项目管理篇1
房地产的项目方案开发阶段对项目风险能产生相应的影响。房地产的开发项目阶段开发过程中由于设计公司的选择存在着一定的风险，选择适当或是严格考核相应的设计公司则能充分保证房地产项目的设计和实施的质量，保证建筑工程的使用寿命和使用的安全性，从而更深层次地保障居住者的安全。在设计开发房地产项目之时加强对开发项目的管理，则能加强相应的风险意识，减小房地产项目的风险实际上对工程项目的实施和管理都打下了良好的基础。
1.2 房地产开发项目管理能促进建筑项目的质量管理
房地产开发项目的管理能对建筑项目的质量产生深刻的影响，在房地产项目开发阶段，公司将投入较大的人力物力和资金，为保证各项资源的合理配置实现资源的最优化利用，提供资源的能动性控制，最终加强对项目的管理，从而保障项目工程的质量。通过对房地产开发项目的管理和促进实现最优的设计和管理模式，充分实现项目管理设计对整个建筑工程的管理和规划的整体掌控和全面管理，实现房地产开发项目对后续工作的促进和基础性作用。
1.3 房地产开发项目管理能优化建筑项目的成本管理
房地产的开发项目管理能实现产品设计研发的整体控制和管理，实际上为房地产项目的管理建立了一个基础的管理平台。项目的开发设计不同，项目工程的成本付出和相应的收入也将有所不同。要在有限的资源利用范围和最合适成本预算以及最大限度的利润获取之间寻求基本的平衡点，从而要在有限的资源和资金范围内建立高质量高品质的工程项目都必须依靠工程项目的设计。项目的设计与项目的成本是紧密联系的，良好的项目管理能以最少的资源消耗建设最佳的建筑工程项目。
2 房地产开发项目管理过程中存在的问题
1 房地产开发项目的前期策划准备不充分
房地产所开发的项目应以客户的需要为中心，然而过分重视市场的变化程度和客户的项目需求程度可能导致房地产开发项目的前期策划不够充分，项目的方案确定不够详细准确，致使项目的市场消费定位不够准确，而长时间的商讨和决策在一定程度上延长了工程项目由设计到实施的时间。缺乏详细具体的项目计划报告致使项目在决策过程中问题重重，决策层的匆忙决策导致项目在实行和实施过程中没有一个整体而系统的管理体系，影响了整个工程项目的质量和进度。
2 房地产开发项目成本管理不及时
房地产的开发项目的成本管理应贯穿于开发项目设计的过程之中，项目的成本和质量控制是开发项目管理的重要因素。然而目前，我国的房地产开发项目设计主要考虑项目的功能以及技术、美观等因素，并未考虑到相应的成本管理因素，也很少在项目的设计规划阶段将可实施的方案与项目的市场经济性联系起来，致使房地产项目开发设计之时浪费了较多的人力物力但所设计的方案在很大程度上缺少相应的可行性。或是在项目实施阶段缺乏成本管理意识导致了许多不必要的项目成本支出，大部分是取决于项目开发管理过程中的不及时造成的。
项目管理篇2
（l）范围管理（Scope Management）——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。
（2）时间管理（Time Management）——给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。
（3）费用管理（Cost Management）——确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。
（4）人力资源管理（Human ResourceManagement）——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。
项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、 MORGAN STANLEY，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：
（5）质量管理（Quality Management）——确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。
（6）沟通管理（Communication Management）——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。
（7）风险管理（Risk Management）——确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。
（8）采购管理（Procurement Management）——确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。
（9）综合管理（Integration Management）——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。
现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。
二、项目经理职责的变化
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。
三、项目经理的职业特征及所需技能
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。
1． 项目经理的职业特征
职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。
（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。
（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。
项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。
（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。
由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。
2． 项目经理的能力要求
项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。
（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力——调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力——灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。
（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力——使项目团队成员共同参与决策。
（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。
根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。调查方法为：要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分，每项分数为l～7分。7分代表最重要的技能，l分为最不重要的技能。然后，再将各类得分换算为百分比。
