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项目会计工作总结篇1
项目工会组织积极发挥桥梁纽带作用,认真履行工会职能，全心全意为广大员工服务。把表达和维护广大员工利益作为工会工作的出发点和落脚点，今年3月组织召开了民主管理大会，员工代表认真听取和审议了项目行政工作报告、民主管理工作报告和财务工作报告，并征集了员工提案4条，提案内容涉及了生产技术、经营管理等多个方面。根据项目实际情况，对于可行的提案进行讨论并上报公司，并于2019年底前逐一进行了落实。同时，工会还通过项目公众号、工作群、宣传栏等方式进行了厂务公开,让员工随时了解企业的方针、政策、各类规章制度，积极倡导公平、公正、公开的理念,保持与员工沟通交流,了解员工的思想动态,倾听员工的心声，从而调动员工工作的积极性、主动性，营造一个和平共处、平等协商、宽松和谐的民主氛围,促进企业健康发展。
二、强化班组建设，打造优秀班组。
2018年,项目工会加大班组建设管理力度，按照公司要求，结合项目实际情况，认真总结班组管理工作的经验，量化目标，不断创新，完善班组建设考评标准。为班组委派指导员，每周最少一次对班组建设工作进行技术、安全培训，针对班组建设过程中存在的不足，将问题进行汇总，指导整改，保证切实落实到位。从每个环节抓起,从严、从实、从早、从细的做好班组管理工作，狠抓班组安全生产、文明生产、基础管理和精神文明建设工作，逐步提高了班组综合管理水平。
三、围绕安全生产，开展群安员活动。
项目工会围绕安全生产，对每个班组选出工作认真负责作业人员为群众安全监督员，制定相关管理制度，做好群安员培训和考核，规范群安工作职责，安保部、办公室定期进行教育培训，在群众安全监督小组成立以来项目部三违现象有明显的改善，每周开展安全培训，并有群安员亲身讲解在工作中存在的安全隐患和如何消除隐患的方法，有效增强了现场作业人员的安全意识，从而更好的保证了项目的安全生产工作。
四、强化人文关怀，开展帮扶活动
工会始终坚持“员工利益牢记心中”的理念，
大力开展“夏送清凉、冬送温暖、一年四季送关怀”、“三不让”、“六必到六必访”帮扶活动；及时掌握员工生活、工作、家庭情况，给予及时帮扶，让广大员工切实感受到组织的关怀和企业的温暖。做好2018年员工健康体检、员工、民工工资发放工作，积极推进劳务工“五同”管理，努力帮助解决生活、工作中遇到的困难。强化“幸福之家”建设。项目配备了投影仪、台球桌、篮球架、图书室，节假日开展篮球赛、羽毛球赛、联欢会、趣味文娱等活动，丰富员工业余文化生活。每逢传统节日期间，还组织开展“包饺子、暖暖心”活动；建设“幸福菜园子”、“阳光晾衣房”，不断改善员工生活，努力打造“家”文化。
五、开展文体活动，营造和谐文化。
工会以开展员工喜闻乐见的文化活动为载体，着力营造良好的企业文化氛围，推动企业文化建设
，让员工在业余生活中仍然能感受到工会无微不至的关怀，增加员工的幸福指数。文体活动的丰富多彩，让员工的工作生活变得有滋有味，极大地增强了企业的凝聚力和向心力，对内陶冶了员工情操，增强了员工团队合作意识，对外弘扬了企业精神，展现了企业风貌，营造了一种轻松和谐向上的企业文化氛围。加强宣传报道工作，通过中铁城投、《隧道工人报》、公司内网、局指和项目微信公众号等，展示了工会新形象、新作为，提升了企业美誉度。
六、强化厂务公开，推进民主管理。
认真执行《项目部厂务公开实施细则》、《项目党政会签制度》等文件，按规定设立了厂务公开专栏、并达到了规范标准。按照上级要求工会按月、季度、年将应公开的内容包括生产经营的重点，员工群众关注的热点，员工工资晋级、干部使用、员工奖惩、财务预决算、招待费使用情况等全部公开，接受项目员工群众的监督。
七、积极开展“周三大讲堂”， 助力人才培养。
项目部在员工夜校开展“周三大讲堂”，项目部各部室按计划轮训，让全体员工在轮训中不断学习和提升;项目部成立了由党政正职为组长，各部室负责人为组员的“周三大讲堂”领导小组，明确相关领导和部门责任，制定详细培训方案和计划，确保大讲堂轮训有秩序的开展;项目各部室负责人、主管排班轮流授课，授课内容与部门职责和岗位职责、业务知识、专业技能提升相结合;针对性强，目的性强，知识面广，培训主要涉及市政轨道交通施工管理、物资机械管理、项目精细化管理、财务管理、试验和商砼管理、安全质量知识以及现场文明施工等方面知识。同时，项目部还注重考学结合，以考验学，定期测评，确保员工学有所成，学用相长，助力青年人才培养。
八、大力开展劳动竞赛，掀起施工会战高潮。为全面落实深化“中铁隧道领军杯”竞赛活动，结合项目实际情况，开展 “大干100天奋战四季度”劳动竞赛，掀起大干高潮, 以实干创造实绩，确保履约目标，打造精品优质工程, 建功成都轨交交通。
总之，项目工会将通过自身不断努力，继续发扬优良传统，为员工服务，更好地发挥了桥梁作用。继续再接再厉，做好项目工会工作计划，把工会办成员工最温馨的家。
2019年工会工作计划
2019年，项目工会将继续按照公司工会的统一部署，围绕公司大局，助推项目健康发展，切实行使工会职能，推进民主管理，创新工会的各项工作，加强工会自身建设，力争把工会工作做得更加出色。
一、规范民主管理机制，不断提高民主管理水平
2019年，项目工会要进一步完善和规范制度，抓制度落实、抓程序规范，强化民主管理、民主监督机制的深化和发展。切实加强厂务公开，增强项目民主治理与民主监督，提高项目管理的民主、程序和规范性。
二、以群众性创新为载体，开展具有特色的劳动竞赛。
项目工会继续以生产经营为中心，以技术创新为载体，鼓励和引导广大员工围绕项目目标，通过自觉、扎实、有效地开展劳动竞赛、QC、五小、合理化建议征集等活动，为广大员工搭建展现自我、展现才干的大舞台，调动员工创新、创优、创效的热情，激发员工追求一流技术、争创一流业绩的积极性、主动性和创造性，为企业的改革发展建功立业。
三、加强班组建设，提升综合能力。
以安全生产为前提，把班组建设作为项目管理中一项重要工作抓实、抓好，稳步推进班组建设工作。对生产现场的人员、设备、材料等生产要素进行有效管理,加大教育培训力度，提高工作效率，保障员工的人身安全，保持施工生产安全运行。结合项目实际，以提升班组长素质为重点，切实抓好班组成员的培训工作，利用“周三大讲堂”活动积极开展各类技能培训、研讨和交流活动，将讲堂向班组延伸，提供有针对性的学习培训，逐步提高班组成员的理论水平和实际操作技能。
四、以活动为载体，增强活力和凝聚力
全面提高广大员工的身体素质和健康水平，创造条件组织员工参与形式多样、内容丰富的群众性体育活动，打造员工文化精品，更好地满足广大员工日益增长的精神文化需求。工会将围绕重大节日进行，开展多种文化手段和生动活泼的艺术形式的活动，调动一线员工文体活动的积极性，提高员工的竞赛活动水平，展现项目的和谐的企业风采和员工积极向上的精神风貌。
五、深推群安工作，强化安全生产。
坚持群安工作“五个纳入”、 “两延伸”、“六化要求”工作制度，将群安工作与安全质量检查同部署、同检查，完善群安工作季度通报制度，项目明确责任、细化分工、密切配合、形成合力，认真把群安工作作为安全管理的有效补充。强化群安员队伍建设，择优选聘群安员，着力过程培训，严格考核兑现，不断健全基础工作台帐；组织群安员参加项目安全例会、月检、周检工作，加强全员安全教育培训工作，扎实推进“安全生产月”、“质量月”等活动。
六、强化监督机制，健全民主管理。
拓宽厂务公开形式，采用微信平台、内部网络、项目工作群等，创新厂务公开形式，实现厂务公示常态化。要主动适应企业深化改革、党风廉政建设的新举措、新要求，把企业改革发展、项目管理、职工收入分配等企业重大决策问题、经营生产管理重要问题、涉及员工切身利益问题、领导班子建设和反腐倡廉建设密切相关问题等作为厂务公开的重点，切实接受员工民主监督，促进企业依法经营、规范管理、健康发展。
七、关爱员工幸福，构建和谐团队。
始终坚持全心全意为员工服务的根本，认真落实上级工会《关于全面实施项目部“幸福之家十个一工程”的通知》要求，加大机关系统部门工作联动和推进，协调和解决项目实施过程中的实际问题，推进“员工普惠政策”落地；继续开展“四季送”、“三让三不让” “六必到六必访”“集体生日”等员工关爱工程，加强困难员工精准帮扶，同时加强女工关爱工作，广泛开展爱心帮扶活动，积极为困难女职工排忧解难。
