财务部核心价值篇1
那么产生上述现象的原因是什么？如何真正发挥财务管理的核心价值作用，充分发挥财务管理在企业管理中的作用。本文试图探寻影响我国企业财务管理核心价值功能实现的主要原因，并从多个方面简要的分析了务管理价值提升的基本路径。
一、什么是财务管理的核心价值地位
企业管理活动的核心价值主要体现在经济价值和社会价值两个方面。经济价值主要通过价值创造活动为企业获得利润和提升企业的市场价值，而社会价值则体现为企业管理活动带来的诸如人力资源素质提升、资源节约以及环境保护等。具体到财务管理在现代企业管理中的核心价值，则主要体现在以下几个方面，一是充分而真实地反映企业的经营成果和财务状况，为利益相关者的决策提供有用的信息，这也就是我们所说的基本的财务核算功能。二是成本分析和辅助管理功能，主要目的是通过其提高企业管理的效能和降低成本。三是充分参与到以企业战略和风险管理为核心的企业价值创造活动中，包括流程再造、资金管理、投融资等，第三个功能反应了财务管理的最深层次功能，也是财务核心价值地位的真正体现。
二、影响我国企业财务管理核心价值地位的主要因素
目前来看，我国企业的财务管理活动主要集中在基础核算和辅助管理决策两个方面，在企业价值创造活动中发挥的作用还十分有限。从我国企业发展的历史进程以及公司治理的实践过程来看，我国企业财务管理深层次价值功能未能充分发挥的主要原因有以下几个方面。
1.企业管理和公司治理理论与实践的缓慢发展制约了财务管理功能的有效发挥
新中国成立到改革开放之前，我国一直实行的是以苏联为模板的计划经济体制，并没有形成真正意义上的现代企业，公司治理也就更无从谈起。直到改革开放以后，不同类型的企业才相继出现，然而彼时的企业也都只是简单的工厂乃至小作坊等形式，直到1994年公司法颁布，真正意义上的公司制企业才开始初步形成，随着此后公司法的几次修订以及中国经济的迅速发展，经过近30余年的发展，中国才出现了现代意义上的公司制企业。由于公司制企业起步较晚，发展缓慢的原因，企业管理也一直处于向西方经验学习并逐步摸索的阶段。这其中对财务管理功能的定位也经历了漫长的学习和探索的过程。现代企业制度建立较晚以及公司治理理论和实践的缓慢发展决定了我国企业的财务管理无法得到很好发展。一直以来，财务管理的核心功能都侧重于核算和反映。由此造成了企业的财务管理部门不能提供高价值的服务和产品，在企业职能机构中无法上升到核心地位。
2.技术的限制制约了财务深层次功能的有效发挥
财务管理深层次功能的实现需要复杂的计算和统计分析工具，对海量信息收集和集中处理的能力要求较高。对国民经济以及行业和企业的数据分析需要运用庞大的数据库和复杂的计算工具，要完成此类工作单靠人工手段难以实现。在计算机技术普及之前，由于缺乏有效的信息技术手段，在传统的手工记账方式下，财务的主要功能只能体现在记账以及简单的成本分析等基本层面。从我国财务信息化发展的历程来看，长久以来我国企业的会计工作都处于手工记账的阶段。直到21世纪初期，财务管理工作才开始进入会计电算化的起步阶段。直至今天，即使企业会计信息化工作在我国已有了长足的进步，随着“云计算”等越来越先进的现代技术的发展，制约会计信息化功能发挥硬件和软件因素相对来说已经弱化，但是关键的信息技术人才还是相当的缺乏。既要懂得管理知识和财务知识，同时熟悉掌握和运用数据库、统计分析、以及管理信息系统的复合型人才还极度缺乏。这些都制约了企业财务核心价值功能的实现。
3.人才的缺乏也是制约财务管理核心价值地位实现的重要因素
企业管理活动的执行者是具体的个人，个人素质的高低直接影响了每一项管理活动的最终执行程度和效果。再好的装备，如果没有好的操作手，那也是废铁一堆。我国是会计从业人员大国，拥有数量庞大的会计从业人员，但是在如此庞大的从业人员当中，中高层次的会计人员比例却相对较低。目前来看，我国会计人才呈现出初级人才供过于求、中级人才相对不足、高级人才紧缺的不平衡局面，特别是在中高层次的会计人员当中懂得经济学、管理学、以及计算机和软件分析技术的复合型人才更是凤毛麟角，由于高层次人才的缺乏，使得企业财务部门能够提供深层次财务管理产品的能力非常有限。财务人员素质过低，一方面使得企业的财务管理工作无法创造更多的价值，同时也对外界产生了财务管理工作层次较低、不需要很高的技术含量和高素质人才的既定印象。
三、如何有效提高我国企业财务管理核心价值地位的思考
总的来说，从我国企业发展的现状来看，面对未来经济结构的调整转型以及企业管理升级的新形势，现阶段的财务管理功能已经无法满足企业发展的现实需要，如何破解导致企业财务管理核心价值地位过低的现实局面，增强财务管理在企业价值创造活动中的作用，提升企业管理水平和核心能力。综合企业价值链管理以及企业核心能力要素分析来看，本文认为应该从以下几个方面着手。
（一）提高公司治理水平，塑造财务管理新环境
财务管理始终是公司治理中的重要一环，良好的公司治理环境，是发挥财务管理核心价值功能的基石，因此提高企业整体公司治理水平，建立真正符合市场竞争的现代化企业制度是实现财务管理核心价值功能的关键。从欧美国家的经验来看，其财务管理在企业管理中价值相对重要的主要原因就是因为其拥有完善的市场经济体系以及现代企业制度。要提高我国企业财务管理的核心价值地位，从公司治理的角度来看主要做到两个方面：一是要进一步建立产权明晰、管理权和所有权相分离的现代企业制度，明确董事会、管理层以及股东的权利和义务，从而使得财务管理工作拥有良好的治理基础。二是国家要逐步推行规模以上非上市公司的财务报表强制披露制度以及加大对规模以上非上市公司的企业风险管理和内控审计的推广力度，从而倒逼企业提高财务管理水平，保证财务管理效能的发挥。
（二）构建符合财务价值管理的组织结构
目前，我国企业财务机构设置一般是在集团或者公司下设一个与其他管理单位平级的财务部，这种组织结构的设计，在满足财务价值功能的第一和第二个层次上还足以应对。然而当要实现财务管理的全价值链创造功能时，由于财务部的权限和级别所致，想要实现上下的组织和协调则会相对困难。笔者认为可以考虑在公司内成立一个类似审计委员会的常设职能机构――财务管理委员会。财务管理委员会的职责主要是负责指导制定公司的财务发展战略，负责指导和监督公司财务管理体系建设和运行，协调实现公司财务管理与业务流程的有机融合以及财务信息畅通等。
其次，对于大型企业来说构建财务共享中心是克服大企业病、提升管理效能的有效手段，财务共享中心的建立能够突破以往分散式的财务管理布局，通过集约化管理降低财务管理成本，提高运行效率。通过财务共享中心的建立，实现财务管理基本职能的全信息化管理，提高财务的数据收集和处理以及共享能力，从而使得财务部门有更多的精力关注数据挖掘以及价值发现等功能，通过财务共享中心的数据整合功能也能够为深层次的财务价值创造提供有力的保障。
（三）提升技术手段和优化财务人才结构
现代信息技术手段是实现财务管理核心价值地位的基础，而优秀的人才更是保证技术条件转化为管理实践的关键因素，解决好上述两个问题，是企业财务管理职能由基础管理向深层次战略管理和价值创造转变的必要条件。企业一方面应当加大对财务信息化技术的投入，有能力的企业应当自己建立符合企业要求的ERP系统，同时对于财务人才的培养也是重中之重，为适应未来财务管理发展的趋势，企业应当提前培养一批复合型的财务管理人才。在招聘、培养和后续教育方面，对此类人才予以重点关注。
（四）流程再造，将财务管理融入到业务流程
财务管理的最终目的是实现企业价值的增值。如何通过有效的财务管理手段来提升和挖掘各个业务层面的价值创造能力，是财务管理的终极职能。从企业价值链管理的全过程来看，企业财务管理活动应该充分的融入其中，利用信息化系统将财务管理活动提前介入到业务管理活动中，通过源头控制、事中调整以及事后分析考核，来实现财务管理的全过程化。特别是在企业的投融资活动中，通过财务管理的全过程介入，来提高企I风险管控和成本效益分析以及风险应对的能力。
四、结语
总的来说，现代企业的竞争越来越体现为综合能力的竞争，企业的生存和发展除了要有优质的产品和服务，优秀的管理手段也是必不可少的因素，而企业管理财务先行。现代企业必须充分发挥财务管理的核心价值地位，才能保证自己立于不败之地。本文对我国企业财务管理面临的一些问题，以及如何提升财务管理在企业管理中的核心价值地位进行了简要的分析。然而由于作者水平有限，很多问题还有待进一步探讨和研究。总之，不断提升企业财务管理水平，从而提升企业竞争力，是我们财务工作者需要一直思考的问题。
参考文献：
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[2]曲震.分析在企业管理中财务管理的核心价值地位[J].新财经，2012，（10）：328.
财务部核心价值篇2
Key words: value chain;the life-cycle;financial strategy for enterprise;design
中图分类号:F275文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)13-0037-02
1问题提出
随着经济发展和竞争结构的变化,企业价值链上各环节的利润空间发生了很大的变化:价值链上许多环节成为零利润或负利润,甚至整个价值链都失去利润空间。在此情况下,价值链企业群如何进行价值创造体系的重新设计和创新?如何根据顾客价值转移的趋势,动态地管理价值创造体系?如何设计并实施与价值链创新生命周期相匹配的投资战略?这些问题都与企业财务战略设计、制定时的价值链生命周期相关,因此成为企业界和学术界共同关注的主题。
2企业价值链创新结构及其生命周期
在一个价值链中,每个企业的价值链都包含在更大的价值活动群中,按照产业价值链组织每个企业的价值活动,这些活动在价值链的价值创新组织结构形式下发现和创造价值,并与价值链的生命周期紧密关连。
2.1产业价值链的创新结构产业价值链的结构由价值链内各企业的价值链整合而成,各企业的价值链由联结点衔接。在价值链没有形成前,各企业的价值链是相互独立的,彼此之间的价值联结是松散的,甚至没有联系。通过价值链整合,企业被捆绑到一个价值链系统,产业价值链随之形成。价值链通过运用企业间价值链的创新联结来创造出新的价值,如图1所示。其基本特征包括:
2.1.1 畅通的价值通道价值链中每一个企业都有自己的价值创造和传递通道,企业通过价值通道实现自己的价值。当价值链形成以后,各个企业必须调整自己的价值链,打通企业之间的价值壁垒,通过联结点把各价值链衔接起来,以便通过构建产业价值链来形成新的价值通道。产业价值链通过统一布置、规划理顺各价值链之间关系,协调各企业的价值活动,使价值链整体创造价值远远超过单个企业创造价值的综合值,从而使传递通道更畅通,更有利于价值的实现。
2.1.2 可灵活控制的价值连接点价值链是一个相互依存的活动系统,当执行某个企业价值链的效益影响到其他企业价值链效益的时候,企业间的价值联结点就会变成价值决策点,并造成原本应该最大化效果的个别价值链为了整体价值链的效果最大化,出现取舍效应。所以,企业与企业之间价值链价值联结点的出现,有利于价值链从总体上灵活实现正确的价值定位和战略导向。
2.2价值链创新生命周期1989年,美国爱迪思研究所创始人伊查克・爱迪思博士提出了企业生命周期理论。他认为企业生命周期是指企业从创办开始,到其消亡为止所经历的自然时间,包括初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。1995年美国学者高哈特和凯利,把企业生命周期形象地称为“企业蜕变”过程,他们还将企业视为“生物法人”,号召企业家创造企业体独有的基因构造,并通过塑造12对染色体来确保企业健康成长。类似地,为创造顾客价值、培育核心竞争力而构建的价值链,随着顾客需求的变化迁移,同样显示出类似的演化规律,体现出其生命发展的周期性特点。在不同的生命周期内,与该阶段不相适应的资源、能力、组织将被摒弃,从而使价值链具有生物进化的特征。从发展循环层面分析,价值链具有相应的四个阶段:构建期、完善期、稳定期和更新期。在不同的发展时期,以价值链租金(经济回报)的拐点划分,呈S形曲线分布。如图2所示。
3价值链创新生命周期与企业财务战略设计
为保证价值链顺利完成其价值创造任务,在价值链创新的各个生命周期内,企业应该采取不同的投资战略,使价值链企业的资源和能力配置到不同的战略环节,体现价值创新的要求。一般而言,在价值链构建阶段,财务战略的着眼点应控制价值链上游企业群,即核心企业、供应商以及供应商的供应商;在价值链完善时期,财务战略应力求针对价值链的下游企业群,即核心企业、分销商、目标顾客以及顾客的顾客;在价值链稳定时期,财务战略务必使整条价值链协调运作,则应以整条价值链作为研究对象;在价值链更新阶段,核心企业会在保证原有核心竞争力的基础上,发展新的核心竞争力,或者开发新的市场切入点,此时,对于原有价值链的财务战略应当力求稳健。具体而言:
3.1构建期:集中财务战略的选择在价值链构建期,核心企业的核心竞争力从能力本身来看,已经可以初步识别、同时具有不可交易性、不可替代性和不可仿制性,但尚不稳定,路径依赖性较弱。核心企业为获取核心竞争力而构建价值链,在尚未获得回报之前,要求对价值链上游企业群投入大量的交易成本。由于构建期的企业核心竞争力在价值活动中的体现较为模糊,优势不明显,与投入成本相比,租金为负。基于以上特征,核心企业必须在正确分析企业核心竞争力形成内外部条件的前提下,持续投入交易成本,鼓励积极的思维和行为,促进企业核心竞争力的定型。同时,外部市场对价值链的构建也将构成一定压力。在资源投入有限的条件下,如何在战略的指导下,最优化价值链的资源配置,使价值链生存下来,是核心企业在价值链构建初期应该考虑的首要问题。
在此阶段实施集中财务战略的目的是通过集中企业资源,不断加强价值链上游的构建,为价值链核心竞争力的发展奠定良好的质量基础。总体上,核心企业应以价值链核心竞争力为发展方向,建立适宜的价值链模式,制订有利于整个价值链的内部供给条约。在投资方面,企业为使有限的资金获取最大收益,应当采取投资聚集战略,选择价值链的关键环节和整个价值链的“短板环节”进行投资,实现整个价值链的合理构建和运作。
3.2 完善期:扩张性财务战略的实施在价值链完善期,企业核心竞争力的存在形态和产生的效用逐渐明朗并走向稳定,具有持久性特征。为此核心企业必须利用市场开发的一切途径,确定价值链下游分销商,使价值链完善,并尽力扩大价值链目标产品的市场份额;同时核心企业还要投入转移知识的成本和保护知识的成本,保证企业竞争力在带来快速增长租金的同时,保护资源不受其他企业或价值链机会主义的侵犯。在市场中,处于完善期的核心竞争力常常以品牌的形式体现出来,核心企业为此可获得信誊租金。
实施扩张财务战略的目的是实现核心竞争力产品市场的快速扩展。为满足价值链的完善,核心企业需要将大部分利润留存,同时还需要大量筹措外部资金。在投资方面,市场份额的扩大往往会引起核心企业生产规模的扩大。此阶段,投资战略的重点在于:①建立产品的市场进入障碍,并追加固定资产投资以获取规模经济,降低成本;②构建完善的市场营销网络;③利用企业并购来实现短期的扩张。
