项目监管论文篇1
一、目前监理市场存在的问题
我国全面推行监理制度已有十五年时间，目前国家在监理公司资质管理、经营管理、监理人员执业资格考试、注册管理等方面取得了显著成效。各地区监理市场的运行、监理公司的管理以及监理工作的规范化方面已有了长足的进步。然而，由于监理公司和监理注册人员的日益增多，监理市场的恶性竞争和非规范化管理状况也越来越严重。比如，一些监理公司为了节约监理成本，通过减少监理投入（如检测设备配备不足、减少现场监理人员数量和工作时间）、降低监理服务质量（如缩减监理服务内容、派驻缺乏经验的年轻监理人员、减少检查次数）、放松管理（公司对监理人员不认真工作、向施工单位“吃、拿、卡、要”等现象睁一只眼闭一只眼）等方式维持生存。再加上一些建设单位对监理工作的认识不到位（认为监理工作可有可无，随意压低监理费用，把监理单位仅仅作为自己的质检部门等）和有些施工单位不配合（对监理方下达的通知不理不睬，甚至威胁监理工作人员）等因素，造成监理单位生存环境日益恶劣，监理公司以及项目监理部的工作开展十分困难，管理上也越来越不规范。在这种情况下，工程质量、进度、投资和安全无法实施有效监控。这样的监理管理状况，反过来也加强了人们对监理工作重要性的忽视，造成了监理单位信誉下降和监理取费的日益降低，监理单位生存越发困难，与国际接轨更成为梦想。
为了改变上述恶性竞争所带来的不规范管理现象，笔者认为，除了不断完善国家建设方面法律法规体系、加强对建筑市场的行政管理力度、增强监理公司规模和实力外，还应该大力加强项目监理部自身的规范化管理，有效提高监理服务质量。本文就如何实施项目监理部的规范化管理谈谈自己的看法。
二、什么是规范化管理
规范化管理是对每个被管理者的职位、职权和职责进行合理设置，规定明确的工作标准、运行程序和规范制度，使组织和个人的行为、每项工作都遵循一定的标准和机制运行。规范化管理贯穿于管理活动的全过程。
项目监理部的规范化管理就是通过合理设置监理部的人员数量、专业分工、职位、职权和职责，规定明确的监理工作制度、工作程序和工作标准，把项目监理部各项监理活动全部纳入规范化管理，实现对监管活动的全程管理。
三、规范化管理的基本特点
规范化管理具有四个基本特点。一是结构化特点。即管理系统是有内部结构的，其内部结构由若干层次和功能模块组成。规范化管理不仅要细化、深入到各层次和功能模块，并且要使各层次和功能模块形成一个协调统一的有机整体。二是信息化特点。即利用电脑和网络把各项资源信息（包括活动、记录、成果、设备仪器等）数据化、集成化，便于资源共享和利用。信息化是规范化管理的基本手段和实现形式。三是标准化。即用统一规范的工作标准和操作规程进行管理，使管理过程清晰、顺畅，便于专业化分工和数据化，提高工作效率，确立工作责任。四是制度化。即规范化管理的各个层面和环节都必须按照制度运行，运行体系同时是一个完整的规则体系。
四、项目监理部怎样实施规范化管理
根据对上述规范化管理的概念和特点的理解，结合项目监理部的具体监理工作，笔者认为，要实施项目监理部的规范化管理，就必须重点做好以下几方面的工作：
1、组建结构合理、功能全面、务实高效的项目监理部。首先，要重视项目总监的选拔和任命。根据《中华人民共和国建筑法》和《建设工程监理规范》，项目总监受监理单位法人代表的授权，全权代表监理单位全面履行监理委托合同,主持项目监理机构的工作。项目总监是监理单位在监理工程项目上设置的最高岗位职务，是项目监理部的直接领导，承担相应的行政管理责任，是公司的形象代表，是全体监理人员的表率。总监选得好，才能有效带动项目监理部开展规范化管理。因此，监理公司要选派责任心强、领导能力强、有合作精神、专业知识扎实、监理经验丰富、组织协调能力强和有良好工作作风的总监。其次，要合理配备专业监理工程师和监理员。总监应根据工程需要和公司实际情况，按照“持证上岗、结构合理、专业配套、数量合适、职责明确、精简高效”的原则进行配备。如果工程规模太大，还可考虑配备总监代表和专职文档管理人员。2、制定科学合理的制度体系（包括监理管理制度和监理工作制度）。监理工作的成功很大程度上靠的是一套完善的制度和模式。监理工作制度化是有效开展监理工作的保障。
监理管理制度主要包括职业道德、现场记录、人员交接、信息处理、文件管理、监理档案管理、考勤办法、监理用品管理等方面的制度。这些制度主要是规范项目监理部的人、财、物和管理方式。
监理工作制度是监理人员从事具体监理工作时应遵循的规定和要求。为了制定科学、合理、系统、规范、可操作的工作制度，就需要深入研究项目监理部的监理工作内容。项目监理部的监理工作主要有：图纸会审，编制监理文件，监理交底，施工组织设计审批，开工报告审批，分包单位资格审核，材料﹑设备及构配件检验，施工放线成果复合，工程变更审核和处理，试件见证取样，工序交接检查，隐蔽工程验收，检验批、分项、分部工程质量验收，工程质量事故处理，质量技术签证，签发监理通知，施工进度控制，工程计量，投资控制，工程竣工验收，工程索赔处理，召开监理工作会议，旁站监理，安全检查，编制监理月报，监理日志记录等。为了规范这些工作，每一项监理工作都应制定相应的工作制度。如：文件﹑图纸审核制度，技术交底制度，开工报告审批制度，材料﹑构配件检验及复验制度，设计变更审核制度，隐蔽工程检查制度，工程质量检验制度，工程质量事故处理制度，施工进度监督及报告制度，投资监督制度，工程竣工验收制度，监理日志和会议制度，收发文制度，审批制度，旁站制度，安全管理制度，监理例会制度，月报制度等。
在制定制度时，要注意以下几点：（1）集思广益；（2）与公司内部管理制度相吻合；（3）要与具体工程内容、建设单位要求等匹配，具有应变性和灵活性；（4）不断调整和完善。
3、严格执行各项制度。制度出台后，项目监理部各职能部门、总监、专监以及监理员在执行中遇到问题时要做到一律先按制度执行。若认为制度不合理，可及时向总监反映，由总监考虑是否需要按规定程序进行修订。所有的制度都必须进行有效的督促检查，检查和考核是加强管理的措施和执行保证。因此，还需要建立一套完善的检查制度和考核制度。通过定期与不定期检查和评价，找出项目监理部工作的不足和优秀经验，采用考核检查表进行标准程序检查和查阅有关记录等综合考核。当然，制度的执行也要考虑以人为本，讲究人性化管理，把原则性与灵活性很好地结合起来。
4、强化目标管理。目标管理是规范化管理的核心。监理工作的目标来自于合同。通过对监理合同和施工合同的深入细致研究，可以明确监理工作目标、任务、内容、范围和步骤，同时对合同所约定的各方的权利、义务等有一个客观、全面、准确的理解和认识，为有效开展目标管理做好准备。同时，也为各项制度的制定提供合同依据。
5、制定各项监理工作的工作程序和工作标准，规范各项监理活动。《建设工程监理规范》中对每一项监理工作都有宏观的控制性的原则和要求。项目监理部要根据这些原则和要求，结合监理公司规章制度和工程实际情况对每一项监理工作进行深入研究，明确目标、内容、要求、实施步骤、参与人员等，并在公司的指导下制定工作程序和工作标准，形成监理工作的流程图和标准体系，使整个监理过程程序化和标准化。
6、采用现代信息技术，实现监理工作信息化、网络化。信息化、网络化是规范化管理的重要工具和手段。目前，多数项目监理部都配备有电脑、传真机、打印机、网络等办公自动化设备。监理资料、表格等都可通过电脑填写和汇总整理，项目各方网上联络、文件传输也比较方便，十分便于管理，特别是异地管理。有了信息化的硬件手段，各项监理工作更易实现规范化管理。
7、强化岗位职责，加强对项目监理部工作人员的培训和考核。为了统一监理部工作人员的认识，提高监理人员的素质，提高监理服务的质量和成效，总监可配合监理公司定期对监理人员进行培训，在责任意识、服务意识、监理专业知识、监理程序、监理技能、监理规范、验收规范、新技术应用等方面对监理人员进行专题培训。而且，按照公司的奖惩规定，定期对监理部工作人员进行考核，包括目标考核和绩效考核，考核结果与工资、奖金等挂钩。通过这些措施，使监理部人员更加重视和实施规范化管理。
8、加强沟通，取得建设单位、施工单位的支持和理解。在工程施工中，要使规范化管理能够真正得到有效实施，仅靠监理部自身是不够的，还需要得到监理公司的支持、建设单位和施工单位的理解与配合。监理部要把规范化管理的目标、要求、实施方案、具体措施等与建设单位和施工单位充分沟通，取得他们的支持。
9、加强监理部办公室形象、工作人员用语、着装的规范化。监理部办公室墙上要张贴公司资质等级证书、营业执照、监理部组织机构图、总监工作职责、专监工作职责、监理员工作职责、监理工作总程序、旁站监理部位表、材料和试件取样送检计划表、晴雨表等文件资料，办公室内干净整洁，桌椅、资料摆放整齐，文件归档规范，安全帽挂设整齐等。工作人员用语礼貌、文明、专业，着装统一、干净、整洁。这些方面的规范化可以提升公司的形象，展示公司的实力，增强公司的信誉，为公司以后承揽监理业务打下基础。
10、监理公司应加大检测设备、仪器的投入。一定数量和规模的检测仪器、设备既是监理公司实力的体现，又是项目监理部对工程质量进行检查和检测的需要，同时还是监理公司有能力履行监理义务的一种保证。检测仪器、设备可由监理公司统一管理，各项目监理部需用时可按公司规定借出使用。
总之，项目监理部的规范化管理是一项长期而复杂的系统工程，涉及到监理公司和项目监理部的各个部门和每个员工，甚至会受到有关方面的阻力，但对企业的发展和工程项目的监理而言，规范化管理是极其重要的。所以，我们要做的就是不断地积累和创新，充分发挥项目监理部的团队优势，力求在实现监理目标的同时，创造出一套更加科学合理的管理制度和一个和谐高效的管理环境。
