技术人员绩效考核篇1

二、专业技术人员绩效考核常见问题

（一）缺乏对绩效考核的科学认识

多数企业对专业技术人员绩效考核工作由人力资源管理部门与各部门负责人共同组织与实施。企业虽建立了相关的绩效考核制度，但在绩效考核实施过程中整体战略目标逐层分解不清晰，部门绩效目标以业绩为主，在内部并未形成自上而下的统一认识。专业技术人员对公司的整体战略目标和部门重点工作任务没有清晰而明确的认识，因而专业技术人员对绩效考核的认知即完成业绩任务。

（二）对工作特点缺乏分析

多数企业的现行的绩效考核工作不能全面反映专业技术人员的工作绩效，原因是没有对专业技术人员的人员特点和工作特性进行深入而科学的分析。专业技术人员工作结果具有长期性和滞后性，因而工作结果难以量化，工作过程具有创新性且难以考核，个人工作业绩与团队工作成果难以区分。专业技术员工的工作绩效具有显性和隐性之分，具有阶段性和滞后性之分，具有常规性和创新性之分，团队业绩与个人绩效难以衡量区分等特点。如若在考核过程中未考虑到以上因素，所谓的考核就不能全面反映其真实绩效，绩效激励和促进提升的作用将无法发挥。

（三）缺乏成长帮助

绩效考核结果与运用缺乏对员工成长的帮助。结果分析没有达到应有之效果，考核结果反馈与考核结果应用只是实现了部分作用，考核结果反馈形式化，结果运用维度多倾向于薪酬调整和奖金发放。对员工工作绩效现状、绩效优势没有起到提升和保持作用，因而无法有效提升员工工作积极性和主动性，绩效考核对员工自我成长和职业生涯规划发展表现薄弱。

三、提升专业技术人员绩效考核工作要点

（一）参与设计绩效目标

绩效目标来源于企业整体战略目标的分解，将管理者单方面的任务分解转变为员工参与的绩效目标设计。专业技术人员绩效考核目标是企业对其具体工作的要求，也是其自身努力实现的工作任务。确定科学合理的的专业技术人员绩效考核目标，有利于明确专业技术人员工作内容和工作方式，有利于提供工作指导和提升绩效。管理者侧重指导专业技术人员根据企业战略和部门目标明确岗位职责和工作目标。员工具体岗位目标是企业战略和部门目标的细化，因而专业技术人员绩效目标目标设计应与企业和部门保持一致，且强调目标的简明和数量合理。

（二）有效地收集绩效信息

系统准确的绩效信息是进行绩效考评的依据。从专业技术人员绩效特点出发，绩效信息的收集从工作过程和工作结果两方面进行，一般包含：工作目标的达到情况，工作绩效突出信息，与员工就绩效问题的谈话记录，员工收到表扬或批评的情况，员工为达到绩效目标的提升方案。在此基础上提供以事实为依据的人员工作情况记录，目的是绩效考核有据可依，对人员的工作行为、态度等信息的掌握，可以帮助管理者及时发现问题，扬长避短，有针对性的对其提供帮助，解决工作中的实际问题。

（三）即时有效的考核反馈

即时有效的绩效考核反馈可以使考核者与被考核者共同确认考核结果，对绩效误差及时纠正，达到促进绩效改进的目的。即要反馈工作中的不足和不良习惯，也要肯定工作中的成绩和积极行为；即要重视绩效考核后的正式反馈，也要强调绩效过程控制的即时反馈。根据专业技术人员绩效特点，建议采取形式多样的沟通性反馈，通过工作间隙、走动管理、面谈等形式开展，及时对专业技术人员的绩效动态、工作压力、工作难题进行掌握和指导，改善绩效缺陷，强化绩效优势。

（四）强化绩效考核结果分析

对专业技术人员绩效考核结果进行总结和分析是绩效结果应用的前提和基础。绩效结果分析着重从绩效信度与效度、整体绩效水平分析、个性与整体性问题分析三个方面进行。通过对考核记录和数据材料来分析产生考核结果差异的原因，寻找改进之处，分析绩效管理执行情况，加强考核过程监督和考核纪律，分析考核结果应用情况。

技术人员绩效考核篇2

一、事业单位专业技术人员绩效考核指标的现实需求

事业单位是我国社会公共服务的主要载体，专业技术人才是事业单位的主要组成部分，其工作积极性与工作成效等因素决定了一个事业单位发挥的效益与发展的前景。长期以来，事业单位专业技术人员管理沿用党政机关的管理模式，普遍存在人事管理方式行政化、用人机制制式化、办事效率程式化等问题。人事制度改革势在必行。虽然自2015年以来，北京等地相继完善了《事业单位工作人员考核暂行办法》等制度，但由于跨行业、单位多、人员广，其间绩效考核指标的原则性、片面性距离绩效考核方面的现实需求，仍具有很大的提升空间。绩效考核指标对专业技术人员而言，是对其科学的进行绩效考核的基础，从而提高工作业绩，实现专业技术人员的个人发展的需要；对事业单位而言，是客观的鉴别专业技术人员的工作成效，不断完善组织和实现组织的战略目标的需要。绩效考核指标是绩效考核工作的核心内容,因此建立事业单位专业技术人员有效的绩效考核指标体系显得尤为重要。

二、事业单位专业技术人员绩效考核指标的主要问题

1.绩效考核指标的重要性未得到认可。目前大多事业单位的绩效考核指标的制定还停留在遵循上级指示、参照上级文件的“坐等靠”阶段，当前仍然有大部分的事业单位领导在绩效考核方面仍存在片面认识，将绩效考核指标简单等同于“德、能、勤、绩、廉”，也未与薪酬、培训、职位挂钩；甚至认为绩效考核就是年终考核。多年的陈旧管理模式和平均主义氛围，导致事业单位的绩效考核文化缺失，绩效考核指标的制定未得到重视。2.绩效考核指标的制定缺乏依据。管理人员对绩效考核指标的制定缺乏工作分析，没有对被考核对象的工作性质、内容、环境、条件等进行研究，停留在简单的沿用老的绩效考核指标，或者借用上级、同类机构的绩效考核指标，绩效考核指标没有得到本单位专业技术人员的认同，不能起到促进个人、单位事业发展的效果。3.绩效考核指标的目标不清晰。绩效考核指标的制定还是停留在“非战略层面”，没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，同时，往往还是单位主要领导说了算。目标必须由上而下分解，但由于基本没有给部门、专业技术人员反馈的机会，这样强加的指标和目标值，往往得不到认同，只是被动的年复一年的签订留于形式的“责任状”，专业技术人员失去了工作的能动性和积极性，使之偏离了绩效考核的目标。4.绩效考核指标缺乏针对性、实效性。大多事业单位绩效考核指标过度模仿企业考核指标中以经济利益为导向的量化指标，没有体现事业单位的公益性，或是过多采用定性指标，缺乏客观依据，可操作性不强，或是大多用一些模糊、无准确定义的指标，导致考核者无法正确指导与准确评估，或是考核指标缺乏实效性，长期固定的使用某些绩效考核指标，最终导致绩效考核流于形式。5.绩效考核指标抓不住重点与关键。事业单位现行的定性、定量绩效考核指标和指标总量配置不太合理。考核指标量太多，使得指标权重稀释，绩效考核的导向性不明显，点太乱，使得重点不突出，绩效考核的目标不清晰。特别是对“绩”的考核权重较低，不利于激励专业技术人员的创造力。

三、完善事业单位专业技术人员绩效考核指标的对策分析

1.更新观念，提高认识。充分认识绩效考核指标的重要性和必要性，是事业单位绩效考核工作顺利推进的重要前提和思想基础。领导干部要加强对绩效考核指标的内涵、功能、目标等的学习，积极参与绩效考核指标的制定、组织和实施，同时，要通过宣传、教育、沟通和鼓励等方法，提高广大职工对绩效考核指标的认识，让广大职工意识到绩效考核指标并不仅仅是形式、面子工程，而是单位的今后发展目标的细化。2.进行必要的工作分析。工作分析为绩效考核指标设计提供信息来源，为绩效考核指标找到了依据，使绩效考核指标更加客观，大大提高专业技术人员的认同感。工作分析对组织中所有岗位的岗位职责、岗位要求工作性质、工作内容、工作条件等因素做全面、详实、系统的描述，从而了解单位职工在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，形成了最终的岗位说明书，说明了各岗位工作的性质、内容、责任、方法，以及担任该岗位工作的基本任职条件。基于岗位说明书确定绩效考核指标各项要素。3.合理对绩效考核指标进行分类。绩效考核指标可以分为两大类，定量指标和定性指标。定量指标主要针对其科研能力和学术水平，定性指标主要针对专业技术人员的工作表现和能力道德进行评价。结合事业单位发展战略目，通过文献分析法、访谈法、德尔菲法等方法制定各级分目标,并与专业技术人员、领导层共同协商后，在原有的德、能、勤、绩、廉的考核框架下设计新的考核指标，其中绩为定量指标；德、能、勤、廉为定性指标。坚决杜绝诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”之类模棱两可的词用于绩效考核指标。4.科学设置绩效考核指标的权重。绩效考核指标权重是每个考核指标在整个指标体系中的重要性的体现，准确、合理的权重可使管理者能够集中精力完成重要而复杂的工作目标。事业单位根据自身岗位特点设计考核指标体系的权重。岗位名称、要求虽大致相同，但对同一个工作岗位而言，权重设定的不同，就会导致其工作重心有所不同，进而就会导致单位整体是否会朝着既定的战略目标发展。一般来说，指标之间是相关的，不一定要面面俱到，通过抓住关键指标将专业技术人员的行为引向单位的目标方向，单位的发展阶段不同，指标的权重分配也有所不同，因此权重的设定要定期进行调整，这样可以将有限的资源用于主要事物发展，使得工作更加有效率。5.加强制度建设与创新。绩效考核指标地制定、执行是一项长期的专业性工作。建立灵活的绩效考核机制，有利于提高绩效考核指标地灵活性、实效性。事业单位绩效考核有一定的政治性和法定性，适当采取年终绩效考核与平时绩效考核相结合、个人自评与领导考核、群众互评相结合的全方位考核。绩效考核周期可根据工作实际确定为年、半年、季度或月度，将平时的考核情况纳入职工年度总体绩效考核结果，并适时对相应的绩效考核指标进行调整。同时，建立严格的绩效考核程序，为绩效考核指标严格统一执行提供良好依据。

参考文献：

[1]刘霞.把握事业单位绩效考核的特点[J].中国卫生人才,2011(9).

