钢铁企业成本管理篇1

铁矿石是钢铁产品的主要原料，我国铁矿石主要依赖进口，钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨，使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力，不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径，但实施难度较大。相比较之下，改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。

2我国钢铁企业成本管理中存在的问题

我国钢铁企业成本管理水平参差不齐，但在成本管理中存在着一些共性问题，具体表现在以下方面。

2.1原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出

钢铁企业的物流量较大，涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢，生产环节的烧结矿、生铁、钢坯，以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高，约占产品总成本的20%～30%，远远超过世界发达国家8%～10%的水平。

我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前，我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉，所采购的原料质量低下引起产品废品率上升，对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高，资金沉淀较多；原材料储备结构不合理，企业急需的原材料储备较少，因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制，车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出，增加了产品成本。

2.2成本数据不能满足成本管理的需要

钢铁企业生产流程较长，各工序生产时间较短，副产品较多，物流复杂，客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本，核算对象为各生产步骤的成本，不能提供各个工序和各作业环节的成本信息，以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高，但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业，但尚未将环境成本纳入成本核算体系，不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业，还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题，如某些返矿和自产废钢，未能区别计量或不予计量等。

2.3缺乏战略成本管理观念

战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，更加关注企业长期的、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下，我国钢铁企业进入新的战略调整阶段，企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务，难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约，重视产品制造环节和事后的成本管理，没有把成本管理与企业发展战略联系起来，不利于形成企业的长期竞争优势。

3改进我国钢铁企业成本管理的对策

改进我国钢铁企业成本管理问题，需要改进企业物流成本管理，完善成本核算手段和方法，树立战略成本理念，创造成本优势以应对最新的竞争环境。

3.1建立完善的物流管理系统

改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节，企业应谨慎选择供应商，注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理，以便与供应商建立长期合作的伙伴关系，甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题，企业应完善原料采购计划，改进采购模式。宝钢60～70%的原料通过电子商务实行网上透明采购，配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”，大大降低库存资金占用。

我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径，合理安排生产流程，减少各环节停工待料发生的几率；改进运输管理，提高运输效率，减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制，明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围，加强考核。

3.2充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用

ERP信息管理技术具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本有机结合，达到信息流、资源流、物流三流的有机统一，为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助ERP系统平台的支持，通过实时的库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术，成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作，将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法（如作业成本法等）和将环境成本纳入成本核算体系，创造了有利的条件。

3.3树立战略成本管理观念

钢铁企业成本管理篇2

2.成本预算编制方法不当，导致成本预算目标分解不到位。现行成本预算模式中，成本预算编制方法基本上都是按照去年发生的实际情况作为参考数值再根据预算目标进行压缩，这种方法在各年度经济形势差别不大的时候矛盾并不突出，但是一旦年度间经济形势发生巨大转变，则会出现问题。以钢铁企业为例，随着钢铁行业产能严重过剩，钢材市场价格迅速下滑，而原料价格却持续走高，钢铁企业利润空间几乎消失殆尽，在这种情况下，成本预算管理的毫厘之差会影响企业本身就微小的利润空间。同样的费用项目，预算人员为满足企业目标利润需要不得不对费用项目进行压缩，统压之下就会造成有必要发生的费用由于被压缩无法支出，没有必要发生的费用仍有预算，最终造成成本预算目标分解不到位，整体目标与局部目标之间不统一，工作无法顺利开展。

3.成本预算管理工作信息化程度较低。多数钢铁企业的成本预算还停留在人工编制或自主开发程序的阶段，信息化程度较低，即影响了预算编制的速度和时效，也影响了预算编制的精确性。

4.成本预算管理工作执行力度较弱。多数钢铁企业的成本预算管理工作从编制之初一直作为全面预算管理的一个部分，没有得到足够的重视和优化，因此成本预算目标制定后其后续的执行情况跟踪、分析以及考核体系一直没有建立起来，导致成本预算管理工作执行力度较弱，各单位重视不够，对于成本目标的实现没有起到促进作用。

二、大中型钢铁企业成本预算管理提升对策

为了更好的提升管理水平，充分发挥成本预算管理在大中型钢铁企业中的管理作用，解决当前成本预算管理模式中存在的问题，提出对大中型钢铁企业成本预算管理提升对策如下：

1.梳理成本预算管理范围。成本预算管理是全面预算管理的重要内容之一，是公司合理编制预算计划、控制成本费用支出的重要手段，其范围应是包含公司生产经营各环节和分厂、机关处室各个层面。因此，必须针对钢铁企业流程对成本预算管理范围进行梳理。

2.规范成本预算管理流程。原有的成本预算管理是以年为单位编制的，分季度、月度进行落实，这种模式在当前外部市场瞬息万变的情况下是不符合实际情况的，很容易出现与现实脱节导致预算目标形同虚设的情况。因此，应顺应市场变化编制动态成本预算，即将年度预算作为总控目标，每月根据月度预测对各项成本费用进行预算，并根据年度目标修订成本费用预算目标，做到“长计划，短安排”，最大限度接近实际情况。

3.改进济钢成本预算管理编制方法。具体内容是：

（1）在费用预算中应用“零基预算”管理方法。具体内容是：零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，不以历史数据为基础作简单的“修修补补”，而是以所有的预算支出为零作为出发点，研究分析每项预算支出的必要性和可行性，在综合平衡的基础上编制成本费用预算，并据此决定企业资源分配的一种方法。零基预算的重点是将成规、习惯打破，根本出发点是预算管理从需求出发，真实、真正地思考未来工作的计划以及实现目标需要的资源、能力。大中型钢铁企业的成本费用预算中的修理费用、部门经费应该应用零基预算管理方法。例如：修理费用，从修理费用的实质上看，其与预算期间的预计工程维修、设备改造息息相关，但是与去年实际发生情况关系不大，因此，应采用零基预算管理方法，由归口管理部门按照预算期设备改造、设备维修计划从零开始累加计算，并详实说明每一笔费用的用途、目的、性质和作用，报预算编制部门纳入制造费用预算中，当费用预算与公司利润目标冲突时，由预算管理委员会针对每笔费用的用途和性质进行审核，核减不必要或不紧急的修理费项目，达到压缩成本的目的，也不会导致重要项目费用的减少，有助于解决整体目标与局部利益冲突的情况。再如，处室费用，可以由各部门自行预测预算期内发生的各项费用，并逐笔列明费用的用途和性质，再由预算编制委员会审核费用的合理性，最终确定费用目标。

（2）在生产成本预算中应用“变动成本”预算管理法。变动成本预算管理，其预算对象主要针对各项费用中与业务量有明显关系的费用。大中型钢铁企业生产过程中的直接材料、燃动费用、制造费用中的变动性制造费用等，都属于变动成本预算管理范畴，应采用变动成本预算管理法。为融合钢铁企业生产过程的特点，应建立以产线为主导的变动成本预算管理体系，将变动成本预算对象纳入产线预算管理中，具体方法如下：一是将产线贡献引入产线管理中。将销售部门与生产单位统一到一个目标上，解决局部利益与整体利益冲突的问题。而结合目前的市场形势来看，钢铁行业普遍亏损，钢材销售价格与矿石采购价格反方向变化，钢铁企业普遍没有利润，因此，应引入产线贡献的概念。产线贡献即为弥补产品变动成本后的盈余。其计算公式为：产线贡献=单位收益价格-变动成本。二是产线生产流程中的变动成本预算精细化指标分析。由于变动成本不受产量影响，因此变动成本预算可以以每个钢种单位成本形式来进行。对过程中的主要经济技术指标进行设计，预算出每一种钢材的预算成本，并进而推算产线贡献，由于产线贡献目标将销售部门与生产单元捆绑在一起，使得生产单位不得不重视每一个钢种的经济技术指标，通过对每个钢种进行模拟，可以得到不同钢种的变动成本预算，并能够显示出不同的经济技术指标对最终钢材变动成本的影响。三是建立效益测算系统，匹配变动成本预算与销售预算。当考核政策进行调整后，生产单位和销售部门有了一致的产线贡献目标，因此，变动成本预算也不应单独存在，而应该通过建立效益测算系统，与销售预算进行匹配，进而得到每个钢种的预算贡献水平，即：某钢种预算单位贡献=预算单位收益价格-预算单位变动成本。可以随时根据销售部门人员录入的接单价格匹配预算变动成本计算产品贡献情况，一方面为销售部门接单提供依据，另一方面使各有关单位随时掌握自身接单贡献情况，实现了外部市场与内部管理优化的高效衔接，使销售部门提升营销对策及生产厂降低变动成本的积极性都被充分调动起来。

（3）在采购成本预算中应用滚动预算管理法。在现有的成本预算管理模式中，采购预算作为生产成本预算中直接材料预算的一部分存在，但随着外部采购市场价格的瞬息万变，钢铁行业利润空间压缩到极致，采购价格的变化直接会影响企业盈利能力的高低，因此，采购成本预算应该作为成本预算中极其重要的一部分。并且，随着采购价格变化，年度预算一旦制定可能与实际情况偏差较大，因此应在采购成本预算中应用滚动预算管理法，既有助于控制库存也有助于找准采购时机。具体应用方法为：一是确定采购时机，制定三个月滚动采购计划。从预算期起点开始，预计进口矿、炼焦煤等主要原料三个月内的市场变化形势，结合月底库存情况制定三个月滚动采购计划。二是按照采购计划编制采购预算，结合期初实际库存情况预算当月消耗成本，计入变动成本预算管理中铁水成本预算中。三是次月月度预算编制时，根据当月市场采购价格的变动幅度、当月原料库存情况对三个月滚动计划进行修订，确保低库存、低采购价格。四是对不同矿点采购的原料及价格、运输进行对比，通过对各矿点采购结构的优化，降低综合采购成本。

