公司经营管理论文:供电公司经营管理论文

1供电公司同业对标管理体系内容介绍

作为一名县级供电企业工作人员，笔者对当前本县供电企业同业对标体系已经有了一定的了解，下面将对供电企业同业对标体系的主要内容及组成部分进行介绍。首先，为了保障我县供电企业同业对标管理体系及相关办法的正常实施，我县电力企业管理部门从国家电网公司“三抓一创”思路出发，充分考虑各个供电企业的意见及实际发展情况，制定了本县特有的供电企业同业对标管理办法。这使得我县供电企业之间的竞争更加规范，有利于整个行业综合素质的提高。其次，我县供电企业成立了专门的同业对标管理组织，领导全县的同业对标管理工作。该组织的工作人员根据同业对标管理办法中的相关规定，对各种管理办法、评价指标等进行审批。另外，工作人员还要定期召开管理工作会议，对上一阶段的工作进行总结和经验交流，对各个供电企业的数据、指标等进行分析和整合，并对未来发展趋势进行合理的预测；制定各种奖惩制度，对同业对标管理工作中表现的企业进行奖励，并将该企业定位为行业典范，号召其它企业进行学习。再次，在同业对标管理工作中，工作人员必须坚持求真务实的工作原则，以严格的工作态度对待自己的本职工作；要公平公正，对待所有的供电企业一视同仁，在评价过程中不偏不倚；勇于创新，及时更新评价标准，提高同业对标管理工作的科学性。另外，在同业对标管理工作的进行中，工作人员必须完善相应的管理制度和评价指标，保障工作秩序，实行部门负责制度，对违规行为予以及时处理，并给予相应的责任人一定的惩罚。在本县供电企业同业对标管理体系的运营过程中，工作人员主要从六个方面对所有的供电企业进行评价和考核：抄表管理工作、电费缴纳工作、市场开拓工作、电能营销工作、电能的计算工作以及企业的服务质量和水平。其中，电费缴纳工作、市场开拓工作、电力营销与计量与其他几个方面相比占有更加重要的地位。

2当前供电公司同业对标管理体系营销管理中存在的问题

结合自己多年的管理经验，笔者对当前我县供电企业同业对标管理工作进行了分析，并总结出其中存在的问题如下：首先，企业的营销管理工作不严格。尤其是在电费收缴工作过程中，很多工作人员对电费回收工作不认真对待，工作不积极。这导致供电企业的电费不能被全部收回，影响了企业的经营效益和经营成果的真正落实。同时，我县部分供电企业并没有对抄表、用电计算、电费收缴工作进一步细分，很多工作人员职能交叉，遇到问题相互推诿，导致部分问题不能得到及时解决；部分工作人员用电管理工作不到位，电网线损严重，电能浪费较多；电能定价不合理，电价方案实施较为困难，等等这些问题都严重影响了本县同业对标管理工作的顺利进行。其次，供电企业的管理模式较为粗放。不少供电企业在进行电能营销时，总是由一领导带领多名电工对一定范围内的多个用电区域进行营销管理。由于地区范围较广，而工作人员相对较少，导致很多工作遗漏或者操作不规范。另外，大部分的基层电力工作人员营销服务意识较弱，在工作中服务质量不高，影响了供电企业的资信等。再者，我县供电企业的营销服务能力较低。近年来，随着社会经济的迅速发展，我国电力事业取得了较大的发展成就。但随着人们生活水平的提高，电力用户对电能也提出了更高的要求。就目前我县电能的供求情况来看，电能供不应求。同时，由于各种主客观条件的限制，我县部分供电企业硬件设施不健全，导致很多工作不精细、不到位，安全工作有待提高；电力故障抢修不及时，电力收费错误。此外，大部分供电企业都没有建立合理的员工激励机制，导致工作人员积极性不高，影响了企业的运营效率也影响了县级电力行业的健康发展。

3同业对标对提升县级供电公司经营管理的重要作用

3.1有利于帮助供电公司形成正确的经营理念

同业对标体系形成较晚，对于很多偏远地区的工作人员来说，同业对标是个陌生的名词。在县级供电企业的运营发展过程中引入同业对标管理体系，有利于帮助供电公司形成正确的经营理念。首先，同业对标体系采用多个指标和评价方式对一定区域内所有的供电企业进行考核。通过考核，供电公司可以认识到自己的不足，进而转变自己的经营理念，创新自己的管理方式和发展方式。其次，在行业竞争与合作的过程中，令供电企业的工作人员可以接触到其它供电企业的管理理念、经营方式等，对于企业的转型升级具有十分重要的意义。

3.2提升公司的内部评价机制

在同行业竞争与合作的过程中，通过对比不同供电企业的人力资源管理制度，工作人员能够发现自己工作中的不足，进而形成良好的人力资源管理制度，优化自己的人力资源管理工作。一方面，部分供电企业会认识到自己工作中的不足，进一步优化工作环境，完善员工的社会保障体系，使员工以更加积极的姿态投入工作过程中。另一方面，企业要加强对工作人员的考核，落实工作责任制度，保障企业的所有工作都能够顺利进行。对于那些积极工作、为企业做出贡献的工作人员，供电企业应该给予一定的表扬。同时，企业还要坚持“能者上，弱者退”的原则淘汰一批不思进取的工作人员。

3.3推动电力企业资源的优化配置

同业对标管理体系的建立和完善会对电力企业的发展产生十分重要的影响。尤其是在资源的优化配置方面，该体系的建立意义重大。首先，通过数据分析，工作人员可以了解整个县城用电需求和供电数据、各个区域的用电情况、用电高峰等，为未来企业运营制定正确的供电方案等。其次，同业对标管理体系的建立，有利于优化电力企业的人力资源配置，提高人力资源的利用率及企业的经营效益。

3.4有利于形成电力企业的创新机制

在县级供电企业同业对标管理体系的实施过程中，不同供电企业之间的竞争是难以避免的。只有那些具有创新精神、努力钻研，不断完善自己管理体制和运营机制的企业才能在激烈的行业竞争中占据主动地位。因此，各个企业都应不断借鉴其它企业先进的管理经验，在此基础上不断创新，形成自己的特色。

4总结

通过以上分析不难发现，同业对标管理体系的建立和完善对县级供电企业的正常运营和转型升级发挥了积极作用。其不仅有利于帮助县级供电企业形成正确的管理理念，优化企业的资源配置，还能够帮助企业提升内部评价机制，鼓励企业不断创新，形成独具特色的发展道路。因此，我国各个地区的供电行业必须加快建立统一的同业对标管理体系，促进我国供电企业整体管理水平的不断提升，为经济发展提供保障。

作者：蒋磊 单位：四川省电力公司巴中供电公司

公司经营管理论文:公司内控经营管理论文

内部控制是对公司经营活动进行规范、约束、评价和控制的一种自律行为。是保障公司经营行为合规、信息质量真实、资产安全完整、风险控制有效、经营目标落实等由管理层、技术层和销售层员工共同实施的权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。进一步强化和完善公司及其分支机构的内控体系建设，对于进一步防范和规避经营风险，提升经营管理水平，实现新时期转型升级目标，具有重要的保障作用。

1内控体系建设

在公司经营中的地位和作用内控体系是公司经营管理的制度体系，贯穿于公司经营管理的全过程和各个部门、岗位和层面，纵向到底、横向到边，对公司顺利实现经营目标起着举足轻重的保障作用。

1.1内控体系建设是建立现代企业制度的组成部分

现代企业制度相对于传统企业制度而言，更多地强调有效激励和自我约束的有机结合。内控体系作为现代企业制度的重要组成部分，在转变企业经营机制，依法合规经营，科学决策和有效管理，增强企业核心竞争力，以及人才流、资金流、物资流体系建设方面，发挥着重要的保障作用。建立完整的内控体系和完善的内控制度，由传统管理模式过渡到现代管理模式，实现管理创新，有效防范风险，实现公司有效运行和管理到位，确保经营目标圆满完成，是内控体系建设的主要任务。

1.2内控体系建设是促进公司持续有效发展的内在要求

随着公司法人治理结构的不断深化和内部管理机制的不断完善，公司及分支机构的经营规模、组织架构和管理层次不断变化，新情况、新问题、新举措不断出现，内部管理的多层次、大跨度、高标准要求越来越多，基层经营单位管理基础薄弱的弊病凸显。这就要求建立和实施内部控制标准化体系，强化内部管理，提升经营水平。内控体系建设就是要针对公司内部控制存在的问题，督促公司及时弥补内控漏洞，改善内部控制的薄弱环节，在制度上杜绝违法违规行为的发生。

1.3内控体系建设是化解和规避风险的前提

条件市场化经营的不断推进，公司间的市场竞争日益激烈，公司面临的各种风险也不断扩大，加强风险管控的要求起来越迫切。内控体系是公司经营风险的及时道防线。在公司及分支机构建立事前防范、事中控制、事后监督及纠正的动态过程和机制，通过对公司风险的有效评估，及时发现、防范和化解风险，以保障公司激烈的市场竞争中立于不败之地。

1.4内控体系建设是实现公司发展战略的基本保障

分支机构的经营活动及发展业绩关系到公司发展战略目标的实现。强化公司及分支机构内部控制，把近期利益和长远利益、局部利益和全局利益结合起来，在经营管理中做出符合公司发展战略要求，有利于提升可持续发展能力和自我约束能力的长久价值选择，制定相应的管理和控制措施，促进各级管理岗位正确履行职责，不断提高管理效率，实现公司转型升级的发展战略。

2当前分支机构内控建设存在的主要问题

分支机构内控体系建设存在的问题，主要表现为五个不到位上。

2.1内控监督体系不到位

内部控制是一项经常性的管理工作，需要有专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。现行架构体系由于在架构上与被监督部门同属一个层次，缺乏独立性、超脱性和性，其工作受到限制，提出的整改建议有时得不到认真落实，影响了其监督作用的发挥。同时岗位职责分工控制不到位，从控制活动来看，岗位分工不尽合理，流程控制体系不完善。特别在基层经营单位，由于编制有限、人员紧张、岗位安排不到位，很多单位存在一人多岗、不相容岗位兼职现象，实际工作中很难兼顾内控监督管理工作。

2.2内部控制意识不到位

由于经营业绩是利益分配的主要依据，一些分支机构管理层对内部控制和风险管理的重要性认识不够，甚至缺乏对内部控制知识的基本了解，没有正确处理和把握好业务发展与内控管理的关系，受短期利益驱动，重业务发展，轻内部管理，盲目追求经营指标，风险防范意识较差，甚至不惜冒着违规操作的风险以求实现短期业绩。

2.3内控制度落实不到位

内控制度的性、系统性和实效性不够，一些分支机构只注重内控制度的制定，而忽略执行效果，导致内控制度未能发挥其应有的作用。有的分支机构内控制度的修订、补充和完善不及时，滞后于业务发展。特别是对新开办的业务和新开发的产品，相关部门领导和监督部门人员，很难在短时间内熟悉掌握相关业务知识和制度规定，不能及时对其实施有效的监督管理，存在风险隐患。

2.4内控文化建设不到位

一些分支机构缺乏对员工进行内部控制意识和职业道德方面的教育，没有很好地将制度与文化、习惯、行为标准有机的结合起来，创造出良好的内控制度执行氛围，员工的风险鉴别能力、化解能力以及自我约束能力相对较弱。尚未形成包括管理理念、职业道德、组织结构、权责分配体系和人力资源管理等内容的具体有科学性、系统性和可操作性的内控文化。

2.5内控监督检查不到位

内部审计制度是公司内部控制监督的重要组成部分。内部审计工作存在着独立性不强和性不够、内审理念与手段相对落后、以及专业内审人员不足等现实问题。内部审计监督仍然停留在一般的经济事项的监督上，对内部控制系统的健全性、遵循性和科学性缺乏的测评，内控薄弱点的监督评价力度不够，防护性作用和建设性作用没有得到充分发挥。

3加强内控体系建设的主要措施

针对公司分机构内控体系建设存在的问题，加强公司及分支机构内控体系建设，主要应采取这样几项措施。

3.1强化管理层在内控建设中的主导地位

公司内控体系建设水平的高低，关键在于管理层对于内控建设的认知程度。一是增强各级领导的内控意识。要提高分支机构管理层对内控建设的重要性和紧迫性的认识，充分认识内控建设在规范经营行为，促进管理，提高经济效益和维护公司合法权益等方面所起的重大作用，树立正确的业务发展观和先进的内控管理理念，在追求业务发展的同时，更重视风险防范和内控建设，坚持内控优先，在防范风险的基础上发展业务，使内控建设真正落到实处。二是强化各级管理层的内控责任。明确各级机构管理层在建立健全本单位内控机制方面的责任，坚持集体领导，分工负责，一级对一级负责。落实责任追究制度，将内控建设水平作为评价经营班子建设的重要内容和奖惩依据。三是加强基层机构负责人管理。基层机构是内部控制的末端，也是防范风险的重点，抓好基层机构负责人的监督管理，是确保依法合规经营、防范经营风险的重要环节。加强对分支机构主要负责人的选拔任用管理，建立健全监督考核制度，注重教育培训，增强基层机构负责人的责任意识、合规意识和内控管理能力。

3.2建立健全内控管理体系

一是完善内控管理组织建设，建立以各级机构一把手为责任人，以合规监察为主体，营销、前台、后援相互连贯，业务管理、财务管理和监察审计密切协同，公司上下多层次控制的科学完整的内控体系。二是完善风险识别和评估体系。找准风险控制点，建立覆盖所有业务风险的监控、评价和预警系统。重视市场风险、信用风险、操作风险的监测和风险提示，及时评价制度落实和经营安全问题。三是完善内控信息沟通机制。建立内控管理信息联络和定期联系制度，及时、真实、完整地传递控制意图、交流信息、沟通问题，为内控管理的执行、反馈提供信息保障。

3.3完善内控制度建设

坚持统一性，规范性和可操作性的原则，健全和完善内部控制制度。严格执行公司各项管理办法和规章制度。结合分支机构实际制定适应自身经营管理需要的管理规定和业务流程。要根据形势变化和业务发展需要，及时调整、修订、补充和完善相关的内控制度，避免内控制度对经营管理行为控制上的滞后，增强内控管理的规范化和标准化。

3.4强化内审监督机制

内部审计监督是公司内部控制不可缺少的重要环节。充分发挥内部审计功能，有助于有效防范经营风险，为经营决策提供预警信息，以提高经营效益。一是完善内部协调机制。加强合规监察部门与业务管理部门分工协作，充分发挥相互间在强化内控管理中的职能作用。形成监督检查合力，发挥内控体系的整体功能。二是突出内审重点，改进内审方式。借助对内部控制系统的评价结果确定审计的重点、范围和方法，加强对重点部门、重要岗位的监督检查，从以现场审计为主逐步过渡到非现场审计为主，由事后审计控制为主转变为事前、事中、事后审计相结合，并以事前预防、事中阻滞为主，力求把风险消除在萌芽状态。三是增强内部审计的覆盖面。充分发挥内部审计对内部控制的监督和评审功能，把内审工作定位于高层次的职能监督，工作重心向风险管理和综合经营管理转移，审计目标从偏重财务审计转向经营审计，审计的重点放在合规性审计、风险审计和主要负责人责任审计等方面。

3.5建立内控激励约束机制

责权结合，奖惩分明。一是制定内控管理奖惩制度。对认真履行职责、忠于职守、坚持原则，在内控管理和防范风险工作中成绩显著的机构、部门和员工予以表彰和奖励。树立依法合规经营的良好风气。对管理失职、监督不力、违规操作的责任人给予一定的处罚。二是实行严格的内控问责制。建立覆盖全员的责任追究体系，将内控问责制落实到每个岗位，对不履行或不正确履行职责造成违法违规，损害公司与客户的合法权益，给公司带来不良影响和后果的行为，严格按照岗位职责进行责任认定与追究，做出相应的处理。三是建立内控管理考评机制。把内控管理纳入经营管理绩效考核和评价体系，设置权重，使考评结果与资源配置紧密挂钩。同时把内控管理成效作为管理层人员业绩考核的主要内容，作为提拔使用和薪酬分配的重要依据，以此来保障内控管理目标的实现。

3.6加强内控文化建设

内控文化是企业文化的重要组成部分。一是构建内部环境文化。将内控管理做为日常工作的重要组成部分，把内部控制职责分解落实到各级机构管理层、各个部门和岗位，确定目标和任务，健全责任机制，形成“全员参与、覆盖、全程控制”的良好内控环境氛围。二是培养内控文化理念。以建立内控长效机制为核心，形成科学、、行之有效的内控管理理念，强化内控文化建设。三是培育内控行为文化。加强理想信念、职业道德和反腐倡廉教育，强化内控制度培训学习，提高广大员工合规经营和防范风险能力，让风险意识和内控文化渗透到每一位员工的思想深处，成为自觉行动。熟悉自身岗位工作的职责要求，掌握本岗位的流程、风险点、控制点，及时发现问题和风险，确保各项业务的健康发展。

作者:赵树森 单位:中国人民人寿保险股份有限公司吉林省分公司

公司经营管理论文:印刷板块上市公司经营管理论文

这次收集的印刷板块上市公司15家（见表1），隶属于传媒集团的印刷企业不计算在内，但原本以印后机械设备制造为主业的天津长荣因其现在已与台湾健豪合作跨进了印刷圈便将其罗列在内，尽管2013年的年报中印刷尚未见诸经营管理分析表，还处于起步阶段。