[2]李静.新形势下科研事业单位绩效考核设计探析[D].北京：中国地质大学，2011.

[3]盛力.完善科研类事业单位专业技术人员绩效考核对策分析[D].黑龙江：黑龙江大学，2013.

技术人员绩效考核篇3

绩效考评作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面发挥着至关重要的作用，近年来逐渐被民营企业所重视。但当前多数民营企业在绩效考评实施过程中存在很多问题，如绩效考评内容过于主观，绩效考核指标维度选取自由，绩效考评指标可操作性差等，这使得整个民营企业绩效考评形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考评的预期目标。

为解决这些问题，本文以民营企业技术人员为研究对象，指出了目前民营企业技术人员绩效考评普遍存在的问题，并针对这些问题提出了应对策略和方法，使企业在实现自身经营目标的同时，提高技术人员的满意度和成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

二、研究背景

民营企业存在着严重的人才流失现象，有调查数据显示，员工流失率高达25%，且较大比例为企业的中坚力量，他们大多都具备一定的管理经验和专业技术特长。人才流失已经成为困扰我国企业发展的一个严重问题。而导致人才流失很重要的一个因素是企业绩效考核体系不完善，并且在实际实施过程中成效不佳。

三、目前民营企业技术人员绩效考评普遍存在的问题

绩效考核目的不明确。很多企业在绩效考核的目的上还不明确，就随大流的进行绩效考核，须知考核是为企业的发展战略规划服务的，若脱离了这个目标，那做的就是无用功。

绩效考核指标不合理。指标的设定是绩效考核非常重要的内容，很多民营企业正是由于考核指标设计的不合理从而严重阻碍了企业考核的执行。比如员工都感觉考核指标是难以完成的话，作为企业来说，还能指望考核带来什么样的效果呢？

绩效考核方式单一。随着绩效管理的不断发展，单一的考核方式已经不能适应企业的发展，多元化的考核方式才是现在乃至未来的发展趋势。

绩效考核与薪酬不关联。这是导致绩效考核起不到应有作用的重要原因，须知绩效考核最终是以绩效薪酬的形式起到激励员工的作用，但是倘若考核和薪酬并没有关联，这会容易导致企业的薪酬管理出现不公平的情况。

绩效考核执行力度不够。无论企业进行任何一项改革都会触及和伤害部分人的利益，那么绩效考核也是一样，很多企业在考核的过程中，稍遇阻力就半途而废，这就是典型的执行力度不够。

四、应对策略分析

针对以上提出的问题，企业在对技术人员绩效考核体系进行设计时应着重考虑以下几点：

（1）改变考核方式。变原来的由人力资源部考核为逐级考核，上级考核下级。其实在考核工作中，直接上级是最有权对下属进行考核的人，因为直接上级对下属员工拥有最佳的观察角度，对员工的工作职责和工作职责的履行情况最为了解。那么，由直接上级对下属进行考核的效果最佳，最有说服力。此外，企业应采用多角度的考核方式，企业可以通过采取上评、侧评、自评、下评等方式进行全方位的考核，保证考核结果的公平公正。

（2）调整考核内容。考核的根本目的在于帮助员工改善绩效，而要做到这一点，就要帮助员工知道他们的工作职责和企业战略目标和年度计划之间的关系，使员工的工作对企业的战略目标做出贡献。因此，考核指标的设计应从企业战略目标，至少是年度计划开始分解，并落实到员工的工作职责上去。企业必须在绩效考核的制度设计中，赋予直线管理者绩效管理的责任，让直线管理者与员工沟通绩效指标，与员工一起研究该设计哪些指标，才能更好地帮助员工完成自己的工作职责，为企业的绩效做出贡献。

（3）使考核指标做到可验证。为保证公平这一原则，减少人为因素的影响，企业应对员工的考核指标进行量化，能量化的一定要做到量化，对于那些不能量化的指标的，也要做到可验证。在绩效考核的环节中，考核指标对于绩效薪酬影响很大，考核指标设计必须做到以下几点：考核指标要具体。企业在设定考核指标的时候不能太过笼统，而且要尽量细化，这样更加有利于考核的执行。考核指标可量化。目前很多企业都在尽量把考核指标量化，当然这本身并没有什么错误，但关键也要具体问题具体分析，因为有些时候员工对企业的贡献是无法量化的。考核指标可实现。企业设定的考核指标是可以完成的，假如员工都觉得不可能完成的话，那么这个指标制定的就不合理，这时候也就无法应用于绩效薪酬。考核指标是现实存在的。一般情况下在企业的绩效考核中不要虚化指标，而且也不应该出现。考核指标是有时限的。考核指标需要有一定的时限，这也是为了更好的提升考核的效率。

（4）把绩效反馈作为一项制度。管理者都没有对员工进行绩效反馈的习惯，没有形成习惯是因为管理者往往认为绩效考核结果只需要汇总给人力资源部就行，不需要告诉员工，害怕因此和员工站到对立面，和员工发生争吵，影响工作关系。如果企业要想长久取得好的发展，在业绩上取得较大的突破，关键在于管理层的作为，尤其是在监督和反馈上。

参考文献：

技术人员绩效考核篇4

关键词 ：一二一团；绩效考核；问题；建议

一二一团现有各类农业技术人员232名。团场在农牧业生产管理、农业技术推广和农业技术人才队伍建设方面不同程度采取了绩效考核管理手段，这在一定程度上规范了团场人力资源管理[1]，但是从农业技术人员绩效考核的具体实践情况看，仍然存在诸多现实问题。现就一二一团农业技术人员绩效考核体系存在的问题与优化建议探讨如下。

1 现行绩效考核存在的问题

1.1 考核定位模糊

绩效考核双方出现了对绩效考核定位上的模糊，出现为了绩效而绩效，为了考核而考核的怪现象，将个别单位是否开展绩效考核列入工作考核内容之一，结果是绩效考核流于形式，甚至出现了通过临时补课来应付上级检查的怪现象。而在绩效考核后对考核结果应用不到位，往往是消耗了大量的精力，绩效考核双方却不能真正分享绩效考核带来的收益，导致绩效考核进入了无人信任、难以为继的死循环。

1.2 关键绩效指标缺乏科学依据

一是未按照团场农业生产的总目标逐级分解制定绩效指标，结果是绩效考核内容偏离团场农业生产发展本身，无法客观真实反映农业技术人员工作实绩；二是大量指标难以量化考核，只能依据主观判断。甚至存在可以定量考核的指标没有定量操作，而是习惯于应用操作简单、模糊性大、执行偏差率高的主观定性评价[2]。

1.3 考核关系不够合理，对象不具体

一是被考核单位的负责人和从事思想政治工作的人员参与绩效考核，出现了因考核者岗位的不同，考核侧重点存在不同程度的差异；二是考核结果更侧重于单位生产指标完成情况和单位干部班子整体情况，对制定的个人绩效指标则采取较为模糊的评价。

1.4 服务对象评价缺失

团场农业技术人员的服务对象和工作重点是连队生产一线的职工，但在绩效考核体系中未将一线职工对农业技术人员的评价列入绩效考核，结果造成了被考核者只重视对考核指标在数据和理论上的完成，或者在工作中单纯追求和考核部门保持良好的关系，忽视对农业技术服务对象的重视，脱离服务对象，从绩效考核管理角度而言，服务对象绩效考核评价的缺失，导致农业技术人员对绩效考核的根本认识发生偏差。

1.5 绩效考核结果未有效应用

一是考核结果不透明，绩效改进环节难以实现；二是人事部门在开展职称评定和职务晋升过程中，并不依据农业主管部门的考核结果，而是以独立的考核结果做为决策依据；三是考核结果未合理应用于薪酬分配，奖金的分配总是按照职务系数划分，正职系数为1.0，副职系数为0.8，其他干部系数0.7，从事农业技术的人员大多数为单位副职和一般干部，但仍有一定数量的聘用农业植保员不参与奖金分配。在历次工资普调中团场劳资部门没有将绩效考核结果列入农业技术人员调资方案。

2 优化建议

2.1 整合完善绩效考核总框架

一是按照一二一团农业生产发展的总目标要求和特点，设计农业技术人员绩效考核体系的基本框架，建立相对统一的绩效考核标准；二是注重绩效考核人员的组成，在考核中吸收专业技术人员和专业管理人员，避免非专业人员参与到专业技术考核中来。三是要采取关键绩效指标法和综合考评相结合的基本考核方法，严格按照流程开展绩效考核，实现绩效“双赢”。