4.完善成本预算考核体系，确保预算目标的完成。在成本预算管理中，预算考核体系是确保预算控制力发挥的重要环节，通过预算考核体系，可以有效的促进预算目标的完成，激发考核对象的积极性，突出卓有成效的部门贡献。

5.加强信息化建设，利用ERP系统做到预算与实际核算的统一。信息化水平的提升，是充分发挥成本预算管理效用的重要手段和支撑，当前ERP系统对于钢铁企业精细化成本管理起到了较好的支持作用，利用ERP系统中的标准成本模块作为预算成本，模拟实际核算过程建立全面预算信息系统，并使预算系统与核算紧密衔接起来，即提高了预算编制的时效性和准确性，也有助于预算执行情况的分析。

6.完善成本预算分析制度，为降本增效深挖潜力。在完善编制成本预算的同时，应建立成本预算分析制度，对预算差异进行分析，为下一步降本增效深挖潜力奠定基础。完善的成本预算分析制度应包括以下几个方面的内容：一是价格差异分析。即由于价格原因造成的实际成本与预算成本差异，主要包括原料、辅料采购价格与预算价格差异。二是消耗差异分析。即投料的实际成本与预算成本差异，包括钢坯的钢铁料消耗指标、合金消耗以及轧钢成材率等指标的影响。三是结构差异分析。即由于实际生产结构与预算结构不同造成的成本差异，包括高合金钢种、技术研发钢种的生产。四是与行业对标分析。与行业先进水平对标是挖掘自身潜力的有效方法，也是钢铁行业所有钢企的默契，通过与行业先进水平的对比，查找差异，分析原因，提高生产技术水平，进一步降低成本。

7.加强成本费用的过程控制和日常管理。成本费用的过程控制和日常管理是成本预算管理的重要组成部分，目的在于落实成本预算的各项控制措施，确保成本预算管理措施的到位和成本预算目标的实现。一方面，要加强成本费用的过程控制。目标预算成本分解完成后，应重视各单位各部门的措施实施情况和成本完成情况，借助ERP财务核算系统，实现对当天所生产各钢种投料情况的跟踪，建立日报和旬报反馈机制，每日和每旬针对重要的成本目标完成情况进行跟踪分析，对各项成本控制措施的执行情况进行过程控制，对钢种成本投料和重要经济技术指标偏离目标的情况进行重点分析，确保成本目标的完成。另一方面，要加强成本费用的日常管理。对于大多数大中型钢铁企业而言，其关注重点一般在钢材产品的成本控制执行情况上，但是各项日常费用的发生也需要通过健全完善的日常成本费用管理办法来加强管理，确保业务招待、差旅等部门经费的预算控制。

三、成本预算管理提升成效

1.统一了整体与局部成本预算管理目标。在原有的成本预算管理体制与方法下，公司整体目标与各内部单位局部利益的冲突一直是一种不可调和的矛盾，改进了成本预算管理体制与方法后，在编制成本预算时充分考虑用户需求对产品各项消耗指标的影响，在实际生产过程中将用户需求摆在第一位，真正意义上实现了目标的统一。并且，通过各条产线变动成本预算管理办法的引进以及与销售预算的结合，产线贡献与公司整体利润目标与战略发展的关系更为紧密，对其影响和分解也更为直观，实现了整体利润目标与各单位局部利益之间的统一。

钢铁企业成本管理篇3

绝大多数钢铁企业的原材料成本在企业总成本中占有较高的地位，原材料主要包括铁矿石、焦炭、废钢等。由于我国的钢铁企业往往受制于国际铁矿石市场，其价格波动较大，这就给企业的成本管理工作增加了难度。特别对资金的调配计划及原材料的采购等提出了更高的要求。

1.2物流成本亟须控制

钢铁企业的物流成本主要是由采购成本、运输成本及其储存成本等多个部分组成，物流量较大，钢铁企业物流环节的成本占总成本的比例较大。即:由最初的原材料的采购、运输，到铁前的焦化、烧结，再到钢后的热处理、轧钢等多个工艺，这是一个长期的过程。对于不同的阶段，所涉及的成本也较多。尤其是当厂区内对大量的原材料及半成品进行运输，其运输的过程也较繁杂，包括厂内搬运、吊运及维检等，还包括一些辅的生产环节，如制氧及动力等，成本管理范围较广。据数据的不完全统计，我国钢铁企业的物流成本占总成本的10%，而国外钢铁企业的物流成本则控制在8%左右，相对于国外钢铁企业而言，我国钢铁企业的物流成本较高。为此，如何有效防止大量产品的积压、减少存储费用、建立合理的运输体制是控制物流成本的有效环节。

1.3管理理念有待改变

长期以来，钢铁企业管理人员存在一种错误的认识:即成本管理仅仅为少数管理人员的职责，且成本效益应有企业领导及财务部门负责，而车间领导以下的职工均属于生产者，不参加成本管理中。这种管理理念直接导致广大职工缺乏成本管理意识，控制成本的积极性没有充分调动起来，最终导致钢铁资源的严重浪费。另外，企业内部还缺少战略成本管理理念。所谓战略成本管理是指使企业能够获取持久的竞争性，进而为企业的战略决策提供成本信息，针对不同的战略组织采取不同的成本管理。而在实际的成本管理中，当前很少有企业实施战略成本管理理念，并且大多数财务人员忙于日常的核算业务，较少的参与到钢铁生产经营活动中，也就不能够为企业的成本管理决策提供有效成本信息。

1.4管理方法有待创新

当前，我国还有部分钢铁企业的成本管理计划根据上一年的生产成本来进行确定，在生产成本的控制上仅仅通过人为的调节，较难反映企业生产成本的实际情况。另外，我国钢铁市场在不断变化着，而实际管理中钢铁企业的收入预期仅仅通过粗放的形式进行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的损失，最终影响钢铁企业的整体盈利。

二、钢铁企业如何进行成本管理

2.1加大原料的成本管理

根据上述已充分认识到大宗原料的管理在钢铁企业的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理势必使企业实现质的飞跃。在原材料的采购环节有很多可以进行控制的地方，如根据材料质量、数量等综合方式对材料进行议价，若需要大批量的采购则应与供应商签订好协议，根据数量及质量比例，遇到不合格情况则可相应进行折扣转让。当前已有很多钢铁企业对废钢铁进行回收，可相应增加企业利润。对能源介质的成本也应进行控制，其控制主要是指总厂与分厂之间的成本，如分厂所使用的水电量，则必须进行严格规定，防止资源浪费现象。

2.2加强物流成本的管理

由于钢铁企业物流成本在总成本中占有较大比重，对物流成本进行管理极为重要。钢铁企业可实行供应链管理，进而方便与供应商建立长期合作的关系，当合作关系较稳定时则可实现单源供应。为了有效改进存货储存不合理的现象，钢铁企业则可完善原料的采购计划，对采购模式进行控制。特别应注重生产物流环节，对生产流程进行合理安排，减少各个环节由于原料问题而停工发生的概率，提高厂内的运输效率，对没有必要的搬卸费用及物流流动则可相应减少，这样就能够减少物流成本。

2.3实施战略成本管理

战略成本管理具有长期性、全局性及竞争性，传统的企业成本管理寻求的是短期效益，不能从长远的角度进行问题的分析和考虑，战略成本管理是从长远的角度为企业的发展进行全面的考虑，为企业提供更大更长远的竞争优势。钢铁企业中应严格加强成本管理的前瞻性，制定一个市场调查，了解市场的发展动向，为企业战略成本管理的投资行为提供一个清晰的方向，将企业成本投资效率和成本管理效率提升。企业的财务部门需要对战略成本管理工作进行合理的安排，保证各个环节的工作都有依据，并有序的进行。根据国家的政策，对企业的发展进行分析，制定一个适合的战略成本管理方案。此外，将战略成本管理工程纳入到日常管理中，避免传统的成本管理中少数人关心、多数人应付的局面，对成本数据进行系统整理，借助于ERP系统，对成本数据可进行更为精确的收集，进而为成本管理奠定坚实的基础。

2.4实施日成本管理

所谓日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，按照一定的标准将企业内部一天所发生的资源耗费分配到收益对象，并围绕日成本的预算、核算及分析进而建立一套较为完整的成本控制系统。从某种意义上来说，也就是对每日的成本信息进行总结、分析、整理，不断寻求降低成本的方法，进而增强成本的透明性，为成本控制创造有利条件。钢铁企业中的生产环节是较为重要的过程，可在生产流程上的每一环节进行成本控制，进而实现精确的核算及其控制。如采取日结算的产品成本核算方式，将各个加工生产部分每天所要生产产品的成本信息进行汇总，生产进度，及所消耗的能源介质等成本信息进行反馈，让企业领导每日了解成本信息，进而相应的调整成本管理。还能够在反馈的过程当中，对生产方法进行改进，根据企业实际生产特点进行创新，进而最大限度提升企业经济利润。

钢铁企业成本管理篇4

绝大多数钢铁企业的原材料成本在企业总成本中占有较高的地位，原材料主要包括铁矿石、焦炭、废钢等。由于我国的钢铁企业往往受制于国际铁矿石市场，其价格波动较大，这就给企业的成本管理工作增加了难度。特别对资金的调配计划及原材料的采购等提出了更高的要求。

1.2物流成本亟须控制

钢铁企业的物流成本主要是由采购成本、运输成本及其储存成本等多个部分组成，物流量较大，钢铁企业物流环节的成本占总成本的比例较大。即:由最初的原材料的采购、运输，到铁前的焦化、烧结，再到钢后的热处理、轧钢等多个工艺，这是一个长期的过程。对于不同的阶段，所涉及的成本也较多。尤其是当厂区内对大量的原材料及半成品进行运输，其运输的过程也较繁杂，包括厂内搬运、吊运及维检等，还包括一些辅的生产环节，如制氧及动力等，成本管理范围较广。据数据的不完全统计，我国钢铁企业的物流成本占总成本的10%，而国外钢铁企业的物流成本则控制在8%左右，相对于国外钢铁企业而言，我国钢铁企业的物流成本较高。为此，如何有效防止大量产品的积压、减少存储费用、建立合理的运输体制是控制物流成本的有效环节。

