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企业团队建设论文:团队建设企业营销论文
一、企业营销的现状分析
1.缺乏营销的专业素质。
营销专业素质是对营销人员的基本要求，是开展营销工作的关键。目前部分企业的营销人员存在专业素质薄弱的问题，制约着企业营销工作的开展。营销人员的专业素质会直接影响营销的效果，营销人员由于对产品或业务的不熟悉，导致不能够熟练的介绍相关的业务，对产品的功能、效果不能透彻的讲解，营销质量严重下降。营销人员的专业素质会对营销的结果产生巨大的影响，缺乏营销的专业素质，不能开展规范性、专业性的营销工作，不会为顾客留下深刻的印象，不利于企业业务的开展。
2.营销的方式过于陈旧。
营销方式是决定营销业绩的关键因素。在企业的营销过程中，营销方式的选择是营销工作开展的关键内容。如今，企业的营销方式大部分是以面对面讲解的方式开展营销，营销方式过于陈旧，已经满足不了现代社会的发展需求。营销方式过于单一，不利于企业在市场竞争中取得优势，不能吸引足够的顾客前来光顾，企业的营销业绩会随之下降，长此以往，企业的营销水平和营销业绩会不断的降低，影响企业的发展与进步。
3.团队的团结意识不强。
企业的营销团队是一个集体，共同为企业的绩效增长而努力。但是在现代企业营销的过程中，由于营销人员之间也会存在竞争，在业绩上进行竞争，会影响员工之间的和谐，团结意识不断降低，对企业整个营销过程来说是不利因素，直接影响了企业营销工作的开展。营销团队的团结意识不强，主要来源于心理上的问题，存在心理上的不平衡。在营销团队中，各个营销人员组织分工不明，也会导致其团结意识不强，不能为共同的目标而共同努力。
4.营销管理制度不健全。
规范的营销管理制度是营销团队建设与管理的关键内容。在现代企业中，由于营销管理制度不健全，不能对营销人员、营销过程、营销档案等方面进行系统化的管理，不利于对营销工作开展的规范，使得营销工作出现一定的纪律性和规范性问题。在企业中，营销人员经常会不严格执行领导下达的命令，对领导布置的工作不断的抱怨，新老员工的交替，其工作积极性不高等问题都是企业营销团队建设与管理中出现的问题，制约着企业营销工作的开展。
二、企业营销团队的建设与管理策略
1.加强营销人员的专业培训。
营销人员的专业素质是决定营销质量的关键因素，是加强企业营销团队建设的重要基础。通过加强营销团队的专业培训，可以让员工在培训中提高营销的专业技能，掌握营销的技巧，对企业营销工作的开展具有重要意义。例如，对于一家电子企业来说，建立电子产品的营销团队是必然选择，对电子营销团队进行专业培训，对各个品牌的手机、电脑等电子产品的功能、特点进行多方位的了解，能够熟练的表述出来，以及销售技巧等方面都要进行专业的培训。在培训过程中，可以优化营销模式，将现代信息技术运用到企业营销中。“微时代”的到来，微信、微博逐渐充斥着人们的生活，微博营销、微信营销已经成为了当前的主要营销方式，对营销人员的进行相关的培训，为营销工作的开展提供动力。
2.建立营销绩效考核体系。
建立营销绩效考核体系是有效提升营销团队工作能力的最有效方式，通过对员工的绩效考核来提升员工的工作积极性，提高企业的绩效。建立营销绩效考核制度，为营销团队制定营销目标，规定绩效考核的周期，充分体现人性化的考核制度。加强绩效考核的反馈机制，能够让营销人员了解自己的优势和不足，通过绩效考核来不断的完善企业的营销工作。例如，一家经营电器的企业，营销团队是必不可少的，针对冰箱系列产品进行销售，对营销团队的营销人员下达一定的销售目标，让整个营销团队对冰箱的系列产品在规定的期限之内完成任务量。在考核的过程中加入面谈的部分，充分体现考核的人性化，将考核结果反馈给员工，员工有权知道自己的考核结果，将结果反馈给员工，能够让员工了解自己在营销中的不足以及优点，能够对自己的能力进行衡量，在以后的营销工作中会不断的完善，提高工作效率。
3.健全企业营销管理体系。
健全企业营销管理体系是企业营销工作顺利开展的重要内容，能够有效的对营销人员与营销过程进行管理和规范，对营销过程中可能出现的问题进行管理。企业的营销管理制度首先是对营销人员的管理，对营销人员的行为进行约束和规范，建立奖惩制度，由于营销人员的过失为企业带来利益或荣誉损害，要采取惩罚措施。相反，为企业带来巨大收益的员工也会的到奖励，完善奖惩制度也是健全营销管理体系的关键环节。健全企业的营销管理制度，应当提倡一视同仁，不得存在由于是领导的关系就不予以追究，保障营销管理的公平性。例如，在电力营销过程中，由于电力服务问题与电力用户之间产生冲突，或者由于自己的过失为企业带来了利益与名誉的损失，让企业失去客户，应当予以相应的处罚，以示警醒。对于在电力营销过程中，营销成绩好，业绩高的员工，应当予以奖励，激励与员工更加努力。不管是普通的电力营销人员还是营销的领导干部，都要一视同仁，赢得员工的尊重，保障员工的心理平衡。
4.建立企业营销激励制度。
在企业营销中，建立营销激励制度，实行多种激励方式并存，根据企业营销人员的实际情况，采取相应的营销激励制度，有利于调动营销人员的积极性，满足员工的实际需求。激励制度是现代企业最为关注一种激发员工上进心的方式，通过物质奖励、职位晋升等与营销人员个人利益建立联系的方式，对员工进行激励，提升员工的上进心和工作积极性，有利于激发营销人员的创新性思维，为企业营销工作的开展提供动力。在企业营销过程中，可以采用不同的营销激励制度，对80后的营销人员可以采用物质激励的方式，满足80后营销人员对于物质的需求。而90后是比较要强的一代，上进心很强，注重自身能力的培养。建立企业营销激励机制，是提高企业营销业绩的有效途径，有利于促进营销人员个人与企业的共同进步。
三、结语
企业的营销团队建设与管理决定着企业的发展前景，营销是企业运营的关键，是决定企业发展命运的核心内容。通过加强对企业营销团队的建设与管理，能够提高营销团队的营销质量，优化营销模式与营销手段，将企业的营销队伍向专业化、合作化的方向发展。为了有效提升企业的竞争力，建设一支高素质、创新性的营销团队是正确的选择，也是时代的发展趋势。
作者：魏巍 单位：保定天威保变电气股份有限公司
企业团队建设论文:加强团队建设新企业文化论文
一、“责任”渗透团队管理，提升企业团队竞争力
责任是一种永恒的职业精神。一个民族如果缺少了用于负责的精神，那么这个民族就将不会有希望；一个团队如果缺少勇于负责的精神，那么这个团队就很难得到其他企业的信任的；一个人如果缺少勇于负责的精神，那么这个人就会被人轻视，得不到团队与企业的重视。如今社会上并不缺少有才能的人，真正缺少的是有责任感并勇于负责人的人。只有用于承担责任的人才能够被上级赋予更多的使命，才有资格去获得更多的荣誉。一个有责任心的企业，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，并努力将细节做到，一个具有责任感的团队也必定是一个努力将工作做到尽善尽美的团队。责任为本是企业价值观的核心。将责任渗透到团队管理中去，从而形成一种充满责任的氛围，使得团队中的每一个人都被这种氛围所感染，进而使得每一个人都能够勇于去承担自己的责任，这样就能够使得整个企业永葆激情，并为企业树立好一个良好的值得信任的形象。企业文化中的责任文化能够让企业的员工时时都受到熏陶，将责任落实到行动中去。在团队管理中渗透责任，有效落实责任制，不断提高员工的责任意识，需要做好以下几方面的工作。首先，要切实转变员工的工作态度。企业在生产经营、员工生活、环境治理等发生很变化的同时，需要注意员工在执行规范标准、履行岗位责任方面是不是没有能够做到与新形式相符，并增强培养出员工的工作责任心、主动性和创造性。积极的完善企业团队的各项管理制度，对员工的心智模式进行改善，激发出他们的主人翁意识，引导并激励他们发挥自身的巨大潜能，进而提高企业的核心竞争力。其次，努力夯实企业和谐发展的基础。责任是企业和谐发展的重要基础。将责任渗透到团队管理中是一项根本性、基础性、长期性的工作。对于员工而言只有拥有了强烈的责任意识，才能够出色地完成工作任务，有更好的个人发展；对于企业和团队来讲，如果不能够自觉的承担起对股东、对社会、对员工的责任，就很难实现稳定协调健康发展。然后是积极的构建起企业责任文化体系。
二、“沟通”融入团队管理，增强凝聚力
沟通是企业文化的重要组成部分，将沟通融入到团队管理中，能够有效的增强企业的凝聚力。企业在发展的过程中内部必然会遇到许多的问题，只有加强沟通才能够更好的解决内部问题。解决了沟通问题，才能够使得团队更加的和谐，更好的为企业的发展作出贡献。沟通是一种机会，即是给别人的机会，也是给自己的机会。对于公司和团队而言，就给了企业和团队一个解决问题的机会。沟通是一种双向互动。沟通过程中不仅仅是要将自己的观点陈述出来，还需要去聆听他人的立场和、意见和需求。沟通是企业文化的建设需要，通过企业文化的建设来树立起全员沟通理念，为人人沟通、时时沟通、事事沟通创造出良好的氛围，将管理沟通的有效性与企业文化直接相连。在团队内部建立起一个开放的沟通机制，管理者需要以身作则在企业内部构建起开放的、分享的企业文化。团队中必须要鼓励员工在工作的过程中积极的相互交流、协作，以此来强化成员的团队协作意识，促进相互之间的理解，改善人际关系。要加强沟通就必须要提高沟通自身的沟通技能。首先，沟通者需要具备良好的沟通心态，沟通的过程中牢记“五心”沟通，即平等的心、欣赏的心、包容的心、合作的心、分享的心。平等的心指的是沟通的过程中，需要时刻保持平等的心态。沟通中的上位者（管理者）需要适当的放低姿态，这样能够更好的听取别人的意见和建议，同时也不会让他人产生出敬而远之之感。平等谦和能够帮助管理者赢取更多的信任和尊重。普通员工则在沟通的过程中则不能够认为自己低人一等，要该质疑就质疑，自信、自尊，往往会赢来更多赏识和掌声。欣赏的心指的是要用欣赏的眼光来对对待他人，善于发现他人的闪光之处，需要在工作中不断的表达自己的赏识，使得他人能够得到更多的鼓舞与激励，增进彼此之间的感情。包容的心指的是要能够在沟通的过程能够在对待对待异已之见，要能够做到心平气和地相互讨论，而不是横加指责、口诛笔伐。如果是横加指责、口诛笔伐，不仅交流不能顺利进行，反而还会加深彼此之间的矛盾，不利于企业的发展。所谓合作的心，指的是在团队目标的实现要依靠每一位员工，在遇到问题时应该主动的去沟通，大家一起度过难关。分享的心则是要学会与他人分享知识、信息、体验与感悟。其次，必须要学会倾听，倾听能够使得沟通更加的和深入，倾听不仅仅需要用耳，还需要用心。管理者用心的去倾听将能够使得员工感觉到上级的关心，进而增强企业的凝聚力。
三、“包容”融入团队管理，为企业的发展提供动力
“包容”的企业文化能够博采众家之长，为企业融入更多新鲜元素，为企业的发展提供动力，从整个企业文化来讲，包容就是每一个子公司、下属企业都能够有自己不同的企业文化；从团队来讲，就是团队要有“包容性”，团队具有积极接收各种新事物的能力，团队中的每一个人都需要有一颗包容的心。包容融入到团队管理中，就要求团队中的每一个人都要学会换位思考。工作的过程中，很多人都喜欢对他人的工作进行品头论足，总是对他人的成绩嗤之以鼻，不以为然，但是对于别人的过错却是非常苛求。这种想法与做法是错误的，十分不利于团队的和谐。在团队中，不管是管理者还是普通员工都应该学会换位思考，思考别人的困难之处，思考如果自己处于对方的情况下又该如何想，多进行换位思考更加有助于团队之间的和谐。团队的包容需要相互之间的信任。一个团队之内每个成员对团队内的其他成员的品行和能力都要确信无疑，并且能够遵守保障。要明白的是，高薪虽然能够招来人才，但不一定能够留住人才，如果感受不到来自于团队、企业的信任，那么就会使得他们产生出离开团队、企业的想法。同时包容的团队，并不是指的团队能够包容那些故意损害团队利益的成员。团队只有包容才能够有前进的动力，才能够推动企业更好的发展。
四、结语
作为企业中的一份子，企业的发展与个人的发展息息相关，在工作实践中我们要积极的去实践“责任、沟通、包容”，用我们的行动来为企业文化建设添砖加瓦。企业的发展离不开企业文化的支持，“责任、沟通、包容”的企业文化让我们学会了如何更好的去与他人相处，让我们能够更好的通过团队合作来为企业的发展贡献一份微薄之力。
企业团队建设论文:和谐团队建设企业管理论文
一、绪论
（一）团队建设概念
国内外学者对“团队”概念的定义很多，但其所包含的内容大同小异，主要有，乔•R•卡扎巴赫和道格拉斯•K•史密斯的团队定义在己有的团队定义中较有代表性。团队是“由少数为达到共同目标、具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成”。Stephen•P•Robbins(1997)定义为“团队是一种为实现某一目标而由相互协调的个体组成，其产生的团队业绩大于个体之和”；LawrenceHolpp在《管理团队》(1999)把团队定义为：在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。同时指出团队的五个要素：目标、定位、职权、计划和人员。
（二）企业团队建设的重要意义
党的十七大提出的“以人为本”的科学发展观，就是把人作为经济和社会发展的本原、本体，把人的发展视为发展的本质、目的、动力和标志的经济社会一体化的发展观念。科学发展观的核心是以人为本。它回答了科学发展观的一系列基本问题———为谁发展、靠谁发展、发展成果如何分配。在外部环境急剧变化和市场竞争日趋激烈的今天，中国保险行业落实以人为本，加强企业团队建设有着重要的现实意义。“以人为本”如何“为”，企业团队建设如何“建”关系着企业的可持续发展。近年来，保险行业员工经历了一次次改革的洗礼。定期的个人述职、评议、笔试、面试、考评、公示……每个环节都给员工带来了一定的心理压力。因此，通过加强团队建的方式，增强员工对改革的理解程度和心理承受能力，使员工以良好的心态和积极的姿态参与企业改革发展，促进人的心理健康、实现人的心理和谐，必然会对企业改革和发展进一步产生积极影响。
二、当前企业团队建设方面存在的问题
通过调查，我认为，保险行业注重团队建设，具有“团队致胜”的核心价值观，在团队中，各个个体通过相互作用，较好形成合力。团队中个体素质如知识水平、思想境界等较高。团队成员对团队具有较强的归属感，把自己的前途与团队的命运联系在一起，愿意为团队的利益和目标尽心尽力，并维护这个团队的存在；团队成员之间彼此信任，相互宽容，同舟共济，紧密协作。该公司制定的规章制度和组织纪律，既维护了团队利益，也有助于保护团队成员的根本利益。过加强团队建设，各部门相互协调配合，职责实施到位，为实现公司系统运营和向广大客户提供品质服务奠定了良好的基础。但是，由于团队建设涉及共同愿景、协作精神、领导力、执行力、沟通渠道、激励机制等要素，建设高绩效团队对于该公司来说，还有许多工作要做。我认为，企业团队建设主要存在以下问题：
（一）个人目标与团队目标不一致
在一个团队里，共同的愿景和目标很重要。该公司只有团队的愿景和目标，但无个人愿景和目标，个人目标与团队目标不一致，或者个人的目标与团队的目标不能有机结合起来。
（二）团队效率低下
该公司管理有时候很松散，缺乏规范的管理体制，可能在职责分工、业务流程、薪酬绩效等方面存在一些问题。团队工作缺少固定的标准规范，业务行为不稳定，领导者的纠偏能力又有限，导致“有团队，无效率”。团队存在消极，执行力差，效率低下，出工不出力等不良现象。
（三）团队氛围差
团队人员氛围非常关键。该公司有时只是注重经营指标的完成情况，员工长时间处于“高压”状态，缺乏正面的舆论导向，团队缺乏高昂士气，团队气氛差，人员流失严重。
（四）忽略了对人性的研究
该公司把“做人”看成及时位。“小胜靠智，大赢靠德”。管理之所以是艺术，很多时候是对人性的洞察，采取了人本管理的模式。所以，要建设高效团队，首先要对团队组成的人进行研究。
（五）忽视系统绩效或者激励机制不完备
团队建设是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。绩效管理的目的是提高员工与组织的绩效，只有有激励作用才能提高员工绩效。目前，该公司绩效的结果没有与员工的切身利益联系起来。有时部门虽然建立健全了绩效激励机制，但是没有把绩效结果和员工的工资、奖金、晋升等有机结合起来，没有对员工和团队产生激励作用。有的部门绩效没有通过书面的形式表示出来或者员工并不清楚这项工作的操作，这个工作缺乏透明度，相应的激励的作用表现的就弱一些。