3.3 稳定期:谨慎性财务战略的推行价值链发展到稳定期,目标群企业之间形成了良好的运作环境,同时核心竞争力产品也占有稳定的市场份额。此阶段可能采取的策略有三:第一种策略是避开激烈的竞争,转移进入与原核心竞争力产品匹配的市场,维持租金;第二种策略是积极强化学习能力、重构能力与协调能力,在原有的知识框架基础上注重知识的改进与新知识的内化,使企业核心能力整合达到一种新的协调;第三种策略首先是对核心竞争力的显性及隐性知识进行识别分解,筛选出消极部分,而后引入适合的知识范式,强化以灵活性为特征的企业上层能力,使企业核心竞争力达到动态均衡,重新设置进入壁垒。
当价值链进入稳定期后,为避免资本全部集中到一个行业可能产生的风险及企业发展速度的后滞,核心企业一般采取多元化经营。这时企业需要解决的首要问题是决定向哪一个新的行业发展,同时亦需要解决同时退出哪一个行业的问题。因此有计划、有步骤地实施资源战略转移,是核心企业在此阶段需要考虑的问题。资源战略转移使企业内部的各个子系统处于不断调整过程,以适应企业重新发展的需要。为适应企业多元化经营战略的实施,企业在财务资源配置上宜采取谨慎财务战略。谨慎财务战略的目的是满足多元化经营的需要,分散财务风险,有效地利用资源,实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张。企业在多元化扩张中,不仅以有形资产对外投资,更要注重无形资产的对外投资。因为企业在发展过程中形成的良好信誊、管理能力、专有技术等具有比实物资产更高的投资回报率。在多元化扩张的同时,加强企业内部管理,提高现有资源的使用效率也是财务活动的主要内容。
3.4 更新期:防御性财务战略的采纳在价值链更新期内,核心竞争力支持下的核心产品和核心技术逐渐退出市场。其特征是在市场需求萎缩压力下,价值链的价值活动成为一种被动反应,逐渐丧失了投入交易成本和搜寻知识的能力。因此,价值链应当尽快抽取现金逐渐退出该产业,收割眼前租金,寻求进入发展前景好的产业,谋求新的企业核心竞争力。因而企业应当采用防御型财务战略。
防御财务战略的目的是预防企业出现财务危机和求得生存及新的发展。防御不是全面退缩,而是积累内部力量,寻找新的机会,在环境有利的条件下,谋求更大规模的发展。减少现金流出和增加现金流入是防御财务战略的首要任务。在更新期,管理层采取各种手段进行组织更新和业务再造。该阶段的投资重点在于:①优化有生存价值的现有业务,组织实施战略联盟;②采用收缩型财务战略,剥离没有前途的衰退业务,减少对衰退业务的再投资;③加大对新产品的研制、开发和市场推广。为此可采用投资聚集战略自主进行,也可以采用进退有序战略通过并购获得。
参考文献:
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财务部核心价值篇3
一、企业的财务文化
企业文化是企业财务工作的重要灵魂，一般财务文化主要涉及到两大要素，也就是精神要素与物质要素，这两大要素是同等重要、缺一不可的。企业财务文化就是要强化企业内部凝聚力，帮助企业增加认知度。只有全面的了解企业的财务文化，才能够将企业财务管理工作把握好，只有对企业的财务文化进行切实的研究，才能够将企业财务管理的精神实质把握好，才能够及时的采用科学有效的措施，帮助企业进一步强化及完善财务管理体系，因而通过对企业财务文化的研究，可以真正的认识企业、了解企业，这对于企业财务管理工作水平的提高，有着不容忽视的作用。每个企业的内部均有着自身的向心力，这是企业文化凝聚的有力体现，通常企业财务文化会出现两大现象，其一是对内部有向心力产生，使企业具备相当强大的凝聚力；其二是发挥出融合性，而融合性指的是企业财务文化是现代与传统，其他企业与本企业，外国企业与本国企业理财文化的结合体。
二、企业的核心价值观
简单的而言，价值观就是人们对对与错、好与坏、是与非的一个基本判断。不同的人有着自身不同的价值观，企业也不例外，也有着对行业发挥主导作用的价值观。企业价值观是企业经营、生产、管理等诸多活动的总原则，是密切联系员工的纽带。大部分成功的企业基本上均有着自身独具特色的核心价值观，该价值观指导且规范着企业经营管理者乃至企业员工努力奋斗。通过总结归纳可知，企业核心价值观可以概括为以人为本、竞争进取、团队合作以及勇于创新等方面。核心价值观可以说是人们对事物的价值认识，此类认识对企业的行为取向以及人们的行为取向发挥着决定性作用。借助于核心价值观，企业可以将员工的归属感和认同感逐渐的培养起来，逐步的构建起组织与成员之间的依赖关系，促使员工的个人行为、习惯、信念、感情与整体组织结合、统一起来，以此形成稳定、和谐的企业文化氛围，并且凝聚成整体趋向及合力，促使企业具备强大的竞争力与凝聚力，最终在激烈的市场竞争中取取胜。
三、企业财务文化建设中的核心价值观
企业的财务管理是关于财富创造的一种价值管理，其职责主要是将企业最本原、最核心的价值加以挖掘且创造出来，要求在企业的各项财务活动诸如分配、融资、投资、耗资中始终坚持统筹兼顾的办法和可持续发展的原则，科学合理的采取财务核算、财务计划、财务决策、财务分析、财务控制、财务评价、财务预测等管理环节，来促进财务关系的和谐发展以及财务资源的优化配置。所以，以科学发展观作为指导的企业财务管理，有助于企业先进财务文化的形成与巩固，与此同时，优质的企业财务文化还会使企业科学的规划财务管理活动，并且有效维护及明确界定与各个利益相关者之间所存在的财务关系。
在经济一体化、经济全球化的浪潮当中，企业的发展战略已逐渐的与整个社会甚至世界福利紧密的联系起来，维护更多利益相关者的切身利益，而且成为企业在经营生产中的一项迫切需求。企业不仅是社会资源的耗费者，还是社会繁荣的创造者，企业与社会可以说是共生的关系，这便在很大程度上决定了企业要切实的承担且履行社会责任。企业在借助于自身发展为整个社会提供资金支持以及就业支持的过程当中，切勿一味的追求最大化的企业利益，而是要作出贡献及不懈的努力为资源环境与社会“最大化利益”的实现。企业的核心价值关键就在于推动社会建设，促进人类进步及社会发展，而并非是简单的慈善募捐和经济捐赠。企业应当借助于财务文化建设，来将依法理财与诚信为本的财务工作理念加以巩固，这是企业在处理财务关系以及组织财务活动中均要严格遵循的原则，同时还是各个交易方建立互信、成功共同且实现合作共赢的可靠保障。
四、结束语
总而言之，强化建设企业财务文化，既是发展企业文化及推进企业财务管理的迫切需求，同时还是促进社会文化进步及贯彻社会主义核心价值观的需要。正是因为财务文化具备着约束与激励、教化与传播、融合与变革等诸多功能，所以，在核心价值观的指引下来建设企业财务文化，将会更好的促进企业财务资源的有效配置。企业应当在财务文化的建设中逐步的渗透核心价值观，从而推动企业的发展乃至人类社会的进步。
参考文献：
[1]周丽.企业财务文化如何体现以人为本原则[J].企业文化（下旬刊），2013，02（5）：78-80.
财务部核心价值篇4
价值链是美国学者迈克尔·波特（Michael E.Porter）于1985年提出的，他将价值链描述为：一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品”的内部过程和一系列连续价值创造的作业，认为企业内部的作业是价值创造过程的组成要素。
一般的财务管理是基于单一的企业作为主体，价值链财务管理以价值链作为联结集团内企业的一条主线，从而有利于进一步加强企业集团财务的管理和控制，价值链管理的理念使得财务管理的概念得到了相应的提升和改变。
其一，价值链为核心的财务管理是传统财务管理在价值链理论下的延伸。传统管理的对象是单个企业的价值运动，而价值链管理的对象是价值链的价值运动。
其二，价值链管理理念对财务管理职能带来了冲击。传统的财务职能将重心放在已发生交易的处理、报告、控制等方面，忽视企业的长远发展与价值增值。但是在企业变革的过程中，财务部门在其中的作用越来越突出，财务职能在企业战略与价值管理、企业革新与成本削减、重大的投资等方面具有重大的作用。
其三，价值链财务管理的目标是实现价值增值的同时考虑人力资本所有者的利益。在价值链上传递的除物流、信息流和资金流之外，更根本的是增值流，所以要增加价值链的竞争力，就要求消除一切内耗，在价值链上每一环节作到价值增值，这也是价值链财务管理的根本目标。同时企业财务目标不仅要考虑财务资本所有者的利益，而且要考虑人力资本所有者的利益，使人力资本所有者和物质资本所有者平等。
其四，价值链视角下财务控制由二维空间转向三维空间。二维财务管理模式只记录并反映企业经营活动的历史和现时状况，只为公司外部经济活动提供服务，但既研究过去和现在又要预测未来的三维模式价值链理论在企业财务管理中发挥着越来越强的作用。也就是说，把企业财务管理职能由简单的监管控制、财务分析和制度执行扩展至企业价值增值的预测与决策阶段。由于将财务管理模式从二维空间转化为三维空间，价值链体系延长，公司价值链与公司上下游经济关联体的价值链相连结，从而最大可能地扩大企业财务管理绩效。
其五，价值链财务管理的有效实施有赖于价值链各方的同力协作。价值链是由多个企业所组成的企业联盟，因此链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策，一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源，更要从价值链整体出发，进行全面的优化和控制。因此集团企业有必要从整体上全面对成员企业按价值链管理的思路进行财务控制和管理。
二、财务价值链的内涵
价值链管理思想运用到财务管理领域，便产生了财务价值链。从宏观角度看，所谓财务价值链就是将财务战略、投资管理、融资、税务、成本计划与预算、财务运作、业绩管理等多方面财务活动的集合。
图1 财务价值链模型
财务价值链中各环节是紧密相连的，从微观角度看，最基本也是最重要的三要素是资本预算、营运资本管理和资本结构决策。企业价值创造从战略财务决策——资本预算而来；资本预算的成功离不开战术财务决策——营运资本管理；资本预算不能没有资本的支出，而筹集所需资本也是一项战略财务决策——资本结构决策。因此，财务价值链中的三大环节是一个为价值创造而构筑的严密体系。
三、价值链管理模式下财务管理的发展趋势
（一）企业财务管理观念创新
现代社会已进入创新时代，加强财务管理的创新将是我国企业在新的市场经济形势下的必然选择。价值链管理要求财务管理观念有所创新，与时俱进。首先，传统的财务管理是以资金为中心，价值链视角下企业财务管理应把对人的激励与约束放在首位，建立责、权、利相结合的财务运行机制，充分挖掘和发挥人的潜能，调动人的创造性、主体性和自觉性。其次，随着信息产业化的高速发展，经济活动的空间变小了，这就要求财务管理人员需关注信息的及时搜集与整理，注重对信息价值的分析。信息价值与收益成正比，与信息成本及质量风险成反比。企业只有在信息和知识共享上抢先一步，才能获得竞争的优势。再者，价值链管理理念迫切要求企业如何运用现代管理手段加强风险管理，确定风险管理目标，建立风险的计量、分析、报告和监督系统，以便采取恰当的风险管理政策，合理规避风险。同时，如何有效防范、抵御各种风险及危机，在风险与报酬之间取得最佳结合点，使企业更好地追求创新与发展，是财务管理需要研究和解决的重要问题。最后，财务组织结构与制度的再生与财务机制再生给企业管理工作提供了新的机遇与挑战，突出了财务管理的地位，增强了财务管理的功能，提高了财务管理的作用。
（二）搭建价值链财务预算平台
价值链赋予了财务预算管理以新的内涵，以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制。价值链的构建为财务预算管理提供了战略基础，同时财务预算管理作为价值链管理的重要组成部分，价值链的实现也离不开财务预算的管理，两者之间互相影响、互相作用。选择价值链条增值最大化作为企业财务预算战略管理的基点和平台，决定了企业财务预算具体目标的基本取向。价值链财务预算平台要求企业业务流程和组织结构再造，同时将企业内部的业务流程再造推广到整个价值链中，实现企业财务预算管理与整个价值链的结合。
（三）企业财务分析的完善
价值链环境下的财务分析与传统的财务分析相比，无论是在分析的目的、分析的实施者、分析的对象、分析的重点，还是分析的方法上都发生了变化。第一，价值链环境下的财务分析的目的：从企业内部价值链财务分析来看，是为了优化企业内部的业务流程，降低生产和经营成本，消除不增值作业。从企业外部价值链分析来看，是为了确定企业的长期发展战略和投资方向。第二，从财务分析的实施者来看，传统财务分析的实施者很广泛，价值链环境下的财务分析实施者比较单一。价值链环境下的财务分析只能由核心企业自己来实施，因为价值链分析是出于企业内部管理和长期发展的需要进行的。第三，传统财务分析的对象是核心企业自身的财务信息，具体体现为企业的财务报告。价值链财务分析的范畴已经从企业内部延伸到了企业外部，价值链管理要求核心企业不仅要对自身的财务业绩进行分析，还要对价值链上的其它企业的财务业绩进行分析。此外，在进行价值链财务分析时不能仅仅局限于财务报告数据，应该将分析数据的范围进一步扩大，因为其它相关企业的财务报告数据有时并不能够取得。第四，在价值链环境下，财务分析的重点有所变化。从企业内部价值链分析来看，财务分析的重点应该是成本。只有通过全面分析企业内部价值链各业务活动的成本，才能对各业务活动对企业的最终成果的贡献大小作出判断，从而提出优化业务流程，降低生产和经营成本的措施。从企业外部价值链分析来看，财务分析的重点应该是成本和盈利能力两个方面。第五，价值链环境下，财务分析应以比较分析为主。企业在进行内部价值链分析时，应通过比较各业务活动的收益和成本来消除不增值作业。在进行外部价值链分析时，应通过比较产业价值链不同环节企业的投资报酬率来找到产业链上核心竞争能力所在，从而制定出相应的发展战略。
（四）适时推进财务外包
财务外包是众多外包业务中的一种，是企业将财务管理过程中的某些事项或流程外包给外部专业机构代为操作和执行的一种财务战略管理模式。企业价值链管理把主要精力放在企业的核心业务上，充分发挥核心业务为企业带来的核心竞争力的管理。按照这种思想，如果在企业内部，价值链中的某一环节不是最好的，且也不是本企业的核心竞争优势，那么就应该把这种非核心业务从企业中剥离，外包给具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于本企业创造更多价值。同样，企业竞争能力的大小是由所有生产要素中最薄弱的要素决定的，企业要将每个薄弱要素都力所能及地做到最好是不可能的，所以将企业内细枝末节的弱项外包也是一种策略。总而言之，外包不仅解决的是企业薄弱环节业务，即使是企业的一般环节通过外包可以使该环节更有效率地发挥作用。总之，价值链视角下企业财务外包可以避免资本性支出以及研发失误带来的风险，降低（运营）成本又提高效率，提高企业核心竞争力。
参考文献：
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[4]管亚梅.基于价值链管理理念的企业财务管理创新思路[J].华东经济管理，2008（11）.