项目会计工作总结篇2
在日常业务的审核报销中，我严格执行国家有关财经法规和公司的各项管理规定，认真审核原始单据的真实性、合法性、完整性。对记载不正确，不完整的原始单据予以退回，要求经办人员更正、补充后再进行报销，对不合法的报销单据拒绝受理。对于每天处理的账务都能及时编制记账凭证，做到日清月结，时时掌握资金余额情况，及时向领导汇报，以便安排第二天的工作。每月下旬按时填制资金月报，保证报表真实、完整、准确。每个季度的决算报表都认真负责的填制，正确核算收入、成本、费用和利润，真实反映企业的经营情况。
2、加强财务结算中心的资金管理，加速资金周转。
资金中心的集中管理为合理安排资金，保证资金正常运转起到了关键的作用，为此我严格按照公司资金中心的要求做到每日上收下拨，按照项目部的需要申请资金，保证了项目生产经营的有序进行。
3、加强固定资产管理，提高固定资产使用率。
对于公司制定的固定资产管理办法严格遵守，积极配合各部门做好固定资产的调拨、报废手续。按月计提固定资产折旧，及时登记固定资产的增加、减少。做到固定资产的账实相符。
二、业务学习情况
1、及时学习并掌握公司下发的新文件，新要求，提高自身的业务水平；特别是加强对“营改增”等政策法规的学习。
2、虚心求教，日常工作中遇到的问题，主动向领导及同事学习，弥补自己的不足。
3、财务工作是一门系统性很强的工作，需要的不断的学习与“充电”，在完成本职工作的同时，不断的通过书籍，网络等渠道学习财务知识，以不断提高自己的专业素养。
三、存在的不足和今后努力的方向
工作中仍然存在较多不足与问题，主要表现如下：
1、财务基础工作不够扎实，重视不够。
项目会计工作总结篇3
由于工程总承包项目具有建筑产品生产流动性、结构复杂性、成品单件性、结算周期长的一切特点，因此工程总承包财务会计应贯穿于工程总承包经济活动的全过程，完整、连续、综合的用价值量的方式输出工程总承包项目经济活动的结果。为评价工程总承包项目的经营业绩和做出各种决策提供会计信息。
实务中，能够承揽工程总承包项目的公司均是具备相当资质、条件大型、中型企业，这类企业拥有较为完备的内部控制制度和业务流程，工程总承包财务会计的反映职能发挥较好，应加强监督职能中的管理会计职能本文由收集整理，促进总承包项目效益提升。
工程结算是工程项目的特色业务，工程成本管理与核算是工程项目财务会计业务的重中之重，本文根据实务操作经验，谈谈关于发挥好工程总承包项目财务会计的职能作用对工程项目管理的重要意义。
1.工程结算是对已完工工程量的工程价款清算行为。总承包项目建设周期长、耗用资金数额大。为使工程总承包项目能在项目进展过程耗用的资金能够得到及时补偿，需对工程价款进行备料款结算、进度款结算、竣工决算。工程总承包财务会计侧重于反映过去已发生的信息，而对于工程结算则应加强管理会计的分析、预测职能，利用历史资料及其他相关信息，分析合同中相关经济条款、已完工程量、已收款，未来预计需要的资金量等，为相关方提供总承包项目资金平衡过程分析，促使相关方有效地规划参与工程结算的人、财、物配置方案，加快总包结算进程的同时应加快分包结算进程，只有将总、分包款项如数结清，才意味着项目获得的利润最终实现，避免经营风险。
2.工程成本管理的目的，在于通过各种成本管理的手段，达到最低目标成本。实务中，存在成本管理“三重三轻”普遍问题，即重核算、重施工成本、重财务人员的管理，轻管理、轻采购成本、工艺成本和质量成本、轻非财务人员的日常管理。因此，应协调成本管理与其他经营管理的关系，形成全面成本管理的局面，即成本管理与优化设计、技术创新、材料供应、机械设备配置与改造、工程调度组织等各方面管理工作相结合，运用预测与决策方法、目标管理方法、不确定性分析方法等，提高工程总承包项目的总体经营管理水平的同时，达成工程成本管理的目的。
3.采购成本在工程总承包项目中占有较大比重，对材料费用的核算属于事后反映，财务应在项目实施前和实施过程中关注关键控制设备与材料监控计划的策划和落实，对于影响项目关键节点的设备和材料，重点关注招标、合同、监造、供货、催交催运等各环节是否衔接有序，通过系统的管理会计方法分析由此造成的材料费用节超情况，迅速与相关方进行沟通，达到节约采购资金成本、促使采购量均衡、到货与项目进度匹配，财务与业务融合，实现采购成本效益的局面。
项目会计工作总结篇4
1.2成本管理工作流于形式
EPC工程总承包项目的成本管理作为一项复杂的系统工程，其包括多方面的内容，如台账的建立、成本控制制度的完善、会计核算、成本控制体系的建立、会计信息系统的构建以及信息反馈意见成本的监察等，要想实现项目的全面成本管理工作，就必须建立完善的成本管理体系。然而实际的情况却是，未形成规范并且健全的成本管理制度，并且管理人员松懈散漫，态度不积极，很多成本管理工作还都流于形式，根本无法发挥真正的作用。
2EPC工程总承包项目的成本管理方法
2.1提高全员的成本控制意识
EPC工程总承包项目的成本管理工作是一项复杂的系统工程，其与每一个部门以及每一个员工的利益都是密切相关的，所以，EPC工程总承包项目的每一名成员都应具备较强的经济观念，并且都应具备较强的成本控制意识，每一个人都应积极的参与到成本管理工作中来，从而有效并且准确的实现成本控制目标。在每一个部门都应建立一个成本控制责任网络，提高班组的经济核算能力，在工程项目施工的每一个阶段，都应在保证项目施工整体质量的前提下，做好成本管理工作。
2.2在项目的设计阶段应大力的推行限额设计
所谓的限额设计就是指根据已经批准了的投资估算控制结果以及可行性研究报告所进行的初步设计工作，之后再根据初步设计的成本概算控制施工图设计和技术设计，在保证工程项目具备了所有使用功能的基础上，根据投资的限额进行设计，严格的控制不合理的设计变更，从而保证成本概算是在总投资限额的范围内的。要想确保限额设计工作的顺利推行，首要的工作就是进行工程量的控制和投资的分解工作，限额设计能够更加合理的确定总承包项目的设计原则和设计标准，还能够得到相关的预算和概算资料，限额设计可以对每一个阶段进行把关，从而有效的控制投资成本。
2.3EPC总承包项目成本管理组织的建立
首先应科学有效的将EPC总承包项目分解开来，之后应以项目的成本管理工作为核心，建立一个健全的成本管理组织结构体系。对于这个体系来说，其工作的重点就是要准确并且有效的控制和管理项目成本。整个成本管理团队应对项目每一个阶段和每一个环节的费用都能够全面的掌握，全面的管理总承包项目的成本，并且还能够准确的预测每一个环节的成本投资，采用科学有效的方法去降低成本，从而保证项目的社会效益和经济效益。总承包项目的管理模式建议采用"核算实际成本、控制目标成本、管理责任成本"的模式，体现成本管理组织体系的价值，严格的实行内部经济责任制。
2.4重视结算过程的管理工作
在工程项目实施建设的过程中，如果对委托项目结算、签证确认、工程量计算以及设计变更审核等过程的处理工作不够及时，那么就会积压很多的问题，可能也会错过最佳的解决问题的时机，而在竣工的结算阶段，施工人员可能已经离开了施工现场，那么隐蔽工程就已经被覆盖了，资料也可能不齐全和准确了，那么就可能出现事实确认不清和扯皮的现象，对结算的质量和进度也会带来影响，所以，从EPC工程总承包项目的实施阶段，就应及时的审核清单工程量，签证、另委项目以及设计变更建议一单一算，同时应严格的实行各项结算管理办法，发现问题时，应充分分析其原因并制定有针对性的改善对策，重视结算过程的管理工作，真正的做好总承包项目的结算管理工作。
项目会计工作总结篇5
总预算会计账中，除去收入、支出等明确的会计核算具体内容，往来款项往往涉及了如何处置尚未最终“尘埃落定”的财政资金。会计账套中的往来款项若不能及时清理，将带来很多问题。一是，若未能及时清理账套中的往来款项，不断累积，不但先前的问题得不到妥善解决，往来款项的金额也如同滚雪球般越滚越大，久而久之，若会计更替换任，对往来款项会计信息的理解就会更加晦涩。
