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我们知道有规模有企业，生产单位并不一定集中，层次也相应较多。他们对企业中心工作和各方面动态的认识与了解，实际是对管理高层所需营造的文化的接受过程，企业内部没有横向的认识和融通，会形成班组的孤岛，也就是文化的各自领地，这是企业有效管理的禁忌，也是管理层最不愿意看到的情况。企业刊物可以很好地成为桥梁和阵地，甚至成为有形的聚合力量。但实际实施中，一是需要求企业刊物能有意识地承担好管理中的一些具体事物。若将企业任务部署、工作要求、消息、经营方针政策的传达和反馈等工作，由企业刊物来实施，很容易使其成为消息出自的权威和上下各层次的聚焦点。比如：企业在推行厂务公开时，企业人事聘任、工程招标、大型物资采购、与职工利益相关的措施、改革改制方面的举措办法等，其主要公开的途径选择的是企业刊物，产生的效果和持久性相比其它会议和通告，可能更具作用和成效。2010年湖南省举行厂务公开大会，大部分介绍经验的企业就直接强调，所办的企业报是厂务公开的主渠道。并强调，职工对厂务公开的认可是以企业报对有关情况报道的深度、广度和全面性来衡量的。当时正处于国退民进的时期，许多国有企业大力推动资产重组和推行股份制改造，面对许多新的资产注入，会议讨论别强调文化认同，其经验介绍表明，这项任务的相当部分工作基本由企业刊物来担当。这是因为企业刊物本身的功能和管理者给予的期待既是，通过专门的主题报道和舆论引导，加强对改革的支持力度，让企业明天进取的方向目标，获得更广泛的认同。同时，企业的改革思路和管理战略、推进过程和进程，需要通过企业刊物作宣传，传达才能准确，也能更好将思维理念注入接受群体，这样既增加了企业民主管理的透明度，也通过企业刊物的及时报道，使员工对企业的管理制度、措施和方法有了共同的认可和深入地理解。也因此，企业刊物的工作成了企业管理工作的重要内容，在一般的企业，实际已在为推进资产重组或进行重大变革及管理思维的实施做方向引导和理念传达。任何管理者都需要把管理思想敞开，让上下明确目标方向，很多实践已说明，借用企业刊物的窗口，是信息爆炸时代的专用渠道。
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企业文化评价体系是一个复杂概念，几乎涉及到企业的每个岗位和阶层，对其测评应兼顾各个方面，故本文主要采用多指标综合评价;通过此测评，应能够在适应民营矿业企业文化评价体系的特点前提下，找出企业文化与企业发展契合度不足的部分加以矫正，将契合较为完美的文化加以发扬。基于以上分析，本文采用多层次多算子二型模糊数学模型，因其较适用于要求整体指标优化的情况，且能够兼顾均衡所有的权重因素，再使用加权平均型模糊分析计算。根据前人研究的结论，综合相关资料，以全面、整体、科学、简明、可操作、动态、稳定性为指标体系构建该体系。该指标体系的构建流程为:发放调查问卷—回收材料、统计分析—(层次分析法、数理统计法)—调查意见反馈—综合处理问卷结果。该指标体系构建的方法主要为:工作分析法，通过对企业职务说明等文件的阅读，提炼相关企业文化内涵;业务流程分析法，主要通过对企业整体流程的研究与总结，分析其相关性，得出企业文化要求并加以提炼;经验总结法，主要对前期资料的阅读与比较，将相关民营企业文化指标进行比对和筛选;问卷调查法，通过初步形成的问卷进行调查，并对指标体系进行调整。建立指标体系的步骤是通过工作分析与业务流程分析确定指标、粗略划分指标权重、通过问卷调查，确定指标体系、修订。具体来说，对于确定的评价目标，首先要保证其要素覆盖率、要素重复率和指标集难度因素的权重在一定的可控范围之内;其次，要分解评价对象，建立评价要素集;第三，应确定要素权重，建立指标集;最后，再确定指标与评价要素的关系。由于篇幅限制，对其中的前三个步骤进行省略。
三、以蒙自某矿冶公司为例进行分析
(一)蒙自某矿冶公司基本情况
蒙自某矿冶公司是一家集资源勘查、采矿、选矿、冶炼于一体，以资源综合开发利用为主的创立于1996年的大型民营矿业企业。公司从业人员7000余人，总资产20亿元;主要产品为电铅、电锌、电铟、白银、硫酸等;综合生产能力强，具有日采原矿4500吨、处理原矿7500吨。公司通过招投标运作，依法取得矿业权近500平方米，主要集中在红河、文山、临沧三个州市;拥有大量的后备资源，其主要矿区已探明金属储量为铅锌528万吨、白银6000吨、铟2000多吨。丰富的矿产资源为公司的长远发展奠定了坚实的基础。2003年以来，公司实现了跨越式发展。2012年在有色金属市场极度低迷、产品价格大幅下滑等不利形势下，实现产值20.62亿元、销售收入18.3亿元、利税4.4亿元。2007—2012年，累计完成产值115亿元，上缴税金14.9亿元。公司主要发展战略:首先是资源控制战略，即加大矿产资源勘查投入，抢占战略制高点，通过掌握大量后备资源，为发展提供有力支持;其次为科技人才战略，即以公司为平台，以国内综合实力强的科研院所的人才、信息、技术为依托，创建产研学结合的产业化基地，打造专家型、创新型管理团队，实现科学决策、规范管理、效益最优化;最后是核心竟争力战略，即用5至10年时间，把企业打造成集资源开发、材料加工、科技创新于一体的大型现代化矿业集团，实现年总产值超百亿元。现有企业文化:公司办企宗旨是创业兴邦、富国强民，报效社会、造福一方;企业核心价值观为高水平、高效益、高报酬;企业管理目标:从正、从实、从优;做好、做久、做大;企业核心文化为仁、义、礼、智、信。综上所述，蒙自某矿冶有限责任公司理念先进，发展迅速，规模与日俱增，生产经营稳定，是处于上升阶段的具有较大潜力的矿冶公司。通过对公司的访问得知，公司于2005、2007年曾分别聘请专业的管理公司做过企业文化规划;同时，公司经过近20年的发展，积累了一定的优秀文化因子积淀，即艰苦奋斗，吃苦耐劳，拼搏奉献，但内容还不够系统，文化的表述还较为简略，文化与企业的契合度有待研究，文化在多大程度上能够对企业的可持续发展做出贡献还不够明确。已有研究表明，无论在企业发展的任何阶段，企业文化的评估与重建都是推动企业发展的原动力，是企业创新的基石。为此，笔者从蒙自某矿冶公司的企业文化相关问题入手，对企业文化进行综合评价分析，找出其中与企业生存和发展不相适应的部分，建设更加符合企业实际的文化。从企业可持续发展的角度，对公司的企业文化进行系统策划，建设企业优秀文化，为企业的全面发展筑建重要的软实力，对企业文化及创新能力的可持续发展发挥更大作用。
(二)实证分析
综合评价(或评估)是系统工程的重要组成部分。评价私营矿业公司和文化素质是社会和人类系统工程的领域之一，是一个复杂的系统。第一，其存在受影响于由多个相互作用的各种互为并列和因果关系的因素;第二，该系统的复杂性导致描述系统的不确定性和不精确性，即增加了模糊程度。所谓的综合评价是指针对复杂的人文系统所做的任何决定都必须考虑到各种因素。该系统使用存在模糊概念，模糊集理论形成综合评价的人脑模拟模糊数学评价的综合评价方法。本文以蒙自某矿冶公司为例，对其企业文化评价体系进行分析。笔者进行了问卷调查:对企业高层管理者、中层管理者、普通职员按10∶15∶25的比例发放企业文化建设情况评价调查表53份(根据调查的内容确定专家组，基本覆盖整个矿冶公司从矿山、选厂到机关的各个部门)，收回有效问卷50份。
四、以评价体系为基础的企业文化完善对策
蒙自某矿冶公司通过近20年的发展与建设，已有一定的企业文化，但文化的体系还不够健全，文化与企业发展的契合度还不够明确，文化在多大程度上能够对企业的可持续性发展作出贡献还需进一步研究。通过本评价体系的检验:蒙自某矿冶公司的企业文化素质的综合评价获得较高的分数，这表明该公司的企业文化评价体系属于“良好类型”。这一类型企业特征为:开始重视企业文化建设，逐步组织企业文化攻关小组完善员工行为规范体系，价值观体系建设已经具有一定规模，沟通网络比较畅通，整个企业活力饱满，上下级管理较为密切，员工行为创新能力增强。公司在企业愿景、科技和企业素质与影响力等方面做得较好，但还有改进的余地:企业自主研发能力、新产品技术比重以及企业的激励机制方面尚需加强。当然，在调查中还发现企业宣传手段较为单一，企业内部刊物质量不高，阅读率较低，员工(尤其是新进员工)对于企业发展远景了解不足等情况;同时，该公司安全意识还较为薄弱，某些基层部门存在随意性较大的的现象。针对以上的评价结果，笔者认为应在以下几方面加以改进:
(一)加强企业安全意识，注重文化监控
民营矿业企业的生产、生存的重要支柱是安全生产。相对于普通行业，矿业生产风险性较高，而且一旦出现了安全事故，社会影响极大，对企业的生存也带来极大威胁。因此，在企业文化建设中要尤其重视对于安全的宣传培训。通过不间断、无死角重复宣传，使安全生产的企业文化深入人心;同时，由于企业处于快速发展阶段，企业人力资源构成发生着不断改变，这就要求管理者必须与时俱进，不断监控和评估现有企业文化与企业发展、员工素质、环境现状等因素的契合度，并能够作出及时调整。
(二)增强基础文化培训，弥补文化距离
由于蒙自某矿冶公司员工素质普遍较低，尤其是矿山一线员工普遍来自少数民族聚居的山区，甚至语言沟通都存在一定的障碍，这就导致管理层必须要加大培训力度，不仅是技能培训，还需一定程度的文化训练。通过形式多样，内容丰富的企业文化，包括安全文化、操作文化和综合素质文化的教育培训，使得一线员工的文化素质得到一定的提高。加强企业内部刊物的可读性，内部网络的友好程度建设能够使公司员工更好地了解企业使命与个人前途、企业发展与个人发展的关系，能够更加清晰、准确地促进企业文化工作的开展。现有很多研究都表明，学习型组织的生存发展能力越高，更有可能实现可持续发展。
(三)转变思维方式，培育多种激励手段
调查中发现，由于矿业工作劳动强度大，各方面条件还比较艰苦，员工的期望与公司长期发展存在一定的不协调成分。员工对公司的物质期望较大，对于其余的激励手段却几乎很少感知;而企业由于大环境的影响(国际金属价格波动、地区人力资源形势)，民营矿业企业起步晚，物质条件有限等因素的限制，在短期内大幅度增加员工的工资与福利是很难实现的。基于这样的现状，企业尤其要在精神激励手段上下功夫，灵活运用诸如预定可达到的目标并进行目标管理、引导员工积极参与企业政策制定、人性化关心员工生活、同级别体现足够的公平、尊重与认同员工的价值观、多层次奖励员工的进步、竞赛评比提高员工业务素质等激励手段来促进企业和谐、健康、持续地发展。