个性因素所占百分比为39．6％，它是项目经理最重要的能力；管理技能的百分比为36．9％，处于次重要的地位；技术技能的百分比为23．5％，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。
四、项目经理的策略选择
项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：
1． 客户至上的原则
项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。
2． 转变观念
现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。
3． 明确的项目目标
无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。
4． 最坏情境法
项目管理篇3
项目管理自“二战”诞生以来，以摧枯拉朽之力迅速风靡全球，特别是近十年来，更是被不同性质的企业所引用，以之作为“起死回生”抑或是“突破自我”的神兵利器，盲目的“崇拜”只会增添颜面上几分色彩，但却会“引火上身”。项目管理，必须加以“驯服”，为我所用，掌握其中之“秘诀”，那么，究竟何为项目管理？
项目管理，简而言之，以项目作为运行载体，通过建立的临时柔性组织，对项目的全过程进行计划、组织、指导与控制，以实现通过项目达到企业所期望的目标。
作为专业分工明细的企业来说，项目管理是其普遍采取的公司运作模式，公司接到业主或者上级单位的项目，马上成立项目组，由公司指定或者委派项目经理全权负责项目，由项目经理根据项目的实际情况，制定该项目的计划，并做好质量控制、费用控制和进度控制相关的前提工作，然后将项目按照专业分工，将项目在保持完整的前提下肢解，分配到不同的专业科室。
但是，在实际操作中，好多企业的项目管理工作并没有真正的运行过，使其核心的实质东西流于形式，项目管理成了一副空架子。究其原因，多样性的问题交互影响，加剧了项目管理运行的难度。
如何利用好项目管理这把“双刃剑”呢？以下建议是企业必须认真采取和落实的。
1 普及项目管理相关知识，使其深入员工人心
项目管理是一种全新思想与文化的引进，而不是简单的一句口号，“我们公司要实行项目管理了”，这种全新思想与文化定会与我们现行的企业文化有个融合的过程，这个过程可能是漫长的或曲折的，我们必须坚定信念，这就从根本上要求全体员工从思想上解放，全新的定位，尤其是领导者和管理者，不仅仅是简单的支持项目管理，而要真正的明白什么是项目管理，如何在项目管理中定位自己的角色。
2 加强沟通管理
沟通，是人际关系交往中最重要的一门学问和艺术。如何学会沟通呢？必须定位好自己的位置，对上和对下，沟通的方式不仅不同，而且侧重点也不同。在项目管理中，最活跃的沟通是项目和业主之间的沟通，其次是项目组成员之间的沟通，项目经理作为纽带，必须做好承上启下的周转站作用，充分运用现代化的沟通工具，让项目相关利益方迅速的得到第一手信息。
3 严厉考核项目经理资质
项目经理是项目管理过程中的灵魂，项目经理个人素质、专业知识等都是严重影响项目管理成败的关键因素，项目经理不同于部门或者科室的领导，项目经理人不需要是专业方面专家，但是必须是专业方面的全才，不需要是管理领域的翘楚，但必须是管理方面的能手，懂得如何将不同的人员排列组合与优化，发挥1+1>2的作用，所以在选拔项目经理人的时候，必须严厉考核。
但是目前很多企业中，项目经理的选拔不是那么令人满意，好多项目经理人难以承担重任，使项目勉强维持，抑或是很多项目经理人，失去其实质角色，充当了简单的项目协调人员，游走在各分工专业之间。
4 加强监督，重激励，轻惩罚
人总有懒惰的本性，所以项目经理必须坚强监督管理机制，通过各种不同的手段督促员工按时、按质的完成项目工作，这就必须要引进激励考核，对项目的相关问题必须在规定的时间内做出合理的解答。对表现优秀的员工必须进行奖励，本人认为，项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。
5 改革项目管理相关机构，成立项目管理办公室
项目经理的选拔与考核必须由两个不同的部门来进行，项目管理部负责企业所属项目的开发与项目标准、方法、程序的维护工作，并从各个方面对项目经理提供必要的支持，项目管理办公室是项目管理部的领导机构，负责项目经理的选拔与考核工作。
项目管理篇4
根据最终用户巴西国家石油公司及业主Subsea7的要求，项目自成立初期就建立并逐步完善了文档控制及管理系统，进行各项文件及图纸的情况控制，紧密跟踪、记录与业主之间的文件往来状态，为项目的延期、工作变更提供最有力、最有效的技术支持。此项目共计提交船东审核批准96个SDR文件，每个区域浮体和锚座生产设计图纸约2000张，4个区域约8000张图纸，且不断进行升版、跟踪、控制及旧版本回收记录控制。技术方面由于本项目采用的是最新一代海工技术，我司为第一个采用此新一代技术对浮体进行建造的船厂，来自业主方的图纸变更频繁，升版不断，项目的施工设计团队遇到了诸多的困难和挑战。设计公司通过聘请富有海工产品设计经验的新加坡Sixtee公司，两者通力合作，日夜坚持，保证了施工设计图纸及技术处理单的按时下发，为项目顺利建造保驾护航，项目综合设计废返率仅为1‰。本项目共计向船东提出技术质询单319个，已全部关闭。Subsea7建造技术总负责AntonioRocca先生对青岛武船项目执行团队非常认可，他说：“青岛武船的设计团队很不错，效率也是比较高的。项目管理团队，特别是陈海勇，他很守承诺，水平很高，工作努力，对这个项目是呕心沥血，整个团队思想开放，非常善于倾听客户的要求，凡是我们提出的要求，都得到很好的执行，每项新的要求在尝试执行的时候，双方都会坐下来讨论是否有多余的成本产生，我们的要求从未被拒绝过。陈海勇先生的做事效率很高，在他的推动下，团队的每个人都是尽力像他这种方式这样工作的。”项目采购及材料控制由于海工项目使用的材料、设备等的要求不同于普通船舶，对于专业知识及技术背景要求很高，本项目通过SixTee派驻专门的采购经理协助项目经理进行采购，根据业主要求建立本项目的合格供应商清单，对所采购材料的技术要求、价格进行层层把关，并配合项目经理对潜在供应商进行招标，评选最优者得标。通过聘请专业的材料控制员对于到货的入库、报验、证书等状态进行跟踪、协调，保障现场生产顺利进行，项目进展至今无缺料情况发生。
3成本控制
COR(合同变更登记)的有效管理。COR主要来源于预期或者已发生成本与合同的偏离，由商务经理辅助项目经理，及时、敏锐地发现合同中未包含的成本，与船东展开沟通并取得确认，但在传统的商务管理中，往往会被忽略，造成建造方枉然承担许多不在责任范围内的成本。迄今，共确认COR106项，金额达25,950,896.56美金。基于目前公司的信息化系统，完善项目成本数据库管理。要求各相关部门将其签署的合同信息及时登记到该项目成本数据库中，使项目经理和商务经理随时掌握项目实际成本的变化情况，发现与成本预期和利润预期的偏离，控制后期额外成本风险的发生。3.根据项目建造breakdownlist预估成本，从采购成本、承包商合同到后期调试成本预估、加减账等与实际发生成本做比较，不允许任何超限、越限，保证成本可控。4.为严格执行总部对项目的成本预算，项目部做了大量降低成本的措施，迄今为止，取得良好成效。比如，经过多次沟通与洽谈，项目钢板的主要供应商宝钢不仅给予我方价格优惠，且接受我方付款条件为6个月承兑汇票免贴息，节省了大量的项目成本。5.经过长达8个月与不同供应商的多次、反复沟通与谈判，最终确定的项目配重块混凝土浇筑公司承包价格仅为1700万，较预算节省1000多万。Subsea7供应链经理MauricioGuimaraes先生说：“青岛武船在商务问题跟踪、合同变更方面组织得很有条理，做出很多努力，我对青武的表现很满意，你们展示了在克服一些复杂情况和问题方面的才能，与我们一起发挥团队合作的效力，共同克服这些情况和问题。我相信青武展示的信守承诺、满足客户需要、理解客户要求、专注于目标性这些都是很难得的品质，如我所说，青岛武船的项目团队、工人们、每个人都展现了你们强大的一面。”