二是，会计制度、财政政策的变更可能不利于先前问题的解决，使往来款项变成一个“烫手山芋”，会计人员无从下手解决。三是，可能由于业务操作不规范，存在错用、混用往来款项涉及的会计科目的情况，错误的会计信息将对未来工作带来不良影响。还有，往来款项涉及的会计科目在业务办理的过程中可能存在一些经济风险与问题。
例如，应计收入、支出的核算项目，暂挂往来科目中，这样就会影响真实的收入支出数据，由于信息不对称，政策的出台和具体实施产生滞后性，甚至可能产生权力设租寻租的行为。由于挂账的资金未及时入账，形成一部分闲置的资金，产生挤占挪用资金的可能性，造成资金使用的乱象。因而，清理总预算会计账套中往来款就显得尤为重要。必须在总预算会计具体实务工作中，为清理总预算会计账中的往来款项做好多方面的准备工作。
一、协调上下级财政间的关系，做好体制结算工作
上下级财政间的关系涉及两个方面的会计科目，一是与上级往来，一是与下级往来。在具体的科目使用过程中，首先要正确厘清往来结算事项，及时将往来结算情况登记入账;其次，要严格按照体制结算的相关规定和要求，在结算前将往来款项涉及的科目全年发生数据进行汇总整理，作为上下级财政间沟通协调工作的依据之一。同时，应对未来上下级财政间的资金结算总体情况做好预判，在沟通过程中及时协调处理结算事宜，为体制结算工作的开展营造良好的基础环境，确保与上级往来和下级往来资金结算工作的顺利实施，从而更有利于处理与协调上下级政府间的关系。
二、清理借入借出款项，及时做好债务情况分析
首先，从借出款项来看，在出借给预算单位应急所需资金时，要明确借还主体的具体法律责任义务，签订合法规范的借款协议。财政部门应对借出款项进行跟踪和使用情况评价，结合借出款项对整体财力的影响进行借款单位的分级监督与评价。借入款项的一方，应对具体的借款使用情况向财政部门进行定期反馈，做到出借的财政资金在合法合理使用的情况下发挥其最大效用。其次，要对借出的款项进行分门别类，对借出款项今后的处理方向进行预判，是借款转拨款，还是收回借款，还是根据实际情况由借入方继续延期使用，都应做好情况梳理。再看借入款项，首先应区别债务的类型和明确具体用途。第二，要及时建立借入款项的信息监控体系，将每一笔借入款项进行记录和监控，按期结合自身财力安排偿债资金，对借入款项的本金和利息进行偿还，避免产生政府信用危机的问题。第三，要根据实际财力和社会发展状况对借入款项的总额进行控制。
三、及时处理应收应付款项，明细项目核算需准确
首先，要明确各类应收款项在其他应收款科目核算具体的资金性质、具体债务单位信息。其次，在具体科目使用过程中，对将被核算资金的总体情况和明细情况以书面文字形式做好备注。应该注意到其他应收款科目原则上年终无余额，因此务必要做好年终全面清理和结算工作。相对应的，对于其他应付款科目的核算，要确定其他应付款科目涉及的单位信息以及具体的金额等详细信息。其次，在收到款项时，应对今后该笔款项的具体处置方式做好预判，以便今后及时准确作出处置。最后，同样应控制其他应付款科目的贷方余额，不宜过大。
四、加强审计监督，让内部控制制度助力往来款项清理工作
审计监督的有效介入，可以帮助财政总预算会计在具体工作中查找往来款项涉及的科目使用过程中存在的问题和漏洞，在外部监督的过程中，可以结合比较以往的往来结算数据并作出分析和评价。财政部门应控制往来款项涉及资金的总体规模，及时减少往来款项，做好监督工作。从内控制度建设的角度来看，应建立相对完备的内控体系。财政内部各单位资金的使用结算过程中存在的问题，应及时由财政总预算会计和其他财务管理人员整理提出，对存在的问题进行有效解决。应形成往来款项清理长效机制，提高相关领导和具体业务经办人员的责任意识，分类预警、设置底线、定期评估与全面清理。编制往来款项清理工作备忘录，将有用的经验保留推广，高效防范各类总预算会计业务风险。
项目会计工作总结篇6
一、设置项目总经济师的必要性
当前我国施工企业管理已由施工项目管理代替传统的生产队式管理，从生产型向经营型转变，逐步形成以经济效益为中心的经营理念。实现经济效益最重要的途径有两条就是“开源”和“节流”。所谓“开谓”主要是指项目工程价款的结算;“节流”主要是指项目工程成本的控制。项目总经济师在这两方面中都起着不可替代的作用。因此，从实现项目经济效益的角度来看，设置项目总经济师是必然的。
项目计划经营业务管理的内容、形式和重点，应随着企业经营模式的转变而转变。其业务开展必须围绕成本和效益这个环节，重点应突出事前控制而不是事后分析，如:生产计划的制定和调整、工程直接成本的控制、分包控制、工程价款结算控制、投标管理等。这些业务已不是一般业务人员所能进行的，只有将项目预算工程师提升为总经济师，进人项目领导层，才能搞好项目计划经营业务。因此从更好地搞好项目计划经营业务的角度来看，设置项目总经济师是必需的。
二、项目总经济师的业务职能
1.计划业务职能。项目总经济师是项目计划应负责项目工程施工计划的制定、调整和考核，参与计划的实施。计划的制定必须满足合同工期及业主提出的阶段性控制目标的要求，同时要从工程成本的角度考虑施工计划安排的均衡性，提出确实可行的计划保证措施。由于施工中存在许多不确定因素，影响计划的实施完成，计划必然会进行必要的调整。
2.统计业务职能。统计业务是项目经营核算的基础，对于项目总经济师来讲，统计业务不再是工程量、工作量等简单的业务统计，而应侧重于项目经营成果的全面统计分析和统计核算，在保证统计数据真实准确及时的基础上，要充分考虑“统计工作量与计量支付的统一，成本归集与统计产值的统一”的因素。
3.预算业务职能。预算的本质就是为成本和效益提供预控和核算的数据，主要内容包括:参与投标预算及清单报价;中标后编制施工预算对中标价进行成本和效益分析;施工中分项、分部工程开工前编制切实可行的施工预算以预控成本;分包单价的确定;施工中发生的变更单价及索赔费用的计算等。
4.合同业务职能。合同管理是项目经营管理中最重要的一个环节，也是项目总经济师应重点控制的业务之一。主要内容包括:项目与业主间建筑承包合同管理、项目经理部内部经营承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。
三、项目总经济师的管理职能
项目总经济师是项目经理的助手，在开展工作时要站在项目经营的高度上，综合考虑其他方面的因素，把自身的业务管理融人项目经营管理中，这样才能真正提高项目的管理水平及经济效益。
1.投标开发管理。项目总经济师应全过程参与投标开发工作。主要内容包括:
(l)在与业主、监理及外界的接触中多注意搜集有关的投标信息，及时向项目经理及公司汇报，
从项目经营的角度对是否参加投标进行论证。
(2)积极协助项目经理和公司进行投标前的公关开发工作，协助公司及总公司搞好投标资格预审工作。
(3)参与投标报价工作。项目总经济师应从项目经营管理的角度出发，结合本项目实际情况，在投标过程中为报价决策提供可靠的依据。这能否中标或中标后项目能否盈利起着至关重要的作用。
(4)在工程实施过程中，将投标报价中存在的漏洞及差错认真加以分析，努力寻找补救的措施，并将情况及时向公司、总公司业务开发部门汇报，以利以后的投标报价。
2.工程结算管理。包括项目与业主的工程款结算和对外合同结算两方面。
(l)项目与业主间工程价款结算管理。项目总经济师要透彻理解和掌据合同协议、合同条件、工程量清单、技术规范等与工程价款结算有关的文件和资料，同时对与工程价款结算有关的部门工作人员进行培训，使他们了解业主及监理对工程价款结算的要求和规定，以及经理部的具体要求，使业务管理形成体系。这是开展结算业务的先决条件。
要高度重视工程价款结算资料的及时、准确和完整性。要制定项目经理部工程价款结算管理实施细则，明确资料管理流程，确定各种资料整理上报的时间和其他具体要求，制定奖罚措施，这样才能保证计量支付资料、变更索赔的原始记录报告及时准确上报业主和监理。
(2)项目对外价款结算。项目经理部对外的合同结算均应由总经济师进行业务控制，项目总经济师应制定明确的书面性的合同结算流程，如分包合同结算管理流程、外租机械结算管理流程、劳务合同结算管理流程及其他对外合同结算流程。在合同结算流程中，项目总经济师的业务审核应是对外结算最后环节。
