中小企业管理论文15篇-杂志之家

中小企业管理论文:中小企业的企业管理论文

一、就企业经营者综合素养而言，普遍较低

由于我国大部分的民营中小企业业务多为改革开放之初的创业人员，包括自谋职业的闲散人员、乡镇企业职工以及农村干部等，因此就创业群体组成状况而言相对复杂。据相关数据统计，当前近八成的民营业主其文化程度普遍较低，多为高中以下文化程度，近九成的企业管理者没有经过专业的经营管理培训，仅仅通过经验与感觉来管理企业。

二、我国中小企业就管理模式方面存在的不足

(一)企业缺乏必要的管理战略能力。由于我国大部分的中小企业是由公有制经济演化而来，因此企业中的管理人员在个人思想上存有明显的计划经济色彩，这同当前市场经济体制下的整体环境格格不入，难以保障决策的有效性与可操作性。还有部分中小企业属于典型的家族式企业，由于家族企业素有任人唯亲不唯才的痼疾，因此不利于企业新鲜血液的引入。同时伴随着中小企业之间竞争愈发激烈，要求企业的管理者具备高超的管理能力，然而计划经济传统顽疾以及家族保守痼疾等不良因素的影响无疑阻碍了中小民营企业的发展。

(二)管理者知识内隐化，授权困难重重。广大中小企业的创业者在对于企业的经营管理上独具见解，然而由于自身文化水平的限制难以将其中的道理表述出来，因此难以同其他管理者分享管理理念与经验，也就是说企业管理者的知识呈现出内隐化的特点，其决策思维无法通过语言或书面的形式展现出来，对于后期企业的经营管理者而言也是难以起到指导的作用。另外，由于企业管理者在语言表述上同自身思维存在矛盾，而执行人员为避免出现失误往往会请示管理者，从而造成授权困难，导致效率低下。

(三)绩效评估与内控机制有待完善。一般中小企业在职能部门的设置上相对简单，特别是在企业的绩效管理上问题较多，甚至有的企业中缺乏必要的绩效评估体制，导致员工的薪酬待遇分配不公。中小企业在内部管控上也缺乏相应的制度，对于企业中员工甚至管理者追求私利的行为无法杜绝，正是由于制度上的种种缺陷，使得企业中员工工作积极性不高，领导疏于管理，人员流失严重，现有员工之间存在恶意竞争，从而制约了中小企业的进一步发展。

三、我国中小企业实现管理模式创新的对策

(一)注重企业的各项基础管理。针对当前我国广大中小企业在经营管理中所存在的问题，应当着重在资金管理、成本管理以及质量管理方面予以开展，首先，在企业的资金管理方面，中小型企业应当及时抓住国家政府部门对于民营企业扶持的优惠政策，从而能够及时时间争取到更多的资金支持与税收优惠。同时，在现有资金的使用上，应当充分考虑到资金的时间价值，从而能够发挥财务杠杆效用，提升企业资金的周转速度，做到以最少的资金投入完成较大化的营销任务，提高资金利用效率，为企业赢得更多的利润空间;其次，就企业的成本管理而言，应当尽量降低企业成本支出与消耗，做到以最少的投入获得较大化的产出与回报。企业对于产品各方面成本要施行全程管理，主要包括对于产品成本的预测、成本计划与控制、后期的成本核算与分析等一系列工作，从而实现企业成本支出的高效率投入;再次，在企业的产品质量管理上应当实行针对产品质量的多方位监控与品质保障制度，特别是当前国际上所认可的ISO质量执行标准，从而切实提升企业的产品质量，在激烈的市场竞争中以质取胜;，就企业的财务管理而言，要制定健全严格的企业财会标准，强化会计等基础性工作，严格执行企业的资金使用制度，实现资金的灵活高效调度，对于企业中的固定物质等要制定相应的收发与保管体制，实现企业经营预算与管理预算的有机结合。

(二)突出企业经营优势，实现科学定位。根据相关数据统计表明，当前我国大部分的中小企业在性质上为民营企业，相对于大型国有企业而言，广大民营中小企业在产品、文化以及管理领域独具优势，中小企业具有相对有利的社会环境与社会关系，更应当充分发挥自身的核心竞争优势，实现科学化市场定位。首先，企业的经营管理者应当认清企业自身现有的优势，然后将企业优势同市场环境有机结合，从而能够高效度寻找企业潜在的客户群体。同时，对于自身的优势企业要及时予以关注，在企业未来的战略定位上进行科学审视与分析，毕竟我国中小企业能够在激烈的市场竞争中生存发展就是合理开发企业优势并能够顾及市场空白领域，先入为主;其次，中小企业可以依托自身的特色产品与服务锁定目标市场，坚持专业、新颖、实用的原则，扩大产品在市场中的影响力与辐射力，做好相关的品牌宣传与活动推广工作，从而服务于更多的受众群，提升企业在市场中的占有份额;，企业要不断创新，加大新产品的研发与推广，提升产品的科技含量，集中优势资源以新品研发为核心开展技术攻关工作，唯有创新方能够使中小企业始终具有竞争优势，在市场中占有一席之地。同时，中小企业还要尽量避免同大企业之间的正面交锋，应当制定科学的战略手段，做到扬长避短，突出优势。

(三)注重知识管理，提升企业人员综合素养。当前社会不断发展，人类也逐渐进入了知识经济时代，知识管理与营销成为当前企业经营管理所必需的，因此，对于我国广大中小企业而言，应当注重知识管理，采取一系列措施提升企业所有人员的综合素养。首先，企业应当针对中高层管理人员文化素养的提升采取相应措施，企业可组织管理者通过自学、定期开展培训或是进修等方式进行学习，从而为掌握现代化企业的管理知识奠定基础，帮助企业管理者成为具有丰沛管理知识与文化素养，善于经营，勇于开拓的综合型管理人才;其次，企业应当树立以人为本的科学管理与用人理念，注重对于人才的引进与培育，强化企业人才意识。在人才的管理与引进上，摒弃传统的内外有别观念，对待企业中的每一名员工，无论是招聘的员工还是家族成员都应当坚持公平、公正的原则予以对待，做到一视同仁，坚持才能为先的用人原则，从而在整个企业中塑造良好的文化氛围。企业应当尊重外来人才，切实提升人才对于企业的满意度，并且鼓励人才积极参与到企业的经营管理过程中，可通过资金或人力入股的方式将企业同员工的利益有机结合，以人才促进企业的发展;，企业应当充分发扬民主作风，对于涉及企业的商业秘密或是重大决策谨慎处理外，其他常规决策特别是同企业员工切身利益紧密相关的决定应当及时告知员工，而不仅仅是家族成员，只有这样才能够提升员工对于企业的信任感与归属感，激发员工的工作热情，实现企业凝聚力的增加。只有具有团队凝聚力的企业方能够以积极的心态与工作热情投入到企业的经营管理过程中来，推动企业的进一步发展。

作者：魏海丽单位：河南职业技术学院

中小企业管理论文:中小企业管理论文

一．决策的关键，是要控制在你能承受的范围内

当你要做个决定时----譬如你决定要去创业、或者你的企业准备要扩张进入新的领域----这就是决策。

回顾过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理知识后，我们懂得了一些基本的道理：譬如说决策失误是较大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。。。当你真的“科学化”了去做决策时，你忽然发现，你依旧会做出错误的失败的决策来。

这时，你会对管理知识产生怀疑。事实上，并非管理知识错了，而是你自己“形而上”了。决策的本质，就是具有不确定性和风险性的----而这些，是无论你事前做了多么细致周到的准备，它都是依然存在的。

决策的关键，不是决策的对与错，而是你所做的决策，要控制你能承担的起的范围内。譬如说在个晴朗的早晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对是错，即使你懂得管理知识，你事先收集了当天的所有的天气情报，可依旧会“天有不测风云的”。

此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。当我们回头看那些失败的企业案例，我们就会发现其决策本身，大都是不在其能够承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。

很难为“承受的范围内”划一个界线或找到个度的。也许，刘欢的一首“从头再来”，可以算是个界线吧？决策另一个常被忽视的问题，就是决策的执行问题。当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。此时你“怪罪”于决策的话，你依旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷，今后你仍会“决策失误”的。

当你明白了这些后，你会发现真正的决策拍板时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的素质甚至于是直觉在起作用。你会对MBA拿来的激情四射的报告，平静的说：你先放这吧，我会看的。此时，你已经经历了从混沌（跟着感觉走）----学习（茅塞顿开尊重一般规律）----返朴归真（简单直觉判断）。

，所有的决策在拍板的剎那，都会归结于你的胆魄与直觉！请相信你自己的胆魄和直觉，否则学过管理学的人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因，其实是为理论而理论的胡说。表面上看，你是从胆魄直觉----胆魄直觉，实际上你是大彻大悟到返朴归真。当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否则，你就丢掉了你身上做宝贵的东西，你也不再是“你”了。

二.你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力！

你以前从未问过自己：我的企业能活多久？因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。当你学习了这些知识后，你知道了企业该有战略，不能再跟着感觉走了。企业战略就象一个人对自己今后的发展设计一样，你知道了企业和产品都有着生命周期的，都会经历初创、发展、成熟到衰退的。

当你懂得了这些后，你为自己以前的糊里糊涂和无知，而感到懊悔和羞愧。于是，你懂得了企业要有战略，也懂得了怎么制订战略和执行战略，尤其是你看到这样一组数字：“中国企业的平均寿命只有6。5岁，民营企业只有2．9岁，生存超过5年的不到9％，超过8年的不到3％”。你为此惊出一身冷汗，并庆幸自己多亏懂了，否则。。。

于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略计划显示的几年后该萎缩的行业，却依然健康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是那样的生机勃勃；你制订的宏伟目标，按计划分析样样条件具备，可就是无法达到，而你却不知问题出在哪里？再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可有了战略后，也是“可怕”的。慢慢的，你终于知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析与判断，它就想一个人发誓要做个**家一样，而实际上却是根据自己的实践来调整（注：所有话题均限于中小企业，大企业是要坚定不移的执行战略的）。当你看到某个竞争激烈的行业，而你的朋友却活得很好时，你知道了：企业必须要有战略，但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判断，企业长久生存的办法，是来自于企业的核心竞争力！而不是来自战略设计（战略是企业核心竞争力的其中一种表现方式）。

何为核心竞争力？你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不可模仿性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。慢慢的，当你看到微软的技术，其实并非是世界上好的；当你看到联想的产品，其实不一定组装比小企业的更好；当你看到的依星通讯，却以失败告终，你终于知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。

接下来，你不再困惑了！你不再把企业理念文化当作可有可无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。你会非常务实的、同时又是高瞻远瞩的思考：我的优势究竟是什么？我究竟在凭什么和对手竞争？打败我的对手的优势，我能学得来吗？慢慢的，你就形成了自己的核心竞争力！而这，也是别人学不来的。

三．企业文化是成本低（也是最难的）管理手段！

“企业文化”恐怕是见诸报端最多的一个词了，在中国点子公司、策划专家也是多如牛毛。企业文化中，最重要的就是理念、风格和行为准则了（视觉标识等并不重要，而这恰是“策划专家”重视的）。在中国的企业里，企业文化也是最多争议和最五花八门的东西了。把企业看的很重，花大力气建设者有之；视企业文化为无用，可有可无的有之。。。

企业文化能“建设”出来吗？我的观点是：不能！企业文化是随着企业主（家）慢慢自发形成的。一个善于创新的管理者，就会形成企业的创新文化；一个严谨的管理者，就会形成严谨的文化。如果你是八点准时上班，那员工就不敢懒洋洋的九点来；如果你中午会喊上员工打扑克牌，即使你不在，员工也会“自觉”的去打扑克的。

企业主（家）的个人行为，是形成企业文化的关键所在。也就是说，企业主们的个人行为，会成为员工的榜样的，一个惯于骗人的企业主，诚实的员工也会在其训导下，变得满口谎言的；一个有事业心的企业主，员工渐渐的也会崇高起来。企业里的后来者，几乎是无能力扭转局面的（假设那文化是不合适的），他们要么是逐渐的被同化，所谓的近朱者赤、近墨者黑；要么是不适应而退出你的管理团队。

企业文化是企业里，管理成本低、而又是最难让其发挥效益、甚至于让其成为核心竞争力的！企业文化说白了，就是通过理念和精神，从而激发或约束员工的行为。企业文化是可能带来直接的经济效益的。譬如对外：以“诚信为本、顾客至上”为理念的文化，就可能带来更多的客户；譬如对内：以“尊重个人价值”为理念的文化，就可能更多的激发出员工的创造力来。而这所“花费”的成本，只是企业主个人行为及其慢慢上升为理念的过程。

企业文化形成的过程，是从企业主（创业者）个人行为----企业行为风格----最终上升为“企业理念”的；当张瑞敏当年砸不合格的冰箱时，就已经奠定了其后来的“大脚印”的企业文化；联想的“赛马”的企业文化，也是来自于柳传志当年自己开会迟到自罚站三分钟的。企业文化是由企业主或创业者而来，但一旦上升为企业理念，就已不再是创业者本身的文化了，而是成了连创业者也要遵守的行为准则，并最终通过企业行为系统（BI）、企业形象系统（CIS）表现出来。

企业文化是最容不得欺骗的，否则你会遭到多倍的报复，也就是心理学上的逆反心理。当你也学着别人，从大街上抄来“顾客至上，实际上你却鼓劲员工能骗则骗，顾客也将由此加倍的报复你。很多的所谓的点子大王或策划专家，为企业所做的企业文化理念和CI设计，是流行什么就设计什么，而全然不顾企业主（家）们的个人行为，以及由此已形成的企业文化，也不考虑企业的行业特点，其结果是企业除了一本装饰漂亮的策划书和响亮的口号外，于企业无任何意义，最终，那本漂亮的策划书，也成了落满灰尘的废纸。四．企业管理的觉醒，是从财务（数字）开始的！

大多数的中小企业主，最重视的是市场营销，最忽视的就是财务管理了。也许，有24小时，你很烦恼的跟朋友说：我总是感觉吃喝（交际业务）费太高。你的朋友给你简单的算了算，然后告诉你说：你的吃喝（交际业务）费已占到了销售额的20%，而财务规定是1。5%，实际行业平均水平是10%。此刻，你才忽然间感觉到，自己原来什么都是“毛估估”的。

企业尤如人的身体，你的胖与瘦、是否贫血等等，是由医学的检测和科学的数字来判断的。中国文化是一种感性的模糊文化，讲究的是感悟意境；而西方文化是一种理性的清晰文化，讲究的是真实细微。这本是无所谓优劣这分的，只是企业是个经济动物，要求其用数字说话，在中国文化熏陶下的企业主们，颇为显得力不从心。这使我想起了中国的篮球，美国NBA的投蓝率等“科学统计分析体系方法”，渐渐的影响着中国篮球，使得中国篮球最终也是用这种数字化的方法来客观的评价球员，而不是以前的“你还不错、你很不好”这种模糊的评价了。