财务部核心价值篇5
总之，从目前电信行业的发展来看，技术、竞争、需求三方面的驱动力已经使得战略转型成为必然。电信行业的转型可以从三个角度界定：第一，从产业角度看，就是从传统的语音通信转变为信息通信，即ICT行业；第二，从价值创造角度看，电信价值链条转变成了电信价值网络；第三，从企业角度看，传统的网络运营商正在转变为综合信息服务提供商。电信企业转型，其本质就是对公司赖以实现持续增长的商业模式进行创新，从而使企业获取长期竞争优势。
由技术和业务转型带来的管理转型，对财务管理的价值管理能力、业务支撑能力和精细化管理能力提出了更高要求。当然公司战略和管理的转型必须依靠积极推进财务转型，但是财务转型的成功实施又必须以实施财务人员再造、构建多层次财务人才体系为基础和支撑，因此本文结合中国移动财务转型的案例，分析了其中的人才问题，以及如何构建一个多层次财务人才体系。
成功实施财务转型，亟待进行财务人员再造
电信行业发展态势对财务转型的迫切要求
今天电信产业价值链的外延不断扩大，企业内部价值链所涉及专业分工更加精细，环节与流程更加复杂，但是运营商作为产业价值链的核心、用户作为价值链的终端始终没有变。因此技术和业务的转型要求管理向以客户为中心和提高运营效率方面转变，财务管理作为公司价值管理的主要部门，要深入研究产业价值链和内部价值链变化对公司价值的影响，提供战略成本信息，建立相应的估值模型，支撑公司建立合理的产业价值分配模式、盈利模式，推动产业价值链的扩大，实现企业价值最大化。同时由于用户需求的多样化和激烈的市场竞争，企业内部需要精细管理经营收入、控制经营成本，确保收入质量、实现成本结构和效益的最优化，建立内部价值链管理体系，防止价值流失。
在电信运营企业利润不断摊薄的情况下，股东对投资回报的要求并没有降低。市场竞争和资本市场的双重压力促使电信运营企业通过财务转型逐步实施精确化管理，将价值管理落到实处，从而持续实现价值创造并提升企业财务竞争力。所谓财务转型就是指从传统的核算型、管理型向战略型转变。战略型财务是一种面向战略，以战略为核心的财务管理过程，从核算为重点向资源整合、决策支持和价值管理转变。它以改善基本财务作业流程为基础，通过提供高附加价值的经营业务分析、公司风险与机会的管理、绩效管理的建立和完善，来支持公司制定战略，并在实施过程中进行财务评估与控制，促使公司完成重要的战略目标。对于以盈利为目标的电信运营企业来说，几乎所有的经营活动都有一个成本效益的比较问题，而财务部门正好具有收集、整理成本与收益信息的优势以及核算和预测上的技术能力。因此其管理职能应当也必须渗透到公司经营管理的方方面面，而不应仅仅局限在本部门内部。要在财务分析的基础上，重点进行战略的成本效益分析，加强战略实施考核与控制，降低财务风险，提供决策支持。
中国移动实施财务转型对财务人员提出的挑战
自2006年以来，中国移动为了支撑公司的战略和管理转型积极推进财务转型，以核算集中为支点带动包括预算在内的整体财务管理体制集中变革，建立真正符合企业发展战略的财务集中管理模式。自2007年开始，中国移动实施了省公司层面的财务集中，通过在财务组织架构及职能合理调整与财务信息化系统建设的支持下，将地市公司的会计核算工作向省公司层面集中，实现信息收集、信息处理与会计核算的标准规范，促使财务工作在统一规范、信息准确、风险控制、资源配置、业绩改善等方面获得实质改进，并通过财务管理与会计核算职能的适度分离，为企业财务从核算型向战略型转型奠定必要的基础。
中国移动财务集中管理的成功实施以财务组织再造、财务流程再造和财务人员再造作为基础和保障。其主要意义在于：有利于促进财务管理转型，提升财务管理核心能力；有利于财务向业务靠拢，实现对经营的全方位支撑；有利于缩短核算链条，提高财务效率；有利于会计核算规范化，财务报告实时化；有利于财务信息透明化。其总体思路就是把会计核算、资金支付等操作性工作集中到省公司层面，统一为各市分公司提供专业化的财务服务，市分公司不再负责会计核算工作。核心目标在于通过财务集中管理体系的建立和实施，拓宽财务管理领域，提升会计核算质量和水平，强化财务管理的广度和深度，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，从而更好地发挥出财务管理对企业发展的保障支撑作用。中国移动财务核算中心的建立和财务共享服务理念的渗透符合世界管理变革的主流方向，有利于降低内控风险，大幅度提升财务管理效率和效果。
2011年7月9日财富中文网公布了2010年世界500强排行榜，入榜的电信运营企业为20家（2009年为23家），中国移动（China Mobile）在进入世界500强的电信运营企业中名列第六位，但是基于价值导向从综合绩效和现金流视角的两种财务竞争力评价结果均为第一名（从综合绩效和现金流视角构建电信运营企业财务竞争力评价体系，运用因子分析模糊矩阵评价对世界500强中的前20家电信运营企业进行实证分析），价值创造能力（EVA率）排名第二（见表1），说明投资者真正看重的是企业未来的发展成长空间和财务综合实力。
中国移动只有凭借财务转型契机逐步提升财务管理运作能力，成功实施“价值引导、成本管控、效益分析、需求挖掘”职能，不断提升企业财务竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。随着中国移动战略转型、业务转型与技术转型的深入推进，财务转型与变革的压力对旧有的财务人才体系提出了挑战，主要表现在以下三个方面：
随着中国移动的战略转型、业务转型与技术转型的深入推进，财务转型与变革的压力对旧有的财务人才体系提出了挑战，主要表现在以下三个方面：
第一，财务知识体系。大部分财务人员原有的知识储备已无法满足新的财务管理职能的需要，财务管理知识体系更新迫在眉睫；
第二，管理知识架构。财务人员不仅要具备先进的财务管理知识，还必须深入了解市场、网络、运维、法律等相关专业知识，构建起综合型的管理知识架构，为提供良好的市场和管理决策支撑奠定良好的基础；
第三，职业技能领域。财务人员过去以会计核算工作为主，实施财务转型之后需要与业务层和管理层进行更多的交流、沟通与合作，才能加强对运营的财务支撑，所以就需要从观念转型入手，培育以价值为核心的学习型财务文化，以职业技能的全面提升作为基础和保障，不断完善和超越自我。
推进财务转型，构建多层次财务人才体系
中国移动进行财务集中管理后，除了省公司财务核算中心以外，省公司财务部、市公司财务部都将需要更多履行财务管理、价值创造和决策支持的职能。因此转型对财务人员来说是机会又是挑战，必须从各方面更新自己的知识结构和技能才能够胜任新的角色。
1.省公司财务部——需要培养一批具有前瞻性的复合型财务人才。因为高层财务人员需要更多地在企业发展战略的制定和执行上为企业做出贡献，并且还应积极参与经济环境分析和行业环境分析，以确保战略决策的制定建立在科学的基础之上，并有效控制各类风险对企业财务的影响。在整个公司战略实施过程中，财务人员更要发挥监督作用，这不仅仅是对财务资源的监督，更需要结合企业战略目标，识别出实现企业目标的关键成功要素，从而设计关键业绩指标，并对关键业绩指标进行监控，以保证企业战略目标的实现。
2.省公司财务核算中心——需要培养一批专业型财务人才。财务核算中心人员的合理安排与管理直接决定财务转型的成功与否。财务核算中心需要保留一部分业务素质较高、具有良好职业素质和职业判断力的人员，处理复杂业务的会计核算。所以工作岗位可以按照重要性和复杂性程度设定为几个层级，层级较高和对企业信息保密、资金安全影响较大的岗位从地市分公司选聘人员，层级较低的岗位从社会公开招聘人员。
3.地市公司财务部——需要培养一批分析型、创造型财务人才。财务集中促使地市公司财务人员转型，一方面，从事简单的核算支撑工作，如对单据进行初核、传递档案等等；另一方面，从事高难度的工作，如财务分析、经营分析、预算管理及分析、内控管理、收入管理、资产及工程财务管理、税务管理等。财务核算中心的建立必须与财务管理转型、经营财务体系搭建紧密结合，在市公司需要培养一批既了解企业的经营规律，又精通财务管理知识的人员队伍，通过观念转型和专业提升积极从事财务管理和运营支撑工作，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。
总之，中国移动为了积极推进财务转型，需要积极推进财务人员培训工作，着力打造多层次财务人才体系。在做好分级、分层、全面培训，构建多层次财务人才体系的基础上，培养一批复合型人才、专业型人才和分析型人才。培训内容应涵盖经营管理、市场营销、业务运作等层面，提升财务管理人员对运营管理的参与力与支撑力。中国移动多层次财务人才体系的建立过程，也是塑造学习型财务文化，逐步构建基于价值导向的学习型财务组织的过程。
基于财务转型的三维立体式培训体系设计
为了积极推进中国移动的财务转型并保证财务转型的成功实施，笔者在结合中国移动财务管理和财务人员现状和特点的基础上，设计了一套个性化、结构化、系统化的“基于财务转型的三维立体式培训体系”（见图1），着力打造“面向市场，以复合型人才”为核心的多层次财务人才体系。
其中“个性化”体现在结合中国移动财务转型的实施现状，财务管理和财务人员现状和特点以及培训需求量身定制的培训方案；“结构化”体现在将多样化的培训信息分维度、分层次加以体现，以反映培训信息的完整性和综合性；“系统化”体现在基于不同视角（战略视角、经营视角、财务视角）致力于实现公司的财务战略目标—全面提升公司价值创造和价值管理能力，实现公司价值可持续成长。
基于财务转型的三维立体式培训体系中的“内容维”是指基于不同视角（战略视角、经营视角、财务视角）致力于实现公司的价值创造和价值管理；“层级维”是指与公司的层级结构相对应，致力于实现本层级的财务管理目标；“专业维”是指鉴于交叉培训的重要性和迫切性，无论是财务部还是非财务部门的人员都亟待进行财务知识的培训，以便进行更好的交流与合作。
财务部核心价值篇6
新世纪伊始，安然公司财务会计丑闻引发的是人们对企业内部控制的关注；2008年的金融危机则带来对公允价值计量的激烈辩论。从财务会计的角度来看，两者都与已有关。既然有关，就应该反思。面对越来越频变的经济环境、越来越复杂的公司治理结构、越来越高的利益相关者要求，财务会计既不能故步自封，又不能包打天下。财务会计尽管是企业会计体系的重要组成部分，但它毕竟不是全部，更不能代替“财务(预测、分析)”。财务会计要体现其价值、发挥其作用，就应正确界定并恪守其核心价值。George”和Miller分别在管理会计和物价变动会计得到较快发展的背景下，各自讨论了会计的边界问题。本文则在金融危机带来的“双重计量”压力的背景下，立足会计信息，运用价值选择的方法来讨论财务会计的核心价值或其边界问题。
一、财务会计价值主体的偏移及分析
(一)财务会计目标与价值主体的偏移
财务会计在达成目标的过程中实现其价值。因此，财务会计目标定位非常重要，如果目标不准确、不完整，势必会导致财务会计走偏，最后导致财务会计“承担不可能完成的任务”，①从而丧失其自身价值。财务会计目标决定财务会计的价值导向，从而进一步决定会计规则的导向。
财务会计价值主体存在于投资者、债权人、政府和其他利益相关者中。回顾历史，会计规则的制定权先是掌握在公共会计师行业手中，基本上能够考虑投资者、债权人、政府和其他利益相关者的需求和利益。1971年，美国注册会计师协会将会计准则制定的主导权交给证监会后，情况发生了变化，会计规则越来越倾向于证券投资者的决策利益。财务会计价值主体出现了失衡，导致会计规则向财务分析、金融分析倾斜。周华等分析认为，财务会计不应将满足投资者的信息需求作为首要目标，而应当以加强管理为宗旨致力于促进实体经济发展，为企业经营管理和国民经济管理提供具有法律证据力的财务状况和经营业绩信息。
笔者认为，财务会计价值主体事实上只是出现偏移或“失衡”，20世纪70年代后出现的变化，并不是真正的变革，“价值观转变的力量”还停留在对“核心价值结构作最小可能的破坏阶段；公允价值的使用仍被局限在一定范围内，历史成本仍然发挥着积极、广泛、基础的作用。
(二)价值选择与财务会计的信息价值
财务会计核心价值是价值选择的结果。财务会计核心价值更可能存在于基础价值、功能价值和自身价值之中。
我们应该从立体化的财务会计价值表述体系中，找到一个普遍关联的价值术语，对财务会计的核心价值加以集中描述。历史上，财务会计价值主体虽发生过偏移，但无论财务会计报表还是财务会计报告，都离不开“会计信息”这一价值载体。财务会计的信息价值，已经为越来越多的会计信息使用者所认同。
财务会计的基础价值决定信息价值的形式和内容，而信息价值高度集中地反映基础价值。财务会计的功能价值，可以描述为会计信息的收集、加工和产出；而不同阶段的会计信息也能够全面、客观地表现功能价值。财务会计的自身价值，外显为财务报告信息价值；而会计信息尤其是基础会计信息，反映了受财务会计目标指导和约束的财务会计自身价值。
