企业经营决策论文篇1
1、这种观点认为财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的,是组织企业资金活动、处理企业同各方面的财务关系的一项经济管理工作。企业的生产经营过程一方面表现为实物商品的运动过程,另一方面表现为资金的运动过程,在对企业资金活动的管理中逐渐独立化,形成了企业财务管理。其主要内容包括:资金的筹集、投放,资金的营运、收入与利润分配等一系列行为。由此而形成了财务预测、财务决策、财务计划、财务控制和财务分析的各种方法。此外,还包括企业设立、合并、分立、改组、解散、破产的财务处理。所以它是一种价值管理,是对企业再生产过程中的价值运动所进行的管理。企业各方面生产经营活动的质量和效果,通过各项价值指标,可将企业生产情况与财务情况及时、客观地反映出来,从而可以对资金运动进行合理地组织,对企业各方面的生产经营活动起到积极的促进作用,取得更高的收益。所以说财务管理在企业管理中处于中心地位。
2、在社会主义市场经济条件下,企业是依法设立的以盈利为目的,自主经营,自负盈亏,自我约束和自我发展,从事生产经营活动的独立核算的经济组织,成为市场竞争的主体。面对着激烈的竞争,企业只有在发展中求生存,只有获得利润才能实现其存在的价值。瞬息万变的经济环境要求企业作出灵敏的反应并及时调整自己的生产经营行为以保证自己在市场中的地位,这就迫使企业注重有效运用资金,合理控制成本和增加盈利,企业为实现其生存发展的目标而实施各项综合的管理如:生产管理、质量管理、物资管理、销售管理、财务管理等各项工作,而这些管理工作的轴心是财务管理,他们的最终结果都会反映到企业的财务成果上来。企业财务管理贯穿企业经营全过程,搞好财务管理对于改善企业经营管理、提高经济效益具有十分重要的作用。所以说财务管理在企业管理中处于中心地位。
3、财务管理目标又称理财目标,是企业进行财务活动所要达到的根本目的,它决定着企业财务管理的基本方向。财务管理是对企业资金运动全过程进行决策、计划和控制的管理活动,其实质是以价值形式对企业的生产经营全过程进行的管理。这就要求财务管理根据价值形式对企业生产经营进行综合性管理,促使企业在生产经营的各个环节认真讲究经济效益,以财务管理为中心,不断改善企业的经营管理,实现企业的经营目标。财务管理目标与企业经营目标的一致性,决定了财务管理在企业管理中处于中心地位。
同时财务管理在企业组织结构中属于较高层次,是对企业价值的综合管理。它首先接受各种市场信息,综合处理有价值的信息,并据此提出决策方案,参与经营决策。所以说财务管理在管理控制、资源分配、业绩评价中起核心主导作用,从而在经营决策中起核心作用。以上观点足以说明财务管理在企业管理中处于中心地位。
二、本人认为企业管理的中心是经营,经营的核心是决策。经营决策在企业管理中处于中心地位,主要观点如下:
1、在商品经济条件下,企业竞争更加激烈,企业为了生存发展,为了在竞争中取胜。只能面对市场,对内外环境进行分析,确定企业的目标,制定实现目标的多种方案,应用科学的方法选择实现目标的方案,然后制定计划,实施企业的目标。在这个过程中,决策是中心,决策正确企业才能生存发展,决策的失误必然给企业带来严重的灾难。只有决策的正确,才能选择实现目标的正确方案。其他的活动都是围绕实现决策目标的方案而进行的。所以说经营决策在企业管理中处于中心地位。
2、企业为了实现其生存发展,为了实现经营目标而实施各种各样的管理。如:生产管理、质量管理、物资管理、营销管理、财务管理等。诸管理的目标都是经营目标的分解,都是以经营目标为中心而进行的各自职能管理目标的活动。经各项管理工作的协调配套,最终达到经营目标的实现。财务管理只是企业管理中的一项职能管理,其目标也是经营目标的分解,它的活动也是围绕着经营目标而进行的职能管理活动。因此经营决策必然在企业管理中处于中心地位。
3、企业的决策计划是由企业最高决策层确定的,它需要各个职能部门来实现,而各个职能部门在管理层次上属于中层执行层,财务部门是管理的执行部门,它主要是通过价值形态对企业的资金运动进行综合管理。为决策提供信息,。而不是作出决策的最高决策部门。所以决策在企业管理中处于中心地位。
综上所述,我认为财务管理在企业管理中不处于中心地位,经营决策在企业管理中处于中心地位。
企业经营决策论文篇2
但中国民营企业寿命特别短。有位经济学家曾作过统计，全球500家企业每l0年大概有3成要从地球上消失，中国民营企业的沉浮远高于这个比例。在过去的20多年里，中国经济舞台上曾出现过不少颇有影响的民营企业家，他们呼风唤雨、叱咤风云，创造了一个又一个神话般的业绩。然而，他们之中少有久经沙场、屡战屡胜、越做越大、越做越强、走出国门、走向世界，成为世界级大企业家的，张瑞敏可以算一个特例，但更多的犹如空中流星，转瞬即逝。中国民营企业缘何如此短命?进入2l世纪的今天，中国民营企业如何实现可持续发展?本文试从中国民营企业生存发展的高度，分析决策个人化的危害性和根源，进而阐明在以知识经济为主要特征的全球化背景下，企业家决策个人化已经没有多少优势可言。从决策个人化向科学决策转型是中国民营企业实现可持续发展必须跨越的台阶。
一、决策个人化是中国民营企业的致命障碍
所谓决策，即是为实现一定目标、在两个以上的备择方案中选择一个方案的分析判断过程。依据各种不同的标准，决策可以分成不同类型。如根据决策的重要程度，决策可以分为战略决策、管理决策和业务决策。按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。按预先对决策环境条件确知程度(知或不知)及其概率状况为标志可以分为稳定条件下决策、风险条件下决策和不稳定条件下决策等。事实上，上述分类并不是绝对的，因为任何一项决策可能同时具备几个特征，或者说是相互交叉的。
如高层管理者主要决策任务属于战略决策，但也不排斥某些必要的管理决策和业务决策，同时不论何种层次的决策都存在一个环境条件问题。本文所说的决策指的是企业高层管理者特别是主要领导者所承担的决策任务，即战略决策。实践证明：一个企业的寿命长短主要取决于两个因素，一是经营方向问题，或者说战略问题；二是企业素质问题。经营方向问题是企业生存发展的指路明灯，一旦方向有误，则企业行为无异于南辕北辙，只能加速其灭亡。而企业素质问题(主要指整合生产力诸要素的能力，尤其是默会知识和核心能力的培育等)则决定企业在竞争中能否取胜。两者相辅相成，缺一不可。前者反映了企业方向是否对头、该不该做的问题，后者反映了企业能不能把事做好的问题。二者综合决定了企业的寿命问题。
大部分中国民营企业的短命可归咎于高层决策者的失误。新希望集团董事长刘永好在2002年《财富全球论坛》上接受记者采访谈及中国民营企业失败的原因时说：70％80％源于决策失败。对于这一点飞龙集团总裁姜伟则直言不讳，他将飞龙集团的溃败归结为20大失误，其中前三条是：决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。中国民营企业决策失误构成了中国民营企业致命的障碍，而这类决策失误可归之于中国民营企业当家人在重大经营决策问题上的过于简单化、以至个人化的做法。企业重大经营决策是要回答企业“该不该做”，或者说“上不上”的问题。按照经济学原理，企业任何重大决策都必须考虑市场供求平衡的原则，诸种生产要素优化组合的原则，而这些原则是以企业目标追求的实现和核心竞争力的形成和强化为轴心和基础的，换句话说，企业不但要回答“该不该做”，还要论证“能不能把事做好”。
从投资经济学角度来说，重大决策是可行性研究过程的终结，它需要将某个项目的决策置于内外环境之下，对两个以上的遴选方案进行政治的、组织的、经济的、技术的、财务的分析、比较，在此基础上得出“该不该做”，“上不上”的结论。显然，企业重大经营决策是一个复杂的系统工程，具有严格的决策程序和要求，也是一种组织行为。
然而，在不少民营企业家那里，企业重大经营决策不是组织行为，而是个人行为，是决策程序简单化和个人化行为，因此，其决策是无需严格按程序办的，无需作充分准备和对备选方案进行多角度比较论证的，其结果难免出现随意性、盲目性和危险性。大凡短命的中国民营企业的当家人有一个共同特点，他们的决策大都是拍脑袋拍出来的。决策个人化成了其致命的障碍，而他们个人也像其短命的企业一样，成了经济舞台上昙花一现的人物。
二、决策个人化的根源
当前中国民营企业的决策个人化现象具有很大的普遍性。原因在于，一方面，这种决策方式有一定的优点，主要是：①应急性。科学决策需要有充分时间进行准备，搜集资料，设计方案，分析比较，沟通和讨论，在情况紧急时难以作出果断的决策，而个人决策往往不需要那么多繁文缛节，非常适宜于在决策紧迫度非常高刚采用。②成本低。这里讲的是直接成本。科学决策需要耗费时间和一定的费用，如果委托社会咨询机构做前期准备工作还易泄漏商业秘密，而个人决策就不存在这些缺陷。③责任明确。科学决策往往采取分层和集体决策的方式，虽然，参与者愿意分析情况，出谋献策，但易造成责任分散，由于大家不愿意承担选择的责任，甚至会滥用表决方式，将责任推给大家，以至于出现人人决策、无人负责的现象。而个人决策则不会发生上述情况，责任明确。正是这些优点，决策个人化才为不少企业家尤其是中国民营企业家所青睐。
另一方面，决策个人化在中国具有深厚的社会根源。中国封建社会历史长久，个人崇拜具有深厚的历史渊源。我国本是一个小生产者占优势的国家，小生产者无力保护自己，于是要求皇天权威赐给他们阳光雨露。人们总是盼望出现“救星”，一个I‘‘救星”陨落了，又盼望出现新的“救星”。从奉为神明的周文王到走下神坛的毛泽东，上下数千年，其间出现过许多造神运动，这是中华民族的悲哀。遗憾的是，这类糟粕文化也像传染病一样传给了不少民营企业家。本来，他们是很有经济头脑的，对市场很敏感，敢于、善于捕捉市场商机，也很刻苦，很有魄力、胆略，这些都是企业家必须具备的。他们凭借这些素质曾经在市场经济中获得了成功。但他们中的大多数未能摆脱传统企业的局限性，目光短浅、视野狭隘、现代经营管理知识不多，甚至浑身充满着泥土味，草根气十足；成功使他们不能正确对待自己，往往将自己同企业划上等号，看成是职工的“救星”；他们唯我独尊、大权独揽，忘乎所以，决策权全然一人控制，想怎么决策，就怎么决策，想怎么拍板，就怎么拍板。
从另一个角度看，决策个人化的形成与企业内部不正常生活或者说文化氛围有关。企业家创办企业和经营上的重大成功，使他们历史地在企业内部形成了一种特殊的“大哥大”地位，被职工奉若神明、企业的化身、智慧的像征、就业吃饭的靠山，于是小人近之，君子远之，言路闭塞，信息失真。企业内部个人崇拜的风气，僵硬死板的企业文化氛围又强化了企业家唯我独尊的作用，大权独揽、刚愎自用，想怎么样，就怎么样，他不需要约束，别人也约束不了他，“天马行空独往独来”，反正“我即企业”，胜了是我的，败了也是我的，与你何干?这可以说是他们的普遍心态。这样的心态自然不需要科学决策，不需要将企业决策纳入程序化、规范化轨道。任何重大经营决策事先无须作可行性研究，无须作多种方案的遴选比较，事后也无须总结教训。若成功，则一片庆贺声；若失败，则鸦雀无声，没有人敢出来批评。过去，封建王朝的皇帝说话办事尚有御史指谪议论，而历史发展到今天，在我们一些民营企业那里竞鲜有人敢对企业当家人言不是，两相联系对比，令人感慨系之。
三、决策个人化向科学化转型是21世纪管理创新的必然
所谓决策科学化，是指企业决策者按照科学程式和科学理论、运用科学方法进行决策。2l世纪是以数字技术、基因技术为基础，以信息革命和生物革命为标志的新经济时代，也是经济全球化加速发展时代。新经济的经济特征和企业之间的激烈竞争，已对中国民营企业管理转型提出越来越迫切的要求。作为积极回应，当务之急是，应迅速从决策个人化向决策科学化转型，这是企业获得可持续发展必须迈上的台阶。
1．从决策个人化向决策科学化转型是21世纪民营企业管理创新的客观要求
2l世纪是企业管理创新的年代，传统企业普遍有一个企业管理创新的任务，这对广大民营企业而言更具紧迫性和必要性。2l世纪的管理是与现代企业相适应、以实现知识创新为目标、以对隐性为特征的知识资源进行有效智力整合的全新的管理范式。企业凭借这种管理范式，就能确保在竞争激烈、复杂、多变的环境中立于不败之地。对照这一新管理范式，不难发现，中国民营企业存在很大的差距，主要表现在：在组织方式上，偏重有形资产及其增长，以此为基础构建职能机构和科层组织，其动力是所谓的“权威”，其结果，这种组织方式难免对外界反应表现迟缓；在管理模式上，见物不见人，以线性和封闭为特征构成基本管理观念，其激励是非常有限的，其结果难以形成劳资和谐、凝聚心智、共刨企业美好未来的氛围；在企业经营策略上，往往注重产业的长期赢利能力和决定产业内相对竞争地位的因素，这一“以守为攻”的策略，忽略了可模仿性的预防和未来产业领先的努力，其结果难免为人仿效、跟风、市场饱满而败北。显然，面对21世纪发展机遇和严峻挑战的中国民营企业，实现管理创新是一项刻不容缓的头等大事。管理不创新，企业就没有出路，就不能做大做强，就不能走向世界。而管理创新的关键在于决策创新，决策创新是企业管理创新的第一要务，是灵魂、核心。赫伯·西蒙曾经说过：“决策是管理的心脏；管理就是决策”。科学管理的确立要以科学决策为基础、前提；相反，没有科学管理，就难以确保科学决策的实施。中国民营企业现有的、不合时宜的管理，包括组织方式、管理模式、经营策略、专项管理等要不要改，往哪个方向改，怎么改，都属于重大问题，企业最高管理层应把它作为企业经营决策的重要问题。
2．从决策个人化向决策科学化转型决定于经营决策的特点
不论什么性质的企业，其重大经营决策及其实施绝不仅仅是个人行为，而是组织行为，是企业组织能力的体现。作为企业当家人，企业家应当在重大经营决策中起核心作用，但这不等于无限止地扩大个人作用。个人再聪明、能干，也是有限的。企业家的核心作用在于将群体的力量和个人力量结合起来，凝聚心智，以解决企业经营管理过程中的复杂问题，包括重大决策问题，达到无为而治。
3．从决策个人化向决策科学化转型决定于新经济时代的决策环境
新经济时代的决策环境发生了深刻的变化，决策个人化已难以适应瞬息万变的环境。决策个人化本质上是一种经验决策，固然有其一定的优点，这在我国短缺经济时代，生产不发达，科技比较落后，融人全球经济程度不高的条件下有其一定的合理性。但是，它毕竟具有直观知感性、认知片面性、表面化和分析方法的非定量化的局限性，兼之企业家个人情绪常处于变动之中，因此，在社会环境变化快捷，涉及问题越来越复杂的今天，决策个人化必然难以凸现其合理性，进而导致失误。
4．从决策个人化向决策科学化转型决定于新经济时代的生产方式