参考文献
[1]邓学海，程道亨.企业规范化管理问题思考.黑龙江水利科技，2006（4）
项目监管论文篇2
1.不同点。(1)定义不同。工程建设项目管理是以工程建设项目为对象，在既定的约束条件下，为了最优地实现工程建设项目目标，根据工程建设项目的内在规律，对从项目构思到项目完成(指项目竣工并交付使用)的全过程进行的计划、组织、协调和控制，以确保工程建设项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。工程建设监理是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托和授权，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律、法规、规章、技术标准和工程建设监理以及其他工程建设合同，综合应用法律、经济、组织和技术手段，对工程建设参与者的行为和他们的责权利进行必要的协调与约束，确保建设行为的合法性、科学性和经济性，使工程建设投资活动好快省地进行，取得最大投资效益的微观监督管理活动。(2)范围不同。现阶段工程监理的范围仅限于项目施工阶段，而项目管理则是对项目的全过程进行管理。(3)内容不同。在建设工程委托监理合同中虽然明确说明了工程监理的工作内容要是三控两管一协调，但在中国现行阶段，工程监理工作的内容主要是对投资、进度、质量进行控制，而且投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行；项目管理则涉及业主项目管理的所有方面，如投资控制、进度控制、质量控制，合同管理、信息管理等方面。(4)与业主关系的定位不同。监理单位与项目法人是委托关系，监理单位是公正的第三方；而项目管理则完全代表业主的利益，是业主忠实的顾问和助手。
2.相似点。(1)范围。项目管理的首要任务是确定并控制包含在项目范畴内的工作内容，并对其他项目管理过程进行指导。工程项目管理工作内容与范围是对工程建设的投资决策阶段、设计阶段、施工招投标阶段、施工阶段以及竣工验收和保修阶段的全过程进行管理，与工程监理的内容是一致的，只是现阶段中国工程监理主要侧重于工程建设的施工阶段。(2)时间。时间管理也经常被称为进度管理，它是控制项目时间的关键一环。与此同时，时间管理应通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。(3)成本。项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下四步进行:制订资源计划、成本估算、成本计划、成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较，再结合项目实际进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似，但是由于管理体制不同，特别是项目财会管理水平的差异在实际运作中，要与其接轨尚需时间。(4)质量。在工程建设监理过程中，质量控制是监理工程师最为重视的一个方面，一般都是从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出，其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的。
二、项目管理和建设监理并行管理的组织结构模式
由项目管理公司业主行使部分权力，为业主方提供决策支持，增强项目最高决策者对工程项目的各项目标。它一方面与业主签订合同，另一方面与施工总承包商、建设监理单位、设计单位和投资控制单位签订合同。建设监理是工程建设项目管理过程中不可分割的组成部分，应置于项目管理公司的领导之下，在项目管理的过程中建设监理通过与系统内部的组织协调和系统外部的组织协调，使影响监理目标实现的各方主体有机配合，使监理工作实施和运行过程顺利。
三、建设工程施工阶段开展并行管理的主要内容
(一)项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的职能分工
施工阶段是建设监理的主要工作阶段，从程开工到竣工验收，监理都发挥着重要的作用。而项目管理方在合同管理及工程管理协调方面具有优势，但尚无成熟的模式，特别在投资控制、质量控制、进度控制等方面还达不到监理现有的管理水平。
(二)项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的关键工作
1.对施工总包单位的管理。(1)质量方面。先由监理方提出审核意见，再报送项目管理方确认后进行实施，要加强现场参与意识，对主要原材料的监督管理主要由监理方负责，项目管理方还需要有准对性地加强参与各方对新技术、新材料、新设备、新方法的应用、控制以及监督，确保质量目标的全面实现。(2)进度方面。除施工总进度外，要求施工总包单位编制周进度计划，突出关键工作，找出重要控制节点。监理方先审核，如有需要协调的进度事宜和修改意见应报送项目管理方，由项目管理方在周例会上统一处理。对工期紧张的项目，项目管理方可事先要求总包单位提出确保进度完成的前提配合要求和其他需求(如设计图纸到位、业主指定设备的采购等)。(3)投资方面。建设项目费用控制是项目建设过程中的质量、进度、费用三大控制的重点之一，贯穿于项目建设的全过程，其主要任务是在确保工程质量目标和工期目标实现的前提下，采用技术的、经济的和组织管理相结合的措施，在项目建设的各个阶段对费用进行控制，将项目费用控制在限额范围内，使建设项目投资发挥最大的经济效益。(4)工程变更方面。项目管理方既要考虑变更的合理性，又要考虑变更方案的可行性及其对合同的影响，并就拟变更的部分进行充分的分析、论证，权衡其对项目的工期、投资、质量的影响，及是否会引起索赔等，同时尊重业主的意愿。
2.对分包单位的管理。原则上分包单位统一由总包单位管理，但对于部分专业分包单位，其施工方案的确认，进场时间以及施工计划和现场管理等，都应由项目管理方出面统一与相关单位协调后进行管理。
3.建筑材料和设备的采购管理。建筑材料和设备的采购与供应是施工顺利开展的重要保障。项目管理方应负责制定主要材料和设备的采购计划，以指导具体的采购工作。
4.合同管理。项目管理方的工作重点是协助业主提前确定部分合同上未明确的工作界面的划分，项目管理方负责妥善处理施工中的索赔事件，建设监理应基于现场的实际情况提供必要的配合确认工作。
5.关系协调。项目管理方应做好施工总包单位与甲方之间的协调工作，如劳动力的协调、帮助分包单位落实进度款等。同时做好工程参与各方之间的协调工作，以保证项目正常有序地进行。
6.组织工作。项目管理方负责组织好各类工程会议，如设计交底会、专家专家论证会、质量事故专题会、材料确认会等。
7.HSE管理(健康、安全、环保管理)。工程建设中工人的健康和安全会直接影响到施工的实际进度和质量，监理方必须指派专职安全监理工作工程师实施现场安全监理工作，做好现场安全文明环保施工的监督工作，保证施工对周边环境不造成影响以及出现严重工程事故。
四、项目管理与建设监理并行管理面临的问题及对策
针对这些问题，下面提出一些解决的方法:
1.项目管理与建设监理强势部分的结合。施工阶段的质量控制是建设监理的强势部分，项目管理在这部分的介入应当慎重，取代监理不是明智的选择，对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉与重叠，会使承包商无所适从，影响监理开展现场工作。项目管理不应把自己在质量控制的环节上和建设监理等量齐观，应代表业主对建设监理的质量控制进行宏观控制，以合同和组织手段支持监理的工作，以建设监理的成熟系统保证设计文件和规程规范的落实，实现项目管理和建设监理的有机结合。
2.项目管理与建设监理弱势部分的结合。在建设监理制度的某些环节，监理介入很少，在部分环节的控制有名无实，形成建设监理的空档和弱势部分，如设计阶段的管理，施工阶段的投资控制等。这些环节的市场需求是项目管理制度发展的契机，项目管理应代表业主，利用参与项目前期工作的优势或独立开展工作，或对监理的工作进行指导，以项目管理理论形成对上述环节进行控制的操作流程。随着项目管理工作的逐步深化和发展，项目管理在这些环节上的特殊管理能力和操作水平将得以体现，转而成为项目管理的强势部分。
3.项目管理人力资源建设。项目管理公司是智力密集型、知识密集型行业、项目管理单位最主要的资源是人力资源。工程咨询业从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。人力资源将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要的因素，项目管理公司应该把人力资源建设当做重点，不能简单地把监理公司的人员全部转入项目管理公司，要根据项目管理服务的特点来组织公司的人力资源。中国目前监理从业人员中，技术人员较多，知识结构不够合理，缺乏法律、经济和管理知识，既懂技术又懂管理知识的复合型人才有很大的空档。中国项目管理目前亟须充实既能掌握和熟悉国家政策、经济法律和法规，同时又精通一定专业领域技术的复合型人才，熟悉市场调查和预测分析人才，善于经济评价和风险分析的人才，具有技术创新意识的人才，熟悉运用国际惯例，能够进入国际咨询市场参与竞争的人才。
参考文献:
[1]成虎.工程项目管理:第2版[M].北京:中国建筑工业出版社，2001.
[2]张向东，周宇.工程建设监理概论[M].北京:机械工业出版社，2005.
