企业战略论文:人力资源管理企业战略论文

一、企业战略与人力资源管理契合的作用

1.提高企业市场竞争力。

现代社会的市场竞争十分激烈，如何在社会发展中更具竞争力，成为各企业需要研究的重要课题。而人力资源管理和企业战略的有效契合可以提高企业的整体水平，有助于企业的发展和进步。与此同时，企业战略与人力资源管理的契合需要企业管理者结合自身的实际情况进行研究，不仅仅需要符合企业当前发展的目标和方向，而且需要调动企业内工作人员的热情，使其充满积极向上的工作动力，发挥出较大的潜力，为企业实现利润较大化做出贡献。

2.人力资源管理与企业战略契合促进企业发展。

保障企业发展的因素中最为重要的就是战略目标，企业整体的工作目标都是围绕它而展开的。与此同时，人力资源管理是企业运行的基本，也是整体工作中最难以开展部分。因此，将人力资源管理与企业战略有机结合，可以更有效的促进企业工作的开展。企业战略渗透进人力资源管理中，可以进一步促进人力资源管理工作的调配，同时使员工明确工作目标，更好的实现企业的战略方针。

3.战略型人力资源管理可以依据企业战略目标开展工作。

企业战略融入人力资源管理工作中，可以使人力资源管理更具目的性，并且充分为企业战略提供服务。与此同时，两者的有机契合可以使企业对社会经济的发展需求更为了解，企业可以有针对性的制定内部制度，采取合理的措施解决现存的问题和缺陷。例如，企业的战略目标中预算成本控制工作，人力资源管理需要严格按照战略目标进行管理，合理控制成本投入。

二、人力资源管理和企业战略有效契合措施

1.人力资源管理和企业战略有效契合。

人力资源管理的计划需要以企业战略为基础制定，与此同时，各企业间人力资源管理情况都不尽相同，企业在进行人力资源管理规划时，需要根据自身的特点规划，这样符合企业的发展方针，使企业平稳发展。人力资源管理和企业战略有效契合可以实现企业的发展目标，因此，企业要想达到这样的状态，就需要将二者真正结合在一起，使人力资源管理真正发挥作用，促进企业战略的发展。在此基础上，人力资源管理和企业战略的契合应该在企业战略实行前实现，只有前期形成人力资源管理和企业战略的高度契合，才能推动企业的发展。要想达到上述的内容，就需要企业的领导者意识到企业战略实施中人力资源管理的关键作用，将二者有机结合，如此才能使企业长足发展。

2.将企业战略引入人力资源管理。

人力资源管理和企业战略的有效契合是指企业的人力资源管理需要考虑企业战略层面，以企业战略目标作为人力资源管理的目标，开展人力资源管理工作。需要注意的是，人力资源管理和企业战略的契合需要企业内部各部门间相互协作，共同承担责任，从领导者到基层工作人员都需要重视人力资源管理，而非人力资源管理部门的管理者和员工单独工作，这样才能够实现目标。非人力资源部门的管理者与人力资源部门的管理者协作完成工作，可以完善人力资源管理制度，并能为企业内部各部门的员工做表率，为员工规范标准，如此才能够实现企业战略与人力资源管理的有效契合。

3.将企业战略融入各项管理工作中。

将企业战略引入人力资源管理中，企业可以采取相应措施：及时，企业可以定期组织培训，培训内容以人力资源管理和企业战略契合为核心，培养员工的专业技能，使员工具有高水平的工作能力，在企业内部形成良性竞争机制，促进员工成长。第二，为更好的实现人力资源管理和企业战略的契合，企业可以构建公平、公正、公开的薪资体制，激发员工的工作积极性。薪资是员工进步发展的不竭动力。企业通过改善薪资体制，将其与企业战略有效契合，激发员工的较大潜能，并且明确其工作方向。这样员工的价值得以体现，同时还可以使其不断完善自身专业技能，进而使企业更具竞争力。第三，绩效管理作为促进企业发展的重要手段，应该与企业的战略有效结合。企业首先应该将传统的绩效管理模式进行革新，使企业内部运行的是符合现代化发展的绩效管理模式，这对企业的发展和进步实有助益。

4.加强人力资源管理人员综合素质。

人力资源管理人员是人力资源管理和企业战略有效契合不可缺少的因素，因此，为保障二者的有效契合，人力资源管理人员的综合素质需要得到提高。人力资源管理人员的工作内容主要是整合企业战略，将其具体内容进行分析和研究，使其充分融入进人力资源管理工作中，同时还有企业的薪资、绩效管理等体系，使企业更具创造力和竞争力。所以，人力资源管理人员作为关键因素，企业应该给予高度重视，应该不断激发管理人员的工作潜能，提高其工作能力，培养其专业技能，同时加强职业素养，这样人力资源管理人员才可以更好的完成自身的工作任务。在此基础上，企业应关注人力资源管理人员的实践能力，多为其提供了解企业发展战略的机会，使其不断进步。此外，人力资源管理工作的进展和结果需要得到考核和评估，企业应该创建完善的考核机制，评估人力资源管理人员工作的结果，同时建立奖励制度，激发人力资源管理人员的工作积极性。

三、结语

综上所述，战略性人力资源管理可以使当代的企业发展更具优势，也是推动企业发展的重要影响因素。如何将人力资源管理与企业战略相契合就成为企业需要研究和探讨话题。人力资源管理与企业战略契合可以使员工明确工作方向，使企业更具竞争力。但是如何使二者有效契合，就需要企业通过提高人力资源管理人员综合素质等方面入手改革，这样才能使企业长足发展。

作者：许丽波 单位：杭州大和热磁电子有限公司集团培训中心

企业战略论文:区域经济企业战略论文

一、区域经济对企业发展的影响

区域经济顾名思义就是在一定区域范围内，同时受到内部与外部因素影响所形成的经济综合体。而由于受到区域和范围的限制与影响，区域经济往往要同时考虑到自然条件（如水分、光照、土地、地质、灾害、热量等）、社会条件（战争、政策等）、人文条件（宗教、习俗、传统节日等）、技术与人力条件（人力资源、高新技术发展）等的影响。当然，在最近几年的发展过程中，区域经济往往还需要考虑到生态环境等的影响。由此可见，区域经济并不如它表面上所看到的那么简单易懂。与此同时，区域经济由于其变化多样且变化快速，企业的经营者常常需要花众多的人力物力财力，才能及时的把握区域经济的发展动向，而且，想要企业有更好的发展前景，区域经济的影响不可忽视。所以，无论是国外的企业想要进军国内的市场，还是中国本土企业想要在国外占有一席之地，最基本的区域经济调查是不可省略的。再次以潞安矿业集团公司为例，在该集团建立之初，集团只是一个以煤矿为主要发展项目的企业。然而在近几年的发展之下，其受到当地的区域经济和我国“对环境一再重视”政策的影响下，企业及时的改变了自身的经营方针，把单纯以煤矿为主导的企业发展格局，转变成了以重点发展煤、油、硅、化、电等五大主导产业，同时进军装备制造、建筑建材、煤层气、物流贸易、金融服务五大辅助产业的多样化产业格局。与此同时，为了响应国家对环境保护的号召，潞安矿业集团投巨资引进国外既环保又高效的设备，力图成为一个绿色环保企业。假如企业并没有及时的发现煤矿行业的经济走向，也没有重视国家对环境保护的政策，那么潞安矿业集团的发展势必不会如现如今般这么让所有煤矿行业所倾羡。

二、区域经济和企业战略的关系

通过上文对区域经济和企业战略的分别分析，可以明显发现区域经济和企业战略之间存在的是一种相辅相成、共生相生的关系。在一本经济学书上曾经指出，区域经济是企业进行个性发展不可忽视的重要因素。而想要走区域战略发展的道路，“企业个性发展”是必然的选择。而不注重区域经济，也不根据区域经济调整企业经济战略，不走“企业个性发展”道路的企业必定会被淘汰在经济发展进步的洪流之中。山西的煤矿行业就是这个事情好的证明例子。在我国经济制度尚未健全的时期，山西的煤矿行业曾经出现了“百花齐放”的现象。由于山西拥有极为丰富的煤矿资源，所以在我国初期，不论是国家还是个人，都纷纷加入“采煤大队”的行列之中。一时间，山西的煤矿行业的发展大跨步的前进，与此同时，山西煤矿行业的秩序也发生了混乱，但耐人寻味的是，在如此混乱的秩序下，许多人在这混乱的环境中大赚了一笔。然而，这样的“好情形”并没有持续多久，制度的混乱带来了一系列的隐患。许多人在不规范的煤矿企业中丢去了性命，没有再次加工与清洁的煤矿给我国的环境造成了极大的污染，山西民众由于煤矿的过量开采与燃烧，纷纷得上了难以医治的病痛。于是，国家开始改革，山西甚至全国的煤矿行业管理办法纷纷出台，煤矿行业的区域经济战略发生了重大的改变。有全局意识的人察觉到了这类变化，纷纷加大资金的投入，进行企业的改革升级，希望更上国家煤矿行业的发展。部分心存侥幸的人不愿意花费资金在这看似“没有利益”的改革上面，所以在不久之后，这类企业便被无情的淘汰。由此可见，区域经济对企业战略的制定的影响是巨大的。企业应该及时察觉到区域经济政策的变化，在区域经济变化之前，就应该加大这方面的投资，科学的预测将未来可能存在的情况，尽企业较大的可能性，使企业走在经济政策变化之前。因为只有这样，企业才能比竞争者更有优势，也只有这样，才能在后续的较量中占有更多的市场份额。

三、企业战略的制定

战略制定需要具有前瞻性。俗话常说“早起的鸟儿有虫吃”，企业想要有更好更广阔的发展前景，势必需要具有前瞻性的眼光。因为经济的发展同样也遵循“先入为主”的观念。在旁人还未发现商机之时，明智的预测并判断市场未来而发展，在做出决定之时，果断的加大投资，努力拓宽企业的发展道路，在企业资金等条件允许的情况下，让企业做到多方位发展，开创多条企业收入项目渠道。而也只有这样，企业才能够不断的壮大。这里同样在列举潞安矿业集团的例子。在这个煤矿方面发展势头良好时，企业并没有满足现状，而是在其他行业，如物流贸易、金融服务、建筑建材等方面加大了投资，同时在煤矿这个老本行上，潞安矿业集团企业一边努力的向国外学习先进技术，一边提高企业自身的科创水平。而也正是这一系列的举动，潞安矿业集团企业的效益有了明显的提高，在“十二五”末，企业的资产总额一度达到了2500亿元，实现营业收入2000亿元，建成“双两千亿企业”。企业也从传统的煤矿企业，发展成了一个具有国际竞争能力能源企业，该企业更是成为中国一个有实力进入全球500强企业的一员。

四、结束语

影响企业发展的因素是极其复杂的，想要在企业治理上面取得较高的成效和效益，那么便离不开一个科学的企业战略。而企业战略又是受区域经济影响的。所以，只有在企业战略建立与调整之时，是企业战略与区域经济的发展相融合，那么在战略制定与调整上，才有可能在较大程度减少“改变”带来的影响。所以，企业战略与区域经济发展相融合研究不可缺少。

作者：张惠莉 单位：山西潞安矿业集团公司

企业战略论文:国际项目人才培养企业战略论文

一、统筹规划，加快国际化人才队伍梯队建设

1.从长远实现人才队伍合理接替。

根据海外市场发展规划，通过人才需求调查，摸清用人的数量种类、专业工种等，编制了人力资源配置规划和人才引进与储备规划，为海外市场发展配齐配全各类人员。制定《引进毕业生管理暂行办法》，明确毕业生引进计划、条件、专业和方法程序，以及毕业生薪酬待遇等相关内容，增强了毕业生引进工作的针对性。

2.从外部多渠道引进与招聘人才。

从油田外及时引进高素质人才，补充壮大关键岗位人员队伍。选派工作组分批赴北京、上海、西安等地高等院校，举办专场招聘会，介绍ZPEB海外市场发展态势及企业文化，重点引进石油主体专业、党员和英语通过国家六级水平考试的毕业生。同时，加强校企合作培养，在中国石油大学（北京）等7所石油院校，为油田定向培养急需主体专业毕业生。

3.从内部加快培养关键岗位人才。

着重对国内岗位上具有丰富现场经验、有发展潜力的人员组织培训。举办俄语、电气师和国际司钻等培训班,培训考核合格后，根据国际项目发展需要选拔到境外关键岗位工作。培训注重提高实战能力，模拟境外甲方施工要求，进行实际操作演练，使培养对象的语言和技能得到迅速提升。

二、突出能力，提高国际化人才队伍整体素质

1.坚持语言培训不断线。

为突破语言交流的“瓶颈”，在油田内部培训中心常年举办外语培训班，回国休假人员可以随到随学。培训分为初、中、高三个层次，对学员实行动态管理，经过一段时间的学习和成绩测试，及时调整到相应的班级，成绩者推荐到高校学习，或直接选派到国际项目上，进一步调动学员学习积极性。与新东方、石油大学等院校合作，对学历层次高、有丰富现场经验、英语基础好但急需要提高的骨干人员组织脱产封闭式强化培训,着重加强英语的听、说、读、写能力训练。

2.重点提高关键岗位人员技能水平。

开发建立了关键岗位能力模型，采用模块式教学法进行短期轮训，每次休假期间培训1-2个内容，项目人员可根据个人学习记录和培训要求，随时插班学习，下次休假继续对未学模块进行学习，直到学部内容为止，形成了培训学习和国外工作两不误的动态良性循环。采取轮岗培养的方式，每年选派项目经理、现场总监、平台经理等关键岗位骨干人员进行“轮岗位式”培训，到不同国家、不同项目、不同专业实行轮岗交流，接受实践锻炼，提高其经营决策能力和跨文化沟通能力。

3.开展新上项目人员适应性培训。

一是有重点选派高层次人才参加集团公司培训，或到国外学习考察，接受世界先进技术和管理理念的培训；二是强化国际标准和惯例培训。把长期从事国际合作、具有丰富项目管理经验的骨干人员请进课堂，现身说法，分享经验；三是按国际标准组织开展岗位资质取证培训，对钻井队伍司钻以上关键岗位人员进行RIGPASS、IADC、HSE、防硫化氢等专项培训并取得相应的资质证书，以达到境外施工的岗位要求。

