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企业业财一体化篇1
社会经济的发展促使市场竞争越来越激烈，在这种市场背景下，企业传统的经营模式，即财务与业务独立进行的模式，已经无法展示出其市场竞争优势。因此，很多企业都希望改变这种经营模式，转变财务管理职能，以推动财务管理和业务经营之间的有机统一，提升企业管理的效率，以期在市场竞争中保持优势地位。
2关于企业财务业务一体化
企业财务业务一体化即企业在运行过程中，通过应用一定的技术，使财务管理和业务工作之间信息共享，通过信息的匹配和共享，实现财务业务工作的有效融合，促进企业的经营管理。企业的业务包含内部业务和外部业务，这两方面的业务都会涉及财务相关事项，因此，在财务业务一体化过程中，内部业务和外部业务都应该受到重视。一方面，企业的日常业务会涉及资金的流动，有资金的流出，也有资金的流入，资金的流动就会产生财务数据，需要通过财务系统处理这些数据，经过数据处理，将结果反馈给业务系统，实现财务业务一体化发展;另一方面，企业经营中不可避免地涉及外部业务，例如银行结算业务、账款催收业务等，这些业务也都会涉及财务管理工作，因此，需要实现外部业务与财务工作的一体化。企业经营中外部业务涉及财务事宜，可以将相关数据或者信息传输给财务系统，经过财务系统处理之后，将结果反馈给相应的业务系统，实现财务业务一体化。
3企业财务业务一体化建设中存在的问题
3.1财务系统与业务系统编码不同
财务系统和业务系统编码的不同会影响到企业财务业务一体化的建设。当前，很多企业的业务管理系统会有一套编码，而财务管理系统也会有编码，但两者的编码不同。两种系统编码的不同，导致业务活动中产生的信息难以有效传输到财务系统之中，使财务系统的信息处理结果与实际不匹配，阻碍企业的高效运转。
3.2业务系统和财务系统编写规则不同
企业业务系统和财务系统在编写流程的时候侧重点不同，所以会产生不同的运行规则。企业财务系统和业务系统运行规则的不同，导致两种系统之间难以实现有效的融合，进而阻碍财务业务一体化发展。企业在编写业务系统的时候，通常会以业务流程为主要考量，所编写的业务流程大都便于业务操作，能够顺畅运行并及时得到业务经营的结果。在这种条件下，要实现财务业务一体化并不容易，在业务系统中反写财务计算结果，这是部分企业会采取的一种方法，这种方法具有很强的局限性，其几乎没有减轻工作量，反而会威胁到业务系统的平衡。这种操作也会给审核和对账带来麻烦，影响财务人员的正常工作。
3.3财务和业务系统不同步
企业经营的过程中会出现财务和业务系统不同步的问题，阻碍财务业务一体化的发展。企业的业务系统主要是跟进企业的经营，了解企业的经营情况，并及时反映企业的经营效果。企业的财务系统则需要核对企业的业务数据，计算业务数据，并通过计算的结果反映企业的经营结果。由企业经营过程中的业务系统和财务系统的作用可以看出，为了企业更好的运转，应该实现企业财务与业务的一体化，让两者之间互通，及时实现数据的处理和反馈。但是当前部分企业的财务和业务系统还存在不同步的现象，财务系统需要对企业的经营业务进行核算，如果两者不同步，财务核算中出现问题并将问题反馈给业务系统的时候，业务系统可能已经完成了那部分的工作，难以再对工作中存在的失误进行调整。这种财务核算落后于业务运行的工作程序，无法及时反馈企业的经营状况，阻碍企业对业务的管控。
4实现企业财务业务一体化的有力措施
4.1科学融合财务和业务管理工作
企业经营过程中，财务系统和业务系统存在一定的矛盾，阻碍了财务业务一体化的发展。为了有效解决这一矛盾，需要采取措施，科学融合企业的财务和业务管理工作。首先，可以保持原有的管理方式不变，应用原有的财务核算程序，在这个基础之上，将企业经营的内部业务元素进行分类处理。实现业务元素分类处理之后，可以分析财务核算和业务管理中这些业务元素的影响程度，据此进行科目分类。其次，科学融合财务和业务管理工作的时候，如果完善业务管理流程难以实现，就可以通过核算项目的维护来完成。
4.2加强部门信息共享，促进财务业务一体化
企业部门之间的信息共享难以实现，就会影响到企业财务系统和业务系统的一体化运转，阻碍企业财务业务一体化的进程。为此，企业应该完善两个系统之间的信息共享，促进一体化的发展。首先，实现信息共享，需要企业业务工作人员加强与财务工作人员之间的交流，以便于业务发生变化，可以及时将信息传递给财务部门，使财务系统采取相应的措施。其次，可以实现财务和业务系统的有效融合，集中处理数据。企业可以统一财务系统和业务系统的编码，建立通用的编码结构，让财务和业务可以在一个平台上维护基础信息，从而实现信息的共享。这种信息共享模式的形成，能够有效提升信息传输的效率，减少问题的产生。
4.3重组业务流程，完善财务信息
企业在经营的过程中，如果业务流程与财务流程不匹配，就会出现信息不对等的问题，这种问题会导致财务核算的结果与业务经营不相符，无法反映企业真实的运行状况。为了完善企业的管理，保证信息传输的有效性，应该重组业务流程，使业务流程中产生的信息能够有效传递给财务核算流程，实现业务经营和财务运算的一致性，促进企业的合理运行。企业经营中还存在财务事后核算的问题，这个问题会导致业务出现的问题无法得到及时有效的反馈，影响企业对其真实运营状况的掌握，因而，要实现企业经营中财务和业务的一体化发展，就需要改变这种核算方式，避免财务核算流程落后于业务流程而产生信息不对等的现象。
5企业财务管理职能转型的有效策略
5.1健全企业财务业务一体化建设
要促进企业管理职能转型，就需要促进企业财务业务一体化，健全一体化的建设。首先，企业要健全财务业务一体化的建设，就需要掌握生产经营状况，同时还应该了解财务管理状况，寻找两者一体化中存在的问题。找出财务管理工作和业务经营工作之间一体化中存在的问题之后，应该分析这些问题，寻找问题产生的原因，根据问题的不同情况，寻找问题的解决方法，并分析这些解决办法能否实现。之后，根据分析结果制定促进一体化建设的详细设计和规划，设计规划需要包含阻碍一体化建设的问题以及产生的原因、当前一体化建设的成果以及在此基础上如何进行下一步的措施，一体化的建设中还会应用到很多硬件设施和软件设备，也会耗费一定的资金，因而设计规划中也应该注明健全一体化建设所需要耗费的资金、软硬件设备等。其次，企业做好财务业务一体化建设的规划设计之后，需要采取措施实施规划方案。为了有效推进设计规划的实施，企业可以设置部门监督管理财务业务一体化的建设，及时发现一体化建设中存在的问题，及时解决问题，进而推动一体化的有序进行。企业也可以加强财务部门和业务部门之间的联系，提升两部门之间的熟悉程度，进而促进一体化的建设。
5.2强化风险控制
要实现企业财务管理职能的转型，需要强化风险控制工作，财务风险控制是企业财务管理工作中重要的一部分，合理控制财务风险能够提升企业的经营效果，减少企业的经营损失。强化风险控制工作需要从两个方面来完成:一方面，企业需要进一步加强财务风险的管理，在财务业务一体化的基础上，应用大数据相关技术，健全企业内部风险控制体系，风险管理体系中可以使用预警系统，对财务风险做出预警，提出解决措施。针对财务管理中存在的风险，做出风险报告，进而避免财务风险;另一方面，企业应该推动财务管理职能的转变，在原有的控制财务风险的基础之上，还应该重视价值的创造，使财务工作可以创造价值。此外，还应该合理调整财务部门的职能，之前财务部门需要对业务部门的业务进行核算，实现对业务经营的管理。调整改善之后的财务部门在原有职能的基础之上还可以服务于业务。在业务实施之前，财务部门可以针对业务的实际情况，对业务所能带来的价值进行合理的测算，并将测算结果反馈给相关部门，给其业务的实施提供一定的参考。
5.3提升财务管理人员的专业能力
财务管理工作人员在一定程度上决定企业财务管理工作的效果，因而企业要实现财务管理职能的转型，就应该提升财务管理人员的专业能力。随着信息技术的发展，财务管理工作的信息化程度越来越高，部分工作人员的信息化技能还存在不足，影响财务管理工作的开展。对此，企业应该对财务管理工作人员进行专业的信息化培训，使工作人员都能够准确操作财务管理的信息化系统。因为技术会不断更迭，所以企业应该定期对工作人员进行新技术的培训。企业还可以健全财务工作人员的管理体制，针对不同工作人员的需求进行不同的培训，促进财务工作人员的专业能力的提升。
6结论
总体而言，企业经营中实现财务管理和业务经营的一体化，能够提升企业的经营效率，使企业在市场竞争中处于优势地位。虽然当前企业财务管理和业务经营中存在一些问题，阻碍了一体化的发展，但是企业可以采取适当的措施，有效解决这一问题，实现财务管理职能转型，推动财务和业务的一体化发展。技术还在更新，市场仍在发展，企业应该不断探索，完善财务业务的一体化建设。
参考文献:
［1］宋开慧.浅析业务财务一体化与财务管理职能转型［J］．财会学习，2019(25):19，51.
