企业电工年终总结篇1
我认真学习马克思列宁主义，毛泽东思想，邓小平理论，以三个代表的精神指导生产实践。积极参加各种民主活动，参与民主管理，以厂为家，努力工作，做好一名生产一线电工应做的职责。
二、在节能降耗方面
在节能方面，我积极运用已学的知识，为工厂的节能降耗方面做了不少贡献。如对工厂线路改造方面，为工厂每年节约电能十几万度。同时又对工厂的老的设备，进行电气改造，使一些老设备重新焕发青春。
三、实践生产方面
在生产实践方面，例如：电动机的电气故障的查找和排除实例。电气方面：
1、检查引出线 绝缘是否完好，电动机是否过热，查其接线是否符合铭牌规定，绕组和首、尾端电否正确；
2、测绝缘电阻及直流电阻 测查绝缘是否损坏。绕组中有否断路、短路及接地等现象；
3 、通电检查 在上述检查后末发现问题时，可以直接通电试验，用三相调压器开始施加较低的电压，再逐渐上升到额定电压等。利用上述检查方法，为工厂多台电机查找故障，
四、安全生产方面
1、 贯彻落实上级文件精神，提高职工安全用电意识，增强职工责任心。
2、 落实完善安全用电组织体系，健全安全管理规章制度。
3、 加强班组用电安全管理，巩固安全基础。
4、 一个确保，用电者要确保自身安全和他人安全。
五、培训学习方面
多年来，我积极参加各种学习和培训，努力学习电工知识基本知训，供电系统知识，线路装置，照明装置，接地装置，变压器的运行和维护，电动机维修和维护，机床电气控制线路，plc控制等有关知识体系。每次学习，我都学到一些新的理论，并用来指导工作实践，运用到工作中来，对工厂的供电系统，控制系统进行改进，受到一致的好评。其修好。及时总结各种故障现象及解决方法，并记录在案，用来指导实践，同时也提高自己的业务水平。
企业电工年终总结篇2
二是紧扣企业发展中心，认真做好大型活动和重点工作的对外宣传工作。去年，我抓住企业工作任务重、开展活动多的特点，结合全年不同时期开展的“安全生产月”、“迎峰度夏”、“创先争优”、用电营销优质服务、班组建设、企业文化建设、劳模宣传等重点工作和大型活动，集中策划了一系列重大专题宣传，从不同层面、不同角度报道企业改革发展的最新成果和经验，生动反映全局干部职工投身电力生产经营建设的工作实践，大力宣传电力企业为地方经济发展和人民生活质量提高所做出的突出贡献及广大电业职工努力工作、无私奉献的精神风貌，宣传供电优质服务的典型事例，提高了对外宣传的广度和深度，进一步扩大企业的社会影响，为企业营造了宽松的发展环境。对安全生产情况进行全方位报道。深入企业，对安全整改情况进行了深入全面的调查了解，和客观公正的宣传报道，制作了反映企业一年来安全生产整改成果的专题片一部，对企业创新安全管理模式的特色工作进行了持续、深入的报道，对电网迎峰度夏过程中，企业确保电网安全的系列举措进行了系列报道。这些宣传报道都起了很好的效果，为安全整改验收的顺利进行营造了良好的舆论氛围；对班组建设工作进行重点报道。深入各基层班组，大量采访报道基层领导、班组长及一线职工对班组建设的意见和建议，对优秀班组进行宣传报道，得到了各级领导和一线职工的积极响应，为班组建设的顺利进行起到推波助澜的作用；对优质服务工作多渠道进行报道。对企业优质服务工作、用电常识、电力法律知识等进行宣传报道，对争创“优质服务之星”活动及典型事迹在局内网络和报刊进行深入的宣传报道，全方位对企业优质服务的特色、亮点工作进行了展示；对先进人物的典型事迹进行连续报道。结合企业开展的“创先争优”活动，先后在省电力报、省电力网、市级媒体“学习先进、赶超先进”专版，“劳模风采”专栏等，对企业生产标兵、省公司劳模等先进人物进行宣传报道，在广大职工中营造了积极进取的浓厚的氛围；对企业文化理念进行广泛持久的宣传，进一步提升职工对企业的认知度和忠诚度。据统计，2014年本人共有篇稿件在市级以上新闻宣传媒体报道刊登，通过这样有针对性地抓好主题宣传，引导和激励了广大干部员工积极投身生产建设、改革发展的火热实践之中，形成聚精会神搞建设、一心一意谋发展、齐心协力创伟业的浓厚氛围，对外树立了良好的企业形象，有力地促进了企业各项任务和目标的圆满完成。
三是加强与媒体的沟通和交流，不断扩大企业对外宣传的覆盖面。为了进一步加大对外宣传力度，增强宣传效果，本人在充分发挥自身力量的同时，还十分注重加强与当地主流媒体的有效合作和联系，在每次开展大型活动和进行重点工作时，都邀请社会媒体到现场进行采访报道，并先后在电视台、广播电台、日报社等当地主流媒体开辟了《电力之窗》、《创先争优在电力》等专栏，定期对企业的改革发展和成就进行深度报道，扩大宣传效应，形成了较强的舆论氛围，为社会各界了解电力工作动态、关注电力发展建设开辟了新途径，同时也最大程度地增进了地方政府及广大用户对企业改革与发展的理解和支持，提高了企业知名度，树立了电力企业良好的社会形象。去年，我在电视台播发专题报道次，累计达分钟；在广播电台播发专题报道期，累计达分钟。这些都促进了企业与社会之间的沟通与交流，营造了地方政府和人民群众关心支持电力企业的外部舆论环境。
四是重视开发和利用网络媒体的作用，加强企业宣传网站的建设。我在搞好对外宣传的同时，十分注重“阵地”建设，坚持把完善和发展宣传载体、扩大宣传渠道和途径作为一项重要工作来抓，通过内外并举实现了多点开花，充分利用网络媒体信息承载量大、速度快、空间无限的优势，开通了企业外部宣传网站，并实现了与公司门户网站的互联，搭建了企业内外信息交流的桥梁，成为展示企业形象的一个新的重要窗口，充分发挥了宣传载体的喉舌和桥梁作用。
二、存在的问题和不足
2014年的工作虽然取得了一定成绩，但与公司的“高标准、严要求”的一贯工作作风相比还存在着一些问题与差距，主要有以下几点：一是工作上不积极主动，缺乏一定主观能动性。总认为把属于自己的事情完成任务了，不能积极主动配合办公室其它事务。二是平时总是处于一种“要我做”而不是“我要做”的工作状态，工作有拖拉现象，导致写出的稿件以及收集的资料质量不太高。三是由于自己专业水平的局限，对企业新闻宣传工作还有很多未做到位，没有达到公司既定的宣传效果。四是缺乏创新意识，平时坐办公室的时间多，去车间生产一线了解情况的时间少，导致写出来的东西缺乏一定的创新内容以及实质性的内容，总显得太过平泛、太过空洞。
三、2015年工作设想
2015年是深入贯彻十八届五中全会精神的重要一年，也是“十二五”规划的开局之年，我们还将迎来建党90周年。新的一年，面对新形势、新任务，我将努力做好以下几点：
企业电工年终总结篇3
二、在节能降耗方面
在节能方面，我积极运用已学的知识，为工厂的节能降耗方面做了不少贡献。如对工厂线路改造方面，为工厂每年节约电能十几万度。同时又对工厂的老的设备，进行电气改造，使一些老设备重新焕发青春。
三、实践生产方面
四、安全生产方面
1、 贯彻落实上级文件精神，提高职工安全用电意识，增强职工责任心。
2、 落实完善安全用电组织体系，健全安全管理规章制度。
3、 加强班组用电安全管理，巩固安全基础。
4、 一个确保，用电者要确保自身安全和他人安全。
企业电工年终总结篇4
（一）、在公司上下全力开展廉政教育，重点学习了中纪委第十七届二次全会精神、《中国共产党纪律处分条例》及其《实施纲要》，党的三大作风、电网公司《八条禁令》，中共市纪委第三次全会精神、市预防职务犯罪工作会议精神、电网公司反腐倡廉宣传教育暨廉洁文化建设工作要点等。特别是今年开展了以“讲党性、重品行、作表率“为主题的廉洁自律教育月活动和贯彻学习“七个不准”活动，都取得了明显成绩。
（二）、通过总支会、经理办公会和支部党员大会传达贯彻上级各部门关于党风廉政建设会议精神，针对公司司存在的问题，加强对公司领导干部及中层干部的党风廉政建设教育。积极开展警示教育。组织职工观看有关廉政建设的专题片、典型案例和展览，通过形象化教育，增强了全体职工反腐倡廉自觉性。由党群工作部牵头，坚持了每月1次的职工政治学习制度。抽调纪检干部和中层干部参加纪检培训。通过开展上述活动，我司党员和干部职工受到党风廉政建设和反腐败的深刻教育，为从源头上预防和治理腐败打下了坚实的基础。
（三）、加强公司廉政文化建设，不断提高党员干部拒腐防变能力。为充分发挥廉政文化的教育、示范、熏陶、导向作用，更好地贯彻执行《关于建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系的实施纲要》，促进公司党风廉政建设各项工作的深入开展，公司主办了刊物《威信电力》，作为宣传的主阵地，及时刊发公司党政领导关于思想道德建设的理论文章，采用定期或不定期的方式，加大纪检监察工作的宣传力度，及时报道各个时期的工作动态。根据供电局纪委安排到“电力干校”进行培训，公司安派副总经理参加学习，系统学习纪检监察工作相关内容，提高了对公司纪检监察工作的领导和指导能力。在公司形成了“以廉为荣、以贪为耻”良好风尚。
二、加强制度建设，严格执行，确保反腐倡廉工作落到实处
（一）、按照局党委工作部署和《供电局党风廉政建设责任制》的要求，公司认真落实党风廉政建设责任，结合实际，党总支书记与班子成员，总经理与各部室负责人，各部室负责人与各岗位人员层层签定了《威信供电有限责任公司党风廉政建设责任书》，客户服务部门同时签定了《行风建设责任书》。在公司领导班子调整后，及时对公司党风廉政建设工作分工进行调整，保证建设责任得到落实。同时，结合基础达标工作的开展，公司进一步建立完善了《党风廉政建设责任制》、《党风廉政建设考核办法》、《党风廉政建设责任追究办法》、《纪检监察工作制度》等制度，今年四月，公司董事长，总经理签订了《拒绝接受和赠送“红包”承诺书。公司6个领导及重要岗位人员14人签订了〈廉洁从业承诺书〉，通过完善公司党风廉政建设工作制度和工作内容，建立了公司“党总支统一领导、党政工齐抓共管、纪检机构协调、科室站各负其责、依靠职工支持”的反腐败领导体制和工作机制，对具体工作进行了责任分解，落实到人。按照“一岗双责”制和“一级抓一级、层层抓落实”的原则，层层了签订党风廉政建设责任状，为我司党风廉政责任制的开展大下了坚实的基础。
（二）、加强对财务管理的监督，是我司纪检监察工作的重点。一是以深化全面预算管理为核心，进一步完善费用使用管理机制，强化预算执行刚性管理。将费用管理纳入各部门责任考核目标，与各部门签订了费用管理目标责任书，加强对费用使用的考核管理。二是树立依法经营理念，严格执行国家政策法规。严格按照国家政策进行电网规划、建设，进行物资采购与使用管理。积极推进“五五”普法工作进程，加强法制宣传教育。重视规范合同管理，坚持合同会审、会签制度，对合同履行坚持跟踪管理。三是重视加强公司法人治理结构建设，严格按照公司股东会、董事会、监事会议程规则和工会工作细则，进行议事和表决。对领导干部任命和调整严格按照相关程序进行公示和任命。三是严格执行财务会计制度，重视加强财务管理基础工作，严格按照国家及网、省公司财务管理规定进行会计核算，定期对会计帐薄的有在记录和实物资产、货币资金等进行核对、盘存，保证帐证相符、帐帐相符、帐物相符。确保信息的真实、完整、合法、可靠。四是进一步完善内部监督约束机制，定期开展内外审计，加强内部监督，加强对经济合同签订、大额资金的支付的监督管理，确保企业依法经营。
（三）、结合行业特点，全面开展专项治理商业贿赂。按照上级的统一部署，我司今年重点开展了专项治理商业贿赂工作，公司领导班子高度重视，将治理商业贿赂工作与搞好优质服务一起抓，公司成立了治理商业贿赂领导小组，负责对开展该项工作的领导，明确了主要职责，落实了日常工作机构，制定了治理商业贿赂的工作方案。公司专项治理工作包括：工程建设项目，公司物资采购（含三产、多经公司）合同签订执行情况，产权交易和资金管理项目；废旧物资处理；供电服务项目（含报装接电、电价电费）；治理商业贿赂方案从制度建设入手，主要建立《工程建设管理制度》；《物资采购管理办法》；《废旧物资处理管理制度》；及时上报了《商业贿赂自查情况表》等一系列表册，其他项目主要是对群众举报的案件进行调查处理，通过治理商业贿赂专项工作，建立健全管理制度和长效机制，达到工作规范，有章可循的目的。用制度约束全体员工的工作行为，维护企业改革发展和稳定的大局，促进企业生产经营目标任务的如期完成。
（四）、严格执行基本建设和大宗大宗物资采购的有关规定。我司纪检监察部门严格执行基建和大宗物资采购的有关规定，积极主动对工程承包、施工管理、合同签订、大宗物资采购和废旧物资处置活动进行监督，做到事前、事中、事后的全程监察，保证各项程序合法。6月7日参加公司防腐工程验收，对工程进行了抽查，核查结果合同执行情况较好。6月14日参加了云电同方管理系统价格研究，9月6日参加了购买电力安全工器具力学性测试机价格研究，4月17日，参加了公司报废车辆处理以及新购车辆定价，把监督工作落到实处
（五）、加大检查督促力度。公司纪检监察机构切实履行职责，大胆工作，严格监督检查。严格按照党风廉政建设责任制的实施细则和局有关文件精神开展工作，对工程承包、施工管理、合同签订、物资采购、电力营销等工作监督到位，不留死角，严格按制度办事，并坚持惩防结合，采取定期或不定期检查的办法，督促检查各科室反腐败工作的进展落实情况，发现问题及时处理，决不姑息迁就。有力地保证了公司党总支对党风廉政建设工作部署和各项措施的贯彻落实。
一年来，公司未发现一人因黄、赌、毒等受到刑事处分，没有一人因行贿受贿受到党纪、政纪处分，没有重大安全事故和不稳定事件发生。
三、全面加强领导班子和领导干部廉洁自律工作
（一）、认真坚持民主生活会制度。根据《威信供电有限责任公司党总支关于领导干部民主生活会管理办法》的规定和省网公司和供电局的要求，公司总支于9月21召开了领导干部专题组织生活和专题民主生活会，会议采取“职工提、自己找、互相帮”的办法，查找了各自存在的突出问题。会前结合周围出现的违规案件，广泛征求了公司各科室及各各班、组的意见，并将职工意见“原汁原味”地反馈给了领导干部本人；会上，班子成员认真地开展了批评和自我批评，进行了述廉议廉活动；会后，制定了整改措施，确保了民主生活会收到实效。达到团结——批评——团结的目的，取得了良好效果，
（二）、领导干部做到廉洁自律。一年来，公司领导班子和领导干部严格遵守《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》和“四大纪律、八项要求”，牢记党的宗旨，严格“八条禁令”，全心全意抓好行业工作，为基层服务，公司党总支成员向社会公开承诺，公司领导班子和局中层干部履行书面承诺，不，不收受礼品，不收受红包，没有借婚丧嫁娶大操大办和敛财现象；通讯费用严格按公司办法规定执行，超支费用一律自负。领导班子成员个个带头讲政治，人人带头讲纪律，自觉维护班子团结，做到了顾全大局，配合默契，互相信任，协调有力。在工作中，努力倡导求真务实，开拓进取，勤政为民，公道办事，把热心服务基层、热情服务群众作为领导干部的基本素质，塑造了勤政、廉洁、高效的形象。领导班子成员模范遵守了领导干部廉洁自律的各项规定，克己奉公，依法行政。