项目管理篇5
早在上世纪50年代，美国学者提出了投资组合的概念，将各种投资项目组合起来进行管理。在投资组合管理中企业从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益，这种理论第一次将多个项目结合在一起进行管理。这种理念和思维为项目组合管理提供了直接的借鉴。随着这一理论的传播，在企业界也开始纷纷借鉴这种管理模式，开始将企业内部的项目放下一起综合考量、组合管理。1981年沃伦•麦克法兰首次将这一理论与企业项目管理理论结合起来。在这种结合中他们能够更加完善自己的项目管理工作。企业各项目之间也能够更加完善自身的排列顺序，同时项目与企业整体目标之间的联系也越来越紧密。
三、项目组合管理在企业项目管理中的应用领域
经过学术界和企业界不断的对组合项目管理理论与实践的丰富，现如今项目组合管理在企业项目管理中的应用领域主要体现在以下几个方面：
1.项目战略定位
项目组合管理的第一个环节便是对项目进行战略定位。这一阶段主要是为了进行企业项目的战略定位，企业要判断自身的战略目标能否在各个项目中落实下去。企业首先应当根据自身所处的环境，通过调整自己的行为和战略目标来适应外在环境。因此战略目标的确定对于企业来说发挥着十分重要的作用。而且更为重要的是企业在确定好战略目标之后还要根据企业的具体目标来制定项目组合。
2.项目分析选择
企业项目管理在组合理论下应当对项目进行分析选择。本阶段的主要目的是分析和选择各个不同的项目，选出与企业战略联系最为紧密。最能够实现企业战略目标的那些项目。在这一阶段当中，整个项目组合管理过程都应当发挥作用。它的核心内容是建立一个统一的评价标准，而且在这些评价过程当中应当尽量衡量出每一个不同的企业项目对企业存在的意义。
3.项目组合优化
企业在发展过程中必然存在很多在建和正在运行的项目。但是这些项目并非都是同等重要，他们必然也存在等级上的不同。为此在分析与选择阶段应当对这些项目进行更为深刻的认识与评价，并且在此基础之上还应当加大他们对项目组合的管理过程。而且更为重要的是应当不断增强这些项目的组合程度。使他们能够按照合理的顺序出现在项目组合管理的过程当中。并在企业项目组合管理过程中发挥出应有的作用。
四、选择和组织是项目组合管理的关键
组合管理更多的体现的是一种战略思维，组合管理的优化程度以及与企业战略的结合程度都是影响企业竞争力的重要因素。在组合管理中，高层管理人员应当对项目组合管理进行积极的指导参与，因为他们是企业战略的制定者，他们对企业的外部环境和内部状况十分熟悉。因此他们能够站在更高的角度，以更全面的视野来审视企业项目组合的科学性。同时高层管理者由于在经验和知识上的优势，使他们能对各种风险和不确定性具有更为敏感的洞察力。并且在项目选择决策过程中这些素质将能够发挥更加重要的作用。在组合项目中他们的运转状态不是一成不变的，而且他们在实际过程中发挥的作用也是十分明显的
项目管理篇6
1 现代项目管理
现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域，随着信息技术的发展与外包的盛行，企业间的业务的互联度越来越明显，传统的纵向一体化运营模式越来越被横向、超文本化运营模式所代替。以项目为中心，而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。
现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会（PMI）于1984年制定的项目管理知识体系PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）而不断完善的项目管理专业的知识结构体系，该指南已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该指南对管理的定义是：
项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法来满足或超出项目利害关系人（Stakeholder）对某个项目的要求和期望。
在这个知识体系中，项目管理被划分为9个知识领域，我们可以用示意图来表示项目管理知识体系（如图1所示）。
9大知识领域的核心功能辅助功能范围管理时间管理成本管理质量管理多项目综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理项目干系人的需要与愿望项目成功
图1 项目管理知识体系
从20世纪90年代末以来，随着计算机和网络、信息技术的高速发展，传统的纵向经济运营模式开始转为纵向与横向相结合的发展模式，经济发展全球化、一体化的趋势越来越明显。在这样的背景下，对项目管理也提出了更高的要求，项目管理开始朝着集成化和可视化，项目组合管理（Project Porto folio Management）和项目群管理（Programme Management）的方向发展。
由于每个项目的特殊性会导致每个项目都会有很多种处理方法，但是，不论采取什么样的方法进行项目管理，总的来说项目管理一般都按照以下步骤进行：
步骤1：建立项目小组（Project Team）确定项目管理的组成成员以及组织结构。
步骤2：确定项目范围（Project Scope）规定必须完成的工作；识别工程数量、质量和必须执行的任务。
步骤3：制定项目概算（Project Budgeting）确定业主批准的预算。
步骤4：制定项目进度和资源/费用计划（Project Scheduling and Resource Planning）按逻辑顺序安排活动并做出进度计划；将费用和资源与进度计划中的活动联系起来；对所制定的项目进度和资源/费用计划进行平衡和优化。
步骤5：进行项目跟踪（Project Tracking）测量工作、时间和消耗的资源/费用；将“实际的”与“计划的”工作、时间和费用进行比较；采取控制措施并实施变更管理。
步骤6：项目竣工（Project Close-Out）进行最终测试和检查、文件归档、确认支付；项目移交。
2 项目管理软件的应用
项目的管理是一个动态和不断变化的过程，在管理过程中，大量外部信息和数据会不断出现和更新，为方便管理者更好的理解、分析和迅速决策，需要使用一些简化的图表来把这些信息和数据进行分析和整理。另外，由于绝大多数的项目管理周期长，涉及专业领域较多，在实施前就应做大量的调研和考察工作，并做好规划、计划、预算等。
项目管理软件作为一个辅助管理的工具，一方面帮助项目管理者提高工作效率、增加项目收益、控制项目成本，另一方面则应辅助其进行项目管理的决策，提高项目决策和管理水平。通过建立一套科学、规范、高效的项目管理信息系统（PMIS），将会对项目的成功管理起到事半功倍的效果。