1.3管理理念有待改变

长期以来，钢铁企业管理人员存在一种错误的认识:即成本管理仅仅为少数管理人员的职责，且成本效益应有企业领导及财务部门负责，而车间领导以下的职工均属于生产者，不参加成本管理中。这种管理理念直接导致广大职工缺乏成本管理意识，控制成本的积极性没有充分调动起来，最终导致钢铁资源的严重浪费。另外，企业内部还缺少战略成本管理理念。所谓战略成本管理是指使企业能够获取持久的竞争性，进而为企业的战略决策提供成本信息，针对不同的战略组织采取不同的成本管理。而在实际的成本管理中，当前很少有企业实施战略成本管理理念，并且大多数财务人员忙于日常的核算业务，较少的参与到钢铁生产经营活动中，也就不能够为企业的成本管理决策提供有效成本信息。

1.4管理方法有待创新

当前，我国还有部分钢铁企业的成本管理计划根据上一年的生产成本来进行确定，在生产成本的控制上仅仅通过人为的调节，较难反映企业生产成本的实际情况。另外，我国钢铁市场在不断变化着，而实际管理中钢铁企业的收入预期仅仅通过粗放的形式进行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的损失，最终影响钢铁企业的整体盈利。

二、钢铁企业如何进行成本管理

2.1加大原料的成本管理

根据上述已充分认识到大宗原料的管理在钢铁企业的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理势必使企业实现质的飞跃。在原材料的采购环节有很多可以进行控制的地方，如根据材料质量、数量等综合方式对材料进行议价，若需要大批量的采购则应与供应商签订好协议，根据数量及质量比例，遇到不合格情况则可相应进行折扣转让。当前已有很多钢铁企业对废钢铁进行回收，可相应增加企业利润。对能源介质的成本也应进行控制，其控制主要是指总厂与分厂之间的成本，如分厂所使用的水电量，则必须进行严格规定，防止资源浪费现象。

2.2加强物流成本的管理

由于钢铁企业物流成本在总成本中占有较大比重，对物流成本进行管理极为重要。钢铁企业可实行供应链管理，进而方便与供应商建立长期合作的关系，当合作关系较稳定时则可实现单源供应。为了有效改进存货储存不合理的现象，钢铁企业则可完善原料的采购计划，对采购模式进行控制。特别应注重生产物流环节，对生产流程进行合理安排，减少各个环节由于原料问题而停工发生的概率，提高厂内的运输效率，对没有必要的搬卸费用及物流流动则可相应减少，这样就能够减少物流成本。

2.3实施战略成本管理

战略成本管理具有长期性、全局性及竞争性，传统的企业成本管理寻求的是短期效益，不能从长远的角度进行问题的分析和考虑，战略成本管理是从长远的角度为企业的发展进行全面的考虑，为企业提供更大更长远的竞争优势。钢铁企业中应严格加强成本管理的前瞻性，制定一个市场调查，了解市场的发展动向，为企业战略成本管理的投资行为提供一个清晰的方向，将企业成本投资效率和成本管理效率提升。企业的财务部门需要对战略成本管理工作进行合理的安排，保证各个环节的工作都有依据，并有序的进行。根据国家的政策，对企业的发展进行分析，制定一个适合的战略成本管理方案。此外，将战略成本管理工程纳入到日常管理中，避免传统的成本管理中少数人关心、多数人应付的局面，对成本数据进行系统整理，借助于ERP系统，对成本数据可进行更为精确的收集，进而为成本管理奠定坚实的基础。

2.4实施日成本管理

所谓日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，按照一定的标准将企业内部一天所发生的资源耗费分配到收益对象，并围绕日成本的预算、核算及分析进而建立一套较为完整的成本控制系统。从某种意义上来说，也就是对每日的成本信息进行总结、分析、整理，不断寻求降低成本的方法，进而增强成本的透明性，为成本控制创造有利条件。钢铁企业中的生产环节是较为重要的过程，可在生产流程上的每一环节进行成本控制，进而实现精确的核算及其控制。如采取日结算的产品成本核算方式，将各个加工生产部分每天所要生产产品的成本信息进行汇总，生产进度，及所消耗的能源介质等成本信息进行反馈，让企业领导每日了解成本信息，进而相应的调整成本管理。还能够在反馈的过程当中，对生产方法进行改进，根据企业实际生产特点进行创新，进而最大限度提升企业经济利润。

钢铁企业成本管理篇5

钢铁企业的成本管理就是对钢材产品形成过程中所耗费的一系列资源进行有效地规划和控制，主要包括钢材成本的预测、决策、核算、分析和评价等，它们相互依存，相互结合地在成本管理中发挥着重要作用。

2.钢铁企业成本管理的重要性

研究钢铁制造业的成本管理，对于我国钢铁企业的发展具有深远的战略意义，尤其是在钢铁行业普遍亏损的现阶段，成本管理在钢铁企业管理中处于极其重要的战略地位。

首先，成本管理能改善钢铁企业的经营管理工作。成本管理促使各责任单位加强管理，厉行节约，从而改善整个企业的经营管理。

其次，成本管理能增强钢铁企业成本资料的准确性。成本管理是贯穿于成本形成的全过程，主要任务在于监督成本计划的执行情况，纠正不利差异，这些工作是以真实、准确的实际资料为依据的，所以要求相应的成本资料必须符合实际，原始记录工作必须健全。

第三，成本管理能促使钢铁产品的成本降低，增强企业在市场上抵御风险的能力，提高企业的核心竞争力。

二、我国钢铁企业成本管理中存在的问题

近年来，伴随着国外先进管理经验的引入，我国钢铁企业的成本管理工作也取得了较大发展，一些好的管理经验如全面预算管理、目标成本管理、内部模拟市场运作、绩效管理等也为多数企业采用。但从整体上看，我国多数钢铁企业尤其是一些中小型企业的成本管理观念落后、成本信息无法满足管理的需要等一系列原因导致成本管理水平较为落后，主要体现在以下几个方面。

1.成本管理观念落后，缺乏战略成本管理的理念

钢铁企业属于资金密集型的行业，固定资产、存货及土地一般占总资产的70%以上，具有技术装备多、投资量大、资金周转较慢、投资回收期较长的特点。长期以来，中国钢铁工业协会组织开展各类钢铁料消耗、燃料消耗、吨钢费用等成本指标的对标挖潜工作，钢铁企业通过对标挖潜降低生产成本已卓有成效。但是我们应当看到，企业在经营过程中发生的成本不仅仅是所耗费的各种原材料、燃料、动力、人工、维修等各项生产费用的控制，实际上涵盖了可能发生的各种预计成本，如市场成本、质量成本、创新成本、机会成本等。我国钢铁企业普遍缺乏战略成本管理的理念，成本管理观念依然很落后，仍停留在传统的、狭隘的节约支出、减少费用的层面上来控制成本，片面追求降低成本乃至费用最小化，强调节约和节省。这不是积极的成本管理理念，因为当企业的设备、技术等硬件设施不变的条件下，我们可以发现，成本降低的幅度是有限的，过分地控制成本费用，可能会导致质量和企业效益的下降。例如，有的钢铁企业为了降低费用，减少对设备的必要投入，导致设备失修现象严重；也有的钢铁企业缺乏必要的科技投入，造成钢材产品技术附加值低，难以形成核心技术。从长远来看，设备失修、技术落后、产品附加值不高、质量异议、缺乏核心技术将会导致成本上升，缺乏竞争力。

2.成本信息不够精准，无法满足管理的需要

传统的成本核算制度在我国钢铁企业中仍然占主导地位，对间接费用的分配主要依据产量、工时或台时，这种制度的优势主要是简便易操作，在产品品种少或间接费用低的情况下采用传统的核算制度并不会对成本产生较大冲击。但现代钢企与过去相比已经发生了根本性的变化，大众化的建设用钢材市场需求已经饱和，附加值更高的钢材产品才更有竞争力，这些产品品种繁多、规格各异，简单地用工时或台时对大额的间接费用进行分配，难以精确地体现不同品种规格的成本情况，可能会导致盈利能力差的品种规格其效益被放大，而盈利状况好的产品反而受到限制，企业综合效益下降甚至出现亏损。再加上，能源介质计量手段落后的企业比较普遍，导致能源成本的管理非常被动，往往是在各工序之间进行数据上的平衡，跑、冒、滴、漏现象得不到有效控制，责任主体无法落实。废钢、煤气、蒸汽等各类回收物料没有完善的价格体系，冲减项过高或过低现象比比皆是。厂内物料仓储、配送、倒运成本没有准确的单位成本信息，笼统地由所有工序平均分担。这一系列因素导致我国钢铁企业成本信息不够准确，制约着成本管理的发展。

3.成本管理的主体单一，没有形成全员参与的氛围

大多数钢铁企业的普通员工基本没有成本管理的意识，甚至一些高层管理人员在参与经营过程中都不从成本的角度出发考虑问题。例如，一些负责原料采购的部门领导及成员，在铁矿的采购过程中不统筹考虑最优的原料结构，因为他们的薪酬并不与生产厂矿的成本挂钩。成本管理应该是财务人员以及少数负责经营的管理人员的事情，成本、效益应该由领导和财务部门负责，生产工序、作业区、班组的职工仅仅是生产者，这是存在于钢铁企业员工中的普遍想法。生产部门只负责生产，企业的效益、市场的需求不与他们相关，因此他们感受不到市场的压力，对控制成本没有积极性，即便是造成浪费也无动于衷。