3.成本控制管理。由项目总经济师负责编制的施工预算是制定工程项目目标成本计划及进行成本分析和核算的依据。项目总经济师还应负责制定项目经理部施工中与工程成本有关的管理实施细则，如:经济活动分析管理实施细则、机械租赁管理细则、限额领料管理细则、民工及零用工管理细则、分包工程材料控制管理细则、班组承包管理细则、质量奖罚管理实施细则、大宗材料采购管理实施细则等，进一步明确各部门、工段的成本职责，并定期对施工现场成本管理状况进行检查和考核。
结语：
总经济师，同总工程师、总会计师一样，是厂长（经理）的左膀右臂，是企业领导班子的主要成员之一。在厂长（经理）的领导下，主管其中一个或几个方面的工作。在领导班子中，总经济师的位置排在副厂长之后，但他的作用和职权并不亚于副厂长甚至还超过副厂长。企业经营包括人、财、物、产、供、销六个方面，其中至少有四个方面总经济师会直接主管或间接涉及到，比如物资、供应、销售和财务。
参考文献：
项目会计工作总结篇7
一、国家政策调整影响项目开工时间
国家及地方对行业的一些政策调整，会加快项目的建设进度，特别是新能源项目，近几年风电、光伏电价调整频繁，这些刺激政策在一定程度上使得建设单位为了抢电价而仓促开工;而一些地方对路条时限的突然收紧，也使得建设单位仓促开工。基于上述原因开工的项目，建设单位一般会大幅压缩工期且对工期节点要求严格，给总承包方增加了很大的进度风险。
二、项目接入影响项目开工时间
我院总承包的项目大多是新能源项目，项目核准较容易但取得接入系统较难，接入系统的取得是并网发电的关键，接入情况的乐观程度会左右项目开工时间，影响建设单位的信心及积极性。很多项目迟迟不开工就是受接入系统的影响。接入系统主要受项目周边地区电网的规划建设情况、消纳能力以及区域外送通道是否打通等电网接纳条件的制约。一些建设单位将项目接入系统也纳入到总承包的工作范围，若接入系统严重滞后，必然会造成整个项目的无法顺利开展，造成进度风险。
三、项目早期管理可有效控制项目实施进度
对总承包而言，项目早期管理指工程规划、初步设计阶段的管理。在这一阶段，总承包单位要根据业主所提供的设计要求进行规划、初步设计。这一阶段所花费的资金只占总包项目合同价的一小部分，但决定了项目合同价绝大部分的花费。规划、初步设计阶段的管理工作至关重要，但常常容易被忽视。只有合理的早期管理才能合理安排工作，确保设计、采购、施工有效衔接，节约工期。首先必须要确定项目的总体目标，在总体目标的基础上安排年度、季度、月度工作，确定关键设备并提前对影响施工图的设备进行招标，根据定标的设备完成相关土建设计及关键部位的土建图纸，进行关键路线上施工单位的招标工作，合理安排各项工作开始--完成时间，有效控制施工开工时间、设备到货时间，减少窝工现象。只有各工序衔接紧凑，才能加快建设进度。
四、设计、采购对项目进度的影响
项目开工后，总承包项目管理部应就如何避免设计、采购、施工之间脱节，减少由于设计、采购失误引起的调整，作为缩短工期的管理要点。设计变更、设备材料到货等因素对项目施工进度的影响最为直接。通过加强设计与采购、施工的互动，将设计、采购对工程施工进度的影响减到最小，降低总承包单位进度风险，满足项目目标要求。
4.1设计因素对工程进度的影响
设计文件的及时到场，能满足施工的图纸量，是确保施工顺利进行的先决条件。以土建施工为例，土建工程开工最早，这就要求土建结构设计专业的施工图纸必须先到场。按照设计工作程序，土建结构专业接到其他设计专业的委托资料最晚，其他设计专业委托资料的滞后都会影响到结构专业的施工图设计，最终影响土建施工图纸的到场时间。为保证工期，设计部门打破以往的出图方式，采用发白图或电子版图以满足现场施工要求，但是这种方法带来的隐患是一旦其他专业设计变更，就会带来土建单体结构产生相应的设计变更，而此时该单体可能已施工完成，进行返工，必然会影响施工进度，并引发施工分包商的工期索赔。因此客观上要求土建结构专业的施工图纸必须尽早、尽快地到达现场。
作为总承包单位必须充分考虑当前的施工单位体制和用工模式，合理安排设计进度。特别是土建工程，属于劳动密集型施工，更应保证图纸工程量，避免工程开工后，因图纸跟不上导致的施工时断时续，造成施工分包商的工期、费用索赔。设计工作的重点工作之一是抓好设计专业之间委托资料的提交，重点抓设备制造商返回资料，因为厂家返回资料是否及时对项目整体进度非常关键。而设备厂家返回资料的及时提交必须通过合同形式进行约束，因此总承包合同以及采购合同签订的时效性对设计进度至关重要。为确保项目的总体进度，提前提供设备技术规范，做好第一批长周期设备订货的技术和商务谈判，以便给其他专业提资，对于影响现场施工的主要施工图纸尽可能提前发放，这部分图纸会直接影响施工分包商土建原材料采购。因此只有保证设计进度，施工进度才能得到保证。
充分发挥设计在工程总承包的主导作用，同时打通设计与施工的界面障碍，加强设计与施工的互动关系，在设计阶段施工管理人从施工工序及现场施工实际便可以提前介入，统筹考虑施工可行性。通过项目各阶段的设计、采购、施工的深度交叉，相互创造条件，将设计、采购、施工各部分的资源科学而有效地整合。
4.2采购因素对工程进度的影响
在实施过程中应综合考虑费用、工期、质量等因素的影响，认真策划并有针对性地制定采购方案，根据设备供货周期及设计要求有针对性的分阶段进行采购，确保设计可顺利开展、设备可按进度要求到达现场。总承包单位的利润主要来自于设备材料采购中的采购价差，所以总承包单位在采购时希望多家设备材料供货商参与招投标，通过竞争机制，在保证产品质量和到货时间满足工程进度的前提下，使各方获得合理的利润。在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，又要保证所选供应商承担的工作量以合理确保供应商的合理利润。对于项目工期紧且工程量大的工程，应采用由多家供货的方式，保证供货进度满足现场施工进度以保证项目工期目标的实现。
五、建设单位资金不到位造成工期拖延
项目会计工作总结篇8
1.1 项目组织基本概念
项目组织是为实现项目的目标，配备了一定的人员和资源，以某种形式去实施项目的组织。它是实施项目的主体，具有相应的领导、规章制定、配备人员、组织文化等。项目组织是为一次性特殊任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束后，它的生命就会终结。
1.2 项目组织结构形式
项目组织有多种形式，常用的主要有职能式、项目式、矩阵式、事业部式等。这些组织形式各有其优缺点，不同的项目应根据其特征选择合适的组织形式。
1.3不同项目组织结构适用范围
职能组织结构。适用于不确定性程度较低，所用技术标准规范，持续时间较短的小项目。不适用于环境变化较大，技术创新性很强的项目。
项目型组织结构。每个项目都下设很多职能部门，可以进行有效的协调与配合，以适应环境的快速变化。
矩阵型组织结构。融合了职能型和项目型的优点，充分利用公司资源，适于技术复杂、风险较大项目。
事业部式组织结构。适用于多项目的大型企业，特别是适用于远离公司本部的项目。
第二章烟台移动通信3G项目概况
2.1项目背景
烟台移动通信3G项目总投资1.7亿。安装46套移动基站设备，46套线路设备，1套交换设备。涉及交换部、线路部和基站部共三个部门；东区分包工程队、西区分包工程队共两个工程分包队；一个监理公司；建设周期是2009.4-2009.11，共7个月的时间。通信设备由中国移动集团统一采购，运送到烟台移动公司，工程分包队由烟台移动公司统一招标，然后调拨给3G项目使用。
2.2项目技术特征
46套基站设备安装在烟台市各乡镇移动公司机房内，为施工方便，按地理位置分为东区和西区；交换设备安装在烟台市移动总公司机房内； 46套线路设备，把乡镇基站设备和总公司交换设备联接起来，形成了交换-——线路——基站网络结构。
项目，通过各工程人员的施工，将交换设备、线路设备和基站设备安装到相应的机房内，并通过一系列的技术调试，开通整个通信系统，使用户可以使用3G手机打电话。
通信系统按技术特征分为三大块：交换、线路和基站，这三大块因其技术不同，其施工方式也有很大不同.