新经济时代的生产方式发生了深刻的变化，决策个人化难以成为企业重大经营决策的支撑。当前社会经济正在产生和发展一种不同于工业经济时代的、网络技术支撑的大规模智能化定制生产方式。这种生产方式完全根据消费者的需求和爱好来定制产品，以信息、交易、生产融为一体为平台，以大规模、低成本、高效益为目标。生产方式决定企业管理方式。在新经济时代，作为企业管理方式重要组成部分的生产经营决策方式，必须体现相应的生产方式的特点和要求，其本质要求将生产经营决策建立在智能化的基础上，将智能化贯串于生产经营决策的全过程。显然，产生于短缺经济时代的，与小工业、小作坊的生产方式相适应的决策个人化是不可能成为新经济时代的生产经营决策的支撑的。因为它不可能在经济信息万变、供求关系错综复杂、竞争异常激烈的新经济时代，仅仅依靠个人的力量使复杂的决策问题科学化、简单化使不可预测因素清晰化、隐性因素显性化。
四、决策个人化向科学化转变的途径
国际上有学者经过研究后撰文指出，70％的家族企业在第一次换代时就会消失，剩下的在第一次换代时只有三分之一幸存。家族、财产和企业是支撑家族企业的三大支柱，只有在这三方面减少风险，才能增加成功的概率。而其中的关键是企业当家人必须避免、克服决策个人化现象，重大问题的决策必须纳入科学、规范、制度化轨道。这里涉及两个根本问题，即企业家自身素质和制度建设问题。
1．良好的企业家自身素质是决策科学化的关键
决策个人化还是科学化，相当程度上反映了企业家的自身素质问题。马克思曾经说过：“官僚精神纯粹是一种耶稣会精神、神学的精神”。一些民营企业家之所以偏爱决策个人化，其重要原因是身上多了一点耶稣会精神、神学的精神。相信个人与相信神学是一个问题的两个方面。本质上说，是因为本人底气不足而借神壮胆，既愚弄自己，又愚弄别人。在中国历史上的每一次农民起义都要抬出一个神灵。现在看来，这些都是非常可笑的。然而，今天不少民营企业家则全盘加以继承。他们相信占卜算卦，在决定一项事情之前，如企业选址、出行、签订合同、人事安排等都要请风水先生算一算，或占上一卦，以测吉凶、安危、胜算多少等等。事情就是这样，唯心的东西多了，唯物的东西就少了。所以，民营企业家要减少、避免重大经营决策失误，将企业做大做强，就必须重视自身素质的提高，努力具备企业家精神。企业要持续发展，说到底是要靠企业核心竞争力。而企业核心竞争力是内生的，是企业的知识、技能、实力等长期的累积，它需要
在具备企业家精神的企业当家人的倡导、协调和主持下才能形成。就决策角度而言，企业家精神的基本特征是，善于将创造性和风险偏好精神最大限度地建立在个人才干和企业组织力量结合的基础之上，善于通过依靠群体力量、集体智慧和科学制度来解决企业重大的经营管理问题。企业家从理智上必须清醒地确立依靠群体力量实行科学决策的观念，尽可能地避免决策个人化的现象。
善于将企业家个人智慧和群体智慧有效地整合，是企业家必须具备和的能力，是实现决策科学化的必要条件。这种能力不是天上掉下来的，而是后天形成的。这种能力来源于企业家自身良好的综合素质(包括政治、业务和道德等)的刻苦修炼、来源于远大的志向、吃苦耐劳的精神、虚怀若谷的胸襟和高度的社会责任感的自觉培养。从某种意义上说，民营企业的生命力是由企业家的综合素质垫底的；企业家自身综合素质有多高，企业永续力便有多强。商人有普通商人、奸商(包括官商，以下同)和儒商之分。古今中外的大量事实证明，奸商者，其企业大多是短命的，而儒商者；其企业大多是长寿的。究其原因固然极为复杂，但是，两者各自在综合素质上的天壤之别则是重要原因之一。奸商者素质低下，心理肮脏、贪婪成性，不惜一切手段，恨不得变天下财产为己有，结果以损人害己而告终；儒商者志高心远，注重品德素养、讲究遵纪守法、注重诚信，自觉地将承担社会责任作为经营活动的组成部分，如通过捐赠和建立基金等方式来展示高度的社会责任感，结果使企业的有形资产顺利地转化为无形资产，树立了良好的公众形象，增进了和谐的社会关系，促进了自主创新，增强了人气，为企业永续发展夯实了坚实的社会基础。反过来，这些无形资产又会转化为企业的有形资产。这样，两者互动，循环反复，源源不断地为企业注入了永续发展的动力，永葆企业青春。因此，有志于把企业做大做强的民营企业家，必须加强自身修炼，提升综合素质，进入儒商境界。然而这也并不一概排斥个人决策。一事当前，是采用个人决策还是集体决策，关键要在决策质量、决策成本、决策的执行顺序和决策的果断性等多方面找到一个合理的组合。在这方面，美国匹兹堡大学的弗罗姆(Vroom)和耶顿(Yetton)两位教授提出了弗罗姆一耶顿模型，为解决这个问题提供了很有价值的方法，据说效果不错。
2．加强制度建设是决策科学化的保证
为了促进民营企业由决策个人化向科学化转变，需要建立一套相应的制度，重点是要建立产权制度、法人治理机制等。其核心是要对民营企业的组织和机制按现代企业要求再造，形成科学的决策机制：
企业经营决策论文篇3
3、论企业定价工作的市场化问题
4、从汽车销售谈制与集团经营
5、新产品投放市场的策略
6、服务营销与企业竞争
7、利用需求弹性理论作利润最大化的定量财务分析
8、企业购销合同管理问题探析
9、试论商标在企业营销中的作用
10、企业文化在产品销售中的推动作用
11、论我国发展绿色营销的问题及对策
12、试论营销再造
13、论现代企业行销谈判
14现代企业定价目标--顾客满意度
15、价格估测法在企业营销中的应用
16、浅谈企业营销市场化标准及实现途径
17、解决销货款拖欠问题之我见
18、销售战略与销售计划的分析研究
19、强化销售队伍是搞好产品营销的关键
20、浅析生产企业如何控制采购要素
21、国际营销新趋势──全球营销
22、服务营销新模型
23、现代营销必须重视广告定位
24、供应链管理的本质
25、需求弹性对企业价格决策的影响分析
26、企业营销策略浅议
27、决定营销市场因素
28、浅谈企业的营销能力
29、企业营销策略的思考
30、价值工程与广告策略
31、不完全信息下企业的产出决策
32、谈企业如何制定广告费预算
33、新产品营销策划随笔
34、企业营销创新初探
35、实行快速营销的战略分析
36、技术创新与产品推销网络建设
37、试论名牌战略与营销策略
38、对价格竞争策略的认识
39、转轨变型中的企业营销及其战略调整
40、论国际名牌产品的衡量指标
41、论"名牌"的特征及产生的条件
42、论企业营销管理新技术
43、从整体产品出发创造名牌产品
44、企业营销中隐性信息的开发利用
45、也谈CS营销策略
46、论企业营销决策
47、略谈企业销售的心理战术
48、日英企业营销战略比较与启示
49、新产品的推广经验总结和在管理领域中的应用
50、关系营销有关问题的探讨
51、MPMG方法在企业中的应用及现状调查分析
52、直接推销在企业经营活动中的重要作用
53、论发展名牌
54、企业市场策略常见缺陷
55、营销道德初探
56、论企业产品定位
57、企业选择目标市场的策略
58、企业营销商标策略谈
59、运用需求弹性系数确定盈利最大化价格
60、伏击营销一种值得注意的营销手段
61、信誉为本--浅谈系统集成业的营销策略
62、现代企业营销活动中信息作用的探讨
63、以销定产的企业管理模式--圆锥型
64、论生产企业分销渠道的组织
65、成本信息与现代企业
66、变动成本法与制造成本法的比较及其结合应用
67、企业营销道德测试与评价系统研究
68、企业在经济危机中的营销策略
69、产品滞销变俏销的奥秘
70、不确定条件下存货控制的方法
71、绿色消费的心理分析及对绿色营销沟通的启示
72、企业营销增长方式的转变探讨
73、企业如何应付反倾销
74、试论名牌战略下的营销观念转变
75、论中国企业文化营销中存在的问题及对策
76、产品创新与顾客满意
77、企业产销中盈亏分析法的拓展
78、论市场调研的不可靠性
79、论营销诊断的价值与导入
80、论知识经济时代企业营销战略的调整
81、面向顾客投诉服务补救和组织学习
82、敏捷化供应链系统的分析、设计与重构
83、敏捷企业的组织结构与组织设计
84、品牌资产的扩张与衍生之道
85、企业不同发展时期的营销策略
86、论区域市场及营销问题
87、企业的非盈利推销
88、企业的共生营销战略
89、企业的市场细分战略
90、企业管理的新模式客户中心论
91、企业技术创新与营销的互动性分析
92、企业间建立良好合作关系的模型分析
93、企业间接分销通路建设浅论
94、企业兼并与产品定价策略
95、待产品的低价订货问题探讨
96、企业市场适应性分析模式──介绍一种新的市场环境分析矩阵
97、企业市场营销管理敏捷性的开发模式研究
98、企业市场营销系统的自适应协调管理控制模型研究
99、企业特色营销范例及其启示
100、企业物流系统诊断
101、企业销售酬赏制度研究 103、企业营销国际化发展进程中的障碍及对策
104、企业营销渠道系统创新动因分析
105、企业营销中的顾客期望与顾客满意
106、企业营销中的量价决策初探
107、企业营销组织的风险模糊评价与预警管理
108、企业注重允许营销
109、企业资金运营风险管理研究--企业销售过程的风险模拟
110、契约型分销联盟发展变化趋势与盟主问题思考
111、浅谈"需求层次论"在市场营销中的应用 113、浅谈对企业存货的管理和检查
114、浅谈市场机会的选择
115、浅谈数学在价格决策中的应用
116、浅析供应商开发
117、浅析现代客户关系的价值增加功能
118、浅析中小企业市场战略决择
119、浅议网络对企业营销管理过程的影响
120、柔性化未来营销组织发展的方向
121、如何建立目标成本订价法 123、如何为统计产品定价
124、失控的营销──对一家大型企业经营失败的原因分析
125、市场机会的评价方法及其应用
126、试论ECR战略的基本原则
127、试论产品营销中的品牌文化
128、试论企业的营销创新
129、试论企业活动中的服务文化
130、试论企业营销价格策略
131、试论企业知识流程与市场营销反应能力 133、试论现代市场分析方法
134、试述顾客导向营销策略在企业中的实施
135、试述销售促进
136、售后服务交通费用管理的竞争策略
137、锁定客户--差异化营销策略及应用
138、谈名牌的内涵与属性
139、谈企业进入市场的速度选择
140、谈企业营销网络的发展与规范
141、谈市场经济条件下企业的采购管理工作 143、推销员绩效考核的内容与指标体系
144、网络营销企业内部控制的探讨
145、危机公关及其管理
146、为企业赢得顾客的HM原理
147、文化营销与企业核心能力构建
148、我国企业实施绿色营销的策略探析
149、西门子的供应商管理战略
150、销售报酬制度
151、销售时信息披露的公平原则与互利原则 153、信息时代企业营销管理的变革与创新
154、虚拟供应链体系结构和运作模式研究
155、虚拟企业物流研究
156、一种JIT系统供需综合物料采购模型
157、以"市场链"为纽带的业务流程再造
158、以核心业务为中心的敏捷供应链研究
159、以人性化设计营销策略
160、营销风险等级评价及预警控制
161、营销观念怎样改变促销方式 163、营销渠道决策系统分析
164、用RS打造全新营销理论
165、有限资源能力下的供需问题研究
166、运用市场供求法则指导企业经营
167、支持供应链管理的多主体系统
168、知识经济下的企业库存管理
169、知识性企业营销特点浅析
170、E时代企业供应链的管理战略
171、"功能性文盲"广泛制约市场开拓及企业营销对策 173、价格和价值如何实现无缝对接
174、"安尔乐"是如何占领市场的
175、HM理论与企业营销
176、QFD在顾客满意评价中的应用
177、采购风险期和零件订货批量之研究
178、BPR与企业营销
179、CIS──不战而屈人之兵的现代营销全胜战略
180、CRM企业客户管理的重塑
181、CS：年代的营销哲学 183、OMT在企业物流分析中的应用
184、变革条件下的计划工作
185、"泛品牌权益"概念及其在品牌评估中的应用研究
186、差异化营销策略及应用
187、产品寿命周期营销策略
188、企业价格形象管理探讨
189、企业营销中的文化倾向刍议
190、论销售差异分析技术的改进
191、营销人员心理品质的研究及其测评 193、供销人员经济犯罪主要手段之所见
194、关于总额法下销售折扣处理方法的探讨
195、企业营销信息系统初探
196、试析生产企业的直接销售
197、企业营销层次现状与提升
198、中国企业的销售费用率及其规律性
199、存货计价方法探析
200、营销人员须把握的关键环节
201、企业市场策略常见缺陷分析
202、企业市场营销竞争机制的系统分析
203、谈如何搞好企业的营销工作
204、企业微观管理中的一个重要问题──谈谈现代企业的销售组织管理
205、"绿色营销"理论溯源、实践分析及策略探讨
206、论顾客满意
207、关于Ⅵ理论与实践的几点思考
208、永远的导向：消费者认知──反论竞争性产品营销策略
209、多层次系统的库存管理战略
210、营销研究是确定企业经营战略的基础
211、略论商品的审美价值及其在市场营销中的功效
212、燃情：企业扩销的手段之一
213、价值工程与营销策略
214、企业运用营销策略开拓市场刍议
215、先"思"而后"行"──谈经营艺术中的思维技巧
216、企业处于困境中的营销方法
217、市场占有率与综合竞争能力指数研究
218、企业后勤与分销渠道
219、科学技术是影响企业营销的重要因素
220、论企业抢占市场的对策
221、"聚焦"共同点─-企业如何协调与消费者的利益关系
222、略论玻璃艺术品的市场特点及营销策略
223、上市公司的营销优势及其实现
224、企业成与败的关键──推销人员的挑选
225、由错误构成的营销之道
226、试论企业营销中的竞争意识
227、最优公共交货期决策与排序
228、企业产品销售的计算机模拟综合评判
229、浅谈技术在产品销售过程中的作用
230、论工业设计在市场营销中的功能
231、专利技术营销策略浅谈
232、单品核算是现代大中型零售企业商品核算的必然选择
233、对营销理论发展趋势的探索
234、企业营销市场定位的依据及方法
235、关系营销有关问题的探讨
236、市场细分：现代企业的入"场"券
237、营销活动的系统管理试说
238、略论企业的广告促销与SP促销
239、浅析广告与企业营销环境的关系
240、刍议企业市场竞争与军事策略
241、快速营销战略分析
242、试论延伸产品的市场营销
243、企业营销信息系统探析
244、绿色营销及我国企业的对策
245、企业直销问题研究
246、企业的市场行为与营销观念