项目监管论文篇3
正因为二者之间的区别,工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务,而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务,它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责.而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式,但由于在目前的经济环境下,项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行.国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理,则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行.虽然近几年对建筑安全监管十分重视,各地均发文要求监理也要对安全负监管责任.这一系列的定位,职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距.
1当前监理工作存在的主要问题
111工程监理就是质量监理
监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”.但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着.监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”.工程建设中的监理工程师也就是质量检验员.面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及.正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策.正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设.
112工程监理对业主行为无规范
业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成.业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解.对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果.从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理.这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题.
113工程监理缺少高智能人才
自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一.过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响.具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来.有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用.
由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”,与真正意义上的项目管理有很大差距,它们并未进入前期的科研和采购范围.因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足.基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要.另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员.因此使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业.
2工程项目管理的意义
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升.目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的.对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情.正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径.这也是工程项目管理得以发展的基础.而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展.
211建立高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻.监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫.要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全.除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力.通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍.
212建立标准和工作规范
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范.项目管理不同于工程监理.它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用.因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范.这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源.
213努力开拓市场
目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理.但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向.除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施.使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义.
3结论
虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断扩大和发展,建设监理势必要向项目管理企业转型.除此之外为了满足业主方获得最大效益,工程监理趋向项目管理也是必然趋势,只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶.
参考文献:
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一、目前监理市场存在的问题
我国全面推行监理制度已有十五年时间，目前国家在监理公司资质管理、经营管理、监理人员执业资格考试、注册管理等方面取得了显著成效。各地区监理市场的运行、监理公司的管理以及监理工作的规范化方面已有了长足的进步。然而，由于监理公司和监理注册人员的日益增多，监理市场的恶性竞争和非规范化管理状况也越来越严重。比如，一些监理公司为了节约监理成本，通过减少监理投入（如检测设备配备不足、减少现场监理人员数量和工作时间）、降低监理服务质量（如缩减监理服务内容、派驻缺乏经验的年轻监理人员、减少检查次数）、放松管理（公司对监理人员不认真工作、向施工单位“吃、拿、卡、要”等现象睁一只眼闭一只眼）等方式维持生存。再加上一些建设单位对监理工作的认识不到位（认为监理工作可有可无，随意压低监理费用，把监理单位仅仅作为自己的质检部门等）和有些施工单位不配合（对监理方下达的通知不理不睬，甚至威胁监理工作人员）等因素，造成监理单位生存环境日益恶劣，监理公司以及项目监理部的工作开展十分困难，管理上也越来越不规范。在这种情况下，工程质量、进度、投资和安全无法实施有效监控。这样的监理管理状况，反过来也加强了人们对监理工作重要性的忽视，造成了监理单位信誉下降和监理取费的日益降低，监理单位生存越发困难，与国际接轨更成为梦想。
为了改变上述恶性竞争所带来的不规范管理现象，笔者认为，除了不断完善国家建设方面法律法规体系、加强对建筑市场的行政管理力度、增强监理公司规模和实力外，还应该大力加强项目监理部自身的规范化管理，有效提高监理服务质量。本文就如何实施项目监理部的规范化管理谈谈自己的看法。
二、什么是规范化管理
规范化管理是对每个被管理者的职位、职权和职责进行合理设置，规定明确的工作标准、运行程序和规范制度，使组织和个人的行为、每项工作都遵循一定的标准和机制运行。规范化管理贯穿于管理活动的全过程。
项目监理部的规范化管理就是通过合理设置监理部的人员数量、专业分工、职位、职权和职责，规定明确的监理工作制度、工作程序和工作标准，把项目监理部各项监理活动全部纳入规范化管理，实现对监管活动的全程管理。
三、规范化管理的基本特点