以经营管理范畴来分类，这次选取的15家公司，除陕西金叶、永新股份地处中部外，其余13家企业都属沿海地区，其中内容印刷企业1家（盛通股份）、票据印刷企业2家（东港股份、鸿博股份）、烟标印刷的企业2家（陕西金叶、劲嘉股份）、包装印刷企业7家（界龙实业、紫江企业、丽鹏股份、珠海中富、合兴包装、永新股份、美盈森）、文教类产品企业2家（广博股份、姚记扑克）、设备制造类企业1家（长荣股份）。7家包装企业中既有从事纸张印刷的，也有从事金属制罐或塑料制瓶印刷的。在这15家上市公司中，东港股份的成绩最为出色，在大气候未见明显好转的背景下，他们却是所有业务板块全线飘红。作为支柱的票据印刷尽管面临电子发票的挑战，但在过去的一年里还是增长了5.48%，比重似乎不大，但因为基础庞大，值接近3500万元。此外，彩印增长14.72%、标签增长33.3%，经过数年培育的智能卡印刷增长率更是高达127.85%，这有着起点相对较低的原因，但净增加值也达到2401.8万元。细观东港股份的年报，可以发现在绝大多数印刷企业都感到劳动力成本上升是较大压力的时候，东港的管理者硬是在全年产值增加13.37%的情况下，人力成本占营收的比重反倒从2012年的8.13%降至2013年7.25%，即便是员工薪酬的值也是2013年低于2012年的23.5万，能做到这一点是减员增效的结果，实属难能可贵。

事实上，除了原材料成本上升这一企业不可控因素外，直接人工费、制造费、其他辅料费三项在营收中所占比例分别比上年下降0.88%、0.63%和0.09%，这不得不说是精益管理结出的硕果。如果说东港对内是在努力提高劳动生产效率，那对股东则是一如既往的慷慨，他们推出了10派2元转增2股的方案，与上年持平，分红总金额达到6065.6万元，接近当年实现利润的一半，也是印刷板块上市公司中好的分配方案。值得一提的是，东港对研发工作的重视，2013年他们的研发投入金额达到5089.6万元，较之上年的4728万元增长了7.64%，一般企业是很难做到的。事情往往就是这样，步入良性循环的企业，他们有较好的利润回报，有意识也有能力从事科研开发工作，此举为企业的可持续发展打下了基础；反之，效益每况愈下，即便企业有心搞开发，但也心有余而力不足，最终也阻碍了企业的上升之路。这也说明科技是及时生产力，是产出之源，这是所有印刷企业都值得思考的。我国要实现从印刷大国到印刷强国的转变，除了在资产总量、印刷规模上需要有进一步的发展外，更为关键的是要增加对研发的投入，增加企业间的差异化，增加对世界印刷业发展的实质性贡献。认真阅读分析印刷板块上市公司2013年年报，还有以下几点值得注意。

1.经过数年运转，印刷板块上市公司的资产规模在逐渐扩大，基本上都在数亿元至数十亿元之间，但资本积累快慢不一，每股净资产已达到4元以上的有长荣股份、劲嘉股份等7家，占到15家企业的近半，但另有个别上市公司的净资产仅有微增甚至出现跌至本金以下，这就不免让人叹息。

2.2013年这15家企业营收上升的有12家，但利润下降的却有8家，其中又以处于调整中的国内一家制作PET啤酒瓶的厂家——珠海中富的情况最为严重，不仅戴上了ST的帽子，而且在实现年营收28亿元的情况下居然出现11.1亿元的巨额亏损，相当于其他14家企业创造的21.1亿元利润的一半。这说明印刷企业的获利能力在下降，企业的转型升级是一个艰难的过程，这从盛通股份在营收增长3.43%的情况下，利润却下滑46.07%的数据中可见一斑。当然，这些企业的经营管理层在大气候不佳的背景下都还在勉力工作，原先以期刊印刷作为重要业务之一的盛通股份在发行量大幅下滑的背景下营收还能有所上升就很不容易。好在几年前他们新增的包装印刷已经开始赢利，占总营收4.89%的业务量获利比重却达到5.42%，19.3%的毛利率也高于出版物印刷（16.25%）与商业印刷（18.86%）的毛利率。即便是上马不久的云印刷也为企业带来了2394万元的营收与293万元的利润（除盛通外，凤凰传媒、长荣股份也在积极地发展云计算业务），假以时日，这两块新业务或许会改变盛通的业务结构。盛通的转型也告诉我们，所有以内容印刷为主的印刷企业必须顺势而变，从市场需求与企业的人力资源出发，与近期的科技成果结合在一起，走出一条印刷企业发展的新路，围着传统团团转，仅是在降本增效上做文章是走不出困境的。

3.数据表明，15家企业虽然都属印刷板块，但从事的印刷门类不同，获利能力的差异也很大。除了烟草、票据印刷企业毛利率依旧可以维持在30%以上外（天津长荣高达42.91%的毛利率正好说明加工业与制造业间的巨大差别），其他企业已经很难做到这一点（2013年专司电子产品包装、有着大幅增长的美盈森除外），有6家企业的产品平均毛利率在20%以下，如果这些企业的用工量大的话，要获得像样的利润自然就十分困难。所以在转型升级中应该尽量考虑走低资产、少用工的路，这样企业的获利能力会相对强些。

4.无论是效益相对好还是相对困难的企业，除了东港自上市后一直给股民较好回报外，大部分企业在分红上做得不够，似乎以10股派发0.2元至1元的居多（永新股份是个例外，达到了10派3元），样板企业中一家每股收益超过1元的长荣股份居然做出不分配不转增的决定，让人感到诧异。相当一段时间来，投资股票的年回报还低于银行存款，但后者更安全，根本不用担惊受怕，前者则始终行走在刀尖上，存在着贬值的可能，这也是中国股市自1990年开始重新起步运营至今25个年头，股民投机的成分始终大于投资、拒做股东的真正原因。

5.把凤凰传媒与奥瑞金一并列入表格只是为了作比较，凤凰传媒集团虽然包括印刷，但该板块至今并未进入上市板块，上市公司的主业还是出版、发行与房产开发。凤凰印务原本单一的出版物印刷自几年前收购了太平洋包装后也已大步跨进涵盖内容印刷与包装印刷的行列，据说公司高层也已有把印刷板块纳入上市公司的设想，如果真走到这一步，对印刷业的下一步发展肯定是好事。2012年才上市的奥瑞金以金属制罐为主业，隶属于包装，在生产过程中肯定也涉及到金属印刷，但占比也微不足道。把奥瑞金列为参照，很重要的是它的分配方案在2013年全部2534家（另有3家公司没有按要求在规定的期限内上报）上市公司中名列前茅。时至今日，印刷板块的上市公司还是凤毛麟角，数量有限，能步入上市公司行列的也大多是在印刷圈中赢利能力相对较强的包装印刷和特种印刷（烟标印刷、票据印刷）企业。今年，沉寂了一段时间的新股发行工作又重新启动，由证监会公布的数百家企业的招股说明书（申请书）中又见到了5家包装印刷企业的身影，他们是：上海海顺新型药用包装公司、广东壮丽彩印公司、上海宝钢包装公司、苏州华源包装公司、西安环球印务公司，希望他们的加盟能够为印刷业的上市公司业绩带来新的亮点。

作者：潘晓东 单位：上海印刷（集团）有限公司

公司经营管理论文:天然气公司的经营管理论文

一、影响天然气公司发展的影响因素

1.气源供应

由于天然气市场始终处于一个竞争激烈的状态之下，且上游的供气也存在着不足的状况。大部分城市中的探矿权已被国家石油、石化等公司所拥有控制，使得天然气公司的勘探投资方式过于单一陈旧，投资呈现出严重不足的状况。天然气勘探速度缓慢，则会产生天然气气源供应不足的现象。在此种状况下，有部分地区的天然气公司会选择与上游供应商进行合作，但其成本又会大幅度提升，不利于天然气公司获得更多的经济效益，阻碍了其良好的发展。

2.天然气基础及网络覆盖面

天然气公司的成立时间有早有晚，较早成立的天然气公司自然能够抢占先机，占领较为优良的发展位置。但部分成立起步较晚的天然气公司所能占据的市场份额则大幅度减少，相应的网络覆盖率范围也较为狭窄。工业用户是天然气公司经营发展过程中的主要用户，而大部分的工业用气企业会习惯性地选择与老字号天然气品牌公司合作。如此一来，成立时间较短的小型天然气公司在发展过程中便会受到严重的压制，发展空间狭窄。天然气行业自起步发展以来，其整体的投资金额便较大，覆盖范围又存在着一定的限制。因此，有大多数的天然气公司无法实现一种科学的规模化经营，其经营成本无法下降，竞争力偏低。

二、天然气公司的经营发展特点

1.一定的公益性与危险性

公益性：天然气公司所供应的天然气产品，与社会民生、公共利益等均有着直接性的牵连，与此同时还与所在城市居民的收支水平能力及生活质量密切相关。因此在天然气公司的经营发展过程中，存在着一定的公益性质危险性：与普通的公用事业及基础产业相比较，天然气自身带有一定的危险性，即毒性、易燃易爆性。因此，无论是在天然气的储存、经营还是使用过程中均带有一定的危险性。天然气一旦发生泄漏容易造成中毒、燃烧、爆炸事故，危及人民生命财产安全和社会公共安全，影响社会稳定。在天然气公司的经营管理过程中，燃气资源的储备、经营、使用等各环节均是日常经营管理环节。因此，在天然气公司的经营管理过程中，具有一定的危险性特点。

2.地域限制性

在天然气公司的经营管理过程中，由于受到燃气管网运输等条件的限制，在实现跨区域网络建立方面存在着一定难度，通常是将某个城市作为中心来建立起像个的天然气公司，实行一种垄断式经营。另一方面，天然气网络建设也会受到地理、资源、人口集中以及经济发展水平等多方面的限制。通常在人口较为集中、经济发展水平高等城市中，天然气公司的发展状况则较为良好，而在经济发展水平偏低、人口较少的城市中，其天然气公司的经济效益则较差。

三、做好天然气公司的经营管理的科学策略

1.实行科学合理的安全控制目标

由于天然气公司在经营管理过程中具有一定的危险性特点，因此在其经营管理过程中实行一个科学合理的安全控制目标是必要且关键的。科学合理的安全控制目标主要分为这么几点：及时，对天然气公司内部的各项设施实行定期的安装检定，确保其完好率达到98%以上；第二，确保安装设施的整体事故率小于0.5次/台年；第三，确保安全值班车辆的事故发生率在0.5次/辆车范围内；第四，确保安全设备的使用完好率为；第五，杜绝重、特大安全生产责任事故，较大限度地减少一般事故和意外停气事故的发生。另外，在经营管理过程中，还应始终坚持将安全管理作为基础，将排除隐患作为职责的工作目标，在公司内贯彻落实安全监管职责。在安全监督与管理的工作过程中，应将其工作力度进一步加大，以此有效避免出现各项安全责任事故，将危险事故从生产中彻底清除。

2.走规模与质量协调发展之路

在天然气公司的经营管理过程中，始终坚持走一条规模与质量进行紧密结合、协调发展的道路。将天然气公司业务流程的打造重点及关键放置在产品的质量及相应的经济效益之上。在公司的科学经营管理过程中，还应着重关注生产技术的整体功能优化整合和经营管理方面的职能优化，以此将整个企业日常生产运转效率进一步提升，促使企业在经营发展过程中其内部的质量、效益、安全等多方面均能够得到科学良好的提升加强。

四、结语

天然气在其应用发展过程中得到了越来越多人的喜爱亲睐，发展空间广阔巨大。因此，天然气行业市场的竞争也较为激烈，各公司之间均在为增强自身竞争优势不断的努力着。对如何做好加强天然气公司的经营管理进行深入的分析研究，有助于将天然气应用市场进一步拓宽，推动整个天然气产业的发展。

作者：邵东单位：新疆生产建设兵团天然气有限公司

公司经营管理论文:保险公司集约化经营管理论文

[关键词]经营管理；集约化；业务结构；企业发展观

[摘要]集约化经营管理是现代企业管理的重要特征之一。中国保险业要深刻领会做大做强的战略意义，正确理解做大做强的辩证关系，坚定不移地走有效益的发展之路，从粗放化经营管理转为集约化经营管理。要实现集约化经营管理，必要前提是：树立正确的企业发展观，以效益为中心，追求内涵式增长。基本方略是：适度控制保费规模，调整和优化业务结构；在产品开发、营销手段和客户服务等方面进行创新；构建风险管控体系，提升竞争力。重要支撑是：信息技术；人才。

一、实现集约化经营管理的必要前提

要实现从粗放化经营管理模式到集约化经营管理模式的转变，一个必要的前提，就是要树立正确的企业发展观。

那么，什么是正确的企业发展观呢？众所周知，企业的经营管理有粗放型和集约型两种方式。一般来说，粗放型经营管理以企业的外延式的扩张为基本特征，主要依靠生产要素数量的扩张来实现企业的发展，注重的是速度和规模；集约型经营管理则以企业内涵式的增长为基本特征，主要依靠生产要素的优化组合来实现企业的发展，注重的是效率和收益。作为企业经营管理的一般规律，在企业发展初期，往往会比较注重企业外延式扩张。这对企业在短期内迅速提高市场认知度、迅速占有市场、迅速完成原始积累是有着重要的、不可替代的作用的。但是，当企业发展到了一定的阶段后，就应该将经营管理的方式转到注重企业内涵式增长上来，即在保持适度的增长速度和增长规模的同时，把企业的效率和收益放到更加重要的位置。只有这样，才能保障企业的可持续发展。因此，正确的企业发展观，就应该以效益为中心，追求内涵式增长。

企业的发展观是否正确，关系到企业的生死存亡，这是为无数企业的经营实践所证明了的。日本保险业在20世纪90年代中后期的系列破产案就是一个有力的佐证。

第二次世界大战后，伴随着日本经济的恢复和发展，日本的保险业步人了高速发展的轨道。但自20世纪90年代中后期开始，随着日本社会和经济环境的变化，日本保险业一些潜在的问题开始暴露出来，再加上保险公司自身的原因，终于引发了一系列保险公司破产倒闭的事件。那么，是什么原因结束了日本保险业曾经有过的辉煌呢？

其一，是因为泡沫经济导致了巨额利差损的产生和投资的失败。日本经济在20世纪80年代中后期至90年代初期出现了严重的泡沫现象，整个社会都出现了虚假繁荣的景象，保险业也不例外。在日本银行放松了银根之后，日本保险业的大部分资金流向了股票、债券等有价证券和房地产市场。由于货币利率居高不下，一些保险公司在此期间设计和销售了大量的高预定利率的、储蓄性较强的养老保险和个人年金。预定利率较高时达6.25％，并长期维持在5％左右。这样，随着日本泡沫经济的破灭，利率的一再下调及日本政府随后实施的零利率政策，多家保险公司就出现了利差损。而房地产市场的低迷，使得多家保险公司在房地产投资方面形成了大量的坏帐和不良资产。再者，泡沫经济破灭以后，证券市场股价低落，债券难兑，又使许多保险公司的投资效益连年下滑，难以弥补巨额的利差损和其他损失。

其二，是因为保险公司对保险市场的过度开发破坏了保险业的可持续发展。自20世纪70年代末开始，日本的保险业进入了高速增长期，特别是寿险中介人（包括个人营销员及经纪人）的大量涌现和激烈竞争，使得对保险市场的开发很快就到达了极限。这样，到了90年代中后期，日本的保险市场就开始萎缩。但是，尽管保险市场的可拓展空间已日益狭小，但保险公司仍在拼命扩张。随着保险市场的恶化，保险公司业务来源的减少，有些保险公司饥不择食，一些不该保的也保了，该分保的也不分保了，承保质量急剧下降，增大了保险公司的风险。结果是当泡沫经济破灭后，有些收入低的客户只能退保。如千代田生命在1996年至2000年间，有效保单的持有率连年下降，平均退保率达20％以上。这种在日本保险史上从未有过的退保潮，让许多保险公司一下子陷入了窘境。

其三，是因为日本政府推出的保险业改革方案对日本保险业带来的冲击。1996年11月，日本政府宣布了一项改革方案。该方案的主要内容是：保险公司的生存要按市场经济的原则优胜劣汰；政府由原来的保护保险公司转为保护投保人；要求保险公司信息公开，保险公司必须将经营状况、财务资信评级、偿付能力通过媒体对社会公众公布。这样一来，那些资质较差的公司就难以生存下去了。

由此可见，日本保险公司的系列破产案虽然有着诸多原因，但最根本的原因却是保险公司忘记了稳健经营的原则，一味追求规模而忽略了效益。

回顾中国保险业近10年的发展历程，我们固然可以为中国保险业蒸蒸日上的发展景象感到自豪，但是我们更应该时刻警惕中国保险业潜在的危机。应该看到，虽然中国保险业的发展速度很快，业务规模也达到了相当的水平，但是，中国保险业抵御风险的能力并没有随着业务的扩张而同步提升。不可否认，这种情况的存在有一些客观原因，但更主要的原因是在保险公司自身。在我国保险业的快速发展中，的确有不少保险公司心态浮躁，头脑发热，盲目攀比发展速度，刻意追求发展规模，只注重眼前利益，忽视长远利益。占领市场是为了获取利润，如亏损经营，那么，已经占领了的市场也会得而复失。

因此，中国保险业在当前及未来的发展中，迫切需要实现经营管理模式的转变，要从注重外延式扩张转移到内涵式增长上来，从粗放式经营管理转移到集约式经营管理上来。而要顺利地完成这种转变，就必须树立正确的企业发展观。

二、实行集约化经营管理的基本方略

（一）要适度控制保费规模，积极调整和优化业务结构

看一个企业与否，并不是看其规模和市场份额大不大，而主要看其盈利能力。从中国企业的发展状况来看，虽然有些企业进入了世界500强，但盈利能力较弱。比如，中国石化进人世界500强后，虽然1998年的总收入排第73位，但利润却排在倒数第7位，利润率只有1％，与排在及时位的埃克森公司高达6％的利润率相差甚远。可见做大未必就是做强。据专家认为，一个保险公司适度的市场份额应该是10％左右，如市场份额过大，或业务增长率与GDP增长速度不相匹配，保险公司就会有潜在的经营风险。目前，中国的保险公司尽管在规模上发展很快，但与国际著名的保险公司相比，资产盈利能力仍然是比较弱的。比如，2001年中国保险公司的资产利润率一般都不到1％，而世界前20位的保险公司资产的低利润率为1.76％。因此，中国保险业的业务结构调整工作迫在眉睫。