三、改善钢铁企业成本管理的对策

企业竞争优势的重要来源之一就是成本，行之有效的成本管理体系不但能提升盈利能力，也能提高企业的管理水平，增强核心竞争力。

1.树立战略成本管理的思想

许多钢铁企业在成本管理方面的考虑往往是短期的，只专注于管理年度的预算以及每月的成本支出。随着市场经济的国际化发展，市场范围日益扩大，竞争愈加激烈，钢铁企业必须从更大范围和更长远的生存发展角度去研究成本管理问题，要有符合企业战略规划的成本策略。成本战略是使钢铁企业长期维持低成本地位，在低成本的基础上通过价格建立竞争优势，通俗地讲，就是以最小的成本，获得尽可能多的价值，从而提供最佳的盈利基础。例如，新钢种、新冶炼技术、新轧制工艺的研发将极大提升产品的附加值，带来市场份额的扩大，尽管产品新功能的增加会导致成本的相应增加，但只要该部分的成本增加可以提高产品在市场上的竞争力，并最终为企业带来更大的经济效益，这种增加的成本就是有利的，这是成本效益的概念。再举一个例子，引进新设备虽然增加短期支出，但可以带来长期的设备维护成本的节约，生产效率的提高，从而提高企业的整体效率；为减少残次品的数量而增加相关产品质量检验等费用，尽管近期成本会有所增加，但会减少产品的质量赔付并能提高产品在市场上的信誉，从而带来更多的回报。

2.引入作业成本法

作业成本法更有利于提供精准的产品成本信息，它是针对传统成本核算制度下对间接费用分配不够合理的缺陷而提出的先进的成本核算管理制度。在作业成本制度下，所有的间接费用开始不直接分配给产品，而是在各作业之间分配，继而依据因果关系将作业成本分配到最终产品上，由此作业成本和产品成本计算更准确。在计算作业成本之前，首先要明确钢铁产品生产过程中的主要作业。以笔者所在的钢铁公司为例，主要基本作业有原料的运输、仓储、倒运、化验、磁选、浮选、烧结、高炉冶炼、转炉冶炼、精炼、连铸、酸洗、退火、轧制、精整、质检、包装等，归集资源成本到这些作业，形成作业成本库，在此基础上确定作业成本动因，将作业成本库的成本分配到成本对象。

3.引入标准成本制度

标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法。钢铁联合企业一般以铁矿石和焦煤为主要原料生产成铁水进而炼成粗钢，并将粗钢轧制成各种品种不一、规格不同的钢材。由于钢铁企业采购的铁矿石、球团矿、焦煤或焦炭等主要原燃料受市场、区域等因素影响，价格、品味、硫分、灰分、粒度、强度、水分等指标并不稳定，因此在铁前系统并不适宜采用标准成本制度。而钢后生产系统受外界影响相对较小，钢铁料消耗、辅助材料消耗、轧辊消耗、动力能源消耗等可以引用标准成本制度进行管理。各项成本标准的制定和修订是关键，需要生产、技术、工艺各方面的专业人员对历史数据进行统计分析，同时还要考虑公司战略规划以及同行业标杆企业的水平，对用以控制原料、人工、燃料动力、劳务等的数量与金额分别制定标准，以便对这些成本加以控制。

4.完善内部价格体系

钢铁企业成本管理篇6

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)17-0081-01

进入21世纪以来,我国钢铁产业快速发展,粗钢产量年均增长21.1%。2008年,粗钢产量达到5亿吨,占全球产量的38%。2007年,规模以上钢铁企业完成工业增加值9936亿元,占全国GDP的4%,实现利润2436亿元,占工业企业利润总额的9%,直接从事钢铁生产的就业人数358万。钢铁产业有力支撑和带动了相关产业的发展,促进了社会就业,对保障国民经济又好又快发展做出了重要贡献。但由于钢铁企业较多地由传统钢铁厂发展而来,种种原因造成成本管理存在着一些问题,需要认真面对,加以改进。

1 钢铁企业改进成本管理的意义

1.1 是缓解钢铁企业高成本压力的直接要求

目前我国钢铁企业面临着较大的成本降低压力,有钢铁行业发展过程中出现的历史原因,也有来自于市场环境的压力,一方面,钢铁企业是典型的高资源和高能源消耗企业,无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件,而由于较多钢铁厂建立于特殊年代,往往分布于大型城市,不利于产品成本的降低。另一方面,我国铁矿石分布不均衡,品位较低,开采成本较高。2000年以来,我国铁矿石消费量年均复合增长20.1%,对进口铁矿石的依存度由2000年的34%上升至2007年53%。预计到2012年前,这一比例将一直保持在50%左右。2010年的国际铁矿石谈判中,三大矿山公司称正在与客户协商铁矿石的季度定价方案。至此,国际三大矿山已就铁矿石定价“长协改短约”形成统一战线。由于长期合同价格一般都大幅低于现货价格,若实施季度定价后,中国大型钢企受到的冲击首当其冲。

1.2 是全面优化钢铁企业布局、调整钢铁企业产品结构基础性工作的要求

改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径,但实施难度较大。相比较之下,改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。随着国家宏观经济调控的进行,市场环境已经逐渐变得非常苛刻。在这种情况下,如果钢铁企业不能十分有效地控制生产成本,优化产品结构,将会很快被市场所淘汰。因此,改善成本管理是钢铁企业十分重要的工作。

1.3 是钢铁企业行业特点的要求

钢铁企业的成本管理,相比其它行业来说,有一些本身的特点。一是原燃料价格波动大,对成本的影响非常显著;二是每个工序的产品生产过程时间短,客观上要求及时反馈成本信息;三是各道工序都有副产品产生,在核算时要求按多种方法分离副产品成本;四是烧结、炼铁、炼钢、轧钢等生产环节中,均有回收物资,如:返矿、水渣、废钢、冷料等,这些回收物资中有些是要循环耗用的,在成本核算上要求冲减上道工序(产出工序)成本,增加下道工序(耗用工序)成本。

2 我国钢铁企业成本管理的现状分析

2.1 成本战略观不够强

我国企业由于建立现代企业制度的历史并不长久,从管理到实践方面,既存在着照搬国外管理科学理念,又受传统管理模式制约的情况。因此,企业往往没有一个统一、长远的成本战略观念。企业成本战略应归属于企业发展战略,要服从于企业长远发展目标与适应企业竞争策略的需要,需要与内外环境互动地产生作用,从而起到成本管理对于企业目标实现的推进作用。但现实情况是,往往企业运营、财务管理过多地关注于企业琐碎的核算、分析、报表等工作,没有参与也没有意识到,企业成本管理更高的着眼点。如企业往往注重单位成本的节约、重视制造环节而非全过程的成本、重视产品材料成本而非全面成本等。另外,企业往往通过成本报表反映成本情况,而忽视了运用现代化的管理手段,甚至成本分析软件进行动态的成本管理,不能及时地反馈相关成本信息,成本控制滞后性较大。

2.2 传统的成本核算方法不能全面、准确地反映成本数据

目前钢铁企业的成本管理方法,大多仅仅采用传统的制造成本法、完全成本法等,从量差、价差、效率差异等方面进行分析与反馈,而没有从动态的、事前事中事后一体化地考虑全面成本管理工作。据调查,钢铁企业成本核算方法使用品种法的约占57%,使用分步法的约占41.5%,其中使用平行结转法的约占22.9%,使用逐步结转法的占16.8%。由此可见,大多钢铁企业的生产组织比较粗放,对消费个性重视不够,相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、计划成本和目标成本是目前钢铁企业普遍采用的成本管理方法,更为先进的作业成本法并未得到推广应用。

2.3 采购、仓储、销售等物流环节的成本管理粗放

物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本比较高,约占产品总成本的20%-30%,远远超过世界发达国家8%-10%的水平,但缺乏对于物流成本的精确核算。这主要体现在如下几个方面:(1)成本核算基础不扎实。我国较多的钢铁企业特别是中小型企业会计核算基础不扎实,核算体系不完善,对于产品成本明细,未能做到区别、精细核算,导致成本管理没有科学的依据。

(2)原材料、产成品库存不合理。一方面企业未能对于原材料储备结构进行合理规划,未能根据生产需求和技术变化进行合理的材料储备,导致积压的原料长期占据库存。由于对于市场走向、产品需求情况把握不准确,导致滞销产品长期在库。

(3)对物流路径缺乏科学的规划。这样导致车辆空载率高、重复搬运、运输效率低下的现象较突出,增加了分摊到产品上的运输成本。此外,由于物流水平仍然存在缺陷,导致运输过程中的损耗与废品率加大,也相应增加了产品的成本。

3 我国钢铁企业改善加强成本管理的措施

3.1 正确把握成本管理的关键点

中国钢铁工业协会常务副秘书长兼首席分析师戚向东认为,在钢铁生产成本日益加大的情况下,钢铁行业利润将向拥有铁矿、煤炭、焦炭等资源优势企业转移,向装备先进、节能环保先进、产品成本有竞争力、资金实力雄厚的优势企业转移。钢铁企业生产具有连续性与分散性相结合的特点,呈现出混合型的特征,这就要求企业成本管理必须结合这种生产特点来把握成本管理的关键点。针对不同的工序、不同的生产节点,采用不同的成本管理方法与人员配备;其结合原材料、在制品和产成品,要求成本管理达到精细化水平,就必须建立完善的全面成本管理体制。从制度、人员、系统软硬件等方面进行设计,必要时可以引入咨询公司进行专业开发。