三、强化管理，切实保障国际化人才培训质量

1.研究制订国际项目培训规划。

制定《国际化员工培训规划》和《国际项目岗位培训实施方案》，作为国际化人才队伍培训的指导性文件，进一步明确人才开发与培养的战略地位，从选拔、培养、考核与使用等环节逐步建立和完善国际化人才培训管理机制。

2.强化培训的系统性管理。

做到国际项目培训的程序化、标准化，把复杂的培训过程概括为项目开发、项目运作、项目评估三个大的过程，根据每个阶段不同的特点分为若干个步骤，并进行理论分析和概括，编写成《培训管理三大体系》质量标准，实现了培训开发统一的思路和方法，培训运作统一的程序和要求，培训评估统一的过程和标准。

3.开展整建制倒班休假培训。

结合国际项目特点，境外公司按要求进行整建制倒班，休假人员在回国期间便可以分岗位组织开展培训。在办班过程中，紧扣国际项目培训需求，以境外甲方的技术标准、现场施工程序、操作规范、取证要求、语言水平为主要内容，制定了严格的课程设计、备课演示、教研评价的教学程序，建立了日提问、周测验、月考核的考试考核制度。

四、夯实基础，加强境外雇员队伍规范管理

1.提高认识加强雇员管理。

建立健全规章制度，制定《雇员管理办法》、《加强雇员培训与激励工作的指导意见》，做好招聘、试用期管理、解雇、岗位晋升、奖励惩罚等日常雇员管理工作，使雇员管理步入规范化的轨道。

2.多层次组织开展雇员培训。

境外公司制定雇员全员培训计划，分层次抓好培训的组织实施，确保雇员参培率达到。沙特公司在内部发挥基地培训学校的作用，以RIGPASS取证、HSE安全知识为主，强化雇员安全培训。

3.建立雇员成长机制。

通过考核与晋升相联系、岗位与待遇相挂钩的办法对雇员进行动态考核，具备岗位要求的及时安排单独顶岗、及时晋升，激励雇员成长发展。根据考核结果，开展年度雇员评比，对胜任岗位要求的晋升岗位并套入相应的工资标准，优先推荐出国培训、岗位晋升，激励雇员争先创优。4.加大雇员薪酬激励。参考同行业工资水平和当地市场物价水平，境外公司建立了以岗定薪、岗变薪变、同岗同酬的工资激励约束机制。有效地降低了雇员流失率，对稳定雇员队伍起到了促进作用。

五、完善措施，为国际化人才成长创造有利条件

1.搭建人才成长平台。

建立了涉外总监选拔与管理制度，选拔任用了一级涉外总监、二级涉外总监，充实了海外市场的管理力量。制定《毕业生见习培养管理暂行办法》，明确毕业生入厂教育、见习管理、见习待遇、见习考核、定级定职等有关内容。开展大学毕业生、指导老师和毕业生管理先进单位的评选和表彰工作，进一步畅通人才成长的绿色通道，为人才搭建脱颖而出的平台。

2.发挥薪酬激励约束作用。

制订《国际项目薪酬管理办法》，形成了具有一定竞争力和吸引力的薪酬体系。实现了薪酬向生产一线和重要岗位倾斜。在工资发放上，将境外工资收入按人民币计算发放，大大减少了美元汇率损失给职工收入造成的影响，对稳定骨干人才和职工队伍，激发队伍活力起到了积极作用。

3.真诚关心体现人文关怀。

建立领导谈话沟通制度，构建信任关系，及时听取意见建议，为人才成长排忧解难，体现组织的关心和帮助。在春节、重阳节等传统节假日走访境外人员家庭，帮助解决实际困难，解除后顾之忧，使海外将士能安心境外工作。

作者：邓勇 单位：中原石油勘探局党委组织部

企业战略论文:资源型企业战略论文

一、企业发展阶段

初期发展阶段。市天然气有限责任公司从年开始筹划，年委托中国市政西北设计研究院实地考察并撰写了《市天然气工程可行性研究报告》，同年开始施工建设天然气有限责任公司成立，注册资金5000万元，位于市装备制造基地。公司燃气工程是配合市政府建设的一项公益性项目，主要为装备制造基地入驻企业、居民小区、商业集中地区等提供天然气，预计园区天然气年用量可达4亿立方米。企业多元化阶段。年前后，全国煤炭等能源进入涨价周期，为带来滚滚财富。中国煤炭价格开始不断上涨，到涨势更加迅猛。在这样的经济背景下，市天然气有限责任公司的管理层对煤炭行业进行了分析和讨论。公司管理层认为进入煤炭行业的主要壁垒是煤炭资源的限制。我国煤炭资源由国土资源部门进行统一管理，企业进行煤炭生产和经营需要取得国家相关部门的采矿权证、生产许可证和煤炭经营许可证。另外，近几年国家正在对煤炭行业进行产业结构调整，对煤炭企业的规模、生产工艺、环保、安全等各项指标提出了行业政策，进一步提高了行业壁垒，增加了进入煤炭行业的障碍，但是在市进入煤炭行业的壁垒基本不存在。另一方面，市的煤炭行业仍将持续走高。在天然气工程已经稳定的情况下，可以开展多元化经营，进军煤炭行业。此后，公司将企业获得利润大部分投入到煤炭行业，甚至减少并取消了企业职工的部分奖金，以加大对煤炭行业的投入。

二、回归主业阶段

下半年开始煤炭行业出现重大转折，煤炭市场的供需关系开始再一次发生了逆转，供大于求的局面一直持续至今。涉煤企业亏损、关联产业风险高企，银行信贷风险也进一步暴露。市天然气有限责任公司投资煤炭行业仅仅一年的时间，就遭遇了煤炭行业的巨变，公司为此遭受了损失。公司的领导层再次聚集，讨论公司的发展问题。领导层认为对煤炭行业的预测有失误，其原因是未能在考虑煤炭行业高速发展的同时国家对煤炭行业的整合和限制问题，导致公司投资决策失误。今后一段时间内，煤炭需求疲软，供给则存在之前产能过剩导致的去库存压力。加之进口量的增加，预计煤炭价格将继续维持低速增长。有鉴于此，公司决定逐步从煤炭行业撤资，将公司今后发展的战略重点仍回到天然气行业上来。

三、研究结论

1.资源型中小企业战略定位困难。资源型中小企业没有清晰而专注的战略，这也是执行力大打折扣的重要原因。资源型中小企业一方面依靠资源生存。另一方面具备中小企业的特点，如资金少、技术力量薄弱、人才匮乏、现代化管理程度低等。所以中小企业制定合适的战略也很困难，只有分析外部环境和自己的企业，才能合理定位。资源型中小企业更应该注重战略的执行。在本案例当中，市天然气有限责任公司的领导层对战略制订工作高度重视，公司成立前和成立初期在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力，制定了各种规划、规章制度等等。与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。战略执行缺乏组织设计和组织文化保障、战略执行工作缺乏起码的计划性、量化管理手段严重不足。资源型中小企业由于组织结构简单，权力集中，企业大都不很重视战略执行力体系建设。执行层面执行困难，不能有效地执行解决问题的方案。战略规划所考虑的环境因素不可能细致而又。

2.应重视保障战略执行力的“即时战略运行系统”。企业“即时战略运行系统”是基于企业各级战略目标，指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、流程和标准的信息化系统。“即时战略运行系统”使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。在本案例中，如果企业运用了“即时战略运行系统”分析投资煤炭行业的组织结构方案、行动与控制方案、战略执行评估方案等，也许不会草率的投资煤炭行业。多元化战略规划不能过于激进。企业在发展的历程中，要想获得持续的发展和进步，需要沿着单一化、相关多元化//非相关多元化的路径前进，但并非说企业一旦获得了成绩就要进行多元化的发展。是否要多元化需要企业客观评估企业多元化经营的必要性与能力，要坚持把主业做好之后再考虑多元化。所以资源型中小企业在发展情况渐渐明朗的时候，需要果断放弃，避免业务范围过大，交易成本过高，超出企业的控制能力，这也利于集中精力发展优势产业。

3.提高员工福利。员工进入大型企业工作更具有安全感，这种安全感使他们容易接受低一些的工资和福利水平。而进入中小企业的员工，本身面临着企业和环境的巨变，心理上没有安全感，他们更希望在职期间能够获得较高的工资和福利。在本案例中，市天然气有限责任公司的管理层为了加大对煤炭的投资力度，减少甚至取消了部分奖金，使得员工的积极性受到打击，影响到员工的工作积极性，对公司的主业发展起到了一定的抑制作用。

作者：王景峰周敏剑单位：内蒙古财经大学中国北方车辆研究所

企业战略论文:中小企业企业战略论文

一、中小企业战略规划内涵分析

企业在生存和发展过程当中需要制定多种战略，这其中不仅包括竞争战略还囊括了营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、人力资源战略等等一系列的战略规划。这些战略我们统称为企业战略。可以这么说，所谓的企业战略，就是对一个企业的谋略。虽然，这其中有很多的种类划分，但目的都是同一的，都是为了企业整体、长期、基本的问题来进行谋划。我们可以这么理解，企业竞争战略是为企业竞争而谋，它对企业竞争的整体性、长期性、基本性等方面负责；而企业营销战略则是为企业营销谋划，肩负着解决企业营销整体性、长期性、基本性问题的使命等等，以此类推。只是，以相同的基本属性，来谋划不同层次和角度的问题而已。总之，不管是哪个层面的谋略也好，只要涉及到了企业整体性、长期性、基本性的问题就归于企业战略范围。

二、中小企业战略规划一般方法分析

1.SWOT理论概念性分析SWOT是四个单词的缩写，这四个单词分别是：Strength（优势）；Weakness（劣势）；Opportunity（机会）；Threats（威胁）。从基本内涵上来看，可以分为内部和外部两个基本概念，在这其中SW是内在要素，而OT主要用来分析外部条件。我们可以这么理解，SWOT就是将内部和外部因素进行矩阵式分析。将分析的出来的结果再加上各种思想进行系统性的论述分析，从而得出在该种市场情况下的企业的机会所在。这种矩阵式的分析方法可以帮助企业管理者制定有利于企业发展的战略和规划，从而保障企业长久的发展。SWOT的优势分析SWOT工具是当今企业常用的分析方法所在。笔者通过多年的研究分析发现SWOT工具主要有两点优势所在：及时，SWOT工具将影响企业战略制定的内部要素和外部要素都做了系统的分析，再进行综合性的评定之后，进行系统性的分析，这将为企业管理者提供内部和外部完善性情况一共其分析，同时还大方向上给于一般企业保障所，换而言之，应用SWOT分析工具最起码在大方向上不会出现太大的错误和问题。

2.SWOT工具对战略决策的制定首先进行了区域性的划分，大方向的氛围内外和利害四个基本方面。我们这里所说的内外，指的是企业企业自身信息和外界信息系统的分析。而利害则是则是明了和简化了企业制定战略时需要掌握的信息及其来源的分类。另外，企业决策者利用该法既可通过粗略分析明确大致的方向，因为SWOT本身根据不同需要，简单直观但内涵丰富宽泛，鉴于此，再辅以深刻的条产研究就可以得出相对明显的结论和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常与企业策略规划程序相结合，其主要步骤如下：步骤一：进行企业环境描述。步骤二：确认影响企业的所有外部因素。步骤三：预测与评估未来外部因素之变化。步骤四：检视企业内部之强势与弱势。步骤五：根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。步骤六：利用SWOT分析构造研拟可行策略。步骤七：将结果在SWOT分析图上定位。步骤八：进行策略选择，制定行动计划。

三、中小企业战略规划思路分析

企业的外部环境包括宏微观经济环境、技术经济、政治法律环境、社会文化因素、竞争者情况、销售网络等。企业内部条件包括：企业财务状况、新产品开发能力、职工数量及质量、融资能力、产品竞争地位、市场营销能力、生产组织结构体系、企业经营目标和战略目标等。通过外部环境和内部条件研究分析发现企业存在的有点和不足，以及竞争者的优劣条件，中小企业可以进一步扩大自身的价值，不断的发展壮大自己，提高自身的竞争价值。通常中小企业都是处于创业初期或长期发展的阶段，相对于大企业的择优条件还是存在一定的差距的，根据中小企业的特点分析，笔者认为有以下两方面的战略建议可供大家探讨：一方面，优势集聚战略。从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场，由于中小企业有着特定的实力，选择战略时应当特别注重突出自身的优势，有针对性地提供产品或服务，凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。二是差异化战略。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业为了满足顾客的特殊需求可充分利用自己的优势，不断的培养与顾客的忠诚度和企业的信誉度。

四、结束语

综上所述，笔者认为完整的战略规划不仅有企业的发展方向和定位战略规划，还应该涵盖战略目标的规划和企业各项活动的配称。有了目标规划和执行规划，战略执行不再是件难事。企业根据自身实际情况和核心竞争力进行合理的选择运用，明确发展目标和方向，这保障了战略规划的可行性和日后执行的有效性，企业利用战略地图对发展目标进行不断的分析研究，使企业的各项活动顺利的进行，只有做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。

作者：刘辰卢时久卢小楠

企业战略论文:中小企业财务管理企业战略论文

一、中小企业财务管理所存在问题

1.投资方向不明确，盲目性大投资是企业经营管理必不可少的利润来源，而在中小企业投资却存在着主要的弊端：及时，中小企业本身就存在着资金不足的问题，更遑论拿出更多的资金去投资了。中小企业的集资一般都由银行贷款的途径解决，然而银行对中小企业的不信任，很少与中小企业合作，即便是中小企业在银行贷款成功，银行出于自身的利益与安全考虑，也会提高中小企业的贷款成本。第二，中小企业由于负债较大，一般只会以短期的盈利为主。中小企业的规模一般比较小，相对于大企业而言，投资风险远高于大企业，投资的过程中，只想着收回投资，避免亏本，从而中小企业一直止步不前，难以获得大成就。第三，中小企业投资随意性大，没有科学合理性，致使管理者很难做出正确的投资决策。

2.企业内部管理松散，财务管理意识弱资金管理较为松散，资金不能合理的利用或资金不足一部分的中小企业只是片面的将大多的资金空置在企业，不去做更有益的投资；还有些企业没有合理的安排资金运用，大量收购难以换现的资产，致使企业不能适时调动资金，解决燃眉之急。资金周转缓慢，资金回收难度加大由于企业没有完善资金的借贷机制，继而没有专业的收债政策，只能把在外的资金变为空文，资金难以回收。对钱物认识不明确，形成不必要的资产大量流失有绝大部分的中小企业管理者，对于企业资产没有建立严谨的管理机制，造成了原材料、半成品、固定资产等大量浪费的现状。