从目前项目管理软件的应用情况来看，主要存在以下两种形式：
（1）以项目业主为主导的形式
采用这种形式的项目管理一般由业主来主导，项目业主方人员配置相对较全，各专业管理岗位均配置专人，业主直接主导项目的投资、质量、安全、进度等方面的管理，而项目参与方往往在业主各职能部门的管理下开展工作，项目管理形成一个有机的整体，实现了统一规划、统一步调、统一标准的协调程序。在项目辅助管理软件的帮助下，由业主主导对项目实施过程中的变化和调整进行分析研究，从项目整体出发提出应对策略，从而实现管理目的。但这对业主人员的管理能力和水平要求较高，因此，这种管理形式仅在特大型或国家重点项目管理中采用。
（2）项目各参与方自主管理形式
这是目前项目管理中普遍采用的一种形式，适应于当前项目管理中业主人员配置较少，以业主代表或监理工程师来实施项目管理的形式。这种形式的好处在于，各参与方从身管理出发，更加的机动灵活，对自己负责的项目能快速做出响应。由于各参与方在各自专业领域的优势，使得项目管理软件的应用更加有积极意义，因为数据和信息的可靠程度大大提高，因而通过软件分析和结果也就更有指导意义。因此，这种管理形式应用较为普遍。
项目管理篇7
第一条 为规范中央国家机关建设项目管理，提高建设项目投资效益，实现项目管理科学化，根据国家有关法律法规和基本建设管理制度，制定本办法。
第二条 中央国家机关建设项目(以下称“机关建设项目”)是指中央国家机关各部门使用中央预算内基本建设资金、行政事业费以及部门自有资金进行的服务于机关的建设项目，主要包括办公用房新建、扩建、翻建、维修改造项目，办公区以外服务于机关的建设项目等。
第三条 国务院机关事务管理局(以下称“国管局”)是机关建设项目主管部门，负责项目的审批、投资计划安排和监督管理。
中央国家机关各部门、各单位(以下称“项目使用单位”)，负责提出建设项目申请和具体使用要求，参与或组织规划设计、建设管理、竣工验收等。
通过招标、委托等方式选择的建设管理单位(以下称“项目管理单位”)，承担依据委托协议或合同规定的工程建设管理事项。
第四条 机关建设项目应贯彻勤俭节约、经济适用的要求。严格履行建设程序，实行项目全过程控制;采用先进技术，节能降耗;有效控制投资，提高资金使用效益;加强廉政建设，杜绝违法违纪行为。
第五条 机关建设项目的建设程序主要包括：项目确立，工程初步设计，申领建设工程规划许可证、开工证，组织工程施工，竣工验收等。项目使用单位和项目管理单位要严格按照上述规定环节和先后顺序，逐项履行报批手续。上一环节未完成时不能进入下一环节。未履行程序擅自开工的不予安排投资。项目使用单位不得越权审批建设项目。严禁边勘察、边设计、边施工的“三边”工程。
第六条 机关建设项目的勘察设计、施工、监理、主要设备材料采购等，应严格按照《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国政府采购法》等有关规定，进行招标投标。相关工作由中央国家机关政府采购中心负责承办，具体办法另行制定。
机关建设项目的评审、合同管理、审计等咨询服务业务，也应面向市场，择优选择具有相应资质的中介机构。
第七条 积极推进“代建制”管理模式，实行建设单位和使用单位相分离的体制，逐步实行委托项目管理公司、项目总承包等专业化方式，具体办法另行制定。
第八条 建立健全机关建设项目责任制，通过签定建设项目管理责任书和廉政责任书，明确投资、建设、监管、使用等各方的相应责任。
第二章 项目确立
第九条 机关建设项目符合以下条件的，可提出建设项目申请。
(一)中央国家机关长远发展规划;
(二)机关实际需求及事业发展，确有必要;
(三)《党政机关办公用房建设标准》和《中央国家机关办公用房维修标准》的有关规定;
(四)北京市城市规划和市政要求;
(五)无法从现有存量办公用房中调整解决;
(六)其它条件。
第十条 申请机关建设项目须提出申请报告，并提交项目建议书，必要时还须编制可行性研究报告。
项目建议书主要包括：项目建设的必要性和依据，建设地点，拟建规模、内容和标准，投资估算和资金筹措，项目进度安排等。
可行性研究报告主要包括：(1)项目概况;(2)项目建设的必要性;(3)项目建设选址及建设条件论证;(4)建设规模和建设内容等规划设计方案;(5)项目外部安全、保密环境;(6)环保措施;(7)消防;(8)节能、节水;(9)总投资估算及资金来源;(10)投资效益分析;(11)项目建设周期及工程进度安排;(12) 勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动的具体招标范围(全部招标或部分招标)、招标组织形式(委托招标或自行招标)、招标方式(公开招标或邀请招标);(13)结论;(14)附件。
第十一条 办公用房新建、扩建项目，总投资在7000万元以下的，由国管局对项目建议书和可行性研究报告进行审核，征求发展改革委意见后，报国务院审批;总投资在7000万元以上的，由国管局组织专家对项目建议书进行审核同意后报发展改革委，由发展改革委核报国务院审批。
培训中心建设项目，除特殊情况外，原则上不再批准新建。
第十二条 办公用房维修、改造、翻建项目，以及办公区以外服务于机关的建设项目，由国管局按程序严格审批，必要时商发展改革委报国务院审批。
现有培训中心确需维修、改造的，要从严审批。
第十三条 国管局在收到项目使用单位项目申请后，应充分研究和论证，必要时应组织或委托具有专业资质的中介机构进行项目评审，及时予以批复或审核后上报。
第十四条 机关建设项目实行储备制度。按照规定权限和程序报批、确定立项后的项目，进入项目储备库，作为编制年度投资计划的主要依据。
第三章 项目设计
第十五条 机关建设项目确立后，项目使用单位或项目建设单位应委托有相应资质的设计单位，按照批准的项目建议书或可行性研究报告的要求，开展项目设计。项目设计主要包括规划设计方案、初步设计和施工图设计。
第十六条 规划设计方案主要包括建设规模、建设标准，建筑物外部造型、内部布局，工艺技术路线，主要技术经济指标等。
第十七条 初步设计主要包括：(1)设计说明书、总平面图和建筑物、构筑物以及公用设施、管线图纸;(2)材料、设备需求清单;(3)工程概算文件，以及城市规划管理部门的批准文件，建设项目与市政、公用、供电、电信、消防、环保等部门的协议文件或配合方案等有关材料;(4)建设项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动的具体招标范围(全部招标或部分招标)、招标组织形式(委托招标或自行招标)、招标方式(公开招标或邀请招标)。
第十八条 规划设计方案应充分论证，必要时国管局可要求有关单位进行多种方案的比较分析，或组织有关专家对规划设计方案进行论证审核。
国管局组织具有专业资质的中介单位对初步设计进行评审，及时批复，明确初步设计的修改内容和概算的调整意见。
第十九条 初步设计概算与可行性研究报告中的投资估算的出入不得大于5%，否则将对项目进行重新决策。
初步设计阶段批准的概算即为工程投资的最高限额，未经批准，不得随意突破。确因不可抗拒因素造成投资突破概算时，须按规定程序报批。
第二十条 初步设计批准后，项目管理单位委托有相应资质的设计单位，按照批准的初步设计，组织施工图设计。施工图设计必须落实初步设计的修改意见。项目管理单位须组织有关单位和专家对施工图进行优化。