业务结构调整，从根本上讲，就是要大力发展有效益的、边际利润率高的业务，坚决退出无利润区，将利润建立在每一张保单上；要将扶持业务和淘汰劣质业务结合起来，大力推出有效益的险种。比如，从人寿保险来说，当前，就是要加大力度发展传统人身险和短期意外险业务，提高保障型业务和传统个险期缴型业务的占比，适度控制分红险业务和万能寿险等投资类产品，特别是对于客户比较欢迎的分红险业务，更要有清醒的认识。2002年，全国寿险分红产品保费收入是1121.7亿元，占人身险保费收入的49.3％，成为新的业务增长点。但是，分红产品的高速增长不一定全是好事。其一，欧美国家的分红产品开发和销售比较多，但是我国目前的情况与欧美不同。在欧美的商业保险市场上，保障型的保险产品已基本饱和，投资理财则成了主要需求。我国的保险市场目前还处于发展初期，广大老百姓最主要的需求还是保障。其二，分红险中，趸交所占的比例较大，有不少老百姓把20年的保费一下子交上了，这样就会带来行业后劲发展的不足。其三，有些保险公司在销售分红险时，片面强调投资效应和收益率，但是，如老百姓一旦发现了更好的投资渠道时，就会出现大量的退保现象。

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（二）要在产品开发、营销手段和客户服务等方面进行创新

1.产品开发。精良的产品，既能受到客户的欢迎，给客户带来实惠，保险公司也能有较高的利润。目前，保险产品中既受到客户欢迎、又有较高盈利水平的产品并不多。业务结构调整后，保险公司要加快新产品的研制步伐，积极开发内含价值高的新产品，以代替内含价值较低、效益较差的产品，逐渐形成一方面有着人性化设计、符合客户需求，另一方面又有较高的边际效益、有利于公司的长远发展的产品体系。

2.营销手段。以往，保险公司要增大保费规模，往往只是想到增人增职场，而很少想到在营销方式和营销方法上进行创新。这是走人了误区。近年来，不少保险公司盲目增员，而留存率却很低。营销员的高流失率使得保险公司对营销员的培训始终处于低水平的重复状态。因此，在将来的营销策略上，要提高营销员的招聘标准，走精兵之路，并着重在营销手段的创新上下功夫。及时，要妥善协调好产、寿险双方的利益和责任关系，努力推动产寿联动的工作。第二，要加强与银行等兼业机构的合作。要丰富银行适销险种，提高银行点均产能。同时，还要进一步扩大与其他兼业机构的合作，如大型商场等。第三，要大力开展网上销售活动。电子商务的开展，对于保险公司减员增效，实现集约化经营管理，有着十分重要的意义。

3.客户服务。目前，保险公司的竞争已从价格竞争转为服务竞争。客户服务的好坏直接关系到保险公司的信誉，关系到保险公司是否能持续发展。但粗放化经营管理往往是只追求保费规模，而忽略客户服务，以致于客户投诉不断。这种情况必须引起足够的重视。

（三）积极构建风险管控体系，提升竞争能力

保险公司的风险控制直接关系到其偿付能力和盈利能力，它既是衡量公司竞争力强弱的一项重要标准，也是公司稳健经营的重要保障。因此，我们要引进先进的风险控制理念，整合各种风险控制手段，积极构建风险管控体系。

1.要建立和完善内控体系。要加强稽核、财务、精算、单证契约管理、核保核赔、机构管理六大内控系统之间的沟通与协调，建立事前预警、事中监控、事后检查相结合的内控体系平台。同时，还要拓展稽核深度，加大稽核力度。

2.要积极推进核保核赔体系的建设。实行核保核赔集中管理，有利于风险防范，有利于提高专业化经营水平，有利于规范经营、提高效益。因此，实行核保核赔集中管理是实行集约化经营管理的一项十分重要的工作。当前，就大多数保险公司来说，就是要加快建立适应集中管理要求的规章制度和业务流程；加快建立两核中心信息技术支持系统；落实核保核赔人制度，加强培训和考核，初步建立起一支具有专业水准的两核队伍。

3.要加强对新设机构的风险控制。及时，要严格控制机构数量。新设机构对保险扩大保费规模、提高市场占有率起到了积极的作用。但是，我们更要清醒地认识到，扩张机构虽然能增加保费收入，但短期内不会产生效益。新建机构在当地为抢占份额，成本一定会迅速上升，如果管理不严，就会长期亏损。面对激烈竞争的市场环境，保险公司要站稳脚跟，做大做强，那么，对开设新机构就得十分审慎。要考虑到投入产出的比例、经营者的素质、成本的承受能力等综合因素。如不能达到盈亏的平衡点，就不能开设新机构。同时，对于长期经营不善的机构，要坚决撤、并。第二，要确保新设机构质量。要从提高新设机构的经营管理水平，提高人均产能和效益出发，建立责任制和报告制度、健全预算管理、落实稽核制度。

三、信息技术和人才是实行集约化经营管理的重要支撑

（一）信息技术目前，信息技术在保险公司中，发挥着起来越显著的作用。可以说，没有信息技术，就没有现代保险业的发展。保险公司要提高经营管理的效率和效益，就必须发挥信息技术的作用。正因为如此，国外的保险公司都十分重视对信息技术的投入。一般来说，用于信息技术的资金通常占企业运营总成本的10％以上，信息技术人员占员工总数20％左右。我国的保险公司在实行集约化经营管理过程中，同样应该十分重视信息技术的作用。抓住信息化这一战略目标，以融人经营管理和业务发展的全局为工作指针，加强管理，锐意创新，扎扎实实地做好工作。

（二）人才

中国保险业改革与发展的实践表明，的人才资源是提升公司核心竞争力的基础，是建设国内保险公司的重要保障。目前，中国保险业正面临着经营管理模式的转型。如果说粗放化经营往往采用人海战术，更需要的是“人手”的话，那么，集约化经营讲究的是精耕细作，需要的是人才。为此，人才队伍的建设对保险公司实行集约化经营管理、实现可持续发展来说，显得尤为重要。

1.人才培养。在人才培养战略的实施中，要建立完整的教育培训体系。要以提高从业人员的整体素质为目的，积极开展与高校的合作关系，建立完备的人才培训基地；要充分利用电视电话、互联网、卫星通讯等现代信息通讯技术，开发设计各类应用教学软件，建成远程电视教学和远程网络教学系统；要加强与国外保险公司和高等院校的合作与交流，有计划的选拔各类重要岗位的人才去国外培训。要根据保险行业的特点，加强各类培训教材的开发，加强讲师队伍建设，实行课程、教务的标准化管理。要以培养和选拔高级管理人员为重点，通过干部交流和挂职锻炼，让干部和技术骨干在实践中增长才干。

2.人才引进。在人才引进的实践中，要尽可能为人才创造良好的工作和生活条件，给人才提供发挥才华的天地，解决人才的后顾之忧；要通过培训、举办联谊会等方式，尽快使引进人才与本公司的经营管理制度和企业文化融合；要将人才引进与智力引进相结合，通过外聘专家、建立教席教授制度等，发挥智力资源在传播新技术、引进新理念方面的作用。

3.人才效能的发挥。要改革人才管理体制，建立人才的竞争、激励和选拔机制，以充分发挥人才的效能，并使人才脱颖而出。要建立能进能出、能上能下、优胜劣汰的用工机制，实行能者上，庸者下；要通过薪酬制度的改革，拉开分配差距，以进一步发挥人才的积极性；要打破论资排辈的老观念，使青年人才脱颖而出。要倡导能力胜资历的观念，把大批思想道德、业务能力强的有为青年提拔到重要岗位上来。

公司经营管理论文:公司经营管理模式变革对策

【摘要】公司经营管理模式涉及企业的战略规划、资源分配、人力资源管理、财务管理、组织文化、产品研发、生产计划控制、业务流程设计等方面，且又分为战略、战术和执行层等多个层次。由于篇幅有限，本文没有面面俱到对每一个模块进行论述，主要是从目前大多数企业在经营管理模式中存在的常见问题进行分析与研究，并结合自身能力和研究重点给予相关建议对策。

【关键词】公司；经营管理；模式；相关问题

一、公司经营管理模式常见问题分析

（一）战略规划方面常见问题分析。企业的战略规划能为企业未来的发展指明道路和方向，为企业的可持续发展奠定良好的基础，但是从企业战略规划的角度讲，大多数企业仍然存在较多不足，主要体现在以下几个方面：及时，战略规划仍然停留在传统的“五年规划”中甚至更短，且规划只注重企业的发展规模、产品研发、利润情况等，缺乏完整的战略蓝图和战略支撑体系。第二，战略规划没有与经营计划、人力资源计划、财务计划、绩效管理等有机结合，形成完整的战略管理控制及执行体系。第三，战略规划仍停留在公司领导部门，没有与企业其他管理及执行部门、员工日常经营活动有效地联系起来。第四，企业没有按照战略规划合理的配置资源，某些关键战略目标的实现没有得到保障。

（二）业务流程方面常见问题分析。企业在业务流程方面存在的问题主要从四个大方向体现：流程结构、流程环节、流程节点及流程管理。而流程结构问题主要为：流程的系统性较差，缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程未进行整体考虑；流程主体不明确，对某程的负责部门没有做明确规定及对不可分割的工作却由两个或多个部门负责，造成双重管理；流程过长，一个流程中设计多个步骤或子流程，各子流程间存在较为复杂的依赖关系，造成流程运转不顺畅。流程环节问题主要为：存在多余的环节及环节跳跃；缺乏必要的信息反馈；流程环节顺序不合理及执行错位等。流程节点问题主要为：缺乏计划性，一些需要根据计划进行的工作而在实际执行时则变成根据相关部门提出需求进行。流程管理问题主要为：流程设计与公司战略不匹配；流程控制性较差，各部门“各扫门前雪”使得流程运行缺乏整体推动力。

（三）人力资源管理常见问题分析。很多企业随着规模的发展壮大，开始重视人力资源管理，但大多数企业的人力资源管理仍然停留在表层，缺乏对人力资源更深的认识及开发能力。目前大多数企业人力资源管理常见的问题主要为：缺乏人才市场观、竞争观以及人力资源整体战略规划；缺乏对部门职责的科学界定及岗位职责的明确描述；缺乏完善的激励机制及约束机制；部分企业的专业技术人员中仍然存在重行政职务轻技术职务的现象；缺乏对培训及绩效考核更深层的研究与执行等。

二、公司经营管理模式变革对策研究

（一）战略规划存在问题对策研究。企业的战略规划除了详细制定短期发展计划及“五年期”发展计划外，更应该结合国际市场的发展情况及国家政策倾向制定更长期的战略计划，并根据市场情况及国家政策的更新做出适当的调整，以保障企业能够持续良好地发展。同时，企业的战略计划中除了规划企业在未来的发展规模、产品研发、利润情况等外，也应该详细制定人力资源规划、资源配置计划、财务预算及财务管理工作、绩效管理工作、支撑体系的工作及调整措施。另外，企业在制定战略计划时，要鼓励其他部门及员工参与，群策群力并结合员工日常经营活动，制定详细的执行计划，让员工与企业一起并肩作战发挥自己的较大潜力，将企业的战略有效地执行起来。

（二）业务流程中存在问题对策研究。业务流程中存在问题的主要对策是业务流程再造，结合企业实际的业务流程情况，梳理出现有的业务流程图，根据现有的业务流程图，及实际的每个流程的工作情况，改造现有的工作流程，对流程中存在的多余的烦冗的流程予以精简，环节跳跃及相关的流程予以重新整体规划及整合，并为每一个流程明确主体，规定主要责任部门及主要责任人，对每一个关键流程及节点工作制定信息反馈制度及工作监督制度。对流程管理中存在的问题，管理层应注重管理策略、管理能力及激励约束措施，以保障每一个工作流程的顺利运转。

（三）人力资源管理中存在的问题对策研究。人力资源管理工作，除了公司管理层要注重人力资源管理外，人力资源部门工作人员的管理及执行能力也很重要。人力资源管理工作不应该仅仅停留在企业人力资源管理的表层及人力六大模块的事务性工作上，更应该深入研究人力资源市场的情况及企业所需员工的心理需求和能力的培养情况等。同时，对于企业里面存在的岗位职责界定不清、缺乏完善的激励及约束措施等，人力资源管理部门应该根据企业的实际情况制定合理的制度及机制；而对于某些技术型公司中专业技术人员重行政岗轻技术岗的现象，人力资源管理部门应该在公司里树立正确的思想及氛围，并根据专业技术人员对企业的贡献大小制定合理的薪酬激励措施。

作者：邹蓓 胡惠 王超伦 单位：国网武汉市新洲区供电公司

公司经营管理论文:公司经营管理水平初探

一、减少企业风险发生的概率

一般来讲，风险大多指向消极的事物，其结果有着极大的不可预知性。工程项目的投资普遍较大，长期性也致使工程的进展极其容易受到各种因素的影响，这些影响因素构成了工程项目的风险，比如工期的拖延、工程事故、项目整改的高成本等等。因此，工程项目风险的来源，即是指由工程项目本身的设计、施工、管理、组织等的不确定性引起的风险。随着社会的市场化进程的不断推进，经济市场的竞争越发激烈，在此背景下，现代各个行业企业所面临的风险因素都在不断提高。因此，对于风险防控的要求也在逐渐增大，并且越发成为企业发展的当务之急。内控体系是应风险而存在的，也就是说，内控体系的有效实施，其本质上就是为了降低工程项目风险的发生率，通过事前的有效防范对风险因素进行评估，在事中将一切工作有效落实，并且于事后做好跟踪，对所有问题进行分析评估，进而有利于避免风险的再次发生，通过不断地积累，使企业所有项目的建设质量更优、效率更高。

二、现代企业内控体系建设存在的问题

从上述意义当中能够看出，内部控制体系在现代企业的经营管理当中具有着举足轻重的地位。而就目前的形势来看，建筑企业伴随着城乡一体化建设的发展正值于关键的转型阶段，因此很多企业的内控体系建设存在着不少的问题，本文认为其主要包括几个方面：

（一）企业风险控制意识薄弱

企业内部控制管理需要高效的开展和实施，才能使企业有效的对风险进行合理的规避和解决。当企业的内部控制管理出现问题后，如果不进行足够的重视，并对企业内部控制管理问题进行针对性强和方法性强的有效解决。会使企业正常的开展项目活动获得消极的影响和让企业的整个发展短期计划和长期发展战略造成不可控制的直接影响[3]。目前企业内部控制管理存在较为严重的风险管理意识的淡薄，没有办法让企业获得内部管理方法的有效提高。并且很多建筑企业的管理者存在的风险管理不受重视，将工作的重心放在了由项目所带来的经济效益方面，使企业没有办法进行内部控制管理各项制度和规范的有效运行提供保障。

（二）内部控制制度的不完善

但凡涉及到企业的所有问题，均离不开相关制度的建设，然而目前我国绝大多数企业对于内部控制仍缺乏高度重视和应有的认识，将内部控制误以为是内部监督，并没有建立完善的内部控制体系。即便存在着相对完善的内控制度体系，但其覆盖面依然有限，并未能很好地渗透到企业的各个领域与各个操作环节当中，基本与企业的实际情况相脱离，没有可行性，使制度成为了一纸空文。而对于大型建筑企业来讲，制度的落实与执行将是决定着决策性的重要因素。内部控制体系的建设以当前的形势看，存在着许多漏洞，仍然有着巨大的完善空间，其主要的表现为：工程项目实施管理决策方面缺乏有效的依据。对于建筑工程企业来说，决策的质量直接决定着项目的施工[4]。我国目前的大多数建筑企业的监理与业主之间都在采用传统的金字塔管理模式，工作量增加的同时，往往忽略了制度的建设，由此也就导致了决策依据不够完善，尤其是一些工程项目的预算、审核、回款等等也没有严格的制度要求，致使临时变更的情况经常出现，为工程项目埋下了一定程度的风险因素。形式上的反馈机制也就“形同虚设”，很难起到反馈机制应该拥有的监察功效。

（三）成本控制环节薄弱

当前，在市场经济环境下，建筑企业的生产经营效果与工程建筑质量、定价等各个要素之间存在一定相关性。但企业具备的成本费用控制理念无法满足现代市场发展需求，费用控制角度存在权责不分，职责履行不利等状况。一方面，在管理者层面。管理者对项目成本控制理论观念相对落后，新型成本控制方法与控制理念无法融入到企业的项目建设当中。同时，成本控制手段依旧仅仅停留在事后成本核算层面，控制效果并未对企业成本方面形成影响与制约，忽略了对企业发展而言至关重要的事前控制与成本核算，致使管理决策出现倾斜；另一方面，基于员工层面，很多建筑企业的一线工人，很少具有成本控制的良好意识。由于决策内容不能够发挥实效，员工在执行并落实决策内容的同时，成本费用控制不能够落到实处。作为建筑企业发展的两个主要因素，对费用控制执行与贯彻并未发挥出具体效果，费用控制环境基础相对薄弱。

（四）工程项目预算管理不到位

未建立独立的核算账本，由此引发的会计信息失真对于企业经济效益的影响显而易见[5]。很多建筑企业由于自身发展状况的影响，在成本核算过程中，并未进行专业化处理，由内部财务人员进行核算。此种状况的产生，导致成本费用与企业生产经营过程中产品设计以及零部件工艺发展状况相悖，很难形成健全完善的核算体系。同时，企业发展中，预算环节作为控制生产成本，保障与目标预算相一致的重要环节，编制过程缺乏科学、合理性的论证机制，多流于形式，实际效用有限。基于预算与核算角度对企业成本控制进行分析，可以发现当前企业在成本控制方面存在严重问题，预算目标与实际预算存在差异，核算质量严重影响企业成本精准度，造成企业生产经营受到影响，成本控制缺乏良好预算及核算体制保障，大幅削弱了自身的市场竞争力。