三、建立和谐团队的措施和途径
和谐团队建设是企业可持续发展的内在动力，是生存与发展必不可少的要素。怎样建立高绩效团队呢？针对保险行业在企业团队建设方面存在的问题，笔者认为应该从以下几个方面入手：
（一）团队的建设和目标确立
高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，企业都有自己的团队共同的愿景，有了这个愿景，团队领导会制定各种各样的目标。但是怎样实行团队目标，调动员工热情，企业都有的考虑和思路。团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这取决团队的目标。在通常意义下，企业制定一个有意义的愿景，可包括两部分，一部分是员工个人的愿景，还有一部分是团队共同的愿景。真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立共同愿景，这是提高团队凝聚力的最有力的举措。剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。
（二）强化学习培训，提高效率
人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果团队从下到上，特别是管理人员基本素质不过硬，不强化学习、充实自我。不懂得不断充实自我那么，这个团队就不能在发展的社会中创造出更多的“奇迹”。因此，只有加强学习，才能提高人员的整体素质，团队内部才不会出问题，这个团队在激烈的市场竞争中才能有战斗力。一个的团队，应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，把自己的职业规划跟团队业绩相结合，团队给队员提供个人的发展平台和职业通道。我在工作实践中，
1、培训提高团队情商水平
首先在员工在新入职的时候进行为期一周的体验式培训。其次在团队的工作安排、考核、选拔的时候考虑到团队成员的情商水平，特别是在团队领导的任命时更是特别强调其情商水平。
2、进行团队进行体验式培训
在培训的过程中，可以将团队建设中的疑难问题提到问题桌面上来、加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以及发展一种积极的氛围，参加一些工作活动之外的集体活动。团队成员经历了体验式培训后，沟通能力会得到提高，从而创造出高绩效工作团队所需的特征，提高团队绩效。
3、在学习培训中借企业文化塑造团队精神
每个团队都有团队文化。团队建设要围绕团队文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。团队要强调把人们的思想和行为变成团队与外界竞争的优势，要提升员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与，定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。通过定期举行团队建设活动，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。
4、在学习培训中强调执行力
企业具有很多经营战略、人力资源管理、运营管理等各种方法和技巧，执行力的精髓就是将三者和三个流程结合起来，光有企业目标和愿景，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。在竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。在学习培训中，要注重明确培训员工在执行过程中要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保障团队执行力的关键。
（三）建立和谐的工作氛围
加强团队的文化建设，就是要把全体员工凝聚在一起，拧成一股绳，让员工有归属感，在营造浓郁的团队氛围，培养良好的团队精神，建立和谐的工作氛围。一是要加强组织队伍建设，倡导和指导和谐文化建设工作，建立一支稳定的和谐文化建设队伍，选拔员工参与文化的实施和管理，部门领导负责组织领导及建团队文化，党政工团负责协调、配合团队的建设和活动的开展。通过放松员工工作压力，关心员工工作生活，让员工感受到“家”的温暖，及时、有效解决员工思想上、工作中的问题和困难，使员工真切感受到自己是企业的一份子，从思想上和心理上对企业产生强烈的认可感和归宿感。二是要通过开展形式多样的团队活动，如员工聚会、户外郊游、蓝球比赛、卡拉OK比赛、演讲比赛、服务技能比赛等，调动员工的积极性和工作热情，增进相互了解和同事间的感情，加强员工的归属感。
（四）加强沟通，增进互信，倡导平等
团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能共同创造辉煌的事业。我认为，团队之间沟通的方式应该有以下几种：一是上下之间。可以通过聊天、娱乐活动等来了解团队成员的性格，进而因人而异，善加利用，通过合理的组合，减少冲突，增强合力。同时可以通过沟通来激励员工、确立互信。二是团队成员之间。团队成员之间要加强沟通和协调。领导要给团队成员创造出一个良好的工作环境，团队成员之间要进行充分沟通，进一步调整彼此心态和的角色定位，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。三是团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。所以团队成员要积极主动熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于目标的及时完成。在工作过程中，团队与其他团队之间也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要团队与其他团队之间进行很好的沟通协调，为团队争取更充足资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达成共识，更好地促进共同工作目标的实现。一个具有高度竞争力的团队，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的团队，才能够适应改变和生存竞争。团队的的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在团队的重要性。团队的高层领导人率先身体力行，努力倡导平等文化。团队在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保障下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，该公司应当每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进或者公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。
（五）通过绩效考核引导团队员工
团队组织与传统组织在形态、权责范围、目标要求、动作方式、等很多方面有区别，所以在对团队进行绩效考核激励时，要区别对待。激励机制是整个团认发展、生存的关键。在考评激励时，要考虑团队的整体性。绩效考核是集体智慧的结品，是靠人家的力量共同完成的，要考虑集体智慧如何与个人考评相结合。不可以单纯看重对个人作的考评和奖酬。只有这样，才能使团队成员齐心协力地合作。在绩效考核中，要从以下几个方面引起重视：一是团队个体方面。不可否认，团队集体的成绩是由每个团队成员创造出来的，在这一过程中，大家互相依存、互为促进，尽管在许多时候难以区分每个人的劳动成绩，但他们的协作是最根本的。团队能发挥作用，还需调动个体的能动性。团队是否有活力，能否长远发展并不断自我更新，团队的内部运营机制是否有效，并不能从一个结果中得出。我们在通常考评团队的凝结力和战斗力中可以发现，团队力量必须结合成员个体。首先，要充分调动团队的积极性，若没有相对可行的考评激励措施，滥竽充数的现象不可避免，这种现象若不及时处理，可能导致团队的瘫痪。其次，对有能力且符合企业价值的员工，采用内部升迁的制度来提升高绩效。这样的升迁可以为其他员工树立模范、典范，使其它员工对未来有所预期并且能够起而效法。，升迁上来至主管位置的员工将具备更大的影响力，能够自然地传播、感染其它部属及员工，增加企业文化的强势程度，使得企业的价值观与期望的态度、行为能深入企业每个员工。以往有研究显示，重视内部升迁制度的企业的员工离职率较低，代表所有员工相处在一起的时间是较长的，如此将有足够的时间演化共享的价值观，使得文化变得强势，而外部空降的制度往往造成文化间的冲突，会削弱文化的强势不利企业文化持续对绩效产生结果。二要充分利用企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任，建立企业平等绩效体系方面。在企业的绩效文件的文件规定上，一是要注重对全体员工公开，引员工参加，使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。二是绩效结果一定要及时反馈给被考核者本人，及时进行绩效面谈，让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。
四、小结
团队建设不仅仅是团队领导的事，也是团队里每一个人的事。只要团队领导充分调动团队每一个人积极参与团队建设和未来的发展，大胆创新、不断进取，这个团队就会为了团队目标共同奋斗、共同努力，这个团队就一定会成为一支和谐、高效的团队。
企业团队建设论文:诺基亚企业领导与团队建设理念分析论文
编者按：在市场的激烈竞争下，诺基亚移动电话的增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5，500人。中国目前是诺基亚全球第二大销售市场。本文研究在企业竞争如此激烈的情况下，诺基亚企业如何开发领导力与建设团队意识。
诺基亚在中国的投资超过17亿美元，拥有员工超过5，500人。在什么样的领导和团队文化熏陶下，诺基亚可以实现全球手机销售经验丰富者的目标。
在市场的激烈竞争下，诺基亚移动电话的增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5，500人。中国目前是诺基亚全球第二大销售市场。
诺基亚在中国生产与销售的产品主要包括两大类：一是中国移动通信系统以及固定网络设备；二是诺基亚的消费性移动电话产品。在这多样化的业务项目与组织，诺基亚的企业竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于大胆实践领导力变革。在诺基亚，企业与员工的关系不仅仅是雇佣关系，而且还是一种相互合作的伙伴关系，公司视员工的发展为自己的成就。本文主要对诺基亚中国公司，在领导力开发与团队建设上的理念和作法进行探讨。
一、由下而上开发领导力
NoelM.Tichy和EliCohen在1997年的著作《领导引擎》（TheLeadershipEngine）一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，唯有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应改变，生存竞争。诺基亚正是这一理论的实践者之一。
有效的领导力和管理团队建设被视为企业成长、变革和再生最关键的因素之一。领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。
在诺基亚并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。目的是让每一个人都是主动者，是他自己的领导。
的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。诺基亚每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元——约为它全球净销售额的5.8%.根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。公务员之家
诺基亚的领导特色首先是体现在鼓励平民化的敞开沟通政策（opendoorpolicy），强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。
公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛.奥利拉（JormaOllila）每次到中国来访问，从来不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。
诺基亚中国公司的中层管理人员对公司强调平等的管理文化也深有体会。据诺基亚的政府关系经理王颖介绍，诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保障下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，诺基亚的具体作法有三种：
1、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要做改进。
2、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的想法。
3、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。
除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会利用适当的时机与员工沟通。
比如诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博（UrpoKarjalainen）对员工所反映问题的处理方法是，如果牵涉到某个经理人，除非是另有考虑，否则马上把人找来，双方当面讲清楚，这样做让下属看到，上级领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。既保障沟通的透明度，又保障沟通的有序管理。掌握两者的平衡，是领导的艺术。
诺基亚有一个突出的做法，就是利用员工俱乐部，组织和管理员工的活动。俱乐部在管理上体现诺基亚的文化，尊重个人，让员工自己管理自己。
员工俱乐部体现了诺基亚尊重个人，自我做主的文化传统，以人人容易接受的方式来进行团队建设，把员工的兴趣融化在团队建设的活动当中，并以此提高员工在实际工作中的能力。
二、关心伙伴成长鼓励尝试创新
随着信息技术的快速发展，产品的生命周期和研究发展重点、顾客的要求以及人才流动的速度等，都改变了企业的管理方式。假如还用老的领导思维应对新的市场变化，难免会失败。所以现代领导力的核心应该是如何进行领导变革和管理创新。
就诺基亚的实践方式，它具有三个特点，可供借鉴：
及时、鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。
第二、用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来解决，如果做出成绩是大家的。
第三、关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。
虽然诺基亚是一家大公司，很注重团队精神，但也非常强调企业家的奋斗精神。希望它的员工都能有一些企业家的思想，就是创新想法，不要墨守成规。这样可以更快地面对市场挑战，加强竞争力。
三、没有的个人只有的团队
移动通信行业发展快速，手机历史大概只有10年，手机产品几乎每18个月就更新换代。为反映这一行业特性，诺基亚在全中国的5，000名员工的平均年龄只有29岁。诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，增加公司竞争力。为体现这个目标，在人力资源管理上，采取“投资于人”的发展战略，让公司获得成功的同时，个人也可以得到成长的机会。
