直销团队规章制度篇1
企业的各级人员必须牢牢记住一条基本的管理法则：上级可以越级检查，但不能越级指挥，下级可以越级申告，但不能越级报告。这是规范化管理的基本，一旦违反，各级人员就会无所适从，制度就自动失效，管理就自动混乱。要从三个方面加强企业的规范化管理工作。
1、要广纳人才，不拘一格。私营企业要打破用人的家族和亲戚观念，要首先从事业的发展需要招贤纳士，而不是以用人是否放心为标准。用人是否放心是管理问题，而用不用能人是发展问题。只有企业发展了，事业才能进步。而家族成员多方面参与企业的管理和业务，往往是企业混乱和颓废的主要原因。企业发展到一定的规模，必须需要广纳人才，规范管理。否则，就是死水一潭，丧失竞争力，结局也就可想而知了。
2、要按权限和层级进行管理。要严格按照管理程序和层级进行管理，建立层级责任，明确每个层级的职责和权利。总部管大区、大区管省区、省区管地区、地区管代表，一级管一级。没有特殊及严重问题，不能越级下达和越级上报。有的总经理感到下级经理执行不力就直接越级下达指示，有的爱向亲近的下级提前透露有关信息，以显示关怀。有的下级认为与某领导关系好，就绕过直接上级向其报告。这种管理方法和团队习气实际上使管理形同虚设，严重损坏了管理和制度的严肃性，时间长了，整个团队不论级别大小，都寻找一个能为自己办事或说了算的上级领导，而不是依据规章和制度来办事，混乱也就再正常不过了。
直销团队规章制度篇2
1.传统的“木桶原理”
传统的“木桶原理”是指一只木桶若想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损；如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板有破洞，或者木板之间存在缝隙，这只木桶就无法盛满水。即一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。
2.“木桶原理”的衍生理论
（1）木桶直径决定储水量
一般而言，每个木桶都是不相同的，因此木桶的大小也不完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于直径小的木桶。
（2）木桶形状决定储水量
根据物理学原理，在每块木板长度相同和周长相等的情况下，圆形木桶的体积大于方形木桶的体积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的。
（3）木桶使用状态决定储水量
每个木桶总会有最短的一块板，传统木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量。如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。
二、地市级新华书店企业团队建设现有的问题
1.团队成员整体素质参差不齐
目前我国地市级新华书店团队成员整体素质仍参差不齐，有待提高。主要表现是：
（1）计算机与外语水平不高
随着办公自动化和网络经济的日趋发展，熟练掌握计算机和外语知识对于日常工作的意义越来越重大。作为老牌国有企业，地市级新华书店中老员工数量仍在员工总数中占据相当比例。而因历史的原因，这些老员工虽然掌握丰富的图书销售和管理经验，但是对计算机管理和外语等专业知识的掌握还比较生疏。就容易造成因使用计算机不熟练或外语水平低而导致工作效率不高、顾客满意度下降等不利影响，不利于地市级新华书店企业的经营与发展。
（2）专业编目人员紧缺
在图书馆馆配市场竞争日趋激烈的情况下，熟练掌握图书编目分类专业知识的人员日趋紧俏。与部分民营图书馆配商积极招兵买马不同，地市级新华书店在培养与招聘具有专业图书编目资质人才上还有些落后。大多数地市级新华书店多采用服务外包或临时租用等形式解决图书编目分类问题，许多地市店仅有一两名专业编目人员，阻碍了图书馆配业务的开展，在与同领域对手的竞争中处于下风。
2.团队共同目标不甚明确
当前有部分地市级新华书店的团队目标还不太明确，思路较为混乱。团队管理者经常为是实现员工个人收入最大化还是企业效益最大化或者是实现经济效益最优还是通过组织文化来实现社会效益最大化的问题而困扰。既然管理者都没有清晰的认识，团队成员就容易站在不同的角度和立场看待问题，对于同样的事情的观点和看法也可能会发生分歧和矛盾。比如同样是面对一个大型潜在客户，如果是注重短期经济利益就可采取少让利而创造更多利润的方法；如果希望长期合作的话就需要多让利而保持长期稳定的方法。因此组织共同目标的混乱极易造成决策失误或执行不彻底，这对于团队的建设和发展是不利的。
3. 团队规章制度管理有待完善
当前我国地市级新华书店的规章制度管理还不够完善。许多店并没有形成完整的规章制度系统，而多是临时性的部门规定和市店的政策文件等。首先，这些规定和制度缺乏系统性和连贯性，很容易随着环境的变化而轻易更改，容易造成规定权威性的削弱和监督上的空白。其次，没有完善的规章制度体系容易造成市店的规定与具体各部门的规定发生冲突。比如市店规定销售码洋万元以下让利折扣为10%,但是团购部门会因为某大客户而给予更高的折扣，这就难免造成制度之间的冲突。再者，不系统的规章制度体系会造成员工在遵守和工作中发生混淆或混乱，给予团队员工不安全和不稳定的感觉，使员工凝聚力和向心力下降。
三、基于木桶原理的地市级新华书店团队建设对策研究
现阶段各地市级新华书店正处于转企改制、融资上市的转型阶段，再经历政策法规变动和国际金融风暴等因素的影响，如何通过加强自身团队建设成为困扰众多新华书店企业的一个难题。而企业团队建设中一个团队的战斗力，往往取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密程度，同时企业给成员提供的平台也至关重要；这又与木桶原理有着异曲同工之妙。
1.巧补短板――开展有效培训
（1）整体培训
木桶原理指出，一个木桶中的每个木板高度都是不同的。如果想增加木桶的整体储水量，可以将所有短板拉伸到与最高的木板同一高度。而一个组织中的个体能力素质也是有差别的，如何协调好组织内个体的差异性，使其能够和谐稳定可持续的在组织中发挥作用，成为决定组织发展的关键性因素。此时可以采取整体培训的方法。联系到地市级新华书店企业的实际，优秀杰出的销售人员往往只占少数。比如同样是销售一款瑜伽CD，普通销售人员只会注重CD本身的价格、出版地、折扣等基本信息，而一名优秀的销售人员会首先了解CD的基本信息，进而向感兴趣的客户介绍当地知名瑜伽馆和优秀瑜伽教练，并将地址和联系方式提供给客户，形成深度营销。如果采用树立标杆的方式将杰出销售人员的经验进行推广并展开整体培训，就会迅速提高全体销售人员整体的销售技能。就如同是木桶原理中每一个短板都向最高标准看齐，这样能够快速提升并推动企业销售业绩的增长，起到事半功倍的效用。针对地市级新华书店图书编目人员紧缺的问题，就可以采取整体培训的方式，就可以有效的提升新华书店整体图书加工能力，在与民营及其他书店竞争馆配市场上就可以处于优势地位，有利于企业长远发展。
（2）个体培训
有这样一个小游戏，两支队伍分别用不同的姿势从A点走到B点，队伍中每名队员的姿势都不能重复，最先全部通过的队伍为胜者。从某种意义上讲，其实决定比赛胜利的决定性因素并不是前面的队员通过的速度有多快、姿势有多么完美，而是在队伍中最后一位通过的队员，只有最后一名队员迅捷合格的通过，队伍才会取得最终的胜利。在地市级新华书店团队建设中往往存在这样的情况，组织中成员整体的素质都比较接近，但是往往会由于个别成员的能力素质不高导致整体工作效率受到影响。这时如果采取仍采取整体培训的方式会增加培训成本，而且针对性不强。此时木桶原理告诉我们，通过提高某一块最低木板的高度使其与组织中其他木板的高度相等，可迅速解决储水量问题。也就是说采取个体培训的方式往往会起到立竿见影的效果。针对老员工计算机与外语能力不高的问题，团队管理者可安排有经验的员工采取言传身授、师傅带徒弟等方式，在短期内使其提高计算机操作水平和外语使用能力、提升自身素质，尽快的融入到组织中并发挥出更大效用，这样企业的团队建设将会取得令人满意的效果。
可见无论是整体培训还是个体培训，培训在企业团队建设中所起到的作用是显而易见的。通过培训可以使团队成员看到与组织要求的差距，通过培训可以为团队树立标杆，通过培训可以使团队成员迅速找到弥补差距的办法，通过培训可以拉近团队成员的差别，使整个团队更加同质化，达到稳定和谐持续发展的效果。
2.拉紧木板间隙――打造共同目标
在地市级新华书店的团队管理中，不同位置成员的目标是不一致的。门市主管直接对顾客负责，始终以满足顾客各项购书需要为自身工作目标，工作目标是以企业的长远发展和企业利益为主的。然而门市营业员可能只是抱着打工者心态，做一天和尚撞一天钟，加班要给奖金，福利待遇要求均等。工作目标是个人收益最大化为主的。这就在团队中就出现目标的分歧，就好比是木桶中木板间存在着缝隙，是无法存满水的。根据木桶原理，如果想增加储水量就需要拉紧木板间的缝隙，做到无缝链接。在组织中就需要打造团队的共同目标，让共同目标来凝聚团队成员，拉近成员间的关系，在理解他们需求的同时，帮助他们树立共同的奋斗目标。是团队的努力形成合力。
具体到地市级新华书店具体制定团队目标时，一是要充分了解由什么样的人确定团队的目标。一般情况下，确定团队目标要由部门主管和部门的核心成员参加。二是团队的目标必须与地市级新华书店的整体工作相一致。不能由于小部门的利益，而损害市店全局利益。。三是研制一套如何运行目标的程序。目标确定后不一定是完全准确的，还要根据工作中遇到的实际问题随时纠正和修正，向正确的方向引导。四是必须把目标有效地传达给所有的团队成员以及相关人员，使其在清明确目标的同时不断为目标而努力，这样会减少因目标不明确而产生的内耗，使团队成员间的距离缩短，向心力增强，真正围绕团队共同目标而展开工作，使木桶再没有漏水的情况。
3.加固桶底――加强团队规章制度建设
管理学中有一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁生。因此“没有规矩，不成方圆”，如要加固新华书店这个桶底，就要采取加强规章制度建设的办法，使书店全体员工都在遵守规章制度的基础上有序的展开各项工作。