247、企业的产品市场组合及其方法
248、市场机会的识别和寻找
249、销售过程中的误区及对策
250、公共关系策划与市场的拓宽
251、绿色营销的价值分析
252、试论政府营销
253、名牌的创造途径与保护对策
254、确定营销研究费用和估价营销研究的效果
255、应用贝尔曼原理于企业营销的定(购)价策略
256、营销的研究和计划
257、营销渠道的改造
258、营销与开发和运用创新项目过程的一体化机制
259、中小公司营销成绩的组成部分
260、面向顾客的管理
261、浅议产品整体概念及其应用
262、浅谈企业的营销企划
263、论网络营销
264、以品牌管理为中心的市场营销制度
265、试论实施名牌战略的途径及措施
266、运用不等式原理巧解经济订货量
267、知识型企业营销部门的知识管理
268、知识密集产品的营销
269、整体营销管理
270、整合营销传播理论与我国企业营销传播工作
271、战略分段营销专家制订计划的一种方法
272、在买方市场下如何取得营销主动权
273、知识营销--知识经济时代的新营销方式
274、运输服务市场上公司的营销活动
275、优化营销结构加大营销力度
276、企业营销不协调的诊治
277、企业营销理念的重整
278、企业营销战略的选择和论证
279、企业营销中的不良行为及其矫正
280、企业营销组织预警管理指标体系初探
281、企业在市场营销中应建立比较优势观念
282、企业资源配置及其规模经济的研究
283、浅论数据库营销
284、浅析企业后营销管理
285、浅议强化企业营销能力
286、浅议乡镇企业产品营销的科学程序
287、浅议整合营销在我国企业中的开展
288、全球营销及其背景下的竞争新战略--兼论中国企业的对策
289、确定市场营销策略的可拓方法
290、如何设计销售渠道
291、商品营销过程中的竞争认知
292、商业制代你构筑营销网络
293、生产商和供应商战略伙伴关系分析
294、生产销售活动中的营销是商业上获得成功的基础
295、实施购销价格指数考核
296、世界顶尖企业的营销创新
297、市场化运行工程
298、市场营销的诊断
299、市场预测初探
300、试论国际营销中的权力障碍问题
301、试论敏捷供需链的构建
302、试论退货政策在实践中的应用
303、╳ ╳企业（公司）CIS设计 304、╳ ╳ 企业广告案例分析 305、╳ ╳企业（公司）促销方式评价 306、╳ ╳企业（公司）╳ ╳产品企划案 307、╳ ╳企业（公司）品牌营销策略研究 308、╳ ╳企业（公司）新产品营销策略研究309、浅论推销技巧 310、从"××事件"看危机公关与公关危 326、龙岩市企业如何让广告公司参与经营活动 327、龙岩市中小企业提升市场营销能力的战略选择 328、市场营销学的未来发展方向 329、论龙岩市企业名牌发展战略 330、网络时代的消费特征及营销对策 331、发展龙岩市企业农村连锁超市的问题与对策 332、龙岩市企业的物流革命与营销创新 333、龙岩市企业可持续发展与绿色营销 334、龙岩市大中型零售商业的竞争态势分析与战略选择 335、龙岩市企业现代市场营销发展新趋势 336、龙岩市农村居民消费需求状况的研究
337、从营销角度看企业的可持续发展
338、促进战略改变和采购活动在这一过程中的作用
339、戴尔营销
340、当前龙岩市消费特征及企业营销对策
341、电子商务的一般框架体系
342、电子商务在企业采购中的应用
343、调动销售人员积极性的"互动工资制"
企业经营决策论文篇4
二、法人财务权的确立和运行--财务分层管理的客观基础
《会计研究》1994年第5期发表了拙文《现代企业财务的产权思考》，在该文章里我探索性地提出了从现代企业法人治理结构分析，除监事会行使财务监督外，股东大会、董事长、总经理、财务经理三个瓜分了企业全部财权，形成财务管理的不同层次的观点，这三个不同层次的财务管理通过了《公司法》和各公司章程的规定，明晰了各自享受的财权和有效的约束。这里在此基础上，就这三个层次对企业财务和财务经理财务三个层次的观点，其中董事长、总经理的理财本文称为经营者财务，处于财务管理的核心地位，这是由法人财产权的性质和地位决定的。
按照目前流行的解释，所谓法人财产权是指企业依法成立取得法人资格后，对出资者投资形成的资本金及其增值以及企业在经营中负债形成的全部财产，依法享有法人财产的战胜、使用、处分和相应的收益权利，并以其全部法人财产自主经营，自负盈亏，对出资者承担资本保值增值的责任。出资者只以投入企业的资本额对企业债务承担有限责任。建立现代企业制度下，企业成为独立的产权主体，企业的法人代表成为法人财产权的经营者。我认为，法人财产权的核心是企业的财权，产权主体的实质是财务主体，企业经营者首先是一个财务管理者。
法人财产权产生的前提是股东与公司董事之间的信托关系（即以信任为基础，以委托为方式，由企业经理股东经营企业的法人财产）。但是，从财务管理上分析，这种信托责任或信托关系具体又包括两个层次：一是企业出资者委托董事或经理为其人，以实现企业投资者收益最大化目标来管理企业财务；二是企业内部高层经营者委托中层经营者（财务经理）行使企业中层级基层财务活动进行管理的权力。遗憾的是，目前我们讨论财务管理主要局限于第二个层次上的财务问题，尽管这是最直接、最明显的财务关系，但并不是最关键、最主要的财务关系。
法人财产权概念的提出，使原有集所有者、经营者、财务经理职能于一身为特点的财务机制和层次，发展成为所有者、经营者、财务经营人员分工协作为特点的财务管理机制。此时，企业的整个财务管理活动已表现为下表所示的三个基本决策层次。管理层次管理主体管理内容管理特征所有者所有者①决定经营方针①长远眼光
与投资计划
财务股东（大会）②选举董事②主要目标
③批准企业财务③审议重要文件
预决算
④决议公司清算
分立、合并
经营者董事长①具体财务战略①中、长期眼光
财务总经理②合理的组织②具体战略
③有效的控制批③财务决策
准预算
④动态协调
⑤聘任或解聘财
务经理
财务经理财务经理①拟定各种计划①短期眼光
财务财务人员②具体日常财务②执行决策与预算
>决策
③决策财务分析③财务控制
与报告
④实施财务预算
在以上三个层次的财务管理中，经营者财务是主要的，理由是：
1．所有者财务在企业以法人形式存在以后主要是一种监控机制，而不是一种决策机制。在现代企业制度下，资本出资者与企业经营者出现错位日趋明显，即所有者并不一定是企业的经营者，法人概念的提出，使企业作为财务主体，其经营者具有财务自，有权独立进行财务活动，包括资金筹集、投资、使用、分配和偿还的自和财务预测、财务决策的自。这些权利排斥着包括出资者在内的任意干扰。况且，作为企业财务研究的重点决不是出资人意图是什么，而是关注经营者应该如何理财，完成信托责任的问题。
这里所说的所有者财务主要是一种监控机制，在"经理革命"的浪潮中得以进一步体现。所谓经理革命即领取薪水的经理人员在高层管理中逐渐取代传统的所有者而占支配地位，这里现代工商企业扩张的产物，也是现代企业制度的特征。这种经理式企业在美国到本世纪50年代基本成熟和完善。因为经理革命的完成，牢固地确立企业经在企业经营财务决策中的中心地位，原始出资人难以再染指企业财务决策，企业的法人产权越来越由经理阶层全权支配和处置，法人财产日渐脱离原始产权而不断彻底独立化。尽管，这种变化并不意味股东控制本身已经不存在，更不能认为所有权已经没有什么意义，只是股东对企业经理的控制更注重通过股票市场来实施间接控制。
2．财务经理的财务是注重日常财务管理，是经营者财务的操作性财务。财务经理的职责，根据外国经验和我国具体情况财务经理的职责可规定为以下几项：（1）处理与银行的关系；（2）现金管理；（3）筹资；（4）信用管理；（5）负责利润的分配；（6）负责财务预测、财务计划和财务分析工作。
正如詹姆斯·C·范·霍恩所说："本人在同许多公司财务主管人的交谈中了解到，他们大部分时间花费在管理流动资金上，长期投资和筹资决策等方面占用时间则较少。"（参见《财务管理学原理》詹姆斯·C·范·霍恩著王文元等译，辽宁人民出版社1987年版，序言）。财务主管人员的职责的规定是由他们的地位决定的。所以，如果把财务管理的全部内容仅仅界定为财务经理的职责范围，其局限性是十分明显的。
3．经营者财务才是企业财务的精髓。企业财务的主要着眼点是财务决策和财务协调。从财务决策上看，企业财务方面的融资决策、投资决策和股利政策的安排都事关企业生存和发展，这些决策尤其是长期财务决策一般与企业组织结构中的最高经营者紧密相联。如固定资产投资决策、设备更新改造、对外扩张、股票发行、债券发行决策、公司改组、融资租赁等对于企业长期盈利能力有战略影响，因此只能由企业最高层次来考虑。可以说，财务决策是典型地涉及到企业最高层次的决策或者说企业所有重要决策都具有重要的财务意义。这些问题是财务部门不能所及的，尽管财务经理可以或应该参与预测分析和决策以后要组织决策项目实施。
从财务协调上分析，把资金运动、现金流量和生产经营活动有序协调，实现财务、产品、市场、技术、人才管理的统一，仅仅依靠财务经理的努力而没有企业经营者的参与是不可想象的。
三、全局性、系统性和战略性--经营者财务的进一步界定
看来，经营者财务命题的提出是对财务经理财务的发展和升华，因为：
1．经营者财务的对象是全部法人财产，是对企业全部财务责任，包括出资人资本保值增值责任和债务人债务还本付息责任的综合考察。财务经理财务主要是短期资产的效率和短期债务的清偿。
2．经营者财务的着眼点是决策、组织和协调，而且这种决策主要是企业宏观方面、战略方面的。财务经理财务的着眼点主要是营运问题。在协调上分析，经营者财务要关注两个协调：一是外部协调，即协调企业与股东、债权人、政府部门、业务关联企业、社会监督部门、中介机构等错综复杂的关系，目的在于树立企业良好的财务形象；二是内部协调，即协调企业内部各单位工作、业务上关系，目的在于减少内部磨擦，使各项工作有序和谐、提高运行效率。
3．经营者财务的主要手段是：
（1）合理的组织。包括机构设置、各项制度、规章和考核奖惩等。
（2）严格的制度。包括各项规章、考核与奖惩办法。
（3）明确的管理方针、财务政策。
（4）动态协调与例外管理。即对企业经营运行中的问题，包括生产经营的随机变化和财务关系的不协调等随时加以修正和解决。
4．经营者财务的约束机制的企业约束机制的关键。
在现代企业制度下，按照法人治理结构机理，通过股东大会、董事会、监事会、经理、工会等组织机构的设置和这些组织机构之间范围的科学分工，保证了所有者、经营者、劳动者之间的相互制衡，这种制衡约束机制制约的主要对象是企业高层经营者。尤其在完善的市场体系下，股东通过在股票市场上买卖股票的方式来评价企业经营者的业绩，影响公司的经营决策。如当股东对现任经理或公司的经营状况不满意而抛售股票时（即股东用脚投票），会引起该公司股票价格下跌，股价下跌会使该公司面临一系列困难和危机，以致破产倒闭。如果这样公司经理也将承担职业风险。
四、财务分层管理理论是对中国财务理论的深化和财务实践的升华
财务分层管理理论，尤其是经营者财务概念的提出，我认为在以下几个方面继承和弘扬了我国传统财务管理不少应该肯定的东西：
1．在财务管理所涉及的企业范围上，中国财务研究的是所有企业的财务问题，既包括公司制的企业，也包括非公司制的企业，既包括大中型企业，也包括小企业的财务问题。而不象西方财务所考虑的企业仅仅是股份有限公司的财务，把非上市公司，如有限责任公司的财务问题排斥在外。
2．在涉及内容上，中国财务考虑的重点是企业内部财务问题，诸如企业内部的财务运行机制、内部财务管理制度、集权与分权、生产经营与财务安排的协调等。在内容上，中国财务管理渗透西方财务四个无法比拟的结合：财务管理与生产经营管理的结合；内部管理制度与外部政策要求的结合；财务的价值管理与实物管理的结合；财务的合规性与合理性的结合。这几个特点既与西方财务主要探讨股份公司在金融市场的财务运作问题相区别，而且与财务的专业管理相区别，可以说，要不是经营者财务，不可能实现上述结合。
当然，经营财务决不是对我国传统的、有益的财务管理体系和机理简单的重复，在弘扬传统财务管理精髓上，经营者财务的观点又使得中国企业财务以开放的心态向更新颖、更深层次的方向发展：
第一，经营者财务产生的客观基础是市场经济条件下，投资者与经营者的信托责任关系。
第二，经营者财务的内容，在关注内部财务运作的同时，还要关注企业的商品市场、货币
市场、资本市场和产权市场上的财务运作问题。商品经营、货币经营和资本经营成为企业财务管理的三大主体。
第三，在制约机制上，经营者财务的决策最直接受到所有者财务意识、要求的制约，而首先不是政府作为社会经营者的政策、计划的约束。
企业经营决策论文篇5
二、法人财务权的确立和运行--财务分层管理的客观基础
《会计研究》1994年第5期发表了拙文 《现代企业财务的产权思考》，在该文章里我探索性地提出了从现代企业法人治理结构分析，除监事会行使财务监督外，股东大会、董事长、总经理、财务经理三个瓜分了企业全部财权，形成财务管理的不同层次的观点，这三个不同层次的财务管理通过了《公司法》和各公司章程的规定，明晰了各自享受的财权和有效的约束。这里在此基础上，就这三个层次对企业财务和财务经理财务三个层次的观点，其中董事长、总经理的理财本文称为经营者财务，处于财务管理的核心地位，这是由法人财产权的性质和地位决定的。
按照目前流行的解释，所谓法人财产权是指企业依法成立取得法人资格后，对出资者投资形成的资本金及其增值以及企业在经营中负债形成的全部财产，依法享有法人财产的战胜、使用、处分和相应的收益权利，并以其全部法人财产自主经营，自负盈亏，对出资者承担资本保值增值的责任。出资者只以投入企业的资本额对企业债务承担有限责任。建立现代企业制度下，企业成为独立的产权主体，企业的法人代表成为法人财产权的经营者。我认为，法人财产权的核心是企业的财权，产权主体的实质是财务主体，企业经营者首先是一个财务管理者。
法人财产权产生的前提是股东与公司董事之间的信托关系（即以信任为基础，以委托为方式，由企业经理股东经营企业的法人财产）。但是，从财务管理上分析，这种信托责任或信托关系具体又包括两个层次：一是企业出资者委托董事或经理为其人，以实现企业投资者收益最大化目标来管理企业财务；二是企业内部高层经营者委托中层经营者（财务经理）行使企业中层级基层财务活动进行管理的权力。遗憾的是，目前我们讨论财务管理主要局限于第二个层次上的财务问题，尽管这是最直接、最明显的财务关系，但并不是最关键、最主要的财务关系。
