项目人力资源管理篇1

人力资源管理；项目管理；运用

一、概述

目前，项目管理的思想和理念已经深入到各个领域，从最初的航天、国防、建筑等部门到医药、石油等领域，甚至公司的一个小工程或者一个活动都以项目的形式开展，以项目管理的技术和方法进行管理。有些企业盲目的开展项目管理并没有取得预期的效果，其中关键问题就是没有做好人力资源管理工作。任何一个项目都会受到成本、时间、质量要求的约束，有效的完成这些工作都需要“人”来推动，因此，人力资源管理在项目中起到非常重要的作用。如何吸引优秀人才，留住人才，并让这些人才在项目中发挥巨大的潜力，确保各项子目标的顺利完成，是项目管理团队必须重视的问题。

二、人力资源管理在项目中的重要性

在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用。人才的地位在企业中已经超过了资本和土地，人力资源已经成为企业发展的重要资源和核心竞争力。现代管理大师彼得德鲁克曾说过，企业只有一项真正的资源，那就是人，管理工作就是充分开发、利用人力资源的工作。项目的资源是有限的，成本有额度的控制，时间有期限要求，质量有标准化要求，能调动的人员也是有限的，那么在有限的资源约束下，如何按照要求完成既定的目标，就要充分开发及调动起人力资源的潜能，来完成各项任务。所以，人力资源管理的效果如何直接关系到项目的成败。

三、项目中人力资源管理存在的问题

项目管理的九大知识体系中，包括项目人力资源管理，作为项目管理的一部分，要有效的使用参加项目人员的个别能力，涉及组织规划、人员组织和团队建设等方面，但是在实际运作中存在着多种问题。

1.项目成员缺乏归属感

项目是在一定条件约束下，为达到特定的目标所做的一次性任务或努力。每一个项目都有自己的开始时间和结束时间，团队成员由项目开始而聚集，也会因项目结束而分散。因此，每个项目团队成员都只是在项目中工作一段时间，随着项目截止时间的临近，整个团队就进入了不稳定期，每个成员也开始思考自己的职业生涯问题，认为自己的在这份工作只是临时性的，缺乏真正的归属感。不像其他单位的员工，开始参加工作就在某企业，直到退休都在一个单位工作，有人把单位当做家一样的热爱，并且尽心尽力为其工作。而项目团队成员知道自己最终会离开，在工作中就缺少了一份热爱和执着。

2.项目成员流动性强

由项目的内涵及特点可知，项目组织是一个开放的组织，具有柔性的组织。项目在开始阶段需要的人员较少，随着项目的开展及深入，需要的工作人员、技术人员也越来愈多，此时，需要招聘大量员工进入到项目团队。而到了项目的结束阶段，工作量减少，即开始解雇多余的员工。可见，项目过程中人员的流动性非常强，对于稳定人心极其不利，导致团队工作效率低下。有时候，因为项目负责人的更换，或者团队内部矛盾，也会导致关键技术人员的流失，这些现象都会影响项目目标的实现。

3.项目成员遇到双重领导问题

有些大公司同时有多个项目一起进行时，招聘人员不能及时到位或者为了节省开支少招聘工作人员，公司会在其他部门抽调一些工作能力强的员工参与到项目团队中。这种做法看似节约成本，实则隐患重重。项目中的某些人员即属于某职能部门，又是项目团队的一员，在实际工作中，职能部门的领导会给其安排工作任务，项目经理也会分配项目中的工作让其完成，如果职能部门领导的命令和项目经理的命令发生冲突，则下属员工就处于两难境地，更不必谈顺利完成工作了，有可能给两边都造成巨大损失。这就是常见的双重领导问题，违背了统一指挥原则，员工很难做好工作，对员工本身也会造成极其不好的影响。

4.项目成员沟通协调困难

项目团队合作，最主要的就是团队精神，相互协调发挥自己最大的潜能，使目标顺利完成。但是由于项目团队成员缺乏归属感、流动性强以及遇到多头指挥无法开展工作等情况，致使项目团队成员之间不能形成有效的、顺畅的沟通渠道。沟通渠道不畅通，本就是新组建的项目团队在上下级沟通、成员之间沟通、成员与顾客沟通等方面都会遇到阻碍。团队沟通有问题，信息不能交流，知识不能共享，必将导致项目团队工作效率低下。

四、项目运行中如何有效进行人力资源管理

尽管项目管理中具有人力资源的模块，但是仅限于人员招聘、团队建设等方面，要想在项目管理中充分发挥人力资源的潜力和价值，必须把人力资源管理的思想和理念用到项目团队的管理中来。

1.增强项目成员的归属感

员工的归属感是指员工在工作一段时间后，在思想上，感情上对企业产生的认同感，继而产生自我使命感、成就感。因此，在项目中的人力资源管理不但要让员工成为项目团队的一员，还要让员工变成项目的“主人”，让员工的自我需求及自我目标与整个项目目标趋于一致。可以借鉴人力资源管理中的薪酬激励方法，采取项目利润分享或股权分配的方式，提高项目成员的归属感。即使面临项目的结束，项目成员也不会出现人心涣散的局面。另一方面，项目负责人可带领整个团队中优秀的成员竞标下一个项目，激励所有成员努力工作，力争成为优秀队员，以解除项目团队成员丢失工作的危机感。

2.减少项目成员的流动性

项目成员的流失，主要来自两个方面，一个是被动流失，一个是主动流失。要想保持项目团队的稳定性，充分挖掘人力资源的潜力，就要从这两个方面入手减少项目成员的流动。首先，在招聘项目成员时，充分分析项目对人才的需求数量及质量，招聘时仔细调查应聘人员的条件及特点，项目成员最好从头干到尾，避免中途辞退员工。其次，减少人员主动流动，就是企业如何留住人才的问题，人力资源管理中，有感情留人、薪酬留人、事业留人，都可用到项目团队中。感情留人，就是在项目成员之间培养一种深厚的情感以及对整个项目的感情，使员工不舍得的离开；薪酬留人，指项目团队给出的较高的薪资水平及福利待遇，从物质方面吸引项目成员不愿离开；事业留人，指整个项目给成员提供一个自我提升、自我发展的平台，经过自己的奋斗能够使自己的事业有更好的发展，实现自己的价值，员工有这样的机遇必然不会离开。

3.建立统一指挥的管理机制

为了解决双重领导的问题，一方面项目团队在建立组织结构时，尽量招聘全职成员，只有项目经理一个上级领导，可以从根本上解决双重领导问题。另一方面，有些企业资源有限，对新项目的支持力度小，只能抽调职能部门员工参加项目工作，这种情况下，企业的人力资源管理部门可发挥其职能，将抽调员工的工作职责、工作范围、工作岗位重新界定，使其只有一个直接上街领导，即项目经理。这样在人力资源管理中只是简单的人事调动，但是却解决了项目成员有两个领导的矛盾。

4.建立畅通的沟通渠道

项目团队工作的顺利完成，依靠团队成员之间的良好沟通及工作中相互协作。项目团队成员来自于不同的专业、具有不同的背景，彼此缺乏了解，也可能每个人都自以为是。因此项目团队必须有负责人建立顺畅的沟通渠道，这就要求在人员管理方面要以人为本，取消上下级的等级制度，建立网状人员关系。每个项目团队成员都是平等的，可以通过一些拓展活动增强团队成员之间的了解，培养团队精神，这样工作中出现问题时能够及时和相关工作人员进行沟通，大家共同讨论解决问题，以实现项目目标为目的。

5.加强团队文化建设

团队文化的建设，可以从培训着手，尤其是企业文化的培训。让团队成员对企业文化有深刻的认同感，把企业的价值理念、企业文化内涵落实到具体的工作中，使人力资源发挥最大的潜能。另外，在团队文化建设方面，还可以组织团队成员参加户外训练，既可以缓和平时的工作压力，还可以在游戏、欢笑中传播企业价值观，使其深入人心。

项目人力资源管理篇2

人力资源计划编制是决定项目角色，职责以及报告关系的过程。通常还会同时创建一个项目人员的配备管理计划，包含了如何及何时获取项目所需的人力资源，释放人力资源的标准，识别项目成员培训，认可，及奖励计划等内容。团队中除了2名中级程序员和3名组员其余人员都有类似项目的工作经验。同时在人员配备管理计划明确时间表，释放标准，培训等。

