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随着企业战略管理理论和方法在当代企业中的广泛应用，使得人们越来越认识到，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，已不能适应管理环境的变化，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。并且在实施企业战略管理的背景下，传统成本管理的局限性日趋明显，主要表现在：传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，对企业外部的价值链视而不见；传统成本管理只重视有形的成本动因，忽略了无形的成本动因；传统成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析和研究，不能明确自己所处的相对竞争地位，所提供的信息不便于进行竞争战略调整；传统成本管理不能适应企业制造环境的变化。由此可见，传统的成本管理模式已经不能满足新的管理环境和对成本信息的需求，只有及时进行自我发展与完善，才能适应管理的需要。
二、战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出现于20世纪80年代,由英国学者肯尼斯·西蒙兹(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美国管理会计学者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亚(V.Govindarajan)加入麦克尔·波特(porter)的战略观点,使战略成本管理更加具体化。战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。
成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：
(一)长期性
战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。
(二)全局性
战略成本管理以企业的全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。
(三)外延性
战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。因此它能主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
(四)竞争性
战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上,其目的是帮助企业主动适应市场,取得竞争优势。传统成本管理则较少考虑竞争与挑战,仅单纯改善现状。
正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨,具备长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出困境。
三、战略成本管理的基本框架
战略成本管理的基本框架大体上由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成。
(一)战略定位分析
战略定位就是企业在赖以生存的市场上如何选择竞争战略以对抗竞争对手。企业可采取的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润;差异化战略,是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点以获得特殊溢价报酬而采取的战略;目标集聚战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团,或某种特殊用途的产品,或某一特定地区上,来建立企业的竞争优势及其市场地位。目标集聚战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，他主要围绕着一个特定目标服务而建立起来,而本文主要讨论的是在全行业内取得竞争优势,因此在下文中暂不讨论这种战略。
(二)价值链分析
价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。企业的价值活动包括采购、生产、储运、营销和计划、财务、人事、研发、设计等，各环节构成整体，连接起来成为企业的价值链条，割裂任何一个环节单独分析都不利于企业竞争优势的形成。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。
企业内部价值链分析主要体现在基本活动之间的联系上。例如加强仓储与生产车间的信息沟通可以降低缺货成本；行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。企业可以通过协调或优化与上游供应商和下游分销商或客户的联系，通过整合达到战略联盟，形成整体竞争优势。例如，企业可以通过互联网与供应商建立及时运输系统使采购过程流程化，降低双方库存成本。企业与买、卖方关系并非是一方受益，另一方受损的“零和”游戏，而是双方受益；竞争对手价值链分析。竞争对手的价值链与企业价值链在行业中处于平行地位。只有通过竞争对手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企业的竞争优势。
（三）成本动因分析
成本动因是引发成本的因素。传统成本管理中，产量是重要的成本动因。但随着直接材料和直接人工在产品成本中比重的下降，成本分析的范围从企业内部责任中心和制造成本要素等拓宽到与企业战略相结合。战略成本动因可分为结构性动因和执行性动因。结构性成本动因分析主要考虑如何通过企业的基础经济结构的合理安排形成企业竞争优势。这些因素包括规模经济、整合程度、地理位置、技术等。例如产业政策、规模大小、市场定位、工艺技术与产品组合的决策都会长久决定企业的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用，同时减少对供应商的依赖，稳定供求，还能带来联合作业的经济性。执行性成本动因包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等。通过提高这些执行性因素的能动性及优化它们之间的组合改善企业效率。
战略成本管理的任何步骤都必须将这三个部分贯穿始终,它们也就构成了战略成本管理的精髓。
四、现代制造业企业进行战略成本管理的步骤
战略成本管理自产生以来并未形成标准的基本程序,借鉴西方的有关学者的研究，结合我国制造业企业的战略管理实践,笔者认为其基本步骤可以分为：
(一)制定行业竞争战略
我们知道企业在全行业内竞争优势的取得不外乎通过两种途径:成本领先和产品差异化,而两种竞争战略都有其不同的适用条件,影响企业在两种竞争战略中选择其一的最主要因素包括以下三方面：
1.所处行业环境。任何制造业企业总是处在一定的行业里从事生产经营活动,行业大环境对企业的战略选择、经营活动有着重要的影响。当企业所处的行业里盛行生产标准化产品,实现产品差异化的途径很少时,价格竞争就决定着企业的市场地位,企业就应制定成本领先的战略规划;当企业所处的行业有多种使产品或服务差异化的途径,同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时,企业可以尝试采取产品差异化战略。
2.竞争对手情况。企业在获取竞争对手的基本信息后,为了保持相对的竞争优势,特别是成本优势,就必须通过必要的手段对这些原始信息进行进一步的分析。笔者认为目前最有效的手段是价值链分析法,通过对竞争对手的价值链进行分析,确定竞争对手在各项价值活动上的成本分布,及占总成本的比例和增长趋势,关注其成本驱动因素,继而通过把本企业与竞争者之间的价值链进行比较,扬长避短,确定自身的成本竞争战略规划。如果企业通过比较,发觉自身已经具备成本领先优势或者目前虽不具备成本领先优势,但当通过对竞争对手的价值链进行分析,发现对方存在的问题,进而以其作为参照系重新设计自己的价值链,可以大幅度地提高运作效率,取得成本领先优势时,就应采取成本领先战略。相反,如果当竞争对手已取得成本领先优势并且对方的价值链已相当优化时,企业就应采取产品差异化战略,在产品标新立异上下功夫。
3.目标顾客的需要。企业生产的最终目的就是满足顾客消费的需要。企业赢得了顾客,也就占领了市场,取得了竞争优势。因此,顾客的需要,是企业在制定成本战略时必须着重考虑的因素。企业可以通过市场调查,利用一定的技术手段,建立顾客品牌偏好和行为选择的数学模型,以寻求满足顾客群的最佳途径。当多数顾客以相同的方式使用产品,或顾客购物从一个销售商改变为另一个销售商时,不会发生转换成本,因而当特别倾向于购买价格最优惠的产品时,企业就应制定成本领先的战略,努力保持自己的成本优势,进而取得竞争优势。当顾客对产品有不同的使用和需要时,企业就可以采取产品差异化战略。