（三）、抓好党建，外树形象，内强素质，不断加强纪检监察干部的自身建设。公司党建工作以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，按照党的十七大精神，努力提高基层党组织的执政能力，紧紧围绕“三重一大”工作目标夯实管理基础，落实好南网方略。公司以五项基础达标中“营销与优质服务”为切入点，加强对“金牌服务迎奥运”等活动的过程监督，努力提升供电营业窗口的服务质量和服务水平。同时，我们在积极做好纪检监察工作的同时，公司纪检监察干部加强学习，努力提高自身的政策水平、业务能力和专业水平，理论联系实际。上报工作信息条，上报治理商业贿赂信条。在采用信息篇，被采用篇，在获得奖励。
我司纪检监察工作存在的问题和二九年工作思路：
我司的纪检监察工作虽然取得了一些成绩，但离新形势对电力工作的要求要有差距，面对挑战，还存在以下不足：一是少数干部职工对党风廉政建设工作认识不够，理解不深，重视程度不够；二是勤政廉政制度落实力度不够，监督面不够广，不够深，不够细；三是监督与被监督这对矛盾的共同体依然存在，并且将长期存在。
年，我司纪检监察工作的思路是：
一、深入开展理想信念和廉洁从政教育，加强理想信念、党风党纪教育,廉洁从政和艰苦奋斗教育，加强对领导干部廉洁自律情况的监督检查，教育和引导广大党员干部，特别是领导干部树立正确的世界观、人生观、价值观、权力观。
二、坚持教育、制度、监督并重，建立健全公司反腐倡廉制度，在“防”字上多做文章，在“监”字上多下力气，在“管”字上多用真情，在“学”字上多用时间，使教育效果深入每位干部职工的心灵，确保廉政教育、廉政建设责任工作落到实处
三、以治理商业贿赂为工作重点，大张旗鼓地宣传商业贿赂存在的具体危害，坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，从源头上抓起，从容易兹生腐败的地方抓起，预防职务犯罪，严厉打击商业贿赂行为。
四、完善党风廉政建设责任制的签订工作，并按责任制考核评分标准查缺补漏，认真执行《实施细则》的各项内容，对党风廉政建设领导小组成员实行分工负责制，分条块落实责任，并按责任追究办法检查考核，发生问题严格追究有关负责人的责任，确保公司党风廉政建设工作的顺利开展，取得实效。
企业电工年终总结篇5
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）24-00-02
1 浙江方正电机股份有限公司概况
浙江方正电机股份有限公司（以下简称方正电机）经过产品结构转型和2015年收购上海海能汽车电子有限公司和杭州德沃仕电动科技有限公司之后，企业的主要产品为家用缝纫机电机、工业用电脑高速自动平缝机、汽车应用类（汽车用微特电机、节能与新能源汽车业务）、家用智能控制器。
2015年度，方正电机营业收入比2014年度增加了27.62%，是否意味着方正电机的产品结构转型给股东带来了利益。笔者将通过财务综合分析来论证方正电机的产品转型是否符合企业股东利益最大化的目标，是否符合企业的发展战略，同时结合分析的结果指出如何提高方正电机的股东利益，即如何使股东利益最大化。
2 方正电机财务综合分析
财务综合分析的方法主要有杜邦分析法、帕利普财务分析体系、沃尔评分法和雷达图分析法。本文主要采用杜邦分析法进行财务综合分析。杜邦财务分析法是一种用来评价公司盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析企业经营业绩。杜邦财务分析的核心指标是净资产收益率，用公式表示为：净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数。方正电机的财务数据见表1。
从以上财务数据，得出净资产收益率的结果，见表2。
由表2可知，2015年方正电机净资产收益率比2014年有较大幅度的提高。本文采用连环替代法分析2015年方正电机净资产收益率比2014年有较大幅度提高的原因，分析过程见表3。
由表3可知，2015年度比2014年度净资产收益率增加2.32%的主要原因是销售净利率增加了4.84%。而销售净利率增加的原因是方正电机经过产品结构的调整之后，新产品（汽车应用类、智能控制类）的竞争力凸显。2015年，方正电机通过资本运作，收购上海海能和杭州德沃仕100%股权，使公司能较快进入新能源汽车行业，通过发挥相关业务的协调效应，进行产品研发和市场开拓，方正电机已经成功进入一汽大众、丰田凯美瑞、荣威、别克等中高档轿车供应链。公司新能源汽车驱动系统业务取得了较快增长。方正电机从传统的生产缝纫机到进入新能源汽车行业，这一成功的转型，最终使2015年销售收入比2014年增长了27.62%，同时企业在2015年度降低了销售费用、财务费用和资产减值损失，最终使销售净利率增加了4.84%。由于我国新能源汽车迎来井喷式的发展趋势，我国国家和地方政府高度重视新能源汽车产业，相继出台了大量政策支持行业的发展。方正电机的这一成功转型促使企业净资产收益率的增长具有可持续性，符合企业的发展战略方向，也实现股东利益最大化。
3 提高净资产收益率的建议
总体来说，方正电机的净资产收益率较低。2014年度为1.42%，2015年度为3.74%。如何提高方正电机净资产收益率将是管理者面临的最大问题。当前，方正电机通过寻找新的利润增长点，进入新能源行业以及提高企业销售净资产收益率等方式来提高企业净资产收益率。本文认为，还可以适当通过以下途径提高方正电机的净资产收益率，最终实现股东财富最大化的目标。
3.1 适当提高企业的资产负债率，发挥企业的财务杠杆效应
企业电工年终总结篇6
一、电力体制改革推动薪酬体系优化
随着我国建设智能电网进程的深入推进，为了落实国家电网公司“三集五大”发展精神，国家电网公司对电力企业精益化管理的要求也日益提升。此外，近年来电力体制改革不断深化，电力行业融入市场化的进程不断加快，需要构建更加科学的薪酬体系，以适应激烈的市场经济发展需求。
电力行业具有天然垄断性特征，受到传统管理体制的影响，电力企业内部薪酬体系相对保守且平均，在凸显个人绩效方面效果不明显。电力市场体制改革的目的就在于打破垄断，引入竞争，激发员工工作积极性，薪点制薪酬体系具有岗级明晰、极差合理、引入适度竞争的特点，能够很好的适应当前电力企业薪酬体系优化的需求，因此，在电力体制改革推动薪酬体系优化的背景下，薪点制薪酬体系具有广泛的适用性和可行性。
二、电力企业薪点制薪酬体系的设计
薪酬体系优化是一个综合性的改革，对电力企业的整体模式都会产生影响。根据上文分析可见，薪点制薪酬体系在电力企业应用可行性强，且对于推动电力企业体制改革有积极作用，现对其在电力企业的具体应用展开分析。
岗位薪点工资主要是以劳动岗位为对象，通过岗位和薪资级别来划分工资标准的一种工资单元。企业薪点制工资通常由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个工资单元构成。其中，岗位工资占工资总额比重 30%～40%，根据薪点和薪点点值确定的；绩效工资占工资总额 50%左右，根据员工绩效考核的结果来确定；辅助工资一般不超过工资总额的 15%，属于岗位薪点工资和绩效工资外的其他工资单元，如年功工资、加班工资等。
（一）岗位价值评价
电力企业薪点制薪酬体系建立的关键，在于员工的薪点数（包括岗级、薪级）的确定，因此，需要对工作岗位进行价值评价，并根据岗位评价结果确定岗级和薪级。岗位价值评价是以岗位为中心建立起来的薪酬评估机制，它所依据的标准就是所在岗位对企业的价值，并以此建立的人力资源管理技术评估体系，该评估的根本目的就是确定岗位自身价值以及相对其它岗位的价值，并且通过价值对比进一步明确岗位职责，提高岗位的价值性，完善单位职工的薪酬等级。
在岗位评价过程中，有多种评估方式方法，其中较为通用的是定量和定性两种分析方法，所谓定性分析法就是根据工作的性质进行评估，主要有工作分类法、专家评估法、工作排序法、配对比较法等，而定量分析法主要包括劳动评估要素分析法、点数法、岗位因素评分法以及海氏评估系统等。对于电力企业而言，考虑到企业的实际管理水平和评价方案的实用性、可行性，可以选择采用劳动评估要素分析法进行岗位评估。
在评估过程中需要根据专业测评工具以及预先规定的评价标准进评估，对“劳动强度、技能、责任、环境”四种因素进行测评打分，最终测评打分总数分布在相应区间内的岗位列为相同的岗位等级，形成岗位等级指标。
例如，电力企业的岗位有技术岗位、管理岗位、技能岗位、服务岗位四类，对于不同岗位而言影响的指标也不相同的，如技能岗位对设备责任以及安全责任要求较高，管理岗位主要对协调、沟通等管理方面要求较高，技术岗位注重技术的研究深度与创新性，服务岗位则致力于提升服务水平，因此，要根据职能特点确定相应的评估标准。
（二）确定薪点数
根据岗位价值评价结果，通过具体统计、分析将岗位等级进行划分，形成最终的工资等级，根据每个岗位的岗位评分对应岗位分数区间，确定最终的薪资。通常情况下，在确定岗位薪资的时候需要先行计算出最低岗位评分的薪资，然后根据等级依次确定各个岗位的薪资点位。
比如，某电力企业根据自身岗位需求以及等级划分最终确定了25个岗位级别，然后又根据岗位技能以及技能层次确定了不同岗位的薪资点位区间，一共设置了109 个薪级，1-8 岗设置 7 个薪级、9-10 岗设置 6 个薪级、11-12 设置 5 个薪级、13 岗设置 4 个薪级、14-16岗设置 3 个薪级、17 岗及以上设置 2 个薪级。不同岗级之间薪点工资可以交叉，一岗第1薪最低，二十五岗第 2薪最高。
（三）根据薪点值确定岗位薪点工资
每年初人力资源部结合企业经营状况，制定年度工资总额预算及工资发放计划，并根据年终工资状况以及企业经营效益进行适当的调整。在薪点制薪酬体系中，岗位薪点工资相对固定，可按照年度工资总额预算及工资构成比重，计算出岗位薪点工资总额，再按下列公式计算得出薪点点值，从而计算出员工岗位薪点工资：
点值=岗位薪点工资总额/∑（岗级薪点×岗级员工人数）
员工的岗位薪点工资=岗位薪点×点值。
由上述分析可见，通过薪点值能够将企业利益与员工利益有效的结合起来，在实现企业利益的同时满足员工的需求，实现企业利益与员工利益的共同发展，能够极大的提高员工的工作积极性，从而提升企业的综合竞争力。
除了岗位薪点工资外，薪点制薪酬还包括绩效工资单元、辅助工资单元等部分。其中，绩效工资主要通过对员工绩效进行横向、纵向考核，有利于提升员工危机意识，极大的提高员工的工作积极性；辅助工资单元是岗位薪点与绩效工资外的有效补充。基于篇幅限制，以上工资构成单元在此不做深入探讨。
三、电力企业薪点制薪酬体系的评估
薪点制薪酬体系的设计与完善是一项复杂的系统工作，需要定期进行考核与评估来分析薪点制薪酬体系的实施效果，寻找薪点制薪酬实施过程中存在的问题，进行动态的调整与优化。能够用于薪酬体系评估的方法众多，满意度调查是应用最广泛的一种。
（一）实施薪酬满意度调查
在薪酬评估体系中，可以通过薪酬满意度调查进一步的了解员工对当前薪资的满意度，通过分析满意度状况进一步提高薪酬管理体系。具体而言，通过满意度调查能够找出企业发展中存在的问题，并对问题进行分析总结，及时的找出相应的解决方法，提高企业与员工之间的和谐性和一致性，培养员工对企业的认同感和存在感，为企业培养优秀的人才。
在进行薪酬满意度调查时，通常采用调查问卷的方法进行满意度的调查，薪酬满意度调查的主要内容包括：福利制度、薪资满意度、岗位薪资满意度、奖罚机制合理性等。另外，还可以借助专业的咨询公司，对企业的薪酬体系进行诊断，结合员工的薪酬满意度开展辅助分析。薪酬满意度调查具体实施中需要注意以下几点：
首先，薪酬满意度调查通常采用不记名的方式进行抽样，以此保证满意度调查的合理性。同时，抽样调查的样本应该具有代表性，要将不同部门、不同级别的员工均考虑在内，包含一线员工、中层管理、高层领导等人员，才能有效的反映整体的状况，以及各个阶层员工对薪资待遇的满意度。
根据抽样结果分析员工对薪酬制度的满意度，加以总结与归纳，分析现有薪酬体系的合理性与公平性，根据员工的反馈找出现有薪酬体系中存在的问题，并制定相应的解决方法。
（二）依据调查结果进行评估和优化
对薪酬满意度的调查结果进行整理与分析，相关调查数据可以通过柱状图、饼图、折线图等进行分类整理与对比。例如，某电力企业根据2015年度员工满意度调查结果，从薪酬体系的公平性、薪酬体系的激励性、福利制度的合理性这三个维度进行分析，在对调查问卷中“自我努力与工资回报公平性的感受”进行分析时，得出67%的员工认为“基本公平”，25%的员工认为“不公平或非常不公平”，二者比例差别不悬殊，员工总体对薪酬公平性较为认可。然而，在进一步分析时发现，在受访的20名生产一线员工中，有14人选择了“不公平或非常不公平”，认为薪酬体制不公平的一线员工比例较高，达到了70%，这说明了企业生产一线员工的整体自我公平感偏低，需要考虑薪酬体制中一线员工薪酬的合理性。
根据最终的薪点制薪酬体系评估结果，有针对性的进行细节优化。在优化过程中应注重以下几个方面：
第一、可操作性。要结合企业实际情况，体现企业利益和员工利益的一体性，通过合理的薪酬体系实现企业利益和员工利益的最大化，确保实施的有效性和可行性。
第二、挽留企业人才。在制定薪酬制度的时候，一定要能够反映出对企业人才的重视，通过相应的奖罚机制挽留企业优秀人才。
第三、薪酬分配以价值评估为基准。依据科学的岗位价值评估、有效的业绩、能力评估，尽可能公平地进行薪酬分配，使员工收入与其价值贡献相对等。
按照上述原则，根据薪酬体系评估的结果，进一步的提高员工的薪酬满意度，优化岗位薪酬制度，具体优化措施如下：
优化措施1：进一步完善员工的薪点数，使得工资级差与岗位价值更加贴合。一方面，岗位薪点应该适度向关键技术岗位和关键管理岗位倾斜，对给出突出贡献的企业精英员工及时给予薪酬激励，激发他们的工作热情和创造力；另一方面，薪酬制度应兼顾公平性，针对不同工作岗位进行科学合理的岗位价值测评方法，例如，对于上文中分析的某供电企业生产一线员工岗位满意度低的情况，考虑进一步对其薪点工资进行合理优化，使之能够更好的反映一线员工工作量，还可以考虑在辅助工资单元中增设基层突出贡献奖等环节，对一线员工中的特殊贡献者进行嘉奖。
优化措施2：进一步优化薪点值的预测方法，不断引入新的预测思想和数学算法，提升年度工资总额预测的准确率，从而进一步计算出精确的薪点值，进而对每个岗位的薪资点进行精确计算，相关的薪点值能够更好的体现出个人岗位价值，实现企业效益与员工利益的有效融合。
优化措施3：进一步完善薪酬激励机制，丰富薪酬激励的方式，改变传统的单一的经济性薪酬方式，采用灵活多样的方式，如员工食堂、水电补贴、单身宿舍、健身娱乐、生日祝福等，推动电力企业薪点制向人性化、合理化、公平化进一步发展，提升员工对薪酬体系的满意度。
四、结语
合理的薪酬制度能够提高员工的积极性，实现企业和员工的互利共赢。薪点值薪酬体系在电力企业的应用，能够解决企业的岗位差别、工资、福利、人员差别等问题，体现员工付出和回报的一致性，具有良好的应用前景，因此，做好电力企业薪点制薪酬体系的设计、评估和优化，可以更好地服沼诠家电网公司“资产优良、服务优质、业绩优秀”建设，推动电力企业整体管理水平的提升。
参考文献：
[1] 李崇旭.建立国有企业激励性薪酬体系[J].合作经济与科学，2011.02.