3.企业管理模式老化，管理观念古板中小企业一般多以企业所有者与经营者为一体管理企业这种企业管理模式过于老化，在很大程度上为企业中的财务管理带来了限制。个体、私营性质存在于很大一部分的企业之中，正是因为这样，企业管理者的独裁管理现状难以消灭。而且，这些企业管理者对于企业财务管理的认识不够，致使财务管理形同虚设，在企业中难以发挥财务监控、会计信息的重要作用。企业管理者自身能力与素质普遍不高，并且思想落伍在企业管理内部没有发挥较为重要的财务管理的有效作用。现代管理观念是大部分中小企业管理者所不具备的，故而企业核心财务管理难以在企业管理中占有重要的地位。财务管理人员素质普遍不高，财务管理工作不被重视财务管理人员一般没有较高的素质优势，这对于财务管理在中小企业的核心作用难以发挥的重要因素。中小企业一般都是在一条不平衡的道路上发展的，财务管理工作在企业中不被重视，就更不用说企业会提高财务管理人员的综合素质了。

二、增强中小企业财务管理的对策

1.加强革新中小企业财务管理观念财务管理观念是在财务管理实践的指明灯，是考虑财务管理的基础。对于新的经济时代，企业只有不断革新中小企业财务管理观念，适应经济全球化的脚步，才能一直的发展下去。对此，中小企业需有以下的财务管理观念：人本化理财观念人是企业管理发展的基本要素。“以人为本”的思想观念贯彻于整个社会生活，企业财务管理也不例外。在现代管理模式下，人的发展与管理相统一是时代的要求，也是经济的要求。所有企业的每一项财务活动都是围绕着“人”进行的，故而，财务管理过程中，要有人本化理财观念。只有这样，才能建立财务管理的基础，建立责权利相结合的财务运行机制,。在财务管理的过程中，对企业人员予以激励或制约，从而提高人们科学理财的积极性、主动性和创造性。资本多元化理财观念在经济全球化的今天，中国市场出现了大量的外来资产。中小企业需牢牢抓住这些机遇，通过与外资的合作，将企业整体水平提上来，强化企业管理机制，实施多元化投资，使企业更加稳定的发展。风险理财观念。现代经济市场大大小小都存在着不确定性尤其是我国的中小企业，规模小、财务管理作用弱，投资理财的过程中都承担这较大的风险。故而，中小企业要加强企业财务管理的作用，在财务管理中建立风险理财观念。科学的面对所要面临的风险，并积极采取解决风险的方案。

2.多方位提升财务管理的能力中小企业财务管理能力小，层次低，必须多方位地提升中小企业财务管理的能力才能在新经济时代中把财务风险降低，增强利润收入。这就需要中小企业做到以下几点：一是开拓财务管理的范围，将资金、财务、金融风险、税金、保险、知识资本等全方面开拓；二是革新财务管理的方式，财务管理应应用于多方面，以将财务管理的作用发挥出来；三是提高财务管理的途径，增强企业信息化的建设，将财务管理与网络信息相统一，以便更好地为企业服务。

3.增强资金管理机制，加强财务控制资金融集与资金应用相统一资金融集是为资金应用服务的，资金的合理应用又能使资金融集更为容易。二者相统一才能创建更大的经济效益。不断提升资金的正确使用率，让资金投入创造造好的效益资金的融资与应用相结合，及时，不能盲目的投资致使资金周转不灵；第二，要加强资金的准时回收，避免收资不平衡；第三，资金要进行合理的运用，流动资金与固定资产要合理的分配。增强财政限制完善企业财务管理机制，将企业的财产管理与记录部门区分开来，让二者相互制约，以促进企业财政的控制。科学投资，将风险降到低正确的投资需要考虑多方面因素，方向、时机、环境每一方面都要纳入其中，还要权衡投资所面临的风险与报酬。投资项目确定后，企业还要建立科学的管理机制，慎重处理项目进行过程中所遇到的差错或问题，以获得较大化的经济效益。

三、结束语

根据上文的的表述，深刻分析了中小企业中财务管理的问题，并相继提出来解决对策。在此过程中，我们发现了市场经济快速发展过程中，中小企业问题也将日益严重。只有加强中小企业财务管理建设，促进中小企业的产业优化与产业升级，才能让中小企业在现代化经济发展中站稳脚跟。财务管理工作对于中小企业起着至关重要的作用。

作者：石志超单位：河北省国控投资管理公司

企业战略论文:案例教学法企业战略论文

一案例教学法在《企业战略管理》教学中运用的必要性分析

1培养学生理论联系实际能力的必然结果

《企业战略管理》特别强调学生理论联系实际的能力，让学生在实践中学习，在学习中更好的实践。这就要求该学科的教学应当面向企业、联系实际、注重实践，把学生的思注意力引向对现实的思考，善于分析与解决企业管理问题。然而，多数教学方法只是强调理论性概念的传授，缺乏理念向实践的迁移，致使理论与实际脱节；在现行的教育条件，不可能让教师每节课都到社会实践中去教学，让学生在实践中增长知识。而案例教学法恰好是缩短教学情境与实际管理情境的鸿沟的有效手段。案例教学法基于现实中的生动案例，将企业的运营、决策等活动真实而生动地呈现出来，让学生身临其境去探索各种处理现实问题的方法，从而发展理论联系实际的能力。

2注重学生自主学习的必然要求

根据现代教育理念，《企业战略管理》课程的功能应该从纯粹的知识传授向引导学生自主学习转变，既注重理论知识的给予，又尊重学生自主探究和独立思考的权力。通过案例的深刻剖析，教师能够让学生真切地感受到理论知识对实践的指导作用，从而激发学生主动学习理论的内在驱动力。案例教学法帮助教师从知识的传授者角色中解放出来，成为整个教学活动的组织者和引导者，鼓励学生自主探究、大胆质疑。来自不同背景、文化的学生都能在同一个教室就一个热点问题展开激烈讨论，从而不断修正、补充和完善自身认识。在与老师和其他同学的互动中，学生会经历到思想碰撞产生火花的奇妙感受，从而对该课程充满兴趣甚至在课下通过自主学习获得知识增长。

二案例教学法在《企业战略管理》中运用存在的问题及改进建议

1所选取的案例缺乏针对性

案例即是教学工具，又是案例教学课堂的核心。教师不仅要根据教学目标和教学内容选取案例，还要考虑学生的知识水平和接受程度。教师往往根据自己的理解从图书、网络报道、商业杂志中获取素材。然而，教师普遍没有受过案例教学方法的培训，在浩如烟海的素材面前不知如何在知识点、学生兴趣、教学目标和实践意义等指标的把控上做到恰如其分。至于素材是否能吸引学生，是否能提供较大的讨论空间，是否能获得的学习效果只能在教学结束后才能被证实。因此，教材选编是否合适在在很大程度上影响教学质量。为了解决案例筛选的问题，教师可以从以下几个方面入手。首先，从目前已有的几个案例库选取案例。这几年，中国已有少数几个高校建立自己的案例中心，比如大连理工大学创立的“中国管理案例共享中心”，清华大学成立的“工商管理案例中心”。这些案例库的案例不仅提供案例正文，还配备了案例使用说明，指导教师如何正确、科学地运用该案例进行教学。其次，选择案例既要紧扣教学目的，又要突出教学重难点。再次，案例选择要顾及学生的认知能力和知识水平，其难度不宜过大超出学生目前的接受程度。

2教师驾取课堂能力不足和学生参与度不高

在传统教育模式长久“浸润”下，学生已经习惯“老师讲，我们听”的教学模式。学生严重缺乏“课堂主人翁”意识，思维相对僵化，不善于动脑思考，这些问题常常令课堂讨论气氛沉闷至极。面对冷场情况，教师受到以往教学方法的影响，加之缺乏引导学生思考的技巧，往往是直接把自己的答案“灌输”给了学生。即使出现学生热烈讨论的情况，教师也难以很好地把控课堂秩序。由于案例教学主张开放地就某一问题进行讨论，这就导致有些学生过于发散思维而脱离题目侃侃而谈。面对这种情况，老师一般采取放任或者打压这两种方式予以应对。然而，放任会让教学目标难以实现，打压又会打击参与课堂讨论的积极性。教师可以通过以下几个措施提高对课堂的把控能力。及时，打破冷场。当出现冷场的时候，教师不宜直接灌输答案给学生，而是向学生投向信任的眼光。如果沉默片刻之后还是没有学生打破僵局，教师可以点名叫平时表现较为的学生起来，耐心引导该学生思考问题，逐步打破僵局并带动其他学生参与。第二，教师要注重营造轻松愉快、民主自由的讨论环境，帮助学生克服胆怯的心理，鼓励他们发出不同的声音。第三，引回正题。教师是案例讨论的组织者和协调者，当出现学生严重跑题的现象，教师应该先等待有学生率先出来纠偏。如果纠偏的学生迟迟未出现或者跑题程度越来越严重时，教师可以用一些过渡性的语言把讨论引向正常轨道。第四，平衡发言机会。一个班中，总有些学生性格外向、思维活跃，喜欢参与课堂讨论，而有些学生性格内敛、害羞、怯场，不擅长发言。久而久之，案例讨论被固定几个学生所“垄断”，其他学生则成了听众。为了让所有同学的能力都能得到提高，教师应该平衡讨论过程中发言的机会。通过适当控制发言过多的学生的发言机会，鼓励内向学生大胆发言，真正让每个学生成为讨论的参与者。

三总结

综上所述，面对社会对管理人才的要求逐渐提高的现状，高校应该加强管理学科的教学改革，突破传统观念桎梏，不断创新教学方法。案例教学法作为一种综合性较强的教学方法，有利于提高学生的整体素质和综合实力。对案例教学法的运用还要继续改进，才能为现代企业培养高素质创新型人才。

作者：徐梦熙单位：广州科技职业技术学院管理系

企业战略论文:发展战略方案企业战略论文

一企业在战略风险

控制方面应当采取的基本控制企业战略对于企业的竞争性强弱有着很大的影响，在实际工作中，常常出现因管理的失误而使企业蒙受重大损失的现象，因此，企业的管理者一定要科学的制定战略方案。企业的战略方案会受到外部、内部等多种因素的影响，并且，宏观经济政策、市场需求的变动、行业和竞争企业的发展水平也会影响企业的发展。一般有：

1分析外部环境，发现机会和威胁

在外部环境的分析工作中，我们能够研究出企业所面临的风险，然后制定应对方案，并成分发掘机会，设立出一套最符合自身实际的发展战略方案。

2在内部资源的分析

工作中，要定位自己的市场价值。对企业拥有的资源、人才、能力及竞争力进行深入客观的分析，明确企业的长处和短处，在以后的工作中尽量的扬长避短。对企业的定位，要在正确评价企业的业绩、财务、市场、产品技术以及人力等各项资源情况下，不仅要评估企业的水平，还要和同行企业进行对比。设立战略规划时还必须结合企业的实际状况，对企业的生产效率、市场竞争地位、技术经验丰富程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等，在了解全球经济的发展现状并对行业的整体水平进行评估后，根据国家的政策规定制定好发展战略。制定的战略目标要包括企业的现今状况、未来发展目标和为实现这些目标所做的努力，必须要科学、合理、可行，切忌假大空。所制定的发展战略必须要有长远目光，这样才能够真正的保障战略方案的有效落实，促进企业的健康可持续发展。

二战略实施

1加强对发展战略的实施

大部分企业开始意识到战略规划的积极作用，并开始大力的推进这项工作，但是他们的工作热情却只局限在战略方案的制定上，所以，战略方案贯彻落实的并不好。在落实战略方案时，管理者一定要发挥指导作用，保障资源分配、内部优化等工作的科学、合理性，这样才能有利于战略方案的执行，体现战略方案的真正作用。

2战略分解落实

企业管理者要将战略方案进行细化，这样有利于战略方案的更好落实。首先，要有科学的战略规划方案，这样才能使企业的各项工作有据可依，要将总体发展目标进行细分，并设立年度发展目标，其次，编制预算，以资产负债规模、利润的增长幅度等可以量化的标准来进行衡量，确保发展战略的实施。再次，将年度工作目标细化成季度目标甚至是月度目标，降低2目标实现的难度。，建立科学的激励机制，实现责任到人制，规划好每位员工的工作目标，并把员工的任务完成状况作为绩效考核的重要依据，这有利于提升员工的工作热情。

3完善战略实施保障机制

具体包括：①重视企业文化的发展，但这个企业文化一定要和企业的战略目标相协调，促进员工生产观念的不断更新，把员工个人发展目标与企业的生产目标联系起来，这样不仅能够激发员工的工作热情，还能增强企业的凝聚力。②要优化调整组织结构、业务流程等，以适应发展战略的要求。③对内外部资源进行合理的安排，保障资源的供给能够满足战略目标的要求。④不断的优化管理模式，促进发展战略的更好落实。

4强化战略宣传培训

首先，严格开展领导工作，在企业内部应营造浓厚的战略氛围，领导人员还要在平时的工作中以身作则，更好的保障培训质量。其次，借助多样化的形式将发展战略渗透入员工内心，使其积极响应企业的管理号召。，科学规划，认真实施，加强与基层员工的交流，将企业的发展战略与员工个人发展挂钩，使员工明晰每一步需要做什么，按照方案要求组织实施，确保整个规划的落实。

三战略转型

在确定好战略方案后，要尽量避免变动。可是企业外部环境的变动是很复杂的，这可能会导致发展战略与实际环境产生矛盾，给企业发展造成不利影响。这时，企业必须适时的实施战略转型。

1加强对发展战略实施的监控

企业要设立战略评估规定，主要进行事中及事后评估。前者是对发展战略的工作过程开展评估，以此为依据确定是否需进行战略调整。后者则是评估发展战略的工作效果，重点是评估发展战略的作用。在分析评估工作中，要评估实际工作与计划方案是否一致，若两者有出入，则应该深入分析原因后制定解决方案，保障发展战略的科学性。进行战略评估工作时，使用频率较高的工作方法有定性与定量结合、财务指标与非财务指标结合两类。