第四章 年度投资计划
第二十一条 年度投资计划根据投资总量统筹兼顾，综合平衡，区别轻重缓急，按项目进度合理安排。
凡安排年度投资计划的建设项目，应具备以下条件：
(一)规划设计方案已经审定;
(二)初步设计已经批准，概算投资已确定，并已列入项目储备库;
(三)除中央财政预算内投资外，其它投资已经基本落实。
第二十二条 机关建设项目年度投资计划(预算)的编制周期为上年度1月份至12月份：
(一)1月份至5月份为各部门研究需求和申报时间;
(二)5月份至9月份为国管局汇总、与各部门交换意见和编制计划的时间;
(三)9月份上报国家发展改革委和财政部;
(四)10～12月份与国家发展改革委、财政部沟通下达投资计划。
第二十三条 机关建设项目年度投资预算在本年度4月份下达。年度计划执行中，项目投资需求和支出情况如发生变化，各部门应及时通报国管局。国管局依据情况审核同意后，调整投资计划，并报国家发展改革委和财政部。
第五章 项目实施与监管
第二十四条 建设项目完成各项准备工作，具备开工条件，项目使用单位应及时向主管部门和有关单位提出开工报告，开工报告批准后即可进行项目施工。
项目开工应具备下列条件：
(一)已完成项目审批手续;
(二)已落实年度投资计划(预算);
(三)已完成全部施工图设计与复审;
(四)已完成施工和监理招标投标工作;
(五)已完成现场 “三通一平”。
第二十五条 项目管理采取集中统一管理下的项目建设模式，主要通过招标选择专业化项目管理单位，或委托有项目管理能力和条件的项目使用单位组织实施。
国管局与项目管理单位和项目使用单位签订建设项目管理责任书和廉政责任书，明确决策程序和项目执行中的责任、权利和义务，明确防腐倡廉的要求和措施，并严格按照建设项目管理责任书和廉政责任书的条款对项目建设情况进行监督。
建立健全机关建设项目监督管理计算机网络系统，逐步实现对工程项目的立项审批、招标投标、施工组织、监理、合同管理和资金支付、审计和后评价等全过程、全方位的监督控制。
第二十六条 项目招投标和政府采购过程中，应有纪检监察部门参与监督。项目使用单位、项目管理单位必须在招标前和中标后，与各投标人、中标人签订廉政责任书。国管局负责监督检查。
第二十七条 严格执行建设监理制，充分发挥监理单位合同管理、信息管理和工程协调作用，实现质量、投资、进度和安全的控制目标。
第二十八条 机关建设项目必须实行合同管理制。其设计、施工、采购和工程监理要依法订立合同。应以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为范本，逐步形成适合机关建设项目特点的合同文本，适应市场经济需要，规范和统一合同管理。各类合同要有明确的质量要求、履约担保和违约处罚条款。
第二十九条 项目实施过程中，若因规模发生变化、使用功能调整、装修和设备标准提高等因素，将导致投资突破初步设计概算的，必须报国管局重新进行方案和概算审批。
第三十条 项目实施过程中，国管局应加强对项目管理单位和监理单位的指导，建立和完善项目管理规章制度，细化操作程序;采用技术手段定期分析预算控制状态;严格资金支付手续，督促工程及时结算。
第三十一条 项目管理单位要严格按照国家档案管理的有关规定，及时收集、整理、归档从项目筹划到工程竣工验收各环节的文件资料，建立健全建设项目档案。在项目竣工验收后，按规定移交城市建设档案管理部门和项目使用部门档案室，并向国管局报送一套电子版档案。
第六章 项目资金管理
第三十二条 项目管理单位或项目使用单位要严格按照基本建设程序、年度投资计划、年度支出预算、工程进度申请和拨付资金。项目预算资金要专款专用，按规定标准开支。项目实施过程中，未经批准，不得改变资金的使用性质。
第三十三条 项目预算纳入国管局部门预算的，按国管局《基本建设资金直接支付试行办法》(局办字[2001]40号)执行;项目预算纳入国库集中支付范围的，资金拨付按照国库集中支付的有关管理办法执行。
第三十四条 项目管理单位或项目使用单位应严格执行工程价款结算制度，按照工程价款结算有关程序支付资金。工程价款结算要符合财政支出预算管理的有关规定。必须按工程结算价款总额的5%预留工程质量保证金，待工程竣工验收一年后再清算。
第三十五条 项目管理单位或项目使用单位应结合本部门特点，加强基本建设财务管理。建立预算资金审核制度;做好年度财务决算的编制、审核、报批工作;加强对基本建设项目竣工财务决算的组织、审核工作，及时编制竣工财务决算。
第三十六条 重大建设项目，国管局要根据实际情况，组织对建设项目的跟踪审计和决算审核。
第七章 竣工验收和后评价
第三十七条 项目完成后，项目管理单位和项目使用单位须按有关规定及时组织竣工验收。重要项目由国管局组织验收。
第三十八条 竣工验收须提供下列文件：(1)竣工验收报告;(2)批准的项目建议书、初步设计及概算、施工图、竣工图;(3)设备技术说明书;(4)竣工决算、竣工决算审计报告;(5)设备设施试运行报告;(6)工程质量合格文件;(7)其它有关审批、修改、调整、检验文件和各种技术资料。
第三十九条 验收合格后，项目使用部门须在3个月内完成竣工决算，并根据批复的竣工财务决算或年度财务决算，办理固定资产移交手续。
第四十条 建设工作完成后，项目管理单位、监理单位、施工单位，以及主要材料和设备供应单位，要写出总结报告，分析建设过程中各方的成绩和问题，提出改进意见。
第四十一条 重点建设项目工程竣工交付使用一段时间后，国管局要对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收及运营全过程，进行全面、系统的综合评价。机关建设项目后评价办法另行制定。
第八章 附则
第四十二条 本办法由国管局负责解释。
第四十三条 本办法自2004年9月1日起施行。
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项目管理篇8
一、项目管理与项目成本的概述
（一）项目管理
工程项目管理，指的是进行项目管理时，要在规定的时间内，并且控制成本预算保质保量的完成某个项目。在项目管理当中，主要通过项目经理和项目组织，运用系统理论与方法将项目所包含的工作进行计划、组织、指挥和控制的管理方法体系。
（二）项目成本
项目成本，就是指这项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，再施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键所在。构成项目成本的部分有几方面，一般主要包括：决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等几种。在工程项目管理当中，工程项目成本管理是其中的一个重要组成部分，工程项目成本管理直接影响最终的工程项目管理。工程项目成本管理又包括了项目成本估算、预算以及对工程项目成本的控制。
二、成本管理必要性
施工企业当前面临的主要矛盾，就是是粗放式管理和利润空间不断缩减的矛盾。由于施工的企业数量比较多，激烈竞争及恶性竞争的状况与形式在不断持续，施工企业要想保证施工质量，就要求项目成本管理的水平，要适应市场的需要。目前施工企业的生存与发展过于依赖规模的扩张，其原因主要包括以下几个方面：首先，国家重视实行经济结构的转型与经济增长方式的转变，基本建设拉动其经济增长的方法也会逐步淡出，施工企业规模扩张的方式与生存及发展基础与会在逐步弱化。其次，投资的效益意识日趋增强，剔除通货膨胀因素的施工产品“造价水平”日趋降低；最后，基本建设的法律和法规，也在不断完善与规范，施工企业获取的效益的渠道也相应减少，，严重了甚至会丧失。综上因素的分析，施工企业在今后效益更偏重于节流，也就是项目成本管理，“低成本的战略”也将是施工企业最好的选择。