二组建项目团队

组建项目团队的过程主要是获得人力资源的过程，确保所选择的人力资源可以达到项目的要求。

根据人员配备计划，我开始组建团队。核心算法家在项目章程时已事先分派。对于6名地级片区组长，要求有丰富的项目管理经验和较好的技术能力，负责项目在该地区的协调和技术支持，具有工程是职称，在人力资源经理的协调下，我通过和职能经理多轮谈判才获得1周内到岗。5名组员要能吃苦耐劳，诚实有责任心，能长期出差，技术要求不高，只要具备相关专业的初级工程师即可，就通过网络招聘方式完成了招聘。其余人员通过内部调配获得。

三项目团队建设

项目团队建设是为满足下面两个目标：第一提高项目团队成员的个人能力，以提高他们完成项目活动的能力；第 二提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。

作为项目经理的我，深刻认识只有建设好了项目团队才能获得项目成果。怎样才能建立一个好的项目团队，我采用了以下合理授权，物质奖励，和精神奖励结合，考虑人员的差异化，实行差异化奖励等激励机制，使项目尽早进入表现期：

1.合理授权

在项目开发过程中，为了更好的进行团队沟通，我把团队分为两个子项目，分别是软件组和硬件组，各授权一名子项目经理，由子项目经理负责该组的日常研发管理工作。根据我们编制的详细的项目责任分配矩阵，给各小组成员落实开发实施的责任后，给予大家对所分配的任务足够的权利，对于任务的具体做法，我不干涉，我只对完成任务的质量进行把关。因为硬件组面对的现场施工分散，干系人众多，需求不明确等问题，如果没有对6名地级组长合理授权，调动他们的积极性，项目的任务会很难完成。

2.物质奖励和精神奖励相结合

马斯洛需求层次中生理，安全，社会，自尊是基本需求，自我实现是高层次需求。为了提高团队成员的积极性，我采用了多中激励措施，比如薪酬激励，发展激励，文化激励，感情激励，取得了良好的效果。例如：在对需要驻外人员，我在当地租赁了中档住宅作为员工宿舍，并每月发放驻外补贴，部分报销家属去当地考察的费用以争取家属对工作的支持等。为了让员工在个阶段都保持良好的竞争状态，我全面推行了绩效考核管理。首先我将绩效考核分成两块，一块业绩考核，主要考核团队成员的任务完成情况，另一块行为态度考核，主要考核团队成员的工作认真，积极主动，团结合作，能迅速完成临时指派小任务等。同时我建议公司以绩效考核标准作为提拔的标准，而不是单凭资历，以鼓励了员工争创佳绩。为增加团队凝聚力，我组织员工每周六下午打羽毛球，定期组织友谊比赛。

3．考虑人员差异，实行差别化激励

由于项目组成员在能力，工作方式，社会阅历，个性爱好方面差异较大，我在管理中注重考虑个性需求，在制定激励制度时，对新员工主要协助做好职业生涯规划，与直接上司做好绩效沟通，做好薪资激励。对于老员工，分别从技术挑战和管理岗位进行提升激励。

四 管理项目团队

在管理项目团队时，要跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以此来提高项目的绩效，保证项目的完成。

在项目团队的日常管理工作中，我每周和子项目经理，组长保持进度沟通。每天早上5分钟的站立会议，及时了解项目所遇到的问题。对于季度绩效考评，我们采用了360度反馈原则。采用员工自评，互评，上级考评，客户评价等方式收集信息。

在项目结束后，我们开展了项目总结大会，发现在项目管理过程中存在以下不足，总结这些不足更新了公司的组织过程资产。

项目人力资源管理篇3

IT项目的人力资源管理是将企业中的系统分析师、软件设计师、程序员、软件测试员和配置管理人员等组织到一起进行项目开发的过程。IT项目的人力资源管理的主要过程包括如下几个方面：

一、人员组织计划编制

在制定人力资源的计划时，需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位人员的能力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适合岗位的要求为宜，太高的话会提高人力成本，低了又不能满足项目的要求。当然，在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是在保证技能要求的同时，尽量降低人力成本，同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。

在制定计划的时候还需要注意相关人员的进入项目的时间。在IT项目的早期，以项目经理和系统分析师为主，进行项目计划、客户接洽和需求分析等前期工作。进入设计阶段后，以软件架构师和软件设计师的工作为主。编程阶段则以设计人员、编程人员和测试人员为主。在系统部署和试运行阶段则以系统工程师和售后工程师工作为主。在整个项目过程中，项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是一直持续着的，但是工作量还是有轻重，在工作量不多的时候，可以将部分暂时闲置人员归还给原来的部门，以减少人员的等待损耗。

二、项目团队组建

由于每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。

三、项目团队管理

我国历史上有过很多的以少胜多的战争。如著名的“官渡之战”、“洄水之战”都是以少胜多的典范。可以看出打胜仗，军队的数量固然很重要，但是指挥官却决定着军队命运。软件开发和行军打仗很类似，同样的团队在不同的项目经理的领导下，其团队精神、项目进度和开发质量可以截然不同。不管个人能力多么强，如果团队像一盘散沙，每个人都谁都不服谁，那么这个项目的结局必然是悲惨的。

项目经理在管理IT项目的时候，不是要去监视每个开发人员的做事过程，那种事情应该是监工做的。项目经理需要从管理制度、项目的目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目的顺利进行。

（一）制定良好的规章制度。所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。执行规章制度还有一些考究，破窗理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。项目经理虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目经理自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？

（二）建立明确共同的目标。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目经理善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

当然，在具体实施需要根据不同的员工给不同的政策。有些员工努力工作是为了使家人的物质生活条件更好一些，那么这类型的员工在进行奖励的时候应该偏物质。而另外一些员工可能觉得事业上的成就感比金钱更具有吸引力，对于这类员工应该多给他们挑战和上升的机会。

（三）营造积极进取团结向上的工作氛围。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

项目经理为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目经理不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目经理越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目经理需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

（四）良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。软件开发项目中，需求变更是最难控制的。瀑布开发模型只适合于一开始时需求就已经明确的项目，但是在实际开发中，特别是信息系统的开发中，往往到了项目的最后阶段还可能提出需求上的变更。这其中的原因是多方面的，正因为如此，在敏捷开发方法中才提出了“拥抱变化”这一口号。

项目人力资源管理篇4

人力资源；项目管理；有效应用；管理模式

项目实施是一个非常复杂的过程，需投入大量人力物力，涉及诸多内容，且风险系数高，管理难度大，必须采取有效管理措施，根据项目实施需求进行科学化管理，确保项目实施和经济效益的实现。而项目管理则是项目实施与规划重要管理手段，这种管理模式能有效提高资源利用率，使企业能以有限资源获得最大化利益。但近些年来，随着市场规模和业务规模的扩大，项目规划与实施难度随之提高，单纯项目管理模式显然已无法获得预期管理效果。而人力资源管理在项目管理中的有效运用，则能全面提升管理效能。

一、人力资源管理与项目管理

1.人力资源管理

企业的稳定与持续发展离不开人力资源支持，所以人力资源管理一直都是企业核心内容。人力资源管理概念由美国制度经济学派代表人约翰•洛克斯•康芒斯提出，六十年代被应用到企业管理领域。激烈的市场竞争环境中，企业只有通过有效人力资源管理措施，才能激发员工工作积极性和热情，促进员工高效完成工作。人力资源管理是企业科学配置人力资源，对人力资源进行计划、组织、控制，对员工进行绩效考核的重要手段，涉及招聘、培训、考核、激励等多方面内容，关系人力资源开发与规划，影响企业核心竞争力。

2.项目管理

项目管理一直以来都是管理学中研究重点，是企业项目实施与规划的主要手段，对企业经营目标实现有直接影响，发挥着重要管理职能，其管理质量和管理水平，直接关系着项目实施与规划中，进度、成本、质量，维护着企业项目实施全过程，对提高资源配置效率和水平有很大帮助。具体管理内容涉及到：项目采购管理、项目成本管理、项目进度管理、项目人力管理、项目风险管理等多方面内容。在新经济环境下，企业投资规模和业务规模越来越大，经济活动复杂性越来越强，资源配置结构越来越复杂，项目实施与管理中涉及到的内容越来越多，若要想确保项目顺利实施，就应强化项目管理，发挥管理职能。

二、人力资源管理在项目管理中的有效应用

通过前文分析，不难看出人力资源是项目管理重要元素。新经济环境下，人力资源对企业影响越来越突出，加强项目管理中的人力资源管理已显得十分迫切。人是项目实施关键要素，只有通过有效人力资源管理，才能开发员工潜能，提高项目实施效率，提升项目管理水平。因此，项目管理中应积极融入人力资源管理，采取有效人力资源管理措施。下面通过几点来分析人力资源管理在项目管理中的有效应用。