企业管理的觉醒，是从财务数字开始的！财务数字是企业运行的最真实的反馈。对于企业管理，当你发现有什么问题时，往往从财务数字分析入手，会使得问题豁然开朗起来。比如企业销售额的连续下滑，平均货款回收期的延长，企业负债率的高企不下，人力成本的不断攀升，都会是企业危机的早期信号。

关注财务数字，关键是要关注数字背后意味着什么。虽然最假帐在中国似乎是一种普遍的现象，但这并不妨碍你做财务分析和判断，简单的做法就是把空白的财务报表，填上真实的供自己用来判断的真实的数字。资产负债率是给债权人看的数字，利润率是给股东看大数字，流动比率是经理人自己判断企业是否正常运营的数字。对于财务数字，如果不去做判断分析，不懂得每个分析数字意味或代表着什么，财务报表和财务分析，就是一张废纸了。

财务分析判断的目的，是用来校正企业的管理运营的。它有着正反两方面的校正意义，正向校正是用财务分析数字，来判断企业目前的运营壮况，从而管理纠正；反向校正是企业要做决策或管理纠正时，要有财务分析报告做为其判断依据。当然，财务分析报告只是判断决策与管理的依据，对其深刻的理解，是来自于都某个行业或某个问题的长期的实践积累，如果从模糊管理转到相信数字分析，就是从一个极端，走向另一个极端了。

五．资金不是万能的，没有资金流是万万不能的！

资金流对于企业，尤如血液于人体。这是一个很恰如其分的比喻。人可以残缺，可以贫血，甚至可以心脏骤停。。。，但是不可以血液停止流动！注意：是“资金流”而非“资金”，资金也许很充分，但不流动的沉淀了的资金，企业照样要死的。

知道了这个道理，我们就能理解了，为什么企业明明是亏损，却还在生产和销售？因为只要资金还在运转流动中，企业就还有翻身的机会！我们也能理解了，为什么一个赢利的企业，却因为资金的沉淀，却反而倒闭了！因为资金的流动被困如三角债，企业因现金枯竭而死！我们也能理解了，负债率只有50%（负债警戒线内）而流动比率低的企业倒闭了，可负债率高达90%以上的企业而流动比率高的企业，却还在幸福的生活着的原因。

我们仔细观察那些陷入困境甚至是倒闭了的企业，我们就会发现“资金流”的被困或者说是枯竭，即便不是主要原因，至少也是导火索！史玉拄巨人大厦的倒闭，最直接的原因，就是资金流的断裂！我们做个假设，假设当初其或是采取有效的融资、或是更好的处理其保健品的资金回收运转，史玉拄和他的巨人大厦的历史怕是要改写了。我们也很难想象，大庄家吕良如果不是资金链的断裂，他以后会怎样的呼风唤雨？

我们通常所说的“财务危机”，就是指的资金流的枯竭。企业的正常运转，是依赖于现金的流动和现金的支付能力，而收入和利润并不是现金。有利润而无现金流入的企业，照样会破产。有财务专家给出了这样的提醒：一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，作何用途。对于资金流（速动比率）比率和控制的方法有很多。比率按财务上的通用说法，是控制在1：1的比率上，事实上，则该根据企业不同的行业和企业实际情况，来做判断和选择控制，而这其中，一个重要的参考因素，就是企业短期偿债的额度和时间。加快资金流的运转周期，也是有很多办法的，如改变客户的回款周期，以信誉来划分客户等级，再如采取谨慎的财务策略，对于一些小企业，有时一笔产品或是贸易损失，足以抵消全年的利润了。

六．企业管理方法和风格，是无对错之分的！

我们常说，企业管理即是门科学，又是门艺术。于是，就有人问：管理中哪些是科学？哪些是艺术？甚至于有人“算”出科学与艺术，在企业管理中所占的百分比。无疑的，这是笑谈了。管理的科学性和艺术性，在管理中本就是相辅相成、交融与共的。所谓的科学性，是指管理的一般科学规律；所谓的艺术性，是指在尊重一般规律的前提下，所做的灵活性与创造性的把握！

据此，我们知道了：管理方法和风格，是在尊重一般规律的前提下，对现实情况的灵活的创造性的把握。这种把握，是无一个固定标准的，原因很简单：因为企业的环境不同、行业不同、规模不同等等，自然无一个统一的标准，即便以上都相同，也会因企业管理者的性格和秉性的不同，也显示出不同的方法和风格来。如果硬要加个标准的话，我想。一句大家都会的哲学名言，似乎可以算个标准了，即“存在的，就是合理的！”。不要担心其存在的是不合理的，企业和企业主们会在市场作用下，自动做出调节的。

管理方法和风格，本身是无对错之分的，以实用为衡量的标准。如果你所用的管理方法出了管理问题，并不是管理方法出了问题，而是你把方法用错了地方；反过来说，如果一个被别人“证明”似乎是不正确的管理方法，于你却可能是正确的适用的。

这样，就会引出两个问题来。一是员工方面，如果你对企业的管理方法和风格，非常的不习惯，进而批判企业的管理方法和风格，甚至于是碟碟不休的满腹牢骚，此时，并非企业管理方法和风格发生了错误，而是你自己的文化和价值取向，与企业发生了偏差，你能做的，要么是适应企业，要么是选择离开企业。

二是企业管理者（企业主）方面，对于新的流行的管理方法，切勿轻易的模仿，甚至于一夜间取而代之。经济学家、管理学家和企业家们，几乎每天都在“创造”出新的管理办法和模式来。新的名词也在不断的涌现出来。流行的未必就是好的，对别人取得巨大成功的方法或模式，于你却可能是灭顶之灾。把握的方法只有一个，那就是：牢记管理方法和模式无对错之分、新旧之分，实用的就是好的！

七．“执行力”是管理中最重要的的事！

什么是执行力？就是企业里为某项任务、某项指标，而要完成的力度。我们知道，所有的决策、制度、任务和指标，其最终目的都是要通过执行来完成的。然而，我们在现实生活中，所看到的，大到国家的“上有政策、下有对策”，小到企业里的“制度挂墙、我行我素”，无不是执行力出了问题。

把“执行力”看做管理中最重要的事，是会让我们看清很多问题的本质的。当一项决策的结果出了问题，我们多是怀疑决策本身；当管理制度无法执行下去，我们也是多怪制度本身；当一项销售指标未完成，我们也是怀疑指标本身的过高。事实上，以上这些问题，大多是出在“执行力”上，是执行过程中的某个环节，因人或事的因素所出的错误，而非决策或制度本身错误。

执行力是企业管理中一个“竖向”的概念，它是横切过如战略决策、企业管理、销售计划、企业文化等经营管理要素的。也就是说，它和每一个经营管理要素，都是相交的；每一个经营管理要素，都存在着执行力的问题。搞清了这个问题，我们就会看到“执行力”是多么的重要：所有的决策或任务的目的，都是要求出现与之相应的结果的，而这结果就是来自于执行力！

企业执行力的充分保障，最重要的并非是规章制度的建设和完善，而首先是来自于企业文化，其中又以企业文化中“价值的认同”，显得最为重要；我们知道，一个人要是认同企业或任务的价值，其创造力是惊人的，反之，不认同的结果会是敷衍了事。其次，是来自于企业各级管理层的“模范”的示范效应。其三，才是相应规章制度的建设和完善。

对于企业执行力的事先的评估与判断，是有利于企业决策和具体任务的完满完成的。意即，企业做任何的决策和任务前，要判断企业本身的执行能力。事实上，我们常会看到企业那种“事情是好的，但不是我所能做的”的感叹。对于执行力的高度关注，不但能使我们分清很多问题的责任的真实所在，能有利于避免企业可能的人财物和时间上的浪费和损失。

八．持续的、终生的细节管理！

如果说，企业里要持续的、一直要给予高度关注的事，那只有一样，就是细节管理！我们对于企业的主要管理要素，可以这样看待：决策是关键；管理是基础；技术是工具；产品是载体；文化是灵魂。可见，管理是一切管理要素的基础。如同盖楼房，地基是楼房百年大计的保障；地基不牢，楼房未必会即刻坍塌，但却无法保障楼房的百年大计。

中国并没有市场经济的历史，及时代的创业者都是摸着石头过河，所以，我们看到的企业，多是“粗放型”的管理。从对于产品质量的粗放管理，到对于销售的粗放管理，我们到处都可以看到企业不规范的管理。尤其是在市场经济的紧缺时代，企业的“厚利”，甚至于是“暴利”，掩盖了企业管理中因粗放所带来的问题。

说细节管理是持续的、终生的事，而没有说是“最重要的”事，是因为如果要把企业的功能，按重要性排序，是先经营、后管理的。经营（尤其是经营决策）是企业关键所在。而管理是在经营顺利的前提下的完善。江浙一带的很多企业，都是经营非常出色，而管理相对滞后的。

这样分析的目的，就是要真实的看待管理，即不要过高的、当做最重要的事来看待（现在有过高估价管理的倾向）。同时，又要认识到管理（尤其是细节管理）的基础性、持续性。如果说要给企业管理要素，划一个重视过程的曲线的话，其它如战略、市场、财务等等，都会是一条有起有落的抛物线曲线；唯细节管理，是一条在一定起点高度上的直线！

细节管理，是企业的最基础的管理工作。企业发生的困境、危机、甚至倒闭，几乎都是管理细节不当，从而成了企业深层次问题暴发的“导火索”。细节本身并不是危机，但它却能引发危机。从产品质量的管理，到员工的跳槽，由于企业细节管理不当，从而引发企业危机的例子，比比皆是！

企业的管理体系建设、文化的形成、不断的做大做强，也是在持续的细节管理中，慢慢形成壮大的。细节管理，说到底就是企业管理环节的细化，以及对细化环节科学规范的管理。在管理模式和创新上，最多的就是企业细节管理的方法。“堤坝毁于蚁穴”，是我们都知道的道理。请不要忽冷忽热式的去细节管理，而是要持续的、终生的给予关注和重视。

中小企业管理论文:中小企业管理论文

一、、儒家伦理在企业管理中的几种弊病

儒家思想体系中的五种基本关系（即君臣、父子、夫妻、兄弟、朋友关系）使每一个人不仅明白他在社会中与人相处时自己的确切地位，而且还提供了人际交往的准则规范。“受此影响，在商业组织内形成了类似家庭伦理中之长幼与辈分，并建立私人感情以维持此种特殊伦理关系，依关系亲疏形成组织内的差序格局，进而导致以组织领导为中心的内团体，使组织内的层级化更为明显。”

1.企业或公司管理中的家族色彩。在中小企业，尤其是一些民营独资的中小企业，家族式管理得以盛行。“一些企业领导习惯将自己与员工的关系看成家长带孩子，师傅带徒弟，把自己当成中国传统家庭的家长。”公司或企业员工多为企业主的亲属、同乡或受亲朋好友推荐介绍过来的，有一定的亲缘基础，比较容易获得老板的信任，不是按照工作岗位对员工能力的需要公开招聘合适的员工。这无疑将严重挫伤员工的积极性，阻碍员工素质的提升及企业的长远发展。尤其是当企业或公司的发展面临更大危机的时候，如企业或公司领导人发生更替，“成功的家族企业把事业传到第三代的比例不超过30%；不足15%的企业可以传到第四代。”

2.企业或公司内部小集团的盛行。“近年来，任何企业精神都赶时髦地加上‘团队’这一条，团队精神已经被看作是一中富有合作精神的良好职业境界。但是很多企业主管习惯于在自己的小圈子内培养团队精神，而如何做到整体、系统的有效性却考虑的很少。”这种现象尤其体现在一些几个股东合伙的中小型企业中，每个股东在用人方面依靠近亲繁殖，在他们负责的部门安插一些老乡、同学及与自己有亲缘关系的人。这终将引发股东之间的矛盾裂痕，一旦激化，不仅大大增加了企业或公司内部的交易成本，而且还使得企业或公司有分崩离析的危险。

3.企业或公司管理中的人治色彩。儒家文化中的人治观念同样体现在企业或公司管理中。尤其是在一些中小企业中，由于公司制度尚不健全，创业者通常具有专业领域的知识、经验和宝贵的企业家精神，在企业成长和成熟期凭借个人魅力尚可以统领企业。但人终会犯错误的，企业主的决策失误将使企业或公司付出惨重的代价，同时，人治和独裁不利于继任者的培养，这势必导致公司接班人的缺失。

2、员工管理中的伦理成本

“信任是企业的稀缺资源，企业内部的信任可以降低管理成本，促使内部资源配置的优化。”对于一些中小型企业而言，其内部员工多为一些与企业主有一定亲缘关系的人组成，因此在一定程度上拥有更强的凝聚力。假设这些与企业主有一定亲缘关系的员工其综合素质较高，则由监督、激励等费用构成的管理成本将大大降低，且随着员工综合素质的提高管理成本趋向于0；反之，若员工的综合素质较低，而企业主又出于关系成本不愿辞退他们，则企业的损失和管理成本将无限制地放大（如图2，曲线C）。对于一些通过正常招聘渠道进入企业的员工，他们与企业主没有亲缘的关系，既不可能无限制地降低企业主的管理成本（图2，B点），企业主也不会让其无限制地增加管理成本（图2，A点），一旦管理成本超过了A点，企业主会很自然地将通过正常渠道招聘的员工辞掉（如图2，曲线D是介于AB两点之间的一条线段）。

3、结语

中小企业为儒家伦理观念提供了适宜的土壤和环境。虽然，“伦理作为规范人的行为原则和指导原则的体系，能系统地改善人的行为和关系，减少人们因为利益上的冲突而造成的不必要的损失，以较低的交易成本换取人们之间利益协调的较高效率。”

现代人力资源管理理论要求，员工的录用与辞退应基于岗位的需求，在做好充分岗位分析的基础上使用合适的员工。因此，企业主良好的降低管理成本的愿望未必成为现实，同样支付了伦理的成本。

[关键词]儒家伦理中小企业成本

中小企业管理论文:对强化中小企业管理能力的思考

一、中国中小企业内部管理现状堪忧

国家发改委中小企业司司长王远枝曾经指出,总体而言,我国中小企业在管理上存在很多问题,管理水平低,主要表现为管理理念落后,基础管理薄弱,现场管理混乱,组织制度建设落后,生产经营粗放等。相关研究和文献指出了我国中小企业内部管理亟需改进。例如,在战略管理方面,研究发现中小企业主要存在两大问题。一是中小企业没有战略,中小企业经营者凭个人喜好管理企业,盲目发展。二是企业战略脱离实际,在现实中根本无法执行。在人力资源管理方面,研究者指出中小企业主要存在五大问题。一是人力资源管理理念的滞后,简单地把人力资源管理等同于传统的人事管理,简单地把员工视为“经济人”。二是人力资源投资不足,对员工培训存在认识误区。人力资源管理机构和制度不健全。四是人力资源配置不合理。五是企业文化建设滞后等。另外,中小企业管理者存在着严重的“知难行易”现象,即存在“信奉理论”与“使用理论”偏差。阿吉里斯(ChrisArgyris)和舍恩(DonaldA.Schon)提出信奉理论(espousedtheory)与使用理论(theoryinuse)。“一个人在被问到怎么做时通常给出的都是信奉理论,也就是当事人宣称他所遵行的理论;而使用理论则指那些由实际行动中所推论出来的理论。”6当前提及管理,中小企业经营者都认为很重要很必要,但现实中却缺乏管理素养和管理习惯。