2.2 确定科学合理的绩效指标

采取以关键绩效指标为主要内容的绩效考核。一是在绩效计划制定环节，农业主管部门必须依据团场农业生产发展的整体目标和对技术人员工作岗位的具体要求制定控制性考核指标；二是在指标的选择方面，必须重点突出反映技术人员工作性质的专业性考核指标，降低以往非专业性考核指标在考核中所占的比重；三是树立“量化”考核思维，不仅要建立一套量化的绩效考核指标体系，对难以量化的指标，仍要尽可能通过量化手段开展考核[3]。

2.3 建立畅通的沟通和应用机制

一是在沟通机制的建设上，要建立绩效考核结果的公开机制，提高透明度，提升绩效考核的公信力；二是人事部门要加强和农业主管部门的沟通联系，在职称评定和职务晋升过程中合理应用绩效考核结果；三是发挥绩效考核的激励效应，让农业技术人员合理、公平分享团场生产经营的效益，实现农业技术人员个人发展和团场发展的有机结合，建立“激励 努力 绩效 奖励 满足 再努力”的良性循环，提升人力资源的利用效率。

2.4 农技服务对象评价纳入考核标准

按照农业技术人员服务基层连队职工这一工作特性，在绩效考核评价体系中引入服务对象为主体的绩效评价机制。农技服务对象评价内容包括：走访次数、服务效果、服务态度、满意度和综合述评等。

3 政策建议

一二一团人事主管部门和农业主管部门要重视团场农业技术人员绩效考核体系的建设，正确认识绩效考核对团场农牧业生产发展和人才队伍建设的重要作用，通过绩效考核充分调动团场农业技术人员工作的积极性，激发他们的创新潜力，全面提升一二一团农业技术人才队伍的素质。

3.1 为绩效考核提供制度保障

一二一团人事主管部门和农业主管部门要健全相关配套制度，为团场农业技术人员绩效考核体系提供制度保障。一二一团党委应该成为团场农业技术人员绩效考核体系建设和落实的核心保障，设立绩效考核监督机构，定期通报绩效考核开展情况，提高绩效考核的透明度和公信力。

3.2 强化绩效管理教育

做到绩效考核执行与绩效管理教育并举，普及绩效管理理念，定期开展对单位绩效考核相关人员的绩效管理培训，为绩效考核体系提供良好的实施环境。

3.3 不断创新绩效管理手段

绩效考核作为一种人力资源管理手段，任何一种设定的绩效方案都存在一定的时效性和不适应性，在绩效考核管理的实施过程中要不断总结利弊，实时优化绩效考核体系。

参考文献

技术人员绩效考核篇5

1.2关键绩效指标缺乏科学依据

一是未按照团场农业生产的总目标逐级分解制定绩效指标，结果是绩效考核内容偏离团场农业生产发展本身，无法客观真实反映农业技术人员工作实绩；二是大量指标难以量化考核，只能依据主观判断。甚至存在可以定量考核的指标没有定量操作，而是习惯于应用操作简单、模糊性大、执行偏差率高的主观定性评价。

1.3考核关系不够合理，对象不具体

一是被考核单位的负责人和从事思想政治工作的人员参与绩效考核，出现了因考核者岗位的不同，考核侧重点存在不同程度的差异；二是考核结果更侧重于单位生产指标完成情况和单位干部班子整体情况，对制定的个人绩效指标则采取较为模糊的评价。

1.4服务对象评价缺失

团场农业技术人员的服务对象和工作重点是连队生产一线的职工，但在绩效考核体系中未将一线职工对农业技术人员的评价列入绩效考核，结果造成了被考核者只重视对考核指标在数据和理论上的完成，或者在工作中单纯追求和考核部门保持良好的关系，忽视对农业技术服务对象的重视，脱离服务对象，从绩效考核管理角度而言，服务对象绩效考核评价的缺失，导致农业技术人员对绩效考核的根本认识发生偏差。

1.5绩效考核结果未有效应用

一是考核结果不透明，绩效改进环节难以实现；二是人事部门在开展职称评定和职务晋升过程中，并不依据农业主管部门的考核结果，而是以独立的考核结果做为决策依据；三是考核结果未合理应用于薪酬分配，奖金的分配总是按照职务系数划分，正职系数为1.0，副职系数为0.8，其他干部系数0.7，从事农业技术的人员大多数为单位副职和一般干部，但仍有一定数量的聘用农业植保员不参与奖金分配。在历次工资普调中团场劳资部门没有将绩效考核结果列入农业技术人员调资方案。

2优化建议

2.1整合完善绩效考核总框架

一是按照一二一团农业生产发展的总目标要求和特点，设计农业技术人员绩效考核体系的基本框架，建立相对统一的绩效考核标准；二是注重绩效考核人员的组成，在考核中吸收专业技术人员和专业管理人员，避免非专业人员参与到专业技术考核中来。三是要采取关键绩效指标法和综合考评相结合的基本考核方法，严格按照流程开展绩效考核，实现绩效“双赢”。

2.2确定科学合理的绩效指标

采取以关键绩效指标为主要内容的绩效考核。一是在绩效计划制定环节，农业主管部门必须依据团场农业生产发展的整体目标和对技术人员工作岗位的具体要求制定控制性考核指标；二是在指标的选择方面，必须重点突出反映技术人员工作性质的专业性考核指标，降低以往非专业性考核指标在考核中所占的比重；三是树立“量化”考核思维，不仅要建立一套量化的绩效考核指标体系，对难以量化的指标，仍要尽可能通过量化手段开展考核。

2.3建立畅通的沟通和应用机制

一是在沟通机制的建设上，要建立绩效考核结果的公开机制，提高透明度，提升绩效考核的公信力；二是人事部门要加强和农业主管部门的沟通联系，在职称评定和职务晋升过程中合理应用绩效考核结果；三是发挥绩效考核的激励效应，让农业技术人员合理、公平分享团场生产经营的效益，实现农业技术人员个人发展和团场发展的有机结合，建立“激励→努力→绩效→奖励→满足→再努力”的良性循环，提升人力资源的利用效率。

2.4农技服务对象评价纳入考核标准

按照农业技术人员服务基层连队职工这一工作特性，在绩效考核评价体系中引入服务对象为主体的绩效评价机制。农技服务对象评价内容包括：走访次数、服务效果、服务态度、满意度和综合述评等。

3政策建议

一二一团人事主管部门和农业主管部门要重视团场农业技术人员绩效考核体系的建设，正确认识绩效考核对团场农牧业生产发展和人才队伍建设的重要作用，通过绩效考核充分调动团场农业技术人员工作的积极性，激发他们的创新潜力，全面提升一二一团农业技术人才队伍的素质。

3.1为绩效考核提供制度保障

一二一团人事主管部门和农业主管部门要健全相关配套制度，为团场农业技术人员绩效考核体系提供制度保障。一二一团党委应该成为团场农业技术人员绩效考核体系建设和落实的核心保障，设立绩效考核监督机构，定期通报绩效考核开展情况，提高绩效考核的透明度和公信力。

3.2强化绩效管理教育

做到绩效考核执行与绩效管理教育并举，普及绩效管理理念，定期开展对单位绩效考核相关人员的绩效管理培训，为绩效考核体系提供良好的实施环境。

技术人员绩效考核篇6

绩效考核是企业人力资源管理的重要内容。从企业角度来说，绩效考核可以作为激励、培训和人事调整的重要依据。从部门主管的角度来说，可以帮助下属建立职业工作关系，借以阐述对下属的期望。从员工角度来说，可以了解自己的职责和目标。

一个有效的绩效考核体系首先要对岗位进行工作分析，其次绩效与薪酬之间可用量化方式予以转化，再者通过绩效考核可以准确了解员工优势与不足，实现“按需施教”，改善员工素质结构，提高其工作能力，为企业培养和选拔出合乎要求的人才，最后，绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。

一、南京东车辆段专业技术人员绩效考核体系。

1、工作分析。南京东车辆段现有专业技术人员199人，现实行专业技术人员岗位管理，

根据实际工作需要设置，“以事定岗、因事设职”，详尽分析每个岗位的工作内容，编制出与岗位对应的岗位说明书。

2、考核对象。经公开竞聘，单位与受聘专业技术人员依据岗位说明书签订聘约。受聘签约的专业技术人员定期进行绩效考核。

3、考核内容、方式及程序。专业技术人员考核内容主要包括职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等，侧重考核工作业绩。

职业道德，包括思想品质、大局观念、工作作风、敬业奉献和团结协作精神。工作业绩，包括履行岗位职责、完成年度工作计划和任期目标情况。业务能力，包括技术创新成果、新技术的推广应用，开展科技攻关和技术人才培养情况。学识水平，包括学习培训，学术交流，和业内同行评价意见及引用情况。

专业技术人员考核分为平时考核、年度考核和聘期考核。平时考核是对专业技术人员专业技术工作情况的日常评估，一般一个季度进行一次；年度考核是对专业技术人员过去一年工作的考核评价，一般在每年年末或翌年年初进行；聘期考核是在年度考核的基础上，综合各年度考核情况确定考核结果，在聘约规定的任期届满时进行。

平时考核程序如下：①专业技术人员对工作进行写实；②专业技术人员应在每季度末的次月10日前，认真填写《专业技术人员平时考核表》交直接主管（指岗位说明书中“直接主管”，下称“主管”）定期审核，提出考核意见；③主管与被考核人直接沟通，反馈结果，肯定成绩，指出存在的不足，共同制定整改措施；④《专业技术人员平时考核表》经分管领导审阅后，由科室、部门集中交劳动人事科；⑤平时考核结果的认定，参照本实施细则第四章确定考核结果。