1.人力资源开发

将人力资源管理融入项目管理中，具体工作开展就不能以以往人力资源管理思路开展工作，应侧重对项目实施的考虑，尤其人力资源开发方面。人力资源开发中要考虑到人才素质和能力对项目实施的影响，应以促进项目顺利实施，确保项目目标得以实现为前提进行人力资源开发。同时基于项目目标和工作内容要求确定权责，明确员工角色定位，对员工技能和能力进行考虑，从而为项目实施奠定人力资源基础，提供人力支持。基于项目管理的人力资源开发，不论培训、考核，还是激励内容，都应更具针对性，都要以项目实施为导向，以调动员工工作积极性，使其能投入到项目实施中，为项目实现创造有利条件。

2.加强团队建设

想要全面落实项目管理与人力资源管理工作，构建高素质的管理团队非常重要，高质量人才是开展高质量工作的前提，而且基于项目的人力资源管理内容涉及更多，管理复杂性更强，涉及到团队合作和项目绩效等多方面内容，管理效能发挥很大程度上要取决于管理人员的综合素质。因此，企业应把管理团队建设放在第一位，针对项目组建专业人力资源开发、规划团队，让专业管理团队以项目实施为目标进行人力资源策划，促进项目的实施，提高人力资源管理水平和力度，使人力资源管理功能得到最大化发挥。

3.细化管理

通过前文的分析可以知道，基于项目管理的人力资源管理针对性更强。因此，在具体的工作开展中，应细化管理工作，建立符合项目人力资源管理规律的制度，为工作开展提供制度依据，从而使项目人力资源管理走向规划化、制度化，提高管理有序性。在经济全球化的大背景下，市场竞争越发激烈，企业项目实施难度与管理难度随之提高。企业若想保障项目的顺利实施，确保项目效益得以实现，应加强对项目要素的管理，尤其是人力资源管理。基于项目管理的人力资源管理，能全面提升人力资源管理水平，优化企业人才配置结构，为企业项目实施奠定人力资源支持。

作者：袁李 单位：三峡大学

参考文献

项目人力资源管理篇5

1.领导层对人力资源缺乏足够的重视

虽然,在工程项目管理中,人才对项目至关重要的作用以及其对企业发展的意义已经被组织所认识到,并且也十分重视对工作在一线上的员工进行各方面的培养。但是,组织的管理阶层中,对新进人员的培养情况却被忽视掉了,这就使得新进人员不能对自己在公司的位置和价值进行合理地确定,导致新进人员缺乏对组织的归属感,极易造成人才的流失,不利于组织和企业的长远发展。

2.人力资源管理部门职责的缺失

目前,在我国的工程项目管理中,无论是企业的管理组织还是企业,大都对人力资源管理的观念仍旧停留在人事管理的层次上。人力资源管理部门的职责、管理观念、管理思想以及管理方法都还没有转变过来。对员工的积极性和创造性的开发没有给予足够的重视,更没有进行系统的管理,没有对员工进行职业发展规划的培训,而是注重对员工的控制、工作上的安置、技能上的培训,致使人力资源管理部门责任缺失,导致对人力资源的管理仅仅停留在业务层面,更没有上升到企业战略的高度。

3.效果评估浮于形式

现如今,大多数企业和组织的培训仅仅流于形式,在培训时和培训后没有对培训交过进行评估,即使进行了评估,其评估方法也不科学、不系统,不能达到培训真正的目的。

4.绩效管理尚不规范

在我国,完整、系统的绩效挂了机制在工程项目的人力资源管理制度中海处于缺失的状态,即使对绩效进行了考核也没有对考核结果进行科学的分析,甚至没有对考核进过进行分析,使绩效考核不能发挥其应有的作用,失去了其真正的意义;

二、工程项目管理与人力资源管理的联系

1.工程项目中人力资源管理有重要作用

在工程项目中,人力资源的因素可以在工程项目的成本、质量和工期这三大要素间架起一座桥梁,为保证工程的低成本、快速度、高质量而发挥重要的整合作用。在西方管理学中,把项目管理划分为:范围管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理等9个知识领域,其中人力资源管理对时间管理、成本管理、质量管理等其他领域,都起到协调和影响作用。因此,在工程管理中,明确工程人员的职责,选取恰当的管理模式,将有助于提高工程项目的运行效率。

2.工程项目人力资源管理强调高效快捷

高效快捷主要体现在项目团队成员的选拔和培训上,项目团队成员的选拔和培训通常是针对完成项目任务所需的知识和技能进行的,而且,项目团队成员也要具有挑战精神,敢于承担责任。对于项目团队成员的激励也要强调高效性和及时性,因此,工程项目人力资源管理中所使用的激励手段一般是以短期激励效果为主,如物质激励等。

3.工程项目人力资源管理强调团队建设

工程项目目标的实现需要一个跨职能团队的共同努力才能完成,它是工程项目人力资源管理的中心任务。这不但要求工程项目人力资源管理中的项目团队成员尤其是项目经理的挑选和确定考虑项目团队建设的需要,而且要求在工作业绩的评价、员工激励和项目问题或冲突解决方式等方面也要考虑项目团队建设的需要。

三、优化工程项目管理中人力资源管理的措施

1.树立人力资本和以人为本的理念

以人为本理念强调的是在社会生产的最基本要素或基本资源即人力和物力中,人力资源作为技术的创造者、发明者、传播者和使用者,已成为当代科技进步与经济社会发展的第一资源。当前随着知识经济时代的到来,各行各业的知识型员工增多。这就要求工程项目人力资源管理要逐步适应这种时代的要求,改变过去那种认为人力资源是其他生产资源的附属物,摈弃人事管理的不科学的做法,把人力资本和以人为本理念引入工程项目人力资源优化配置中来,既体现于工程项目组织与员工之间的目标兼容、共进双赢、双满意的管理之中,也体现于尊重管理、关心管理、参与管理、自主管理、柔性管理以及工作再设计的各种管理行为之中。

2.搞好人力资源配置计划

人力资源配置计划,作为人力资源优化配置的前提,它的好与坏对建筑姓名的实施进程有着直接的影响。在对人力资源计划进行制订时,我们要达到以下目的:

第一、角色和职责分配;

第二、人员配备管理计划;

第三、搞好人才预测;

第四、按照项目管理手册的要求,对整个项目的各类专业人员进行配置。

3.多渠道招募人员

在确定了工程项目组需要的人员数量和标准后,就需要通过各种渠道和手段获得这些人员,这是实现工程项目人力资源优化配置的重要工作。招募人员需要根据人员配备管理计划以及组织当前的人员情况和招聘的惯例来进行。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的,但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得,特别是对于一些短缺或特殊的资源,可能每个工程项目组中都希望得到,如何使你的项目组能够顺利得到,就需要通过谈判来实现。谈判的对象可能包括职能经理和其他项目组的成员。另外有些人员可能组织中没有或无法提供,这种情况下就需要通过招聘来获得。

参考文献:

[1] 谭胜,蔡燕纬:建筑工程项目人力资源管理优化的机制与对策解析 [J] 全国商情(经济理论研究),2008,(08) .

项目人力资源管理篇6

一、项目管理中人力资源的需求特征与管理原则

1.人力资源的需求特征。项目管理中的人力资源管理除了具备企业一般意义上的特征之外，还具备自身的一些需求特征：（1）项目的组成成员为了要组建成一支高效的团队，需要以共同的团队精神为基础。这是因为，一个健康向上、乐观有能力的项目团队能够指引团队成员的共同需求；（2）一般而言，在项目管理中，团队组成人员的脑力劳动要多于体力劳动，并且因为项目的土属性，这些人员的脑力劳动被认为是一种创造性的劳动，所以，项目组成人员往往具备自主性需求――自主的工作方式和弹性的工作时间等；（3）在项目管理中，项目负责人往往要将一半以上的时间用于沟通和交流，但是，从经验看，在工作中，大多数的障碍都是由沟通引发的，但是不可否认，项目组成人员的沟通需求需要被尊重、被理解、被满足；（4）对现代项目管理而言，项目组成人员在心理上需要得到公平的对待，他们的收入与付出应该成正比，否则就会影响项目管理的效率。

2.人力资源的管理要求。在项目管理的不同时期，项目管理的原则是不同的，但是，在经历了项目的初创期之后，项目团队将逐渐进入到正常的发展阶段。在这一阶段，项目组成成员的不满意度得到了明显的降低，对于实现项目目标在整体上得到了认可。此时，项目组的人力管理需要满足以下要求：（1）对项目管理而言，信息的畅通顺畅是项目管理成功的保障，因此，不但要对项目的人力资源进行必要的需求分析，还要在特定的时间对人际交往的信息进行反馈；（2）项目管理应该根据现实