三、完善内控体系建设提升公司经营管理水平的路径

（一）树立整体的风险控制意识

随着市场经济的不断发展，企业应该不断加强企业自身风险意识防控和管理模式和意识。在全球经济一体化的时代背景下，我国各个行业的市场经济也在不断发展和提高，这在一定程度上给企业未来的发展带来了发展的空间和挑战，从而更给企业的目前的经营和发展带来了许多的有待解决的问题。其次，随着世界经济发展的速度不断的加强，而且国际市场的竞争和压力也在不断的加大，进而波动的幅度也很大。因此，企业要想在激烈的市场竞争中应对这样的波动，就必须了解到市场发展的风险，并且想出办法和预警措施及时的规避，这就需要企业中的财务人员的加入对于企业的资金和管理上的风险进行量化，保障工程项目的开展尽可能顺利，达到对风险的有效规避，从而确保项目的质量和建筑企业的综合管理水平逐步加强，推进企业经济效益的长效发展。

（二）完善内部控制制度

内部控制制度建设的目的就是帮助企业自身保障在正确的轨道上运营。现代企业要加强内部控制制度建设，满足信息时展的需要，对内部控制制度进行不断更新，通过技术等多种手段对外部的风险进行有效防控。建立标准的内部控制标准体系，一定要遵循相关法律规定，不能同国家政策法规、国情相背离，内部控制建设要符合企业发展现状和实际需求，来建立完备的内部控制体系。内部控制标准体系，在遵循合法性原则的同时需要贯穿整个决策、执行以及监督全过程，将内部控制落实到实处，保障实际开展效率的提升[6]。内部控制要覆盖企业内部项目所涉及的所有业务和部门，对企业内部员工具有极强的约束力和激励作用，同时在相关制度面前，财务报告所呈现的企业发展信息更加完备，项目管理者以及决策者能够合理有效的根据财务报告进行重大决策和正确的战略部署，以便于对风险进行有效规避。内部控制管理体系力求在制度面前平等、公开，规避人情管理，为企业健康持续发展提供必要支持和保障。内部控制需要同时代进行创新升级，根据市场的变化进行调整，以更加符合建筑企业的姿态为企业提供有力支持。

（三）拓展成本控制范畴

现代市场竞争环境的逐渐恶化，建筑企业想要在激烈的市场竞争中存活并发展，需要充分拓展成本控制管理的范畴，实现事前、事中、事后的全过程管理范畴。这一方面的内容，不仅仅影响着建筑企业的工程成本因素，在信息成本与基础成本方面均需要有所涵盖。成本控制管理不但需要对项目建设过程中涉及到的成本因素进行控制，还需要对项目完成后产生的各项维修费用进行管理。在当前数字化信息时代下，成本费用控制内涵当中依旧包含了多项需要控制内容，对企业发展中隐性信息成本进行控制。现代化发展，虽然增加了各项隐性成本费用，使得费用控制难度增加。但信息化技术手段也为成本费用控制的关联范畴提供新的发展方向，拓展信息化成本费用管理途径，增强建筑企业市场竞争力。

（四）完善工程预算项目管理体系

工程预算项目管理体系的建立，其中包含多项内容。各项内容的相互作用，构成了健全与完善的成本控制体系。首先，建立成分费用控制体系。在建筑企业内部设立成本控制小组，组员由各级领导以及基层单位的负责人组成，该小组挂靠财务部门，但具备单独的执行职能，为内部成本费用控制提供保障；其次，建立成本费用控制制度。基于会计法的基础之上，结合企业自身的发展状况，制定并控制适合自身发展的成本费用控制制度。其中包括预测、分析、考核、审计以及战略管理等各个方面的内容；再次，建立核算制度。基于项目特点以及自身发展目标，制定成本核算制度。该项制度建立后，实现成本费用归集处理；，建立责任制度与考核制度。成本费用责任制度，主要是指将细化的指标内容进行层层分解，将指标因素具体划分到单位。考核制度是对内部完成成本费用控制状况进行集中分析，对整个项目进行的评价与审核。

四、结论

综上所述，内部控制是建筑工程企业得以顺利发展的重要保障，因此建筑企业要在市场竞争日益激烈的当下，加强对内部控制体系建设的重视，以战略眼光对待各个项目的建设以及企业的发展，使企业通过完善的内部控制体系来提升整体经营水平。

作者：李科 单位：中交路桥技术有限公司

公司经营管理论文:谈公司市场经营管理策略

1新项目开发目标

根据百色市城市发展环境和现状，以及公司实际情况，调整项目开发建设和经营管理的结构和内容，以实现公司具备持续性、规模性的盈利模式及投融资能力为目标，奠定企业持续运营的“生命线”。

2发展对策

孙子曰“：水无常势，兵无常形”。国家投融资政策环境及外部竞争环境的不断变化，使企业必须进行内在创新，才能符合市政府及集团公司对企业发展工作任务的要求，公司才能适应在市场运作中的考验，共享百色经济发展的成果。集团公司发展历程10多年，逐步形成深厚的文化底蕴、的企业品牌资产以及强大的融资能力，广西百色广达实业开发有限公司作为集团公司的全资子公司，受益匪浅，但是公司传统行政化的企业管理机制成为了企业发展的瓶颈。只有打破这些瓶颈，寻找公司新的发展突破口，从优化内部管理入手、强化市场观念、完善公司市场运营管理模式、调整项目开发建设和经营管理结构等方面入手，充分利用现有的资源、切合实际的改革和创新，才能实现企业的可持续发展。

2.1深化体制改革，优化内部管理。适宜的机制和良好的规范能够提高企业的运作效率，避免很多责任行为的发生，为公司经营管理工作提供坚实的基础保障。目前，由于公司体制制约等原因，公司内部管理尚不完善，缺乏有效的执行力度，部门之间沟通不畅，企业运作效率低等弊端，严重阻碍了企业的发展，如要实现新五年的经济目标，必须深化体制改革，优化内部管理。2.1.1加强风险管理。结合城投公司行业的特点以及企业所面临的发展环境综合分析，目前我公司面临的主要风险有来自外部的政策风险和源于企业内部的经营风险（融资风险、成本风险、项目运营风险、资金回笼风险等）。其中，政策性风险为所有城投企业共同面临的行业风险。鉴于城投企业的公益性、高标准的特征，公司必将面临着因项目投资大、项目土地成本高、融资渠道不畅、融资成本高等问题，以及专业园区及专业市场项目工程建设质量及辅助设施、投资环境要求日益完善给企业带来的盈利空间缩小，公司盈利能力弱小。因此，公司必须吃透相关政策，把握公司产业发展的大方向，顺势而为。在项目开发建设上着重社会民生刚性需求、地方区域空白或尚未规范的涉农产业项目、养老产业项目、幼儿教育产业项目以及其他能短期形成现金流的项目，把目标项目重点放在受政策约束少、受政策惠及多的建设项目上，从而规避政策性带来的运营风险，稳步增大公司经营性资产和公司现金流量，提高公司投融资能力，保障公司持续盈利能力。同时，不断加大市场调研力度，规避公司决策风险，规范公司日常经营管理行为，适应现代企业市场发展的步伐，甚至能够抢占市场先机，从而避免出现部分项目因不适应市场需求盲目开发建设而造成资金积压、公司无法经营的现象，规避和转移融资风险、成本风险、项目运营风险、资金回笼风险等内部风险。必须加强企业风险控制，建立和完善内部控制系统。公司力争在五年内，在对公司的各项业务流程进行深入分析的基础上，针对管理的薄弱环节和主要业务流程设计和实施一系列政策、制度、规章和措施，对影响业务流程目标实现的各种风险进行有效地管控。2.1.2逐步推进标准化管理。目前由于受集团公司体制制约，公司管理层缺少适当的经济权、人事权、奖惩权等，公司内部不少工作流程执行不彻底、不到位，员工处理工作带有很大的主观性和随意性，导致发生问题相互推诿，部门之间沟通障碍，工作效率降低等现象时有发生。公司拟争取集团公司支持，结合实际，进一步完善现有的各项规章制度，明确各部门权责，将管理模式由“人治”转变为“法治”。特别是对于参与部门多，工作流程较为复杂的环节制定标准化的操作流程，使员工在执行时有规范的参照准绳，杜绝因个人理解偏差导致的工作失误。通过推行绩效考核制度，能者上庸者下的原则，保障公司内部运作的流畅性，提高工作效率。

2.2完善人员结构，引进专业人才。人是企业发展的根基。但是，目前我公司的发展正遭遇着人力资源的瓶颈。我公司目前在岗职工15人，其中借调集团公司1人，申请辞职1人，2月底-3月初产假2人，目前我公司人力资源呈现如下特点：①人员结构过少，难以适应公司发展需要，年轻有为的中青年员工比例较小。②人员总体素质不高，缺乏专业素质。③缺少具有经营管理类、投融资管理类人员。此外，五年内公司拟增加员工至42人左右，其中基层（含公司部门经理级）以上管理岗位增加27人。2.2.1转变用工方式，合理配置人员。根据以上人员统计数据以及目前存在的劳动力成本与产出的现状，公司拟定以下几方面的发展对策：由于国企发展中存在的普遍问题以及体制制约等原因，部分正式员工缺乏工作责任心和积极性，影响了工作率，进而影响企业良好工作氛围的形成，对公司日常经营管理工作造成阻碍。从目前社会企业外聘岗位员工的情况来看，其工作的服从性、工作效率、管理的难易程度普遍比国企合同工都要高一些。因此，公司拟定未来五年内在集团公司大力支持下，在部分非高专业化、高技能要求的岗位转变用工方式，落实推行外聘员工制度。并且针对这种用工方式专门制定相应的工资制度和考核奖励制度，以调动员工的积极性，促进员工的工作效率，并将的外聘员工报送集团公司审批转为正式员工。2.2.2完善企业内部人才储备、晋升机制。因公司正处于人员匮乏的高峰期，加快青年员工技能业务培养和年轻的管理人才储备是应对人员匮乏高峰期的有效措施。公司拟制定有针对性的培训计划，加强青年员工业务技能的培训。通过帮、传、带、教的学习和理论知识培训的方式，如有必要可计划外派培养、邀请业务顾问及技术指导讲学等多种手段进行培养提升。使年轻人在日常工作当中独当一面。同时，建立青年管理型人才培养储备机制，挖掘德才兼备的青年管理人才，为他们发挥自身才能搭建平台。结合绩效考核机制，为青年员工，建立一条从普通员工到主管到部门经理甚至到总经理助理的公平公正的晋升通道。形成一种良性的竞争，促进人员素质的共同提高。

2.3完善百色汽车城园区辅助设施，参与部分经营性项目市场化经营。百色汽车城地处城区周边的黄金地段，交通便利，始建于2010年，是公司目前拥有的较为成熟的专业园区，项目规划用地2552亩，已获用地指标1629亩，已完成项目征地971亩。已取得三宗土地（YL02-06-18、YL02-06-21、YL02-06-21-02地块共328亩）国有土地使用权证，取得YL02-06-21、YL02-06-21-02地块用地规划、工程规划许可证，在报审YL02-06-18地块的设计方案，并协助集团资产管理中心积极开展YL02-06-16/04地块的土地挂拍工作。经市规工委会讨论，获得项目补充用地YL02-06-19/21-03地块约254亩。截至2014年12月31日，百色汽车城已签约入驻客商16家，入驻品牌汽车4S店共计23家，已建成并开业运营的有17家，汽车综合品牌经销场馆2个，另有在建的百色市十大专业市场4个，分别为二手车交易市场、百色市工程机械市场、货车及配件市场、机电交易市场。现百色汽车城项目建设已初具规模，逐步成为百色市城市经济发展形象的一扇窗口。自2012年起至今，百色汽车城成功举办了五届百色汽车交易会。据统计，从2012年4月至2014年12月百色汽车城项目销售汽车数量共计9524台，销售额约为9亿元，提供就业岗位共计850个。预测本项目建成并正常运营后，各项目年市场交易总额合计约为25亿元，入驻企业各项税费年合计额约：1.5亿元（按汽车城各经营项目综合平均税率6%计算），可创造就业岗位不少于2500个（包括汽车整车销售、二手车交易、工程机械销售、市场服务管理、市场安全、保洁管理等）。随着入驻企业的增加及项目建设的不断深入，2015-2016年公司计划在园区投资建设员工公寓楼、餐饮、娱乐等经营服务类配套设施，以满足园区市场化发展的需求，保障园区的持续繁荣，提升园区的整体服务水平及服务质量，完善园区的服务功能，营造招商引资的良好环境，增加园区就业机会、带动市场交易需求。

2.4开发高附加值、差异化的新项目。在新项目开发建设上着重社会民生刚性需求、地方区域空白或尚未规范的涉农产业项目、养老产业项目、幼儿教育产业项目以及其他能短期形成现金流的项目，把目标项目重点放在受政策约束少、受政策惠及多的建设项目上。2015-2019年规划新开发建设项目如下：①汽车城员工公寓楼项目。②汽车城大车及配件市场项目。③六塘农副产品交易中心项目。④百色小红帽幼儿园项目。⑤养老社区项目。⑥汽车城职业培训机构项目。⑦汽车城汽车文化广场项目。⑧汽车城机动车培训场及新车试驾场项目。⑨汽车城商业饮食街项目⑩汽车城农机及机电市场项目。

2.5经营项目开发衍生产品或服务。根据开发建设项目方式、内容、规模等因素的差异，以轻资产为出发点，找准衍生产品或服务定位，参与衍生产品或服务的市场化竞争。例如：汽车城二手车交易市场项目、大车及配件市场项目、养老社区项目等部分服务业务、产品代销等，降低开发成本，提高回报效率。

2.6扩大、优化经营模式，打造个性化服务。采取和相关产业知名企业强强联合的经营模式，探索品牌授权模式，进一步丰富公司经营内容，稳步扩大公司经营范围，扩大产业链，提高公司盈利能力，最终实现公司可持续发展目标。目前公司的发展喜忧参半，既有集团公司优良的品牌文化值得我们骄傲，更有诸多公司日常经营管理和体制约束的瓶颈需要我们奋力突破。未来五年要实现公司的良性发展，公司必须依托以集团公司大力支持为根本，审时度势地以改革创新为宗旨，将优化内部管理、调整人员结构、强化市场观念、完善公司市场运营管理模式、调整项目开发建设和经营管理结构、创新经营模式结合起来，在发展中求突破，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

作者：邓强 单位：广西百色开发投资集团有限公司

公司经营管理论文:经济区橡胶公司经营管理方案

为了强化企业管理，加快转变经济发展方式，增强企业活力，根据《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》、《中华人民共和国全民所有制工业企业法》和《全民所有制工业企业转换经营机制条例》的规定，参照《农业部橡胶树栽培技术规程》和《农场橡胶树割胶技术规程》的要求，结合实际，制定本经营管理方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，坚持“效率优先、兼顾公平、按劳分配”的分配原则，兼顾所有者、经营者和生产者的利益，按照资源、成本、风险（“三项控制”）的要求，合理配置资源，进行精化细化管理，使公司经营管理走上标准化、规范化、科学化的轨道。

二、工作目标

以科学种植、科学采胶、科学管理为抓手，确保经济区橡胶稳产、增产，力争完成或超额完成经济区下达的各项任务。

三、管理内容

（一）各分公司、胶厂的管理人员及非承包人员的工资及生产成本费均由公司核拨，实行包干责任制。

（二）橡胶生产。各分公司必须完成公司下达的干胶任务，年终实行达超标奖惩的责任制。每天载回胶厂的橡胶产品：胶水按胶厂测定的干胶含量计算成干胶、胶线按60%计、胶杯块按40%计、胶团按20%计算折成干胶。

（三）割胶生产岗位的设计

1、二个或三个树位为一个标准割胶生产岗位。

2、树位编排。林段开割率在50%以上的：一分公司、二分公司(原17队除外)、26队、29队、合口队，一个树位编排320株以上(实割株)，其它的各分公司一个树位编排380株以上（实割株）；新开割林段开割率在50%以下的，一、二分公司、（原17队除外）、26队、29队、合口队一个树位220株以上（实割株），其他各分公司一个树位240株以上（实割株）。各单位应根据路程远近、产量高低、高山或平地等情况作适当的调整，安排不同树位的割株，但树位平均割株数不能低于以上规定。凡是新开树位实割株达到上述标准其月产干胶已达到35公斤以上的树位应下达计划产量。月产干胶低于35公斤的树位都不下达计划产量，按实际完成的干胶数量，每公斤按7元计酬。

3、开割前各分公司应根据公司下达的干胶计划任务产量平衡到各生产队，生产队按分公司下达的干胶计划任务产量和各月份产胶比例数落实到每个树位并给予公布。

（四）割胶岗位工资

1、在开割期间各岗位凡能完成当月干胶任务的，岗位工资为每个树位350元、点灯割胶早餐补助每天3元、当月超计划任务产量，每超产1公斤奖励6元，当月不完成计划任务产量的每欠1公斤则扣40元；在正常情况下能够完成同期干胶实际完成数的，(当年4月和12月份按去年实际完成平均刀次产量计奖，当年新胶工完成去年月同期干胶实际完成数88%以上的就视为完成；双线强割树位，及时年按去年实际完成数增加20%计产，第二年按上年实际完成数核减20%计产)，月平均干胶含量低于去年同期1.5%以下的（不含1.5%），每树位另加奖300元，超过2011年月同期实际干胶完成数的，超过部分每公斤奖12元(含计划任务超产奖)。树位当月不能完成去年实际完成数的，待下月累计或年累计能够完成去年同期实际完成数的，所欠月份的树位奖励可以补发。月产干胶超过80公斤以上的树位，超过部分，每公斤补劳强0.50元。