企业业财一体化篇2
一、企业成本管理概念
（一）成本概念
企业获取物质资源的过程中，所付出的经济价值就是成本，也是为了获得经济效益而付出的投入就是为了达成某个目标而放弃另一种经济价值。成本的类型多种多样，可以按照企业自身的经营活动进行划分，包括工业、运输业、商业等，企业成本大多会分为两种方式，经济要素成本与计算项目成本。对于企业的良性发展来说，成本往往是非常重要的因素，不仅可以反映出企业经济活动中的投入与产出，还能明确成本对于企业发展的重要性。因此很多企业把成本管理作为财务工作中的核心，并采用多种不同管理方法，将成本控制在一定范围内，通过降低成本获得更多经济效益，就是通过最小的投入获得最大回报。
（二）成本管理
成本管理重要性在竞争日渐激烈的市场环境下得到充分展现，很多企业为了获得良好的发展前景，也对成本进行严格把控，而成本逐渐变为企业发展过程中最显著的性能指标。对于企业来说成本是一项有限的资源，能否控制好成本投入需要财会人员加强核算、管理，通过采用专业的管理方法，为企业发展增添更多动力。成本管理属于相对复杂的工作内容，不仅与企业的经济效益相关，同时也会影响企业的发展空间，因此需要对成本进行优化和调整，并采用更为有效的管理方法。当下的企业成本管理中，主要选择标准成本法、直接成本法、价值分析法及成本核算法等，每种方法都有独特的优势，可以根据企业自身发展现状与市场经济环境选择，确保能够发挥出最大作用，对企业的成本投入进行准确评估。
二、企业成本管理存在的问题分析
（一）业务与财务部门融合困难
由于当下市场环境相对复杂，企业发展面临种种挑战，目前来看虽然业财一体化理念得到普及，但由于处在初步阶段，企业对该理念并没有明确的认识，所以导致成本管理中存在诸多问题，并且难以发挥出业财一体化的最大效用。业务与财务部门之间的融合度较低，因为两个部门始终处于独立运行的状态，并且没有太多的交集，而业财一体化理念需要两个部门协调配合，展开工作，从而提高企业的成本管理效果。从实践过程中可以看到，业务与财务部门之间存在些许矛盾。在工作性质方面存在差异，所以双方很难互相理解，尽管双方目标统一，但在工作要求上难以协调，最终造成突出矛盾。
（二）业财一体化流于表面形式
成本管理是一项较为复杂的工作内容，涉及企业生产经营过程中的成本核算、分析及控制，为了提高成本管理效率和质量，没能真正发挥出业财一体化的作用。无论财务还是业务部门，工作人员往往分布在企业的各个部门中，在业财一体化模式下，建立财务共享机制，也就是通过信息传递来取得工作进展。不过双方数据信息共享停留于表面形式，对于数据来源与业务情况仍然一无所知，这也导致无法针对企业发展运营现状展开分析，财务人员也很难进行有效的成本管理工作，无法为企业的发展提供支持。
（三）成本管理的认识存在误区
尽管企业明白成本管理的重要性，但对于成本管理的正确方法仍存在误区，甚至企业管理层认为只要在生产阶段节支降耗，就能对成本进行有效控制，同时加大生产量必然能够获取更多经济效益。但实际上这是错误的观念，成本管理应该贯穿于整个生产运营环节，包括前期的设计阶段、开发阶段、生产及销售阶段，都要进行适当的成本管理，而这种控制方法不会影响企业的后续发展，同时将成本控制在最低，从而获取相应的经济利润。另外，员工不够重视成本管理，认为企业成本与自身毫无关系，所以在工作中存在浪费成本的情况，成本关系到每一位员工，想要真正降低成本需要全员共同参与，这样才能获得更大的利润空间。
三、业财一体化下的企业成本管理意义
（一）增强企业市场竞争力
当下市场竞争日渐激烈，企业要获得良好发展，必须从增强核心竞争力入手，这也是企业改革创新的重要环节。目前企业在成本管理方面，会融入业财一体化理念，并以此来实现成本管理改革目标，切实发挥出自身的竞争优势。通过构建高效的成本管理战略，企业能够将成本降到最低，尤其是统一的业务与财务管理机制，两者之间相互融合，充分提高了成本管理效率和质量，并且降低成本管理过程中的出错概率，从而获得更多经济与社会效益，由此可见业财一体化下的成本管理，对于企业发展会产生至关重要的影响。
（二）提高成本管理科学性
企业借助业财一体化理念，将业务与财务相互融合，财会人员可以深入业务前线，对企业的经济活动展开跟踪管理，而业务部门也能及时获取财务数据信息，从而大大提高了成本管理科学性。在业财一体化的成本管理中，摆脱了以往简单汇报财务数据的现象，而是积极参与到企业成本管理过程中，通过多角度、多层面收集数据信息，能够更为准确地反映出企业经营现状，从而制订出有利于企业发展的战略规划。除此之外企业成本管理逐渐提高了动态性、有效性，管理质量与水平同样提高，从而满足企业发展过程中的经济活动管理需求。
（三）强化成本管理效率
成本管理是保障企业获得最大经济利润的重要途径，在业财一体化的支持下，企业成本管理与各项经济活动实现对接，满足了企业自身的发展需求，尤其是各类资源的使用率逐渐提高，避免资源投入低效或浪费等情况。业财一体化下的成本管理模式，有助于财务部门了解业务部门的具体需求，包括分析出各业务部门的资源需求等，从而及时进行财务资源分配，为企业关键业务活动提供支撑和保障。通过与传统成本管理进行对比，效率有了显著提升，并且管理过程中存在的问题不断减少，提高了成本管理效率，为企业发展奠定了扎实基础。
四、业财一体化下的企业成本管理措施
（一）优化成本管理责任体系
当下企业核心管理层应加大关注成本管理，同时做好相应的决策工作，一般来说成本管理计划由核心管理层设计，最后经基层管理部门实施、执行，并通过会议强调成本管理的重要性，明确好各方责任划分。如果企业成本管理责任体系不明确，或在发展过程中没有清晰界定，必然会导致成本管理效率降低，超支的可能性也会增加，成本管理会被忽视，无法发挥出应有的作用。当下市场竞争激烈，企业面临一系列挑战，而做好成本管理将有利于企业发展，还能在生产运营过程中实现利润最大化目标。因此企业必须基于业财一体化理念，对成本管理责任体系进行明确，改变整个管理流程，为企业的经济竞争奠定良好基础。
（二）完善成本管理激励机制
在业财一体化下的成本管理过程中，企业应建立完善的激励机制，以此来调动员工的积极性，从而增强企业成本管理效率。目前很多企业开始重视绩效机制，确保员工能够认真执行成本管理，另外还可以采取物质奖励，也是最直接的激励手段，最常见的方法就是将工作目标与薪酬相结合，以此来满足员工的物质需求，促使员工积极参与到成本管理中。除此之外精神激励也是一种有效的方法，通过给予员工肯定，提高自身的创造性。以往企业以物质奖励为主，反而忽视了精神方面的激励，因此企业在构建激励机制时，应注意两者结合才能发挥最大作用。
（三）建立信息化管理体系
在信息时代背景下，企业开展业财一体化成本管理工作，应该加快信息化建设进程，利用计算机作为基础，融合先进的技术手段，打造现代化成本管理系统，并实现企业全过程动态成本管理目标。在企业运营发展过程中，可以把信息数据录入到计算机系统，并进行自动管理与分析，从而有效提高管理效率。如在材料成本管理中，由于涉及返还成本、人工成本、其他成本等，往往需要经过多个环节计算，而信息化管理系统的建立，不仅可以简化整个管理流程，还能提供更加精准的数据信息，估计出具体金额与成本结构，从而有利于企业做好预算规划、控制。以往成本管理需要复杂的体系支撑，由多个部门形成协调配合，在加快信息化管理体系建设后，大大降低了成本管理投入，包括劳动力、资本强度等，且管理效率比以往更高。
（四）树立先进成本管理意识
随着时展，企业必须要充分做到与时俱进，即使在市场经济改革的条件下，仍然能够发挥出成本管理的作用。企业树立新的成本管理意识，才能在激烈的市场环境中保持竞争性，并以此来获取更大的发展空间。当下企业管理层应充分认识业财一体化理念，并充分融入成本管理工作中，多方面、多角度进行分析，包括成本管理方法与内容，通过研究总结建立完善的成本管理体系，能够准确掌握成本管理内涵。准确来说成本管理并不是一味控制、降低，而是寻求最优化，这样企业才能在获取经济利益的同时，走向正确的发展道路。
（五）拓展企业成本管理范围
在当前的业财一体化理念下，企业在成本管理方面应做出调整，而不是单纯降低生产成本，必须站在有利于自身发展的角度上分析，不断拓展成本管理范围，从而与现代市场经济发展形成同步。对于成本管理工作来说，必须要以企业全局发展为突破口，摆脱传统生产成本的限制，将成本管理落实到整个生产活动全过程，从而切实发挥出成本管理的作用与价值。成本管理一般会作为企业发展战略依据，同时分析出作业管理、市场供求现状及产品生命周期的内容，并增加了事前预测、事后核实等重要环节，以此来保证成本管理的准确性，并与现代经济发展形势相适应，促使企业获得持续进步。
（六）强化企业成本控制力度
成本管理是降低企业运营投入、扩大利润空间的重要方法，并且能够获得更多经济效益，甚至为企业发展提供决策依据，成本管理对于企业的运营有直接影响。不过很多企业并不注重成本管理，这也导致无法发挥出成本管理的作用，很难实现全员参与目标，最终导致企业自身凝聚力大大降低。为了强化企业成本控制力度。首先，应明确好成本管理目标，并构建出科学合理的监督管理体系，确保成本管理制度能够落到实处，同时对员工的执行力度进行严格要求，能够按照规定贯彻落实。其次，应转变传统的成本控制方法，融入现代业财一体化理念，将成本管理落实到个人，只有全员参与才能实现发展目标。最后，通过成本管理反映出企业运营状态，并为战略规划提供有效帮助。
（七）提高成本管理人员水平
在企业成本管理工作中，财会人员扮演的角色最为重要，只有保障员工的个人能力，才会提高成本管理效率与水平，不断降低成本扩大利润空间，这也是众多企业需要解决的问题。当下企业应该加强宣传教育，以此来让员工正确认识成本管理的重要作用，确保每位员工都具成本管理意识，实现全员参与成本管理工作。企业应把控好财会人员的个人能力，严格要求持证上岗，并进行详细的考核评价，确保财会团队水平均衡。除此之外，应定期开展专题讲座与培训活动，不断更新财会人员的成本管理技能，充分提高成本管理效率和准确性，并借助科学的激励机制，增强财会人员的积极性，利用奖惩结合的形式，促使管理人员不断学习、提高，为企业发展贡献更多力量。
（八）完善成本管理流程设计
在业财一体化理念下，企业迎来了新的发展契机，想要达到预期的成本管理目标，应借助业财一体化理念完善成本管理流程，同时增强成本管理的科学性，确保适用于现代企业发展实际需求。企业应建立完善的成本风险预警机制，通过数据分析判断可能会出现的潜在环境风险、经营风险等，并且成本管理要与企业自身长期规划形成统一，能够有效控制各业务部门的经营管理行为，切实降低财务安全风险。企业应注重提高成本管理编制方法的动态性，能够及时分析部市场环境变化、内部需求变化等，建立动态性、开放性的业财一体化成本管理体系。
（九）建立成本管理制度体系
制度是约束成本管理工作的重要保障，企业想要基于业财一体化理念，建立新的成本管理体系，必须要有完善的管理制度进行约束，确保员工能够积极参与其中，从而切实推动企业持续发展。管理制度中包括成本分析制度、监督评价制度、内部保障制度等，同时要将各个制度进行细化，以此来分析和预测企业未来资金使用与收入情况，同时增强成本管理实施的有效性。企业应该通过监督评价制度，对成本管理工作进行全方位把控，及时发现各部门存在的不规范行为，包括随意更改成本管理目标与内容，或将成本资金用作其他途径，通过成本管理制度进行严格控制，为企业发展提供充分保障。
五、结语
对于企业的持续性发展来说，做好成本管理是关键，而成本管理则会直接决定企业财务的严谨性、规范化，因此间接提高了企业财务管理水平。业财一体化是降低企业成本的重要途径，而企业应该抓住这一契机，实现成本管理精细化目标，注重各部门之间的协调配合，为企业创造更多经济效益。在企业的不断发展过程中，应借助业财一体化的成本管理，提高所有员工的成本管理意识，能够对接企业长期发展战略，同时保证成本管理目标、成本管理内容的科学性与全面性，通过业财一体化的成本管理，为企业良好发展奠定扎实基础。
参考文献：
[1]邓晖.企业业财一体化下的成本管理[J].中国商论,2021(13):168-170.
[2]李虹玲.探究企业业财一体化与财务管理职能转型策略[J].中国产经,2021(04):67-68.
[3]马菲.浅析业财一体化下的项目成本管控[J].财经界,2020(36):164-165.
[4]袁蕾.企业“业财一体化”模式探讨[J].财会学习,2020(17):58+60.