二、中国中小企业管理能力提升制约因素

(一)中国中小企业存在“小的边界”

中小企业由于规模小、成立时间短、活动范围有限,存在时间边界、网络边界、理性边界等,对其管理能力提升产生一定影响。(1)时间边界。中小企业一般成立时间都不长,按照中小企业存活寿命的说法,平均成长时间则更短。资料显示我国目前中小企业的平均寿命也只有3~5年(还有研究认为我国中小企业的平均寿命仅为2.9年),比全球平均水平低1/3左右。我国每年有近100万家企业倒闭(不包括个体工商户),中国民私营经济的企业死亡率高达70~80%,中国民营企业每分钟有9家倒闭,能够生存3年以上的不足10%。7由于成长时间较短,管理体系很难及时建立,一些管理知识还是以隐性知识的形态零星地分布于组织成员身上。(2)网络边界。企业网络是企业相关利益者之间的联系。中小企业缺乏内部技能和资源,因此企业外部的知识往往成为中小企业获取新知识的重要源泉(JonesandMacpherson,2006)。企业网络是提升中小企业存活率和成长性的重要组织发展模式(Richardson,1972;Johannissin,1998)。企业网络之所以能够加速中小企业的成长,是因为其能够使企业获取网络伙伴的资源、管理才能和智力能力等互补性资源以更好的开发、生产和营销产品(DeedsandHill,1996)8企业网络一般包括社交网络、声誉网络、合作竞争网络、营销网络和技术合作网络等。无论哪种网络对于中小企业信息的获得、理念的提升和管理的借鉴都与重要意义。但由于中小企业接触的群体相对落后,对于管理能力提升存在制约作用。(3)理性边界。西蒙认为决策者受到生理、动机、能力限制而具有“理性边界”。在理性边界范围内的决策其实并非真正,只是一种解决问题的办法。另外受认识、知识、方法等因素的影响,一些决策很难进入决策者视野。中小企业经营者由于知识、经验等有限,对于提升管理的重要性缺乏认知,对于提升管理的方法和路径缺乏能力储备,因此只能采取随意的、松散的,甚至是混乱的管理方式。

(二)中国中小企业存在“小的困难”

当前,中小企业由于自身特征和外界因素综合影响,在发展中面对很多困境。归纳起来主要有以下几点。一是由于国际三大经济体经济萎缩国际市场低迷不振;二是工资、原材料、能源等生产成本上升;三是融资难得问题得不到根本解决;四是中小企业高素质人才等资源禀赋严重不足。因此对于中小企业来说,面临着“管理悖论”现象。如果不重视管理,最终会因为管理能力低下而被淘汰;如果过度重视管理,则会因为忽视市场、增加成本而被淘汰。据国家发展和改革委员会调查,截至2008年上半年全国已有6.7万家中小企业停产,淘汰率约占20%,是正常淘汰率的4倍。在高淘汰率背景下,中小企业首先重视的是生存,而不是成长。因为生存需要,更多注重市场、资源等外部因素,对于内部管理提升无暇顾及。另外,中小企业管理提升还存在以下困难。(1)经营者和管理者自身管理素质有待提升,有其是需要建立管理习惯。(2)管理基础薄弱导致管理能力提升是个工程和系统工程。(3)管理会受到创业者个人魅力、创业者家族势力等因素影响。(4)管理能力提升需要学习、积累、培训和接受外部咨询,中小企业因此需要承担相应成本和费用。(5)管理效益发挥难以立竿见影,一般管理难以对中小企业对症下药,致使中小企业提升管理的愿望下降。

(三)中国中小企业存在“小的需要”

中小企业因其重要作用和自身特征需要扶持,这已成为共识。但中小企业怎么扶持?似乎多解,也似乎无解。9《中小企业促进法》制订以来,我国中小企业外部发展环境日趋改善,但我国扶持体系尚存在以下问题。一是扶持体系理论研究不足。对于谁来扶持、如何扶持、扶持什么、扶持谁等变量以及这些变量之间的相互关系研究不够,从而造成对于扶持机理、扶持效果影响因素等问题相对模糊。二是扶持体系缺乏引导功能。当前扶持体系过多集中于降低税负、改善融资、协助市场开拓等,基本上处于一种“头痛医头脚痛医脚”的状态,对于中小企业真正需要、长远需要扶持不够,对于制约中小企业发展的深层次问题解决不多。对于改善中小企业内部管理力度不足;三是扶持体系过多偏重于中小企业外部因素,对于中小企业内部人力资源、组织架构、战略管理等因素关注不足。即使是着眼外部,对于内外环境都起作用的,例如构建社会网络等关注偏弱。

三、提升中国中小企业管理能力的建议

2011年,工业和信息化部的《“十二五”中小企业成长规划》。该规划非常注重中小企业管理能力提升,指出要“提高技术创新能力和企业管理水平,推动中小企业走上内生增长、创新驱动的发展轨道”,并将“企业人员素质和管理水平明显提升”作为中小企业成长的预期目标和主要任务。这与中国中小企业发展和扶持需求是密不可分的。曾主管中小企业发展的国家发改委原副主任欧新黔指出,我国中小企业已经到了以提高素质为主的发展阶段。温州创新工商管理培训中心主任殷海江认为,中小企业较大的问题就是企业组织管理能力建设较差,不论人员培养、管理流程、制度建设、技术研发、品牌塑造都缺乏手段,导致面对从紧的外部环境时缺少竞争力,因此企业抵抗外部风险好的办法是练好内功。结合前面分析,我们认为当前提升中小企业管理能力应注意以下几点。

(一)着力提升中小企业家管理素养

企业家是企业最核心的竞争力,企业家能力对企业成长的影响存在强的正向关系,尤其是在企业的创业阶段和快速成长阶段。10已有大量研究表明,中小企业家能力与中小企业成长和绩效具有较强相关性。Hatch(2001)通过研究发现,企业家能力提升适应能力,而适应能力则是实现企业高速发展的驱动力。Chandler和Hanks(1994)认为企业家创新能力有利于企业抓住机会,提高企业绩效水平。吴敬(2008)分析指出,企业家能力是决定企业绩效的关键因素,并进一步分析中小企业家的创新能力、沟通能力、决策能力和承担风险能力对中小企业绩效的影响。李宝新、岳亮(2008)通过实证分析,进一步论证了企业家创新能力与中小企业绩效具有线性关系。陈志辉(2005)在相关研究基础上,通过统计分析探询中小企业家人力资本存量与绩效的关系,认为高人力资本存量的企业家更能力提高经营绩效,并进一步分析人力资本各要素的贡献差异。11因此,中小企业的企业家要时刻注意提高自己的管理素养,在管理上要转变观念,抛弃那种经验式、粗放式、家族式和专断式的随意管理,建立健全企业内部的科学管理制度,并辅之以科学的管理手段。为此,中小企业企业家要做到以下改变:一是“干”“学”结合提高自身能力素质。中小企业家在学习时要注意学习的内化和外化。所谓内化即不断从外界学习新知识、新经验,所谓外化则是要不断将自身经验和技巧通过规章制度等形式表现出来。二是“管”“理”结合注重管理系统建立。中小企业家必须清晰认识到,企业最终的竞争力是来自系统而非中小企业经营者个人能力。三是“内”“外”兼顾向管理要效益。

(二)逐步规范中小企业内部管理

管理对于中小企业是个双刃剑,既不能操之过急,也不能止步不前。中小企业规范内部管理的时候要注意重点和节奏,要注重方法和措施。具体来说要注意以下几点:一是注重系统思考和循序渐进原则。系统思考即要从企业战略入手,强化基础管理,不断规范。二是注重全员参与原则。全员参与会得到员工支持。员工对于自己参与的、自己清楚的、对自己有利的决策一般比较支持。全员参与还可以集中民智,推进民主化管理。三是注重固化成果。用制度、流程和手册的形式将一些管理技巧固化下来,外化出来。四是注重借用外脑。通过管理咨询,中小企业可以增强管理的意识,增加对本企业管理状况的了解,进一步提升管理的意识。通过问题诊断与问题解决的相互探索,中小企业不仅能够解决现实问题,而且能够养成管理习惯和思维,培养解决管理问题的能力。

(三)加强中小企业各类网络建设

综合运用各种手段协助中小企业构建有利于管理能力提升的各种网络。一是产业积聚与集群。相同产业聚集在一起有利于享受知识性投资规模递增好处,可以促进中小企业相互学习和借鉴。二是构建供应链。这里大企业,有其是国有大企业应该承担责任,通过供应链不仅帮助中小企业解决市场等问题,还可以输出知识、信息和管理技能。三是产学研结合。产学研结合是跨网络学习的重要形式。所谓跨网络学习,是跨组织学习的进一步延伸,是两个不同网络间的组织学习。12各类高等院校和研究所要主动向中小企业伸出橄榄枝,即使自身社会服务功能的履行,也可以再合作中提升中小企业管理意识。四是建立中小企业大学。建议政府出资建立中小企业大学,不仅可以提升中小企业家、中小企业管理者和中小企业员工的知识和管理技能,关键可以构建一个中小企业能够相互交流的平台。

(四)不断调整政府扶持的内容和方式

根据世界银行的研究,传统的扶持政策并没有达到其扶持中小企业的根本目的知识支援和管理促进。政府要通过基础培训、技术培训、管理指导等提高中小企业的经营管理水平。研究表明,企业家与员工培训对小企业成长发育具有积极作用。因此,对于政府来说。一是要改变扶持内容,在提升管理能力方面下功夫。二是改变扶持方式。政府可以组建管理咨询专家团队,协助中小企业提升管理水平。政府还可以通过购买服务的方式,充分发挥社会中介组织作用,从而提升中小企业管理能力。

中小企业管理论文:中小企业企业管理成功之道

本文作者：叶向阳文秘站原创投稿

经“熟能生巧”这个成语可谓妇孺皆知，但是现实生活中很多人却曲解了其本来之含义，大都认为做事没有什么窍门，只要勤学苦练，反复实践，就可以成为某一行业中的高手。其实不然，卖油翁要成为“油自钱孔入而不湿”那样的倒油高手，刘翔要成为奥运跨栏冠军，除了不停地反复实践之外，还有一个前提就是，他在反复的练习中，要用心，要专注，要找到窍门，甚至还要采取科学的分析及计算方法。比如说，刘翔练习时，教练会把他跨栏的动作拍摄下来，然后进行分析，手的摆动幅度是否过大？双脚跨度是否过小？是不是符合标准？这些都要严格纠正的，否则哪怕他是废寝忘食、夜以继日地练习，也可能永远无法获得冠军。

企业管理也是如此，首先企业管理中很多动作要反复地做。就如同海尔的张瑞敏所说：企业管理也没什么决窍，主要还是“反复抓，抓反复”。但是中小企业老板或管理团队又是不是真的会这样想、这样去做呢？有的老板急功近利，总是用营销的思维，按照“短、平、快”的理念去做企业内部管理，这样的效果自然是不理想的。

其次，有的管理人员在工作过程中随意性很大，工作怕麻烦，做事喜欢投机取巧。从企业内部管理的角度这也是不可取的。例如，很多企业推行流程或制度时，由办公室制订出来，然后贴在公告栏就算完成了，认为员工会去看，会按要求操作，而可能流程或制度都没有人去关注，更不用说执行了，管理人员就把责任推给了员工，认为流程或制度贴出去了，不执行当然应该是员工的责任，根本没有意识到流程或制度制订时要反复研讨，执行过程也要反复监督、检查，这样推行的流程制度才能真正产生效果。

我们在项目做流程再造时，起初很多老板或管理人员也不理解，一个简单的流程为什么还要按照“流程推行十步曲”来操作，在推行完及时个流程或制度时很多老板及管理人员才真正明白，只有这样推行的流程或制度才更具有可操作性，才会有更好的执行效果。这就是反复、关注所产生的效果。接下来给大家分享一下中精纵横“流程推行十步曲”：

及时步：总流程瓶颈分析

就是对企业从打样、下单、生产安排、物料采购、生产加工、入库、出库，甚至包括客诉、退货等各个环节进行分析，找出总流程中的主要失控点，这样就能找到企业流程不顺畅的地方，同时，列出各环节的改善顺序及时间。

第二步：新旧流程描述

即依据企业实际流程并结合企业实际情况，做出新流程（包括总流程及子流程），要把新旧流程的差异点标识出来。

第三步：失控点设计

即针对流程中某环节存在失控或有漏洞的地方，进行控制点设计，如某企业《新产品设计流程》中规定：技术部新样品完成后由业务部交客户确认。该流程因为缺少企业内部检验控制，最终造成客户退样及投诉频发。所以，缺少企业内部检验控制就是失控点，那么我们可以设计控制环节，即在新样品完成后，增加控制动作，先交品管部检验，并出具《样品检验报告》，检验合格后再由业务员交客户确认，如不合格时，则退回技术部处理。

第四步：流程初稿制订

把企业实际运作流程用流程图及文字方式描述出来，并形成书面文件，其中最重要的是要明确主要失控点，这些是流程是否有效的关键。

第五步：流程研讨

流程研讨，就是在流程初稿完成后，由主导部门召集其他相关部门来进行讨论及修订，这样做的目的主要有两个：一是群策群力，充分发挥各部门的集体智慧，确保流程的有效性及实用性；二是自我约束，让相关部门参与，增加各部门对流程的重视，并避免因某部门未参与以“不符合实际”或“操作性不强”等理由拒绝执行。

第六步：流程发行

按规定的文件管控流程进行盖章并登记受控。

第七步：流程培训

各部门负责人召集本部门的相关人员进行培训，让部门相关人员了解具体要求，以确保流程的执行效果，避免“走形式”。

第八步：流程考试

流程考试的目的主要有两个：一是引起关注，让大家去关注流程；二是调动气氛，提高相关人员对流程的重视程度，确保流程执行效果；

第九步：流程稽核

流程稽核是流程推行过程中非常重要的一步，稽核是否到位、深入，直接影响流程执行效果，流程稽核过程中发现的问题需要制订流程稽核案例，必要时要召集相关部门进行流程稽核案例分享。

第十步：流程优化

流程优化就是在运作一段时间后，对流程中相关内容进行相应调整，主要是以下两方面：一是稽核过程中发现流程不合理的地方；二是将流程中部分内容具体化、精细化，如流程中原来规定完成时间是2小时，而通过一段时间运行，可以做到1小时内完成，那就必须把时间进行修订。

为什么一个流程要经过这么多的步骤呢？这样反复、专注的目的是加强大家对流程的关注度，避免流程走形式，最终才能让这些流程、制度像烙铁一样烙在每一位员工的心里。对企业中那些自由散漫的毛病要抓反复，反复抓，就是说你抓了之后它要反复的，它反复之后你又抓，不知疲倦，不止懈怠的抓、抓、抓。直到自由散漫的人彻底放弃，彻底地服从为止。只有如此，流程制度才能推行起来，企业才能有序、良性、高效地发展下去。