2、各单位每月的割胶技术评级，要求生产队评级小组必须在每月8日前将上月割胶技术检查结果上报分公司，分公司必须在每月15日前组织复查完，并将评级结果上报公司，公司再组织抽查，凡公司抽查达标的分公司，每个评级小组成员奖励35元。

3、割胶技术奖分为一、二、三级，以树位为标准，凡当月完成计划任务产量、评为一级胶工的奖150元、二级胶工奖75元、三级胶工奖25元。如当月不完成干胶计划任务的暂时不发技术奖，待年终结算能完成全年任务的给予发还。当月被评为等外级的胶工，扣该岗位工资及岗位奖励和补贴的25%，超产的干胶按每公斤2元计算（评级按技术规程标准执行，此外，凡违规割胶，违反公司规定的，一律评为等外级）。

4、凡月平均干含低于24.5%的，能完成去年月同期干胶实际完成数的（包括12月份），其超产部分按每公斤1元计算，树位奖励只能发放50%。

5、在正常情况下，凡胶工年累计3个月不完成月干胶计划任务数（新胶工4个月），年累计3个月被评为等外级的（新胶工4个月），年累计月干胶含量低于去年同期1.5%以上的，视情节轻重，调离劳动岗位或解除劳动合同。

6、岗位的六清洁工作、树位的放杯、涂药、点墨、封割面、洗刀路及队召开胶工会议等都不另计报酬。

7、每年新胶工培训，经考试上岗割胶3个月，达到3级胶工标准的，公司拨给每人15个工，（每工按25元计）老胶工开割前召开半天座谈会，每人拨15元。

（五）割胶辅导员、割胶技术评级小组人员、胶工、按现有编制人员不变，收测胶员按25个胶工以下配1人，26个胶工以上配2人，由公司核准定编，特殊情况需要增加的，必须经公司领导同意后才能增员，收胶站的工作必须按有关规定执行并接受检查。如一年有三次评为不合格的调离劳动岗位或解除劳动合同。

（七）橡胶更新定植

1、胶园设计要求：行距7.5米、株距2.5米、亩植株35株。行距6.5米、株距3米、亩植株35株。

2、每亩投资费用：

（1）芽接苗定植每亩1137元（内种苗费每株3元计105元）

（2）高杆苗定植每亩1182元（内种苗费每株4.5元计158元）

3、各项目费用参考如下：

（1）定标：每亩25元

（2）林段清理每亩25元

（3）开梯田反坡15度、宽2米。植穴规格(面宽×深×底宽＝80CM×80CM×60CM)表土复穴，合计每株9.00元、亩计315元

（4）定植（包括淋定根水，单株复盖）每株3.00元、亩计105元

（5）挖苗费（包括修整侧根，浆根上车）每株5元、亩计175元

（6）有机肥（牛、羊、粪）每株10公斤、亩费用75元

（7）抗旱费用：种植后淋5次水，每次每株1.00元，费用175元

（8）其他费用每亩100元（其中运输费30元）

（9）预备种苗按8%配备统筹使用，如培育袋装后备苗，（三蓬叶稳定验收），公司另拨育苗费，每株合格苗5.00元。

4、竣工验收：定植成活一蓬叶稳定后验收。

（八）中、小苗抚育管理

1、1—4年小苗，属队管理的年投资费用180元/亩，属个人自费承包的（标准岗位每人管1000株以上），平时预借生活费、肥料费，待四年期满量苗验收，（合格株：离地100公分、围径10公分以上）按总公分结算，每公分1.20元。每年复盖两次（整个梯田面复盖完、厚度10公分），另有打通沟部份（通沟规格：面宽×底宽×深＝40CM×40CM×40CM）每株拨费用3.50元（自费承包不包含在内），施肥按生产办安排施用。

2、橡胶中小苗修枝整形（队管部分）

（1）按《橡胶栽培技术规程》（以下简称规程）操作，当年诱导分技苗，每株拨0.10元。

（2）1—4年苗，按《规程》操作，每年每株拨0.35元。

（3）4年以上苗，按《规程》操作，每年每株拨0.45元。

3、橡胶中小苗修枝整形（自费承包岗位）

修枝整形按规程要求进行，费用由岗位负担，如果承包岗位修枝整形推迟到承包期满，由生产队组织人员进行修剪的，每株需费用0.50元，从岗位的总结算费用中扣除。

4、4年以上中苗年投资费用120元/亩，每年复盖一次（整个梯田面复盖完、梯田面不能裸露），如年内无复盖一次的林段，年终每岗扣罚分公司奖金500元，施肥按生产办安排施，定额参照开割林段的标准。

（九）橡胶苗圃

公司每年安排培育砧木苗，苗木培育期18个月，达到标准的苗木（离地10公分、围径5.6公分以上）每株拨1.50元，公司一次性进行验收结算。验收后数量和费用转所在分公司，由分公司派工管理；嫁接及时次每株拨1.20元、第二次每株拨1.80元，年抚管二次，费用由公司拨付，计入苗木成本，待出苗时，根据出苗数量，转入各单位开荒定植费用（种苗费）。

（十）财务管理

（1）由公司财务、生产办对口各分公司和胶厂，设立往来帐核算，财务报表及各种统计报表，应按公司规定的时间及时上报。

（2）各类管理人员、非承包人员核定月工资标准：分公司经理2100元、副经理1800元、会计1700元、队长1500元、副队长1350元、辅导员1100元、护林员1000元（班长增加200元）、收测胶员、胶厂工作人员900元（“四大员”年按12个月计发工资，在停割期间必须服从分公司、生产队的工作安排）。

（十一）其他费用

1、每年公司根据分公司在割树位的胶杯总量，一、二、四分公司按8%，三分公司按10%，五分公司按12%的损耗率拨给，各分公司统一调配使用。

2、新开割的树位其胶杯、胶杯架、胶舌由公司一次性核拨，其他的一律自理。

3、林段管理工作按公司核拨费用，由分公司平衡到生产队，生产队安排作业；年砍萌一次，药物控草用工（梯田行及割胶路）五分公司按实际用工以报告形式核拨，其他分公司每个树位拨30元，费用全部含在停割的1-3月份发放工资内（草甘磷费用除外）。草甘磷，一、二分公司（原17队除外）、26队、29队、合口队每个树位拨3.5公斤，五分公司按实际需要量以报告形式核拨，其他分公司每个树位拨3公斤，挖肥穴施尿素盖土，（肥穴规格：长×面宽×底宽×深=120CM×20CM×20CM×15CM）每施一次，钙镁磷肥（磷肥）每年施一至二次，施肥费用全部都含在1—3月份工资内（注：施钾肥、橡胶中小苗不含在内）。

4、白粉病防治、氨水、醋酸、农药、增胶灵、肥料等费用由公司统一核拨。

5、橡胶根病的防治一年应2次，每株次防治用工费用5元，药费另计。

6、公杂费按每个队每月400元核拨给分公司，分公司按70%拨给生产队，作为平时公杂费用。

（十二）各分公司职工（或外来人员）承包土地的管理费，应及时收缴，上交公司。完成收缴任务的，公司每年一次性按10%回拨给各分公司作为管理费用；不完成收缴任务的，低于85%以下部分（含85%），每少收缴一个百分点，扣罚分公司年终总奖金2%。

（十三）管理人员奖惩规定

1、月干胶超产奖

（1）超2011年月同期干胶实际完成数以上产量部份，每吨奖励3000元。

（2）完成和超额完成2011年月同期干胶实际完成数的，发给基数奖，正职1800元、副职1400元、（含分公司会计）、正队级800元、副队级700元、辅导员500元（当月产量达不到该标准的不能享受，待下月累计或年累计完成去年同期实际完成数的，可补发所欠月份基数奖，月平均干含低于1%的，取消当月的生产队干部、辅导员基数奖。分公司总部基数奖20%，同时扣罚生产队干部年终奖的10%，分公司总部的3%）。

（3）检查生产队胶站、干部值班，收胶时间不合格的，扣罚生产队干部基数奖10%，分公司有两个生产队以上不合格的扣罚分公司干部基数奖10%。

2、实行“胶工技术等级把关与奖惩挂钩”。奖惩人员包括分公司、生产队、管理人员及割胶辅导员。公司生产办每月随机检查分公司2个生产队20个树位；五分公司检查4个生产队40个树位；当月的把关率达到的，五分公司奖励2500元，一、二、四分公司奖励2000元，三分公司奖励1500元；把关率在95%的奖励50%；把关率在90%的不奖不罚；把关率在85%的，五分公司扣罚625元，一、二、四分公司扣罚1000元，三分公司扣罚750元；把关率在80%以下的，五分公司扣罚2500元，一、二、四分公司扣罚2000元，三分公司扣罚1500元。抽查的生产队，一个生产队当月有两个树位被下等外级的，扣罚生产队干部、辅导员当月基数奖的30%，同时扣罚生产队干部年终奖的10%，分公司总部的3%。

3、没有割胶生产的单位，橡胶开割期间，生产队管理人员按照橡胶生产队月奖金、年奖金综合平均数的65%计发。

4、未经公司允许，分公司、生产队不得擅自加刀补刀或隔天割胶，违者每次扣罚5000元。

5、没有按照公司规定时间收胶的，胶工个人擅自提早收胶，当月有2人次的，该单位视为收胶把关不合格，分公司当月有2个单位不合格的，整个分公司视为不合格，取消收胶把关奖。

6、胶工擅自丢树位，当天不割胶或超越树位多割乱割的，扣罚胶工、生产队干部、辅导员各50元。胶工有请假，生产队干部没有派人顶工的，扣罚生产队干部、辅导员各50元。

7、看准天气割胶，尽量避免雨冲胶，凡危险天气全公司未割胶，仅有1—6个生产队冒险割胶的，又被水冲胶的生产队，每次扣罚300元。

8、坚决贯彻执行冬季安全割胶，凡树身不干，早上8点钟以前温度未达15度割胶的单位，违反其中一项，每次扣罚300元，其当日产量不能计入管理人员超产数量内。

9、严格控制乙烯利等药物剌激割胶，凡生产队或分公司擅自提高乙烯利等药物浓度和增加次数的，每单位每次罚5000元；两次以上的，开除责任者出干部队伍，是胶工个人行为的，每次罚款1000元，两次以上的，开除出胶工队伍。

10、做好养树割胶工作，凡胶厂测定生产队的干胶含量，连续两次低于24.5%的单位，必须转为4—6天割一刀，至到干含恢复，才能正常割胶，如果违反，每次扣罚生产队300元。凡生产队当月平均干含低于24%的，（双线强割树、600号品种一月涂三次药的除外），取消干部当月基数奖和超产奖。

11、收胶站工作的奖惩按照《橡胶公司2012年关于收胶站工作管理规定》实行。

12、白粉病防治费用与奖惩。公司根据当年白粉病发生的病情，划为轻、中、重、特重病年，不同病年防治费用如下：

（1）按公司全年亩防治平均总费用为标准（一、二分公司、合口队、26队、29队再增加10%）进行核拨，超过1—39%部份，公司负担90%、分公司负担10%，超过40%以上部份，公司、分公司各负担50%，在年终财务综合结算中抵扣。

（2）按公司全年亩平均防治工资为标准，(每出防壹个工值统一为60元)一分公司、二分公司、合口队、26队、29队允许超过1—20%，其它单位允许超过1—10%以内，超过规定以外部份，每超过1%，每亩扣0.1元（从所在分公司的防效奖或年终奖金直接扣除）。

（3）防治达标的，轻病年每亩奖2.50元、中病年每亩奖3.00元、重病年、特重病年每亩奖3.50元，全年防治白粉病总费用有节约的，年终可提取15%的节约奖，防治不达标的单位，扣全队干部当月工资50%，取消年终奖金50%，每出现一个生产队不达标的，扣所属分公司总部人员年终奖金20%，并视情节严重，对生产队、分公司主要干部实行降级或撤消职务处理。

13、橡胶施肥，要求班组施、株株施，分片施，严禁个人施（除挖肥穴可以岗位本人挖外），施肥工作经公司验收达标的，奖给每个生产队（包括分公司）300元，不达标或有违规的生产队，罚生产队1000元，分公司不享受达标奖，如出现树位有50—99株未施肥的，按违规处罚；如树位出现100株以上漏施或未施的，每个树位扣生产队1000元、年终奖金10%；生产队还要负责购买肥料，及时足量补施。每次施完肥，肥袋要全部回收上缴公司仓库，每少一个袋，扣罚生产队500元。公司奖励缴袋，每缴一个硫铵或尿素袋奖0.5元，其它肥袋每个奖0.3元。

14、凡按时、按质、按量完成公司下达当年橡胶开荒定植的单位，每亩奖励生产队15元；小苗抚管检查验收达到岗位的，每岗奖励生产队60元（700株为一个标准岗）。

（十四）护林保胶奖惩规定

1．分公司对下属各生产队范围内所有橡胶林段、防风林、经

济林、水源林、封山育林、原始林（含次生林）的护林保胶工作。在总公司直接领导和监督的前提下采取得力措施，依靠广大干部群众，做到胶树、林木、土地等损失控制在低限度内。总公司除了每年组织2-8次护林检查外，平时跑林段发现的也算在检查内。

2．防范损失较高限度及扣罚规定。防风林、经济林、封山育林、水源林、次生林。树头围径50㎝以上的一年内不超过5株；林内小什树围径49㎝以下不得超过30株；三年内的橡胶小苗牛害、羊害不得超过队种总树的2%；橡胶树一株不得被砍。超过规定指标的防风林、经济林、水源林、封山育林、次生林树头围径在49㎝以下的每株赔款50元；50㎝-99㎝每株赔款400元；100㎝以上的每株赔款500元；三年以内的橡胶中小苗牛、羊害超过规定的每株赔款50元；三年以上未开割树每盗砍一株赔款250元，开割橡胶树每株600元；台湾相思、重阳树、野生绿化树围径在60㎝-119㎝每株赔款1000元；围径在120㎝以上每株赔款2000元。（抓获处理的不含在内）。总公司对口分公司，对被检查的分公司、生产队进行60%、40%的超标处罚。

3．场内的水源林、封山育林、次生林、灌木林地未经批准不能随意开荒种植其他作物；胶园、防风林侵占种植长期作物的要清除掉，如一经查获开荒、侵占胶园、防风林种长期作物的，每分地扣罚100元，分公司承担60%，查处的生产队40%，同时还要把所种的作物清除掉。

4．抓获盗胶滥伐林木的奖励标准。凡抓获被盗的农场橡胶产品，产品交农场，每公斤干胶奖励15元，杂胶按40%的干含折算成干胶（杂胶指胶块、胶线），胶水按25%干含折算成干胶。抓获一宗生产队内部人员盗胶，做好办案材料，并按规定收缴到赔偿金的，1公斤以下的（含1公斤的）给予奖励5000元，1.1-5公斤奖励5500元，5.1-10公斤的奖励6500，超过部分每超1公斤增加100元,另嘉奖3500元；收不到赔偿金的,每宗只能享受上缴赔偿金的90%；属内部盗胶或盗砍林木送去拘留的,每宗只奖励3500元，属外部的奖励2500元；抓获盗砍林木的按赔偿数和林木销售收入的90%奖励给抓获者；牛、羊害向户主索赔的赔偿金额按80%奖励抓获者。抓获内部盗胶或抓获盗砍林木按规定处理好的，每宗给予护林员3个月的浮动工资，每人每月300元。

（十五）凡与经济区已签定劳动合同的本公司在岗职工，计划生育事项、入伍家属补贴、政策性待遇等事项均按经济区有关规定办理。

（十六）年终奖金根据经济区下达公司各项任务完成的情况而定，具体分配方案报经济区管委、工委审批。

四、工作要求

1、公司经营中的各项工作，要狠抓落实，尽量做到每项工作，有安排、有检查、有验收、有奖惩、做到奖勤罚懒，体现多劳多得分配原则。

2、各单位必须严格遵守财务会计制度以及经济区经营管理的有关规定，进行生产经营的会计核算，切实维护经济区国有资产保值、增值。

公司经营管理论文:公司经营管理的几个关系

一、财务公司的定义及功能定位

根据2004年9月1日新的《企业集团财务公司管理办法》（银监会2004年5号令），中国企业集团财务公司的定义是，以加强企业资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。可见，尽管各国各地区对财务公司的定义不同，但其资金来源均相对局限，实质都是非银行金融机构。从功能定位上看，国外财务公司大都以所属大型企业集团为重点服务对象，但并不局限于企业集团。国外财务公司为企业集团的服务功能主要体现在提供融资、信贷、租赁等，但市场参与度还深化到参与收购兼并、占领终端消费市场，呈现出由专业化服务向综合化服务的延伸趋势。中国的财务公司作为改革开放以来中国经济体制和金融体制改革的产物，主要由一些重点大型企业集团提出申请，经中国银监会批准成立，为企业集团及其成员单位提供财务管理服务，具有以下特点：一是中国的财务公司由其企业集团出资成立；二是具有特定的内部服务对象，即集团的各个成员单位；三是存贷款业务的特殊性。中国财务公司不得吸收居民储蓄存款和活期存款，以吸收成员单位的存款及同业拆借为主，在资金运用上以向成员单位提供中长期贷款为主，还负责办理成员单位内部结算。因此，中国财务公司的功能定位为：实现集团内部资金集中结算，增强集团内部资金融通和调剂能力，提高集团整体资金周转及使用效率，为集团及成员单位提供公司理财和融资顾问等服务。例如，海尔集团将海尔财务公司的功能定位为“集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体；司库型资金管理、信用型信贷服务、投行型财务顾问三族鼎立；专业化金融产品、个性化综合服务、供应链延伸三大进程”，颇具典型性。