规章制度建设作为地市级新华书店团队建设的重要组成部分，涉及书店中各个部门和各层管理人员。因此，在市店领导层面要做好规章制度的规划工作，规章制度的规划工作是公司层面的涉及全局性的一项工作，需要有专门的部门进行统筹规。中层职能部门则在规章制度的中观管理方面发挥重要作用。一个职能部门为行使职能管理，往往需要制定一系列的若干存在各种关联关系的规章制度集合。在基层管理层面，涉及到对具体一个制度的生命周期管理。一个制度的生命周期要经历申请立项、需求分析、起草、审核、颁布、实施、监督、评估、修订等阶段。
新华书店企业规章制度管理的价值在于可执行。没有执行的制度只能称之为“制度文件”。执行者对制度内容的理解和认同是关系到制度执行与否、执行好坏的关键。在实际工作中，一些市店有关主管部门只管埋头发制度，下发之后就不闻不问，没有进行及时、有效宣传和贯彻，给下面工作的实施带来很多不便。对规章制度的宣传贯彻工作要形成制度化、长期化和专业化，宣传贯彻到制度所涉及的各个部门和员工。只有这样才能加固新华书店这个桶底，使员工在充分发挥能力的基础上，也能合理的遵守企业各项规章制度，在更大的舞台上持续发展。
总之，新华书店企业要想在竞争激烈的图书市场立于不败之地，不仅需要关注行业内竞争对手的状况，更需要依据市场变化及时加强内部团队建设，通过培训、打造共同目标、加强团队规章制度建设等各种灵活多样的形式提高员工素质，增进协作协同效应，强化向心力和凝聚力。这是提高企业竞争力的有效途径，是应当持之以恒坚持的系统行为。新华书店企业的团队建设只要把握好“木桶原理”中的关键要素，从大处着眼，细处着手，定将会实现企业文化和企业管理的创新和超越，也必将对企业长远发展起到积极地促进作用。
直销团队规章制度篇3
章显：隆力奇空降部队资深网商，此前曾在传统门户网站工作长达6年，具有丰富的网络营销推广经验。
主持人：如今，各行各业都在利用一些技巧性的网络营销方法开展业务，比如群发信息、疯狂发贴子、跟贴子等，这种方式对于直销行业的网商是否可取？
章显：这种方法在短期内或许会有一定作用，但发贴、跟贴这类的炒作行为，一方面败坏了直销的美誉度，另一方面封杀了后来者的网络生存空间，注定是一种短视行为。但通过组建专业化的网络营销开展直销，则是另一种结果。我们成立了专业的网络营销班子，负责团队的整体网络营销推广工作；采用定向广告投放、搜索引擎营销、在线交互活动、邮件行销、短信行销等许可网络营销手段，开展规范化的网络营销活动；采用专业筛选和定向分派规则，对兴趣访客进行分类和分配。当推广到一定程度后，就不再鼓励团队成员利用互联网进行推广，而是把更多的精力放在身边市场的挖掘上。
葛洪辉：网络营销技巧的使用，并不意味着业务员只要一天到晚挂在网上就能产生业绩。很多情况下，网上业绩的出现与公司、领导人在全国各地开展的活动密不可分，这也是一个配合战。而要在网上发展成功，仅靠“聊效”还是不够的，互联网毕竟有局限性，多数时候还是需要面谈。此外，直销业务的成交仅仅是销售的开始，很多生搬硬套的网络营销方法并不一定能奏效。高度的信任，才是直销团队建设的第一要素。
王宏伟：不要迷恋技术，也不要轻易照搬别人的模式。尤其对于尚没有实现在线报单的直销企业来说，网商进一步的沟通、报单、培训等都非常困难，有时候看起来网上做得轰轰烈烈的，实际运作时落不了地，反而增加了运作难度。
主持人：利用互联网做直销，关键环节就是培训，目前很多网商团队建立了网络课堂，但不少网商朋友反映，对网络培训的热度往往超不过3个月，真正通过培训获得提升的凤毛麟角。对此，各位老师如何看待？
王宏伟：一般而言，网络培训分线上和线下。线上即时学习系统可包含产品讲解、销售经验、事业说明、运作经验、团队管理等诸多内容，囊括运作环节的方方面面，由运作经验丰富、运作时间久、取得较好业绩的资深老师负责讲解，并定期外聘某方面资深的专家、讲师。房间效果追求视听并重，音图并茂，生动活泼，专业全面。线下自主学习系统包含团队内部资源中心e课堂，团队内部论坛。涉及运作各方面的资料和资讯，包括新人起步、网络行销、OPP讲解、地面运作、领导进阶等，音频、视频、图片、文档多层次提供资料支援，团队成员集中在论坛交流互动。
但是，我认为最重要的一点是，培训的过程中一定要创造面对面的机会。与电话沟通或直接邀约见面相比较，陌生人更容易接受先通过互联网的方式对事业机会进行初步探访。因此，我们把互联网作为最有效的进人工具，用来收集访客名单，分析访客兴趣，为下一步面对面沟通打好基础。而在留人、育人环节，传统直销的会议运作则具有互联网不可替代的优势。因此，我建议在网络培训的同时，还要尽可能地创造面对面的机会，通过地面培训和空中培训相结合，来扎实直销团队。
葛洪辉：打破固有的、铁板的模式，尽可能多地利用互联网资源。团队领导人可以收集一些会员自己录制的生活小片段或者感悟分享的DVD，放到互联网上，让大家多熟识伙伴们的另一面。基于此，大家看到的不是虚假做作的宣传，听到的也不是领导人刻意安排的感人经历，而是最真实的生活经历。当分享者看到自己的分享引发团队伙伴的评价和祝福时，会提升分享者的归属感。尽管这种培训只是内部的，但并不比一些经验丰富的传统大型课程的氛围效果差。
章显：每个人的性格不同，无论是腼腆的还是内向的，按照传统方式很容易让他们变得大胆和外向。然而，事实上这些人看似被改变的背后，往往会感到孤独，有时还反感自己，甚至逐渐丧失自信。网络培训的一个重要因素就是要营造“精神组织”，在这个虚拟的社区中，每个人都充分参与其中，展示自己，鼓励别人和被别人鼓励，得到前所未有的团队体验。
主持人：众所周知，互联网交易已经成为世界性趋势，数百万个卖家利用eBay销售作为他们主要的或次要的收入来源。但直销与互联网交易的错位似乎已经成为不成文的规矩。从我们收集的问题来看，有些网商提出了独立开网店的想法，这在当下是否可行？
葛洪辉：直销员在网上销售直销产品是不违反直销法规的，但有的企业反对其直销人员在淘宝、京东等电子商务网站上销售该公司产品，主要是考虑到两方面不可控制的因素，一是网店的开张可能会伤害其他营销人员销售产品的机会，形成强烈的不公平竞争环境；二是网店当中出现的假冒伪劣产品会直接影响公司的信誉，进而让地面营销人员吃“闷亏”。
章显：二战刚刚结束时，直销模式以其“低门槛儿”、“为普通人成就实现梦想的机会”等特征，在商业界赢得一席之地。互联网销售起步比直销晚，但其发展劲头却成为一个时代的象征。对于一些老牌企业来说，“船大难掉头”，牵涉的利益群体太多，一个微小的变化都可能伤筋动骨，加之目前还没有一个很好的案例，证明互联网销售与直销相结合可以实现利益最大化，因此在短期内，各家公司不会鼓励业务员独立网店的出现。
王宏伟：开网店的人，经常会低价出售，这会扰乱市场价格，因此被很多公司禁止。对于公司高级别的领导人，如果出现网店销售，会做出处罚。这是目前最真实的现况。
主持人：网络是一个宽松的平台，自然会让人滋长惰性。很多网商认为，网络的自我约束力往往比不上地面直销队伍的监督和约束。做一个什么样的网商才是合格的，这让本身已经有多年网络运作经验的人都很疑惑。
章显：做直销，其实就是做人，无论是传统直销还是网络直销，这是很多直销成功人士的经验之谈。不要试图在互联网上说服任何人，你需要做的，就是不断地宣传，吸引人的是你的原创观点、生活随想，而不是你喋喋不休的大道理和连篇累牍的广告。同时，在互联网上，个人的力量是渺小的，但是一个组织，一个团队，一个系统的力量则是无穷的。因此要推崇系统，而不是推崇个人。
王宏伟：在虚拟的网络上，除了要阐述自己的观念，更重要的是展示自己的成果，将现实当中的成绩更多展示在网络上。
葛洪辉：我们比较关注到的是网络公德问题。转贴要注明，原创要提倡，自吹自擂要有度，谣言中伤要禁止，同时也要遵守国家自定的相关互联网管理法律法规。
主持人：很多看好网络直销势头，但迫于多年的传统思维，迟迟不敢进入的朋友都在问一个问题，如何保证依靠网络实现个人成长和财富收入？
王宏伟：我们的网商团队始终保持网上开发，网上交流，网上授课，线上线下互动，教练配合引导，全天大型会议支持的模式，力图用最简单的方式教会业务员如何上网，如何与人沟通，讲解事业，如何一步一步运作。我们有完整的模板，只要复制粘贴和讲解交流打开文档照着念就可以，所有的问题答案都在团队的实战宝典里面，直接照着说就可以了。通过诸多实际案例证明，直销人际网络消费会员结合健康产业加上电子商务网上商城，和异业联盟形成的联众商务三网合一全新的营销模式已经被证明是可行且有保证的。
直销团队规章制度篇4
1 认识团队
当前，国内外学者关于“团队”的认识尚缺乏统一性。现仅就国外学者的观点而言，颇具代表性的有美国斯蒂芬罗宾斯、美国卡曾巴赫与史密斯、英国海伊斯等学者们的三种关于团队的不同的表述。斯蒂芬罗宾斯是美国的行为学家。他认为，团队是由组织结构确定的、职务明确的成员所组成的正式群体。群体的共同努力能够产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。卡曾巴赫和史密斯是美国的管理学者。他俩认为，团队是由少数技能互补、为了共同目标，采用共同方法而相互承担责任的人们所组成的群体。海伊斯是英国的社会心理学家。他认为，团队是以任务为中心、互相合作、从事工作的一群人。
从以上所引述的观点看出，学者们关于“团队”的理解和认识是有差异的，但却又有一致的认识，这就是:团队是一正式群体;群体内成员间通过相互合作，以提高团队绩效，实现共同的目标。从学者们这一一致性出发，笔者认为:团队是由为提高绩效、实现组织目标而相互合作的人们所组成的正式群体。
2 高效团队的特征
团队管理是人力资源管理的重要内容之一，团队管理的目的在于建设一支高效的团队。通常，高效团队总是会具有明确的目标、合格的领导者、和谐的人际关系和完善的管理制度。
2.1 明确的目标:团队目标能够为团队成员指引方向、提供推动力，能够激励团队成员把个人的目标升华到群体目标中去，提高团队的绩效水平。因此，团队的目标应该清晰而明确。团队成员只有理解和认知团队目标，才能统一团队成员的意志，才能确保团队成员把全部精力投放在预期目标的实现上。
2.2 合格的领导者:作为一个正式群体，每一团队均有其正式的合法合规的领导者。领导者是团队最具权威的管理者。无疑，领导者对团队目标的实现及工作的开展承担着第一责任。经验证明，一个团队有无合格的领导者，乃是团队工作能否实现高效的首要因素。合格的领导者能知人善任，能及时地对被领导者、被管理者，即对群体成员提供指导与帮助、支持与激励，强有力地带领他们去实现组织和团队的目标和任务。