企业业财一体化篇3
作为市场经济中主体之一的大型国有企业，国有资产的保值增值、企业集团整体利益的最大化是企业财务管理的主要目标；国有企业的经济效益与企业的财务管理有着密切的联系，财务管理工作质量的优劣、财务信息传递的及时性、有效性对国有资产的保值增值起着十分重要的作用。在国内外市场份额占领日益激烈的当今，国有企业的财务管理工作只有发挥管理、分析及预测的职能，不断完善财务管理体制，创新财务管理各项工作，提高信息传递的速度和质量，做好与业务工作的信息共享和沟通，才能确保企业不断提升自身竞争力和经营管理能力，在残酷的市场竞争中立于不败之地。目前，大多数企业集团公司的经营管理模式还存在着财务、业务各自独立，财务与业务联系仅通过事后的数据反馈，信息沟通滞后的现象。笔者通过对某航运企业（下称：A公司）经营管理现状的调研，从以下几方面论述企业财务业务一体化的必要性：
1.1会计核算方面
受传统会计核算方式的影响，财务核算更加注重业务发生后的事后统计、核算，因此导致财务信息存在着滞后性，再加上企业收集整理财务分析信息的时间，无法做到通过信息反馈对业务开展的实时监控和决策，因此财务核算结果并没有及时有效的参与公司的经营管理决策。A公司属于大型国有航运集团公司，主要经营范围为远洋运输船舶的经营租赁管理。作为船舶管理公司，该公司的船舶机务维修费用的统计汇总通过船舶机务管理系统完成（简称S系统），船舶管理部门通过S系统完成船舶维修费用的计算汇总工作；但是在机务费用实际付款时，并不能在系统中完成，还需要将S系统中的机务费用汇总手工填制付款通知单，并按照相应的资金支付审批流程进行审批流转；除了上述费用外，该公司的行政管理性费用无业务系统支持，各项管理费用的发起均为发起人手工填写付款申请，在费用的预算控制、单据审批流转、资金付款计划编制、上传网银系统的付款文件的生成、财务核算记账均为手工完成。因此一笔业务从业务源头的发起到实际支付完成并形成记账凭证，历经从线上业务系统切换至线下手工传递，并且必须手工完成各审批节点单据传递、各项数据的手工统计、资金计划的手工编制、数据信息的手工传递、会计凭证的手工录入等，上述各项环节均会造成财务数据信息滞后，无法为公司的经营决策提供实时的数据信息。
1.2成本控制方面
作为船舶的管理公司，成本控制尤为重要。目前，公司各项成本费用的开支均有预算管控，但是预算管控的节点未在业务系统中进行嵌入，而是在财务审核付款过程中予以体现，因此，往往业务已经发生，而在财务审核付款过程中发现该笔费用无预算，或者预算不足，而造成成本控制的滞后和被动，非常不利于公司的成本控制管理。
1.3内部控制方面
业务系统要能够掌握企业经营状况，并能动态反映经营过程，而财务系统要确保生成的财务数据的正确性，需对业务数据与财务数据进行核对。由于业务系统和财务系统对企业经营活动处理的时间点不同步，加之业务系统与财务系统的独立运行，可能导致财务信息与业务信息的不一致，等到会计核算发现业务单证数据错误时，业务已经结算或者业务系统可能已进入下个月的日常运行，这样业务系统中就不能在当期进行相应变更和调整。由此，将导致当月业务信息的不准确。可见，传统的财务监督审核作用主要通过事后核算时体现，所形成的信息滞后或者不准确，必然削弱对业务环节的及时监管。
1.4信息传递方面
由于业务系统、财务信息系统均局限于各自的使用部门，造成部门之间的信息传递和使用不畅，产生部门信息孤岛现象，数据共享性差。随着信息技术的不断发展，现代企业发展已经进入信息化时代，业务系统、财务系统均要求对信息处理的及时和高效，因此需要有一套财务系统和业务系统都认可和都可用的系统程序，以协同处理业务、财务的各类问题。
2企业财务业务一体化的思路
财务业务一体化的涵义是旨在涵盖网络、数据库、制度规范、管理软件等综合环境下，将企业经营过程中的主要流程即业务流程、财务流程、管理流程有机融合，将“业务驱动”的理念有机融入到企业财务业务一体化的系统中，建立基于业务事件驱动的财务业务一体化流程，使财务数据、业务数据互为所用。当业务事件发起后，系统按照设计的流程规则，将企业的业务信息、财务信息、管理信息同步于一体化系统中。当提取信息时，具有信息查看、使用权的各类“被授权人”通过系统自动获取所需信息；同时财务信息、业务信息互为所用，减少了业务发生时，与财务记录时相同信息的重复录入工作，这种方式能最大限度的实现数据信息共享、加快了信息的处理和传递、帮助企业实时控制业务过程，做出准确及时的决策，真正将财务控制职能发挥出来。
3企业集团公司实现财务业务一体化核心要素分析
企业集团公司财务业务一体化实现的平台即为集团公司搭建一套成熟的信息化系统，将业务、财务、人力资源等必要的模块进行整合贯通，从而实现敏捷联动、动态联盟、异地协同的业务处理模式。借助信息化手段提升企业的管理水平已是现在企业普遍采用的方式，但是信息化的手段的应用主要体现在业务流程环节上，提高了工作效率，减少了人为的差错，在数据分析、决策应用等管理环节的应用还是很少的。根据中国软件协会统计，真正从管理层面达到提升企业管理水平的企业仅为0.2%，而国外企业则是50%，可见悬殊之大。由此说明大多企业信息化应用并没有事前系统的规划，在信息化的进程中存在一定的盲目性。怎样正确认识和描述企业，明确需求，规划流程，真正让财务业务一体化的信息系统应用体现的既具体又有战略高度，需要利用模型的方法进行信息化设计。按照财务业务一体化设计方案，可将模型分为需求分析、系统设计、系统实施和运行维护四个总体阶段，根据每个阶段的不同需求，模型依据不同的目的、视角和粒度，采用不同的方法建模。
3.1需求分析阶段
根据企业的经营现状和发展愿景，建立需求分析模型。根据企业的业务需求和发展目标，要做的开发工作包括做好系统平台的选择和搭建，其次是调查和整理各个用户需求，建立企业的现状模型；然后对现状模型，结合用户需求进行对比分析，分析出系统的优缺点，针对缺点和瓶颈问题在系统开发中提出优化需求以及优化手段；通过用户需求的进一步强化形成需求模型，作为下一个阶段开发的基础搭建要素。
3.2系统设计开发阶段
在明确了具体需求的基础上，对模型的流程设计和实现目标展开深入细致的讨论站在不同使用人角度完成信息化系统的各个视角的设计开发，并保证模型的一致性。经过不断的模型设计和优化重组，最终形成信息化系统的设计模型定稿，作为系统实施阶段的输入要素。
3.3系统实施阶段
在系统模型设计的基础上，通过定义具体的操作者权限、具体的业务流程规则、基础数据导入、选择合适搭建平台和应用软件，完成对财务业务一体化信息系统的研发工作。
3.4系统维护阶段
在系统投入运行后，对在使用过程中发现的问题进行实时记录和解决，通过不断完善信息化系统，不断优化系统的功能，提高企业财务业务一体化的程度，最大限度的通过信息化系统的建设为企业的经营决策提供有力支持保障，达到不断提升企业核心竞争力的目的。
4企业财务业务一体化的探索应用
以A航运公司为例，业务发生时，由业务部门在系统中完成相关数据的录入，当信息进入系统后，系统根据事前设置的流程节点自动完成关键节点的流转，包括采购、供应商选择、合同审批签署、付款申请发起、审批流程、预算控制等环节，同时系统支持自动对接银行支付系统和财务核算系统，即系统可自动将业务信息加工成为财务信息，供各个角色查看和使用。数据和附件信息一旦录入，即可自动保存在数据处理中心，在系统流转过程中，自动引用，减少了手工传递、输入传递以及加工信息的环节，提高了工作效率，又减少手工传递及加工过程的错误。基本处理流程表述如下：第一步，业务发生后，业务经办人在系统中完成对相关数据的初始录入，即可作为本部门使用的基础数据信息，在后续其他环节中也可供其使用，同时信息一旦录入，便可自动提取使用。第二步，系统自动审核及检测，识别业务的各项内容，自动进行数据整理分析，并且按照制度进行审批流转。第三步，根据审核后的业务进行资金计划编制，同时支持自动上传资金支付平台。经财务人员审核后自动完成付款水单生成，及实际付款信息反馈。第四步，当信息使用者需要某项信息时，系统根据使用人指令提取数据，且满足使用者的多维度需要，不再需要财务人员根据使用的要求，手工进行统计计算和反馈。第五步，系统通过接收指令自动生成会计记账凭证、账簿及财务报表等常规报表和企业内部个性化管理报表，供会计信息使用者及企业管理者使用。在财务业务一体化的模式下，只要业务信息转换成会计信息的规则制定正确，就能实时、高效地生成数据信息。同时业务发生时可根据授权权限进行全过程跟踪，加强了对业务全流程的管控，为财务部门加强财务管理、业务部门加强业务管理提供了前提条件。最重要的是企业在决策和控制中能够得到实时信息的支持，对经营管理做出及时准确的决策。
作者:周敬 单位:中远散货运输有限公司
参考文献：
［1］周政.基于ERP的E集团内部公司业务流程模型研究［D］.北京交通大学,2013.
企业业财一体化篇4
企业财务业务一体化系统是基于信息技术的企业管理系统，是以管理软件作为载体，利用网络、数据库等技术手段，将企业的管理流程、业务流程以及财务流程有机融合的信息系统。一项经济活动发生时，由业务模块首先触发，然后一个接一个地不断触发后续业务，财务模块通常是最后一个流程。比如，一笔采购业务，采购部处理订单，生成采购发票传递到财务部作为应付款；仓库验收原材料，生成采购入库单；财务部根据采购发票和采购入库单进行采购结算，核算入库成本，生成记账凭证。分析此系统的整个过程，可以得出以下几个特征：一是集成了采购、生产、库存过程等环节。二是实现了企业集物流、信息流和资金流的统一。三是能系统地利用现代化的管理手段，及时、真实地反映企业经济业务活动的全貌,对经济业务活动的全过程进行全面的科学管理。四是能有效地降低运作成本，从而提高企业核心竞争力。
2传统财务系统与财务业务一体化系统的比较
通过分析传统财务系统发现在管理领域、数据处理、人员组织、相互沟通、业务流程、业务控制等方面存在诸多问题（见表1）。显而易见，传统财务系统已经难以适应现代企业管理和信息化要求，迫切需要一个高效的财务业务一体化系统来解决存在的种种问题。
3企业财务业务一体化系统实施策略
企业财务业务一体化系统的实施过程涉及企业的采购、生产、库存、销售、财务等，是一个庞大、投资高、实施周期长的系统工作。要想实施成功，必须从战略的角度，科学规划，分步实施，实行项目管理，在具体实施方法与咨询公司密切配合。整个实施项目过程包括项目规划、梳理流程、系统实现及后续支持四个阶段[1]。
3.1项目管理，科学规划
在项目规划阶段需要做好项目管理，科学规划。整个过程要抓住“整体规划、分步实施，重点突破”的原则[2]。项目管理主要是针对五个阶段的范围、质量、进度、成本、风险等进行有效的管理，合理利用各种资源，保证能够在计划时间和预算内完成，并能达到项目目标[3]。科学规划包括以下几点：一是组建高效的项目管理机构、明确职责和沟通机制。二是明确财务业务一体化系统实施后所要达到的目标，同时依据企业需求，确定项目实施的范围，以便安排配套资源和实施进度。三是对管理者和员工进行财务业务一体化进行培训，包括理念、标准流程、信息技术应用，统一认识，统一思想，认清方向，达成共识。四是选择软件供应商，目前国内外软件供应商主要有SAP公司、Oracle公司、用友公司、金蝶公司等，企业应对各软件供应商进行综合评价，充分考虑自身需求和特点、各软件商的功能、支持水平等选择合适的供应商。
3.2蓝图设计，梳理流程
在此阶段，要立足企业采购、生产、销售以及财务方面的现状，结合项目的目标，对现有的业务流程进行梳理，记录各部门及岗位的业务内容，明确业务的前后关联，进行诊断分析，审查存在问题。其思路与方法有：（1）将以往以部门职能为导向的管理方式改变为以业务流程为导向的管理方式。（2）复杂的流程尽量简单化，模糊的流程明确化。（3）数据录入方面要求尽量一笔业务，一次录入，多次使用，填制的业务单据不但要保存在数据库中，而且可以自动生成记账凭证，此设计一方面是减少会计凭证的出错率，另一方面是减少人为操作的干扰，降低舞弊行为。（4）扩大信息共享的范围与内容，消除信息孤岛的问题，例如应收应付业务已经超出财务部，逐渐延伸到更广的范围，设计流程时用考虑客户、供应商组成的供应链，实现整个供应链的增值。（5）抓住关键流程重点突破。采购流程重点是确保采购入库信息、库存信息依据财务信息可以实时更新，保证物资材料供应及时，降低采购成本；增加供应商管理。生产流程重点是实现生产计划、采购、仓库、生产车间与销售部门之间的无缝对接，加强生产控制，提高生产效率，降低生产成本，满足销售部门的要求。销售流程侧重及时处理订单，按质、按量向客户提高商品与服务。增加客户信用额度、信用状况分析，跟踪应收账款管理。财务流程重点是实现与各个业务部门信息的统一与共享，财务核算的内容可以追溯到业务部每一个起点。（6）为保证流程实施还需要调整组织机构和岗位，研究流程节点，认真分析每个节点上的工作内容与意义，然后进行岗位设置，以岗位、岗位职责、权限来保证流程的执行，根据相近岗位组成部门的原则调整组织机构，目标是实现组织、岗位、流程匹配。（7）建立跨部门的流转程序，保证不同部门的数据在传递上有序开展[4]。
3.3完善数据，系统实现
企业在实施财务业务一体化过程中，收集和整理好基础数据是一项非常耗时费力的工作，但又十分重要。基础数据包括财务数据、物料数据、产品数据、人员数据（组织、结构、职责等）、客户数据、供应商数据等。对基础数据编码、名称、要严格规范，防止出现错码、重码等现象。例如有些企业不同部门对许多物资材料的名称、型号理解各异，录入系统后一物多码，往往容易造成数据混乱。另外，在财务业务一体化系统中，数据的关联性比较强，通过认真分析所有收集到数据的合理性与准确性，就可以了解到公司业务存在的问题。人们常说财务业务一体化系统三分看技术，七分看管理，十二分看数据，由此可见，基础数据是实施成功与否的关键。根据前期对数据的完善，下一步是在系统内进行细致具体的系统配置、相关功能点开发、系统模块设计、系统模块处理流程设置、系统屏幕设计、报表设计。系统开发后上线前需进行测试。一是单元测试，确定相关功能是符合逻辑与准确的。二是用户对系统的接受度测试。三是进行集成测试，主要是对业务流程进行测试。在测试过程中对出现的相关问题作相应记录，提交开发人员进行二次开发，直至问题解决完成，最后汇报测试结果。
3.4项目上线，后续支持
基础数据录入系统以及完成测试之后，项目正式上线运行，为了避免系统实施风险，企业需要实行手工与系统并行3个月，等到数据稳定后才能结束手工账。此阶段各部门的工作量大增，会出现诸多怨言，管理层注意激励员工上下一心，攻坚困难。具体的实施步骤包括：一是对企业员工进行培训，学习系统操作手册，包括系统操作要点和业务流程等。二是进行权限设置与分配。企业提交的工作岗位职责方案进行设置与分配权限。三是数据转换。相关功能模块小组完成数据转换前期准备后，制定数据转换对策、数据转换计划与工具，制定数据转换收集模版，完成数据收集、数据清理工作，进行正式运行数据转换[5]。后续工作要针对系统运行的状况，不断进行优化，充分发挥系统的潜力，为企业做好系统支撑。信息与网络技术的飞速发展，为企业带来了机遇，也带来了挑战，财务业务一体化系统顺应了历史潮流，数据的集成化、共享化，满足了管理者日益增长的信息需求，实现了企业管理流程规范化、标准化、精细化，大大提高了企业的改革与创新能力，增强了企业的市场竞争力。
参考文献
[1]刘杰.上海R汽车公司ERP实施分析[D].江苏科技大学,2015.