那么，是否可以将全部会计信息都视为财务会计的核心价值呢?显然不能。作为财务会计核心价值载体的会计信息，必然面临价值选择问题。葛家澍等指出，反映经济真实是会计的基本职能。因此，维护历史真实性是财务会计核心价值选择的出发点。财务会计核心价值是在财务会计价值体系中处于主导和支配地位，反映财务会计内在功能和历史作用的基本价值，关系到财务会计的定位和持续发展；财务会计核心价值必然存在于会计信息价值之中，贯穿了包含“可预见的将来”在内的财务会计的整个发展进程。
二、基于会计信息供给视角的财务会计核心价值分析
在信息论中，信息是指用符号表示并传递的事物标识，传递的内容是接收符号者事先所不知道的。财务会计的核心价值，体现在会计信息的生成、加工和传递上，即会计是一种受会计规则约束的信息渠道。任何超越会计规则的信息供给行为，都只能是会计信息的后续价值而非自身价值。
(一)确定性与会计信息
会计信息的需求者希望会计系统能够提供他们原本不知道的事情。从会计信息的供给方来看，这就是被要求处理具有不确定性的信息，而处理不确定信息有时是难以实现的目标。尽管如此，计量经济学提供了处理不确定性的基本工具，即事件和对事件可能性的描述，然后通过后续发生的或进一步的信息进行检验，再据以调整事件的概率估计。林斌等对不确定性会计进行了持续、系统的研究。从确定性来看，财务会计信息价值体现在以下两方面：
1 有效降低信息的不确定性。在Previts时代，簿记所反映的信息具有高度的确定性，“可以看到复式分录的一致性”，而到了资本时代，会计师需要处理会计信息的不确定性问题。“精练会计计量”就是处理不确定会计信息的一种努力。Paton认为，现代会计不但需要在许多场合下运用估价和判定，而且整个结构都是建立在一般假设之上的，用来支持会计人员对价值、成本或收益等作出的特定结论。Wolk和了eamey专门论述了会计研究的方向，认为主要应该集中在决策模型方法研究、资本市场研究、行为研究、理论、信息经济学和关键会计②等，并主张通过研究来发展会计理论。减少会计中的“不确定性”，是财务会计价值的具体体现。另一种努力，是通过会计盈余的时间序列特性来提高预测会计信息的可靠性。Ball和Brown通过盈余、价值相关性研究，证明了会计信息在资本市场中的价值。Brooks和Buckmaster以及分别研究了年度盈余和季度盈余的时间序列特性，前者发现本期盈余是下期盈余的最好预测，后者发现季度盈余序列包括前一期盈余增长，因此，关于预测信息的研究，实际上证明了历史会计信息在预测会计信息可靠性方面的基础作用。
2 对源于其他渠道的信息做出准确性的复核。一个例子就是会计信息可以对上述预测做出检验(预测会计信息并非必然由会计师做出，尽管会计师通常具有这样的职业能力或技术)，另一个典型的例子是会计信息对财务分析师或证券分析师盈余预测的检验。研究表明，财务分析师预测更依赖于
非会计信息或非财务会计渠道的会计信息。财务分析师预测准确性和预测偏差最终都要用会计信息来验证或复核，并靠会计信息来进行预测修正。Richardson等人发现盈余预测时间与乐观性偏差间的关系，Baik和Jiang则大致解释了这个发现。
因此，财务会计价值(财务会计信息通常由会计师来做出，尽管财务分析师或证券分析师也拥有同样的能力或技术)存在于生成和传递历史会计信息的过程中，侧重于处理会计信息的确定性、降低会计信息的不确定性。虽然利用历史会计信息去验证预测会计信息是可以做到的，但这不属于财务会计的核心价值范畴，而是属于财务分析师等非会计师的职责范围。
(二)历史会计信息、现时会计信息与预测会计信息
纵观财务会计的历史沿革，可以说，财务会计报表或报告的价值反映在历史观、信息观和计量观上。历史观下反映的是受托责任，引入了应计和配比，信息观和计量观下反映的是决策有用，计量观引入了公允价值，这样就相应有了历史会计信息、现时会计信息和预测会计信息的划分。这部分阐述的是信息观和计量观下的历史与现时会计信息，预测会计信息在“会计信息需求视角”部分阐述。
信息观和计量观在数值上存在一致性，在完美且完全的市场中，总会计收益(会计盈余)与总经济收益(公允价值)在长期内趋于接近，都等于总现金流量。在市场不完备的背景下，Beaver和Demski阐述了信息观和计量观，并提出了以应计制为基础的成本效益观。可见，当信息观和计量观发展到一定程度时，对历史观的“怀念情结”会增加；也就是说，现时会计信息与预测会计信息受成本效益的约束，最终仍需重视“以应计制为基础”的历史会计信息。
信息观认为会计系统所传递的信息是会计报告的实质，会计系统是一种信息渠道。信息含量学派的研究，主要集中在会计盈余的信息含量。Ball和Brown的证据还表明，应计制使会计盈余包含更多信息。Lipe将会计盈余分为毛利、一般费用(含管理费用)、折旧费用、利息费用、所得税费用与其他费用等六个项目，发现分项信息具有增量的信息内涵。Bowen等指出不同计量方法下的现金流与会计盈余具有不同的信息传递作用。Easton等发现会计盈余在不同会计期间累积相加，通过延长盈余计算期可以相对减少时间不一致的衡量误差，认为累积会计盈余可以解释大部分证券回报。于是，从信息学派的研究历程来考察，发现他们研究的主要是历史会计信息，以及验证会计盈余(属于历史会计信息)与股票价格(属于现时会计信息)之间的关系；离开历史会计信息，信息观下的会计信息就缺乏价值基础。
计量观强调会计系统是对经济价值的存量和流量进行的报告，不反映计价基础不可靠的资产项目，如研究开发费用、人力资本等。尽管如此，计量观在采用公允价值计量基础时，如果市场不完美和不完全，公允价值难以确定，而且因可比性要求，需要频繁地将现行货币计量(现时会计信息)转换成以不变购买力为基础的计量(历史会计信息)。在计量观下，会计的存量计量(会计估价，历史会计信息)，将已实现的现金流量按利率(资金时间价值)计算转化为资产价值(整个过程往往通过会计估价模型来实现)；会计的流量计量(会计收益，历史会计信息)，使用现金流量时间序列和利率得到总现金流量，使用会计收益序列得到总会计收益。在企业整个生命期内，总现金流量必须等于总会计收益。Butterworth、Whittington说明了会计按照会计价值和会计收益来记录公司历史；Marschak对不确定性信息的模型化处理进行了探讨；Demski和Fekham、Bayet将信息处理为若干不同的来源；Demski和Sapping'ton则将会计系统作为信息渠道并模型化，Arya等进一步发展了基于会计收益的计量观。这样，从计量学派较为松散的研究历程来观察，无论是会计估价还是会计收益，都必须以历史会计信息为基础，通过会计估价模型进一步实现会计信息的表达和传递。
(三)会计信息的层次与结构
会计信息具有明显的层次与结构特征，据此可分为基础会计信息、财务结构会计信息、财务能力会计信息和财务空间会计信息，后三者可统称为后继会计信息或衍生会计信息。这些衍生信息具有会计信息和财务信息的某些特征，会计师具有加工这些信息的专业能力，但却没有加工它们的当然职责。衍生会计信息反映的是会计信息的后继价值而非自身价值。
基础会计信息是凭证、账簿、报表(报告)的统称。在西方经典会计理论教材中，对基础会计信息有如下描述：以定义准确的会计程序集合来形成一种会计映射关系，该映射是按照会计价值来记录公司历史的。这里所说的会计价值，是以应计制为基础的，反映的是企业的历史成本。基础会计信息实质是历史会计信息，是预测会计信息的一个参照系，是预测会计信息的价值基础。
可见，从会计信息供给视角分析，不论是确定的会计信息、不确定的会计信息，还是信息观、计量观，或会计估价、会计收益，更不用说基础会计信息，都离不开历史会计信息。因此，历史会计信息的作用难以被其他会计信息所取代，财务会计核心价值观不可能产生彻底的“价值观转化的力量”。但是，我们不能仅从供给角度来研究财务会计核心价值，还需要从需求的角度分析财务会计的核心价值。
三、基于会计信息需求视角的财务会计核心价值分析
会计师的基本任务是生成和传递会计信息，是因为市场存在对会计信息的需求。财务会计的核心价值，必然体现为市场在成本约束条件下，对特定会计信息需求的满足及满足程度(或满足能力)的大小。
(一)估价目的和评价目的
会计估价是会计的存量计量，如市场价值、公允价值、历史成本等计量方式，都深深扎根于以交易为基础的估价之中。估价目的的会计信息含量，包括资本交易估价和资产交易估价。资本交易产生外生性现金流，是公司与其所有者之间的现金流，表现为资本注入、并购、整体上市等权益筹资资本运作而带来的现金流人，以及向所有者分配等所产生的现金流出。资产交易产生内生性现金流，是公司通过经营活动所产生的现金流。对于前者，Penman对成熟投资者的估价信息需求和信息运用进行过研究。对于后者，Demski和Felthan检验了增加公开信息披露来满足私人部门的信息需求时，他们的反映或行动。
投资者或其他利益相关者，为了评价管理团队，也会关注和研究会计信息，这就是评价目的的会计信息需求。经典文献表明，评价目的的会计信息含量，包括薪酬激励、道德和风险，而且要考虑信息的及时性。Demski和Sappington研究了业绩与薪酬支付间的关系及其实现条件；他们还对信息到达的时间假定进行了研究。
市场基于估价和评价目的的会计信息需求，前者主要服务于企业外部，后者主要服务于企业内部。通过对会计信息的观察，我们能够找到同时满足这两方面需求的信息，但这种情形较少，更多的情况是满足单一需求。Gesdal提出这两种目的之间的冲突，而Farlee等则强调同时考虑这两种目
的的需求。财务会计能够反映估价目的的会计信息，而反映评价目的的信息，则超出了财务会计的基本假设(指货币计量)。因此，尽管会计信息使用者对评价目的的信息有很强的需求，但财务会计的核心价值，应该是满足估价目的的信息需求；评价目的的信息，主要是管理会计师的职责。
(二)初始会计信息、预测会计信息和非会计信息
实证会计理论对会计信息的分类，包括初始会计信息(基础会计信息)、预测会计信息和非会计信息，因为这三类信息都可能影响公司的价值或股票价格。笔者针对的主要是初始会计信息，作为研究的对照，也对预测会计信息进行分析。在财务分析师预测研究中，Bryan和Tiras的实证研究，指出财务分析师在不同的信息透明度下，对历史会计信息和非会计信息的依赖程度不同。
国外的实证研究，通常用市场为基础的指标或价值相关性的信息变量来表示非会计信息，认识到非会计信息在估价中的重要作用。例如，Antle等研究了多重信息来源的估价、会计盈余等的计量问题；Beaver在研究中将市场基础指标与会计基础指标联系起来。显而易见，尽管市场对非会计信息存在着旺盛的需求，但是生成和传递非会计信息并不是财务会计师的责任。
(三)经审计的会计信息、经理人自愿披露的信息和信息披露成本
在制度设计上，多数市场经济国家或地区要求对财务会计报告进行审计，经审计的会计信息由于有第三方的合理保证，已经不同于初始的会计信息。研究表明，已审计的会计信息含量，把因信息不对称产生的管理者独占的私有信息，通过审计师的活动加以公共化；针对已审计会计信息的需求远远超过对初始会计信息的需求。Sundem等对准确性、Kinney对质量、Arya和Glover对审计师控制进行了研究，张继勋等也对中国审计判断的质量进行了研究。
研究还表明，问题和信息不对称阻碍了资本市场资源的有效配置，从而引发了部分经理人自愿披露会计信息的现象，这代表了市场对自愿披露的信息需求。Skinner的文章，不仅指出经理人自愿披露坏消息的现象，还给出了经理人自愿披露坏消息的两类动机(避免因承担法律监管后果造成的损失与保持企业声誉)；Botosan证明了信息披露质量和企业资本成本负相关；杨德明和夏敏通过调查指出，管理层往往不愿意披露有关盈利预测的信息。
与经审计的会计信息相比，经理人自愿披露的会计信息，未经第三方合理保证。会计师的重要职责是保证会计信息的质量，并据以承担法定的会计责任。因此，会计师在经审计的会计信息上，承担强制责任；而经理人自愿披露的信息，有会计信息，也有非会计信息，不是会计师的当然职责。因此，会计师向审计师提供的初始会计信息，应坚守财务会计的核心价值。
与会计信息披露有关的还有信息披露成本问题。对于强制披露的会计信息，是企业生存发展必须要承担的成本；而经理人自愿披露的信息，也要受会计信息的生成和传递成本的制约。Beaver和Demski用成本收益程序解释了在非完全和非完美市场下，由于会计计量的成本过高，对于一些本来可以成为财务报告内容的收益，并未进行收益计量；周勤业等通过问卷调查分析，侧重于成本角度，对上市公司信息披露成本的构成、变动趋势及投资者获取信息的成本、信息偏好进行了总结。
总之，财务会计不可能满足全部的信息需求，而是应坚持财务会计的核心价值，提供经合理保证的历史会计信息，即估价目的的会计信息、强制披露的会计信息和经审计的会计信息；而评价目的的会计信息、预测会计信息、非会计信息和经理人自愿披露的信息，都不是会计师的当然职责。同时，会计师还必须遵守成本效益原则，它体现的是价值选择的“择优与代价的统一”原则。
财务部核心价值篇7
综合以上讲述的企业财务核心竞争能力定性识别方法，我们可以简单总结识别企业财务核心竞争能力的基本程序：
第一步：分析在我们企业财务管理活动中，我们在哪些方面做得很好。可以从分析企业的财务活动价值链开始，将价值链上每一个理财环节进行细分，以找出企业做得好的财务技能诀窍。