3.2 借鉴先进成本控制模块,完善成本管理体系,正确确定企业目标成本

目前,国内外钢铁工业成本控制中采用的成本控制方法比较有代表性的是标准成本控制、目标成本控制、作业成本控制。标准成本控制多为欧美国家采用,我国的宝钢也采用该方法。目标成本是以市场价格驱动,以利润来描述的。其特点是从后向前核定,按工序剖析潜在效益,制定先进合理的消耗定额进行成本控制与否决。作业成本控制作为一种先进的成本控制方法,其控制手段主要是消除不增值作业,提高增值作业的运作效率和质量。目前,世界上产钢量比较大、技术较先进的国家主要有日本、韩国、美国等,不但技术水平处于世界领先,而且在成本控制方面也有自己的成功之处。我国的宝钢和台湾中钢的成本控制模式也较先进。

3.3 提高科技创新能力,建立完善的物流管理系统

企业成本管理必须充分贯彻技术经济原则,向技术管理要效益,这已成为国内各大企业的共识。改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。为改进存货储存结构不合理的问题,企业应完善原料采购计划。改进采购模式也有助于降低采购和储存成本,例如,宝钢60%-70%的原料通过电子商务实行网上透明采购,配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”,大大降低库存资金占用。设计顺畅合理的物流路径也是重要方面之一,这样可以缩短生产周期,提高运输效率,减少物料无效流动与无效搬运。钢铁企业物流系统还可以结合部门、岗位建立责任制,加强考核,以达到成本控制的目的。企业可以实行生产物流业务外包制度,内部配送可以通过招标外包给专业的物流管理公司,利用专业第三方物流公司的专业水平提高内部配送的效率和效果。

参考文献

钢铁企业成本管理篇7

1.钢铁企业成本管理的主要内容

钢铁企业的工艺流程主要包括采矿、选矿、烧结/球团、炼铁、炼钢、热轧、冷轧，辅助生产工艺主要有焦化、制氧、燃气、自备电、动力等。钢铁企业生产过程是分阶段连续并带有间歇性的，产品生产批量大，并有大量的不同种类的原料、燃料和半成品同时进入生产过程，过程中要对物流、能流和信息流进行同步综合管理，致使成本管理工作相应变得复杂多样。

钢铁企业的成本管理就是对钢材产品形成过程中所耗费的一系列资源进行有效地规划和控制，主要包括钢材成本的预测、决策、核算、分析和评价等，它们相互依存，相互结合地在成本管理中发挥着重要作用。

2.钢铁企业成本管理的重要性

研究钢铁制造业的成本管理，对于我国钢铁企业的发展具有深远的战略意义，尤其是在钢铁行业普遍亏损的现阶段，成本管理在钢铁企业管理中处于极其重要的战略地位。

首先，成本管理能改善钢铁企业的经营管理工作。成本管理促使各责任单位加强管理，厉行节约，从而改善整个企业的经营管理。

其次，成本管理能增强钢铁企业成本资料的准确性。成本管理是贯穿于成本形成的全过程，主要任务在于监督成本计划的执行情况，纠正不利差异，这些工作是以真实、准确的实际资料为依据的，所以要求相应的成本资料必须符合实际，原始记录工作必须健全。

第三，成本管理能促使钢铁产品的成本降低，增强企业在市场上抵御风险的能力，提高企业的核心竞争力。

二、我国钢铁企业成本管理中存在的问题

近年来，伴随着国外先进管理经验的引入，我国钢铁企业的成本管理工作也取得了较大发展，一些好的管理经验如全面预算管理、目标成本管理、内部模拟市场运作、绩效管理等也为多数企业采用。但从整体上看，我国多数钢铁企业尤其是一些中小型企业的成本管理观念落后、成本信息无法满足管理的需要等一系列原因导致成本管理水平较为落后，主要体现在以下几个方面。

1.成本管理观念落后，缺乏战略成本管理的理念

钢铁企业属于资金密集型的行业，固定资产、存货及土地一般占总资产的70%以上，具有技术装备多、投资量大、资金周转较慢、投资回收期较长的特点。长期以来，中国钢铁工业协会组织开展各类钢铁料消耗、燃料消耗、吨钢费用等成本指标的对标挖潜工作，钢铁企业通过对标挖潜降低生产成本已卓有成效。但是我们应当看到，企业在经营过程中发生的成本不仅仅是所耗费的各种原材料、燃料、动力、人工、维修等各项生产费用的控制，实际上涵盖了可能发生的各种预计成本，如市场成本、质量成本、创新成本、机会成本等。我国钢铁企业普遍缺乏战略成本管理的理念，成本管理观念依然很落后，仍停留在传统的、狭隘的节约支出、减少费用的层面上来控制成本，片面追求降低成本乃至费用最小化，强调节约和节省。这不是积极的成本管理理念，因为当企业的设备、技术等硬件设施不变的条件下，我们可以发现，成本降低的幅度是有限的，过分地控制成本费用，可能会导致质量和企业效益的下降。例如，有的钢铁企业为了降低费用，减少对设备的必要投入，导致设备失修现象严重；也有的钢铁企业缺乏必要的科技投入，造成钢材产品技术附加值低，难以形成核心技术。从长远来看，设备失修、技术落后、产品附加值不高、质量异议、缺乏核心技术将会导致成本上升，缺乏竞争力。

2.成本信息不够精准，无法满足管理的需要

传统的成本核算制度在我国钢铁企业中仍然占主导地位，对间接费用的分配主要依据产量、工时或台时，这种制度的优势主要是简便易操作，在产品品种少或间接费用低的情况下采用传统的核算制度并不会对成本产生较大冲击。但现代钢企与过去相比已经发生了根本性的变化，大众化的建设用钢材市场需求已经饱和，附加值更高的钢材产品才更有竞争力，这些产品品种繁多、规格各异，简单地用工时或台时对大额的间接费用进行分配，难以精确地体现不同品种规格的成本情况，可能会导致盈利能力差的品种规格其效益被放大，而盈利状况好的产品反而受到限制，企业综合效益下降甚至出现亏损。再加上，能源介质计量手段落后的企业比较普遍，导致能源成本的管理非常被动，往往是在各工序之间进行数据上的平衡，跑、冒、滴、漏现象得不到有效控制，责任主体无法落实。废钢、煤气、蒸汽等各类回收物料没有完善的价格体系，冲减项过高或过低现象比比皆是。厂内物料仓储、配送、倒运成本没有准确的单位成本信息，笼统地由所有工序平均分担。这一系列因素导致我国钢铁企业成本信息不够准确，制约着成本管理的发展。

3.成本管理的主体单一，没有形成全员参与的氛围

大多数钢铁企业的普通员工基本没有成本管理的意识，甚至一些高层管理人员在参与经营过程中都不从成本的角度出发考虑问题。例如，一些负责原料采购的部门领导及成员，在铁矿的采购过程中不统筹考虑最优的原料结构，因为他们的薪酬并不与生产厂矿的成本挂钩。成本管理应该是财务人员以及少数负责经营的管理人员的事情，成本、效益应该由领导和财务部门负责，生产工序、作业区、班组的职工仅仅是生产者，这是存在于钢铁企业员工中的普遍想法。生产部门只负责生产，企业的效益、市场的需求不与他们相关，因此他们感受不到市场的压力，对控制成本没有积极性，即便是造成浪费也无动于衷。

三、改善钢铁企业成本管理的对策

企业竞争优势的重要来源之一就是成本，行之有效的成本管理体系不但能提升盈利能力，也能提高企业的管理水平，增强核心竞争力。

1.树立战略成本管理的思想

许多钢铁企业在成本管理方面的考虑往往是短期的，只专注于管理年度的预算以及每月的成本支出。随着市场经济的国际化发展，市场范围日益扩大，竞争愈加激烈，钢铁企业必须从更大范围和更长远的生存发展角度去研究成本管理问题，要有符合企业战略规划的成本策略。成本战略是使钢铁企业长期维持低成本地位，在低成本的基础上通过价格建立竞争优势，通俗地讲，就是以最小的成本，获得尽可能多的价值，从而提供最佳的盈利基础。例如，新钢种、新冶炼技术、新轧制工艺的研发将极大提升产品的附加值，带来市场份额的扩大，尽管产品新功能的增加会导致成本的相应增加，但只要该部分的成本增加可以提高产品在市场上的竞争力，并最终为企业带来更大的经济效益，这种增加的成本就是有利的，这是成本效益的概念。再举一个例子，引进新设备虽然增加短期支出，但可以带来长期的设备维护成本的节约，生产效率的提高，从而提高企业的整体效率；为减少残次品的数量而增加相关产品质量检验等费用，尽管近期成本会有所增加，但会减少产品的质量赔付并能提高产品在市场上的信誉，从而带来更多的回报。

2.引入作业成本法

作业成本法更有利于提供精准的产品成本信息，它是针对传统成本核算制度下对间接费用分配不够合理的缺陷而提出的先进的成本核算管理制度。在作业成本制度下，所有的间接费用开始不直接分配给产品，而是在各作业之间分配，继而依据因果关系将作业成本分配到最终产品上，由此作业成本和产品成本计算更准确。在计算作业成本之前，首先要明确钢铁产品生产过程中的主要作业。以笔者所在的钢铁公司为例，主要基本作业有原料的运输、仓储、倒运、化验、磁选、浮选、烧结、高炉冶炼、转炉冶炼、精炼、连铸、酸洗、退火、轧制、精整、质检、包装等，归集资源成本到这些作业，形成作业成本库，在此基础上确定作业成本动因，将作业成本库的成本分配到成本对象。