2要根据监控情况持续优化发展战略

企业的发展战略是可以进行适应性的调整和变动的，进行战略监控及评估工作时，若发生了下列现象，则需适当的调整发展战略：首先，不可抗力的变动；这时，我们必须适应性的调整发展战略，主要包括：国家宏观政策的变动、社会经济发展态势的变化，这对于企业发展战略的落实会产生极大的影响。其次，若企业内部管理方面出现大变动，则需对发展战略进行调整。进行发展战略的调整时，要先弄清战略的落实现状，分析区别的成因，再依据有关标准开展工作：①每个战略执行部门都要递交自己的战略规划评估文件及修改建议；②战略管理机构要综合各部门以及制定发展战略调整的草案；③战略委员会需对发展战略规划草案开展科学的评估，并发表自己的建议和意见；④企业需召开董事会，对发展战略草案进行表决；⑤战略管理机构出台新的战略方案，并要求各部门贯彻落实。

作者：朱智勇单位：云南北方驰宏光电有限公司

企业战略论文:战略创新企业战略论文

一、影响企业战略制定的主要外部环境因素战略

选择理论认为，战略更新是一个动态过程，受制于外部的环境力量。权变学派指出，企业能否运营成功取决于对环境适应效果的好坏。企业的所有竞争优势能否得以延续，就在于企业能否不断适应外部环境变化，制定符合环境要求和自身实际的发展战略，以追逐新的竞争优势。宏观环境是影响企业供求的主要因素。宏观环境发生变化时，企业也应随之对其发展战略加以调整与创新。宏观环境主要采用PEST（Political-Economic-Social-Technological）分析方法，即从政治、经济、社会、技术四个方面进行分析。企业发展不可避免要受政治环境的影响，它关系到企业在市场上的运作效率，这其中又以政策法规（如产业政策、行业监管政策等）对企业的影响最为广泛，最为实际，对企业战略的制定具指导意义；在经济方面，国家和地区的经济特征、经济联系、经济条件等，如人均可支配收入、劳动生产率、消费模式、税率、通货膨胀情况等直接影响着企业的战略定位。社会经济条件、经济体制、经济政策等对企业的生存和发展有较大影响，是企业从事生产经营活动的基本条件；社会文化及自然环境方面，如文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯、人口状况等社会因素，以及地区或市场的地理、资源、生态等因素也影响着企业战略的确定。这些因素与相关产业的市场发展情况密切相关；此外，企业发展战略还要考虑到企业产品相关的技术水平、技术政策、研发能力、产品生命周期等因素。波特在《竞争优势》中指出，技术变革是竞争的主要驱动力之一。在所有能够改变竞争规则的因素中，技术变革属于最显著的一种因素，是企业制定发展战略所必须着重考虑的。行业与市场环境是影响企业战略措施制定的主要因素。基于市场竞争分析，可以了解市场容量和市场增长情况，了解行业内有多少竞争者并预测市场变化的情况，等等。由此，可更好地调整企业的发展目标及战略举措。通常可使用SCP（Structure-Conduct-Performance）分析模式、波特五力分析法（五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争）、“3C”（Customer、Competitor、cost）方法分析行业与市场发展环境。其中，SCP框架是基于行业表现、依靠行业结构和行业经营这个假设建立起来的，是传统产业组织理论的基本范式。在常用的静态SCP模型基础上，考虑到外部冲击的影响因素，如政府部门政策或者规则改变、生活方式或体验的改变、技术创新与突破等等，可以建立动态SCP模型，以便更清晰地分析行业结构与行业表现。通过波特五力分析，可以发现企业所处的地位，以及如何防御五力的冲击，或者以自己的方式影响它们。通过“3C”分析，可以清晰了解客户需求及购买产品的动机、竞争对手提供的产品与成本、为满足客户需求的成本情况、为与竞争对手进行竞争的成本情况、如何保持成本优势，等等。通过行业与市场环境的分析，可以制定更为有效的战略举措，促进企业更好地寻找新的发展机会、寻找新的竞争优势。

二、基于外部环境变化进行战略创新的必要性

管理大师波特教授指出，企业应根据对环境的分析来确定自己的战略。战略专家明茨伯格也强调企业战略必须随环境变化而不断进行调整的重要性。外部环境影响因素对企业来说是最活跃、最不可控的因素，环境动态性会导致企业行为的变动，进而影响企业绩效。复杂的动态环境对企业战略选择及绩效产生着重要的影响。基于外部环境变化进行战略创新的必要性体现在以下几个方面：

（1）企业战略管理的核心任务。战略管理担负着企业战略研究、制定、分解、执行及评估的重任，要善于在复杂多变的环境下找出适合企业发展的战略方向。当外部环境发生重大变化时，企业应与时俱进，调整或重新制定发展战略，对企业未来的发展目标、业务领域、顾客、技术、市场等进行全新的设计和考虑。

（2）企业竞争取胜的关键。在市场竞争日趋激烈的今天，企业要想求得生存与发展，必须增强竞争优势，提升自己的核心竞争力，而提升核心能力的关键在于企业必须适应外部环境的变化。依据外部环境变化进行战略创新，重新确定企业的发展目标，寻求新的发展需求增长点，并建立与之相匹配的企业文化、组织结构及控制系统，是企业提升竞争力并形成持久竞争优势的关键。

（3）企业可持续发展的基本要求。现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外部环境下，解决企业外部环境、内部资源和企业经营目标三者之间的动态平衡问题。当企业现有战略不适应外部环境变化的需要时，就需要推进企业进行战略创新。也就是说，根据外部环境的变化，在战略层面重新确定客户群体，重新确定自己的价值实现路径，重新决定企业的竞争策略等等，由此确保企业实现长期可持续发展。

三、案例分析

下面我们以中国移动通信集团公司（以下简称“中国移动”）为例，对该公司从“十五”、“十一五”到“十二五”期间，依据外部环境的变化进行战略创新的相关情况加以简要介绍，分析外部环境变化对该公司战略创新的影响。

1.企业外部环境变化情况的简要分析

从“十五”（2001-2005年）、“十一五”（2006-2010年）到“十二五”（2011-2015年）期间，中国移动的外部环境发生了一系列变化。宏观环境方面，国民经济持续快速增长，经济环境总体形势向好。经济的持续快速增长对通信市场的繁荣产生了积极的推动作用。在技术方面，从“十五”期间开始，以宽带、分组交换模式的IP骨干网取代电路交换网作为核心，成为网络演变的主旋律。“十一五”期间，通信信息与媒体服务等产业的融合趋势加快。到“十二五”期间，信息化及其与工业化的融合和三网融合带动新一代通信技术不断发展，宽带、3G、LTE和云计算等技术日渐成熟并广泛应用。行业环境方面，“十五”期间，新中国电信、中国网通的挂牌成立，促进电信业从寡头垄断向垄断竞争转变。“十一五”期间，《电信法》的出台使电信行业监管进入一个新的发展阶段。电信市场对外开放步伐逐步加快。电信管制逐步强化，到“十二五”期间，电信管制更加严格。此外，“十五”期间，随着我国加入WTO后，对外开放进程加快，电信行业竞争范围、手段与层次发生了变化。到“十一五”期间，电信市场需求日益旺盛，国际上一些知名的大型IT公司已经涉足通信领域。到“十二五”期间，通信产业结构呈现出移动替代固定加剧、宽带化进程加快、3G市场快速成长三大发展趋势。电信运营商在传统领域及新领域均受到严峻挑战，“被管道化”趋势明显。三网融合带来的广电、电网等构成基础通信领域的潜在进入者。物联网成为全球关注焦点，行业应用迅速增长，等等。

2.企业战略创新的主要历程

“十五”、“十一五”到“十二五”期间，电信企业外部环境发生了一系列变化，对中国移动的发展战略产生了重要影响。结合相关分析，中国移动不断推动企业发展战略的创新演进，分别确定了“服务与业务经验丰富”（“双经验丰富”）、“新跨越”、“可持续发展”为这三个时期的发展战略重点，以确保企业实现基业长青。“十五”期间，中国移动主动与世界通信企业对标，找到存在的差距，努力“争创世界通信企业”。公司将自身定位为“移动通信专家”，不断锻造企业核心能力，积极实施“服务与业务经验丰富”（“双经验丰富”）战略重点。在服务经验丰富方面：树立“客户至上”的服务理念，针对目标客户群，突出差异性，使服务始终处于市场经验丰富地位；在业务经验丰富方面：围绕业务创新，努力提供多样化、个性化的业务，创造高价值的技术先进的产品，使业务始终处于市场的经验丰富地位。“十一五”期间，中国移动进行了战略创新演进，提出了从到的“新跨越”战略重点，从“移动通信专家”到“移动信息专家”的更广领域的战略定位，以及从“争创世界通信企业”到“做世界企业”的更高层次战略目标。推动企业努力成为品质的创造者。其中，成为移动信息专家方面：不断扩大移动通信的信息提供份额和生活服务份额，长久保持移动信息专家地位和经验丰富优势；做世界企业方面：使企业具有世界的管理水平、经验丰富的运营效率，引领行业发展方向，确立行业主导地位，实现企业与社会的协调发展。“十二五”期间，中国移动持续进行了战略创新演进，提出了“可持续发展”战略重点，“铸就国际经验丰富，实现可持续发展”的战略目标以及“移动改变生活”的战略愿景。公司致力于构建国际经验丰富的创新机制，国际经验丰富的核心能力，国际经验丰富的业务与服务。在同行业中保持国际经验丰富的发展速度，国际经验丰富的运营效率，国际经验丰富的管理水平，并拥有和谐有利的生态环境，实现健康、协调、可持续发展。致力于“移动改变生活”，满足移动化、宽带化和信息化的市场需求，保持公司价值增长，铸就国际经验丰富企业。

四、结束语

基于企业发展外部环境变化的系统分析，来优化与创新企业发展战略，是企业不断提升发展能力、形成核心竞争优势的关键所在。由此，才能使企业战略更好地适应外部环境的变化，有效抓住发展机会，努力规避发展风险，在市场竞争中保持经验丰富地位。随着经济全球化的进一步发展以及我国市场经济体制的不断完善，企业发展所面临的外部环境（例如相关政策、产业、竞争、客户和技术等）的变化越来越快，对企业发展战略的影响也越来越大。因此，企业必须保持对外部环境的高度敏感性，及时掌握外部环境发展趋势，进而对发展战略思路不断加以调整，持续推进战略创新，确保企业实现可持续发展。

作者：王茂祥李东单位：东南大学经济管理学院副院长

企业战略论文:成本管理企业战略论文

一企业实施战略成本管理的优势

首先，企业战略成本管理能够帮助企业建立行业核心竞争力。近年来，我国企业的行业环境发生了翻天覆地的变化。为了在高强度的竞争中建立自身的优势，企业必须实施高效的成本管理。而影响企业的竞争成本归根结底是战略成本，在生产中进行战略成本管理的研究与实践，能显著地提高企业的经济利益。其次，企业战略成本管理可以帮助其建立成熟的成本管理体制，这也是企业参与现代商业竞争做出的必然选择。现代成本管理意味着在员工、过程、生产环节等方面实现多方位的成本管理，不仅仅是产品价值的管理，也是经济效益的管理。过去的成本管理仅仅在微观范围内研究成本，这具有极大的局限性，战略成本管理将其研究的方向转为企业的整体发展战略，这一方向可以帮助企业更好地进行决策，更加地决定未来的经营模式。再次，企业战略成本管理可以促进成本管理水平的进步。传统的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是尽可能地进行节约，而现代的成本管理将其转变为用最少的支出来换取最多的利益输入，为赢得利润奠定良好的基础。从战略成本的角度来说，两者概念的区别在于前者的成本降低是没有限度的，后者将该限度进行了重新定义和升级，企业的成本管理模式选择需要遵从企业的竞争策略，成本管理需要以整个企业的经营为指导方向。，企业战略成本管理可以帮助其更好、更快地适应竞争环境，企业与市场竞争是一种对立统一的关系，既相辅相成，也相互约束，而企业战略成本管理能够使其自身更好地坚持局部尊重整体的理念，眼前利益服从未来利益的理念，尽快地在激烈的市场竞争中进行更新和升级，以最快速度实现企业的经营发展目标。

二低碳经济下我国企业战略成本管理的实施策略

当前，我国的国情决定了企业战略成本管理尚未能够得到实施，一些政策和环境上的不足仍然存在。政府应当在低碳经济的发展中起到决定性的引导作用，承担更多的责任，为企业的战略成本管理营造良好的环境。而在低碳经济下，需要对企业战略成本管理进行重新的解读，由此衍生出内涵和意义与以往均不同的战略成本管理理念，即将低碳理念贯穿到企业价值创造过程的始终，扩大了成本核算、控制、考核和规划的时间跨度和应用范围。现阶段，我国在低碳经济中发展企业战略成本管理，需要外部环境和内部环境的支持才能取得良好的效果。

1建立健全法律体系，加强政策引导

我国在低碳经济的立法方面目前已经有了雏形，但尚未成熟。从现有的法律体系来说，不同类型与种类的条例数量众多，但各种法律条例之间的关系却不紧密。一些制度虽在局部上初具规模，但是配套的制度仍然十分缺乏，这给相关法律的执行造成诸多限制。另外，我国当前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特点，各个职能部门之间在工作上容易因为利益冲突或者责任模糊等问题产生能源管理工作执行效率低下的现象。总的来说，企业战略成本管理模式需要健全的政策环境，积极用法律为自身的低碳经济发展保驾护航。通过政府的积极引导，鼓励新型低碳技术的发明创造；同时，积极开发可再生能源，在政策给予实现低碳排放的企业资金上的扶持和税收上的优惠，对其生产中的能源消耗进行一定的补贴。另外，还可以对企业在低碳生产方面的银行信贷、低碳产品的采购商进行不同程度的支持，鼓励全社会发展低碳经济。只有如此，才能为企业实施战略成本提供良好的外部环境。

2推动成本动因研究，强化价值链解析

成本动因是成本发生的驱动因素，进行成本动因分析的目的是控制生产和运营成本、提高资源的使用效率。在低碳经济视域下，碳成本已经融入到企业的价值链体系当中，所以，企业必须考虑碳成本动因，碳成本动因决定了发生多大的成本，包括资源消耗多少、碳排放因环境污染所需支付的费用等。进行碳成本动因的分析，可以帮助企业有效地控制成本，并且企业价值链分析具有了崭新的内容和意义，企业价值链是指创造价值活动的完整链条。随着环保意识的增强和低碳经济市场地位的确立，消费者会更加关注产品的绿色化和低碳性，产品的价值也不再单纯是指产品功能的货币化描述。这意味着，企业不仅局限于低碳化生产和低碳化服务，还要求企业在价值链的每一个环节中实施碳成本的有效控制，充分提高资源的使用效率和使用效果。同时，碳成本控制需要借助碳成本动因分析，从价值链中研究碳足迹，包括原材料采购、生产工艺、货物运输、产品仓储和终端销售等，整个流程均要对碳排放进行成本分析和成本控制。