对于上述三因素,企业应综合考虑,以最终决定采取的竞争战略。
(二)根据制定的行业竞争战略,进行综合成本规划和管理
笔者认为战略成本管理在企业价值链的分布上可分为5个部分,即研发成本、采购成本、生产成本、营销成本和售后服务成本。企业选择的竞争战略不同,对各部分成本管理的侧重点也应有所不同。
1.研发成本的管理。研发成本是指企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的新产品设计费、工艺规程制定费、设备调试费、原材料和半成品试验费等。有资料表明,在产品研究、开发阶段,成本的50%左右已被决定即无法在后续阶段更改了。因此,企业都要对研发阶段采取足够的重视。特别是对于采取产品差异化战略的企业而言,为了设计出胜过竞争对手功能的并为顾客接受的产品,以维持竞争优势,企业就需要进行广泛的研究开发、产品设计,而随着技术的日益复杂化,开发的成本将越来越高。如何有效地控制研发成本呢?笔者认为,在新产品研发阶段,应注意技术与经济的结合,强调设计的产品功能以满足顾客需要为度,尽量消除过剩功能和过剩设计。同时,可通过与一些科研机构建立合作伙伴关系,避免企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的重复劳动和资源浪费。当然,实施成本优先战略,并不意味着不要技术创新,而是在技术创新过程中应主要强调过程创新,随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。
2.采购成本的管理。传统的成本管理往往将采购看成一种次要职能,在管理方面几乎不予重视,购买部门的内部分析也仅仅集中于采购价格,采购成本也是以主观确定的标准分摊给产品。为降低成本,采购部门往往只是一味选择价格低的供应商,而忽视外购活动和企业其他价值活动之间的联系,从而损害了整个企业的竞争力。而战略成本管理认为采购成本应是一个广义成本,不仅包括一般意义上的采购成本,而且包括与低质量、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本。因此在成本管理中不应仅仅考虑采购价格,同时还应考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素,这样确定的成本涵盖的内容更全面,提供的数据更实际可靠。在进行了对采购成本的归集处理工作后,还应分析价值链中采购环节每一作业与成本的关系,以作业为基础,按照因果关系把采购成本分配到其应承担的产品成本中,这样使得产品成本相关性大为增强。以战略管理方式对采购成本进行加工处理后,使成本管理的外延向前延伸至供应商,有利于企业综合考虑供应商对价值链中其他价值活动成本的影响程度,以选择合适的供应商。企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略都应对采购成本足够重视。
3.生产成本的管理。这里所说的生产成本是指企业在制造过程中发生的料、工、费等成本。成本领先战略与产品差异化战略在生产成本管理的途径上略有不同。在成本领先战略的指导下,对生产成本管理主要是通过强化成本动因的途径:如扩大经营规模以实现规模经济,采用技术革新降低产品单位消耗的材料和人工等等,另外还有一种比较有效的方法是通过生产过程中实际成本与标准成本之间的差异分析,对成本进行实时监控。在产品差异化战略的指导下,对生产成本的管理是在保证产品满足市场多样化需求的基础上进行的,不是孤立地进行成本管理,因此不仅要强调生产成本的降低,还要将产品的成本与功能综合考虑,有时企业为满足顾客需求和对不可预测需求做出灵活反映,有可能不惜牺牲规模和低成本。
4.营销成本的管理。销售过程的成本管理主要应做好如下工作:开拓销售渠道,控制销售费用,控制产成品资金占用,减少货运损失,及时回收应收账款。通过对销售环节的成本管理,能够降低产品销售成本,保证企业最佳成本的实现。另外,企业还应与销售商共同合作进行成本管理,从而使战略成本管理向后延伸至销售商。值得一提的是,采取产品差异化战略的企业,产品差异对消费者的偏好具有特殊意义,尤其是对购买次数不多的商品,许多消费者并不了解其性能、质量和款式,所以,企业应通过大量的广告、销售宣传、包装吸引力以及公关活动给消费者留下偏好和主观形象,因而促销开支相当高。在开始阶段,由于产品销量小,所得收入不能弥补新产品的推销和促销成本,使得企业产品利润很低,甚至出现亏损。可见,实行产品差异化战略的企业应把眼光放在今后的长期财务收益上,不能太局限于短期营销成本的高低。
5.售后服务成本的管理。在现代市场营销观念中,服务已成为产品的一个重要组成部分。美国著名学者李维特断言:新的市场竞争将主要是服务的竞争。不可否认,企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略,产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应、促进销售都具有不可忽视的作用。然而,从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时,不难得出:良好的售后服务一般引致高额的服务成本,因而也应当受到成本降低的关注。既然售后服务具有如上所述的双刃效应,因此如何发挥其正面效应、规避其负面效应便成为企业的一个战略和策略问题。笔者认为,可从以下两方面入手对此问题加以考虑：(1)加强质量管理,降低因质量问题而发生的服务成本。售后服务的大部分原因在于产品质量不过关,产品使用过程中质量问题倍出。因而售后服务成本可以通过加强企业的质量管理来降低或削减；(2)将顾客作为企业的一项战略资源加以对待。在产品的设计和开发阶段,充分利用顾客的消费需求信息优势设计和开发产品;在产品的使用阶段,对顾客进行培训,以便于顾客更好地使用企业的产品,降低产品的使用成本。当然培训成本应与售后服务成本相比较,以孰低作为两者取舍的标准。
(三)战略性业绩评价
战略成本管理的有效实行,要求有配套的业绩评价指标。这里所说的业绩评价与传统的业绩评价有着本质的区别。传统成本管理绩效评价指标只看“结果”而不重视“过程”,评价方法只包括财务方面的业绩,不包括非财务业绩,因而不能全面地反映出企业的资源和实力,且容易导致管理层行为短期化;战略成本管理绩效评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合,从企业整体角度出发,进行过程的适时监控评价,目标是引导企业在战略上的成功。如果企业采用成本领先战略，目的是促进成本水平的不断降低，评价的内容主要是成本控制的结果，即成本标准的执行情况，则评价指标应着重于财务指标，如内部制造效率、成本降低率等等;如果企业采取产品差异战略，评价的领域除成本控制情况外，还包括产品质量，客户服务等，因此在指标设计中必须结合并重视相关非财务“业绩动因”，并对它们进行追踪、分析和掌握，如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和智力资本等要素，最终实现企业价值的最大化。
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建立新的成本管理模式，首先，要弄清楚社会主义市场经济体制和现代企业制度的特征和具体要求。只有对此有了深刻了解，才能很好地把握市场经济规律，自觉摆脱旧的观念，适应新的形势。其次，要学习西方国家应用市场经济规律，建立现代企业制度的成功经验，借鉴其关于社会化大生产的现代成本管理方法和经验，为我所用。第三，要保持鲜明的中国特色，要认清社会主义市场经济和资本主义市场经济的异同，要从我国国情出发，创造具有中国特色的成本管理模式。
笔者认为，新的成本管理模式可以概括为：在微观管理上，要建立以企业为主体，以市场价格为基础，以制造成本法为内容，以低成本、高效益为目标，以全面成本管理为核心的现代成本管理体系；在宏观管理上，要建立以财务成本法规为引导，以合理利用和配置资源为目标，行政、法律和经济手段并用的宏观间接调控管理体系。
二、成本微观管理要建立现代成本管理体系
成本微观管理即企业成本管理。在我国，国有企业是国民经济的基层单位，是国家经济建设资金的主要来源。国有企业管理水平的高低，对于增强我国经济实力，促进四化建设，具有重要意义。在社会主义市场经济体制下，企业要生存和发展，就要求产品有竞争力，技术有开发力，资产有增值力，在市场上有应变力，特别要从根本上改变我国企业素质低、产品质量差和成本高的现状，要具有现代化的技术和管理水平。企业管理现代化，就要求企业各项专业管理现代化。主要表现为以下五个方面：