第三章组织类型选择与人员配备
3.1影响组织类型选择的因素
项目组织的结构类型受多种因素的影响，例如项目组织的方针、项目目标、项目所能获得的资源多少、项目所处环境等。项目组织结构包括确定项目机构、岗位、职责和权限，项目组织结构设计应使项目的所有参加者都易于沟通和协作。项目经理应确保项目组织结构适于项目范围、项目团队规模、当地条件和项目组织中权限和职责的划分。
影响管理跨度与层次的因素
3.2.1烟台移动3G项目按技术又分为交换、基站、线路三个子项目，子项目下又可分为基站建设、线路建设、交换建设与调试等工作包，因此管理层次受技术影响，可分为三层。
3.2.2烟台移动3G项目作为一个大的项目，设立总项目经理。交换、基站、线路三个子项目设立子项目经理。基站子项目施工人员5组共20人，线路子项目分东区分包队和西区分包队，100人左右。整个项目涉及地理范围广，人员数量众多，因此管理跨度比较大。
3.3组织类型选择
公司任命本人作为烟台移动3G项目的总项目经理，由本人组建整个项目的组织机构。我参考以前所做类似项目的组织结构，结合本次项目的特征，做出初步的组织结构选择。
3.4人员配备
从线路部挑选一名工作时间长、施工经验丰富的员工担任线路子项目经理，管理线路施工，并及时与监理和外包工程队领导沟通协调，处理线路施工中遇到的问题。
从基站部挑选一名工作时间长、施工经验丰富的员工担任基站子项目经理，管理基站施工，其他基站项目一线施工人员直接向子项目经理汇报工作，并脱离原日常工作。
原交换部经理兼职担任交换子项目经理，交换部员工兼职任交换子项目员工，原工作关系不变。
第四章计划阶段项目组织的运作流程
项目组织建立后，开始正式运作。第一项工作是制定范围计划，做出更详细的工作分解结构。
4.1范围计划制定流程
参加人员：总项目经理、线路子项目经理、交换子项目经理、基站子项目经理、监理经理、东区分包工程队经理、西区分包工程队经理。
计划目标：在7个月内，依照公司财务预算、人力资源、质量要求等，将1套交换设备、46套基站设备、46套线路设备安装完毕，开通整个通信系统，使用户可以使用3G手机打电话。
参考依据：烟台移动以前类似项目的范围计划、外包工程队以前类似项目的范围计划、监理公司以前类似项目的范围计划。
4.2组织结构的再修改流程
初步的组织结构选择由总项目经理根据以往工作经验制定，存在不完善的地方。而且制定初步组织结构时，还没有制定详细工作范围计划，后来制定完详细工作范围计划后，初步组织结构显示出与详细范围计划不适应的特征，因此需要对组织结构进行再修改。
参加人员：总项目经理、各子项目经理、分包队经理、监理经理
修改目标：根据详细的工作范围计划，对初步组织结构再修改，使其与范围计划相适应。
第五章 执行阶段项目组织的运作流程
项目的各种详细计划制定完后，总项目经理将计划分发给各子项目经理，子项目经理依据计划开始施工。
5.1项目执行组织工作流程
执行依据：各种详细的计划。
负责人：总项目经理、子项目经理
5.2项目控制组织工作流程
总项目经理将各子项目经理上报的工作情况汇总审核，了解每天项目进展情况、偏差情况、遇到的问题等，并把工作分为两类：一是按计划进展的工作，一是有偏差的工作。每个周五，总项目经理与各子项目经理、分包队伍经理、监理经理聚集会议室，共同审核一周工作进展情况。对于按计划进展的工作，做好文档记录，以后继续按计划执行；对于有偏差的工作，重点讨论。
第六章 收尾阶段项目组织的运作流程
各种计划执行完成后，项目进入收尾阶段。由于烟台移动3G项目分为三个子项目，因此项目收尾即涉及各子项目收尾，又涉及子项目之间的相互影响。根据这些特征，将收尾阶段分为四个部分，一是子项目收尾，二是各个子项目之间的相互协调，三是总项目收尾，四是共同进行项目后评价。
6.1子项目收尾流程
收尾依据：项目计划、工作情况记录。
负责人：子项目经理。
子项目经理把工作情况与计划情况再对比，确保所有计划都正确执行，工作都合格。
子项目经理将各种文档收集齐全，并按照合同自己做好子项目初验工作。
将子项目初验结果与其他文档上交至总项目经理，总项目经理签字确认。
6.2确定各子项目之间相互影响的流程
由于各子项目之间相互影响，各个子项目收尾并不能确保整个项目也随之收尾，还需考虑项目之间的相互影响。为此需要多次召开会议，共同讨论收尾工作。
参加人员：总项目经理、子项目经理、分包队经理、监理经理
参考依据：各子项目经理提交的文档、初验证书等。
各子项目经理将文档、子项目初验证书等提交会议，共同讨论。
与会人员详细讨论，确保其他子项目的收尾不影响本子项目的收尾；其他子项目的各种技术指标符合本子项目的要求。
经大家一致认可后，总项目经理、各子项目经理在总项目初验证书上签字，认可整个项目结束。
6.3总项目收尾流程
总项目初验证书签定后，整个项目工作结束，需要进行终验，终验后整个项目正式结束。
1：总项目经理向公司上层经理写终验申请报告，并将各种报告、合同等汇总上报，申请项目终验。
2：公司上层经理审核报告，并派人现场对项目终验。
3：公司上层经理签署终验报告，总项目正式结束。
6.4项目后评价流程
为了提高员工个人工作水平和以后项目工作更好的开展，需对项目做出总结，以评价项目执行情况、个人工作情况等。
评价形式：总结报告、会议讨论
参加人员：全体项目施工人员
第七章结论
烟台移动3G项目投资多、规模大、施工周期短，在整个施工过程中遇到了很多的问题。项目一线员工发挥主观能动性，积极、主动的解决主题，做到当天问题当天解决，没有出现推托责任的现象。从整个施工过程来看，项目组织选择合理、运作高效。
项目会计工作总结篇9
Engineer、Procure、Construct（设计、采购、施工）被简称为EPC，即工程总承包模式。EPC完美融合了工程管理（CM）模式和设计管理模式，可以有效缩短工程项目工期、节约工程成本。目前，EPC模式代表了工程项目管理主流趋势之一，并且在我国已经获得了较快的发展，特别是在石油、电力、化工等大型工程项目方面，它的应用规模和应用表现均令人满意。不管是在工程项目的招投标阶段还是在实际运作方面，设计工作始终是EPC的重点和关键环节。工程构造、工程结构、工程构成、工程标准以及工程规模均需要在设计环节进行体现，否则无法进行工程原材料的采用以及工程施工。并且，工程设计方案确定之后，也就基本上确定了工程项目的原材料采购费用和工程施工费用。在下文中，笔者就EPC模式下的工程设计管理问题进行了分析和探讨。
1.基于EPC模式的工程设计管理研究
第一，招投标时期。详细了解并掌握合同的任务要求和业主单位实际需求，利用综合调查获得业主所在地的法律法规、人文特点、地理特征等信息，这些均是要在项目投标工作启动之后，工程设计管理需要承担完成的工作内容。由于设计标准将会直接影响到工程原材料采购、具体施工方案、施工验收以及工程总造价等关键方面，所以，设计标准的确定必须要建立与业主单位进行充分沟通协调的基础之上。设计标准确定之后，必须要在合同当中进行明确具体地表述，避免因此而出现施工纠纷。
第二，详细设计时期。采用EPC模式一般均是石油、电力、化工等大型工程项目，这些工程项目的显著特点便是建设工期长、设计任务重、工程投资大，所以，在详细设计时期进行设计管理则显得现实意义重大。在详细设计时期必须要充分考虑投资经济性、技术先进性、投运安全性、项目管理技术科学性以及工艺技术和工程技术的可升级空间等。工程项目工艺方案必须要在工艺专业人员深刻理解合同要求、认真体会设计需求的基础上进行，同时需要经过专业科室或者项目组成员的多次探讨之后才可以确定是否进行提交评审。在EPC模式，设计方案中的工艺设计应该体现在设计单位的最高水准乃至是该工程领域设计方案的最优化。同时，高效率办公和自动化办公同时也是EPC模式的要求，因为EPC模式的项目通常均是大型工程项目，其工程设计管理所涉及的的内容，不论是信息量还是复杂程度均远超于其它工程项目。高效率办公和自动化办公可以工程设计管理的主要领导人员可以对设计过程中的每一个细节进行监督和管理，并能够及时提供相应的决策协助。
第三，施工和投运时期。在EPC模式下，工程设计方案的相关技术人员需要在施工现场为施工人员以及其他相关人员提供必要的技术服务，对于设计图纸当中的各种问题及时进行向上、向下的沟通协调。另外，在工程项目的投运时期，工程总承包方还需要为业主单位的相关技术人员提供必要的操作技能培训，提高操作人员的业务能力。总之，在施工和投运时期，相关的技术服务工作必要准确、到位，能够依照工程的施工难度、施工进度以及现场施工计划，对现场的技术服务人员、设计联络人员进行科学合理地进驻安排和专业调换安排。工程项目当中的涉及的专业类型较多，主要包括土建专业、给排水专业、暖通专业、电气专业、热工专业、自动化控制专业等等，在设计方案技术服务人员的安排次序方面，可以与施工专业的施工次序保持同步。在工程项目的结尾阶段，EPC的工作重心转变为投产试运、操作培训和工程项目验收移交等，设计方案需要及时有效完成工程项目竣工图的编制工作。
2.EPC模式下工程设计管理的若干工作要点分析
第一，组织工作。根据设计院科室业务划分的特点，EPC项目启动实施后，可以从专业科室里面抽调合适的人员，成立相应的项目组。项目（设计）经理、总工程师、专业总工程师、项目文控、专业负责人、合同经营及外事联络是项目组应该有的各种单元。项目组一旦成立，各个组成单元必须按时、按要求执行相应工作任务。
第二，设计联络变更工作。在EPC合同条件下，除了不可抗力、法律变化和业主要求的改变，合同总价和工期都不可以改变，也就是可索赔的设计变更必须要在以上3个条件发生时才能成立。任何一个设计联络或变更，都会引起一系列的工作量改变，甚至会导致施工工期延误。在EPC模式下，设计人员必须重视设计联络和变更，总包方也需要详细分析设计联络变更给工程造价和工期所带来的影响。如果变更内容较多，涉及许多新的工作量，总包方新增投资，势必会影响到整个项目的最终收益。
第三，收尾总结工作。EPC项目实施在我国多数工程公司中的运作尚不够成熟，工程设计后期的设计总结也要视为EPC项目实施的重要环节，设计收尾总结过程也应纳入项目管理程序。管理收尾总结工作应由项目经理负责组织完成，收尾总结工作主要包括下述内容：首先，对项目过程中发生的全部资料进行整理、归档，该工作可以由项目秘书负责；其次，对项目启动、策划、实施和控制过程进行全面总结，把成功经验和需要提高的地方都形成文字材料归档，这项工作可由整个项目组成员共同完成；最后，设计报奖资料的准备工作。
3.结束语
目前，EPC模式拥有的可以让企业获得更好的设计管理效果、成本控制效果和经济效益特点使其已经成为我国各种大型工程项目管理的首选模式之一，我们可以预见，随着我国经济的不断发展，EPC模式将会获得更好的发展前景。 [科]
【参考文献】
［1］刘建平.EPC工程总承包项目整体管理理念探讨[J].煤炭工程，2011，(S2)：152-153.