二、成本管理与信息化
我国大多数施工企业，因为历史机制的原因，真正拥有基于整体利益最大化的成本管控机制与科学合理的流程成本管理的方法等相关的企业并不是很多，成本管理常常只体现在单一的工程项目的层面。成本的核算不够系统化，其层次比较低，核算出的相关成本信息的价值也不高。其中，项目成本核算的主要目的，就是施工企业要获取每个管理层级或每个管理系统，对项目管理最终结果的信息，所以，信息决定了后续管理的机制和措施，以及成本信息。本质来说，也是一种生产资源，与劳务和材料的物资及施工中的机械设备等都一样，想要获得就需要相应的成本。信息经济学中认为，对信息需求是由于预期信息带来的收益远远大于，获取信息所支付的成本。现如今，施工市场的容量比较大，初期施工的企业数量也不多，施工市场在一定的程度上，还存在很多不良的状况，导致施工部分企业为了想要快速的扩张，采用了比较粗放型的经营战略，对于成本核算的工作不够严谨，甚至不用理睬。随着我国市场竞争发展的程度，施工企业目前公司制度也正在逐步完善与完成，战略重点也转向了风险管控为核心的内部管控，主要以强化和规范，以及科学内部的管控为重点，着力提高其竞争力。同时，战略成本的管理，也是服务于施工企业战略的开发和实施，战略高度对于企业成本的结果及成本行为，也要进行全面的了解和控制，并进行改善，寻求施工企业能够长期竞争优势的一种成本管理的手段。因此，施工企业要重视信息化管理的价值，不能忽视项目成本核算的工作，推行高效的成本战略，建立完善的信息资源，适应项目战略发展的需要。
三、信息化成本管理的前期准备
（一） 做好项目成本的预测
项目管理需要依照实际生产的工艺与管理流程，不断的开展施工建设的信息化管理工作，对项目管理的系统各模块的模型，也要进行跟踪设计，将其实现的数据上下能个屁一体化，业务能够相互集成，覆盖三级应用的管理系统，全面的搜集成本，为项目工程的成本预测提供有利的依据。
（二） 确保信息的准确性
加快信息传递速度 一是要优化整合系统资源，集成导通系统功能，减少不同系统中交叉重复性工作。二是要规范管理系统应用，提高系统的实用性、准确性，使得各业务部门信息化基础工作落到实处，系统应用效果不打折扣。三是有效利用系统功能，结合生产管理实际，开发工作计划查询功能，确保管理闭环，确保信
息实时传递。
（三） 统一信息相关内容
信息传递的过程中，信息描述不一致，会直接导致项目管理信息不准确。及时成本信息相同，由于不同个体，描述也会呈现出不同形态。信息传递的过程中，每个节点，工作人员会转变相关信息的格式和内容，只易于本部门使用，就导致下一节点对相关信息不能够合理理解与正确运用，所以，相关企业还要进一步规范相关信息传递的途径和形式及内容，避免信息内容不准确。
四、信息化成本管理的应用
（一） 规范数据统计
将项目成本所产生的费用进行分类和分细。比如：材料费用、人工费用、技术措施的费用、组织措施的费用和机械租赁的费用，以及日常办公管理的相关费用。
（二） 规范管理流程
以规范的数据报表，来达到实时动态的查询和整理及分析，辅助相关企业管理的制度，使已经规范的部分企业制定的科学项目成本的管理流程固化下来，使流程所涉及的岗位员工其工作，能够更加规范，加强项目成本管理的约束，减少人为控制的管理行为，同时抑制管理上的漏洞。
（三） 科学化的决策
成本信息化管理系统，建立了工作台帐、统计报表模板和指标体系。统计的对象就是成本信息，决策层依照跟踪统计的有关数据与信息科学决策，在决策过程中突出重点和注重衔接，增强可操作性与针对性，科学的、合理的安排好下一个阶段的具体工作，并通过领导的牵头、督查问责、部门负责、协调联络等工作机制，保证重点环节工作重点的推进，使成本管理的工作详细深入的进行，将创新的思路与对策建议及工作推进，并实际成效，促进成本科学化的决策落实，并发挥应有的作用。
五、项目成本信息化管理的意义
（一） 提高企业管理水平
对已经完工的项目，其成本资料也要进行详细分析与整理，这样可以利于改进相关企业管理的水平，还为今后的项目工程投标与实施，提供详细有效的参考。
（二）为管理者的决策提供可靠依据
项目管理人员，能够提供可靠资料，迅速与准确的做出施工管理中的决策。 同时，施工管理人员还可根据所提供的资料信息，来判断出项目管理有关单位水平的高低。
（三）提高管理效率
成本信息的资源共享，很大程度上，降低了现场管理人员的劳动强度，不但工作准确度有所提高，其出错的几率也会降低。同时，现场管理人员，还可有更多的时间和业主进行沟通，做好相关服务工作，尽量满足业主的要求。
（四）使工程竣工更加及时
在施工的过程中，其准确和及时的统计施工的成本资料，在工程结尾时，易于快捷的整理项目竣工的结算资料，可以彻底改变过去工程完工之后，出现的结算拖沓现象。
六、利用现有网络技术进行信息化管理
利用现有网络科技的管理项目的成本信息，来推行成本管理的信息化，已成为当前成本管理工作中一个发展趋势。使网络信息技术纳入到工程项目施工管理的全过程，不但可以提高办公自动化的水平，还可有效的管控工程项目施工的成本，扩大利润空间。另外，应用材料采购比价系统与材料领用系统来控制其采购成本与物料支出，可以进一步的减少项目成本的支出。同时，可参考内部定额与财务系统编制的成本目标计划，保证各环节成本管理的有关活动，能够有据可循，还有助于对项目成本耗用资金等方面，进行跟踪并统计，为项目后期核算，可以提供客观的依据。此外，成本管理的相关部门，在基于实际成本和目标计划之间作对比，并深入分析项目成本的变动原因，有针对性的找出控制成本的方法与途径，为经营项目决策提供了相关依据。
结束语：
综上所述，在当前市场经济高度发达的今天，价格因素越来越成为决定业主选择承建商的最重要因素。因此，怎么降低项目运营成本，加强项目成本管理以增强竞争力，是目前施工企业项目不得不深思的问题。
参考文献：
项目管理篇9
1、合理安排项目进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低成本。通过项目管理中的工作分解、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任何组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。
2、加强项目总包与分包的合作，提高项目施工力量的综合战斗力。项目管理提供了一系列人力资源管理、沟通管理的方法，可以增强各施工力量的合作精神，提高项目全体人员的士气和效率。
3、降低项目风险，提高项目实施成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低不确定因素对项目的影响。
4、尽早发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查、反馈和处理，能够较早发现项目实施中存在的和隐含的问题；可以使项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性；可以有效进行项目的知识积累。通过规范的制度，在项目结束时进行总结，以将更多的项目经验，转换为企业的财富。