第二步：分析当前的财务技能诀窍是局部职能性的财务能力，还是对企业整体性的财务绩效有着重大影响的财务能力。如果企业做得很好的财务技能是局部范围内的，则不能成为财务核心竞争能力，只有横跨企业整体的财务技能诀窍才有可能成为企业的财务核心竞争能力。
第三步：如果我们做得好的财务技能诀窍，竞争对手做得也很好，我们就没有竞争优势。只有“人无我有，人有我优”的财务能力才有可能成为企业的财务核心竞争能力。
第四步：企业的竞争优势可能来自资源或能力，但能力未必一定给企业赢得竞争优势。企业需要将其财务能力与企业的财务绩效联系起米。如果企业的财务能力与企业的财务绩效高度相关，企业就具备了财务能力上的竞争优势，从而就可以断定企业具有财务核心竞争能力。
需要强调的是，企业财务核心竞争能力并不是企业某项具体的财务能力或财务要素，而是各项能力在特定环境中的整合，是总体的合力，而非个体的“核力”。因此，在很多情况下，我们仅仅能识别企业是否具有财务核心竞争能力，而不能具体辨别企业的财务核心竞争能力究竟是哪项财务能力。
对企业的财务核心竞争能力进行定量评价具有十分重要的意义。我们可以从多个角度来看待这个问题：从国家的角度来看，对企业的财务核心竞争能力进行评估，不但可以了解整个宏观经济的大体运营情况，而且可以对未来经济的发展状况做出科学的预测。这是因为企业是国家经济的细胞，其财务绩效的好坏可以反映整个宏观经济的发展情况，其财务核心竞争能力的水平代表整个国家在各行业的竞争能力，从而为国家宏观经济政策的制定和实施提供决策参考。对企业财务核心竞争能力进行定量评价研究对我国尤其重要，国家可以通过定量评价深入分析国有资产的增值保值情况，对国有资产的监管不无裨益。从公司本身的角度来看，作为相对独立的经济实体，自然关心自身在本行业中的地位。企业财务核心竞争能力正是对企业核心竞争力的最有力、最有效的反映。企业财务核心竞争能力是企业财务绩效所考核的企业财务能力的本质，是实现企业价值最大化的财务支持。企业通过对自身财务核心竞争能力的评价，可以采取相应的措施来改进和提高经营绩效，可以使企业了解本行业的大体概况、本行业竞争对手的经营情况、本企业和其它企业的差距等。公司可以根据评价结果，进行差距分析，达到改善经营管理、提高竞争能力的目的。从个体投资者的角度来看，了解公司的财务核心竞争能力情况，可以进行有效的投资，避免盲目投资带来的风险。这是因为企业的财务核心竞争能力具有持久性的特征，它甚至比进行企业价值评估更能长期有效反映企业未来的可持续的获利能力。此外，进行企业财务核心竞争能力评估分析，还可以利用于企业间的兼并、重组等。
一、财务理念创新与企业财务核心竞争能力
1、注重企业基本财务能力的培育
企业财务核心竞争能力在本质上是企业各项基本财务能力长期协调、整合的结果，因此具备企业的基本财务能力是凝聚企业财务核心竞争能力的基本前提。由于财务管理在企业管理中的重要作用，财务能力理应构成企业财务核心竞争能力的重要组成部分。财务能力在实践中的典型代表是含邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”，潍坊亚星集团有限公司的购销比价管理等构成要素包括财务运营能力、财务管理能力和财务应变能力，这些企业的发展无不得益于企业自身的基本财务能力。培育财务能力是企业财务人员适应未来竞争的基本素质要求。财务能力是企业所拥有的关于财务管理工作的独特知识、经验的有机结合。独特性是指财务管理者根据本企业的经营环境，运用财务管理的基本原理所创造的本企业特有的财务管理方法，这些方法经过不断的积累与升华，最终形成企业的财务核心竞争能力，其基本包括财务运营能力、财务管理能力和财务应变能力。
2、由口常财务管理理念向战略财务管理理念转变。
企业财务核心竞争能力着眼于企业财务的可持续发展，其实质是战略管理思想的体现。战略财务管理就是战略管理思想在财务管理领域的延伸与发展。战略和财务之间的联系口趋紧密和明显。战略财务管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。战略财务管理要求财务人员不能只从单纯的财务理念出发进行理财，追求财务自身的最优化，而必须具备战略思想，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为，企业的财务行为不但要满足企业当前的生存需要，更要满足企业未来的发展需要。
二、财务技术平台创新与企业财务核心竞争能力
企业核心技术是企业构建核心竞争力的基础，同样，企业财务管理技术平台的创新也是企业培育财务核心竞争能力的坚实后盾。
在此，将美国通用电气公司工程师麦尔斯1947年提出的价值工程33的概念应用到财务管理中，形成所谓的财务价值工程，就是以价值工程的思想为核心结合金融工程和现代信息技术而发展形成的一种财务管理的新技术和新方法。财务价值工程具有以财务资源优化配置实现财务核心竞争能力最大化为目的、以价值创造为核心、以金融工程为支柱、以管理工程为基础的特征。
1、新兴财务管理工具的开发和应用
就是根据市场需求和企业的特殊需要，开发新的财务管理工具。企业可以选择自行开发或对外购买方式来应用新兴财务管理工具。
2、新兴风险管理技术的设计和运用
比如在企业投资过程中，就要考虑如何设计投资组合，在既定的收益率条件下实现风险最小。在企业财务管理过程中，最重要的内容就是风险控制，包括各种风险的鉴别、风险预防、风险补偿、风险规避、风险降低以及风险组合等，这些风险管理技术的设计和运用离不开数学模型、计算机技术和网络技术的综合运用。
三、应用多种财务管理技术从总体上构建有效的财务管理体系
不可否认的是，财务管理价值工程注重单个财务问题的创造性解决，但是更加注重多种财务管理工具的搭配组合。因为对企业而言，局部服从整体，单个财务问题的解决不能影响企业整体财务目标的完成。为了追求企业财务核心竞争能力最大化的合力效应，企业各种财务管理工具、活动的搭配组合就很有必要。
四、财务文化创新与企业财务核心竞争能力
众所周知，不同的文化传统将对形成不同类型的公司治理结构有着重要的影响。 财务文化，是企业财务核心竞争能力的主要组成部分，财务文化通过形成企业的财务价值观作用于企业财务管理的方方面面。因此，财务文化决定着企业财务核心竞争能力的管理，决定着企业财务核心竞争能力的积累方向。
财务文化属于文化“种概念”下的一个“属概念”。王棣华教授认为“财务管理过程是形成、创造文化的过程，这种文化称之为财务文化”。类似于企业文化，财务文化一旦形成是存在作用力与反作用力的，主要包括“导向力、激励力、凝聚力、联系力、辐射力、免疫力、竞争力35”等主要力量，各种力量相互作用，必然形成一种强大的内在驱动力，那就是企业财务核心竞争力。
逐步形成一种比较有特色，适合公司发展需要的财务文化的过程就是构建企业财务核心竞争能力的过程。这种创新的结果必然给企业的利益相关者带来巨大的实惠，促进企业发展的良性循环。
五、财务流程再造与企业财务核心竞争能力
1业务流程再造36与企业财务管理流程再造
业务流程再造（简称BPR）作为企业组织工作流程的改进哲学及相关活动，突破了传统的劳动分工的作法，强调以流程导向替代原有的职能导向模式，为企业经营管理开创一个全新思路。M"Hammer1990年首先提出BPR概念井将它引入西方企业管理领域，他认为业务流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。业务流程再造不仅需要从企业原材料储运、生产制造、产成品储运、市场、销售、售后服务等方面研究流程再造，而且要在企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等方面进行重新整合。财务管理作为企业管理的中心环’节，贯穿于生产经营及价值创造全过程，同样存在如何改变原有管理模式、创新业务流程的问题。否则，财务流程就不能更好地控制、协调企业生产经营工作。财务管理流程再造必须在信息化的平台上贯彻企业经营战略方针，要认真研究组织形式、财务管理体制、角色定位、财务目标、过程控制等重大问题，井以此来提高财务管理的实时性、有效性。
2财务管理流程再造的目标
进行财务流程再造的目标主要体现在以下几个方向：一是财务资金链的周转顺畅，企业的资金是企业得以生存和发展的根本，因此，财务流程再造的主要目标就是保证企业资金链周转顺畅，这就要求企业强化投资决策减少资金的闲置和低效使用，对应收款进行有效管理，不断提高效益，以良好的资金运转保证企业的财务目标的实现；二是整合优化财务职能，财务职能是财务管理活动能否有效实施的前提，财务流程再造就是要对财务职能进行整合优化，通过财务职能的优化提升企业财务能力；三是提高企业的偿债能力、盈利能力、成长能力和运营能力等基本财务能力。
3财务管理流程再造的途径
（1）财务管理组织机构的重心由适应型向学习型、创新型转变。企业财务核心竞争能力的一个重要理念就是注重组织的成长与学习，这也是平衡记分卡的一个重要维度，财务核心竞争能力培育要求重构财务管理组织机构，由适应型向学习型、创新型转变。创新型的组织机构依赖于财务人员综合业务素质水平的不断提高。因此，财务管理组织必须是一个学习型的组织。财务管理组织机构的重构应有利于组织内部形成良好的学习氛围，减少管理层次，培养财务人员面向市场的创造性精神，充分发挥财务管理在企业管理中的导向性作用。
（2）建立业务内容导向的财务业务一体化信息处理流程。业务内容导向的优点在于可以把信息使用者所需要的信息按照使用动机不同划分为若干种业务内容，并建立相应的业务内容导向模型，这就可以在需要某类信息时，直接根据业务内容导向模型采集相应的信息，这样就比较有针对性。同时要充分发挥信息技术的作用，必须打破传统的财务业务流程，利用计算机，建立基于业务内容导向的财务业务一体化的信息处理流程。当业务事件发生时，业务事件处理器按业务和信息处理规则，将企业所有与业务相关的数据集中为一个逻辑数据库，数据库最大程度地存储了财务系统和非财务系统的数据，这样有利于各类相关人员输出所需的信息。通过数据库和计算机等信息技术的使用，避免了数据的重复收集和不完整情况的发生，既简化了流程，又最大程度地实现了企业的财务目标。
（3）转变财务人员角色，从信息处理者过渡为业务管理者。信息技术革命使大部分财务人员从庞大的财务信息处理中解放出来，能够更集中地关注企业的业务过程，从信息处理者过渡为业务管理者。传统业务流程只是处理业务过程所发生事件的一个子系统，而财务会计又是财务管理所需数据的重要提供者，所以这种状况使财务人员与业务管理人员脱节，财务管理职能无法正常发挥。因此，使财务人员从信息处理解放出来，关注整个业务流程，按照模糊或跨越组织界限的方法再造流程尤为必要。
综上所述，财务管理流程是企业管理制度的核心部分。它是把财务管理各个业务环节按照财务管理工作的程序连接起来，从而形成财务管理工作网络。对财务管理流程进行设计和优化，实际上就是要建立以业务流程为中心的一整套管理制度，从而实现企业财务管理各个环节的无缝对接，使企业财务核心竞争能力达到最大化。
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二、管理会计应用分析
管理会计实现了财税、金融层面会计核算与规划、预测、决策、控制、评价层面价值管理的有机结合，在财务管理实践中有非常良好的应用价值。我国现代企业财务管理中对管理会计的应用主要表现为以下几种方式：第一是从管理会计视角对企业财务预算的编制和执行情况进行审视，实现财务管理经济效益。财务会计的主要职能是对已经完成的经济业务全面系统的核算与监督，具体体现在对经济业务的确认、计量和报告上，以企业会计准则为准绳。如果财务会计的主要职能是讲述企业昨日的故事，那么管理会计的主要职能则是编制企业明日的梦想。管理会计的主要职能落脚在规划、预测、决策、控制、评价的层面上。在财务管理实践中，运用管理会计手段对企业内外部环境分析，从公司整体战略目标出发，明确各层级部门的职责和权限，通过编制企业的长短期财务预算，对企业有限的资源进行最经济化的配置，是企业的决策目标具体化、系统化、定量化，同时财务预算目标的实现需要在预算执行管理过程中进行监控和分析，在内外部环境的变化中进行合理的调整。第二是运用管理会计的工具进行业绩评价和考核，企业业绩评价是为了衡量其既定目标的实现程度以及企业各部门、个人对目标的贡献程度的一个评判过程，其最终目的是提升企业管理水平，管理质量和持续发展能力。在财务管理中，业绩评价和考核可以采用贡献毛利、息税前利润、净利润，自由现金流、EVA 等财务指标或价值指标，也可以采用客户满意度、产品质量、送货及时性等非财务指标。通过业绩评价寻找差距，制定改进方案，提升企业的价值。
三、管理会计之业绩评价在企业财务管
理实践中的应用
某城市投资控股有限公司自成立以来，以打造中国领先世界一流的城市综合开发运营商为重要战略使命，以城市综合开发运营为主线，统筹业务合理布局，以城市区域开发业务为核心，协调发展房地产开发和基础设施投资业务，大力培育产业发展业务，做强金融，实现科学发展和做大做强。企业为了实现其远景目标和长期发展战略，制定了近期的、具体的经营战略并确定相应的关键业绩驱动因素，在此基础上设置了反映多方面、多层次经营管理活动的过程及其成果的业绩评价指标体系，并为指标设置了相应的目标值。