二、财务公司经营管理中应正确处理的几个关系

财务公司具有产业和金融的双重属性。中国企业集团财务公司的发展壮大还有其特殊环境和历程。如上文所述，财务公司在企业集团发挥着重要作用，承担着重要功能，在其经营管理中应重点关注和正确处理好以下几个关系。1．自身利益与集团利益的关系。作为定位为“依托集团、服务集团”的非银行内部金融机构，财务公司应牢固树立大局意识，与所属企业集团荣辱与共、唇齿相依，成为集团及各成员单位的资金结算中心、融资中心和财务顾问，将财务公司自身利益与企业集团整体发展协调统一起来。财务公司的各项经营管理工作，应主要考虑集团的整体利益，发挥1+1>2的优势，其次才考虑自身的经营业绩。财务公司的经营离不开集团，比如提高集团资金率、担任成员单位理财顾问、银行保险业务等都需要依靠集团强力支持。通俗地比喻，企业集团和财务公司的关系相当于“脑”和“手”的关系，脑指挥手、手服务于脑，切不可反其道而行之。当然，强调集团整体利益，并不是集团可以对财务进行任意的行政干预，而是通过完善的法人治理结构、规范的内控制度、详尽的管理流程来实行。财务公司作为独立的企业法人，其独立的法人格必须尊重、独立的财产权和利益诉求必须得到保护。2．自身利益与集团其他成员单位利益的关系。财务公司作为企业集团资金集中管理的平台，比较而言其承担的职责和应发挥的作用与集团其他成员单位确有很大不同。但这并不能改变财务公司仍然是集团所属企业的性质。与其他成员单位相比，只是经营对象不同、在集团内部分工不同，并没有高低上下的区别。如果说财务公司有其特殊性的话，就体现在它为集团和各成员单位提供多方位金融服务方面。因此，财务公司应树立服务意识，创新服务手段，充分发挥自身的信息优势、成本优势和效率优势，以快捷、周到、安全、节约的金融服务来树立自身的良好形象，取得成员单位的信任和支持，争取利益上互存共赢。3．提高经营效率与增加委托成本的关系。企业治理一直面临委托问题。钱颖一教授曾指出，很多国有企业的管理层通过建立层层的“二级法人”（如分支机构、子公司、合资公司、股份公司等）摆脱政府的控制，将坏账和冗员转嫁到母公司，同时利用政府的优惠政策和在原企业形成的社会关系在“二级法人”中寻找新的投资机会，在这个过程中，管理层的控制被放大了。如果企业集团在缺乏相应的监督和控制机制时将专业性的决策下放，可能提高经营和决策的有效性，但也带来成本的增加。财务公司作为企业集团治理机制的重要平台，可以缓解集团与各成员企业之间的内部问题，但同时也会产生财务公司自身与企业集团之间的问题，因此需要进行适当的风险监管与约束，通过完成的评级系统和资信等级系统，重点防范资金风险，发挥财务公司的积极作用。4．强化内部资金市场与弱化成员企业管理层激励的关系。企业集团组建财务公司，实际上为了在集团建立内部资本市场，加快其内部资本的运转，节约资金成本。但同时也带来了削弱对成员企业管理层考核和激励的问题。相对于集中的外部资金提供者而言，企业集团对内部资本市场拥有所有权，因而监督动机更强。但是，内部资本市场的存在也会降低集团对所属成员企业管理层经营业绩的控制能力，从而削弱对集团所属企业管理层的激励。也就是说，这种内部市场有可能实现内部企业的相互补贴，甚至涉及关联交易问题，从而导致考核集团成员企业的真实业绩变得更加困难，以至可能弱化对成员企业管理层的激励。因此，要正确处理这两者关系，做好关联方交易的等级管理和依法披露，尽量避免通过财务公司进行集团内部的相互补贴。5．服从金融监管与服务集团战略的关系。财务公司作为非银行金融机构，因其金融行业的特殊性，必须严格服从政府金融监管机构的监管政策和各项要求。新的《企业集团财务公司管理办法》，对财务公司的设立和变更条件、经营范围、资产负债比例、内控及财务会计制度等做了详细规定，这些监管措施都是出于对金融系统的安全稳定、投资者利益的保护以及金融市场的有效性而设定的。对此，财务公司需严格遵守。同时，财务公司是企业集团投资设立的二级企业，是集团下属的为集团和各成员单位提供金融服务的机构，其经营活动必须服从集团的战略需要，发挥好协同作用。比如，财务公司的融资规模要满足集团及成员的年度资金总需求，资金投放要符合集团产业调整和资产布局的方向，成员单位的融资成本要取得市场竞争优势等。这里，还要正确处理好“法律许可”与“集团同意”的关系。根据监管机构的管理办法，财务公司可以开展规定范围内的全部业务。但是，企业集团出于发展战略、结构调整、风险偏好等考虑，以及对财务公司自身经营能力、技术平台、人员素质的评估，可以在这个业务范围内做出选择并对财务加以明确规定和限制。

三、结语

产融结合是国内外大型企业集团发展到一定阶段之后的必然选择，其实质就是建立内部资金市场，提升资源配置效率和经营效益。财务公司作为产融结合的重要组织形式，是一项具有帕累托性质的金融创新制度。我们有理由相信，财务公司在经营管理中正确处理好自身利益与总部利益、自身利益与其他成员单位利益、提高经营效率与增加委托成本、强化内部资金市场与弱化成员企业管理层激励、服从金融监管与服务集团战略等几个重要关系，将具有广阔的发展空间。

作者：孙丽娟 徐文进 单位：江苏省国信集团财务有限公司计划财务部 南京大学法学院

公司经营管理论文:公司经营管理和绩效考核的作用

一、三种成本控制指标的定义和比较

（一）资产减值损失的处理。边际成本率和经营成本率指标中均包含资产减值损失率，即涵盖了因应收保费管理不善计提坏账准备或因投资市场不景气造成金融资产减值损失的部分，属于一种内部考核成本率指标；而综合成本率指标中的综合费用项却剔除了该项损失的影响，即虽然它也是抵减账面利润的一项主要指标，但却不纳入承保利润考核范畴中，属于一种外部管理成本指标。（二）赔付率指标计算中法定准则和会计准则的差异。边际成本率和经营成本率指标中涉及的赔付率指标是以法定准则为计算依据的，而综合成本率指标中涉及的赔付率指标是以会计准则为依据的。相比较而言，法定准则下的赔付率是衡量各财险公司偿付能力的关键性指标，它更能真实反映一个公司承保业务品质的好坏和赔付率水平的高低，主要用于公司内部编制偿付能力报告、内部管理和统计分析的一个重要指标；而会计准则下的赔付率由于受到《企业会计准则解释第2号》下未到期责任准备金计提方法的影响，计算结果受首日费用、预期赔付率、维持费用和风险边际等因素影响波动较大，主要用于会计核算、报表编制和行业横向比较的一个重要指标。

二、三种成本效益指标在经营管理中的现实意义

（一）在经营含义和适用阶段上的意义由于三种指标的计算公式不同，其所体现的经营含义和适用阶段上也有所不同。边际成本率指标主要是考虑到收入与变动费用支出的配比性，同时考虑到新机构业务规模尚不足以将固定费用摊薄，因此将固定费用率予以剔除，在开业初期该指标较能合理评价机构业务实际经营能力和水平，因此适用于机构初始成立阶段，一般为公司成立后1年内；经营成本率指标主要是考虑了公司所有成本的投入，即保费收入达到一定规模，应能将固定费用摊薄到相对合理水平，是衡量一个企业真实的盈利水平和实际经营情况的指标，该指标适用于机构稳步发展和成长阶段，一般为公司成立后2年；综合成本率指标主要是在公司经营发展到保费稳定增长的时期，评价公司经营成果最终要回归到账面上承保利润指标，要求会计报表能够实现盈利，这是衡量一个地区财险市场整体盈利水平的关键性指标，也是行业内横向比较和反映企业市场竞争力高低的关键指标，同时也是监管当局、集团母公司、股东及外部投资者们最为关注的一个核心效益指标。该指标适用于机构形成稳定保费规模并进入成熟阶段时期，一般为公司成立3年后。（二）在日常经营管理中的作用在财险公司的日常经营管理中，以上三种指标也成为一种观测、监督、运用和控制的手段。比如在日常资金拨付管理上，很多财险总公司都已实行对下辖分公司成本管控和资金拨付联动机制，考虑到固定费用属于合同性质款项的特殊性，可以使用边际成本率指标的预算执行情况对核拨资金实行挂钩联动，以减少资金头寸和占用成本，提高资金使用效率较大化；在销售费用使用管理上，需要将公司的产能规模、业务品质和费用资源投入等进行合理匹配，以进一步提高财务资源配置效率，那么对于开业期超过一年的机构，应该确保各项费用支出都予以合理摊薄，从而提升公司的真实盈利水平，在这种情况下，就可以用经营成本率指标作为过程监控和费用资源调剂的重要参考衡量指标；又比如在经营预算指标的分解和下达时，可充分考虑机构经营期限、总体保费规模、保费增速、险种结构和时间进度等因素，选择不同的指标对处于不同发展阶段和经营情况的预算主体实现预算管控上的不同要求。

三、三种成本控制指标在绩效考核中的作用

（一）不同保险主体层级的阶段性考核点要求作为财险公司保费规模和利润效益的贡献中心，按照不同保险主体所在的层级划分，二级机构、三级机构和四级机构在其不同发展阶段，对应的三种成本指标的临界点考核要求也不尽相同。以一个健康、稳定发展的财险公司举例，可以概括分析如下：从表1可以看出，一是由于不同层级机构在筹备期和经营期前期固定费用投入方面诸如职场房租、装修成本、办公设备和IT资产采购支出、人员成本等存在较大的地区性差异；二是对于不同机构保费规模与成本效益之间匹配性要求的不同；三是对于不同机构投入产出比较大化时间节点要求的不同，导致对不同层级机构在不同阶段所运用的成本控制指标要求也不尽相同。（二）三种指标在绩效考核体系中的具体运用根据财险公司的经营特点，要正确评价其年度经营情况，在将以上三种主要成本效益指标固化到绩效考核体系中时，可以考虑秉承目前行业内广泛使用的“行业对标和预算对标相结合的复式绩效考核体系”思路，以机构分类管理为考核基础，以行业对标数据为衡量标准，以下达预算指标为考核依据，采取一种差异化管理和考核方式，形成一个公平、公正的效益评价体系。具体而言，有以下两个方面：1.行业对标指标设计行业对标指标设计时应主要以综合成本率指标作为参考依据。因为这是一项公开披露的、可与行业平均数据以及区域内其他保险同业主体进行横向比较和分析的参考指标，且必须占据行业对标考核体系中的较高的权重值占比，因为它是反映一个保险公司财务状况、账面盈利水平、对外市场竞争力强弱的核心指标，也是当前保险行业监管当局重点监管的核心效益指标之一。2.预算对标指标设计在预算对标指标设计时，可以采用三位一体的考核指标方法予以互相补充。首先，应区分不同保险层级主体在不同阶段对应的成本控制指标的具体要求；其次，考虑到不同保费进度下会对已赚保费乃至财务会计报表产生重大影响，采用综合成本率予以补充和加以限制；再次，在超额完成保费计划且保费进度与预算进度匹配的情况下，考虑到因计提未到期责任准备金对年度内会计报表利润会产生递延影响，因此可考虑在这种特定情况下再嵌入边际成本率或经营成本率两个指标进行调整考核。通过上述三种成本指标的有效结合，可以建立起一个合理、公正的评价体系，从而有力地推动财务管理在企业管理中的核心作用。

作者：马杰 单位：信达财产保险股份有限公司江苏分公司

公司经营管理论文:公司经营管理的实证研究

1体育产业上市公司经营管理绩效评价指标体系的构建

通过对现存文献资料的大致梳理得出，当前国内不同行业上市公司经营业绩（绩效）评价指标体系的主流方向是，集中围绕公司盈利能力、资产运营能力、偿债能力、资本结构、现金流量和发展能力6个维度予以构建，但由于各行业存在不同的发展现实，如上市时间、产业成熟度、指标统计口径、外部客观环境等因素，因此各种评价体系中所包含的具体测度指标也具有一定差异。参考前期相关研究成果，依据上市公司经营业绩（绩效）评价指标体系构建的基本原则：一致性、客观性、可比性、可理解性、经济性、性、代表性及可获取性［6］，同时结合我国体育产业上市公司的实际情况，本文从盈利能力、成长能力、营运能力和偿债能力4个方面出发，构建了体育产业上市公司经营管理绩效的评价指标体系，具体测度指标共计16项，各指标的计算方法与性质如表1所示。

2样本选取与数据来源

为满足课题研究过程中的客观性、逻辑性及科学性，本文对体育产业上市公司的门类划分重新做了如下处理：及时，依据《指引》分类标准，将门类C中的体育用品制造业（C24）和门类R中的体育（R88）统一划分为体育产业上市公司；第二，随着上市公司涉足的业务日趋多元化，一些公司的业务内容同时包含“体育”和“文化”等部分，限于国内体育产业上市公司起步时间较晚，上市公司的规模数量还比较小，故将这类公司也归属于体育产业上市公司。同时，考虑到课题研究过程中的样本量问题，选取2009年及以前上市的体育产业上市公司作为研究样本，以2009—2013年6月30日作为研究的区间范围。此外，笔者还剔除了财务状况异常、停牌、主营业务在样本区间发生重大变化及其在国外上市的公司，以免影响样本区间的研究结论。经过上述步骤之后，最终筛选出13家体育产业上市公司，各上市公司所涉及的16项财务指标数据和股票交易数据均来自财富网（http：／／company．p5w．net／）、大智慧财经网（http：／／cj．gw．com．cn／）、凤凰网（http：／／www．ifeng．com／）、新浪财经网（ht－tp：／／finance．sina．com．cn／）和巨潮资讯网（http：／／www．cninfo．com．cn／）等，体育产业样本上市公司的大致情况参见表2。