情况实事求是的进行，对于在工作过程中出现的一些不切实际的需求应该予以及时的解释或者回绝；（3）项目工作的任何阶

段都需要当事人参与其中，尤其是项目中的同事和项目经理等。并且，要在这样的过程中实现彼此之间的互动，让任何一个组成成员的思想和想法得到更多人的认可。

二、项目管理中人力资源核心人员的配置与构成

1.项目经理及其要求。项目经理在项目管理中起着战略性的作用，其责任是保证项目合同和企业规定的目标的实现。因此，项目经理要对项目的质量、进度和成本以及安全等问题负有直接的责任。因此，项目经理的选拔是项目管理中最重要的环节之一，项目经理的产生，需要以项目的需要为依据，根据干部管理章程、权限等，对具备条件的个人进行选拔和任命。在任命方式上，项目经理可以由上级直接任命和委任，也可以通过在企业外部进行招聘，当然也可以通过“招标竞争”的方式进行。

2.项目组成及其要求。在项目管理中，对项目组成人员的要求是多方面的，一般而言，要满足以下几个方面的基本要求：（1）能够进行范围管理和时间管理，能够着眼于项目管理的整体和项目发展的生命周期，能够培养项目管理人员的规划技巧，尤其当项目偏离了既定的规划轨道时，能够使其重新回到本位；（2）进行成本管理和质量管理的能力，项目管理人员要具备一定的经营技巧，能够正确的处理成本估计、计划预算、质量管理、成本控制和资本预算以及财务结算等事务；（3）进行合同管理和风险管理的能力，在项目管理中，项目管理人员要能够确定风险及其级别，对风险能够产生的冲击与风险应对计划有足够的估计。

3.项目班子构成。项目管理的结构一般由以下成员组成：（1）合同负责人负责签订合同、洽商修改合同、处理合同纠纷、索赔等决策；（2）项目副经理负责协助项目经理工作；（3）项目负责人负责组织编制与控制进度计划，管理工作现场，进行调度工作；（4）成本控制负责人负责编制成本计划，制定降低成本计划和措施，督促实施，进行成本分析与决算等；（5）物资供应负责人负责编制供应计划、采购、订货、运输、存储与保管决策。

4.项目组成人员的甄选。人才甄选的策略和模式是决定项目组成成员是否符合项目运作要求与组织效率的重要因素。其工作的重点包括以下方面：（1）如果引进或者招聘了新的组

成成员，项目组内部能否进行有效的配合和协调，新成员与原始项目结构之间的冲突能够得到有效的解决；（2）项目需要哪

些人才；（3）项目现有人才和预期中的工作相比较，两者是否相匹配；（4）要建立现有项目组成员的绩效评估和培训等机制。

三、项目管理中人力资源的管理策略

（1）打好人力资源基础，通过激励机制提升人力资源管理效率。在现代项目管理中，对项目管理中的风险进行预防和预警是十分重要的。预防人力资源危机需要采用现代人力资源成熟的面试、测试方法，选择那些接纳项目团队文化的、有发展潜质的的员工，立足现在，着眼于长远，为企业持续发展作好准备。此外，企业要建立多层次的激励机制，从物质、精神、职业生涯设计等方面着手，对员工进行合理的激励。而激励措施要贯彻以人为本的理念，让员工感到满意，感到温暖，达到全面的激励效果。（2）培养员工的忠诚度，增强企业的凝聚力。员工的离职、管理人员的离去，特别是高级管理人员的跳槽常会对工程项目造成重大的损失。因此，要注重培养员工的忠诚度，从企业文化、管理者素质、管理体制、激励措施等方面人手，要关心员工的福利、关注员工的成长，重视员工的发展，并且形成员工离不开企业、不愿意离开企业的状况，增强企业的凝聚力。（3）树立危机意识，建立人力资源管理的预警体系。工程项目企业要善于总结历史经验教训，借鉴风险管理学科的相关研究成果，归纳总结出一套人力资源危机估计、评价、应对、监控的具体规划，并结合具体项目的特点进行实施。做到处乱不惊，沉着应付，化险为夷，尽可能减少人力资源危机对项目造成的损失。所以项目组织要形成浓厚的学习氛围，为员工提供成长的环境，并提供持续成长的学习条件，且在员工之间积极倡导求学上进的行为。

在全球经济一体化的背景下，项目管理企业由资本的竞争转变为“知本”的竞争。知识经济时代项目管理企业对人力资源的管理和传统的人力资源管理是有所区别的，知识经济时代知识型员工的管理是企业管理的核心部分，知识型员工具有自身的特征，项目管理企业应根据项目的进展对人力资源进行不同方式、不同重点的管理，以充分发挥员工的主观能动性去解决客户的问题，从而提高企业的核心竞争力。本文正是基于此，对项目管理中的人力资源配置和管理问题进行了探讨，得出了一些结论，希望这些结论能够在一定程度上指导实践。

参 考 文 献

[1]陈新宇.企业的现代管理与人力资源整合[M].北京：科技出版社，2003

[2]杨华荣.工程项目管理中人力资源配置研究[J].高等建筑教育.2008（3）：57～61

[3]刘骅.现代人力资源管理之我见[J].管理视野.2011（5）：12～13

项目人力资源管理篇7

前言

人力资源管理对工程项目中有重要作用，人力资源可以在工程项目的成本、质量和工期这三大要素间架起一座无形的桥梁，为保证工程造价的低成本、高质量、快速完工而发挥重要的整合作用。在西方管理学中，把项目管理划分为：范围管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理等五个知识领域，其中人力资源管理对时间管理、成本管理、质量管理等其他领域起到协调和影响作用。因此，在工程管理中，明确工程人员的职责，选取恰当的管理模式，将有助于提高工程项目的运行效率。

一、建筑行业人力资源的特点

建筑企业的人力资源可分为现场直接操作的作业人员(以下简称作业人员)和管理工作的管理人员(以下简称管理人员)。从目前我国建筑工人的队伍来看，作业人员主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。他们的家乡往往缺乏物质资源，缺乏就业机会，难以维持自身及家庭生活，更无条件致富。由于工程项目所在地社会自然条件的不同以及项目本身建设条件的差异，这类人员的目标一般都比较明确，总体而言都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。管理人员可称为知识型雇员。由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同，他们参与项目的目的差异较大。有的可能为了薪酬的提升、有的可能为了丰富自身的工作经历、有的可能为了更好地实现自身的价值、还有的可能只是为了改换一下工作环境等等。知识型雇员大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标，而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。建筑行业人力资源管理的方法及对策针对人力资源的这些特点的存在，无疑增大了管理者的管理难度。根据上述特点，对不同类型人力资源的管理应从多方面、多层次着手进行。

1、设定不同的激励机制，区分不同的动机和目标进行管理，设定多样化的激励和约束机制。对于目标较单一的作业层人员，可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，不应仅限于工资总量的增加或减少，可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。对于目标各异的管理层人员，首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性潜能，尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成，加强交流，使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。如：对青年员工，适当调换工作角色，扩展其实践机会以丰富其阅历，并逐步增加其工作担子；对为项目做出突出贡献的员工，采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同；在工作之余适当安排周边观光旅行，开阔其视野，帮助其熟悉周围环境，促进人际交流等等。尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率，建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的目标导向的激励约束体系。

2、加强培训、培养、锻炼，提高人员的素质

对作业人员应通过观察，将其中部分成绩突出、能力较强的选，通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、班长等，提高生产要素的使用效率。对于管理人员，应充分利用他们自身的文化优势和学习能力，努力安排培训机会，让他们学习掌握有关建筑法律、法规、制度、规范，不仅有助于员工自身素质的提高，更有助于项目的顺利实施，化解和避免矛盾的产生，降低工程承包项目经营的风险。工程承包业务需要懂管理、能进行财务控制的复合型人才，目前很多承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大也容易流失，如将追求复合型人才的培养转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力，则不失为较快解决人才需求，避免流失损失的良策。

3、强化制度约束，完善管理，保证雇员高效的工作

一方面应遵守项目所在地的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准，在雇用时即谈定合同条件，明确具体要求，并在实施中严格落实执行，尽力争取在管理上处于主动地位。

尽力化解矛盾，促进各种人力资源之间的协同合作，培养和发扬团队精神。

长期以来，我国人力资源普遍具有的一个特点是，单一个体的素质较高，独立应对和克服困难、寻求问题解决的方案往往相对于其他民族和种族更有心智和韧性，但在多人合作的情况下，却往往难以实现较高的效率，甚至出现效率降低的情形。相对而言，世界其他国家的工程项目管理更为注重团队精神，他们认为团队合作的效率应该是高于每个成员自身效率加总的。工程项目的实施非常复杂漫长，无论一个人的能力有多强，仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作，要鼓励竞争和成绩，但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。