其次，反复的动作还体现在管理者的日常工作和与员工的多方位接触上。从早会到生产协调会、品质例会和周例会，再到数据体系的建立、分析，这些都需要不厌其烦地反复地做，一旦有24小时你认为其繁琐不屑一顾，或者不值一做，那么你的管理就很有可能功亏一篑。我们曾经有一个项目，刚开始的两个星期由于老板没有足够重视会议的作用，经常借故不参加会议，管理人员也常敷衍了事，导致会议效果不佳，项目业绩起色不大，后来我们再三要求其严格按照我们的规定，准时参加会议，遵守会议议程，落实会议意图。在我们的坚持下，会议效果明显提升，会议有决有议，决而有行，行而有果。

此外，在对员工教育宣导也是如此，反复地教育，反复地检查，让其形成固有的习惯，从而养成良好的职业素养。

，反复还体现在企业文化的树榜样、扬正气上。如每日早会上的员工表彰，每月的员工评比，团体展示。我们要充分利用各个宣传阵地，让企业形成积极向上的竞争氛围，让员工有正确的荣辱观，让员工有成就感，有归属感，成就感是好的管理武器，因此我们需要每天不停地刺激员工，不停地激励员工，把员工的潜能发挥出来。

但是，企业管理只有反复的动作是不够的。你得让你的管理人员专注，关注他们自己，关注他们自己的工作。在我们服务的企业的管理变革中，经常要求管理人员做一个作业：自我检查。对于自己工作中的不良习惯进行自查，并要求分析原因，提出整改措施。配合这种自我检查的另一个作业是：时间分析。这个作业要求管理人员把每天的工作按时间顺序记录下来。要求以30分钟为一个时间段来做记录，起初很多人不理解这项工作，因为他们都很忙，哪里有时间做记录呢？后来我们给他们制订了专门的表格，只要填上内容即可，而且不用太细，这样的工作持续一段时间后，老板和管理人员终于明白了统计的必要性。从“时间分析”统计表上可发现以下问题：

1、很多管理人员工作官僚化

有些管理人员在办公室呆的时间过长，工作过多地依赖下级主管和基层班组长，很多该在现场做的协调工作没有去做，而让这些班组长之间互相协调，增加了工作难度。一些该由车间经理做的生产统筹安排工作也交给了下属去完成，车间经理几乎成了厂部与车间班组之间的一个过道，有没有都无所谓。

2、很多基层主管存在大量的时间浪费

有些事情通过制订一个简单的流程或制度就能约束员工的行为，而因为没有制订流程或制度，最终必须天天去重复地解决；有些工作应该由其它部门做的，也交到车间来做，这些车间的基层主管做了大量的生产计划人员、物控人员、品管人员的工作，而对劳动效率和工序间的人力调配这些非得由车间基层主管做的工作却没有精力做好；走动的时间占了这些基层主管工作时间的一大部分，24小时下来，大量的工作时间浪费在与仓库、采购、技术、品质、计划等部门的沟通协调上，甚至浪费在推诿扯皮上去了，真正有效解决问题的时间并不多。

一张简单的“时间分析表”，就能让老板以及管理人员知道自己24小时究竟做了多少有用的事，又浪费了多少时间，从而让各方都明白自我的工作究竟做得怎样了？效率究竟有多高？避免那种总以“没有时间”为借口而不去解决异常的现象。

其实，这里并没有应用什么高深的管理方法。方法很简单，就是关注自己。关注和不关注，往往效果会有天壤之别。我们日常管理中大量的错误重复发生，就是因为我们缺少关注。客户的投诉总是“不断根”，就是因为没有足够地关注。并不是说不知道，而是关注度不够，没有进行数据化的统计。比如说：客户投诉中哪项投诉占多少比例？不同时间段客户投诉的情况如何？如果不以统计的方式去关注，那么所有的客户投诉就仅仅只会在我们的脑海中留下印象，不到造成巨大损失之时，断然不会改变。而到了不能容忍之时，恐怕已经损失惨重了。

那么，如何“关注”呢？统计数据是“关注”的真正有效方法，是衡量你是否专注的砝码！比如针对供应商管理问题，如果我们只知道某某供应商经常交货不准时、品质没有保障，而没有具体的数据统计，并把统计出的数据发给供应商，那供应商也不可能针对性地进行有效的改善，直到我们实在无法容忍而更换另外一家供应商时，我们发现下一家供应商也好不到哪里去。如果我们把每一个供应商的延误次数、延误时间、不合格批次都以统计的方式统计出来，并定期传给供应商，然后要求其整改，这样才能让供应商心服口服，实在不行，也可以作为与供应商谈条件的筹码，或将这些数据做为条件来约束供应商，无论如何，也只有如此才能做好供应商管理。

与中小企业的管理人员交往久了以后不禁产生一种想法：对于他们而言，现代的管理知识和工具固然重要，但让他们保持一个清醒的头脑更为重要。很多的错误其实只要他们真正了解，改起来并不难，只是很多管理人员没有意识到这些小错误有多大的危害，造成了怎样的“恶果”。而要他们清清楚楚地了解，就只有靠边做边关注做的过程和结果。而且一定要用统计这个“聚光灯”去引导他们专注于过程和结果的数据之上。

我们认为企业管理其实就是一项笨功夫，的确如此，它不需要太多的花拳绣腿和表面功夫，它是实实在在的反反复复的动作和专注做事的能力促成的。它只需要一股不达目的永不罢休的较真劲，只需要一种潜心笃志、心无旁骛的心态！制造企业管理接下来的比拼实质上就是“基本功”的比拼。总之一句话：做企业管理，尤其是制造企业管理，是没有捷径可言，制造业“暴利”、“炒作”的时代已经过去了，企业间的竞争已经非常透明，说到底就是品质、交期、成本的竞争。制造业人力成本、价格肯定是上涨的，而客户产品价格却要求不断降价，让制造企业（尤其时产业链末端的零配件加工企业）成为了“夹心饼干”。我们只有在内部管理上下功夫，练好“基本功”只有反复抓，抓反复，最终形成一个模式、一个系统，企业才有扩张和发展的基础，才能持久保持企业核心竞争力。管理基础夯实了，那不管面临社会经济危机，还是在行业低迷时期，企业都具有抗击风浪的能力，这样企业才能永续经营、基业长青。

中小企业管理论文:关于组建统一的中小企业管理服务机构的建议

关于组建统一的中小企业管理服务机构的建议随着广州市场经济体制的基本建立和城乡一体化进程的加快，以及我国加入世界贸易组织后将带来的压力，我市中小企业迫切希望获得更适于创业和更利于发展的市场环境。加强组织领导，理顺中小企业的管理体制和服务体系，是营造有利于我市中小企业创业发展良好环境条件的关键。抓住这个关键，市委、市政府推进中小企业发展就有了统领全局的职能机关，有关扶持服务于中小企业的政策措施的制定和贯彻就有了牵头部门，相关的操作运行就能够规范地展开。因此，应尽快组建全市统一的中小企业管理、服务机构，改变政府现行按行业、所有制形式和属地范围管理中小企业的模式，切实解决中小企业发展中超越所有制形式、行业和城乡属地范围的共性问题，促进中小企业持续、健康、稳定发展。一、中小企业管理服务机构的现状及存在问题“九五”以来，中小企业在广州经济社会发展中扮演的角色越来越重要，不仅是拉动经济增长、促进经济体制改革、扩大出口、发展外向型经济以及促进企业技术创新的主要力量之一，而且还是增加就业岗位、安置城乡劳动力就业和培养企业家的主要渠道和基本场所。截止1999年末，广州共有独立核算工业企业38270家，其中中型企业362家，小型企业37663家，占总数的99.36；国内贸易业企业或机构27635家，其中限额以下企业27029家，占总数的97.8；餐饮业1936家，其中限额以下企业1758家，占总数的90.8；私营企业37436家，个体工商户221724家。另据市乡镇企业局统计，至20__年12月，全市共有乡镇企业98557家，从业人数达1195207人，预计全年总产值达1576亿元，实现国内生产总值351.7亿元，工业增加值249.2亿元，实交税金26.5亿元。这些企业按所有制结构、行业分布和属地范围，分为乡镇企业、城市工业企业、城市第三产业企业、外资和港澳台资企业、个体私营企业以及各集团、股份公司属下中小企业等6种相互交叉的类型。与之相对应，市一级政府行政机构承担行政管理职能的有：市乡镇企业局、市经委区街工业办公室、市商委企业指导处、市外经贸委企业管理处、市工商局个体私营经济处等。市科委、教委、民政局有关处室还相应承担高新技术型中小企业、校办产业企业和民政福利企业的行政管理工作。这种管理体制存在的主要问题有：一是机构重叠、职能重复，导致政出多门、效率不高，各部门只管各自系统内的中小企业，政策缺乏统一性。二是当前中小企业发展所遇到的问题越来越明显地表现为一些超越所有制形式、行业分布和属地范围的带有共性的问题，单个行政机构所提供的管理、服务不能满足中小企业发展的需要。三是政府职能定位不尽合理，宏观管理不足，微观干预过多。从1996年开始，我市将原各行业的政府主管机构进行职能划分，通过资产分割和重新授权分别成立了具有行业管理职能的集团公司和9个行业协会。此外，我市设有生产力促进中心、中小企业信用担保中心、产权交易所、软件园、科学城等一系列社会中介机构或服务企业。目前这种管理体系也存在着以下问题：一是行业协会力量较弱，采取挂靠的形式依附于本行业集团公司，职责没有落实，工作开展困难较大。二是资金总量不足且分散使用，没有发挥出应有的经济、社会效益，特别是投资引导作用不明显。三是社会中介机构服务范围局限于本系统企业，缺乏市场竞争，服务意识不强。四是缺乏专业人才，服务质量不高。这些因素延缓了中介市场的发育，反过来又影响了中介机构的生存。二、建立统一的中小企业管理服务机构的必要性1．组建统一的中小企业管理服务机构，有助于各种所有制类型的中小企业取得平等的发展机会，符合社会主义市场经济发展的根本要求。党的十五大突破了所有制的限制，肯定了民营经济在社会主义市场经济的地位和作用，以中小企业为主体的民营经济获得了宽松的发展环境。长期以来，国家、省、市出台了不少扶持中小企业发展的政策措施，但囿于所有制形式、行业和属地范围的局限，受惠面比较窄，客观上造成了中小企业间的“不平等”，与市场经济要求“公平、公开、公正”的原则相悖。对中小企业实行统一管理服务，政府对各种类别的中小企业在管理和服务上一视同仁，有助于从整体上加强政策引导和综合服务，保持政策措施的统一性、连续性和完整性，进一步打破经济的“唯成分论”，不仅会激发民营经济参与国有中小企业改革的热情，进而推动国有中小企业改革转制的进程，而且还会有效克服“无主管”企业在市场准入方面的困难，使政府的服务到位。2．组建统一的中小企业管理服务机构，有助于加快广州经济结构的调整，促进城市综合竞争力的提升。区域性中心城市的竞争力取决于传统产业、高新技术产业、服务产业的协调发展。这三个方面都有中小企业发展的无限空间，三者能否实现协调发展很大程度将依赖于中小企业的发展。与其它城市相比，广州在这方面具有相对优势。要将优势继续保持下去，并在城市综合实力竞争中转化为胜势，就必须从战略的高度重视中小企业问题，尽快建立统一高效的中小企业管理机构和功能强大的中小企业社会化服务体系，引导中小企业按城市产业方向发展，籍以调整城市产业结构和生产力布局，巩固传统优势产业，积极发展都市型工业，大力促进高新技术产业，提升第三产业的素质。3．组建统一的中小企业管理服务机构，有助于解决广州中小企业发展“瓶颈”，促进中小企业的可持续发展。与大型企业相比，中小企业是市场竞争的弱者，有着自身难以克服的缺陷，归纳起来有：一是企业规模小，技术装备水平不高，产品质量档次较低；二是信用能力低，筹资融资困难较大，尤其是发展高科技企业存在着技术风险和资金风险，单凭企业自身的力量是很难承担的；三是获取信息的能力较弱；四是企业管理较为粗放，资源浪费和生产安全问题突出；五是缺乏高素质的管理人才和高水平的技术人才；六是开发设计能力、自主创新能力较低；七是对政策、法规缺乏了解。中小企业的“先天不足”，迫切需要一个统一的管理、服务机构，为创业和企业发展提供规范的政策引导、资金融通、信息获取、人力支持、法律支援、管理咨询、科技开发、市场准入、教育培训等一系列的综合配套服务。4．组建统一的中小企业管理服务机构，有助于市政府中小企业管理资源和服务机构的优化和合理配置，实现政府职能的根本转变。目前，我市从事中小企业管理、服务的行政机构和事业单位虽然不少，但都自成一体、各自为政，缺乏一个能够承担中小企业管理和扶持责任的统一的专职机构，缺少能够肩负起整合广州科学园区资源、研发资源、资金资源、咨询辅导资源、信息资源等中小企业发展重要资源责任的社会化综合服务网络，造成了政府管理资源的重复配置及人力、物力、财力的浪费。因此，按“精简、统一、效能”原则，组建统一的中小企业管理、服务机构，归并分散在政府职能部门对中小企业管理的行政职能，是建立高效、廉洁政府的必然要求，是推进政府职能转变，深化政府审批制度改革和企业管理制度改革的有效途径，也是政府机构改革的题中应有之义。5．组建统一的中小企业管理服务机构，有助于我市中小企业从容应对加入世界贸易组织，在经济全球化步伐加快的形势下赢得先机。我国加入世界贸易组织已近在眼前，对外开放将迈进一个新的阶段，国民经济将在更大范围内和更深程度上融入世界经济，竞争将是多方位的和更加激烈的。这对中小企业来说，既是新的发展机遇又是严峻的挑战。世界贸易组织所带来的挑战主要是在产业组织、企业经营战略、引入现代管理和政府宏观管理等方面，这恰恰又是当前我市中小企业发展所面临的突出的难点问题。因此，统建一个以服务于中小企业为基本宗旨的政府管理机构，加强和改进政府对中小企业的宏观管理，建立和完善以中小企业为主要服务对象的社会化服务体系和服务网络，帮助中小企业扩大优势，弥补不足，是我们的企事业和政府从容应对经济全球化所带来的压力的迫切需要。6．组建统一的中小企业管理服务机构，国务院和许多省、市在政府机构改革中已进行了成功的实践。1998年，国家经贸委设立了中小企业司，主要承担中小企业政策制定中的协调工作，指导中小企业的改革和发展，促进和健全中小企业报务体系，落实“制定扶持政策、指导企业改革，组织对外交流、建立服务体系”的职能。从中央已批准的省级改革方案看，各地都结合国家对机构改革的统一要求，理顺了中小企业工作管理体制。到目前为止，全国31个省(自治区、直辖市)已有21个建立了中小企业管理机构，如浙江、江苏、山东设立了中小企业局（办），同时挂乡镇企业局（办）牌子，上海单独设立了促进小企业发展协调办公室，工作都在有效地开展。20__年下半年，国家明显加大了中小企业工作力度。10月，国务院办公厅转发了国家经贸委《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》（国办发[20__]59号），《意见》第二十三条明确指出：“为促进中小企业的发展，由国家经贸委牵头，科技部、财政部、人民银行、税务总局等部门参加，成立全国推动中小企业发展工作领导小组，办公室设在国家经贸委。各地要结合地方机构改革，理顺中小企业管理体制，尽快明确中小企业管理机构，推动本地区中小企业的发展。”12月，国务院正式成立推动中小企业工作领导小组，召开了改革开放20年来及时个全国性的中小企业工作会议。会上，国家经贸委李荣融副主任肯定了理顺中小企业管理体制所取得的成绩，指出，“中小企业谁都管，谁都不管的局面已得到扭转”，中小企业必将获得更好的发展。这次会议提出了近期中小企业工作的指导思想：以党的五中全会和中央经济工作会议精神为指导，认真贯彻落实《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》，切实加强组织领导，在规范企业改制、完善信用担保体系、拓宽融资渠道、开通信息网络、推进信用制度建立及加强企业管理等方面迈出实质性步伐，加快社会化服务体系建设，为城乡各类中小企业创造公平竞争的环境，不断加强中小企业的整体活力。并具体提出了近期中小企业工作要突出的5个重点。目前，我市中小企业热切盼望建立统一的中小企业管理服务机构，以利于自身的发展。在1996年机构改革时，白云区和芳村区把乡镇企业局和工业局合并，一套人马两块牌，管理运作就比较顺。最近,芳村区又在研究如何进一步理顺中小企业管理体制，建立中小企业发展局和服务中心的问题。其他区(县级市)则观望等待市里的统一部署。由此看来，我市建立统一的中小企业管理服务机构的条件已基本具备，时机逐步成熟。三、组建统一的中小企业管理服务机构的建议根据国家经贸委《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》，从我市中小企业在国民经济和社会发展中具有的重要地位和作用的实际出发,为认真应对我国加入世界贸易组织和经济一体化趋势带来的影响，建议尽快考虑和及早抓好我市中小企业管理机构与服务组织的建设，切实加大对中小企业的指导、协调和服务，通过加强财税、融资、担保、信息、技术等服务手段，创造有利于中小企业创业发展的公平竞争环境，促进广州中小企业持续快速健康地发展。1.成立中小企业协调管理部门。基本方案：设立广州市中小企业发展局，同时保留广州市乡镇企业局的牌子。中小企业发展局作为市政府的组成部门，代表政府统一管理全市各类行业、各种经济成分的中小企业，行使相关的行政职能。在新的机构改革中，可把分散于市乡镇企业局、市经委区街工业办、市商委企业指导处、市外经委企业管理处、市工商管理局个体私营经济处以及各集团、股份公司等单位承担的行政管理职能剥离出来，划归中小企业发展局统一管理。中小企业发展局对中小企业的关系，是一种以加强指导、协调和服务为主要内容的新型关系，其主要职能是:制定中小企业发展政策，维护中小企业合法权益；协调有关部门关于中小企业计划的行动，组织和调动社会各方面的力量，共同促进中小企业的发展；防止大企业的不正当兼并排挤，保护中小企业的生存和发展；推动企业合作，提高中小企业的竞争能力；帮助中小企业提高素质，促进中小企业现代化；组织中小企业的产品展销和促进中小企业发展对外经济贸易与技术合作等。这不仅能较大限度地保护中小企业的利益，而且能更好地推动中小企业技术创新，扩大出口，公平竞争，最终推动我市经济社会的稳步发展。保留乡镇企业局的牌子确有必要。一是我市乡镇企业局有管理中小企业的成功经验。多年来，乡镇企业局管理着我市9.8万家乡镇企业，管理的企业数量占我市中小企业总量的78.4，乡镇企业的创业发展一直都是我市中小企业的佼佼者。多年的服务管理实践，使乡镇企业局探索积累了一套指导中小企业创业发展的行之有效的方法，这是统一管理全市中小企业不可或缺的基本条件。二是有利于贯彻落实国家有关发展乡镇企业的法律与政策。保留乡镇企业局牌子，不仅保持了与设在国家农业部的乡镇企业局上下对接，有利于相关工作的开展，而且可以帮助乡镇企业继续享受从中央到地方的政策扶持，有利于乡镇企业的进一步发展壮大。参考方案：如果在机构编制上难以解决，可考虑设立中小企业发展局，由市经委管理。同时加挂乡镇企业局牌子，接受农业部乡镇企业局、省农业厅的业务指导。2.构建中小企业社会化服务体系。设立中小企业社会化综合服务中心。中心归口中小企业发展局，为事业单位，主要为全市中小企业提供各种服务。中心通过现代化信息网络与现有的行业性服务机构、社会性服务机构、社会团体、社会中介组织相联系，形成多主体、多层次、多方位的中小企业社会化服务体系。中心作为公共服务机构，根据中小企业的需要，提供贷款担保、信息传递、创业指导、技术咨询、企业诊治、辅导培训、市场开拓、法律支持和组织国内外展览展销活动等服务。通过契约关系向社会广泛吸纳中小企业服务中心。中小企业发展局对中小企业发展中心的性质、责任和义务作出明确的规定，任何具备条件的中介组织和服务团体都可向中小企业发展局申请成立中小企业服务中心。经审查合格后，中小企业局向中小企业服务中心提供部分经费。中小企业发展局对中小企业服务中心的活动进行严格监督，服务中心须按照合同规定向中小企业发展局递交报告，并接受帐目审查。以便中小企业服务中心能够按照合同为中小企业提供品质服务。鼓励和支持科研院所、大专院校、商会，尤其是作为政府和中小企业之间桥梁的中小企业协会等机构，积极开展面向中小企业的技术培训和管理培训，提高中小企业技术开发、市场营销和资本运营的能力。