企业电工年终总结篇7
我国电力行业是一个典型的依赖煤炭生存的行业,而煤炭燃烧产生的二氧化碳是温室气体的主要成分。每年开发的煤炭有近一半用于发电,这也意味着由于煤燃烧产生的二氧化碳排放量,约50%来源于电力行业。2009年7月,国际绿色和平环保组织《中国发电集团气候影响排名》报告,报告指出,中国电力行业对煤炭的过度依赖,阻碍了中国更加积极的应对气候变化。2008年,仅排名前三的发电集团(华能、大唐和国电)的二氧化碳排放量总和,就比同年英国全国的排放量还要多。高碳排放造成的温室效应将会导致气候变暖,由此造成海平面上升、农作物产量下降等一系列不良后果。
贯彻国家节能减排方针,开展低碳经营,是电力企业发展的必由之路。电力企业应加大科技投入,推广“清洁煤”和“热电联产”等新技术,重视对太阳能、风能等新兴能源的开发利用,减少对煤炭资源的依赖,使电力行业逐步成为高技术、低能耗、高附加值的行业。
构建电力企业低碳指标体系有重要意义:首先,构建低碳绩效评价指标体系有助于国家管理部门对电力企业进行更好的评价和调控。国家根据评价结果对整个行业进行调控,淘汰产能落后和污染严重的企业,督促合格企业积极开展对新能源的利用和机械设备的改善,提高工作人员的低碳意识。其次,该指标体系有助于电力企业实现低碳经营的目标。评价指标反映了企业在能源消耗、电力产出、终端消费和经营管理方面的绩效,依据评价结果,管理者可以有针对性地做出改进,寻求高产高效而又环保的经营模式,更好地响应国家发展低碳经济的战略政策。最后,构建低碳绩效评价指标体系,有助于企业外部利益相关者更好地评价和监督企业的环保业绩。
2 电力企业低碳绩效评价指标体系的构建
结合电力企业的生产经营特点,依据相关法规和标准所做出的要求,构建电力企业低碳绩效评价指标体系如表1所示:
本文从低碳能源消耗和产出、低碳消费和低碳管理三个维度,建立电力企业低碳绩效评价指标体系,以下对该指标体系中的各项指标进行阐释。
(1)低碳能源消耗与产出指标。
该类指标衡量电力企业在能源消耗和产出方面的低碳绩效,包括以下5个二级指标:
非化石能源用于发电的比重。非化石能源包括核能、太阳能、风能、水能等可再生能源,非化石能源是通过非燃烧的方式获得热能,之后再转化成电能等其他能量。提高非化石能源比重,能够有效减少碳排放。计算公式如下:
非化石能源用于发电的比重=用于发电的非化石能源/(用于发电的非化石能源+非发电类化石能源)
电压合格率。该指标衡量在电网运行时,一个月内监测点电压在合格范围内的时间占电压监测总时间的百分比。
低碳电力调度比重。电力调度是指当居民用电超过一个限度的时候,适当的把企业用电限制并输送给居民用电,低碳电力调度应实现对传统电力调度方式的继承和发展,深入分析电能生产的CO2排放特性和减排潜力。计算公式如下:
低碳电力调度比重=新能源并网发电量/总供电量
智能化配电网容量,即实现智能化配电网变电容量与区域内全部配电网变电容量的比率。智能电网能实现主网与分布式能源的交互供电,可大幅降低网损,低碳效益明显。
单位供电量CO2排放强度。国家和地区层次的CO2排放强度,是指相对于单位GDP计算的CO2排放量。对企业层次而言,是针对企业单位产值所计算的碳排放指标。这里,使用供电量来取代产值的概念。计算公式如下:
单位电量CO2排放强度=电力CO2总量/总供电量
供电量指标是发电企业的最主要的常规统计指标,真实、可靠,易于取得和监控;此外,之所以用供电量而不用发电量指标,是由于企业供电量是扣除掉自身生产用电后的电量,相比于发电量更能反映企业的最终产出。
(2)低碳消费指标。
该类指标衡量电力企业在促进电力低碳消费方面的绩效,具体包括以下2个二级指标:
终端用电活动CO2排放强度。终端用电效率体现了需求侧管理的理念,即作为供应侧的电力公司采取有效措施以及负荷管理技术等,与终端消费者共同提高终端用电效率管理活动。终端用电活动CO2排放强度衡量终端消费者的用电所产生的CO2与总供电量所产生的CO2的比值关系。计算该指标时,需要先确定终端用电分配系数(终端用电量/总电量),然后再计算终端用电活动所排放的CO2。
充电站电力消耗比重。主要反映供电企业所供电量用于清洁电动汽车的比例,体现其对减少传统化石燃料消耗及温室气体排放的促进作用。计算公式如下: 充电站电力消耗比重=充电站用电量/总用电量
(3)低碳管理绩效。
低碳管理理念和措施是改进企业碳排放绩效的根本保障,以下从5个方面设置评价指标:
开展煤质源头控制。加强源头和过程控制,是电力企业实现低碳的有力途径。应定期召开煤质工作会议查找影响煤炭质量的不利因素,及时采取措施进行改进。
供电半径规划的合理性。节能降损需将供电半径的规划合理性作为重要内容统筹考虑,坚持和体现小容量、密布点、线路半径宜短不宜长的原则,合理选择供电半径和控制最长的电气距离,突出电网规划、建设和改造的科学性、经济性和环保性。
新能源并网建设投资。主要从基础建设对新能源并网的支持及各类设施的建设、技术标准的制定对新能源电力特征的适应等角度,考察供电企业在电网建设投资方面是否有对新能源并网设施建设。
低碳电力技术投资。衡量企业在低碳电力技术投资方面的表现,主要包括碳捕集、利用和封存技术,可再生发电技术,高效洁净的发电技术,特高压技术等方面的投资。
企业技能岗位职工培训。低 碳经营的理念要通过职工来贯彻,加强技能岗位职工培训,有助于从根本上改变企业经营模式,落实低碳管理措施。
3 电力企业低碳绩效评价指标体系的应用
应用以上所构建的电力企业低碳绩效评价指标体系,需要注意做好以下基础工作:
第一,电力企业决策层应树立低碳经营的理念并将低碳绩效纳入绩效评价的整体框架中。我国发展低碳经济,电力企业担负着重要使命。电力企业的决策层应该首先树立低碳经营的理念,并通过各种途径将该理念传达到每个职工。改变传统的只注重净利润的绩效评价模式,将低碳绩效纳入绩效评价的整体框架中。
第二,企业应做好数据统计工作。低碳绩效指标体系的应用离不开准确的数据统计。因此要建立健全电力企业统计管理体制,认清企业统计管理工作的作用和意义,明确各个职能部门的统计职能及责任,确保电企业统计资料的系统性和完整性。要求各部门按统一口径、范围及时间提供相应的统计资料及分析报告,实现部门与部门之间的统计数据资料共享。
总之,在发展低碳经济的时代背景下,电力企业开展低碳经营至关重要。构建和应用电力企业低碳绩效评价指标体系,有助于企业实现低碳经营的目标,减缓能源消耗,降低CO2排放,以此实现我国电力行业的可持续发展。
参考文献
[1]中国统计局.中国统计年鉴2011[M].北京:中国统计出版社,2011.
[2]曾鸣等.供电企业低碳贡献效果综合评价研究[J].水电能源科学,2011,(8).
企业电工年终总结篇8
一、工作总结
自9月初进入公司以来，任光谷负责人期间。我工作负责，在公司各部门以及各门市的工作人员对我的指导和帮助。在中秋、国庆、重阳节期间我们光谷门市的收客情况都比较理想。这些成绩的取得是与我们公司全体员工的共同努力是分不开的。在门市值班期间，认真接听每一个电话，并且记下每一位客户的相关信息。在客人有意愿跟团的前提下，适时的向客人咨询并耐心向客人介绍公司的出团信息和优惠情况。客人x间，主动给客人提供最简单快捷的乘车路线，做到了为客人服务的要求。这些得到了客人的好评，对公司的宣传有一定的作用。
二、工作中存在的问题
经过4个月的学习，我发现在自己离一个职业化的接待人员还有差距，主要体现在工作技能、旅游知识的不丰富和旅游地的不够了解。这些是我在工作中不断磨练和提高自己的地方。
三、工作心得
前台是展示公司的形象、服务的起点。对于客户来说，前台是他们接触我们公司的第一步，是对公司的第一印象，是非常重要的。所以前台在一定程度上代表了公司的形象。同时，公司对客户的服务，从前台迎客开始，好的开始是成功的一半。有了对其重要性的认识，所以我一定要认真做好本职工作。
作为一个优秀的接待人员，客户参观时我将时刻注重保持良好的服务态度，将热情的接待。在合适的环境下向客户宣传公司文化，巧妙回答客户提出的问题。做到笑脸相迎、耐心细致、温馨提示等。在业余时间我将加强学习一些关于电话技巧和礼仪知识。不断的为自己充电，以适应公司的快速发展。
四、工作计划
总结一年的工作，尽管有了一定的进步和成绩，但在一些方面还存在着不足。感谢部门领导的教诲和公司给予我的机会，在新的一年里我将加强学习，努力工作!认真学习公司的旅游政策和相关路线的风土人情，努力使个人专业素质和工作效率全面进入一个新水平，为公司发展做出更大更多的贡献。
普通员工年终工作总结2自入职公司以来，一向从事一线维修电工工作，多年来，我严格要求自己，兢兢业业。主要从以下几个方面来总结：
一、思想政治学习及民主方面
我认真学习精神指导生产实践。
用心参加各种民主活动，参与民主管理，以厂为家，努力工作，做好一名生产一线电工应做的职责。
二、生产方面
1、贯彻落实上级文件精神，提高职工安全用电意识，增强职工职责心。
2、落实完善安全用电组织体系，健全安全管理规章制度。
3、加强班组用电安全管理，巩固安全基础。
4、一个确保，用电者要确保自身安全和他人安全。
三、培训学习方面
多年来，我用心参加各种学习和培训，努力学习电工知识基本知训，系统知识，线路装置，照明装置，接地装置，变压器的运行和维护，电动机维修和维护，机床电气控制线路，plc控制等有关知识体系。每次学习，我都学到一些新的理论，并用来指导工作实践，运用到工作中来，对工厂的供电系统，控制系统进行改善，受到一致的好评。
四、在降耗方面
在节能方面，我用心运用已学的知识，为工厂的节能降耗方面做了不少贡献。如对工厂线路改造方面，为工厂每年节约电能十几万度。同时又对工厂的老的设备，进行电气改造，使一些老设备重新焕发青春。
五、实践生产方面
在生产实践方面，例如：电动机的电气故障的查找和排除实例。
电气方面：
1、检查引出线绝缘是否完好，电动机是否过热，查其接线是否贴合铭牌规定，绕组和首、尾端电否正确;
2、测绝缘电阻及直流电阻测查绝缘是否损坏。
绕组中有否断路、短路及接地等现象;
3、通电检查在上述检查后末发现问题时，能够直接通电试验，用三相调压器开始施加较低的电压，再逐渐上升到额定电压等。
利用上述检查方法，为工厂多台电机查找故障，并将其修好。及时总结各种故障现象及解决方法，并记录在案，用来指导实践，同时也提高自己的业务水平。
总之，在生产实践中做到规章制度上墙，严格按规章制度办事。多年来，工厂未发生一齐电气引起的人生安全故障，而工厂透过多次技术改造，设备运行更加科学化、合理化。
普通员工年终工作总结3不知不觉在公司上班已经近两个月了，从刚出校门的什么都不知道，到现在逐步的对外贸有了个初步的了解，也逐步熟悉着公司的运作体制和经营概念.虽然每天都在重复着了解产品，找客户，发邮件，收邮件，收询盘，回复，等回复，失望，接着找客户，发邮件???一直以为在学校的时候自己很强大，很优秀，现在出来工作了才发现自己什么都不是。先对之前的工作进行大致的总结，希望能对自己以后的工作有所帮助。
一.业务能力
我觉得做外贸就是了解自己的产品，了解市场，了解客户，联系客户，卖出产品的过程，通过对公司产品的学习，逐渐熟悉了公司产品的材料及各种规格，并且对各种产品的生产流程也有一定的了解.能够掌握产品在各个环节所出现的问题，了解到产品应有的不良率。这些都方便我们去把握市场，知道怎么样去跟客户沟通。
其次对市场要有了初步的了解.我们公司的产品广泛应用于汽车车体，目标市场日本汽车用品需求量一直很大，所以对公司产品很乐观，开发好日本市场可能性也大.