5、努力发掘各类雇员的特长，优化调整岗位分工，发挥资源优势。

作业人员在选拔时可能条件相仿，劳动技能水平相当；管理人员可能适应他们以前所处的环境，能胜任各岗位的职责。但在各种不同激励约束条件下，人的吃苦能力、劳动效率和创新精神却不一定相同，部分人往往会逐渐显现出特有的各种才能，部分人也可能无法胜任新环境下相应的工作。因此需努力发掘各人的特长，根据情况合理调整岗位安排，把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置，实现资源的合理优化配置。

二、工程项目人力资源优化配置的对策

1、制定人力资源计划和人性化激励机制。有效的激励机制是决定人力资源保持和利用率的关键。但是目前大部分建筑工程项目管理还没有建立起有效的激励机制。引进激励竞争机制，人性化的激励机制是从人本主义出发，从人的角度出发来对人进行激励。实现以人为本的工程项目过程动态管理，发挥人力资源的最大潜能，进而提高项目管理和控制水平。

2、多渠道大力度的引进人才。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的，但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得，特别是对于一些短缺或特殊的资源，可能每个工程项目组中都希望得到，如何使你的项目组能够顺利得到，就需要通过谈判来实现。谈判的对象可能包括职能经理和其他项目组的成员，另外有些人员可能组织中没有或无法提供，这种情况下就需要通过招聘来获得。

3、强化团队建设。一般而言，工程项目人力资源优化配置的过程就是形成工程项目团队的过程，或是按照工程团队的要求进行配置人员的过程。同时，工程项目团队的形成实质是工程项目人力资源优化配置的结果，也是工程项目人力资源优化配置的追求目标和理想状态。因此，人力资源配置达到一定水平时，需要在建筑工程项目实施动态管理过程中精心建设团队，以切实提高工程项目组织的整体效率和充分发挥员工个体的潜力。

4、要完善员工教育培训体系。第一要抓好全过程培训，鼓励员工接受继续教育;第二要抓好多样化培训，即坚持岗前培训与在职培训相结合、专题培训和相关知识培训相结合的路子;第三要加大内部培训力度，培训内容以企业文化、规章制度、操作流程和专业技能为主，同时也要加强与高校科研机构的横向联系，为企业储养专业技术骨干和管理人员。

5、开发重于管理。今天的员工愿意承担责任，迎接挑战，而且他们有能力完成工作，工作的目标也由单一的物质利益驱动向精神满足发展。开发人力资源，一是靠学校教育，二是靠企业的培养。市场经济下的企业更像是一所学校，它的首要任务是培养人才，一流的企业应具有一流的“造血”功能，能够将各类员工培养成各类人才。

三、结束语

在项目管理中，人是最具创造力和灵活性的因素，项目和人的关系形同舟水，水能载舟亦可覆舟。工程项目管理中人力资源的管理犹如将帅带兵，如何能使全体将士人尽其才，同仇敌忾，并非易事。仅靠军事体制下的等级制度和层层命令执行的传统管理模式往往是难以成功的，必须结合科学的管理来实现。成功的人力资源管理可以保证项目任务的顺利完成。在工程项目资源投入基本确定的情形下，识别不同类型人力资源的动机和目标，针对其不同特点和优势，分类进行管理、培养、灵活使用，是提高人力资源使用效率从而提高工程项目经济效益的有效途径，促使工程项目得到更有效的管理，并实现最佳管理目标。

参考文献：

项目人力资源管理篇8

国际工程项目中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员(以下简称作业人员)和从事技术性、管理性工作的管理人员(以下简称管理人员)两大类。由于国际工程承包项目的国际性特点 ， 工程项目往往并非在本国进行 ， 出于政治制度和经济利益的考虑 ， 国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同 ， 又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。

各种类型的人力资源分别具有如下的特点：

作业人员。从目前我国建筑工人的队伍来看 ， 其主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。他们的家乡往往缺乏物质资源 ， 缺乏就业机会 ， 难以维持自身及家庭生活 ， 更无条件致富。由于工程项目所在国社会自然条件的不同以及项目本身建设条件的差异 ， 赴国外参加国际工程项目建设的人员待遇可能随各类补贴的提高而比国内高出很多。因此 ， 这类人员的目标一般都比较明确 ， 总体而言都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。

管理人员 ， 又可称为知识型雇员。由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同 ， 他们参与项目的目的差异较大。有的可能为了薪酬的提升 ， 有的可能为了丰富自身的工作经历 ， 有的可能为了更好地实现自身的价值 ， 有的可能为了能有机会到国外开眼界长见识 ， 还有的可能只是为了改换一下工作环境等等。知识型雇员大多受过系统的专业教育 ， 具有较高学历 ， 掌握一定的专业特长 ， 有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标 ， 而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。

来自本国的雇员。他们虽然都是我国国内派出的人员 ， 但我国幅员辽阔、民族众多 ， 可能分别来自大江南北、长城内外 ， 性格、价值取向都不尽相同 ， 各有各的个性特点 ， 虽然都使用汉语 ， 也会有各种方言的差别。出门在外 ， 语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等等均在所难免。本国雇员往往面临语言、饮食等方面的障碍和社会治安等方面带来的风险。

来自项目所在国的雇员。他们可能是项目所在国的国民 ， 也可能是来自其他国家的外来打工者。因此 ， 他们的成分十分复杂 ， 语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。相对我国派出的人员而言 ， 他们大都比较适应项目所在国的生活环境 ， 熟悉各项规章制度和办事程序 ， 基本具备在当地自立生活的能力。

这些特点的存在 ， 无疑增大了管理者的管理难度。根据上述特点 ， 对不同类型人力资源的管理 ， 应从多方面、多层次着手进行。

1. 区分不同的动机和目标进行管理 ， 设定多样化的激励和约束机制。

对于目标较单一的作业层人员 ， 可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制 ， 不应仅限于工资总量的增加或减少 ， 可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导 ， 防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。

转贴于

对于目标各异的管理层人员 ， 首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标 ， 区分各个目标分别设定激励、约束方式 ， 给予他们充分实现个人价值的发展空间 ， 充分授权、委以重任 ， 发挥其聪明才智与创造性潜能 ， 尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成 ， 加强交流 ， 使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。如：对青年员工 ， 适当调换工作角色 ， 扩展其实践机会以丰富其阅历 ， 并逐步增加其工作担子；对为项目做出突出贡献的员工 ， 采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同；在工作之余适当安排周边观光旅行 ， 开阔其视野 ， 帮助其熟悉周围环境 ， 促进人际交流；对非本国雇员可采用中国式的会餐等文化活动使成员加强了解促进融合等等。尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率 ， 建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的目标导向的激励约束体系。

2. 加强培训、培养、锻炼 ， 提高人员的素质。

对作业人员 ， 应通过观察 ， 将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来 ， 通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力 ， 逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长 ， 提高生产要素的使用效率。对于管理人员 ， 应充分利用他们自身的文化优势和学习能力 ， 努力安排培训机会 ， 让他们学习掌握当地法律、法规、制度、做法 ， 取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书 ， 加强与项目所在国本地语言、文化的融合 ， 这些措施 ， 不仅有助于员工自身素质的提高 ， 更有助于项目的顺利实施 ， 化解和避免许多矛盾 ， 降低在我国国际工程承包项目在国外经营的风险。

国际工程承包业务需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才 ， 目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大也容易流失 ， 如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力 ， 则不失为较快解决人才需求 ， 避免流失损失的良策。

3. 强化制度约束 ， 完善管理 ， 保证当地雇员高效的工作。

鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异 ， 当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率 ， 也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面 ， 应遵守项目所在国的劳动法律和制度 ， 避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面 ， 应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准 ， 在雇用时即谈定合同条件 ， 明确具体要求 ， 并在实施中严格落实执行 ， 尽力争取在管理上处于主动地位。

4. 尽力化解矛盾 ， 促进各种人力资源之间的协同合作 ， 培养和发扬团队精神。

长期以来 ， 我国人力资源普遍具有的一个特点是 ， 单一个体的素质较高 ， 独立应对和克服困难、寻求问题解决的方案往往相对于其他民族和种族更有心智和韧性 ， 但在多人合作的情况下 ， 却往往难以实现较高的效率 ， 甚至出现效率降低的情形。相对而言 ， 世界其他国家的工程项目管理更为注重团队精神 ， 他们认为团队合作的效率应该是高于每个成员自身效率加总的。