年度考核程序如下：①个人自评。专业技术人员以岗位说明书为依据，填报《专业技术人员年度考核表》，对年度工作完成情况、工作质量等进行总结，结合平时考核，对照岗位职责进行自我评鉴，并提出下一年度继续履行岗位职责的基本设想和努力方向；②述职测评。在由主管组织本部门和相关部门人员参加的述职会上述职，并接受测评；③考核评估。主管结合述职测评情况对被考核人的个人自评进行考核评估，肯定成绩，指出履行岗位职责和完成年度工作计划方面的不足；④领导审定。人事部门汇总主管提出的考核结果、考核评语以及复核情况等，报领导集体审定；⑤结果反馈。由主管用谈话的方式与被考核人进行沟通，反馈考核结果，提出意见或建议；⑥材料归档。专业技术人员的考核结果及在考核工作中形成的各类材料，由人事部门归入专业技术人员业务考绩档案。

聘期考核应当经过下列程序：①聘期届满时，由主管综合被考核人各年度考核情况，确定聘期考核结果，提出是否续聘的建议；②由人事部门汇总，报领导集体审定。

4、考核结果的确定及运用。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职。考核结果为“优秀”的比例一般控制在专业技术人员总数的10%左右。考核结果“优秀”人员名单须报人事部门备案。

4.1年度考核结果的确定。出色履行岗位职责和完成年度工作计划，在职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等方面表现突出的，可确定为“优秀”；较好履行岗位职责和完成年度工作计划，在职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等方面表现较好，工作无差错的，可确定为“称职”；基本履行岗位职责和未完成年度工作计划，工作上有差错或失误，但经帮助能弥补或改进，且未造成较大损失的，可确定为“基本称职”；未履行岗位职责和未完成年度工作计划，业务水平低，不能胜任本职工作，工作中出现较大失误，造成较大损失；因个人直接责任受到党纪政纪处分的，可确定为“不称职”。

4.2聘期考核结果的确定。聘期内各年度考核结果均为“优秀”的，或聘期内年度考核结果中只有一次为“称职”，其余均为“优秀”的，可确定为“优秀”；聘期内各年度考核结果均为“称职”及以上，或聘期内前1-2年考核结果中只有一次“基本称职”，其他均为“优秀”或“称职”的，可确定为“称职”；聘期届满当年考核结果为“不称职”的，可确定为“不称职”； 除上述以外的，可确定为“基本称职”。

人事部门认真分析专业技术人员的考核结果，提出专业技术人员业务培训、岗位交流和后备人员培养计划。并把考核结果与续聘、解聘、资格评审和实施其它奖惩挂钩。

4.3考核结果的运用。

4.3.1年度考核结果运用。确定为“优秀”或“称职”的，可作为续聘、资格评审的重要依据，其中对确定为“优秀”的，进行张榜公布，给予一次性奖励。确定为“基本称职”的，进行劝诫，劝诫期为6个月。劝诫期间岗位津贴减半，次年不得进行资格评审。连续2年被确定为“基本称职”的，视作“不称职”。被确定为“不称职”的，作低岗位安排，易岗易薪。连续两年被确定为“不称职”的，作待岗处理，经培训后重新竞争上岗。

4.3.2聘期考核结果的运用。确定为“优秀”的，经本人同意，单位可直接续聘。在选拔学科带头人、中青年科技人才、首席工程师等专业技术骨干和后备队伍时，可优先推荐。符合中层及以上管理岗位任职资格和条件的，可优先提拔使用。确定为“称职”的，可申请续聘原专业技术岗位，并优先竞聘。任现职年限和学历达到评审高一级专业技术资格的，可申报评审。确定为“基本称职”的，一般不续聘同一专业技术岗位，可参加其他岗位的竞聘。

确定为“不称职”的，作低岗位安排或调整到非专业技术岗位。

二、南京东车辆段专业技术人员绩效考核情况分析。

进行平时考核时，各部门专业技术人员能够以岗位说明书中岗位职责为考核指标，结合工作实际进行写实和自评，部门主管则根据写实和自评情况进行审核，提出考核意见结果，之后部门主管与被考核人直接沟通，反馈结果，肯定其工作成绩，指出不足。

进行年度考核时，各部门专业技术人员以岗位说明书为依据，对其整个年度的工作完成情况、工作质量进行全面总结，同时提出下一年度工作设想和努力方向。在由部门相关人员参加的测评会上进行述职，并进行测评。部门主管结合述职测评情况对被考核人进行考核评估。考核结果、评语汇总到人事部门，报领导审定。部门主管则通过谈话方式与被考核人沟通，反馈结果，肯定成绩，指出不足，提出意见建议。以南京设备车间2012年度考核为例，车间共有4名专职专业技术人员，车间组织相关15人参加了测评会，经述职测评，四人民主测评得分分别为92.5、85.7、84.7、83.2，经部门主管考核评估后得分92.5的考核结果为优秀，另三人考核结果为称职。部门主管及时与四人进行了沟通反馈，并提出了具体建议。

聘期考核则是在聘期届满时，由主管综合被考核人各年度考核情况，确定考核结果，提出续聘建议。近年来，各部门专业技术人员聘期届满，经考核均正常续聘。

总的来看整个考核体系在各部门都能按既定程序、方式有效进行，专业技术人员在考核过程中能够加深了解自己的职责和目标，通过沟通反馈，主管可以阐述对下属的期望，了解下属对其职责和目标的看法，而下属则获得说明和解释的机会，双方还可以共同探讨员工培训和一些工作计划，有利于整个专业技术人才队伍的建设。考核结果作为员工培训和职称评审的重要依据。

三、关于南京东车辆段专业技术人员绩效考核体系的思考。

1、从绩效考核目的来看。绩效考核有两大目的，一方面要帮助员工的绩效发展，促进员工绩效方面的不断提升和改变，另一方面为人事决策提供依据。我们目前的绩效考核体系还是在员工完成工作后，再来对其工作业绩进行评价和衡量，这样就无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的辅导和改进计划，考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，这就会导致部分员工对绩效考核认同度较低，绩效考核的贯彻力度减弱。在人事决策过程中，目前的考核结果作为依据的作用有限，与决策挂钩不紧密。

2、从绩效考核的指标来看。目前的绩效考核体系经各部门进行了详尽的工作分析，编制了岗位说明书，以此作为考核的基本指标，但对于关键指标过于空泛化，没有根据企业的规则、业务流程、工作特性、员工特性等进行深入分析，考核指标具普遍性，由此会导致考核结果不够精确，员工认同度不高。

3、从考核角度来看。有些部门在考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，从管理角度来看会带来不可忽视的结果。首先它会导致员工培养“个人主义”，并可能不惜牺牲同事的利益，破坏内部的协调合作关系；其次会产生“木桶效应”，影响整体承重能力。因此，考核时应兼顾集体和个人层面的考核。

4、从考核结果与其他体系的联系来看。通过考核，我们能够了解岗位人员知识能力的优势和不足，从而适时、有目的地培训岗位人员，有效改善员工素质结构并提高其工作能力水平。对于考核结果为优秀的员工，在称职评审和专业技术人才队伍推荐方面都会予以优先考虑，在激励体系方面发挥着良好作用。目前考核结果与薪酬体系联系仅体现在专业技术岗位津贴，还有待加强。

综上所述，如何使绩效评估更有效率，保证员工对评估系统的认同度，真正实现员工和企业业绩提高发展，是否可以考虑引入关键绩效指标考核。

四、关键绩效指标考核。

关键绩效指标，是指用于评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系，通俗地说，是对于企业的生存和发展起关键作用的一些员工行为和表现，体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。它由三个层次构成，分别是企业关键绩效指标、部门关键绩效指标和岗位关键绩效指标。

首先，确定企业的关键绩效指标，其由企业的价值观、使命和战略目标决定。对我单位而言，企业关键绩效指标应是：安全第一。

其次，确定部门的关键绩效指标，它是根据企业关键绩效指标和部门职责来确定的。

第三步，确定岗位关键绩效指标，它是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的衡量指标。由部门主管与人事科人员一起将部门关键绩效指标进一步细分，分解为更细的关键绩效指标及各岗位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据。一般来说，关键绩效指标有4种类型：数量、质量、成本和时限。在建立指标时，明确岗位更侧重哪一方面，我们怎么衡量，如果没有数量化指标，则要描述出工作完成好是什么状态，可以通过行为性的指标体系，用以衡量绩效，如一个月内因错误返回文件次数不超过5次等。

关键绩效指标确定后，还要制定相应的标准，即在各个指标上分别应该达到什么样的水平。在确定关键绩效指标的具体标准时，最好全员参与，这样可以使员工对关键绩效标准有更好的理解，同时可以提高员工工作的积极性。标准有了，还应与薪酬系统挂钩，如一个月内因错误返回文件超过5次，在薪酬上应能有所反应。

关键绩效指标、标准确定后，经定期考核评估、反馈沟通，形成良好的绩效考核运行体系。

技术人员绩效考核篇7

在国有电厂里，很多的高级管理人员几乎都是上级直接委派的，然后通过竞聘的形式，去选择出电厂的其他管理人员，通过同行的调动以及社会招聘，挑选基层的员工和专业管理人员。因为电厂属于国有的企业，所以电厂中的人力资源有着一定的特征，比如因为企业的这种性质，所以在这个行业中的工作人员大都很稳定，收入也较稳定，这个工作特性，使得员工对绩效考核有着非常直接的排斥感，由于电厂人员缺少市场意识和创新意识，推行绩效考核，遇到了比较大的阻力和瓶颈。