规范化管理具有四个基本特点。一是结构化特点。即管理系统是有内部结构的，其内部结构由若干层次和功能模块组成。规范化管理不仅要细化、深入到各层次和功能模块，并且要使各层次和功能模块形成一个协调统一的有机整体。二是信息化特点。即利用电脑和网络把各项资源信息（包括活动、记录、成果、设备仪器等）数据化、集成化，便于资源共享和利用。信息化是规范化管理的基本手段和实现形式。三是标准化。即用统一规范的工作标准和操作规程进行管理，使管理过程清晰、顺畅，便于专业化分工和数据化，提高工作效率，确立工作责任。四是制度化。即规范化管理的各个层面和环节都必须按照制度运行，运行体系同时是一个完整的规则体系。
四、项目监理部怎样实施规范化管理
根据对上述规范化管理的概念和特点的理解，结合项目监理部的具体监理工作，笔者认为，要实施项目监理部的规范化管理，就必须重点做好以下几方面的工作：
1、组建结构合理、功能全面、务实高效的项目监理部。首先，要重视项目总监的选拔和任命。根据《中华人民共和国建筑法》和《建设工程监理规范》，项目总监受监理单位法人代表的授权，全权代表监理单位全面履行监理委托合同,主持项目监理机构的工作。项目总监是监理单位在监理工程项目上设置的最高岗位职务，是项目监理部的直接领导，承担相应的行政管理责任，是公司的形象代表，是全体监理人员的表率。总监选得好，才能有效带动项目监理部开展规范化管理。因此，监理公司要选派责任心强、领导能力强、有合作精神、专业知识扎实、监理经验丰富、组织协调能力强和有良好工作作风的总监。其次，要合理配备专业监理工程师和监理员。总监应根据工程需要和公司实际情况，按照“持证上岗、结构合理、专业配套、数量合适、职责明确、精简高效”的原则进行配备。如果工程规模太大，还可考虑配备总监代表和专职文档管理人员。
2、制定科学合理的制度体系（包括监理管理制度和监理工作制度）。监理工作的成功很大程度上靠的是一套完善的制度和模式。监理工作制度化是有效开展监理工作的保障。
监理管理制度主要包括职业道德、现场记录、人员交接、信息处理、文件管理、监理档案管理、考勤办法、监理用品管理等方面的制度。这些制度主要是规范项目监理部的人、财、物和管理方式。
监理工作制度是监理人员从事具体监理工作时应遵循的规定和要求。为了制定科学、合理、系统、规范、可操作的工作制度，就需要深入研究项目监理部的监理工作内容。项目监理部的监理工作主要有：图纸会审，编制监理文件，监理交底，施工组织设计审批，开工报告审批，分包单位资格审核，材料﹑设备及构配件检验，施工放线成果复合，工程变更审核和处理，试件见证取样，工序交接检查，隐蔽工程验收，检验批、分项、分部工程质量验收，工程质量事故处理，质量技术签证，签发监理通知，施工进度控制，工程计量，投资控制，工程竣工验收，工程索赔处理，召开监理工作会议，旁站监理，安全检查，编制监理月报，监理日志记录等。为了规范这些工作，每一项监理工作都应制定相应的工作制度。如：文件﹑图纸审核制度，技术交底制度，开工报告审批制度，材料﹑构配件检验及复验制度，设计变更审核制度，隐蔽工程检查制度，工程质量检验制度，工程质量事故处理制度，施工进度监督及报告制度，投资监督制度，工程竣工验收制度，监理日志和会议制度，收发文制度，审批制度，旁站制度，安全管理制度，监理例会制度，月报制度等。
在制定制度时，要注意以下几点：（1）集思广益；（2）与公司内部管理制度相吻合；（3）要与具体工程内容、建设单位要求等匹配，具有应变性和灵活性；（4）不断调整和完善。
3、严格执行各项制度。制度出台后，项目监理部各职能部门、总监、专监以及监理员在执行中遇到问题时要做到一律先按制度执行。若认为制度不合理，可及时向总监反映，由总监考虑是否需要按规定程序进行修订。所有的制度都必须进行有效的督促检查，检查和考核是加强管理的措施和执行保证。因此，还需要建立一套完善的检查制度和考核制度。通过定期与不定期检查和评价，找出项目监理部工作的不足和优秀经验，采用考核检查表进行标准程序检查和查阅有关记录等综合考核。当然，制度的执行也要考虑以人为本，讲究人性化管理，把原则性与灵活性很好地结合起来。
4、强化目标管理。目标管理是规范化管理的核心。监理工作的目标来自于合同。通过对监理合同和施工合同的深入细致研究，可以明确监理工作目标、任务、内容、范围和步骤，同时对合同所约定的各方的权利、义务等有一个客观、全面、准确的理解和认识，为有效开展目标管理做好准备。同时，也为各项制度的制定提供合同依据。
5、制定各项监理工作的工作程序和工作标准，规范各项监理活动。《建设工程监理规范》中对每一项监理工作都有宏观的控制性的原则和要求。项目监理部要根据这些原则和要求，结合监理公司规章制度和工程实际情况对每一项监理工作进行深入研究，明确目标、内容、要求、实施步骤、参与人员等，并在公司的指导下制定工作程序和工作标准，形成监理工作的流程图和标准体系，使整个监理过程程序化和标准化。
6、采用现代信息技术，实现监理工作信息化、网络化。信息化、网络化是规范化管理的重要工具和手段。目前，多数项目监理部都配备有电脑、传真机、打印机、网络等办公自动化设备。监理资料、表格等都可通过电脑填写和汇总整理，项目各方网上联络、文件传输也比较方便，十分便于管理，特别是异地管理。有了信息化的硬件手段，各项监理工作更易实现规范化管理。
7、强化岗位职责，加强对项目监理部工作人员的培训和考核。为了统一监理部工作人员的认识，提高监理人员的素质，提高监理服务的质量和成效，总监可配合监理公司定期对监理人员进行培训，在责任意识、服务意识、监理专业知识、监理程序、监理技能、监理规范、验收规范、新技术应用等方面对监理人员进行专题培训。而且，按照公司的奖惩规定，定期对监理部工作人员进行考核，包括目标考核和绩效考核，考核结果与工资、奖金等挂钩。通过这些措施，使监理部人员更加重视和实施规范化管理。
8、加强沟通，取得建设单位、施工单位的支持和理解。在工程施工中，要使规范化管理能够真正得到有效实施，仅靠监理部自身是不够的，还需要得到监理公司的支持、建设单位和施工单位的理解与配合。监理部要把规范化管理的目标、要求、实施方案、具体措施等与建设单位和施工单位充分沟通，取得他们的支持。
9、加强监理部办公室形象、工作人员用语、着装的规范化。监理部办公室墙上要张贴公司资质等级证书、营业执照、监理部组织机构图、总监工作职责、专监工作职责、监理员工作职责、监理工作总程序、旁站监理部位表、材料和试件取样送检计划表、晴雨表等文件资料，办公室内干净整洁，桌椅、资料摆放整齐，文件归档规范，安全帽挂设整齐等。工作人员用语礼貌、文明、专业，着装统一、干净、整洁。这些方面的规范化可以提升公司的形象，展示公司的实力，增强公司的信誉，为公司以后承揽监理业务打下基础。
10、监理公司应加大检测设备、仪器的投入。一定数量和规模的检测仪器、设备既是监理公司实力的体现，又是项目监理部对工程质量进行检查和检测的需要，同时还是监理公司有能力履行监理义务的一种保证。检测仪器、设备可由监理公司统一管理，各项目监理部需用时可按公司规定借出使用。
总之，项目监理部的规范化管理是一项长期而复杂的系统工程，涉及到监理公司和项目监理部的各个部门和每个员工，甚至会受到有关方面的阻力，但对企业的发展和工程项目的监理而言，规范化管理是极其重要的。所以，我们要做的就是不断地积累和创新，充分发挥项目监理部的团队优势，力求在实现监理目标的同时，创造出一套更加科学合理的管理制度和一个和谐高效的管理环境。
参考文献
[1]邓学海，程道亨.企业规范化管理问题思考.黑龙江水利科技，2006（4）
项目监管论文篇5
在监理机构设置时，原规划设4部一室，即计划合同管理部、工程技术部、土建施工监理部、机电安装监理部及办公室。经分析认为：工程技术部与土建施工、机电安装两部工作密切相关，故将技术部的功能分解到土建施工及机电安装部，并在两部分别设技术主管，将原工程技术部的设计管理和施工技术工作，先由有关监理部具体人员完成后，交技术主管进行严格把关。图纸审阅、施工措施批复，先由项目工程师提出初步意见，再由技术主管进一步审核。这样项目工程师首先熟悉了图纸及施工措施，便于现场监理，而技术主管又起到了技术把关的作用，减少了来往文件信息周转环节，提高了工作效率。
原工程技术部的地质及试验工作分解到土建施工监理部，各设两名专职地质工程师和试验工程师，他们除完成本职工作外，尚可兼顾其他监理工作。在土建施工监理部及机电安装监理部，各单项工程设立项目负责人，即项目监理工程师，对现场的质量、进度、安全全面负责，并收集信息反馈到合同部，对控制目标进行分析，重大问题报总监决策调控。
通过精简后的3部一室，在总监领导下职责分明，相辅相承，使工程质量、进度、投资得到了有效控制。实践证明，这样的机构设置在棉花滩水电站建设监理中是行之有效的。
2现场监理人员构成
首先各部室由素质较好的监理人员构成基本骨架，这部分人员相对稳定，以确保监理工作的连续性，有利于掌握整个建设情况。其次分阶段替换、补充人员，在开挖阶段监理人员可相对少一些，着重配置爆破和地质专业人员。进入混凝土浇筑后，人员应进行补充，调离部分开挖人员，补充结构工程师及有混凝土施工经验的专业人员。进入机电安装阶段，则引进水机、金属结构、电气专业人员。
人员组成采用“橄榄型”结构。
①聘用一些担任过设计总工程师或主管过施工的专家级人员，此部分人员约占1/5，以提高监理工作的层次；
②能够独立承担监理工作，又有一定协调能力的监理人员约占3/5，这部分人员承担主要的监理工作，是主力军；
③一般的辅助监理人员即监理员占1/5，这些人员仅要求看懂图纸，并有一定施工和监理经验，能够进行一般计量、统计等监理工作；
④对专业性较强的项目，则临时聘请专家进行监理和咨询，如：在生产能力为500t/h的人工砂石料系统、碾压混凝土的配合比试验、工程初期的洞挖爆破等项目，均聘请专家进行监理和咨询。一些重大的技术问题、工程管理则依托后方强大后盾，进行咨询服务。