法人财产权概念的提出，使原有集所有者、经营者、财务经理职能于一身为特点的财务机制和层次，发展成为所有者、经营者、财务经营人员分工协作为特点的财务管理机制。此时，企业的整个财务管理活动已表现为下表所示的三个基本决策层次。 管理层次
管理主体
管理内容
管理特征 所有者
所有者
①决定经营方针 ①长远眼光
与投资计划
财务
股东（大会）
②选举董事
②主要目标
③批准企业财务 ③审议重要文件
预决算
④决议公司清算
分立、合并
经营者
董事长
①具体财务战略 ①中、长期眼光
财务
总经理
②合理的组织
②具体战略
③有效的控制批 ③财务决策
准预算
④动态协调
⑤聘任或解聘财
务经理
财务经理
财务经理
①拟定各种计划 ①短期眼光
财务
财务人员
②具体日常财务 ②执行决策与预算
决策
③决策财务分析 ③财务控制
与报告
④实施财务预算
在以上三个层次的财务管理中，经营者财务是主要的，理由是：
1．所有者财务在企业以法人形式存在以后主要是一种监控机制，而不是一种决策机制。在现代企业制度下，资本出资者与企业经营者出现错位日趋明显，即所有者并不一定是企业的经营者，法人概念的提出，使企业作为财务主体，其经营者具有财务自主权，有权独立进行财务活动，包括资金筹集、投资、使用、分配和偿还的自主权和财务预测、财务决策的自主权。这些权利排斥着包括出资者在内的任意干扰。况且，作为企业财务研究的重点决不是出资人意图是什么，而是关注经营者应该如何理财，完成信托责任的问题。
这里所说的所有者财务主要是一种监控机制，在"经理革命"的浪潮中得以进一步体现。所谓经理革命即领取薪水的经理人员在高层管理中逐渐取代传统的所有者而占支配地位，这里现代工商企业扩张的产物，也是现代企业制度的特征。这种经理式企业在美国到本世纪50年代基本成熟和完善。因为经理革命的完成，牢固地确立企业经在企业经营财务决策中的中心地位，原始出资人难以再染指企业财务决策，企业的法人产权越来越由经理阶层全权支配和处置，法人财产日渐脱离原始产权而不断彻底独立化。尽管，这种变化并不意味股东控制本身已经不存在，更不能认为所有权已经没有什么意义，只是股东对企业经理的控制更注重通过股票市场来实施间接控制。
2．财务经理的财务是注重日常财务管理，是经营者财务的操作性财务。财务经理的职责，根据外国经验和我国具体情况财务经理的职责可规定为以下几项： （1）处理与银行的关系；（2）现金管理；（3）筹资；（4）信用管理；（5）负责利润的分配；（6）负责财务预测、财务计划和财务分析工作。
正如詹姆斯·C·范·霍恩所说："本人在同许多公司财务主管人的交谈中了解到，他们大部分时间花费在管理流动资金上，长期投资和筹资决策等方面占用时间则较少。"（参见《财务管理学原理》詹姆斯·C·范·霍恩著王文元等译，辽宁人民出版社1987年版，序言）。财务主管人员的职责的规定是由他们的地位决定的。所以，如果把财务管理的全部内容仅仅界定为财务经理的职责范围，其局限性是十分明显的。
3．经营者财务才是企业财务的精髓。 企业财务的主要着眼点是财务决策和财务协调。从财务决策上看，企业财务方面的融资决策、投资决策和股利政策的安排都事关企业生存和发展，这些决策尤其是长期财务决策一般与企业组织结构中的最高经营者紧密相联。如固定资产投资决策、设备更新改造、对外扩张、股票发行、债券发行决策、公司改组、融资租赁等对于企业长期盈利能力有战略影响，因此只能由企业最高层次来考虑。可以说，财务决策是典型地涉及到企业最高层次的决策或者说企业所有重要决策都具有重要的财务意义。这些问题是财务部门不能所及的，尽管财务经理可以或应该参与预测分析和决策以后要组织决策项目实施。
从财务协调上分析，把资金运动、现金流量和生产经营活动有序协调，实现财务、产品、市场、技术、人才管理的统一，仅仅依靠财务经理的努力而没有企业经营者的参与是不可想象的。
三、全局性、系统性和战略性--经营者财务的进一步界定
看来，经营者财务命题的提出是对财务经理财务的发展和升华，因为：
1．经营者财务的对象是全部法人财产， 是对企业全部财务责任，包括出资人资本保值增值责任和债务人债务还本付息责任的综合考察。财务经理财务主要是短期资产的效率和短期债务的清偿。
2．经营者财务的着眼点是决策、组织和协调， 而且这种决策主要是企业宏观方面、战略方面的。财务经理财务的着眼点主要是营运问题。在协调上分析，经营者财务要关注两个协调：一是外部协调，即协调企业与股东、债权人、政府部门、业务关联企业、社会监督部门、中介机构等错综复杂的关系，目的在于树立企业良好的财务形象；二是内部协调，即协调企业内部各单位工作、业务上关系，目的在于减少内部磨擦，使各项工作有序和谐、提高运行效率。
3．经营者财务的主要手段是：
（1） 合理的组织。包括机构设置、各项制度、规章和考核奖惩等。
（2） 严格的制度。包括各项规章、考核与奖惩办法。
（3） 明确的管理方针、财务政策。
（4） 动态协调与例外管理。即对企业经营运行中的问题，包括生产经营的随机变化和财务关系的不协调等随时加以修正和解决。
4．经营者财务的约束机制的企业约束机制的关键。
在现代企业制度下，按照法人治理结构机理，通过股东大会、董事会、监事会、经理、工会等组织机构的设置和这些组织机构之间范围的科学分工，保证了所有者、经营者、劳动者之间的相互制衡，这种制衡约束机制制约的主要对象是企业高层经营者。尤其在完善的市场体系下，股东通过在股票市场上买卖股票的方式来评价企业经营者的业绩，影响公司的经营决策。如当股东对现任经理或公司的经营状况不满意而抛售股票时（即股东用脚投票），会引起该公司股票价格下跌，股价下跌会使该公司面临一系列困难和危机，以致破产倒闭。如果这样公司经理也将承担职业风险。
四、 财务分层管理理论是对中国财务理论的深化和财务实践的升华
财务分层管理理论，尤其是经营者财务概念的提出，我认为在以下几个方面继承和弘扬了我国传统财务管理不少应该肯定的东西：
1．在财务管理所涉及的企业范围上， 中国财务研究的是所有企业的财务问题，既包括公司制的企业，也包括非公司制的企业，既包括大中型企业，也包括小企业的财务问题。而不象西方财务所考虑的企业仅仅是股份有限公司的财务，把非上市公司，如有限责任公司的财务问题排斥在外。
2．在涉及内容上，中国财务考虑的重点是企业内部财务问题， 诸如企业内部的财务运行机制、内部财务管理制度、集权与分权、生产经营与财务安排的协调等。在内容上，中国财务管理渗透西方财务四个无法比拟的结合：财务管理与生产经营管理的结合；内部管理制度与外部政策要求的结合；财务的价值管理与实物管理的结合；财务的合规性与合理性的结合。这几个特点既与西方财务主要探讨股份公司在金融市场的财务运作问题相区别，而且与财务的专业管理相区别，可以说，要不是经营者财务，不可能实现上述结合。
当然，经营财务决不是对我国传统的、有益的财务管理体系和机理简单的重复，在弘扬传统财务管理精髓上，经营者财务的观点又使得中国企业财务以开放的心态向更新颖、更深层次的方向发展：
第一， 经营者财务产生的客观基础是市场经济条件下，投资者与经营者的信托责任关系。
第二，经营者财务的内容，在关注内部财务运作的同时，还要关注企业的商品市场、货币市场、资本市场和产权市场上的财务运作问题。商品经营、货币经营和资本经营成为企业财务管理的三大主体。
第三，在制约机制上，经营者财务的决策最直接受到所有者财务意识、要求的制约，而首先不是政府作为社会经营者的政策、计划的约束。
企业经营决策论文篇6
（二）权限分配不科学，越权审批现象严重 不少民营企业在权限的分配上很不科学，越权审批现象严重。例如：公司的投资部门根据市场调研结果以及数据分析，提出投资建议，接下来应该是财务部连同相关部门进行投资建议可行性的论证，但是不少企业是由投资部在做这项工作，这就明显存在投资部权限过大的现象，极易造成投资决策不严谨、不科学。
（三）风险评估不准确，应对措施几乎空白 民营企业的经营特点之一就是机动灵活，因此，其对市场的跟随性很强，一切活动都是以市场为指引进行的，这也直接决定了其只要遇到合适的机遇，就会扩大自身的规模，从而实现效益的快速增长，毫无疑问，这种扩张过程会产生很高的经营风险。但是，当前很多民营企业的风险评估工作都开展得很含糊，评估方法不科学，评估结果不准确，而且也几乎没有任何应对经营风险的措施。
（四）外部信息严重欠缺，投资决策封闭短视 进行对外投资，自然要充分了解并分析企业各类外部信息，从而制定出相应的投资决策。可是，当前很多民营企业进行投资的时候，都将眼光聚焦在企业内部，关注自身的资金以及发展战略，严重忽视了外部信息的重要性，导致投资决策封闭短视，与真正的市场环境衔接性很差。
（五）监督审计走走过场，内部控制执行力度不足 不少民营企业都是家族经营或者朋友之间合伙组建的，因此，进行对外投资的时候基本上也是几个核心人员商量讨论决定的，企业内部的监督审计部门形同虚设，根本没有任何实际的监管权力，内部控制执行力度也远远不足，这样自然会导致企业做出的对外投资决策存在很大的主观性与随意性。
二、民营企业对外投资决策内部控制机制改善建议
（一）构建良好的内部控制环境 具体如下：
（1）增强企业领导层的内部控制理念。只有企业的领导层认识到内部控制的重要性，才会在日常的管理过程中注重内部控制管理，才能提升内部控制的效率。因此，民营企业的领导层必须增强自己的内部控制理念，正确认识内部控制对企业发展的重要意义；明白内部控制不但是企业法的要求，也是提升企业运营效率的有效途径。如果领导在内部控制管理中处处带头，自然能够构建出良好的内部控制环境，改变企业内部控制执行力度不足的现状。具体到企业的对外投资，决策是无可厚非的核心环节，如果决策错误了，那么整个投资必将变成企业的灾难。所以，民营企业的领导层必须增强自身的内部控制理念，并将这种理念带入对外投资决策的过程中。
（2）改进企业的治理结构设置。内部控制的执行离不开企业内部的组织机构，因此，想要提升民营企业在对外投资决策上的内部控制力度，就应该积极改进企业的治理结构，从而保证企业能够有条不紊地开展针对对外投资的管理活动。所以作者为其设计了图1所示的治理结构。
一是投资决策制定权。企业的投资决策制定权属于总裁办公室，由总裁直接领导，如果是重大的投资项目会召开投资表决会，代表投票审议。这里需要说明的是，总裁拥有最高的否决权限，也就是如果总裁投了否决票，那么不论其他代表的投票情况如何，该投资决策都不会获得通过。
二是投资决策辅助组织。企业的投资委员会直接由董事会领导，其工作职责就是评估企业对外投资的可行性，并从企业外部聘请业内专家进行投资可行性的相关研究；同时也会在企业内部挑选一部分专家参与到评估过程中。
投资决策委员会具体的组织设置见图2。
（3）按照规范的对外投资决策流程操作。一是提出投资建议。民营企业的投资部门应积极寻找适合的对外投资机会，并通过周密的调研以及数据分析，考察项目的可行性，将认为有意义的投资整理为投资建议提出来。二是论证投资建议。为了让论证工作更加客观科学，民营企业需要分离这部分权限，由与投资部门没有直接关系的部门论证投资的可行性。为了更好地核算项目的经济性，论证工作可以交由财务部门的投资分析小组跟进。当然，如果是金额巨大或者对企业发展影响深远的对外投资项目，则需要聘请有关专家参与到论证工作中。三是投资立项。如果是金额巨大或者对企业发展影响深远的对外投资项目，要根据企业的投资立项程序推进，并由总经理决定是否立项。但如果是规模较小或者金额不大的投资，则可以尽量简化投资决策的程序，建议可以将立项的权限交给财务部。四是评估投资项目。民营企业的投资决策是以投资项目评估报告为基础进行的，因此，评估投资项目的过程至关重要，其直接决定着对外投资决策的有效性。民营企业在评估投资项目的时候，应该从多角度入手：合法性、可行性、经济性缺一不可。五是投资决策。民营企业需要适当下放投资决策的权限，从而提升决策效率。如果投资金额较小，则可以授权投资部门直接决策，不过需要进行相应的备案，以便企业高层随时了解对外投资的具体情况；如果是金额巨大或者对企业发展影响深远的对外投资决策，则需要由总裁办公室做出最终决策。
（二）完善对外投资决策机制与流程 具体有：
（1）完善对外投资决策机制。一是规范决策制度。民营企业的对外投资决策通常都是由几个业务上存在关联性的部门或者领导层管理人员共同做出的，规范决策制度能够更好地控制决策行为，提升各部门以及管理人员在决策过程中的警惕性与主观能动性；同时，明确具体岗位的责任以及权限。民营企业要确保所有的对外投资决策都严格按照制度的规范执行，从而使所有投资项目都经过科学、严谨的评估。企业最终会在若干方案中选择最适合企业运营实际与发展战略的。
二是专家参与制度。对于投资项目来说，可行性研究是绝对的重中之重，其结果直接决定着对外投资决策。因此，出于提升决策正确性的考虑，企业必须严格控制评估结果的有效性。企业可以使用专家参与制度，也就是在进行决策之前，让专家参与到项目可行性的研究中来，综合评估项目的各项指标。专家的专业知识以及投资分析经验，能够帮助企业发现投资方案中隐藏的问题，从而提升投资决策的稳健程度。
三是决策论证制度。为了保证投资决策的正确性，民营企业可以建立决策论证制度。具体的制度执行则需要企业内部的各个部门、投资项目评估小组、员工代表等共同参与。这里需要强调的是，员工代表的参与至关重要，其有效显示了企业对员工知情权以及监督权的重视。建立决策论证制度不但能够降低决策失误的几率，还能帮助决策者争取更多的支持，同时获得更多、更有效的投资项目决策信息。
四是决策评估制度。这项制度不但能够检验对外投资决策的合理性与科学性，还能有效反映对外投资的具体执行成效。所以，决策评估制度对于民营企业的对外投资决策是最重要的总结。实施这项制度的时候，民营企业需要注意保持制度的独立性，根据制定的统一标准，全面检验投资项目的执行情况。这样不但能科学客观地评估投资收效，还能发现投资过程中存在的问题，从而及时采取应对措施，调整投资决策细节，进而改善投资收效。
（2）完善对外投资决策流程。一是决策流程的完善。民营企业若想提升投资决策的合理性，就应该依照科学的流程进行决策。出于这种考虑，民营企业可以按照图3所示的流程进行投资决策。
二是应急流程的完善。企业的经营环境不可能总是一成不变的，而且企业自身也在不断的发展变化之中，因此，为了更好地应对市场需求变化、把握投资机遇，民营企业需要制定并完善决策的应急流程，一旦企业在经营过程中遇到了不可预期的突况，则可以马上按照应急流程的指引进行应对。
（三）完善对外投资决策风险防控机制 具体如下：