[2]沈跃强.四川A工程公司ERP系统规划与应用研究[D].西南财经大学,2008.
[3]徐晖.T公司ERP项目实施过程分析及启示[D].扬州大学,2014.
企业业财一体化篇5
1．调研的意义
通用软件要满足大多数企业的应用，就要在系统内设置大量的开关参数，通过各种参数的不同组合构造一个个个性化解决方案。计算机系统的特性是自动性和集成性。一个参数的选择会关乎到日后的业务处理流程和处理方式，开展事前调研的目的正是为建立企业账套、确定系统参数选项、作好初始设置做好准备。
2．如何调研
确定企业管理需求一般通过调研的方式进行。调研的对象为企业中高级管理人员，通过调研，全面了解企业管理人员对信息系统的信息需求，也就基本确定了企业通过信息化建设要达成怎样的目标。
由于企业内部实施团队成员是由财务及各个业务部门的骨干员工组成，是一批最懂企业业务的人，因此调研过程只需借助标准的调研模板，进行逐项确认即可。
以销售部门调研为例。需要了解以下问题：
（1）客户管理
对客户是否需要分类管理？分类的依据是什么？每个客户是否有专管业务员？
是否进行客户信用等级的划分？如果是，划分不同信用等级的标准是什么？销售业务中是否有信用额度及信用期限的限制？是如何进行的？
（2）核算深度
是否需要掌握每个客户的应收账龄、收款账龄，进行收款预测和欠款分析，是否需要了解每一笔业务的详细情况。
（3）销售考核
企业制定的销售考核政策是怎样的？是按部门考核，还是按业务员考核？
二、会计科目体系设计
企业的管理需求最终是通过报表体现出来的，而报表中的数据大都来自于总账系统的各种账簿，账簿上的数据又是从凭证记账而来，凭证上记录的经济业务是通过明细会计科目记录和表现的。由此得出结论，明细会计科目是真正支撑计算机会计核算体系的基础。（图一）
进行会计科目体系设计时应该遵循以下原则。
1． 会计科目的设置必须满足会计报表编制的要求
企业上报的财务报表包括对外的资产负债表、利润表和现金流量表，资产负债表和利润表所涉及的科目大都为总账科目。而企业内部管理报表则形态各异，需要精心进行科目设计才能让信息系统发挥最佳作用。以部门销售毛利分析表（表一）为例。
试想，如果企业有四个销售部门，有20种产品，那么主营业务收入下的明细科目将达80个之多。不仅如此，每月编制这张部门销售毛利分析表时需要查询160个明细账，才能得到报表中的数据。
在信息化平台中，科目的设置思路发生了根本变化，一种是把主营业务收入设置为部门核算、项目核算和数量核算；用部门核算解决业绩归属问题，用项目核算解决产品问题，用数量核算解决数量记录问题，一个科目就解决了手工核算下160个科目才能表达的业务内容。相关业务发生时，系统会同时记入部门辅助账、项目辅助账，查询相关数据时，可以查询项目辅助账得到需要的报表数据。另外也可以在主营业务收入下保留按产品的明细科目分类，并将其设为部门核算，这样设置的好处是在总账中就可以分类显示每种产品的销售情况。由此可以看出引入信息化管理平台不仅仅是计算工具的改变，只有管理模式和管理思想随之改变，才能真正提高工作效率，提升管理水平。
2． 会计科目年中要保持相对稳定
对管理对象进行数字编码时利用计算机进行业务处理的基本要求，因此首先要确定会计科目的编码级次及每一级占用的数字位数。其次，还要考虑到今后会计科目扩充的需要。再次，要充分活用软件中提供的辅助核算功能，灵活设置科目，满足管理需求。
3． 设置会计科目要考虑总账与各子系统之间的衔接
如果企业购买了财务几个子系统，工资管理、固定资产管理、应收款管理、应付款管理和存货核算系统都会生成业务处理凭证传递给总账系统，例如工资费用分配生成如下凭证：
借：生产成本――直接人工
制造费用――工资
管理费用――工资
贷：应付工资
在总账系统中，只有末级会计科目才允许有发生额，才能接收各个子系统转入的数据。为了能够成功接收这张凭证，就需要在生产成本、制造费用、管理费用下设置工资明细科目。
三、整理期初数据
基础数据的准备包括两部分内容：基础档案的整理和期初余额的整理。
．基础档案整理
（1）意义及要求
企业核算或汇总分析必需的基础信息，如与业务处理相关的组织机构设置、职员、客户、供应商、固定资产分类、人员类别、存货、仓库、采购及销售类型等，在手工环境下，这些信息或分散在各个部门进行管理，大多根本就没有规范的档案。计算机业务处理需要建立在全面规范的基础档案管理之上，且要求事先设置各种分类、统计口径，才能在业务处理过程中分类归拢相关信息，并在事后提供对应的分析数据。
“垃圾入，垃圾出”。如果基础数据发生错误，决定了系统运行的结果没有任何作用。因此，期初数据的准备要做到及时、准确、完整。
（2）如何准备
企业可按表二所列项目进行基础档案整理。
为了保证质量和进度，最好事先准备各种数据模板、指定专人负责，加强人员培训，做好数据的审核和验证。
2．期初余额整理
（1）意义及要求
很多企业多年一直采用手工核算方式，采用计算机信息管理后，为了保证手工业务与计算机系统的衔接，继承历史数据，保证业务处理的连续性，要将截止到目前为止手工核算的余额过入到计算机信息处理系统中作为期初数据，才能保持业务的完整性。
（2）如何整理
企业可按表三提示进行期初余额的整理。
四、建账及初始化
以上一切准备就绪，就可以着手系统建账工作了。系统建账过程如下：
1．确定系统用户
确定系统用户的意义在于明确企业中哪些人可以登录系统，每个人能使用系统提供的哪些功能？明确工作分工，完善内部控制。
2．建立企业核算账套
在计算机系统中建立企业的账套信息、单位信息、核算类型，设置编码规则；录入各项基础档案和期初余额；设置各项业务参数。
3．模拟测试
模拟测试的主要目的是为了弄清软件的全部功能，以及各个参数之间的相互关系及相互影响。验证软件能否顺利处理企业业务，达成预定的管理目标。找到现行管理流程与软件系统的流程之间的差异，分析差异，确定进一步的解决方案。
4． 系统切换前准备
从手工系统转换到计算机系统是一件大事，需要事前建立各项系统运行制度，搭建内部支撑体系；做好系统权限分配及测试，并完成所有用户的培训工作。
五、日常运行
经过上述几个环节，企业开始正式使用计算机系统开始业务处理。
1． 日常运行检查
系统成功上线之后，还会出现各种新问题，应该认真做好问题描述和处理记录，落实各项制度，认真、及时、规范地使用系统，及时做好数据安全备份，保管好各种会计档案。
一般来讲，手工系统与计算机系统并行三个月为宜。
2．持续改进和提高
企业业财一体化篇6
一、企业财务业务一体化存在的问题
实行新的方针并不能像实施成熟方针那样顺利，新的方针需要慢慢摸索实施，中间会伴随很多问题产生，这些问题需要及时发现并处理。
1.企业财务业务一体化体制没有真正实施
传统企业管理的思想对企业影响太深，虽然在企业的管理运行体制中接受了企业“财务业务一体化”的管理模式，但没有真正实施，因此，企业财务业务一体化经营模式并不成熟。也就是说，这些企业的管理中财务和业务还处于分开的状态，这也是因为企业财务业务一体化并没有得到企业足够的重视。往往企业运行中财务和业务需要相互融合，在业务系统与财务系统之间建立中间表，业务系统定期更新中间表的业务经营数据信息，存货核算系统提取业务数据信息进行审核，并计算出结果，此时也产生了财务记账凭证。将财务和业务分开管理就很容易导致信息失真，或者信息延误，造成企业决策部对市场反应迟钝，直接影响到企业市场发展。
2.信息技术软件设计不成熟
虽然很多企业不重视企业财务业务一体化的管理模式，但还是有不少企业在实施这种管理模式，并做了许多计划。企业财务一体化模式中核心部分是引入信息技术，也就是说，财务业务一体化建立在信息系统软件的基础之上。市场上各行业工作人员都是各司其职，那么问题就来了：设计信息系统软件的都是计算机行业的工作人员，他们对财务管理并没有相应的了解，所以在软件设计和执行实施中会有一定缺陷，这是毫无疑问的。刚开始可能只有些小问题，但是在软件运行中会有很多后续问题慢慢被发现，这有个时间段，而软件开发商对自己软件的维修处理有一定的期限，那么企业信息系统软件的维护就面临一个难题。
3.企业员工不能适应财务业务一体化的转变
传统企业财务管理中财务业务是分开的两个部分，因此员工熟悉这种模式下工作。但企业财务业务一体化改变了工作流程后，员工在工作执行上不能及时反应过来，依然遵循原来的工作方法，导致财务业务一体化达不到预期效果。此外，财务业务一体化建立在信息系统软件的基础之上，这要求员工必须会熟练地操作相应的软件，一些老员工就不能适应这种工作要求，这就降低了财务业务一体化执行力度。
二、企业财务业务一体化和财务管理职能转型
1.企业从根本上接受财务管理职能转换并提高财务人员素质
企业财务业务一体化将会是企业管理的必然选择，为了企业的竞争力，企业需要真正接受这种管理模式，并积极投入到财务职能转化中去。但是，财务职能的转型是一个循序渐进的过程，企业需要做好准备并树立信心。财务职能转型对财务工作人员要求更高，这主要因为财务业务一体化对信息技术的应用，财务与业务联合的综合复杂性也要求财务人员具备较高的素质。财务人员的专业素质不仅要熟悉专业本身，还要提高知识工具运用能力。此外，财务人员还要能利用良好的沟通能力及语言表达能力来获取有效信息。
2.加强部门之间的监督
企业财务业务刚进入实施肯定会有很多不成熟的地方，企业工作就需要部门之间的相互监督。部门之间的监督包括：①业务部门与财务之间的相互监督，保证对一体化系统软件中所有业务信息，资金信息和决策信息的真实性、时效性；②监督部门对业务和财务部门的监督，保证工作人员之间无互相包庇的现象，使财务管理工作与业务工作能良好运行。
3.做好市场调研，不同企业采取不同财务管理职能转型决策
一个人的思想涉及一个方面，几十个人的思想就涉及几十个方面，人多“力量”才大。企业针对财务业务一体化的管理模式，做一些问卷调查，主要分为两大问题：了解对“财务业务一体化”的基本认识和“财务业务一体化”对财务职能的基本影响，对结果进行统计，针对其中问题设置改进方针。
三、结束语
企业财务业务一体化与财务管理职能转换将是企业管理模式的必然选择，可见将财务业务纳入财务自动化管理十分有必要。
参考文献：
企业业财一体化篇7
随着计算机的普遍运用以及经济的迅速发展，企业信息化正在发生着较大的改变，因此带动着财务业务一体化的逐步形成和改善，财务管理的组织模式和相关的运营机制同样发生着巨大的改变，原有的传统赋予财务管理的职能亟待改变。在“互联网+”这个时代，数据已经成为一种新的经济资产。财务管理的工作有着以数据为中心的特点，将“互联网+”这个工具与财务管理相结合，形成一个一体化的大系统，包括财务分析所需要的全部数据，主要包括管理会计体系、会计共享中心以及金融服务体系三个板块。这个大的系统反映财务最终的一体化思想。即，引入计算机方面的相关概念――“事件驱动”，建立一个财务处理流程是基于业务事件驱动的。这个转型对于一个企业而言是十分重要的，同样，如何高效的完成这个转型是目前企业亟待解决的问题。
二、建立财务一体化的相关原则
目前，激烈的市场竞争、管理会计的相关发展以及IT技术逐渐运用到企业的各个方面，这几个方面都为财务一体化的实现提供了很好的条件以及背景。在这个建立的过程中，企业必然会发生各种各样的新问题，即使可以寻找相关成功案例作为一个参考，但是由于每个企业都存在其特殊性，企业是不可以全部照搬成功案例的，需要特殊问题特殊对待。基于此问题，必须要有一个相关的基本原则作为处理这些问题的一个指导，从而为实现财务职能的转型提供有力帮助。在建立财务一体化时，应当遵循三个基本原则：一体化原则、协调性原则以及安全性原则。