2.3 和谐的人际关系:为要实现组织和团队的目标，团队成员间需要相互协作，营造出团队内部和谐的人际关系，即团队成员间要存在着共同的承诺、相互的信任、良好的沟通。
共同的承诺是构成和谐人际关系的基础。没有共同的承诺，就没有共同的目标、共同的行为方向和共同的约束，就没有构成和谐人际关系的牢固基础。有了共同的承诺，群体的成员便会将共同的理念，共同的目标转化为共同的行为，使团队具有高度的凝聚力和亲和力。
团队成员间的相互信任，是构成和谐人际关系的又一重要因素。团队成员具有批评与自我批评的宽厚态度，信任自己又信任他人，才能拥有彼此和谐共处、同“舟”共事的条件;才能让信息畅通，不出现人为梗阻，确保团队工作顺畅进行。
良好的沟通既是高效团队的外在表现，又是营造团队和谐人际关系的重要手段。充分的沟通交流，乃是团队成员协调一致的基础。团队成员只有在沟通后才能准确地了解彼此的想法，才能确保团队成员行为与团队步调相一致。通过沟通，团队成员分享信息、理顺情绪、化解矛盾，最终达成共识，和谐相处，团队才具有战斗力。
2.4 完善的规章制度:“没有规矩，无以成方圆”，完善的规章制度能使团队工作有章可循，有章可依，能使团队全体成员的行为保持一致;无疑，实现法治取代人治，实行制度化的管理是管理的飞跃。实践证明，这一飞跃能有效地解决组织内、组织间不必要的内耗和外耗，从而带来组织的蓬勃向上、高效运转。
3 高效团队的组建
要打造一个高效的团队，团队的组建必须具有明确的任务与目标，做到人员的结构规模合理，注重人员选择，而且团队的运作应有章可循。
3.1 团队的任务与目标明确:任务与目标是组建团队的根据和出发点。当组织的任务与目标需要细分时，组织内团队或组织间团队的组建需要也就必然产生。如一个生产型企业，当它的产品需要直销时，即需要组建销售团队;当它要开发新产品、或进行技术改造时，就需要组建新部门，甚至跨企业的临时团队，负责履行其新的职责，以实现并完成企业的新目标与任务。因此，团队组建的第一步是，确定团队的任务与目标，组建的目的是什么?明确为什么组建。
3.2 确定团队人员结构和规模合理:团队的任务和目标确定了，就需要确定团队人员结构的最佳规模。人员结构是指团队所需的各种人员类型;最佳规模是指各种类型的人员数量。团队的人员结构和最佳规模是由团队所要完成的任务，及其所要实现的目标来确定的。以企业型组织的团队为例，销售任务大与销售任务小，销售地域广与销售地域窄，目标市场多样与目标市场单一，其销售目标与销售任务均会自然不同，各自所需销售人员的类型与结构就会不同，销售团队各自所需的各种类型的人员数量也就会不同。
3.3 团队人员的选择:在确定团队人员结构和规模的基础后，选择和确定参与团队的人员，既是团队组建的关键，又是所组建的团队能否产生成效的关键。
人员的选择确定，首先要与团队所需的人员类型相匹配，要能履行其所承担的团队角色的责任;其次，要考虑人员的气质、性格与背景，务必使组成团队的人员之间具有一定的同质性，能够和谐相处，为此，在选择和确定中，一般应遵循“双向选择”的原则，避免“拉郎配”。
3.4 制定团队的规章制度:“没有规矩无以成方圆”。团队要规范化、制度化，就需要有相应的制度安排，比如薪酬制度、绩效考评制度及工作制度等的安排，以保证团队工作的正常、健康而有序地运行，保证工作有章可循、有章可依。
因此，制定规章制度即成为团队组建过程中的一项极其重要的工作。通常，着手制定相关的规章制度，是在团队的目标和任务确定后及时展开的。
4 团队的沟通和团队冲突的解决
4.1 团队沟通:注意团队的沟通，正确对待和解决冲突是打造高效团队必须着重做好的两项工作。团队沟通是指，团队成员彼此间通过口头语言、书面语言和肢体语言(行为)等方式而获取信息、解释信息、共享信息的活动。团队沟通是团队高效工作的重要保障。要进行有效的沟通，除了选择合适的沟通形式，重要的是沟通双方要有科学的沟通态度。倾听是沟通应持有的科学态度，亦是沟通能得以进行的条件。倾听在于理解，而理解源于倾听。
倾听是理解的基础。只有准确而无遗漏地知道别人所要表述的信息，才能对其信息作出判断，才能理解其传递的信息及传递意图，才能有效地掌握团队诸方面的工作信息，进而才能有助于团队各方面工作的开展。
4.2 团队冲突:团队冲突是一种常态。处理好团队冲突，乃是打造高效团队所必须全力解决的重要课题。
4.2.1 团队冲突的诱因:一般地说，无论是外部冲突(团队与团队之间的冲突)，还是内部冲突(团队与其成员的冲突、团队成员之间的冲突)，其所产生的条件，或者说诱因，主要有责权利模糊、信息渠道不畅等四类。
组织内的团队的责权利，或团队内的责权利不清晰，不明确，必然导致不同团队之间或团队不同成员之间，在履行职责、承担义务、享受利益等方面的相互扯皮、埋怨，甚至相互指责，即相互冲突。
一个团队中的成员，若没有适当的责任，或没有适宜的岗位，或有了适当的岗位和适当责任，又没有适宜的权利和利益，均是分配不当的表现。这种不当的“反弹”，也就会表现为团队与团队、团队与成员、以及团队成员之间的冲突。
信息渠道不畅，信息便不能对称，上情便不能下达，下情便不能上达，致使工作成本加大，工作效率降低。团队与团队，团队与上级，成员与团队，成员与成员之间的埋怨和推诿，就会自然产生，冲突的出现也就在所难免。
绩效考核对团队而言，直接关系到团队的存在和团队的利益;绩效考核对个人而言，则直接关系到个人的岗位变动，职务的升降，薪酬收入的高低以及个人价值实现的程度。经验证明，因考核标准不当而使考核评价不当，由此所诱发的冲突在实践中屡见不鲜。
4.2.2 对待团队冲突的态度:在马克思主义哲学的视区内，冲突是事物发展前进的一个节点，对待团队冲突的科学态度，只能是唯物辩证的。对同一问题的不同认识、不同的解决办法的冲突，可以促使人们对问题的认识更加深刻，解决问题的办法更完善;不同利益诉求的冲突，可以使利益分配得更合理。
冲突如处理不当，将会制约和阻碍事物的正常运行和发展，甚至走向倒退。比如，当组织中不同的认识、不同的解决问题的方法、不同的利益诉求的冲突因为处理不当而进一步发展时，或经处理达到暂时的平衡，而形成冲突的原因并没有消除时，冲突就会影响团队的工作而成为坏事。所以，客观而科学地对待冲突，实事求是地处理冲突，乃是团队建设所必须高度重视的问题。
4.2.3 对待冲突的策略:对团队而言，一般地说，处理与解决冲突，常见的有回避、妥协、控制与引导等策略。
回避全称为回避冲突。回避冲突是指，组织或团队不要或暂时不要介入到冲突中去。回避的策略一般适用于三种状态:一是引起冲突的问题微不足道，对团队的工作不会造成什么影响，冲突双方冷静下来，自然会处理好问题;二是冲突的问题虽会对团队工作带来影响，但其影响短期内不会出现，不需要立即解决冲突;三是由于组织或团队对所引发冲突问题的认识尚不准确深刻，掌握的有关信息尚不充分，因而暂时还不能以组织或团队的名义去解决、去化解。
妥协又称让步策略。它是立足于使冲突双方既维持自身利益，又照顾对方利益的一种解决冲突的办法。通俗地说，就是“各退五十步”的办法。妥协适用于两种状态:(1)冲突的双方均有责任，也均有其合理性;(2)引起冲突的问题，关系着冲突双方的重大利益，而一时问题又无法澄清，又无法找到合理的解决途径和办法。
控制是指强制性地中止冲突，使冲突不再进行下去。作为对待冲突的策略之一，控制一般适用于两种状态:(1)冲突正直接给团队工作正常进行造成影响;(2)冲突不立即解决，就会快速升级而成为恶性冲突，影响团队的正常工作。
与控制相反，引导是指团队不是阻止冲突，而是鼓励冲突，将其引向团队预期的目标上。引导一般适用于成功地解决团队工作中出现的各种矛盾。具体地说，它一般适用于围绕团队目标、团队生存和发展问题的讨论，以及团队工作中出现的新问题的解决上。这是因为，团队目标、团队生存和发展问题的讨论，以及新问题的解决，皆需要群策群力。在讨论和解决中，自然需要引导不同观点与不同意见进行交锋，鼓励不同观点与不同意见进行争论，只有解决问题的办法多了，方案多了，最佳的办法，最佳的方案才会出现。
参考文献
[1] [美]乔治伯兰德，斯科特斯内尔著，魏海燕译.人力资源管理(第十三版).大连:东北财金出版社，2006
直销团队规章制度篇5
因为有了一套倍增式的制度，每一个参与其中的经营者就可以倍增自己的时间和财富，敢于去架构原来高不可及的梦想世界，这就是直销企业巨大的动力源泉。
最早的直销奖励制度是为推销产品而设计的，在推销劳动获取正当的收入之外，直销奖励制度还为更勤奋的人规划了更高的收入和人生远景规划。所以，早期的奖励制度是围绕产品销售、以生产企业为核心的，表现在：按月取酬、月终业绩归零、以当月业绩高低决定获取奖励的比例、奖衔级别和奖励比例随业绩可上下浮动。
从这些方面我们还能看出一些传统销售制度的影子，“未来的老板们”不论级别高低，每月还是要面临“推销员”的痛苦和业绩压力。
这一类制度，以安利公司制度为代表，我们称为产品导向型制度。产品导向型制度中包括：归零级差制、累计级差制、代数制。
归零级差制：即每月底业绩归零，下一个月的新业绩决定了当月的奖励比例和收入，奖衔级别和奖励比例随业绩可上下浮动。
累计级差制：即个人的奖衔、奖励比例是由从加入公司开始到当月的累计业绩总额决定的，且只升不降。
代数制：为了解决级差制中最高级别扁平化（下级因晋升和上级级别相同，上级不能获得该下级的利益）、下级脱离上级后，上级收入下降等问题，设定了依业绩固定享受下级几层奖金的分配形式；这样，下级无论级别高低，上级都可获得培育其而应分享的利润回报。如：如新制度规定上级可最多拿到下级六代每代5%的奖金。
从归零级差制、到累计级差制，再到代数制，可以清楚地看出制度演变的轨迹，它是逐渐从以生产企业为中心，向以销售团队为中心的过渡；由于竞争的存在，在团队资源的竞争中，制度的比拼成了重要因素之一，导致生产企业不得不部分的放弃企业原有的原则，来吸引和稳定团队；新企业亦千方百计地利用制度创新和“符合人性弱点”的亮点，以更易、更高获利的优势来吸引销售团队的加盟，获取市场一席之地。
但是，从财务的角度而言，累计级差制在销售控制上显然无法像归零级差制那样精确，精确到可以依据上月销售团队的人数来准确预测下月团队发展规模和销量。
直销团队规章制度篇6