再者就是对业务技巧的初步掌握.通过在免费平台上的客户开发，我慢慢的掌握跟客户沟通的技巧，一切从客户的需求出发，通过跟客户的沟通，了解客户的需求，从来给出相应的价格。
二.个人素质能力
我觉得做外贸的要求就是要有耐心，开发出一个新的客户不是一朝两夕的事情，长期的跟进才是王道，听说开发出一个新的客户可能周期需要半年到一年，在这个过程中自己没有订单而同事有订单的时候，需要耐心等待，相信自己暴风雨后便是彩虹。
其次就要有饱满的热情，要对自己的职业有热情，才能全神贯注地把自己的精力投下去。
再者就是要自信。面对长期没有订单的情况，如果自信心不够就很容易浮躁，怀疑自己的能力，这个时候就一定要有自信心，每天做好自己的工作，相信订单就在前方。目前，我公司开拓日本市场，任重道远，需要我们有满满的自信，相信自己的能力，才能干好工作。
三.个人建议
根据对目标市场以及国内同行的了解，日本客户的防备心理非常普遍，这可能是跟日本小国又四面临海且多灾难的缘故。要跟日本客户做生意就要做好被拒绝的准备，只有用自己的真诚打动了客户，他才有可能相信你，从而成为你的客户。为了打款方便以及安全日本客户经常要求供货商有日本银行账户，或者选择安全系数较高的paypal.故为了更好的开展工作，希望公司能开通日本银行账户以及申请PAYPAL。
四.总结
总之我觉得做外贸要重视每个细节，只有把握了细节才能成功的抓取每位客户的心，从而能完成交易，获取收益。
普通员工年终工作总结4任职以来，我在销售部领导的正确引导和精心指导下，不断加强了自身建设，努力提高理论和业务水平，树立良好的形象。在工作中做到把握公司发展战略，坚持原则，以中小企业和金融企业的满意度为准则，热情服务，认真讲解，耐心服务。明确销售人员的工作职责，做好金电联合公司与中小企业之间联系的桥梁。下面就是我入职期间的工作总结：
一、全方位学习，提高自身业务素质
在实习期间，我努力做到：在思想上跟上公司的发展步骤;在行动上规范自己作为销售人员的行为;在工作上不断增强原则性、科学性、预见性和创造性。同时在公司发展战略理论和业务技能的学习中摆正工作与学习的关系，首先保障工作的时效性，在此基础上，尽量利用课余时间，始终坚持全方位的学习云技术对企业信用信息服务的优势，注重学习效果。用心参加公司业务学习，力求学深、学透、弄懂、弄通，并且做到了理论学习联系实际工作这一点。另外，我还十分重视与单位其他优秀销售人员的思想交流，经常向一些工作经验丰富同事学习，在学习的过程中，及时解决自己的思想问题和实际工作中所遇到的问题。
二、思想上注重理论联系实际
金电联公司销售工作任务重，业务强，具有较强的业务性，是一项需要长期坚持乃至不断提升的工作，因此将销售理论知识学习融入实际工作。在向的工作上，我结合实际状况，促进工作的开展，个性是在具体工作执行中务必把原则性和灵活性有机的结合起立，实事求是的办事。向众多中小企业宣传信息云服务，推动各个中小企业逐步实现以先进的信息技术手段代替人力采集方式，有效解决中小企业传统信息不准确、滞后、采集成本较高等问题，实现了中小企业信用生成、动态监管和信用评价，有效实现创新的信息技术与金融服务的完美结合，高效解决中小企业融资难的问题。
三、工作上执增收之笔著效益华章
力戮同心，攻坚克难，不断创新增加销售业绩，努力完成了公司规定的销售任务，有力支持了金电联行公司的发展。截至目前为止，总共完成的销售业绩元(请客户根据实际状况填写)。这组看似简单的数据，却饱含着我倾心公司销售工作所付出的心血和汗水。心系公司发展，在艰辛的工作中著华章。回顾入职的历程，出差北京怀柔、天津、合肥等三个地区进行业务谈判，我用专业的知识，辛勤的耕耘不断探索，走出了一条具有特色的销售新路子。
透过这次业务谈判，我更加深入的了解到公司的融资业务深的广大中小企业的喜欢，能够大大加快这些企业的资金周转速度，降低企业的停工风险，增加运营潜力。
但是在入职过程中，我仍然存在一些问题：从目前自身的状况看，我自认为还不是一个合格优秀的销售工作人员。在平时的工作中，仍然没有突破自身的缺点，心理素质还不够高，还有待大力挖掘自身的潜力;还需要进一步了解金电联合公司各个产品对中小企业准确获得信息起到用心的作用，以及每个公司适合哪种融资业务，只有深入了解这些状况，才能够更大限度的帮忙企业解决发展过程中获得信息的一系列问题。
透过总结入职工作状况，在以后的工作中我需要重点做好以下几个方面的工作：首先根据这段时间公司的融资销售状况和市场变化，有计划的划分重点工作区域;二是:对于老顾客和固定客户，都就应经常持续联系，稳固现有客户群;三是，除了拥有这些老客户的同时还需要不断去获取更多融资的信息;四是要不断加强业务知识学习，不断开拓自身的视野，采取多样化的形式，然后将自身的业务知识和交流技能更好的结合在一齐，从而能够更好的做好以后的业务工作。并且结合工作实际，引入科学的销售理念，加强了业务知识学习，不断提高销售水平。在未来的道路上，我会更加努力，争取再创新高，为公司的业务发展贡献自己一份微薄的力量。
普通员工年终工作总结5在过去的一年中，在分厂领导车间领导的帮忙带领下，经过了工人同事的共同奋斗，和经过了自己的用心努力，作为职工的我顺利的完成了自己的工作。在岁末之际，我就应就一年以来的工作做一下认真的总结。总结自己在过去一年的得与失，总结一年以来的酸甜苦辣，总结自己明年该如何去做的更好。以下便是我对自己今年的工作总结：
一、工作态度，思想工作。
我热衷于本职工作，严以律己，遵守各项厂规制度，严格要球自己，摆正工作位置，时刻持续“谦虚，谨慎，律己”的工作态度，在领导的关心培养和同事们的帮忙下，始终勤奋学习，用心进取，努力提高自我，始终勤奋工作，认真完成任务，履行好岗位的职责。坚持理想，坚定信念。不断加强学习，牢固自己的工作技术!
二、设备操作，工作领悟。
每一个好的员工都应对自己的工作认识清晰，熟悉和熟练自己的工作。要有对机器工作操作的了解，也要有对发生故障的应变潜力，完成领导给予的各项任务。但由于自己的潜力有限，不能做到一丝不差，所以自己在工作过程中也有许多不足和缺点，对机器的原理和工作技巧还稍欠缺，但这些会让我更加努力的工作，谦虚谨慎的向别人学习，尽可能提高自己的工作潜力，使自己在自己的岗位上发挥到的作用，更快更效率的完成自己的本职工作，也能使公司获得做大的效益，这样我的做的和收获的也能到达一个平衡，使我更加有动力，更有自信的工作。
和其他同事的人际关系也很重要，因为一个人的潜力有限，每件事的成功都是靠群众的智慧，所以和同事们团结在一齐才是成功完成领导交给的工作任务的前提，这一点不仅仅仅事工作，平时的生活中也事如此，所以团结其他同事不仅仅是个人的事也是一种工作的义务!我会履行我的义务，锻炼培养自己的交际潜力。
三、回顾过去，展望未来
企业电工年终总结篇9
年终奖不再是简单奖励
科锐国际的调研显示，较之2011年，58%的受访公司上调年终奖，10%的公司维持上一年的基数不变，受2012年外需放缓与经济增速回落的双重压力，有32%的受访公司下调年终奖——但至少对于68%的受访公司员工而言，2012年不会比2011年糟糕。
放眼整个市场，年终奖能发挥的影响力实际上变得越来越大，不论是对公司、整个行业、城市或是整个区域而言，年终奖不再是对员工整年工作的简单奖励，它已经开始成为判断公司、行业或区域发展的兴衰、人才吸引与留用的重要参照指标。
而对于公司高层而言，在经济形势不明朗时，为了降低公司运营风险，更倾向于通过年终奖，在年底与员工分享利润，挽留公司的核心人才。
与2013年涨薪幅度排名相对应的是，国企上调年终奖的比例最高，在受访公司中，有大约71%的国企会上调年终奖。最可能对到手的年终奖感到失望的应该是外企职员，有10%的受访外企年终奖缩水超过20%，为参与调查的不同性质企业中比例最高的。
这是因为，根据国家统计局的统计数字显示，2012年1至11月，国有企业累计营业总收入达37.94万亿元，同比增长10.9%，11月环比增长11.8%。在国企的薪酬结构中，通常年终奖占比较高，所以采用上调策略的企业比例也会较高。同时，2012年因为欧债危机蔓延，全球经济波动，跨国公司的经营更容易受国际形势的拖累，为了节约开支应付不景气的环境，不少公司只能采用下调年终奖的幅度的方法。
从行业的角度来看，70%的受访房地产公司上调年终奖，位列接受调研的房地产、服务、医疗健康、高科技、零售、消费品、物流、能源与化工、汽车、机械制造以及金融几大行业中的比例之首。比例居次的是服务行业，打算上调年终奖的服务行业公司比例仅比房地产行业低1%。有66%的受访医疗行业公司管理层有上调年终奖的打算。
但金融行业的员工依然身处“重灾区”，受2012年欧债危机尚未结束的影响，只有37%的金融行业公司给员工增加年终奖，相反却有63%的公司下调。
企业的性质也能影响员工的年终奖。报告显示，71%的受访国企、64%的受访民企上调年终奖，而受访外企上调年终奖的比例仅为52%。
二三线城市的职场人的幸福感可能会比一线城市的职场人更强烈一些，六成受访企业上调年终奖，高于一线城市。一线城市中，广州、上海下调年终奖的企业比例最高。
随着经济结构调整、产业梯形转移与城镇化建设，二三线城市迅速发展，在引进人才方面会以优越的岗位和薪金招贤纳士。而广州的外向型企业居多，上海的外资企业集中，这一类型的企业在2012年下调年终奖的比例最高。
消费、电商最有可能涨薪
金融行业在2013年薪酬涨幅排行榜上的排名也靠后，而科锐国际的《2013年薪酬调研》报告显示，位居2013年涨薪幅度前两位的行业竟然是消费行业和电商行业。
消费品行业薪酬涨幅最高，达到9.77%，高出平均水平0.34%。科锐国际的这份报告分析认为，过去数年，那些快速扩张的行业为了招纳人才，提供的薪酬已经高出行业平均水平30%，因此它们不会再继续提供过高的年度薪酬涨幅。但消费品行业是以人为主的行业，要保持稳定的销售增长，必须依赖人力，稳定的涨薪幅度对于人力资源是一种很好的激励措施。
企业电工年终总结篇10
评选将通过厂家推荐和商自荐的方式，遵循严肃、客观、公正的原则，制造商、终端零售商评价与专家评价相结合的原则。
1.以投票及问卷调查方式，征求厂家及零售商意见为主，以本刊评价、征求专家委员及行业读者意见为辅。
2.将客观、公正评价作为组织工作的出发点，活动不带有任何商业色彩，禁止任何单位和个人以任何名义收取任何费用。
3.“家电商界精英奖”的推举及公布结果是否权威及公信力，由行业认可，《现代家电》杂志社不作自我标榜。
对象条件：
1.以国内区域市场家电产品为主要职能的大型渠道商老板或者创始人。
2.企业管理水平高、可持续发展能力强、具有较大规模的家电商公司董事长或总经理。
3.个人信誉好，厂家、零售商满意度高。
4.所属公司具有独立法人资格。
活动步骤：
1.由厂家、零售终端提出初选名单，选择后将填写结果发送电子邮件，邮寄或传真到《现代家电》杂志社，在《现代家电》杂志及网站上公布初选名单；业内人士（读者）以来电、来函等方式向主办单位推荐候选人。
2.《现代家电》杂志社将调查表进行汇总，将得票率位居前40名的商候选人筛选出来，并征求专家及行业读者意见，提出精英奖名单。
3.《现代家电》根据征求意见结果提出商商界精英奖名单，提交上级主办单位审批。
4.根据审批结果推出“商商界精英奖”，并将在2012年10月17日“顺德国际家用电器博览会”期间的“2012’中国家电营销年会”上公布评选结果，结果还将刊登在《现代家电》2012年10月刊及现代家电网站上。
5.让评选更具公信力，接受家电行业的公开检验。
联系方式：
Add：北京市朝阳区红军营南路天畅园C8座1406北京《现代家电》杂志社编辑部P.C.：100107
Tel：010-64115233-122Fax：64116975-118E_mail：
主办及承办单位：北京《现代家电》杂志社
支持单位：现代家电网
主管监督单位：全国交电商品科技经济情报中心站举报电话：010-64115236吴主任
本列加四行
陈楚君广州新电星销售有限公司总经理
1988年就已经涉足家用电器行业的陈楚君，最初负责公司的行政管理工作。秉承“能者上、平者让、庸者下”的用人理念，为企业的发展奠定了不可缺少的人才基础。期间，其倡导企业抓住成功经营的关键链条“营销”，积极参与企业的销售、品牌推广工作，取得良好的销售业绩。1996年，陈楚君出任广州市新电星销售有限公司总经理。在企业多品牌经销的经营模式下，其以提升企业综合竞争力的宗旨，率领企业向规模化、现代化转变，由经销专一品牌逐步替代了多品牌经销模式，成为华帝品牌的专营商。陈楚君倡导“和谐共事、用心干事、成就大事”的价值观，赢得了业界的认可与赞同。2005年，被中山华帝股份有限公司评为“年度风云人物”；在其带领下，广州市新电星销售有限公司发展成为集营销策划、品牌推广、物流配送、安装维修等为一体的、具有相当规模和实力的家电产品商。
陈伟龙深圳市尔奇实业有限公司总经理
陈伟龙在多年从事家电的时间里，逐步形成了经营高品质产品，追求卓越的顾客服务，满足顾客需求的理念。在这种理念的引领下，尔奇公司一方面通过经营模式创新，积极扩大销售规模；另一方面，通过加强内部管理，优化资源配置，提高运营效率，多次被艾美特、富士宝、亚都等品牌评为优秀商。陈伟龙认为，商要赢得未来，需要掌握更多的渠道网络，不断增强自身的资源整合能力，物流配送能力，提升服务能力和服务水平，才能在未来的市场竞争中生存和发展下去。在操作市场方面，陈伟龙通过尝试不同的模式来扩大新渠道的规模，目前已经建立起特殊渠道部，针对电视购物、电子商务和礼品团购等渠道的运作。
邓永明上海锦辉工业供销有限公司董事长