财务业务一体化的实现首先应当注重的是一体化的原则。该原则体现在将企业所有与财务工作相关的活动联系在一起，从而使得企业的各项决策能够全面考虑到企业的每个相关的部门，甚至可以追溯到最基本的原始凭证和相关数据，在有些情况下甚至可以和各项预算进行对比分析，从而做出一个有效的决策。但是，如何确定一项业务活动是否与财务是相关的，是否可以实现一体化对于企业而言是非常重要的。要注意的一点是每个企业都有其特殊性，其可以实现财务业务一体化的内容也是不同的，这需要企业自身去判断该项业务。
财务的协调性原则主要在于在财务管理进行转型的过程中，要注意将企业的业务与财务相结合时的协调性。原因在于是企业的有些业务是与财务存在很大的相关性，同样，一个财务信息反映出来的往往不是业务的一个方面，也不仅仅是一个业务，往往涉及到的是多个业务。在这个背景下要注意的是怎么样在两个选择一个核心进行业务的确定，但是最终确定的是依照业务的范围来进行财务板块的划分。还有一个问题也需要明确，这个业务的范围应该如何进行界定？显然，这个范围不应当仅仅是一个小小的界限，应当将涉及到的财务信息进行整合，从而可以使得企业在进行决策时可以及时的调取这些信息。
安全性原则主要是指财务业务一体化首先建立在信息化的基础上，因此，必须保证数据以及相关信息的安全性，如果这点缺失了，那么就无从谈起其他财务管理工作的效率或者效果，因此，安全性原则在信息系统中的重要性就不言而喻了。当然，不仅仅要关注数据存储的安全性，还要注重信息系统自身的安全性。
三、如何实现信息化背景下企业财务业务一体化的思考
（一）企业财务业务一体化实现的基础
企业实现财务业务一体化的主要目的是在企业中减少人工的投入，通过减少核算和转账的人工干预，实现自动转账和一体化的核算。其中，自动转账主要实现的是企业在业务发生之后，按照原始凭证的相关数据，以自动调用凭证模板的方式生产记账凭证，从而实现向总账系统传递的目标。实现财务业务一体化之后，实现了部门之间便捷的数据传递，提升了各个部门的数据处理效率，从而提升了计人员对业务过程的关注，不再仅仅只是关注最后的财务会计处理，实现了会计人员对业务过程中实时发生的相关事项及时的处理和控制，从而可以大大降低运营风险，提高业务的管理效率。在整个财务业务一体化实现的基础上，总会计师的作用不言而喻，影响着不论是制度还是相关权责利的匹配。可以说，目前国内的相关总会计师制度对于推进企业规范运作以及相关的法人治理结构等方面都起着无法替代的作用。因此，要实现企业财务业务一体化必须加强总会计师的在其中的作用。
（二）加速对财务管理人员的定位的转变
在目前信息化时代膨胀的时代，企业追求的往往是一种“双赢”的状态。这种状态往往体现在企业的与员工的利益共享，这样的情况下往往利润在公司和员工之间有着很好的平衡。可以说，一个员工能否获得成功主要在于其自身对自己在财务方面的定位，可以简单地分为“管家”和“打工者”两个层面，如果将自身定位为“管家”，必然可以成为企业不可或缺的人才，会充分发挥自身的聪明才智，将自己的上司和同事作为自己事业上的伙伴，一起努力进步，将公司这个“蛋糕”做大，从而实现自身的职业规划，也成就了公司。
（三）注重企业财务业务一体化风险的防范
在企业进行财务业务一体化的过程中，必然会存在很多的系统风险，例如常见的系统技术风险、系统安全风险、系统故障风险以及系统数据风险等。为了应对这些风险，有必要采取相关的措施以使得企业的可以防范这些风险，从而减少损失。在企业内部，可以加强业务的过程管理，增强内部控制的作用。不仅仅要对内部控制中的会计控制给予足够的关注，也要对管理控制加以关注，因此，企业对生产经营活动的各个作业环节和作业点都要加以注意，实施过程管理。其次，是要建立一个综合控制岗位，对输入一体化的数据安全给予足够的重视。
参考文献
企业业财一体化篇8
一、经济一体化的内涵及特征
(一)经济一体化的内涵
经济一体化这一概念最早可以追溯到上个世纪的50年代。在第二次世界大战结束以后，以美国为代表的欧美国家，处于自身经济发展利益的需要，通过缔结贸易条款的方式，与其它国家进行经济方面的交流与合作。随着各个国家经济合作范围的不断扩展，不同国家的企业之间的经济贸易的联系程度也在不断的加强。在这一发展节奏的促进下，经济一体化逐渐上升为一种发展中的重要趋势而对参与市场竞争中的各个主体，无论是从管理的理念，还是从管理的方式上等诸多的层面都产生了比较显著地影响。从广义的角度来看，经济一体化作为经济全球化发展趋势的重要分支，在未来促进世界各个国家和地区进行更广泛的经济贸易交流与合作，发挥着重要的价值，同时，也是世界经济多级化发展的重要呈现。
(二)经济一体化的特征
经济一体化的发展并不是一蹴而就的，在不断发展与完善的过程当中，经济一体化也逐渐形成了自身的一些特征。
1.经济发展的关联性
从本质上来看，经济一体化的一个基本的，也是最重要的特征是其在经济发展中的关联性。这种关联性性主要体现在两个方面。一方面是在经济一体化参与发展的各个企业中，其经济发展的程度与发展的水平都会相关的行业中的企业的发展产生一定的联系。另一方面，主要体现在市场经济在发展的过程当中，由于自身的调节机制具有一定的滞后性，会在市场参与主体的不合理的经营而产生一定的市场波动。这种波动会在经济一体化发展体系的影响下，不断地上升为一个较大范围的市场波动，最终波及相关的国家，严重的话会演变为一种世界性的危机。
2.企业发展的相对独立性
独立是指企业在参与市场运营的过程当中，可以在经营模式的选择及运营项目及策略的调整过程当中，不断的探究符合企业自身发展规律的方式与方法。但是，需要指出的是，这种企业发展的相对独立性，并不是意味着企业在不断发展的过程当中，完全按照自己的发展意图与策略来实施。相反的，企业在制定重要的发展战略及相关的市场规划调整的过程当中，要充分考虑到市场的运营规律以及企业在不断的发展中所面对的周遭发展环境及发展趋势的变化与影响。只有在把握趋势的同时，聚焦企业发展中所要保持的自身发展的独立性。两者进行有机的结合，其所产生的市场合力才会更加的凸显。
3.发展性
从哲学的角度来看，世界上存在的诸多物质都处在一个不断发展与变化的过程当中。同样，经济一体化作为世界经济发展的重要趋势，其所展现出来的发展特征，也将更加的趋于明显。一方面，经济一体化所影响的范围将会不断的增加。另一方面，在影响广度不断拓展的同时，在影响的深度上也将会不断的深入与具体。例如，经济一体化所影响的不仅仅是企业的管理模式，其中包括财务管理的模式。经济一体化还会对企业的管理理念及体系以及相关的企业文化建设及人力资源管理等诸多的方面产生比较大的影响。
二、经济一体化对企业财务管理模式的影响
(一)积极影响
经济一体化发展趋势的来临，给企业的财务管理模式的发展带来了重要的正面发展影响。主要体现在以下几点：首先，企业管理模式将趋于标准化。企业在发展中面对市场的发展趋势，将会不断地从自身的运营角度出发，不断地探究更大范围市场的开拓。其中就包括不同企业之间的并购与合作。为了更好地促进彼此企业的发展，企业在管理模式的趋同化上将会不断地进行提升。在这一发展动作的影响下，企业在管理模式层面将会不断呈现出财务管理模式不断趋于标准化的发展态势。其次，企业财务管理模式的效能将会得到不断的提升。在经济一体化发展趋势的影响下，企业在市场竞争压力的推动下，会在财务管理模式的效能上提出符合企业财务发展需要的要求。例如，在财务管理人员的业务与职业素质上，在企业的财务管理的信息化水平上，都会不断追求效能的提升。在全球互联的经济一体化发展趋势的带动下，企业从财务管理模式不断升级的角度来进行管理效能的提升将会是很多企业今后发展与管理水平提高的主要方向。最后，企业财务管理模式创新水平将不断提升。在经济一体化发展趋势的影响下，企业之间的竞争已经不仅仅停留在表面发展层面的竞争。从更深层的角度来看，企业在管理模式层面的提升，特别是企业在财务管理模式层面的不断创新将会是企业在经济一体化发展大环境下的一种生存与发展的本能。换句话来讲，企业面临经济一体化的发展所面临的财务管理模式的创新将是带动其不断向前发展的重要发展路径。
(二)消极影响
任何事物在不断的发展中，都会呈现出两面的发展趋势。经济一体化的发展趋势，对企业而言所构成的不利影响也是比较突出的。首先，原有的财务管理模式的特色将被淡化。在一体化的经济发展趋势下，管理的标准化将会是企业在不断的面对市场化发展挑战中的一个必然的选择。但是，由于不同的国家和地区在财务管理模式的具体层面存在着一定差异。这种差异在一定程度上构成了企业的管理特色。例如，我国的国有企业在不断发展与完善的过程当中，其财务管理模式的特色已经趋于形成。如果趋于财务管理模式的标准化其给企业的财务管理模式的特色优势将会受到一定的不利影响。其次，企业的财务管理模式的风险系数加大。市场的运营在客观程度上会存在着一定的风险。但是，在经济一体化的发展趋势中，企业所面临的市场竞争压力将会不断的提升。一旦，企业在财务管理模式的具体实施中，出现了方向性的错误，企业所要付出的代价将会更大。这种外部竞争环境的不断激化，将企业的生存与发展空间进一步进行了压缩。基于此，企业在今后的财务管理模式的发展与升级中，所需要面对的市场压力也会不断的提升。最后，企业财务管理模式受限性。这一点与企业在经济管理模式中所面临的标准化的统一问题存在着很大程度的内在一致性。因为标准的统一，企业所面临的市场发展的外在束缚就会比较多。一些企业，特别是一些民营企业在财务管理模式的创新层面所面对的发展性的外在束缚将会不断的增多。
三、经济一体化背景下企业财务管理模式的优化策略
(一)确立企业财务组织模式：财务共享服务中心
在推进财务管理的提升和演进中，应该尝试从自身行业的发展需求出发，结合市场的发展走向，将自己的内部需求与财务管理工作进行一定的匹配。这种匹配可以在一定水平上避免由于机制和模式的不适应而影响财务管理工作正常水平和职能的发挥。同时，在今后的发展中，企业应该在借鉴相关的科学发展理论的基础上，将企业的相关制度进行逐一的完善。当然，这一完善并不是直接的抄袭现有的别的企业制度，而是应该在借鉴和参考的基础上，将这一制度和企业自身所在的行业发展环境以及企业发展的诸多实际情况来进行对应的调整。这种调整的一个基本的出发点是将企业的内部诉求和相应的发展的财务管理制度进行一定的契合。在这个过程当中，把企业财务管理的组织模式与企业的财务信息共享服务中心的构建进行有效的匹配。
(二)确立企业会计信息披露模式：特性分析
信息披露是将相关的信息通过某种公共媒体来进行，从而为相关的信息关联者提供必要的信息获取渠道。会计信息披露的主体是企业或者是公司，其在日常的管理及运营的过程当中，通过必要的信息公开手段，来将其在财务管理领域中的相关报表信息提供给使用者。会计信息披露内容涉及的范围比较广，基本上包括了企业在最近的一段运营周期内，一般是以季度为时间计算单位，确立企业会计信息披露模式，尽可能多地将其对整个市场发展所造成的不良影响降低到一个历史的最高水平。基于这种原则设立的会计信息披露的重大模式，也能从最大限度上保护好各个市场利益主体的基本责任。其中，披露信息的真实性是一个重要的标准及底线，如果在会计信息披露中存在着数据造假等问题，将会给企业及相关机构组织的发展带来很大的不利影响。在其整个财务工作中，一个不可以容忍的现象就是企业财务相关数据的造假。这种在会计数据层面的造假，所造成的不利的影响，不仅仅会波及企业的正常运营和健康发展，还会对整个经济体系的正常运作产生非常恶劣的效果。所以，无论是从行政法规上，还是行业监管领域，各个相关的部门都将打击财务数据造假作为一个重要的问题来进行对待。