直销(国外称为传销,我国为了区别于非法传销,称合法传销为直销)是以面对面的方式在固定的零售店铺以外的地方(如个人住所、工作场所或其他地方)将产品和服务直接销售给消费者的方式。由于这种方式初入我国时被一些投机分子利用和偏激宣传,出现了“老鼠会”、“金字塔”等非法传销组织,给社会带来了一定的负面影响。于是国家于1998年对传销全面禁止,正规直销企业也被迫转型。2005年《直销管理条例》和《禁止传销条例》的出台,标志着国家在逐步规范和开放直销市场,并最终确立了单层次直销加店铺模式的具有我国特色的直销模式。
虽然我国已经给直销行业的发展提供了一个合法空间,但是“非法传销”的阴影还没有完全退去,至今还有很多人谈“传”色变,增加了合法直销员的展业难度。要改变这一现象,使直销业能够健康成长,只有通过培训等方法来宣传正确的理念,慢慢消除人们对直销的误解,这也是当前直销从业人员和直销企业的职责所在。
高素质的直销员和忠诚的消费者是直销企业赖以生存的基础,而卓有成效的培训是吸引并留住高素质人才、提高业务人员素质、培养忠实消费者的有效保障,是决定直销企业能否健康、平稳、快速发展壮大的关键。因此,搞好培训,克服培训中的误区至关重要。然而,我国直销培训仍然不成熟、不规范,一直都在摸着石头过河,同时随着社会科技、信息等行业的发展,先前摸索的培训组织模式已经滞后于时展现状的要求。
一、存在的问题
(一)直销企业缺乏完善的培训制度,没有充分发挥对市场的引导和监督作用。目前直销培训种类繁多,主要来自直销企业、直销团队内部以及第三方培训机构。这些培训使很多直销员不知道如何选择,基本是在团队领导人的推崇下参加各种培训。现在很多团队领导人对培训的理解仅是通过会场氛围的影响来增加销售,稳定新人,并不注重个人能力的提高。还有些直销领导人与第三方培训机构有联系,他们会尽力宣传这类培训并从中获益。盲目参加培训导致基层直销员的经济压力增大,常常还没有实现任何销售也没有掌握任何实用的销售技巧,自己却买了一堆产品,并支付了不少的培训费用,严重入不敷出。而那些没有团队领导人“指导”的直销员正好相反,他们很难得到培训信息,只能单打独斗,最后慢慢流失。出现这些不良现象,主要还是因为直销公司没有一套完善的培训制度,没有明确总公司、分公司及直销团队各自的培训内容、培训时间和培训对象等。当制度很清晰时,直销员就能够按照公司的指导参加自己所需要的培训。同时,大部分直销公司缺乏对各系统、各团队的培训方式和内容等进行监督和引导,没有成立相关的培训部门进行管理。这样不仅不利于公司根据市场的变化及时改进培训制度,也不利于各团队之间的交流与合作,最重要的是不利于控制偏离公司核心价值观的宣传和误导。
(二)培训注重激励,务实成分不足。目前很多直销培训都是空谈大道理,拿成功人来比较,用倍增理论和永续经营等来刺激人们的金钱欲望和成功欲望,运用激情煽情的演讲、哭哭啼啼的分享来感染人。这导致很多人被培训“洗脑”后失去理智,盲目崇拜,空有激情,却没有真正的展业能力,亲朋好友也逐渐远离他们。消费者虽然开始也会受到会场氛围的影响购买产品,但往往回家后经过比较又会后悔,这样不仅不易培养忠实消费者,还会给公司带来一些负面影响。那些关于如何提高展业能力,如何让潜在消费者看直销人顺眼,如何让消费者从内心满意公司产品等务实性的培训比较少,不利于直销员的成长。
(三)培训缺乏创新,滞后于时代的发展变化。直销系统在成立之初就慢慢形成了自己的理念和文化,这些理念是在当时市场需求和时代背景下提出来的,也是经过实践检验的。但随着科技文化的发展,有些观念和方法已经跟不上时代的发展。比如,电话邀约“三不谈”、“成功八步走”、“从亲朋好友开始”、“找做事业的人,不要卖产品”等观念,在目前消费者越来越理性,也越来越了解直销的情况下,已经不像以前那么奏效了。然而,直销系统培训中又一直强调“简单、相信、照着做”、“归零心态”,这在很大程度上阻碍了直销文化的创新和与时俱进,也很难吸引一些层次较高、富于创新的人才。
(四)培训缺乏层次感,没有根据培训对象进行细分。由于直销入门门槛低,从业人员层次参差不齐,每个人的社会阅历不同、人生经历不同、知识层面不同、对直销行业的了解不同,所以这就要求培训应该按层次来展开,既要考虑照顾那些高层次的学习者又要考虑那些低层次的学习者,既要考虑直销员的感受又要考虑消费者的感受,在很多元素中寻找出一个相对合适的折中点以求得让所有人都能取得较好的学习效果。但是,目前很多培训还达不到这样的要求(特别是团队内部组织的培训,但公司组织的培训已经在逐渐按照层级来安排),很多团队领导人都是要求业务伙伴尽量约人来参加,根本就不管所约的人背景如何、兴趣如何、需求如何等。
(五)缺乏对培训人员的专业培训,培训师的素质有待提高。目前,所谓的培训师都是一些业绩比较好的从业人员和团队领导人,他们往往只是分享自己如何走上直销之路,产品在自己身上所产生的神奇效果等。这些培训个性化太强,共性化不足,使得实用性受到一定的限制。有些培训和从业人员思想比较狭隘,极力排斥同行业的其他产品和培训模式,阻断了从同行业中汲取营养的通道,闭门造车,走很多弯路。因此,公司和团队挑选讲师都应该秉持“道不同,不相为谋”的原则,若人品不好,价值观有问题,再有能力也不能成为讲师。
二、完善直销培训的建议
(一)建立战略性培训体系。不管是公司还是团队内部都应该制定战略性培训计划,从长远发展的角度去规划,不能只顾眼前利益。对于公司而言,首先需要将公司整个战略目标进行详细分解,分析自身的优势和劣势以及存在的问题,然后再根据这些主客观因素来制定培训方案,并在执行过程中不断调整。团队内部的培训也需如此,在确定自己团队发展方向的基础上结合公司的发展思路来调整内部培训。现在很多团队做培训杂乱无章,主要是根据团队领导人的时间来安排,基层直销员必须时时关注相关信息,时间安排上比较被动。
(二)培训需要与时俱进。目前,大多数直销运作模式和企业文化都源自国外,并不一定适合我国的国情,那些早期海外流传的“从梦想开始”、“成功八步走”等传统套系应该革新。但是,直销模式一直宣传的一个重要理念就是简单相信、照着做,要有归零心态,以至于十几年过去了很多直销团队还是在百分百的复制“前人”传下来的经验,久而久之,这种状况使我们到现在仍不知道有什么“新路”可走。然而,社会在不断发展,市场在不断变化,人们对直销的认识也更加理性。如果直销培训还仅仅是用氛围来感染人、用成功口号来激励人,高端人群就很难被吸引进来,直销市场的发展也是个未知数;如果在这个消费者的时代,直销培训还停留在培训经营者的层面上,而不能调动每一个消费者的热情,达到消费者生产消费者的目的,直销也是做不稳、做不大的。所以说直销培训需要根据我国的国情(即中国人的心理特征和求知欲望等)有针对性地进行,需要与时俱进,需要有新思路来拯救直销市场。
(三)明确培训目的。对于初级直销员来说,培训主要是引导其进入工作状态,增强对公司产品、竞争对手以及销售技巧等方面的了解;对于中级直销员来说,培训主要是培养其优秀领导人的风格和特质,提高发展团队并有效运作等的能力;对于高阶直销员来说,培训主要是提高倍增业绩,招募优秀成员,打造成功团队等的能力;对于消费者而言,培训主要是使其更加了解产品和公司,成为忠实消费者,并引导其进行义务宣传。所以,在组织培训之前应该明确培训目的与对象,然后再安排培训内容、方式、时间、规模与地点以及讲师等。
(四)培训内容必须全面系统。现在的直销培训基本上都是从事业、心态、产品等几个方面来展开,把个人成长和创业锁定为核心。培训虽然很多,但显得杂乱无章,今天是这个“大师”分享,明天又是那个“大师”分享,其实很多内容都差不多,只是个人经历不同而已,很多人盲目跟从。当然,这种培训也有一定的积极作用,但是更需要其他的培训进一步巩固。随着时代的变化,人们的需求在发生变化,人们认识新事物也有一个过程。如何理性选择直销,经营直销有哪些风险,法制背景下如何经营直销,如何提高消费者的忠诚度,燃起新直销员的激情后如何提高展业能力,老直销员留住新人后如何提高带领团队的能力,直销业发展方向如何,职业生涯规划等等,这些都需要专门的培训循序渐进地解决。
(五)培训后应该进行一系列的评估工作。知识、态度和技能必须化为行动才会产生实效,所以在培训班结束前可要求学员填写《行动计划表》,并让学员带回一份给直属领导,以督促学员学以致用,使培训落到实处。同时,在教育培训结束之后,还要组织学员填写《教学反馈表》或召开会后进行评估,及时让学员、讲师、组织者等提出培训所存在的问题并谈谈心得体会,总结经验教训。因此,通过评估工作,一方面能使学员做之所学,学以致用,及时总结、巩固和发挥培训成果;另一方面能使讲师教之所做,注重实效,发现和解决培训中存在的问题。总的来讲,就是能促使培训密切结合公司实际,提高培训实效。
在直销事业中,培训是一项非常重要的基础性工作,无论对直销从业人员,还是直销公司,都是其获得成功的重要保证,也是直销行业健康发展的重要保证。因此,直销公司应该进行正确的引导和监督,直销团队应该合理的运作,这样才能使其更好地发挥作用,促进直销业的发展壮大。
(作者单位:1.三峡大学经济与管理学院;2.方城县赵河镇一初中)
主要参考文献:
直销团队规章制度篇7
一、严格要求自己，以身作则：
自己是团队的，首先要做到以身作则，每天要保持一个好的状态，部门主管的状态直接影响整个部门的状态，只有看到部门主管的狼性和冲劲他们才更有狼性和冲劲.自身加强产品知识，销售技术的学习，只有自己深刻理解了才能给员工讲出东西来.知道自己需要做些什么，以及工作的标准和追求的效果。只有掌握了这些，员工才会知道做什么，如何做，才会思想上引起重视严格管理在部门树立威信.对于自己说到的要负责到底.
二、团队建设：
建立一支熟悉业务，比较稳定的销售团队。人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员.在人员结构形成一个1+8的人员结构，，目前团队人员3人：王记刚，戚龙凤，徐斌。打造三种类型的员工:思考型，激情型，执行型。重点培养有潜力员工，形成金字塔管理。打造团队执行力文化。团队文化，对团队执行力的强弱有很大的影响。增强团队的凝聚力，营造竞争氛围。竞争，能激发活力，调动员工的热情和积极性。建立激励体系。实现目标，需要团队建立完善的激励体系，对员工进行及时的奖励，激励的方式有很多种，包括物质激励、精神激励、培训激励.