在人员配备上，我们坚持实行一人多职，一专多能，人员相互调剂的原则，做到事事有人管，职能落实，人员精干。工程施工点多面广，若都设专职质量、安全人员是无法保证的。为此，我们建立了总监或分管副总监、监理部部长和各工作面监理工程师的3级质量、安全监督责任体系，对质量、安全群防群治，得到了业主方的充分肯定。
3建立各项规章制度
为使监理工作科学化、标准化、规范化，监理初期，我们在投标阶段的监理大纲基础上编写了监理规划；尔后编制了各主要分项工程监理实施细则；制定了各级监理人员岗位职责制度和工作守则；规定了各部门的职能职责，明确了各项监理工作程序及内部管理程序，包括考核办法。到目前为止已制定了24项规章制度，并统一了承包单位各类验收、评定表格、资料及提交方式。
(1)在质量控制方面。对原材料（包括甲供、承包商自制或自行采购）统一规定了进场验收、施工单位抽检频数、抽检方法和成果报送程序。实行原材料监理审批签认制，有效地控制了原材料的质量。严格实行“三检制”，关键部位执行设计、监理、业主联检制；对重要工序实行旁站制，并在开工初期制定旁站计划报业主批准后执行；对承包商的试验、检测成果按约10%的比例进行平行检测。
(2)在投资控制方面。采取工程量签证制，对各项工程报量要求有计量依据，计量计算方法，并附有有关工程量计算资料及验收资料等，严格按合同规定的单价给予支付。对于合同外新增项目单价及费用，严格按有关程序（如设计变更、索赔程序）予以审核，使投资得到有效控制。
项目监管论文篇6
动态控制原理是项目目标控制的基本方法论，我们做的测绘项目进度和成本管理主要是以项目的挣值来进行监控。关于质量控制我们的思想是要提前预防质量问题的发生，将每一个质量发生前就将其控制住。往往质量问题发生后，反而增加了成本。实行“二级检查，一级验收”的制度。
1、过程检查
它是在作业组（人员）自查互检的基础上，按相应的技术标准、技术设计书和有关的技术规定所进行的全面检查。此过程由生产单位的作业部门进行。
2、最终检查
它是在过程检查的基础上，质量管理部门代表生产单位对生产部门生产的产品所进行的再一次全面检查，相当于出厂合格证。此工作由生产单位质量检查部门承担。
3、验收
产品成果的最终验收工作由任务的委托单位组织实施。三、项目变更项目计划不是一次成型的，而是逐步明晰的一个过程。制定了一个计划，在实施的过程不是说就一成不变，有很多情况是在项目计划时没有考虑到的问题，在实施过程中出现，那就要实行变更，计划的变更要考虑到各方的因素，不能只是由项目经理来决定，而是由项目管理小组或者是项目管理委员会开会来实施变更。将变更的决定，从新进入项目计划的变更，项目实施程序。
项目监管论文篇7
作者：吴宁
在风险识别方法上，目前中小企业应用比较多的是常识、经验、判断法，这种方法的应用主要基于企业之前开展的项目所积累起来的资料、数据、经验和教训，往往在应用时，对于项目管理人员尤其是项目班子成员的个人常识、经验、判断有较高的要求。但是中小企业的项目融资管理相对开展较少，就单个企业而言，很难形成较为典型、客观的经验判断，而且，本身管理人员的管理水平参差不齐，也使得这种风险识别方法在实际应用中很难取得比较理想的效果，作用发挥比较有限。项目融资风险度量差异较大。项目融资风险度量是对项目融资风险和风险后果所进行的评估与定量分析。项目融资风险度量的任务就是对项目融资风险发生的可能性大小，以及项目融资风险后果的严重程度等作出定量的估计或作出新情况的统计分布描述。进行定量分析需要使用到统计学的方法与一些主观估计的方法，而中小企业一般较为缺乏这类的分析人才，本身定量分析也是一个专业化、系统化的过程。因此，中小企业项目融资风险管理在风险度量方面比较集中在定性分析上，对于风险的定量分析较少开展。中小企业在项目融资风险度量上往往根据经验结果，作出主观判断。由于各人的主观认识能力、知识水平、工作经验、判断能力等方面存在一定的差异，这就使得中小企业的项目融资风险度量方面存在较大的差异。项目融资风险应对手段落后。在制定项目融资风险应对措施方面，需要对项目融资风险进行信息收集、调查研究、分析计算、科学实验和采取措施等一系列活动，作为企业必然要为此而进行一定的成本投入。而中小企业在风险应对措施的制定与实施方面都存在一定的问题，主要表现为，由于其在项目融资风险管理前两个环节的工作缺失，导致在风险应对方面容易产生缺少必要有效的应对措施，对于有关风险的动态监控也没有有效开展，风险的应对处理方法还不够科学等问题。中小企业对于项目融资风险的应对，很多情况下不进行充分有效的风险评价，或是以设置少量的项目储备，例如提取一定比例的不可预见费，就认为可以包容全部风险，这一做法通常是不正确的。在风险处理方法方面，中小企业较常使用的是风险控制与风险自留，对于风险转移使用较少。往往由于风险评估方面的缺陷从而增致了其风险处理上的不科学。
选择具体的风险识别方法方面，中小企业需要结合自身的限制条件，以及所开展项目的具体特点，通过各种方法的比较来进行选择。除了中小企业现阶段较常使用的常识、经验判断方法外，建议可以采用核对表法来识别风险。采用核对表法来进行风险识别，主要是基于之前类似项目信息及其相关信息编制的风险识别核对表，核对表可以查阅的资料内容很多，如以前项目成功或失败的原因、项目产品或服务的说明书、项目可用资源、项目其他方面规划的结果等。通过核对表所带来的过去经验的启示，有助于中小企业的项目管理人员开阔思路，而且采用这种方法进行风险识别，具有快而简单的优点。在风险分析方面，建议中小企业将项目可行性报告作为其项目融资风险分析的首要前提。项目的可行性论证是每个项目都必须开展的，是对拟建项目在投资决策前所开展的全面技术经济研究的一项综合性工作。可行性研究需要分析和评价诸多与项目有关的风险因素，通过对项目的原材料供应、技术设备及人力资源的获取、项目产品或服务的需求状况、项目的环境效应等因素的分析，对项目做出综合性的技术评价和经济效益评价。因此可以将项目的可行性报告作为项目融资风险分析的基础。中小企业在进行风险识别时需要认识到，风险识别不是一次，而应有规律地贯穿整个项目中。探索适合中小企业的项目融资风险度量方法。风险的度量一般要体现在两个方面：定性分析和定量分析。中小企业在项目融资中虽然较多地开展了风险的定性分析，但是具体的分析方法与过程还有改进的必要，而对风险的定量分析更是缺失比较严重的方面。因此，中小企业要努力探索适合其自身条件要求、具有一定可行性的风险度量方法。对于项目融资风险进行定量分析是项目融资风险管理的必然要求，中小企业虽然在开展这方面工作上存在着很大的困难，但是为了更加有效、完善地进行项目融资风险管理，还是要不断努力探索。通过损失度量方法、数据分析方法、损失建模、损失预测方法等量化风险管理技术。中小企业在这方面的具体实施上，可能难以依靠单个企业或是单个项目来开展进行，往往可以通过政府支持、外部专家配合等途径来推动实现。加强对项目融资风险的应对处理。现阶段，项目融资风险的处理手段主要包括风险控制、风险自留、风险转移三种类型。
中小企业在项目融资风险管理的应对处理方面，也可以从这三种处理手段的应用上进行改进、提高。（1）项目融资风险控制方面。风险控制是要采取一切可能的手段规避项目融资风险、消除项目融资风险，或采取应急措施将已经发生的风险及其可能造成的风险损失控制在最低限度或可以接受的范围内。风险控制实施时，对于中小企业的有关项目决策者的管理水平、专业知识提出较高的要求。但是不论如何具体实施，项目融资风险回避的基本原则是不变的，那就是要尽量做到：回避不必要的风险；回避远超过本企业承受能力的、可能对企业发展造成致命打击的风险；回避不可控制的、不可转移的、不可分散性较强的风险，在主观风险和客观风险并存的情况下，尽量以回避客观风险为主。中小企业风险控制能力的提高必然能对其风险应对产生积极的作用。（2）项目融资风险自留方面。中小企业项目融资风险管理中，对于那些无法回避和转移的风险采取现实的态度，在不影响投资者根本利益或大局利益的前提下，将其承担下来。风险自留的关键就是要对项目融资风险进行评估，得出有关风险的发生概率与损失大小，判断、确认其是否是企业确实无法回避、转移而又在企业可接受范围的风险。当风险无法得到有效控制，但项目很有必要进行时，项目决策者就会采取风险自留策略。中小企业在采用风险自留方式来应对时，另一个关键问题就是要解决好这部分风险所发生损失大小的判断，仅凭一定比例的不可预见费的提取是不够的。解决这一问题的最根本的做法还是需要对项目融资有关的风险进行恰当、全面的评估。（3）项目融资风险转移方面。相对于风险控制与风险自留而言，风险转移是中小企业项目融资活动中更为有效的项目风险处理手段。风险转移指的是风险承担者通过若干技术和经济手段将风险转嫁他人承担。虽然风险转移者的原因和手段各异，但其最终的目的是一致的，都是力求将可能由自己承担的风险损失，转由他人来承担。在中小企业项目融资风险管理中，可以将合同作为风险处理的首要手段和主要形式，利用合同方式进行风险转移。在项目融资中将各类风险具体化，通过合同的方式明确规定当事人应承担多大程度的风险、用何种方式来承担，因此，可以以项目合同、融资合同、担保、支持文件作为风险处理的实现形式贯穿项目的整个经济生命周期，彼此融合，从而使得项目融资有关的风险得以转移。通过加强项目融资风险管理，能够促使项目融资实施的科学化、合理化，有助于降低项目融资风险水平，推动项目融资目标的实现。因此，尽管存在诸多条件上的限制，中小企业还是要积极探索适合自身条件的项目融资风险管理方面的措施，通过改进其中存在的问题来有效推动项目融资的顺利实现。
项目监管论文篇8
一、加强高校基建财务管理，是提高基建投资效益的切实保证