（1）以流程控制为基础建立风险防控机制。一是风险评估。为了更好地评估投资决策风险，民营企业需要加强与企业外部专业风险评估机构的业务联系，并构建与这些机构间的信息传输渠道，从而确保对外投资决策方式科学、风险评估有效。企业可以组建专门的风险评估小组直接了解被投资方的各项运营以及资信数据，并深入探讨关于投资的相关事项，从而掌握投资项目的潜力、市场发展前景、被投资方的综合管理能力与水平等。另外，还应加强和企业内部各个部门的沟通，随时向他们了解一些投资项目的细节信息，从而科学评估投资决策风险。
二是分析投资决策资金与财务指标之间的均衡性。民营企业进行对外投资肯定会产生一定的财务风险，导致这些风险的原因有很多，具体有：利率变动、现金流不足等。企业的财务部论证投资项目的可行性时，需要按照企业实际运营过程中的各项财务指标，并综合考虑企业的资金融通选择，量化投资产生的财务风险，并分析投资决策资金与财务指标之间的均衡性，进而论证投资项目的财务可行性。
三是评估投资决策的法律风险。民营企业需要重视对外投资决策可能导致的法律风险，因此，在实际的操作过程中，应该安排法律专业团队复审整个投资方案以及附属文件的合法性。法律专业团队的成员都是拥有丰富经验的职业律师，对于投资决策领域的法律风险非常熟悉，复审文件的过程中，他们能够帮助企业发现投资协议以及相关文件中存在的漏洞，并找出那些会损害企业正当权益的协议条款，有效降低企业投资决策可能产生的法律风险。
（2）构建投资再评估再决策流程。当今的市场具有高度的开放性，因此民营企业进行的投资所处的环境也每时每刻都发生着变化，投资之前进行的系列评估与实际投资过程的真实情况可能存在一定的区别，因此，企业应构建投资再评估再决策的流程，从而及时调整投资决策。这样即使投资失利了，也可以将企业的损失降至最低。具体的投资再评估再决策流程见图4。
（四）建立高效的信息传输渠道 具体有：
（1）构建对外投资决策管理系统。民营企业想要提升自身投资决策的有效性，提升投资成功的几率，就需要构建对外投资决策管理系统，借助系统规范信息的传递与共享，并提升信息的传输速度。企业应该安排专人及时更新信息管理系统中的各项信息，从而为决策制定者提供最新、最全面的决策信息。
（2）建立更为顺畅的沟通方式。一是建立起企业员工之间的信任感。民营企业的领导者需要让全体员工意识到：企业是一个整体，每个人都是企业的一部分，只有企业发展得更好，每个人才能获得更加广阔的发展空间，大家同为一个企业的员工绝不是竞争对手，而且亲密无间的合作者，应该给予他人充分的信任。这样能够有效推动员工之间的沟通行为，从而让投资决策工作变得更加顺畅。二是提升部门之间的配合程度。民营企业的领导者应该组织企业中凡是和对外投资决策有关的部门召开专门会议，各部门介绍自己的工作进展情况，并提出当前工作中的难题，从而提升不同部门的了解程度，一起探讨解决难题的办法。借助这种方式，能够加深企业内部各部门之间的理解，从而提升部门之间的配合程度。三是充分利用网络沟通的便利性。民营企业按照实际的对外投资种类，可以构建针对性的网络交流群，把涉及投资决策的部门以及员工都加入群中，这样不但可以让这些人员变得更加亲近，还提升了他们之间沟通的效率；此外，还能在发现问题的时候第一时间与他人交流，减少信息传递需要的时间，从而以最快的速度解决问题。民营企业根据投资的实际情况，如果有需要的情况下，还可以组织这些人定期召开网络交流群会议，大家分享工作的成功经验与失败教训，并分析投资过程中存在的问题，从而提升决策的时效性。
（五）建立对外投资决策监控机制 民营企业需要授权审计部对投资决策进行监控，从而保证投资决策的各项具体操作符合相关法律以及管理规范的要求。具体工作中，审计部需要对投资决策进行全程的监控，从而保证投资决策的规范性。另外，审计部还应做好对部门员工的监督与管理工作，避免出现审计部员工和投资决策者私下联合舞弊的现象。基于此，企业必须重视审计部员工的专业技能与职业素养，不符合企业要求的坚决不予录用。
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企业经营决策论文篇7
中图分类号：F83 文献标识码：A
收录日期：2011年10月28日
近年来，我国民营企业的迅速发展，推动了我国经济结构优化，缓解了社会就业压力，俨然成为我国经济发展的重中之重。随着支持、鼓励民营经济发展各项政策贯彻落实，经济发展环境不断改善，各地民营企业发展呈现出齐头并进的局面。民营企业经济总量迅速壮大，企业素质明显提高，并且民营企业发展环境更加宽松，投资领域不断拓宽，已经进入部分垄断行业。民营企业融资方式逐步实现多元化，上市融资取得突破。但是，目前在我国关于民营企业投融资行为的研究成果还相对较少，民营企业实践的发展已走在理论的前面，并迫切需要理论的指导，从而能够尽量少走弯路。
一、我国民营企业投融资决策状况
企业的融资行为和其投资行为是密不可分的，在民营企业的发展中，因为盲目的投资而导致企业陷入债务危机甚至破产的案例很多。在国际市场压力下，我国企业一直有“做大”情结，为做大而做大，于是圈地、加盟、连锁。拿医药行业来说，不止一家商业企业宣称：5年内做到万家连锁，也就是说，每天开店5.5家；按照一家药店最低投入50万元计算，每年需要投入资金10亿元，而最多的也不过开了千余家。巨人、三株、爱多、太阳神、亚细亚、健力宝、德隆、科龙等曾经名噪一时的民营企业，在短暂的辉煌之后却迅速地倒下。当前在国际市场经济不景气的环境下，很多民营企业又遭遇同样的问题。
企业经营失败的原因很多，但在以上的这些案例中我们可以找到共同一点，即投融资决策主体的非理性（盲目或冲动等）而导致企业最终的投资经营失败。从我国的传统文化来看，儒家文化历来被奉为中国传统文化的圭臬，而儒家文化崇尚的是“君君臣臣”的思想，对领导者的绝对权威强调有余，而对民主决策重视不够，这也是我国企业中所谓的“一言堂”现象的根源之一。我国传统文化所赋予领导者的这种地位，使得决策者高高在上，他们个人的因素对企业投融资决策将会产生很大的影响。相对于国有企业来说，民营企业的私人资本性质可能会导致其财务控制较弱，企业主的财务决策权相对较大，因而这种情况可能更为突出。因此，民营企业主非理性的投融资决策受到的限制或干预可能更少，但是目前关于民营企业非理性理财行为的研究相对较少。 “前车之鉴，后世之师”，我们期望能够通过关注这方面的问题，借鉴行为财务研究成果，从民营企业内部管理者的投融资决策行为入手，探讨企业经营失败的原因，并对怎样防范可能出现的投融资决策失误提出建议。
二、我国民营企业非理性投融资决策行为主要表现
（一）过度自信对民营企业投融资决策失误的影响。人们往往过于相信自己的判断能力，高估自己成功的机会，把成功归功于自己的能力，而低估运气和机会在其中的作用，这种认知偏差称为“过度自信”。在从事各种职业的人当中，都或多或少存在过度自信的问题。行为财务学的研究发现，企业管理者的过度自信程度要强于一般投资者的过度自信程度，这一现象可以扭曲企业的投融资决策行为，从而导致投资失败。一方面过度自信的管理者往往对不确定性的结果持乐观态度，相信自己能控制好局面并顺利实现预期结果，从而低估投资项目潜在的风险，导致其更容易投资净现值小于零的项目，更积极地进行高风险的投资扩张活动，比如兼并；另一方面过度自信的管理者在企业投资决策中更有可能引发过度投资的行为，当企业的自有资金不能满足其投资需求时，他们会通过增加债务融资达到其目的，进而导致过度融资，增加了企业的财务风险。过度自信几乎是人类最根深蒂固的心理特征之一，这在中国民营企业的经营者身上体现得尤其明显。民营企业的经营者往往是第一代创始人，在不断的成功面前，在大量的荣誉和夸赞面前，他们对自己的决策能力越来越自信，而民营企业高度集权的个人决策方式，更强化了他们的过度自信、甚至自我崇拜。
（二）羊群行为对民营企业投融资决策失误的影响。所谓羊群行为，本意是指动物（牛、羊等畜类）成群移动、觅食的行为。在行为经济学上是指投融策过程中的一种非理性跟风行为，即投融资决策者在信息环境不确定的情况下，行为受到其他投融资决策者的影响并过度依赖舆论，模仿他人的决策。羊群行为是一个很复杂的现象，其形成有许多原因，其中包括人类的从众本能、人群间沟通产生的传染、信息不对称、信息搜寻成本过大、维护职业声誉的需要、羊群中的人具有同一偏好等等。从我国资本市场的实证研究来看，“羊群行为”的表现是较为明显的。民营企业尤其是中小企业由于缺乏明确的发展目标和发展方向，投资时往往只注重短期的利润回报，加上自主创新能力不强，在投融资决策时往往不经理性、科学的可行性论证就盲目跟风。非理性的羊群行为导致众多企业盲目融资，同时大规模地进入某一热门行业或领域，从而造成投机炒作之风盛行，跟风者往往损失严重。
（三）损失厌恶和后悔规避对民营企业投融资决策失误的影响。损失厌恶是指相对于某一参照点，人们对于损失的厌恶程度，要远远大于相同量的获得所带来的愉悦程度。损失厌恶反映了人们的风险偏好并不是一致的，在面对获得时人们倾向于“风险规避”，而在面对损失时则倾向于“风险偏好”。后悔规避就是指为了避免决策失误所带来的痛苦，人们可能会改变自己的行为方式，去弥补先前所犯的错误，然而犯错之后采取的纠错行为往往不是完全理性的，改正错误的行为可能引起更大的失误。损失厌恶和后悔规避能较好地解释民营企业投融资决策过程中的恶性增资行为。即当企业向一个投资项目投入大量资金后发现该项目不再适合继续进行，损失厌恶情绪使其经营者不愿意接受先前所投入的成本白白浪费掉的事实，为避免立即兑现损失而带来的后悔，会更倾向于追求风险而继续为该项目融资，幻想再增加一些投入或可挽回局面。但实际结果却经常是不仅没有收回沉没成本，反而招致更大的损失，甚至导致整个企业的破产。
三、我国民营企业非理性投融资决策行为失误主要原因分析
（一）家族式管理。我国民营企业大多是从家庭经济的基础上发展起来的，加上中国传统宗族观念，民营企业大部分是家族式或合伙制。这种企业虽然产权的边界明晰，在企业创业和发展之初由于管理灵活、决策速度快而有一定的合理性。但是这种企业的组织形式明显不符合现代企业制度的要求。其缺乏长期的发展战略，发展后劲不足，生存寿命比较短。家长意志决定一切，管理不规范，家族式管理方式难以适应现代企业发展的需要，导致企业生产经营的随意性。家族式企业实际上反映了企业产权结构的不合理，在家族式管理中管理人员之间是以血缘关系或同乡关系来连接的。这种情况下，企业管理的有效性多半取决于企业领导的个人素质与偏好，企业的经营缺乏连续性与继承性。在财务上表现为财务管理制度不健全，重大的财务决策全凭拍脑袋决定。在这样的情况下，管理者的情绪、感知等情感因素对企业的投融资决策将产生较大影响，进而导致民营企业非理性投融资决策行为的产生。
（二）投融资结构不合理，缺乏谨慎科学的决策程序
首先，企业资本结构不合理，负债资金比例过高。在我国，资本结构主要是指企业全部资本来源中权益资本与负债资本的比例关系。对于一些中小企业来说，可能存在急需资金却很难获得银行贷款的现象，而对于一些经营较成功的民营企业却存在盲目融资的情况。因为按照银行“晴天送伞，雨天收伞”的逻辑，经营较好的民营企业可以凭借其信用或抵押品很容易地获得银行贷款，进而由于筹资决策失误等原因，导致企业资本结构不合理的现象普遍存在，具体表现在负债资本占全部资本的比例过高。资本结构的不合理导致企业负担沉重，偿付能力严重不足，由此产生了财务风险。特别是当企业处于财务危机时，企业决策者将会产生“”心理。表现为企业决策者往往会制造虚假繁荣，一方面继续向银行借入大量资金；另一方面把有限的资本投入高风险的项目。从博弈论的角度来看，企业是把风险转嫁给债权人（在我国多为国有商业银行）。因为企业用银行资本作为“赌资”投入“项目”（风险很高的项目）中，如果赢了（项目投资成功），企业偿还银行贷款，走出财务困境；如果输了（项目投资失败），企业可以申请破产，银行承担了更多的损失。
其次，固定资产投资决策缺乏科学性，导致投资失误。在固定资产投资决策过程中，由于企业对投资项目的可行性缺乏周密系统的分析和研究，加之决策所依据的经济信息不全面、不真实以及决策者决策能力低等原因，导致投资决策失误频繁发生。特别是当企业处于强盛时期，民营企业主的自信或自满情绪也日益高涨，非理性的投融姿决策行为往往在这时候产生。由于投融资决策者对投资风险的认识不足，决策失误及盲目投资导致一些企业产生巨额的投资损失，由此产生巨大的财务风险、甚至导致企业几十年的基业毁于一旦。这样的例子在我们的身边时有发生。
（三）民营企业自身治理结构的局限性。在我国现阶段，民营企业本身也存在种种问题，管理制度落后，管理水平不高，多数民间投资企业经营形式还停留在个体业主制、家族制、合伙制阶段，不适应生产规模扩大和产业多元化的要求；技术人才少，技术开发投入低，创新能力明显不足，开拓市场的实力不强；偏重眼前利益，忽视长远发展和社会效益，因而将资金投向一些技术落后、质量低劣、浪费资源和污染环境的项目。从目前情况来看，民营企业的治理结构主要有四大特征：单一的产权结构；集权化的管理模式；家长专断的决策机制；任人唯亲的用人制度。这种治理结构在企业开创初期可以帮助企业增强凝聚力，同时，家长制权威也有利于企业在经营过程中减少内耗，降低管理控制难度和成本。但在企业进一步发展时，这种治理结构却显现出许多弊端。
第一，民营企业任人唯亲的用人机制和家长专断的决策机制会给企业带来极大的经营风险，给企业带来不稳定性，这无疑也加大了资金提供者的风险。
第二，由于民营企业具有天然的独占性、保守性和封闭性，他们不能容忍家族以外的人介入。这种单一的产权结构将社会公众排斥在企业之外，限制了企业对社会公众资金的吸纳，使得企业的融资渠道狭窄。
第三，资本市场对信息披露的真实性和充分性要求相当高，大多数民营企业至少在目前达不到这样的要求，不愿将内部的经营状况和资产质量公布于众，所以很难进入资本市场。同时，隐秘的财务制度使得外界无法了解企业的真实经营状况，在这样信息不对等的状况下银行也难免要对民营企业进行区别对待。
四、强化民营企业投融资行为管理的途径
（一）转变财务管理观念，树立科学的理财思想。思想是行动的先导，民营企业的管理者一定要突破传统管理思想的束缚，切实转变观念，积极运用先进的理财思维模式。当前，针对我国的民营企业来看，企业应强调以下三个方面：
一是加强投资管理，树立投资管理是企业财务管理核心的理念。企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心应是投资管理。因为投资管理是关系到企业生存发展的头等大事，所以要把强化投资管理作为推行现代企业制度的重要内容，贯彻落实到企业内部各个职能部门。建立科学的投资决策程序，对于投资项目要组织相关专家经过反复、及时地科学论证，努力克服主观冲动因素的影响。民营企业的融资决策也是围绕其投资项目而进行的，与其投资行为是相辅相成的，因而投资决策是先导，如果没有好的投资项目而进行盲目的融资必将导致经营失败。