3加强内外部分析，明确战略定位战略定位分析

要求企业对内部、外部环境进行严谨的分析之后进行的定位，找出自己的优势所在，确定采取什么样的竞争战略。确定企业竞争战略是战略定位的核心所在，竞争战略的内容一般包括两个方面：成本经验丰富和产品差异化。成本经验丰富的产品由于低成本属性使得其可以低于竞争对手的价格来占据更大的市场份额，而产品差异化战略要求企业向客户提供具有独特价值功能的产品。在低碳经济环境下，企业需要考虑低碳的因素；同时，低碳产品本身就意味着差异化，满足客户要求，履行社会责任。虽然在短期来看，实施低碳模式需要较大的资本投入，增加了企业的负担和压力，但从长远的战略发展角度来分析，它能够给企业带来超过行业平均水平的利润，使企业获得持续的竞争能力和发展潜力。因此，企业应主动应对经营环境的巨大变化，完成从传统成本管理向战略成本管理的转型，这也将成为有识企业的共同选择。

三结语

总的来说，低碳经济是一种能够实现低能耗、低污染和低排放的全新的经济发展方式，低碳经济可以帮助人们解决当前全球出现的气候变暖和恶化现象。当然，低碳经济的出现也给企业的战略成本管理提出了更高的要求，过去的企业成本管理方式已经不能适应当前经济发展环境的要求，这主要体现在成本管理的意识不足、与企业整体的发展战略不匹配、成本信息核算不够等诸多方面。所以，企业应当从长远发展的角度来考虑自身的成本管理模式。从政府的角度来说，要更多地为实现低碳经济的目标制定相关的激励政策，这样才能保障企业在低碳经济的发展中应用的企业战略成本管理模式。

作者：王碧霞单位：惠州工程技术学校

企业战略论文:信息化企业战略论文

一、企业战略下的内部审计信息化需求分析

在企业内部审计领域，信息化是完善公司治理的内在要求，应作为一项重要工作在企业战略中发挥作用。

（一）公司总战略

内部审计信息化是响应审计署信息化建设的现实选择企业战略是企业一切工作的方向，具有全局性和长远性。特别是对于现代化集团企业来说，总体战略目标往往是成为服务好、管理好、形象好的国际先进企业。这要求公司基础管理过硬，制度完备有效，流程清晰流畅，机制科学配套，现代化手段先进适用，价值创造能力和经济效益不断提升，经营合法合规，管控高效。总公司审计部门是公司治理的重要组成部分，内部审计工作旨在为企业发展服务，为规范经营保驾护航，“控风险、促规范、增效益”，发挥审计的监督职能，在强化合规性检查的同时，向增加企业价值转变，提供包括管理咨询、内控评审、风险防范在内的增值服务。积极推行内部审计信息化建设也是审计部门全力落实贯彻“大审计”理念的必然要求。各层级审计人员被抽调参加总公司审计工作时，可以借助于内部审计信息化，整合集团内审计资源，形成整体的工作合力，以促进内部审计在辅助高层决策中起的作用，从而推动公司快速稳健发展。

（二）事业部战略

内部审计信息化是实现企业信息化管理的重要保障随着企业ERP系统的运行和当前信息技术的不断发展成熟，企业管理将逐步形成以业务流程信息化管理为主的科学管理体系，建立集科学性、规范性、前瞻性、持续性、集成性、共享性以及应用软件于一体的企业管理信息化系统，实现企业的信息化管理也就成为企业发展的必然要求。信息传输数字化、信息交流全球化和信息技术应用普及化，客观上也要求内部审计必须与时俱进，运用信息化技术对这些活动进行审计，才能充分发挥内部审计的作用，更好地履行审计监督职责。作为企业管理中的重要监督机制，内部审计信息化建设是实现企业信息化管理的重要保障。

（三）职能目标

内部审计信息化是发挥企业各职能部门协同效应的有效机制企业都有总体目标，相应的，每个部门也有自己的目标，各职能部门和各机构单位在行政事务、人事征用、经营策略、工作理念等方面可能存在一定的异化与冲突。比如研发部门设计的产品尽管技术含量高，但对于生产部门来说又可能难以进行流水线生产；销售部门以促销的方式获得销售业绩，又可能与财务部门的资金计划相背离，等等。这些目标冲突可能给企业带来意想不到的灾难性后果，为避免这些问题，离不开各职能部门的通力协作。内部审计作为监督部门，需要通过信息技术与手段，在进行财务审计、基建审计、经济责任审计等审计项目的同时，分析各职能部门在实施总体战略和事业部战略中的要求，并评价其责任的履行情况，及时提出审计建议。内部审计信息化使内部审计能够适时掌握各职能部门的信息流动，监控企业各部门的短期行为带来的经营风险和道德风险，协调整合各职能部门的资源、目标和策略并给予建议，使各职能目标协同化、企业总体目标较大化。

二、内部审计信息化对提高企业竞争力的作用分析

根据波特关于企业价值活动的架构，内部审计属于辅助活动中的“企业基础设施”，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理等。在组织结构中设置内部审计这一职能是为了更好地支持企业基本价值活动的开展，还能帮助其他辅助部门提高工作效率。因此，内部审计对企业竞争力的影响来源于价值链的内部联系，它通过企业的整个价值链而不是单个活动起辅助作用。从组织活动的具体类型来看，内部审计又隶属于质量管理与保障。根据国内外内部审计实践，内部审计作为组织管理中的一个监督环节，在企业价值链中发挥重要作用。内部审计采用独立的、客观的分析方法，对企业各职能部门业务活动的组织、控制及职能的有效性和恰当性进行审查，并根据管理和业务知识将审查结果与企业目标相比较，找出偏差，提出建设性措施。因此，内部审计为价值链上的各环节工作质量提供了良好的保障，成为提高企业竞争力的重要来源。而内部审计对象信息化、手段工具信息化、方式信息化又为内部审计在提高企业竞争力中的作用提供了良好的契机。

（一）内部审计信息化对公司治理的影响

理论将企业视为谋求私利的人们之间形成的一些“合同关系”，而不是将企业当成一个利润较大化的实体。根据理论，雇主（企业所有者）雇佣人（管理者）作为其利益的代表来执行任务，并把一些决策权力授予人。然而，人往往谋求个人利益而不是企业所有者利益。因此，为了保障所聘管理者或下属管理者可以更好的工作，企业所有者或高层管理者必须耗费金钱和时间监视和控制管理者或下属管理者的工作，这些费用就是成本。内部审计信息化可以有效的降低成本。（1）内部审计对象的信息化，可以降低企业各层级、事业部以及职能部门之间在纵向和横向上相互传输信息、获取信息、分析信息和使用信息的成本。该企业的所有者可以非常容易的了解管理层绩效，同时各管理层也可以随时了解下属员工的工作，上级向下级信息，下级向上级报备以及反馈信息变得更加直接、便捷，有效的增加了管理层的管理幅度，使组织在增加收入的同时减少中间管理层次以及管理者的数目，从而降低企业内部成本。（2）内部审计手段和方式的信息化，客观上形成内部审计人员的高素质化，内部审计人员可以用更短的时间以及更高的效率获得更有质量的信息，对企业内部的管理层和其他职能部门产生威慑作用，这种被动的“自律”行为促使其不断改善工作绩效并与其他部门合作，能够对人的行为进行更有效的监督和控制。特别是现代化集团企业，各层级、事业部以及职能部门事务庞杂、业务众多，内部审计作为一种反馈机制，管理部门可借以弥补各种程序上的缺陷，避免对内部控制、财务状况，甚至对整个公司产生重大不利影响。内部审计采用信息化手段和工作方式，可以更好地优化组织内部价值链的每个结点以及降低链接间的协调成本。

（二）内部审计信息化对企业成本的影响

内部审计持续的信息化投入会带来企业成本的上升，尤其是在信息化初期，对内部审计软硬件、网络以及数据库的购买、开发和建设，会造成企业成本急剧增长；但是当内部审计信息化建设发展到数据集成甚至成熟阶段时，后期的投入增量会呈递减趋势。在内部审计信息化走向成熟的过程中，信息化的投入将低于信息化带来的审计人力、物力、财力的投入时，企业价值自动增加。内部审计手段和方式的信息化使得内部审计人员获取数据、分析数据、提供审计建议、决策支持等的效率得到提高，效果得到增强，审计人员胜任能力随之提高。内部审计人员信息化技能的提升将带来审计人员数量精简、部门经费降低、审计投入产出比增加等，因此，内部审计信息化将带来审计成本下降。

（三）内部审计信息化带来的价值增加

内部审计一般在企业价值创造活动中充当参谋和顾问。内部审计人员合理化的建议和报告，可能会改变一个战略设想，优化企业行动方案，完善企业的业务流程和内部控制制度，加强风险控制，从而提升企业可持续发展的能力，这是内部审计增加价值的重要表现。在信息化环境下，内部审计人员运用各种计算机辅助审计技术对数据进行采集、转换、分析，能够在较短的时间内实现更大范围和比例的抽样审计，查出改正的错弊金额更加，挽回的企业资金损失更多，在更大范围内帮助企业减少负面影响，降低损失。同时，内部审计可以通过信息化手段和方式，运用战略管理理念，充分发挥咨询服务的职能，在横向和纵向上优化组织结构，辅助业务流程重组，从而在内部控制、风险管理、公司治理领域为企业增加价值，增强企业持续竞争优势。

三、内部审计信息化实践的具体方式与作用

随着信息技术的飞速发展，企业利用计算机处理的业务越来越多，内部控制手段和信息处理流程都是通过一系列看不见的计算机指令完成的，信息存储的介质和存储模式也新颖多变。这就要求内部审计工作适应科技创新和外部环境的深刻变革，创新审计方式，提升审计能力和技术水平，满足信息化条件下实施内部审计监督的需要。

（一）降低内部审计成本，提高审计投入产出比

为了更好地满足企业对内部审计在企业经营治理和企业内部控制等方面日益扩大的需求，管理审计业务、经济责任审计业务以及企业风险控制业务的数量急剧增加，手工操作的内部审计方式已很难适应当前内部审计发展的需要。运用审计办公软件，内部审计可以有效实现审计文档、审计程序、以及审计分析的流程化、规范化和智能化操作，进而大大提高内部审计管理工作的效率；开展多领域的审计作业电算化，采用审计现场作业系统，可以在审计现场进行项目管理、数据采集、审计分析、审计抽样和审计底稿等工作，提高审计效率与质量；通过计算机辅助审计技术，内部审计可以对业务管理信息系统实施经常性、连续性、即时性的监控审计；通过内部网络接口技术，可以快速读取业务数据，摆脱审计业务的地理限制，缩短审计发现问题的延滞时间，实现审计工作的非现场化、实时化、智能化、个性化和预警化。在审计任务繁多、业务复杂、地点分散的情况下，尤其需要运用信息化审计技术来快速采集、处理、分析数据，提高效率，解决审计资源有限而审计工作庞杂的问题。内部审计人员的主要工作就是审查审计系统覆盖面中的监控盲区或监控不力的区域，并复核监控结果的利用情况等，大大缩短了审计时间，提高了审计效率。

（二）改善内部审计工作管理，建立与审计客体的紧密联系

在企业审计业务流程尚有待理顺、上下级审计信息沟通还不便捷的情况下，审计工作方式的信息化尤为重要。通过建立内部审计管理信息系统，尤其是内部审计办公自动化软件，有助于内部审计业务流程向统一化、规范化、标准化方向转化，有助于上下级企业间的审计信息沟通、审计人员调用、审计协同办公以及审计成果的运用；通过开发审计信息门户，实现审计信息资源内部查询和共享，建立内部审计与企业各层级职能部门之间的信息流通与紧密联系，及时整改、及时反馈。

（三）辅助内部审计决策，提高审计服务水平

传统环境下的审计决策取决于审计人员自身的业务敏感性、判断能力、审计经验，面对大型企业时，这种个人决策成果往往非常有限。内部审计采用信息化手段和工具，就是为了解决在信息环境中企业业务纷繁复杂、流程自动化、半自动化情况下的监督、控制和业务咨询问题。通过建立审计数据中心与案例中心，开展对数据和审计案例的再分析和利用，实现对数据资料的归档和整理、对数据的连续存储备份、对案例的归纳提炼，为审计项目的确定和实施、审计数据的查询和分析、审计结果的总结和利用提供足够的数据和案例支持；运用数据挖掘技术，从企业大型数据仓库中大量的、不的、有噪声的、模糊的、随机的实际应用数据中，提取出隐藏的、不为人知的却潜在有用的审计信息和知识，提高审计决策的效率和效果；通过模型库和专家经验库，审计人员可以学习、积累和运用专家经验，借助各种经济、管理、工程模型，来弥补审计人员的专业知识缺口，辅助内部审计决策，提高审计的确认、咨询等服务水平。内部审计部门面对各职能部门产生的大量的、冗余的数据，迫切地需要数据分析工具，以把握审计客体的职能履行情况，并适时提供政策建议；同时，企业内部审计涉及各种专业知识，客观上也需要有相应的专家经验库和工程模型库作为审计决策的知识储备。

（四）促进内部审计转型，推动审计事业发展

内部审计要谋求发展，不能仅仅局限于单个环节来对企业的某方面信息进行孤立审计，而要站在全局的高度，对企业生产运营中的各个要素之间的关联活动及其相互作用进行监督，要从长远出发，对企业可能出现的风险问题进行预测、防范、控制和管理。审计信息化应当不仅仅停留在提高审计效率、协调整合审计资源层次上，而更应当侧重于加强审计咨询服务的功能，充分发挥内部审计在内部控制、风险管理和公司治理方面的作用。只有实现内部审计信息化，审计人员才可以充分利用现代化信息技术快速、的优势，积极开展事前审计、事中审计，推动审计工作前移，并不断扩大审计面，提高审计服务层次，有效实现企业内部审计的转型与发展。