财务部门负责各工程项目资金的监督和管理工作，为了全面了解基建项目的建设和工程进度情况以及各专项资金、自筹资金的运用方向，还应掌握以下主要内容：①了解和掌握建设项目概算投资额或工程项目合同投资额：②计划年度投资完成额；③工程进度和资金支出进度是否相符：④结余资金的数量构成情况：⑤工程建设的其他条件是否具备：⑥自筹资金安排的项目资金来源是否妥当：⑦国家下达专项资金是否专户专存：⑧自筹资金安排的项目是否合理、可行。财务部门有必要参与基建计划管理，除了参与计划部门年度基建资金计划的制定，提出合理建议外。还应在计划部门下达基建资金计划后，根据掌握的情况及时提出合理化建议并结合计划执行过程中出现的问题，建议计划部门调整、追加、减少投资和调整计划。加强高校基建财务的监督和管理，投资控制是核心。合理的投资，是在满足使用单位所需功能条件下所付出的费用最小。无论人力、物力还是方法和环境，它们本身均存在费用的问题，都是工程建设投资构成的基本因素。这就是质量控制与投资控制的相关关系，二者之间相互影响，相互制约，是对立统一，实质上是一个整体。也就是说不搞投资控制，质量控制也难以搞好。加强高校基建财务管理，充分发挥其监督作用，就能避免投资无计划，开支无控制，效益无人抓，质量不达标，工期无保证的现象。
项目监管论文篇9
1．2项目管理模式相对落后
通过各类能力建设项目的实施，大幅提升了环境监测系统实验室分析、自动监测、遥感监测等方面的装备能力，推动了从单一的手工监测到实验室分析、自动监测等多种技术手段相结合的监测方式转变。能力建设项目的实施是一个琐碎且庞杂的系统工程，通常分为立项批复—资金到位—组织采购—合同审核签订—验收付款等多个环节。但目前项目的实施管理模式相对落后，各类文件材料的登记、审核等流程多以手工方式为主，一方面耗费人力时间，另一方面由于管理人员的匮乏，导致项目管理方式较为粗放，无法详细记录实施过程并及时跟踪项目实施情况，且一旦出现管理人员岗位变更，项目延续性管理便得不到保障。
1．3项目监督需求迫在眉睫
环境监测能力建设项目属于基本建设项目，由各级政府发展改革部门或主管部门审批立项，资金来源通常为各级政府财政资金。根据2011年国家审计署颁布实施的《政府投资项目审计规定》，各级政府及其发展改革部门审批的政府重点投资项目，应当作为政府投资的审计重点。近几年，政府投资审计越来越全面，从过去的资金投入支出转变为资金、实施程序、绩效产出等全方位深入审计，这对如何科学规范化管理项目提出了更高的要求。同时，由于能力建设项目往往涉及资金量大，政府采购公开招标数量多，整个实施过程必须公平公正透明，做到实施全过程的监督。这是廉政建设的需要，更是做好项目管理工作的前提。在这样的背景下，粗放的项目管理模式必须改变。
2项目管理思路与实现
2．1转变项目管理模式，明确职责分工
随着环境监测能力建设项目规模快速增长，项目管理要求逐步向精细化转变。在项目实施前必须对项目进行全面了解，充分认识项目的性质、内容，可能产生的效益、资金分配、涉及哪些相关地区，为项目实施做好充分准备，同时分解项目建设任务，明确项目实施涉及单位或部门的职责分工。以某水质自动监测系统建设项目为例，项目管理部门牵头组织项目实施，主要职责为项目整体推进、跟踪与调度，办理项目实施过程中的政府采购委托手续，项目备案等;业务部门负责实施中的技术把关，如自动监测站点的选址、仪器设备技术参数的确定、仪器设备的到货安装验收、试运行期满后的验收以及固定资产登记等［4］;财务部门负责审核项目管理部门经办人员递交的合同、验收等材料相符后支付合同款项和项目相关管理等费用的支出，并同时做好项目款项专款专用，合理分配。
2．2强化信息支撑手段，实现自动化管理
在充分了解能力建设项目性质、内容、资金、社会效益等建设背景下，可借助现代化信息技术，通过优化项目业务流程，设计建立信息化项目管理系统，实现项目的科学化、自动化管理［5］。2．2．1实现项目基础信息管理建立项目基本概况、仪器设备资料、采购厂商等基础信息库。基本概况包括项目立项信息、建设内容、资金预算和来源，实施单位、使用单位与部门等内容;仪器设备和采购厂商信息库根据最终合同签订的仪器设备型号、采购价格收集汇总，为将来申请新项目提供参考依据。2．2．2实现项目进度实时跟踪对照项目的批复方案，实现项目已实施内容和批复内容的纵向或横向实时比较，包括使用资金是否在预算范围内，建设任务完成情况，单笔合同执行进度等，有利于规范和掌握项目实施情况。2．2．3实现项目资金记录管理项目资金的使用贯穿整个项目实施过程，通过系统流转，从项目资金预算、实际到位资金、资金来源、支付情况、入固定资产情况等方面，按照职责分工分别由项目管理人员、财务人员、业务技术人员共同协作登记详细情况，使项目资金的使用留下重要记录，互相合作的同时又互相监督，达到规范科学使用项目资金的目的。2．2．4实现项目信息快速查询经过授权的用户可以通过系统及时了解项目的有关信息。同时，项目信息查询系统可以解决项目管理人员岗位变动带来的问题，帮助新项目管理人员缩短对项目了解的时间，快速熟悉项目操作业务流程，最大程度减少由于工作交接带来的各类问题。
2．3引入监督机制，完善制度建设
近几年因招投标出现的腐败贪污案例逐年上升，缺乏有效的监督管理制度是重要原因之一。为此，针对重大能力建设项目的管理，必须引入行之有效的监督机制，保证项目实施的规范性。首先要完善制度建设。确立重大能力建设项目管理制度，明确立项报批、项目组织实施、项目资金管理、项目验收、绩效评估等环节的工作内容，建立逐级审批流程，分权协作，避免权力集中。应根据国家和各地政府采购规定制定相关项目招投标管理制度，细化项目采购细节，分解职责，杜绝项目实施过程中可能出现的各类不规范、不公平行为。其次要引入第三方监督机制。参照基本建设项目管理规定，在能力建设项目实施中可引入项目监理和跟踪审计单位作为第三方监督。项目监理主要负责监督项目建设或施工单位的工作，核算项目资金、监督项目建设进度，把控项目建设质量。跟踪审计单位重点在于将事后审计变为过程性跟踪审计，保障项目整个实施过程均符合各项法律法规的要求。第三方监督机构不仅能够促进项目招投标采购、预算执行等环节的规范化、科学化，同时借助其专业性，有利于进一步提升项目管理水平。
2．4培养项目管理人才，提高项目管理水平
重大能力建设项目实施过程涉及基本建设管理、政府采购、招投标、财务和合同管理等多方面法律法规和业务知识，对项目管理人才要求较高。必须加大项目管理人才的培养力度，提高项目管理人员的积极性，才能提升项目管理水平。
项目监管论文篇10
本项目全面贯彻《设计进度管理办法》。首先，由各专业主设人根据初步设计确定的原则，根据1、2号机组反馈信息和经验，对施工图设计工作进行分解，提出施工图的卷册目录以及所需人工时，然后，由进度工程师根据业主的里程碑计划、综合考虑业主的辅机设备订货计划，编制初步的施工图出图计划。为了更进一步确保计划的合理性，如，卷册间的逻辑关系，卷册交付与里程碑节点的逻辑关系，进度工程师编制的初步出图计划返回给各专业主设人及其主任校核。校核后再经项目设总审核提交给业主，并由业主转给有关施工单位，对出图计划提意见。最后由进度工程师统一汇总。汇总后的出图计划与业主共同审定、再由主管院长审批定稿，便下发执行。经过业主、施工单位、我院三方审定后的施工图出图计划，既满足了业主工程建设工期及施工单位施工进度要求，设计的工期又相对合理，是一个合理的可行的计划。
控制管理
编制了合理可行的计划仅仅是开始，在计划实施过程中，如何对计划的进度、质量、成本进行有效控制，使计划的实际执行不至于偏离目标，确保目标的实现，才是最重要而又最艰难的工作。
1进度控制
进度控制运用我院赢得值管理、动态接口管理、编制设计月报等先进的项目管理技术、方法和手段，同时强调动态过程控制，风险预控，确保施工图设计进度始终满足现场施工进度要求。
1.1采用赢得值原理进行进度管理
采用赢得值原理对设计进度进行检查、对比、分析、调整是我院实行以项目管理为中心以来，在项目管理上结合勘察设计项目的特点，通过消化、改进、完善取得的最重要的成果之一。
潮州三百门电厂扩建工程最大的特点是缺少施工安装场地，施工安装只能通过自身调配顺序来完成，如，锅炉安装利用电除尘场地，主厂房钢结构施工利用A排外场地等，而且必须先完成桩基施工，并在回填后才能作为交叉安装场地。本项目在施工图设计阶段采用赢得值原理进行设计进度管理，及时把握住了设计进度中存在的问题及潜在的风险，做到及早采取有效的应对措施，确保了整个工程设计进度，满足工程建设工期要求。本工程赢得值进度管理的实施流程如下：
①把施工图出图计划—目标计划录入到P3E/C项目管理软件，描绘各部门的测量效果基准曲线。这个测量基准一经确定，在计划的实施过程中，一般不允许调整修改，但当业主的里程碑计划有调整，或因厂家资料滞后影响出图大面积滞后时，目标计划及测量基准才进行适当的调整。
②每月定期采集施工图卷册的实际数据。在施工图设计阶段，由各专业主设人每月向进度工程师提供《施工图设计卷册及实耗工日》表，主要包括施工图的实耗工日及实际完成百分比。
③更新计划的实际执行数据，计算赢得值、计划值、实耗值。进度工程师把《施工图设计卷册及实耗工日》的实际数据输入到P3E/C项目管理软件，计算出施工图设计计划的赢得值、计划值、实耗值。
④进行综合分析，编制进度分析报告。进度工程师通过计算赢得值与计划值、赢得值与实耗值的差值，评估施工图卷册的实际完成情况，分析造成偏差的原因，发现存在的问题和存在的风险，提出解决措施及预防对策供有关方决策。
⑤进度分析报告，促使各相关方关注和解决问题。
1.2动态接口管理