三、加强培训：
没有培训的销售人员直接上战场是公司的成本
1、集体加强对产品知识的学习。经常利用早会的时间分享行业新闻，产品新闻让每位同事对产品有个深一步的了解，从内心对产品认可，只有我们对产品认可了，才能在客户面前显出自信。
2、销售技巧：发现问题马上处理。针对不对的员工用不同的方法就解决，理论与实践并进，针对每个人制定不同的培训计划，总之是缺哪补哪。
四、部门严格化：
纪律：早晨上班时间，早，中，晚会。部门的奖罚制度。适当的和员工保持距离，在部门树立威信。
五、客户管理：
也就是根据我们所了解到的市场情况，对我们公司产品的卖点，消费体，销量等进行适当的定位。就是对一开发的客户如何进行服务和怎样促使他们提高销售或购买；对潜在客户怎样进行跟进。
六、销售目标：
根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日；以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。如出现未完成时应及时找出原因并改正！帮助员工去完成目标。跟踪到位。
总结：做团队需要点点滴滴，所以要关心团队中每一个成员，严格要求团队中每一个成员.利用这个月的时间把部门打造具有很强执行力的团队。.不知这分计划可否有用.还望领导给予指导！我坚信在自身的努力和公司的培训以及在工作的磨练下自己在这方面一定会有所成就！
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一、我们可以和驾校合作，通过我们xx网报名成功学车的学员，在我们网站买车，能够优惠，优惠比例后续再讨论。也可以和一些跟我们本来不合作的驾校合作，通过驾校这边到我们网站买车，优惠力度等等。
二、在我们网站首页和各个城市分站等页面上大力推广卖车业务，并且前期肯定有比较大的优惠力度，才能吸引用户。
三、跟一些我们合作的网站、传媒互换软文，竭力推广我们汽车板块，也可以到如：xx网、xx网、xx网等这些网站发文章宣传我们。
四、寻找一些地方型的社区网站，跟他们合作。
五、网站不定期做促销优惠活动，拉近客户关系，使客户知道我们网站的汽车价格优势。
六、跟一些汽车保险公司合作（如：xx保险等），拿到一些优惠的互惠互利的保险价格，对我们来说应该也是一种优势。
七、业务，就是销售，然后是销售培训，在销售培训上多下功夫，熟悉掌握自己所卖的车型构造，性能，价格与竞争车型的优略比较分析。如果销售员的业务知识明显匮乏，直接影响销售部的业绩，现在产品技术更新很快，不培训就等与落后，对用户的疑问不能解答，直接影响销售。在销售与培训过程中，及时发现问题，及时解决。快速提高销售员的能力。
八、售前售后服务，客户买汽车肯定是希望简便简洁，没有人会愿意花钱买罪受的，所以我们要提高市场占有率，所以我们要把用户的真正的需求和担心（无外乎就是：整车的质量保障、有完善的售后服务、售后的索赔、售后维修的优惠、销售人员的专业性，公司的诚信度、公司的人员的良好印象等）落实到实处。我相信我们应该能够成功。
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一、销售部获得利润的途径和措施
销售部利润主要来源有：计算机销售；电脑耗材；打印机耗材；打字复印；计算机网校等和计算机产业相关的业务。今年主要目标：家庭用户市场的开发、办公耗材市场的抢占。针对家庭用户加大宣传力度，办公耗材市场用价格去竞争、薄利多销。建立完善的销售档案，定期进行售后跟踪，抢占办公耗材市场，争取获得更大的利润。这里也需要我们做大量的工作，送货一定及时、售后服务一定要好，让客户信任我们、让客户真真切切的享受到上帝般的待遇。
能够完成的利润指标，xxx万元，纯利润xxx万元。其中：打字复印xxx万元，网校xxx万元，计算机xxx万元，电脑耗材及配件xxx万元，其他：xxx万元，人员工资xxx万元。
二、客户服务部获得的利润途径和措施
客服部利润主要来源：七喜电脑维修站；打印机维修；计算机维修；电脑会员制。20xx年我们被授权为七喜电脑授权维修站；实创润邦打印机连锁维修站，所以说今年主要目标是客户服务部的统一化、规范化、标准化，实现自给自足，为来年服务市场打下坚实的基础。
能够完成的利润指标，利润xxx万元。
三、工程部获得的利润途径和措施
工程部利润主要来源：计算机网络工程；无线网络工程。由于本地网络实施基本建成，无线网络一旦推广开来可以带来的利润点，便于计算机网络工程的顺利开展，还能为其他部门创造出一个切入点，便于开展相应的业务工作。今年主要目标也是利润的增长点——无线网，和一部分的上网费预计利润在xxx万元；单机多用户系统、集团电话、售饭系统这部分的利润xxx万元；多功能电子教室、多媒体会议室xxx万元；其余网络工程部分xxx万元；新业务部分xxx万元；电脑部分xxx万元，人员工资xxx—xxx万元，能够完成的利润指标，利润xxx万元。
在追求利润完成的同时必须保证工程质量，建立完善的工程验收制度，由客户服务部监督、验收，这样可以激励工程部提高工程质量，从而更好的树立公司形象。
四、在管理上下大力度、严格执行公司的各项规章制度、在工作效率、服务意识上上一个层次，树立公司在社会上的形象
对那些不遵守公司规章制度、懒散的员工决不手软，损坏公司形象的一定严肃处理。
五、要建立一个比较完善、健全的管理运行体系
直销团队规章制度篇8
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）11-266-03
一、组建一支精诚合作的团队
企业面对竞争激烈的市场环境，若想长期、稳定、持续的发展，其旗下团队的建设尤为重要，因为只有团队成员间的紧密协作、共同配合才能最终实现企业所要达到的目标。同时，团队是由人才组成的，当今企业的竞争，说到底是人才的竞争，特别是在当今这种信息经济的时代，人才决定着一个企业的发展和盛衰。一个精诚合作高效成功的团队，对企业的发展起着决定性作用。
“旦可韵”非常重视人才的引进和吸收，从创建之初就把人力资源提高到“旦可韵”企业发展战略管理的高度来认识，人力资源配置围绕“旦可韵”的发展战略来开展，把人力资源管理的基本任务明确定为：根据“旦可韵”发展战略的要求，通过有计划的对人力资源进行合理配置，坚持“任人唯贤”的用人标准，做到“求贤若渴，人事相宜”，做好企业员工的管理与开发，采取措施，激发人才的工作积极性，充分发挥他们的潜能，根据每个人的能力水平，专业特长，志向和条件，做到人尽其才、人尽其用，适才而用，知人善任，进而推动整个“旦可韵”各项工作的开展，以确保企业经营目标的实现。经过多年择优选拔，“旦可韵”现在有了一支卓越的、有才华、有经验、有共同愿景、高效的团队。里面不乏许多具有核心能力的核心人才。其设计团队中的设计总监毕业于培养出英国设计大师保罗・史密斯的英国诺丁汉特伦特大学设计学院。公司还长期和英国设计师及有留学背景的中国新锐设计师进行合作，融合东方文化元素和欧美时尚的设计风格，以适应消费者不同风格的设计需求。
二、建立有效的企业管理机制
没有规矩就不成方圆，企业工作的顺利开展要有良好的管理机制作为依据，特别象“旦可韵”下设市场部、设计部、工艺技术部、质量监督部、外贸部等多个部门，自上而下的工作方针及目标的贯彻执行更离不开管理机制，企业要制定适合自己发展的制度来加以保证实施，同时还要建立健全有效的共享机制、激励机制，奖罚分明，严明的行为纪律约束，确保各部门间相互协作，按岗位责任和规定程序操作，提高工作效率，提高工作质量。有效推动企业的良性发展。围绕着如何使用、激励、进一步开发并且留住优秀人才和员工，“旦可韵”根据本行业和自身特点，以“人性化和制度化相结合”为原则，建立起一套完善的企业人力资源管理制度，主要包括各部门工作职责及岗位责任制度、薪酬制度、招聘制度、培训制度、业绩考评与奖惩管理、工作时间和休息休假管理、劳动保护和劳动条件、福利保险管理、劳动者的行为准则等，这些制度都用书面文件形式，公开透明，并具可操作性。通过人力资源管理制度的健全和完善，首先，使员工认识到绩效考核的意义，绩效考核是符合职工与企业的双重利益，是一项双赢的绩效管理制度；其次，使其员工明确绩效考核的目的、标准、责任与权利等要素。从而充分调动了员工的主动性、积极性和创造性，使整个团队充满活力，努力完成企业布置的任务与目标。
在人力资源管理体系的建设中，我们注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。“旦可韵”崇尚精英文化，珍视每一个员工正直的品格，创造性的天赋，自我价值的实现，以及个性上的自由。
由于“旦可韵”建立了一套完整有效的企业管理措施机制，不仅能够吸引优秀人才到企业就职，而且还能充分发挥员工的潜在能力、聪明才智，造就良好的竞争环境，成为“旦可韵”企业核心竞争力的来源。
三、提高营销队伍素质 提升服务营销水平
随着市场经济和毛衫行业的快速发展，进入市场的产品越来越丰富，特别是定制化的服务和产品在毛衫行业市场得以快速发展后，消费者面对形形毛衫产品、品牌、价格、服务等，其消费观念已发生变化，除价格仍是影响消费的重要因素外，他们追求个性化，追求消费过程中的方便和享受，追求消费带来的乐趣和满足。为了适应市场的这种变化，在激烈的市场竞争中占据优势，必须在提高销售水平上下功夫。提高营销队伍的综合竞争力，这已经成为赢得市场、赢得消费者的关键之一。因为营销人员是企业的代表，是企业与客户连结的纽带，是企业与市场相连的桥梁。营销人员既要对企业负责，又要对客户负责。为此，“旦可韵”非常重视营销队伍的建设和作用，并不断提升营销队伍素质，提高其服务客户的水平和能力。在营销队伍的建设与管理上，主要从以下几个方面进行培养与考核：
1.提升营销队伍的思想品德素质。要求营销人员要诚信；要有良好的职业道德，职业操守，敬业精神和视企业利益至高无上的心态；要有强烈的责任心，要有公道、正派的思想作风和合作共事的精神，同时，具有一定的协调沟通服务能力、亲和力，观察分析决策能力。个人形象能够代表着团队形象，代表着企业形象。
2.提升营销队伍的业务素质。一是必须树立以顾客为中心的营销观念。要求营销人员了解顾客需求，提供顾客满意的商品和服务，二是必须掌握营销理论知识和业务技能。以适应各类人群的需要，服务于广大客户。
3.提升营销队伍的身体和心理素质。要求营销人员，不但要有健康的体魄，端庄的仪表，还要有良好的心理素质，要待人热情、诚恳、性格开朗，善于表达，举止适度，思想敏捷，能较快地适应各种新环境。
4.根据实际需要对销售人员提供有针对性、目的性、实效性的训练。除通常对销售人员进行有关市场营销、销售等方面的知识教育和企业有关销售策略、政策以及销售管理制度的宣讲外，企业更需要辨别不同情况，通过训练有效地提高他们的销售技能、增进他们的团队精神、增强他们的信心、提高他们对企业有关管理规定的理解和认同，并提高他们对企业的忠诚。
通过对销售人员教育培训，坚持培训与考核相结合、培训与使用相结合，不仅提高了销售人员参与培训的积极性、主动性，而且有效地提高了他们的销售技能，增进了他们的团队精神，增强了信心，并提高了对企业的忠诚。从而提高了自身的服务质量，提高了顾客满意和美誉度，把企业为客户服务水平推向了一个新的高度和新的台阶。
四、完善加盟店管理体系 建立营销网络
针对毛衫产品品牌的发展，消费者价值观念的变化，商业竞争等综合因素，企业在发展中为扩大市场占有率，就必须广开加盟店，有效地开展网络营销活动，形成加盟店规模经营的态势。所谓加盟，就是“旦可韵”授权给加盟主，让加盟主可以用“旦可韵”公司的形象、品牌、声誉等，在商业的消费市场上，招揽消费者前往消费、享受个性化量体定制服务。为此，公司建立完善的加盟店管理体系，最大限度的保障加盟店利益，“旦可韵”作为加盟总部，会教授给加盟主并且协助其创业与经营，双方签订加盟合约，以达到事业之获利为共同的合作目标；其中包括全国统一的价格体系，杜绝加盟商直接的价格战；严格规定加盟店之间的距离，防止同一区域恶性竞争等。
1.加盟初期，公司支持包括：免加盟费；免费提供专业的选址指导：（公司会派资深的市场人员通过对当地环境的调查和研究，为加盟商的店铺进行选址，投资规模，运营方式等具体开店事项提供具体可行的参考意见）；免费提供店铺装修设计：（公司资深的店铺设计师会为加盟商提供全方位的店铺陈列、装修、施工方案设计，统一店铺形象）。
2.技能培训：公司会对店主、店员进行产品知识、销售技巧、陈列布置、行为规范和服务意识的全方位培训。
3.免费的全程顾问服务：公司设有独立的加盟服务团队，负责全面解答每家加盟店遇到的各类问题。还可对加盟店进行一对一的全方位指导服务，包括产品生产、服务培训、店铺布置等。加盟店有任何问题都可以在第一时间联系到相关人员进行解决。
4.销售过程中，严格作业管理和标准，针对各类产品价格、签约、审批等一系列工作上，都做到有章可依、有章必依、执章必严、违章必究的规范化管理。
“旦可韵”加盟店作为一种营销方式和营销手段来实现企业营销目标，它具有很多优势：一是品牌优势，作为国内专注于毛衫量体定制为经营模式的服装品牌，旦可韵已经具备了20多年的从业经验，具有市场竞争力；二是个性化定制，顾客可以根据自己的喜好改变产品的款式、颜色、针形，真正做到一对一定制，并有2000余个款式可供选择。三是无库存压力，由于“旦可韵”是专注于毛衫量体定制的服装品牌，因此加盟商无需备货，直接规避了服装行业最艰难的库存压力，从而减小了投资和再投资的压力。因此，这成为创业一条成功的快捷方式，深受各地创业者的欢迎，踊跃加盟，由于加盟店都能成功地运营和盈利，加盟店已把自己看作“旦可韵”企业的利益共同体，有效地提高了加盟商对企业的忠诚度。如今，旦可韵在全国已拥有了200多家线下加盟专卖店，在毛衫定制行业中拥有较高程度的知名度和市场认知度。