二是强化风险，树立风险管理意识。从实践来看，民营企业的管理者往往对债务融资导致的财务困境风险重视不足，在投资决策中也缺乏科学的风险分析和管理程序，因而强化风险意识至关重要。民营企业管理者应充分认识到资本市场和投资项目的风险，在投融资决策时，组织优秀人才，运用合理的风险分析方法，建立科学的风险决策程序来加强风险管理。
三是注重诚信，树立良好的企业法人形象。增强信用观念，要着力提高企业的信用等级，切实做到有借有还、按期还贷，杜绝不良信用记录。规范企业的融资行为，企业务必保持良好的融资信誉，形成“借―还―借”的良性态势，不仅要重视银行信用，更要重视商业信用。否则，企业的债务链就会越来越难解，资金问题就会成为企业发展的一大障碍。
（二）加强企业自身建设，逐步建立现代企业制度。民营企业要想避免投融资决策的失败，实现企业生存发展的目标，必须从自身做起，不断提高自身素质，增强自我发展能力，为企业创造有利条件。民营企业要走产权多元化的道路，对家族式的模式进行改革，实行两权分离，加快产权制度改革，转变经营机制，建立明晰的法人治理结构，逐步建立现代企业制度。要坚持管理制度创新，民营企业一定要改变传统的家族式管理的模式，不断推行管理制度创新，以提高自身竞争力。不但要广招人才，而且必须突破以家族为核心的管理权分配方式，重用人才，以创造和谐的企业气氛和实现员工队伍的稳定。
（三）减少管理者主观情绪的影响，建立有效的投融资决策机制。从民营企业的发展来看，很多企业主艰苦创业使企业由弱变强，由小变大，可是往往就在企业的强盛阶段因为某一项投资失败而使企业毁于一旦。虽然我们可以从企业生命周期等方面寻找原因，但我们是否可以从企业管理者的过度自信的心理方面来探求企业决策失利的原因？我们承认一个优秀的企业家是需要大胆创新的精神，但是当企业处于强盛时期，企业家耳边充斥的多是赞扬和肯定的声音，因而在这一时期，企业家往往容易产生过度自信的倾向。因此，建立有效的投融资决策机制是防范民营企业财务主体非理性决策的关键。
总之，我国的民营经济虽然处于蓬勃发展阶段，但其面临的问题很多，迫切需要从理论上加以指导。本文仅从民营企业内部管理的投融资决策行为方面，探讨减少投融资决策失误的途径。决策行为的过程和结果往往反映了决策者心理活动的过程，我们知道人的心理具有易变性、复杂性等，因此从心理学的角度、博弈论的角度研究民营企业投融资决策行为将是我们进一步努力的方向。
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企业经营决策论文篇8
经营决策是企业在生产经营过程中，为实现经营目标或解决重大问题，结合经营环境，选择、制定和实施经营活动方案的全过程[1]。财务战略作为经营决策的一部分，决定着企业的筹资、融资和分配活动的方向和规模，并为企业价值创造提供战略支持。随着科技的进步和社会经济的发展，各行业的经营环境越来越复杂，业内竞争日趋激烈。企业为了在这种环境下有立足之地，必须将重心放在经营决策上，只有根据企业自身情况制定适合、高效和科学的财务战略才能实现经营决策的科学性。所以，正确认识财务战略与企业经营决策的关系，明确财务战略在企业经营决策中的重要性，对于保证企业的长远发展具有不可忽视的作用。对相关问题的研究在企业经营管理领域中越来越受中外学者关注。从早期关于企业财务战略和经营决策的研究来看，财务战略主要目的是创造企业价值，对企业经营实践具有指导作用[2]，同时应该根据行业环境变化调整财务战略决策，满足市场需求[3]。通过对企业特点及其系统经营决策和核心竞争力的现状进行分析发现，企业系统经营决策与核心竞争力有着紧密的联系[4]，它涉及企业各个经营领域，直接影响着企业的运营绩效[5]，并且根据公司财务价值理论、财务战略和盈利模式的内在逻辑，可以构建财务战略驱动的盈利模式[6]。就财务战略的重要性进行研究，我们认为财务战略可以提升企业经营管理水平[7]。通过分析企业战略管理与经营决策的新内涵，发现企业战略与经营决策良好配合引导，可以促使企业获得竞争优势[8]。总体来看，国内外学者主要集中于单向研究财务战略和经营决策的作用及影响，从研究方法上看，缺乏实践性。所以，本文选择大庆联谊为案例，通过深入剖析该公司2011-2015年的大量财务信息和业务资料，首先分析了公司这几年的经营现状和业绩水平，然后创新性的利用财务战略矩阵，从企业价值和资金状态角度判断大庆联谊的财务战略及其经营效果，最后检验其财务战略决策的科学性，并找出其经营业绩不佳的综合原因，从而明确企业财务战略在经营决策中的重要性，明确财务战略的选择对企业价值产生的影响，从实践角度为企业科学决策、良好经营发展提供更多启示。
二、财务战略矩阵模型构建
分析企业财务战略选择的方法有很多，这里我们选取基于经济增加值和可持续增长理论的财务战略矩阵为模型，根据企业价值和现金余缺状况研究企业财务战略选择。财务战略矩阵是一种从企业价值状况和现金状况两个维度进行分析的财务战略分析工具。它以产品生命周期理论、波士顿矩阵理论、可持续增长理论和价值创造理论为依据，将价值创造和可持续增长巧妙结合，分析企业财务战略的制定与评价。财务战略矩阵主要涉及可持续增长率、销售收入增长率、投资资本回报率和资本成本四项财务指标。本文选取大庆联谊2011-2015年的年报中部分数据计算以上四项指标，并通过一个矩阵将其联系起来，横轴表示经营业务产生的资金增减情况，纵轴表示企业价值增减状况。将价值状态和资金状况两个维度组合起来，把企业分成增值型现金短缺、增值型现金剩余、减值型现金剩余和减值型现金短缺四种类型，分别位于第一、二、三、四象限，根据不同象限类型的特征为企业经营发展和财务战略调整提出建议。
三、实证分析
(一)公司盈利、运营状况
大庆联谊石化股份有限公司简称大庆联谊，它是1993年12月成立的股份制地方炼油企业，公司经营规模较大，主要从事石油开采、炼制、石化产品的生产和经营。受国际原油市场价格变动影响，公司不断积极获取国际、国内油品市场的信息，并结合自身实际情况，及时调整产品结构。但由于国内成品油价格不断走低，近年公司的主营业务收入及其他业务收入呈下降趋势，截至2015年，公司经营业绩低下，营业收入1103713468.99元，同比上年减少39.73%；营业利润-311836060.26元；净利润-309,093,410.18元，均低于同行业平均水平，具体相关指标如下：分析表1数据可知，大庆联谊2011-2013年主营业务收入稳步上升，资产总额规模也逐年增大，但利润总额下降了。这是因为企业急切的想要扩大规模恢复生产，采取扩张型战略，不断增加资产、资源的占有，但企业目前自身实力无法负担这种扩张，高价的成本等因素使规模成为企业的负累，赚取的利润被自己的规模清零。正如表1中数据所示，企业利润总额在2014年已为负值；公司的主营业务利润率逐年下降，到2015年时，已经为负值，这是由于成本与收入的差额不断缩小。2015年，公司营业成本已经高于营业收入；净资产收益率和总资产报酬率逐年下降，这反映了公司盈利水平的下降，生产成本增加而产品售价无法同时上调，不断增加的费用等因素使企业能力不足，无法负担生产。受国际原油市场的影响，近几年整个行业不景气，油价持续走低，石油企业受行业政策和不可抗因素等影响较大，企业业绩水平直线下滑。2011-2015年，公司的资产负债率不断增高，且均高于同行业平均水平，企业债务融资较多，这使融资成本加大，企业财务风险加剧。分析表1中数据走向，2014年整体业绩加速下滑，多项指标变为负值。据了解，这是由于企业2011年申报的项目到2014年正式开始投产，总投资1.35亿元，期间公司并无其他大动作，这个失败的投资导致了企业的经营惨状。所以，企业财务战略决策能对业绩水平产生直接影响。
(二)公司资金状态与
EVA经济增加值用税后净营业利润与资本成本之差来衡量。当EVA>0时，说明企业经营在创造价值；反之当E-VA<0时，表明企业经营造成了价值减损。企业销售增长率和可持续增长率之差反映企业资金状态，当差值大于零时，企业出现资金短缺；反之，出现现金剩余。经济增加值和资金状况可以很好的反映企业财务战略选择情况。本文所采用的数据主要来源于大庆联谊2011-2015年年报，选取其中相关财务指标计算公司的资金状态和价值状态，如表2、表3：
(三)大庆联谊财务战略矩阵构建
财务战略矩阵可以帮助了解公司的价值创造和现金余缺情况，能反映企业的资金状况和财务风险，帮助企业提前发现发展中存在的问题和隐患。根据表2和表3中计算的资金状态和企业价值，判断大庆联谊各年所处的象限构建财务战略矩阵，分析企业2011-2015年的财务战略选择情况及其对企业产生的影响，并结合表1具体分析财务战略对经营决策产生的直接影响，具体见图1：从上图可以看出，大庆联谊2011年处于第二象限，属于增值型现金剩余企业；2012-2015年移动到第四象限，属于减值型现金短缺企业。五年以来，企业价值状态总体呈下降趋势，资金状态情况也不容乐观。2011年，大庆联谊EVA>0，说明企业当时的经营造成了价值增值，且当前业务产生的现金流量可以满足当前生产发展的需要。从当年年报上也可以看出，2011年企业业绩水平较高。此时企业可以利用资金剩余进行内部投资或项目收购等经济活动，以维持和延长当前的状态，采取的战略应为加速增长型并分配现金剩余。为了加速增长，大庆联谊在2011年9月与黑龙江省龙油石油股份有限公司共同成立了黑龙江龙油石油化工气体有限公司，投资3800万元(占股76%)；同年，公司申报了《15万吨/年液化气综合利用项目》，总投资1.35亿元。2012年，项目正式开始开工建设，2014年正式投产。从表1可知，2012年企业销售收入急剧下降，利润为负值，到2015年企业利润持续下滑。结合图1分析，2012年企业已经处于第四象限，资金状态与价值状态都开始下滑，EVA<0，说明当前投资项目的资本回报率小于资本成本，不仅不能给股东价值带来增值，还会造成企业价值不断减值。处于此阶段的业务正在快速消耗股东的财富，并且还面临着高速增长带来的现金短缺等问题，如果继续扩大生产，会使股东财富和现金流量遭受更大蚕食。同时，受石油行业不景气的大环境影响，企业对于市场的衰退很难挽回，这时企业应该及时停止项目投资，采取紧缩型战略，减小资产减值损失，如果继续投资扩大生产，不仅成功几率很微小，还会使企业蒙受更大的损失。2013年，大庆联谊不但没有及时停止该项目，反而继续增加投资，扩大生产，这就导致了企业资金的持续流失。2014年和2015年企业仍处于第四象限，利润负增长，企业价值增速下滑，造成了不可挽回的损失。这时，企业应该根据自己所处的行业状况进行分析，安排资产重组及资产出售，阻止进一步的损失。利用财务战略矩阵分析大庆联谊2011—2015年的企业价值状态和资金余缺程度，发现企业财务战略决策的失误，直接导致了其经营上的惨败。
四、原因分析
(一)内部原因
根据上文的分析，我们可以发现企业财务战略制定错误是导致经营现状的主要原因。当企业为增值型现金剩余时，说明企业当前业务能为企业价值增值，且现金流量充裕，这时可以适当采取扩张型财务战略；当企业为减值型现金短缺时，当前业务不能给企业增值，且现金流量不足，应及时采取紧缩型战略，降低损失，保存企业实力。同样受行业环境影响，部分石化企业能够渡过难关，而大庆联谊遭受停产危机，说明正确的战略决策对企业的重要性。企业应该根据经营环境和自身财务状况的变化及时调整财务战略，预防经营风险，以保持企业业绩可持续增长，企业价值不断增值，企业资金状态健康以及战略决策的动态性和科学性。企业内控制度不完善，员工素质不高。企业内部上级与下级信息沟通不完善，管理者制定了错误的战略决策，导致业绩下滑严重时，内部经营者应该共同商议，根据企业自身情况及时改变策略，把损失减至最低并理智应对经营风险。大庆联谊不但没有及时挽回，还致使损失更加严重。
(二)外部原因
石油行业为特殊行业，易受经营环境影响。受金融危机影响，全球经济不景气，2014年国际原油价格严重下跌，进一步影响到国内石油企业，石油价格下降，导致存货跌价，造成资产减值。同时，油价下跌导致国际石油格局发生变化。我国石油企业在国际贸易中一直处于弱势地位。国内石油供需矛盾不断加剧，石油消费呈持续低速增长态势，国内产能不能满足需求，大量原油依靠进口，并且对进口原油的依赖程度不断提高，社会经济大环境不好等种种行业原因，导致石油企业经营不善，销售增长率下降，企业整体业绩水平降低以及企业价值减值。
五、结论
财务战略制定在企业经营决策中占据重要地位。本文利用大庆联谊2011-2015年财务数据分析企业财务状况及业绩水平，构建财务战略矩阵分析企业财务战略决策正确性及其对财务绩效产生的影响，并深入分析企业经营不善的综合原因。企业经营业绩不佳的主要原因是企业经营决策的失误，企业在应该选取收缩型战略时选取了扩张型战略，正是财务战略选择错误导致了经营决策的失误。研究分析表明：财务战略决策直接影响着企业业绩水平，财务战略对企业经营决策正确性具有直接影响。该项研究结果不仅使企业了解到财务战略在实际经营决策中的重要性，还能促进企业合理分析经营状况以及及时预测经营风险，为企业实际经营决策提供重要借鉴。
由于本文采取单个案例进行研究，所以具有一定局限性，在以后的研究中，希望采用更多案例或大样本进行检验。另外，还有哪些重要因素会对企业绩效及企业价值产生何种程度的影响，并且这些因素与企业战略决策又有怎样的联系，这将会是今后企业财务管理研究方向之一。
作者:王新利 孙嘉 单位:黑龙江八一农垦大学
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企业经营决策论文篇9
近十年来不断地有关于企业社会责任的消息从各大媒体中传出，如2005年的苏丹红事件、2008年的地震捐款事件和三聚氰胺事件，以及经常有所耳闻的化妆品铅汞超标引发的民事案件，每次对事件企业的讨伐都会把社会责任问题的讨论推到风口浪尖。不难发现，在企业利益相关者群体呼声越来越大的今天，所有这些典型事件只不过是“非常态”下的极端表现，其数量只是冰山一角。与之相对应的，企业在“常态”下是如何保护利益相关者的利益诉求，从而承担企业社会责任的，这些问题应该更值得学术界和实务界关注。
基于对公司内部制度安排的理解，并结合笔者对浙江21家制造业企业的深度访问资料以及176份有效问卷的统计研究结果，认为将社会责任的承担和执行归并于企业公司治理制度和决策机制的联合设计是值得尝试的。当前许多企业决策机制不同程度地受到“股东观”的影响，无论是公司治理制度的选择，还是企业决策的目标，都或多或少地倾向于保护股东利益，而相对忽略了其他利益相关者的利益诉求，久而久之则埋下了社会责任危机的隐患。作为一种西方的舶来品，股东理念如何加人中国元素，在企业决策机制中引入不同利益相关者利益诉求，实现企业内部权力制衡的同时又能优化企业决策机制，是本文就理论层面的思考，这些与已有文献指出“利益相关者利益诉求满足与企业价值之间具有很高正相关的结论”(纪建悦、吕帅，2009)是不谋而合的。本文首先从理论层面，利用合作博弈分析对企业内部权力制衡问题进行探讨。其次，基于理论分析结果，提出相应研究假设，通过深入访谈和大样本实证检验对评价决策机制的两个方面(协调效力和决策效力)进行验证与讨论。