3.引入标准成本制度

标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法。钢铁联合企业一般以铁矿石和焦煤为主要原料生产成铁水进而炼成粗钢，并将粗钢轧制成各种品种不一、规格不同的钢材。由于钢铁企业采购的铁矿石、球团矿、焦煤或焦炭等主要原燃料受市场、区域等因素影响，价格、品味、硫分、灰分、粒度、强度、水分等指标并不稳定，因此在铁前系统并不适宜采用标准成本制度。而钢后生产系统受外界影响相对较小，钢铁料消耗、辅助材料消耗、轧辊消耗、动力能源消耗等可以引用标准成本制度进行管理。各项成本标准的制定和修订是关键，需要生产、技术、工艺各方面的专业人员对历史数据进行统计分析，同时还要考虑公司战略规划以及同行业标杆企业的水平，对用以控制原料、人工、燃料动力、劳务等的数量与金额分别制定标准，以便对这些成本加以控制。

4.完善内部价格体系

钢铁企业尤其是大型钢铁联合企业内部生产工序较多，上道生产工序的产品成为下道工序的原料，仓储部门、运输部门、检修部门也为主体生产产品的厂矿提供各项服务，在各工序之间引入模拟市场核算机制是钢企加强内部成本管理的有效手段。通过搭建完整内部价格体系，在各工序之间模拟市场运作，把公司的经营目标分解到更小的经营单元，是企业进行成本控制、目标利润管理及责任考核的重要方法。因此，企业内部价格体系的建立与健全就成为模拟市场机制下加强企业内部管理的一个重要基础工作，它起着必不可少的桥梁与纽带的作用。

在制定和完善内部价格体系方面，笔者认为有几个方面的问题应重点考虑：一是内部价格要有利于企业内部资源的优化，钢铁企业在生产过程中要产生大量的副产品、联产品以及各类回收物资，这类物资价格定得偏低，不利于回收利用，产生浪费，若定的过高则价不符实，冲减成本造成成本不实。二是内部价格体系要做到精细化，要形成“横到边、纵到底”覆盖全厂的内部价格体系。例如，不仅要对各主体厂矿生产的铁精矿、烧结矿、焦炭、生铁、钢坯进行内部价格制定，对非主体厂矿提供的诸如仓储、火车吊运、汽车倒运、装卸、配送、维修服务也要制定内部价格，各种供电、供气、供水等能源介质的价格也不能遗漏。在此基础上要完善计量工具，统一计量标准。三是要广泛应用按质论价的原则，为了防止每个较小的经营单元通过降低质量标准来降低成本，按质论价必须应用于价格体系当中。打个比方，焦化厂通过缩短结焦时间带来产量的上升，单位成本下降，但由于强度不符合炼铁厂的要求，导致炼铁焦炭消耗指标上升，铁水成本增加。为了避免这种情况发生，可以通过按质论价的方式，焦化厂虽然生产成本下降了，但是由于强度等指标不符合质量要求，被炼铁厂进行扣款，从而导致焦化厂效益不增反降。

总之，我国钢铁企业面临的生存环境日趋艰难，企业应该结合自身的实际情况，因地制宜，扬长避短，大胆创新，合理引入先进的现代成本管理方法和手段，全面提升核心竞争力，谋求更长远的发展。

参考文献：

钢铁企业成本管理篇8

二、现阶段钢铁企业成本控制与管理的现状

综合当前我国钢铁企业成本控制与管理现状，目前成本控制与管理中存在诸多问题，致使成本控制效果不佳，不能为企业创造更多经济效益。目前钢铁企业成本控制与管理存在的问题主要有。

（一）思想观念落后

因传统思想观念的束缚和延续，使得一些钢铁企业领导及部分员工依旧秉持着传统的思想观念，按部就班的工作。这使得企业对成本控制、经营管理的认识不够充分，完全不了解成本控制与企业经济效益的关系。此种情况下，钢铁企业领导及管理者必然不会重视落实成本控制与经营管理，那么企业所开展的生产经营活动很可能造成生产成本浪费，不利于促进企业良好发展。

（二）成本控制手段陈旧

在我国经济、科技水平不断提高的当下，成本控制与经营管理的手段都在不断创新。成本控制与经营管理手段科学、合理的应用于企业中，将提高成本控制和经营管理效果，有效节约生产成本。但目前我国部分钢铁企业虽然建立了成本管理方法体系，却依旧沿用陈旧的成本控制手段，如成本核算、简单成本分析等，这使得成本控制与经营管理存在诸多缺陷，不能够全面的、详细的、有效的控制成本，不利于企业经济效益的提升。所以，成本控制手段陈旧也是影响成本控制与管理水平降低的原因之一。

（三）成本分析力度不够

积极、合理、有效落实成本控制与管理，可以对企业生产成本的运用予以有效分析，从而合理控制生产成本，提高生产成本的利用率，但是实则不然。目前我国部分钢铁企业不注重成本分析，促使成本分析力度不够。

1.成本核算分析不全面。一些钢铁企业只注重生产方面的成本核算分析，其他方面均予以忽视，这使得成本核算不够全面。

2.成本项目核算分析过于简单。一些钢铁企业只是对材料、工资、电力等少数成本核算项目予以简单的核算分析，不仅是成本项目核算不全面，还使得成本项目核算过于简单，不能够清楚明了的说明成本项目运用情况。

三、加强钢铁企业成本控制与管理的有效措施

针对当前钢铁企业成本控制与经营管理存在诸多不足的情况，强化和优化成本控制与经营管理是非常必要的，可以对钢铁企业生产经营活动过程中生产成本运用情况予以有效的控制，促使生产成本使用率得以提高。

（一）树立成本观念

增强成本观念是企业可持续发展不可缺少的，是促进员工在工作中提升自身积极性和创造性的有效手段。为了促使企业全员参与到成本控制中，真正意义上控制生产成本，树立成本观念是非常有意义的，其可以正确引导员工，促使员工在日常工作过程中主要控制成本。因此，企业需要重视员工对生产环节的合理性建议和发明；注意向员工宣传成本观念，逐步引导员工与组织的观念一致；注意制定行之有效的激励机制，促进员工良性竞争，逐步增强员工成本控制的意识和工作积极性。

（二）控制大宗原燃料成本

钢铁产品成本中，原燃料成本占有较大份额。为了实现钢铁企业生产成本有效控制，在对生产原料的予以控制的过程中，注重加强大宗原燃料成本控制是非常必要的，这可以大大降低生产原料成本，为使生产成本使用率提升创造条件。那么，如何有效控制大宗原燃料成本呢？

1.加强价格风险管理。大宗原燃料市场价格的波动性，可能给原材料采购带来价格风险。为了避免此种情况发生，在对原燃料采购的过程中，对市场行情进行分析，了解大宗原燃料市场价格走势，进而制定行之有效的价格风险控制方案，有效的控制大宗原燃料采购，避免价格风险发生。

2.制定合理的原燃料采购策略。大宗原燃料采购是否合理在一定程度上决定到生产成本是否浪费。为避免生产成本浪费，提高生产成本利用率，在具体开展原燃料采购之前，对多变的原燃料采购市场予以了解，把握原燃料行情，并综合当前本企业实际情况，统筹策划，合理的、灵活的规划大宗原燃料采购策略，按照采购策略来进行采购工作，降低大宗原燃料采购成本。

（三）控制炼钢与钢后工序成本

钢铁企业的生产一般包括铁前阶段、炼钢阶段、钢后阶段。铁前阶段的工序比较简单，一般不会出现成本浪费的情况，在此就不对铁前成本阶段予以说明。炼钢及钢后生产，则往往需要分钢种进行核算。这就要求钢铁企业加强炼钢及钢后工序成本来控制。对炼钢工序予以有效控制，可以降低炼钢过程中的生产成本，为使企业经济效益提高创造条件。

（四）采用现代科学的成本控制与管理方法

在当前市场经济环境竞争日益激烈的情况下，钢铁企业要想持续健康发展，就需要与时俱进，跟上时代步伐。而采用现代科学的成本控制与管理方法，可以从当前时代特点出发，根据钢铁企业实际情况，搭建科学、合理的信息化管理系统，利用信息技术、网络技术、计算机技术，收集企业生产经营活动相关信息，对所收集的信息进行处理和分析，从而制定行之有效的成本控制方案和生产经营方案，促使员工科学、合理的落实成本控制与管理工作，降低企业生产成本的利用，提高企业生产经营效益，推动钢铁企业良好发展。

钢铁企业成本管理篇9

一、钢铁企业成本控制和管理的重要性

钢铁企业是一门特殊的产业，与其他行业有着明显的不同。因为它是以依赖能源为主的重型工业，其生产及加工中的各个工艺都具有复杂性、繁琐性，加强钢铁企业管理是非常必要的。其中，成本控制与经营管理的有效落实是非常关键的。钢铁企业在开展生产经营活动的过程中需要消耗较多生产成本，如若生产成本运用不当，则会致使生产成本浪费，不利于促进企业良好发展。但钢铁企业成本控制和经营管理的有效落实，则可以对材料成本予以控制，也就是在材料采购之前，对原材料的价格波动情况进行了解，再根据材料价格波动性、材料质量、材料性能等，选择适合的原材料；可以对生产工艺予以控制，也就是对产品生产工艺进行分析，再根据分析结果及产品生产要求，优化产品生产工艺，促使产品优质完成，同时有效控制生产成本。总之，钢铁企业成本控制和管理的有效落实是非常重要的，有效控制定额成本、提高企业管理效益、提升企业核心竞争力，促进企业良好发展。

二、现阶段钢铁企业成本控制与管理的现状

综合当前我国钢铁企业成本控制与管理现状，目前成本控制与管理中存在诸多问题，致使成本控制效果不佳，不能为企业创造更多经济效益。目前钢铁企业成本控制与管理存在的问题主要有。

（一）思想观念落后

因传统思想观念的束缚和延续，使得一些钢铁企业领导及部分员工依旧秉持着传统的思想观念，按部就班的工作。这使得企业对成本控制、经营管理的认识不够充分，完全不了解成本控制与企业经济效益的关系。此种情况下，钢铁企业领导及管理者必然不会重视落实成本控制与经营管理，那么企业所开展的生产经营活动很可能造成生产成本浪费，不利于促进企业良好发展。