结合本企业的实例对管理会计之业绩评价和考核的应用进行研究与分析，公司成立初期，根据公司战略目标对公司组织架构进行了顶层设计，按照公司的主营业务板块划分了不同的责任主体并颁布了权责手册，以明确各分部的管理责任，促进企业整体价值的增长。公司根据业务板块的特点和责任范围把责任主体分为成本费用中心、收入利润中心、投资中心。现具体阐述各责任中心的业绩指标的设计和评价考核：
(1) 成本费用中心主要是对发生的成本费用负责，业绩评价指标是责任成本和费用，成本费用中心的范围比较广，只要有成本费用发生的地方都可以建立成本费用中心，本企业纳入成本费用考核中心的主要有公司总部及下级分子公司发生的管理费用以及总承包单位发生的责任成本。具体考核办法通过预算的编制评价成本费用控制业绩;
(2) 收入利润中心既要对收入负责也要对成本费用负责，本企业涵括的基础设施建设板块划入该责任中心进行考核，具体考核指标包括年度计划产值指标、应收账款及存货控制指标，控制坏账损失指标，毛利率指标，利润总额指标等，公司为了实现既定的目标，与责任中心负责人签订具体的责任目标书，年度末根据对设定责任目标的情况进行考核。
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（一）问题的提出
自2010年国资委宣布在全体中央企业推行EVA企业绩效评价系统以来，经济增加值取代净资产收益率等传统会计利润类指标成为中央企业业绩评价主要考核指标之一，其权重和考核办法也不断得到提升和修订。以大型供电企业业绩对标指标体系为代表的国家电网公司业绩评价模式也更加注重财务考核与非财务考核指标的融合、更加注重短期成本收益水平与长期价值管理的平衡，也更加注重以全面预算管理为切入点的企业投资成本与价值管理，价值管理经营效益管理思想深入各考核体系和工作落实中。
但是，EVA价值管理体系对于企业来说不能只是简单的表层考核方式，更应是一种业务活动指导思想和工作目标，促使企业以价值管理思想和目标改变传统财务与业务计划分离、目标相背的业务可行性决策方式和管理方式，考虑资本成本，体现股东、经营者目标的多元化，并在企业经营过程中，尽量平衡各主体的利益关系。因此，如何深入开展业务与财务活动的融合使得财务活动引领企业价值创造、业务活动符合企业长期价值管理目标是企业在落实中央企业经营业绩考核办法和适应考核环境亟待解决的问题。
（二）价值管理与经济增加值
1、价值管理
国外学者Anne Ameeles（2002）指出“价值管理是指导企业资源分配的全过程，它整合企业的全部资源，然后通过企业各种管理和流程环节，形成价值流系统。通过识别各种投资机会和投入产出效益分析，将企业的资源分配到产出比率最高的环节和流程，从而最大化股东财富”。
汪平在《基于价值的企业管理》（2005）一文中认为，价值管理是现代企业在整个世界宏观经济开放条件下的必然，它来源于企业价值最大化的理财理念。在具体操作层面可以通过现金流贴现模型来实现，它汇聚了企业的各个部门、各个运营流程、各个支撑和决策系统的关键角色，又将预算、考核、激励等融为一个闭环的流程。
从以上两种观点均可看出，尽管对价值管理的概念描述视角不同，但他们一致认为价值管理是融合企业财务与业务各部门各项管理资源和活动的管理决策支持流程。
2、经济增加值
《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》经济增加值考核细则中描述，经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。其计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率，其中税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项）×（1-25%）。
从上述计算公式及各计算调整项可以明显看出，经济增加值考核理念一是关注资本使用成本和资产管理质量，二是注重企业长期价值管理，它是促使企业不断提高管理水平形成一种运营成本最低、投资成本最省、价值链条最优的资本管理模式。
3、成本中心及其考核
企业内部一个责任中心如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类责任中心称为成本中心，成本中心中产出物不能明确用财务指标来衡量的或者投入和产出之间没有密切管理的单位成为费用中心。由于费用中心的工作质量和服务水平很难量化，只有把其对应业务部门的责任目标与企业价值目标协同一致，才能防止部门利益伤害企业整体利益。
对于内部单位基本为没有供货来源、市场选择、价格制定等短期经营决策权和投资规模、投资类型等投资决策权的成本中心的市级供电企业来说，财务、业务部门协同致力于企业价值目标工作模式的构建具有重大意义。
二、“三对”促“三协”业财协同目标描述
（一）“三对”促“三协”业财协同概念
根据《国家电网公司“五大”体系建设总体方案》、《深化财务集约化管理实施方案》的总体思路及财务集约化深化应用的工作部署，A公司推出“三对”促“三协”财务业务协同整体实施方案，即通过“业务对口，流程对接、管理对标”，促进“过程协调、攻坚协助、目标协力”，推动财务管理职能向价值管理型和决策支持型转变，促进财务与业务高度协同，最终实现财务业务有效衔接、高度协同，推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行，不断提高财务管理现代化水平，为公司科学发展提供坚强有力保障。
（二）“三对”促“三协”业财协同指导思想
A公司通过建立 EVA 管理“PDCA 循环”，将价值创造过程划分为四个环节，分别是：Plan（规划与计划）、Do（执行与落实）、Check（检查和控制）、Action（处理和改进），建立起各环节互动闭环的EVA 价值管理循环，对价值创造全程进行过程管控。
P（规划与计划）：该环节主要是分析公司生产经营现状，结合上级考核和公司管理、发展需求制定战略规划，明确公司价值管理提升着力点和关键点，梳理流程、建立长效机制，以价值管理理念引导公司可持续发展。
D（执行和落实）：该环节主要是利用“一根链条，两张网”锁定“五个重点”。即以全业务链过程管控为依据，以全面预算、综合计划为手段，锁定“全面预算管理、工程项目管理、风险监控防范、会计基础管理、资金效能提升”五个方面，重点展开财务业务协同推进工作。采取“打基础、理流程、建机制”的工作方式，细化明确职责分工，重新梳理流程，夯实管理基础，建立长效机制，全面提升财务管理水平。
C（检查和控制）：该环节主要是对计划的前瞻性、纵向层次性、横向协作性和执行落实与计划目标的差异点、过程风险点进行监控和分析，及时发现并有效控制暴露的问题，提出改进方法、制定改进措施。
A（处理和改进）：该环节主要是对执行落实结果进行评价、考核兑现，并通过检查和控制分析对规划和计划进行选择性调整、对执行和落实流程进行优化并健全检查和控制方法、频度。
（三）“三对”促“三协”财务业务协同的目标
由于“三集五大”企业管理新机制、新要求的建立和提出以及国有企业现代化改革的不断深入，财务与业务工作模块条块分割、业务流程信息传递不及时、纵向职责界面不清、横向集成融合困难的现象仍然存在，“三对”促“三协”财务业务协同模式就是要打破这种“管理分散、流程割裂、各自为政”的局面，实现全业务链的过程管控。要实现财务与业务高度协同的工作局面主要要实现以下“四变”：
一是改变目前财务、业务条块分割的现状，扭转财务集约化“管理集成难、工作常态难、流程优化难”的局面；
二是改变思想认识不完全到位、对深化财务集约化实施方案理解不深、研究不透、实际工作中“自转”的现象；
三是改变由于历史沿革、企业机制制度不健全而造成的纵向职责界面不清、横向集成融合难的局面；
四是改变自身长期管理基础不扎实的状况，特别是传统会计利润类指标考核方式下预算管理、资金管理等带来的惯性思维问题。
A公司通过以上“四变”最终达到协同意识显著增强、协同流程深度融合、协同主体高度一致、协同效能全面提升的业财融合工作模式，为企业以价值创造、价值管理、价值提升为核心的EVA业绩评价模式的推行营造了良好的工作氛围。
三、“三对”促“三协”业财协同工作内容
（一）“三对”促“三协”管理工作流程图
（二）“三对”促“三协”管理工作流程说明
平衡计分卡业绩评价模式从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度强调了企业外部评价指标与内部评价指标、成果评价指标和导致成果出现的驱动因素评价指标、财务评价指标与非财务评价指标、短期财务指标和长期财务指标的平衡。一个有效的平衡计分卡应是围绕企业战略所建立的各指标的因果关系链。“三对”促“三协”管理工作流程就是通过沟通与联系阐明企业愿景或达成具体业务共识、制定工作目标值并协调战略行动方案和分配资源、反馈与学习再改进并最终确保各指标因果关系链完整有效这样一种工作模式。
1、业务对口
（1）以定期的对接会为主要业务对口形式
“三对”促“三协”整体实施方案首先通过建立财务、业务定期召开工作对接会议的机制，全方位、深入地实现业务对口。目前A公司对接会主要在财务与营销、生产、基建等主要业务部门之间进行，采用按季度定期召开、遇到特殊事宜不定期召开的形式。
（2）划分对口工作的管理层次
A公司将财务与业务对口工作按三个管理层次划分，即分管业务的副总经理与分管财务的总会计师公司领导层面、财务与业务部门主任的中层管理层面、负责具体业务的专责层面。
（3）各管理层设定对口工作目标
对三个管理层面提出“7-2-1”的管理目标，要求专责层面对口完成70%的常态工作，中层管理层面及时完成20%的协调工作，公司领导层面重点关注10%的职责分配、历史遗留等难点问题。各层次责任明确使得对口工作针对性强，各层次衔接紧密、交流通畅、措施得力。
（4）业务对口会议的三个保障
一是在会前，财务与业务做足功课，将所有需要协调的问题先逐一核实、沟通意见，达成初步共识，确保对接会的工作目标一致，避免会上出现职责界定不清的现象；二是在会上，财务、业务针对具体问题讨论解决措施，制定切实方案；三是在会后及时出台会议纪要，明确职责，按时点要求落实会议部署，建立跟踪反馈机制，对接工作实现有效推进。
2、流程对接
（1）将全业务链过程作为业务流程对接的“一根链条”
业务流程对接中，以前端业务为起点，到流程的终点，对涉及的所有流程点重新梳理，同时将现有流程与标准流程对照，寻找差距，不断优化。同时逐步拓宽流程对接范围，围绕工作重点难点，在多个方面展开财务与业务的对接。
（2）全面预算、综合计划，作为业务流程覆盖的“两张网”
利用公司年度综合计划把握项目进度和全面预算管理体系把握资金进度实现对公司业务全貌的覆盖，并结合综合计划、全面预算重点对经营指标的业务量变动进行跟踪及管控，实现财务指标紧跟业务实绩。
（3）注重流程时间节点、环节的衔接落实
为落实流程对接具体措施，在时序上按照全业务链的时间进度，明确各业务流程环节上的职责分工、完成时间、配合方式，每一时间节点的工作任务布置到位，工作目标下达到人，保障财务、业务各部门在复杂工作流程中的有机衔接。
以项目转资为例，建立定期转资例会的对接机制，每次例会前财务即联系生产、基建、物资部门，梳理转资项目，掌握转资工作现况。例会时各部门协商明确现一阶段转资任务，制定量化的目标时间进度，转资各环节的工作安排按时间进度落实到人，下一次例会时将对照实际完成情况进行分析和跟进，以保证工作任务的衔接与推进。
（4）强调流程对接成果的固化
在业务流程对接过程中，针对具体业务流程制定不同的固化措施，对一般性的流程，采用会议纪要的形式予以确定，并在以后的会议中回顾、监控执行情况；对重要的流程变更，制定相应的管理办法及文件，将管理要求固化为长期规范。
3、管理对标
在业务对口及流程对接过程中，管理各层面的标准对照统一即管理对标，既是对接工作的主要任务和基础依据，也是“三对”促“三协”业务协同的工作目标，具体包括财务业务管理流程的整改规范、管理文件的解读落实、各标准的融通等。
（1）财务业务管理流程的整改规范
在财务、业务紧密相连又独立的管理流程中，需要统一性的标准。对照财务督查、审计专项检查发现的问题，从业务源头开始，直到财务末端，梳理整改整个业务链条上的不足与问题，糅合财务、业务管理要求，形成整体流程的整改规范。
（2）财务业务管理文件的解读及落实
对照新出台的国网公司统一的业务流程和管理制度，财务业务共同完成有关文件的解读，对比新标准，将差异点、变化点宣贯到参与对接各部门，并落实制度到位。
（3）财务业务管理标准的融会贯通
对接工作中，财务在宣贯财务管理标准的同时，也进一步了解业务部门的管理需要和标准，通过将财务、业务二者的管理标准的深入分析和掌握，进一步融会贯通，同步提升二者间的管理水平及融合程度，实现标准的统一。
4、过程协调、攻坚协助、目标协力
通过“业务对口”、“流程对接”、“管理对标”的全面实施，实现财务、业务管理流程的协调配合一致，面对工作任务和困难相互协助攻坚，统一财务业务目标以共同协力完成。