在设计流程中，接口的交换是极其重要的一环节。接口的质量关系到设计图纸的生命质量，接口是否及时交换又关系到设计进度能否按计划执行。在三边工程中，接口管理尤其重要。本项目强调接口质量、接口进度两手抓的管理模式。实行严格的设计输入评审制度。由各专业严把质量关，外部设计输入，均经本项目各专业的设计人、主设人、主任三级评审，必要时需到设计总工程师/总工程师一级评审。内部专业提资，实行严格的三级会签制度。设计输出，即施工图实行严格的三级会审、专业会签制度，绝不为了赶进度而导致会签的形式化，要求确保会签专业的审图时间，确保会签质量。
严格接口的进度管理。由本项目的接口工程师专责负责接口的进度管理，每月编制接换计划，并要求各专业主设人按月填写《设计接口资料管理清单》，并及时提交给接口工程师。接换计划和接口资料管理清单反映的内容主要包括：接口资料名称、提出方、接受方、交换日期、接口状态、接口是否关闭等。《设计接口资料管理清单》的实时填写并向各专业主设人公布，使接受资料方可以根据接口状态来知晓所接收的资料是否为最终资料，根据接口是否关闭来决定有关图纸能否出版交付施工。通过实时填写及公布《设计接口资料管理清单》，让各专业主设人能够对设计输入有准确地把握，提高设计输入的准确性，降低由于设计输入错误、错漏而造成设计返工的几率，从而确保设计质量。接口工程师则对比接换的计划与实际完成情况，进行综合分析，对接口有延缓的情况发出预警，提请有关专业及时应对，如果是外部厂家资料等影响内部接换延迟，则立即与业主沟通协调。通过严格的接口质量控制及动态的接口进度控制，确保了接换的时效性、完整性和准确性，为设计进度满足施工进度要求起到了保驾护航的作用。
1.3编制设计月报
施工图设计阶段由本项目的进度接口工程师每月编制《设计月报》，月报反映的内容有：现场施工进度、设计相关活动、施工图计划完成情况及偏差报告、下2个月度的计划预报及资源需求、辅机设备采购及厂家资料提供情况、需业主关注和解决的问题，同时把工程照片、设计进度计划横道图、赢得值曲线图、《设计接口资料管理清单》作为月报的附件。
设计月报在我院内部对象有院长、机务环保部、电控部、水务部、土建部、经营计划部、各专业主设人、主任、主任工，对外给业主、业主上级公司、设计监理、主要的施工安装单位，让各相关方能够及时了解到我院本项目的设计工作实际进展情况和存在的问题，及早采取有效措施解决。设计月报实质是本项目的进度分析报告，是赢得值管理、接口管理工作的汇报，同时，它又对进度风险、接口风险进行预警及控制，设计月报分发给各有关方，为项目各方搭建了一个畅通无阻的沟通交流信息平台。
2质量控制
本项目施工图设计的质量目标之一：成品优良率必须达98%。通过1、2号机组工程信息反馈，严格按我院三标体系文件的要求进行质量控制，在工代服务阶段提供优质高效的施工配合服务，使施工图设计的质量目标如期实现。
①潮州三百门电厂一期1、2号机组工程项目信息反馈，为提高3、4号机组工程设计质量提供了重要保证。潮州三百门电厂一期3、4号机组司令图设计开展前组织所有主设人到现场听取业主意见，汇总了1、2机组在现场安装中所发现的专业之间接口的主要常见病，通过业务学结1、2号机组特点，吸取教训避免在3、4号机组再次重复出现1、2机的错误。
②严格按我院三标体系文件的要求进行过程控制。我院三标管理体系文件对设计项目质量控制规定了一整套完整的程序和要求，本项目在设计全过程中按照我院“质量、环境和职业健康安全管理体系”的要求进行质量管理和控制。
③提供优质高效的施工配合服务，用优质的工代服务降低质量风险。为了加强和业主、监理、施工安装单位、供货厂商的信息沟通，并保持和我们院总部的工作联络，本项目在工代服务阶段实行编写《工代简报》制度，由各专业工代配合进度/接口工程师编制，按月出版。《工代简报》主要分专业介绍项目进度，施工中发现的图纸设计问题及处理情况，生产、施工方面的要求和处理意见，需院内解决的问题等。工代简报每月按时给有关单位，让参建各方充分了解工代服务动态，现场工程进展状况，供货、设计、施工各个环节可能存在的问题，加强了沟通和交流，促使设计质量和服务质量进一步提高。
本项目的工代服务对问题反应快、处理及时，工作负责、态度认真，通过工代服务及时解决工程和图纸问题，提高了设计质量，工代服务工作也得到了业主的肯定。
协调管理
项目设总负责项目的总体协调，要处理好对外、对内及项目团队自身的关系。处理好外部关系，可以为项目团队创造一个良好的外部环境，确保他们的工作顺利开展；处理好团队内部关系，减少冲突，有利于工作效率的提高。在处理外部关系时，设总必须要以本项目的目标实现为第一原则，在保障本项目目标的前提下，可以作出适当让步；同时，要会换位思考，站在对方的立场看问题。处理内部关系，同样要以项目目标实现为原则，做到客观、公平公正。无论是设总还是主设人，做工程必须用心，用自己人格魅力博得业主的信任，有时也要把自己当作是业主，站在业主的立场上思考为题，在为业主排忧解难同时又不能让别人牵着鼻子走。
项目团队建设
项目团队是为实现项目目标而协同工作的组织，在设计阶段主要是由各专业主设人组成，在现场服务阶段还包括了现场服务工地代表，项目团队工作是否有效是项目成功的关键因素，项目员工的主动性、积极性和创造性对项目设计管理成功与否有着巨大的作用。
在潮州三百门电厂一期3、4号机组工程设计全过程中，通过定期召开协调会来加强项目团队成员的交流，通过协调会了解设计过程中出现的各种问题，及时给予协调处理，鼓励各位主设人在设计接口、方案优化、设计进度等方面积极发表意见，出谋献策。充分利用有限的激励机制对项目参与人员进行激励，如：及时向有关部门报告责任心强、工作努力积极、技术水平高的好人好事，节点奖分配按照点面结合的原则，尽可能公平公正等，充分调动全体员工的工作热情和责任心。
结语
项目监管论文篇11
（1）初始级（1级）：工程项目管理处于较为简单较为传统的管理状态，使用基本的日常办公软件工具处理业务数据，局部利用信息技术，辅助以手工方法处理，信息系统建设没有整体规划，信息技术的利用是无意识的，无序的，甚至是混乱的，并且因为项目领导者管理水平的局限，项目本身对信息化管理的诉求不强烈，信息化并不具体。
（2）业务级（2级）：随着信息技术的发展和推广应用，工程项目的主要部门，开始分别使用各自的软件工具系统处理数据，工作效率得到提升，但各系统部门软件基本只能满足本系统使用需要，与其他系统部门的软件没有交集，数据无法共享，重复录入的现象严重，如果需要综合的信息，必须二次加工。项目管理层逐渐体会到软件的使用给管理带来的方便和快捷，对信息化的建设开始产生兴趣，并且在一定程度上可以承受信息化在硬件配置和使用方面的投入。
（3）初步集成级（3级）：为避免信息系统的大量重复工作并加强各个业务部门的协同工作，项目部有意识地引进各系统部门协同工作软件，此类协同工作平台软件通常需要软件公司按照实际工程项目管理程序辅以对施工生产管理思路的理解加以开发定制，软件按项目各系统部门数据关联和逻辑关系加以整合，通常以成本管理为主线，或以进度控制为主线，信息化建设已经进入了全新的层次。同时，由于协同平台能实时反映项目所处阶段情况以及所需要解决的问题，项目管理对信息化有了一定程度的依赖，意识到了数据库安全的重要性，对协同平台有了更多的想法和要求，已经有意识的尝试进行数据挖掘，完善旧功能，开发新功能，对原有的平台进行重构或者升级，对信息化的投入从硬件方面扩展到软件的开发定制，以及网络带宽的保障上面，并且对信息化的人才有了一定的重视。
（4）高度集成级（4级）：在信息技术全方面长足发展和项目部对信息化管理的诉求和重视的双重作用下，工程项目信息化已达到高度集成的程度。在技术层面上，信息化渗透到了项目管理的方方面面，通过各新技术，新方法，新设备高度集成起来，实现各类型的数据的采集和输入，多类型数据的兼容和处理，多介质联合工作。在管理层面，由于工程项目信息化管理与项目的真实管理过程全面整合，可以多项目综合查看，具有智能的分析方法，实现一个数据变化，其他关联数据自动变化，能实时全面掌握项目综合情况，方便决策和管理，及时处理紧急情况，项目管理层强制要求使用信息化方式管理工程项目，并对信息化提供从硬件、软件、网络、设备和数据安全、人员配备等全面的保障。
（5）优化级（5级）：随着信息化继续发展，项目不断追求自身管理能力和水平的提高，对于来自信息化过程方面、管理模式和综合集成应用方面的完善，来自新概念、新技术方面的各有用信息的定量分析，坚持不懈、持续地对信息过程进行改进，目的是达到一个持续改善的境界，不断的改进用信息方式管理工程项目的手段。
决定以上5个阶段特征的指标有5个方面（5个一级指标），即：业务指标、技术指标、保障指标、应用指标、成效指标。这5个一级指标，进一步分解出22个二级指标，根据这些指标衡量考核，工程项目管理的信息化程度就可以一目了然。表1为各指标的具体内容和含义。
评价指标计算方法的基本思路是：业务指标（生产业务信息化程度）、技术指标（数据库应用水平）、保障指标（信息化保障水平）这3个一级指标得分按各自权重重新计算后相加的总分，应用指标和成效指标这2个一级指标的得分作为系数，与上述总分做乘法，所得分数为工程项目管理信息化成熟度分数。本文权重的数值来自于专家调查法，邀请10位业内专家，从实际应用角度出发根据各指标的重要程度分别对各一级指标和二级指标打权重分，用统计方法进行处理从而得出权重。评价指标计算方法公式表示如下：工程项目信息化评价综合得分=应用指标*成效指标*（业务指标*相应权重+技术指标*相应权重+保障指标*相应权重）。业务指标、技术指标、保障指标所占权重分别为0.5、0.3、0.2。得分对照表2即可得出项目所处级别。