现在“旦可韵”根据市场变化，不断完善自己的组织管理和品牌管理，不断推陈出新，研发新产品，强化市场维护能力，以品质上乘的产品和良好的售后服务，建立一个健康诚信的营销网络，做到人无我有，人有我优，以质取胜，以信服人，开拓出具有个性特色的营销之路。
宁波旦可韵服饰有限公司创建以来公司就着力打造核心竞争力，为实现企业高速发展，创名优产品，增加员工收入，创造新辉煌这一目标而努力。
参考文献：
[1] 王爱文.关于我国纺织业竞争力的国际比较[J].中国纺织经济，2009（1）
直销团队规章制度篇9
2010年年初,徐之伟董事长便开始了自己的新的思考,发表了“2010年隆力奇直销资源大整合”一文,旨在向业界透露隆力奇2010年新的动向。
要谈资源整合,就必须要考虑到隆力奇具备哪些资源优势。24年的发展历史,不但为隆力奇积淀了良好的企业文化、悠长的发展历史、规范的管理制度,也为隆力奇形成了政府资源、社会占有率资源、消费者认可资源、市场渠道影响力资源、品牌影响力资源等优势力量。
徐之伟表示,为促进隆力奇直销市场更好更快地发展,推动直销事业与传统事业等平台更好地配合。2010年隆力奇将在之前的基础上,对隆力奇所有的资源进行强有力的整合,使所有的资源能够更加集中、更加完善,向更高层次的发展空间寻求突破。
以隆力奇传统的市场渠道为例,隆力奇拥有超过1万名的市场人员,传统销售渠道内拥有3000多家经销商,每家经销商至少拥有5名分销商,每位分销商至少拥有50个以上的网点,这使得隆力奇至少拥有75万个网点。同时,隆力奇还拥有上千家的供应商,这些供应商为隆力奇正常开展业务起到了支撑作用。而隆力奇也明确表示在2010年将会把这些供应商纳入到直销事业共同体的渠道中,使其成为隆力奇事业发展的伙伴和左膀右臂。
现在,隆力奇的直销渠道建设也进展神速,与隆力奇合作的聚德21系统、易系统、爱家系统和博川系统、圆爱系统等隆力奇的团队规模随着隆力奇深入直销的程度越来越大,并为隆力奇网络了数十万的直销会员。前不久还有乌克兰的一些国际直销系统、澳门的D@SMART LTD国际直销系统都已经开始与隆力奇开展接洽工作。
如此大规模的资源整合,需要隆力奇总部、直销事业部大力配合,做为隆力奇董事长徐之伟,他的穿针引线就是隆力奇资源整合成功的关键。
管理团队建设
隆力奇在直销行业还是新兵,要想迅速在行业取得成就,直销管理团队建设的完善和与总部的完美配合是关键。徐之伟深刻地认识到了这一点,并写下“隆力奇董事会和职业经营团队”一文,对管理团队的建设进行了详细说明。
徐之伟在文中指出,董事会统筹公司的总体发展思路,是大脑,是中枢指挥系统;职业经营团队是将董事会的构思变成具体成果的行动部门,是四肢,是行动的落实者。有思想,无行动,没有实操,干不成事;无思想,有行动,没有目标,不足成事;有思想,有行动,目标一致,攻击性强,一定成事。
在这种理念下,徐之伟认为董事会和职业经营团队只要做到了“六个一致”,企业就能更好地发展。这“六个一致”是指奋斗目标、项目合作、对人真诚、努力勤奋、利益认知、对直销事业的认识一致。
徐之伟还在该文中对隆力奇定制营销事业部总经理尹联进行了评价,“他不仅拥有非常专业的直销专业素质,创造过非常骄人的业绩,而且在加盟隆力奇后,能够继续保持谦虚谨慎的工作作风,继续发挥专业性,扎实勤奋地工作,为隆力奇直销事业取得突破性发展做出了非常大的贡献。这也说明隆力奇董事会与职业经营团队成员合作所达成的默契,更说明尹联作为一名高级职业经理人,仍然能够身先士卒,服务直销团队的非常可贵的敬业精神,更代表隆力奇整个直销服务团队的专业性和服务素质。”
隆力奇优势
和资源整合一样,徐之伟把隆力奇的市场吸引力也进行了整合,这既包括了隆力奇的平台优势,也包括了隆力奇
独特的直销理念。
徐之伟在“隆力奇直销平台风险低、成本低、投资回报高”一文中,详细阐述了隆力奇的平台优势。成为他对直销人讲解为什么要选择隆力奇直销的原因分析。
直销牌照被认为是隆力奇的第一个平台优势。徐之伟认为,隆力奇拥有国家商务部颁发的直销牌照,因此最大程度地降低了直销的行政风险。对于隆力奇来说,有了合法的身份,当然能够更加顺心地在直销领域里发展;对于直销人员来说,只要他们能够按照国家的各项政策法规合法经营,不偏离基本的发展道路,也不会存在任何的行政风险。
其次,徐之伟认为,由于隆力奇进入直销后奉行“力行节约、杜绝浪费,将每一笔费用、每一分钱都用在市场的发展中,用在人员和团队的建设中,提高大家的凝聚力和战斗力”,因此当经销商将隆力奇当作一个生意来看待时,便减少了亏本风险。
此外,徐之伟还总结出了隆力奇在行业中的10大优势,包括技术、人才、模式、培训、品牌、企业实力等。
而在观念上,徐之伟还提出“直销制度不是唯一的竞争力”的独特理念。
徐之伟认为,世界上缺乏的不是优秀的制度,缺的是专业的执行能力。现代企业竞争已经不单单是企业的发展制度竞争,而是在比谁能更加深入地贯彻执行公司的制度,谁能拥有更具专业性的知识。制度只是一张施工图,而施工人员的专业知识、施工人员的执行能力以及施工人员的道德水平,都将决定直销大厦是否能建得更好。
而对于初涉直销的隆力奇来说,直销制度是其健康发展的主要因素之一,但却并不是其唯一的竞争力,因为一个公司的制度可以通过在发展中不断借鉴和成长,而就优势来看,则需要在长时间内慢慢积累。
在徐之伟看来,直销制度并不传统的制度更为复杂。“我们理解直销制度当中的利益分配制度,主要在于寻找到自己最想要的级别和位置,以获得最好的收益,就像传统的经销商完成月度、季度、年度的销售任务,就有更好、更高的返点收益。直销也是一样,通过努力完成任务,才是最终的目标,才能拿到制度当中所列出的各项利益分配。”
直销团队规章制度篇10
李伟在接任豫州市场时，面临的是：人员老化，业务人员年龄在40以上的占到总人数60%，人员缺乏进取心，得过且过，干一天混三晌。一方面企业在大量的招聘，而招聘上来的员工则要么很快流失，要么被同化，队伍变得涣散，内斗增加，为了追求短期的回款以得到更多提成，不惜许下很多无法兑现的空头承诺，甚至恶意窜货。营销队伍极度涣散，其中的很多人员早就成了“老油条”，有的人不愿出差，有的出差后游山玩水、睡觉泡吧，有的四处倒货，截留促销品。业绩不断下滑，客户的抱怨却在激增，同时还带来大笔的差旅费用，被老总称之为“遭殃军”。即客户遭殃，老板遭殃。客户的抱怨也是此起彼伏，其中有些人纷纷转做其他品牌，公司费尽心血建立起来的销售网络很可能要毁于一旦。
在这种情况之下，李伟接手了豫州市场。
如何让市场再次有所突破？李伟陷入思考中。
通过分析，认为解决问题的关键应该从人的问题上下功夫， 万事以人为本。要提高团队的战斗力使之走向卓越，摆脱队伍变成“遭殃军”的最主要的法宝，就是要有好的有效的团队管理理念，并且去深入地执行。
如何凝聚优秀的人才并发挥其主观能动性，打造优秀团队是摆在李伟面前的一个首要问题。
一、导入竞争机制，避免出现“休克鱼”
对于员工的心态上普遍存在问题，首先导入竞争机制，将区域重新划分，划分两个区域，设立区域主管，对于主管的任命要通过竞聘上岗，员工和领导根据其表现投票选举。这样做可以：
1、加强内部人员竞争，避免出现“温水里的青蛙”。
2、发现人才，让其人尽其才。
对于有些有上进心的人进行了沟通，力求其改变自身的问题，对于一些“撞钟”型的，则一律辞退。
并通过当地大专院校招聘了大学生加入进来，为团队补充了新鲜血液，让团队充满竞争。毛泽东说过“流水不腐，户枢不蠹”，人员只有“动”起来，公司的效益才能“走”上来。
二、导入激励机制，赏罚分明
古人用兵，先明功罪赏罚
只有竞争，没有激励，竞争维持不长时间，古语云“小功不奖则大功不立”。两个区域，当月销量突破，终端网点突破，都要进行奖励；而对于首次没有完成既定目标，对该区域进行警告批评，后在发生将对其罚款，通报批评。
对于奖惩制度，要做到公开、公平、公正。让优秀人才工作更积极，而做的不好的人也会“知耻而后勇”，加大工作强度，努力赶超优秀。
制定合理科学的薪资制度和必要的激励机制也是激励员工的一种很重要而有效的形式。令人满意的薪酬待遇与激励机制，能够激励员工追求高水平的工作能力，能够把员工的潜力发挥到最大化。从而能够一个营造积极进取团结向上的工作氛围。
三、打铁先要自身硬
作为团队主管，要掌握个人与组织之间的平衡发展关系，不仅需要有全面的视野，也需要积极而又冷静的心态；不仅要深切地关心每一位团队成员，帮助每个成员在有限的时间内快速有所提升，前期还要帮助他们制定行之有效的行动计划。
同时还要做个“身先士卒”的表率，“己所不欲，勿施于人”。
团购主管一定要摆脱“办公室决策与管理”的桎梏，摈弃闭门造车，而应主动实施走动管理，现场管理，与一线业务在一起洞察市场，洞察客户，洞察竞争对手。只有这样市场方案才更有执行性，更有说服力；只有这样才能在团队中树立威信，让成员信服，更有利于推动工作开展。
四、“上下同欲者胜”
员工团结，就必须有一个共同的奋斗目标，而且必须和大多数个人的利益结合起来，而不是所谓的把个人的目标与公司结合起来，人是最终的主体。
这个目标还要让每个人都清楚明白，正如员工上了你这条船，你必须在他们上船后告诉他们我们的目的地是去往哪里，到达后我们能够获得什么，否则话员工会感到迷茫和疑虑，对自己的未来没有方向感和安全感，会准备随时离开。
团队的进步与个人的前程是紧密联系在一起的，当一个团队实现既定目标的时候，每个成员也都会从中得到个人利益。如公司的业务团队，完成一定销量，公司有奖励，个人收入增加。
公司为了调动整个团队的积极性，把员工按区域再分为多个小组，并通过竞聘上岗产生组长，每个小组的业绩和管理指标决定着他们个人收入，个人的业绩再高，而整个小组上不去，个人收入也会大受影响。让每个小组都进行竞赛，引导着新老业务们进行着传、帮、带，促进小组们之间进行着比、赶、超，增强了小组成员的集体荣誉感，使他们团结起来，争取良好的业绩。
明确的说，每个人都渴望实现的目标是团队凝聚并增强战斗力的根本。
五、制定团队管理制度，依“法”治人
团队管理的规章制度也就是团队管理体制，俗话说“不以规矩，无以成方圆”，高效团队要有严格的规章制度和高的管理标准。有效的团队管理体制可以提高团队的运做效率以及速度，这也是团队的核心和基础。
“立法不难，行法为难，凡一立法，总须实实行之，且常常行之”。
制度制定不难，难的是制度的执行力，再好的制度得不到有效的执行，最终会沦为成为贴在墙上的哑巴，形同虚设。
公司为了更好的管理业务人员，加快市场进度特制定以下制度：
1、每月每周乃至每天都有明确的工作任务和管理考核指标，
2、每天公司要对业务人员进行手机卫星定位。发现不在工作岗位，要进行处罚。
3、每天要填写营销日志
4、业务主管及办公室人员要对业务人员所做的工作要进行抽查。发现弄虚作假，公司将对其进行处罚。
……
直销团队规章制度篇11
但总有一个疑惑不解，怎么完成的呢？他自始至终没有说他负责区域的组织架构、人员配备、团队情况。本人只问了一个问题：都是你一个人做的吗？他一时语塞。我知道，这些基本不是他做的，如果一个真正的市场操盘手，不会一上来就大谈战略规划、谈品牌、堆砌数据等等。也就是说，他没有管理一个办事处和开发一个或几个区域市场的全盘操控能力和经验。
任何营销（销售）工作或者区域销售工作，都是在一个平台上，也就是“销售组织”上来进行资源整合的。不是说这位有多年经验的业务人员不行或者很差，而是他不适合做整个区域市场的管理者，他也不具备这个全盘的管理能力和经验。
第二个片段。一个多年的朋友，很有能力，也很强势，从业务员一直做到主管销售的副总，但自此到处碰壁，不得不开始创业。但几年过去了，他还是在“创业”，生意几乎没有任何发展。其实，问题也并不复杂，主要一点是：没有形成一个强有力的团队。公司初创，需要领导者的能力和强势，这样，能掌控公司的发展方向和控制局面，但过于表现得强势，则没有人愿意和你在一起共事，更不愿意和你一起共“患难”。而凭一个人的能力又能干成什么事情呢？！
这是一个复杂的问题，需要处理好领导者心态和各级利益的平衡。很多时候，仅仅是章程和制度也很难保证平稳的发展。
组织架构：如何使组织高效
巴纳德在《经理人员的职能》一书中，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最一般的规律。巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。他进而又论证了组织存在的三个要素，即共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，将组织的本质落脚于信息沟通问题上。用信息交流来揭示组织与管理的本质，这是一个时代的创举。
营销组织架构设置有几个原则：
根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循以下几个原则。
A实现目标原则
为什么要建立销售组织，就是要保证销售目标的实现。销售组织的建立必须和企业的发展相适应，要适当超前，在未来的2-3年能支撑企业发展目标的实现。企业最终需要在两个方面来平衡，以达到高效的组织形式，一个是效率问题；一个是成本问题。
B因事设岗原则
销售组织的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标，并实现整体效果大于局部效果之和。因为企业和营销需要某个岗位，不要因为现有人员达不到要求而降低标准，而是按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，这是基本原则。
C顾客导向原则