总而言之，项目管理的理论与方法从根本上改变了建筑施工企业管理人员的运作效率。它在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源。它使项目得以实施顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期目标。
二、加强建筑施工项目宏观管理的对策
1、强化政府在项目管理中的作用
国家应积极引进、学习和借鉴国外先进的项目管理经验，认真总结我国的项目管理经验教训。制定规范的项目管理政策和措施，尽快与国际项目管理接轨。
在广泛总结各行各业项目管理经验教训和吸收国际经验的基础上，应制订我国的项目管理实施准则。实施准则是指导和规范项目业主、工程师（业主人）和承包人管理行为的基本原则。同时，逐步建立和完善我国的项目管理法规体系。
2、建立项目管理知识体系
项目管理知识体系是项目管理学科和专业的基础，世界各国的项目管理专业组织纷纷建立各自国家的项目管理和知识体系。我国应建立适应我国国情的“中国项目管理知识体系”，形成我国项目管理学科和专业基础；引进“国际项目管理专业资质认证标准”，推动我国的项目管理向专业化、职业化方向发展，使我国项目管理专业人员的资质水平能够得到国际上的认可，这已成为我国项目管理学科和专业发展的当务之急。
3、规范项目管理专业人员的培训和资质认定工作
在中国的国情下，对以国有资产为主的项目业主，其委任、职责、权限、利益、管理行为和制度等，都有某些特色，急需加以规范。随着中国项目管理研究委员会编写的《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》的出版发行，项目管理MBA抢滩中国，我国加入WTO催动项目管理热，眼下全国火爆的培训市场，说明我国现代项目管理新时代的到来。
三、施工项目管理应把握的原则
从组织方面讲，应根据建筑施工企业项目管理的状况，制定相应的项目管理流程、制度、方法。同时在组织机构、资源配置、项目经理职权等方面给予项目实施以支持。
1、项目实施中应特别强调项目计划的作用，并根据项目的执行情况和项目控制措施进行更新。
2、项目计划应包括项目基准计划和项目实施计划。项目基准计划是进行项目评价和项目控制的依据，不能随意变动；而项目实施计划则根据项目执行情况，进行相应调整，控制权限在项目经理，但执行结果应通知相关的项目关系人。
3、项目经理的大局观。项目的成败关系到建设单位、设计单位、监理单位、施工单位的整体利益，应该有大局观，不能将项目成败仅仅看作一方的成败。
4、项目的实施应以实现项目的预期目标为依据。不要期望项目实现更多的功能，达到更高的质量要求。衡量项目成功与否的依据是是否达到了项目预期的综合目标（成本、时间、范围、质量）。
5、沟通和协调是项目管理中的重要组成部分。人的因素是项目成败的关键，项目建设单位、设计单位、监理单位、施工单位等对于项目的实施都很重要，如何与项目各参与方沟通，平衡他们的利益，把握他们的期望值，对于项目的成功至关重要。
6、重视项目总结和项目积累。项目总结应包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。
四、优化项目管理过程中的进度、质量和投资控制
进度、质量和投资控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。这主要是为了解决计划和实际状态之间总会存在的一些差异。
项目管理篇10
一般的组织管理方式是企业按照不同的分工和专业，将管理人员和技术组合在不同的职能部门内，这就需要企业能够制定针对不同职能的具体组合管理模式。对于从事铁路零部件的机械加工企业来说，企业内部的部门包括生产部门、市场部门、管理部门等，这些部门之间都具备着明确的分工。采用这种管理模式可以保证每一个部门中的工作人员长期地固定在一个岗位上。但与此同时，这种管理模式也存在一个明显的问题，那就是缺乏很好的灵活性，当这些人员接触到其他部门的工作或是一些不确定的任务时，就不能很好地胜任、完成上级领导交付的任务。而采用项目组合管理这种模式打破了传统意义上的固定模式，根据项目的具体要求进行资源的整合和组织，将项目看作是一个组织单元。采用这种新型的管理模式可以根据项目本身的生命周期和不同阶段的实际需要来进行多部门项目成员和工作人员的组织和分配，使之为同一个项目目标共同工作。当项目完成后，项目的组织就会被解散，项目人员可以根据自身的工作需要投入到其他的项目中。
项目管理篇11
项目管理目前大都分为四个阶段，即筹备阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段。《企业运营与发展》这门课程也把项目分成这样四个阶段。现在就看看在家庭装修这个案例中，如何划分这四个阶段以及每个阶段的主要工作。 分析：
假如你要装修房子，在家庭装修之前，你首先要有自己的想法，如你要把房间装修成什么样，不管是你个人设计还是请专业的装修公司进行设计，都会先想象出一个装修后的结果。比如你是喜欢装修的简单点还是复杂点，是西洋式还是中式等，墙壁是白色还是其它颜色；地板是木地板还是石材等。在装修方案确定后，你可能还要画出一个效果图，通过效果图可以看到装修后的效果。这样你通过反复修改、比较，最后确定下来要把你的房间装修成什么样，第一阶段的工作就算完成了。通过分析我们就可以知道，确定装修的风格和形式，并画出效果图，就是第一阶段的任务。我们把这个阶段称为项目的筹备阶段。
在筹备阶段完成后就进入计划阶段了。首先你根据自己的经济实力来确定你要花多少钱，如购买什么档次的装修材料、请施工队等，做到量力而行，所以你
要制定预算。例如地板需要多少钱一平米，总共多少平米；墙面漆需要多少桶，需要多少钱。这些你也可以先找施工队，由施工队帮助你计算，当然材料还是你自己决定，因为同样的材料的差价是很大的，所以要精打细算了。预算完成后，还要确定工期和质量标准，这时你可以使用质量、进度和经费三角形，使你的装修工作能够做到质量、经费和进度的最优组合。然后还要和施工队达成协议，并落实在文字上，这样计划阶段的工作就基本完成了。计划阶段的主要工作是经费预算，质量、施工日期等的确定。
开始施工标志着项目进入实施阶段了。在这个阶段里，你可能要不断的到装修现场看看，主要是控制施工的进度，保证施工的质量和把花费控制在预算以内，这就是项目的控制，也是项目管理的重要工作之一。
在施工全部完成后，你要对项目进行检查和验收，这就是项目收尾阶段了。在这个阶段你要根据计划阶段所要求的质量标准对每一个局部进行检查，看看是否达到了以前约定的质量标准。如果质量不合格，你会要求施工队返工或赔偿损失，直到质量合乎标准为止。如果质量合格，经费也在你的预算之内，这样你就可以满意的验收了。
通过上面的分析，我们把这四个过程总结一下，就不难分出家庭装修的四个阶段的划分和每个阶段的主要工作内容了。下面是划分的四个阶段（仅供参考，欢迎讨论）。
⑴ 筹备阶段：你首先要确定家庭的装修风格，如古典式的还是现代派的。画出草图，确定装修的样式。
⑵ 计划阶段：在这个阶段，你要选用材料、编制预算、选择施工队和确定完工日期和质量要求等。
项目管理篇12
1多项目管理的内涵
1.1多项目管理的定义及内涵
多项目管理的定义是以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的对组织范围内的所有项目进行管理，通过项目、项目群及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动。多项目管理的内涵主要包括以下三个方面：