业务指标中10个二级指标的总分为100分，其中以成本管理与合约管理为主，权重约占0.34，物资和设备占0.1，安全和质量占0.1，工程进度计划、工程资料管理、技与试验管理约占0.17，招投标管理占0.12，其余协同工作和辅助设计约占0.17。业务指标所包含的二级指标和各自要点如表3所示，各行的得分相加的总和为该二级指标的总分。技术指标的总分为100分，其中，数据库管理水平、数据集成水平、应用集成水平3个二级指标的权重分别为0.3、0.3、0.4。3个二级指标的差别特征和评分取值见表4~表6，数据库集成水平各行的得分相加的总和为该二级指标的总分。保障指标总分为100分，其中信息化建设投入程度、信息化建设规划编制与实施情况、信息化制度制定与执行情况、信息化组织健全度、信息化安全保障度5个二级指标的权重分别为0.3、0.1、0.2、0.1、0.3。5个二级指标的评价点和评分取值范围见表7。信息化建设各行的得分相加的总和分别为该二级指标的总分。应用指标主要是考察在施工企业内部，信息化在工程项目层面上的应用范围。只有1个二级评价指标，即信息化应用范围。成效指标的总分为3个二级指标相加，其中，3个二级指标管理标准化程度、管理创新程度、总体应用效果的权重分别为0.4，0.3，0.3，各二级指标的评分点与评分取值范围见表8。二级指标得分与对应权重相乘，得出的结果累加之和与100的比值就是成效指标。
项目监管论文篇12
进度是保证工程施工顺利完成的基础条件，只有进度控制得当，其他诸如费用、质量等才有良好的保障。在高等级公路施工的进度控制方面，目前在项目中主要采取如下方法：
a）根据业主工期要求制定进度总目标及阶段性目标；
b）强调承包人总体计划的符合性，承包人年度进度计划必须符合业主总工期及阶段性目标的要求，编制可行性月度计划，并保证年度目标的实现；
c）总监办公室及各个监理组对月度计划应严格审核，根据承包人实际情况及工期要求，总监办应每月下发月进度计划，并作为考核指标之一；
d）建立工程进度的日报制度，掌握每日工程进度情况，施工中若发现异常应及时协调和解决；
e）加强与业主的沟通，根据业主的要求下达计划，并根据工程进展情况，同业主协调解决各个工作方面的问题，及时处理施工中出现的各种问题。
2质量控制
工程施工的不同阶段，质量控制的重点不同。下面以水泥稳定碎石基层的施工为例，介绍质量控制的重点。水泥稳定碎石基层成型后具有整体性好、强度高的特点，符合规范各方面的承载力要求；但其收缩性能明显，抗冲刷能力稍弱，在后续的施工中容易出现裂缝，为路面结构出现裂缝埋下隐患。因此，在水泥稳定碎石基层的工程施工中，应重点从以下几个技术要点开展质量控制：
a）水泥选择选用初终凝时间较长，低标号硅酸盐或普硅水泥，若在常规检测水泥质量时，发现水泥终凝时间较短现象，应第一时间与业主协调，及时对水泥进行更换，保证工程质量；
b）严格控制集料原材料质量原材料控制是重点也是难点，针对水稳基层的原材料应严格要求，粗集料含泥量要求＜1%，细集料中粉料含量要求＜15%，对不合格的原材料坚决清场处理；
c）含水量控制要求在接近最佳含水量时碾压，含水量不能偏大，以免降低抗收缩能力，在水稳基层的施工初期，若天气炎热，为保证取芯成型，应稍微加大含水量，随着天气的好转，应及时降低含水量，使其在后续施工中，基本处于略小于或接近最佳含水量状态；
d）级配控制在符合规范要求的同时，减少小于0.075mm的细集料含量，充分形成矿料骨架；
e）压实度控制总监办公室和各个监理组都应进行压实度检测，并且每个芯样的检测数值必须满足规范的要求；
f）厚度控制总监办公室和各个监理组都应进行厚度的检测，对于总厚度不合格的路段应做返工处理，直至最终检验合格。在质量控制过程中,对于施工过程中出现的违规施工和不合格现象，应通过工作指令及联系单的形式予以纠正预防，召开业主、总监办、监理组、承包人共同参加的现场专题质量会，发挥其对工程质量的保障作用，力求做到施工质量合格。
3费用控制
保证了施工过程的进度控制和质量控制后，费用将会较好地做到控制，按照既定的支付计划和原则分阶段进行计量和支付即可。
监理工作主要方式和工作评价
1工作主要方式
a）总监办公室建立完善的监理管理体系，主要体现在人员配置，设施配置及制度建立；
b）要求承包人健全施工管理体系，包括质量保证体系、进度保证体系、安全保证体系，在施工组织设计和开工报告审核中，严格把关；
c）在工作中，总监代表处与各监理组密切配合上下一致，总监代表处的各项要求由监理组执行，代表处对监理组的执行情况进行检查；
d）通过巡视、抽检和旁站，控制实体质量，杜绝违规施工，对于不合格段落返工处理，违规施工按违约条款处罚；
e）代表处定期组织检查，每月对监理组、项目部、监理人员进行考核；
f）组织专项检查，在适当时候，代表处有重点、有针对性地安排内业资料、旁站记录、原材料质量、水稳厚度等专项检查工作；
g）总监办及监理组每月召开工地例会，每月进行质量进度情况分析、技术总结，发现偏差及时调整，有不良趋势，及时通过召开专题会议，分析存在问题，找出原因，并采取有效措施，提前预防；
h）不定期进行培训和考试，不断提高人员技术素质；
i）控制关键工艺，试验段铺筑即为关键工艺，总监办公室及监理组应全过程参加试验段铺筑及总结工作，技术上严格把关。
2监理工作评价
只有通过全体监理人员的共同努力，才能实现业主提出的进度及质量目标。各级监理人员应坚持原则，严字当头，以科学严谨务实的作风完成监理工作，但在看到成绩的同时，也应认识到工作中的不足，并不断改进完善，以提高监理工作的服务质量，主要包括如下几个方面：
a）旁站工作仍有待加强对于路面工程，过程的施工工艺控制非常重要，无论哪一道工序在哪个时间段出现问题，对路面质量都要产生较大影响，因此旁站监理工作必须在施工时间不能放松，同时，及时进行技术指标检测，发现异常立即纠正，真正发挥现场监理的作用；
b）原材料控制力度要始终如一现场监理人员必须有始终如一的工作热情，无论何时，都要坚持质量第一的原则；c）加强学习考核监理人员应加强沥青路面施工的有关知识学习，总监办公室加强考核与考勤力度，对于不能胜任工作的人员，要及时更换，以提高服务质量；
d）进一步提高工作效率与效果对异常情况处理的快与慢将对后序工程的质量有很大影响，因此各级监理人员一定要做到提前预防、及时纠偏、准确判确和快速处理。
项目监管论文篇13
利用计算机技术来管理工程信息，需要对原始数据和信息进行识别、标准化和集成的加工处理过程。
2.1为了建立项目信息管理系统，首先要对项目信息进行识别。笔者认为，建设工程监理项目信息，可以主要分为对外部利益相关方之间的权责信息和对工程项目实体内部的业务信息。
2.2项目信息识别出来的结果，可以分为结构化、半结构化和非结构化的数据类型。例如，结构化的数据有模板验收单、控制点坐标测量列表、进度款支付等数据表格，半结构化的数据有电子邮件、网页等文件，非结构化的数据有会议纪要等文本格式、AutoCAD图纸等图形文件、现场录像等多媒体文件。非结构化的数据不能直接被计算机所识别，需要根据该具体信息的内容、特征和属性，在满足信息管理的基本原则前提下，通过人工或者计算机按照一定的规则，对该信息进行信息附加，比如编码、备注、摘要、引用、状态标记、命名、标识等操作，这就是信息的标准化，以使得信息在流动、检索、使用和管理中更加有序、有效和易用。
2.3对所有的信息完成标准化之后，就能够便于利用计算机技术进行信息的集成，即对相互联系的信息进行关联操作，实现信息之间的数据交换。通常，项目信息的计算机集成方式，就是相关的信息数据库。
3项目信息管理系统的建立与计算机技术的应用
项目信息管理日益得到建设工程公司的重视，成为建设工程的基本手段。目前，国际上专业的建设工程咨询公司和工程监理公司在建设工程中应用建设工程信息管理系统主要有三种模式：一是购买比较成熟的商品化软件；二是根据所承担项目实际情况开发专有系统，如笔者所在公司开发了基于互联网平台的“工程监理应用软件”；三是购买商品软件与自行开发相结合，将多个专用系统集成起来。基于网络的信息管理系统是当前最新的计算机应用模式，是由一系列硬件和软件构成：数据处理设备用于信息的收集和标准化处理；数据通信网络用于信息的流动；软件系统用于信息的集成、检索和使用。在此重点介绍一下“软件”。该软件是基于互联网平台的信息管理系统，使用先进的开发手段和数据引擎，包含内部管理、施工准备阶段、质量控制、进度控制、造价控制、合同管理、工程信息管理和其他信息功能板块，支持word文档报告和表格、数据库台账、照相图片和摄像视频。该软件最大的特点是充分结合word，使表格的填写所见即所得，并可自行通过word来调整版式和打印。通过该软件不但可以填写固定的表格还可自己创建文档并存储和查询，查询采用自动感应方式，自动发现和定位所需要查询和修改的记录。该软件采用资料外挂式添加，应用者可自行添加所需资料而无需重新修改程序。另外，根据实际工作要求，软件提供了较全面的参考书籍以供查询参考，为监理工作提供依据和方法。监理工作人员基本上可以通过该软件完成所有监理工作相关的文件档案资料管理工作，能够提高监理工作质量和工作效率。以该软件为主导，公司建立了监理项目信息管理流程。首先监理工作人员在项目部通过相关数据处理设备形成不同格式的信息，比如现场旁站照片、隐蔽工程验收记录表格、钢筋进场使用台账、工程计量审核记录表格等。监理人员通过局域网和电子邮件等通讯工具把现场形成的信息传递给信息管理人员统一归集。信息管理人员根据“软件”对文件格式的要求，把信息进行标准化录入。信息录入完成以后，通过互联网，应用软件的上传功能与公司信息管理服务器进行通信，实现信息的。如果通讯条件受限，也可以把信息保存在可移动的存储器内，把存储器带回公司以后保存至服务器。最后，公司监理部管理人员可以通过调阅相关项目的信息，通过文件检索，方便快捷得获悉具体的项目信息，为公司领导决策分析提供了有力的依据。