二、当前电厂绩效体系设计中需要运用的绩效考核方法

现今，在电厂的绩效考核体系设计中，普遍运用的考核方法比较多，目前根据现有的电厂规模设定的考核方法有以下几种：KPI绩效考核，PCI绩效考核，基于部门技术岗位职责的团队绩效考核。

（一）KPI（Key Performance Indicator）绩效考核

KPI的绩效考核指标是从企业战略目标中提炼出来，针对电厂行业特殊性关键指标作为标准，应用于电厂高层组织战略性目标系统考核中，对关键性指标例如：企业成本中的KPI指标、目标经济指标以及EVA（Economic Value Added）等考核指标进行设定，把企业的战略层层分解为一系列的战略性衡量项目，从而实现企业的考核目标与企业的发展战略目标的统一。

（二）PCI（Position Competence Indicator）绩效考核。

PCI绩效考核方法适用于中层管理人员及职能性岗位员工。基于胜任特征模型的绩效体系设计既要设定任务绩效目标，也要设定胜任特征发展目标。在设计PCI的同时，还要考虑员工的贡献与胜任素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标相结合。

（三）基于部门技术岗位职责的团队绩效考核。

团队绩效考核方法适用于电厂技术性岗位的绩效考核，尤其适用于技术性生产部门及班组。技术性岗位工作属于创造性工作，基于电厂设备的特殊性及设备使用和维护的技术性要求，需要技术性员工积极进取、密切配合、不断更新技术知识；由于技术岗位人员业绩较宽泛，其个人绩效难以定量和定性，通常需要团队一起配合完成技术性任务，使得团队工作强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能。

三、绩效考核工具在电厂绩效体系设计中的融合运用

电厂绩效体系设计中的考评指标体系是按照原则构建的由反映考评对象各个方面的相关指标、考评尺度以及考评权重等组成的系统结构。需要不断的进行修改、补充和完善。

建立在目标的考核是一种电厂绩效考核里运用非常广的考核工具。可以说任何一种考核的方法都有着一定的优点和缺点，所以在进行电厂绩效管理上，需要融合不同的考核工具，并且根据电厂的实际情况，去制定科学的绩效考核。因此，其绩效考核不宜太过复杂，同时要具有良好的可操作性。

国有电厂中技术性岗位员工占比较大，约占80%左右，中层管理人员及职能性岗位人员占比约为17%，高层管理人员约占3%。由此可以看到技术性岗位员工的基础性和重要性，为了建立合理的技术性岗位绩效考核机制，营造比、学、赶、超的技术氛围，激发技术人员的创造性，在技术性岗位的绩效考核管理中需要在团队绩效考核中融合KPI指标及PCI指标的考核方法，结合各技术岗位的特殊性及部门之间的协调性，将KPI指标层级细化为企业KPI指标、部门KPI指标、班组KPI指标及岗位KPI指标，并结合各技术性岗位的PCI指标，将部门关键绩效指标与团队绩效指标及员工岗位胜任指标（CPI）相结合，同时将CPI指标与岗位员工的工资、奖惩及职称晋升等切身利益挂钩，以年进行测评。由于技术工作在很大程度上属于良心活，工作量的多少，工作质量的好坏，与个人的素质有较大的关系，对技术人员的政治素养、心理素质、知识结构及技术业务能力进行考评和推断，在技术分工中因事配人，有利于人尽其才。

对于职能性岗位员工的绩效考核，也可以将KPI指标与CPI指标相结合，使绩效考核更为客观，对职能性岗位的测评更加准确，进一步提高员工与其岗位的匹配程度，增强工作效率。

在绩效管理体系设计中各种绩效考核工具的应用和选择非常重要，各种考核工具大都可以相互作用，取长补短，如果能够很好的结合各岗位说明书，灵活运用各种考核工具的优势，扬长避短，与时俱进，加强考核工具的可操作性，就可以不断的完善企业绩效管理体系。

四、结束语

本文主要是基于电厂绩效考核体系设计中，结合岗位工作性质，对需要应用的绩效考核方法进行了阐述，提出了一些在电厂的绩效体系设计上需要融合的绩效考核工具及融合方法。总之，企业在绩效体系设计中去融合并合理应用考核的工具，能够有效的推进企业战略目标的实现。

参考文献：

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[2]杨晨.基于平衡计分卡的湖泉酒店绩效管理考核指标体系的建立[D].云南财经大学，2012

[3]宋雅君.黄埔海关绩效考核体系的研究与设计[D].广东工业大学，2013

[4]黄晓芳.项目管理在A公司绩效体系完善中的应用研究[D].南京邮电大学，2010

[5]邓成超，张德祥，张斗星.360度绩效评价体系主体选择方法探讨――基于360度绩效评价体系系统误差研究[J].经济问题，2011（07）

技术人员绩效考核篇8

（三）为档案的频繁利用提供更多便利。近年来人才流动频繁，这也增加了专业技术人员业绩考核档案的利用率。纸质档案在频繁利用过程中容易损坏，影响业绩考核档案的使用寿命。针对于以上问题的存在，专业技术人员业绩考核档案信息化建设具有迫切性，通过实现档案信息化管理，从而建立电子化和数字化档案，为专业技术人员档案收集、管理、利用提供更多的便利性。

二、加强业绩考核档案信息化建设的途径

（一）重视档案信息化建设。当前很大一部分企事业单位的管理人员将精力放在能够直接带来效益的工作上，对档案管理工作普遍重视度不够。这就需要单位管理者要加快自身思维观念的转变，充分认识到到专业技术人员业务考核档案的重要性，从而在财务、物力和人力方面对专业技术人员业绩考核档案信息化建设给予大力支持。同时专业技术人员业绩考核档案管理人员也要及时调整心态，加快工作模式的转变，充分的利用先进技术来加强对业绩考核档案的管理，有效提高业绩考核档案的管理水平，为其开发利用提供良好的条件。

（二）加大档案信息安全防护力度。专业技术人员业绩考核档案信息化建设工作中，在提高档案管理效率和管理水平的同时，我们也要看到档案信息化后所带来的不安全因素。业绩考核档案实现信息化管理后，对档案信息安全带来威胁的因素也随之增加。因此需要档案管理人员提高安全管理意识，根据相关法律法规来建立与自身相符合的档案信息保密标准和安全管理规范，在管理工作中认真履行档案保密工作流程，进一步对档案信息流程和权限管理进行完善，有效地保证专业技术人员业绩考核档案信息的安全，避免出现信息丢失及泄密事件。

（三）强化档案信息开发利用。档案实现信息化更多体现在其对社会的总体作用上，专业技术人员业绩考核档案作为信息库的重要组成部分，其所提供的真实信息能够更好地服务于企事业的发展和经济建设。特别是在当前专业技术人员流动较为频繁的新形势下，更需要重视业绩考核档案的开发利用，使其成为人力资源竞争的重要信息。因此在实际管理工作中，需要从被动服务方式向主动服务转变，做好专业技术人员业绩考核档案的收集、整理和保管工作，构建业绩考核档案信息数据库，为业绩考核档案信息的有效利用奠定良好的基础。

（四）提高档案人员综合素质。专业技术人员业绩考核档案管理水平与档案管理人员综合素质高低具有直接的关系。在当前专业技术人员业绩考核档案信息化建设工作中，需要重视档案管理人员信息化水平的培养，努力提高档案管理人员的专业知识水平和信息化管理能力，从而在档案管理工作中不断进行创新，全面提高专业技术人员业绩考核档案信息化管理水平。

技术人员绩效考核篇9

1 专业技术人员业绩考核档案的特点

1.1 真实性

专业技术人员业绩考核档案真实记录着企事业单位专业技术人员的培养过程，其内容具体、全面，具有较强的可靠性。当前企事业发展过程中对专业技术人员的业绩考核已成为一种常态，而且具有统一的业绩考核标准体系和指标规范。对于专业技术人员参与的技术创新、技能竞赛等活动中形成的材料都被纳入到专业技术人员业绩档案收集归纳范围中来，有效的保证了专业技术人员业绩考核档案的全面性和完整性。

1.2 复杂性

专业技术人员业绩考核档案呈现出复杂性的特点，这体现在较多的方面，如业绩构成材料、载体、技术人员自身等等。在实际业绩档案中，材料来源主体具有多样化的特点，如企事业单位、其他部门、甚至专业技术人员自身。载体物质形态也具有多样性，纸质材料、证书、奖章、新闻报道、影音记录、书刊杂志等，材料规格尺寸和保管要求也各不相同，这就对档案管理工作带来了较大的难度，需要进一步强化专业技术人员业绩档案的科学化和规范化管理，努力提高档案管理水平。

1.3 互补性

专业技术人员业绩考核档案与人事档案在内容、作用等方面具有较强的互补性。在人事档案中，多以表述式或是表格式作为主要的记录形式，涉及到的业绩成果也不会采用证书或是奖章等载体形态进行保存。但专业技术人员业绩考核档案在一定程度上有效的弥补了传统人事档案内容上的不足之处，其在内容上更具深度和广度，更具准确性和真实性，与传统人事档案互为补充。