工程项目的实施非常复杂漫长 ， 无论一个人的能力有多强 ， 仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想 ， 促进各成员之间的协同合作 ， 要鼓励竞争和成绩 ， 但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。

项目人力资源管理篇9

二、新能源项目建设过程中的人力资源管理

1）员工招聘。

新能源项目建设首先就需要涉及到组织的组件，人员的选择以及招聘方面，在选择方式的时候就需要充分了解各个方法的特点以及使用的层面，经过详细的了解以及评析之后才能够使用合适的方式进行项目组成员的招聘在。另外在进行新能源项目人员招聘的时候一定需要充分了解该人才的特点以及能力是否适合新能源项目的发展，包括心理素质、情感素质。当然选择经验丰富的员工进入公司能够更快的熟悉公司的业务流程。年轻人对于新能源项目的优势就在于他们丰富的想象力以及创造力。例如宝洁公司就非常注重应届生培养计划，每年招聘需求的80%来自校园招聘，并在其中选拔担起重任。招聘方式的选择是根据企业的实际情况来制定的，不同的企业在不同时期使用人才的标准也是不一样的，特点的岗位选择特定技术人员对于整个项目的发展有着重要的影响，新能源项目更是如此。

2）员工使用。

企业在员工选择方面并不一定要择优入取，只需要选择适合项目发展或者新能源研究的人才。合适的人才并不就是全面性的人才，术业有专攻，新能源项目建设的人才需要的就是在某一领域能力突出或者经验丰富的人才。人才才进入到公司后，能够很快的适应项目的价值观以及文化观，快速的融入到整个团队建设当中，促进新能源项目建设的完成。无论是管理人员还是技术专才，在分配资源、制定计划、安排工作都是其必备的技能。在企业实际操作过程中，一般情况下，管理者很难一步到位在合适的岗位配置最合适的人才，所以公司的管理者在完成招聘的任务后，要对员工继续进行考察。系员工的培训入职是在培训师的指导下进行的，良好的关照能够让员工降低陌生感，通过“传、帮、带”的辅导形式，在了解员工个性的同时安排合适的岗位，可以促进人才的使用效率。

3）绩效考核制度。

首先需要成立公司级项目管理办公室绩效考核委员会，主要的构成人员包括公司总裁、项目管理办公室主任、立项所在事业部总经理等等。该机构的主要职责就是对于项目进行审核监督，保证项目的顺利进行，该项目的核心主要还是在于人力资源方面的专家，人数不得少于一名。其次就是成立事业部绩效考核管理委员会。新能源项目建设肯定需要各个事业部进行合理的分工合作，才能够提高工作的效率，所以事业部绩效考核管理委员会主要就是针对于事业部的运行情况进行监督管理，其人员的选择必须要交由人力资源进行备案。事业部绩效考核管理委员会对公司绩效考核委员会负责，负责审核监督事业部内绩效考核的执行和投诉处理等事宜。事业部绩效考核管理委员会常设机构为事业部人事部门，负责事业部非总裁直管员工个人绩效考核工作的组织和监督、个人绩效考核成绩的整理统计、等级评定工作。最后就是完善相应的程序建设，各个层级的领导对于其直接下属负责并且进行考核，需要做到全面性的分析评价。

4）团队激励。

新能源项目建设的完成需要整个团队团结一致，所以进行员工的激励是必不可少的，例如使用物质激励、知识激励、责任激励等。在新能源项目的建设中，尽管有着合理的监督，但是各个员工以及部门所表现的工作状态是有着明显差异的，所以在不同的时期选择优秀的团队或者个人进行激励是非常重要的，有利于促进整个团队的发展。在团队建设初期，由于各个工作没有进行明确的定义或者分析，模糊性很强。这个时候项目的负责人就需要告诉整个团队关于项目建设的构想、蓝图，明确整个团队的目标以及未来的思路。当新能源项目进行后，各成员都清楚了自己的团队角色，制定阶段工作计划，此时，团队成员具有主人翁意识的责任感。随着项目的不断发展，项目问题也开始逐渐显露出来。例如在资源的合理配置以及人际关系等各个方面，这个时期也是矛盾多发期。项目的负责人应该以团队合作为基本理念，正视团队问题的存在，让团队的成员参与到问题的解决过程当中来，只有让整个团队都参与到其中，才能够提升团队的凝聚力。

项目人力资源管理篇10

1.人力资源管理相关概念

1954年，“人力资源（human resource）”的概念首次被提出，它出自当代著名的管理学大师彼得德鲁克（Peter F.Drucker）所著的《管理的实践（The Practice of Management）》一书，他指出“人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称”。随着学者们对其不断深入研究，“人力资源”被普遍理解能够为促进经济、社会发展所做出脑力劳动和体力劳动的人的集合。

人力资源管理则是为了充分挖掘组织中人力资源的主观能动性，达到合适的人在合适的岗位上以最大限度发挥个人所长的目的，运用现代化的管理方法以及手段对组织内部的人力资源进行合理的组织、培训、定岗、调配等，同时对他们的思想、行为和心理进行适当的指导等活动。学者们把这些活动划分为六大模块：人力资源规划、人力资源招聘、员工培训与开发、绩效考核、薪酬与激励以及员工关系管理。

2.人力资源管理模式的研究综述

人力资源管理模式通常都是在不同的组织结构形式以及企业战略中不断磨合，在实践中不断调整并发展起来的。“人力资源”的概念首先由彼得提出，经过漫长磨练已经进入到一个全新的发展阶段。目前比较具有代表性的人力资源管理模式主要有以下几种：

（1）以英国和美国为代表的人力资源管理模式

美国人力资源综合实力在所有发达国家中属于最强的，美国25-64岁从业人群中，综合生产力可以达到6万美元以上，他们的人均受教育年限超过了13年，每百万人口中就有4000人是科学家或者工程师，因此美国成为了世界人力资源强国。从19世纪末到20世纪初开始，美国就出现了研究范围十分广泛的人力资源研究，其特点可以总结为：

第一，劳伦斯・克雷曼的人力资源管理模式，该模式将人力资源管理与竞争优势相结合的。他认为人力资源管理实践是一个多种要素相互关联的系统，将竞争优势融入到人力资源管理实践中可以获得更加持久的竞争优势。

第二，比尔（Beer）为代表的哈佛模式。比尔在该模式中认为员工以及组织的人力资源状况与外部环境的相互作用情况是影响领导人力资源管理决策的重要因素。

第三，以英国为代表的盖斯特（Guest）模式。盖斯特（Guest）模式是英国最有影响力的人力资源管理模式。该模式能最大限度地发挥个人和组织的潜力。所以，盖斯特模式比克雷曼模式表达切合实际，比哈佛模式表达清楚，也有更加详细的理论描述。

（2）以日本为代表的人力资源管理模式特征

在日本这种特殊的社会背景下，决定了其人力资源管理模式与英美模式的差异性。日本独特的等级制、雇佣制、年工序制和福利型经济管理制度成就了独特的人力资源管理模式，并为日本经济腾飞提供了重要的保障和基础。

二、项目人力资源管理综述

1.项目人力资源概述

项目人力资源管理涉及项目团队组建和管理的各个过程，其过程主要包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理四大块。通常，项目人力资源管理的内涵包含两个层面：首先，项目人力资源管理包含于人力资源管理中，它具备人力资源管理的特点；其次，内部项目干系人才是项目人力资源管理的对象。与此同时，项目人力资源管理在理论上又可以独立起来，成为一门新的学科或者说是新型管理方式。它具备人力资源管理和项目管理的特点。项目人力资源管理在方法上有自身独特的特点之外，在内容上也有自己的不一样的方面。

2.项目人力资源管理的研究现状

（1）国外研究现状

现代项目管理阶段中最能代表其发展方向的主要两大研究成果，一个是国际项目管理协会编制的项目管理知识体系范畴；另一个是，以美国为代表的由其项目管理协会编制而成的项目管理知识体系。

（2）国内研究现状

建设项目人力资源引起了我国学者更多的研究。随后专家们分别对项目监理、项目法人责任、目标责任、法人责任展开了探索，他们提出了以这些内容为框架的研究方式，这一方式是推动我国项目建设发展的重要因素。中国项目管理知识体系（C-PMBOK）就是以国际项目管理专业资质（IPMP）认证中国标准（C-NCB）作为基本考核内容，中国项目管理研究委员会（Project Management Research Committee of China，简称PMRC）将项目管理知识分为88个模块。为了实现项目目标，特采用人力资源管理来调动项目参与人员的工作动力，建立项目内外综合的工作模式，这样一来，进一步充实了工程项目管理理论的内容，并且这部分知识更加系统，更具普适性。