在激烈的市场竞争中，邓永明坚持科学发展观，不断深化改革，调整经营结构，将全心全意为用户服务，向客户提供第一流的品质服务摆在第一位，并于2002年获得SGS英国雅斯利国际认证服务结构颁发的证书，由此规范了公司售前、售中、售后的操作流程和服务项目。在他的引领下，多家家电公司经销规模逐年扩大，从单一批发业务发展成多元化业务经营结构，从一个家电门市部发展成目前上海最具规模的电器设备服务商，总体经营规模超过10亿元，空调批发销量连续三年在上海名列前茅。是上海最具规模的家电网络服务商，在上海乃至全国的家电销售企业中享有较高的声誉。
冯宗岱福州美蔚环境工程有限公司总经理
2006年成立福州美蔚环境工程有限公司以来，冯宗岱就全力投入到空气能中央热水产品的研发、销售事业中，专注于为消费者提供“节能、环保、舒适”和中央热水解决方案。2010年获得A.O.史密斯空气能热泵热水器、净水器、太阳能产品福建省权。2011年，福州美蔚环境工程有限公司已经拥有专业安装服务人员26名，在福建省拥有专卖店16家，终端销售网点近30个；分销网络遍布福、泉、厦等核心城市。2009年，冯宗岱首次提出输出“1+N”经营方式，即在“1”个区域建设“1”个有销售、培训、服务、后台支持架构的自营专卖店。当专卖店达到“经营盈利、数据管理有序、支持有力”的目标后，开始以“1”的经营模式输出服务，培育“N”个创业型个体经销客户。通过这种模式的打造，“传、帮、带”出多个个体创业者，三年中，一批个体经销商客户在冯宗岱及其团队的带领下共同努力，成了事业有成的市场经营者。
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龚凤琴成都新一马科技有限责任公司总经理
2002年龚凤琴成立公司并开始厨卫家电产品，十年间，她带领团队将区域内的销售规模从几百万做到近亿元。龚凤琴始终拼搏在市场第一线，在操作市场方面也体现了女性细致、体贴的特点，使得成都新一马科技有限责任公司在三四级的渠道网络非常稳定。她深知，稳定是商的硬道理，而利益则是下级经销商的硬道理，倡导商和下级经销商“共生”，要“抱团”打天下。每个销售季结束，她就要对经销利润进行盘点，明确和兑现许诺给经销商的奖励，激励下级客户的积极性。另外，尽管下级经销商是相对不太稳定的合作者，但是龚凤琴始终为他们提供各种培训，以提高其经营能力。她认为要稳定三四级经销商队伍时，感情必不可少，并制定业务人员对经销商的定期拜访制度，但这种定期拜访是以感情沟通同时进行的，并不是有事才上门，加强经销商和公司之间的感情沟通。
高峰长春瑞兴商贸有限公司总经理
作为奔腾和艾美特两大品牌在吉林的总商，长春瑞兴商贸公司具有较强的终端运营和推广能力，高峰也成了东北地区家电渠道商中的典型代表之一。近年来，随着零售市场的变化，从坐商转为行商，依靠提升终端的推广能力拉动市场，提高品牌在区域市场的规模，是高峰一直倡导的营销理念。因此，他和他的团队走进市场，走进终端，走进促销，就成了瑞兴公司提高终端规模的有力武器。经过多年的经营，长春瑞兴公司的终端网络涉及吉林省内欧亚百货、国美、苏宁、沃尔玛、大润发等各大型终端卖场，全省直营终端数量超过80家，下级分销客户超过210家，并打造了一支具有较强营销推广能力的团队。在团队建设方面，高峰始终倡导的是人文关怀，在“以情管人，以情留人”的理念下，瑞兴公司在人才竞争的大环境下，各层团队却一直保持稳定态势，尤其是推广团队的稳定，成为瑞兴公司稳定市场的有力保证，使得长春瑞兴公司多次被奔腾电器（上海）有限公司评为优秀经销商。
何文广西桂友贸易有限公司董事长
作为中国家电商的一面旗帜，广西桂友贸易公司在创始人何文的带领下，屡创佳绩。十余年来，何文用他睿智的商业眼光和敏锐的市场判断力，将广西桂友贸易公司从单一品牌、单独品类的小家电商逐渐延伸至冰洗、烟灶、空调等多品类多品牌同时运作的综合家电商，企业经营规模也从1996年的一百万元增长至2011年的四亿多元，业务范围从广西一地，拓展至贵州，成功地实现了跨区域经营。2011年，广西桂友公司成功整合多家县乡零售卖场，将业务范围拓展至供应链的下游，欲通过科学的管理，提升区域家电流通供应链的质量。广西桂友贸易公司打通上下游供应链的尝试，为家电商在区域发展模式做了有益的探索。何文认为，厂商合作的目的是赢，但核心则是共。有了厂商之间的共识，共进，才能实现品牌与商在区域市场的共赢，共荣。正是在这一理念的指导下，广西桂友贸易公司在提升自身核心竞争力的同时，已成为艾美特、万和、华帝、富士宝等多个品牌的战略合作伙伴，为品牌在区域市场的发展做出了重要贡献。
侯应魁西安格迪家电有限公司总经理
1994年进入家电渠道的侯应魁做生意一直以稳求进。无论是产品的分销渠道，还是在选择品牌上，他都是稳中求胜。同一个品牌，从小到大，无论多么困难，他都坚持了下去，从不轻言放弃。用他的话说，正是因为他的求稳，也为公司成长规避了风险。正是他的稳，让公司的管理、制度、流程都正规起来，渡过了市场的坎坷期，成为陕西省数一数二的家电商。“宁叫人负我，我也不负人”，被侯应魁当作自己做人做事的标准，也当成了他经营中的道德标准。对待合作品牌，他始终抱着感恩的心态，充满真诚和理解。他可以将公司的情况如实的告诉合作品牌，面对合作品牌的要求有时候尽管与自身利益有所冲突，也会尽力去理解。对待员工，侯应魁也是更多的考虑员工的感受与生活，尽量实现人性化的管理。他认为，人心都是相通的，只有公司先做到多为员工想，员工才也会为公司着想。
胡忠达上海沪闽经济发展有限公司董事长
作为上海最早进入厨卫家电产品商圈的人，胡忠达早已成为上海滩家电渠道的知名人物。从批发进口产品到直营上海市内百余家终端卖场，从打造完善的售后服务体系到跨区域运作品牌，沪闽经济发展公司在市场大潮中始终保持着强劲的竞争力，保持了较快的发展势头。近年来，胡忠达在市场变化的过程中，适时引进了小家电产品，使得公司经营的品类组合更加科学，规模增长也更加稳定。从林内、万家乐到格兰仕，上海沪闽经济发展公司成为多家品牌最重要的客户，胡忠达的经营管理理念也成了品牌在区域市场发展的重要保障之一。经过多年的发展，沪闽公司不但与上海市内的终端形成了战略合作关系，更打造了一支高效有竞争力的团队。体系、团队、服务正是胡忠达带领沪闽公司继续提升和发展的重要保证。
胡家龙上海贝尤电器有限公司总经理
是勇敢使他获得了人生的第一桶金。二十年的摸爬滚打让胡家龙这样的先行者们能不断地变革创新，立于不败之地。胡家龙认为，在业态变化迅猛的形势下，树立几种意识是非常重要的：要有与优秀的终端和平台合作的理念，要有与优秀品牌合作的理念，更要有与优秀同行合作的理念，要善于利用优质的资源打造自身的优势，才能获得更大的发展。胡家龙自身通过不断的进修和学习，将先进的经营管理理念结合公司的实际情况予以实践运用。他所带领下的上海贝尤电器在渠道变革的大潮中，积极调整品牌产品结构和渠道网络结构，顺势而为，在线下传统渠道成熟稳定的基础上，积极拓展电子商务等新渠道，与京东商城、卓越亚马逊、新蛋网、易讯、淘宝网等结为合作伙伴，实现着新的跨越。目前，上海贝尤电器是艾美特、先锋、三洋、松下、ACA等品牌在上海的一级经销商，年销售额超过亿元，其中线上渠道的销售占比已经超过60%，并保持着强劲的发展势头。
吕合存南阳市丰营燃气具有限公司总经理
涉足家电行业近二十年、专业从事“华帝”燃具产品销售的吕合存，带领南阳市丰营燃气具有限公司已成为河南省内规模最大的燃气具专业化公司之一。公司现拥有郑州、安阳、开封、南阳、信阳5家分公司，42家县级分销渠道和150家乡镇客户，形成了以郑州为中心的市场操作格局。吕总一直认为，决定成功的因素不是资本，而是“人”，尤其是人的沟通作用。早在2004年，吕合存就提出了燃气具与厨房家居结合的一体化经营理念。随着近几年城镇化建设步伐的加快，吕合存将燃气具产品与整体橱柜融合为一体的终端中，推动了燃气具与整体厨房行业的发展。为了提高服务水平，吕合存在河南省内第一家成立专业的售后服务呼叫中心，全力打造“速度服务”，并以高度的服务意识去支持和帮扶二级经销商的市场开拓。吕合存带领丰营燃气具在品牌运营、专业服务、连锁布局方面，将华帝燃具和欧曼橱柜带向更高的发展水平。
吕蒙黑龙江华商电器有限公司总经理
吕蒙加入黑龙江华商电器有限公司后，相继引入美的厨卫、美的净水机、泉汇来净水器销售项目，连续三年销售额的复合增长率超过80%，成为美的日电集团全国战略合作伙伴。目前东北三省范围内，拥有专卖店56个，合作客户280家，自有售后专业人员40余人，合作售后网点96个，年销售额1.2亿元。在过去的四年中，吕蒙带领黑龙江华商电器有限公司相继完成了职业团队的无缝对接及员工的债持股、职业团队的股权激励，使公司的每一个员工都在共享企业成长带来的财富增值。吕蒙认为，核心客户是华商电器发展的基础与支柱力量。依托核心客户，商在创造着行业中的一个成长的奇迹，成为黑土地上的明星企业。未来三年吕蒙将致力于将黑龙江华商电器有限公司发展成为服务型家电服务运营商。
李连文北京羽隆万源贸易有限公司总经理
2002年进入家电行业。李连文用了十年时间，将公司单品牌销售规模从300万元提高到现在的近亿元。在李连文的精心布局下，羽隆万源商贸公司的分销网络遍及北京的城乡。市内的一百余家家电连锁卖场、郊区县城的专卖店都成了他的合作伙伴。2008年，李连文在公司一批年轻人的支持下，开辟了卫浴电器的电商渠道。在网络团购、B2C、C2C的平台不断做着努力和尝试，还无私的将其在电商渠道中获得的经验、教训传授给广大商朋友，并将网络团购的忧虑以及风险详细为商同行作了分享，让很多团购的商避免了遭受损失。凭着独有的个人魅力，不但打造了一支能征惯战的团队，也培养了一群患难与共的员工。在公司，李连文采用了近似家庭式的管理方式，哪个员工有了困难，他都是第一个提供帮助的知心人。用员工的一句话说：“公司不是李总一个人的，而是我们大家的。”甚至在同行中，李连文也依然像个老大哥一样，为商们提供帮助。李连文始终秉持一个理念：做人更重要。用他的话说：真心对待别人总会获得回报。
李欣顺时博达商贸有限责任公司总经理
1996年涉足家电行业的李欣，2002年，借助国有企业改制组建顺时博达商贸有限责任公司，并出任总经理。作为追随格兰仕十余年的商，李欣见证了格兰仕在北京市场的日益强大，但李欣仍有更高的目标和追求。顺时博达在北京操作的终端为苏宁系统和超市系统，年销售规模过亿元。李欣认为，北京市场的特点，决定了它是强势品牌的竞技场，在产品同质化日趋严重的小家电领域内，商销售工作的难度正在提升。作为商，以前是争地盘，谁的地盘大，谁的生意就大。现在则需要商把重心沉下去，把终端工作做精、做深、做细、做透，并不断拓宽新的销售通路，并且要提高自身对市场的反应力，紧抓时机，逐个突破，依靠资金实力和服务能力来征服市场。
李扬杭州中冠电器有限公司董事长
2004年，李扬成立杭州中冠电器有限公司，专营A.O史密斯热水器。2012年公司销售额已经接近2亿元。杭州中冠电器有限公司在浙江全省每个地级县市均设有分公司、办事处，同时设立物流和仓库，切实做到销售体系下沉。目前，公司共有200多名员工，销售服务系统覆盖了浙江所有二三级市场，拥有自建专卖店50多家，形成了从销售、物流配送到售后安装维修的一体化全方位体系，成为浙江家电商的楚翘。
林英杰深圳红紫金电器有限公司总经理
在员工眼中，林英杰是一个性格开朗的老板，一个很友善的老板，还是一个有着坚强毅力的老板，当然也是很有管理方法的老板，带领深圳红紫金电器有限公司在2011年实现了2亿多元的销售额。红紫金公司主要的分销渠道为连锁超市系统，2004年，他又对臃肿的终端渠道进行“瘦身”，大刀阔斧的进行渠道重组，将经营区域重新定位于以深圳为核心区域的超市系统，逐步转向对单店的深耕细做，淘汰低产出门店，开拓有潜力的门店，使单店的产出在逐步提升，企业经营开始逐步由粗放型向精细型的转变。近几年，深圳红紫金公司顺势引进了苏泊尔、松下等中高端品牌，成功转型为品牌产品商。在生活上，林英杰希望自己的公司成为员工快乐的大家庭，让大家收入高一些，工作开心一点。即使几年之后他们出去开创自己的事业，回想到在自己公司工作的经历时也会是快乐的。
刘伟白深圳市维兴实业有限公司总经理
1993年涉足贸易的刘伟白，做过开过书店，做过进出口业务的服务商。1997年经过深思熟虑，刘伟白将企业的主营业务定为销售和物流业务。1999年刘伟白成为松下厨卫产品在深圳地区的商。2006年当刘伟白在深圳把松下厨卫产品推向市场最高峰时，松下热水器却退出中国市场，对刘伟白的公司造成很大的影响，通过及时调整，重点主推能率产品，使公司顺利渡过调整期。近几年，新渠道的快速发展让刘伟白看到了电子商务的市场商机，并积极实践，探索线上与线下业务结合的发展模式。无论是做传统渠道还是扩展新渠道，刘伟白一直坚持把服务作为公司经营的重点。2002年，维兴公司控股成立了中安顺燃气具技术服务公司，专业提供各品牌燃气具的整套安装、维修和大型商用燃气具的设计、安装、定期维修保养等服务，并参与了深圳市天然气置换项目的工作，成为深圳市最专业、最大的燃气具技术服务公司。
梁荣广广州市中科五金交电有限公司总经理
梁荣广于1997年创办广州市中科五金交电有限公司，从事家电行业超过20年。20年的商海风雨同舟，梁荣广带领公司不断积极进取，与时俱进，以“诚信、专业、责任”的经营理念致力于家电行业的推进。目前，广州市中科五金交电有限公司与多个行业知名品牌结成战略合作关系，销售领域覆盖广州市内及郊区各大终端（国美、苏宁）、商超、广百、友谊百货、建材、渠道批发等销售系统，下级客户接近千家，整体年销售规模超亿元，深得各大品牌及系统分销商的高度认同，在广州区域家电业界享有盛名。
陆永平张家港保税区申杰国际贸易有限公司总经理