诺基亚中国公司注重将全球战略与中国特色相结合，其次在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。
在诺基亚一个经理就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做的更好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。诺基亚同时鼓励一些内部的调动，发掘每一个人的潜能，体现诺基亚的价值观。
当经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时可以设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。没有的个人，只有的团队，唯有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。
四、围绕企业文化开展团队建设
诺基亚公司的企业文化包括四个要点：客户及时、尊重个人、成就感，不断学习。公司的团队建设围绕企业文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。诺基亚强调要把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，要提升诺基亚的员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。唯有这样，工作伙伴们才会看重自己，一起帮助公司积极发展业务。
诺基亚中国公司媒介经理施炳强介绍，公司的团队建设活动一直在持续进行，各个部门都积极参与。公司会定期举行团队建设的活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。
诺基亚学院，在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。
诺基亚在招聘之初，除了专业技能的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力。并考虑后选人是否能在有序的团队中，发挥协作精神、应有的潜能和资源配置。以此保障，从一开始诺基亚所招聘的人，就能够接近公司要求团队合作的精神文化。
企业团队建设论文:基于和谐管理理论的企业团队建设
[摘 要]本文基于和谐管理理论，理解和谐团队的内涵和内容，从团队成员和企业管理两方面分析了团队建设中的不和谐因素，并从和则与谐则机制的基础上提出解决措施，构建了和谐团队的基本模型。和谐团队建设的研究，对提高企业竞争实力，促进企业的发展具有一定的实践和理论意义。
[关键词]和谐；企业团队；建设
1 引 言
对于企业而言，团队建设已经成为打造企业核心竞争力的有效途径[1]。企业的成长与发展不仅依赖于个人的奋斗，更需要人与人之间的团队精神，企业构建团队的目标是取得高绩效，即高效团队，只有达到和谐的状态，员工以及其构成的团队才能较大程度地发挥潜能，达到高效的目标。
2 和谐管理理论简介
“和谐管理”是某个具有可持续发展特性的组织为了达到某种目的，在多变的社会环境中，以和谐为主线，以优化和不确定性消减为具体途径，为特定的主题提供解决方案的管理活动[2]。和谐管理理论的目的是实现组织的战略，战略的制定取决于环境、组织和领导特征，而和谐主题是组织在特定的发展时期和情境下，为实现组织长期目标所要解决的核心问题或要完成的核心任务。和谐主题一旦被确定下来，总能够找到相应的和则与谐则解决方法的组合。“和则”的作用是应对组织中“人的永恒的不确定性”，从而调节人的相处甚至组织之间和组织与社会间的相处；“谐则”是用来指导在给定的资源约束条件和目标下去追求优化的基本原则。围绕和谐主题的和则与谐则的互动耦合，可以形成和谐的组织运行机制，从而保障组织健康运行和取得良好的绩效。
3 对和谐团队建设的理解
本文将和谐团队理解为团队成员为了共同的目标，保持思想、认识以及步调的高度统一，营造一种和谐的团队文化，充分发挥团队的综合能力，带来团队整体效益较大化。其核心内容包括目标、沟通、信任、合作、氛围、领导以及以人为本。团队成员为了共同的目标而努力，需要领导者建立合理的规范，促使成员达到共识和遵从规范。团队成员之间有效沟通、合作，互帮互助互信，都体现着人与人之间关系的和谐，这需要团队领导者创造环境与机会，让团队成员之间从生疏、防卫、动荡、排斥过渡到熟悉、开放、稳定、接纳的状态，以减少组织内耗，充分发挥团队效能。因此，和谐团队建设要素应包括目标、关系、规范和领导。
4 和谐团队建设的不和谐因素及对策
4.1 和谐团队建设的不和谐因素
4.1.1 团队成员暴露出的不和谐因素
（1）人际关系。信息化的时代，企业迎接的员工大多是新生代员工，热情、自信、思维敏捷、不服输、求知欲及表现欲强，有着相当的冲劲，但同时，表现出情绪易波动，不善控制，唯我独尊、以自我为中心等问题。工作之前，这些新生代员工独自处理问题的经验较少，也不太懂得与人相处的技巧与方式，因此面对压力和挫折，心理承受韧性较弱。
（2）工作方式。作为当前社会管理高层“60后”、“70后”前辈们，其工作严谨、讲求奉献和规则，但是管理理念落后，在旧观念的引导下，即使有好的人才、制度和方法也不能健全管理体系。不同的工作方式和人生观，面对新的技术和知识，两代人难免会产生摩擦和碰撞。
（3）学习能力。不同学历背景下，员工的学习能力以及素质也参差不齐，对于学校好学历高的员工，很容易就能接受并转化新知识，但是对于那些学历不够高、学校不够好的人来说，需要一段时间接受知识，同时“硬件”上的缺失与“软件”上的不足很容易让他们产生诸如自卑低落、茫然无措等不良情绪，并进而变得不敢表现自己，谨言慎行、畏首畏尾，成为团队中的“边缘人”[3]。
4.1.2 企业团队管理中的不和谐因素
（1）团队组织结构。好的团队组织结构应达到单位、部门和岗位职责、权力之间彼此有效的协调、配合、补充和替代。现有的组织结构应当适应市场竞争环境以及企业的发展要求。如果团队的建设得不到组织结构的支持，很容易出现人与事不匹配的现象，人员结构不合理，成员的地位和素质上存在很大差异，以至于团队成员的素质和能力达不到岗位的要求。
（2）缺乏有效的激励机制、培训体系。团队的成功需要塑造成员之间积极的协同效应，为了提升团队成员之间的协同程度，必须通过激励机制的构建，但是大多数企业的员工激励机制问题突出，激励手段单一，缺乏长效激励，加之企业规模和经济实力的影响，造成员工流失率增加，严重影响了团队的稳定性。团队的成长需要对团队成员进行培训，不仅培训成员的素质能力、业务技能，还培养员工对团队的献身精神和团队价值观，团队成员培训后的能力提升和个人成长，对团队绩效和团队管理者来说皆是一种合作共赢的结局[4]。
（3）缺乏规范的薪酬、绩效考核制度。个体成员之间的竞争和攀比会破坏团队工作，究其原因主要是没有规范的人事管理制度，分配结构不合理，工资制度随意性大，收入增速会由于成员等级的不同而有所区别，进而影响成员间的人际关系。缺乏绩效考核，员工的努力得不到认可，工作得不到公正的评价，就会产生惰性，消极对待团队工作，逐渐脱离组织，阻碍了团队的发展。
4.2 和谐管理理论指导下的团队建设
根据和谐管理理论解决团队建设问题，应当将各种措施放在一个体系化的框架下考察。以提高企业团队的和谐性为主题，构建和谐的企业团队，应当从以下三个方面分析：
4.2.1 和则基础上的团队建设措施
和则的主要目的是应对“人的永恒的不确定性”，并调整人与人之间、人与社会之间等和谐相处，它的作用基础是建立组织与组织成员之间的信任。
（1）创造能够影响员工情感、认知以及行为的以人为本的文化。
（2）营造一种支持性、让员工满意的工作环境。
（3）对员工进行培育，提升员工对组织的信任，使员工具有归属感。
4.2.2 谐则基础上的团队建设措施
谐则是处理管理中硬性组织手段和制度优化的基本规则[5]。对于企业来说，应建立并有效实施以下几个制度来提高团队和谐度：
（1）建立人性化的管理制度。
（2）制定公平合理而有竞争力的薪酬制度。
（3）实现薪酬与绩效挂钩制度。
（4）优化团队组织结构。
4.2.3 和谐耦合机制分析
紧靠上述结构优化、制度和文化氛围的简单叠加来构建和谐团队是不够的，而要对其进行有机的整合。一方面，组织结构、管理制度、薪酬和绩效管理等制度的优化为营造良好的文化氛围提供了必需的环境和制度条件；相关制度的有效执行，大大提高员工对组织的信任，从而能充分发挥员工的工作主动性和积极性。另一方面，企业以人为本的文化和满意的工作环境能保障相关制度的顺利执行。
4.3 和谐团队建设的基本模型
无论从什么方面着手构建和谐团队，都必须从团队领导对环境和团队的认知开始，辨识各阶段的和谐主题，并围绕主题，基于谐则机制来构建完善支持系统以实现整体优化；同时，基于和则机制来采取相应的管理措施，调动员工乃至部门的积极主动性，并注意二者的有机耦合，以维持组织的和谐发展[6]。根据上述对于和谐管理理论和和谐团队建设的分析，我们建立了和谐团队建设的基本模型，如下图所示：
5 结 论
和谐团队建设以和谐管理理论为支持，以以人为本为基础，构建和谐团队对企业的发展有着特殊的作用，对企业系统和谐有序地进行有着特殊的意义。和谐成就高效，和谐团队的构建为企业团队取得高效的成绩打下坚定的基础。因此对于和谐团队建设的研究具有一定的实践和理论意义。
企业团队建设论文:企业员工激励与高绩效团队建设之浅见
[摘 要]随着社会经济的不断发展以及经济体制的不断改革，我国的企业面临的经营环境愈发严峻，如何采取必要的员工激励策略，建立一个好的高效率的企业团队，以低的投入换回较高的回报，是企业提高生产效率和竞争能力的关键问题。文章以企业员工为研究对象，根据激励理论，采用问卷调查、访谈等方法，对企业员工激励方法的制定、激励策略的运用和高绩效团队的建设等问题，进行了调查、分析和探讨，旨在对现代企业的发展提供借鉴。
[关键词]企业；员工激励；高绩效；团队；建设
一、激励及其构成要素
所谓激励，就是通过一定物质和精神策略，对人的积极性、主动性和创造性进行有效激发，进而实现提高组织效率的目的。激励由五个主要要素构成：（1）激励主体，即施加激励的组织或个人；（2）激励客体，即激励所作用的对象；（3）激励目标，即激励主体期望激励客体所实现行为的效果；（4）激励因素，或称激励手段、激励诱导物，即那些能导致激励客体开展行为的载体，即人的欲望所指的对象，既可以是物质方面的，也可以是精神方面的；（5）激励环境，即激励过程所处的环境，环境因素在一定程度上会影响激励的效果。
二、激励的主要作用分析
在传统的组织模式中，“管、卡、压”是最普遍的管理手段，人在被动状态下的行为，显然难以谈到积极主动性的调动，效率也只是“压力”下的产物。现代社会随着“人”的因素在组织生存和发展中作用的日益提升，越来越多的人们开始认识到，有效的激励措施，可以在很大程度上对作为组织生命力和创造力源泉的“人”的状态产生重要影响。对于一个企业来说，激励的作用是巨大的。主要表现在：
1.激励对实现企业目标产生极大的促进作用。企业的目标，是靠人的行为实现的，而人的行为是由积极性推动的。实现企业的目标，要有人的积极性、人的士气。当然，实现企业的目标，还需要其他多种因素，但不能因此而否定、忽视人的因素。不能因其他的因素重要，而否定人的积极性这种关键因素。
2.激励有助于发挥企业各种生产要素的效用。激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要。企业的生产经营活动是人有意识、有目的的活动。人、劳动对象、劳动手段是企业的生产要素，在这些要素中，人是最活跃、最根本的因素，其他因素只有同人这个生产要素相结合，才会成为现实的生产力，才会发挥各自的效用。因此没有人的积极性，或者人的积极性不高，再好的装备和技术、再好的原料都难以发挥应有的作用。激励可以提高员工的工作效率和业绩，激发人的积极性，是古今中外政治家、军事家、思想家、管理学家们都十分重视的问题。
3.激励可以有效激发和提高员工的创造能力。提高员工努力程度，取得更好的业绩。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工就提了165万条建议，平均每人31条，为公司带来了900亿日元的利润，相当于当年总利润的18%。
4.激励有利于员工工作技能和综合素质的提高。提高员工素质，不仅可以通过培训的方法来实现，也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施，对坚持学习科技与业务知识的员工给予表扬，对不思进取的员工给予适当的批评，并在物质待遇、晋升等方面区别考虑这些措施将有助于形成良好的学习风气，促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓舞下，为了能取得更好的工作绩效，必定会主动熟悉业务，钻研技巧，从而提高自身的业务能力。
三、对员工进行有效激励和高绩效团队建设的策略
1.牢固树立人力资源是企业重要资产和财富的现代管理理念。在传统意义上，资产和财富包括资本、产品、技术、生产工具等等，而人力资源并未被纳入资产和财富的范畴之内，仅被看作是一种劳动生产要素和生产成本的耗费而已。随着现代科技和经济的快速发展，人力资源在经济增长中的作用愈加凸显，变革和创新成为现代企业人力资源的管理理念，众多企业人力资源看作是是企业组织活动中一种重要的特殊资产和财富。因此，企业进行必要的人力资源规划，对人力资源的素质进行测评与分析，人力资源管理中保障必要的招聘成本、选拔成本、录用成本及安置成本支出，是进行有效人力资源激励的保障。
2.保持和优化人力资源使用成本的内在构成和合理比例。双因素理论认为，维持成本是一种保健因素，降低员工的劳动报酬，将招致员工的不满意，必然会影响人力资源的运用效率；奖励成本和调剂成本是重要的激励因素，恰当运用这些因素，就可以收到良好的激励效果，进而促进人力资源工作效率的提高。对现代企业来说，要做好以下几个方面的工作：
一是在企业管理中，适当降低维持成本的比例，适度提高奖励成本在使用成本中的比例。维持成本主要是人力资源的基本薪酬，奖励成本更多地表现为可变薪酬，在企业管理实践中可以采取降低基本薪酬比例，提高可变薪酬比例的办法，将可变薪酬与员工的个人绩效挂钩，进而使员工将个人利益目标与企业核心目标密切结合起来，促进员工自发自主地提高工作效率。
二是在企业管理中，注重奖励形式的人性化和多样化，从而促进高绩效团队的建设。要认真分析企业员工的真正需求，采用物质奖励和精神奖励相结合的方式，有效促进员工工作效率的提升和绩效水平的提高。在奖罚制度方面，要注重对员工的工作给予正面表扬和评价，注重用正面的激励行为，在鼓舞员工士气的同时，提高员工的工作效率，促使工作倍数效应的产生。要注重建立浮动性的奖励机制，让员工的工作成绩与薪酬、奖金挂钩，从而更好地促进员工积极性的发挥。
三是要注重精神激励的作用，可采用工作评价认可、真诚沟通赞美、奖励各种荣誉、给予一对一指导、赋予领导角色和头衔、传递工作激情、举办团队集会和开展主题竞赛等方式，激励下属员工，用“无成本”的代价获取高效的工作效率回报
3.完善科学化的培训教育体系，提高人力资源开发的成本投入。教育和培训也是企业激励员工的一种重要方式。随着现代科技的快速发展，随着市场竞争的不断加剧，员工对提高自身文化知识和业务技能都会有迫切的需求。企业要改变以往用人上的短视观念，从长远发展战略的要求出发，构建与企业发展相匹配的科学的培训教育体系，努力提高人力资源开发的成本投入，用科学的制度和规范的管理，保障培训工作的有效进行，从而有效培养员工对企业的忠诚度，较大限度降低员工、特别是关键岗位技术人才的离职率和企业离职成本，较大限度地提高企业的综合经济效益。
四、结语
有句话说得好，员工的心是企业的根。众多企业的成功经验告诉我们：一个企业要想在竞争中取胜，高招就是用有效的激励，让员工带着积极的态度去工作，失去了主动和自觉，企业高效运转就会成为纸上谈兵。因此，现代企业人力资源管理要把人性化的激励放在首位，通过科学、高效、人性化的激励措施，充分调动员工的主动性和创造性，进而提高员工的工作效率。
企业团队建设论文:企业领导力培育与领导团队建设
摘 要：领导者需要具备一定的领导特点才能成为一个团队的指导力量，为团队的发展取得积极的激励作用。然而在现实生活中，很多人想要成为领导力量，却只有部分人群能够真正成为领导者，这就是个人性格特征等方面的因素在中间起作用。一个成功的领导者需要在自身的修养和能力方面不断进行培养，在实际的工作中不断锻炼自己的能力。本文主要分析企业领导力的培育和领导团队的建设，为如何成为成功的领导者提供建议。