［2］张淼.浅谈EPC模式下项目的质量控制[J].新疆化工，2011，(04):188-189.
项目会计工作总结篇10
一、参与总承包（EPC）合同签订过程，防范财务税务条款风险
总承包（EPC）合同签订前期，财务工作人员应当亲自参与到合同的签订过程中来，对总承包合同、分包合同以及设备采购等事项进行监督，在合同签订的谈判阶段尽量争取有利于己方利益的财务税务条款，获得有利于己方的结算方式，并且根据工程计划综合考虑资金收入和支出的配置比例，有效地防范合同风险。
二、满足成本效益原则的约束，合理保证会计信息质量
在EPC项目中合理保证会计的信息质量，需要总承包项目中满足成本效益原则的约束。
（一）会计核算是经济交易本质的体现
在EPC项目中，一般来说，主要涵盖勘察设计、货物供应和建筑安装工程等三个方面。上述三个方面的业务范围不同，本质上也存在较大的差别，故应当对上述三个业务分别进行会计核算。当然，进行分别核算时，也要使核算的结果能够综合统一地反映出EPC项目的整体情况。
（二）会计核算应当满足成本效益原则的约束
在EPC项目的核算中，有部分公共费用需要进行分摊：第一，EPC项目直接管理费用分摊。为了确保项目的顺利实施，一般都会设置专门的工程项目部对工程进行统一管理。进行管理就会产生相应的费用，该费用是除了勘察设计费、供货费用及建筑安装工程费用之外的第四笔费用。由于管理的过程实际上贯穿了上述三类费用之中，故管理费用应当分摊在上述三类费用中。第二，EPC项目间接管理费用分摊。管理除了会产生直接费用外，还会因一系列配套服务的提生间接费用。这些间接费用也应当依据其附属的具体经济项目进行分摊。选择何种分摊方法会直接影响到会计核算的结果以及进行会计核算的工作量。就目前来说，选择作业成本法对成本进行会计核算是最为科学的方法。然而，由于EPC项目所涉及到的内容十分繁杂，因此，运用作业成本法的难度会很高。当然，不管选用哪一种会计核算方法进行分摊，都不能完全避免分摊的不合理性。所以，减少业务分摊的业务类型进行会计核算显得更为实际和有效。
（三）会计核算应当为企业决策提供信息支持
EPC项目会计信息的使用者一般是上级主管部门、业主/项目投资者、承包方、分包方和中介机构等。通常来说，企业以外的信息使用者更加关注企业的经营能力，内部信息使用者更加关注EPC项目的成本与收入情况。所以，对EPC项目进行会计核算之时，应当要将信息使用者的关注侧重点综合考虑进来。
三、充分了解总承包项目所在地税收政策，做好税收筹划合理避税
EPC包括了三类基本业务，其中涉及到营业税和增值税，从税收筹划角度出发，可以在以下项目中合理避税：第一，总承包（EPC）项目同时向发包方提供勘察设计与建筑安装应税劳务。建筑安装工程须在项目所在地征收3%税率的建安营业税。由于实行了营改增，勘察行业原来按5%税率征收的营业税改为6%税率征收增值税。根据我国《税法》的规定，纳税人兼营不同税目的应税行为，应当进行分别核算，并依据相应的税率计算各自的应税额，如果没有进行各自分别核算的，税务行政机关将从高适用税率计算应税额。所以，采取EPC形式的承包合同应当对勘察设计劳务与建筑安装工程进行收入的分别核算，才能实现合理避税的目的。第二，总承包（EPC）合同约定承包方既提供应税劳务，还向发包方销售相关建筑设备。根据我国增值税的相关法律法规的规定，纳税人兼营非增值税应税项目的，应当对应税劳务的销售额和货物的销售额进行分别核算，如没有进行分别核算的，有税务行政机关进行核算。所以，在总承包（EPC）中应当对营业税应税劳务的营业额和设备销售额进行分别的明确的划分，否则，由税务行政机关进行核算，将会产生很大的税收风险。
四、总承包（EPC）项目重点事项的会计核算
第一，确定勘察设计企业核算体系是总承包（EPC）项目会计核算的关键。EPC项目中会计准则对于建筑安装企业和设备制造企业的会计核算方法有着明确的规定，而对于勘察设计企业的会计核算方法并未在会计准则中有明确的规定。上述三类企业核算对象都是一致的，因此，每项业务的分包商可以运用内部分包模式进行会计核算，从而解决会计准则因没有明确规定所带来的核算结果不一致的问题。第二，确定收入是总承包（EPC）项目会计核算的难点。勘察设计收入和建筑安装劳务收入都可以运用完工百分比法进行结转，而且还对完工的进度确立了完成工作量测量法和实际测定完工进度等方法。上述方法既能对非隐蔽工程进行会计核算，也能对隐蔽工程进行会计核算，在会计核算中得到了普遍的运用。
五、结论
从总体上来看，EPC项目具有复杂、风险高的特点，这就决定了总承包商为了获得利益的最大化，进行会计核算会越来越具有难度。在新形势下，为了满足工程总承包会计核算在财务管理具体应用当中的要求，EPC项目财务工作人员应当不断提高会计核算的水平，掌握并不断更新、学习财务管理知识，根据相应的会计法律法规，创新会计核算方法，加强EPC项目合同签订、履行过程中的财务风险的防范和控制，不断提高内部控制管理水平，将被动会计核算转化为主动进行会计核算，才能够确保EPC项目的良性运行，确保财务管理目标的实现。
参考文献：
[1]乔晖，吴艳艳.以设计为龙头的EPC项目财务管理探讨[J].建筑设计管理，2011，（11）：23-27.
[2]朱海荣.浅析设计单位EPC项目会计核算[J].财会通讯，2011，（8）：148-149.
[3]赵团结.EPC总承包企业的税务筹划探析――以增值税一般纳税人为例[J].税务与审计，2010，（2）：92-93.