二、不同公司治理情境下的权力制衡理论模型
合作博弈的关键在于能否达成一个具有约束力的协议，但是约束力的假定对于各种法律、体制还未成熟的发展中国家而言，显然是苛刻的。因此，在“非完全约束力的协议”的环境中探讨合作问题应该是一种普遍现象：各参与者拆解由于约束力协议缺陷而引发的利益诉求矛盾冲突，形成合作局面并逐步趋向合作博弈的帕累托最优状态(张朋柱等，2006；杨荣基等，2007)。笔者引入合作博弈下用于量度企业权力的的班茨哈夫――科莱曼(B－C)权力指数来说明公司治理制度与权力配置之间的关系问题(Banzhaf，1965；Coleman，1971)，倘若参与者iεθ加盟是决定性的，那么参与者iεθ就有一个摆盟(Swing)，用θ1表示摆盟总数，即iεθ起决定性作用的次数，计算方式如下：
考虑这样一家股权较为分散的公司：其决策机制可能受到股东、经营者、员工与债权人这四类利益相关者影响，用N＝{1，2，3，4}表示。假设这家公司决策按照持股量投票决定，并且投票中只要超过半数票量(不含)，决策即被通过。现分析经营者与其他三类公司治理主体之间的股权配置权力与实际权力。假设股东、经营者、员工和债权人的持股量分别为49％、24％、16％和11％。通过摆盟的计算可得：股东有6个摆盟，经营者、员工和债权人均有2个摆盟，为此：β1234[V]＝(0.50，0.17，0.17，0.17)。
研究发现，传统意义上的企业股权配置直接与实际权力影响力相挂钩的说法是值得商榷的，股权配置(投票量)的权力分布可能会高估或者低估实际的权力分布。比较A与B列中的数值，不难发现股东实际权力略大于因股权配置而享有的投票权力，因而在实际公司治理中股东起到主要治理者的作用并不足为奇。此外，值得关注的是，虽然经营者、员工与债权人的股权配置并不相同，却得到了相同实际权力的计算结果。由此可见，在股权配置中处于较为弱势的群体，其实际治理作用并不容忽视，在决策机制的设计中，也应该合理地考量他们的利益诉求。基于此，本文提出一个推论：包含利益诉求主体更多的利益相关者相机治理机制可能比包含利益需求主体较少的股东单边治理机制能够获得很好的治理以及决策效果。
三、决策机制实证分析
(一)理论假设与研究设计
在股东单边治理下的企业经营者行为研究可追溯到委托理论的研究，如鲍莫尔、马利斯和威廉姆森等学者提出了在一定约束条件下的经营者效用模型(Baumol，1959；Marris，1964；Willianmon，1964)，这些模型针对两权分离下的经营者行为激励问题进行了一系列的探讨。这种经营者单任务委托行为的目标是为股东利益负责，与此同时，因为信息不对称而引发无法被观察的谋取私人收益行为也不可忽视。
相对应地，利益相关者相机治理要求经营者不仅要首先考虑股东对利润的诉求，也要同时考虑利益相关者的合理利益诉求，于是形成更为常见的经营者的多任务委托行为(张勇，2008)。换言之，在企业经营管理中，经营者生产努力行为包含的内容不仅是为股东利益服务，还需要包含有利益协调行为，这两种行为互相穿插，其合力共同创造企业利润。为此，笔者认为企业决策机制的评价需要从两个方面同时进行测量，其一是利益协调效力，表现企业利益相关者权力制衡、利益诉求满足和受重视程度；其二是决策效力，表现决策结果的执行力和公平性。于是提出以下假设：
假设1：相机治理企业中的利益相关者利益协调效力将优于股东单边治理企业。
假设2：考虑相机治理影响的决策效力优于只考虑股东单边治理影响的决策效力。
假设3：利益相关者利益诉求满足程度和综合影响程度在两种公司治理模式下的存在显著差异。
(二)样本数据来源与研究设计
研究数据来源于浙江省杭州市、台州市、温州市和嘉兴市制造业企业，共计发放问卷300份，笔者对其中21家企业进行了深度访问。选取单位性质、单位规模和
是否为上市公司这三类划分标准为企业分类变量。在样本删选过程中剔除了因数据缺失和勾选项一致的极端样本，最后得到176份有效问卷，回收率为75.67％，有效样本率为77.53％。
公司治理模式为分析自变量。涉及十个结构化里克特五分量表问题，包含企业员工、债权人、政府和经营者本人对决策的影响程度评价描述，结果采用算数平均值的方法来评定。为排除极端值对分析结果的影响，并且能够体现大多数的数值，本文使用众数作为衡量公司治理模式的区分标准。即若评价值不小于3.70，则视为利益相关者相机治理模式，反之则视为股东单边治理模式。
决策机制评价的两个维度为分析因变量。决策效力的评价由10个结构化里克特五分量表构成，协调效力的计算则鉴于陈宏辉和贾生华对利益平衡系数的规范研究(陈宏辉、贾生华，2005)，笔者踵随其研究经验，利用“利益诉求协调效力系数(COI)”来捕捉经营者利益协调效力信息，并同时受到利益诉求满足程度(SSI)和利益相关者综合影响程度(SCI)的影响，问卷题干排序结果均采用正向打分方式编码，数据集合方式为COIi－SSIi／SCIi。
(三)实证结果分析
表2报告了不同公司治理情境下的决策机制两个评价维度的统计分析结果。研究证实相机治理情境能够非常显著地提高协调效力和决策效力的评价值，其中决策效力的提升尤为明显，其差值是协调效力差值的2倍有余，据此印证了假设1和2。其次，对构建协调效力的两个子维度进行评价，检验结果显示，相机治理能够显著地提高SSI，但却不存在对SCI的影响，因而部分印证了假设3。
表3汇总了不同企业分类之间就协调和决策问题的差异信，息。值得一提的是，模型计算的协调效力总体均值为1.2827，这与陈宏辉和贾生华研究中使用的临界点之间存在较小差异，说明适用性和可靠性值得信赖。笔者认为本文分析结果大于1可能是由于企业利益相关者利益诉求之间存在天然的交叉成分，例如股东利益诉求被满足的时候，虽然其他利益相关者并没有对决策者施加如股东那般大的影响，但他们的利益诉求或多或少也有所被顾及。因此，在COI的计算过程中，利益诉求满足程度指标一般而言总是超前于综合影响程度指标，其计算结果的均值大于1是可以被理解的。
为了保证被调查企业之间的可比性，提取利益诉求协调均值1.2827为分析临界点，倘若某特定企业该系数等于或接近与临界点附近，则可以推断该企业的公司治理执行力较为理想。为了提高可操作性，本文以正负5％允许区间定义为利益协调较理想的状态，以正负10％允许区间定义为利益协调次理想的状态，超越正负10％允许区间定义为利益协调亟需改进的状态。同理，提取决策效力均值4.0404为分析临界点，定义与其差值不小于O则为较理想状态，反之则反是。
笔者对表3中的一些数据加以横线凸显，乃是尤为其中传递出的几点信息耐人寻味。从表2中协调效力数据右上角的三角形号数量可以看出，私营企业和事业单位的决策机制协调效力远优于国有、集体和三资企业；大型公司与上市公司等社会较为关注的公司类型，其协调效力均不太理想。这些结果在很大程度上又对应与决策效力的评价：大型国有上市公司的决策效力不容乐观，而对中型私营企业的调查则显示出较为可喜的结果。
四、结论与建议
研究结果中让笔者感到意外是私营企业的决策机制协调效力和决策效力均比国有企业要好很多。笔者在访问调查时特别留意寻找这一问题的解释，在总结与经营者交流内容后发现可能有以下两种原因。
解释一：企业协调利益诉求的难易程度直接影响协调最终效果，对于投入同样的协调成本而言，规模较小的私营企业比规模较大的国有企业更容易取得较高的协调效力，笔者这一推断可以从表2中得到印证。企业规模壮大过程中缺乏对公司治理制度的规范，导致日益拉长的委托链产生愈来愈大的成本，而经营者决策的信息不对称亦加大了这种成本的累积。无法受到良好监督的经营者决策行为，使最后的决策效力不能代表企业绝大多数利益相关者的利益诉求，而决策本身可能会成为经营者寻租的过程。这一结果同样可以解释为什么上市公司的决策效果不尽理想的原因。
解释二：普遍规模不大的私营企业经营者对来自于人力市场、金融市场和产品市场的供需较为敏感，外部市场治理在这种类型企业中显现的效果在笔者看来远优于国有企业。文章数据采集时间刚好处于“金融海啸”延续期，能够幸运逃脱这次全球经济低迷的民营中小制造业企业目前正处于招兵买马的阶段，此外西方圣诞节“强心针”出现了一种“表面繁荣”也不容忽视。因此民营企业经营者对外部市场治理较为敏感的特质，亦有可能会对协调效力指标带来较为可喜的衡量结果。
根据以上结论，本文的建议是：企业运营常态下承担社会责任和对利益相关者利益诉求保护的途径之一是采取利益相关者相机治理模式，并且设计相对应的经营者决策机制。本文同时从理论和实证这两个方面，验证了利益平衡和权力制衡的决策机制能够获得更优的利益诉求协调效力和决策效力。特别是对于国有企业和上市公司而言，值得重新审视企业决策机制是否落后于企业发展这一问题。
企业经营决策论文篇10
2、企业经营决策概论
企业经营决策中的决策通常是指为了要充分达到预定目标或者是处理某些问题，依据对内外部相关环境分析，在各类可以选取的方案间选用较为经济合理方案的全过程。现代化经营学表明人们对于经营决策含义理解是诸多不同释义。广义方面的决策论是将经营决策理解为动态过程。狭义方面决策论是将经营决策只是理解为行动方案最终选用，所以一般是把决策简单理解为选择，将提出问题及确定目标和拟定及设计方案等方面理解为决策外单独环节。企业经营决策分析系统简示图。通常企业经营决策管理应该基于以下几个原则：系统原则，系统原则关键是要求决策编制及执行落实务必要有总体观念及综合性观点和连续性观点这三方面。决策各个细节及方面与环节所出现的问题，均要置于决策过程中大系统间来进行考察，严禁片面且孤立或者是就事论事的状态下做出任何决策；风险原则，所有决策均是有着风险性，所以应该清晰的认识到各类决策方案会出现的风险。不止是要勇于冒风险，通常没有风险的决策都是极为极端且保守的决策，这不利于企业可持续发展及创新，并且更是应该预防盲目决策及不顾风险；信息原则，各方面信息的准确性及及时性均是经营决策的关键条件，没有准确的信息则决策也就是无米之炊，没有准确且及时的信息则就不会有科学合理的决策。决策是需要各方面信息收集，信息越多、越精准且越及时，最终的决策也就会越坚实可靠，并且决策的成功率更大；反馈原则，实际上反馈也就是对于决策所造成的各类后果进行及时的调节。因为环境及需求是持续变化的，最初的相关决策务必要依据变化状况进行相关改进及调节。该类改变及调节能够确保经营决策科学合理化。
3、变化快速的外部环境
快速变化的外界环境，例如世界性危机与竞争深化或者是消费者需求之间的变化，再者就是新型信息需要及技术等各个方面，这些均是要求企业战略管理与经营决策更为规范化，并且具备较强的适应性。企业具备规范且严密的战略管理与经营决策可以有效处理企业各方面问题，通常企业经营经理们务必要编制阶段性计划，编制中应包括世界性各个方面对企业带来的危机可能性报告，并且提出针对性计划及实施方案。
二、企业战略管理与经营决策的新内涵分析
1、企业战略管理与经营决策更为注重理论性定量研究
定性研究方式属于传统式企业战略管理及经营决策研究基本方式，常用的是案例研究方式及市场比较方式，这能够充分确保企业领导人员找寻最优化企业战略，不过针对于现代化企业，要想达到企业质的飞跃，若是不注重对于战略性管理理论及对应经营决策定量研究，这会为企业未来稳固发展带来极大隐患。诸多实践表明，定量研究方式及定性研究方式有机结合，能够充分提高企业战略性管理及经营决策新内涵。使用定性分析方式案例中，案例分析方式可以说是最为普遍的企业战略管理及经营决策管理方式，不过通常案例研究均是使用极少数案例表明问题，较少使用多数案例来进行问题分析。
2、企业全体职员参与战略管理及经营决策
传统是战略管理及经营决策编制均是高层管理人员的任务或者说是权利，基层职员意见及建议根本得不到重视，往往将诸多较好的企业管理方式淹没。企业高层管理人员编制战略管理及经营决策时应该先编制总体战略，再将其进行合理分解为职能较明确的小战略，总体战略实施均是企业管理人员负责。该类遵循企业等级链从上而下编制战略模式，目前世界复杂及变化飞速经济大环境下极易出现经营战略滞后于企业自身各方面变化，也就极易错过某些潜在性商业机遇，通常编制决策的对应管理人员不管是观念或者是管理理念方面均是有着一定的局限性。因此在新世纪知识经济及信息经济快速发展下，战略管理决策及企业经营决策编制务必要适宜于新经济形势变化，确保集思广益且促使全员积极参与，特别是应该倾听基层职员的各方面意见及建议。各个阶层的职员，特别是基层职员更是较为容易及时得到市场变化状况，经过充分了解经济形势变化态势，才能够有效确保企业精确的掌控潜在性机遇，体现企业战略管理及经营决策先进性。
3、企业战略管理及经营决策竞争性强化
由于企业战略管理及经营决策是企业发展的关键，可以说是企业处在竞争中及同行展开较量行动指南，更是抵抗外界的可控因素及不可控因素和各个方面压力与迎接挑战行动方案。因此，充分加强企业战略性管理及经营决策竞争性也就成为了企业赢得未来的良好态势。目前世界经济变化飞速，国内企业处于国际竞争时必定会遭遇各类阻力及挑战。国内企业软实力及硬实力等方面还不能及西方发达国家抗衡，企业自然而然的抵御各类经济性风险力量还是较弱。因此怎样经过编制具备竞争性的经营战略，再经过实施中的扬长避短而获得优势，并且战胜竞争对手，这样能够有效保障自身企业发展，这也是企业务必要纳进发展规程的关键问题，更能够充分深化企业战略管理及经营决策内涵。
企业经营决策论文篇11
在我国，民营企业在半结构化或非结构化决策过程中，其实质都是基于不易编码经验与直感机会的，由此而形成小数据直感决策，而并非较为科学稳定的数据决策，这主要就是由于我国民营决策的家庭或个体自然人控制而造成的。所以，必须从法理及治理等多个方面来优化完善自然人控制决策机制，实现对企业客观有效的决策管理。
一、我国民营企业的决策行为模式
我国民营企业是作为独立的市场主体出现的，它的决策质量也直接决定了企业本身在市场中的未来生存与发展前景。谈到民营企业的决策行为模式，它与欧美企业或董事会的经理人控制不同，它是以经营者一体为核心的决策执行合一行为模式。在中国民营企业的决策过程中完全不存在预或博弈过程，只要自然人个体决策定型，企业就按照这一决策来执行，所以其决策过程宽松且自由，完全不存在任何内部人控制或道德风险。基于上述观点，目前比较流行的西方企业委托与信息不对称假设决策模型也无法很好的解释当前中国民营企业在决策行为方面的基本原理与形成机制，因此还要基于中国本土民营企业，围绕其周边的社会、融资、治理与经营管理行为环境来展开分析才最为合理。