2 加强专业技术人员业绩档案管理策略分析

2.1 提高对专业技术人员业绩档案管理重要性的认识

专业技术人员业绩档案管理工作的好坏与单位领导的重视度具有直接的关系。单位领导充分的意识到专业技术人员业绩档案的重要性，从而从政策、资金和人员等多方面来支持档案管理工作。因此需要加快单位领导和技术人员观念的转变，利用多种形式加强对专业技术人员业绩考核档案管理工作的宣传，使单位领导及相关人员认识到专业技术人员业绩考核成档案对自身单位发展及管理的重要意义，从而努力提高专业技术人员业绩考核档案管理水平，使档案能够更好的服务于单位的发展和建设。

2.2 做好档案收集工作

为了确保专业技术人员业绩考核档案的完整性和准确性，需要主动收集档案材料。单位档案部门要积极主动联系专业技术人员，使专业技术人员意识到个人业绩材料归档的重要性，并有效的配合档案管理人员的工作，主动将各种业绩档案材料上交到档案部门。同时还要对专业技术人员业绩档案材料的归档范围进行确定，并及时对专业技术人员参与的各种活动进行了解，实现对档案材料的动态管理，采取有效的措施及时将档案材料进行收集。另外，档案管理人员还要把好立卷关，根据相关规范要求来做好档案整理和立卷工作，针对业绩档案材料变动的实际情况及时对相关内容进行更改，确保归档材料的真实性和准确性。

2.3 建立健全规章制度，实施科学管理

要根据企事业单位的实际，建立健全符合国家相关要求的规章制度体系，使专业技术人员业绩考核档案管理具有可操作性，简便易行、有章可循、又法可依。同时，在规范制度体系建设中要明确目标责任，增强规范制度体系实际执行过程中的客观性、严肃性与权威性。并具体将完善专业技术人员业绩考核档案管理所必须的技术指标要求、经费支出渠道、人员素质要求以及体式规格要求等加以明确，从而更好地发挥规范制度体系的指导、引领作用。切实使专业技术人员业绩考核档案管理工作得到健康有序的发展。

2.4 管好业绩档案，提高利用效率

首先，做好保护工作。由于专业技术人员业绩档案具有利用率高的特点，大量的查阅、复印会使档案寿命受到一定影响，为了解决这个问题，我们可以将利用最频繁的文件材料按内容制成简表，并作备份，以供利用者查阅复印。在做好纸质档案保护的同时，还应当建立电子档案。电子档案同纸质档案相比在保存寿命上占有绝对优势，而且可以进行多份复制并可刻录成光盘，在日常保护技术上也相对简便。

其次，提高工作效率。R导际跞嗽币导ǖ蛋改谌萁隙啵要做到快速、准确提供档案信息，仅凭手工检索，已无法适应现代工作节奏的要求。因此，除了将常用资料制成简表方便利用外，还必须借助计算机管理手段进行检索。根据单位具体情况，编制相关软件录入所需检索科目。要做到可以根据不同层次专业技术人员的个人简历、职务、学历状况、专业技术职务评聘情况、主要工作业绩、情况、获奖成果等级和数量、主要著作等详细内容提要进行检索，这样可以大大提高专业技术人员业绩档案利用的工作效率。

最后，做好保密工作。专业技术人员业绩档案具有私密性，因此要参照人事档案管理制度建立专业技术人员业绩档案管理利用制度。档案管理人员要坚持原则，按照有关规定要求提供业绩档案的利用，做好保密工作。对于利用者要求更改业绩档案中关键的内容，如：专业技术职务聘任时间、学习、培训相关记载等，必须经过单位人事部门核实批准后方可给予更改，这样才能做到维护业绩档案本身的真实性。

3 结束语

对于专业技术人员来讲，一份完整准确的业绩档案能够真实反映其工作业绩和社会活动情况，是对专业技术人员业务能力、工作态度、学术水平和学科地位衡量的重要依据，可以为干部和人才选拔、任用提供有效的参考。而且通过专业技术人员业绩档案能够对专业技术人中进行量化评分，并将其作为岗位聘任的主要依据，通过人才评价来起到激励先进和鞭策后进的作用，进一步实现人才的合理任用，实现人力资源的优化配置，为单位的健康、有序发展奠定良好的基础。

参考文献

技术人员绩效考核篇10

以实现煤炭企业健康可持续发展为目标，以高效、安全、洁净为主线，坚持依靠科技进步，实施“科技兴企”战略，加大技术创新工作的考核力度，加快培育煤炭科技创新能力。结合煤炭企业的实际情况，对企业的管理制度及生产理念、工作方法等方面进行适当的改进和创新，设计煤炭企业技术创新的绩效考核指标体系，实施一批重点关键技术创新攻关项目，开发一批拥有自主知识产权的核心产品，锻炼一支创新能力强的科技骨干队伍，提高科技进步对煤炭经济增长的贡献率，全面提升煤炭生产力水平和核心竞争力，促进企业全面、持续、协调发展。

二、考核方法

现实应用中，由于受到我国现行的经济体制的制约，平衡记分卡的应用具有一定的局限性，不能完全地反映出企业技术创新的真实进展，因而需要寻求一种更为有效的考核策略。360度绩效考核方法为我国煤炭企业技术创新考核提供了一条现实性的路径。

360度绩效考核可以从各个层面对煤炭企业技术创新的绩效进行考核，全方位地反映出煤炭企业技术创新绩效的现实成效，因而能够弥补平衡记分卡绩效考核机制的不足。其考核主体主要包括如下方面：政府主管部门、行业协会、同类企业、企业决策层、企业员工。这五个考核主体对煤炭企业技术创新的行为具有最直接的了解和认识，能合理地实施绩效考评。

（1）煤炭管理局等政府部门对煤炭企业技术创新的开展负有直接的激励责任，为技术创新的实施制定有效的政策，并给予一定量的资金支持。

（2）煤炭行业协会在市场经济中具有承接性的功能，能有效协助政府部门进行相关政策的解释与执行，对企业的技术创新行为进行监督与修正，制定技术创新的激励性政策。

（3）其他煤炭企业的考评有利于考评与被考评企业双方的共同进步。同业考评可以摆脱行政因素的干扰，对竞争方技术创新具有更为深刻的把握，更具有客观性和深刻性。

（4）煤炭企业自身的考评是必须的，是企业追求进步的自然表现。煤炭企业往往为大型国有企业，其决策层的考评带有一定的片面性和粉饰性，需要员工评价的补充。

（5）员工考评是企业自我考评的一个重要组成组分。员工包括采煤工、技术人员、中低级管理人员等，对企业的运营状况与运作机制具有最直接的感受，能够如实地反映企业的成效与不足，考评结论较为中肯。

三、指标体系

根据技术创新绩效考核的基本思路以及当前煤炭企业所面临的竞争环境，结合煤炭行业的特点，建立煤炭企业技术创新的绩效考核指标体系。这一指标体系包括技术创新组织建构、制度建设、活动开展、项目管理、投入产出5个二级指标，以及15个三级指标。应用360度绩效考核方法，组织针对这15个指标进行评价，就能基本得出煤炭企业的技术创新状况，并针对性地进行改进。

四、保障机制

从组织保障、管理体制、运行机制、数据管理以及考核激励等方面，保障煤炭企业技术创新绩效考核工作顺利开展。

（1）成立技术创新委员会。其中，委员会负责审定企业技术创新重大政策；审定技术创新发展规划和年度计划；审定管理技术创新成果及奖励。

（2）实施四级市场管理体制。对于大型煤炭企业集团，一级由集团公司技术中心负责，二级由专业公司负责运作，三级由厂矿处负责运作，四级由各基层单位负责运作。

（3）技术创新市场运作机制。属四级技术创新市场运作的项目，由各级对应单位负责技术方案论证、立项、项目管理、奖励工作，并报生产科备案。技术创新委员会对项目进行审核，确定项目技术方案可行性、主持项目验收。

（4）建立技术人员科技成果管理数据库，并为技术人员的使用、技术职称晋升评定、技术拔尖人才和技术骨干人才的评聘提供参考依据。

（5）每季度组织技术创新委员会成员对矿属各单位管理技术创新工作进行检查考核，并通报存在问题及考核成绩，并以此作为评定年度管理技术创新进步奖的依据。（作者单位：兖州煤业股份有限公司）

技术人员绩效考核篇11

3、工程设计项目管理方法陈旧，项目管理依旧沿用直线型管理模式，以专业技术管理为主线，项目管理水平较低，至今未能形成真正的意义上的工程设计项目管理。员工的项目管理的水平已不能适应市场竞争的需要，不能对以顾客需要为中心的市场形势变化作出快速反应。

4、电力设计企业管理文化理念落后，薪酬分配过于平均。长期以来企业的生产任务是上级部门下达，并以完成生产任务为目的，思想上对于技术创新和核心竞争力的重要性认识不足，市场竞争的意识缺乏，管理理念相对滞后。在分配上也存在着严重的平均主义，激励体制不能与环境变化相适应，设计人员的积极性和创造性受到影响，严重制约了设计院的核心竞争力的提高。

为了建立有效的绩效考核体系，解决上述问题，有必要对电力设计企业及其人力资源管理的特征进行深入的研究。

二、电力设计企业及其人力资源管理特征分析

1.电力设计价值链与人力资源关系

电力设计工作主要分工程初步可行性研究，工程可行性研究，初步设计，施工图，售后服务等几个阶段，经过对每个阶段基本活动的识别，可以形成电力设计价值链。在整个电力设计价值链中占据重要地位的是企业基础设施（包括管理）、专业新技术的研发贮备、专业设计优化、专业服务和市场营销。企业基础设施包含的企业、技术和质量管理能力关系到电力设计企业目标的实现；先进的工程设计项目管理能够加强专业间的协调配合，使得工程设计总体方案最佳，决定了企业能否为业主提供一个满足需求同时对社会、企业和员工都有益的设计成品。企业市场营销需要企业拥有具有现代营销专业技能、明锐嗅觉和专业技术的营销人员，对业主需求的研究能力也对企业市场占有产生影响。