1、成本管理思想革新化。传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本；只重视事后算帐，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段；只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。
2、成本管理组织合理化。这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。
3、成本管理方法科学化。要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本——效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。
4、成本管理手段电子化。在成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。
5、成本管理人才专业化。要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。
总之，管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。这五个方面的内容应该配套，并同步进行，才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进。
三、成本宏观管理要建立间接调控体系
成本宏观管理即成本的国民经济管理。在社会主义市场经济体制上，对于成本管理仍然需要从宏观上加强调控。
1、要建立成本法规体系，促进成本管理工作规范化。为了适应社会主义市场经济的发展，1992年，财政部了《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财务制度与会计制度，对原来的成本核算和管理方法进行了部分改革。近年来，又颁布了一些具体会计准则，其中不少涉及成本管理的内容。现在应该尽快把成本法规体系建立和完善起来，使今后成本管理有法可依，力求做到制度化和规范化。
2、要通过社会审计，纠正成本计算不实和弄虚作假行为。当前成本管理上存在不少问题，成本计算不实，财经法纪松驰，乱摊乱挤成本现象普遍存在，有的甚至弄虚作假，偷税漏税，这就给成本管理增加了很多障碍。为了解决这个问题，国家要逐步建立财税监督、国家审计监督和社会审监督三者并立的经济监督体系。注册会计师审计要重点对成本法规制度的执行情况进行检查，纠正企业中成本计算不实和乱摊、乱挤成本等违法乱纪现象。
3、要有合理的经济布局，促使资源配置更加有效。我国各地自然资源条件不同，经济发展又不平衡，这就要求生产要合理布局，充分地利用自然资源和劳动力资源，减少不合理的运输费用，努力节约社会劳动。同时，还要考虑各地区工业生产专业化和各产业综合发展的正确结合。
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一、我国目前企业成本管理现状的某些误区
1.重视降低成本求效益，忽视了投入必要的成本求效益。
我国企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明、创新和生产力的转化，忽视企业创造性的发展，其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的市场效应和成本竞争力，远比我们通过内部挖潜及低廉的人工成本带来的竞争优势大得多，降低企业成本不是单纯的减少支出，如果把单纯的减少支出作为企业管理成本的指导思想，那企业对新产品的研发就会产生一种排斥心理，因为害怕研发失败而固守成规，长此以往企业必将失去竞争力。
2.单纯重视控制物质消耗成本，忽视控制人力资源成本。
进入21世纪以来，企业人力资源的成本增加的速度已经远远大于物质消耗成本的速度，主要有以下几方面：①受工资调整影响，职工工资和福利费逐渐增加；②近几年来物价飞涨，相应的奖金和津贴也相应增加；③基本养老保险、补充养老保险、失业保险、基本医疗保险、住房公积金等相应职工的费用增加；④某些大型企业甚至还有医院、学校等间接的费用，因此人力资源成本必须得到有效的控制，尤其是新《劳动合同法》颁布以来，要求企业一切用工规范化，企业的人力资源成本更是增长惊人。但事情又是反面的，如果企业一味地压低企业的人工成本造成留不住优秀的人才，很多企业中一些相对优秀的人才，因为工资相对较低而跳槽转行就是一个例证，这种两难的选择就要求企业在两者之间找到一个适当的平衡点，以利于发挥企业的优势。
3.重视降低消耗成本，忽视降低储备成本。
在生产经营企业，各个生产环节存在着大量的原材料、半产品、产成品，其储备成本包括：积压存货的资金利息、机物料消耗、保管费等等，这些费用累加起来也很惊人，是企业成本管理不可忽视的方面。
二、企业提高成本管理能力的途径
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业自身必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而不是单一的产品制造过程成本，我国企业目前多数偏向单一成本控制，针对目前实际情况，企业必需从单纯核算自身的经营成本转向策略成本管理和价值链分析，核算整个价值链的成本，与处于价值链上的上下游厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。
企业科学有效地降低成本，笔者认为应做到以下方面：
1.提高企业劳动生产率。
劳动生产率是反映人们在生产中劳动效率高低，提高劳动生产率也是企业降低产品成本的重要途径。提高劳动生产率的办法有以下几方面：
①强化企业在职人员的文化素质和技术水平，不断提高政治思想觉悟，发挥更大的工作积极性和创造性，促进企业生产的不断发展。
②充分发挥科学技术是第一生产力的作用，加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力。
③加强企业内部管理，提高劳动效率。一方面，改进劳动组织，搞好定员管理，压缩非生产人员，发挥技术优势；另一方面，改进生产组织形式，合理使用和调配劳动力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。
2.提高产品质量。
产品质量好坏，是反映企业技术水平的主要标志之一，是企业生存、市场销售的体现。企业必须狠抓产品质量，减少废品损失，提高产品合格率。在各生产环节中，严把质量关，执行操作规程，健全质量检验制度，生产出用户满意的产品，产品质量好了，返修率低了，其实也是降低了企业的生产成本。
3.降低材料消耗。
降低材料消耗，是增加产量的前提和降低产品成本的重要途径。为此，必须狠抓原材料、燃料等的材料节约。严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率，作为企业一定要推行清洁生产，实施节能降耗，倡导绿色生产。
4.提高设备的利用程度。
随着科学技术的迅速发展，人们生产的实践经验，设备社会化程度的不断提高，企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。为了提高设备利用程度，要加强设备的技术改造，完善设备管理制度，提高设备利用率。
5.严格控制、节约费用开支。
企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办企，反对铺张浪费，尽量降低可控成本三费，压缩非生产费用。尤其是企业必须严格执行《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》，加强企业财务管理和经济核算，强化企业内部审计和完善内部经济责任制。严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准，形成一种“自讨苦吃、自出难题、自加压力、自强不息”精神。
6.加强生产经营过程中价值链的管理。
我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，通过价值链分析优化资源配置。
7.运用作业成本法降低成本。
作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。
作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本，同时，通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业价值的目的。
成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因。针对传统的以数量为基础的成本分配方法在制造费用上分摊不精确的情况，它采用多重动因二维成本模型分摊方法来计算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。