关键词：领导力；领导团队；激励作用
前言
任何一个组织或者是团队想要很好地经营下去，都需要在其内部具备一个能力强的领导人物，这个领导者能够带领着所有的成员将这个团队或者是组织发展地十分成功[1]。企业领导力的培养是一个十分系统而庞大的工程，其对于整个企业来说可以认为是决定性的因素。只有一个的企业领导力和企业领导的团队，才能领导企业走向繁荣和成功[2]。以下笔者对于如何培养企业领导力和如何进行领导团队的建设的讨论。
1.企业领导力的培养
1.1自上而下开发企业的领导力
领导力的培养并不是某一个人需要努力去完成的事情，其表示的是一个行动者，表示的是整个实践的过程。所以，企业领导力的培养应该是针对企业的全体员工，从上而下地需要进行领导力的培养过程，通过进行工作的设计或者是未来发展计划的构思，进行型的领导力的建设。既然领导力是一个鼓舞的力量，其能够有效激发企业内部人员都一起团结向上，一起完成目标，那么就应该在企业内部普遍形成一个领导力的氛围，调动全部人员的工作积极性。另外，企业领导力的开发需要实现员工自身的一种管理和约束。并非只有企业领导者才需要对自身具有严格的约束力和很高的要求，每个层次的员工都需要成为自己的领导者，具备领导者具有的领导力，激发个人潜在的能量，对于企业的事情要自愿去完成。十分成功的企业需要在企业内部形成大范围的领导力氛围，从每个基层的员工到领导层职业的人员，他们都需要成为自身乃至企业的领导者。
1.2不断丰富自身的能力和知识
企业领导力的建设还需要在对于领导者的自身能力方面进行有效的提高，才能更快地实现企业领导力的建设，为企业的发展提供力量。因此，企业领导力建设的时候，企业的领导者需要不断丰富自身的能力和知识，不断挖掘自身各方面的能力。领导者始终是作为一个团队的领导者，他们不仅需要在方法和策略上比一般人要好，还需要在自身的各方面知识储备等不断前进，不能停滞不前。另外，企业领导者好需要时刻保持着谦虚的态度，对于身边真正有能力和才华的人需要虚心学习，不能骄傲自大。企业的领导力的建设还包含着学习能力的建设。领导者需要在自身的知识储备方面时刻保持更新，还要在学习中作为一个表率的力量，督促和鼓舞整体成员都一起学习新的知识和思想。企业领导力需要领导者能够成为很好的榜样，刺激企业内部员工在榜样的带领下能够与时俱进，为企业的发展做出贡献。
1.3严格约束自身
企业领导力建设中，约束力是其中十分主要的一环，它对于领导者处于的位置来说具有重要的影响[3]。领导者应该具有的约束力也就可以称为是自我的管理能力。在贯彻企业约束力的过程中，首先企业领导者需要将企业的整体利益放置在个人利益之前，要明确企业利益要高于个人利益的事实。另外，很多领导者由于自身地位的原因，慢慢养成了目中无人的习惯，所以在建设领导力的时候要强调领导者要平等地看待所有人以及所有事情。企业领导者需要具备很强的敬业精神，这也是一种很好的表率作用。领导者应该是一个能够服众的人，所以其要在企业内部建立个人信誉，获得大多数人的信任。假如在碰到企业利益和个人利益相冲突的时候，领导者要自然地将集体的利益放在自身的利益之前，做出对企业发展和客户最有利益的决策。领导者在对企业的业务进行管理的时候，势必要做出各种各样的决定。领导者的决策首先应该是有益于企业和员工的，所以领导者应该考虑该决策在保障企业的利益的同时，能否较大限度实现员工个人潜力的开发。，企业领导力的建设还需要领导者能够言出必行，知和行要合一，这样才能够在企业内部真正实现极强的领导力，促进企业的健康发展。
2.企业领导团队的建设
一个企业要想获得很好的发展，需要建立一个十分的领导团队，齐心协力共促企业的健康发展。企业的领导团队是一群领导人员所组成的一个团队，共同面对企业遇到的问题，讨论之后妥善解决，实现企业的伟大抱负。高效的企业领导团队能够首先在团队的反应力方面十分迅速，团员之间能够在能力上形成互补的形势，形成最的团队。另外，企业的领导团队还需要在整体上作为客户价值的导向，并注意企业的整体方面的创造力。企业的领导团队内部人员之间需要形成一个信息的共享机制，同时企业领导团队内部人员之间需要不断进行学习，以更好地为企业的发展献言献策。
企业领导团队存在的主要目的是共同促进企业的发展，所以企业在建设领导团队的时候，需要首先关心的问题是领导团队内部员工之间是否统一为企业整体利益出发的意识，只有每个成员之间朝着一个目标前进才能真正实现企业的快速发展。所以，企业内部的领导团队应该在团队工作的过程中时刻强调其代表的是同样的企业的利益。另外，企业领导团队成员之间要建立相关方面的共识，对于企业的发展愿景和目标都需要达到高度的统一，这有利于各个队员之间形成广泛的共识，共同完成发展目标。企业领导团队的建设需要在内部形成和谐稳定的环境，各个成员之间需要相互尊重，不能因为一些自身的长处和去无视其他人的长处，并广泛实现公正性的原则。企业要给予每个领导团队中的人员一定的发展空间，让他们在不断的工作中实现自身的价值，并逐渐充实自己的技术和知识储备，成为更加的领导人员。还有，很多企业的领导团队人员由于自身成功为几个项目提出了建设性的意见而在内心形成了膨胀的状态，认为其他人员都比不上自己。这是一个十分不好的现象，团队之间需要互相扶持，当出现问题或者是取得了成功之后，不能将功过集中在某一个人身上，团队需要互相分担责任和光荣，这是一个好的团队成功发展下去的前提。
总而言之，企业的领导团队作为企业的高级领导团队，只有内部成员之间的目标一致，并且相互之间尽量少地存在一些自私的想法和行为，那么企业的这个领导团队能够为企业的发展带来更多的发展机遇。企业领带团队内部建设中，最主要的不是共同分享成功的果实，而是要互相承认各自的价值所在，并共同承担问题出现的后果，共同创造企业辉煌的未来。所以，企业要想科学实现发展，不仅需要实现创造一个美好的发展前景，还需要创造一个的发展团队来一起分享发展的果实[4]。
3.结语
企业的发展不仅需要具备强的领导力，还需要建设一支的领导团队。领导者要在自身的言行举止和思想涵养等方面都具有足够的水平，领导团队还要在企业内部形成统一的发展愿景，成员之间相互弥补能力缺失的部分，共同为企业的发展提供帮助。笔者对于企业领导力的培育和领导团队的建设进行了大致的分析，希望为促进企业领导力的形成提供建议。（作者单位：三星电子）
企业团队建设论文:房地产企业团队建设初探
一、房地产企业团队建设的重要性及内涵
地产企业，近几年发展迅猛，但其团队建设问题及协作机制正处于初始发展阶段。可以通过制定透明度较高的沟通协调制度；制定团队完整的目标体系；拟运行项目；建立完善的职级体系等方式，解决房地产企业团队建设存在的问题，探索适合当代房地产集团规范化发展的模式。
二、探索适合当代房地产规范化发展模式
团队建设，对于企业的重要性是不言而喻的，特别是处于规模开发状态的房地产企业集团，尤为突出。一个楼盘的整个前期开发及后续管理，往往要经过竞拍土地、征地、楼盘建设、配套工程跟进、广告策划、楼盘销售、物业管理、售后服务等重要环节，涉及到销售、建设、管理、后勤保障等事务工作。哪一个环节出现漏洞，都会影响到全盘布局的规划等重大战略。因此，对房地产企业而言，如何合理地配置企业资源，搞好团队队建设，是值得引起关注的重要课题。
团队建设，是指为了提高一个团队的发展和机能而进行的任何正式活动。通过加速团队发展过程，团队建设往往间接重新制定团队规范，并增强凝聚力。房地产公司的目标是为了实现财富较大化，保持销售业绩高速增长，为客户提供服务，追求内部管理规范有序，高效畅通。房地产企业一般根据业务机构的设置和职能划分，可分为开发部门、财务部门、行政部门、销售部门、工程部门、策划部门、项目管理部门等等。开发部的职能，是对楼盘土地项目的开发和规划事宜进行跟进，同政府房管部门打交道。而财务部的职能，是负责资金内部筹划和调动，核算职能和同银行沟通接触。行政部门往往是负责人力资源事务及行政内工作。策划部门负责整个楼盘的广告宣传及推广工作。销售部门则是进行销售楼盘项目事宜。工程部门一般对工程项目的建造进行跟踪管理。这几个部门构成了房地产公司整体，有机结合为一个团队，形成了所谓的团队效力。
三、现阶段房地产企业内部存在的问题
（一）在资源分配方面尤其是财务资源分配存在差异
以销售部为例，销售部为了提高销售业绩，往往要加大楼盘宣传推广力度，提前给客户做好宣传。而工程部门建设楼盘项目的进程为了保质保量，势必按进度管理。两个部门在筹办运作方面存在冲突，特别是资金资源的分配更是如此。财务部的资金假如多花在楼盘宣传策划费方面，必会促进销售业绩增长，但另一方面供给项目建设的资金减少，延缓了工程的进度，最终会影响楼盘的质量。
（二）有些部门将小团体主义凌驾在企业目标之上
狭隘的观念，会导致一些部门索要无度，为完成自身任务而影响到整个组织的目标。比如策划部门，为完成任务推出一些没有经过事先科学论证、开支庞大的策划项目，耗费巨大，并没有取得应有的效果。
（三）部门各自为政现象严重
部门各自为政，形成不了合力，造成资源内耗，团队凝聚力下降。由于销售部有自己的推广计划，工程部有自己的进度安排，开发部也有长远规划的拿地任务。所以，各部门往往只立足于自身利益，政出多头，努力方向与公司目标的一致程度较低。
纵观以上存在问题，房地产企业团队建设必要强化和规范。房地产行业作为资本密集型行业，资金资源的优化配置作用亟需重视，制定企业的中长期目标及规范，就显得比较重要。
确定了明确的目标和任务，就要立足于建立团队规范，并分配好各自的角色定位。规范能够指引团队成员对待客户的方式，以及影响他们怎样分享资源，他们是否愿意工作得久远，以及融入集体实现组织目标的行为。这些规范的建立，是为了确保各部门、各单位支持组织的目标并为努力。笔者认为，房地产企业的行政部门除了负责人力资源方面的工作之外，应更多地把精力集中到协调各个职能部门的工作，发挥行政协调作用，而不是单纯的部门角色。行政部门应当好决策的参谋者，主动担当起协调统筹责任。财务部门作为资源的集中者，应在充分调查论证的基础上，贯彻公司当前目标政策并按预定审批程序分配好资金，并监督资金使用情况，事后作出评价，以作为管理层下次决策的参考。而销售部门和工程部门，作为房地产企业重要业务部门，要在注重本部门目标的同时，理解公司目前的政策大计，服从公司决策者的统筹安排，以部门利益服从整体利益，个人服从组织为原则，发挥协同作战的精神。房地产企业的这两个部门都是处在风口浪尖的前锋，公司大部分的业务都集中在此。事实上，有些销售部负责人或工程负责人倚功自傲，以为公司的业务大部分靠自己或自己部门，天王老子一个，目空一切，甚者发展到经常向上要这要那的地步，导致公司资源严重畸形集中，公司发展不均衡，削弱了其他部门工作积极性。作为公司团队的领导者和决策者，要高度重视这个问题。在对这些部门采取激励机制的同时，要注意避免培养对方的一味追求功劳心理，在充分肯定对方的同时，给予适度评价。要注重公司各部门协调发展，抑制骄傲情绪，按照公司既定目标，综合统筹安排资源，发挥好团队效力，实现协同共进。
四、搞好房地产企业团队建设和协作机制的措施
（一）制定透明度较高的沟通协调制度
沟通开展的意义，是保障公司的各项政策及指令，在公司内部能够上下畅通，发挥出高效及时的效率。要达到这一点，及时领会，保持沟通很重要。也只有这样才能发挥出各个部门的主观能动性和积极性，共同完成任务。
（二）制定团队完整目标体系
整个目标，应当结合公司实际分解为短中长目标，制定计划及立足长远，重视现状，计划的制定因素明晰可行。不要过份好高骛远，更不能只盯紧眼前利益，要结合公司长远发展大计开展，力求由上而下，再由下而上的操作方式，获得上下一致认同。
（三）模拟运行项目，建立反馈信息机制
根据团队成员在团队中发挥的作用及角色配置，参照模拟过程控制，维持自己的质量和价值。团队成员会收到整体层次的反馈和回报，但要说明的是，这一反馈信息机制不是增强个人在管理的负责工作，而是增加促进了团队的整体价值，增强团队的凝聚力。
（四）鼓励各部门形成团队协作工作模式
按照社会技术系统理论，团队协作可以发挥协同化。所谓协同化，是社会技术系统理论的一个关键条件，即在社会和技术系统间达到平衡，以使得运作有效性较大化。
（五）建立完善职级体系，明确晋升要求
职级体系有助于完善员工的激励机制，激励机制会影响到一个人工作自发行为的方向、强度和持久性的内在驱动力。房地产企业作为比较注重销售业绩、工程质量和资金筹划的行业，更应注重员工的情绪和期望需求。通过明确完善的职级体系，结合多种财务激励手段，促使员工积极性得到有效的提高。
（六）统筹安排公司资源
房地产企业庞大的分工和精细的协调机制，决定了资源的统筹安排应当达到层次分明的程度，对公司资源，例如资金、建筑材料、人力资源、信息、融资等，做到合理配置。通过有机的组结构进行协调整合，避免资源浪费。同时，创造公平评价的环境。
（七）营造和谐开放工作氛围，构建高绩效团队
一个和谐开放有活力的工作氛围，会在一定程度上鼓舞员工的士气。实践也证明了公司的文化氛围会影响企业绩效。公司的组织文化同企业伦理结合在一起，文化价值获得员工的认同，也高了员工的满意度、忠诚度和稳定性，最终会带来高绩效。
企业团队建设论文:转型期企业核心团队建设要义
在企业管理的实践中，我不太相信点石成金、或者“四两拨千斤”的神话，我相信企业的成功源于专注、观察、理性思考和正确选择，我相信企业管理若想取得良好且持续的效果，必然要经历一个积极演化的过程。希望本文探讨的故事和道理，对企业家们能够有所启发。
一
无论是研究者，还是企业家，在企业管理的理论研究与实践探索中，都有着基本的共识，即人是企业最为关键的资源，在企业这个“人 -机系统”中，人始终是最为核心的因素。但企业家在实践中，面对现实的挑战，却又远远未能做到真正去重视、尊重和激励这一核心因素。可见，理论和现实之间存在着巨大的差异。逾 20年的企业管理经验告诉我，成长型的企业努力渲染、演绎着老板“永远正确”的神话，追求团队成员对老板“顶礼膜拜”的效果。客观地讲，在企业创办初期，这种做法能够达到一定的激励效果。但是，如果创业家只关注物而不是人，他们就不会真正在人力资源发展方面投入精力，从而会使企业在发展中陷入一种悖论：一方面认识到团队和人力资源发展的重要性；另一方面又无法通过制度性的安排和长效机制在深层次上正向激励团队，从而陷入囚徒困境。
我曾经服务于北京一家投资顾问管理公司，创始人历经 5年创业，带领着一群没有任何社会背景的年轻人在北京打拼，终于使公司的业绩成长达到千万级规模，成为行业中的佼佼者。但是在“破亿”的攻坚战中，迟迟难以跨越 “龙门”。成功的喜悦、利益的诱惑，使人们的心态发生着微妙的变化，核心成员都感觉自己的“贡献巨大”而索要“更大的面包”；业绩出现徘徊、成长引发苦恼，内心越发焦虑，导致团队核心在信念和耐心上出现动摇，在发展思路上产生分歧，结果掌握着公司重要市场资源的核心骨干“另起炉灶”，创业伙伴“另立门户”，竟成为企业的主要竞争对手。分裂，导致公司的专业形象受损，客户资源和渠道结构瞬间受到严重破坏。
作为这一过程的亲历者，回首往事不无遗憾。时至今日，我都在思考：创 业型且处于成长期的公司核心团队的分裂是不可避免的吗？回想当年伊利公司被牛根生拉走逾 400多名业务骨干，导致伊利公司多年举步维艰，再反思我曾经服务的这家投资公司在关键时刻的分裂，我认为决策者所犯的错误大体相同，即：忽视对团队核心成员的关注和激励。对于创业型的中小企业而言，核心团队的分裂一定会在机制上对公司的发展构成根本性的伤害，甚至导致衰败。问题到底出在哪里？简单冠以“没有良心”、“见利忘义”、“信仰缺失”、“素质太差” 等理由，恐怕历史还会重演。因为，这种强调客观和卸责的思维定式，使我们难以反省自身，疏于改善激励机制，进而缺少制度性的保障和安排，无法在理念上突破、在方法上创新、在细节上完善。从这个意义上讲，公司分裂问题的产生绝不是偶然的和“几乎没有任何迹象” 的！
二
当企业家关注人力资源发展问题时，人就不是一个抽象的概念。历史上，被誉为世界及时 CEO的杰克・韦尔奇曾经总结道，企业中的人应该被分为三类，其中关键的一类是占 20%左右的核心员工，他们属于公司的品质资产 ，他们具有独特的要素禀赋，掌控较多的资源，在公司内外有较大的影响。无论我们多么具有人本主义的理念，事实上品质资产型的人才是企业所依赖的，企业家必须要用 80%的精力来关注这个 20%的群体，必须要通过制度性的安排，使团队成员愿意努力跻身于 20%，成为品质资产型的员工。