由此可见上述电力设计价值链中的主要价值活动都和高水平的管理或技术人力资源相关

2.电力设计人力资源管理特征

特征一：人力资源管理是工程设计项目管理的核心

电力设计工作的开展基本是以工程项目为单位进行的，电力设计项目管理就是在充分了解业主需要求的基础上分析电力工程项目建设的背景、定义项目工作的范围、细分项目的工作任务、设定设计进度和预算、实施整个设计工作、为业主提供各种技术服务。

特征二：设计人员技术能力的管理

电力设计企业知识密集型特点决定其人力资源管理的特征之一是对设计人员技术能力的管理。在形成竞争差异优势的过程中，技术的变革起着决定性的作用。所有的价值活动都或多或少，或高或低地涉及到某种技术，专业技术水平支配着设计成品的质量，任何技术进步都可能对价值链上的活动产生影响，从而影响竞争。

特征四：创新管理

企业要生存，就要形成别人不能模仿的核心竞争力，而不断进行技术创新，就是形成核心竞争力的一种主要方式。在电力设计市场飞速发展的今天，创新管理要充分发挥工程设计人员集体和个体的创新能力，提高设计人员的创新意识和创新的敏锐力，协调各种设计技能，努力把各种领先的技术整合在一起，不断进行技术创新，以满足顾客不断变化的要求和适应国家行业政策的调整，提高自己的核心竞争能力。

特征五：团队合作

电力设计企业人力资源管理的特征之五是促进设计人员在设计工作中发挥团队精神。由于电力设计工作是一项涉及多专业多人员协作的技术工作，因此团队精神尤为重要。首先，电力设计必须是所有相关专业密切配合共同完成，缺少任何一个专业，设计工作都无法开展。其次，即使这些专业的设计人员把自己的工作完成得再好，整个工程设计也并不一定是最优的设计，只有各专业从全局出发考虑设计方案，整个设计才会成为一个有机的整体。

三、电力设计企业绩效考核指标体系设计

通过对电力设计企业价值链和人力资源管理特征的分析，认识到电力设计企业绩效考核不仅要考虑员工设计工作的数量和成品质量，更应该从深层次的方面如设计人员的技术能力、组织协调配合能力、创新意识、学习能力、奉献和团队精神、为业主服务的能力等方面加强考核，从而建立合理的绩效考核体系，使绩效考核真正起到为企业的发展提供有力的支撑。

任务绩效和关系绩效的理论认为，任务绩效代表着员工从事某些活动的熟练程度，这些活动或者是其本职工作的一部分，或者通过从事某项技术直接贡献于组织的技术核心。而关系绩效则是对技术核心运作的组织、社会及心理环境提供服务［2］。电力设计绩效考核指标可以分为四类，分别为设计人员的品德意识、技术能力、工作态度和工作业绩。品德意识主要指职业道德和竞争服务意识；技术能力指专业技术和组织协调能力；工作态度主要指设计人员的奉献精神和勤奋工作的情况；工作业绩的考核是对设计人员工作质量和数量的考核。技术能力和工作业绩属于任务绩效，品德和工作态度属于关系绩效。

设计人员的技术能力包括综合分析能力、设计优化能力、开发创新能力、组织协调能力、学习能力、处理问题能力。品德意识包括忠诚度、团队精神、竞争意识、服务意识与责任感。工作态度包括奉献精神、工作勤奋、履行岗位职责和上进心。工作业绩包括完成工作的质量、完成工作的难易程度、完成工作的数量。

在绩效考核指标体系中，权重的设置反映了各个考核指标在测评中所占的地位和所起的作用，直接影响最后的考核结果。电力设计企业可以根据企业内部各工作岗位的具体岗位说明书对上述考核指标设置不同的权重组合，从而有效的反映出各岗位绩效考核中各项指标的相对重要程度,同时也使得考核结果更能够体现实际情况。

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四、电力设计企业绩效考核实施与反馈

电力设计企业是知识密集型企业，人力资源管理和绩效考核应该体现以人为本的思想，注重发挥设计人员的自觉能力和对个人潜力的发挥，把企业的目标与设计人员的个人目标相融合，帮助设计人员接受企业的目标并自觉地为企业的目标开展工作，同时电力工程设计是一种需要大量的设计人员协调配合共同完成的群体工作，所以团队管理是比较理想的人力资源管理模式。绩效考核也应在着眼于设计人员的技术能力提高和业绩的改善的同时，更多的让他们参与其中。360度考核法通过依靠别人来看自己和自身的参与，达到一种双向的沟通的效果，它不仅能帮助员工认清自己，还能够深入了解大家对自己工作的期望和要求。因此电力设计企业绩效考核采用360度考核法相对比较合适，设计人员可以参与绩效考核管理，考核信息收集也较为全面和对称，能够起到有效提高设计人员业绩的目的。

技术人员绩效考核篇12

事业单位;专业技术人员;绩效

我国正处于经济发展的重要阶段，而人力资源是社会发展根基。绩效管理的核心是确定绩效标准，给员工客观的评价，完善事业单位或企业的管理，专业技术人员作为事业单位的核心，对其的考核是用定量、定性的标准，给以客观、公正的评价，达到“多赢”的目的。

一、事业单位专业技术人员绩效管理的现状

1.忽略绩效管理对事业单位的影响

现在，很多事业单位的绩效管理方式陈旧，特别是绩效指标的制定上，并未认识到绩效管理对事业单位发展的影响。有些事业单位的绩效管理仍由上级领导决定，等待上级命令的下发，即坐、等、靠，对绩效管理的认识不全面，认为其是单一的个体，没有与单位内部的其他管理建立联系，比如薪酬、职位等，甚至有的人会认为绩效考核与年终考核相等，使内部的绩效考核存在很多漏洞。

2.绩效管理无据可依

事业单位管理人员制定绩效管理的相关内容时，因为缺少经验，又没有其他经验可以借鉴，依然采用原有的绩效管理方式管理，或是直接照搬其他企业的管理方式，没有根据自身的实际情况调整，得不到单位内部专业技术人员的认可，抑制了专业技术人员工作的积极性。

3.没有明确的绩效管理目标

大部分事业单位的绩效管理仍未上升到战略层面，缺少战略性的计划，由单位领导决定，把一个大的目标分解成数个小目标，下发到各个部门，只有自上而下的管理，没有自下而上的反馈，造成给部门下发的目标得不到认可，下属只能被动接受，专业技术人员工作不再积极，与绩效管理的本质不符。

4.绩效管理没有针对性与实效性

事业单位会借鉴企业的绩效管理方式，把经济指标作为导向，失去了事业单位具有的公益性，以定性指标为主，并未采用定量指标，缺乏可行性，同时，指标包含的范围过于宽泛，没有针对某个特定的事物制定，考核者很难根据这些指标管理绩效，给出客观的评价，使绩效考核变成一种形式。

二、事业单位专业技术人员绩效管理的完善

对于上述的几点不足，事业单位的管理人员可以从以下几方面加以完善。

1.更新管理观念，对绩效管理有正确的认知

事业单位的领导者只有真正认识到绩效管理的重要性，才能切实做好单位的绩效管理工作，对此，领导者需要了解绩效管理的本质与内涵，以及其具有的功能，根据事业单位的实际管理情况，制定绩效管理机制，明确管理内容与标准，并加大单位内部的宣传力度，强化绩效管理人员的绩效意识，使绩效管理不再停留于表面，而是把工作细化，把工作内容下发到每个部门。

2.进行工作分析与总结

通过工作分析可以发现绩效管理存在的问题，为其提供信息，确定数据标准，保证考核过程与结果的客观性，使专业技术人员认同。其工作内容是，根据不同岗位的工作内容与工作时间，以及影响工作进行的各个要素，了解各自工作内容的性质，编写岗位工作说明书，最后总结工作，综合工作中的各项信息，给考核标准的制定提供信息。

3.确定绩效考核的分类

绩效考核指标共有两类，一类是定量指标，另一类是定性指标。定量指标是从科研与学术的角度分析，包括指标定义、评价标准、信息来源、绩效考核者和绩效目标五点，人们会对这五点进行考核，以得到客观的评价，而定性指标则是从技术人员的日常表现与工作素养两方面分析，其包含的内容与定量指标相同，只不过其目标是定性的描述，不是数字。根据事业单位的整体情况，用不同的方法划分指标的种类，使用的方法包括文献分析法、访谈法等，与专业技术人员交流商讨，再由领导者综合意见，从德、能、勤、绩、廉等方面，制定新的考核标准，用准确的词汇表达，不再使用模糊的字眼。

4.创新绩效管理制度

事业单位绩效管理的制定，短时间内无法完成，是一项长期的工程，专业性较强。要求事业单位在原有管理机制上进一步创新，灵活运用，具有实效性。事业单位绩效考核带有政治性的特点，可以展开年终考核与日常绩效考核，从个人自评、领导考核与互评的方式，收集日常考核的结果，最终作为年终考核的内容，同时，也可以适当调整考核制度，规范考核标准，按照统一的程序考核，适当增加新内容，实现绩效管理制度的创新。事业单位绩效管理的完善，可以得到专业技术人员的认可，提高工作的积极性，是人力资源管理的重要途径。因此，绩效管理的制定需要全体人员参与，按照相关理论与方法，设计事业单位独有的绩效管理体系，确定考核标准及标准的种类，解决其存在的问题，深入分析，提高绩效管理制度的可行性与针对性，增加个人绩效，以提升整个事业单位的绩效。