作者：沈静秋王旭辉单位：南京审计学院

企业战略论文:内部审计企业战略论文

一、内部审计参与企业战略管理咨询的重要意义

目前，企业的战略管理咨询业务主要由企业外聘的咨询机构及人员进行。在借助专业机构及人员丰富的企业管理与战略管理咨询实践下，企业高层管理者对公司未来的发展方向有了一个清晰的了解。而咨询机构在做企业战略管理咨询中通常采取的是员工调查问卷、中高层管理人员访谈、公司文件资料收集分析等咨询方式对组织内部进行摸底调查、情况了解，这样做有利于突出工作重点，缩短工作时间，提高工作效率。但是，我们也看到咨询机构在有限的时间内，靠上述工作方式了解、熟悉咨询企业的发展特点及内部组织管理情况，所获得的信息毕竟是有限的，没有在企业内部形成充分的沟通和交流，所作出的战略管理咨询结果往往难以得到企业上下一致的认同和有力支持。此外，企业的战略管理咨询工作是一项长期、持续的业务，需要企业在战略实施过程中根据外部环境的变化与自身发展的实际情况进行适时的调整，而企业聘请的中介机构及人员开展的战略管理咨询业务常常是“一锤子买卖”，项目一次做完了就完了，对企业战略实施后续的回顾检查及跟踪调整工作，外部机构并不会持续地进行。如何有效地解决上述问题，我认为，内部审计应在其中发挥重要的“桥梁”作用。企业一方面积极聘请外部咨询机构进行战略管理咨询的同时，另一方面应注重将外部咨询专家的技术、方法与内部审计的工作经验有效地结合起来，充分发挥企业内部审计在战略管理咨询中的审核、监督、评价、控制这四个方面的工作特长，促使企业的战略规划、战略实施方案的设计更符合企业的实际情况，更具有可操作性。

二、以G集团为例说明内部审计

在战略管理咨询的作用作为为广西的国有独资企业G集团，经过多年快速的扩张与发展，已经成为拥有全资或控股子公司、孙公司、重孙公司合计近100家的大型企业集团。其发展目标的实现，战略的制定实施具有决定性的作用。伴随着企业发展战略的不断变革，G集团的内部审计也实现了职能跨越式的转变，由合规性审计逐步向增值型审计转变。除了传统意义上提供的财务审计、合规性审计等监督服务外，G集团内部审计正逐渐以企业“内部顾问”或“咨询师”的身份，为企业提供战略实施、内部控制等方面的评估咨询，为高层管理者提供有价值的决策参考。而在G集团实施的“大战略”管控体系中，G集团主要采取三个原则：“一是战略制定以总部为主，在统筹兼顾基础上注重整体和长远；二是投资管理采取三级审批机制，在健全完善制度基础上强调严谨高效；三是投资职能根据母子公司管控模式进行授权，在集权和分权上科学平衡”，围绕这三个原则，G集团一方面聘请了国内著名的咨询机构制定了《G集团2011-2015年发展战略规划》，另一方面赋予了内部审计新的职能，要求公司内部审计部门全程参与到企业的战略管理业务中来，为企业的战略规划、战略决策、战略执行出谋划策，具体是：在战略规划阶段，要求内部审计主要对咨询机构编制的战略发展规划进行审核，并结合对公司过去发展战略实施效果的审计情况，提出修改完善公司战略发展规划的建议供集团战略投资部参考，以保障战略规划制订的科学性、可行性。内部审计在这个阶段的作用主要是提供战略管理方向性的决策参考。在战略决策阶段，要求内部审计主要对集团战略决策中的项目投资管理过程实施全程监督，从决策程序是否违规、决策是否存在失误、决策是否未能实现预期目标等方面入手，重点识别战略决策过程中的风险因素，及时进行风险预警，及时提出纠正战略偏差的决策建议，帮助企业高层领导及时审视战略方向及战略策略的正确性，规范企业战略决策的程序及行为，提高企业抗风险能力。内部审计在这个阶段的作用主要是保障战略管理决策的性及完整性。在战略执行阶段，要求内部审计主要对各业务部门及各下属企业实施战略的情况及实施效果进行评价。主要评价企业资源投入与战略目标是否匹配；在战略执行中内外部环境发生巨大变化时是否适时调整战略，作出快速的应对措施有效进行处理等方面，针对评价结果提出修改建议供企业高层领导决策，进一步完善企业的战略规划，以适应企业可持续发展和未来竞争变化的需要。内部审计在这个阶段的作用则主要是促进战略管理的可持续性与实效性。

三、内部审计在战略管理咨询中的“三要”

因此，内部审计在企业的实际管理中，是可以介入公司战略管理的任何关键步骤并发挥其重要的评价、咨询作用的。内部审计要想在企业战略管理咨询过程中充分发挥其参谋与智囊的作用，应注意以下三个要点:

(一)内部审计参与企业战略管理

咨询要得到企业高级管理层的积极支持作为企业经营的“中枢大脑”——战略管理活动，是企业内部较高层次、最为重要的管理活动，内部审计要想参与其中，必须与企业高层管理者进行有效地沟通，了解高层管理者的想法、经营思路，并要求高层管理者给予内部审计足够高的组织地位和，提供良好的内部审计环境及强有力的工作支持度，才能有效地开展相关的战略管理咨询活动。

(二)内部审计实现战略管理咨询要

在继续发扬传统审计优势的基础实现工作创新内部审计从事战略管理的咨询活动要注意结合已开展的传统审计项目的优点及长处，在关注企业经济信息真实性、合法性的同时，积极借鉴国际先进的审计实践，在继续发扬传统审计优势的基础上实现审计工作创新。一是要利用传统审计中所积累的工作经验、案例数据，建立起企业战略管理咨询的资料数据库或风险案例库；二是围绕企业的发展战略目标，积极参与企业战略环境变化的研究与可持续战略的制订工作；三是建立起科学的战略管理咨询体系，以帮助高层管理者做出科学、合理的战略决策，带领企业朝着正确的战略方向迈步前进。

(三)内部审计发挥战略

管理咨询的作用要靠一支适应高起点、高要求的审计团队内部审计队伍的素质和能力，直接决定了内部审计发挥战略管理咨询作用的效果。作为战略管理咨询顾问的内审人员不仅要有扎实的专业知识和专业技能，还要有战略管理理论和实务的相关经验，必须经历过长期项目工作的历炼，必须对企业自身的组织管理体系熟悉与了解，并能在工作中对问题善于发现、勤于思考，学会从宏观的层面去看待企业的问题，能为企业战略发展的实务提出真知灼见。

四、内部审计在实施战略管理咨询中还应注要三个“不要”

(一)内部审计的战略管理

咨询意见不要落于“虚化”“、空谈”内部审计要充分利用自身的优势和在项目审计工作中掌握的各种信息,对企业的战略管理活动进行分析和研究,深入战略管理实务工作中去,发现战略规划、战略实施中实际存在问题，而不是照搬理论，进行假设性的描述，提出的咨询意见由于没有基础数据和事实材料的支持，“虚化”，形成空谈。

(二)内部审计的战略管理

咨询工作不要延续定势思维内部审计人员由于长期从事一线的项目审计工作，很容易在从事战略管理咨询工作时形成定势思维，而把战略管理咨询这个要求具有整体观及发散性思维的综合性工作做成了一般的管理咨询业务，从而发挥不了内部审计在战略管理咨询中的重要作用及其实际效果。

(三)内部审计的战略管理

咨询不要忽视审计风险内部审计开展战略管理咨询业务对于大多数国内企业来说还处于尝试、探索阶段，很多工作还需要进一步的熟悉和完善，在开展相关活动时要注意防范由此带来的审计风险，并时刻注意保持工作的独立性，内审人员如果参与了企业的战略规划、设计工作，就不应再参与企业战略实施、执行效果的评价工作，以防止工作中出现“既是运动员又是裁判员”的舞弊风险。

五、结束语

总之，内部审计参与企业的战略管理咨询工作并发挥重要的作用是企业内部审计未来发展的趋势之一，也是企业适应市场经济，建立规范的战略管理制度，促进企业可持续健康发展的迫切需要。

作者：宁园园单位：广西投资集团

企业战略论文:乐视网企业战略论文

一乐视网的经营模式

乐视网是中国著名的网络视频网站，它成立于2004年11月，2010年在中国创业板上市。乐视的业务涉足在线视频，电影、电视制作，智能终端，电视操作系统LetvUI以及软件应用市场LetvStore等。乐视通过这几年的不断努力，打造了“平台＋内容＋终端＋应用”的生态模式，包括4大架构9大引擎。以用户为中心，乐视不仅提供智能电视终端，还提供内容———依托乐视网的版权优势，提供内容制作和内容运营；应用———提供为大屏定制的LetvStore，每月以50个应用的增速，成为智能电视应用市场，以及上网浏览器和视频搜索服务；平台———乐视与CNTV合作，将其资源与CNTV进行整合，这一云视频平台具备业界较大的带宽储备规模。在硬件的销售模式上，乐视硬件不挣钱，靠付费内容、广告和应用分成来创造利润。同时，在销售上，乐视采用小米的“饥饿营销”方式，通过预定、抢购的方式来销售，给消费者心理暗示，物超所值。这种盈利模式在家电行业是史无前例的。从短期来看，这种模式复制性较低，具有竞争壁垒优势。同时，通过硬件＋服务捆绑包销售的方式，乐视一方面吸引新使用者进入，另一方面提高消费者粘性，强调服务的重要性。内容服务，这是智能电视行业的大势所趋。

二乐视网战略解读

1威胁与竞争

在智能电视行业，乐视网面临的不只是一类竞争者，包括潜在进入者一共有四类：首先是传统家电厂商，如TCL、海信等；其次是智能设备商，如小米、联想等；然后是网络视频公司，如爱奇艺、PPTV等；是互联网巨头，如阿里巴巴。（1）传统家电厂商。这些厂商长期以来做的都是硬件、销售渠道方面的经营，智能电视的发展使得他们不得不转向内容服务。传统家电厂商要么自建平台，要么去跟其他电商合作。乐视长久以来一直在做内容资源方面的原始积累，因而服务是它的强项，通过服务来谋取利润。而传统家电厂商没有掌握内容资源，通过分成的方式获取收入，硬件设备的价格高于乐视。（2）智能设备商。小米、联想等智能设备商的优势在于他们在手机、电脑上的生产、设计、营销方面的经验，发展智能电视可以在他们既定的电脑、手机、平板后的第四屏，这样可以做到四屏合一，发展自己的设备生态。但和传统家电厂商一样，他们并没有像乐视一样对全产业链进行把握，只能和某一方进行合作，处于被动地位。（3）网络视频公司。就短期来说，网络视频公司对乐视的威胁应该是较大的，他们和乐视具有相同的背景，可以模仿乐视的商业模式，成为跟随者。但乐视产业链一体化模式在近期可复制性不高。首先，乐视与全球著名代工厂商富士康签订排他性协议。其次，乐视早在2009年就开始正版版权布局，以低成本买断了大量电影、电视剧的播放权，内容之是其他视频公司无法匹及的。（4）互联网巨头。2013年九月，阿里巴巴与创维合作推出三款智能电视，到11月11日“双十一”购物节淘宝免费赠送天猫魔盒，阿里巴巴这家互联网巨头也踏入了智能电视行业。阿里巴巴拥有平台优势，从购物网站淘宝天猫，到第三方支付支付宝，它可以将其整合在智能电视中。同时，阿里巴巴自主研发的阿里云系统，也为智能电视提供操作方案，潜力很大。乐视既要与阿里巴巴购物、支付方面合作，也要与其竞争。二者的发展拭目以待。

2硬件与服务捆绑式

销售从乐视网的产品定价来看，我们可以看到，乐视超级电视价格相对于其他厂商来说很低，但提供有偿服务，这是乐视网的产品战略：硬件让利，服务盈利。乐视采取价格战略，智能电视硬件设备价格均处于行业的下游，但消费者必须预付乐视网TV版服务费，40寸和50寸低端版本用于迅速抢占市场，消费者需预付24个月服务费；60寸和70寸乐视定位为客厅的多媒体中心，属于高端设备，消费者需支付24个月的服务费。同时，在销售上，乐视采用小米的“饥饿营销”方式，通过预定、抢购的方式来销售，给消费者心理暗示，物超所值。乐视网细化了其产品，同时进一步降低了硬件价格，但是低端产品的服务捆绑销售已经从12个月上升到24个月，服务价格不变。这充分说明了乐视网的产品定价意图。从生命周期理论来看，当产品从引入阶段转向发展阶段时，将逐渐开始培养消费者。本来乐视网的捆绑服务就旨在培养消费者粘性，建立自己的生态。据统计，乐视超过30万的超级电视用户中，日均开机率为67．54％，周均开机率为890％，月均开机率为94．37％。如今，定价策略进一步倾向于低端市场，提高低端消费者的服务粘性。在产品营销方面，乐视网巧用明星效应，用当下流行的《小时代》、《归来》、世界杯作为宣传亮点，满足粉丝提供差异化需求。

3发展核心视频服务

自成立起，乐视网就在做视频，早期的正版版权积累使其在内容上大占优势。如今乐视网采用的是影视剧＋自制剧＋高清播放的商业模式，发展战略是：（1）行业内合作：乐视网＋土豆网（独家影视内容＋原创内容视频）；（2）跨行业合作：乐视网＋网易（内容＋门户）、百度（内容＋搜索引擎＋播放器）。通过这些合作，乐视网有望实现用户流的快速增长，并借助其丰富的内容资源和覆盖，提高交叉销售能力。在所有的合作中期待待乐视网和百度的合作能产生更多的协同效应：（1）直接的流量导航；（2）百影音作为基于P2P技术的播放器，有效节省乐视网的带宽成本。

作者：林俊单位：上海大学

企业战略论文:我国盐业企业战略论文

一我国盐业企业战略转型的理论框架

2014年4月21日，国家发改委废止了《食盐专营许可证管理办法》，将食盐定点生产企业审批由原来的国家发改委下放至省级人民政府盐业行政主管部门。2014年11月，国家工信部首次确认我国将取消食盐专营。可见，开展食盐专营体制下的市场化运作，促进食盐管理向市场化方向发展，是盐行业发展的必然趋势。面对盐业政策环境的动态变化，盐业企业为了谋求自身生存与发展，必须加快推进战略转型，实现我国盐业企业持续健康稳定发展。本文通过对已有文献的梳理，结合盐业企业战略转型的实践，从四个维度构建我国盐业企业战略转型的分析模型（见图示）：一是变革方向，即通过深入分析当前环境动态，对盐业企业的产业、业务、产品定位进行方向性调整与革新；二是资源整合，即充分利用盐业企业自身优势进行资源的重新优化和配置；三是战略管控，即积极构建完善的管理控制体系，以适应盐业企业战略转型的需要；四是持续创新，即不断推进盐业企业技术创新、制度创新和支持创新。