（二）成本控制手段陈旧

在我国经济、科技水平不断提高的当下，成本控制与经营管理的手段都在不断创新。成本控制与经营管理手段科学、合理的应用于企业中，将提高成本控制和经营管理效果，有效节约生产成本。但目前我国部分钢铁企业虽然建立了成本管理方法体系，却依旧沿用陈旧的成本控制手段，如成本核算、简单成本分析等，这使得成本控制与经营管理存在诸多缺陷，不能够全面的、详细的、有效的控制成本，不利于企业经济效益的提升。所以，成本控制手段陈旧也是影响成本控制与管理水平降低的原因之一。

（三）成本分析力度不够

积极、合理、有效落实成本控制与管理，可以对企业生产成本的运用予以有效分析，从而合理控制生产成本，提高生产成本的利用率，但是实则不然。目前我国部分钢铁企业不注重成本分析，促使成本分析力度不够。

1.成本核算分析不全面。一些钢铁企业只注重生产方面的成本核算分析，其他方面均予以忽视，这使得成本核算不够全面。

2.成本项目核算分析过于简单。一些钢铁企业只是对材料、工资、电力等少数成本核算项目予以简单的核算分析，不仅是成本项目核算不全面，还使得成本项目核算过于简单，不能够清楚明了的说明成本项目运用情况。

三、加强钢铁企业成本控制与管理的有效措施

针对当前钢铁企业成本控制与经营管理存在诸多不足的情况，强化和优化成本控制与经营管理是非常必要的，可以对钢铁企业生产经营活动过程中生产成本运用情况予以有效的控制，促使生产成本使用率得以提高。

（一）树立成本观念

增强成本观念是企业可持续发展不可缺少的，是促进员工在工作中提升自身积极性和创造性的有效手段。为了促使企业全员参与到成本控制中，真正意义上控制生产成本，树立成本观念是非常有意义的，其可以正确引导员工，促使员工在日常工作过程中主要控制成本。因此，企业需要重视员工对生产环节的合理性建议和发明；注意向员工宣传成本观念，逐步引导员工与组织的观念一致；注意制定行之有效的激励机制，促进员工良性竞争，逐步增强员工成本控制的意识和工作积极性。

（二）控制大宗原燃料成本

钢铁产品成本中，原燃料成本占有较大份额。为了实现钢铁企业生产成本有效控制，在对生产原料的予以控制的过程中，注重加强大宗原燃料成本控制是非常必要的，这可以大大降低生产原料成本，为使生产成本使用率提升创造条件。那么，如何有效控制大宗原燃料成本呢？

1.加强价格风险管理。大宗原燃料市场价格的波动性，可能给原材料采购带来价格风险。为了避免此种情况发生，在对原燃料采购的过程中，对市场行情进行分析，了解大宗原燃料市场价格走势，进而制定行之有效的价格风险控制方案，有效的控制大宗原燃料采购，避免价格风险发生。

2.制定合理的原燃料采购策略。大宗原燃料采购是否合理在一定程度上决定到生产成本是否浪费。为避免生产成本浪费，提高生产成本利用率，在具体开展原燃料采购之前，对多变的原燃料采购市场予以了解，把握原燃料行情，并综合当前本企业实际情况，统筹策划，合理的、灵活的规划大宗原燃料采购策略，按照采购策略来进行采购工作，降低大宗原燃料采购成本。

（三）控制炼钢与钢后工序成本

钢铁企业的生产一般包括铁前阶段、炼钢阶段、钢后阶段。铁前阶段的工序比较简单，一般不会出现成本浪费的情况，在此就不对铁前成本阶段予以说明。炼钢及钢后生产，则往往需要分钢种进行核算。这就要求钢铁企业加强炼钢及钢后工序成本来控制。对炼钢工序予以有效控制，可以降低炼钢过程中的生产成本，为使企业经济效益提高创造条件。

（四）采用现代科学的成本控制与管理方法

钢铁企业成本管理篇10

一、成本管理模式分析

(1)面向责任体系的成本管理

模型中责任层次体系表明企业成本管理功能和成本管理活动在企业管理及组织的各个层次中的分布。现代企业成本责任体系是一个目标多元、职责多层、责任明确、相互制约的有机体。包括三方面内容。

①社会成本责任。企业在生产经营过程中都应该遵守节约资源、提高社会效益的原则，企业目标与社会目标必须统一，也就是说企业在成本问题上必须受到社会责任的约束。钢铁企业是典型的能源和资源密集型产业，钢铁工业对可持续发展战略的实施具有重大的影响。因而，钢铁企业应扩大其成本的研究范围，环境成本、自然资源成本等社会成本在钢铁企业成本管理中发挥越来越重要的作用。

②经营成本责任。企业作为资产受托经营者，有责任合理使用资源，努力降低成本，不断提高企业效益。经营成本责任是成本责任体系的核心，是企业外在压力与内在压力的交融点，也是形成自我约束与内在压力的基础之所在。

③内部成本责任。在企业内部必须落实成本责任制，将成本责任目标与措施分解落实到企业内部各部门、各环节与全体员工身上，并通过上下努力来达到成本责任目标。因此，内部成本责任是社会成本责任与经营成本责任的最终落脚点。邯钢经验中就具有全员参加的特点，体现了内部成本责任体系，各个分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。

(2)面向生产过程的成本管理体系

企业成本管理理论和方法与企业战略、生产制造、技术开发、经营计划与供应、营销等企业的其他职能工作有着密切的关系。面向过程的成本管理体系反映了成本管理功能的过程集成，即设计与开发过程的成本管理、制造过程的成本管理、营销过程的成本管理、使用与维护成本管理、服务成本管理等功能的整合。面向过程的成本管理体系是沿产品形成一直到消亡的过程展开的。

钢铁企业的生产过程介于离散生产过程和连续生产过程之间，是一种混合型生产过程，既有流程型企业的特点，又有离散企业的特点。钢铁企业这种生产过程的复杂性造成了成本控制同样有复杂性的特点，具体表现在：钢铁企业是多阶段生产、多阶段运输、多阶段存储的大型生产和管理模式，工序多、形式不一，这种特点使得成本发生的地点分散，且有各种原材料、在制品和产成品，使产品成本构成分散。由于钢铁企业生产过程的复杂性，对任何一道工序失控，一个生产环节不协调，一部分人管理的疏忽都会可能导致生产成本的升高。

(3)面向对象成本管理体系

随着成本管理的范围不断扩大，成本管理的层次得到了显著的提高，对于企业管理的影响也越来越大。成本管理也从传统的产品成本核算和经营控制转变为更广义的战略成本管理。战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位的目的。竞争优势战略和战略成本动因理论是战略成本管理的两个主要内容。

竞争优势战略观点和价值链(value thain)分析思想是由Michael Porter提出的，为企业提供了分析企业成本战略的方法。该理论首先进行战略价值链分析，通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置，通过对上下游价值链的分析，确定企业的战略定位。此外，竞争优势还体现在规模基础上的综合议价能力，在原料定价权集中在少数寡头外国矿业集团、国际化竞争加剧的情况下，这种矛盾显得尤为突出，对国内钢铁企业成本管理的影响程度显著增强。

二、钢铁企业降低成本的策略

我国钢铁企业在国际上竞争力不强已成为非常严峻的事实。对于成本管理的策略与途径有宏观的、外部的，但我国钢铁企业自身管理的整体水平相对落后，是重要的、带有根本性的原因之一。加强钢铁企业成本管理，降低成本的策略概括起来主要体现在几个方面的问题，即企业基础管理水平、经营管理与决策水平、人力资源素质水平以及信息化水平等。

(1)提高企业经营管理决策与实施能力水平

领导在企业的经营管理决策及实施等方面都具有极为重要的作用，事实上，没有公司高层领导的重视，任何战略都不能得到有效的实施。领导者除了实施组织、协调、指挥和控制职能，运用各种管理方法和技巧，承担管理责任以外，还需要扮演各种不同的领导角色，如经营战略家、关键管理者、危机处理者、鼓动宣传者、变革创新者、资源配置者等。由于不同的战略对战略实施者的知识、价值观、技能及个人品质等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最大的功效，需要战略与领导者特点的匹配。

(2)提高基础管理水平

管理需要“积累”。因而企业的基础管理需要一个有目标、有意识、有方法的连续改善和积累过程。我国钢铁企业在管理积累上还有相当长的道路要走，这不仅有时问上的问题，更重要的是需要系统、全面的管理技术(如工业工程)的支持。而美国等西方发达国家的钢铁企业已在市场经济环境下发展了上百年，就是日本的钢铁企业在二战后也发展了50多年，具有相当雄厚的管理积累。

(3)提高人力资源素质水平

企业成本管理与企业整体人力资源素质水平密切相关。通过提高职业能力水平，自觉地执行操作规程和工作标准。提高知识文化、企业管理知识以及掌握能力水平，提高管理与工作技能水平，对于基础的管理技术掌握能力低，工作凭经验、凭爿惯来做，往往容易造成人为成本增加。虽然近年来很多企业人员结构有了很大的变化，现有员工受教育的程度明显提高，员工队伍年轻化，但是从市场竞争要求来看相差甚远。人力资源的素质对降低企业成本乃至提高企业的整体管理都具有根本性和战略性的意义。企业人力资源素质的提高要依靠体制改革(特别是人事体制改革)和强化培训来解决。

钢铁企业成本管理篇11

（一）控制大宗原燃料成本

钢铁产品成本中，原燃料成本占有较大份额，其占比在75%左右。所以原燃料成本的控制是钢铁企业成本控制的源头。在进行原料采购过程中，要把握好市场行情的走势，通过长期协议的签订以及期货工具的综合应用，做好价格风险管理，适时进行材料采购。为确保生产的连续稳定和原燃料的安全储备。面对多变的原燃料采购市场，需要企业能够及时准确把握行情，统筹策划，灵活安排大宗原燃料采购策略，系统降低原燃料采购成本，进而有效控制企业总体成本水平，为企业的发展取得先发优势。