(三)完善企业预算管理模式：类型选择
在科学合理的推行全面的预算管理的运行指导下，企业员工的责任感和凝聚力也会得到更大水平的提升和发展。总之，作为企业运走框架体系中不可或缺的一部分，推行全面的预算管理效果的好坏，将会在很大程度上影响着其运营的市场效果及发展步伐。在宝地集团众多的管理体系框架中，基于优化预算管理角色在市场的运作中正在不断的得到彰显。越来越多的企业管理开始探讨预算管理与企业市场发展的契合度，如何借助科学的预算管理模型，来实现企业市场运营效能的提升。由于市场供需情况的变化和波动，经济发展的数据指标会呈现出不同的变化和态势。
(四)完善企业绩效评价模式：独创性绩效评价指标体系
任何一个工作效率或者水平的提升，在很大程度上都与从业人员的重视程度有着很大的关联性。一方面，领导层面，应该从企业发展的长远角度出发，在部门设置、人才储备及管理等方面，不断地提升对绩效管理效率提升的认识，同时，在绩效管理的过程中，积极借鉴行业其它企业的发展经验，不断地聚焦对策。另一方面，作为政策的执行者，企业的绩效管理的工作人员，应该本着高度负责、求实创新的精神，在遵循从业基本准则的同时，严格要求自己，做好绩效信息的收集和整理工作，从而为绩效管理的效率提升提供一个扎实的数据支持。在时代不断向前发展的今天，一些在制度层面的不足和缺陷，尤其在会计监管领域存在的诸多不足和缺陷已经极大地影响了管理会计行业的健康发展。尤其是，随着企业自身市场运营规模不断向外拓展的当下，企业在发展中所面临的制度及标准上的中西之间的差异，已经严重得影响和制约了企业更深层面和更广范围的发展。只有不断强化制度层面的发展性与先进性，其在今后的发展中才会规避由于制度上的缺陷而导致的发展层面的不足。
(五)升级企业财务信息化管理模式
互联网时代，一个非常突出的特色或者说是优势就是办公的网络化与自动化。在互联网信息技术不断发展的时代背景中，财务信息化管理模式可以经由这一办公设备与系统来提升反映财务绩效变化发展的水平。在互联网的支持下，传统的纸质的数据信息的采集及整理工作在工作时间上可以大大地缩减。具体来说，在传统的管理报表的制作与编制过程当中，需要严格遵循行业的书写规范与条例，遵循统一的标准与范式。但是，基于市场需求的变化则要呈现出了比较大的灵活空间。因此，在今后的企业财务管理信息化模式的运营过程当中，应该从科学发展的角度，不断地细化会计标准的设计，进一步夯实会计的发展基础。基于此，从国际标准的发展需求出发，探究其今后的改革与实施的新路径是其不断向前发展的重要推动力。
四、结语
经济一体化经济发展趋势的到来，为企业财务管理模式的提升与发展带来了新的契机。本文在分享经济一体化基本内涵的同时，探究其对企业财务管理模式的影响，以及今后企业财务管理模式的优化与提升策略。
作者:朱超杰 单位:渤海大学管理学院
参考文献：
[1]刘明吉.区域经济一体化和全球化对国际贸易影响的异同分析[J].消费导刊,2013(10).
[2]杨艳.区域经济一体化的政治经济学分析[J].黑龙江对外经贸,2012(08)
企业业财一体化篇9
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）08-153-02
一、电力企业市县财务一体化管理的背景
1.夯实财务管理基础和优化资源配置的需要。一是由于各地区经济发展不均衡，各县级电网在技术规划、投资规模和建设标准上存在较大差异，形成了区域间电网发展的不平衡；二是各县级供电企业的经营管理处于相对独立的分散状态，管理水平参差不齐，存在着潜在的财务管理风险；三是由于管控水平不高，各县级供电企业的有限资源无法在全市范围内实现有效合理的统筹安排与优化配置。
2.依法理财和强化内部控制的要求。近年来，市公司努力实现电网核心业务的专业管理和人财物关键资源的集约管控，但是各县公司管理仍主要基于专业风险管理要求，以部门条块化管理为主，强调专业纵向管控，横向协同不足，全业务链管理存在较大盲区，一些跨部门、跨专业领域“管理壁垒”和“流程梗阻”弊病根深蒂固。
二、电力企业市县财务一体化管理的主要做法
（一）以预算集约调控配置企业资源
1.以落实预算调控项目为主线，实现预算可控。一是运用投资能力测算模型，通过投资、电量、收入、成本、利润、资产负债率等内在逻辑和相互影响，建立投资能力管控机制，实现需求与能力双向平衡。二是建立电网基建、技术改造、小型基建、营销投入、检修运维、科技开发、信息化建设、固定资产零购等项目储备库，并要求其按照项目评级顺序，从项目储备库中抽取项目，形成项目预算，依据项目预算，编制业务子预算，储备库与财务管控预算模块高度集成，实现数据横向贯通，预算总额和明细项目相吻合，实现财务预算和项目预算的有机衔接。
2.以跟踪预算项目执行为抓手，保证预算在控。一是严格执行预算控制信息技术规范，确保按明细项目进行控制。将项目预算分解为单体工程物资、服务等订单预算，并编制每一个订单预算的实施节点计划。采购申请应力求真实、完整、详细、准确，保证项目预算被及时有效执行。二是改变以往财务坐等项目结算的管理模式，主动跟踪监控订单流程，强化纸质结算资料与线上流程同步审核，紧密推进财务入账和发票校验，加快项目结算进程。加强决算审核，财务与业务部门共同审核预算执行结果，禁止科目、项目超支串项。
3.以管控项目资金支付为手段，确保预算能控。一是将电费收入分成直供用户和县公司趸售两类进行测算，分别以售电量和售电均价作为主要参数，售电量以上月电量为基数，用上年同比增长和当期环比增长的平均数核定增长比率；售电均价变动则首先应对电价调整因素进行修正，再考虑以上增长因素。二是加快月度现金流量预算与ERP系统、合同系统集成力度，加强预算、订单、合同之间有效衔接，对基建投资、技术改造、检修运维、营销投入、研究开发、信息化建设、教育培训等重要支出实行项目和资金双项刚性控制，确保纳入月度现金预算的必须来源于年度预算，实现项目预算和现金预算紧耦合，避免无项目或无现金预算付款。
（二）以会计集中核算夯实财务基础
1.开展原始凭证规范化管理。在市公司及所属县公司开展原始凭证电子化工作，对重要的外部原始凭证进行电子扫描，对重要的内部原始凭证统一格式并固化到系统和流程中，提高原始凭证的传递效率，支撑重要原始凭证的追溯查询和在线审核，依托员工报销系统既定流程推进原始凭证电子化。
2.建立核算政策调整交流平台。根据国家会计准则、外部监管和公司业务变化等，建立会计政策交流平台，及时更新各项补充规定和解释说明并动态收录到会计核算手册，增强会计核算手册的适用性，市县财务人员通过交流平台开展会计政策研讨，实现对会计政策理解把握的趋同一致。
3.组织会计基础管理创优评比。以制度标准规范财务行为，以职责流程防范财务风险，以信息技术强化基础支撑，以评价考核促进制度流程落地，严格业务与财务审核，持续强化财务管理。公司按照“问题分级、责任到人、落实到岗，边评边改”的原则，实行“立即整改、中期提升、长期强化”分类管理，及时发现存在的问题和薄弱环节，研究改进措施，逐一突破。
4.规范协同抵销业务处理。研究制定市公司与县公司购售电、委托运维、物资统一调配等常规业务的协同抵消规则，实现内部关联交易自动抵消。按照省公司统一部署，完善应用工程、资产、往来账款等凭证协同业务的后续抵销以及凭证协同三方抵销、多方抵销的业务处理。加强凭证协同和集团对账的跟踪考核，进一步提高内部关联交易业务处理率，保证合并抵销数据的完整性、准确性、及时性。
（三）以账卡物联动实现资产全寿命管理
1.优化固化资产管理流程。公司以纵向贯通的内控标准流程为基础，重点梳理整合横向职能部门之间的规划、设计、采购、建设、投运、技改、大修、退役报废等阶段的业务流程，涵盖电网基建、营销投入、小型基建、信息化、科研等项目类型，整合贯通业务流程，厘清接口规则，明确关键控制节点，建立控制措施并在信息系统中固化。建立完善项目后评估工作制度，在考虑基建投入的同时，充分考虑设备的运行费用，寻求综合成本最低的方案；在设计施工阶段，要系统性地总结已建工程经验教训，对新建电力项目的设计要有前瞻性，保证新建电网工程的可维护性、可扩展性。
2.及时准确核算资产价值。一是项目投产转资前设备现场核查，确保设备资产真实。通过落实项目转资设备现场核查工作，杜绝了卡物不符、账物不符现象，推进设备资产全寿命周期管理。二是按月开展项目转资，保证资产台账和设备台账的联动和资产入账的及时性。三是及时归档工程资料，确保资产形成有据可查。
3.实施设备与资产动态联动管理。一是通过工作流、系统数据接口等功能的应用，公司已经形成了设备资产联动流程及相应的系统功能，初步实现贯穿采购、建设、验收、投运及转资等各环节的实物、价值及信息的“三流”合一管理，消除了移交设备部分业务环节的信息断点，实现了基础信息的源头采集。二是开展资产实物现场盘点工作，确保资产账卡物清晰、完整、一致。公司要设立专门的盘点工作组织，制定年度盘点计划，从重点资产着手，分类、分期实行盘点，不断完善资产全寿命周期管理体系，夯实管理基础。
（四）以银行账户实时监控保障资金安全
1.精简和在线管控银行账户。从严管控银行账户，各县公司开立任何账户，均需事先书面报市公司审核，再上报省公司审批备案。除书面审批外，公司将银行账户审批流程植入财务管控系统，在线审批各单位的银行账户开立申请。公司通过财务管控系统实现对银行账户的动态反映和在线监控。监控内容包括：一是收支两条线管理情况，重点监控电费账户资金是否及时、准确划转。二是存量资金管控情况，重点监控账户余额是否符合管控要求，是否出现资金异动。三是现金流量管理情况，重点监控资金收支是否符合现金流量预算。
2.实时归集市县公司电费资金。充分利用各种业务信息平台，横向加强沟通、纵向共享信息，将电费资金的财务管理关口前移，即在业务部门产生业务数据的前端，按财务管理的要求，结合实际业务流程，实施全过程管控，确保电费数据的准确、资金的及时回收和足额上缴。
3.实行资金集中支付和多重审批。公司所属各分公司单笔金额50万元以上的资金支付业务，经多重审核后，从省公司银行账户集中支付；县公司单笔金额20万元以上的资金支付业务，由所在地市公司集中审批后再行支付。
三、电力企业市县财务一体化管理的成效
经过大力推行市县财务一体化管理，企业经营绩效和财务管理水平均得到大幅提升。一是预算管理充分发挥了合理配置资源、统筹平衡的作用，标准成本定额得到广泛应用，实现预算集约调控闭环管理，现金预算差异率控制在1%以内。二是财务信息化应用水平得到提高，财务系统与主要业务系统基本实现对接，实现会计报表“一键式”生成，财务信息的可靠性和实效性显著提升，前端业务凭证集成率100%，会计基础进一步夯实，创优工作全面达标。三是资金资产管理水平得到增强，县公司20万元以上大额资金全面实现市公司集中审批，资产全寿命管理全面加强，资产设备对应联动率100%。四是严格执行电价财税政策，电费回收率100%，强化电价和输配电成本信息的统一归口管理，防止相关信息在未经审核的情况下对外报送和披露，杜绝信息误导或因信息不完整带来负面影响。五是建立健全统一的财务管理规章制度、标准和流程，实现了职责、流程、制度标准、风控、考核“五位一体”管理体系常态运行，依法从严理财水平进一步提升。
参考文献：
企业业财一体化篇10