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2.促进高职院校毕业生就业的需要
近年来，随着毕业生人数的增多，高校就业问题也面临相应的困境。刚进入社会的大学生阅历较浅，书生意气较浓，在缺乏对企业文化足够理解和认同的背景下，难以适应就业环境。另一方面企业对新分大学生的工作能力持怀疑态度，部分企业在招聘员工时更是会以无实际工作经验为由将高职毕业生拒之门外。高职院校在专业教学中加强企业文化的融入，让高职学生在校时就开始了解、熟悉和接受企业文化，帮助学生学到与企业无缝对接的专业知识，感受企业的文化氛围，毕业后往往能迅速适应工作岗位，最大限度地消除或缩短学生在实际工作中的培训、磨合、适应期，对实现毕业生从学生到企业员工的角色转换，缩短适应企业岗位的时间，促进毕业生就业工作具有重要意义。
二、高职院校在教学中融入企业文化的途径
1.人才培养模式的改革中融入企业文化
工学结合的目标是培养适应社会需要的高技能人才，为了切实提高人才培养质量，高职院校应把工学结合、校企合作贯穿于人才培养的全过程，落实在人才培养的各个环节，积极与企业联合互动，共同促进高职人才培养模式的完善与改革。高职院校派教师深入企业、行业了解人才需求情况，开展新专业建设及原有专业的改造以适应社会的需求；每个专业与行业、企业专家组建专业建设指导委员会，共同商讨制定专业所面向的岗位及岗位能力需求，并在此基础上确定教学内容和人才培养方案；企业、行业专家与学校教师共同审定学校课程的教学内容；校企相关人员合作编写教案，及时将企业的新技术、新工艺、新方法引进课堂；企业参与学校人才培养质量的评估工作；学校为企业开展订单式人才培养和职工培训、技术服务等。通过校企双方在人才培养模式全过程的联动、共建，有效的融入企业文化。
2.教学过程中融入企业文化
在理论教学中应充分利用教学资源，加大理实一体化教学的比例，将理论与实习教学内容一体化设置；讲授与操作一体化实施；教室、实验室和实习场所一体化配置；专业知识、操作技能与职业技能考核一体化训练。在理实一体化教学中按照对企业员工的标准来要求学生，学生按照操作规程和生产工艺流程上岗。在增强学生学习兴趣的同时也营造了一个完整的文化氛围。在实践教学环节，通过校企共建实训车间、基地，按照企业的管理模式组织实训，形成真实或仿真的训练环境，将教室、实训、实验、技术服务乃至考试与生产融为一体，使实训场所具有多媒体教学、实物展示、演练实训、实验等多种功能；按照企业的生产要求，在实训场所张贴制度章程、岗位职责、安全标语、工作流程等；实习、实训学生统一着装，让学生置身于真实的工作环境，能够以员工的角色进入实训教学之中。
3.教学师资中融入企业文化
高职院校要注重“双师”素质教师的培养，定期、有计划地组织教师到相关企业进行以专业实践为主的挂职锻炼、顶岗实践，深入企业生产和管理第一线全面掌握业务技术流程，获取实际工作经验。教师通过实践锻炼，学习企业的生产实践技能、研究、体会企业文化的真谛，并将其融入到之后自己的教学工作中，让学生在学校过程中潜移默化的接收企业文化，提高学生就业的竞争力。高职院校要积极聘请行业企业的有关专家、工程技术人员、能工巧匠担任兼职教师、校外班主任，直接参与到教学和学生管理工作中以弥补专任教师实践经验缺乏的经验；要聘请知名的企业家为学校的客座教授，定期为学生举办专题讲座，传递企业文化的真谛，讲授企业的精神，介绍企业对人才的需求情况，让学生直观地感受企业文化的魅力。
4.教学评价中融入企业文化
传统的教学评价只注重学生的考试成绩，往往忽略了学生的综合素养能力。高职教育的学生学习评价,其核心是“知识+能力+素质”，高职院校应加大对实习的考核,将学生实习作为一门重点实践课程来建设,而不是理论考试的附属，在实习中对学生的评价要坚持以企业为主、学校为辅，其中教学成绩项由学校实习指导教师评定成绩；工作成绩项由企业根据完成工作的数量和质量来评定成绩；职业素质项表现为敬业精神和对企业的忠诚度等，由企业评定成绩；在实习成绩的评价中采用企业的评定标准即“质量和责任意识”，这样学生可以提高责任意识和务实精神，端正企业的职业态度。
5.在教学制度建设中融入企业文化
校企合作成功的关键在于建立长效机制，高职院校在校企合作过程中，应该重视制度建设，特别是教学制度建设，依托职教集团（院校、企业为成员）为平台，校企共同制订“校长－厂矿长联席会议制度、校企合作专业教学指导委员会制度、校企信息员联系沟通制度、校企人力资源部门联系制度、教师到厂（矿）挂职锻炼和顶岗实习制度、企业人员到学校兼课制度、专兼职教师联系制度、学生顶岗实习校企共同管理制度、毕业生就业推荐（接受）制度”等一系列教学制度，通过制度建设加大行业企业参与院校人才培养和教学改革各项工作的力度，融入了企业文化，推动了校企合作工作的全面、深入开展。
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基于人文精神基础的“能力人”观
传统的企业管理模式建立在机械式的基础上，这种观点将员工视为企业的机器零件，忽视了人的自主精神、创造潜力和责任感。除此之外，在高科技的经济环境下，许多企业过于偏重于高科技的作用而忽视了人文精神的作用。随着市场竞争的激化和知识经济时代对于知识员工的重视，人的主体价值在企业运营中的作用日益凸显，自主管理模式应运而生，这又导致了团队管理的普遍使用。当调动人的积极性成为企业人本管理的主要内容时，已经有越来越多的企业现在放弃了等级森严、分工明细的老传统转而实行类似于日本企业中的质量管理小组那样的团队管理，团队一起工作的方式已经成为美国企业的基本方法。通用电气公司、波音公司、福特汽车公司等企业表明它们的业绩在很大的程度上来自团队精神。这种精神的作用有：加强雇员的参与与经营管理，使有产权感的员工持股计划以提高员工的归属感和责任心；对客户更加热情和使客户满意；努力为公司出谋划策来降低成本和提高质量。《出色的工作团队》一书的作者蒙泰贝格认为，任何团队的优异成绩都来自其成员的自信和自尊。这也说明了团队中人本管理的重要性。这种管理模式充分尊重人的价值，注重发挥每一个人的自主精神、创造潜力和工作责任感，在企业中形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝聚力，从根本上激发员工的积极性。
在西方企业的第一代管理理论中，是以“经济人”假设为基础和前提的物本管理。西方管理理论的第二代是以“社会人”为基础和前提的人本管理，而在当今企业管理活动中，“能力人”的提出反映出了当代企业在应付知识经济到来所带来的挑战中的管理理论上的变革，是西方管理理论的发展新趋势。在企业中人们对物质方面的兴趣开始淡薄，而对人的创造力的关注开始日益关注。作为人的最高需要的自我实现（按照人的兴趣、能力能从工作中取得成就）正成为人们追求的重要目标。在知识经济来临的时代里，充分发挥人的创造能力和智力挖掘出人的潜力，将人塑造成“能力人”，人的创造力和智力将在21世纪的经济和企业的竞争中起着主导的作用，所以现代的美国企业对包含着人的创新能力的人力资本十分重视，大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养和发挥人的工作能力，营造一个能发挥创造能力的环境，这种做法的实质就是实行以能力人为基础和前提的能本管理，即以人的能力为本的管理。
基于质量基础的服务价值观
美国学者普拉哈拉德和哈默在其著作《竞争未来》中对现有的公司做了一个分类，他们认为在市场上竞争的公司有三类：第一类公司是把顾客引向他们未发现之处的公司；第二类公司是聆听了顾客的意见之后，对顾客明确表达出来的需求作出反应；第三类公司是引导顾客走向想去之处但不知该去何方的公司。也可以这样理解，第一类公司是满足顾客未发现需求的公司，第二类公司则致力于满足顾客表面需求的公司，而第三类公司则是那些满足顾客潜在需求并创造顾客价值的公司。与此相关的三种企业竞争策略是竞争现有产品的市场份额、竞争核心产品和竞争知识上的领先地位。企业可以通过丰富顾客价值来整合顾客的价值链，从而扩大自身在顾客价值链上的份额，为最终赢得顾客的忠诚打下坚实的基础。丰富顾客价值，不仅意味着以高质量的产品和优质的产品服务来满足顾客在某一时点上的需求，这是一种过程式的顾客需求的满足，它更意味着以某种产品为平台的一整套解决方案的提出，以此来满足顾客未发现的需求。这是一种过程式的顾客需求的满足，将会为顾客赢得高度忠诚的顾客，而一整套方案的解决又要求企业具有某种知识上的领先地位，能够及时发现和预测、开发顾客未曾发现的有价值的需求。美国企业决策有限公司的创始人之一的阿德里安·J·斯莱
沃茨基学者认为，价值会从陈旧的经营策略向新的模式转移，以便更好地满足消费者的最大需求，当公司的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破时，价值就会开始发生转移。在美国的IT制造企业中这一点表现得比较突出，从1984年到1994年，国际商业机器公司（IBM）和数字设备公司（DEC）损失了550亿美元的市场价值，与此同时微软公司（MICROSOFT）和英特尔公司（INTEL）的市场价值却增加了800亿美元。从整个IT产业的发展来看，单纯做硬件的企业的价值正在削弱，而那些既做硬件又做IT服务的企业的价值则愈来愈大（如图1所示），而这又是与知识经济社会的发展相一致。因为在知识经济社会里，以知识为基础的知识服务将会为顾客带来更大的价值。