与其他国家项目管理和人力资源管理的成熟程度相比，我国项目管理水平与之尚存在着不小的差距。这同我国项目参与人员文化水平较低、人力资源综合能力较弱是分不开的。然而，项目是具备短暂性以及一次性特点的，这些特点使得项目人力资源管理不可以单纯的使用某种单一模式，只有综合的运用不同的管理模式才能更加贴近实际情况。不同领域的理论、知识、方法、系统之间肯定具备一定程度的关联和不同，因此，互相借鉴优势，去除糟粕越来越成为管理理论不断成熟和发展的趋势。但是这是一个漫长的过程，真正从实际意义上构建出一个符合我国项目建设特点的人力资源管理理论和方法任重而道远。

我国在项目建设人力资源管理方面研究并不多，但是世界大背景下项目管理理论和实践的发展依然能为我们提供值得借鉴的内容。本文作者阅读大量有关学生活动的文献后，发现现有关于项目人力资源管理和人力资源管理的比较较少，利用两者比较后的关系来指导管理相关的工作是值得进行探索和研究的。

三、项目人力资源管理与人力资源管理的相似性与差异性分析

1.项目人力资源管理与人力资源管理具有相似性

项目人力资源管理是围绕项目的特征开展人力资源过程中涉及的人员配备、规划编制、绩效评估以及激励和约束等方面的管理实践。因此，项目人力资源管理是人力资源管理的一种发展趋势，即在项目管理中运用人力资源管理的相关理论及工具等。故而项目人力资源管理与人力资源管理在对人力资源的管理上有很大的共同点。在很多方面上，项目人力资源管理借鉴人力资源管理的管理思路、模式及工具等。比如由美国项目管理协会编写的项目管理知识体系指南中介绍的项目人力资源管理涉及的四个方面：人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理。人力资源规划就是人力资源管理的六大模块之一，是人力资源管理中的一个重要环节。而项目团队组建表示招募项目工作所需的人力资源，在这一点上与人力资源管理六大模块中的人力资源招聘异曲同工。人力资源管理六大模块中的员工培训与开发就是着重提高培养员工能力提高企业绩效的作用模块。最后的项目团队管理则将人力资源管理中的绩效考核、薪酬与激励以及员工关系管理全都汇总到一起了。以上分析表明项目人力资源管理四大模块与人力资源管理的六大模块内容基本一致。

2.项目人力资源管理与人力资源管理具有差异性

第一，项目人力资源管理与人力资源管理是两个不同的概念。项目人力资源管理作为项目管理的九大知识领域之一，同项目管理的进度、质量、成本三要素一样，是项目管理的重要组成部分。它是项目管理三要素有机联系的纽带，在为了保证项目进度、追求项目质量、同时控制好项目成本目标的项目管理过程中发挥着重要的作用。

第二，项目人力资源管理与人力资源管理在应用领域上不同，管理的特点也有较大的差异性。项目人力资源管理是组织人力资源管理的具体应用，相对于具有长期性、稳定性的组织而言，项目具有一次性、独特性和短期性等特点。

第三，由于项目人力资源管理是项目管理的重要组成部分，其运用的工具在结合人力资源管理的基础上，也结合了不少项目管理的具体工具。在工具上项目人力资源管理可能比人力资源管理更具有多样化。

参考文献：

项目人力资源管理篇11

所谓的项目，就是一个组织机构为了实现一个预设的目标，在一定的人力、物力与财力的支持之下，运用各种资源所开展的具有目的性与针对性的工作。而项目管理，就是相关的工作人员利用其可以利用的知识与技能、方法与手段，不断满足项目发展过程中的各类要求，为实现项目目标而开展的一切管理活动。项目管理包括三大方面的管理内容，第一，项目的整体性管理与综合性管理内容。第二，是与项目发展目标相关的最为重要的核心管理部分。第三是与项目的保障性与安全性相关的部分，而这一部分，就是我们今天要讨论的人力资源管理。

2.人力资源在项目管理当中的重要性分析

人力资源管理，就是要求人力资源管理部门与相关的工作人员为项目不断获得人力资源，不断地提高现有人力资源的水平，发现人力资源所具有的潜能，将其潜能转化为实际的工作能力，加强其对于项目发展的忠诚度，保证项目目标的完成。

人力资源管理是项目管理中的重要组成部分，对于项目的实现有着直接的作用。从一定意义上来讲，人力资源是项目中最为重要的资源，脱离了人，项目管理将无法继续。因此，调动人力资源的工作积极性，对于项目发展进程的深入有着促进作用，人力资源的管理水平对于项目发展的过程与成果都有重要影响。

3.项目管理当中人力资源管理的问题分析

项目管理与项目的发展都离不开人力资源，人力资源的正确运用与管理对于项目的进展都有促进作用。但是，从目前的情况来看，在我国的项目管理工作当中，人力资源管理工作还是一个难点。下面，我们就对项目管理当中人力资源管理的问题进行简要的分析：

3.1人力资源的素质较为低下

人力资源的素质低下，创造力低下，这就使得人力资源管理的基础不良。一些企业的人力资源管理者对于现代化的人力资源标准没有准确的定位，更没有对现代化的人力资源管理制度进行过深入的学习，这就使得我国的一些企业当中，其工作人员的素质普遍低下，学历一般在初中上下，中专与大专学历的员工较少，还存在一大部分的农民工，这就使得我国许多企业的创造能力不足。

3.2对人力资源进行的培训不足

在进入岗位之前，工作人员应当接受企业为其安排的岗前培训，但是，在我国的一些企业当中，这一环节被省略，大多为老员工带新员工的模式。另外，一些企业根本没有与培训相关的活动来进行工作人员专业技能的提高。而那些按照规定开展了岗前培训的企业，由于其培训的资金是由企业所提供，培训的时间较短，没有很强的针对性，这对于工作人员实践能力的提高是没有直接作用的。除此之外，企业当中的一些老员工存在传统的思想，认为企业所组织的每一次培训都是无用的，这在很大程度上来阻碍了人力资源的进步与提高。

3.3人力资源管理制度不完善

人力资源管理制度对于人力资源管理行为有着极强的约束作用。但是，在一些企业当中，企业与员工间的劳动合同有着很大的波动性，员工没有安全感，很难全身心地投入到日常的工作当中去。在这样情况之下，工作人员不能在工作当中找到压力，对于企业的发展与未来都不上心，这样的人力资源管理很容易造成企业人才的流失。此外，一些企业的人力资源的激励制度不完全，使得付出多的员工得不到肯定，接受与表现平常的工作人员一样的待遇，这会使得人力资源安于现状，缺少工作的动力。

4.充分发挥人力资源在项目管理中作用的对策分析

面对社会经济的快速发展，企业的发展压力越来越大，企业管理者已经认识到人才对于企业发展的重要作用，加强了对项目管理中人力资源管理工作的关注。下面，我们就对充分发挥人力资源在项目管理中作用的对策的分析：

4.1优化项目管理中人力资源的配置

项目管理中的人力资源的优化配置，要通过科学的招聘来得到根本的解决。在进行人力资源的招聘之时，人力资源管理要对应聘者的学历水平与工作能力进行双重考查。另外，要建立起一个负责的人力资源管理组织，发挥其对于人力资源的管理与监督作用，保证人力资源的日常工作能够得到统计与分析，帮助人力资源解决困难，纠正错误，提高人力资源水平。

4.2建立健全人力资源的激励制度

企业的一点点激励与奖励会使人力资源的工作积极性得到很大的提高。因此，企业要建立与健全人力资源的激励制度，运用激励评价的方式来促进人力资源的不断进步与提高。项目管理中，人力资源的薪酬与升职都应当与其日常的工作表现相关。对于表现突出，为项目的进展做出明显贡献的员工，企业要着情对其进行加薪与升职，使其成为其它工作人员的表率，鼓励本人与他人将更多的精力放在工作当中。

5.结语

综上所述，人力资源是项目管理工作中的重要组成部分，对于项目管理工作的进行有着重要的作用。希望我国企业与项目管理者能够认识到人力资源的重要作用，运用正确的方式与方法对人力资源进行巧妙的管理，促进项目目标的实现与企业的健康发展，跟上社会经济发展的脚步。