（三）“三对”促“三协”财务业务协同的组织机构设置及运行
为保障财务业务协同的机制运行，公司成立财务业务协同工作领导小组，公司总经理及分管领导分别担任组长及副组长，成员包括了营销、基建、生产、财务等主要参与部门的负责人。领导组下设办公室，财务资产部牵头负责办公室日常工作。同时，采用财务业务协同管理意见、控制报告、评价报告等工作载体，规范机制运行，并强化协同方案的落实，及时反馈及考核工作开展情况。
四、“三对”促“三协”业财协同工作成效
“三对”促“三协”财务业务协同方案从2011年下半年开始实施以来，公司财务管控的宽度、高度、深度和细度明显提升。在宏观上，EVA方法不是单纯的业绩评价指标，而是作为财务管理体系基础和企业业绩评价方式、激励手段、经营理念的思想得到各业务部门的广泛理解和认同，通过EVA把企业资本预算、战略规划、业绩评价有机结合起来，防止部门利益伤害企业整体利益；在微观上，财务协同业务部门在全面预算管理、工程项目管理、风险监控防范、会计基础管理、资金效能提升这五个方面开展全方位对接取得显著成效，不仅解决了长期积压的管理难题，如往来挂账数量巨大、工程决算及转资滞后、预算执行不到位、前端业务源头存在风险隐患等，还通过财务业务的协同推进，建立起长效工作机制，全业务链管理水平显著提升。
（一）全面预算管理
一是将价值管理思想融入到项目预算编制中，大力推行项目可研经济性和投资可行性审查；二是完善了业务预算编制，细化了预算项目，改变了以往业务预算编制缺乏依据、内容粗放、无法有效预算管控的状况，通过精细科学的28张预算表单，实现所有费用项目纳入预算管理；三是从预算编制开始加入风险防范要素，发挥了预算的事前风险控制功能。
（二）工程项目管理
一是大大加快工程竣工决算速度，实现工程投运即完成80%以上入账结算工作，决算可在批复后2周内完成；二是理顺工程项目转资流程，明确分工职责，彻底扭转转资滞后现象。
（三）风险监控防范成效
以各项财务专项检查、审计为契机，以检查结果为依据，通过开展全方位的财务业务对接，共同完成整改，实现财务、业务风险全面防控。
（四）会计基础管理
一是清理完成历史遗留1年以上未达账项，建立机制彻底消除未达账项跨月问题；二是有效清理业务费等不明款项，并建立长效的业务财务对接机制从源头保证了月度不明款挂账零发生；三是清理了大量历史遗留工程预留款，3年以上预留款项全部清理完毕；四是完成所有临时接电费合同的清理，及时结转超期接电费。
（五）资金效能管理
公司现金预算执行率由95%提高到100%，为企业合理安排筹资、投资规划，降低资本成本奠定了基础。
五、结束语
EVA作为目前现代企业制度下“股东财富最大化”最佳的考核工具，实现了股东、管理者、员工三方利益的平衡，促使企业转变投资经营理念、有助于国资委履行出资人职责科学配置资源和促使企业自觉调整过剩产能，但其理念的推进和价值创造过程离不开企业业务和财务的深度融合与目标匹配。A公司通过“三对”促“三协”财务业务协同工作模式的构建，解决了内部成本中心单位责任目标与企业价值目标的冲突问题以及全面预算管理、工程项目管理、资金效能管理等业务管理流程与EVA价值管理的衔接问题，是新形势下财务管理提升的重要举措探索，对于促进企业经济价值提升具有重大意义。
参考文献：
[1]国务院国有资产监督管理委员会令30号. 中央企业负责人经营业绩考核暂行办法.2012
[2]国务院国有资产监督管理委员会令22号.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法。2009
财务部核心价值篇10
社会公益效益发挥只有成本费用发生而无相应收入来弥补，也就是说，小浪底水利枢纽部分经济效益收入要承担整个枢纽全部成本费用，收入和成本费用不配比。尽管如此，开发公司依然坚持水资源统一调度、公益效益优先、电调服从水调的原则，在发挥社会公益效益的前提下，尽量取得最大的经济效益。
二、经营绩效评价过程
开发公司将经营绩效评价分为报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值、签订年度经营业绩考核责任书、考核年度经营业绩目标完成情况以及评价结果运用四个阶段。
（一）报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值
每年8月，开发公司按照枢纽管理中心要求，报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值，目标建议值分为财务定量考核指标和管理定性考核指标两个部分。
1.财务定量考核指标。开发公司财务定量考核指标中的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长4个方面，具体8个基本指标和14个修正指标是按照上年度资产负债情况、当年财务预算执行情况结合经营实际，依据国务院国资委公布的当年《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出各项指标得分。
按照设计，小浪底水利枢纽工程各功能项目的投资成本分摊金额为：防洪、防凌及减淤成本为161.35亿元，占总成本的53%；供水及灌溉成本为46.27亿元，占总成本的15%；发电成本为97亿元，占总成本的32%。小浪底水利枢纽工程无论是在设计上，还是在实际运营上只有发电收入而无其他收入，使得发电收入要覆盖整个枢纽工程所有的成本费用，形成了收入和成本费用不配比的客观矛盾。
为解决上述矛盾，开发公司在报送财务定量考核指标时，没有照搬国资委企业绩效评价标准值，而是结合公司实际情况和年度预算执行情况，客观测算出财务定量考核指标的目标值，以完成目标值为基础，测算出当年度预计资产负债、预计利润和预计现金流量。以预计的资产负债、利润和现金流量数据为基础，依据国资委公布的《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出最终得分，以测算出的最终得分为财务定量考核指标的目标值。在绩效评价时，完成或超过此最终得分，该项指标考核得满分；完不成此最终得分，则按比例得分。
2.管理定性考核指标。结合自身工作职责，将与公司经营管理密切相关的项目作为管理定性指标报送。主要包括调度指令的执行、发电任务的完成情况、财务预算执行情况和枢纽运行安全管理情况等。
（二）年度经营业绩考核责任书签订
枢纽管理中心根据年度工作目标和要求，对开发公司报送的经营绩效评价考核指标目标建议值进行审核，以审核后的目标值与开发公司签订《年度经营业绩考核责任书》。在责任书中明确约定开发公司考核目标及评分标准，作为次年进行经营业绩目标完成情况考核的具体依据。
（三）年度经营业绩目标完成情况考核
每年5月份，枢纽管理中心组织开展开发公司上年度经营业绩目标完成情况考核工作，考核包括综合绩效评价和经营业绩考核两个阶段。其中综合绩效评价工作委托中介机构进行，经营业绩考核由枢纽管理中心组织开展。
1.考核准备阶段。考核开始前，开发公司按照枢纽管理中心要求，由财务部门牵头，组织相关部门以《年度经营业绩考核责任书》内容为依据，对各指标内容进行任务分解，逐一准备相关指标完成情况说明和相关证明材料。准备好的材料由财务部门汇总、装订后报枢纽管理中心。
2.考核实施阶段。枢纽管理中心委托的中介机构对开发公司报送的材料进行审查和审核，并进入经营现场进行实地调查和核实。按照中介机构的要求，组织开展绩效评价调查问卷工作补充完善相关资料。密切配合枢纽管理中心评价组对实际情况进行充分沟通，对需要提请评价组特别注意事项进行重点沟通。在评价组组织召开的企业综合绩效评价管理绩效评价专家会上，开发公司围绕管理绩效评中发展规划、企业制度执行、经营决策、风险控制、重大事项报告、人力资源管理、财务管理和社会公益服务8个方面内容进行充分说明，接受管理绩效评价专家考评。
3.考核结果。考核结束后，枢纽管理中心向开发公司下达考核结果通知，列出考核得分和考核等级以及管理建议。
（四）评价结果运用
枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司依据企业规模、经营成果、经济效益增长幅度等内容确定企业负责人基本年薪和绩效年薪，向枢纽管理中心报送《水利部事业单位所属企业负责人薪酬水平审批备案表》确定企业负责人工资薪金收入，同时按照规定确定公司工资总额。
枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司召开经营绩效考核结果分析会，总结经验教训分析得分和扣分原因，查找经营管理中的缺点和不足，以进一步提升经营管理水平。
三、经营绩效评价在企业经营管理中的作用
尽管经营绩效评价是在年度结束后开始，但从经营绩效评价过程我们不难看出经营绩效评价管理始终贯穿于企业经营过程，并进一步提升企业经营管理水平。
首先，有利于促进财务预算执行。年度经营绩效评价考核指标目标建议值的确定，取决于企业年度财务预算及其执行情况。目标建议值一旦确定，会促进企业严格执行年度财务预算，有利于发挥财务预算硬约束机制。
其次，有利于调动企业负责人和职工经营管理积极性。由于企业负责人和职工工资总额与经营绩效评价结果直接相关，有利于调动企业负责人和职工在经营管理中的主观能动性，提升企业经营管理水平。
财务部核心价值篇11
从世界范围来看，企业业绩评价的发展大致可以分为三阶段：服务于成本控制的阶段（19世纪初-20世纪初）、服务于财务收益的阶段（20世纪初-20 世纪90年代）、服务于战略管理的阶段和服务于价值创造（或称基于VBM） 的阶段（20世纪90年代至今）。在第一阶段，企业业绩评价是以成本考核为核心的，主要分析成本控制状况，即标准成本的执行和差异结果的分析。在第二阶段，大多数企业是以净资产收益率等财务指标为中心进行业绩评价的， 这些指标基本可以满足当时企业管理的需要。
随着信息时代的来临，企业经营环境的变革，传统的财务指标已经不能满足新形势下企业发展的要求，在这种情况下，业绩评价的发展进入到第三阶段。在这一阶段，一些专家学者从价值创造或者基于价值的管理（VBM）的角度研究业绩评价方法，他们认为“一个公司选择的业绩衡量方法必须能够支持和增强这个公司的战略，帮助管理层实现价值创造这个目标。业绩衡量不仅仅要反映捕捉事后信息的财务结果，事实上，它应该帮着管理者做出好的决策。”基于价值的管理（VBM）本身就吸取了很多服务于战略的业绩评价模式的优点，特别是考虑到非财务指标的优点。因此，基于VBM的业绩评价模式是业绩评价理论和实践的发展趋势。
一、基于VBM的企业业绩评价体系的构建思路
（一）从价值创造的角度出发。
理想的业绩评价体系应该在对企业业绩进行科学评价的同时，在企业中推行一种创造价值的企业价值观。企业创造价值的过程就是企业价值增值的过程。所以，从价值创造角度出发的业绩评价体系有利于企业价值最大化这一目标的实现，有利于管理层将公司的全局目标、管理流程、企业文化和分析技术进行很好地整合，为企业最大限度地创造价值。结合企业价值链的观点，企业价值创造分为价值发现、价值分析、价值评价、价值分配四个过程。在价值发现阶段，管理者挖掘企业创造价值的机会，而通过价值分析和价值评价，进一步分析价值增值的具体驱动因素，最后，按照价值创造者的贡献程度将价值增值进行价值分配。这就构成了企业的一条完整的价值链。
（二）以平衡计分卡作为评价体系的基本框架。
平衡计分卡（BSC）是一种综合性业绩评价体系，该体系在西方企业界应用广泛。根据1998年的一项调查估计，《财富》杂志所评选的1000家企业中约有60%左右的企业运用了 BSC作为企业经营业绩的评估体系。平衡计分卡是一个综合评价企业长期战略目标的业绩-评价体系，通过一系列的财务和非财务指标，帮助企业记录和沟通战略，同时帮助员工理解和支持企业的发展战略。
基于VBM的企业业绩评价体系中引入BSC为总体框架，有利于将企业进行战略管理，实现企业的长期战略目标。这是因为BSC由四个部分组成，分别为财务、客户、内部经营过程、学习与成长。其中，客户、学习与成长这两部分就是企业发展战略的体现，有利于企业的长期发展。BSC这四个维度之间存在内在的因果关系，因果链是：学习与成长——内部流程——顾客——财务，其中，学习与成长是核心，内部流程是基础，客户是关键因素，财务是最终结果指标。
（三）以经济增加值作为财务方面的核心指标。
VBM的目标就是为企业创造价值，所以，就需要一些具体的指标来衡量企业所创造价值的大小。目前实务界和学术界比较常用的价值计量指标主要有经济利润（EP）、股东增加值（SVA）、经济增加值（EVA）、股东总收益（TSR）、企业增加值（EV+）等。这些指标的计算方法都不同，但目的都是为了衡量企业价值。将EVA作为基于VBM的企业业绩评价体系财务方面的核心指标，是因为EVA能够弥补传统业绩评价体系的不足，最重要的是，EVA与企业价值增值的目标具有高度的统一性。以EVA作为财务层面的核心指标，可以突出企业价值（或股东财富）最大化的目标导向，建立起企业战略、各项业务活动同企业价值之间的联系。
（四）将寻找价值驱动因素作为业绩评价体系的核心内容。