美国IBM公司的业务转型最为典型。IBM公司凭借自己在IT领域的优势，以IT产品为平台为顾客提供维修和服务、系统集成、网络服务以及基于ERP、CRM等平台的培训，大大增加了IBM公司在顾客价值链上的重要性，同时也获得了客观的利益。据IBM公司公布的2001年第二季度业绩显示，其服务收入已经占到其营业收入的40%，达到80亿美元。2002年，IBM公司对外宣布同意以35亿美元的价格收购普华永道会计师事务所旗下的普华永道咨询公司，这更是向业界表明了IBM从硬件制造厂商向服务供应商转型的坚定决心，美国华尔街的分析师Gartner认为这次收购将增加IBM的服务能力。在IBM公司的带动下国际知名的IT企业都开始把服务当作自己业务中极为重要的一部分。世界IT行业的另一个巨头惠普公司的咨询事业部—惠普咨询在2001年的前6个月的时间里其订单与前一年同期相比增加了40%，同时增加了2000多个咨询顾问以加强其在服务方面的力量。澳的斯电梯公司在其50亿美元的收入中有2/3来自服务及维修保养，因为软件控制的电梯比老式的电机型电梯可靠性强得多。施乐公司在1992年重组商务部，以占据商务复印中心这块日益增长的外购市场。
由此可见，实现由重质量效益的经营理念和经营方式向既重质量效益更重服务效益的经营理念和经营方式的转变，是新经济对企业文化创新提出的一个新的要求，也是企业文化创新的一个新的发展趋势。
基于知识和素质基础的学习创新观
企业文化的创新关键是企业家基于知识和素质基础上的学习创新。一方面，从企业家的角度来看，企业文化的创新关键是企业家素质的创新。经济全球化的快速发展，即知识经济的到来导致了对企业家的素质提出了更高的挑战，需要企业家完成从专家型的领导向综合创新型的领导风格的转变，企业家不仅需要古今中外多样化科技文化知识的综合更需要因为企业的国际化经营所带来的对各国生活习惯和民风习俗的综合性了解和把握。一个企业家只有具备了融通古今中外科技知识和人文知识、管理经验与民风民俗，善于应对各种市场变化的实践智慧，才能具备不断创新的实力，获得市场竞争的主动权。另一方面，从企业普通员工的角度来看，在市场竞争的新形式下，如果一个企业的员工素质状况仍然停留在泛泛的知识文化水平的提高和技术技能的培养层面上，则无法形成人力资源能力上的优势。经济全球化和知识经济的发展，不仅使企业面临激烈的国内外市场竞争，而且将使高科技和高知识成为企业新一轮竞争的制高点，企业要在日益严峻的挑战面前保持持续和快速的发展，就必须实现职工素质创新，打造富有主动性、创造精神和创新能力的高素质企业创新主体。
参考文献：
1.服务市场引力强大.IT企业纷纷转型（N）.中国经营报，2002.8.12
2.石庆伟.制造业“后半生”商机可待（N）.经济参考报，2002.12.30
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1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。
2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：
（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。
（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。
（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。
3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。
二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略
1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。
（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。
（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。
（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。
2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。
三、外资企业跨文化管理沟通策略
随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：
1、正视差异，。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。
2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：
（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。
（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。
在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。
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（一）引导作用近几年，我国煤炭企业职工越来越年轻化，与大批青年职工的加入，青年职工已经成为企业发展的主力军。青年员工的思想一般比较活跃，容易受外部环境的影响，而团委工作对青年职工的思想有着重要的影响，它关系着青年职工的价值取向以及企业文化的发展方向。现代企业强调以人为本的发展理念，对人才的需求比较大，要求比较高。这时团委组织可以通过各种方法与措施提高职工的综合能力素质，引导职工向着积极、正确的方向发展，保障企业健康长久的发展。
（二）推动企业文化的发展青年职工是企业发展的中流砥柱，提高对青年职工的培养，就是提高企业核心竞争力，企业的长久发展离不开具有高素质的青年人才。现代化的青年人才一般接受过高等教育，具有较高的价值取向与积极进取的精神，具有一定的综合素质能力。青年职工作为企业发展中的重要人物也是企业文化建设的重要组成部分，团委在日常工作中应该重视青年职工思想观念的培养与教育，引导青年职工积极向上的发展。把青年职工的培养与企业文化建设结合在一起，共同推动企业的健康发展。
（三）创新作用煤炭企业的文化建设需要不断的创新，以便适应不断发展企业经营与生产的需求，团委工作是企业文化创新发展的源泉。煤炭企业是一种劳动密集型企业，在平时的工作中，遇到的问题比较多，为了减少问题的出现，在平时的工作中应该积极发挥团委的工作职能，根据市场变化与个人情况的发展，将青年职工的思想汇聚到企业的文化见这种，利用青年职工的新思想不断创新企业文化。
三、团委成为企业文化建设引领者的措施
（一）在构建和谐企业的实践中发挥积极作用首先团委的工作应该以促进企业发展为核心，为构建和谐企业做铺垫。企业经营的目的是效益的提高，企业效益的提高需要良好的经营做基础，团委的工作要符合企业生产经营的基本要求。团委要不断的完善一切有利于调动、发挥、保护广大员工积极性的工作与活动，强调员工的主体作用。另外，团委在平时的工作中要根据自身发展特点，组织丰富多样的活动促进生产经营的发展，充分调动广大员工的积极性与创造性。和谐企业建设是团委工作重点，在工作中有效的促进企业的发展就是对企业以及广大员工利益的维护，因为员工的利益归根结底是受企业生产力与经济发展状况影响的。团委在引导员工为企业的发展做贡献时，应该把追求企业利益与实现员工价值最大化有机统一起来，维护员工的合法权益。
（二）团委工作应于其他部门加强合作在激烈的市场竞争下，只有积极发挥团队的力量，才能更好的促进企业的发展，团队法则中“1+1>2”的理论，就是集合集体的力量，发挥出超出每个人力量的作用，发挥现代组合资源的效果。而团委作为职工群众的引导者更应该主动承担起更多的内部事务和活动组织的衔接工作，做好各个部门之间的联系工作，将企业内部各个部门拧成一股绳，提高企业凝聚力，从而促进企业的发展。在实际工作中，团委要做好各个部门间的协调工作，减少部门间的冲突，定期举办部门联系活动，切实极强各部门之间的联系。
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2.围绕生产经营，发挥活动优势。
企业文化建设只有融合到生产经营工作中，才具有活力和生命力。因此，举办各种参与广泛，并能将“企业理念”完全融合到生产经营中的大型活动，如文艺汇演、文体活动、知识竞赛等，使职工群众耳濡目染地践行和认同企业文化理念，促进生产经营发展，推动企业文化建设。
3.围绕培育队伍，发挥教育优势。
“以人为本”是企业文化建设的核心，创建学习型企业和培养知识型职工，既是企业生存发展的需要，又是企业社会效益的体现。从提高职工综合素质入手，以培养“四有”职工为目标，将企业文化内涵贯穿于适应职工特点的教育中，培育竞争意识和团队精神，打造优良队伍。
4.围绕“四项建设”，发挥参与优势。
经济建设、政治建设、文化建设和社会建设与每位企业职工都息息相关。同样都需要每位职工的积极参与和努力实践。开展劳动竞赛、合理化建议、节能减排等活动，选树先进、塑造典型，激发职工的主动性、创造性，营造比、赶、超的氛围，发挥精神和物质的双重效应，鼓励职工建功立业，沉淀更深的文化底蕴。第五，围绕组织建设，发挥纽带优势。工会组织的四项基本职能和工会工作的群众性、服务性特点，决定了工会工作要走在企业文化建设的前列，深入开展“送温暖”等，赢得广大职工的信赖和支持，充分发挥好党联系职工群众的桥梁和纽带作用。
二、高度重视工会参与企业文化建设的主要途径
其一，从整体上设置好企业文化建设各项工作，分步骤、按计划组织各部分共同参与，一起建设好企业文化。
其二，增加相关投入，加强完善工会组织基础设施，频繁开展各个活动凝聚人心，增强企业凝聚力，并把企业文化贯穿在各个活动之中，强化大家的思想意识。
其三，坚持“从群众中来、到群众中去”的方针，善于发现和总结来自于职工群众中的先进经验，善于从他们身上发现闪光点和共同点，提炼与升华企业文化，不断丰富内涵和发展外延。
其四，协助党政组织加强对职工的思想政治教育和文化素质培训，营造终身学习的文化氛围，广泛开展群众性的有助于生产经营管理的活动，充分发掘职工聪明才智，推动企业“四个文明”建设，引导职工树立正确的人生观、价值观，提高职工综合素养。