和一般的产品不同，人力资源的契约与产权是分离的。也就是说，资本和雇员之间，形式上可以通过一纸合约确立合作关系、明确权利义务。但是，企业家必须要理解：劳动力产权的的确确是属于劳动者个人的，资本通过合约得到的只能是劳动者一般意义上的时间。当然，绩效考核理论与实践似乎在激励方面起到很大的积极作用，但问题是，越是高级别的职员，其工作性质和作用就越难以量化考核，企业家不能简单、直接地运用绩效考核理论去评价他们。毫无疑问的是，在物质利益之上，核心团队成员还有更高层次的需求，甚至追求合作伙伴的地位。
无论是解决“人在曹营心在汉”的问题，还是解决创业团队建设、满足核心成员更高层次需求的问题，都需要在理论和方法上实现边际创新。在真实世界里，我们的确可以用一块肉，诱惑鲨鱼为我们表演，但是，企业家绝不可能简单地通过经济手段让团队核心成员“爱企业如家” ！从长远的角度看，即便是对创业团队的核心成员这种简单的方法也不行。这里涉及我们对人性的基本假设和基本分析方法，即社会人假说和个人主义方法论。遗憾的是，在我们的传统研究中恰恰缺少这方面的分析。我们习惯于用“高尚的道德精神”和“我们共同的事业”去说教，用追求集体主义的理想去吸引人，用集体主义的行为方式来设计人群关系结构。但逻辑与现实往往都难以自圆其说。当我们直面内心，承认人性本善自利且具有趋利避害的偏好，企业管理的激励理论才能与实践呼应。努力为企业家植入个人主义的价值观，满足交易结构中各核心利益相关者的诉求，以追求整体利益的较大化，强化这种观念或许可改变企业现状和我们的生活。我认为，观念的改变对变革是如此的重要，所有的行动改变皆源于此。
美国著名心理学家罗森塔尔对人的行为的假设和解释，或许会给我们以启发。他通过“性谎言”，积极地暗示着参与者，在历经“小白鼠实验”和“教室实验”之后，提出了著名的罗森塔尔定律，即如果你认识到自己是如此的，就会用更高的标准来要求自己，那么，也就会促使自己取得更大的成绩。后来，人们把像这种由“”给出的期望和热爱，促使人们的行为发生与期望趋于一致的变化的情景，称之为“罗森塔尔效应”。在企业转型的过程中，关键是促使团队的核心成员都成为“”期望的人，他们是最应该被激励的对象。
观察企业实践，我们发现老板们总是在讲：“你们已经站在了巨人的肩膀上”。这的确传达了一个“我们已经站得很高、可以看得更远，能够成就大事”的积极信息，但是，如果团队成员经常看到的是：当巨人在不断成长的时候，站在其肩膀上的自己永远那么“小”，这种情况的后果是严重的，它会导致团队成员产生强烈的不安全感，不信任感，甚至挫折感。企业家愿意为团队成员提供坚实的舞台，还要使团队成员认识到他们是多么的，否则难以产生“罗森塔尔效应”。企业应该在“”的充分肯定下，通过团队成员的自觉与自律，在自我价值实现的过程中，编织在交易结构中各个利益相关者共同成长的故事。
今天，按照人力资源产权理论研究的结论，新一代劳动者不仅仅明白，劳动力产权归根结底是属于自己的，而且还有特别强烈的“维权意识”，不再甘于“烧完青春，再换老板”的制度安排，而是追求更高的目标，被信任、被尊重和共享成功的目标。这对企业家们是一个真正的挑战。
日本著名的企业家稻盛和夫的创业故事曾经风靡中国，其实，稻盛和夫成功的关键源于其简单明了的经营哲学，即：和创业团队分享信任与共同发展的信仰。凭此理念，不仅使稻盛和夫成功创办了当初的“京瓷公司”，也拯救了后来的“日航”。稻盛和夫可谓是罗森塔尔定律的践行者，无论是创办“京瓷”还是整合“日航”，他从未纠结于“队伍不好带了”的问题，而是对自己和公司的使命有更加深刻的自觉，创业者必须理解企业的使命和价值：共享并成就团队的梦想。否则，事物的演化将背离创业者和企业成长的初衷。
在创业实践中，创业者主观上不可能希望创业团队分裂，但伴随事业的发展，当初的创业伙伴或许已不愿再扮演“小跟班”的角色，马斯洛的需求层次理论已经解释了人的需求极其丰富且不断向更高的层次演化的逻辑。墨菲定律则阐明：我们所担心的事情一定会发生，如果你只相信赌运而忽视制度建设的话。中国的企业家要提升创新意识、制度意识、责任感和使命感，要去尝试真正意义上的试验。“善待你的兄弟”，目的是为了兄弟们能够彼此善待。唯有如此，团队建设或可会实现所谓纳什均衡，这是成长型企业创业团队应该形成的共识：合作比不合作好。
三
企业人力资源管理是一个永恒常新的话题，在企业发展的各个阶段，面临着不同与相同的挑战。我认为，应对如此复杂的挑战，稳定与品质资产型团队成员的合作，需要制度创新和沟通的建设性。
具体讲，我们可以从以下几个方面着手：
1.切实完善企业的产权制度和治理结构
产权制度决定着企业产权的归属，它会对企业的各个方面产生影响，也是企业制度中最重要的部分。如果说不同的企业制度会带来不同的效率，那么不同的产权制度、产权制度中的治理结构同样决定着效率。我们知道，治理结构就是企业的所有者、经营者、监管者管理企业的方式。一方面，交易结构中的各个利益相关者，都有保护自己的“专属投入”不受伤害的基本诉求；另一方面，当企业规模较大且产权分散时，如何把众多的意志变为一个意志，这需要一种机制。治理结构对这一机制的形成和完善有着重要的影响作用，并直接决定着企业的效率。
2.重视激励机制的创新
所谓激励机制是指企业如何对员工的职业生涯进行合理的设计、如何为其价值实现创造条件、如何对员工包括核心团队成员进行考核、如何对各类员工的付出给予相应报酬的制度安排。我认为及时点似乎更重要一些，现实中，很多“员工”就是因为害怕自己被“掠夺式”地使用从而采取消极博弈的策略。股东们必须要想明白，当企业需要得到员工的忠诚时，首先要思考企业为员工做了什么？这是在知识经济时代，资本家要学会与知本家对话，寻求团队合作、面向同一个方向不懈努力的制度创新。
3. 扎扎实实地搞好企业文化建设
企业制度是一种行为规范，而企业文化可以影响人的行为规范。所以，企业文化也是企业制度的重要内容。其实，“孟母三迁”也好，“南橘北枳”也好，讲的都是一个道理，环境不同、制度不同，使机制有别，从而影响人们行为的结果。同样的管理团队、同样的技术条件，不同的制度安排和沟通机制，人们的工作态度和工作效率大大不同。为什么会出现如此的差异？我认为，根本原因在于制度上的变化使利益安排也发生了变化，这种变化一定会改变人们的态度和行为。也就是说，效率的改变是态度决定的。沟通的成本远远低于协调的成本，因此，企业文化的不同，必然影响到企业的效率。
4.完善对核心成员的考核方式
决策者要清楚，对任何人都必须要有恰当、有效的考核和监督制度，而任何考核及监督都是有成本的。由于影响力不同，对团队核心成员的考核尤其重要，激励的信号决不能给错。所以，当需要我们严格监管的时候，首先想到的不是要惩罚谁，而是要保护谁。
在操作层面上，任何一个组织都不可能有无缺的监督制度，总会有些地方即便是经验丰富的领导也看不到，这时候就有可能出现偏差，没有做到“奖罚分明”。这时我们也只能依靠团队成员，看团队“群体压力”的强度、看团队成员能否做到自律。团队核心成员的“社会参与度”取决于他们心目中的道德文化，他们是不是对组织使命有认同感？是否有强烈的敬业精神？而团队核心成员的事业心和敬业精神恰恰可以有效地降低监督成本。
另一方面，如何去监管监管者？这对企业家来说是宪政实验，是一个企业家必须迈过的门槛。史玉柱再创业成功的奇迹，很多人看到的是其商业智慧、产品技术和商业模式的成功，而忽视了他在自我约束、在治理结构和监管制度上的创新，这或许恰恰是我们应该认真思考的。
总之，完善企业产权制度和治理结构，坚持正向激励，健康的企业文化和积极的沟通机制，公正和恰当的考核等等，对转型期的企业人力资源发展至关重要。好的管理是领导者能够为团队核心成员提供发挥其作用、提升其价值、满足其尊严且有安全感的制度安排。如果我们做到了，那么，“一切则皆有可能”。
企业团队建设论文:试论以特色企业文化为视角的团队建设和企业发展
【摘 要】随着社会的发展，企业中的团队精神所体现的作用越来越大，可以说是决定着一个企业兴衰的关键，因此如何通过营造特色企业文化，为团队建设打好基础，从而促进企业持续健康发展就成为了现代企业管理者亟需解决的问题。本文就从团队建设的重要性入手，对以特色企业文化为视角出发，对团队建设和企业发展的方法进行分析。
【关键词】特色企业文化 团队建设 企业发展 健康发展
1.团队建设的重要性
现代社会越来越讲求人与人之间的关系和合作，而在企业中体现得更加淋漓尽致。在企业的经营运作中，团队建设的作用主要有以下几点：
1.1产生巨大的团队力量
通过团队建设，团队内的每个成员之间可以有效实现知识和技术互补，人际关系也会随之变得和睦、融洽，有利于提高团队在处理问题和作出决策时的效率。相比起个体，团队往往更具战斗力，因为能够集思广益，以及做到对资源的充分利用，每个成员都发挥出自己的特长，共同协作，从而形成1+1>2的力量。
1.2增强企业的凝聚力
由于团队中的每个个体都具有共同的目标，因此能够很自然地有效形成企业的向心力，这种强烈的凝聚力可以减少企业内的人和人之间的冲突，使企业的工作氛围更加融洽，提升成员交流的有效性和工作效率。
1.3体现以人为本的管理思想
相比起独立工作或者分散工作，团队工作的形式更能体现以人为本的企业管理思想，更能形成民主的工作氛围，提高人员的工作积极性和主观能动性。通过团队内的共同进步和互相激励，有利于推动员工不断进步和进行创造，从而帮助他们进行自我完善，在工作中实现自我价值，企业团队也会因此变得更具力量。
2.围绕特色企业文化而进行的企业团队精神文明建设
曾经有学者指出：企业的核心竞争力是偷不走、买不到、拆不开、带不去、流不掉的，而企业的核心竞争力的决定因素就是企业文化。美国著名管理学家托马斯・彼得提出，一个企业能够可持续地发展，在市场上具有一定的竞争力，依靠的不是管理技能或者结构形式，而是企业的精神力量，我们称之为信念，以及这种信念对于企业中全体成员所具有的感召力。可见，企业精神文化对于企业团队的建设和企业发展的关键作用。企业文化体现在企业团队整体的道德观、价值观、管理方式、决策准则等上，对企业的形象、产品的质量和企业信誉度都有直接关系。的企业文化可以加强企业团队的战斗力，提高工作质量和效率，从而在企业内部树立正确的价值观和道德观等，不但使企业内部朝气蓬勃，还能向外部人员展示出优良的企业形象。
由于我国长期受到儒家思想的熏陶，以及在我国革命时期形成的“长征精神”、“雷锋精神”、“大庆精神”等宝贵精神财富的影响下，我国人民普遍具有仁爱、守礼、诚信、勤劳、不屈等传统美德和精神，因此我国企业在进行企业文化建设时拥有先天性的优势。我国企业的企业文化是建立在博大精深的中华文化上的，因此我们应该充分利用丰富的传统文化，从而推动团队精神更加健康地发展。
3.现代企业在团队建设上的对策
现代企业面临着市场竞争大、变化幅度大而频率高等现状，因此要想在这时期的竞争中处于主动、有利的位置，就要主动地抓住机遇和迎接挑战，通过注重特色企业文化的团队建设工作，有效提高企业的社会竞争力。在新时期，我们在团队建设上要做到以下几个方面：
3.1积极借鉴国内外在团队建设上的经验
由于我国大部分企业的企业文化和管理模式还比较传统，为了适应以人为本、竞争激烈的现代市场环境，我国企业需要想国内外的现代团队建设方式进行借鉴学习，以便更有效率地从传统观念和模式中转变过来，积极主动地通过加强企业管理人员之间的沟通交流、参加由各企业组成的团队建设分享会、阅读有关现代企业团队建设的书籍、报刊等方式，学习和认识现代团队建设的先进方法、模式，提高管理人员的管理水平，为企业高速、稳定发展奠定坚实的理论基础。
3.2在发挥我国传统集体主义思想的基础上建设高效的团队
企业的一次成功，往往不是单纯的是某个一个团队的功劳，而是依靠设计、管理、生产和市场等阶层的团队的共同努力和发挥所得的，例如企业中一项新产品，它的形成过程需要经过多个环节才能完成的，在每个环节中至少需要一个团队，特别是在技术研发、产品设计、产品营销等重点生产环节中，没有精干的团队作为支持是很难完成。因此我们在企业的团队建设时，要注意贯彻我国传统的集体主义思想，不但要讲求每个团队内部的交流合作，还要注重多个团队之间的配合，简单来说就是将整个企业看作一个大型团队来发展。通过合理的团队建设以及团队分工，有针对性地分配人员和工作，促进团队之间的工作与合作效率。
3.3团队建设要向国际化发展
随着经济全球化的加剧，我国企业迎来了很多来自国际的机遇和挑战，进入国际市场后，企业所感受到竞争就会更大，为了迎合市场需要，很多企业往往会在时代的大流中迷失自我，发现企业自身的特色企业文化并不适合国际化市场的经营生产，因而抛弃了过往的企业文化和团队建设方式，从而对企业造成巨大的不良影响。其实对于市场上的文化差异性，我们应该正视它，在保持自身文化特色和尊重其他文化的前提下，尽可能对自身产品进行国际化，积极向外推广企业的理念和产品特点，让他们感受到我们企业的独特魅力，从而达到使团队建设走向国际化的目的。
3.4建立科学、合理的管理制度和激励机制
在团队建设和企业特色文化营造的过程中，如果能在企业内建立科学、合理的管理制度和激励机制，则会使团队建设和企业发展事半功倍。目前，我国企业受国外企业的管理理念所影响，认为只要加强企业内对员工规定的约束力，就能使团队变得更有凝聚力，但其实不然，相比起死板、强制性的管理制度，人们显然更倾向于人性化的管理。我国企业要尽可能吸收前人的道德思想，在企业的管理中要体现儒家思想中的仁爱和以德服人等。另外，通过建立考核机制和奖惩机制结合的激励机制，将员工的工资与其个人和所在团队的绩效挂钩，促使员工不断主动积极地寻求团队内的沟通、交流与合作，从而有效促进企业的团队建设和企业特色文化形成。
4.结束语
总而言之，以特色企业文化为视角出发进行团队建设和企业发展的关键，就是在保持自身企业文化优势的基础上，不断学习借鉴和实现国际化，才能适应当今时代的大流。
（作者单位：西安飞豹科技发展公司；陕西 西安 710089）
企业团队建设论文:企业团队建设中实施有效沟通的策略
摘 要：现代企业管理理念的核心是“以人为本”，而企业内部建立有效的沟通机制，能够保障领导和成员之间的亲密合作，提升企业团队的运转效率，促进企业的健康发展。但当前企业团队在沟通中还存在着一些急需解决的问题，因此本文从三个角度出发提出进行有效沟通的策略。
关键词：有效沟通；企业团队建设；思想；策略
世界著名的组织行为学、美国圣迭戈大学教授罗宾斯在1994年率先提出了“团队”的概念，他认为团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。良好的团队合作可以充分调动团队内部成员的积极性，从而有效地将个体力量凝结成强大的集体力量，有利于不断规范企业管理，加强企业内部连接的紧密性。从广义上来讲，组织管理其实就是沟通，美国著名未来学家奈斯比特指出：“未来竞争是管理竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上……”。团队管理是企业管理中的一种重要形式，而沟通是团队管理的灵魂，没有沟通则团队的一切职能均无从谈起，团队也无法正常运作。目前，对于沟通在团队管理中的重要性我们的认识还相对比较模糊，本文试图从以几个角度提出加强有效沟通的对策：
1、企业管理者要转变思想，充分认识到有效沟通的重要性。古人云：“为政之妙，在于协调。”在企业的日常运营过程中，除了要遵守企业的规章制度之外，还有不少事务需要管理者协调好各种利益关系方能处理妥当，而协调的前提则是充分沟通，没有沟通则管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。美国普林斯顿大学曾经对1万份人事档案进行分析，得出的结果是：智慧+经验+技术只占成功因素的1/4，余下的3/4来自于有效的沟通。作为企业管理者，只有掌握必备的沟通技巧，才能为企业创造良好的工作氛围，挖掘成员的潜能，为企业创造更大的价值。全球软件巨头微软公司之所以能够长盛不衰，长期立足于软件领域的前列，甚至可以说是独占鳌头，这与其团队内部的有效沟通机制是密不可分的。纵观全球各行各业的代表性企业，无一不注重企业内部人员之间的有效沟通。这些通过建立起符合自身发展需求，强调拼搏向上、不断进取的企业文化，并通过有效的团队沟通切实践行着各自的企业文化，对企业成员来讲是一种无形的激励与鞭策。