2.借助平台目前市场上针对于房地产行业的专业信息化软件玲琅满目，房企在建立财务业务一体化信息系统时，可借助相关平台，快速高效实现预定管理目标。在选择系统平台时，要注意财务系统与业务系统平台功能的对接，尤其是在技术上要能满足企业的管理诉求。除了软件原有的功能外，企业还可根据自身管理需求合理开发其他功能，最大化借助软件平台实现企业管理效能的多维度及深层次提升。
3.做好初始做好信息系统初始化是系统运行和应用的基础。而做好初始化工作的前提就是需要全面摸清家底，即对企业进行全面、深入调研，全面摸底业务现状、存在问题及一体化实现的需求。在此基础之上，梳理目前财务系统流程及制度、关键控制点及风险点等，然后结合前端业务，明确一体化具体方案、需求，并就此所有相关细节与业务、财务软件方进行充分交流沟通，以确保一体化方案的可执行性、完整性、以及严谨性，同时符合财务管控要求。
4.设好权限信息化管理一旦实施，做好信息数据安全管控尤为重要，务必确保在方便管理的同时，不形成财务或信息数据泄漏等风险，这就需要在权限设置方面做足功课。一方面，仔细梳理业务流程，根据业务流程准确进行相应岗位权限设置，做到流程上顺畅、便捷；另一方面，加强权限管理，防止数据信息泄漏。
企业业财一体化篇11
企业实施业务财务一体化的前提是建立在实施了信息化系统的基础上。，目前全世界范围成熟的通用的适用于业务财务一体化的工具就是企业资源计划，也就是通常所说的ERP（Enterprise Resource Planning）。无论选择使用哪家公司的ERP软件，无非都是将标准化系统软件结合企业业务实际所进行的应用开发。目前国内实施ERP的企业很多，但是真正成功达到目的和理想效果的不多。现实就是系统往往与业务脱节，主要表现是物流信息流不一致，出现差异无法追溯等问题。非但没有达到管理控制的目的，反而成为企业的管理负担。要想避免通常出现的这些问题，企业在决定实施实施ERP的时候，就必须得到企业高层的重视支持、中层的主导调度、基层的全员参与，这是关系ERP上线成功的关键条件。
通常ERP在企业中的落地实施大致可分为四个步骤即业务调研、方案设计、上线实施、运行评估。只有识别、评估和充分应对这四个步骤中的过程风险点，才能使得ERP在企业中更好运行，从而达到业务财务一体化的有效控制。
一、业务调研阶段
ERP的实施是围绕提升企业管理为最终目的来的，因此了解企业的管理需求、业务流程的设置、产品技术的特点、财务核算的方式等都是至关重要的。业务调研阶段需要花费较长的时间，从组织框架了解到流程的设置都要有深入的认识，才能将相关需求、认识转化为输入，为进行后续的再加工奠定基础。在此过程中要注意以下几个常见风险点的控制。
1.重视基础数据的收集
虽然业务调研阶段的工作主要为需求确认，但基础数据的收集工作应当同步进行，比如产品的品种结构、产品BOM构成数据、产品销售分布数据、产品成本信息等。这些基础数据对下一步的方案设计具有指导性意义，而非仅限于流程的认知和需求的调研。
2.强化培训，取得支持
培训的内容可以结合调研需求，充分描述未来的流程概况。例如：材料稽核可以放弃手工稽核，减少工作量；出入库情况可以不需要通过手工报表，可以直接读取系统。这些流程都做到在ERP落地，基层管理者才能得到的便利。这样的培训与灌输可以增强系统上线的信息，取得基层人员的支持。
3.管理需求的调研
在笔者所了解的ERP实施企业中，都实现了将业务流程与财务会计流程的结合，建立了事件驱动的业务财务体系。但是却鲜有企业将自身的绩效考核、管理需求嵌入到ERP系统中，这不能说是业务财务一体化的失败，但是确实是ERP实施的不完美之处。造成此种现状的原因是，前期调研中很少涉及运营、人力等各个管理职能部门。觉得这些职能部门很少参与业务流程中来，因此忽视了管理需求的调研，ERP实施上线后，业务财务一套流程，在绩效考核、人力管理中又新建其他流程，往往造成数据差异、管理浪费。因此需要在实施项目前期就要深入调研管理需求，例如分部销售的区域划分以及业绩考核情况。只有了解这些，才能在方案设计阶段充分考虑到数据颗粒度的程度是否能够满足管理应用的要求。
二、方案设计阶段
方案设计阶段是对一个业务流程进行再造的过程，即在充分认知原有流程的基础上，结合ERP各模块业务实现功能，对企业进行流程再造。这个过程中需要决定是否实施生产模块、采购模块等，并且是一个反复论证的阶段，需要不断取得管理层的信息确认并进行深入的方案讨论。在此过程中应注意以下几个风险点：
1.基础数据和数据颗粒度的细化
结合上述管理需求，基础数据的字段设计与数据颗粒度要充分考虑到今后的应用需求。当前很多一体化企业进行数据分析时，需要某一维度的数据往往方案设计中没有涉及，不能进行数据提取时只能重新手工建立分析数据，造成管理资源的重复浪费。这就体现了基础数据以及数据颗粒度的重要性，它决定了ERP上线后的实用性和有效性。
2.考虑并设计所涉全部业务流程，防止遗漏
经过一阶段的调研，应当充分考虑所有流程的设置问题，防止出现只考虑主流程，而不考虑分支流程的情况。例如，生产制造企业中三包件如何出库？拆解废旧包装物如何进行流转、结算，这都是非常细小且实际存在的分支流程。如果方案设计阶段没有纳入，等到实施上线时就很难再进行调整，容易造成流程外循环，从而失去了控制的手段。
三、上线实施阶段
上线实施阶段是最为艰难而又辛苦的阶段，因为这是需要项目组与全体基层员工共同努力才能完成的阶段。本阶段涉及的人员较多，从库管到销售，从采购员到生产计划员，从技术人员到财务各岗位人员。因此如果这个关键阶段不能够齐心协力往往导致ERP项目的前功尽弃。此过程中笔者认为应重点关注以下几个风险点：
1.不断进行岗位操作训练，建立实用可行的岗位操作流程
通过培训能使业务经办人员快速适应和掌握操作流程。在本阶段时业务经办人员往往不能系统地理解岗位操作的目的及上下环节之间的关系，必须由项目组成员建立切实可行的岗位操作流程。只有对各个模块、各个流程的操作人员进行不断的重复性训练，使之加深理解，才能熟练正确地操作。就像日本丰田的道场一样，不断训练达到傻瓜也能操作的目的，从而为EPR的真正落地奠定基础。
2.严谨时间安排，严格按照财务节点规范要求
上线实施往往会伴随着财务账务的月结工作，因此在上线实施过程不能拖太长的时间，时间拖得越长，项目失败的可能性越大。要通过严谨细致的时间安排，并要充分考虑财务月结的时间点去控制前期业务的完成时间。只要第一个月结工作的成功，基本就能决定ERP系统能够实现落地。
3.要充分暴露问题，并确保及时解决
实施上线过程中必定会遇到各式各样的问题，这也是对方案设计阶段的审查与修正。在此阶段中项目组应与基层操作人员通力合作，对发现的问题及时暴露出来，经过充分的沟通，对问题提出解决方案，对方案设计进行进一步的修正。切不可进行后台流程外操作以掩盖问题，确保发现的问题及时解决，并对通用性问题解决方案进行系统推广。
四、运行评估阶段
运行评估阶段标志着企业已经初步实现了业务财务一体化，但是仍会存在着较多问题。运行评估阶段就应充分利用项目咨询公司的服务职能，对操作人员继续加强培训，并对流程各个环节的操作进行固化，从而形成良好的循环，确保一体化各项工作能自称体系、自我调整和运转。本阶段应注意以下几个风险点控制：
1.固化流程操作，完成数据规范
ERP项目应用开发中的各项数据字段均是为企业管理需求而服务，应对流程操作的规范性、数据维护的准确性加以要求。可以将某些管理用的字段定义为必填字段，防止日后操作产生不规范操作，造成数据缺失。例如，销售客户信息必须维护到客户的税号、银行账户信息以便今后实现与金税系统的接口；销售板块必须加上国内大区。在系统中通过设置固化流程，并进行数据规范，以达到管理的需求。
2.根据业务需求进行报表开发
通过运行实施后，基层操作人员会有很多不适应的地方、会产生较多的需求，例如导出的表格不是EXCEL格式，无法进行数据后续再加工等。此时企业内部就应积极梳理需求，要求项目咨询公司进行一些适合业务使用的简单实用的应用表格开发，例如开发应付模块的未开票明细表等。只要数据颗粒度足够细致，相应的应用表格开发是较容易获取的。
企业业财一体化篇12
随着现代科技的迅速发展和市场竞争的日益激烈，企业的日常生产对财务信息、资金信息、业务信息的需求越来越高。在企業集团内，会计核算水平参差不齐、核算主体众多，为了提高会计信息的准确性和有效性，需要优化业务流程、财务流程，整合企业各种业务资源，制定标准化的统一流程，提高集团的整体运转效率。企业财务一体化借助现代化的信息技术手段收集项目生产经营数据，反馈到财务部门，实现数据的共享，部门间协同工作，将数据加工处理后提供给管理层，有利于管理层及时掌握并了解相关项目的管理经营情况，把控经营过程中存在的风险，提高企业管理水平，实现企业利益最大化，这就是财务一体化。
一、中国建筑财务一体化资金系统优势
（一）一体化系统增加资金计划功能
资金作为企业管理的核心内容，在企业的发展过程中起着不可替代的作用，新系统中增加资金计划功能，有利于规范项目资金计划的编制，合理安排付款计划，各个项目资金计划汇总有利于公司资金的统一规划，维持企业财务资金的流动性和合理的投融资结构，提高企业的整体管理水平，有利于企业实现全面预算管理。
（二）报销系统完善，费用控制高效
将原本单独的费控系统转移到新系统之中，将业务流程融合到财务系统之中，计入项目成本，更有利于对项目成本的实时把控，提高项目成本节约意识，来达到降低生产成本的目的。同时报销系统有发票自动查验功能，代替了先前人为验证发票真伪的工作，极大提高了这一过程中的工作效率和准确性。
（三）资金结算业务更加准确高效
新系统实现了银企直连，结束以前网银手工录入付款信息时代，同时系统账务报表一键生成，账务处理规范统一，项目与结算中心凭证同时生成，避免了以往大量的手工录入凭证和人工对账，大大节省了工作时间，提高了工作效率。
（四）将融资管理纳入到资金系统
以前往往是根据经验和直觉选择融资方式，新系统将之前独立的融资管理过程加入到一体化平台系统，从融资决策、融资流程发起、融资办理成功到最后的资料归档都可以在新系统中完成，实现了资源的实时共享，自动生成融资台账，掌握公司整体的融资结构，根据共享数据，实时比较各类融资费用，降低集团的融资成本，有利于统一进行融资管理，整合资源，提高效率。融资管理细化，融资业务种类众多，有利于拓展融资范围，优化集团整体融资结构。
（五）资金集中管理
新系统实现资金集中管理，统一调配，从整体上把握资金的分配与管控，为集团节约资金成本起到很大的作用，实现了资金利用效率的提高，经营成本的压缩，使得经济损失减少，有效解决了集团内部资金流通不畅和使用不当的问题，使企业运行更加清晰可见，管理更加高效，更有利于集团的发展。
（六）各系统相互融合
新系统中合约系统、中台系统、报账系统、税务系统协同工作，资源共享，各个系统之间相互融合，各部门之间联系更加密切。
二、中国建筑财务一体化资金系统的必要性
（一）有利于提高企业的经济效益
资金和融资管理是公司治理的重要组成部分，旨在提高经营效率，提高风险管理和控制能力。资金和融资管理的各个方面都可以智能地协调公司的财务价值链和业务价值链，以实现最大的业务价值。业务活动通常是公司财务管理与日常生产和运营活动的有机结合，增强了财务管理的服务功能，将财务管理整合到公司工作的各个方面，这样不仅有效提高了资源的利用率，还最大限度地提高了资金管理的经济效益。
（二）资金管理带来经济收益最大化