其五，通过切实有效的民主管理，增强职工的主人翁意识，积极参与包括企业文化建设在内的企业管理，为职工提供发挥聪明才智而各尽所能、各展其才的舞台和机会，营造畅所欲言、各抒己见的良好氛围。
三、充分发挥工会在企业文化深植落地中的重要作用
企业文化是传承企业深厚文化底蕴和管理经验，顺应时代潮流而取得的丰硕成果，是我们共同的意志，是企业价值观的集中反映，是企业员工集体智慧的结晶，是我们的生存之道，发展之本。企业文化的推进和落地深植，必须建立在全员践行的基础上，工会作为企业内个体人的群众性组织，在开展群众工作过程中，倡导优秀的企业文化，有利于提高职工综合素养，形成一种和谐环境，为企业文化落地深植提供广袤的沃土。
1、围绕生产经营，发挥导向作用，在策划活动项目上下功夫。
工会通过开展卓有成效、形式多样的活动和举办寓教寓乐、健康有益的活动，如职工文艺汇演、专题知识竞赛（科技、安全、会计）等，充分利用“假日文化”（元旦、春节、三八、五一、七一、国庆等），科学策划“庆典文化”（矿庆、司庆），对职工进行核心价值观、使命和愿景等教育，使职工群众耳濡目染地践行和认同企业文化理念，引导职工接受企业文化，产生归宿感和认同感，形成一种不竭动力，创造和谐、发展环境，实现公司“以人为本”和职工“以企为家”二者之间的高度融合，既促进生产经营发展，又推动企业文化建设。
2、围绕宣传教育，发挥阵地作用，在满足需求载体上下功夫。
充分利用职工活动室、阅览室、图书馆、黑板报、宣传栏、报刊杂志和职工之家等宣传教育阵地，甚至是厂房、车间、办公室、公路两旁等公共场所，使之成为传播企业文化的重要载体，让职工耳闻目睹企业文化内涵，并受到潜移默化的教育。通过加大工会组织的软硬件设施和文化阵地的各种投入，添置活动设备（最好是与厂家联系而设计企业标识），改善活动环境（朝着有文化品味方面改善），增强活动创意（将企业标志充分运用到每项活动中，将企业品牌形象宣传语树立巨型户外广告），丰富活动内容（将企业文化内涵进行活动项目分解），拓宽活动载体（将企业文化内容制作成扑克牌、专题光碟或画像等），经常组织开展融合企业文化的、职工喜闻乐见的活动，为职工营造良好的工作、生活、学习及有利于成长的环境，使职工在寓教寓乐活动中丰富知识，陶冶情操，使企业文化强基固本。
3、围绕促进和谐，发挥凝聚作用，在关爱职工形式上下功夫。
通过入户走访、问卷调查等方式，将企业文化内容穿插在内，全面了解职工的感知、动机、期望等，及时观察和掌握职工的实际生活情况（如病、灾），加强与职工交流思想和沟通情感，多渠道、全方位、及时地深入开展送温暖、献爱心、甘露基金、慈善募捐等“暖心动情”活动和公益活动（如抗震救灾募捐活动），赢得广大职工的信赖、支持和社会的认同、宣扬，渗透企业文化知识，灌输企业文化内涵，传递企业文化理念，弘扬企业文化精神，增强凝聚力和向心力，使职工围绕公司共同目标，群策群力，推动公司又好又快发展。
4、围绕贯彻落实，发挥造势作用，在培育参与对象上下功夫。
充分运用各种宣传教育阵地和载体（如前所述），大造声势（如张贴企业文化画报、制作小册、生产卡通纪念品），全程控制（善始善终、统筹兼顾地策划系列活动），全员参加（包括开会的统一着装，特别是领导干部要带头），群众参与（向职工家属宣传），广泛宣传企业文化建设的重要性和必要性，铺天盖地地进行企业理念内涵及其组织与个人层面之行为规范，以及包括行为规范总则、道德规范、礼仪规范、禁忌条例在内的员工行为规范等宣传教育。
5、围绕队伍素质，发挥教育作用，在改进培训方式上下功夫。
企业文化建设的核心是以人为本，其关键就是创建学习型公司和培养知识型职工。从提高职工综合素质入手，以培养“四有”职工为目标，以企业文化内涵为核心，将其始终贯穿于适应职工特点的每个教育环节中，如生产单位的每周安全、政治学习日，各单位的新员工入职教育（含三级安全教育），各单位的内训甚至外培中，使企业文化伴随职工成长。工会通过鼓励或组织职工参加函授、自学、送培、内训、专训等，开展形势任务、科学知识和社会公德、职业道德、家庭美德等教育，用科学理论武装头脑，以企业文化指导实践，帮助职工树立正确的世界观、人生观、价值观，从实践和理论的结合上引导职工培育符合时代特征、体现行业和企业特点的内在精神，努力践行企业文化。
6、围绕共同发展，发挥激励作用，在塑造先进典型上下功夫。
开展蕴含企业文化的主题劳动竞赛、节能减排、岗位技术练兵、小改小革及合理化建议等活动，选树先进、塑造典型，评选表彰先进集体、优秀个人，及时发现能从先进典型身上体现出来的企业文化内涵之亮点，以先进事迹报告会、先进人物座谈会（如五一座谈会）等形式，进行既朴实又深刻的宣讲与交流，全方位、多层面地巡回宣讲他们的先进事迹，弘扬所体现出的企业文化，激发每位职工的主动性、创造性，营造比、赶、超的氛围，发挥精神、物质和文化的多重效应，鼓励职工建功立业，引领职工相互促进，陶冶职工情操，促进公司和谐，沉淀更深的文化底蕴
7、围绕提升管理，发挥引导作用，在营造民主气氛上下功夫。
通过厂务公开、职代会、、调研、倡议等多种形式的民主管理活动，引导职工参与民主管理和监督，广泛征求职工群众意见（如职工代表），鼓励职工讨论并践行企业文化，营造畅所欲言、各抒己见的良好氛围，使职工积极参与企业文化建设和管理的讨论与决策，使职工深刻体会到能与企业文化同行，促进企业文化落地深植，提升企业文化建设及管理。有效推动包括企业文化建设在内的企业各项管理沿着健康、良性方向发展。
8、围绕全面推进，发挥纽带作用，在落地深植主体上下功夫。
工会作为职工群众性组织，要使企业文化在企业“生根、开花、结果”，就必须按照工会组织的四项基本职能及其群众性、服务性特点的要求，善于从他们身上发现闪光点和共同点，提炼与升华企业文化，不断丰富内涵和发展外延。同时，要成功地向广大职工灌输，坚持长期灌输，常抓不懈，使每位职工都有接受企业文化的时间，使职工精神境界得到升华。
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一、企业文化对于培育和提升核心竞争力的重要性
西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心竞争力的组合原因,提出核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产,而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值。前者可以在组织结构中得以体现,后者可以反映出企业文化,并被看作是特定组织结构水平上的产物,二者互为补充,暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。换而言之,企业文化作为企业社会资本的集中反映,是企业在组织资本一定的前提下提高组织活动效率的决定因素。企业只有将其组织资本和社会资本有机结合与发挥,才能培育并提升企业的核心竞争力。
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系,它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式,能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多传统管理不能替代的功能,如导向、凝聚、激励、规范等功能,这些功能的发挥,都有助于直接或间接地提升企业核心竞争力①。
但笔者认为,分析企业文化对于培育和提升企业核心竞争力的重要性,如果单从企业文化的功能入手,只看到了事物的表象,并未抓住事物的本质。
从本质上讲,企业是一系列资源和能力的结合体。企业核心竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥,从而有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。这种优势能力与一般竞争力是有区别的,其表现出如下显著特征:
第一,价值性。价值性是核心竞争力的最基本的特性,识别一种竞争力是否是核心竞争力,首要判断其是否具有价值性,能否为消费者提供更大的好处。核心竞争力应当能够为用户提供重要价值,应当有利于企业效率的提高,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
第二,独特性。核心竞争力是独树一帜的,是不易也不能被行业内的其他企业所模仿的。
第三,系统整合性。系统整合性是核心竞争力的显著标志。一组分散的技术或技能不能形成核心竞争力,核心竞争力是提供其竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体,是多种能力提炼、升华的结果。在某些情况下,整合可以使一些原本十分平常的技术组合成一种超强的核心能力。
第四,动态性。核心竞争力是一种合力,随着企业所处的内、外部环境的变化和科学技术的进步,企业原有的核心竞争力很有可能变成一般能力或者不适应企业的发展,因此核心竞争力也具有动态性。
在核心竞争力所具有的四个特征中,价值性居于核心地位,影响并决定了其他三个特征。核心竞争力之所以能把整个企业的技术、生产能力、人力资源等整合为一个整体,使企业能够适应千变万化的市场并在市场竞争中处于优势地位,正是由于其将企业的整体价值(为消费者带来最大利益)与企业经营者和员工的个体价值有机地结合在一起,实现了整体价值与个体价值的统一。而促进这种整合与价值统一的重要因素,是同样以企业核心价值观为第一位,通过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求一致,从而引导整体价值与个体价值实现的企业文化。
企业文化是企业所独有的,它是企业在长期发展过程中形成的企业价值观和经营哲学,很难被竞争对手和其他企业所模仿,因此具有核心竞争力的特性。价值观是企业文化的基石,企业文化的所有内容都是在价值观的基础上产生,都是价值观在不同层次、不同角度、不同方面和不同时期的体现和具体化。正是基于这一点,我们说企业文化的本质就是塑造价值,就是追求价值的个性化。只有个性化才会给企业所拥有的各种资源和能力以导向,才会形成竞争力。有个性的文化是很难模仿的,文化个性一旦转变成产品竞争力,也就形成了独特的核心竞争力。