（1）多项目管理不同于单项目管理，多项目管理的基础是组织，其需要考虑的不仅仅是单一的某一个项目，针对的对象时多个项目。
（2）多项目管理的目标是整个组织层面上的所有项目。
（3）多项目管理是以实现企业的项目管理为最终目标，并通过项目的有效实施规划和资源优化整合等手段来确保目标的实现。
1.2多项目与单项目管理的区别
（1）管理对象不同。项目管理是以“单个项目”为管理对象的，而多项目所考虑的问题范围不再是仅局限于一个项目，而是需要考虑整个组织的目标，即多项目管理是为了实现整个组织的目标所开展的统一协调的管理活动。
（2）目标不同。时间、成本和质量是项目管理的目标“铁三角”，项目管理注重的是在限定的时间、成本之内提交给客户符合质量要求的项目成果；而多项目管理是指组织层次的管理，其主要目标是战略、资源以及协调。
（3）管理手段和方法不同。多项目管理融合了战略管理、资源管理、项目管理以及知识管理、市场管理内容，这些都是项目管理九大知识领域之外的，它们的方法和手段都可以用来作为多项目管理的手段和技术。
1.3多项目管理的特点
与传统项目管理相比，多项目管理具有以下特点：战略性；集成性；层次性；动态性；系统性。
2企业在项目管理中存在的问题
2.1项目管理流程不规范
很多公司的工作流程的制定基本靠“拍脑袋”制定，经不起推敲，没有很好的结合五大过程组和十大知识领域，也造成没有标准的流程和统一的规范。当新项目启动时，没有类似项目的可借鉴的经验，使得项目团队花费很多时间在同一个问题上，继续消耗企业的资源，只有不断改进、完善项目管理，提高各流程的标准化程度，然后通过时间的变化和环境将持续改进，以提高项目管理能力，一步一步，逐步形成良性循环，项目管理的各个方面标准化和可重复性，是提高项目管理成熟度的关键因素。
2.2组织结构及权限不合理，冲突问题显著
（1）项目部和职能部门之间的协调问题
项目经理的责任、权利不明确，造成项目经理畏首畏尾，尤其对一些年轻的项目经理，资历浅，经验少，在各职能部门间协调起来更是困难。再加上各部门的性质和组织关系不同，更增加了协调和管理的难度。
（2）项目和项目之间的协调问题
项目经理仅关注自己一个的项目，会为了自己的项目而努力争取公司资源。但企业资源时有限的，这样一来，就可能导致某个能力非常强的项目经理可以争取到更多的资源，提高高层对其项目的重视，但一个项目的巨大成功的同时，其他项目由于资源短缺而出现进度推迟甚至失败的情况，从而影响了企业的整理利益。
（3）职能部门间的冲突问题
有些项目大多由几个职能部门协作完成，在项目流转的各个环节，因各个职能部门工作风格和标准不同，使得项目被分割成各自相对独立的节段，尤其项目出现各种问题时，各个职能部门互相推脱责任，导致问题不能及时解决。
（4）项目经理的授权和选择问题
在有些公司，项目经理往往更注重技术，而很少考虑成本、质量等管理要素在整改项目的地位和影响。所以，对项目经理的选择，要多方考虑，对项目经理授权要明确，更有利于项目各个环节的有效监控，保证项目成功。
2.3项目间资源配置不合理，多项目协调失衡
项目间资源配置不合理，多是由于公司没有对项目建立明确的优先级，“胡子眉毛一把抓”，有的项目资源配置豪华，而有些项目资源匮乏，项目成员甚至东拼西凑；有时候项目经理为了争夺一名技术人员或一套设备弄的面红耳赤，公司领导为了解决这些问题，疲于协调，经常出现资源来回抽调、摇摆不定，最终导致多个项目都无法达标，出现项目管理整体失衡和混乱的局面。
2.4项目考核及激励机制不健全
对员工考核的内容大多由职能部门经理确定的，考评打分基本靠“拍脑袋”，绩效评价的结果很难准确反映现状，另外，大多部门经理怕得罪人，或害怕与其他职能部门考评分数差距大，部门人员的考核分数都很高，并且相差不多，纯粹是应付了事。
这种考核机制没有与相应的奖励或惩罚挂钩，对员工起不到任何的激励租用，员工也没有责任意识，这种流于形式的考核不但浪费了大量的时间，还严重削弱了员工的工作激情，没有起到正确的引导和激钭饔谩
3多项目管理实施策略
3.1资源冲突解决方案
建立动态、可视化的资源库；寻求合作，借助外包，拓展资源外延；设置资源缓冲，减少资源冲突；实施业务流程再造，提高资源利用率；建立有效的沟通机制，协商解决资源冲突问题。
3.2建立沟通机制
编制沟通计划；采取定期例会的方式；采取项目报告制度；让各项目主管相互交叉渗透到其它项目中；借助项目管理信息系统建立有效快捷的信息沟通模型。
4结语
在目前市场竞争日趋激烈的情况下，如何做好企业内部管理是影响企业生存的关键，而多项目管理能力的高低影响着企业战略目标的实现，决定着企业的发展，搭建一个适合企业自身的多项目管理体系是许多企业迫切需要的。
参考文献：
[1]白思俊.现代项目管理[M].机械工业出版社，2003.1
项目管理篇13
3.项目管理的发展趋势当前项目管理发展趋势情况呈现如下：
（1）信息化知识时代已经到来，项目管理信息化已经是推动时代进步的一个重要前提。当前项目管理的知识可以通过网络进行共享，同时借助这样的方式能进一步提高交流能力，增强应变创新能力。当前西方的一些国家很多项目管理都运用了计算机网络等方式，从而进一步推动了项目管理事业的网络化。其他一些项目管理公司运用项目管理软件来实现项目管理，他们进一步去研发出更多的项目管理软件。这些能说明，随着新世纪以来更多技术的发展，当前项目管理向信息化管理迈进的速度越来越快。
（2）多元化项目管理的实施已经融入到各行各业中去，现在项目管理的类型也大同小异，范围也有所不同，实施的周期长短也有所区别，他们在人员配备上也存在很大区别。因此在项目管理方法上也有千奇百怪的方式。投资渠道和主体趋向于多元化，从而造成投资方式也想多元化迈进。
（3）专业化项目管理知识体系事实上随着时代的发展进步也在不断的完善和拓展中。学历教育已经从非专业人才实现向更高层次项目经理专业化人才培训体系迈进，当前项目和项目管理学科方面的研究正在进行当中。而国际项目管理组织也在对专业化、标准化问题进行着深入探索研究。
（4）人性化项目管理被人们以为是如果进行管理项目，事实上，管理者被作为实施项目的执行者，从而失去了人们发挥主观能动性的作用。人性化管理成为实施项目管理的主导，通过适度改变内外环境，来将项目的管理效率作进一步的提升。
二、我国项目管理学理论体系建立的必要性
1.推动项目管理实践的客观要求目前，我国的项目管理还处于经验性的实践操作阶段。要上升到科学管理的较高层次，就不能仅仅停留经验体系的水平之上。因此，积极探索科学的理论体系，对推动当前项目管理的实践具有重要的现实意义。
2.提高项目管理理论水平的自身需要在全面深入地探讨项目管理实践的基础上，总结已经取得的项目管理研究成果，积极开展对项目管理学理论体系的研究，可以提高项目管理理论水平，极大地推动项目管理的学科发展。
3.学科发展的必然趋势现代科技发展的一个显著特点是，一方面学科门类愈来愈多、愈来愈细；另一方面彼此之间的交叉、渗透速率越来越强，边缘学科林立。项目管理学就是一门多维、多层次的综合性边缘学科，其理论体系的建立是学科发展的必然趋势。
4.与国际先进水平接轨的重要途径目前我国的项目运作尚处在一个不被国际规则认同的较低层次。项目管理学理论体系的建立与完善，是使我国的项目管理在理论上与实践上与国际先进水平接轨的重要途径。