作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方式，从而达到持续降低企业成本的目标。
8.寻求企业成本优势的战略途径。
企业获得成本优势的途径有两条：A.针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，选择、控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；B.再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。
A.控制影响成本的结构性因素。
①选择规模优势。根据市场需求选择规模，企业规模又决定成本结构，如苏宁电器将国外先进管理理念和中国国情相结合，始终保持着对连锁经营模式的创新，从“3C”模式到“3C+”模式，从“横向扩张纵向渗透”策略到“旗舰店战略”，从“苏宁海尔经营推进公司”到SSMS经营管理学院，从中国零售业最早上马ERP信息化管理到开发世界零售业最先进的SAP/ERP系统，苏宁始终成为行业经营的创新先锋。目前，苏宁电器已经在全国180多个城市拥有连锁店600多家，去年年销售规模超过600亿元，位列全国连锁二甲。依托强有力的后台支撑和标准化的作业流程，苏宁电器正继续规划每年保持200家店左右的增长速度，争取到2010年踏入世界500强的行列，为中国连锁业的发展再次起到表率作用。
②控制地理位置的因素。
地理位置因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面将对成本发生较大影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场等。
③均衡生产作业和调节市场需求波动。
企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。
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二、我国制造业企业战略成本管理中存在的问题分析
1.缺乏成本效益观念随着社会主义市场经济发展以及经济体制改革的不断深入，如今我国的制造业已经完全处于市场机制之中，这就会为制造企业带来巨大的竞争，要求企业加强管理，树立正确的战略目标，控制成本从而达到强化竞争力的目的。在我国，目前大多数制造企业的成本观念相对落后，成本考核指标也没有得到革新，基本运用传统的产品成本额降低手段来控制成本，为了达到控制成本的目的，企业不得不压缩成本采用质量不高的原材料进行生产，降低了产品成品率以及产品质量，最终导致企业品牌价值降低，价格下降。此外，我国制造企业的成本控制普遍存在缺乏全局观念的现象，其成本控制往往是阶段性，无法贯穿产品生产全过程，不注重长远发展，企业整体竞争优势以及总体经济效益难以得到保障，战略成本管理无从谈起。
2.实施主体不明确财务人员是现阶段我国制造企业战略成本管理实施的主体，工作中，企业的高层管理在战略成本管理中参与较少，一般由财务人员向管理者提供决策必要的成本信息，财务人员不具备决策相关的权利，而管理者也只是通过财务人员的成本资料对企业运营做出决策，不参与成本管理的整个过程，使得制造企业的成本管理出现财务人员不参加决策、管理层不参与成本管理的现象，造成企业成本控制独立于企业管理全局，成本控制效率降低，战略成本管理的实施主体不明确。
3.管理基础工作薄弱，战略成本管理法难以实施工艺复杂、生产流程长、工序多是制造业产品生产的特点，其过程会产生较大成本，因此，做好成本管理必须切实记录好每道工序的成本数据。但是，在实际操作中，我国大多数制造企业的现代化生产管理手段依然较为落后，一部分企业甚至沿用着手工设计制图的方式，在对生产工序进行记录的环节中也无法实现精确记录，大大降低了企业的效率，造成了企业成本信息失真，使得战略成本管理法难以运作。此外，制造企业信息化管理水平不高也是制约着战略成本管理实施的重要原因。在制造企业中，一些企业在感受到落后的管理手段为企业成本控制带来的弊端之后，花费大量资金引入了信息系统，但是，由于信息系统与旧的管理制度存在着不兼容的现象，信息系统难以真正实现其功能。例如，就管理模式中，存货盘点一般使用月末盘点、月报结算的形式，而信息系统之中为日清，这就造成了系统与管理制度之间存在着物流资金流之间的误差。同时，由于一些员工不愿意花费精力改变原有的工作方式，主观上对信息化有抵触情绪，在运用信息化管理时工作方式出现冲突，影响了信息系统的管理效率。
三、关于优化制造业企业战略成本管理的建议
1.革新观念，普及战略成本管理效益观成本观念的强弱对于企业成本管理的实效性有着重要影响，制造业要强化成本管理，落实战略成本管理策略，就必须不断提高企业认识，强化战略成本管理观念，结合企业的实际情况构建成本管理体系。实践证明，传统的成本观念无法实现战略成本管理的效果，因此，我国制造业必须对自身的成本管理系统进行改进，不能将成本控制片面地放在产品生产控制上，应该将成本管理与企业发展战略紧密结合，在企业内普及战略成本管理的成本效益观，从而使企业保持长期的竞争优势，获得长远发展。在实践过程中，企业管理者必须首先打破传统观念的束缚，强化对成本管理控制的认识，学习现代管理经验，保证决策的正确性，从而树立正确的企业战略，使战略成本管理在企业中实现。其次，企业应该在内部树立良好的氛围，为战略成本管理提供良好环境，宏观上，企业要树立市场、竞争、成本效益以及法制等观念，微观上要将成本管理观念从传统的生产领域扩展到流通领域中去，从产品的设计到售后服务，都要纳入成本管控范围，树立全局观、成本效益观，降低企业信息成本、无形资产成本、服务成本等，进而全面降低企业成本，提高企业效益。
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2.港口企业人力资源管理成本控制模型
港口企业的人力资源成本控制，指的是港口企业为更好地降低人力资源成本水平，对人力资源的取得、开发、使用、保障和变动离职等管理过程中发生的成本的掌控，以及平时为协调人力资源关系而发生的行政管理成本及效用水平进行的掌握、控制和调节的过程，目的是以最低的成本支出来获得最好的管理效果，以提高企业人力资源质量，提升企业的核心竞争力。港口企业人力资源管理成本的主要构件，包括人力资源的取得成本、开支成本和使用成本等，这些要件又各包含诸多具体的项目，构成了复杂的成本开支体系，而港口企业的人力资源管理的各个阶段和环节，都需要对这些成本开支进行控制，以保证成本开支的节约和有效。这样，具体的成本开支控制的内容，就包含对管理过程的各个阶段的所有开支进行控制。其内容结构模型如图1所示。由于港口企业的人力资源管理成本开支是相对复杂而多样的，并依托于企业的规模、人力资源总额和人才质量好坏、内外部竞争形势等，而体现出发生额度的大小和多寡。为此，必须做好相关人力资本管理成本开支的控制，以节约成本，提高成本绩效。
二、港口企业人力资源管理成本控制的基本策略
从宏观上看，港口企业人力资源管理的成本控制，大体可以引入一般企业人力资源管理的成本控制方法，但要注意结合港口企业特点，着重从企业管理现代化的高度，推进港口企业的人力资源管理的成本控制，更好地为企业发展服务。
1.更新观念，树立人力资源成本控制意识
随着信息技术和经济全球化的发展，人才竞争日趋激烈，人才资源成为企业的第一资源，加强对人力资源的管理与开发是增强港口企业核心竞争力的有效手段，而人力资源管理的成本控制，可以有效地节约投资，提高效益。传统的人事管理已经不能适应形势的发展需要，必须向战略人力资源成本管理转变。通过目标战略化和配置市场化，体现出企业管理和成本控制理念的更新，才能有效实现成本压缩，节约开支。目标战略化。要牢牢抓住经济建设的目标，实现港口企业发展，加大与国际接轨的力度，增强我国港口现代化能力和水平。把实现港口企业现代化，推进区域经济发展的战略目标，作为企业人力资源配置、开发和成本管理的出发点，追踪国内外先进港口企业发展动态，跟进和引入先进理念和方法，着力于港口企业整体竞争优势的形成，从战略角度组织港口企业人力资源开发与管理活动。配置市场化。以市场机制为主导，多渠道配置企业人才资源，加大人才资源开发力度。通过实行人事、人才派遣等人事管理方式，促进企业的人事关系管理和人才使用的“管用分离”，逐步实现人才资源配置的市场化、人才使用契约化、服务保障社会化。另外，根据港口企业特点，可以契合港口装卸生产运营、管理实际，采用港口装卸生产整体业务承发包和单项业务承发包模式，构建科学合理、依法合规的承发包管理体系。通过市场有序竞争，获得更好的成本投入回报。
2.建立完善人力资源管理成本控制的整体机制