2001年介入家电行业厨房电器领域，通过对苏州下级地市的辐射，建立完善的分销体系，陆永平在电磁炉市场的爆发式增长中赢得第一桶金。借鉴现代化企业管理模式，陆永平对内紧抓人才培养和团队建设，为张家港保税区申杰国际贸易有限公司打造了一支具有竞争力的团队；对外，张家港保税区申杰国际贸易有限公司继续培育分销商团队，密集辐射地县级市场；同时，凭借踏实、诚信、谨慎的团队作风赢得厂商认可，成为各品牌的核心客户。在十多年的生涯中，陆永平一直以经营厨房电器为核心业务，形成了由苏泊尔、九阳、金泰昌、先锋、亚都等知名品牌组成的格局。陆总带领的张家港保税区申杰国贸易有限公司一直保持高速发展，销售及售后服务网络遍布苏州周边的各个地县级城市，在苏州地区独占鳌头，充分诠释了“机会垂青有准备的人”。
马文宏宁波沐趣多电器有限公司总经理
马文宏关注技术，关注产品，关注用户体验，关注消费需求。在这种经营理念的引领下，宁波沐趣多电器有限公司引进了斯宝亚创、3M、凯驰、驰达美、吉博力等优秀品牌和产品。2002年，马文宏与国内外即热式电热水器品牌合作，成为宁波乃至国内最早推广即热式电热水器的公司，也是目前国内市场操作即热式产品最专业、规模最大的商之一，在即热式电热水器行业中拥有非常高的知名度。以马文宏为首的技术团队除了完成公司产品的售后服务与维修保障的任务外，还承担着产品研发与生产的任务。研发了十几个型号的生活电器产品，并申请了十余项专利，完美地担当了品牌和产品制造的双重角色。
马旒祺
财务出身有着多年商业背景的马旒祺自创立公司经商以来，始终围绕着苏泊尔炊具和小家电在河南市场的发展在布局和筹划，为品牌在区域市场的发展做出了重要的共享。从批发到经营省内百余家终端，马旒祺带领河南众胜商贸公司将销售和服务网络拓展到河南的近二十个地级城市，并通过强大的分销网络，将苏泊尔在河南的规模提升至两亿元以上，多次成为苏泊尔电器销量最大的商，成为苏泊尔的战略合作伙伴和最忠诚的客户。随着城乡经济的发展，品牌向纵深市场精耕细作的需求更加迫切。为了提升品牌在区域内的规模，马旒祺顺势而为，改革了公司的组织体系，在省内成立了多家独立的分销子公司，负责苏泊尔在各地三四级市场的深耕。并通过职业经理人的引进，使得河南众胜投资公司对各个子公司形成在财务监管，销售相对独立的完善的体系。
欧吉军宁波市海曙鸿升工贸有限公司总经理
欧吉军将创新、学习、提升、拼搏作为公司的经营理念，并引领鸿升公司组建起一支年青充满活力的营销团队强大的物流配送平台，和完善的售后服务保障体系，并形成了一整套良好的培训机制。在品牌的规划及产品导入中，鸿升公司每年不断发展和拓展新市场和新领域，成为九阳、先锋、联创、天际、超人等品牌厂家的重要合作伙伴。销售渠道覆盖宁波地区的地方超市和国际性卖场，与麦德龙、家乐福、大润发、三江、华润等系统都建立了良好的合作关系。欧吉军认为，商始终要赶超时代的潮流，与时俱进才不会落伍。在稳定线下销售渠道的基础上，他积极探索电子商务等新渠道，掀起了公司又一个发展浪潮。
邵长乐安徽豪顺商贸发展有限公司总经理
作为六十年代生人，慎于言而敏于行，是邵长乐为人行事准则。作为一家以分销批发为主要业务的企业，分销商队伍的稳定和忠诚度的维护是关键。为此，在搭建分销体系的过程中，安徽省内的市县是邵长乐经常活跃的地区，亲自调研市场和走访客户为其赢得了一批具有很高忠诚度的分销商队伍。同时，这种忠诚也表现在其对品牌的选择上，安徽豪顺商贸发展有限公司是苏泊尔最忠实的客户之一。通过深耕市场，集中优势资源进行市场的精耕细作。同时主张加大在终端建设上的投入和持续维护，增加品牌曝光率，并且通过完善的售后服务体系，保持品牌在市场上的知名度和美誉度，使得苏泊尔在安徽省的厨电市场上名列前茅。打造学习型团队是邵总人事管理的标准，通过带队深入市场一线，积累员工的实践经验；输送骨干分子参加学习培训，接触理论知识进行自我提升；通过外培内引，在公司平台最大化的基础下实现员工个人价值最大化。
孙乃树石家庄南华工程配套设施有限公司董事长
1994年下海的孙乃树，2001年创办石家庄南华工程配套设施有限公司，进入热水器行业。多年专一经营A.O.史密斯，销售业绩一直在行业内名列前茅。孙乃树认为，现代渠道商一定要懂得，真正地耕耘好一个市场，需要多方的合作协同，需要现代化的管理制度作为基础。所以，孙乃树非常重视公司的体系化建设，精细化的管理，重视市场的培育和产品的展示。多年来，孙乃树都在做夯实基础的工作，尤其在网络的建设和铺垫上，一方面，他带领南华公司在所负责区域的河北、山西、内蒙古等地建设了多个直营部，使公司能够快速的反映当地市场，同时在培养分销商方面不遗余力，给予大力支持和帮助，使公司得到快速良性发展，单项产品销售额达到4亿元之高的规模，不负品牌的重托，成为家电同行中的翘楚。孙乃树在事业的追求上洋溢了更多的理想主义色彩。他胸怀理想，前进的方向始终坚定，他更能够脚踩大地，将理想与现实进行完美的结合。
单方北京映山红公司总经理
单方是名副其实的老商业人。1991年8月下海经商，至今北京映山红商贸公司已发展为员工130人、销售规模过亿的商贸企业，多次被评为国美优秀经销商、九阳钻石级商、艾美特优秀商。单方是九阳最早一批的经销商之一，在激烈的市场竞争中，他却在品牌历经从小到大，从名不见经传到推到风口浪尖再到低迷，始终能保持自身企业的稳健发展。“只有服务好我们的员工，员工才能服务好我们的顾客”。单方认为，“投资员工，就是回报率最高的投资”。他对待员工亲如家人，想员工之所想，急员工之所急，从公司制度，企业文化，高层认识，尽企业最大的能力去解决员工的生活问题。人心换人心，员工也将自己的能力百分百的释放出来，回馈公司。任何事物人都是第一因素！只要有了人，就会有希望！只要有人气，就会有财气！无论发展处于哪个阶段，单方都秉承着以人为本的用人理念，保证了北京映山红公司不断向前发展。
史从庆江苏商发家电有限公司总经理
作为一名60年代生人的老商业人，史从庆虽然也搭乘了国企改制的春风，但当时江苏省商业发展有限公司家电分公司并没有太多资源，2000年1月改制为国有控股企业，2004年国有股退出变成为股份合作制企业，发展至今，经过了三次体制及品牌的重大变革，经过近10年的调整、整合、巩固、提升，可以说是白手起家发展至规模超过亿元，成为目前南京这个完全终端化的市场中为数不多的强势优质商。史从庆在经营中一直坚守商业规则，重视与品牌企业经营理念的统一，目前格力两季产品、松下的美洁产品、万和全系列产品、格兰仕微波炉及小电及美的清洁健康电器等。史从庆认为，商要有良好的协调能力，掌握好市场平衡，掌握好盈亏平衡，否则生存会非常艰难。他注重公司管理平台的建设，重视公司服务体系及物流体系的建设，做到内部资源的整合及有效利用，从管理上要效益，从规模上要效益，公司每年都能够保持销售规模的合理增长。
伍丽芳广州华宇力公司副总经理
1985年就与家电结缘，作为广百集团下属的广州华宇力公司的副总经理，伍丽芳操作格兰仕已经有十七年（这个时间是不是去年的数字）。多年积累的经营经验、专业知识以及快乐而开朗的个性，使她在今天的岗位上更表现出了游刃有余的轻松。工作中，伍丽芳除了主动还是主动。对于主动工作，她有很多精彩观点：“商要敢于尝试新的事物，做别人没有做的事情。如果每一步工作都比别人超前一些，人家没有想到的事情你已经做出来了，或者是厂家没有要求我们做的事情，我们已经做出来了，保持市场领先的一小步，与厂家的终极期望保持一致，也就打造了我们在一个区域的优势地位。”一句概述，即要主动迎接市场的挑战。
汪国华温州华安商贸有限公司董事长
在家电渠道打拼多年的汪国华，是华东地区知名小家电渠道商之一。从商多年，无论是上游合作伙伴，还是下游的分销商、零售商终端，以及是他团队中的一名员工，对他的一致评价是内敛，低调，待人坦诚。也正是这样的行事风格，让他赢得了各层面的认可。为人低调的同时，汪国华做生意上却很高调，一方面通过温州华安商贸公司精耕细作艾美特在温丽台得区域市场，进入区域内各种终端卖场，打造分销体系，维护和服务县乡分销客户，使得艾美特的区域规模不断提高；同时他还与深圳艾美特公司合资组建浙江艾美特销售有限公司，负责浙北地区艾美特全线产品的分销工作，为小家电商与厂家合作模式的探索做出了重大贡献。多年来，汪国华带领他的团队屡创佳绩，一直稳居艾美特规模最大经销商的殊荣。2012年，与九阳的携手，将温州华安公司的发展走向新的发展阶段。
王和平厦门鹤明电器有限公司总经理
销售总监出身的王和平深知产品的品质永远是区域市场的保证。在组建自己的贸易公司之后，选择品牌上的坚持，让厦门鹤明电器进入到了发展的快车道，并迅速打造了艾美特在厦门地区较高的品牌知名度，成为厦门电风扇第一品牌。在市场不断变化的过程中，王和平捕捉到厨卫电器产品将成为未来的增长点，成为最早商美的厨卫产品的渠道商之一。从城市家电卖场到大型超市，从核心城市到县乡市场，王和平用自己的经营理念辛勤地耕耘着厦门市场，并获得了终端和渠道的同步发展。为了实现区域市场的精耕细作，王和平将业务团队与按照品牌与区域规模的运作进行有机地结合，并在泉州和漳州两个分公司，迅速地提高了艾美特和美的厨卫在厦门地区的经营规模，多次被艾美特和美的厨卫电器评选为优秀经销商。王和平认为，商在选择合作品牌时，要与现有品牌形成互补。而影响厂商合作关系最关键的因素有三个，一是文化认同，二是产品认同，三是做好市场规划。他认为，厂商合作，信任比什么都重要。
万斌银川万信佳诚工贸有限公司总经理
2003年，万斌开始从事工业锅炉、换热制冷空调设备及其它工控设备的销售并安装。2009年开始涉足家用热水器和商用热水炉销售。万斌的锅炉品牌逐渐从本地的中低端走向高端、环保、国际，成为宁夏地区锅炉销售和安装的行业的佼佼者。因为服务的都是大型、高端的楼盘与工程，万斌认为锅炉、热水器销售不能仅仅考虑产品的安装，更要提供完善的设计和细致服务。只有更全面的为客户考虑、解决了产品系统运行、使用方面的问题才能获得客户的认同。在万斌为客户提供更舒适、更便捷的服务的思想指导下，其公司从设计系统、到安装、使用服务都提供贴身保姆式的服务，其公司设计安装的热水、供暖系统比旧有系统节省能源60%以上。万斌对公司未来发展的规划是用服务打造成公司核心竞争力，以设计、服务的优势争做宁夏地区的供暖热水系统第一人。
谢作群武汉市东海贸易有限公司总经理
早在1996年，谢作群就在武汉创建了以家电数码产品为主的贸易型公司，并建立起现代化的物流配送体系和完善的售后服务体系。武汉市东海贸易有限公司在和大型百货商场及商超系统的多年合作中，积累了丰富的经验及通路网络，具有很强的产品开发及维护能力，成为艾美特、沁园、亚都、依立、美扬等品牌在武汉地区的一级商，销售网络覆盖了国美、苏宁、武汉工贸、沃尔玛、家乐福、大润发、中百电器等终端。谢作群善于吃苦，敢为人先，具有积极开拓进取的精神。他认为，经商成功的方法是多种多样的，而所有的成功者都有一个共同的基本条件，那就是赢得客户的认可。以客为尊是企业经营的基本原则，要始终对客户、对消费者保持着尊敬的态度，极力满足广大消费者的需求，才能最终得到客户和消费者的认可。而经营一个公司，应该将专业、专心、专注作为企业精髓，才能赢得厂家和零售商、渠道客户的尊重和支持。在他的这种思想指导下，在大浪淘沙的华中地区，武汉东海经十几年的市场洗礼，能够不断发展壮大，成为武汉市规模最大的家电类贸易型公司之一，与他的这份专业、专注、专心的可持续发展观是分不开的。
杨朝勇重庆超通商贸有限公司总经理
2000年开始创业，以自由品牌“冰岛”牌桶装水介入市场，随着对行业的了解和客户资源的积累，2007年创办重庆超通商贸有限公司，以安吉尔品牌为市场切入点，构建了完善的商超终端体系以及良好的人脉网络。经营安吉尔品牌饮水机起，从最初国美电器的二十几家门店，逐渐发展到一百多家门店，销售额逐年递增。2010年牵手九阳。除了对终端网络的完善，杨朝勇同时带领团队积极拓展分销市场，通过“为客户利益而努力创新并快速而高效地推动其实现”的核心理念，推动与客户、合作伙伴互相理解，通过多元化的发展模式最终达成合作共赢。目前，重庆超通商贸有限公司的终端网络156家，下级客户200家，并且增设100个服务网点，员工502名，年销售额达到2亿元。
余建峰成都市天渔尔电器有限公司总经理
2001年，看好饮水机市场的余建峰组建了天渔尔电器有限公司，并开始向二三级市场批发产品。2004年，天渔尔电器有限公司全面进军终端卖场。目前其在全省共有销售终端300个，建有专卖店40家，下级经销商客户100家，售后服务网点维修网点60个，维修人员100人，年销售规模近2亿元。在运营中，余建峰始终本着与员工“同心、同创、同享”的企业价值观；与客户遵循“为客户创造价值”的经营理念和“授人以鱼不如授之人以渔”的营销理念。近年来，余建峰依凭敏锐的眼光，将公司水产品销售进行重心转移，从过去单独销售饮水机转变为为客户提供的全方位净水解决方案。为此天渔尔电器有限公司专门组建了一支拥有近30人的客户服务中心，集售前、售中、售后、物流等多功能综合一体化的专业团队，所有人员都经过岗位专业培训，并定期组织在岗轮训或输送到厂家进行专业化深造，从而保障公司的服务质量和技术水平。可以说，余建峰对四川地区水家电产品的推广和开拓做出重要的贡献。
赵长勇济南北海家电公司董事长
军人出身的赵长勇，在公司近二十年的发展历程中，一直坚持“抓大放小、做知名品牌”的经营理念。在市场开拓上，其坚持批发客户和零售客户并重，渠道批发和终端零售齐头并进的经营思路，使得公司的规模越来越大。赵长勇认为，商贸型公司的老板必须具备两个素质，一是与时俱进，不断学习经营管理的知识。二是要善于思考，总结经验，以求发展和创新。有思路才会有更多的出路！赵长勇在渠道策略上改变了过去批发、放货、收款的陈旧做法，而是把渠道运作终端化，有效的提升了区域规模。赵长勇始终认为以人为本，诚信经营很重要，在他的管理下，公司的中高层人员非常稳定，三位副总都是参与公司创业的元老级人物。从创建济南兰海家电批发部，到拥有四家公司；从最初的年销售额几万元到目前的近三亿元；从批发到终端，再精耕细作到三四级市场；从跨到物流配送。赵长勇正在带领他的公司一步步与时俱进的蜕变着。