3实证结果与分析

3．1体育产业上市公司经营管理绩效的演变特征与总体发展情况运用主成分分析方法计算2009—2013年6月我国13家体育产业上市公司的经营管理绩效，借助统计分析软件SPSS17．0，按照累计方差贡献率大于95％的原则提取各指标群的公共因子，推算出反映体育产业上市公司经营管理绩效的各主成分得分，并以各主成分的方差贡献率作为权重系数，再对其加权求和得出综合分值。但因综合得分存在正负之分，不便于对比和解释，故采用苏为华［7］的转换方法对其进行线性变换，进而根据综合得分及排名来把握体育产业上市公司经营管理绩效的演变特征与总体发展情况，结果参见表3．3．1．1体育产业上市公司经营管理绩效的演变特征由表3可知，2009年全国有6家体育产业上市公司的经营管理绩效高于平均水平，即综合得分大于70分，占46．15％，剩余7家上市公司的经营管理绩效都低于70分，占53．85％。中国动向的经营管理绩效好，其次是安踏体育，综合得分依次为80．18和77．82。位居第3～6名的分别是361度（72．51）、西藏旅游（72．30）、探路者（72．22）及特步国际（70．79），排名第7～13位的依次为信隆实业（67．04）、匹克体育（66．90）、裕元集团（66．66）、李宁（66．42）、宝胜国际（66．07）、青岛双星（65．60）和中体产业（65．48）。由此不难看出，中国动向与安踏体育的经营管理绩效综合得分明显高于另外11家体育产业上市公司，各上市公司综合得分的极差值为14．70，说明我国体育产业上市公司经营管理绩效的两极分化现象较为明显，个体间的经营管理现状差异性较大。通过观察还发现，经营管理绩效综合得分排名前三甲的体育产业上市公司均在香港主板上市，而在深圳和上海证券交易所上市的5家体育产业上市公司的排名则相对靠后。在香港上市的8家体育产业上市公司经营管理绩效综合得分均值为70．97，在深证和上证上市的体育产业上市公司经营管理绩效综合得分均值是68．45，这在一定程度上表明，香港主板上市的体育产业上市公司经营管理绩效整体水平相对略高。2010年我国各体育产业上市公司的经营管理绩效出现了较大程度变化。中国动向仍位居及时，经营管理绩效综合得分已增至85．53，提高了6．67％。上市公司经营管理绩效综合得分与排名同时上升的有匹克体育（77．12）、特步国际（71．58）、青岛双星（66．53）、宝胜国际（66．38）和中体产业（65．93）。2009—2010年匹克体育的发展尤为突出，经营管理绩效综合得分已由2009年的66．90增至2010年的77．12，涨幅达15．28％，排名也从第八位升至第二位。当年匹克体育的绝大多数财务指标已大幅度提高，如流动比率、主营业务利润率、存货周转率、市盈率等尤其显著［8］。经营管理绩效综合得分及排名同时降低的有安踏体育（71．86）、361度（70．38）、探路者（69．47）、西藏旅游（67．59）、信隆实业（66．61）、裕元集团（66．01）及李宁（65．01）。虽然安踏体育经营管理绩效的排名仅下跌一位，但其综合得分降幅则非常明显，较2009年降低了7．66％。西藏旅游的经营管理绩效在2009年处于平均水平之上，但到2010年就位居平均水平之下，变动程度也值得引起重视。2009—2010年间这两家上市公司的发展均表现出，企业盈利能力和偿债能力大幅削弱，各测评指标也呈同向演变趋势。就A股和港股市场而言，2010年在深证、上证上市的体育产业上市公司经营管理绩效综合得分均值为67．23，较2009年略有降低，且5家上市公司排名均未进入前三强，位居前列的是探路者（第六名）。在香港上市的体育产业上市公司经营管理绩效综合得分均值是71．73，较2009年略有提高，两个金融市场所包括的上市公司经营管理绩效的高低顺序未发生变化。2011年我国各体育产业上市公司的经营管理绩效发生了一定程度的变动。经营管理绩效排名前5的上市公司的位次顺序与2010年保持一致，但中国动向（85．28）、匹克体育（76．04）和361度（69．35）的综合得分出现了轻微降低，安踏体育（73．41）与特步国际（72．79）的综合得分则略有升高。其中，361度的发展值得关注，2011年经营管理绩效综合得分已跌至均值水平以下，主要是由于当年361度的营运能力出现明显削弱，其应收账款周转率、总资产周转率及存货周转率等指标大幅降低。经营管理绩效综合得分及排名同时上升的有宝胜国际（68．31）、裕元集团（68．19）、中体产业（66．55）和李宁（65．26），宝胜国际与裕元集团的排位提升较快，但4家上市公司综合得分的增幅并不明显。经营管理绩效综合得分及排名同时下降的包括西藏旅游（67．36）、探路者（66．84）、信隆实业（65．53）与青岛双星（65．08），除青岛双星的名次下滑较快以外，其余3家上市公司的跌幅并不明显。因此，总体而言，2010—2011年全国13家体育产业上市公司经营管理绩效的波动程度相对比较稳定。另外，在A股市场上，5家上市公司的经营管理绩效排名较2010年继续下滑，综合得分均值也降至66．27。反之，港股市场上的8家上市公司经营管理绩效排名整体上移，综合得分均值也升至72．33。两个金融市场的体育产业上市公司经营管理绩效整体水平差距越发悬殊，通过实际比较发现，在反映公司盈利能力、发展能力、营运能力和偿债能力的多数财务指标上，A股市场的体育产业上市公司远远小于港股市场，如净资产收益率、净利润增长率、股东权益周转率及速动比率等。2012年我国各体育产业上市公司的经营管理绩效产生了轻微变动。经营管理绩效排名前5的上市公司与2011年仍保持吻合，但其综合得分却出现了不同程度的起伏。匹克体育（75．54）、安踏体育（74．94）、特步国际（73．85）和361度（72．29）的综合得分涨跌幅度较小。虽然361度的综合得分提升幅度并不大，但其经营管理绩效已从2011年的均值水平以下变为2012年的均值水平以上。相反，中国动向的综合得分下滑则比较明显，较2011年减少了7．74，降幅近10％。2011—2012年间，中国动向在盈利能力、发展能力和营运能力3个方面都存在快速减弱迹象，导致其经营管理绩效综合得分大幅降低。经营管理绩效综合得分及排名同时上升的包括探路者（72．16）、西藏旅游（68．97）、中体产业（68．32）和李宁（66．28）。探路者的发展值得引起关注，其综合得分较2011年增加了5．32，增幅为7．96％，且高于平均水平。主要是因为2012年探路者的偿债能力、盈利能力及营运能力3方面得到较大改善，如总资产回报率、流动比率和存货周转率等指标提高较快。经营管理绩效综合得分及排名同时降低的有裕元集团（65．99）、宝胜国际（65．74）与信隆实业（64．43），其中宝胜国际的下降幅度最为明显，综合得分减少了2．57，排名从2011年的第6位降至2012年的第11位，其余2家上市公司的降幅相对较小。青岛双星（63．94）的经营管理绩效排名仍垫底，且综合得分略有降低。由此，整体来看，2011—2012年全国13家体育产业上市公司经营管理绩效的动态发展轨迹相对比较稳定。在A股市场上，5家体育产业上市公司的经营管理绩效综合得分均值已增至67．56，其中3家上市公司的排名均往前移。在港股市场上，8家体育产业上市公司的经营管理绩效综合得分均值已降至71．52，其中2家上市公司的排位下滑较快。然而，两个金融市场上的体育产业上市公司经营管理绩效整体水平仍然存在一定的差距。截止2013年6月，我国各体育产业上市公司的经营管理绩效出现了较大程度的变动。除中国动向、匹克体育和李宁以外，其余10家体育产业上市公司的经营管理绩效排名均发生了不同程度的涨跌。中国动向、李宁的综合得分各增加了4．91和2．21，而匹克体育的综合得分则减少了3．09，说明这3家上市公司的排名虽然没变，但其经营管理绩效仍出现不同方向的走势。经营管理绩效综合得分及排名同时上升的有裕元集团（69．05）、宝胜国际（68．82）、信隆实业（67．71）和青岛双星（67．01），前2家上市公司的增幅较后2家更明显。经营管理绩效综合得分及排名同时下降的包括安踏体育（70．61）、中体产业（68．10）与西藏旅游（60．58）。西藏旅游较前两者的发展和变化更加突出，其综合得分减少8．39，降幅高达12．16％，且排名也跌至。主要原因是该上市公司的偿债能力、营运能力和盈利能力均出现不同程度的减弱，尤其是反映上市公司盈利能力的经营利润率、总资产回报率、主营业务收益率等指标已从2012年的正值锐减至2013年6月的负值。经营管理绩效综合得分与排名呈反向变动的包括特步国际（71．77）、361度（71．64）和探路者（71．32），这3家上市公司都表现出经营管理绩效综合得分减少，但其排位却有所升高。综上所述，整体而言，2012—2013年6月全国13家体育产业上市公司经营管理绩效排序的波动幅度是比较明显的。在A股市场上，探路者排名第5位，其余4家体育产业上市公司分别位居倒数第10～13名，其经营管理绩效综合得分均值又降至66．94。在港股市场上，8家体育产业上市公司的总体排名前移，经营管理绩效综合得分均值也略有提高。因此，表明两个金融市场上的体育产业上市公司经营管理绩效整体水平又存在拉大迹象。3．1．2近5年体育产业上市公司经营管理绩效的总体发展情况从表3看出，纵观2009—2013年6月我国体育产业上市公司经营管理绩效的总体发展状况，中国动向经营管理绩效的综合得分均值（82．20）位居及时，是超过80分的上市公司，且远高于其他12家体育产业上市公司。近5年来，中国动向的经营管理绩效始终排名及时，动态演变及发展轨迹十分稳定，保持着良好的市场运营体系。因此，说明该上市公司经营管理绩效的竞争优势非常明显。经营管理绩效综合得分均值处于70～80的有5家上市公司，依次是安踏体育（73．73）、匹克体育（73．61）、特步国际（72．16）、361度（71．23）和探路者（70．40），这5家上市公司的经营管理绩效都位于平均水平之上，彼此间的差距也较小。但在近5年的发展和演变历程中，这些上市公司则表现出轻微的波动迹象，其经营管理绩效的整体演变轨迹还是比较平稳的。经营管理绩效综合得分均值低于平均水平的包括西藏旅游（67．36）、裕元集团（67．18）、宝胜国际（67．06）、中体产业（66．88）、李宁（66．29）、信隆实业（66．26）与青岛双星（65．63），这7家上市公司之间的差距也不明显。然而，在近5年的发展过程中，其经营管理绩效综合得分及排序几乎每年都在发生变化，较排名前6位的上市公司表现出更加频繁、显著的波动性特征。因而，这在较大程度上制约了各体育产业上市公司经营管理绩效的总体水平。同时，根据上市公司盈利能力、发展能力、营运能力和偿债能力的各项测评指标分析，我国体育产业上市公司经营管理绩效的演变轨迹越平稳，其所对应的各项财务指标的涨跌幅度就越小，反之越大。从2009—2013年的总体发展情况来看，在A股市场上，经营管理绩效好的体育产业上市公司是探路者，排名第6位，其余依次为西藏旅游（第7位）、中体产业（第10位）、信隆实业（第12位）及青岛双星（第13位），整体排名均略显靠后，其经营管理绩效综合得分均值是67．31，未达到全国平均发展水平。然而，排名前5位的体育产业上市公司都隶属于港股市场，其余3家上市公司的排名处于中下位置，经营管理绩效综合得分均值为71．68，略高于全国平均水平，但与A股市场的差距仍旧存在，且表现出港股市场的体育产业上市公司经营管理绩效高于A股市场。

4结论与启示

4．1结论基于2009～2013年6月我国体育产业上市公司经营管理绩效的演变特征分析得出，纵观近5年来我国体育产业上市公司经营管理绩效的总体发展状况得知，中国动向的经营管理绩效竞争优势非常明显，动态演变及发展轨迹十分稳定，保持着良好的市场运营体系，但其余12家体育产业上市公司的经营管理绩效综合得分及排名都或多或少发生了变化，其动态演变轨迹也存在较大差异性。体育产业上市公司的经营管理绩效水平越稳定，其对应的各项财务指标的波动幅度就越小。与A股市场相比，港股市场的体育产业上市公司经营管理绩效水平明显更高。4．2启示1）随着社会经济的发展，外部环境对我国体育产业上市公司的影响也越来越大，体育产业上市公司的经营管理绩效水平对外部环境的敏感度进一步增强，品质上市公司无论是在抗危机能力，还是在恢复能力方面都具有较强优势，并能在社会经济增长方式转型期间获得较快发展。因此，在社会经济改革进一步推进的过程中，各上市公司之间的并购、整合、重组、提升及扩建等必将成为增强体育产业上市公司市场竞争实力的重要方式之一。2）以外需为主的社会经济增长方式在某段时期内可以推动各行业经济的较快发展，但这种增长方式在很大程度上依赖于国际经济形势和外部环境，为我国体育产业的持续、稳定发展带来较大的变数。随着国内居民生活水平的不断提高，消费需求的日渐多元化，消费市场潜力巨大，尤其是以健身、休闲、娱乐等为主的消费方式将在未来的居民消费结构中占据越来越重要的位置。因此，就长远来看，从以外需为主向以内需为主的社会经济增长方式转变，将为我国体育产业的繁荣发展奠定基石。（3）基于国内现有国情，在以内需为主的社会经济增长方式下，体育产业的发展将在新时期社会经济增长过程中扮演着更加重要的角色，这也是国外发达国家发展规律的经验总结。由此，加快提高以体育产业为代表的第三产业产值和比重，成为未来我国社会经济结构调整的发展趋势。

作者：陈颇 单位：重庆师范大学 体育学院

公司经营管理论文:国内上市公司的经营管理政策

作者：赵季 杨培基 单位：中国建设银行重庆市分行 西南财经大学金融学院

一、引言

随着现代企业制度在我国市场经济中的逐渐建立，上市公司的所有权与经营权出现了分离。在高管层激励不足情况下，便可能会出现公司经营管理层与公司所有者意愿相背离的情况。企业高管会利用信息不对称中的信息优势追求个人利益，而不惜牺牲股东和公司利益较大化，也即我们常说的委托关系中的道德风险和逆向选择问题。由于企业所有者与企业高管人员信息不对称的存在，为了较大程度的减少成本进而促进公司经营业绩的稳步持续提升和增强企业的竞争力，就有必要进一步研究企业高管激励与公司经营绩效之间的关系。

二、相关文献综述

西方学术界对公司经营业绩与高管薪酬激励关系研究由来已久，而且研究的学者也比较多，比较典型的有如下几位学者:Taussings＆Baker(1925)研究发现企业高管报酬与公司经营业绩不存在明显的相关关系。Jenson＆Murghy(1990)通过不同时期的统计数据也对二者的关系进行了深入的研究，并证明公司经营业绩与公司高管薪酬存在着正相关关系。Martin＆Jessel(1996)则发现高管薪酬变化与用资产回报率表示的公司经营业绩之间不存在显著关系。我国学者在这一领域的研究起步比较晚。魏刚(2000)、李增泉(2000)、张俊瑞(2003)、杜兴强(2007)等利用我国上市公司不同年度的年报数据对高管薪酬、公司经营业绩、股权结构、企业规模、行业分布之间的关系进行了相关的实证研究。其中，他们都得出了一个比较一致的结论，即公司经营业绩与高管薪酬激励不存在明显的正相关性。

三、公司高管激励现状

1．公司高管“零薪酬”现象在我国上市公司中比较普遍。通过对我国上市公司财务数据及年报的分析，我们发现大多数上市公司高管人员的薪酬与国外上市公司相比都较低。而且，公司高管层中领取薪酬的人员比例也比较低，很大一部分上市公司高管都不在本上市公司领取任何报酬，而是在相关联股东及关联企业领取报酬，即所谓的“零薪酬”现象。2．公司高管“零持股”现象在我国上市公司中也比较普遍。公司高管持股数量占公司总股数比例比较低，甚至“零持股”的情况在我国上市公司中也比比皆是。上市公司往往比较注重以会计盈余为基础的短期薪酬激励，而忽视了以公司价值为基础的长期股权激励措施。这就造成很多企业高管层在经营管理过程中的短视化，公司短期会计盈余实现了，而长期发展规划却没得到很好的解决。3．高管激励措施单一，股权激励(股票期权计划)这一国际流行的激励手段很少能在我国上市公司中发现。很多情况下，高管薪酬只限于基本工资加奖金，即使存在一定的高管持股也仅仅是作为一种福利手段而绝非激励措施。这种情况严重制约了企业高管层长期有效经营的能动性，为公司的长期良好发展埋下隐患。

四、变量、模型设定与研究样本的选取

1．我们按照这一研究领域通用的做法，设定上市公司每股年收益(用EPS表示)作为上市公司经营业绩的衡量指标，并在本文模型中令其作为被解释变量;同时，令公司高管人员(董事长和总经理)年度平均货币薪酬(用AP表示)和高管持股量占上市公司总股本数比例(用MSR表示)作为解释变量。通过建立回归方程对三者关系做简单的二元线性回归分析。2．为了使模型能比较的反映这些变量之间的关系，笔者在选取上市公司样本时剔除业绩较差的ST、*ST公司，剔除同时发行B股、H股的上市公司，剔除考察年份内新上市公司。在剔除这些公司后，按上市公司行业分类分别抽取5到10只具有代表性的上市公司作为样本。本文基于2009年度横截面上市公司样本年报数据，建立二元线性回归方程，用最小二乘法估计变量之间的关系，对我国上市公司经营业绩与公司高管激励关系进行分析与评价，并给出相关的政策建议。

五、实证结果分析

对模型进行最小二乘法线性回归，回归方程如下(括号内为t统计量):（公式略）从模型的回归结果来看，高管人员年度平均货币薪酬AP与高管持股总量占上市公司总股数比例MSR的相关系数均为正，说明高管货币薪酬(AP)、高管持股比例(MSR)与公司经营业绩(EPS)存在正相关关系，即有效的高管薪酬激励和股权激励能促进上市公司经营业绩的提高。然而，回归结果也显示，这两个解释变量的相关系数都比较小，说明高管薪酬与持股比例激励对公司经营业绩的影响并不是很大，即年度货币薪酬(AP)与高管持股(MSR)没有对公司高管产生有效的激励。通过实证回归分析，我们还发现回归方程的可决系数为0．1也比较小，同时t检验和F检验也不明显，说明自变量AP和MSR不能很好地解释被解释变量EPS。因此，我们可以直接或间接地得出结论:高管年度货币薪酬和高管持股没有对公司经营业绩产生比较大的影响。

六、主要结论及政策建议

本文的实证分析结果表明，公司高管薪酬激励能够促进公司经营业绩的提高(存在正相关性)，但是这种薪酬激励却不能有效地表现为公司经营业绩的相应变化。分析原因后我们不难发现，我国上市公司的公司治理结构普遍不够完善，相应管理高层的激励措施相对于国外企业大都比较单一和落后，从而不能有效地为公司经营业绩提高提供动力。另外，我国上市公司的这种单一激励措施也会使公司管理层更侧重于短期会计盈余的改善，而忽视了公司长久持续良好发展的需求。此外，我们还发现高管货币薪酬与持股水平整体上与公司治理绩效不存在显著相关性，这说明我国的年薪制和股权性激励尚未与公司治理绩效有效挂钩，未发挥其应有的激励作用，我国的高层管理当局薪酬激励体制尚不完善。鉴于此，我们建议:上市公司应该加大公司高层的薪酬激励力度，尽快消除这种“零薪酬”、“零持股”现象。应该制定与公司经营绩效有效挂钩的货币薪酬激励与股权激励措施，提高公司高管非货币收入占其总收入的比例额度，提高与其经营业绩挂钩的预期收益。另外，还应该根据我国具体国情，积极探索引进“股票期权计划”这一国际上比较先进的股权激励措施，使公司高层真正能够把公司经营的短期行为与长期计划相统一，使公司高层利益尽可能地与股东利益和公司发展的长远利益相一致，积极构建并完善我国上市公司高层当局薪酬激励体制，为我国公司以后能够在全球激烈竞争中立于不败之地提供有效的制度支持。

公司经营管理论文:民营集团母子公司经营管理概念

作者：薛灵琴 单位：深圳市翠绿首饰股份有限公司

随着中国民营经济的迅猛发展和规模扩张,形成了很多产业多元化、发展高速化、业务跨地域、资产规模上几亿的大型集团公司,其在促进国民经济快速、健康发展中起着重要作用。然而,我们的中国民营企业管理者,在中国民营集团企业实际经营管理中,对如何依据本公司实际情况运用适当的集团管控模式并不在行,导致集团管理模式混乱,公司战略得不到有效执行。所以说这是个很多民营企业都关心的、很有谈论价值的话题。举例来说,闻名全球的“德隆”事件,唐氏兄弟在短短18年间,从400万元创业起家到市值217亿元,成为控股6家上市公司、跨越14个产业、177个子公司和孙公司的民营庞然大物,再到2004年德隆系“三驾马车”猝然倒下“德隆帝国”的雪崩,“德隆系”曾经创造的资本神话也在瞬间破灭。香港中文大学著名学者郎咸平认为,“德隆”问题的根本原因在于没有按照客观规律发展,盲目多元化发展和经营策略点燃了德隆资金断裂的导火索,而财务风险防范和现金流管理内部缺失是德隆败北的根本原因！通过上述案例,完善集团公司制度建设比关注德隆事件更重要,有了好的管理制度,可以培养更多的大型民企。因此,如何规范、完善管理体制成为集团公司迅猛发展中亟待解决的核心问题,如何打造一套母子公司产业多元化管控模式成为集团公司成功的关键因素！