项目会计工作总结篇11
1 施工阶段工程总承包费用控制与管理
1.1 积极主动地做好资料凭证
在施工阶段现场的造价人员应积极主动地整理与业主相关的联系单、签证单、委托单和变更单等书面资料，切勿等工程完工后补签资料，以避免被动局面。在每份变更单下发前，造价人员均应根据合同约定确认变更单的责任承担方，对于因业主或监理单位超合同规定要求发生的变更单应先向业主发联系单，待业主回复意见后再向施工单位下发此类变更单。同时要及时统计与业主之间的任何往来文件所发生的费用，尽量准确，避免同一事项费用计算来回变化。
1.2 内部各专业应充分沟通、认识统一
施工阶段造价人员应定期与设计人员和采购人员沟通，以防止设计和采购超合同范围和标准的情况发生。设计人员和采购人员与业主之间的任何往来文件均应发现场项目部一份备案，项目造价人员要对这些往来文件进行归类分析，评价是否产生费用。如果现场项目部发现有超合同规定的情况应及时向业主发联系单，待业主确认事项和费用后再执行。
1.3 要选择有利的索赔方式
向业主索赔应分步进行，索赔前应先发工程联系单确认事实。事实确认后再发费用索赔报告，以提高索赔成功率。工程造价人员要在总承包合同约定的时间内上报总承包竣工结算书，最好在工程移交时同步完成总承包竣工结算书的编制及上报工作。
1.4 做好尾工处理和工程结算工作
参考近几年的国内总承包项目实际情况，多数总承包项目的尾工处理和结算谈判的时间仍很漫长。项目移交业主后大多项目仅造价人员在现场进行工程扫尾工作，结算进展慢，效率很不理想。因此，项目部人员应从项目一开始就对整个项目的尾工及结算工作进行整体策划，过程中及时处理索赔事项，做好过程结算工作，为工程结算奠定基础。项目移交后，总承包结算工作最好集中时间解决，尽量阶段性推进工作进展。
2 施工阶段工程分包费用控制与管理
2.1 熟悉解读各分包合同
分包合同签订后，总承包项目部应立即组织对内部全体员工进行合同交底，让项目部参与人员了解、熟悉并掌握相关合同条款，尤其是标段间的接口界线划分、承包范围、采购范围等，明确各自的管理内容、职责和权限，为全面顺利地履行合同奠定良好的基础。物资采购人员应掌握工程设备材料管理等合同条款，将总承包单位采购范围鉴别清楚，对于不确定是否由总承包方购买的材料要及时与项目造价人员和设总沟通，减少代购材料现象。
2.2 抓住图纸会审工作核心
对于总承包项目来说，图纸会审工作是核心要素之一。图纸与外部会审前应先进行内部会审，相关部门必须参与。工地代表和专业设计人员应仔细审查图纸，将问题在施工前处理，避免和减少不必要的损失。图纸会审时如发现超总承包合同规范标准或增加项目的情况，应该在施工前及时通知设总，查明缘由。如业主要求提高标准或增加项目，应尽快与业主沟通，要求业主提供书面资料说明后再安排分包单位施工。应避免工程完工后再要求业主补签资料现象。
2.3 深入细致做好分包工程各标段结算工作
总承包方内部做的工程量结算书务必要仔细校核，与施工单位核对前要尽量保证自己的结算书是正确的。结算资料要有计算、有书面依据资料。每个标段的结算参与人员要固定，中途尽量不要换人。最好是一个标段的所有结算均由一人核对。每个卷册务必由一个人计算，尽量不要出现多人做一个卷册的现象。避免工程量交叉重复现象。和本卷册有关的变更签证尽量由原计算人员计算。
项目结算负责人应有计划地进行每个标段的工程量计算，各标段要安排专人负责。各负责人不能仅计算工程量清单，还有与合同有关的费用调整，如甲供材料、签证、设计变更等都要统计。避免一个卷册多人统计现象。
在与施工单位核对前总承包单位必须整理好所有的签证和变更资料，列出清单，编号要连起来。尤其是设计变更单。工程联系单必须在办理签证后才能进入结算。要及时落实施工单位是否已将设计变更单内容全部施工完毕，已经按设计变更单施工的，要及时整理出反馈单给项目造价人员计算费用，没有施工的也要以书面形式告知项目造价人员。结算前办理完毕所有签证单子，避免发生补单子的现象。
项目结算负责人要编制详细的结算计划。与施工单位核对前要排好施工单位上报结算计划和结算核对计划。为加强结算核对的进度和质量，要让施工单位按总承包方的要求上报结算资料。核对前每位核对人员要详细消化施工单位的结算书。找出差异，核对时仅核对双方不一致的地方，这样既掌握主动又节省核对时间。每个卷册核对完毕后双方要及时签字认可。
2.4 及时处理争议问题
每个现场造价人员均应积极主动地处理费用争议问题。对于争议问题，结算负责人要及时整理出争议问题汇总表，注明双方争议的原因和涉及费用，并对每个争议问题提出自己的合理化处理建议及预计结算金额，供主管领导决策。
2.5 及时处理施工单位上报的联系单和签证单
各部门应及时处理施工单位上报的联系单和签证单，要在规定的时间内将联系单和签证单的回复意见反馈给施工单位，不要随意搁置一旁不处理。对于有争议问题的单子，应及时和设总及主管领导沟通，确保工程完工后不再补办签证。施工过程中涉及签署签证的相关部门要经常沟通，相互提醒各部门及时处理施工单位已上报的签证单子。签证单签署要规范，对于有附件的签证，附件的每一页双方都要小签。
2.6 结算人员要有责任心、有耐心
项目会计工作总结篇12
一、计算机系统集成项目管理的内容和特点
研究如何以高效益地实现项目目标为目的是计算机系统集成项目管理的主要内容,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的实施,使各项目要素优化组合、合理配置,保证实施的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。计算机系统集成项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。计算机系统集成项目管理管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
具体执行要包含以下三要素:首先是必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标;其次是必须确保计划得以执行,并监督项目进展,根据需要及时调整计划;最后是项目管理必须根据项目的具体情况,制定计划。
这里拿本人参与的项目“浙江玉环人民医院机房改造及防雷接地项目”为例说明一下这三要素:因为医院早已投入使用,不能随便断电和断网络,故造成机房内部施工实施时间非常有限,只能利用晚上医院下班后的时间进行施工,所以如何在有限的时间内,充分利用有限的资源保证质量完成目标,制定一个周全可行的计划是最关键的环节。当时我们制定的项目实施计划是每天两组进行施工,白天A施工队进行外部防雷接地挖坑埋接地装置,夜里B施工队进行内部机房新设备安装接线,避免浪费时间。该项目另外一个重要的环节就是要合理分工,因为在医院是一个非常特殊的环境,施工一是不能破坏现有设施,影响医院的日常运行;二是要求安静,不能影响到病人和医生;三是机房接地和防雷接地要做成综合接地,对地电阻要求很高;四是这个医院的房子是老房子了,和新式建筑有区别,没有现成的钢柱做引下线,要重新做接地井,而且机房地板都是水泥,对铺设机房接地网造成了很大的难度。从这个项目我们就不能看出,计算机系统集成项目管理必须要理论与实际相结合,不能一味的按书本上的理论制定计划,必须结合现场实际情况进行指定计划、合理选用和安排人员施工,才能使项目按时保质的完成。
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计算机理论计算机系统集成的发展趋势探析
随着现代社会的不断发展，各行各业也都是现代化的需要。越来越多的单位迫切需要建立一个先进的计算机信息系统。由于不同的单位有自己独特的行业特性。因此，需要的计算机系统的万千变化。从政府系统的医疗单位的管理系统，从工厂的生产管理系统，证券市场证券管理系统。不同系统之间可以说是千姿百态。系统集成应用功能集成，网络集成，软件界面集成等综合技术手段，是指导信息系统的总体规划，逐步实现的一种方法和策略。系统集成是一种思想，概念，哲学，它不仅包括技术集成，更不能缺少艺术构件集成。
计算机系统集成的分类
依据计算机系统集成项目的相关特点，可以把计算机系统集成分为计算机硬件系统总体设计与工程管理服务、计算机硬件设备集成与安装、计算机硬件设备的技术与服务三大类。以下对这三种项目的管理实施进行简要的定义分类解析。
2.1总体设计与工程管理
计算机硬件系统设计和项目管理服务，也可称为整体设计和项目管理，这主要是买方将正确的计算机硬件系统集成项目。一般情况下，购买者的计算机系统集成项目的结构设计以及性能指标，粒度分布有一定的认识。这类项目的实施要求相关服务提供商设计计算机系统在各种领域，它可以覆盖大部分的电脑系统，同时，相关技术人员专业水平的要求也很高。
2.2设备的集成安装
计算机硬件设备的集成和安装也可以称为一体的设备安装。计算机硬件设备的集成和安装是一种最常见的计算机系统集成项目，但大多数消费者比较常用的计算机硬件系统项目建设模式。在计算机系统集成项目的硬件设备建设，集成和安装要求买方应进行全方位的计算机系统集成框架和设备性能管理等定性选择论点。简单来说，相关设备的供应商，只要依据合同标准实施计算机系统集成项目的设备供应商，采购和安装即可。
2.3技术服务
计算机硬件技术和服务也可以称为工程技术服务。鉴于这种类型的项目，其主要是由它的技术和服务为主要内容的系统集成计算机硬件系统的建设项目。设备技术服务通常是在一个特定的服务指标和技术要求为主要目的的。这使得买方设备问题的技术和硬件的疑虑，提供相应的技术服务培训支持。这类项目的实施需要相关的技术解决方案和技术结合有效的论证。
二、项目管理问题略析
(一)问题的出现
在这个项目上当然不是一帆风顺的,我是从项目招投标开始接收组织项目进展的,当时接到项目任务后,随后立即召集了商务部、售前技术部、销售部、客服部和质量部等相关部门,进行了一次项目内部启动说明会,并把各自的分工和进度计划进行了部署。
然而,在投标前三天进行投标文件评审时,发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中是有问题的,必须更换。我和方案编制人员经过加班加点,终于修改完成。到了正式评标会上,又遇到了一点麻烦,原来授权代表声明和投标方案中写的不一致,影响了评标分数。不过还好,项目最终拿了下来,并和用户确定了合同。根据公司流程,我把项目移交给了售后实施部门,由他们具体负责项目的执行和验收。
实施部门接手项目后,另外一个工程人员被任命为实施项目经理,负责项目的实施和验收工作。他由于项目前期自己没有尽早介入,许多项目前期的事情都不很清楚,而导致后续跟进速度较慢,影响项目的进度。同时,设计方案时,售前工程师没有很好地了解用户需求,也没有书面的需求分析调研报告。在接手项目后,必须重新开始了解用户需求,编制实施方案,这样无形中增加了实施难度和实施成本。