近年来，沿海港口发展迅速，伴随而来的是人工成本的不断攀升导致其已经成为企业效益跨越发展的掣肘。调查显示，一些港口企业2009－2013年间平均每年人工成本的增长幅度超过10%，人工成本占总成本的比重也逐年加大，因此，建立有效的控制机制已刻不容缓。港口企业人力资源管理成本控制机制，是指港口企业人力资源管理成本控制整个系统内部的各个组成部分及其相互联系、相互作用的联结方式，以及通过它们之间有机联系而完成其整体目标，实现其整体功能的运行方式。这些因素和关系、方式等，体现其系统内部组织和运行变化的规律，是促进其成本控制及其运作发展变化的内部机能。这一整体机制包括了基本的成本控制思想理念、管理制度、规划计划、领导机构、人员构成、经费投入、硬件软件设置、运作流程及其相互关系，以及人力资源开发、整顿、考核等过程内容，还有过程监督、控制反馈和项目整改等，这些诸多因素的建立健全和完善以及对这些因素相互关系的梳理，使之有机构成了人力资源管理成本控制的整体机制。表现在港口企业的具体实践中，可简单概括为建立领先型人工成本目标体系、建立完善的人工成本预算管理制度、建立科学的绩效考核机制、健全人工成本预警制度，从简单的控制人工成本的绝对投入向提高人工成本有效性即提高投入回报率转变。配套措施包括保持高效的组织体系、推行标准成本制度、提高人才引进和培养的有效性、针对员工类别通过差别化的激励模式实现激励最大化从而加强员工忠诚度，实现企业与员工的双赢等。
3.建立港口企业人力资源会计制度
人力资源会计是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目的是将组织人力资源变化的信息提供给决策者，以便更好地实施组织管理。人力资源会计包括人力资源的计量和人力资源价值的计量。人力资源会计的基本前提是将人力资源视为一项资产，通过组织管理和资源计量，把人力资源成本控制在适度范围内，以更好地实现组织管理目标。港口企业要通过人力资源会计假设，建立并实施人力资源会计制度，可以借助历史成本法、重置成本法和机会成本法等具体方法，计算人力资源的成本，加上内部竞标、随机报酬、商誉价值等计量方法，准确地计算人力资源个人价值和群体价值，并按会计科目要求，单列人力资源项目，把反映人力资产在使用过程中为组织带来的预测总价值、人力资源权益信息内容、企业为使用人力资源而发生的费用，以及企业投资活动产生的现金流量下，单独反映企业为招募、选拔、聘任、录用、培训人力资源而发生的现金流出和人力资源创造价值所带来的现金流入等，计算并导出人力资源财务报告，提供给相关管理者参考，这就使港口企业人力资源成本控制规范化，并更趋精细化。
4.借助本量利分析法实施成本控制
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石油工程企业管理制度，亦称为规章制度、管理标准，是企业制定的包括规范企业生产、经济、技术等活动的规则、条例、程序的集合。促进石油工程企业管理制度的创新是必然的，其主要创新路径如下。1.创新组织机构管理组织机构是企业日常经营的基础支撑，设置科学的组织机构是企业管理理论的产物，与企业的实际管理息息相关。组织机构的创新可以从对组织机构重组改制入手，实质是对企业制度的创新[2]。在创新企业制度中，组织机构必须要不断改革和创新，与全新的委托关系、分权和集权的要求相适应，以更好的提高管理效率。2.创新技术管理这是石油工程企业管理创新的主要形态，企业发展的源泉，是决定企业管理水平的重要因素。技术的创新不仅是创新技术问题，还是创新管理问题。技术创新应该从研发入手，逐步形成技术的产业化，并推广上市。石油工程企业自身特定的高科技、高风险和高投入的特点决定了企业经济效益的提高和企业的技术创新相关。因此，为了促进企业技术的创新，必须坚持以市场为导向，以提高企业的竞争力为目的，利用新的工艺方法促进企业技术和管理的创新。3.创新人力资源管理经济全球化的发展，使得企业的技术、资金等生存经营要素能随意转让，但只有人力资源无法自由转让，因人力资源是企业最为重要的战略资源之一。这就决定了石油工程企业管理的创新，必须创新人力资源管理，改革以往的管理体系，将管理系统的核心由传统的财务管理转换成人力资本。
三、石油工程企业文化建设与管理制度融合的创新
企业文化归根结底是为企业管理服务的，而企业管理制度是企业文化发展中形成和创新的，企业文化和企业管理制度是相互促进、相互影响的“二位一体”关系。因此，为了促进石油工程企业文化建设和管理制度的创新，必须将两者有效融合。1.将企业文化建设纳入石油工程企业日常管理工作中企业文化建设是日常管理工作的体现，推动了企业管理制度的创新。石油工程企业内部和单位之间、职工之间的交流和合作都渗透了企业的价值观和经营理念，不仅是石油工程企业文化建设创新的过程，也是文化建设创新的内容。石油工程企业要积极组织和开展一些有石油工程色彩的文体活动，这是强化石油工程企业文化建设的有力手段，能帮助企业构建和谐的工作氛围，培养企业职工之间的情感，是企业柔性管理的重要体现。2.利用企业文化推动企业管理制度的创新石油工程企业文化是企业管理理念的灵魂，企业文化的性质决定了企业管理制度的性质。可见，只有与石油工程企业文化背景相适应的管理制度才能符合企业的发展和创新，才能促使企业管理制度更具执行力。企业管理只是企业管理者按照所指定的管理制度开展的工作协调和合作，企业管理者必须充分利用好企业文化建设，以有效的开展企业管理，促进企业管理制度的创新，提高企业管理水平。同时，企业的管理要以企业文化的价值理念为导向[3]。在执行企业管理制度中，企业的文化价值理念会逐步渗透到职工的个人价值取向中。因此，企业管理者必须在企业内部积极树立典型人物，发挥榜样的力量，要加强对职工的教育培训，提高企业职工的文化素养和综合素质，为促进企业的发展贡献做大力量。
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②成本控制的广度和深度不够。从深度看，往往只注意节约生产过程，而不是成本、技术、安全；从广度看，成本控制措施缺乏，成本和技术上断开，没有在成本控制中发挥作用的技术工作。
③成本管理方法和手段的落后。成本管理的信息化水平不高，市场信息不以科学预测成本管理为基础进行分析和决策。帐户也是不健全的，报表过于形式化，并避免审计法律实践，物理赤字尽可能为隐性成本上升的成本。
2新经济环境与对策下的煤炭成本管理特点
在新的经济环境下，随着生产条件的变化，运用高新技术，是对生产与煤炭企业环境运行的一个重大挑战，尤其是影响成本费用管理。
2.1在煤炭经济运行的新经济特征的条件下，随着社会经济的进步，煤炭企业也有着深刻的变化，经济运行中的地位，具有以下特点：
①生产自动化程度越来越高。近年来煤炭企业在自动化设备，计算机辅助设计，制造，生产安全监控技术的投资，广泛用于矿山机械，在生产规模的前提下，产品的成本大大降低。
②产品的个性化特征越来越明显。随着市场化进程的深化，煤炭生产可根据客户的不同要求，开采后，洗涤，资源配置存储，根据实际情况，最终生产出满足客户需求的产品。配煤技术在最近几年发展迅速，煤炭产品的个性化特征明显。
③销售市场的范围越来越广。跨行业，跨区域，扩大销售范围，制定专门的销售策略，根据各种不同的价格和其他市场因素的成本，合理利用成本，在激烈的竞争中获得更多的市场份额。
④业务整合的进程越来越快。因为经济资源到某些地区的组合，资源配置不再受系统和区域的限制。使生产经营和业务活动，突破空间的限制，让同样的钱可以获得最好的经济效益，从而使成本因素得到最佳配置。
⑤管理，信息交流更加方便。随着网络、数字技术的广泛应用，信息技术与管理相结合，形成有效的信息组，使得通信可以在很短的时间内完成，企业的决策者能够及时对生产经营管理作出决策。
2.2煤炭成本管理的对策。
①建立一个技术相结合的经济成本领导小组。总工程师负责生产技术，并负责生产技术经济效果；总会计师负责对生产成本和费用的控制，并负责从资金和物资保障带来的生产技术投资更好的经济效果和生产技术。
②全面实施成本控制，使参与部门的成本控制和员工做的技术与经济相结合。要领导群众，从管理干部到企业技术人员、工人，每个人都参与成本控制。实施成本控制的全过程，并在每个过程的控制实现科技与经济的结合。抓好内部经济核算，充分发挥内部会计的作用，在控制成本的内部银行，必须实行成本控制责任制度下的集权的同时，各职能部门的成本控制的实施实行内部成本核算，是在相应的水平成本控制责任。成本控制应用科学方法和管理手段。绝对成本控制是成本控制进行回购、储蓄、节流消除浪费的控制方法。而开放源码有积极的相对成本控制节流阀，它是为了节约资金，降低成本，并掌握成本与产量的关系。
③降低成本并不意味着没有输入，输入需要注意科学合理，可以说，科学合理的投资也是降低成本的一种必要手段。为了减少工人成本，就意味着机械设备和必要设施的增加。