赵志然昆明浩帆商贸有限公司董事长
2001年，赵志然接手昆明浩帆商贸有限公司，经过这十年的运营，目前公司的销售网络已覆盖云南省全国性大型连锁卖场和超市及省内各个市、县区域市场的强势卖场、超市和家电商场，终端数量达380多家，年销售规模达3.5亿元。赵志然认为，一个人的成功不算成功，能影响和带领一群人走向成功，那才是最大的成功。他感觉自己最大的成就是打造了一个有竞争力的团队。为了激励员工的成长，在公司新业务的拓展过程中，赵志然以团队的模式来运作，取得了很好的效果。为了吸引更多优秀的人才，赵志然通过现金或者股份奖励，让大家把企业当成自己的事业，为公司的发展出谋划策。在他的带领下，旗下的团队勇于拼搏、能征善战，在云南小家电市场上开辟出了新天地，也树立了浩帆公司在云南小家电市场的领导地位。
周克非北京博信达商贸有限责任公司总经理
1998年进入家电行业的周克非，从建材市场销售灶具做起，迄今公司单品牌经营规模已超过2亿元，经营范围覆盖北京城乡。作为专卖店体系建设的先行者，周克非引领了厨卫电器品牌对专卖店体系的战略关注，并让专卖店从厂家渠道中的最低层级客户成为厂家销售渠道中不可或缺的组成部分。目前北京博信达商贸有限责任公司在北京已建成专卖店五十多家，遍及北京各大建材卖场和大型社区。服务体系也是周克非全力打造的公司的核心竞争力。他认为，商想生存在上下游的夹缝中，就要具有特定的价值，只有商能提供满足上下游的各种服务的要求。周克非坚持做服务，就是看到未来市场品牌集中度达到一定程度后，服务将会成为商继续在这个市场上存在的保障。依托终端（商场专柜、专卖店）为平台，建成一个服务网络，以为消费者持续提供高质量高满意度的服务而促成消费者对购买商品的一种销售手段，正是周克非营销服务一体化理念的综合体现。
周满红湖南红良商贸有限公司总经理
2001年，周满红创立了湖南红良商贸有限公司，2002年开始以渠道批发及终端零售相结合的操作模式，与多个小家电生产厂家合作，并形成以厨房电器为主的格局，在湖南市场取得成功。2010年公司销售规模就已突破3亿元。随着市场竞争环境的变化，周满红积极引进新品牌、新产品，并通过内部资源的整合优化，先后成立长沙市晨泰电器有限公司，湖南广运商贸有限公司和湖南美地亚厨房电器销售有限公司，分别运作万和厨卫电器、美的风扇、取暖器、微波炉产品以及美的厨卫电器等。周满红正是通过不断完善公司管理、不断创新营销模式、不断优化产品结构，通过独立子公司运作的方式，使企业由综合家电商向专业家电商发展，做专做强，并以稳固一线市区市场和开发二三线县城市场的市场策略发展市场，不断的完善企业的文化氛围，成为湖南省内规模最大、实力最强的小家电贸易公司。
周速华亿家联合环保设备（北京）有限公司CEO
2003年创办亿家净水的周速华，在国内首创“净水超市”概念品牌和销售模式，为客户提供一站式销售服务平台。2005年，亿家净水开始在全国连锁专卖店网络布局。周速华创造性的将净水行业与信息技术相结合，开发出一套专用与净水行业销售服务管理系统，将信息技术利用到全国连锁网络体系管理中，迅速实现了亿家净水的规模成长。目前公司拥有326名安装服务技术人员，在全国27个城市实现直营，56个零售终端销售网络，126家服务站，遍布150个城市。亿家净水自成立起，就与电子商务平台同步发展，现在已成为国内首屈一指的线下连锁企业和线上主流电子商务平台运营商，充分体现了周速华极强的市场敏感度与执行力。周速华还提出“无忧计划”，推出无忧服务承诺，2012年3月正式将无忧服务品牌从亿家净水中剥离，打造第三方专业服务品牌“无忧服务”；周速华带领亿家净水在品牌运营、专业服务、电子商务、连锁布局方面，将亿家净水逐渐做强做大。
周为无锡市倍德瑞电器有限公司总经理
2003年3月，无锡市倍德瑞电器有限公司成立，作为A.O.史密斯热水器无锡地区的专营商，专注于销售A.O.史密斯热水器产品，为用户提供热水生活系统解决方案。2008年成为A.O.史密斯热水器苏南总，2011年又了A.O.史密斯净水。经历了以单一专卖店渠道到终端、建材、团购、分销多元化发展的历程，并且通过小区业主论坛的网络资源，锁定购物人群并组织团购；进驻高端建材渠道拦截潜在消费群；构建分销渠道将产品辐射整个苏州、无锡、常州下级市场。在多元化渠道网络上重点投入，实现定点开花。目前除了设立无锡的总部之外，还在苏州和常州设立了分公司，并在江阴、宜兴、常熟张家港、昆山太仓设立了四个办事处，在苏锡常地区的传统百货商场、专业家电卖场、建材连锁商场设有近八十多个展厅，开设了四十家自营专卖店，在郊县及乡镇有一百多家经销网点。还与众多装潢公司、厨卫公司和房地产商结成了战略同盟，2011年销售规模过亿元，
成为A.O.史密斯成长最快的商之一。
周忠荡天津市倾心技术开发有限公司董事长
周忠荡1998年创办公司，自2000年美的小家电，经过十余年的发展，天津市倾心技术开发有限公司已成为苏泊尔小家电、美的厨卫、沁园净水设备和美的微波炉在天津市商等，营销网络覆盖了家电连锁、商超、百货、建材、电视购物、渠道专卖等。周忠荡通过在公司搭建营销、财务管理、仓储物流和售前售后四大平台，实行品类和渠道通路的矩阵式管理，既保证了公司的各品类运行的专业性，又保证各品类在通路上资源的整合，取得了1+1>2的效果，使公司的竞争力迅速提高。公司规模达到2亿元。近两年，电子商务的迅速发展对小家电在传统通路的发展形成严重的冲击，天津市倾心技术开发有限公司不断探索新的形势下，如何改革创新，配合厂家、通路商家的改革，找到小家电实体通路稳定和发展的道路。
本列删一行
朱国伟郑州博达电器有限公司总经理
在拓展和深耕河南净水市场过程中，为公司制订了内外兼修的发展策略。内部以加强团队的凝聚力和战斗力为准则，制定“创造员工发展机会，提高顾客服务增值”的宗旨。完善公司内部体系构架，分别成立市场部、服务部、财务部、办公室等部门，并且在洛阳、平顶山、南阳等处设有多个办事处，组织员工和下级客户加强市场实操的培训学习，理论结合实践的管理模式使公司员工对市场的认知和管控进一步提升。对外，提出以倡导家庭健康饮水方式为推广重点，加强终端和渠道建设，精耕细作市场，通过终端建设和分销体系立足河南，深耕中原净水市场。积极进入国美、苏宁等400家终端，助力安吉尔在当地市场的发展起到重要作用。同时，在全省建立完善的服务网络，通过为下级客户提供良好服务，得到渠道客户认可，目前拥有600家下级客户。成立了40个维修网点，150人的维修队伍，实现了售后服务的全网络覆盖，现代化的管理方式使博达公司稳健发展，销售额逐年攀升，成为国内净水市场优质商之一。
赵满君哈尔滨红帆船电器有限公司总经理
从黑龙江单省市场的运作到东三省的掌舵人，赵满君带领哈尔滨红帆船电器有限公司成功从全国最大的微波炉商转型为专业的厨房电器品牌运营商。近年来，随着区域家电市场的变化，赵满君审时度势，带领他的团队在东北地区走出了一条大推广、大销售的区域强势品牌打造之路。通过生动的终端推广，点燃了电磁炉在东北市场的火爆；通过户外演示推广，将阿迪锅、糊来王等塑造成为区域市场的品类代表；通过“一锅百菜”大型烹饪比赛，成功将品类的推广深入到社区，成为东北地区家喻户晓的大型户外推广活动。在赵满君的带领下，沈阳兴业利达、长春信合电器公司和哈尔滨红帆船电器公司联合一体，总规模超过了两亿元，下级客户的数量也超过了六百家，各类型专卖店百余家，成为东北地区规模最大的家电商之一。随着电子商务的发展，赵满君的团队在稳定传统渠道的同时，也在努力拓展线上的销售工作，并成立了专业的电子商务公司，试图通过线上线下的销售将品牌在区域市场的发展带到另一个新高度。
张矿重庆渝安洁饮水设备有限公司总经理
企业电工年终总结篇11
不管是做好机电单位的日常行政管理事务，还是制定大年度计划和年终的总结，目的都是为了能够服务生产经营的大局，为企业的发展做好后勤保障工作。对于机电单位的办公室而言，不仅仅是一个上传下达的职能部门，更多的时候是一个能够对于企业的生产经营活动进行保障的服务型的部门。对于机电单位的办公室来说，往往需要从多个方面进行日常的服务活动，上到企业的生产经营活动，下到企业员工的衣食住行都是机电单位办公室服务生产经营大局，做好后勤保障总做的鲜活例子。对于机电企业来说，企业文化的建设作为服务于企业的生产经营活动的一种软实力，一直受到了企业领导的重视，认为企业文化建设是企业发展过程中的催化剂，更是企业健康发展的基础。对于企业进行文化建设需要多方面的投入，企业的办公室需要从企业文化的创建开始，将企业的一种理念、文化、内涵渗透到企业员工的内心深处，这样的话才能够有效地促进企业的不断发展和完善。对于企业文化的建设而言需要做好的有两个方面的内容，首先就是企业形象的树立，让工作在其中的员工能够拥有生活的信心，其次就是整体企业形象在社会上的提升，办公室需要通过媒体宣传、公益活动等形式，将企业的形象和社会的认可度建立起来。
企业电工年终总结篇12
据《财经》记者了解，有关限制电力职工持股的具体实施细则从2003年就开始酝酿，仅征求意见稿就数易其稿，曾形成两个不同方案。
其中一个仅要求清退管理层股份；另一个则要求清退全部职工股。相关各部门和业界就这两个方案争论不休，直至2007年“鲁能事件”曝光后，才终于结束争论，达成共识（参见《财经》2007年第1期封面文章“谁的鲁能”）。
“这一文件经过了反复的斟酌和讨论。这次出台的方案，既体现了尊重历史、分别对待的原则，又能比较好地解决电力多经（多种经营企业）的问题。”电监会电力体制改革办公室一位负责人对《财经》记者说。
以“垄断”之故
职工持股是电力系统由来已久的一个历史问题。
上世纪80年代中期，随着中国经济迅猛发展，电力供需缺口越来越大。为缓解电力紧张和投资不足，国家出台了“集资办电”的政策，号召各类投资主体投资发电企业，鼓励大、中、小电站一起建设。由此，电力系统职工开始通过电力多种经营企业投资发电机组。80年代末期，用电指标一度紧缺，一些多经企业依靠倒卖指标起家，完成了“第一桶金”的积累，继而通过职工持股继续融资。但总体而言，这些企业当时仍规模很小，且极为分散。
2002年2月，国务院下发“五号文件”，确立了电力体制改革的总体思路。当年年底，国家电力公司进行了第一步“厂网分开”的改革，将电网与发电分离，成立了五大发电集团和国家电网与南方电网两个电网公司，进而推进“竞价上网”试点，以逐步建立规范、公正和高效竞争的电力市场体系。
但“厂网分开”后，电力体制改革即陷于停滞。面对因职工持股而形成的错综复杂的利益网，原本应继续推进的“主辅分离、主多分离”改革迟迟无法启动。与此同时，各级电网公司仍在通过旗下从事多种经营的职工持股公司，大举挺进发电领域，一方面趁电力改革之机，从母公司低价甚至无偿获得了一部分发电资产；另一方面，依托电网系统的垄断继续扩张，攫取丰厚利润。
业界有识之士纷纷指出，通过改革，中国在发电领域已经形成竞争，但电网公司作为垄断企业，却是惟一的购买者，有权决定买谁的电和以什么价格购买。在这种情形下，电网管理层和职工投资发电企业，势必带来大量关联交易，造成不公平竞争。
2003年年初，山东鲁能集团新一轮职工持股已近完成，《21世纪经济报道》发表“鲁能暗推民营化――31亿员工集资控制360亿国有资产”一文，在电力行业引起轩然大波。随后，中国投资协会会长陈光健就鲁能职工持股问题上书国务院。当年8月，国家发改委、财政部和国务院国资委三部委出台了《关于暂停电力系统职工投资电力企业的紧急通知》（下称37号文）。37号文在叫停电力系统职工投资电力企业的同时，还表示将抓紧制订规范电力企业职工持股的正式文件。然而，由于争议巨大，正式文件迟迟未能出台，而致力于紧急“叫停”的37号文，并没有阻挡住电力职工持股企业继续扩张和进一步退出并实现私有化的步伐。
“当人们发现其问题严重性的时候，职工持股企业已经盘根错节，羽翼丰满，难以靠一个‘叫停’的命令就停下来。”中国电力企业联合会一位专家告诉记者。
2004年，包括《财经》在内的多家媒体先后披露了贵州金元、江苏苏源、四川启明星等电力企业职工持股、企业依靠垄断的呵护，迅速膨胀的事实。当时，省级电力职工持股企业的资产规模正如滚雪球一般扩大，包括山东、江苏、贵州、四川、湖南、宁夏等在内的诸多省份，由省电网公司发动，掀起了大规模职工持股浪潮。
鲁能隐秘私有化
中国投资协会能源研究中心副理事长陈望祥告诉《财经》记者，他在这一段电力职工持股企业迅速膨胀的时期，曾经向国务院国资委提交报告，呼吁尽快出台规范电力职工持股的文件。国务院国资委在给陈望祥的回复中，称正在会同其他部委制定电力职工持股的详细规范，争取尽快出台。
然而，这份规范由于各方意见分歧，迟迟未露“庐山真面目”，与此同时，职工持股企业的扩张与演进步伐仍在继续；而且，随着国务院国资委37号文出台和规范细则向各界广泛征求意见，电力业内已看清大势所趋，各地职工持股公司开始悄然改制，寻找出路。
金元“戴帽”是方式之一。2005年年初，贵州省国资委出资，成为金元的单一大股东。贵州省电网的负责人向德洪也辞去贵州电力公司董事长一职，专职担任金元董事长。然而在金元总股本200000万股中，28762个自然人合计拥有193120万股，占总股本的96.56％，仍是实际的控股方。据业内人士推测，贵州电网职工持有股权不会低于30％。
“地方国资委改制后，金元戴上了一顶国有的帽子，但金元电力职工持股的性质并没有发生改变，与电网的纽带也没有彻底切开。”一位业内资深专家表示。