与此同时,企业文化所形成的经营理念和价值观是一个“内化”过程,“内化”成熟即产生一种强大的规范力,成为人们自觉遵守的行动准则,继而产生一种持久的推动力,促使人们积极地去实现既定目标。这种规范力和推动力正是核心竞争力不可缺少的一个内在动因。张瑞敏认为渗透在海尔经营理念和管理模式中的海尔文化为提升海尔竞争力奠定了基础。海尔文化是在中国传统文化底蕴的基础上,吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神以及美国的个性舒展和创新竞争意识而成的独特的企业文化②。核心竞争力对于海尔来说就是能抓住市场需求,以企业对用户的诚信度获得用户对企业的忠诚度,这也是海尔文化的真正价值所在。
从以上的分析不难看出,正是通过塑造具有个性化的核心价值观,通过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求的一致,企业文化才能够引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上,使员工对企业产生一种归属感和认同感;能够减少企业内部的摩擦和内耗,在企业内部形成和谐宽松的人际关系,培养对企业发展至关重要的团队精神;能够充分调动起企业内部每个员工的积极性和创新热情,增强企业员工的荣誉感和责任感,自觉维护企业的声誉;能够以内在的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则,约束企业员工的言谈举止,规范企业行为,从而保证企业健康、稳定地向前发展。因此,上述企业文化所具有的导向、凝聚、激励、规范功能,无不植根于企业文化独具个性的核心价值观,这才是企业文化的本质所在。也只有形成了独具个性的企业文化,才可能用长远的眼光去优化配置企业的各种资源和能力,从而获得持久的核心竞争力。
有人曾说:体力是农业社会的核心竞争力,资本是工业社会的核心竞争力,智力是信息社会的核心竞争力,文化是现代社会的核心竞争力。企业文化不仅是培育和提升企业核心竞争力的关键因素,从某种意义上说,个性化的企业文化本身就是企业的核心竞争力。因为企业的竞争归根结底就是企业的核心价值观的竞争,就是文化的竞争。
二、构建具有核心竞争力的企业文化
当前中国企业要构建具有核心竞争力的企业文化,必须从核心竞争力依靠的三大要素——企业的目标顾客、关键技能和技术、协调整合机制出发,充分考虑核心竞争力所具有的四个特征——价值性、独特性、系统整合性和动态性,培育起与之相适应的独具个性的企业文化。
第一,企业的目标顾客是在核心竞争力中起决定作用的首要因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑目标顾客的价值追求,秉承“顾客至上”的人本管理理论。
企业的竞争优势归根到底是由目标市场上的顾客所决定的,又由于顾客完全是根据自己的价值判断来决定自己货币投向的,所以说企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余”③,或称为“PUV”(顾客的“可识使用价值”),即顾客通过对产品的耳闻目睹或使用,已经认识到和感悟到产品能为他们带来的实际使用价值。现代企业对“顾客”的概念已有延伸,分为内部顾客(企业员工)和外部顾客(消费者)。企业管理所表现出来的成果应充分考虑目标顾客的价值追求,使企业的内外顾客都感到满意。这其中,外部顾客的满意度是建立在内部顾客满意度的基础之上的。因而在市场经济条件下,现代企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章,要以人为中心,尊重人、关心人,调动人的积极性,依靠全体员工发展企业。要高度重视深刻体现人本思想的企业文化建设,秉承“顾客至上”的人本管理理念,以企业管理哲学和企业精神为核心,把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价值观,形成推动企业走向成功的强大动力,最大限度地凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性。具体而言,就是要在企业文化建设中设计好企业的目标与核心价值观,把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来,使个人需求与组织需求尽量重合一致,形成在共同价值观基础上的利益共同体和事业共同体,引导全体员工主动去实现企业目标。以惠普公司为例,公司的创立者们在创立伊始就明确了其经营目标:瞄准技术与工程技术市场,生产出高品质的创新性电子仪器以服务客户。在这一经营目标上,惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论,他们对公司员工大力灌输企业目标和企业理念,使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司在1999年度报告中提出的核心价值观是:我们对人充分信任,我们追求高标准的贡献,我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体,我们通过团队和通过鼓励灵活创新致力于科技的发展是为了人类的福利④。在这一核心价值观基础上,公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化与核心竞争力。第二,企业的关键技能和技术是核心竞争力依靠的重要因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑关键技能和技术的独特性,升华传统的人本管理思想,倡导“创新至上”的能本管理思想。
一般来讲,一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术,这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢,是企业独具的超越竞争对手的绝对优势,也决定了核心竞争力的独特性。企业要拥有独特的核心竞争力,必须具有独特的人力资源,即能够把知识、技能有效转化为生产力,转化为利润的“能人”,或曰“能力人”。建立在以“能力人”假设为基础和前提之上的人力资源管理我们称之为“能本管理”,它与以“经济人”假设为基础和前提的“物本管理”(把企业看作是一个“大机器”,企业的员工则是这一机器中的“零部件”,把人当作物来管理。泰勒管理模式是“物本管理”的代表,这种管理模式无法充分发挥人的潜能和创造力)截然不同,是对以“社会人”假设为基础和前提的“人本管理”(认为企业不再是一种单纯的经济组织,人也不再单纯是创造财富的工具,而是企业最大的资本和财富。对物的管理需要通过对人的管理来实现)的升华和具体化。“能本管理”思想不仅把人看作是企业最大的资本、资源和财富,更为重要的是注重不断提升人的智能,提高企业员工的创新能力,实现以人的能力为本的管理升华。可以说,“能本管理”源于“人本管理”但又高于“人本管理”,它不仅确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用,而且强调了人力资本创造财富所需要的能力要素及其与其他资源有效配置的途径与方式。
著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫·乌里尔克提出了能本管理中一个有代表性的公式:“人力资源=能力水平×投入程度”,指出在企业员工能力水平一定的前提下,投入程度是对人力资源起决定性的因素。投入程度作为衡量员工是否充分发挥了潜能,是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重要指标之一,一般说来,由两方面的因素决定:企业对员工的要求和企业向员工提供的资源或支持。这两方面的因素共同构成了员工工作的方程式。在理想状态下,这个方程式刚好相等,员工可以积极地完成合理的工作任务。但在现实中,这个方程式往往处于失衡状态:要么是企业对员工的要求比较低,而向他们提供的资源或支持过于充足,这种情况往往容易导致人浮于事或无事生非等内耗;要么是对员工提出的要求比较高,而向他们提供的资源或支持却不够,这种情况容易挫伤员工的积极性,使员工不愿全身心地投入工作。因此,要充分激发员工的工作热情,必须使下达的工作任务与提供的资源或支持两方面保持相对的均衡。
无论是企业员工能力水平的提高,还是投入程度均衡的实现,都需要由企业文化来进行引导。企业文化应倡导“创新至上”的能本管理思想,一方面把科技与人才放到突出位置,重视人才的引进和再教育,在提升人的能力方面加大投入,营造能力至上的文化氛围;另一方面引导员工认同企业的战略发展目标和企业对员工进行的工作设计与提出的工作要求,通过制定并执行各种企业内部制度(如合理的薪酬体系和激励制度),为员工提供能满足其对企业回报预期的资源或支持,创造良好的工作氛围提升员工的投入程度。一句话,通过构建有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化,加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通,让人力资本的效用最大化。
第三,企业的协调整合机制是企业核心竞争力依靠的关键因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑协调整合机制的系统整合性和动态性,明确企业文化应是一种经济文化,推行“学习至上”的新成本管理模式。