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(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言，由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊，其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变，以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变，因此在产品制造过程之前，应事先“筑入”成本理念，挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化，即对成本事前的规划性控制，才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变，事实上，如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马，不仅要看产品制造成本，而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗，从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变，在讨论产品成本管理时，人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动，通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动，以降低企业总成本。根据药品的招标价格，扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中，以使产品设计等符合目标成本要求；将设计完的产品投入生产制造环节，并通过制造环节的“持续改善策略”，进一步降低产品制造成本。
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1.2有利于维护和持续提高企业项目管理的竞争能力
人们在选择商品的时候，首先的就是注重商品的价格，同样也就代表着，企业在激烈的市场中竞争力的强弱最直接的反应就是产品的价格。在产品质量等因素一定的情况下，产品定价高就不好卖，竞争力差：产品定价低就好销，竞争力就强，企业项目管理提高市场竞争力的一个最重要途径就是降低价格。而成本是制定价格的基础，降低价格必须以降低成本为条件，否则企业项目管理将产生亏损。成本控制以谋求成本的降低为主要内容．从而为价格的不断降低提供了可能，有助于维护和持续提高企业项目管理的竞争能力。
1.3有利于保证企业项目管理未来再生产持续正常的进行
企业项目管理再生产的持续正常进行是企业项目管理生存与发展的基础，企业项目管理再生产的持续正常进行要以企业项目管理在生产经营过程的耗费及时足额地得到补偿为条件。在企业项目管理再生产进行过程中，正确的成本是合理补偿生产经营中耗费的尺度，成本补偿不足，企业项目管理的简单再生产规模就会缩减，长期下去，企业项目管理将坐吃山空，严重者导致破产。成本补偿过度，就有损害其他利益主体利益的可能，甚至出现违法乱纪行为。成本控制有助于保证企业项目管理在未来的生产经营牛的耗费得到及时足额补偿，从而保证再生产持续正常地进行。
1.4有利于促使企业项目管理的综合管理水平不断提高
成本是一项综合指标，它综合反映了企业项目管理在生产经营过程牛的各种耗费，可以说它是企业项目管理人力、物力、财力综合利用的耗费表现，是企业项目管理供、产、销运动的结果。企业项目管理生产多少、消耗高低、产品质量好坏、费用是否节约、技术是否先进、管理水平等等都可通过成本集中反映出来，企业项目管理一定时期成本的降低就是各方面工作成绩的集中表现。成本控制有助于企业项目管理各部门、各方面加强协作，讲求经济核算，力求增产节约，从而促使综合管理水平持续提高。
2如何加强企业项目管理中的成本控制
2.1建立健全企业项目财务管理的规章制度
财务管理的规章制度既包括国家和企业项目主管部门统一制定的管理制度，又包括企业项目管理为加强财务管理自己制定的管理制度。但后者可以是前者的具体化或必要的补充，但不能与前者发生抵触。企业项目管理一般应建立健全有关资金、收入、成本费用管理制度和内部经济核算制度，并认真贯彻执行。执行制度既要坚持原则，又要有一定的灵活性，对生产经营中一些特殊情况，应在制度允许的范围内实事求是地合理解决。
2.2推行全面预算管理
全面预算管理，预算编制以目标性、合理性、完整性、稳健性和责任合理划分为原则，追求的是预算管理的精细度，建立的是一种责任、控制和绩效考核并存的企业项目管理机制，实现的是企业项目管理运营过程中对未来不确定性的可预见性，有效地控制了企业项目管理运营成本。在执行过程中，又以贯彻系统性、严肃性、严密性的信息反馈为原则，实行动态考评与综合考评相结合的原则，以及风险效益原则，有效地抑制了企业项目管理运营过程中的成本浪费。因此，它已成为确保企业项目管理中的成本控制的一种手段，在企业项目管理资产运营成本、资本运营成本、战略实现成本等方面具有不可替代的作用。全面预算管理是国外大中型企业项目管理普遍采用的一种现代管理机制。
2.3企业应定期组织对财务管理人员的岗位培训、集训等
以确保财务管理的相关人员具有较高的专业水平和综合素质。企业还应敢于打破现有制度对财会工作人员的限制，注重结合知识的深度与广度，从而使财会人员为企业内部管理贡献自己应有的力量。此外，还应提高企业的财务成本控制水平，发挥财务管理人员应有的作用，注重对财务管理人员的教育，定期考核基础工作，并强化他们的诚信意识，从而确保会计信息准确、高效。通过建立企业成本控制体系，明确成本控制目标，从而在财务管理人员的配合下降低成本、提高利润。企业要想提高经济效益，就必须加强成本控制，建立贯穿于企业生产整个过程的管理制度，建立投资决策、事中控制、监督和绩效考核管理制度。具体建设分为以下两方面：层层分解成本控制指标、明确责任，并细化到单位、部门和个人，做到“人人头上有指标”。强化成本管理考核，实行层层成本否决，将各单位、部门的成本执行情况与单位、部门的业绩考核挂钩，与员工的薪酬挂钩，以构建薪酬随业绩增减的全动态考核薪酬兑现模式。
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物资管理，是对企业生产经营活动所需各种物资的计划编制、采购订货、运输组织、库存保管、合理供应、领发、回收等各项管理工作的总称。所需的各种物资是指企业进行生产所必需的原料、材料、辅助材料、燃料、动力、工具等。在生产成本构成中，物资成本占总成本的60%以上，加上运杂费可能会高于70%，因此，物资管理对保证企业生产经营的顺利进行、降低成本和提高经济效益起着举足轻重的作用。
3.物资管理现状及存在的问题
在目前国企转轨发展过程中，原有的成本管理模式已逐步被抛弃，新的模式尚未形成，再加上市场很不规范，大量的问题待以解决。
3.1物资管理的形式简单
概括起来主要包括只注意生产过程的管理，忽视经营全过程的管理，只注意成本水平本身的高低，忽视成本效益水平的高低，只注重节约，忽视质量索赔的管理等方面。这些问题是企业普遍存在的倾向性问题，把物资管理的定位过于局限，以致于不能拓展管理思路，没有形成科学的管理模型。
3.2物资管理水平较低
问题主要集中在管理失控、统计失真、补偿不足和组织软化等方面，简要的讲就是企业在物资管理中把物资的平均值因管理漏洞造成附加升值，本应平衡在生产总成本的平均值下的物资成本的系数超限所造成的物资失控，并由于管理过于松懈，造成物资统计数据不准，在进料与供应间产生误差，无端造成物资成本的增加。
3.3物资管理方法和手段落后
从物资的管理方法来看，事前、事中和事后物资管理相互脱节，许多企业的物资管理只有事后的核算和简单的分析，缺乏科学的事前物资预测和决策，缺乏严格的事中物资控制和事后考核。从物资管理手段来看，仍以手工操作为主，缺少现代化管理手段。主要表现在企业物资管理中的电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段，计算机在物资管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用。
4.加强企业物资管理成本控制建议
4.1加强对物资供方的评价
调查时，调查人员要对物资供应方的产品质量、生产规模、供货能力、价格水平、售后服务、企业信誉、产品环保等情况进行全面的评价；对长期供货的物流企业要对其营业执照的有效性、经营范围、进货渠道、产品质量、企业信誉、资金状况等进行评价。评价后，参加调查人员应向项目经理或主管领导详细汇报调查情况，最终确定合格供方。
4.2认真编制物资采购计划
在确定生产项目后，技术部门应根据招投标文件的生产数量清单提出项目物资总需求，总需求须列出物资名称、品种、规格、数量（以初步设计文件为基础招投标的项目提出总需求参考），总需求报项目总工审核后交项目经理批准，由项目经理根据采购权限确定采购方式。
4.3实施阳光采购
采取招标采购和比价采购的方式实施阳光采购。统一招标时，由项目部经理提报需要招标的物资（设备）需求清单。招标工作比照《物资招标采购工作程序》实施，招标结束，由项目部与供应商签订供货合同(如有特殊要求必须由公司或上级单位签订合同的除外)，采购合同签订后报上一级物资部门备案。不适宜进行招标采购时，由项目部按照“货比三家”的原则组织比价采购。一次采购总金额超过限额的物资，必须进行比价并遵循“三人同往”的原则，并不得超过市场价，不能三人同往时须经项目经理同意。