在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍。其实这也是营销的本质，组织也只有围绕这个本质，才能体现其价值。
D精简、高效原则
精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层涵义：一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。
E幅度合理原则
管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。
F稳定、弹性原则
组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。
营销组织的几个模式
组织结构反应营销组织的各个部门之间的联系，它是体现部门划分方式和权力分配关系的一种总体框架或体制。直线制、职能制和直线职能制是三种典型的组织结构形式。
A、直线职能制：职权和命令流向是一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级汇报。
B、事业部制：西方大企业普遍采用的一种组织结构形式。它是在产品或地区部门化的基础下产生的，每一个事业部都有独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益。
C、矩阵制：它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
如何做到高效？
第一，目标一致是前提。营销离不开目标。目标的产生要依据公司营销战略和区域市场状况来确定，最重要的是要求成员在营销战略方向上有统一的认识，只有这样才能拧成一股绳，百折不挠，这是组织存在的前提。
第二，明确的标准是基础。没有规矩无以成方圆，组织在设立了目标，并得到了团队成员认同之后就要依据组织架构建立管理标准并要求非常明确。具体就是岗位职责和技能、各种奖罚措施，达成目标的手段、方式、资源等等。
第三，团队整体素质是保证。团队的整体素质是保证组织高效的保证，一是要靠选拔，要选择最适合的人到设定的岗位上来。二是要进行培训，要使进入这个组织的成员知道规定动作，但不局限于规定动作，管理人要做好团队的教练。主要从专题培训、技能、常规培训和实地辅导着手，不断提升团队的整体业务素养。
第四，团队协作是关键。对于做快销品的销售人员而言，一个人不可能做完所有渠道和终端，这就涉及到团队的配合、协作问题；再有，公司相关的职能部分的协作也不可轻视，作为组织中的一员，要充分利用公司的资源、也必须整合好公司的资源才可能做出最好的成绩。
第五，有效沟通是核心。沟通是每天都在做的事情，但不是每个人都能做到有效的沟通。其实有效沟通就是探寻问题及问题的解决办法。其实是在建立一种双方的联系和信任。包括营销组织内部的沟通；还有就是公司相关职能部门的沟通。特别是作为区域市场作战的人员来说，获得公司职能部门的支持可以减少很多阻力。
营销团队：怎么让目标达成
团队管理是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。
团队管理的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员；制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。
团队管理的精髓是：怎么让企业目标达成。
明确考核标准和指标
考核标准是团队管理非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。一般销售团队的管理主要从以下几个方面来制定考核标准。
A、量指标
B、划能力指标
C、程管理指标
D、部行政工作指标
E、力、态度指标
一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。
考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用KPI即关键指标考核即可；如果是大型企业可以用BSC即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低；如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些；对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。
1、提高销售技巧
销售技巧虽然是“术”的层面，但会直接影响业务人员的业绩。对于不通过中间商直接销售给客户的产品尤为如此。
提高销售技巧，关键在于熟悉你的产品并将产品的卖点转化为客户关心的利益点。同时对竞争品牌的产品的优势、劣势了然于胸，可以做到非常有效果的沟通，并展示出自己产品的主要优势或相对于竞争产品的最大优势。
第一，完善自己的产品知识、熟悉所从事行业的市场、竞争状况和主要竞争对手
第二，展示自己良好的职业和专业素养，并站在客户的角度来考虑问题
第三，深刻洞察客户的真实需求，并提供和传递价值
第四，对自己以及自己所从事的事业充满自信
第五，沟通能力和亲和力
2、加强销售激励
为什么会出现“人心散了，队伍不好带”的情况？是因为激励出了问题。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求从低到高分为五级，分别为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。如果业务人员的基本生存问题都没有解决，你去跟他大谈如何实现人生价值，显然起不到刺激和激励作用。
关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论；另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断的上升：包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。
首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
缺少激励，团队必定无战斗力和得过且过。那么对销售人员应该怎么加强激励呢？
目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟，销量大，基数大，增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局，也有一个缓冲。这样，市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。
3、强化日常管理
日常管理，可以归结到销售人员的“终端拜访八步骤”。也可以称之为制度化拜访模式或者精细化营销模式。
目前很多快销品行业都以区域为核心，在实施这套模式，对企业的团队管理起到了很大的支持作用。日常管理主要解决业务人员的工作全过程的效率，达成企业目标，业务人员日常管理表现为每人、每天、什么时间、干什么、什么程度、有什么问题、怎么解决等问题。
终端拜访八步骤，是从走访的准备开始，直到完成走访，离开客户为止的整个过程。
包括准备工作、店情查看、打招呼、陈列理货、检查库存、销售拜访、订货、致谢离开。流程化是为了拜访的效率化和规范化，目的是实现和终端的稳定良好关系。当然流程化并不是要求业务人员每次去到一个终端都要说同一句话，而是要完整的做完这个流程，不要遗漏重要的内容。当然，并不是有制度就不要人情，作为主管，一定要做好员工的思想工作和后勤保障，“为什么国民党会失败，因为他们没有政委。”这句话说得好，因为思想的统一和观念的一致是行动得以高效进行的保证。作为销售管理人员要对业务人员的日常生活和学习进行关心和照顾，这样，在和专业、系统的配合下，这个团队就会焕发强大的战斗力。
大家都在说执行力，执行力变成了一切战略、策略的“临门一脚”。要保证执行力，需要做好三方面的工作，其一，明确的目标；其二，完善的制度；其三，优异的团队整体素质。
明确的目标。这里所说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理人员并不关心这些，他们接触到的是阶段性的目标，一个个小目标，如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等等。
直销团队规章制度篇12
二、营销思路。
营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是我司销售中需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，制定具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：
1、树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。
2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。
3、综合利用产品、价格、通路、促销、 传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。
4、在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。
营销思路的确定，充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。
三、销售目标。
销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。
1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。
2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。
3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，根据企业产品ABC分类，将产品结构比例定位在A（高价、形象利润产品）：B（平价、微利上量产品）：C（低价：战略性炮灰产品）=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。
四、营销策略。
营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。根据行业运作形势，结合市场运做经验，制定如下的营销策略：
1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。
2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。
3、通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力开拓一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。
4、促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：
一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。
二、连环的促销方式至少两个以上，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。
三、促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。
5、服务策略，细节决定成败，在“人无我有，人有我优，人优我新，人新我转”的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出“5S”温情服务承诺，并建立起“贴身式”、“保姆式”的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等等。通过营销策略的制定，为其目标的顺利实现做了一个良好的开端。
五、团队管理。
在这个模块，主要锁定两个方面的内容：
1、人员规划，即根据年度销售工作计划，合理人员配置，制定人员招聘和培养计划，都有一个具体的规划明细。
2、团队管理，明确提出打造“XX”团队的口号，并根据这个目标，采取了如下几项措施：
一、健全和完善规章制度，从企业的“典章”、条例这些“母法”，到营销管理制度这些“子法”，都进行了修订和补充。比如，制定《营销人员日常行为规范及管理规定》、《营销人员“三个一”日监控制度》、《营销人员市场作业流程》、《营销员管理手册》等等。
二、强化培训，提升团队整体素质和战斗力。比如，制定全年的培训计划，培训分为企业内训和外训两种，内训又分为潜能激发、技能提升、操作实务等。外训则是选派优秀的营销人员到一些大企业或大专院校、培训机构接受培训等等。
三、严格奖惩，建立良好的激励考核机制。通过定期晋升、破格提拔、鼓励竞争上岗、评选营销标兵等形式，激发营销人员的内在活力。
旨在通过这一系列的团队整合，目地是强化团队合力，真正打造一支凝聚力、向心力、战斗力、爆发力、威慑力较强的“铁血团队”。