等到这一切理出了头绪,在商务下单订货过程中,又发现由于商务人员的工作失误,导致少采购了几台设备,并且设备模块配置功能错误而不能符合要求。
而在我们公司中,由于售后和售前是两个独立的部门,在项目执行中,特别是项目执行完毕后,没有一套明确而完善的项目总结和闭环的问题分析和关闭流程,导致许多项目中重复出现相同或类似的错误或失误,进而导致投标失败、项目成本较高、项目执行中困难重重、用户满意度较低等诸多风险。
(二)项目总结
经过这个项目完整结束后,我认识到了做好项目总结工作是其中的关键之处。与项目成员沟通后,我发现要做好项目总结的工作,首先就应该在项目启动时将其加以明确规定,比如项目评价的标准、总结的方式以及参加人员(如项目办公室、商务部、售前部、市场部、储运部等)等。
事实上,项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容,同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。项目总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。总结项目经验和教训,也会对其他项目和公司的项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。完善的项目汇报和总结体系对项目的延续性是很重要的,例如项目完成后项目的售后维护、设备保修等。特别是项目收尾时的项目总结,项目管理机构应在项目结束前对项目进行正式评审,其重点是确保能够为其它项目提供可利用的经验,另外还有可能引申出用户新的需求而进一步拓展市场。
(三)项目总结的内容及分析
总结项目经验所需的信息应来自哪些方面呢?以前项目中的总结信息很零散,每个部门只从本部门出发,总结自己的问题,而没有其他部门或人员的参加。而实际上,它应该来自项目的各个方面,其中包括来自项目组、客户及其它项目干系人的反馈及项目管理信息系统(PMIS)。同时,使用这些信息以前,应确保收集这些信息的系统、组织和流程能够正常运行,并且应建立项目信息的收集、、存贮、更新及检索系统,确保有效地利用项目中的各种信息资源。
从管理的观点来说,项目生命周期的每个阶段或者称之为里程碑,都应该进行评估总结,以确定是否实现了此阶段的目标,项目是否可以正式开展下一个阶段工作。总之,项目的不同阶段都应该有完善的项目总结,只不过总结的形式、内容、编写者和阅读对象等侧重点不同而已。
在编写项目总结报告时,应该首先明确编写的目的,同时也应简述项目概况、项目背景和项目进展情况。因为既然叫项目,就有其独有性、时间性。这样,项目总结的内容才能够更具有针对性、时效性和持续改进的意义。
1.项目进度。
按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和原因分析。其间有哪些变化?对工作量的估计如何?以便为项目经验库提供相应数据,提高下次计划的准确性。
2.项目质量。
项目的最终交付物与客户实际需求的符合度。需要注意的是“客户”,他可以是一般意义上的外部客户,也可以指内部的客户。项目质量管理不但包括对项目本身的质量管理,也包括对项目生产的产品进行的质量管理。具体可以从质量计划、质量控制、质量保证入手,以保证项目质量的持续改进。具体可以采用ISO9000质量保证体系,加上完善的质量管理工具、图表等辅助工具加以统计分析,得出改进建议。
3.项目成本。
就计划成本、实际成本对比成本构成明细的差距和原因分析及建议,也包括项目合同款执行情况的分析总结。IT项目经理一般可控制的成本主要是人工费,对于未建立项目级核算的组织,可以用加权人天数表示,对不同级别的人员(项目经理、高级工程师、一般工程师)赋予不同的权重。
4.项目风险。
就风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结,包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。也可以包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。
5.项目资源。
项目资源不但包括人力资源情况,而且还包括设备、材料等其它资源的合理使用、开发情况。特别是项目成员的绩效统计分析和评价,以便更加有效地开发和利用人力资源。通常,可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。
6.项目范围。
项目范围包括产品范围和项目范围。其中,产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能;项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。合同中所规定的产品范围和项目范围以及用户确认的计划等都属于项目中要控制的范畴,另外还包括实际执行情况的差距和原因分析。
7.项目沟通。
沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带,是项目成功所必须的。在国内,不少项目经理对沟通不够重视,或者不知如何做好项目中的沟通工作,这都需要各级项目管理人员对其加以重视。在项目总结时,可以就项目过程中的内部、外部沟通交流是否充分,以及因为沟通而对项目产生的影响等方面进行总结。
8.项目采购。
国内IT项目的项目经理一般对项目采购接触不多或接触不到,多由商务和财务部门负责。如果是项目级的核算,采购管理是很重要的组成部分,否则可能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等方面引起很多问题。
9.项目评价。
项目评价是对项目交付物的生产率,产品质量,采用的新技术、新方法、项目特点等的总结。另外还应该包括项目客户满意度收集统计和分析。客户满意度调查内容不但包括项目管理或流程层面,也应包括技术层面。同时,有必要说明本项目与以往项目相比的特别之处。例如:特殊的需求、特殊的环境、资源供应、新技术新工艺等,总之是具有挑战性的、独特的事件以及关键的解决方案和实施过程。
10.遗留亟待解决问题。
说明项目有无遗留亟待解决问题。如果有,必须针对这些问题进行深入分析,明确责任,提出解决方案。
11.经验教训及建议。
不断将实施过的项目中的技术经验、管理经验以及教训等进行总结,积累起来就可以成为公司的财富。
需要强调的是,项目总结非常重要,不能只报业绩,不报失败,对于失败的项目,总结会不能变为批斗会,要坚持对事不对人的原则。这样项目总结才能够顺利开展,并对今后工作有指导意义。
参考文献:
[2]池仁勇.项目管理[M].北京:清华大学出版社,2004,9
[3]周小桥.突出重围:项目管理实战[M].北京:清华大学出版社,2003,9
[4]中国(双法)项目管理研究委员会.中国信息产业商会.iPMBOK,2004:IT信息化项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[M].北京:电子工业出版社,2004,5
项目会计工作总结篇13
一、薪酬核算研究的必要性
关于薪酬核算的研究，目前至少存在两个问题：
第一，缺少系统、全面和完整介绍薪酬核算的文献，有关薪酬核算的资料零散的分布在会计教科书、论文和各种文件中。
第二，对于薪酬核算的方法上，缺少了整体描述，不仅不能详细说明各个工资项目的计算方法，而且对于薪酬核算的各种后续的会计核算方法也没有完整的说明，例如：各种费用的计提方法、产品成本的核算方法，各类职工薪酬的结转方法，特殊工资项目（如物价补贴等）的结转方法等，都缺少确切的阐释。
归结起来，上述两个问题反映出在薪酬的会计核算上，没有做出过系统的研究和整理，因而在描述薪酬核算时缺乏条理性和规律性，没有清晰明确的思路；在介绍编制薪酬核算会计分录的方法时缺少决策的逻辑性，导致可操作性差，我们应研讨解决。
文后所列参考文献中的作者在提出关于会计核算智能化的会计核算方法的同时，寻找到了编制会计分录的一定规律。仿此，本文分析编制薪酬核算分录中的规律，总结薪酬核算的方法。
二、薪酬核算的总体过程
薪酬核算的总体过程可以分成以下五个方面：
㈠工资项目构成和计算方法
工资项目参照不同标准有不同的计算方法，如薪酬核算导航图所示。职工工资包括应加项目和应扣项目，汇总各工资项目得到实发工资，以此向职工发放。
㈡成本核算
产品成本是在生产过程中形成的，人工费用作为产品成本之一，应按照不同的核算方法进行归集和分配（品种法、分批法等），最后合理分摊到各个产品。
㈢非生产职工薪酬的分类结转
企业管理人员，销售人员，在建工程人员，研发人员等的薪酬不计入产品的生产成本，不参与产品成本计算，也不存在分配问题。月末，根据归集的费用，将其进行分类结转。
㈣费用计提（企业应负担的职工福利、工会经费、五险一金等）
该部分费用是从企业利润中按工资总额的一定比例计提（工资总额包括计时、计件工资，奖金，津贴和补贴，加班加点工资，特殊情况下支付的工资）。如职工福利费是企业利润中按工资总额的14%来计提的，工会经费的比例为2%等。
㈤结转来源于国家的工资补贴项目
国家的工资补贴项目包括独生子女费、物价补贴、供暖费补贴、防暑降温费等，企业将其作为一项专项负债，计入“专项应付款”，最后结转至应付职工薪酬。
三、薪酬核算分录表
在薪酬核算导航图的基础上，我们做出了相应的会计分录汇总表（如右图所示）：
㈠工资发放—分录1
汇总工资项目总额，编制工资结算汇总表并发放工资。发放时可根据支付的方式不同贷记“银行存款”或“库存现金”。
㈡成本核算—分录2
归集生产成本和制造费用，并分配于各产品中，借记“生产成本”、“制造费用”等科目，贷记“应付职工薪酬”。
㈢非生产职工薪酬的分类结转--分录3
发生时，按管理人员、销售人员、在建工程人员、研发人员分别借记“管理费用”“销售费用”、“在建工程”、“研发支出”等，贷记“应付职工薪酬”，月末，将期间费用结转至“本年利润”。
㈣费用计提—分录4-6
从企业利润中按工资总额一定比例计提福利费、工会经费、五险一金等，计提时（企业应负担的部分），借记“管理费用”，贷记“应付职工薪酬”。
㈤结转来源于国家的工资补贴项目—分录7
按照补贴的来源，结转国家补贴的工资项目，收到时借记“银行存款”，贷记“专项应付款”，结转时，借记“专项应付款”， 贷记“应付职工薪酬”。
四、结束语
本文从计算工资项目到计算总额、结转分配等，简明的叙述了薪酬计算的公式、相关分录、薪酬来源与结转，使得流程清晰易见，条理性强，总结出一个立体的、结构性的薪酬核算整体分析框架，学习会计时可以更好更快地掌握，在编制工资薪酬核算分录时，思维更加清晰，，更容易进行职业判断。
本论文得到王文莲教授的悉心指导，特此感谢！
参考文献：
[1]《经济业务与会计核算衔接的智能化》，中国管理信息化2008年1月第11卷第1期
[2]《会计信息系统中记账凭证的自动生成》，《新西部》2008年第22期