企业在构建核心竞争力时,应形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制,这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中,而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除,并由此产生集成放大效应,即1+1>2的增值效应。企业只有充分考虑核心竞争力的系统整合性和动态性,才能对影响企业发展的众多要素有一个清醒的认识,才能集中整合有效要素,忽略消除不利要素,最大限度地节约成本(节约有形成本)和满足顾客需求(提升无形成本),实现“成本领先”。
21世纪成本领先的概念发生了变化:一方面,成本从单一的有形成本变成了有形成本和无形成本两类。无形成本与有形成本不同,一般来说有形成本高则企业竞争力弱,而无形成本高则表明企业竞争力强。无形成本包括品牌和时间,谁的品牌渗透力强,谁的竞争优势就强;谁满足客户的速度快,谁的竞争优势就强。有些一流企业的产品卖得并不便宜,即有形成本比较高,仍然有效益的关键就在于企业成本领先的法宝和精髓是在无形成本。另一方面,成本领先意味着企业需要比对手更快地捕捉到客户的需求。目前的竞争中所说的成本领先,已经不是企业能不能把事情做到位,而是能不能比对手做得更好,能不能比对手更快地满足客户。企业管理不是老总想做什么,是管理者有没有能力让员工去做,有没有能力让员工比对手的员工做得更好。
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3.机会(opportunity)(1)国家经济稳步增长，国力增强，电力市场前景广阔，电力的硬件建设已上规模上档次。(2)南方电网公司深化农电管理体制改革，全面接管辖区农电机构，对系统资源进行整合、优化，为推动企业文化建设注入新鲜血液。(3)南方电网公司“万家灯火，南网情深”，“责任南网，和谐南网”主题形象家喻户晓，社会服务承诺深得人心，具有广泛的社会、群众基础。(4)行业垄断，便于形成富有特色的企业文化。
4.威胁(threat)(1)随着市场经济体制日臻成熟，电网原享有的宏观经济政策优势、税收政策优势等逐渐丧失。不同投资主体不断进入国内电力市场，电力企业的盈利能力受到冲击。(2)经济可持续发展、人民生活水平不断提高，对环境保护提出了更高的要求，促使电网企业在环保方面加大投入，增加成本。(3)社会关注度提高，社会对供电质量和可靠性要求越来越高，电网安全运行压力陡增。加上媒体负面报道增加，供电企业形象受损。(4)客户服务要求趋向多元化、个性化，要求提供更便捷的一站式服务和和差异式服务，改进供电服务方式，提高服务水平压力越来越大。
二、对策和建议
1.转变思想观念，正确认识企业文化建设的重要性和迫切性县级供电企业既要实现经济效益，也要实现社会效益，承担更多的社会责任。随着知识经济时代的到来，文化建设将成为供电服务升级的重要途径，以及培养企业和个人共同的核心价值观的需要，企业文化建设的重要性和迫切性已经突显。
2.加强组织领导，明确界定企业文化建设的职与责成立企业文化建设组织架构，明确企业文化建设第一责任人和牵头部门，组建企业文化建设专业化队伍，落实企业文化建设专项资金，确保企业文化有组织、有计划、有经费、有秩序开展。
3.形成职能规划，把企业文化工作纳入常态管理根据国家对企业文化建设的意见，制定调整发展、快速发展和持续发展等阶段目标和任务，并纳入供电局执行战略体系，形成常态化管理模式。
4.制定评价体系，提高企业文化考评的可操作性制定企业文化建设评价指标标准，实行定量评价与定性评价相结合，年底对供电局开展企业文化建设的工作情况以及取得的进展和效果进行考核评价、打分。考核评价结果可作为加强和改进企业文化建设的重要依据，并通过评价找出差距，发现问题，深入剖析原因，并有针对地制定改进措施，进一步加强企业文化建设；也可作为开展企业文化建设先进单位、先进个人的评选表彰活动的依据，并视情况纳入绩效考核。
5.发动全员参与，推动企业文化建设工作落地建立有效的宣传平台，将文化的正面影响最大化、持续化。除了召开各种会议的正式宣传外，还可以通过办内刊、举办企业团拜会、开展各种文体活动，把企业文化理念巧妙地贯穿其中，充分调动员工的积极性，加深员工的参与程度。
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1.企业文化对企业绩效的影响
第一,企业文化会影响所有的利益相关者,包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工,并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者;顾客是企业经济绩效的直接来源,企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说:“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动,也会影响价值实现活动,他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效,也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。
第二,企业文化会在利益相关者之间进行价值传递.一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。
第三,企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成,但经济绩效是最根本的,只有经济绩效实现了,才能满足利益相关者各方的需求,才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础,而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。
综合以上,我们认为,企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是:企业文化——态度——行为——绩效。
2.企业文化对企业绩效的作用
企业文化学的奠基人劳伦斯‘米勒说过,今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功,扬弃过去,超越自我、展望未来,建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此,21世纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后,优秀而独到的企业文化,是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。
第一,创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时,清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利,淡化人与人之间的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时,就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中,巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想,劲往一处使,创造出巨大的效率和效益。
第二,创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力,驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情,能更精干、更灵活,行动敏捷。众所周知,“永远要做饮料世界的第一”是可口可乐公司的愿景,这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上,可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望、感受到作为可口可乐员工的自豪感,以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。
第三,孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向,就会对员工产生长久的激励,使其积极努力,进发出无限的创造力。反之,员工的创造激情,就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念,并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来,把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化,使得员工有了创造力的持久激励源,从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。
第四,产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作,用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司,排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年,他们不仅突破困境,甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩?当问及他们的领导时,他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。二、企业绩效文化的途径
事实证明,良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作,而产生由衷的自豪感。同时,还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性,并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速发展的牵引力?