六、费用预算。销售计划的最后一项，就是销售费用的预算。即在销售目标达成后，企业投入费用的产出比。比如，销售目标5个亿，其中，工资费用：500万，差旅费用：300万，管理费用：100万，培训、招待以及其他杂费等费用100万，合计1000万元，费用占比2%，通过费用预算，可以合理地进行费用控制和调配，使企业的资源“好钢用在刀刃上”，以求企业的资金利用率达到最大化，从而不偏离市场发展轨道。
作销售计划时，充分利用表格这套工具，比如，销售目标的分解、人员规划、培训纲目、费用预算等等，都通过表格的形式予以体现，不仅一目了然，而且还具有对比性、参照性，使以上内容更加直观和易于理解。
年度销售计划的制定，达到如下目的：
1、明确了公司营销计划及其发展方向，通过营销计划的制定，不仅理清销售思路，而且还为具体操作市场指明方向，实现了年度销售计划从主观型到理性化的转变。
直销团队规章制度篇13
1、定期召开由行长及网点主管参加的内控、制度、风险分析会议，提出业务处理中出现的问题并解决，同时形成会议纪要对一些各网点不规范的业务进行统一落实。
2、会计结算部负责着全行的本外币会计、出纳、资金清算、人民币结算业务的管理;
组织落实相关制度、办法及柜面业务核算和管理;负责人民币结算中间业务的收入;负责综合业务系统参数表的统一管理;负责全行会计凭证的统一管理，包括领取、分发、保管与销毁的管理;负责会计专用印章的领取、分发、回收和销毁工作;负责全辖现金、有价单证等贵重物品保管、调运业务的管理。这些业务的每一个环节都存在着风险点，要求我们按照制度规定加强对每一个环节的控制。
3、加强对全行所有网点在制度执行及业务操作中的监督检查工作，并落实专人负责，发现问题及时提出并督促对问题的整改落实情况，定期通报会计结算部的检查结果并跟踪落实，杜绝同样问题在网点的二次发生。
二、加强会计核算工作，提高工作质量
1、继续执行柜员绩效考核机制，绩效考核对我行的临柜人员产生了一定的积极作用。
2、对在我们检查中发现的问题除进行通报处理外，我们将继续执行对临柜人员的经济处罚手段，以及差错人员的业务学习与考试。
促使柜员重视业务差错的发生，努力减少差错。
3、有罚有奖，按照全行临柜人员的差错考核情况，对全年无差错及工作表现好的柜员进行奖励，以促进柜员的工作积极性。
4、定期、准确、及时地向市分行会计结算部上报各种会计结算报表。
三、加强业务培训，提高临柜人员的业务处理能力
1、制定出培训计划，我们准备对我行股改上市后的会计制度、支付结算办法、新会计科目以及综合业务系统新版本等业务知识以及各种新兴业务进行培训。
及时让柜员吸收新的业务知识，帮助她们跟上我行的变革速度。
2、加强与其他各部门之间的联系，在业务培训上做好互通有无，通过邀请其他各部门的业务人员为会计结算柜员讲课，或讲业务知识，或讲自己的工作经验，以加深相互之间的了解，从而相互学习，以提高柜员的业务素质，更好地做好服务。
3、好市分行会计结算部下达的各项会计结算工作，如版本升级、测试验证、帐户管理、计划任务等各项工作安排，并及时将业务信息向下辖网点传达，以更好地完成市分行的工作任务。
4、加强对营业经理的考核与考评工作，使营业经理能发挥潜力，履行好职责，提高我行的会计核算质量。
职工职业工作计划安排2一、以客户为中心，做好结算服务工作
客户是我们的生存之源，作为营业部又是对外的窗口，服务的好坏直接影响到我行的信誉
1、我行一直提倡的“首问责任制”、“满时点服务”、“站立服务”、“三声服务”我们将继续执行，并做到每个员工能耐心对待每个顾客，让客户满意。
2、随着金融业之间的竞争加剧，客户对银行的服务要求越来越高，不单单在临柜服务中更体现在我行的服务品种上，除了继续做好公用事业费、税款、财政性收费、交通罚没款、bsp航空等结算外，更要做好明年开通的高速公路联网收费业务、开放式基金收购业务、证券业务等多种服务品种，提高我行的竞争能力。
3、主动加强与个人业务的联系，参与个人业务、熟悉个人业务以更好为客户服务。
虽然已经上了综合业务系统，但因为各种各样的原因还没有能做到真正的综合，是我营业部工作的一个欠缺。
4、以银行为课堂，明年我们将举办的银行结算办法讲座，增加人们的金融知识，让客户多了解银行，贴近银行从而融入到我行业务中。
5、继续做好电话银行、自助银行和网上银行的工作，并向优质客户推广使用网上银行业务。
二、强内控制度管理，防范风险，保证工作质量
随着近年来金融犯罪案件的增多，促使我们对操作的规范、制度的执行有了更高的要求
1、督促科技部门对我营业部的电脑接口尽快更换，然后严格按照综合业务系统的要求实行事权划分，一岗一卡，一人一卡，增强制度执行的钢性，提高约束力。
2、进一步强化重要环节和重要岗位的内控外防，着重加强帐户管理(确保我行开户单位的质量)和上门服务。
3、进一步加强会计出纳制度，严格会计出纳制度的执行与检查，规范会计印章和空白重要凭证的使用和保管。
4、重点推行支付密码器的出售工作，保证银企结算资金的安全，进一步提高我行防范外来结算风险的手段。
5、规范业务操作流程，强化总会计日常检查制度以及时发现隐患，减少差错杜绝结算事故。
6、切实履行对分理处的业务指导与检查。
7、做好会计核算质量的定期考核工作。
三、以人为本提高员工的全面素质
员工的素质如何是银行能否发展的根本，在目前人员流动频繁的情况下我营业部急需要有一支高素质的队伍：
1、把好进人用人关。
银行业听着很美，其实充满竞争和风险，所以到我营业部需要有一定的心理素质和文化修养。在用人上以员工的能力且要能发挥员工潜能来确定适合的岗位，从而提高员工的积极性。
2、加强业务培训，这也是明年最紧迫的，现已将培训计划上报人事部门，准备对出纳制度、支付结算办法、综合业务系统会计制度、新会计科目等基础知识以及各种新兴业务进行培训。
3、在人员紧张的情况下仍要加强岗位练兵，除了参加明年的技术比武更为了提高员工的业务水平。
4、勤做员工的思想工作，关心鼓励员工，强化员工的心理素质。
5、有计划、有目的地进行岗位轮换，培养每一个员工从单一的操作向混合多能转变。
职工职业工作计划安排3一、指导思想
认真贯彻党的精神，以重要思想和科学发展观为指导，紧紧围绕金融改革、发展，深入开展金融法制教育，为维护全辖金融业发展创造良好的.法制环境。
二、目标要求
(一)通过普法学习宣传教育，培养广大干部职工树立权利义务对等的现代法制观信念，法律意识与法律素质进一步提高。
(二)领导干部、金融监管部门和其他金融执法部门工作人员依法监管、依法行政意识和水平有较大提高，能熟练掌握和运用与本职工作相关的法律、法规和规章，逐步实现金融管理由注重行政手段向注重法律的规范化、程序化转变。
三、主要内容
(一)深入学习《宪法》、《中国人民银行法》、《商业银行法》、《行政处罚法》、《行政复议法》、《行政诉讼法》、《合同法》、《公司法》、《金融违法行为处罚办法》、《商业银行中间业务暂行规定》、《网上银行业务管理暂行办法》、《金融机构高级管理人员任职资格管理办法》以及今年新颁布的金融法律、法规和规章。其中，《中国人民银行法》、《商业银行法》、《行政处罚法》、《金融违法行为处罚办法》以及今年新颁布的金融法律、法规和规章是普法学习的重点。
(二)以《中国人民银行干部法律知识读本》、《中国人民银行行政执法指南》为基本教材，重点学习金融监管法律制度、中国人民银行依法行政等内容。
四、组织实施
(一)明确职责分工。学教活动由办公室负责督促、检查和指导，组织征订有关普法教材。各业务部门负责有关金融规章的普及学习和宣传教育。
(二)明确普法重点对象。今年普法的重点对象是各部门负责人、监管部门工作人员。要抓好重点对象金融法律知识的培训，结合人民银行系统岗位任职资格培训，建立学法考核登记制度。
(三)充分发挥大众传媒作用。利用电视、报纸、广播等向社会各界广泛宣传《中国人民银行法》等有关金融法律法规，增强社会公众的金融意识和金融法制意识。
(四)开展“12?4”全国法制宣传日活动，利用多种形式向干部职工宣传宪法及有关与职工工作、生活密切相关的基本法律制度，增强遵纪守法、维护自身合法权益和民主参与、民主监督的意识。
(五)开展金融法律知识培训，包括以会代训，提高监管职能部门的依法监管水平。
(六)开辟金融法律宣传专栏，分析和探讨金融热点法律问题。
(七)完善行政处罚法律审核制度，组织开展金融执法监督大检查，进一步规范行政执法行为。
职工职业工作计划安排4一、总体目标
通过去乡镇进行汽车销售巡展和发宣传单活动，一是扩大汽车销售市场，从城区扩展到乡镇，使乡镇具备购车能力的客户，可以在家门口买到称心满意的汽车，从而增加公司经济效益。二是扩大公司声誉，不仅使城区客户知道我们公司，也使乡镇客户知道我们公司，在扩大公司声誉的同时，提升公司经济效益。三切实提高自己与整个销售团队的服务水平、服务能力，增强服务形象和体现服务价值，达到“服务好、质量好、客户满意”的目标，从而助推我们公司汽车销售业务平稳较快发展，为公司创造良好经济效益。
二、汽车销售巡展
去乡镇汽车销售巡展时间定为个月，即从月起至月止，做到每个乡镇开展一次汽车销售巡展，大的乡镇汽车销售巡展时间为7-10天，小的乡镇汽车销售巡展时间为3-5天。积极与当地政府和相关部门联系，确保汽车销售巡展顺利进行。在汽车销售巡展中，挂横幅、树彩旗，营造一定声势，吸引众多客户前来观看、洽谈、购买，突出我们公司“方便、快捷、优质”的经营服务理念，让广大乡镇客户对我们公司有更为直观的认识，真正把公司品牌驶入广大乡镇客户的心中。
三、发宣传单活动
在去乡镇汽车销售巡展中，要抓住一切场合和有利时机，开展发宣传单活动，把宣传单发放给广大乡镇客户，做到边发放边宣传。在发宣传单活动中，着重提高客户认知度，扩大我们公司的汽车消费群体，增强公司品牌影响力。同时树立优良服务意识，认真细致为客户做好全方位服务，积极向客户讲解汽车相关知识以及使用特点，使越来越多的客户了解我们公司，愿意到我们公司购买汽车，成为我们公司的合作伙伴。
四、树立信心，排除万难，全面完成任务
当前国内汽车市场竞争激烈，充满机遇和挑战。去乡镇进行汽车销售巡展和发宣传单活动肯定会遇到许多困难，我要树立信心，坚决执行公司的各项工作决定与工作措施，想方设法，排除万难，争取完成汽车销售巡展和发宣传单活动任务，力争取得优异成绩。
五、加强团队建设，确保活动顺利
搞好汽车销售巡展和发宣传单活动，团队建设是根本。在实际工作中，我要牢固确立“以人为本”的管理理念，认真听取大家的意见与建议，充分调动每个人的工作积极性，做到全体人员同呼吸，共命运，团结一致，齐心协力，认真努力做好汽车销售巡展和发宣传单活动。在活动中，健全完善各项规章制度，加强管理，规范工作，强化措施，不出现以外事故，确保活动顺利开展，圆满完成，取得实际成效。
职工职业工作计划安排5一、销售工作策略、方针和重点
为确保销售工作具有明确的行动方向，保证销售工作计划的顺利开展和进行，销售部门特制定了相应策略和方针，用以指导全年销售工作的开展。
1.销售部门工作策略：
要事为先，步步为营;优势合作，机制推动。
要事为先：分清问题轻重缓急，首先解决目前销售工作中最重要、最紧急的事情;
步步为营：在解决重要问题的同时，充分考虑到公司的战略规划，在解决目前迫在眉睫的问题同时，做好长远规划和安排，做到有计划的层层推进。
优势合作：充分发挥每个销售人员的能力，利用每个销售人员的能力优势为团队做贡献;
机制推动：逐步建立解决问题和日常工作的常态机制，通过机制推动能力养成、管理改善和绩效提高。
2.销售部门工作方针：
以提高销售人员综合能力为基础，逐渐形成销售工作常态机制，并最终提高销售人员和部门门的工作绩效。
3.销售部门工作重点：
1)规划和实施销售技能培训：强化销售人员培训，并逐步形成销售人员成长机制。
2)强化销售规划和策略能力：注重销售的策略性和销售的针对性(每接待一个客户都需要策略、。
3)规范日常销售管理：强化销售日常管理，帮助销售人员进行时间管理，提高员工销售积极性和效率。
4)完善激励与考核：制定销售部门日常行为流程绩效考核。
5)强化人才和队伍建设：将团队分组，组长固定化，垂直管理，并通过组长的形式逐步发觉团队中的管理人才。
二、销售部门工作计划
1.建立一支熟悉业务而相对稳定的销售团队
一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本呢，在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。
2.完善销售制度，建立一套明确的业务管理办法。
完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。因此不能单凭业绩来考核为尺度，应该从以下几方面：
(1)(出勤率、展厅5S点检处罚率、客户投诉率、工装统一等。
(2)业务熟练程度和完成度，销售出错率。业务熟练程度能反映销售人员知识水平，以此为考核能促进员工学习，创新，把销售部门打造成一支学习型的团队。
(3)工作态度，“态度决定一切”如果一个人能力越强，太对不正确，那么能力越强危险就越大。有再大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。
(4)KPI指标的完成度。例如留档率，试乘试驾率，成交率等
3.培养销售人员发现问题，总结问题。
不断自我提高的习惯
培养销售人员发现问题，总结问题目的`在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题，总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次
4.建立新的销售模式与渠道。
把握好制定好保险与装潢的销售模式，做好完善的计划。同时开拓新的销售渠道，利用好公司现有资源做好店内销售与电话销售、邀约销售、车展销售等之间的配合