4.4引入物流供应链
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绿色集成制造的目的首先是生产绿色的产品，这是绿色集成制造的关键环节。只有生产的产品是绿色的才能保证产品的包装、运输、营销、实用、回收等各个环节的绿色性和顺利进行。
（2）技术的绿色性
技术的绿色性，一方面能够保证生产产品的绿色性，另一方面使生产的过程绿色性，从而保证生产人员的健康水平，体现企业以人为本的管理理念。技术的绿色性是说，采用的技术是成熟的、绿色的，在生产过程中不会产生有损员工健康的物质。
（3）过程的绿色性
绿色集成制造包括绿色设计、绿色材料、绿色技术、绿色生产、绿色包装、绿色运输、绿色使用、绿色回收等过程，在这个过程中要保证其绿色性。尽量最大化利用资源、减少环境的污染。
2、集成特性
（1）绿色集成制造的领域集成
绿色集成制造涉及制造领域、环境领域、资源领域和信息技术领域，绿色集成制造就是这几个领域的交叉和集成。
（2）绿色集成制造的技术集成
绿色制造是绿色材料、绿色设计、绿色工艺、绿色包装、绿色运输、绿色使用、绿色回收等多种技术的使用集成，归纳起来主要应考虑“六绿”问题。
（3）绿色集成制造的效益集成
绿色集成制造成功实施，不仅是给企业带来显著的经济效益的行为，更是经济效益、社会效益和生态效益的综合集成，将是一个“三赢”的过程，因此绿色集成制造是可持续战略实现的有效途径。
（4）绿色集成制造的信息集成
绿色集成制造系统除了涉及普通制造系统的所有信息及其集成考虑外，还特别强调与资源消耗信息和环境影响信息有关的信息应集成地处理和考虑，并且将制造系统的信息流、物料流和能源流有机地结合，系统加以集成和优化处理。
（5）绿色集成制造的过程集成
绿色制造所揭示的概念表明，绿色制造覆盖了产品生命周期的每一过程，每一环节都必须考虑资源，能源的利用和环境影响问题，是基于绿色考虑的全生命周期集成。
（6）绿色集成制造的社会化集成
绿色集成制造是一个复杂的系统工程，需要全社会的参与和社会化的集成。企业、产品、用户三者之间的新型集成关系：企业要真正的实施绿色集成制造，必须考虑产品寿命终结后的回收和处理，这样才能形成新型的企业、产品和用户的新型集成关系。
（7）绿色集成制造的功能目标集成
绿色制造的功能目标是多方面的。此功能目标集成模型简称TQCSER模型，其中T表示时间，Q表示质量，C表示成本，S表示服务，E表示环境影响，R表示资源消耗。值得注意的是，传统的制造目标当中不包含目标E和R，而是将其相关功能分布于T，Q，C，S四个目标之中。但随着科技和社会的进步与发展，一方面，制造业己成为环境问题的主要源头，另一方面，IS014000的实行使得各国制造业必须重视环境问题。因此，环境目标和资源目标已发展成为与T，Q，C，S同等重要乃至更加重要的功能目标之一。另外，TQCSER模型还表明，T，Q，C，S，E，R是相互关联的，它们构成了一个绿色集成制造功能目标的有机体系。
3、制造特性
绿色集成制造的主要手段是制造，目的是在尽量利用资源和减少环境污染的前提下进行生产制造活动，创造出产品供人们消费使用，促进社会的发展、提高人们的生活水平，因此制造是十分显然的主要特性。
二、高耗能污染企业绿色集成制造系统管理
根据绿色集成制造的特点、可持续发展对制造业的要求，可以把绿色集成制造系统的体系机构概括为两个目标、两个过程、四项内容。
1、绿色集成制造的两个目标
绿色集成制造的两个目标是资源综合利用和环境保护。这两个目标的实现是在产品的设计和制造过程中，始终按照绿色集成制造的三项内容要求，对绿色集成制造的两个过程进行全过程最优控制，合理配置资源，最大限度地发挥制造系统的效用，利用不同技术途径，最终实现节约资源能源和保护环境的绿色制造目标要求。
2、绿色集成制造的两个过程
绿色集成制造的两个全过程控制，一是指具体的制造过程即物料转化过程中，充分利用资源，减少环境污染，实现具体绿色集成制造的过程。另一个是指在构思、设计、制造、装配、运输、销售、售后服务及产品报废后回收的整个产品周期中每个环节都充分考虑资源与环境问题，以实现最大限度地优化利用资源及减少环境污染的广义绿色集成制造过程。
3、绿色集成制造的四项内容
绿色集成制造的内容包括四部分，即采用绿色资源（绿色材料、绿色能源），历经绿色的生产过程（绿色工艺技术、绿色设计、绿色包装、绿色生产设备、绿色营销等），通过过程集成、功能集成和目标集成生产出绿色产品。这四项内容是用制造系统工程的观点，综合分析产品生命周期从产品原材料的生产到产品报废回收处理的全过程的各个环节，系统地解决环境和资源问题。
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（一）物资管理不规范
在目前大多数的施工现场上，施工所需的物资、材料等大都是随意摆放，管理松懈，没有严格的制度规范来管理。导致了摆放混乱、丢失甚至被盗的情况时有发生。相关的材料物资管理人员为了方便省事，没有及时入账，导致了施工账目与实际材料物资之间存在着很大的差距。对于施工过程中用到的小工具、部件等物品，一旦损坏就直接丢弃更换，几乎不进行维修和保养，增加了物资的消耗。甚至还有一些相关人员虚报物资消耗量，将多得的部分进行倒卖，以获得非法收益。
（二）人员管理不科学
很多市政施工企业对于人员的管理十分不科学，导致很多不必要的成本产生。有时基于人情、关系等方面的原因，对于闲置的临时工也留用。而有时又为了加快进度抢工期，安排过多的人员负责某一项工作，导致了人员的闲置和人力资源的浪费，增加了人员管理的成本。还有些企业员工工作态度十分消极，整天混日子，对企业的经营状况和生产状况起不到任何帮助，却也能够照常领取工资、奖金、补贴、福利等待遇。这也对企业成本的不必要浪费起到了影响。
（三）机械设备工作效率低
在市政设施建设施工的过程中，需要用到很多的施工机械。它不但能够完成单靠人力无法完成的工作，也能够大大提升施工效率。但是当前有很多的市政施工企业，对于机械的管理十分不到位，在出现故障时不追究相关人员的责任，对故障的成因也不进行仔细分析。操作人员在平时的工作中，不重视对机械的保养和维修，降低了机械的使用寿命和工作效率。同时，很多机械操作人员都没有经过系统、专业的培训和考核，对机械的操作不规范，容易导致机械的故障和损坏，大大降低了其运转效率，拖延了工期，也增加了很多不必要的成本。
三、市政施工企业实行精细化管理的途径
（一）加强对物资的管理
市政施工企业一定要十分重视对物资的管理，建立科学、高效的物资管理制度和规范，对施工现场的各种物资、机械等物品的摆放、管理和取用等进行严格的管理。对于工具、机械等施工设备，要加强平常的强维修和保养，按照正确的标准进行操作，以减少这方面的成本消耗。此外，还应当加强对企业员工的思想、素质方面的建设和提高，加强员工对企业财产的重视和保护程度。企业的管理人员应当提高成本控制意识，并在日常的企业管理和工程施工管理中贯彻这一思想意识。企业还应当增强员工对于企业的认同感和归属感，建立科学、统一的企业价值观，让员工能够真心实意的为企业着想，对企业的成本控制具有很大的帮助。
（二）建立完善的成本预算机制
市政施工企业在进行成本预算的过程中，应当有专业人员按照成本控制综合分析的策略，根据企业的具体施工任务与现有的施工技术、运用科学的方法，对工程项目的成本进行分析和预算。这样能够使企业更加有效的对成本进行管理和控制，节省很多不必要的投入和消耗，帮助企业取得更好的利益。市政施工企业要做好成本预算，首先应当依据手中的信息和资料，仔细的分析研究，建立和设定成本预算的初始目标。然后，通过详细的市场调查和分析，了解企业所面临的外部环境，为成本预算提供可靠的依据。最后，通过企业各方面人员的探讨和分析，选定最好的实施方案，制定最优的目标，为施工合同的签订打下坚实的基础。
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二、公路各项成本的控制措施
公路施工企业只有稳健地控制住工程项目成本，工程利润空间才能打开。项目的成本控制是企业全面成本管理的重要环节，必须利用组织、经济、技术、合同等措施对项目成本进行有效控制，为企业创造良好的经济效益。对公路建设企业而言，主要集中在以下几个方面：
1.采取组织措施控制工程成本组织措施是从施工项目的组织方面采取的措施，是其他各类措施的前提和保障，一般不需要增加什么费用，运用得当就可以收到良好的效果。公路施工企业的特点是工程点多、线长、面广、工程管理人员流动频繁。必须采取组织措施抓好成本管理，提高企业经济效益，使之在市场经济中立于不败之地。可以做到的有：
（一）编制施工成本预测报告,确立项目管理成本目标
编制成本预测可以使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。做到有的放矢，打有准备之仗。这是做好项目成本控制管理工作的基础与前提。