中小企业管理论文:我国中小企业管理会计体系构建的研究

1管理会计相关理论概述

11管理会计的定义

管理会计主要利用的是财务会计、统计以及其他的财务与非财务相关信息,是以现代的管理科学为基础,而采用的一系列专门的方法,对企业内部经营活动以及其产生的信息进行控制、规划、考核与评价,帮助企业管理对其资源的合理的配置和有效的使用而做出化决策的信息管理系统。管理会计以加强企业的内部管理作为目的,运用了科学的方法,通过对企业和经营活动过程进行规划、控制、预测和决策以及考核与评价等职能的一种管理活动,在现代会计系统中占据重要地位。管理会计主要是对影响企业发展的内外环境进行分析,并以此来帮助企业的管理层寻求提高企业经济效益、强化企业的内部管理的有效途径。

12管理会计在中小企业中的应用价值及积极作用

当前,管理会计已经不再隶属于传统意义中的单一会计体系,它逐渐了融合了多种学科知识,已经发展成为了一门综合性边缘学科,主要用于现代化企业的日常经营管理过程中。它将管理和债务进行了有机的结合,为企业的经营管理提供服务,把相关的管理信息提供给企业的管理层。此外,它还能够开展针对企业内部的有关责任单位的绩效考评,逐步强化企业的经营管理模式,提高企业的经济效益。我国的中小企业受金融危机影响较大,其经营状况不容乐观。当前,采取何种途径改善这一现状,如何促使这一类企业在危机中求生存、谋发展是每个企业都应该深思的问题。而管理会计的产生发展,极大地促进了这类企业的发展,为企业带来了客观的经济效益,提高了企业的经营管理效率,正逐步的被企业管理层采纳并推广。当前,经济全球化速度不断加快,我国的众多中小企业要想立足本国,打入国际市场,一定要克服自身基础力量薄弱,缺少企业核心技术和流动资金以及经营管理不善这些问题。管理作为企业经营的重中之重,提高管理水平,才能保障企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。我国众多的中小企业一定要将管理会计用于实处,唯有如此,才有可能在市场竞争日趋激烈的当今国际社会中求得生存发展之路,才能够保障企业健康稳定发展。

2可能对我国中小企业实施管理会计方法产生影响的因素

21企业外部因素

企业经营的外在环境和应用管理会计方法之间的联系密不可分,外在环境可以直接影响到这一管理方法能否顺利地被采纳并在企业的经营过程中推广应用。企业外在环境主要是指与企业有关的法律及经济环境这两个方面。

首先,是经济体制的问题。在20世纪80 年代前,我国实行的经济体制主要是计划经济体制,尽管之后我国对计划经济体制实施改革,开始实行社会主义的市场经济体制,但是到目前为止这一经济体制的发展尚不完善。尽管我国经济体制经过了许多次的变革,但是存在于其中的许多弊病仍旧被留存了下来,比如政府的职能发生错位,最终出现了责权不明、政企不分等现象。这些造成了企业在进行重大决策时往往受到管理层个人意愿的左右,并不是建立在企业开展管理会计这一科学管理方法上,因此管理会计的人员无法将管理会计的价值体现出来。再者,在对干部进行考核时,考核的重点放在生产速度和产值上,考核时只看干部管辖区域内企业的投资量及产量,认为谁的投资大、产量多,那么他的政绩就大,对投入和产出效益指标未加重视。这就导致很多的领导干部不结合当地市场实际情况,一味地强调高投资,争做项目,这样做必然会出现很多的决策失误,很容易给企业造成重大的经济损失;此外,在我国,投资市场、中介服务市场以及资本和生产要素市场并不完善,然而管理会计对它们具有很强的依赖性,这就造成许多实施管理会计方法需要的信息不完善、缺乏合适的实施环境,无法发挥管理会计的积极作用。

22企业内部因素

首先,企业的管理层对管理会计方法的重视度不高。对于我国众多的中小企业来说,管理会计方法是一项新的管理方法,能否起到促进企业经营管理的积极作用,主要还是由企业的管理层决定。因此能否实施管理会计,不但受企业管理层人员的个人才干及认识影响,更重要的是会受到管理人员价值取向的影响。我国的中小企业的管理人员往往存在管理知识不足、决策失误的现象,他们在进行企业经济规划时,往往重视短期利益而没有长远的发展目标。尽管管理会计可以帮助企业提高综合竞争实力,然而很多的管理人员在对企业进行管理时不知道如何运用管理会计方法,对管理会计方法能够切实增强企业实力、体现企业价值的重要性认识不足。

其次,有的会计从业人员不具备会计工作应有的职业素养。相比传统的核算型会计专业人员来说,不管是人员的综合知识还是思维方式,管理会计人才的要求都比较高。想要从事管理会计,不但要熟悉企业财务会计原理方法以及与其有关的政策规定,还要对现代企业的经营管理有一个系统的把握;不但要了解企业的经营管理状况,还要求的了解企业的整个经营活动进程;要具备凭借已有的经济资料,设置相关经济参数、预测企业经济活动趋势的能力。当前,因为我国引入管理会计的时间较短,企业掌握管理会计相关知识的途径有限,有时即便已经掌握了部分知识,又会因为管理会计理论本身的不足,要真正实施管理会计就显得困难重重。所以,宏观来看,目前企业应用管理会计大多流于形式,管理会计在企业的经营管理中并未发挥其实质作用。

3我国中小企业管理会计体系的构建

31加快培养高素质的管理人才

中小企业虽然经营管理规模不算大,但是企业经营要想获取较大利润就一定要想方设法提高管理层的综合素质,只有管理层的综合素质提高了,企业的管理才能够更加的条理化。管理人员可以通过参加相关管理理论知识的学习

和积极参与培训来提高综合管理能力,在日常的管理工作中也要勤于总结经验,提高管理业务能力。管理会计作为一项重要的新兴的管理手段,可以极大地促进企业的发展,在企业的日常经营管理中,只有当管理人员意识到了其重要性,并将其运用到企业的管理工作,才能够更有效的达到企业的既定目标。若企业的管理人员缺乏对管理会计的认识,即便会计从业人员的业务水平再高,管理人员也不会重视会计从业人员在企业预测、决策、规划及管理控制中的重要性,会计人员的能力发挥受阻,最终必将影响企业的效益,因此一定要强化企业管理人员,特别是企业的领导人对管理会计重要性的认识。 32加速中小企业信息化进程当前是信息高速发展的时代,经济全球化以及信息化极大地促进了世界经济一体化进程,新的经济局面已经形成。当前,在新经济格局中,迅速发展的网络技术为中小企业的管理者提供了许多成本极低的与市场、经济、科技及管理有关的信息。所以,中小企业有必要普及网络应用技术,利用计算机技术来整理企业发展需要的信息,积极的健全企业的管理制度,在企业经营管理中推广管理会计。中小企业逐步信息化,加强与互联网的联系,能够增强企业的内部信息交流,同时加强与外部的信息沟通,及时地掌握有用的信息内容。企业信息化还可以及时地获取客户的反馈信息,促进了企业向着以客户为中心的现代管理模式转变,借助互联网可以更方便地和客户进行即时沟通,增加企业的信息开放程度,及时地了解客户的信息反馈意见及建议,并不断采取改进措施,最终提高企业的综合竞争实力。更重要的是,企业采取信息化管理体系,加强对企业物流、商务、债务及人员进行管理,使企业管理更加合理,提高企业的决策及运营资金的能力,可以使企业投入最小的资金成本,生产出更品质的产品,获取更大的经济效益,促进产品顺利流通。

33加速会计电算化过程

引入管理会计方法的基础和前提是会计电算化。当前,针对很多尚未完成会计电算化的中小企业来说,当务之急是要将会计从业人员从传统的手工记账工作解脱出来。当前针对那些还没有实现会计电算化的中小企业来说,一定要想方设法将会计人员从传统手工记账的繁冗工作模式中解脱出来。这不但是企业实现管理会计的前提条件,还是实现诸多先进的管理技术的前提条件。当前世界信息化程度越来越高,财务会计应该顺应时展要求,采取计算机技术来替代传统手工进行会计工作。在企业实施会计电算化的前提下,企业应该积极地将管理会计方法应用于企业的经营管理工作中。管理会计常常使用很多较为复杂的数学模型和计算分析法进行工作,应用电子计算机,能够解决人工在计算较为复杂的问题时的局限;计算机技术能够为企业实施管理会计带来新的技术手段;此外,很多并不具备高等数学知识的人员,通过学习简单的计算机操作技术后,也可以在经营管理工作中运用管理会计方法解决遇到的实际难题,这些都极大地促进了管理会计在企业经营管理工作中的推广应用。

管理会计应该在中小企业管理过程中发挥更积极的作用,特别是成本管理与业绩考评在未来企业管理中将变得越来越重要,企业长短期战略的制定越来越依赖管理会计提供的有效信息。中小企业管理会计所涉及的是企业经营管理活动中的问题,即预测、决策、规划、控制等,要解决的是企业不同时期、不同经济环境下发生的问题,因而其方法灵活多样,因地、因时、因事而异。基于管理对象和生产经营过程构建管理会计的方法体系,有利于加强管理会计方法的可操作性,能有效促使管理会计理论、方法在企业管理过中得到进一步应用。