在国家主管部门的缄默中，也有职工持股的企业迅速完成了从退股到私有化的“惊险一跃”。2007年，《财经》披露山东鲁能集团从职工持股企业改制成为私人企业的消息，总资产超过700亿元的电力巨人以净资产作价，卖给了北京两家不为人知的私人企业；后经上市公司披露，终极持股人为业界籍籍无名的赵兴银等人。
这一消息立即引起了各界广泛关注。“中央对鲁能改制的处理，将关系到全国一大批电力多经企业的去向。在主管部门的沉默中，他们也在屏住呼吸，静静等待雪崩的到来。”前述电力业内资深专家告诉记者。
政府很快采取了行动。在文章发表一个月后，国务院派出了多个部委组成的联合调查组，进驻鲁能集团，调查改制事件。
与此同时，争议了四年之久的规范电力职工持股的方案，再度提上日程。此时，相关各部门和电力业内已深知，规范文件出台刻不容缓。
第三种方案
国家电监会的一位官员告诉记者，此后，相关部门曾经多次召开会议讨论具体方案。多数意见都认为，这份延搁四年的文件“非常迫切”，应当暂时搁置不同看法，尽快出台可以操作的规范意见。
在此之前，无论是国务院国资委内部，还是在不同部委之间，对于如何清退职工股的分歧很大。
《财经》记者获悉，当时规范电力职工持股的方案主要有两个，其中之一是电力企业职工投资在发电项目的股份应该全部退出（即全部清退方案）；其二是电网企业的总经理、副总经理、总会计师等领导人员和调度、财务等关键岗位人员，不能持有发电项目的股份（即关键岗位清退方案）。国务院国资委后来内部统一意见，以“关键岗位清退”为基础制定了新的方案，广泛征求意见。
“在这个基础上，国务院国资委征求过两到三次意见，我们也多次表达了看法。主要是因为不同意以不彻底的清退方案为基础，这样无法从产权上彻底厘清，今后公正的电力市场难以建立。”电监会电改办的一位官员告诉《财经》记者，按照电力体制改革的精神，电网企业职工不能持有发电企业股份，“因此，严格说来，电网企业职工在发电项目上的投资必须全部退出。”
但国务院国资委和电力领域的一部分人士担心，彻底清退职工股将引发震荡。中国电力联合会一位专家的看法具有一定代表性。他认为，电力职工持股问题是历史遗留问题，涉及面广，牵扯到中央、地方、企业、职工等各方利益。全部清退职工股，不但难以操作，而且也容易给电力系统造成震荡。“当年缺电，集资办电是以国家名义号召的，现在出现很多问题，就强制人家退，这样也有问题。”
来自电网公司的意见更认为，如果对电力职工持股问题处理过于“激烈”，很可能在电力行业造成人心动荡，甚至危及电力安全。
对于这些担心，支持全部清退的老电力专家陈望祥认为，在鲁能私有化过程中，即采取全部清退的方案，而且退股方案对职工持股的回报很低，也没有造成山东电力系统动荡。“这表明，全员清退职工股可以在平稳的状态下进行。”
尽管不同的声音还是非常多，但随着“鲁能事件”调查的推进，电力职工持股的问题进一步显露，各部门意见渐趋一致。“现在重要的是需要马上发出信号，不允许再这样搞下去了。”国家电监会的一位官员告诉记者。
3月19日，由国务院国资委、发改委、电监会、电改办共同签发的《意见》最终出台。《意见》对于上述两个方案进行了折衷，规定“地（市）级电网企业的领导班子成员和省级以上电网企业的电力调度人员、财务人员、中层以上管理人员，不得直接或间接持有本省（区、市）电网覆盖范围内发电企业的股权。”
此外，其他职工“不得增持本省(区、市)电网覆盖范围内发电企业的股权，自愿清退或转让已持有股权的，发电企业可以优先回购。”对于存在电网企业职工持股行为的发电企业，则规定应“依照有关法规规定披露电力交易信息，接受电力监管等机构的监督检查”。
除了解决电网职工持股发电企业的问题，这份文件还对发电企业职工投资发电企业的行为进行了规范，以从根本上解决“一厂多制”，规定发电企业职工不得直接投资于“共用同一基础设施或同一生产经营管理系统的发电机组，不得在水坝溢流洞、泄洪洞投资安装发电机组”。而对于已持上述股权的，则应“逐步予以清退或转让”。
“总的来说，这是一个比较折衷的方案，保持了各方面的平衡。文件出台后，各方的反馈很正面。”国家电监会信息中心统计分析处处长杨铭周告诉记者，“最后确定的这个范围比较合适。规范是必须的，确定了中层以上清退，但不是强制退，不退可以选择辞职。”
“仅仅是冲锋号”
规范《意见》出台后，各界最大的疑虑在于能否有效执行，毕竟此前已有37号文的前车之鉴。由于电力职工持股企业大小不一，在几乎每一个省和大部分地市县乡都普遍存在，每一个地区职工持股企业的资产状况、发展规模又不尽相同，甚至其中一部分已经完成了从职工持股企业到私有化的过程。业界普遍认为，如何针对具体情况来实行退股，将是《意见》执行中碰到的最大挑战。
截至目前，四部委仍未出台具体执行步骤。不过，老电力专家陈望祥对文件未来执行前景很乐观，他认为，“文件经过这么长时间讨论才出台，各方面已充分考虑了各种可能的问题，（政府）一定会按照文件进行清理。37号文没有执行到位，是因为那个文件只是说不许动了，监管者一转身，他们该搞还是搞，看不住。这次《意见》出台的意义，在于真正规范了电力职工持股的规则和各级责任，相关部门查处起来有法可依了。”
他指出，在职工持股系列规范文件出台过程中，舆论监督扮演了重要角色，推动了相关法规的完善和执行。
《财经》记者从电力业内获悉，清退的时间限定在一年之内，财政部、国务院国资委、发改委和电监会等相关部门都将对清理结果进行监督。同时，在具体执行过程中，还会增加更细的规定，譬如工资结余问题，在很多职工持股的电力企业发展过程中，都曾用职工的“工资结余”（企业预先提取的应付工资与实付工资之间的差额）作为启动资金，直接投资发电企业，这些股份将全部收归国有。
《财经》记者获悉，鲁能私有化已依据上述原则予以撤销，目前由山东电力集团控股77.14％，但最终要将其他小股东股份也收回，变成“百分之百的国有企业”。其中，目前仍持有鲁能17.02％股权的中国水利电力工会山东电力委员会（下称山东水电工会），其早期收购资金来源即为“工资结余”。
1999年开始，山东水电工会曾利用“工资结余”，多次以职工持股名义从山东电力集团购买“鲁能系”公司股权，逐渐增资，取得控股权。2002年年底，鲁能集团改制。山东水电工会将持有的鲁能发展、恒源经贸、鲁能物资、恒源物业和鲁能投资的资产共计8.5亿元，外加1.6亿元货币资金，一并注入鲁能集团有限公司，作为注册资金。鲁能由此从国有控股企业变为职工持股企业。而国务院派出的调查组发现，这10亿元正是出自山东电力集团的“工资结余”。
国务院国资委官员告诉记者，对于鲁能等“多经企业”，在完全清退职工股后，由于电网公司不能持有发电资产，将会借鉴“920项目”的经验，以市场化方法大规模处置其中的发电资产。“920电力资产”拍卖由电监会电改办主持，通过股权拍卖处置了全国38家企业总权益容量为1081万千瓦的发电资产（最初统计为920万千瓦，故有“920项目”之称。参见《财经》2006年第17期“‘920万发电资产’出售记”――编者注），最终获得187亿元，较账面净资产溢价约56％。
电监会电改办的一位官员则对《财经》记者表示，管理层退出后，由于职工企业无法再依靠垄断确保收益，普通员工很可能会跟进退股。“我们希望是这样，但仍不可放松监管，因为仅仅靠产权是解决不了问题的，还要加强对垄断业务的监管，双管齐下。”这位官员说。
事实上，职工持股现象并不囿于电力行业。在铁路、电信等国有垄断领域，职工持股问题同样相当普遍。在上世纪90年代，职工持股一度曾作为股份多元化的改革尝试受到鼓励。之后，职工同股不同权以及由此衍生的管理层操纵问题逐渐暴露，政府开始加强对职工持股的监管。
与电力行业类似，其他行业的职工持股企业也都是“靠山吃山，靠水吃水”，依靠与垄断企业的利益纽带获取丰厚利润。所谓职工者，包括了国有企业普通职工与管理层。对于职工持股带来的关联交易和利益输送问题，决策层相当头疼，监管手段不断加强。目前，证监会严格规定，包含职工持股的企业，必须把清退职工持股作为上市的先决条件。此次中国铁路工程公司上市前，就出资10亿元清退了职工股。
企业电工年终总结篇13
身材中等的谢小平已过不惑之年，经过二十多年的企业管理工作的锤炼，他养成了雷厉风行、求真务实的工作作风。2004年6月，上任伊始，谢小平总经理面对的是企业亏损的局面，人员多，债务多，历史遗留问题多，怎么办？他与霞浦供电公司班子成员一同谋划，认真分析企业亏损的症结所在：企业存在开支计划性差、随意性大，造成资金的“跑冒滴漏”现象。
显然，经营一个企业，就像走一盘棋，只有棋子活了，局面才能展现生机。而如何才能将经营这颗“棋子”走活，从而实现企业效益的最大化？这是谢小平无时不在思考的问题。他带着问题，运用经济学原理深谋远虑，认为供电企业只有大力推行全面预算管理，增强预算管理的刚性，树立起“凡事有预算、全员担目标”的管理思想，建立‘资金集约化、支付预算化’的管理机制，才能从总体上统领企业的经营活动，提升自身的管理形象并获得最佳效益。同时，他坚持完善全面计划管理体系，重点提高规划编制的深度、预算编制的准确度和综合计划的精确度，没有计划的项目不列入预算，没有预算的项目不付钱，切实做到“用钱进盘子，花钱凭预算”。为贯彻上述管理理念，谢总经理要求各基层单位按照成本“三费”指标全面计划，并通过季、半年度经济活动分析会加以控制，确保成本“三费”指标完成。
说到“两全”管理，谢小平还着实费了一番功夫，没少给一些中层干部“拉下脸”。有一次，一位乡镇供电所长拿了一份变压器更换工程费用单向总经理室报批，当谢总看到了其项目尚未纳入年度预算计划时，当即严肃地向该所长指出该项目的盲目性和随意性，再度阐明落实计划的必要性，而后令其列入下一轮计划再予以实施。项目报批单被退回后，起初那位所长也感到委屈和不解，而经过一番管理实践的磨合后，他终于恍然大悟，理解了谢总经理坚决推行“两全”管理的良苦用心。
经营管理“实招”经
有了“两全”管理的机制，还得通过切切实实的经营举措加以落实。2004年，面对持续高温干旱带来的严峻经营形势，谢总审时度势，及时与班子成员做出科学决策，全面打响“扭亏增盈”攻坚战，实施开源节流，增收节支，强化资本经营力度，着力提升企业经营管理水平。
企业管理重在出“实招”，做到“招招”不虚发。谢小平出手的“第一招”是用活电价政策，他履新的头月，就与营销部人员一起，积极推进峰谷电价调整，设立尖峰电价，将峰谷浮动比例统一调整为30%，该政策的实施扭转公司峰谷电价失衡的局面；限电期间，通过有关部门的审批，违峰用电多收10多万元电费。“第二招”呢，则要求营销部门大力加强购售电管理，优化购、售电结构。通过建立购销协调机制，供电向单位、客户效益高的倾斜，逐步优化缺电时期的售电结构；组织监电人员开展全县用电营业大普查，狠抓电价政策的执行，确保电价执行到位，售电平均单达价0.6235元/千瓦・时。合理的电价机制激活了管理后劲，2004年10月，公司营销部将电信业的电价性质界定为商业用电后，每月增收的电费就达10多万元。“第三招”是要求各单位认真落实降损措施，强化计量管理，提高计量精确度。通过加强反窃电力度，2004年第三季度以来平均综合线损被控制在10%左右，比改制前大大降低了。另外，他还组织财务人员整合规范了除主营业务收入外的共10项收入，使企业的总体收入增加，将主营收入不断做大做强，真正实现了卖好电、卖好价、收好费的营销理念。看到一笔笔的效益被挽回，谢小平看到了企业挖潜增效的前景所在。
如何将企业资产做大做强，实现资产的保值增值？这是所有国有企业管理者都想深究的课题。作为企业的“当家人”，谢总常常不耻下问，认真向企业财务人员学习有关的理财知识，并与他们一同探索资金管理的新模式。经谢总的一番努力，新组建的霞浦县供电有限公司凭借其优质的净资产和电力企业的优质资源，与建行、工行等银行共同研发现金管理财务系统，有效梳理系统资金，实施多渠道金融运作，不仅提高了资金使用率，还实现了公司系统资金整体效益最大化。合理的资金运作，使得公司2004年第三季度减少融资2400万元，减少融资费用12万元。再则从优化债务结构做足“文章”，2004年的夏季，谢总顶着酷暑，带领财务科长与几家商业银行谈判周旋，最终被同意施以优惠利率，仅此一项，企业每年可节约财务成本50万元。
企业开销“严”字经
从经济学上说，企业成本控制每降低一分成本，就提升一分市场竞争力。在企业管理内控上，谢小平一直认为“严”出效益，更出福利。为此，他把“严”字融入企业管理的方方面面，要求公司上下严格转变“需要开支”为“只能开支”的理念，细化成本开支，严控非生产性开支，调控材料费、修理费、可控费等22项管理费用，基本实现对生产经营成本的在线控制和管理。
企业改制不久，就有不少职工向谢小映，公司的接待费使用存在铺张浪费现象。针对上述问题，他经调查分析后立即组织办公会，下定决心予以整改。在其督促下，公司有关部门出台了接待费审批制度并加以严格执行。由于该制度落实到位，效果自然立竿见影：与2003年同期相比，仅 2004年第三季度的招待费用就下降13万元。在谢总的倡导下，公司还健全完善了旅差费、通讯费、交通费等后勤管理费用开支办法，采取层层包干，由企业党政领导与基层所长、科长签订目标责任状。在公务用车使用上，谢小平更是以身作则，从不公车私用，并一再叮嘱司机控制旅差费用，做到能省则省。如此一来，带动了企业员工节俭过日子的良好风气。缩减开支控制了管理费用上升的态势，由于开支的弦绷得比较紧，2004年第三季度办公费用一项同比降低10余万元。由于落实好“开源节流”、“成本管理”的经营理念，2004年第三季度实现了年初制定的扭亏增盈的目标。面对“初战”告捷的成果，深思熟虑后的谢小平露出了会心的微笑。