2、以高绩效团队建设为目标，建立有效的沟通机制。有效的沟通机制是建设高绩效企业团队必不可少的因素之一，企业应将内部有效沟通流程化和规范化，通过正式沟通（公函、文件、会议、报告、调查、培训、面谈和书面交流等）和非正式沟通（如郊游、联谊会、聚会和文娱活动等）两种渠道展开，按计划有条不紊地科学实施，并根据企业的发展情况适时进行局部的调整和完善，力争在最短时间内建立健全有效的沟通机制，从而帮助企业切实建立起高绩效的企业团队。值得我们关注的是，随着信息技术的不断发展，信息沟通有效性不足的问题在很大程度上得到改善，因为在许多企业中由于机构比较复杂，使得信息沟通就成为一种效率低下的“金字塔”式的信息传播流程，而网络信息沟通则使这一现象得到大大的改观，网络渠道不但支持海量信息的和高速传播，而且具备了多元化特征，多元化实现了信息流向的多级性，提高了信息沟通的速度与效率，促进了企业内部结构的扁平化。
3、结合团队绩效考核，提高团队沟通水平。绩效考核作为一种反馈手段，可以检验团队成员为了实现团队目标而付出努力的多少，同时这些成员也可以通过这种科学考核清楚自己的缺点和优点之所在，因此这种考核不仅可以帮助成员矫枉过正，还可以积极促进企业团队文化在组织中的贯彻和实施。为了提高绩效考核成绩，可以从以下几个方面改善团队的沟通状况：一是提高团队成员沟通的个体开放度。通常传统组织中团队规模设置过大，造成沟通的繁琐复杂，应缩小团队规模并尽量减少层级沟通，使组织中每个成员都成为一个信息中心通过纵向、横向以及交叉联系的方式向外拓展；二是提高团队沟通的整体开放度。团队内每名成员要明晰自己在团队中所担任的角色，从而降低组织交易成本和协调成本；三是提高团队成员的问题分析能力。只有针对性地去分析团队中出现的问题才会采取采取合理有效的沟通方法。
总之，在企业的发展过程中，团队建设是非常重要的，因为通过团队的整合使其实现个人能力简单迭加所无法达到的成就，而要建设一个具有凝聚力且高效率的团队，必然需要成员之间的良好沟通，沟通就像一座桥梁一样连接了不同的人、不同的文化和不同的理念，使交流双方能够充分理解并达到共识。而在团队合作中，观念的不同可能会导致在沟通中出现不同的意见甚至引起激烈的冲突，更严重的情况就是团队成员之间不愿意沟通，这时信息的封闭性就会大大降低整个组织的效率，所以良好的沟通在组织中起着非常重要的作用，需要引起企业管理者的高度重视。
企业团队建设论文:试论中小IT企业管理团队建设
随着新经济和知识经济的到来，IT企业，尤其是中小IT企业身处的市场环境可以说是风云变幻，面临的竞争压力也是空前的严峻。据调查表明，现在美国平均每年要倒闭几万家企业，在美国的高新科技产业中，只有10%能活过5年，
90%不到5年就倒闭了。在我国1T业内这种情况更是有过之而无不及。在激烈的市场竞争和组织变革中，中小IT企业要想生存与发展，要想通过提高产品和服务质量来满足消费者的需求，在自己细分的目标市场中之与大企业的竞争中赢得自身的相对竞争优势，就必须根据自身规模小、灵活.反应敏捷的特点，打造与其相适应的高绩效、柔性化的团队。高绩效的团队不仅对于中小IT企业的健康运行和发展发挥着至关重要的作用，而且它还有利于组织更好地发挥雇员的才能，提高企业运行的效率和自身的市场竞争力，有利于中小IT企业的快速成长和长远发展。
一、团队的工作原理及发展模式
所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体（10人左右为宜）的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。现今的典型的团队工作方式更多地呈现出项目型的特征，根据特定工作任务要求，挑选合适的人员形成团队人员配备，同时提供必要的资源支持，包括_定程度内自由调拨资源和自主决定工作流程的权力，在达成以共同目标为导向的共识下创建团队。团队一般是临时性的，当团队任务或个项目完成之后，团队成员即宣告解散，回到各自的原部门或进入新的工作团体。而以团队的方式协同工作时，更重视成员间的信息交流、技能互补以及角色分担等。其具体工作流程图如下： 团队的发展有两种典型的模式：一是蜕变模式，是以形成，风暴、整合。执行和解散5个阶段来描述团队的发展过程。二是影响模式，主要由包含，约束和影响3个阶段构成。在包含阶段成员经由实际的参与来试探与了解不同的意见；约束阶段团队开始对决策方式、解决问题的模式、个人的姿态、基本立场、对立意见等的处理进行协调；而在影响阶段成员之间注重相互的支持与整合行动，彼此意见一致，寻找工作的搭档与成功的可能性。 可见，团队的工作方式是团队成员之间紧密结合。相互作用而协同的过程，在这种协同的过程中，可以满足团队成员归属的需求，尊重的需求和自我实现的需求。
二、什么是高绩效团队
提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。根据以往的调查和研究资料，我们认为高绩效的团队应该具备以下的特征：
1、拥有共同的价值观 。拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和；中突的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，较大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙，失去了作为一个整体运作的基础，很难发挥1+1>2的整合效应。
2、支持性和开放性的持续沟通能力 。开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效的团队里，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。他们不仅具备对个人绩效的保障，同时也具备对团体绩效的保障。支持的和开放的持续沟通可以增强团队内部的人际效能，团队成员可以更有效地共享知识、经验，并采取多种多样的教育方式使团队更有效地增长知识，提高团队潜能。
3、团队成员良好的工作能力和较强的协作意识 。在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，保障团队整体工作顺利完成。从另一方面来看，团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作，通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量。同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标相一致。
4、团队成员的高水平参与和相互学习 。 团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是由一个或一些较强的成员或管理者操控。此外，在一些团队中如果有一个唱反调的成员，对子高绩效团队的建立、维持、发展都是有裨益的。同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的相互学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。而这种相互的学习活动在客观上也提高了企业自身的人力资本存量，对企业的长期发展可以带来积极的回报。
三、如何创建高绩效团队
1、选择合适的团队成员和有效的团队领导者 。 合适的团队成员对于高绩效团队的建立、维持、发展是至关重要的，只有团队成员选择的适当，团队才能够产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。合适团队成员的选择应遵循以下三条原则：一是选择团队成员除了专业技能的考核外，要特别注重个人在团队中的合群表现和人格倾向。要考核其是否能在刚组建的团队中，发挥利他、合作、诚信、专注与开放的团队协作精神。二是要注重选择敢于创新、善于学习的人员，以发挥团队成员的应有潜能，提升团队的竞争力。三是重视人员的合理配置。团队成员在共同的目标、兴趣和心理相容的前提下，其专业、技能、性格、资历的构成晕好是异质的，这样会兼顾多种专业领域、多方面技能和具有相互关注、尊重的互补基础。而有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在，让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。世界第三大软件公司CA的总裁王嘉廉说过这样一段话：“身处信息技术行业，很容易陷入一个圈套：技术通常会引诱其创造者，使他们深入其中而不能自拔，忘掉了市场的需求。有许多的企业不乏技术和人才，但是由于经营者糟糕透顶的管理，结果只能以失败告终”。可见，技术虽然是推动中小IT企业前进的主动力，但当他们发展到一定阶段，面对的更大的将是管理和领导的挑战。
2、建立有效团队激励机制的奖酬系统 。 有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求，给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理，有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。首先，团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。其次，要把物质激励和精神激励结合起来，以物质激励为基础，但要慎用、少用，更加强调精神层面的激励，而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感，这一点对于IT业中自我尊重、自我实现需求强烈的员工来讲尤其重要。第三，要把内在薪酬和外在薪酬结合起来，以工资、福利，奖金等这些从生产劳动和工作之外所获得的报酬为基础，更强调团队成员从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益，如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。显然，
IT业员工对后者会更加重视，其激励力也会更大。
3、加强授权和自主管理 。 对于IT企业所处的不断动荡变化的市场环境来讲，团队工作方式灵活、快捷的特点能适应市场迅速的变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，是确保团队高效运作的前提条件。此外，由于团队内务成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这也要求团队的领导者根据项目的要求，风险程度和性质授予团队成员相应的权力，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能。还要推动自主管理，是团队成员边干边学，使工作和学习紧密结合的好方法。
4、对团队成员进行体验式培训 。 体验（Experience）是使人能够将身心融入其中，并能留下个性化的、难以忘怀的回忆的经历。体验式培训是高绩效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。大多数体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来，加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以发展一种积极向上的氛围。在体验式培训中，往往让团队成员参加敏感性训练、拓展训练或一些工作活动之外的集体活动。体验式培训在团队发展人际关系和社会水平的能力上是一种非常有用的工具。在IT业内，由于员工从事工作的高技能性和高独立性，员工一般都不太善于沟通，通过体验式培训正好弥补团队成员这方面的弱点，从而更有利于工作绩效的高绩效完成。
5、加强团队学习 。 所谓团队学习是指团队为了促进整体合作与实现共同目标所经历的学习过程。团队学习首先要求所有团队成员必须开诚布公，摊出心中的假设，将个人的观点明确地表达出来，以便接受别人的询问，而进入真正一起思考的过程。其次是参与者必须视彼此为伙伴，以消除沟通的障碍，能更深入地了解别人的意见并减少不安的感觉。第三是要有一位辅导者作为团队学习过程的顾问，帮助成员进行顺畅而无拘束但又不偏离主题的讨论或会谈，并在必要时介入以加深成员对讨论内容的认识。团队学习的过程也即彼得・圣吉所谓“深度汇谈”（dialogue）的过程。对于IT企业来讲，知识的更新速度相对异常迅速，所以对于IT企业的员工来讲，团队学习就显得尤其重要。 6、提高团队情商 情商，亦即情绪能力（EQ），是在智商（1Q）的基础上延伸和发展起来的理论概念。情商包括五种能力：了解自己情绪的能力、控制自己情绪的能力、自我激励的能力；了解他人情绪的能力，维系良好人际关系的能力。可见，情商对人的一生事业发展决不亚于智商，甚至在某些方面远远超过智商。世界微软缔造者盖茨和可口可乐董事长巴菲特曾在回答中国大学生听众的提问时，直言不讳地说：成功与智商无关，关键在于理智，理智即情商。团队情商是指一个团队的综合情绪控制能力，它是团队创建中的一个重要方面。 一个公司如果不仅仅是为了生存，而想进一步发展壮大，使团队发挥更大的作用就必须努力提高团队情商。中小IT企业自身实力有限，很难在人才市场中与一掷千金的跨国公司或外资企业相比，招聘到的人才，但他们可以通过提高团队情商来弥补个人能力某方面的不足，从而有机会与大企业一争高下，得到快速的发展。
企业团队建设论文:从团队建设看经验丰富企业的成功之道
镜头之一：20年前，复旦大学生郭广昌（现任复星集团董事长）、梁信军（现任复星集团副董事长兼首席执行官）、汪群斌（现任复星集团总裁）、范伟（现任复星集团联席总裁）和谈剑（现任复星集团监事会主席）携手创立复星高科技公司，先后投资了医药健康、房地产、零售、钢铁、矿业、服务业及战略投资等多个领域。
这支大学生创业团队长期稳定合作，依托对企业发展理念的共同追求，依托较早引入的规范、透明的现代企业制度，依托逐步建立起的“修身、齐家、立业、助天下”的文化价值观，不断吸引人才加盟，把复星的发展作为企业报国的平台，有力推动了企业持续健康发展。在中国2010年上海世博会开幕前的16个月，复星主动联合阿里巴巴、苏宁电器等16家龙头民企参展，并力邀我国艺术家加盟创作，及时次在世博会的平台上，向世界集中展示了中国民营经济的崭新面貌和活力风采。其后，复星与地中海俱乐部集团顺利签署了战略投资协议，成为这家世界级著名度假品牌的较大股东，迈出了复星全球化战略的重要一步。复星已在香港实现整体上市，2012年1至6月，复星国际实现净利润约23亿元；目前净资产达516亿元，管理资产超过1417亿元，控参股企业员工超过9万人。
复星将继续围绕“中国专家、全球能力”建设，稳步实施全球化战略，打造专注中国成长动力的世界经验丰富投资集团。
镜头之二：2004年4月，在上海北京西路国立大厦的电信大楼里，有一间很小的办公室，光纤直接连到了电信机房，贴墙摆放了一圈办公桌，桌前可以坐10个人。就在这间简屋，关国光（现任快钱支付清算信息有限公司董事长兼首席执行官）和姚猛（现任快钱支付清算信息有限公司副总裁）以“留学生”身份正式创立了上海快钱信息服务有限公司；就在这间陋室，关国光和他的团队，开始了信息化金融服务梦想的起步！
这仅是一家致力于帮助企业提高资金流转效率、促进企业加快发展，提升商业竞争力的互联网电子商务小企业。这支由互联网行业博学创业者、博学金融界人士及核心技术人员组成的国际化团队，在短短几个月内完成了系统开发。2005年1月，快钱的及时个产品――基于Email和手机号码的支付平台上线；6月，快钱开通了国际Visa和MasterCard在线交易功能，服务覆盖全球30亿张银联和国际银行卡。之后，快钱又砥砺五年完成了“跨银行、跨地域、跨网络”综合支付平台的基础建设，联通了包括工、农、中、建等四大银行、银联及农信银在内的50多家金融机构；与此同时，快钱还建立了目前国内支付公司中的研发中心。历经八年奋战，快钱已发展成为员工超过千人、拥有139万多家商业合作伙伴、2011年交易资金处理量突破12000亿元的支付行业的领军企业。
在企业快速增长的过程中，共同奋进的前行目标和价值追求，使得快钱团队各路英才汇聚，他们将进一步把握金融革命发展方向，服务各个行业领域，帮助企业多快好省地“搬运”资金，为提高社会资金流转效率作出新贡献。