1模型维度一

变革方向企业战略管理的最基本原则是：管理者应根据企业运营的环境进行战略调整和部署。随着全球化的深入，新技术和突破性技术的出现，市场的不确定性和复杂性日益增强，这进一步制约了企业以既定战略对环境作出有效反应的绩效，从而要求企业不断增加应变能力，通过实施战略转型来应对动态环境变化和市场需求。迈克尔•波特（MichaelE.Porter）倡导的战略理论认为，公司的赢利性可分解为行业效应（市场结构）与定位效应（相对地位）。也就是说企业的赢利能力取决于行业的利润水平以及企业在行业中的相对地位。［3］他认为，战略选择由两个中心问题构成：一是要选择有吸引力的、高潜在利润的产业；二是要在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。可见，在波特看来，企业转型成功的首要因素是选择有吸引力的产业，建立进入堡垒，改变市场结构，从而达到获取超额利润的目的。布格尔曼（Burgelman）和葛洛夫（Grove）的“战略转折点”管理理论，提出了企业要在战略认知的基础上，构建一个新的战略意图和产业新图，进一步明确企业战略转型方向，然后在进行资源再分，实施战略行动。我国盐业企业实施战略转型，在变革方向上，除了要分析宏观环境、竞争对手以外，还要重点分析其产业环境。公司绩效的好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力。决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业如果想拥有长期的获利能力，必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。我国盐业企业应打破“世代唯盐”的单一格局，逐步建立起“以盐养产业为基础、以盐化工业为主导、以园区配套产业为支点”新的产业体系。

2模型维度二

资源整合资源与能力为企业战略提供了基本方向，它们是企业利润的主要源泉。企业的资源与能力是实施战略转型的关键问题，战略转型的实质是根据企业内外部环境的变化，把握企业战略转型的恰当时机，制定一套战略以实现对企业核心资源与能力的高效利用。简而言之，企业转型战略就是企业内部资源及能力与外部风险机遇的配置。资源基础学派认为，资源在企业间是不可流动而且难以复制的，这些独特的资源和能力是企业保持持久竞争力的源泉。当一个企业具有独特、不易复制、难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有竞争优势。乔杜里（Chowdhury）和兰格（Lang）认为，对企业资源进行合理选择、配置和整合，有效发挥企业资源的使用效力，是企业成功实施战略转型的重要因素。提斯（Teece）、皮萨诺（Pisano）、舒恩（Shuen）提出，一个成功的企业应具备有效协调、整合与配置内外部资源的能力，并显示出迅捷、灵活的创新能力。可见，企业获得超额利润和保持持久竞争优势，来源于其掌握的独特资源以及在特定竞争环境中对这些资源的配置方式，来源于企业掌握的独特资产与能力的存量与流量，企业的业绩最终取决于对有竞争力的稀缺资源的巧妙配置。我国盐业企业实施战略转型，应做好资源的选择、配置和融合，以获取更好的竞争优势。盐业企业要根据战略目标来选择资源，对资源选择进行基本定位，包括产业定位、业务定位和产品与市场定位等；要围绕发挥企业资源使用效率这一核心，积极汲取和配置企业内部和外部资源，并将资源科学应用于盐业企业组织管理的全过程，以形成企业持续竞争优势。

3模型维度三

战略管控企业战略管理过程包括战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制这三个主要环节。当企业确定战略转型愿景和目标之后，必须构建一套有效的内部管理控制系统，包括对制度机制、管理流程、组织结构等进行重新设计或优化，从而保障企业成功实施战略转型，并有效提高企业绩效。管控是促进组织结构合理和保障组织运营效率的重要因素。博伊尔（Boyle）和德赛（Desai）提出，战略转型后企业绩效不好的主要原因归根于管理控制。也就是说，企业战略转型受到管理控制体系的影响。管理控制体系包括公司治理结构、决策体制、制度机制、组织结构、管理流程、财务管理、绩效考核、风险防范等影响企业绩效的方方面面。上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵，都将影响企业运营效率。因此，我国盐业企业实施战略转型，应积极构建合理的管控体系，这不仅能推进企业资源的合理配置和有效利用，提高经济效益，而且能保障企业按照发展战略的既定方针执行，提高管理效率。

4模型维度四

企业要想获得竞争优势，不能只是被动地适应环境，而应立足于其所拥有或控制的战略资源和能力，利用各种市场机会进行持续创新，促进企业成长。经济学家约瑟夫•熊彼特（J.A.ShcumPcter）首先提出了创新理论。他认为，创新是对新产品、新过程的商业化及新组织结构等进行的搜寻、发现、开发、改善和采用的一系列活动的总称，包括产品、技术、市场、原料、组织的创新。创新实质就是一种新思想或发明被一个组织或相关环境所接受并转化为具有经济价值的产品或服务的过程。企业战略转型追求的目标不是规模，而是企业持续成长。企业成长除了量的扩张以外，还有质的成长，其主要表现为企业素质的提高，包括生产过程技术创新和产品创新；组织结构、经营制度和管理方法的创新；企业文化的塑造等。因此，面对当前复杂多变的环境，我国盐业企业要想突破发展瓶颈，保持竞争优势，除了要不断推进技术创新，逐渐形成自己的核心技术和核心产品，保持自身的竞争优势以外，还应逐步建立以组织创新为保障，管理创新为手段，市场创新为基础的制度创新体系；健全组织学习、文化创新、人才创新等机制，为企业成长提供强大支撑和动力。

二我国盐业企业战略转型的路径

选择本文结合我国盐业企业战略管理现状，从影响战略转型的四个模型维度，即变革方向、资源整合、战略管控、持续创新，探析我国盐业企业战略转型的路径选择。

1变革方向

围绕一条主线—“盐化并举”我国是世界及时产盐大国，盐业资源十分丰富，但我国原盐的综合利用水平与发达国家还有差距。提高原盐利用水平是当前世界盐业发展的主流。目前，全世界产盐2亿多吨，其中80%以上用于工业和其他领域。盐业资源的综合利用和盐业企业的多种经营使得盐业企业的生产结构和营销规模发生了巨大变化。盐业企业的产品是一个多级结构的产品链，即盐卤原盐化工产品多种经营产品的四级产品结构链，上级产品为下级生产原料，逐级转化，加之盐的“化工之母、百业之本”的属性，盐及其衍生物的品种多达15000多种，遍布各行各业。盐化工已成为盐业发展的关键因素。盐化工主要是指利用盐或盐卤资源，加工成烧碱、纯碱、氯酸钠、氯化铵、盐酸、氯气、氢气、金属钠，以及这些产品的进一步深加工和综合利用的过程。目前，面对食盐专营体制改革的不断深化，我国盐业企业应积极构建一个盐业产品延伸开发的长效机制，其方向和路径就是纵横延伸化发展———实施“盐化并举”。盐业企业要抓住产业分工调整的重大机遇，以市场为导向，打破原盐生产的单一格局，积极拓展盐化工产业链，围绕“盐化并举”这一主线，延伸开发产品，形成多级结构的产品集簇，提高企业的市场竞争力和价值创造力。

2资源整合

系统整合三大资源当前，受两碱低迷和制盐产能过剩的影响，盐行业整体效益呈现了下滑的走势。目前，从我国盐业企业发展现状来看，需要从以下三个方面加强资源系统整合，以有效推动企业持续发展。一是从行业发展角度，整合盐业行业，构建统一、平衡、协调的发展格局。可由中国盐业总公司牵头，中国盐业协会具体负责协调行业关系，理顺各省、市、县盐业公司关系，建立经济独立、行业一体、运作一致的发展格局。二是从业务整合角度，以专业化整合为主线，构建企业新型竞合关系。同类企业之间要做好市场划分，建立市场协调机制，不搞恶性竞争；要促进生产同类产品的不同企业间优势资源合作，共同开拓市场，发挥优势品牌市场影响力；企业内部要积极搭建统一采购平台、产品区域销售平台、科技创新平台、融资平台等，实现企业专业化运作，发挥企业整体优势。三是从资本运作角度，整合盐业资本，增强企业发展力。要以加快转变经济发展方式，促进经济转型升级为中心，通过并购、参股、转让、融资等方式盘活产业资本，积极推进资产重组和行业联合，搭建盐行业资本平台。

3战略管控

构建五大管控体系当前，针对我国盐业企业管理理念较为落后，管理模式过于行政化，基础管理较为薄弱，制度建设亟需完善这一状况，现阶段应着重加强战略投资、财务资金、人力资源、品牌建设、监督与风险防范五大管理体系建设。一是加强战略管理，加大对投资项目的监控力度。要建立健全统一规范的投资管理制度，严格投资项目管理的流程控制；加大对投资项目的监控力度，有效遏制盲目投资倾向。二是加强财务管理，建立与战略相匹配的财务集中管控体系。要推行预算管理，建立以预算目标为中心的各级权责体系；进一步加强资金集中管理，创新融资方式，优化融资结构，拓宽筹资渠道。三是加强人力资源管理，打造一支高素质的干部职工队伍。要树立正确的用人导向，建立公平竞争的人才任用长效机制；加强领导班子整体能力建设，培养一批熟悉盐或盐化工业务、实践经验丰富、勇于创新的领军人员。四是加强品牌管理，全力打造企业品牌形象。要积累企业发展的品牌资产，形成核心竞争力；构建企业品牌体系，包括品牌核心价值、品牌定位、品牌发展愿景、宣传口号。五是加强审计监督，完善监督与风险防控体系。要充分发挥纪检监察、审计的作用，建立健全监督机制、责任追究机制。

4持续创新

抓实四个着力点从整体上看，我国盐业企业技术创新能力低，制盐工艺技术及装备水平相对落后，产品的综合耗能较高；产品结构不合理，一些产品处于产业链的低端，产品附加值低，盈利能力差，缺少高端产品。要推进我国盐业企业持续创新，应抓实以下四个着力点：一是以加强科研基础工作为着力点，推进技术创新。要整合企业研发创新能力，瞄准盐与盐化工产业前沿关键技术，以高水平的自主创新引领产业结构优化升级，开发具有市场潜力的新产品；企业要不断提高生产工艺水平、装备生产效率、节能降耗，降低生产成本，不断引领企业发展。二是以加强产品结构调整为着力点，推进市场创新。要加快食盐产品结构调整步伐，加大绿色盐、双绿盐、天然海盐等健康食盐的推广力度；积极跟踪下游盐业企业技术工艺变化和节能减排需求。三是以加强组织创新为着力点，推进管理创新。盐业企业要积极构建三个管理层级，即及时层是总部决策中心；第二层是利润中心，通过专业化公司（事业部）搭建业务平台，统筹业务发展；第三层是成本中心，生产企业通过加强车间化管理，抓好生产管理，降本增效，这一管理模式，有助于提高盐业企业管理的专业性和实效性。四是以完善企业价值理念为着力点，推进文化创新。要深入提炼企业的使命、愿景、核心价值观，以高效发展为中心，以变革创新、合作共赢为基点，以诚实守信、制度管理、服务至上为支撑，坚持知行合一、任人唯贤、效率优先、稳健经营，提倡开放共赢、专业敬业、团队协同、积极进取、精细管理。

作者：董欢单位：中央财经大学

企业战略论文:农村小微企业战略论文

一农村小微企业SWOT分析

1农村小微企业的优势分析

1.1资源优势

农村小微企业可充分利用当地的资源，直接收购农产品，而且还可以在农村种植或养殖企业生产所需的生产原料，减少原材料的采购成本。农村小微企业一般都是劳动密集型、资源密集型企业，在充分利用原材料的基础上，农村大量闲置的劳动力成为小微企业发展的又一资源优势。吸收农村劳动力进入小微企业，不仅劳动成本低廉，而且增加了农民的就业机会，对农村经济的发展和社会稳定起了积极的作用。

1.2市场优势

农村小微企业数量多、生产经营范围大、产品种类多，能够贴近市场，靠近消费者，有利于及时掌握市场动态和信息，适应千变万化的消费需求。经营者可以根据市场需求情况，合理的规划生产经营产品的品种和特色。

1.3生产经营优势

俗话说“船小好调头”，农村小微企业的经营规模相对较小，经营方式和经营制度都比较灵活，能够根据市场的变化及时调整生产经营方向。尤其是在零售领域，千家万户多种多样的需求都可以通过小微企业这种灵活多变的经营方式得到满足。且农村小微型企业主要以劳动密集型和家庭手工艺经营为主。在销售上，主要采用直销方式，且以服务本地市场为主，运作方式灵活而富有流动性。这些是大中型企业很难做到的。

2农村小微企业的劣势分析

2.1人员素质低，经营管理落后

农村小微企业的发展，增加了就业机会，在一定程度上缓解了就业压力。但是农村小微企业的从业人员多为农村剩余劳动力，文化素质普遍偏低，很难吸引到懂技术、素质高的人才。也正是由于缺乏高素质的管理人才，农村小微企业的经营管理方式落后，多为劳动密集型的粗放经营，内部管理松散，没有一个规范合理的管理机制，仅凭加大资金投入和扩大生产经营规模来提高企业效益，不利于企业的长期发展。

2.2企业竞争力弱

农村小微企业规模小、资金投入少、技术落后，因此，生产经营的多为附加值低的产品，低端经营，未能及时的进行产业升级，不能与正在蓬勃发展的大中型企业抗衡，竞争能力弱，常处于不利地位，遇到冲击容易面临倒闭、破产的危险。

2.3抗风险能力差

农村小微企业多为没有相对完善的经营管理方法，又缺乏高素质的管理人才，再加上其生产经营的多为附加值低的产品，企业资金不足且周转不快，缺乏竞争力。当出现金融危机、管理风险或是一个新兴企业冲击时，则常表现出抗风险能力差，很难维持企业正常发展。

2.4融资难

农村小微企业规模小，且经济实力有限，申请贷款时常会出现因为抵押物等问题不符合银行贷款条件的情况。而且小微企业的信用度普遍不高，抗风险能力较差，出现债务危机时，很多企业会选择逃跑，直接影响了与银行的信用关系，导致银行不敢贷款给小微企业。这些情况都在不同程度上影响了农村小微企业的融资。