中小企业管理论文:我国中小企业管理的问题和对策浅议

[摘要] 文章指出中小企业在我国的重要性,分析了我国中小企业管理存在的普遍问题,并提出了解决这些问题的对策。

[关键词] 中小企业管理问题对策

一、我国中小企业的重要性

中小企业的重要性体现在以下几个方面:及时,中小企业是国民经济的重要组成部分,是国民经济持续发展的重要推动力量;第二,中小企业是保障就业、实现社会稳定的重要经济基础;第三,中小企业是促进农业、农村经济发展的重要推动力量,是地方财政收入的最主要财源,是县域经济发展的主力军;第四,中小企业是推动科技尽快转化为生产力的重要力量;第五,中小企业是大企业健康发展的保障。大企业是由中小企业发展而来的,中小企业发展了,有利于大企业进行合理的产业、产品结构调整,使大企业更好地发挥优势,专门从事规模较大的生产。

正因为中小企业在国民经济中占有重要地位,研究中小企业管理,使中小企业健康运行,并能进一步做大做强,成为一个重要的课题。

二、我国中小企业管理的问题

我国中小企业管理存在如下一些问题:

1.家族管理问题。目前多数中小企业实际上仍然属于家族所有型企业,产权集中于创业者及其家庭成员手中,这种原始的企业产权形态的弊端在于企业拒绝内部市场化,限制了企业在经营者选择方面的灵活性。

2.内部治理机构问题。目前的很多中小企业内部治理机构缺失,即使是在一些建立了内部治理机构的中小企业中,也还大量存在着不按规范行事的问题。监事会、经营决策委员会等机构或由主要投资者的家人担任负责人,或由下属员工充数,名义上存在的相应治理结构,实际上仍然是所有者的附庸,企业在制订相应制度和对重大问题进行论证时,并不允许监事会、经营决策委员会等机构实际发挥作用,即使这些机构对企业运营问题发出不同声音也不被理睬,这种作法导致名义上健全的企业管理体制有名无实。

3.企业重大经营决策失当问题。内部治理机构问题造成的不良后果就是重大经营决策主要由个别人完成,侧重经验和感觉,决策行为随意性大,难以借助相对科学规范的决策程序使之趋于合理。由此造成由于对重大经营决策涉及的专业领域不熟悉而决策失误的情况发生。

4.资金调配失当甚至失控问题。具体表现为盲目投资、缺乏资金合理调配与控制意识;财务管理混乱,资金核算与调配随意;对日常现金流量控制不力。以上财务问题,使中小企业在不能实现资金的预期回收和财务管理制度约束不足的情况下,积累到一定程度的负债开始构成巨大的财务风险。

5.营销管理问题。由于中小企业规模小,人员少,没有专门的群体负责公司的营销管理,所以大部分中小企业市场营销内容相对简单、专业性不强,仅停留在较低层次上。

三、我国中小企业管理的对策

1.提高企业家自身素质。企业家的素质决定了广大中小企业的素质和发展,因此首先企业家自身要努力提高素质,在观念、能力方面下大工夫。中小企业的企业家们的素质提高了,企业家们自己会思考企业发展的各种问题。解决家族管理的问题,首先必须由企业家自身来推动,高素质的企业家,才能深刻认识到家族管理的各种弊端,并积极推动变革。

2.完善中小企业内部治理。首先,中小企业要按照现代企业制度的要求,积极进行企业内部治理机构的改革完善。建立健全企业组织机构,正确处理企业所有权与经营权的关系。制订系统完善的企业规章制度并严格执行。实现中小企业管理从经验管理到科学管理的转型,加强企业管理的基础工作;其次,完善内部治理的一个重要方面就是要实现从集权向放权的改革。只有采取科学的授权方式,才能合理分权,实现从集权到分权的成长转型,把企业做大做强;,要完善中小企业决策制度。建立中小企业完善规范的决策制度,使中小企业决策在规范的制度下运行,制约老板“一言堂”,可以在一定程度上避免老板的一意孤行、个人决策,增强决策的科学性、正确性。

3.重视中小企业人力资源管理。一个中小企业若要有长足的发展和进步,就必须有一支能踏踏实实为企业服务且相对稳定的员工队伍,尤其是中高层管理人员,人是企业的灵魂,没有一个的团队,企业就是空的。

4.加强中小企业财务管理。要加强财务管理,中小企业首先要做的就是建立起规范的财务管理体系,这样才能规范企业的投资决策管理、企业的资金使用与控制,有利于企业的财务风险防范。同时要建立健全财产物资管理的内部控制制度,在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序。

5.提高中小企业营销管理水平。(1)确立企业整体营销观念,不仅仅把工作重点放在推销方面,而是在一种更高的层次上来思考市场营销,完善营销战略规划、市场调研、营销组合研究与规划等系统营销工作;(2)采取集中性营销竞争战略。由于大部分中小企业抵御市场风险的能力较弱,所以在市场上要避开与大企业的直接竞争,在这种情况下,可用价格优势、市场需求优势来立足市场,扩充市场,寻找市场空隙,进行聚焦市场营销。中小企业通过深度的市场细分,把需求未满足或未充分满足而竞争又较小的“利基”市场作为目标市场,然后集中全力,通过专业化经营来形成自己的核心竞争力;(3)企业间合作。中小企业可以通过企业间合作,整合各自的资源和优势,共同把市场做大,从而实现共赢。可考虑采取如下形式进行合作营销:如为大企业生产零部件、配套产品,可利用大企业的销售网、技术力量和信用能力使中小企业在产品质量、生产管理和企业形象等方面得到有效提升;或者作为承包方参与外包经营;还可以考虑与其他相同或相关行业的中小企业结成联盟。

中小企业管理论文:对中小企业管理会计的现状及前景分析

摘要:随着我国加入世界贸易组织,中小企业将面临更为激烈的市场竞争。激烈的市场竞争要求企业会计转变职能,及时反映管理所需要的事前、事中的财务信息。

关键字:中小企业;管理;会计

现代管理会计已从传统单一的会计系统中分离出来,成为一门综合多种学科的边缘学科。它作为现代会计的一个分支,是现代企业管理的重要工具。管理会计包括决策分析、预算编制、成本分析以及责任会计的推行等。随着我国加入世界贸易组织,市场竞争愈加激烈,中小企业应用管理会计具有重要的战略地位。

一、中小企业的重要经济地位

据中国企业联合会统计,截至2004年上半年,中国在工商部门注册的中等规模以下企业已超过320万家,个体工商户也已达到2300万家,占全国企业总数的99%以上。中企联常务副理事长孙延祜指出,中国以民营、私营和个体工商户为主的中小企业,已经成为促进中国经济持续快速健康发展的重要力量。目前,中小企业创造的最终产品和服务价值已占到中国国内生产总值55.6%的份额。

二、中小企业管理会计应用的现状

目前,管理会计在我国企业中的应用其效果还不能令人乐观。主要问题在于:

1、理论研究不够

管理会计是一门新兴科学,我国会计界对它的研究尚未形成一套完整严密的基本理论体系和方法体系,仍停留在简单方法的介绍方面,忽视理论系统研究,缺乏对实用性、功能性和可操作性的追求;

2、实际应用效果不太明显

由于理论体系尚未形成,实际运用起来也是有选择性的。比如有些企业只知道简单粗略运用量本利分析或是进行责任中心核算活动等;

3、管理水平及会计人员整体素质不高

中小企业领导人普遍没有经过科学化管理的熏陶,管理水平不高。首先,管理观念陈旧,人员选用上任人唯亲,相信血缘关系,强调忠诚老实,不注重才能;其次,管理方式上过度集权,不够民主。家族式管理现象普遍存在,强调家族利益,从业人员觉得为一个家庭服务,个人晋升发展的机会很少,积极性与创造性未能充分发挥。而且管理随意性强,缺乏管理的制度化、规范化和程序化。对于管理会计更是模棱两可;第三,由于中小企业规模小,报酬低,发展潜力不大,致使高水平、高素质的会计人员不肯下嫁,所以,目前中小企业的会计人员一般是刚从学校毕业的年轻学生,没有实践经验,又无资格,或者是一些原乡镇企业的会计,业务素质较低,知识比较陈旧。而中小企业所要求的会计人员其实好能面面俱到,有一定的综合素质,这方面存在一定差距。

4、会计信息主要应对外部需求

中小企业的会计信息使用者较有限,对会计信息的质量要求不高。主要为税务部门的纳税管理外部需求、工商部门的年检时要求提供的会计报表为第二位的外部需求、银行贷款管理的需求为第三位的外部需求,其重点单纯为资产负债情况及损益情况等方面。其次,投资者的决策需求和管理者的管理需求,成为最主要的内部需求,由于中小企业的自身特点,投资者往往同时就是管理者,所以内部需求也不高。

三、推行管理会计制度,完善企业管理

企业管理怎样才能走出困境,使现代管理会计在我国企业管理中广泛应用,并发挥其作用,应认真加以思考。

1、改变会计职能

现代管理会计是会计职能的变化引起的。其主要职能已由信息支持向管理决策转移,财务部门被赋予决策权,而且对工作结果负有不可推托的责任。相应地,财会人员由管理系统中的专业信息支持人员转变为决策者与合作伙伴,新的职责与角色要求财会人员更多地了解企业各个方面,如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等,以制定正确的战略计划,为内部顾客提供有关他们应该作什么及将会怎样的服务,而不能只反映是什么或过去怎样。他们的工作精力将更少地用于信息报告,更多地用于计划与分析,并且将更加广泛地参与企业的各项生产经营活动,在管理决策中发挥越来越大的作用。

2、以“目标成本”为起点和核心,深入挖潜增效

管理会计区别于传统会计,在于管理会计既注重对成本的“数量管理”,也注重对成本发生的前因、后果追踪分析,能够从源头上寻找到产生差异的数额及原因,从而达到持续降低成本的目标。因此,在对企业成本进行目标管理时,首先要把

成本管理的每一项目深入明晰地落实到每一个具体作业环节上;其次,对每一生产环节的标准成本制订,应有科学性和可行性。

3、多方位进行成本控制

(1)充分运用量本利分析[！]法、成本——效益分析法等现代管理会计所用的方法,从动态上来掌握企业生产经营中形成的现金流动,及时有效地进行成本控制。

(2)认真推行责任会计制度,将企业成本控制与责任部门有效结合起来,从而达到提高经济效益目的。责任会计制度的较大优点,就是将企业日常工作分权管理,使高层管理人员集中精力抓长远,各层管理人员在权限内,放开手脚搞管理,并通过绩效考核,发挥激励作用。主要有以下几种形式:

其一,科学地制订责任目标成本,分解成本指标。产品成本目标的确定,可以根据同行业先进水平确定,也可采取市场法来计算,即“售价—目标利润—税金费用”,并将产品质量、生产费用及数量、结构指标按照一般独立生产经营企业的常用方法逐级分解。其二,建立责任中心。责任中心(利润中心、费用中心、结算中心、投资中心)建立后,还应对内部转移计价方法、折旧提取方法、费用摊销期限、存货计价方法、资金成本计算、责任中心绩效会计报表等作出规定。

其三,建立责任会计账薄,确定责任主体。为了及时反映各责任单位或个别工作效率,在会计账薄及记账凭证上增设责任单位一栏。根据管理会计的要求,企业可以对“原辅材料”按实际采购量的目标成本记账。而对“生产成本”、“产品成本”则按计划(或标准)数量的目标成本进行记账。对于制造费用和企业管理费用,由于它们也存在差异,相应还应增设“费用数量差异”和“费用效率差异”明细科目。

其四,定期报告,兑现奖罚。管理会计报告可以设计产品成本会计、责任单位成果计算报表、责任单位收支报表、责任中心绩效考评报告等专用表格,上面应记载目标数、实际数和差异数,这些报表既要与对外报表保持有机联系和对应关系,也要满足反映各责任单位经营管理的要求财务部门集中核算或平行汇总这些报表,以形成完整的管理会计报表体系。会计人员应根据这些报表所反映的差异数,计算分析产生差异的原因及程度,做出奖罚评价意见报送单位高层主管人。

中小企业管理论文:中小企业管理会计中存在问题与对策研究

0 引言

中小企业的发展对于处在转轨经济阶段的中国具有重要的战略意义。正如指出:“我国发展仍处于重要战略机遇期,我们要增强信心,从当前我国经济发展的阶段性特征出发,适应新常态,保持战略上的平常心态。”因此必须加快推进经济结构战略性调整,适应新常态,寻找新的经济增长点。为深入推进会计强国战略,财政部在2014印发了《关于推进管理会计体系建设的指导意见》(财会[2014]27号,以下简称《指导意见》),为我国管理会计发展规划了蓝图、指明了方向。中小企业加强内部管理会计的建设,完善内部管理制度,有利于进一步降低成本,提高经济效益;有利于信用等级的提升,从而更好地融资和筹资;有利于企业投资,提高投资收益率。所以,中小企业应在政府已出台和即将出台的一系列利好政策基础上,狠抓管理会计,加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展,促进管理会计工作的有效开展[1]。

1 管理会计在中小企业应用的意义

中小企业是国民经济的重要组成部分,是推动国民经济增长和协调运行的基础性力量,它们对国民经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用。中小企业资产规模小,抵御市场风险能力不强,再加上财务制度不健全,财务管理水平落后,同时又受到宏观经济环境的变化和体制的影响,导致我国中小企业普遍比较“短命”。中小企业的管理会计应用问题尤为突出,如何加强和运用管理会计,控制经营风险,提高盈利能力,以延长中小企业生命周期,已成为广大学者和实践工作人员丞待研究的重要课题。据国家发改委的相关数据统计显示,截止2011年年底,我国中小企业的数量己经超过4200万户,占到全国企业总数的96%以上,占整个国民生产总值的68.7%,为城乡就业提供了82%的就业机会[2]。显然中小企业己经成为拉动国家经济稳定增长的重要力量,同时在解决国家的就业问题上成为主要载体。

2 中小企业管理会计现状分析

2.1 中小企业内控制度缺失

2.1.1 管理者对内部会计控制认识薄弱管理层在内部事务方面的话语权很大,大事小事领导说了算,甚至一拍脑门就做出决策,不需要任何程序性的规定;有时甚至无视会计法律法规的存在,有章不循、执法不严,为了谋取个人利益或集体的利益不择手段,弄虚作假、篡改账目,这些不良行为严重影响了会计工作的实际作用和效果。

2.1.2 内部会计控制体系不完善内部控制体系的建立,在很大程度上是为了应付上级要求,和一些部门的合规检查,在实际运行过程中,由于投入到内部控制机制方面的人力、财力等资源较少,所以很多机构运行低效,并没有真正发挥内部控制监督的作用。

2.2 中小企业管理会计人才匮乏正如财政部部长楼继伟所言,传统财务人员的工作重点始终在财务会计方面,局限于记账、报账。财务人员对决策者的信息要求不了解,对非财务信息的掌握不充分,不能较好地为单位管理高层提供有效经营和化决策的各种财务和管理信息。财务人员中缺乏管理会计人才已是普遍现象,而中小企业就更为严重。 2.2.1 未配置独立的财务管理机构或人员大部分中小企业传统的财务会计工作,都未配置独立的财务管理机构或人员。有些小企业为了降低成本,雇佣兼职会计或找记帐公司负责会计工作,这种雇佣方式下,很多会计人员,对企业的真实发展情况不够关心,对于财务会计中,发现的一些问题,也缺乏足够的耐心向企业管理层说明。会计工作做的一般比较粗糙,不利于企业形成、完整的财会会计管理体系。