镜头之三：上海富大胶带制品有限公司在20多年前还是一个从事输送带、输送机生产和安装的传统小作坊，在袁立（现任上海富大胶带制品有限公司董事长）领军的团队努力下，现已成功向环保、电控设备生产等高科技领域转型，成为拥有700多名员工、年产值达到7亿元的多元化企业集团。
富大按照以人为本原则凝聚团队，着力激发员工的主动精神、创新精神和敬业精神。“人人是股东”，建立用股份分期分批赠送给职工与中高层干部方式激励机制，体现按劳分配、多劳多得。富大的股东已有171人，占了公司股权的70%。目前公司已经出现了100余名百万富翁，下一步目标是200名百万富翁和20个千万富翁，实现员工与企业共享发展成果。“人人是主人”，凡董事会的重大决策都必须提交职代会和股东会审议通过后方可实施，由此拓宽了投资者和劳动者的沟通渠道，员工的智慧和各种有利于公司发展的意见建议，都得到及时反馈。“人人是家人”，通过推进企业文化建设，让员工体现劳动尊严，感受“家”的温馨，既促进企业尊重员工、关爱员工，也促进员工善待老板、善待企业。
富大发展目标明确，队伍稳定，劳动关系和谐，正在实施“三年上市”计划。
透过上海民营企业发展中的三个典型画面，可以看到，团队建设在企业成长不同阶段都起着不可或缺的决定性作用。就是这样一支由企业家领军，具备优良素质、富有战略眼光、善于驰骋市场、有效规避风险的团队，为企业成长壮大提供了有力的支撑。具体表现在：企业初创时，他们团结一心，锐意进取；顺利发展时，他们保持斗志，毫不懈怠；遇到挑战时，他们不离不弃，攻坚克难。这也是这些企业始终位居经验丰富的重要秘诀。
透过在综合型企业集团、现代服务型企业、先进制造型企业中有一定代表性的这三支团队的深入分析，可以发现，牢不可破的企业团队一般具有如下共同特征：
一是通过现代企业制度将团队成员的权责利益连接起来。复星长期以来秉承的对现代企业制度的落实，强化的对规范透明经营的坚持，不仅成为团队合作的制度基础，也为企业赢得了社会的尊重和信任。富大“人人是股东”，则发挥了团队“命运共同体”的积极作用，增强了团队凝聚力和工作责任心。现代企业制度既是团队紧密团结的“粘合剂”，也是团队高效运转的“发动机”。
二是通过企业文化建设将团队成员的智慧力量凝聚起来。无论是复星强调建设学习型的企业组织，把学习能力作为企业的核心竞争力来建设，还是富大实践的“人人是主人”和“人人是家人”，都是企业文化建设成果的综合体现，可以促进团队内部互帮互学，使企业家团队成为深谙现代企业制度的企业家，职业经理人团队成为具有企业家精神的职业经理人，进而提高决策科学性。
三是通过团队理论实践将团队成员的综合实力汇集起来。复星、快钱和富大都抓住了团队目标、团队关系、团队规范，特别是团队领导等四个要素，强化能量的结合，充分发挥团队所有成员的个体优势去尽力做好工作。比如快钱团队就是一支集聚戴尔（中国）、国家开发银行、德意志银行和渣打银行、GE、安永等诸多跨国公司、金融服务机构和互联网公司的专业化人才优势的金融服务领域的“梦之队”。
透过团队建设在经验丰富企业发展中的独特作用和特征分析，可以获知，经验丰富企业之所以在市场竞争中处变不惊、化“危”为“机”、锐不可挡，是因为它双手紧握战之能胜的“看家法宝”――一支经得起环境考验和风浪锻炼的团队。
当前，国际经济形势复杂变化，国内经济下行压力加大，企业发展遇到诸多现实挑战。作为企业所有者和经营者的民营企业家，你必须考虑：（1）在增长的环境今非昔比时，你的企业有无可能或如何突破增长的瓶颈？（2）在经济全球化的发展出现新趋势时，你的企业在全球产业链和价值链中将如何定位？（3）在即将到来的商业模式创新大潮面前，你个人是否还有可能进入企业家状态？所有这些，都必须有赖于你和你的团队去深长思之、认真研判和定夺，因为只有团队才能发挥出较高的效能，才能更有成效地促进企业发展。所以你必须施展企业团队建设的主导力量，在指导和推动团队积极应对挑战、勇于参与竞争、赢得发展先机中发挥独特的作用。你应当借鉴经验丰富企业的成功之道，在企业团队建设上抓好如下五个方面：
一是帮助团队建立共同的发展愿景。要组织团队成员进行沟通讨论和反复征询，在个人愿景基础上，形成团队的未来目标、发展使命和核心价值，凝结团队在企业发展理念上的高度共识，把共同愿景真正地融入到团队的计划和制度之中，并作为评估团队建设所取得进展的重要根据， 以此促进不同背景、不同个性、不同专长和不同经验的人拥有共同的价值观，为实现企业目标，全力表现出进取精神、服务精神和奉献精神，确保企业高效运转，良性成长，健康发展。
二是促使团队形成良好的合作关系。只有不断提高自己的协作水平，才能促进团队经受更加重要而又复杂的挑战，不断走向成功，不断跨越新的高度。要建立行之有效的合作规范，既要建立团队内部各成员的分工、合作以及监督等的工作机制，明确相关角色、责任和权力；又要发挥工作制度的监督作用，通过这一重要的监督形式，避免协作中出现的困扰和冲突，化解工作中产生的矛盾和问题。
三是培养团队树立顽强的集体精神。一方面，要率先垂范，以理服人，以情感人，以行引人，在困难面前保持乐观，在责任面前勇敢担当，在危机面前坚守互信，激发团队的归属感、成就感和光荣感，促进每个成员将自己看成是团队的一个组成部分去开展真诚的合作。 另一方面，要制定严明的纪律，这既是企业团队建设的客观需要，对促进团队成员展现良好的精神面貌也具有积极意义。
四是唤起团队迸发持久的工作激情。团队的综合竞争力来源于对团队成员专长的合理配置，以及工作热情的调动和保护。要营造适宜的文化氛围，不断鼓励和刺激团队成员充分展现自我，较大程度地发挥个体潜能，促进团队迸发出如原子裂变般的能量。企业家的成功依赖于团队如何开展工作，企业家的重要工作之一就是要为团队建设添活力，增动力，促进和激励团队成员保持工作张力，奋力开展工作。
五是引导团队适应复杂的外在环境。当前经济高速增长的基本条件已不复存在，货币、财政、产业等政策的调整必将带来新的变化。企业家要把团队建设置于大社会、大组织的背景下，既要成为团队内部的协调者和沟通者， 也要成为团队与外界沟通的桥梁和纽带。要拓宽沟通渠道，把握科学授权，善于知人善任，促进团队在不同条件和环境下都能高效运转，体现优势，发挥作用。
（作者系交通银行总行高级经济师 ）
企业团队建设论文:科技型小微企业团队建设的探讨
以智力投入和智慧产出为核心的科技型小微企业推动着我国社会经济的转型和创新发展，产品研发、生产、销售和服务团队决定了科技型小微企业的生存和发展潜力，团队建设对科技型小微企业的长远发展有重要意义。以科技型小微企业为研究对象，从团队发展战略目标、人才机制建设、团队管理制度和团队文化建设等方面厘清了科技型小微企业团队建设存在的问题，并提出了建立明确的团队战略发展目标、优化人才机制建设、建立科学的团队管理制度和建立的团队文化等促进科技型小微企业团队建设策略，以期实现科技型小微企业的可持续发展。
目前，科技型小微企业还没有统一的界定标准，学者罗长城、王子宽（2013）结合工信部等四部委联合印发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》认为科技型小微企业是指中小企业中具有一定创新能力的小型、微型企业[1]。有关科技型小微企业相关研究主要集中在融资[2]、发展模式[6]和组织特征[7]等宏中观层面，缺乏对科技型小微企业微观层面的研究，特别是以智力投入和智慧产出为核心的团队建设方面的研究。科技人才是企业核心竞争力的及时要素，特别是生存能力弱、创新能力要求高和团队规模小的科技型小微企业，缺乏和留不住战略性人才是该类企业提升竞争力的重要制约因素，只有拥有战略性人才资源才能长期维持核心竞争优势，团队建设显得更加重要。鉴于此，有必要结合科技型小微企业的团队特征提出团队建设策略。
一、科技型小微企业团队建设面临的问题
及时，团队战略发展目标不明确。
团队目标来自于团队的愿景，勾勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会，是团队存在的理由。科技型小微企业的研发生产过程具有投入高的特征，并且研发成果从形成到成果转化的周期一般都比较长，但是在残酷的市场竞争环境中，科技型小微企业时刻都面临着存亡的考验，残酷的现实环境容易引导科技型小微企业为短期利益而忽视战略发展目标。一方面，“跟随模仿”的成本低，部分科技型企业重模仿轻创新，盲目地模仿国内外大中型企业的科技成果，逐步丧失了以创新促发展的愿景；另一方面，残酷的市场竞争使得科技型小微企业将生存作为团队目标，树立起短平快的发展思路，而忽视了人才引进与培养、明确目标的规划与实施等关系企业长远发展的内容。
第二，人才机制建设问题严峻。
科技型小微企业需要创新，取决于“人”的价值，如何引进、培养和留住人才，是科技型小微企业战略发展面临的较大挑战。小微企业受自身规模的制约，职工的培养能力非常薄弱，同时，这类企业的资金实力严重不足，不能为人才提供有吸引力的薪酬竞争力，难以吸引、留住人才。目前，部分小微企业将人力成本资源向企业核心员工倾斜以提高人才的核心竞争力，但是在人力资源投入本身十分有限的条件下，往往达不到预期的效果，人才流失率居高不下。
激励对组织发展和员工挖潜具有明显的作用，处于创业初期的科技型小微企业，由于资金实力不足，无法满足高端人才的需求，就无法引进高层次人才的加盟，同时，伴随着现有员工队伍知识的提升，他们的利益诉求会逐渐提高，如果企业未能及时满足，将会导致人才流失。另外，科技型小微企业规模小，专家岗或者管理岗位较少，无法满足员工职业发展空间的需要，无法建立起完整的晋升通道，不能为人才搭建事业发展平台。
第三，缺乏科学的团队管理制度。
科技型小微企业以创新为发展动力，团队主要由科技人员组成，员工具有独立思考和思维发散等特点，是大型企业的摇篮。科技型小微企业规模小，人员少，全体员工即为某个项目的运营团队，忽视内部控制，部分科技型小微企业还建立在“家庭式”管理或者“托管”基础上，缺乏明确的团队管理制度，团队缺乏约束和规范，运行成本高且效率低，制度存在很大的管理风险。
第四，团队文化建设有待加强。
1982年，迪尔和肯尼迪的著作《企业文化――小微企业生存的世俗与礼仪》阐述了企业文化是企业生存的核心力量，它支配着企业的发展，它可能使企业得以顺利的发展，也可能导致企业陷入灾难的深渊[8]。科技型小微企业为降低运行成本，一般都不设企业文化管理职能部门，企业文化只是管理人员日常的客套话，企业团队成员缺乏认同感和使命感，所谓的企业文化只是员工团队的口号，没有树立积极的团队环境和氛围，缺乏凝聚力和战斗力。
二、促进科技型小微企业团队建设策略
及时，建立明确的团队战略发展目标。
团队发展目标是科技型小微企业战略目标的重要部分，是实现企业战略发展目标的重要途径，借助国家全力支持小微企业发展的契机，为适应经济社会发展和市场竞争的需要，小微企业需要抛弃“重模仿、轻创新”和“重质量、轻数量”的发展观念，确立明确的企业发展战略目标和战略方向，以展现企业的发展愿景。团队是实现企业发展目标的智力投入，必须在企业发展战略目标的环境下提出团队的战略发展目标，科技型小微企业区别于大中型企业，它的全体员工几乎共同构成了团队，团队会随着小微企业的发展而发展。建立明确的团队发展目标主要有以下方面：必须全员参与，共同制定目标；团队发展目标必须反映团队成员的愿景，必须有助于实现企业的发展战略目标；建立与市场相接轨的发展目标检验修正程序，随时监督、检查、修正团队发展目标；有效地将团队目标分解到团队成员；在企业外部将团队目标打造为科技型小微企业的对外品牌，向外界展示团队品质。
第二，优化人才机制建设。
科技型小微企业的团队员工是知识型员工，他们不只是关注待遇，同时关注企业为他们提供的工作环境、成长环境和发展环境，更加关注企业是否可以为他们提供一个施展才华的舞台。科技型小微企业需要针对知识型员工的特点优化企业人才机制建设，确保团队成员的和谐稳定。优化团队人才引进机制，科技型小微企业提供给人才的薪资空间较小，可以为人才提供“幻影股份计划”、股权，促使将企业发展与自身职业规划相结合；优化人才激励机制，为对企业发展做出贡献的员工提供“幻影股份计划”、股权，同时，必要建立企业发展风险共担机制，使员工真正参与到企业的发展过程，为企业的发展建言献策。另外，为员工提供更好的培养方案，帮助他们实现已制定的职业发展规划；优化人才管理机制，针对科技型小微企业的现实情况，即有工作经验的高级人才瞧不上和自身资源的限制，科技型小微企业可以采取部分人才外包合作、兼职顾问等形式为企业提供充足的人才保障。
第三，建立科学的团队管理制度。
大部分科技型小微企业的“家庭式”管理或者“托管”方式制约了团队的发展，会引起企业内部管理制度失灵，必须建立科学的团队管理制度，约束规范团队行为。明确管理制度制定的目标，以团队战略发展目标为导向，防止以其他目的为出发点；制定实施团队管理制度文件，将管理制度文件民主化、明确化，严防客套的制度和不明确的制度，并组织员工学习，用系统的制度规范员工行为，管理制度具体包括岗位管理、激励管理和质量管理等涉及企业发展的方方面面，如制定出明确岗位职责的岗位说明书，将事务的决策、执行和监督明确到具体员工；建立反馈、实施评估及修改机制，管理制度制定并实施，对实施效果做定期检查评估，查找制度存在的问题，及时反馈修正管理制度。
第四，建立的团队文化。
著名经济学家于光远有句名言：“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。深刻的揭示了企业文化在企业发展过程中的重要地位和作用。科技型中小型企业区别于大中型企业，没有专门的企业文化管理部门，如何建立的企业文化，发挥小微企业团队凝聚力，强化科技型小微企业企业文化的软硬实力，成为科技型小微企业亟待解决的问题。科技型小微企业的企业文化规划结合企业的经营模式、行业属性、产品市场和发展愿景等维度切实做好符合企业自身特点。通过大力发展，将科技型小微企业融合先进技术、过硬质量、合理的价格和品质的服务，打造科技型小微企业参与市场竞争的的品质团队文化硬实力，树立企业对外品牌；通过积极引导和激励反馈建立积极向上团队文化，提高团队凝聚力；建立团队协作文化，科技型小微企业竞争力来源于团队的创造力，团队成员各有分工，需要团队集体的智慧协作配合才能有所突破，另外，岗位职责说明书不能涵盖整个团队的所有事务，也需要的团队协作文化才能成这部分工作。
三、结论
科技型小微企业的发展关系到我国经济社会发展，它的可持续发展面临着融资难、融资成本高、市场竞争力弱、团队建设有待提高等众多问题。科技型小微企业的规模小等特点决定了其完善任务时往往是全体员工构成项目团队，由于团队建设目标、人才建设、管理制度和团队文化等方面存在的问题制约了科技型小微企业团队建设，为实现小微企业的健康发展，需要着力做好建立明确的团队战略发展目标、优化人才机制建设、建立科学的团队管理制度和建立的团队文化等工作。
（作者单位：中国石油大学胜利学院教育系）
企业团队建设论文:装饰企业人力资源现状与人才团队建设
中图分类号：F272.9 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）08-000-02
摘 要 随着国民经济的不断提高，人们对生活质量要求越来越高。装饰行业作为一个贴近人们生活的行业在短期内得到了迅速的发展。人才资源作为企业发展的核心因素，是装饰企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。但是目前我国的装饰企业却面临着人才资源缺乏、激励机制不到位、人才流失率高、人才结构不合理等问题。本文通过对装饰行业的人力资源现状进行解析，并基于现状提出了多方位人才激励机制、科学招聘、合理的薪酬与绩效管理等人才建设的策略，希望能够对装饰行业目前的人力资源问题的解决提供借鉴，进而更好的促进装饰行业的发展。
关键词 装饰企业 人力资源 人才 团队建设 现状
随着中国经济的快速发展和人们对生活质量要求的不断提高，中国建筑装饰行业在“十一五”期间迅猛发展，而作为装饰企业核心竞争力的人才资源却没有得到同步的发展，这也成为制约装饰企业进一步迅速发展的因素之一。因此，人力资源管理成为装饰企业面临重要课题。
一、装饰企业人力资源现状解析
装饰企业具有丰富的劳动力资源，但是人才资源则相对短缺，目前集中表现在以下几方面：
（一）总体上劳动力增长速度低于行业规模增长速度
据不统计，建筑装饰行业从业者总量目前虽然已经达到每年1500万人以上，但建筑装饰行业的平均年增长率在20%以上，目前劳动力增长速度不能适应行业发展速度.