一、我国集团母子公司管理体制存在的问题

(一)经营模式上存在问题从集团母公司功能上看,投资子公司是为了进行多元化扩张,充分利用母子公司之间协同效应,对组织、资源、资产、投资充分有效运用,从而提高集团公司整体运作效率和抗风险能力。但某些集团母公司战略投资能力较弱,缺乏制定、实施中长期战略能力,决策和管理随意性较大；母子公司采购、生产和销售系统及配套服务部门,可能存在“两块牌子,一套人马”、混合经营的现象；母子公司超越法律管理导致内部产权不明、股份不清、同业竟争关联交易频频发生,出现“剪不断理还乱”等不利于集团公司发展的状况,缺乏制度约束。

(二)管理模式上存在问题我国不少集团公司是统过高度集权方式对子公司进行管理,把许多本应属于成员企业的经营管理权都集中到了集团的母公司,把成员企业当成没有法人地位的车间或工厂,把集团公司当成一个单体大企业来管理。过度集权影响了母公司成员的生产经营积极性和活力,同时又使得集团母公司控制工作量骤增,造成集团运行成本上升、运行效率递减。产供销过度集权使子公司丧失了生产经营自主权。管得过死造成母子成员缺乏积极性、创造与责任感,管理人员缺失,集团公司凝聚力较差。不利于母子公司有序发展和市场竞争地位的确立。

(三)财务管理模式上存在问题2004年闻名全球的“德隆”事件的导火索就是财务管理混乱,投资经营抱着“东方不亮西方亮”的心理,外在宏观环境最终引起资金链断裂,更不要说完成企业的宏伟战略目标了。集团公司如何实施对子公司的财务管控,是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。

二、完善中国集团母子公司管理体制的措施

面对汹涌而来的全球化竟争,实施集团母子公司现代化管理,集权和分权就成为一个无法绕开的话题,集团化管理并不意味着下属企业手脚被束缚,GE在韦尔奇的领导下,成为多元化经营的跨国公司典范,该公司的竟争优势很大程度得益于集权化管理。当然,的集权和的分权是没有的,集中管理模式也不可能包治百病,也不可能通用到各家企业,但总体来看,将集中管理融入到企业竞争策略中,已成为集团企业的大势所趋。本人认为完善中国集团母子公司管理体制有以下几个方面措施：

(一)建立“产权清晰,关系明确”的现代化公司治理结构集团母子公司之间受各种法律法规制约、意志制约,不是说想管控就管控,还得要合法合规,所以建立真正意义上的公司法人治理结构,严格按照《公司法》的要求,设置科学、合理的组织结构,从管理层面上理顺经营者、监督者、所有者的关系,从而保障资产的安全、完整,防止资产流失,降低经营风险。

(二)强化母子公司战略管理,战略管理是整个集团母子公司管控的重心在集团管控体系中,母子公司战略管理不仅要囊括总部的投资与产业管理,横向管理的制度设计,更包含子集团的产业战略规划,同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。如国际名企欧莱雅在经营百余年来,始终坚持全球化发展战略,坚持母子管控战略管理体系,即保持多细分领域专业竞争力和品牌形象的同时又有效地控制了成本。从而保障了战略目标得以实现。

(三)明确母子公司的“责、权、利”加强绩效管理及薪酬激励利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动性,吸引、保留与激励人才集团公司通过子公司负责人与母公司签署经营责任状形式来设定经营目标,通过平衡积分卡等方式,使子公司经营层乃至全员的个人绩效与企业整体经营业绩休戚相关,构筑起由战略驱动、全员参与、结果与过程并重的绩效管理体系,从而提高母子公司在市场竞争中的优势,实现企业规模、经济效益和个人利益的同步增长。

(四)建立高度有效的财务管理模式在母子公司管控体系中,财务管控是集团帝国高效运转的核心,如何实施对子公司的财务管控,是当前集团公司面临的一个十分重要的问题,理想的财务管控体系不能管得太死,也不能放得太开。像联想集团对6个子公司、其中3个上市公司的财务管控采用统一财务管理是民营集团管理成功的典范。笔者认为有以下几个方面：1.实行财务人员委派制。集团公司挑选职业适德素质高、会计业务水平高的会计师,实行财务人员委派制,作为集团财务系统一个子系统,子公司财务管理控制系统必须受制于母公司财务管理控制系统。为更好地确保集团总体财务目标的实现,降低财务信息的不对称程度,规范和约束子公司的财务行为,有效地解决矛盾,母公司应对子公司财务人员实施统一管理。2.实施资金高度有效管理。资金是集团公司的血脉,企业集团的全部现金收支活动均集中在总部财务部,子公司及分公司的所有现金收支也都通过母公司财务部,通过统收统支的资金管理来保障企业资金资产的有效使用,确保企业完成经营计划,进而达成企业的战略目标。3.制定和完善母子公司财务制度。母公司应根据子公司实际情况和经营特点,制定统一的、可操作性强的财务会计制度,统一规范集团会计核算,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,促进集困内部各项业务流程的规范和各项管理的有序运行。4.建立完善有效的内部控制系统。内部控制是母子公司为了保障公司资产安全和完整、会计信息真实、经营方针和目标的实现而对经济活动进行组织、制约、考核和调节的总称。内部控制是一个不断发现问题解决问题的过程,属于“动态过程”。所以内控制度必须适应单位经营理念,紧跟业务创新,达到促进企业贯彻经营方针以及提高经营效率的目标。5.建立健全集团财务审计监控体制。为发挥企业集团的整体组合优势,统一成员企业的经营行为,母公司应该对子公司实施有效的财务监控。母公司通过财务监控来实现对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。母公司通过内部审计,可以达到财务监控的目的,坚持贯彻“集团资产所到之处即是集团审计所到之处”的要求,将审计渗透到集团公司各个业务和管理领域,多方位的发挥审计监督作用。6.完善财务管理的激励约束制度。在实行财务管理控制和加强财务监控的同时,必须运用合理的激励方式,以激发下属单位和领导人的内在动力,调动他们经营和管理的积极性,努力实现整个集团总体财务目标.

三、结束语

民营集团公司要想长远的发展,必须明确各自权力和责任,形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效管理体制。充分发挥集团母公司调控功能、发挥子公司积极性和创造性,保障投入资产的保值增值及其投资收益,才能使母子公司在企业发展上同拧一股绳,齐心协力实现集团公司的持续长远发展。

公司经营管理论文:内部控制在保险公司经营管理中的作用

摘要：

随着我国保险市场主体的增加，保险企业间的竞争也愈发激烈，如何在竞争中取得一席之地，已成为保险企业的基本诉求，运行有效的内部控制机制是保险企业实现经营目标的保障。本文从内部控制的基本概念、职能与责任，保险公司应遵循的内部控制要求等方面进行分析，对如何发挥内部控制在保险公司经营管理中的作用提出相关建议。

关键词：

内部控制；保险公司；经营管理

一、内部控制的基本概念

1.内部控制是指一个由主体的董事会、管理层和其他人员实施的、旨在为实现经营的有效性和效率、财务报告的性、符合实用的法律和法规等目标提供合理保障的过程。

2.内部控制要素：内部控制包括五个相互关联的构成要素，它们源自管理层经营企业的方式，并与管理过程融为一体。这些构成要素是：控制环境——设定了一个组织的基调，影响其员工的控制意识，它是内部控制的其他所有构成要素的基础，为其提供了秩序与结构。风险评估——每个主体都面临来自外部和内部的必须加以评估的多种风险，风险评估就是识别和分析与实现目标相关的风险，从而为确定应该如何管理风险奠定基础。控制活动——控制活动是指那些有助于保障管理层的指令得到贯彻执行的政策和程序，它们有助于确保采取必要的措施来处置实现主体目标的风险。信息与沟通——必须以适当的方式在一定的时间范围内识别、获取和沟通有关的信息，以便员工能够履行其责任。此外，与外部各方，例如客户、监管者以及股东之间也需要有效的沟通。监控——需要对内部控制体系进行监控，一个对内部控制体系的运行质量进行评估的过程。对于内部控制的缺陷，应该自下而上进行汇报，性质严重的应该向较高管理层和董事会报告。以上这些构成要素之间存在着协同和联系，从而形成一个整合的体系，针对变化的环境作出动态的反应。当控制被嵌入主体的构架之中并成为企业本体的一部份时，内部控制最为有效。

二、内部控制中的职能与责任

组织中的每个人都对内部控制负有责任，具体如下：管理层——首席执行官负有最终责任，因此应该承担内部控制体系的“所有权”，与其他任何人不一样，首席执行官确定了“较高层的基调”，他影响着诚信和道德，以及一个积极的控制环境的其他要素。特别重要的是首席财务官及其下属，他们的控制活动平行和向上、向下贯穿于企业的经营活动和各个单元。董事会--管理层向董事会负责，董事会提供治理、指导和监督。管理层有可能处于凌驾于内部控制之上的地位，忽视或压制来自于下属的沟通，从而使故意错报结果的不诚实的管理层能够掩盖其行径。有效的董事会成员应该客观、有能力，并富有质疑精神。内部审计师--内部审计师在评价控制体系的有效性方面起着重要的作用，并致力于持续的有效性，内部审计职能通常起着重要的监控作用。其他人员——从某种程度上说，内部控制是组织中每个人的责任，因此它应该成为每个人岗位描述中明确或隐含的一部份。几乎所有员工都会产生内部控制体系中所使用的信息，或者采取必要的行动来实施控制。

三、如何正确理解内部控制

一方面内部控制是企业内部的管理控制系统，是为企业经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施，不仅包括企业管理层用来授权与指挥经济活动的各种方式方法，也包括核算、审核和分析各种信息资料与报告的程序与步骤，还包括对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定的各项规章制度。从根本上讲，内部控制依赖于严格执行一套成熟的制度规范体系去防范风险，制度规范与业务流程是强化内部控制的核心工具。另一方面内部控制无论设计和运行得多么完善，也只能就实现主体目标向管理层和董事会提供合理保障。实现的可能性受到所有内部控制体系固有局限的影响。它们包含这样一些事实：决策中的人为判断可能出错，由于简单的误差或错误这样的人为失误可能导致发生故障。此外，控制可能由两个或多个人的串通而被规避，管理层具有凌驾于内部控制之上的能力。另一个因素是需要考虑控制的相关成本和效益。

四、保险公司应遵循的内部控制相关法规

1.内部控制相关法规的出台背景。2001年“双安”事件（安然、安达信）发生的根本原因就是内控失灵、违规操作、外部监督失去作用。2002年，为保护投资者利益，美国《公众公司会计改革和投资者保护法案》（又称《萨班斯-奥克斯利法案》），其103、302和404条款的内容涉及内部控制。其中，404条款是其最核心的内容，明确了两项制度安排：一是上市公司管理层评估并报告其内部控制（后缩至与财务报告相关的内部控制），二是外部审计师基于管理层的评估进行再评估并报告。全球性系列公司财务丑闻及国内上市公司舞弊事件所引起的强烈震撼，引起了我国对企业内部控制问题的广泛关注。2006年7月，财政部会同有关部门发起成立了具有广泛代表性的企业内部控制标准委员会，制定我国的内部控制标准。2008年6月财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了《企业内部控制基本规范》。2010年保监会印发《保险公司内部控制基本准则》作为保险业贯彻落实《企业内部控制基本规范》的实施细则，对保险公司内部控制体系的主要内容进行了明确界定，《准则》于2011年1月1日起施行。《企业内部控制基本规范》及配套制度构建了中国企业。内部控制规范体系；《保险公司内部控制基本准则》对指导保险公司加强内部控制体系建设，提高风险防范能力和经营管理水平，促进保险公司依法合规、持续健康发展具有指导意义。

2.相关法规对保险公司内部控制的要求。《企业内部控制基本规范》明确规定自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。要求执行规范的上市公司，应当对本公司内部控制有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，并聘请会计师事务所对内部控制有效性进行审计，出具审计报告。2010年，五部委又配套印发企业内部控制应用指引、评价指引及审计指引。《保险公司内部控制基本准则》（以下简称《准则》）在内部控制基础方面，要求保险公司加强内部控制基础建设，为有效实施内部控制营造良好环境。同时要求保险公司应当培育领导高度重视、内控人人有责和违规必受追究的内控企业文化，形成以风险控制为导向的管理理念和经营风格，提高全体员工的风险防范意识，使内控制度得到自觉遵守。在内部控制程序方面，《准则》要求保险公司应当根据风险规律，合理设计内嵌于业务活动的内部控制流程，努力实现对风险的过程控制，同时根据控制效果不断改进内部控制流程，将风险控制在预定目标或可承受的范围内。在内部控制保障方面，《准则》要求保险公司应当建立多层次、多方位的监控体系，实现对内部控制活动的事前、事中、事后有效监控，为实现内控目标提供保障。同时要求保险公司加强对内部控制的审计检查，定期根据检查结果对内部控制的健全性、合理性和有效性进行评估，并按照规定的报告路线及时向审计对象、合规管理职能部门和上级领导进行反馈和报告。强调保险公司还应当严格内部控制责任追究，对于违反内部控制要求的行为，不管是否造成损失，都要进行严肃处理，追究当事人和领导责任。

五、运行有效的内部控制体系是保险公司履行经济补偿职能和保险合同义务的根本前提

保险公司是经营风险的企业，从经济角度来看，保险是分散危险、消化损失的一种经济制度，是分摊意外事故损失的一种财务安排。从法律角度来看，保险是一种合同行为，是一方同意补偿另一方损失的一种合同安排。在经营过程中，保险公司需做好各项风险管理工作，实现经营的有效，才能保障保险资金安全，才能确保在被保险人发生保险事故时能充分发挥好保险的经济补偿职能和履行好保险合同义务。但在实践中，由于部份岗位人员责任意识不强、不按财务业务规范操作等，时常会出现内部控制失效的情况。以车险承保流程为例：承保时展业人员在了解客户的需求，向投保人介绍相关险种、条款、费率规章体系后，应向投保人履行明确说明义务，并指导客户填写或打印投保单，提示投保人签字（章）。但在实务操作中，部份岗位人员未严格执行公司内部控制流程，出现展业人员未向投保人介绍条款，尤其是“责任免除”部份内容；未按规定附条款；未按保险法履行说明义务；保人在投保单上签字等情况的发生，导致出现理赔诉讼案件时，投保人以保险公司未履行说明义务、投保单非本人签字为由进行抗辩，案件败诉后给保险公司造成财务损失的同时也造成声誉损失。因此，一个运行有效的内部控制体系，是保险公司履行经济补偿职能和保险合同义务，实现行为合规、资产安全、经营有效的根本前提。

六、如何发挥内部控制在保险公司经营管理中的作用

1.培育内控文化，提高员工内部控制意识。随着部份保险公司在国内外陆续上市，各保险公司在防范经营风险，提升控制能力方面加强了重视力度，但由于保险市场发展迅速，大部份保险公司在大力发展保险业务的时候没有从战略高度将内部控制建设纳入公司经营管理全过程，内控文化未真正形成，特别是基层机构对内控和风险管理的内涵认识不足，风险防范意识较差，时常出现不按内部控制规范操作给公司带来财务损失及声誉损失的事件发生。因此，着力培育公司内控文化，形成领导高度重视内控体系建设，员工自觉遵守内部控制制度的良好文化氛围，提高内部控制体系运行的有效性，提升保险公司风险防范能力。

2.定期清理内控制度，提高制度可操作性。部份保险公司内控规章纷繁冗杂，分散于各类文件中，缺少整合性。实际工作中规章制度的出台跟不上监管要求；出台规章制度随意性较大，对短期工作安排也出台相关暂行办法；部份规章制度程式化严重，可操作性不强，甚至出现为应付内外部检查制定规定或办法的现象；部份规章制度不能渗透到公司经营管理和具体业务操作环节中，形同虚设，导致部份关键控制点处于控制无效状态，给公司经营造成潜在隐患。因此，定期开展规章制度清理工作，审核现有规章制度是否符合法律法规、是否符合监管规定、是否符合当前公司经营管理模式等，对于已不符合当前经营管理需要的规章制度应及时清理并公布存废状态，提高制度的可操作性，让公司员工在工作中有章可循，有规可依，提升公司运营效率。

3.充分发挥稽核审计作用，保障内控体系有效运行。在各级保险经营机构的实际管理中，重制度建设、轻制度执行的情况较为普遍。而实践证明，在已发生的行政处罚案件或司法案件中，追根溯源都是有章不循、有规不依，持续的监督检查跟不上，部份人员长期将自己及所在公司置于国家法规、公司制度之外，导致内控体系在部份经营机构运行失效。从前述的“内部控制中的职能与责任”中看出，内部控制是组织中每个人的责任，但是内部审计师在评价控制体系的有效性方面起着重要的作用，并致力于持续的有效性。内部审计部门应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。因此，要充分发挥内部稽核审计作用，将其精力从对事后的各类违规违纪案件的查处转移到事前的警示教育和事中的监督检查，加强对关键环节的管控，有效防范内部控制体系失效，降低各类违法违规案件发生的频次，提高公司依法合规经营能力。

4.加强责任追究，提高内控制度执行力。实践中，保险公司各级经营单位发生相关案件给公司造成损失后，上级机构都会根据监管要求和公司问责制度按照干部管理权限对机构负责人进行问责处理。对于案件发生原因分析多从管理责任上进行，很少触及内部控制体系的有效性方面，导致对未严格执行公司规章制度造成案件发生的岗位员工问责不到位。因此，从内部控制体系有效性认真分析各类案件发生的根本原因，对凌驾于国家法规和监管规定的管理者进行严格问责的同时，也要对不严格执行规章制度和操作规范的岗位员工追究相应责任，有效提高内控制度执行力，防范公司的经营风险。

作者：黄馨立 单位：中国人保财产保险公司贵州省分公司