第一,培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中,每个人的个人愿望或意愿都不尽相同,管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下,员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言,彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时,产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种一种是由小到大,将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言;另一种是由大到小,将组织的语言灌输给全体员工,假以时日,来影响员工的思想和行为。
第二,开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上,只有员工坐在一起学习时,才更容易形成共同语言,使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习,对于构建明确一致的愿景非常重要。
第三,进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看,深度交流所要开辟的是每个交流者的内心,而非仅停留在表面;横向地看,它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法,达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流,当一种思想与另一种思想成功交融时,收获的永远是1+1>2的结果。
第四,建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点,以目标管理法为基础,在组织目标层层分解至各部门的过程中,通过对部门职责的梳理,确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任;在上级与部属就目标达成的沟通过程中,以组织和部门的分解目标为前提,结合员工的岗位责任,确定员工各自的绩效关键考核目标;在绩效目标达成的考核中,以对未达成目标的责任追究与员工完成预定目标的情况作为对其奖惩的依据,实现目标绩效考核的公平。
第五,完善各项规章制度,人性化管理,与时俱进,增进员工对企业的认同感。企业文化属于意识形态范畴,建立在一定的物质基础之上,追求卓越业绩的企业文化,规章制度的制定必须以人为本,具有一定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析,必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求,才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁,建立基于绩效的企业文化,一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。
第六,实现自我超越。这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中,只有员工具有自我超越欲望的时候,组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望,或者自我超越的欲望非常小,就不能构建良好的愿景,即使有了明确的愿景,它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下,员工就会安于现状,不思进取,就会对企业的未来失去信心。
三、以绩效为导向的企业文化
奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则,也是塑造企业文化的一个重要手段,企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做,最终形成企业的共同理想和共同价值观,通过培养员工以高绩效为导向的企业文化,就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的,员工要想得到奖励,就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。
第一,以绩效为导向的企业文化,形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题,弱化或消除企业运行中的障碍,减小管理中的不可预知性,最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此,企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素,即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合,因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合,真正得到员工的认同,并由员工的行为传达到外界,形成企业内外部获得广泛认同的企业文化,真实树立企业外部形象。
通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。
优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生鼓励积极创造的工作环境,也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此,要成功的实施绩效管理系统,适应这个急剧多变的竞争市场,最大的发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点:奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质:创造一种良性竞争的工作氛围是工作丰富化;提倡多变.鼓励承担责任;通过满足客户需求来保障股东利益。
篇11
一、引言
企业核心能力依赖于企业的知识及对知识的整合。企业是否能够成功地将外部知识转移制企业内部，并使之得以共享，同时又成功地、有效率地将这些知识转化为产品或服务，对于促进企业核心竞争力有重要的意义。众多研究表明企业文化对知识转移有显著的直接正向影响，而企业要提高核心能力就必须以知识管理为依托，所以知识的转移成为企业建立竞争优势的必备能力。本文分析了企业文化、知识转移和核心能力之间的关系，探讨如何从企业文化提高知识转移的效率，进而提升企业核心能力。
二、知识与企业核心能力的关系
1.企业核心能力
传统的企业竞争优势外生论观点将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会等。这突出地表现在S—C—P梅森——贝恩范式和以此为基础的波特竞争战略理论之中。这也就是说，对于某一个行业而言，该行业中所有企业所面临的市场结构、市场机会等在客观上是同质的。根据波特的竞争战略理论所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的赢利状况应该是基本一致的。然而，事实上并非如此。20世纪80年代早期的实证研究结果引起了人们对上述理论的质疑。
20世纪80年代研究者以资源为基础的企业观将探索企业竞争优势的着眼点转移到了企业层面，认为企业是由一系列资源束组成的集合，每种资源都有多种不同的用途，企业的竞争优势源自企业所拥有的资源。外部的市场结构与市场机会对企业的竞争优势产生一定的影响，但并不是决定性因素。
然而, 在竞争较充分的市场上，资源是可以通过市场交易获得的，所以并非所有资源都可以成为企业竞争优势。于是以普拉哈拉德和哈默发表的《企业核心能力》一文为标志，提出，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产方式和有机结合多种技术流的学识。”美国麦肯锡公司认为,“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”他们关于核心能力的界定均包含一个基本观点企业文化论文，即知识流是核心能力的基础；形成企业核心能力的知识体系不是短时期内形成的，而是组织在经营过程中长时期的积累，是组织内部富有个性化技能和经验知识的体现。
2.知识转移与企业核心能力的关系
知识转移指知识接收者通过各种渠道从知识提供方取得所需要的知识，并加以吸收、应用和创新的一个互动过程。成功的知识转移应该包括知识传递和知识吸收。根据知识的编码程度，可以划分能够以编码化的形式所表述的显性知识和高度个体化、难以编码化的隐性知识。显性知识便于传递、交流和分享,隐性知识往往只可意会，不可言传，难以表达和衡量价值。根据知识转移的难易程度，VonHipple提出了粘滞信息和信息粘性的概念，信息的粘性反映了知识流动的难度。
企业通过知识（特别是隐性知识）的转移取得技术、管理上突破的过程，事实上就是企业发展核心竞争力的过程。企业内的知识，尤其是一些隐性知识(tacit knowledge)难以被竞争对手所模仿，而且当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法，企业内各种资源效能发挥程度的差别都是由企业现有的知识所决定的。所以，进行有效的知识转移和共享，提高当前的知识存量，对企业核心竞争力有显著的影响。
三、知识转移的影响因素分析
1.企业对外部知识的转移能力
企业要保持和建立自己的竞争优势，就必须拥有和创造知识。企业通过与其它企业进行知识联盟，相互学习其它企业成功的经验和知识，通过这种对外部知识的转移，企业能够快速地提高自身能力。影响企业知识外部转移的因素主要有：（1）知识的特性。知识的编码化，特别是信息技术的利用，可以非常有效地提高显性知识转移的效率。而隐性知识更多的只能通过个人之间面对面的沟通交流来实现,很难有效地提高其转移效率。由此可见，所转移知识的性质不同，知识转移的方式和效果也大不相同。（2）知识发送方知识转移的意愿。隐性知识因为其难以编码和表达，所以在转移这类知识的时候，知识发送方需要投入额外的精力和时间，并借助图表、文字或者隐含意义让别人理解和接受这种隐性知识，知识发送者对知识的正确表述能力对接受者理解和掌握知识产生影响。（3）企业本身作为知识接收方对知识的吸收能力。从知识源获取知识的愿望和学习能力、学习机制都是影响企业知识转移效果的重要因素。（4）企业双方相互之间的知识相似性、文化距离、空间距离等。对于知识转移来说，拥有相似或相容的知识结构、文化背景，知识更容易转移，知识的相容性、不同的文化背景影响着知识转移的效果。
2. 企业内知识的转移能力
知识只有在企业内部转移和共享知识，才能转化为企业的持续竞争力。Nonaka提出的著名SECI模型从知识特性的角度提出了知识转移的本质，指出知识是通过社会化、外部化、整合化以及内部化4个过程在企业内部螺旋状发展的。由此可以看出具有知识特性的企业核心能力的形成有赖于企业的知识共享。Dyer对丰田汽车企业网络的研究表明，创建和管理一个知识共享导向的企业网络能够给企业带来可持续的竞争优势。而隐性知识具有难以转移和共享的特征，且难以被其他方复制或窃取中国期刊全文数据库。因此，隐性知识成为企业竞争优势的重要基础。
3.企业对知识的整合能力