（二）控制炼钢与后工序成本

钢铁企业的生产一般包括铁前和炼钢及钢后阶段。铁前阶段一般较为简单，但是炼钢及钢后生产，往往需要分钢种进行核算。钢铁企业的成本控制主要分为生产技术指标计划、费用预算和采购价格等方面的控制。在生产技术指标计划方面，应根据企业各生产工序的历史实绩、规划目标、年度计划及行业状况，科学制定各类生产技术指标计划，以达到精确控制成本的目的。在费用预算方面，需要将成本费用区分固定和变动两种性态进行管理控制。炼钢及后工序成本的控制不仅仅关系到企业的经济效益，也是钢铁且实施产品多样化竞争的关键，同时在进行成本控制的过程中，还能够提升钢铁产品的质量。价格控制方面主要体现在辅助材料、备品备件、外购能源等方面，需要发挥集中采购的议价优势，在成本的输入端降低采购成本。

（三）重视物流成本

钢铁企业生产流程较长，控制好内部物流成本变的尤为重要。物流成本是钢铁生产的主要附加成本，企业需要结合自身的情况，系统策划运输方案，减少交叉物流，不断优化物流管控，做好物流成本的控制。最大化的降低物流成本，就能够在一定程度上达到控制成本的目的。

（四）增强成本观念

增强成本观念是企业可持续发展不可缺少的，需要发挥出员工的积极性以及创造力。企业需要重视员工对于生产环节的合理建议和发明。同时对于员工的有效创造发明，需要给予支持，制定合理的正向激励机制，以此不断提升员工降本增效的意识和积极性。这样才能够形成全员参与的成本控制，为落实成本控制奠定基础。

（五）加强两个基础工作

加强两个基础工作主要包括：加强成本管理工作，例如健全计量制度等。为成本管理的顺利进行打下基础。加强成本核算的基础工作，例如制定成本开支范围标准、细化非生产性部门的费用核算等，以促进成本核算的精细化程度与提升核算数据的质量。

（六）完善成本管理组织的经济责任制

建立健全以成本中心为管理对象的分层次的成本管理体制和成本管理小组，完善成本管理组织的经济责任制度。成本管理小组需要全部门参与，各个部门要以财务部门为核心相互配合，这样才达到有效控制成本的目的。同时需要明确各层次成本管理中心的经济责任制度，以便将成本落实到部门和人。

（七）采用现代科学的成本管理方法和手段

现代科学的成本管理方法和手段能够极大程度上提升成本管理的效率和效果。企业要想持续发展，就需要管理手段和方法跟上时展的需求。信息化的成本管理手段在各行业中实践的优势是显而易见的。所以钢铁企业需要引起重视，引进和运用信息化管理系统。信息化管理系统不仅量化处理成本管理各流程，还能体现出先进的管理思想。同时信息化的管理系统能够大幅度减少日常数据处理的工作量，让员工有更多的时间投入到成本管理与控制分析上去，促进企业的成本改善与优化，提升企业的成本竞争力。

（八）进行工作流程的整合

钢铁企业需要对自身的竞争优势进行分析，然后按照企业的战略目标，制定企业的年度目标和任务。同时也需要合理组织生产要素，优化生产工艺和生产路径，裁撤不必要的管理层次，减少非增值作业流程。以此来保证企业经济、高效运行。

钢铁企业成本管理篇12

钢铁企业成本管理篇13

武钢股份实施质量成本核算建立了以计划财务部为核心、各相关部门共同参与的核算体系,根据公司的实际特点,制定相关的程序文件,明确产品质量成本管理的基本原则和实施生产经营的方法、内容和程序。在现有的会计科目中设置了“产品质量成本”科目(一级科目),在该科目下设置了“预防成本”、“鉴定成本”、“内部故障成本”和“外部故障成本”四个二级科目,在二级科目下再根据钢铁工艺生产管理的实际,设置可分解和可操作的三级会计科目。

1、预防成本按照内部专业管理职能进行细分设置。具体包括:质量计划工作费、质量培训费、质量奖励费、产品评审费、质量改进措施费、其他,其中质量改进措施费核算纠正及预防在内部故障成本中质量问题而支付的一切费用,包括质量改进、技术改造、优化工艺等支付的费用。

2、鉴定成本按照二级生产单位和质量检验中心两类进行设置。其中二级生产单位包括:产品检测试验费(支付给质检中心)、产品检测试验费(支付给集团公司研究院)、其他;质量检验中心包括:检测试验费、检测办公费用、检测设备折旧费、检测人员工资及福利基金、评定费用。

3、内部故障成本按照炼钢厂和成材厂进行细分。其中炼钢厂科目包括:判废损失、改钢损失、改判损失、回炉损失、再处理损失、停工损失、事故处理费用、其他。成材厂科目包括:判废损失、改判损失、再处理损失、停工损失、事故处理费用及其他。

4、外部故障成本也是按照二级生产单位和销售中心两类进行设置的。其中各二级生产单位包括:质量异议处理差旅费、材料配件及运费、其他。销售中心科目包括:索赔费用、申诉费用、产品降价损失费、服务差旅费、材料配件及运费、其他。

二、建立和健全质量成本管理的组织体系

为了系统而有效地做好质量成本管理工作,加强质量成本控制,公司建立健全了质量成本管理的组织体系,明确了各相关部门和职能人员各自的管理职责和权限,以及与其他各部门的分工、协调关系。

首先是将质量成本管理纳入会计人员的职责范围。公司将计划财务部作为质量成本管理的归口部门,负责质量成本计划的制定及分解、质量成本核算、分析、控制和报告等,传递质量成本的状况信息。

其次,对各统计核算单位的职责进行了具体的细分。各单位负责其质量成本数据的收集、核算、分析工作,并将结果提供给计财部。各归口部门及二级单位根据各自的主管范围及有关资料将质量成本费用分别填入“预防成本统计明细表”、“鉴定成本统计明细表”、“内部故障成本统计明细表”、“外部故障成本统计明细表”;质检中心负责产品鉴定成本分析,并给计财部提供相关数据;销售中心(用户办)负责产品外部故障成本分析,并给计财部提供相关数据。各二级单位负责质量成本分析(重点为内部故障成本分析),并给计财部提供相应的数据。

同时,各统计核算单位负责根据产品质量问题制定产品质量改进措施并组织落实;按公司要求制定产品质量持续改进计划并组织落实。

最后,公司根据计财部提供的各相关部门及二级单位质量成本指标完成情况及分析结果,通过质量成本绩效考核评价体系对责任单位及责任人进行质量成本绩效和控制进查的检查、落实和考核,以确保管理的PDCA持续改进。

三、开展的质量成本分析,寻找可改进的机会

1、目标的提出。武钢股份公司“十一五”期间的发展目标是形成1800万吨钢的综合配套生产能力,成为我国汽车板、高强度结构钢的主要生产基地和全球最具竞争力的冷轧硅钢片生产基地,跻身国际一流钢铁企业行列。而质量管理是提高企业素质、增强企业生存发展能力、提高企业经济效益和社会效益的重要工作,在质量管理中,如果缺少质量成本数据,企业领导就无法了解由于质量问题所造成的经济损失和用在保证和提高产品质量上所花的费用,无法了解企业在哪些方面还存在改善和改进产品质量、降低成本的可能性,也无法对企业提高产品质量的工作成效进行严格的考核评价,对质量水平的决策也缺乏依据。

武钢股份质量成本管理通过对内外故障成本的监控,对质量管理体系的运行进行系统的“把脉”,促使管理层投入一定的预防成本,以减少故障成本的发生,使企业的质量成本达到最低,我们称之为最优质量成本,具体可用图1表示。

2、质量成本分析。质量成本分析的内容共包括四个方面:质量成本总额的构成内容分析;质量成本总额的构成比例分析;质量成本各要素之间的比例关系分析;质量成本占预算成本的比例分析。通常情况下,对质量成本应从以下两方面进行分析。

(1)对影响质量成本的因素进行分析。对质量成本水平分析要深入到质量成本构成的各要素中去,即从质量成本总额中各因素所占比重来分析质量成本构成及其变化。根据以上最优质量成本的模式分析以及国内外成功企业的经验,质量管理成本占50%、损失成本占50%为最佳质量成本构成。

(2)质量成本效益分析。质量成本效益分析就是通过分析质量成本与有关指标的关系,以便从一个侧面大体反映质量经营的状况及其对质量经济效益的影响,借以说明企业进行质量成本核算和管理、开发质量成本的重要性。具体指标通常用吨钢单位成本来进行分析。

以下通过股份公司某品种在一个时期内的质量成本分析来说明质量成本分析的方法及其在质量管理和改进工作中的作用。表1反映的是该品种在1―9月份的质量成本运行趋势。

表1反应的期初质量成本达到139.61元/吨,其中外部故障成本占比87.6%,外部故障成本占比3.6%,单位预防鉴定成本占比8.8%。通过专业人员做进一步的细化分析,得出以下结论。

第一,尽管外部故障成本所占比率并不太高,但是内部故障成本较高,公司主要通过把好质量检验关,严格控制不合格品流出,减少用户因质量问题而发生的退货和换货,降低外部故障成本,但总的质量损失仍然已经造成。

第二,公司需要投入一定的预防成本,保证设备稳定顺行,降低停工带来的损失,降低废品,控制降级品,把内部故障成本控制在最低,最终减少总的质量损失。

通过以上分析,可以较好地为管理决策层提供改进的方向。

四、查找引起质量成本损失的原因,及时改进并加以总结