3外在环境带给农村小微企业的机会

3.1政策环境

国家新政策的大力支持。2011年10月12日，国务院出台了9条支持小微企业发展的金融财税政策，简称为“国九条”，其主要内容包括商业银行加大对小微企业的信贷支持；清理纠正金融服务不合理收费；拓宽小微型企业融资渠道；细化差异化监管政策，适当提高对小微型企业贷款不良率的容忍度；促进金融机构改革与发展；促进民间借贷健康发展；提高小微企业增值税和营业税起征点；三年内免征小微企业印花税；扩大中小企业专项资金规模，更多运用间接方式扶持小型微型企业。这些财税政策的出台，让小微企业在国际金融危机的大背景下，有了走出低谷、发展壮大的底气。

3.2社会环境

国家、政府和科研单位的重视。农村小微企业对促进国民经济的发展发挥的作用越来越大，国家出台的一些利于小微企业发展的政策，为农村小微企业的良性发展提供了坚实的政策保障。农村小微企业的发展是新农村建设的重要力量，各级政府在不同程度上加大了对农村小微企业的支持，加大资金投入，一些省市（如重庆市）还创建微型企业培训平台，建立“产业导航”机制，助推微小企业转型升级。农村小微企业的发展也引起了一些科研单位、大专院校的科研机构的重视，在技术管理方式、产业升级等方面给予指导。

3.3市场环境

市场经济的发展及市场空间的扩大。市场在资源配置中发挥着基础作用，随着我国市场经济的健康发展，市场体系的逐步形成和完善，农村小微企业的市场机会也会越来越多，而且良好的市场环境也更有利于小微企业的发展。随着时代的发展，消费者收入的增加，消费者对产品的需求也发生了变化，这给农村小微企业的生产经营提供了更广阔的市场空间。农村小微企业可以找准自己的发展方向，满足消费者日益增长的物质需求。

4农村小微企业面临的环境威胁

4.1金融体系不健全

虽然国家出台了“国9条”，多方位支持小微企业的发展，但是农村小微企业在贷款、融资等方面还是会遇到一些阻碍。而且对于自身资金不足、利润不高的农村小微企业，各种赋税的压力也在一定程度上阻碍了企业的发展。

4.2面临大中型企业和跨国公司的竞争

随着经济全球化的发展和企业产权制度改革推进，很多资本雄厚、技术先进、拥有人才的大中型企业和跨国公司蓬勃发展，与管理水平落后、缺乏人才和技术的小微企业形成鲜明对比，无疑对农村小微企业的发展是一个巨大冲击，使其在竞争大环境中处于不利地位。

4.3政府扶持制度存在缺陷

国家和各级政府出台了很多支持小微企业发展的政策，但是在制度细化和在实施上仍存在一些问题。比如在农民工返乡创业的支持上就存在很大的缺陷，政府仅为农民工提供相对较廉价的土地，但缺乏资金、技术、管理、融资等方面的扶持。

4.4成本增加，利润受到挤压

原本利润就偏低的农村小微企业，面对当前土地、劳动力、原材料等基本生产资料成本的增长，其生产经营成本不断提高，一些农村小微企业承受不了成本的快速增加而面临着亏损，甚至是倒闭的危险。

4.5社会环境导致高素质劳动力资源稀缺

农村小微企业自身的竞争实力较弱，不能提供很高的薪水，再加上现在很多高素质的品质人才都偏向于工资高、福利好、发展空间大的大企业，特别是强烈的归属感也导致这些人才不愿来农村发展，更不愿意选择到农村的小微企业中来。

二农村小微企业的发展战略选择

1与大中型企业对接联营战略

农村小微企业规模小、资金少、缺乏人才和先进的管理方法，企业要想得到很好的发展，可以选择与一些实力雄厚的大中型企业建立密切的协作关系，取长补短，大中型企业也可以将业务外包给农村小微企业。在大中型企业的扶持下，农村小微企业便于充分发挥在当地获取原材料、劳动力和土地资源廉价等优势。这种联营战略不仅在客观上有力地支持和促进了大中型企业发展，节约了大中型企业的成本，同时也为农村小微企业的生存与发展提供了的基础。

2特色经营战略

农村小微企业规模小、管理水平低等方面使得其难以与大中型企业抗衡，因此，农村小微企业就必须要充分利用自己优势，根据自身的经营条件和经营环境，寻找一条特色经营的发展道路，如黑龙江的蓝莓、杭州的纸伞等地方产业就是合理利用了该地区的资源，生产经营出与其他商品对比有独特差异性的产品，而逐步发展壮大的。农村小微企业形成了自己独特的经营方式，就能赢得更多竞争优势，获得长远发展的机会。

3集聚发展战略

农村小微企业集聚发展，能够发挥出优势，合理安排生产布局，提高协作能力，相互取长补短。力量弱小的农村小微企业，按照科学的发展规划，实行集聚发展战略，企业综合实力会增强，延长了产业链，形成一个产业集群。

4专业化发展战略

农村小微企业要摆脱传统“小而全”的生产经营结构，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，实施以专补缺、以小补大，专精致胜的成长之路。不断提高企业核心竞争力，定位目标市场，朝着“小而专、小而精、小而特、小而新”的方向发展。

三结论

主席在中央农村工作会议上提出，中国要强，农业必须强。因此，解决“三农”问题仍然是国家工作的重中之重。本文以我国蓬勃发展的农村小微企业为研究对象，运用SWOT分析方法，从资源、风险、政策、发展模式几个角度，分析农村小微企业的优势、劣势、外在机会和威胁，并提出了与大中型企业对接联营、特色经营、集聚发展、专业化发展四个发展战略，助力我国农村小微企业朝着健康、稳定的方向发展。

作者：徐琳单位：南昌理工学院

企业战略论文:人力资源数据库设计的企业战略论文

1人力资源管理系统UML建模

人力资源管理的招聘环节由招聘经理负责，完成以下四项内容，即招聘需求管理；应聘者信息管理；应聘者考评管理；任职条件评分。首先，招聘需求的确定是根据组织架构中的职位空缺来确定的，应聘者信息管理主要是对应聘者的相关资料做最基础的管理，而应聘者考评需要依据以下两点，一是战略人力资源管理的相关内容，二是根据相应的职位要求对应聘者评分，也因此设置了应聘者任职条件评分模块。

2人力资源数据库设计

本文在设计企业战略视角下数据库过程中，对开发工具、数据库对象命名规则、表、Check约束、SQL脚本等进行分析，提出完整的数据库设计方案。及时，本文研究的人力资源数据库设计工具选用的是MicrosoftSQLServer2008，它是一个关系数据库管理系统，它的优点就是可伸缩性比较好，具有较高的集成度，较强的可信性，以及高效性和智能化。

第二，关于数据库对象命名，本文研究的数据库对象命名由四部分构成，即英文字母、数字、下划线和中文。如表“t01_02_组织核心能力评价指标”，其中，01是表所属模块的编号，即核心能力素质管理，02是表所在模块中的顺序，即02号表组织核心能力评价指标表（表1）。再如视图“vw_0102”，代表由“t01_02_组织核心能力评价指标”表构成的视图，而“vw_0102_0103”就是由“t01_02_组织核心能力评价指标”和“t01_03_组织核心能力评分”两个表构成。

表1核心能力管理模块表第三，关于Check约束，在表“t01_01_组织核心能力”中有一个字段为“能力权重”，其主要作用就是比较同一层级各项能力在同一父项能力中的重要性比重（0＜能力权重≤1＝。比如产品研发作为组织核心能力的一种，它又包含了硬件开发和软件开发两种，那么二者谁更重要一些，于是就需要对能力权重添加Check约束，其SQL脚本为：ALTERTABLEt01_01_组织核心能力ADDCONSTRAINTchk_t01_01_组织核心能力_能力权重CHECK(能力权重>0AND能力权重<=1)

3结论

综上所述，本文从企业战略视角下的人力资源数据库设计需求分析入手，分别企业战略视角下的人力资源管理流程和管理模型进行了详细阐述，并以此为基础，通过UML建模，以招聘管理模块为例进行建立模型，然后结合SQL脚本分析了具体的数据库设计方案，证明了本数据库设计的可行性和实用性。

作者：李爱君单位：陕西职业技术学院

企业战略论文:中小企业战略论文

一、战略情报对企业的重要地位

战略情报，即指对解决全局或某一特定领域中一些带有根本性、方向性、政策性、总体性并提供科学依据的情报。战略情报的形成要经过高度的逻辑思维活动，并且具有明显的预测性质，支持企业的战略决策。企业很多决策的失误缘于“非对称信息”在企业运营过程中的存在。《孙子兵法》中的“知己知彼，百战不殆”，其实是对情报重要性的经典概括。在战略方面运用情报的较高境界是“不战而屈人之兵”和“以全争于天下”。“不战”和“全”的追求，充分体现了情报的重要战略意义。目前，制约中小企业提高战略情报搜集与分析能力的主要因素是资金约束以及人力资源匮乏，企业无系统收集情报的平台以及专业情报人员，这影响了企业对战略决策的抉择。中小企业的情报研究仍然是一个企业发展的“短板”，是一个非常薄弱的环节。本文将重点对中小企业战略情报系统的构建与应用进行研究。

二、中小企业如何进行战略情报研究

(一)建立中小企业信息化战略联盟中小企业最贴近市场，随着市场的需求变化，可以迅速调整策略，但单纯依靠决策者的本能和直觉进行生产的粗放式管理就存在很多方面的不足，因而需要专门的一个监测和分析市场环境以及竞争对手的情报系统。目前，在我国各地，中小企业已呈现一定的集聚规模，包括温州模式(以私有民营的家族企业为主体)、苏南模式(以集体乡镇企业为主体)、东北模式(以国有企业为主体)和珠江模式(以三资企业为主体)等。这些集聚模式不仅使得中小企业可以充分利用集聚效应构建信息化战略联盟，缓解中小企业资金不足的矛盾，分散单个中小企业承担的风险，而且可以优势互补，是有效的竞争形式。因而，构建我国中小企业信息化战略联盟，完善其战略情报系统，就成为中小企业战略情报研究的必然选择。

(二)中小企业战略情报联盟的构建流程1.确定信息化战略联盟主体及形式构建我国中小企业信息化战略联盟的及时阶段是要确定参与信息联盟的主体。参与信息联盟的主体应是集聚区域内的关联企业(包括核心企业、供应商、销售商)、政府以及周边高等院校。应充分发挥政府的引导功能，充分利用科研机构的技术支持能力，如情报专业人才、丰富的文献信息资料和网络优势。我国中小企业可采取不同的形式来构建信息化战略联盟。横向战略联盟是相对松散的一种结构形式，这种形式的战略联盟通常没有统一的竞争情报战略联盟机构，各企业会选派一些相关人员，通过设立分散的竞争情报采集、分析小组来共享竞争情报。垂直战略联盟是一种紧密型的战略联盟形式，通常设有专门的、固定的竞争情报战略联盟机构，对联盟企业的竞争情报工作进行统一指导，多方位整合联盟企业的竞争情报业务工作。中小企业究竟应实行哪种形式的战略联盟组合，需要根据具体情况而定。2．创建集群情报中心企业联盟的情报收集工作主要由中小企业战略联盟信息情报中心负责。企业外部政策、竞争对手与外界的交流、公开出版物、数据库等都是情报中心收集的主要数据。尽管构建了信息联盟，但依然要注意信息的成本收益分析，战略联盟的竞争情报工作应以特定项目、特定需求为重点，围绕特定项目开展，收集的数据应是有针对性的，中小企业不适合搞大规模的地毯式情报搜索。3．收集并分析情报(见图1)情报中心应进行环境监测、市场调查(包括国内外)、对手分析，同时，所收集的情报应有一定的战略预警功能。在信息收集时，要采用并行收集的方法，由于集群各个主体利益不同，对情报的需求不同，各个企业应选择性地筛选自己需要的情报。信息的存储应充分利用信息资源集成技术，在此过程中应注意竞争情报战略联盟成员存储信息的格式，以确保不同来源的信息皆能转化成相应的格式。在信息收集与存储的过程中应注意弱信号的收集与整理，有预见性、模糊零碎、形式和来源多样是弱信号的主要特征，从竞争情报角度看，弱信号由于其信号含量不大，涵义不明确，通常被企业所忽视。信息分析应有专门的有较高能力和素质的专业情报人员来从事，并运用科学的分析方法与先进的信息系统进行分析。4．战略决策与预测为企业科学的决策和预测提供依据是情报分析最关键的目的，也是战略情报研究的最终目的。战略决策是在对企业进行内外部环境的系统化分析基础上，根据大量的竞争情报而制定的。战略情报为企业的战略决策提供了科学、的依据。在预测时可运用的方法有属于文献计量法范畴的技术路线图法(预测未来市场所需的技术和产品需求)与属于非文献计量方法范畴的德尔菲法和情景分析法。5．反情报研究中小企业信息化战略联盟收集并分析情报的同时，要积极进行战略情报的防御。在获取外部情报的同时，也应确保企业自己的核心情报不外泄，提高企业的独立防御能力。各个企业不仅要保护自己的核心信息不被联盟内其他企业获知，也应协助联盟企业做好防御工作，从而有效利用信息不对称来提高企业的防御能力。

(三)中小企业进行信息化联盟建设的模型分析我们可以用以下模型来进行中小企业信息化联盟建设的模型分析。用a表示企业进行信息化联盟建设:a=0为企业进行信息化自建，a=1为企业进行信息化联盟建设。C(0)为企业进行信息化自建设成本，U(0)为其收益。P为企业信息化联盟建设成功的概率，U(1)为企业获得的收益，成本设为C(λ)(协调成本、妥协成本、整合成本以及维护成本)，λ表示企业联盟规模，通常λ越大，成本就越高。

三、结论

中小企业的平均寿命较短，每年都会有很多中小企业倒闭。在金融风暴中，受国际市场购买力体下滑的影响，我国江苏、浙江等地依赖出口的中小企业发展遇到障碍。身处网络化和信息化高度发达的国际竞争市场中，中小企业如果想持续发展，就必须提高研发创新能力，提升企业自身在价值链中所处的位置，改粗放式经营为精细经营，节约生产成本，提高经济效益，重视中小企业的信息化建设，以科技促发展。

作者：高婷 王建秀单位：太原城市职业技术学院工程经济系对外经济贸易大学国际商学院太原师范学院经济系