是收益分配，选择低股利和零股利的分配政策或股票股利政策。
2、成长期的财务战略管理
处于成长期的企业，由于销售规模快速增长，经营风险有所降低，企业战略也会随之而调整到营销活动上来，导致对资金的需求量仍然很大。但由于此阶段的经营风险已经大大降低，因此，为了满足资金需求，可以进行适当的负债融资，使资产负债率适当提高，以利用财务杠杆效应。资金来源主要以私募、公开募集或者上市为主要融资渠道。同时，由于此阶段企业的评估等级有所建立，为了获取低成本和高弹性的资金，可以采取发行诸如认股权证、可转换债券等证券的方式进行融资。同时，由于此阶段已经开始产生现金流入，可以适当提高股利分配水平（一般采用低股利加额外股利政策），以吸引新的投资者；对于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是销售增长，因此，此阶段的财务预算一般以销售预算为起点进行编制。
在投资方面，企业最主要要防止在资源的配置上由于盲目扩张而加大的经营风险。在该阶段企业的主要任务是把主业做大，而不是盲目做多。企业主要通过一体化经营实现资源配置。也就是在现有业务的基础上或是进行横向扩展，实现规模的扩大；或是进行纵向扩展，实现同一产品链上的延长。在无形资产与实物资产的组合上，为了使企业未来绩效更佳，仍应运用较高的无形资产比重。
在利润分配方面，提高股利分配水平，在企业成长期的前期可采用剩余股利政策；在成长期的稳步发展阶段采用正常股利加额外股利分配政策。
3、成熟期的财务战略管理
进行成熟期后，企业战略会出现重大调整，由成长期的关注市场和市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来。此阶段企业的经营风险很小，也会产生大量的现金流入，同时，企业的再投资机会变得狭窄，资金的需求量降低。因此，为了充分利用财务杠杆效应并合理节约所得税成本，应当扩大债务融资比例，包括借债及回购股份等，以提高资产负债率。同时，由于再投资机会减少，企业很难找到能够满足股东原先所要求的预期报酬率的投资项目，因此，企业应当提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余资金分配给股东，以实现股东财富最大化的财务目标。同时，为了提高员工满意度，留住人才，此阶段一般采用较高的固定工资。
在投资方面，处于成熟阶段的企业在多元化扩张中，不仅要以有形资产对外投资，更要注重无形资产的对外投资。企业在前面发展过程中形成的良好信用、管理能力、技术等无形资产比有形资产具有更高的投资回报。
在利润分配方面，提高股利支付率，收益分配政策应选择固定股利政策和固定比例股利政策，实现股东财富最大化。
4、衰退期的财务战略管理
处于此阶段的企业，销售业绩开始下滑，高额的固定成本会使得企业很快陷入亏损的局面。但由于此时处于低经营风险阶段，因此，为了合理节约税收成本，最大限度地提高企业利润，企业应当以短期借款为主要融资渠道，提高资产负债率。同时，虽然此阶段的现金流量已经开始逐渐减少，但由于企业已慢慢地濒临关闭，对资金的需求量大大减少，所以一般采用剩余股利政策，提高股利支付率，将所产生的利润都通过股利的形式分配给股东。对一般合伙人而言，一般采用有弹性的薪金政策。
在投资方面，精简机构分流员工，采取收缩型财务战略。考虑通过重组、改制，实现企业的锐变和重生。
在利润分配方面，由于收益低，股利也低，但从股利支付率来看，分两种情况：如果企业逐步退出市场，往往其留存收益全部用来支付股利；如果企业进入新的成长，则会采取较低的股利支付率，以保留更多的资金用于后一轮的发展
五、结束语
由此可见，企业财务战略是企业为了谋求长远发展，对企业资金流动所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。企业不同发展阶段有其不同特点，不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。
参考文献：
[1]杨激文:企业财务战略执行力浅析[J].财会通讯(综合版), 2005,(04).