（二）人力资源激励运行机制不完善
激励指的是通过多种途径有效地激发员工工作的动机、调动员工的创造性与积极性，使得员工能够高效地完成工作任务，进而实现组织所制定的目标。激励机制在对员工的管理中有助于激发员工的积极性、创造性；有利于提高人才质量；以有助于提升企业的效益。但是在装饰企业的实际执行过程中，激励机制在运行的过程中并不完善，其中主要表现在激励的形式过于单一且缺乏深度、激励的措施没有针对性、激励的机制没有得到很好的理解与渗透等问题。在激励形式方面，大多数装饰企业主要采用物质激励的方式，忽略对员工进行精神层面的激励；其次，在激励的措施方面企业没有根据自身的发展特点、具体分析不同的人才而采取针对性的措施；第三，缺乏对人才的职业规划；第四，内部股权激励等长效激励措施不完善。高效利用激励机制是目前企业提高人才质量、对人力资源进行有效管理的重要课题，要给与高度的重视。
（三）人才流动性大，流失率高
由于装饰行业发展迅猛，人才需求大，因此装饰行业的人力资源出现了人才流动性大、流失率高等主要问题。特别是近年来，装饰企业发展速度加快，政府规范化管理加强，人才短缺和企业间相互挖角现象比较突出，因此，企业要通过各种途径采取有效的措施来增强企业自身对人才的吸引力，进而保障企业具有丰富的人力资源，降低人才的流动性和流失率，为企业的发展提供一个安全的人才保障。
（四）人才结构分布不合理
在人才结构分布方面，装饰行业呈现人才结构不合理的现象，装饰企业家、企业高级复合型管理骨干稀缺；注册的专业技术人才，如建造师、结构师、建筑师、造价师等专业技术骨干取证难，数量明显不足；工程类专业技术队伍不足；五大员队伍人数多，但是大多实际能力达不到项目管理要求；一线劳务工技术水平偏低，年轻人匮乏，用工成本居高不下等问题将困扰装饰行业的发展。
二、基于现状的装饰企业人才团队建设策略
（一）评估企业的人力资源现状，制定具有本企业特色的人才战略
装饰企业要充分认识到人才战略的重要性，人才战略是未来企业增强核心竞争力的关键要素，因此企业必须评估企业的人力资源现状，制定人才发展规划，人才培养计划，人才激励政策，确保满足企业发展中不断扩大的人才需求。
（二） 建立多方位的人才激励制度
建立多方位、适合本企业实际的人才激励措施是装饰企业亟待解决的重大问题。要根据企业实际、市场现状制定合理的激励措施。要力争做到物质激励与精神激励相统一，长期激励与短期激励相统一。建立多方位的人才激励机制，要通过职业规划、事业激励，为的管理人才和技术人才搭建事业发展平台，增强其归属感和成就感；要通过荣誉激励对各层次表现突出的员工进行激励，增强其幸福指数；要通过物质激励充分调动员工的工作积极性，提高其物质收入。其中，物质激励方面，企业可以采取奖金、福利、期权以及津贴等多类型的激励措施，以及降薪、降职等负面措施，调动员工工作的积极性；而情感激励，则是给予员工人性化关怀和企业的温暖，为员工解决实际困难和问题。要定期与员工进行思想交流与培训，提升员工与企业之间的感情，让员工对所在企业具有归属感。通过精神层次的培训与交流满足员工精神上的认同感、自身的价值感。
（三）建立科学的人力资源招聘与人力资源培训机制
在对人力资源进行管理中，人才的引进在一定程度上决定着人才的质量，因此在人才招聘的过程中相关工作人员要保障招聘的公平性和科学性。装饰行业对人才的需要主要是体现在实践性、创造性、领悟性上，因此，在招聘的过程中不要一味的注重应聘人员的学历，更要侧重考察创造性、实操能力、工作经验和工作实绩，这样才能够在今后的工作中保障工作的质量和水平。对于新引进的毕业生也应该主要考察其责任心和领悟性。
同时，在科学招聘的基础上，装饰企业要注重对现有人才的培养。装饰行业是一个不断进步、不断创新的行业，因此企业要定期举办人才培训，实际操作培训工作，对员工进行阶段性培养，不断地提升人才的专业素养与能力。
（四）建立合理的薪酬与绩效管理制度
薪酬以及绩效的合理性是保障工作人员的工作积极性的重要因素，也是保障人才团队建设成功的重要因素。企业要建立公平合理的薪酬激励体系，要符合企业实际和行业薪酬标准。特别是要针对企业稀缺人力资源和专业人才出台差别性激励措施。人力资源管理部门要制定明确的、具有层次性的绩效考核方案并有严格的量化规定来保障评定过程的公平性、合理性以及透明化。实行薪酬与绩效相挂钩的措施，这样可以提升工作人员的积极性。
三、小结
虽然目前我国的装饰企业的发展速度很快，但是在发展过程中由于人力资源缺乏等方面的问题，在一定程度上阻碍了装饰企业的进一步发展。因此，在今后的发展中，装饰企业要加强对人力资源的管理，建立科学的招聘体制与培训体制，完善具有竞争力的薪酬与绩效考核机制，提出一些切实有效的人才激励措施，增加企业吸引人才、留住人才的魅力，保障企业有丰富的人力资源，为企业发展提供人才保障。同时企业的相关管理人员也要不断地研究自己企业的特点，较大化的发挥人才资源的作用，为装饰企业的发展服务，也为进一步提升人民生活质量的提供保障。
企业团队建设论文:浅析企业领导者在团队建设中的作用
摘 要：在团队建设中，领导相当于领头羊。他是整个任务的核心，所有成员都应由他指挥，服从他的命令，让团队在配置下高效合理化运行。领导者在团队中是一个特殊的角色，他并不超越团队，存在于团队之外，但又必须从一个高远的，先知先觉的，的视点带领整个团队。本文主要介绍了团队建设中领导者发挥的作用重要性，并对领导者如何在团队中发挥作用实施策略做一简要分析。
关键词：人力资源，领导者；团队建设；主要作用；对策方法
一、企业团队建设理论概述分析
团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。
二、领导者在团队建设中的主要作用
1.团队外部领导在团队建设中的作用。（1）提出适应团队建设的组织设计方案。著名领导学家本尼斯说，团队建设所需要的是“ACE”组织模式，肯定一创新一动员，这种组织模式的特点在于放松严密的组织体系，赋予每个人以机会，肯定和尊重下属的自主地位，放手让下属去创造性地开展工作，以平等关系激励和动员人们为共同目标努力奋斗。（2）团队建设基本理念的设计。团队作为一种新型组织而存在，其前提是这一组织所依据的发展远景、共同价值观和最终目的。离开了这些要素，团队就不成为其团队。当然，作为外部领导，其作用应主要体现为指导团队去制定这些要素，而不是越俎代疱。企业文化中的核心价值通常是由企业主要领导者确立、并经长期的培育和内化，最终形成为企业全体员工的共同价值观。塑造企业价值观是一个长期的过程，领导者为此要长期努力，做大量的工作。（3）提供良好的环境支持因素。如果我们把企业视为一个大系统，那么，它必然是由许多小系统所构成，团队是其中一个子系统。系统的存在离不开环境的支持，团队的存在亦是如此。
2.团队内部领导在团队建设中的作用。（1）确立团队新型的领导观。应树立的新型领导观是：一、信任及时；二、善于授权。放权是培养每个成员才能和保持组织高度竞争力的最有效途径。把权利交给团队，你会获得让团队尽展所能的力量，你自己也就有时间扮演更为重要的角色；三、促进团体共识与认同感。团队领导要努力的一个新目标，就是协助你的成员发掘什么事情重要，什么事情不重要，帮助他们认清共同利益，指导他们追求富有挑战性的目标，通过各种方式和手段来强化团队共识和认同感。（2）把握三大领导要领。能够使团队领导艺术得到充分体现的三大领导要领是：一、善于激发群众动力；二、善于引导人们都来提问题；三、善于把握控制与主动性间的平衡。（3）创造一个良好的文化氛围。团队领导应注重从以下几方面去努力：一、注重建立团队成员的自信与自尊；二、构建团队成员良好的内外人际交往关系。一个团队如果缺乏良好的内外人际交往关系，其成员就会有只重本身需要和诿过与人的倾向，这与市场经济条件下以顾客需要为根本指向的企业经营方针是相背离的；三、营造一种对事不对人的工作气氛 团队工作是一项富有挑战性的工作，谁也难免不犯错误，如果团队在分析工作失误时，过于着重个人的原因与责任，就含使团队成员为求明哲保身而谨小慎微， 团队也会因此失去锐气；四、保持并充分利用团队成员的差异性。
三、领导者在团队建设中遇到的主要问题
1.领导者的岗位职责不明确。（1）领导者对自己的定位不清。（2）领导者与员工直接的关系不平衡。有些管理者俨然像老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益与感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及企业的利益。企业中的团队建设，存在这样的领导者，就存在着这样的问题。（3）领导者唯利是图，自私自利。
2.领导者不知道如何去执行团队建设。企业中的团队要面对的环境是纷繁复杂，瞬息万变的。但领导者本身就出现很大问题，大致有以下两点：一是领导者本身无能为力，属于“文盲型”领导，文化素质差又不愿学习，那样的庸才当领导，可想而之是很难构建出一个强有力的团队，有的企业为了巩固家族地位，会采用一些无德无能的亲属做领导，俗称“亲友团”领导层，这就出现了领导者上任后不知所措，执行力差的现状；二是领导者永不满足的认可需求，有的领导耳朵里只喜欢听赞扬自己的甜言蜜语，喜欢听对自己歌功颂德的语言，然后满心喜悦的享受在飘飘然的成就感当中，而且对于自己赞美越多的人就会越喜欢他，对下属的判断也不再客观，端看自己的喜好偏恶，忽略了下属的能力，反而比较在乎下属跟自己的个性合不合，看的顺不顺眼。处在这个阶段上的主管，不管是行事的准则、判断的标准、立场的公平超然，都将要受到最严格的考验，而且对下属而言，不再是像以前一样是由您去领导下属，而是那些懂得逢迎拍马、聪明有余的下属在领导您，只是可能您自己浑然不知而已。
四、领导者在建设团队中的实施策略
1.主动与团队成员保持良好的沟通。积极主动的与团队成员沟通，了解团队成员工作状态和生活状况，多了解成员的合理需求并尽力满足他们，创造一个良好和谐的沟通氛围。我们的管理者很多时候缺乏与团队成员沟通的主动意识，在认识上有偏差，总以为应该是员工主动给自己反应问题而不需要自己去主动沟通。实际上作为管理者如果每天花一点时间主动和员工进行交流，你往往会发现很多问题在交流中迎刃而解，团队也时刻处在一种高昂的战斗氛围中。
2.尊重团队成员，充分信任。作为管理者对团队成员要给予充分的信任，缺乏信任关系是做不好工作的。我们有的管理者信奉所谓的“用人要疑，疑人要用”的用人法则，这里我们不去批判什么，事实上我们有时候从表象去看以上的法则好象有其合理的成分，实际上最终酿成的苦果也只有管理者自己清楚，用人的前提条件是选对人，选好人！“用人要疑，疑人要用”的用人法则只能说明我们的管理者缺乏甄别人才的眼光和能力，给自己一个解脱的理由。
3.不断给予团队成员鼓励。团队的独特性在于团队成员要承担企业较多明确的业绩指标压力，我们经常发现在营销团队中会出现所谓的头顶天花板的“老油条”，作为营销团队的领军人，要不断的给予团队成员鼓励，挖掘其潜能、激发其斗志。在遇到“利”争的时候一定记住不要与员工争利，否则最终团队将人心尽失，随也不愿意跟随如此不堪的领导卖命。其次要充分的给予员工授权，这要求你对每一个成员的能力和业务技能有足够的认识与了解，给予团队成员适度的自行工作空间，方能调动团队的主动性与积极性。
4.让团队成员感受到成长的快乐。在一个团队中，我们要让团队成员真正能体验到自身得到了成长，在成长的过程当中体会到成就的快感，方能塑就团队成员的向心力与归属感觉，因为一个人在一个组织当中，如果得不到成长，一般只有两条路可选：一是自行得过且过，最终出局；一是感觉不到需求的满足，最终选择走人，建议我们的管理者在这方面要多研读研读马斯洛人本哲学里的层次需求理论。