从知识的载体出发可以将知识分为：个人知识、群体知识、组织知识以及组织之间的知识。企业必须依靠知识整合的力量，实现显性知识和隐性知识的相互转变，个人知识和组织知识的相互转变，部门间合作与部门内知识的系统整合，才能将知识转化为企业的竞争力。企业的知识整合能力对于核心能力的重要性，早有学者指出，Petroni认为企业搜集新知识去执行经营任务的过程与知识内外部的整合活动密切相关企业文化论文，外部整合是为了反应外部环境的不确定而建构所需的能力的活动，内部整合活动则是包含特定技巧的知识基础和管理系统的整合，如程序、常规、方法的整合，强调知识整合的开发。Boer认为知识整合运作的效率、范围和弹性的大小对于企业建立持续竞争力有相当重要的影响，知识资源整合的程度不仅与资源的特性有关，而且能够有效提升核心能力，而竞争能力的提升，往往也决定于资源整合过程中软硬件的配合。
四、利用企业文化提高知识转移效率，提升企业核心能力
企业文化是指一个组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。它是构成企业或经营单位核心特性的一组规范、态度、价值和组织模式。实证研究证明企业文化能够推动知识的转移与共享，知识的转移与共享又能够影响企业的核心能力。所以企业应该建立能够推动知识转移与共享相适应的企业文化，使企业的核心能力提高。
1.企业家勇担企业文化重任，促进知识转移
首先企业家作为决策者，企业的发展战略、内部各种资源的配置等等决策都是企业家知识的体现。由于知识分布在企业内各个层级上，知识需要转移和共享，决策者才能够充分了解企业内信息，才能够做出正确的决策。
其次企业之间知识转移的承载最终还是体现在人与人之间的关系互动上。经常是通过其高层管理人员来感知外部并与外部发生联系，知识获取的状况很大程度上取决于双方之间高层管理人员个人层面上的互动与联系。所以企业家对于外部知识的获取十分重要。
再次企业内部知识的转移和共享需要平台。利用信息技术建立知识管理系统，才能有效地实现知识共享。企业家需要根据企业经营内容和范围，构建出适合企业的知识管理系统。
2.提倡宗族型和活力型企业文化
根据Deshpande基于两个成对纬度(有机—机械和内部—外部)将企业文化划分为四类：一是市场型企业文化，强调员工之间的竞争和实现目标通过市场机制来控制交易；二是宗族型企业文化，其与市场型企业文化直接对立，后者强调和谐、参与和团队工作；三是活力型企业文化，强调企业家价值、创造和适应性，弹性和宽容是主要的信条；四是层级型企业文化，强调命令、控制和规则，通过监督、评估和指导对交易进行控制。
宗族型和活力型企业文化有利于企业内部的隐性知识转移，市场型和层级企业文化不利于企业内部的隐性知识转移。同时这四种企业文化并不是完全排斥的，许多企业的企业文化都包含有这四类文化的不同成分，只是以某一种文化类型为主导，并会随着时间的流逝在变革中转向以另一种文化类型为主导。所以企业的管理者们，必须认真考虑企业文化的要素，积极地推动文化变革，以更好地促进隐性知识在企业内部的知识转移，增强企业知识创新的能力并提高企业的核心竞争力，从而在快速多变和激烈竞争的市场环境中长盛不衰。
3.建立学习型组织
企业文化影响雇员的行为和心智模式，进而影响组织的运作。组织在知识转移中必然伴随组织学习过程，同样学习过程也离不开知识转移。知识的重构、表达、吸收、创造和利用都需要组织学习。如何激励并吸引员工学习，通常和组织所建立的文化有很大的关系。企业需要塑造学习导向的文化。所谓学习导向是当组织成员在遭遇共同问题时，以“共同学习”的方式去解决问题的一种行为模式。学习导向可以概念化为组织的一种价值观，表现为对企业现有的基本理论、思维模式和主要逻辑提出怀疑；鼓励知识的创造和运用。塑造学习导向的文化是发展学习型组织的一项必要工具，通过正面且支持性的学习文化企业文化论文，可以强化个人和组织的发展。
一般组织要发展成学习型组织，管理者应该首先发展个人及工作团队的学习能力。此外，更需营造学习导向的氛围，只有在组织中建立了学习的氛围，才能随时关注顾客及供应商的需求变化，并做出适当的回应。在构建学习型组织时应鼓励沟通与合作，培养回馈与坦诚、鼓励创新、能原谅员工尝试性错误的组织文化。学习型组织的一项很重要的特征就是拥有鼓励组织改变和适应的组织文化，尤其是当环境的变动越来越剧烈的时候，更需要有强势的适应性企业文化来鼓励组织成员相互合作和冒险创新以适应变化。
4.重视非正式组织的作用
大量对组织的学习过程发现，团体是组织中关键的学习单元。组织中的团体分为正式团体和非正式团体，前者指为了实现组织功能、按照一定的组织程序组建的团体，后者指组织成员按照自己的兴趣、爱好和专业领域而自发组织的团体。研究证明，非正式团体具备跨功能性、背景相似性、良好沟通性等特征，使得这种团体具有良好的知识传播功能。在非正式团体中，复杂知识，特别是内隐知识可以得到快速传播。因此企业员工间非正式的知识分享行为，对提高企业核心能力具有重要意义。可以促进局部智力资源的流动，从而减少重复“干中学”的成本和风险；有利于个体知识向组织知识的转换；局部知识在分享过程中不断得到扬弃、修正、完善和创新, 使得最佳工作法得到推广，员工的新思想进一步清晰化和明朗化，解决问题的速度得到了提高，员工的个人技能被进一步开发。
因此，管理者应该重视非正式团体，培育其发展和成长。组织管理者必须做到：首先能够识别潜在的非正式团体；对其提供经费、时间、场所和技术基础设施非正式团体进行交流活动；同时采用非传统的员工绩效评估方法，鼓励员工在非正式团体中进行知识的传播。
参考文献：
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篇12
企业在搞文化建时，普遍感到员工的执行力不足，这是因为企业家并没有认识到，企业的执行力需要有执行性文化的支撑。一个企业，如果从高层起就只重议论而不重行动，就不可能要求员工做到位。曾有一个笑话讲，某企业高层领导做出要彻底根除四害的决策，途径是“给苍蝇戴手套，给蚊子戴口罩，给蟑螂戴脚镣，给老鼠戴”。只要能做到上述这几点，世界从此就会不再受“四害”的危害，也许，“四害”还可能变成“四益”，就可能变废为宝。
这一决策看似高明，一石二鸟，但仔细想想，谁去执行？下属具有什么样的执行力才能把这种决策执行到位？因此不会有人去执行，更没有人有能力去执行。现实企业中存在着很多类似这样的决策，看似高明实则无法执行。之所以出现这样令人可气又可笑的决策，是因为很多企业存在的一种空谈文化，一种和执行相对立的文化。企业要有执行力，第一是要充分地沟通。只有通过充分地沟通才能达成共识，通过沟通对目标、路径、游戏规则等问题成一致理解，做到上下同欲。但仅仅做到上下同欲还不行，还要有一种一次执行到位的习惯，一种注重细节的习惯。因此就企业文化建设来，就是要在企业内部创建一种执行文化，培养员工重视细节，将小事做细、做到位的良好习惯。刚开始是一种规则，把规则坚持做下去就会变成一种习性，员工有了这种习性，企业在执行方面就会有力量。
然而为什么很多企业有很好的理念，也讲客户价值导向，但就是感受不到员工在一线为客户服务的真诚劲儿？就是感觉不到员工的热情和温度？客户无法通过一线员工的服务感受到企业倡导的文化理念，关键就是员工在细节上做不到位，没有一个做到位的良好习惯。所以，如何通过文化建设来创建一种执行性文化，这是企业所需要解决的问题。
美国兰德·麦肯锡等国际著名管理咨询公司通过对全球优秀企业的研究得出结论，世界500强之所以胜出其他公司，主要原因就在于他们善于给自己的企业文化注入活力。一流公司的企业文化往往跟普通公司的企业文化有着显著的不同，一流公司往往都具有团队协作精神、以客户为中心的意识、平等对待员工的意识、激励与创新意识等，但其他公司在这些方面往往较差。优秀企业之所以优秀是因为他们有优秀的文化，正是这种文化支撑着这个企业始终如一，使得企业具有可持续发展。
篇13
(二)企业文化与企业管理相互促进
企业文化与企业管理的相互促进，是推动企业发展的重要力量。第一，企业管理在表现、执行的过程中，推动了企业文化的建成。包括通过企业管理，使员工认同企业文化，然后形成自身的一种文化行为，这是企业文化建设的重要手段。另外，通过企业管理的核心理念，能够强化企业文化，在企业管理行为表现上，使企业文化更加牢固的存在于企业中，成为员工认可的企业思想[3]。第二，企业文化能够促进企业管理的有效实施和不偏离，也就是说，在企业的管理中，如果只有单纯硬性规定和监督执行，在管理上太过生硬，员工会产生反叛心理，或者执行方面会产生背离，这样便会增加管理成本。如果结合企业文化的渗透，员工的行为便会成为一种自愿，通过企业文化的引领，企业管理就无需加强监督约束，这样一方面减少管理成本，另一方面也尊重了员工的个人意志。当企业管理中的一些外在管理条例形成一种软文化，让员工自觉、自愿的展开活动，这便是企业管理的成功表现。所以，通过上文所述，企业文化是企业管理长期执行积累出的结果，而企业的市场环境会产生变化，随之而来的便是新问题的出现，如果单凭企业管理无法做到周全，还应该用企业文化的软约束力量来保存企业的核心发展理念。
二、促进企业文化与企业管理互相融合的措施
(一)构建企业文化，坚持以人为本
企业文化的建设需要以人为本，企业需要注重员工的思想建设，提高对员工的重视程度，这样才会使员工产生凝聚力、对企业产生归属感，从而尽心尽力为企业创造价值。所以，任何企业在企业文化的构建上都需要建立以人为本的企业文化，以员工的角度出发，让员工清楚知道自身的努力目标，这样对企业的内部管理及企业的未来发展十分有利[4]。
(二)创建核心价值，确立发展目标
可以说，即使是同一行业的企业也都有自身存在的特点，所以企业应该根据自身发展的特点创建核心价值，确立发展目标，这样便有利于完善企业员工的价值理念。当员工价值理念得到完善后，一方面能够实现自身价值，另一方面也能够为企业创造更多价值，将自身的利益与企业发展挂钩，相互融合，相互促动。
(三)加强制度建设，建立长效机制
企业文化的形成是一个长期的过程，在企业文化未形成之前，就需要企业制定出合理、科学的管理制度，用来规范企业的经营与管理，也是为了规范企业文化建立的成果。通过已有的规章制度与企业文化共同的激励，员工首先受到的是企业的规章制度管理，然后逐渐形成自觉自愿的工作态度，在此工作态度下，员工的工作会更加轻松、积极[5]。企业的规章制度并非都是约束性管理制度，也可以建立激励性制度，例如可以针对部门的职责不同，制定“优秀员工奖”，将评价标准与评价结果透明化，以此来带动员工的工作热情，激发员工潜力，将企业利益与员工自身利益结合后，员工便会形成“主人翁”意识，会积极投入到工作中。企业需要拥有长效的管理机制，而如何制定长效的管理机制可以从以下几方面入手：
(1)企业在制定管理制度时需要做到分工明确，设置负责企业文化的管理部门，常与员工互动，鼓励员工提出合理化建议，并给予一定的实际奖励。特别是在人事部门，需要设置员工合理的晋升平台，并明确晋升条件，让员工有更明确的奋斗目标，并且需要帮助员工做好职业规划。
(2)企业需要注重绩效评价，定期对员工做企业文化认识评估，这样便能够对员工的企业文化认识程度进行调查，有利于深入企业价值观与企业文化理念。
(3)将企业管理与企业文化深度融合，从企业管理方面约束员工行为，从企业文化方面促进员工行为，这两种管理方式可以同时进行，共同促进，这样才能够吸引更多的人才，并且减少人才流失量[6]。
(四)提高员工认识，宣传企业文化
可以通过培训方式提高员工对企业文化及企业管理的认识，培训方式有很多，显性培训是针对员工对企业文化及企业管理进行直接培训，让员工清楚知道企业的企业文化与企业管理制度的内容和规定，隐性培训可以通过开展各项员工活动，例如征集企业文化标语、演讲、拓展活动等等，在此期间，便能够清楚员工对企业文化的认识程度，当员工自身形成一种约束机制后，便能够正确引导员工的发展，从而提高企业内部管理能力。