实现金融交易的集成是将业务流程、财务会计流程和管理流程有机地集成到业务流程中。公司的业务活动是一个相互联系的整体，部门之间都要做到统一协调。这可以有效解决传统财务管理模式下财务流程与业务流程分离的问题。解决了财务人员专注于会计核算，忽略了财务管理的问题。随着财务运营的集成实施，流程不断优化，业务模式不断改进，部门和工作场所的职责得到强化，资金系统的实施得到加强，行政管理水平不断提高，公司的综合效益也得到提高。
三、中国建筑财务一体化资金系统存在的问题
（一）管理变革中岗位定义仍未明确
财务一体化上线之后，会涉及到一系列的企业管理的变革，业务流程的梳理和再造，需要重新定位部门和岗位职责，重新分配岗位，尤其是新系统上线初期需要新旧系统并行，一定要做好衔接。
（二）新系统仍然不够完善，需要不断的开发升级
例如：表单审批流程中审批人不能增减附件，一些融资类业务需要融资专员准备资料并且上传附件，目前无法实现，只能由发起人统一上传；由于分公司无权限办理各类融资业务，集团统一办理，但是办理之后的台账分公司不能共享，无法查看。
（三）新系统仍偏重会计核算功能
新系统实现了财务系统与业务系统的初步融合，但仍然缺乏对资金的动态监管和灵活管理，缺乏对资金的有效监管机制，仍然偏重会计的核算作用，而忽视了管理会计的作用，缺乏公司的全面预算管理，没有涉及到日常生产过程中对内部的管控、分析、考核以及预算执行情况，缺乏对公司的风险把控能力，没有为管理者决策提供可靠的依据。
（四）员工转型观念有待改进
随着中建集团财务一体化的深入推进，这就意味着企业有一个全新成立的部门，工作分配也有了变化，而企业中的员工真正理解、认同财务共享新型模式的却不多，大多数员工并不重视工作方式的改变以及财务信息的共享、透明。财务管理模式的调整不应仅有高层管理人员转变观念，企业全面实现财务共享需要员工积极改进转型观念。
四、推进财务一体化资金系统发挥优势的措施
（一）科学论证、顶层设计
企业财务业务一体化的实施是在特定的项目框架内进行的。首先，在正式启动之前，公司必须对当前发展情况有深入的了解，尤其是在资金与金融业务的状态和发展战略方面必须全面掌握并进行科学分析和评估；其次，有必要与金融业务有关部门和员工进行详细的沟通和互动，确定实施的手段和目标，明确区分各个部门的权利和职责，在金融业务的整合中，管理方面是最难协调的，它应该由公司的最高管理层领导进行由上至下的管理，各部门根据流程变更要求进行协调并共同完成项目，确保财务业务一体化工作的有序进行。
（二）强化资金系统人员的服务意识
公司的财务管理范围广泛，为了确保财务管理工作切实有效，有必要提高财务管理人员尤其是资金系统人员的服务意识，加强与报账、税务系统以及其他部门的沟通，并使公司的资金、税务、报账以及其他业务部门建立良好的工作关系。其他部门与财务管理部门尤其是资金系统积极合作来开展各项工作，这样才能有效提高财务管理的整体水平。同时，资金系统人员必须具有良好的职业素养，为业务管理部门提供科学合理的解决方案，在实践中获得业务管理部门的信任，有效促进公司财务业务的融合。由于公司的财务资金管理具有一定的复杂性和不便性，因此其工作量也比较大。为了确保公司财务资金工作的整体效率和质量，有必要做好内部宣传工作，以便员工能够掌握工作内容并开展相关工作。就公司财务工作的重要性而言，财务资金管理牵涉到各个部门的生产和运营环节，因而必须有效地提高公司财务资金系统的工作效率。
（三）加强财务资金系统与其他业务融合
为了实现财务业务一体化工作的切实有效进行，需要加强资金业务的有机整合。财务管理涵盖业务运营的各个方面，因而财务部门必须参与业务需求研究，以充分了解业务需求。为了满足业务需求要进行流程调整，可以使前端业务数据与财务管理的要求保持一致。可以通过实施业务数据和财务数据集成，自动生成财务凭证，提高工作效率，并交换财务业务数据。其次，通过在业务流程中加强财务资金管理和财务资金控制，财务资金专业人员积极利用财务资金管理，可以协助业务部门进行业务分析，并将财务人员的工作从财务会计职能转移到财务管理职能。最后，一旦在系统中建立了优化过后的流程，就必须对业务部门的每一项工作都进行严格控制。财务管理人员必须要及时交付信息流和数据，确保财务业务工作的顺利进行。
（四）强化资金系统人才队伍的建设
为了保证业财一体化的有序开展，必须增强业财队伍的建设，加强财务部门与业务部门之间的联动，实现资金系统人员与其他系统人员、业务人员相互学习，从实务操作层面促进财务与业务的深度融合。具体措施如下：（1）改变资金系统人员的固有观念，加强财务业务一体化的宣贯和相关业务操作的培训，使其清晰认识到业财一体化的重要性，针对业务部门的活动进行有效的指导，将财务管理理念引入到业务部门，对业务部门开展各项工作起到积极的引导作用；（2）加强资金系统人员对业务流程的培训，引导财务部门积极参与到业务部门的调研当中，并对业务数据进行专业化规范，为业务部门开展相关的业务活动提供有效的意见；（3）财务人员在发挥财务管理作用的同时，要积极参与到业务部门工作中，辅助其做好有关的经营分析工作，进一步强化财务人员的财务管理监督职能。
（五）加强自身认识，优化资金流程
企业业财一体化篇13
近几年来，随着我国经济转型与改革开放事业的不断推进，我国大部分企业不再满足于在信息化发展初期的财务信息化发展模式。目前，更多的企业集团在财务管理模式的选择或者展望上，已经把信息化管理的触角伸到企业集团的业务层面，希望能够在企业集团内部形成完整的财务业务一体化集成管理办法，从而能够以信息化管理平台为契机提高企业集团的财务管理能力。而财务业务一体化管理理念在提出与设计上，主要是在利用目前已经较为成熟的网络、数据库以及相应管理软件平台等相关计算机技术的前提下，把企业集团的日常经营业务、财务会计以及管理等相关流程进行一体化的管理工作，把计算机技术中的“事件驱动”概念贯彻到流程的设计环节上，进而建立我们今天所说到的财务一体化管理模式。
二、企业集团财务一体化的发展前景
随着计算机信息技术的不断发展，全球经济信息在交流与沟通上已经越发的便利，但是网络信息经济也给企业集团在管理层面提出了新的挑战，因此企业集团在发展战略层面的管理理念、方法以及手段等都需要进行新一轮革新，企业集团在信息化与现代化发展层面需要财务一体化模式的相辅相成。而企业集团财务一体化在运用上，可以使财务、供应链管理与生产等相关信息在处理或者监控上实现同一平台统一与同步的处理，进而使企业集团在信息流动、资金流动以及物流流动等方面实现有效的统一。目前，企业集团在运用财务一体化发展模式后，企业集团在资源计划系统（ERP）项目的利用上，拥有了一个较为完整的管理平台，从而使企业集团财务管理在之前事后控制模式改成为现行的事前或者事中控制，因此，我们常说到的综合计划、财务预算以及会计核算也从之前的分开独立工作转变成为三位一体化的财务管理模式，也就是我们今天说探讨的企业集团财务一体化管理模式。
三、财务业务一体化的内涵
财务业务一体化管理理念在提出与设计上，主要是在利用目前已经较为成熟的网络、数据库以及相应管理软件平台等相关计算机技术的前提下，把企业集团的日常经营业务、财务会计以及管理等相关流程进行一体化的管理工作，把计算机技术中的“事件驱动”概念贯彻到流程的设计环节上，进而建立我们今天所说到的财务一体化管理模式。实现财务数据与业务一体化的处理，全方位的运用到现代管理理念，对企业集团在经济财务与业务活动上出现的情况进行及时与准确的收集，实现对企业集团的经济财务与业务活动全方位的科学与决策管理。
企业集团财务业务一体化办法的运用，主要体现在在企业集团的会计、财务以及业务等信息进行统一的集成处理上，把会计和业务的相关数据进行集成融合，提高企业集团的财务分析信息。另外，随着相关计算机管理软件得到全新的开发与运用，企业集团的会计模式也在谋求创新，进而实现贯彻全局、系统地以及集成地管理模式，减少以往依靠财务软件为主要中心点所出现的问题。同时企业集团的财务与非财务在子系统的建设上，也有利于实现无缝连接与信息集成等，使程序上的所有子系统建立成为一个即集成又优化的管理软件。
四、企业集团财务一体化管理模式的具体措施
1.提高统筹协调，实现资源互补
按照企业集团董事会与高层管理者的有关规定，企业集团在基于企业资源计划系统（ERP）项目的前提下，对企业集团的经营管理流程进行全方位的优化，加强内部的职责分工，在企业集团内建立一个以董事会为首的分层级与分专业的垂直式管理体系。在运用年度计划指标为主要参考系的同时，运用财务一体化的平台统筹企业集团在年度上的综合计划与财务预算，从而构成计划、预算以及核算工作协调合作与资源互补。
2.提高预算管理水平，发挥资源配置
在企业集团内实行全方位的预算管理工作，以年度或者季度为一个循环点，把企业集团在经济活动中全部的收入与支出纳入到预算管理工作上。在对企业集团的预算管理形式进行深化革新后，全面细分收入与支出的账本科目，提高预算与核算、业务等工作的上下衔接，加强预算工作对整个财务活动的管理与提高。以整月分析、一季通报、周年全面考核的办法，在企业集团内构建预算管理与业务活动、会计核算的对标。而具体的工作主要有，定期的对预算执行情况进行分析，把企业集团内的预算工作按照月度、季度以及年度为主要周期反馈到财务一体化管理平台上，提高对预算执行过程的控制与管理，从而可以有力的促进企业集团预算执行的有效性与最优化。
3.加强资金管理，发挥使用效益
在以企业资源计划系统（ERP）为主要管理核心与手段的前提下，对银行账户的资金进行优化管理，减少企业集团在有关银行上的账户数量，从而降低企业集团资金的分散性。在具体的工作上，企业集团可以运行目前理财新理念――“一个资金池”，在以费用归集为主要对象的前提下，从企业集团在资金运用上性质差异出发进行划分。例如，可以划分为工程投入资金、生产流动资金、以及其他等不同的类别，在资金的管理上，可以以一个经济活动为一个整体进行申报，从而在企业集团内建立起预算、资金以及核算工作无差异性的连接，降低资金充裕所带来的浪费与资金紧缺带来的风险，充分发挥资金在投入产出上的产能。
4.实现集中核算，缩短管理链条
在熟用企业资源计划系统（ERP）的前提下，对企业集团内部的财务控制与管理系统进行进一步的铺行建设，推动财务在核算上充分利用财务一体化的管理模式进行统一与集成的管理，继续运用“本账”的管理模式，对企业集团在会计核算方面进行革新与修订，从而形成一整套符合企业集团实际情况的标准化核算体系。另外，在重要事项的决策、审批以及账务处理等方面，还要对相关流程进行进一步的优化。在坚持企业集团系统“一本账”管理模式的前提下，降低企业集团在财务管理上的流程，简化工作手续，实现对企业集团在业务经济活动的动态监控，规范财务行为。
5.加强监督考核，实现持续改进
从企业资源计划系统（ERP）的相关规律来看，企业集团可以运用过程与执行的两个指标来对内部的经济与业务活动产生的数据进行全方位的记录、比较以及分析，从而实现对预算、业务以及核算实时与动态的监控。公司每月定期组织召开专题会议，分析并解决重大问题。每月月初财务部按照费用归集对象反馈和考核预算执行，切实维护预算刚性，努力实现持续改进。
五、结论
综上所述，财务一体化管理模式有利把企业集团内部的财务、业务等工作进行进一步的融合，加强企业的业务实力与财务安全，进而提高企业集团在市场上的综合实力。因此，我国相关企业集团要提高重视力度，在企业集团内部建立起一个现代化的管理模式。
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