2.2.2 用人观念落后,薪资待遇较低首先,很多中小企业在用人观念上,还是停留在过去旧的传统观念,现代互联网时代对人才需求的变化非常迅速,一些具备创新思维的人才应该受到重视。其次,中小企业更看重销售人才和一线人才,而财务部门属于二线部门,导致财务人才的重要性大打折扣。而且出于对成本的考虑,财务人员薪资待遇一直都处于企业技术人才中偏低层次。再次,企业忽视对财务员工的培训、继续

教育以及职业道德方面的教育。中小企业这种只看重眼前利益和不合理的薪资制度,严重制约了会计人员工作积极性,也无形中把具有真才实学的管理会计人才拒之门外。中小企业管理会计人才的短缺现象日益严重,已经成为其降本增效、持续发展的桎梏。 2.3 会计信息系统不规范,风险管理缺失我国许多中小企业对会计信息化的重要性认识不足。在信息化建设中,企业的高层、中层以及基层都没有从根本上意识到信息管理的重要性,各部门相关信息、数据不能及时提供和反映,这些都严重制约着会计信息系统整体效益的发挥。除此之外,在自身的自检投入方面,也是缺乏足够的实力。没有引进专业的信息管理技术人员,导致会计信息系统的建设步伐落后。企业会计信息系统只是把会计软件应用在财务部门,其他部门无法及时有效地与其协调,这就在一定程度上埋下了风险隐患。

3 管理会计在我国中小企业运用的对策

3.1 加快变革,适应互联网时代的要求互联网行业是从来不缺乏创意和创新的行业,因此,对于中小企业来说,要找到一个合适的财务模型,将由于库存周转速度跟不上所导致的隐性价值亏损用数据的形式呈现在财务指标中。指标和结论直接用来指导市场营销,并且将这个隐性亏损指标做到对员工的绩效考核中去。从企业内部管理入手来控制风险,从管理要效益着手。面对互联网时代的新商业模式,监管者和资本投资者对透明度和问责机制提出了更高要求,作为财务主管也需与公司管理层紧密合作,解决财务信息孤岛的问题,共同致力于公司价值创造过程。

从财务管理的角度来看,信息化是实现预算和成本管理的地基。ERP最为核心的管理思想就是供应链思想,强调对整个供应链相关组织的集成,以及对供应链涉及的物流、信息流和资金流的协同。根据自身业务特点和要求,在ERP的基础上,企业要自主研发适合自身的财务分析软件嫁接其中。财务主管应该从传统的簿记和控制功能转型出来,成为公司管理合作者和公司战略与新管理制度的推动者。会计管理人员要有活力、有激情的团队,与大家共担、共享、共赢。

3.2 建立行之有效的内部控制制度 ①要着眼于实际,根据中小企业的市价情况,建立一套实用的内部控制机制。引进的财务管理人才,对于公司的高管以及重要股东,要对避免聘用和他们有关联关系的人员,做好公司内部的合规控制。②健全内部组织机构,做到确权明责。中小企业虽然不必要像大型企业集团那样,建立各种复杂的机构,但是,也要根据业务发展的情况,建立必要的组织机构,并对相关的负责人员进行确权明责,充分发挥一线管理团队的作用,让每一个业务领域的负责人切实承担起责任,并且合理明确的对其权利进行界定,这样可以防止在出现问题时,不同的管理者之间相互推诿,进而影响企业的行政效率。③在资金管控方面:公司应对货币资金收支和保管业务实行严格的授权批准控制,来保障货币资金使用的恰当合理。要求财务人员做到日清月结,出纳不坐支,会计做好核算和内控。总经理应当根据货币资金授权批准制定的规定,在授权内进行审批,不得超越审批权限;对于重要货币资金支付业务,要通过集中决策的方式进行,避免单独个人决策。公司要定期开展相关的问题追究讨论会,对于在资金管理方面出现问题的责任人,要给以相应的处罚。

3.3 提高会计人员的素质,培养和吸纳高素质的管理会计人才中小企业要从重经营、轻管理的惯性中走出来,树立财务管理是企业管理核心的理念。①要高度重视和加强财务管理:必须设置独立的财务管理机构或人员;在薪资待遇方面,一线人才和管理人才要一视同仁,提高会计人员特别是管理会计的薪资。只有留住这些人才,才能使企业的降本增效,稳步发展成为可能。②要真正重视会计人员素质的提高,尤其是管理会计人才的培养和招纳。要拨出专项资金拓展会计人员培训、学习的渠道,让其了解近期宏观经济形势和财经政策,学习管理会计的理论和工具,不断提>！

3.4 信息化建设为支撑通过现代化的信息化手段,充分实现会计和业务的有机融合,支撑管理会计的应用和发展。通过管理会计信息化建设,加快会计职能从核算到管理决策的转变。在条件允许的中小企业引进ERP系统。ERP系统通过对企业生产经营进行全程的动态监测和控制,使财务部门能够很好地与相关部门沟通协调,从而及时发现问题,改正问题,同时可以有效地提升客户的满意度,更好地开拓市场。随着企业业务的多元化,中小企业要把ERP作为企业的发展战略之一,要能够结合自身企业的实际寻找一个符合自身发展规模的模式,选择适合自己的ERP供应商和软件系统,从源头上消除ERP实施过程中的各种矛盾和不可控制因素。

3.5 着力促进交流创新管理会计源于实践,重在实践,各企业只有做好实践探索、做好经验总结、做好相互交流,才能不断提升管理水平、提升服务质量、提升参与管理会计体系建设的能力,从而推动管理会计理论体系和指引体系转化为实践。要通过各种形式的经验交流,切实把实务中好的经验总结、提炼、升华出来,切实把理论研究成果和国际先进经验利用起来,为建设我国高质量的管理会计体系贡献自己的力量。 4 实例分析

4.1 公司简介该公司专业从事旧办公设备全球采购再制造和产品的国内外经销。截至2014年,公司拥有实收资本100万元,总资产1200多万元,其中固定资产约15万元,销售额达到2715万元以上,职工近200人。该公司组织结构为“总经理制”组织型态,总经理处理本公司的一切事务。公司财务机构的设置,基本上是基于组织机构来设立的。财务部负责全公司的财务会计和固定资产的管理及核算,设置了1名财务总监、3名会计和1名出纳。

4.2 T公司内部管理会计现状分

析 4.2.1 内控制度实施效果差首先,公司的货币资金内部管控存在问题。T公司的预算内资金和超预算资金,公司的总经理在审批方面,占有很大比重,很多费用的开支,基本上是总经理一个人说了算。而且,公司的现金管理,其实并没有严格做到收支两条线,一些费用的收支和报销,存在一定的漏洞,其次,公司的财务风险评估机制不科学,缺乏量化的操作指标,整体评价的体系不能覆盖公司的风险点。主要表现为:①对于公司日常经营的业务,没有系统地进行风险识别和风险评价;②在拓展新业务方面,公司的缺乏必要的研究,并其同相关咨询机构的合作不够密切,一些及时的市场讯息获取不足,一些不熟悉的领域存在较大的风险。,公司对实物资产内控存在的问题。①存货中对于辅料入库,也存在着控制缺失的现象。辅料的规格不标准,在入库管理方面,很多细节的检查,主要靠人为识别,部分管理人员,在这方面,有着很大的操作空间,在对其进行质量检查时,收到的影响因素较多,影响检查的独立性、客观性。②公司对新增固定资产虽然有预算,但公司对资本支出的预算编制职务与审批职务未执行相互分离控制,都由总经理一人审批。公司的固定资产购买和处置等重大事项无正常的决策制度,相关记账凭证无合法附件。

4.2.2 组织结构设置不合理目前,公司的组织机构没有按照《公司章程》的要求设置,而且在《公司章程》中有关董监事之职未作规范,尤其是监事会的职责。同时,该公司存在交叉任职现象,董事长和总经理为同一人。董事会将所有事务委托总经理一人执行,未能充分发挥董事会之职能。该公司的监管部门形同虚设,监察人员都是部门经理兼任,日常忙于各部门的事务,怠忽其职,很少能够发挥其职能。公司未设立内部审计机构,不能对企业从事的业务活动进行监督,不能对企业的内部会计控制的执行情况进行有效评价。

4.2.3 员工整体素质不高公司中有些财会人员由于特殊关系,虽然不具备从业资格,却占据会计岗位,而真正科班出身的会计人员,有些被分配进了车间做库管员。由于专业人才得不到公司足够重视,导致员工的流动性非常大。公司对会计人员的思想教育、业务和技能培训也不到位,有些培训只是流于形式,根本起不到提高会计人员素质的作用。公司的薪酬管理制度、绩效考核制度等与企业员工相关的一系列制度,存在诸多缺陷,考核标准的不严格、随意性强,不能激发员工的积极性和责任感。因此,会计部门很难提供高质量的会计报告及数据分析,严重影响了决策者做出正确的判断和决策。

4.3 实际效果 T公司结合自己的经营状况及其企业内部管理会计的现状,采用了行之有效的应对措施。公司建立健全了内部会计控制制度,填补制度空白。主要表现为:编制了切实可行的销售预算,为财务部门编制货币资金预算提供合理依据;在货币资金业务环节,严格实行收支两条线,并将超出库存限额的现金及时存入银行,保障现金资产的安全完整;在实物资产环节,采用永续盘存制,加强辅料出库控制,避免了资产流失,为提高会计信息的质量提供合理保障;公司已逐步构建预算管理体系,明确规定预算管理的操作步骤并规范操作内容,编制预算管理流程;实施了授权批准制度,对所有岗位进行责权划分,防止一人同时担任两项不相容职务;公司按照部门和职称不同,建立了科学合理的考核制度和薪资制度,提高员工的积极性和工作质量。总之,T公司认真落实会计内控制度,切实强化内控管理,逐步推进企业管理会计进入良性循环的轨道上来。

5 结语

中小企业要实现永续经营,必须建立健全有效的管理会计体系,把管理会计嵌入其管理和发展之中。企业会计人员要以《指导意见》为导向,以主人翁的态度不断学习管理会计新理论、新知识,在实务中进行创新应用,提升管理会计专业技术水平,使管理会计在产业结构优化中发挥它应有的职能,从而为企业创造更大的竞争优势,使中小企业在日趋激烈的市场竞争中不断发展壮大。

中小企业管理论文:浅论儒家伦理下的中小企业管理

建国以来,我国对中小企业的界定先后经过了几次调整,这些界定或以职工人数,或以年综合生产能力,或以固定资产规模为划分标准,但最终仍不能令人信服。这里的中小企业是一个相对的概念,是相对于大企业而言的。

一、引言

近两个月来,笔者利用访谈的形式调查了身边的10位中小企业的企业主,访谈内容涉及到思想观念、经营动力和目标、管理下属,以及与合伙人相处等问题。

经过调查访谈发现,虽然这些企业主们来自全国不同的地域,都没有宗教信仰,但其均深受中国传统文化——尤其是儒家文化的影响。在经营企业的动力和目标上,除1人有自己明确的经济目标外,其他9人的目标都处于不断变动之中,但所有的人都信奉“穷则独善其身,达则兼济天下”的理念,认为应由己及人地做出贡献,尽可能地帮助社会和国家。(如图1)在10个样本公司中,有5个公司涉及到股权配置问题,当问及他们如何相信其合伙人时,有4个回答其信任的基础是哥们义气,有1个回答信任的基础是基于合伙人与自己具有某种相同的特质。在公司用人上,除有1人明确表示不受人情关系影响外,其余9人均表示同等条件下会优先接受自己的亲人、同乡、同学或亲朋好友推荐过来的员工。

在公司及企业管理中,录用与自己有血缘、地缘或其他亲缘关系的员工固然在信任基础上有先天的优势,这在一定程度上可以降低企业内部的交易成本,增强团队凝聚力,提高经营管理的效率。然而,这种信任是建立在对与自己有某种亲缘关系的人的信任基础之上的,并没有经过亲身的考察与验证。因此,也存在着很大程度的风险。

二、儒家伦理在企业管理中的几种弊病

儒家思想体系中的五种基本关系(即君臣、父子、夫妻、兄弟、朋友关系)使每一个人不仅明白他在社会中与人相处时自己的确切地位,而且还提供了人际交往的准则规范。“受此影响,在商业组织内形成了类似家庭伦理中之长幼与辈分,并建立私人感情以维持此种特殊伦理关系,依关系亲疏形成组织内的差序格局,进而导致以组织领导为中心的内团体,使组织内的层级化更为明显。”

1.企业或公司管理中的家族色彩。在中小企业,尤其是一些民营独资的中小企业,家族式管理得以盛行。“一些企业领导习惯将自己与员工的关系看成家长带孩子,师傅带徒弟,把自己当成中国传统家庭的家长。”公司或企业员工多为企业主的亲属、同乡或受亲朋好友推荐介绍过来的,有一定的亲缘基础,比较容易获得老板的信任,不是按照工作岗位对员工能力的需要公开招聘合适的员工。这无疑将严重挫伤员工的积极性,阻碍员工素质的提升及企业的长远发展。尤其是当企业或公司的发展面临更大危机的时候,如企业或公司领导人发生更替,“成功的家族企业把事业传到第三代的比例不超过30%;不足15%的企业可以传到第四代。”

中小企业管理论文:关于我国中小企业管理创新的思考

随着我国改革开放的不断深入,以及市场化程度的不断提高,我国中小企业得到了迅猛发展,成为国家经济建设的一支重要力量。但由于中小企业存在的一些先天不足,如企业规模小,抗风险能力差;只顾眼前利益,缺乏长远的战略眼光;技术落后,产品附加值低;管理水平低下,管理制度不健全等,再加上近年来国际能源价格上涨,劳动力成本不断提高,以及人民币汇率的持续升值,我国中小企业的生存空间被大大压缩,面临更多新的压力和挑战。在这种新形势下,我国中小企业要想成功突围,在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地,必须图变求新,把管理创新作为企业第二次创业的动力和源泉。因此,积极探讨我国中小企业管理创新所面临的问题和挑战,实现管理体制的创新,对促进中小企业管理水平的提高,增强中小企业的核心竞争力,具有十分重要的理论和现实意义。

一、管理创新的内涵

管理创新具有极其丰富的内涵。创新理论由经济学家熊彼特1912年在《经济发展理论》中首次提出,美国着名管理学家德鲁克在其“社会创新理论”里及时次把创新理论引入管理领域,认为创新就是赋予企业以新的创造财富能力的行为,企业通过在经济与社会中创造一种新的管理机构、管理方式或管理手段,从而在资源配置中获得更大的经济价值和社会价值。国外管理创新理论的代表人物Ray Stata将管理创新与产品创新、流程创新相区别,指出管理创新是企业发展的瓶颈,也是企业管理中没有受到普遍重视的问题。他认为管理创新是日本企业成功的秘诀所在,与欧美国家依赖技术创新不同,日本是及时个靠管理创新而不是传统意义上的技术创新提升了产业实力的国家。