（二）在项目部内部实施成本责任制
施工成本管理不仅是项目经理的工作，工程部、计划合同部、财务部各级项目管理人员都负有成本控制责任。通过成本责任制分解责任成本,层层签订责任书。量化考核指标,把责任成本分解落实到岗位、员工身上,形成企业上下人人关心成本，人人关心效益的新局面。
（三）建立成本预警机制,做好成本失控的风险预测
建立正常成本管理秩序,达到使用有记录,消耗有定额,统计有报表,损耗有分析,定期召开责任成本分析会,总结经验，弥补不足，降低成本,提高效益。
2.采取技术措施控制工程成本
在准备阶段，采取技术措施，就是充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，编制科学、经济合理、高质量的施工组织设计，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中，要严把工程质量关，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要工程建设质量成本，从质量成本管理上要效益。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加，。尤其质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等，造成工程成本陡升。
3.采取经济措施控制工程成本
经济措施是最易为人接受和采用的措施。管理人员应以主动控制为出发点，及时控制好工程各种费用，尤其是直接费用的控制。也就牵住了项目成本的牛鼻子。经济措施主要包括：
（一）人工费的控制管理
人工费占工程费用的比例一般都在10%左右，并且用工的薪资报酬有不断上升的趋势，人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。要从用工数量控制，根据劳动定额计算出定额用工量进行包干控制，防止人工费超出指标；有针对性地减少或缩短某些工序的消耗量，从而达到降低消耗，控制工程成本的目的；改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例都可以起到控制人工费的作用。
（二）材料成本的控制管理
材料费一般占全部工程费的65%一75%，直接影响工程成本和经济效益。材料控制管理在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手,即用量控制和价格控制。1、对材料用量的控制：首先是精细地编制出周密的采购计划，严格执行，有效监控，防止采购的随意性和盲目性2、对材料价格进行控制：材料的采购价格对工程成本能否降低，起着至关重要的作用。
（三）机械费用的控制
机械效率直接关系到工程进展的快慢，工程进展快慢又影响着工程成本，因此机械设备管理在成本管理中占有重要的一环。主要是对正确选配和合理利用机械设备，加强租赁设备计划的管理，从不同角度降低机械台班价格；合理组织机械，提高单位时间的生产效率；搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度，降低机械使用费。
4.强化合同管理为中心的资料管理以实现成本控制
（一）合同管理
强化合同管理，主要包括以下几个方面。一是及时签订合同，不管是对业主、供货商、劳务分包商，都要及时签订合同，防止事后扯皮。二是合同内容要完善，合同内容要明确项目成果目标、成本目标、工期目标、安全目标和违约责任。供用水电气热、租赁、承揽、建设工程、运输、技术、保管、仓储等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。三是选择最合理的分包商与材料商，确定合理单价，签订合理的分包合同与材料合同，从而达到控制支出的目的。四是严格合同监督及兑现，定期或不定期检查监督合同的实施情况，按合同约定的期限认真兑现。六是强化合同管理，在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。
（二）加强内业资料管理，为计量的申报和工程竣工后的竣工验收和结算以及索赔工作提供资料保障
内业资料的完善、计量的及时申报、业主工程款的及时划拨可以加快施工企业的资金周转；竣工阶段资料验收是竣工结算的基础，完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款；施工索赔项目的报批和追索是一项重要工作。如果施工单位不能在施工过程中及时处理变更、索赔项目，或因为原始资料整理不及时、不完备都会使索赔受到影响。在施工过程中及时收集、整理、保管好原始索赔依据，提供有力的索赔证据，也将使企业成本降低，效益提升。控制工程成本是一项系统工程，涉及到管理、技术、经济等很多方面，疏忽哪一方面，都会给工程的质量和成本带来不良的后果。施工企业在加强面对激烈的国内外竞争从微观内部管理上下功夫，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益，在激烈的市场竞争中可持续发展。
三、高速公路建设企业特点，我们应该从以下几个具体方面控制成本
（一）公路养护
（1）做好科学的预测分析，为成本管理提供依据
高速公路养护成本的合理预测是高速公路运营管理的一项重要内容，然而由于自然、技术、人力等多种可变因素不同程度的影响着高速公路的养护成本，预测难度较大。对高速公路养护成本的科学预测，是进行成本管理的基础。只有在得到较为准确的养护成本预测数据以及概率之后，才可以根据实际情况选择最优的公路养护方案，从而达到从先于养护之前控制成本的效果，减轻后续成本管理的压力。
（2）成本管理的规范化、制度化
根据国外先进的高速公路养护成本管理经验来看，养护成本管理必须随同养护管理一同规范化、制度化。各级管理部门责任明确，立法确定养护管理体制和养护职责。成本管理采用先进的管理技术方法，管理职能突出，管理部门人员精简。成本管理贯穿整个养护管理的全过程，包括成本预测、选择养护方案、实时监督成本情况，提出对养护方案的改进建议，以及根据最终结果相应改善养护的具体环节，以求全面的降低养护成本。
（3）科学技术的广泛运用
随着科技不断进步，先进的工艺技术和材料，可以有效改善和提高路面的使用性能，延长道路使用寿命，降低养护工作的压力。同时还可以加快养护速度、提高养护质量并降低养护成本，促进了高速公路养护工作进步与发展。但是，在大力推广利用新技术、新工艺、新材料的同时，我们应该清醒地认识到，新技术、新工艺、新材料有一定的应用范围和针对性，同时也不排除个别不良产商和企业，唯利是图，变相或夸大产品和技术的使用效果。因此，在路面养护中，使用新技术、新工艺、新材料，应该针对路段实际，充分调查和比选，尽量参考已应用的成功案例，科学合理应用。过份追求新技术、新工艺、新材料的应用，反而会增加养护成本，不利于运营成本的控制，降低企业和社会效益。
（二）财务费用
（1）牢固树立财务工作服务于高速公路运营管理中心任务的大局意识,提高高速公路的核心竞争力。一个机构、一级组织和一个企业一样,要想提高核心竞争力,保持持续发展的势头,就必须按照其内在规律和运行规则,不断进行探索和改革。就高速公路经营管理而言,同样面临着需要通过不断提高核心竞争力,实现科学发展的问题。高速公路是一种具有商品性和公益性双重属性的准公共产品。其公益性决定了高速公路管理部门必须不断改善和提高公共服务水平,为社会提供安全、便捷、舒适、愉悦的高速交通环境,这既是义务也是责任。而商品性决定了它必须按照市场经济规律、商品经济规则,积极探索和实施资源和能力的科学转换。独具性和持续性的科学结合,可充分发挥决策者、经营者的管理能力。在充分调查研究和科学判断的基础上,全力推进资本扩张、资源整合、资产转换的改革实践进程,努力实现经济效益的最大化和企业核心竞争力的最优化。
（2）不断增强理财能力,为高速公路的快速、科学发展提供有力保障作为高速系统的财会人员,要做到:
(一)积极学习掌握市场经济体制下的资产、资本、金融、投资等方面的新知识和新情况,不断提高自身的专业素质和理财能力,争做一名适应时代的财会人员。
(二)积极探索和推进高速公路优良资产向优质资本转换的过程,在实施“以路建路”的战略目标进程中发挥作用。
(三)主动承担起围绕提高企业综合效益和核心竞争力而开展的资产重组、资源整合、资本扩张等工作的前期调查研究、分析论证、方案制定和实施,在实现“零成本管理”目标方面迈出坚实步伐。
(四)积极搞好建立企业内部约束机制和激励机制的工作,在财务监督、绩效考核、资产监管、资金管理方面探索新途径。
（三）日常费用
高速公路运营费用不同于其他生产型企业的费用消耗。高速公路建设初期投入大，投入使用后折旧、定期维修保养费(大中修费用)等相对稳定并且受客观因素影响较大。而因行业特点，日常运营经费的支出与通行费收入的多少相关性不大，因此日常运营经费作为可控成本，就成为成本费用控制的重点。
1．科学合理的定额指标可以促进管理的规范化，使各种费用开支有章可循、有据可依。