参考文献：

[1]蒋文超.浅析项目管理中的团队建设[J].商场现代化，2008（34）

[2]王琳.浅析项目人力资源管理之团队建设[J].吉林商业高等专科学校学报，2007（02）

项目人力资源管理篇12

一、分析当前水利工程项目建设过程中的人力资源管理特点

1更加需要复合型、创新型人才

水利工程项目建设是一项任务艰巨、耗时长、耗资大、人力投入大的复杂性工程，往往对人力资源管理专业人才的水平要求较高，而且随着当前国内外水利工程项目建设的竞争加剧，培养复合型、创新性人力资源管理人才已经成为项目建设中人力资源管理的一大新要求，尤其针对项目经理的培养更加的注重。项目经理是水利工程建设中最为典型的复合型、创新型人才，是整个项目的主要负责人之一，应当具备过硬的决策能力、领导能力、业务技术能力、社交谈判能力、应变能力、综合分析与写作能力、创新意识和创新能力等。但是，目前我国水利工程项目建设中的项目经理人才的选用，往往利于形式，大部分的项目经理难以适应工程建设的需求，缺乏国际视野以及过硬的国际知识储备，总的来说，目前我国的水利工程项目建设中欠缺复合型、创新型人力资源管理人才，难以保障其人力资源管理水平的提供，因此，需要培养一批实用性的复合型、创新型人力资源管理人才，满足当前水利工程项目建设的需要。

2更加重视知识化管理

水利工程项目建设具备诸多不确定因素，而且具有不可逆转性，在建设的过程中，对人力资源的管理往往需要进行综合性管理，即设定项目范围、明确管理目标即路径，进行全周期生命管理，因此，如何将多年的人力资源管理经验转化为工程项目的知识体系已经成为水利工程项目建设中的另一大任务。当前，从国际水平来看，知识化人力资源管理已经成为一个普遍现象，它能够将水利工程项目的文档、案例、经验教训等进行科学、系统的归纳总结，形成具体化的知识管理文库，从而能够有效的为新员工培训、项目咨询等提供强有力的支持，同时，通过知识共享，能够全面的提高员工的综合素质，提升水利工程项目建设的核心竞争力。

3更加重视激励制度的创新

水利工程项目建设中的人力资源管理实施激励制度，需要从两个导向分析，即：（1）积极的引导人力资源管理人才向职业化、精细化发展；（2）积极的引导人力资源管理人才向复合型、创新型发展。目前，我国的水利工程项目建设中的人力资源管理，在实施激励制度上仍然受制于国家体制、传统人力资源管理观念的束缚，阻碍其健康、可持续发展，因此，需要强化内部竞争机制，加强人力资源储备，满足水利工程项目建设的整体需要。

二、阐述几点建设性的、有利于提升其人力资源管理水平的有效策略

1发展战略性人才资源管理模式

为了全面的提升水利工程项目建设中的人力资源管理水平，需要改变传统、老套的人力资源管理观念，发展、应用战略性人才资源管理模式，即：水利工程项目建设的各个管理层要充分的重视科学的人力资源管理，将其深入到整个项目的管理行列，从人性出发，积极的所谈员工从事水利工程项目建设工作的真正动力，构建并完善激励制度，尊重每个员工的合法权益，使得每个员工感受到公平待遇，从而激励员工保持原本的工作热忱，并且为员工提供自由的发展空间，加强知识、素质、技能等培训（如定期安排员工深造），帮助员工及时的把握国际发展形态，全面的提升员工的综合能力和综合素质，并且对于长期奉献与水利工程建设事业的员工进行相应的加减，激发员工的工作干劲，且适当的降低他们的工作压力，增强他们的社会责任感，从而全面的提升人力资源管理效率及质量。

2强化基础制度、平台建设

水利工程项目建设中的人力资源管理水平的提升，依赖于工作人员业务水平及实践能力的提升，而业务水平及实践能力的提升离不开强大的基础制度、平台支持。水利工程项目建设中的人力资源管理的基础平台、制度包括：信息交流平台、业务反馈平台、知识互助平台、效绩评价体制、防人才流失预警机制、危机处理机制等，需要将这些基础性的人力资源管理平台、制度整合为一个系统性的集成应用体系，结合水利工程项目建设要求、目标、实际建设进度的等，及时的开启相应的人力资源控制机制，从而实现水利工程项目建设中的人力资源管理由人员培训——管理水平诊断——管理水平评估——管理方式改进全过程的优化，使其满足当前水利工程项目建设的内下需求，从而全面的提升水利工程项目建设中的人力资源管理水平的提高。

结语

总之，我国社会主义市场经济的不断发展，水利工程项目建设进程的不断推进，是推动水利工程项目建设中的人力资源管理改革的重要动力，当前水利工程项目建设中的人力资源管理更加需要复合型、创新型人才；更加重视知识化管理；更加重视激励制度的创新，因此，必须强化基础制度、平台建设，发展应用战略性人才资源管理模式，才能有效的提升水利工程项目建设中的人力资源管理管理水平。本文的分析阐述可能存在一定的片面性，但是具有一定的研究价值，旨在为我国的水利工程项目建设中的人力资源管理事业的健康、可持续发展提供一定的参考与指导。

参考文献

[1]余满喜.新时期工程项目人力资源管理初探[J].科技资讯，2012（06）：162-163.

[2]林文祥.基于加强水利工程施工管理的措施分析[J].城市建设理论研究（电子版），2013（12）：125-126.

[3]赵丽娟.事业单位人力资源管理潜在问题及解决措施探讨[J].商，2015（25）：29-29.

项目人力资源管理篇13

但是就当前我国现在很多国有工程企业在项目管理中存在的人力资源管理现状来说，其问题还是比较多的，具体来说，这些问题主要表现在以下两个方面：首先，对于人力资源管理的重视程度明显不高是当前很多国有工程企业存在的一个普遍问题，也是影响其它各方面问题出现的一个重要原因，这一点主要和国有工程企业相关管理人员对于人力资源管理的重要性认识不足有关，正是因为其没有意识到人力资源管理的重要性，才导致其在具体的投入方面存在各方面的不足，进而制约了人力资源管理水平的提升；另外，在具体的人力资源管理方式上也存在着较为明显的问题，尤其是一些传统的人员管理方式在当前的国有工程企业中仍然比较盛行，这些传统的管理方式比较落后，存在着较多的弊端，进而制约了人力资源管理水平的提升。

三、项目管理中人力资源管理有效应用的具体措施

(一)加强人才的引进和培养

对于国有企业项目管理水平的提升来说，其和人力资源存在着密切的联系，或者说是和人才存在着极为密切的联系，只有保障相关的项目管理中具备着较为充足的人才才能够确保其相关管理目标的实现，基于这一点来看，在今后的项目工程中人力资源的管理就应该着重加强对于人才的引进和培养，充分引进相关的人才能够有效地弥补当前项目管理中人才的缺失，而加强培养又能够在较大程度上提升其人才的能力和水平，进而更好的实现人力资源的价值和作用。

(二)坚持以人为本的管理方式

随着当前项目工程的不断变化，对于人力资源管理来说，如果再沿用以往传统落后的人力资源管理模式必然会在较大程度上影响其管理的效率，也必然会引起人力资源对象的反感，基于此，在今后的项目工程人力资源管理中，就应该充分落实好以人为本的管理理念，在具体的人力资源管理中充分关注人力资源的各种需求，进而在管理中加强服务意识的融入，最终提升其管理的可接受性，加强管理的效率。比如在管理过程中对于一些具体管理政策的采纳来说，要重点参考人力资源的意见，并且针对其所提出的建议来进行有效的修改，这不仅仅能够在较大程度上提高相关政策的落实效果，还是以人为本管理方式的一个重要体现形式。

(三)健全绩效考核制度

涉及到项目工程中的人力资源管理的话，必然也就应该加强其相关制度和体系的完善，尤其是应该重点针对其相应的绩效考核制度进行完善和补充，因为绩效考核制度可以说是当前人力资源管理中极为重要的一种管理模式和管理手段，通过合理有效的绩效考核就能够在较大程度上体现出一种管理的公平性和公正感，进而便能够提升其人力资源管理的效率和水平，保障其管理的效率，为项目工程的顺利实施做出应有的贡献，并且这种绩效考核制度的完善还应该重点和相应的工资机制挂钩，进而才能够提升其绩效考核制度的落实效果，并且也才能够吸引人力资源的关注。

(四)完善激励机制的落实

针对项目管理中的人力资源管理来说，其管理水平的提升还应该重点加强对于相关激励机制的完善和落实，激励机制也是最为吸引人力资源的一个管理手段，采取恰当的激励手段能够在较大程度上提升相关人力资源对象的积极性，促使其能够更好的为项目工程服务，进而提升项目管理的水平，对于具体的激励手段来说，其内容和形式必须是多种多样的，不能够仅仅局限于经济方面的奖励，还应该充分的利用各种精神奖励以及培训机会、旅游机会等来达到激励的效果。