参考文献

[1]周琪.事业单位专业技术人员绩效考核指标浅析[J].经营管理者,2016(33):216

技术人员绩效考核篇13

一、现行工资分配模式

济铁房建集团现行工资分配模式：企业中层及以下管理人员和专业技术人员的工资采取档案工资（包括基本工资、辅助工资、津贴补贴）加奖金的工资分配模式。其中：

基本工资包括岗位工资和技能工资，分别根据路局确定的岗位、技能工资等级标准确定；

辅助工资包括工龄工资和固定安全效益工资，根据连续工龄的长短确定，2001年以后参加工作的人员不再发放固定效益工资。

津贴补贴依据铁路总公司和路局规定的标准和范围发放。

奖金采用奖金基数乘以岗位系数的标准发放。奖金基数根据单位经营效益设定；同一层次的管理及专业技术人员岗位责任系数一致，其中：具有高级技术职称的专业技术人员与同层次的部门副职相同；中级技术职称的专业技术人员与主任干事相同；初级技术人员与一般行管人员相同。

二、现行工资分配模式存在的问题

主要就中层及以下管理人员和专业技术人员现行工资分配中存在的问题进行分析：

1.技能工资是铁总管理的工资项目，在1999年7月以前每年进行一次考工升级，但自1999年7月由部颁标准调整为局定标准后再没有进行调整，现以长达十六年的时间。固定安全效益工资是局管工资项目，自2001年1月按职工工龄长短和在岗时间给予固定1-4档，累计固定安全效益工资最高36档，至此路局没有再增加固定安全效益工资。由此可知自1999年1月及以后参加工作的人员其技能工资相同；自2001年1月及以后参加工作的人员没有固定安全效益工资，这在很大程度上使职工技能工资和固定安全效益工资与人员的技能、企业的效益脱节。不仅没能起到应有的激励作用，相反引起了新老职工在分配上的矛盾。

2.岗位工资和奖金系数按行政级别或技术职称的高低确定，使得单位不同部门相同职级人员的岗位工资、奖金完全相同，不能体现岗位职责、工作内容和工作完成难易程度的不同，无法实现工资分配的内部公平。

3.中层及以下管理和专业技术人员的工资收入，在路局下达的工资总额宏观调控下，奖金基数一旦确定，其工资收入的增长主要靠职务或技术职称的晋升来实现，无法调动工作的积极性和创造性。

4.工资分配的重要职能就是要充分利用其经济杠杆作用，去激励调动职工发挥最大潜能，由于现行中层及以下管理和专业技术人员的工资分配存在平均主义，岗位贡献的差别无法通过工资分配得到体现，激励作用无法有效发挥。

三、完善工资分配模式的建议

通过对济铁房建集团公司中层及以下管理和专业技术人员工资分配模式的分析，针对存在的问题，建议对中层及以下管理和专业技术人员建立“以岗位评价为基础，以业绩考核为主导，与企业效益相联挂，实施分层管理”的工资分配模式。

（一）分配原则

坚持工资分配与岗位职责、工作业绩考核相统一，与企业经营效益相联挂，促进收入分配公正、透明，充分发挥工资分配的激励和导向作用。

（二）分配模式

铁路房建企业中层及以下管理和专业技术人员的年度工资收入由基本工资、考核工资、经营业绩考核奖励、年度绩效奖励四个单元构成。具体为：

1.基本工资

基本工资是对中层及以下管理和专业技术人员提供正常劳动的基本劳动报酬，与其工作业绩不挂钩。基本工资的确定主要依据路局或投资公司对集团公司（子分公司）核定的人均基础工资、岗位评价等级、路局当年出台新增资政策的增资额以及工龄工资和政策性补贴进行确定。基本工资按月发放。

基本工资=（路局或投资公司核定集团（子分公司）月人均基础工资×50%）×岗位等级系数+本人工龄工资+当年局增资政策增资额+政策性补贴

（1）岗位等级评定。依据岗位说明书所要求的知识技能、岗位责任、工作强度、工作环境等要素对中层及以下管理和专业技术人员进行岗位等级评定，评定结果分为A-E档。

（2）岗位等级系数。对应岗位等级分设为五档，岗位等级系数为1.2-1.6，岗位等级系数的设定应充分考虑基本工资水平和其在全年收入中所占比例，建立相应的动态调整办法。（见中层及以下管理和专业技术人员岗位等级、岗位等级系数对应表）。

2.考核工资

考核工资以路局或投资公司核定集团（子分公司）月人均基础工资为基数，与岗位评定等级、单位及个人月度工作业绩考核相挂钩综合考核决定。考核工资按月发放。

考核工资=路局或投资公司核定集团（子分公司）月人均基础工资*50%*岗位评定等级系数*单位月度业绩考核等级系数*个人岗位月度业绩考核等级系数。

（1）单位月度考核等级系数按照集团月度安全逐级负责制考核办法的规定，根据投资公司或集团公司公布的考核结果，分别核定集团（子分公司）月度考核等级系数。

（2）岗位考核等级系数由集团公司（子分公司）制定中层及以下管理和专业技术人员月度工作业绩考核办法，详细考察工作技能、履职情况、工作态度、经营业绩等方面，采取强制分布法，强制比例分别为20%、60%、20%，出现失格条件时即列入不合格（不称职）等级，分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，核定岗位考核等级系数。（见单位、岗位考核对应系数表）

3.经营业绩考核奖励

经营业绩考核奖励以路局或投资公司下达给集团（子分公司）工资总额宏观调控目标，充分考虑工资各要素支出，在工资预算内，合理确定季度考核奖励基数，与企业季度经营业绩考核结果和中层及以下管理人员和专业技术人员季度工作业绩考核结果挂钩，由企业、岗位季度经营业绩考核等级系数决定。经营业绩考核奖励根据考核结果按季发放。

经营业绩考核奖励=考核奖励基数*岗位评定等级系数*岗位季度考核系数*单位季度考核系数

（1）单位季度考核等级按照集团公司季度经营业绩考核办法的规定，根据投资公司或集团公司公布的考核结果，核定单位季度考核系数。

（2）岗位季度考核等级评定：同上；岗位月度考核等级。

4.年度绩效奖励

年度绩效奖励主要根据单位年度经营业绩考核结果等级和岗位综合考核评价结果等级而设定的工资单元。

年度考核奖励=∑季度经营业绩考核奖励*岗位年度考核系数*单位年度考核系数*单位年度实现利润额/单位年度计划利润指标。

岗位年度考核系数根据单位制定的岗位年度考核办法确定，单位年度考核系数按照投资公司（集团公司）公布的年度经营业绩考核结果确定。

四、配套措施

1.强化工资预算管理

根据路局工资政策的变化，结合本单位的经济效益，加强工资预算管理，在实施中层及以下管理人员和专业技术人员工资分配模式的过程中确保职工收入增长不低于路局确定的调控指导增幅，工资总额控制在路局计划之内。

2.加强日常考核与支付管理

工资支付采取“月预支，季考核，年结算”的方式。同时做好日常考核、预警告知等基础工作，为年度工资结算和综合考核评价奠定坚实的基础。

3.建立完善责任追究制度

采用绩效考核、责任风险与经营审计相结合的约束模式，不断完善对考核数据失真、违反规定获取规定外其他工资性收入等问题的责任追究制度。

4.不断优化岗位等级评定和业绩考核办法

根据自身发展规划和重点，结合分配模式的实施效果，不断修正完善岗位等级评定。同时对岗位业绩考核办法应根据单位整体经营目标的变化，形成不断制订计划、执行、修正的循环过程，不断完善岗位业绩考核办法。

五、预期效果分析

1.新的分配模式打破了行政级别的限制，充分考虑了各部门在为企业创造经济效益中所起作用的不同，体现了关键岗位的价值，使得工资分配适当向关键岗位倾斜。

2.在制定工资分配模式时，不但考虑了企业管理岗位与技术岗位之间的工资差距，还注重同职级岗位与企业经营业绩、职工收入的对应平衡关系，不同岗位间的工资差距逐步缩小，增加了职工的接受程度。

3.通过岗位等级系数的调整，打破了以往平均主义的形式，工资分配的内部公平性得以保证。同时避免子分公司之间中层及以下管理人员和专业技术人员的工资水平出现较大差距，保证了工资分配的相对公平。

4.新的分配模式将绩效考核的重点转向中层及以下管理人员和专业技术人员，并强化岗位履职考核，将分配到单位的绩效指标落实到各管理和专业技术岗位，实现了经营压力的层层传递，促进了企业经营目标的实现。

六、结束语

总之，在单位经营规模、效益不断提升的大背景下，如何不断完善中层及以下管理人员和专业技术人员工资分配模式，统筹兼顾好企业领导班子、中层及以下管理人员和专业技术人员、职工的利益关系。不但关系到中层及以下管理人员和专业技术人员的切身利益，又关系到企业的持续健康发展。如何不断完善工资分配的经济杠杆作用，平衡各个层次的分配关系，将是劳资工作人员长期面对的课题。

参考文献：

[1]吴文艳.企业中层经理薪酬激励设计要点.中国人力资源开发，2006（5）.