国内关于管理创新概念的研究主要有三种观点:一是资源整合论。芮明杰把管理创新定义为创造一种更有效的资源整合范式,这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理,也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理;二是管理方法论。常修泽等人认为,“管理创新是指一种更有效的而尚未被企业采用的新的管理方式或方法的引入”, “管理创新是组织创新在企业经营层次上的辐射”,把降低交易费用视为管理创新的目标;三是创新综合论。赵登华则把管理创新定义为除技术创新以外的各种创新,如制度创新、组织创新、观念创新和战略创新。根据这一概念,管理创新包括五种情况:即“提出一种新的经营思路并加以有效实施”;“创设一个新的组织机构并使其有效运转”;“提出一个全新的管理方式方法”;“设计一种新的管理模式”;“进行一项制度的创新”。其中,新经营思路和新管理模式要求对所有企业而言都是新的,而且所有的这些创新必须是可行的,并有助于资源的有效整合。

二、我国中小企业管理存在的问题

1.管理理念落后。我国中小企业在长期传统、固化的管理思想下形成了企业重制度轻文化、重物轻人、重有形轻无形等落后的管理理念。企业的经营管理者,由于受自身素质所限,其市场意识、风险意识、品牌意识、资本经营意识和创新意识较差。一些中小企业在企业发展初期凭借创业者的个人能力和摸索的市场经验取得了成功,但是仅凭经验管理也导致一些中小企业因循守旧,固步自封,缺乏创新意识和创新能力,阻碍了企业的进一步发展壮大。

2.决策缺乏理性。一些中小企业的领导者决策时更多的是凭借个人能力和经验来判断、决策,很少做周密、科学的调查研究和分析。这种缺乏理性的决策经常会导致中小企业盲目跟风,低水平模仿,没有充分考虑行业壁垒、市场环境和技术能力等因素,人为地造成了企业间的恶性竞争,阻碍了企业的长远发展。

3.缺乏科学的战略规划。战略是企业对未来发展的一种整体谋划,决定着企业的发展方向。回顾历史,不难发现,企业成功的奥秘在于善于战略创新且战略意图清晰。而我国的众多中小企业,在其成长过程中往往忽略对企业发展战略的规划思考与制定。由于缺乏中长期战略目标,导致企业经营活动没有明确方向;发展战略不清晰,使得企业领导者只注重眼前利益,在设备更新、产品研发和职工培训等方面缺乏投入,进而影响了企业竞争力的提升,威胁到企业的生存和发展。

4.技术基础薄弱,缺乏创新人才。我国中小企业多为劳动密集型企业,技术设备相对落后,甚至有些企业还处于原始的手工操作阶段,产品结构不合理、技术含量不高、产品附加值低,缺乏竞争力。还有一些企业满足于引进设备、仿制产品所带来的短期效益,缺乏自主创新意识。同时,由于中小企业难以像大企业一样提供较高的工资待遇,结果必然是难以吸引人才和留住人才。加之我国中小企业多为家族企业,外来人才发展空间有限,缺乏对企业的认同感,常常是“合则留,不合则走”,企业人才流失严重。

三、加强中小企业管理创新的思考

1. 创新管理理念。“思路决定出路”,企业的经营管理理念是引领企业成长的导航灯。中小企业若想在复杂多变和竞争激烈的市场中生存和发展,并且成长为企业,就必须多学习、多思考、多交流,不断汲取成功者的经验,不断学习国际先进的经营思想,与时俱进地转变企业的经营理念。首先,要树立以人为本的管理理念。经济学家历以宁认为,中国加入WTO后受到冲击的最主要的方面就是人才问题。在知识经济时代,企业间竞争的关键因素已不再是土地、资本等物质资源的占有,而是人力资源的不断开发和利用,人才已成为21世纪决定企业价值创造力的核心要素。因此,企业应通过管理创新,尤其是人力资源管理的创新,营造一个吸引人才、培养人才、留住人才、尊重人才和人尽其才的良好环境,才能使我国中小企业在未来竞争中处于有利之势;其次,要树立顾客至上的经营理念。随着我国经济的不断发展,市场发展趋势逐渐由卖方市场转为买方市场,消费者的消费心理日趋成熟,企业间的市场竞争越来越激烈。因此,企业要牢固树立顾客至上的经营理念,不断、充分地了解顾客需求,并通过提供产品、服务来满足顾客的需求。企业要紧紧围绕顾客的需求加快产品研发和服务的创新,不断为顾客提供新产品和更加完善贴心的服务。第三,要树立现代竞争理念。在当前新的国际国内形势下,企业要由竞争转向竞合,与同类企业既要竞争又要合作,实现互利共赢;第四,要树立可持续发展理念。企业在经营过程中,不能一味地追求企业利润较大化,还要承担社会责任,不能以过度消耗资源、牺牲环境为代价实现企业的发展,要走可持续发展之路。

2. 创新组织结构。企业组织创新是管理创新的重要保障。管理学家孔茨认为,正式组织具有严密的组织结构,主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能和作用等方面。在经济全球化和信息化飞速发展的今天,中小企业必须与时俱进,改变过去那种产权模糊、管理薄弱、企业内部各部门、各环节缺乏协调相互脱节的局面。中小企业要不断完善并形成科学的法人治理结构,使企业的股东大会(权力机构)、董事会(决策机构)、监事会(监督机构)和总经理(执行机构)之间相互独立、权责利明确,在调动各方积极性的同时,也使其行为受到约束,利益得到有效保障。当前,信息技术的发展使得知识在企业管理者与员工之间共享,企业内部组织结构已不受管理制度的制约,纵横交错的信息渠道产生了一种全新的组织结构——扁平化的组织结构,其优势在于不但降低了中小企业的协调成本,还大大提高了企业对市场的反应速度和满足客户的能力。因此,这种网络化、扁平化和柔性化的组织结构正是未来企业组织创新的新趋势。

3. 创新战略管理。从我国中小企业的发展实践来看,企业发展战略缺乏动态性、系统性、稳定性和长远性,导致其高成长率和高死亡率并存。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应能力,尤其是当企业面对重大变化时,如国际金融危机导致企业外部环境恶化,企业管理者应具备对环境变化和内部条件的敏感把握能力,做出冷静、理智和的判断,找准企业的定位,选择好未来的发展方向,带领企业成功突围。实施战略创新可以采取多种形式,如外包策略。强调企业将主要精力集中于关键业务上,较大限度地降低成本,提高效率。战略创新要求管理者有更高的智慧和现代竞争意识。美国的斯穆尔提出了一种新的竞争管理理论,认为企业竞争管理不是要击败对手,而是要建立与发展商业生态系统,与对手形成战略联盟,最终实现共赢。

4. 创新企业文化。企业文化建设是一项系统工程,需要企业在经营管理实践中长期积累,做大量的潜移默化的细致工作。我国中小企业由于发展历史不长,对文化建设重视不够,资金投入不足,与大企业相比存在较大差距。文化在相当大的程度上决定着企业创新的成败,因为文化是企业价值观和经营理念的体现,指导着企业的决策和个人的行为。企业文化创新应从以下方面着手:一是要继承发展。即将企业文化建设根植于本民族的文化传统和企业本身的管理风格之中,在继承中求发展,同时赋予其时代的新内容;二是要借鉴成功企业的经验,如美国西南航空公司成功打造并形成其“平等”文化,阿里巴巴公司形成了自己的“绩效”文化。当然,企业不能盲目地照抄照搬别人的东西,应结合企业实际,吸取并形成自己的企业文化;三是要把握时代脉搏,与时俱进。知识经济时代围绕着个人的技能和经验整合成组织系统知识而建立起来的开放性文化,是成功实现组织目标的重要保障。因此,知识经济背景下的企业文化应该是以人的充分解放和发展、注重知识的生产和使用为主要内容的精神文化。这种文化强调人是企业最重要、最核心的资源,尊重员工并不断满足员工的需求是企业的宗旨,使人更有尊严地工作和生活是企业追求的目标,这种以人为本的现代企业文化将带给企业深远的影响。

管理学家彼得·德鲁克说:一个企业“没有创新就是死亡。”21世纪必定是一个充满变革的时代,是一个机会与挑战并存的时代,中小企业要想生存发展,需要在了解企业自身管理现状的基础上,通过在经营理念、战略思想、组织结构和企业文化等方面不断创新,走出一条适合企业可持续发展之路。

中小企业管理论文:中小企业管理的心得体会

一、充分了解企业的员工

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个的管理者。

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：

及时阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥较大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

三、管理方法经常创新

管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

四、德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

五、淡化权利，强化

对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更的员工，人格魅力形成的比行政权力更重要。

六、允许员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

七、引导员工合理竞争

在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

八、激发员工的潜能

每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。

中小企业管理论文:中小企业管理制度

一、引言

随着中小企业数量的递增和规模的扩大，中小企业已在我国国民经济中占据了半壁江山，在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋激烈，原有的管理水平已不适应企业新的发展，成为企业进一步发展的桎梏。中小企业的发展面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境的变化，二是如何协调内部资源的有效利用。由于企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，因此加强企业内部管理，是企业最基础的工作，也是企业能够生存和发展的保障。

二、建立一个完善的管理环境

管理环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。管理环境建设的质量直接关系到企业内部制度的贯彻、执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现，加强企业内部管理环境应从以下几个方面入手。

1、完善法人治理结构

加强企业管理的建设，强化管理主体职能，应依据中小企业实际情况，首先建立股东大会和董事会，发挥董事会的作用和潜能，提高管理者的素质和能力，使股东及其他利益团体的利益真正得到保护。目前，我国部分中小企业没有董事会，即使有董事会其监控作用也严重弱化。董事会是公司管理系统的核心，它负责为公司经理制定博弈的规则，形成管理控制的逐级向下延伸，建立良性循环的职业经理人进入、退出机制。对企业管理而言，一个积极主动的董事会是相当重要的。

2、合理设置组织结构

企业经营的目的在于实现其整体目标，而一个企业的组织结构则在于提供规划、执行、控制和监督活动的框架，企业组织结构建设直接影响到企业的经营成果及控制效果。企业要有效地从事各项业务活动，必须设置相应的组织机构，行使管理与控制的职能。中小企业要根据企业目标和自身特点，设置不同的组织机构，充分注意部门之间职能的科学划分，做到高效、协调、简洁，并确保企业的目标以最合理的成本实现。

3、适当的权责分配

企业经营管理是一个复杂的系统工程，保障这个系统的正常运行，合理授权是必然的。企业要根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，根据各职能机构的经营任务与特点划分岗位系列，确定需要的岗位，根据岗位的需要选择合适的人才，并将责任落实到每一个人。对于企业法定代表人，既要保障其经营决策的独立性和性，又要保障其经济行为的效益性和廉洁性。权力和责任是关键一环，对不同的管理环节要有不同的授权，并承担与之相当的责任，使之“越权”将付出更高的成本和代价。

4、信用和责任

信用是商业社会的基石，责任是信用的基础，现代企业组织管理中，无论是岗位与岗位的关系，还是管理者与被管理者的关系，都可视为责任关系。及时，责任的可传递性。组织中的每一个人都对内部控制负有责任，从企业较高管理者至企业的一个具体员工，应根据其职责大小、工作性质、标准要求，逐级传递，并以此形成企业的责任体系和责任流程。第二，责任的可量化性。企业责任的实质是保障企业战略目标和经营目标的实现，目标(指标)的逐级量化实际上是随着责任的可传递而得到量化。第三，责任的可追溯性。企业的任何过失行为以及由此造成的后果，都应对责任的主体和相应的责任人进行追究，包括对过去的责任过失行为进行追溯性追究。

5、人力资源政策及实务

秉承“以人为本，知人善任”的人事政策和实务的宗旨，保执行公司政策和程序的人员具有正直品行和胜任能力。管理者素质在企业经营管理中起重要的作用，管理者的素质直接影响到企业的行为，进而影响到企业内部控制的效率和效果。公司职员的胜任能力和正直性在很大程度上取决于公司有关薪酬、雇佣、培训、福利、业绩考评及晋升等政策的公正性和程序的合理程度。公司应当合理配置岗位人员并给予能完成所分配任务的资源，这是建立合适的控制环境的基础。对于中小企业而言，良好的人力资源政策对培养员工更好地贯彻和执行内部制度有很大的帮助。

三、设立有效的控制活动

在完善了管理环境后，中小企业应当执行控制活动。控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保障其已针对“使企业目标不能达成的风险”采取了必要行动。中小企业应当结合自身实际情况，具体设置以下控制活动。

1、独立内部审计

公司内审人员的内审工作直接对公司的董事长或总经理负责，负责对货币资金、有价证券、凭证和账簿记录、物资采购、定额消耗标准、付款流程、工资管理、赊销流程、客户信用等级评定标准、账实相符等的真实性、性、手续的齐全程度进行审查、考核。

2、明确授权控制

明确授权批准范围、权限、程序、责任等相关内容。公司内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应的职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。例如，企业的采购循环就应注意请购单、订购单、采购单等的授权与审批，要注意对采购的单价、质量、数量等的控制审核。

3、职能分工控制

合理设置分工，科学划分职责权限，贯彻不相容职务相分离，即每一个人工作能自动检查另一个人或更多人工作的原则，形成相互制衡机制。不相容职务主要包括授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与监督检查等。

4、合理的凭证流转控制

合理地制定凭证流转程序，使得经营人员在执行交易时能及早送交会计部门以便填制凭证，已登账凭证依序归档。各种交易必须做相关记录，如固定资产的审批及验收记录、存货的购销记录、支票的领取登记记录等，并且将记录与相对应的分录独立比较。

5、严格的资产控制管理

保护资产和记录安全的重要措施是采用实物和技术防护措施。严格限制未经授权的人员对财产的直接接触，采用定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，以使各项财产安全、完整、有效。

6、绩效考评

为了实现既定的工作目标，应实施有效的激励、奖惩机制，激励全体员工参与企业管理和控制的主观能动性。各部门应定期举行绩效考评会议，作为对工作目标完成情况的事后控制，它不仅可以总结一定时期的工作成果，同时也是发现问题、改进工作的过程。通过绩效考评，配合一些必要的奖惩措施，将部门的工作目标与个人工作目标紧密地联系在一起，部门的工作目标将通过个人工作目标的实现而实现。

7、完善企业的内部监测

企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的，因此，要确保内部控制制度被切实执行且执行效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制就必须被监测。监测是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。内部监测的核心之一是在单位内部建立起相互制约、相互监督的机制。监督可通过日常的、持续的监测活动来完成，也可以通过个别的、单独的评估来实现，或两者结合，保障内控制度的执行和及时修正。

在实践工作中，中小企业应结合自身实际，考虑成本、效益的原则，把完善管理环境、设置有效的控制活动等几个相互联系的环节落实到具体的工作流程中来完善公司治理结构，从而为中小企业在现有的市场经济环境中持续成长和发展壮大提供保障。