二、民营企业基于自然人控制的形成机制
我国的民营企业股权结构与治理模式普遍存在“所有权、决策权、执行管理权”三权合一的现象，而且所有权力都集中于实际的企业控制人，即基于自然人控制的企业经营管理模式。根据我国民营上市公司调查，他们的股权集中度普遍较高，实际控制人控制股权比例平均值都超过46.52%，其中有50家以上民营企业实际控制人控制股权比例已经超过50%，实现了真正的绝对控股。相比较而言，这些企业的第二、第三大股东控制股权比例平均都低于8.22%和4.04%，股权制衡度表现相对偏低。与股权相对应的就是民营企业的决策权也相对集中，他们多以董事会层来实现对企业决策权的控制，这就是典型的以自然人控制为主的企业经营模式，决策权相对集中但实际控制人较少。
根2012年我国民营企业主要出资人的本人拥有资本占企业自有资本比例调查结果，其比例结果大约占到71%～75%左右，大部分民营企业的法人组织决策只能都交由企业中一位或一位以上的自然人来承担，而整体上最优决策则基于自然人的基本理性、自利性、完全信息以及效用最大化原则。另外，它也为自然人给出了持续偏好等基本假设内容，并围绕这一点提出了西蒙的“决策者有限理性”理论，鲜明指出了在实际中限制民营企业经济活动的诸多制约元素，并提出民营企业决策对于自然人的一些要求，例如技能知识水平和价值观等等。客观讲，在民营企业进行决策过程中，几乎每一位自然人作为市场行为者都无法达到完全理性决策，所以他们只能在有限的理性条件下进行并完成相关经济活动，基于自然人理性假设来提出最优决策，满足“决策者的有限理性”理论。总结来看，这种经营者、所有者一体化，所有权。控股权、执行权三权合一的局面在我国民营企业中已经相当普遍，它也已经成为了民营企业的基本形成机制[1]。
三、民营企业基于自然人控制的决策原理
民营企业拥有着自己的一套自然人控制形成机制，它的决策原理自然也满足自然人控制这一基本视角理念，而且在决策原理中也融入了直感决策模型结构，以实现企业中决策程序的个人化与简单化。一般情况下，围绕民营企业自然人控制决策原理所展开的决策类型包括两种：数据决策与直感决策。考虑到民营企业所有权与决策权相对集中，所以决策程序简单化与个人行为有极大关系。根据我国专门调查数据显示，目前有70%以上的民营企业以直觉经验而并非依靠数据模型来判断决策，这也就形成了以直感决策为核心的直感决策模型。这种模型不会去理性的根据概率与统计规则来评价某些企业所面临的不确定事件，而死通过与其效用函数来作出相应决策，所以“直觉”就是现如今我国民营企业的基本决策数据模型。换种说法，它也通过情景估计来决策问题并进行信息归纳与整体把握，最终逐步挖掘出适合于过程发展的合理答案，以便于最终决策的作出。以下给出直感决策模型的几个基本特征：
第一，该模型决策过程完全围绕企业及个人单独工作展开，他们对信息的处理分析过程与最终决策生成全部都由民营企业家个人掌控。
第二，一般来说民营企业中基于自然人控制的直感决策所消耗时间一般较短，往往能够帮助企业迅速做出决策。这也是因为其决策过程并不繁琐，且参与决策成员也不多。
第三，它是能够基于自然人控制视角所选择出的最理性、最佳决策方案，往往适合于企业的未来发展路径。换言之，直感决策所寻找的是能够让企业董事会管理层所满意的“优秀方案”。
第四，民营企业中企业家的直感决策多来自于过往处理问题的相关方法经验，也包括隐性知识与心智模型。考虑到后两者只能通过自然人的经验与记忆来积累获取，所以他们应该是基于自然人信仰与价值观中所提炼得出的知识，而这些知识也会与企业管理决策者的经验、价值观相互作用，最终在决策期间由隐性知识、心智模型逐渐转化为直觉，最后形成判断决策显性展示出来[2]。
四、结语
纵观我国民营企业的形成机制与决策原理，它都是围绕自然人个体控制所展开的有意识行为，由于是个人化或少数派决策，它的理性数值有限，在经济高速增长阶段，这种方式也更容易获得成功及高收益。当然，它的决策质量可能会由于自然人认知偏差而出现不稳定结果，最终形成风险，这是民营企业在如此经营管理过程中需要注意的问题。
企业经营决策论文篇12
随着以计算机技术、通信技术、网络技术为代表的现代信息技术的飞速发展，人类社会已进入了信息时代。信息化水平的高低已成为衡量一个地区、一个企业乃至一个国家现代化水平高低和综合实力的重要标志。在国际化竞争日益激烈的今天，采用信息化手段武装企业已以成为企业生存与发展的重要条件，企业营销也不能例外。企业如何依据自己的行业特征、营销策略等，在营销理念、营销手段上进行相应的变革与创新，才可以在竞争中取胜。
营销是企业经营的起点，也是企业效益的焦点，营销活动不仅与企业内部各部门有密切的关系，还与外界有着广泛的交往。在企业营销中，营销决策者能够根据外部环境的变化对于营销策略随时做出调整显得尤为重要。
一、营销理论的定义
根据市场需要组织生产产品，并通过销售手段把产品提供给需要的客户被称作营销。在具有不同的政治、经济、文化的国家，营销不应该一成不变。即使在同一个国家，在消费品行业、服务业等行业，营销方式也是不同的。而在同样的行业里，不同的企业也有着各自不同的营销方式。营销学是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。
二、目前企业营销存在的问题
（一）诚信的缺失
在营销中不讲诚信的结果是害人又害已，诚信是企业生存之本，更是企业营销之道。再好的营销策略失去了诚信，就不是成功的营销策略。一些企业在进行营销活动时，重视一时承诺和宣传，而忽视长期的兑现和服务，更有一些企业，在营销活动中运用种种手段欺骗消费者。如名为打折，实为抬价，名为赠物销售，实为购物搭配。其实，诚信本身就是最好的营销策略。诚信正在成为众多企业关注的热点和努力的方向，行胜于言，诚信营销重要的是要长期履行下去。
（二）价格大战
在目前中国特殊的市场环境，企业难以置身价格战以外，当竞争对手掀起价格战的序幕时，自已别无选择只有跟着进行降价，而且只有比竞争对手降得猛才可能获得最终胜利。否则，就会被挤出市场，甚至于倒闭。在某种程度上，价格战没有赢家，能够健康生存的企业廖廖无几。因为频繁不断的降价，给市场、消费者和企业都带来了巨大的影响。目前，随着相互依存的经济全球化时代的到来，纯竞争观念显然有些落伍，资源共享、基于双赢的战略联盟、企业间合作已是大势所趋。竞争者之间、互补者之间并购浪潮风起云涌。才能推动企业发展壮大。
（三）没有明确的经营目标和长期的发展规划
由于受传统经济的影响，有些知名企业大都没有明确的经营目标和长期的发展规划，常常为了追求眼前的利益，不注重维护、创造企业的经营特色，在生产经营设施和技术开发上不愿进行大的投资，浮躁和急功近利的特征很明显。在世界500强企业发展的过程中，都是高度重视经营战略，而且舍得在研发和技术上投资，从而一步步稳扎稳打把企业做大做强。
（四）重视外部营销，忽视内部管理
市场经济和市场营销要求企业必须充分重视市场分析，重视环境因素对企业生存和发展的影响，重视消费者、竞争者、业务相关组织的分析，重视外部营销策略、战略的研究、制定和实施。但是，外部营销的成功必须有强有力的内部条件为基础和后盾。没有好的内部管理，没有高素质的人才，没有坚实企业基础工作，就没有企业的真正实力，企业外部环境受到威胁就无法避免，企业就无法进入、占领和巩固市场。现实中，相当一部分企业，重视外部营销，把大量的人力、物力和财力几乎都投入到产品销售上，而企业内部存在的各种问题，却迟迟得不到有效的解决。
三、现代企业营销创新
（一）营销管理与策略创新
在信息时代，消费者获取商品的渠道、了解商品的特性与价格更为方便与快捷。这就迫使营销企业必须真正贯彻以消费者需求为出发点的现代营销思想，在营销管理上进行创新，将顾客整合到营销过程中来。将顾客的需求和利益最大化放到同等的位置，以为顾客实现价值为出发点，形成信息时代企业营销的整合模式。以追求实现顾客价值的出发点，清楚地了解客户的个性化需求。在此基础上做出使企业利润最大化的营销
策略。
（二）建设一个营销决策支持系统
决策支持系统作为一种先进的现代信息技术，能为企业提供有效的决策辅助信息及解决方案，从而减轻了管理者从事低层次信息处理和分析的负担，提高决策效率和有效性。
要研究市场营销过程中的决策问题，我们首先需要明确市场营销管理过程中的主要工作。企业营销的管理主要包括分析市场环境、发现市场机会、选择目标市场、制定市场营销战略等。可以看出，市场营销系统中问题的决策缺乏程序化的工作范式，含有大量的不确定因素，按照决策理论而言，是属于决策管理中的半结构化和非结构化问题。因此，在这种系统下企业如何有效地进行营销决策，如何更有效地开展营销活动，这一直是多年来的市场营销决策理论研究的重点与难点。营销活动不仅与企业内部各部门有密切的关系，还与外界有着广泛的交往。销售活动涉及的许多问题具有相当的不确定性，这些问题的决策是半结构化或非结构化问题。决策支持系统是利用先进的决策工具、科学的决策理论专门用于对半结构化和非结构化问题进行决策支持的信息系统。
企业经营决策论文篇13
一、民营企业对外投资的特点
1.1民营企业的特点
民营企业有着自身的特点，从我国民营企业的发展过程和行业分布来看，我国民营企业的特点主要有：（1）企业资本来源于非政府机构和个人，民营企业的资金基本都是企业自筹的，主要来源于民间资产投资。据资料统计显示，我国民营企业资金来源的90.5%是靠企业自我融资、4.0%靠银行贷款、2.6靠非金融机构、2.9%靠其他渠道。（2）企业经营完全市场导向，非公有制的生产资料所有形式导致了大部分民营企业的经营目标就是实现企业资本的快速增值、追求资本利益的最大化。（3）管理体系不规范，我国的民营企业大部分都是家族式企业或合伙企业，这类企业往往组织架构不稳定，在企业形成一定的规模之后，就会对企业的管理产生不利的影响，制约企业的发展。
1.2民营企业对外投资的特点
基于民营企业上述特点，可以看出民营企业对外投资的特点，主要有如下几个：
（1）投资短期化，民营企业大部分的投资都倾向于短期的、能够迅速收回投资成本、产生投资收益的行业或产品。（2）投资决策快速化，由于这种完全以市场为导向的经营方式，使得民营企业在做投资决策的时候，往往会很迅速，希望能走在市场发展的前面。（3）投资决策高度集中化，企业的投资决策往往是由企业业主一个人或者几个高层管理人员做出的。
二、民营企业对外投资决策内部控制存在的问题
对外投资决策内部控制制度是为保证对外投资决策的正确性和效率而在企业内部采取的一种约束、调整、评价和执行的一系列方法和措施的总称。民营企业在发展、扩张阶段，对外投资活动较为频繁、发展速度很快，导致内部控制的制定、执行跟不上企业的发展，使得在对外投资决策过程中，内部控制存在诸多的问题，下面将结合一些案例对内部控制的一些问题进行阐述和说明。
2.1 决策权高度集中、董事会被架空
很多民营企业的治理机构不规范，主要表现在董事会被架空，决策权高度集中，甚至是一个人说了算。在总结巨人集团事件带来的教训时，史玉柱总裁说，巨人的董事会形同虚设，决策权力过于集中在少数几个高层手中，造成了许多不良的影响。如果决策权力集中于一个身兼所有权和经营权的人手中时，其他董事会成员很难参与决策，可能致使决策不科学，企业面临的风险更多。
2.2权限配置不合理、存在越权审批
当前民企中，存在很多授权审批控制失效的现象，这就使得投资部门的权限配置不合理，权力过大，容易产生不科学的、不客观的、失误的投资决策。在巨人事件中，所建的巨人大厦在最初的设计中，经财务部等统筹考虑公司可承受能力后，定为18层，后来在施工中不断的临时更改楼层设计高度，而且这一更改并没有得到公司财务部们的论证和分析，最终投资失败，导致巨人大厦成为一栋烂尾楼，巨人集团也随之倒下。这就是一宗典型的民营企业中，授权审批控制失效的案例。
2.3外部信息收集不足、决策调整不当
民营企业的对外投资决策，往往在信息的分析之后而做出的。民营企业由于自身的情况，往往只重视内部信息的收集，而对外部信息收集不足，导致在对外投资决策的过程中，对企业面临的外部风险估计不足，从而导致对外投资决策失误。
2.4民营企业缺乏对投资后信息的跟踪
由于投资项目处于不断变化的环境中，决策时‘可行’的投资项目可能在实施过程中变得‘不可行’，所以企业应根据环境的变化适时对投资决策作出适当的调整，增加或减少投资。江西赛维集团大规模的进军欧洲市场，可面临欧洲市场的反倾销政策下依然加紧投资，最后导致欧洲市场失利，经营亏损，以至于无法偿还债务。
三、完善对外投资决策内部控制的对策分析
3.1优化对外投资决策机制及流程
（1） 制定适宜的对外投资决策机制
对外投资决策作为对外投资决策流程的最后一个阶段，其正确与否对投资项目产生至关重要的作用，首先民营企业应制定规范的对外投资决策程序，其次要重视投资业务的可行性评估，制定专家咨询制度和决策论证制度，由于企业处在不断变化的环境中，所以还要建立投资后的评估政策，以便企业随时对投资项目做出调整，同时制定投资决策责任追究制度，提高管理层决策的谨慎性，并保证投资项目的良好实施。
（2）优化对外投资决策流程
流程控制是内部控制管理的重要形式。运用流程控制，将对外投资决策的流程制定相应的内部控制制度规定下来，使其运转的顺序固定下来，其目的是规范管理，落实责任，控制风险。为此，企业应设立对外投资决策流程、对外投资决策应急流程等投资决策管理流程，以规范对外投资决策行为，减少投资风险。
对外投资决策流程图如图1所示：
（3）对外投资决策应急流程。企业还应制定对外投资决策应急流程，当经营分部遇到个别紧急情况时，为了适应市场的临时需求，抓住对外投资机会，可以执行对外投资决策应急流程。
3.2 建立投资后再评估再决策管理流程
投资活动处在不断变化的环境中，当初的投资评估在执行过程中可能发生了不可行性的因素，所以民营企业必须建立投资后的再评估，以便企业对投资决策做出适当的调整，就算投资失败，也能尽可能的降低损失。再评估再决策的流程是一个不断迭代的过程，该流程一般不会启用，只有在投资环境发生较大的变化之后才会启用，否则，不断的评估、不断的决策反而浪费人力、物力，错失投资机会。（作者单位：江西科技学院）
参考文献
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[5]丁丽宏、李志刚，A工程项目内部控制的问题与对策分析[D]，吉林大学硕士学位论文，2010（10）：17-37。