篇13
1．相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标，更要追求人力资本所有者收入的最大化。
2．社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等，这不仅有助于实现其经营目标，而且可在社会大众中树立良好的形象。
二、战略型财务管理的观念
1．人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中，由于机器大生产是以机械为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人被异化为物，管理的中心是物。随着人类社会的发展，特别是知识经济时代的今天，要求管理的中心由物转移到人。20世纪90年代以来，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理，是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动，企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的，其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度，因此，战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”，增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。
2．竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，又必然要求各企业之间互相沟通与合作，实现资源共享。因此，战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。
3．风险理财观念。在知识经济时代，由于受各种因素的影响，企业将面临更大的风险：
（1）信息传播、处理和反馈的速度大大加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用，均会进一步加大企业的决策风险。
（2）知识更新的速度加快。有专家估计，人类可运用的知识有90％尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60％ ～ 70％已经过时。可见，如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能适应环境的发展变化，从而会进一步加大企业的风险。
（3）产品的寿命周期不断缩短。目前，一般产品的寿命周期已缩短为5年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。
（4）“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现，使国际间的资本流动加快，资本决策可在瞬间完成，使得货币的形式及本质发生变化，如从有形形态演化为无形形态，从直接价值演化为间接价值，这些均有可能进一步加剧货币风险。
（5）无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。
4．信息理财观念。知识经济时展最快的是信息产业，信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，在当今国内生产总值（gdp）中已有2／3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快，从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小，出现了所谓的媒体空间和网上实体。因此，企业财务管理人员牢固树立信息理财观念，是战略型财务管理的必然要求。
5．知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素，是经济增长的主要源泉，知识含量是实现战略型财务管理的关键性因素。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。
6．权变理财观念。在市场经济中，企业的经营环境不断变化，财务管理的环境也随之变化，战略型财务管理必然要求企业财务人员具有权变的理念，要根据具体环境的不同而采取相应的理财方法，企业才会增加竞争力，在竞争中不断发展。
三、战略型财务管理的内容
1．无形资产将成为企业投资决策的重点。无形资产主要是知识资本。企业把知识资本作为对未来发展起决定性作用的战略资本来培育，并需要财务的有效配合，来研究知识资本的构成、培育、筹措、分配、运营效率及知识资本的评价指标体系等问题。在所筹集的资本中，应当既有资金资本，又有知识资本，并尽可能多地获得知识资本来改善企业的软资源环境和结构，充分发挥知识资本的潜力，为企业带来更大的效益。知识资本化后，战略型财务管理应研究知识资本所有者参与收益分配的原则、方法，研究制定知识资本运作效率和价值方面的指标，形成一套涵盖泛财务资源的企业财务评价指标体系。而知识资本价值的指标将成为企业财务评价指标体系的重要组成部分。
2．将资本经营纳入财务管理。资本经营是企业把所有者的各种资本（包括有形的和无形的）变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效地经营，以实现最大限度的增值。资本经营类型有以下三种：一是资产重组，即通过资产存量与增量结构的调整，以实现资产的最优化组合。采用的方式有多元化经营、兼并、收购、剥离、投资、置换、跨国经营等；二是负债经营与债务重组，债务重组的方式有非现金资产偿还债务、债转股、修改债务条件等；三是产权重组，即通过产权主体的换位、产权主体的多元化、产权功能的分割等提高资产运作效率。资本经营中，收益、成本与风险并存。因此，战略型财务管理应对资本经营决策和控制的程度与方法进行研究。
3．建立利益相关者的财务管理体系。战略型财务管理主要研究利益相关者与企业的社会责任、利益相关者对企业的财务管理要求、利益相关者对企业的财务管理权利及行使方式等。
4．改进成本管理的内容和方法。在知识经济的今天，出现了信息及时反馈系统、作业流程电脑化、灵活制造、零仓储管理、网络经营等一系列新的生产和管理制度及新技术，产品寿命周期也缩短了，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移，战略型财务管理必须去研究和建立新的成本管理制度和方法与之相适应。
四、战略型财务管理的方法
1．提升财务管理层次。战略型财务管理扩展了传统财务管理的内容。我国加入wto后，金融市场以及产品市场都发生了很大的变化，财务管理将在许多方面增添新的内容，如金融风险管理、人力资本管理、保险管理等。因此，企业必然采用战略型财务管理。计算机的使用和网络的发展，使得数据的取得更加全面、快捷，计算更加精确，从而使各种量化方法得到更多的运用和发展，如定量预测方法、风险决策方法、工程技术方法等。