价值驱动因素是对企业价值最大化概念的具体化，它存在于企业的产品开发、生产、营销、人力资源管理等各个职能部门。价值驱动因素是连接企业价值最大化这一企业终极目标和日常经营管理活动的桥梁。所以，价值驱动要素的识别就是寻找企业创造价值的具体方式。在企业确定价值最大化的目标后，将目标进行层层分解和细化，落实到每个职能部门，找出价值创造的驱动因素，从而找到影响价值创造的指标。通过一系列的指标分析后，将财务指标按照价值驱动因素层层分解，再与BSC其他三个维度进行联系，将财务层面和非财务层面联系起来，从而构建一个既能反映价值创造动因又能评价价值创造结果的业绩评价体系。
二、基于VBM的企业业绩评价指标的选择
（一）选择核心财务指标。
业绩评价指标体系由若干个指标构成，但需要找出核心财务指标。为了进一步说明EVA指标与传统财务指标净利润的不同，现以2010年EVA排名前十的企业为例，揭示它们的区别。数据如表1所示：
由表1可看出，各个企业的净利润基本上都略大于EVA，这说明在用净利润评价企业业绩会高于用EVA评价的结果，夸大了企业的经营成果。虽然两者大体趋势几乎相同，但是也有例外，比如华能国际按EVA排名是第九，然而其净利润却明显高于贵州茅台、江西铜业、中国船舶、万科和中国发展，这说明根据EVA和净利润对不同企业进行评价会出现不同的结果，净利润会高估企业的业绩。净利润夸大企业绩效，而EVA则能够较准确地反映企业在一定时期创造财富。
与传统的业绩评价指标相比，EVA是一种业绩评价的革命，然而它并非完美无瑕，依然无法摆脱会计业绩指标的固有缺陷。因此，完善EVA评价指标是非常有必要的，可以将EVA指标与杜邦分析体系相结合，用杜邦分析的原理，对EVA指标进行层层分解，这样就可以比较完整地反映企业价值的整个创造过程。在对EVA指标具体的分解过程中，考察了每个指标对EVA的影响，从而可以具体分析EVA增加或者减少的原因。如果将EVA指标用杜邦分析原理进行详细分解，具体分解指标的内在联系如图1所示：
指标分解第一层次：首先，EVA等于资本回报与资本成本之差，然后将资本回报率和资本成本率进行指标分解。资本回报率又可以表达为税后净营业利润率和资产周转率之积，同时，资本成本率是税后债务资本成本率和股权资本成本率之和。
指标分解第二层次：首先对税后净营业利润率进行分解，税后净营业利润率=营业业务利润率－管理费用/销售收入－销售费用/销售收入＋投资收益/销售收入＋EVA调整项/销售收入，这一分析计算过程反映了企业的盈利状况，也体现了盈利层面的价位驱动因素。其次，资产周转率是流动资产周转率、存货周转率、非流动资产周转率之和，反映了企业各项资产经营状况。资产负债率反映的是企业的偿债能力。通过对EVA指标层层分解后，又将EVA和企业盈利能力、资产营运能力、偿债能力相联系。
指标分解第三层次：利用EVA价值驱动因素体系图可以将具体的价值动因分析得更加明白透彻，将责任落实到具体的岗位和个人。
（二）明确辅助财务指标。
在财务指标体系中将EVA确定为企业业绩评价体系的核心指标，是说明它在财务业绩评价指标中占据主导地位，但是也不能仅仅釆用这一个指标来评价一个企业的经营业绩，因为其本身存在着一些缺陷。比如，在EVA价值驱动因素体系图中，没有发现反映企业现金流量状况的指标；EVA指标仅仅反映的是企业经营的最终结果，因此不利于分析企业生产经营中存在的问题； EVA指标仅仅关注企业当期的经营状况，没有反映出市场对公司整个未来经营收益预测。因此，应该在财务指标体系补充一些具有代表性的辅助财务指标，对EVA的评价结果起到辅助和修正作用。
以EVA为核心财务指标，辅助财务指标的选取参考了《中央企业综合绩效评价实施细则》的具体财务指标框架。反映盈利能力状况的辅助财务指标有净资产收益率、总资产报酬率；反映资产运营状况的辅助财务指标有资产运营状况总资产周转率、应收账款周转率；反映债务风险状况的辅助财务指标有债务风险状况资产负债率、已获利息倍数；反映经营增长状况的辅助财务指标有经营增长状况销售增长率、资本保值增值率。
（三）选择非财务指标。
财务指标一般是对一段时间内的经营成果的评价，而对于那些需要多个期间才能体现出来的战略成果却无法体现，所以，财务指标并不能解决业绩评价的全部问题。这时运用非财务指标就能弥补财务指标在业绩评价方面的缺陷。只有将财务指标和非财务指标结合起来，才能帮助管理者在错综复杂的经营环境中做出正确的战略规划和经营决策，从而为企业创造更多的价值。平衡计分卡由四个维度构成，分别为财务、客户、内部经营过程、学习与成长。其中，学习与成长是核心，内部流程是基础，客户是关键因素，财务是最终结果指标。
四、构建基于VBM的企业业绩评价指标体系
综上所述，如果将财务指标和非财务指标进行整合，整合后的指标体系如表2所示。
以上是基于VBM的业绩评价体系，既体现了EVA的核心地位和指导作用，又充分借鉴了BSC将财务与非财务指标相互结合、将业绩评价过程与企业战略实施过程相统一的优势，同时也符合我国企业管理实际，具有可操作性。然而，任何一个业绩评价体系都不是十全十美的，都有各自的优缺点，因此，基于VBM的企业业绩评价体系虽然具有很多优点，但是在具体运用的时候，也应该针对行业环境、企业自身情况的不同，进行具体分析，建立与客观实际相适应的业绩评价体系，才能真正发挥好业绩评价的作用，帮助管理者发现经营管理过程中的问题，并找到正确的方法来解决问题。
注：本课题是辽宁对外经贸学院校级创新团队“中小企业成本控制与管理”研究方向（批准号：2012XJTD003）的子课题。
（作者：肖琳，辽宁对外经贸学院会计系2011级会计学（注册会计师方向）专业学生，研究方向：财务会计；路平，辽宁对外经贸学院财政学教授，研究方向：财务会计、税务会计）
参考文献：
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对企业来说,初期的创立需要积极培育自己的财务核心竞争能力,在以后的发展中还需要不断维持和创造自己的财务核心竞争能力。任何一家成功的企业,都必须以一次次培育、维持自己的财务核心竞争能力,为企业不断注入新的活力。因此,企业财务核心竞争能力的挖掘是任何企业都无法也不可能回避的问题。
一、企业财务核心竞争能力的形成、内涵与特征
(一)企业财务核心竞争能力的形成
企业竞争力是企业在市场经济的竞争环境中,相对于其它竞争对手表现出来的生存能力和发展能力的总和。具体而言,就是企业在竞争中,在有效利用甚至在创造企业价值的基础上,与竞争对手相比,在产品设计、生产、销售等经营活动领域以及在产品的价格、质量、服务和满足消费者需要等方面,为企业创造利润,进而促进企业持续发展的能力。它不仅是企业外部的市场表现和创新能力,更多的是一种内部的支撑能力和控制力。竞争力是企业在长期竞争与发展过程中逐渐积累而产生的,有了竞争力不等于企业就可以高枕无忧了。因为竞争力在企业参与未来的竞争中还不足以支撑企业的规模扩大和持续发展。换句话说,竞争力的层次还较低,当竞争力进一步提升与发展就升华成企业持续的竞争优势和发展能力,形成企业财务核心竞争能力。
(二)企业财务核心竞争能力的内涵
财务核心竞争能力,归根到底就是在企业内、外部的理财环境下,以企业财务战略为指导,在企业内部借助一种高效率的运行机制,充分有效地调动企业所拥有的各种财务资源并使其协调运行,形成企业自身基本财务能力,并经过长期整合、协调、提升,最终形成企业的积累性学识。它是以知识、创新为基本内核,扎根于企业财务能力体系中的、异质的、动态发展的公司理财学识,特别是关于如何协调不同财务能力的学识。其实现了企业在财务政策上区别并超越同业对手,获得财务竞争优势的各种财务能力总和,能够使企业有效达到企业价值最大化的财务目标。从某种意义上说,企业财务核心竞争能力是企业财务绩效所考核的企业财务能力的本质,是实现企业价值最大化的财务支持。企业财务核心竞争能力处于核心地位、影响企业财务状况甚至全局的竞争力。
(三)企业财务核心竞争能力的特征
财务核心竞争能力既具备了核心竞争力的共性,同时也兼具财务能力本身的个性,其具有以下特征:
1.异质性。财务核心竞争能力的异质性是企业财务可持续发展的基础。从财务核心竞争能力的构成要素到财物资源所属的财务主体,再到财务能力形成、积累和组合的过程上看,财务核心能力是特定企业的特定组织结构,特定企业文化,特定企业员工群体综合作用的产物,是企业个性化的产物。
2. 价值性。财务核心竞争能力富有战略价值,其价值具有长期性。资源的稀缺性决定了资源的价值性,财务核心竞争能力是企业运用稀缺的财务资源,长期不断整合、协调的产物,是企业从财务资源中提取的精华,所以财务核心竞争能力在企业创造价值和降低成本方面具有举足轻重的地位,它不仅能够显著提高企业的资金运营效率,而且也能为企业带来长期的竞争主动权。
3.系统性。一组分散的财务资源和财务能力不能形成财务核心竞争能力,财务核的竞争能力是提供其财务竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体,是多种能力整合的结果。
4.内生性。财务核心竞争能力是隐身于企业内部财务管理的独自的技能或知识的综合财务核心能力所蕴涵的各项特征,其内容太多,难以用语言来形象,清晰地描述,这决定了它的不可交易性,而且竞争对手也很难模仿和超越。
5.价值增值性。财务核心竞争能力本身不会随其应用而有所损耗,它是一个系统或组织的一种无形资产。这种能力将随其应用而增加价值。这说明财务核心竞争能力是一种以使用价值为基础的信息资本,具有知识的特性。
二、企业财务核心竞争能力的培育措施
(一)重视企业基本财务能力的培育
企业财务核心竞争能力在本质上是企业各项基本财务能力长期协调、整合的结果,因此具备企业的基本财务能力是凝聚企业财务核心竞争能力的基本前提。由于财务管理在企业管理中的重要作用,财务能力理应构成企业财务核心竞争能力的重要组成部分。但是企业财务核心竞争能力的基础在于企业自身的基本财务能力。财务能力是企业所拥有的关于财务管理工作的独特知识、经验的有机结合。独特性是指财务管理者根据本企业的经营环境,运用财务管理的基本原理所创造的本企业特有的财务管理方法,这些方法经过不断的积累与升华,最终形成企业的财务核心竞争能力,其基本包括财务运营能力、财务管理能力和财务应变能力。
(二)实行战略财务管理理念
战略财务管理就是战略管理思想在财务管理领域的延伸与发展,战略和财务之间的联系日趋紧密和明显。战略财务管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标,在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略,并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施,以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。战略财务管理要求财务人员不能只从单纯的财务理念出发进行理财,并追求财务自身的最优化,而必须具备战略思想,从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为,企业的财务行为不但要满足企业当前的生存需要,更要满足企业未来的发展需要。
(三)实行企业财务管理流程再造
业务流程再造(bpr)作为企业组织工作流程的改进哲学及相关活动,突破了传统的劳动分工的作法,强调以流程导向替代原有的职能导向模式,为企业经营管理开创了一个全新思路。业务流程再造不仅需要从企业原材料储运、生产制造、产成品储运、市场、销售、售后服务等方面研究流程再造,而且要在企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等方面进行重新整合。财务管理作为企业管理的中心环节,贯穿于生产经营及价值创造全过程,同样存在如何改变原有管理模式、创新业务流程的问题。否则,财务流程就不能更好地控制、协调企业生产经营工作。财务管理流程再造必须在信息化的平台上贯彻企业经营战略方针,要认真研究组织形式、财务管理体制、角色定位、财务目标、过程控制等重大问题,井以此来提高财务管理的实时性、有效性。
(四) 积极创新财务文化
财务文化是企业财务核心竞争能力的主要组成部分,财务文化通过形成企业的财务价值观作用于企业财务管理的方方面面。因此,财务文化决定着企业财务核心竞争能力的管理,决定着企业财务核心竞争能力的积累方向。财务文化一旦形成就会存在作用力与反作用力,主要包括“导向力、激励力、凝聚力、联系力、辐射力、免疫力、竞争力”等主要力量,各种力量相互作用,必然形成一种强大的内在驱动力,那就是企业财务核心竞争力。逐步形成一种比较有特色,适合公司发展需要的财务文化的过程就是构建企业财务核心竞争能力的过程。这种创新的结果必然给企业的利益相关者带来巨大的实惠,促进企业发展的良性循环。
【参考文献】
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财务部核心价值篇13
国家电网公司在2009年颁发的《财务稽核工作规范》中定义了财务稽核的内容：其一，财务稽核通过及时纠正或者制止日常会计核算工作中的疏忽、错误，有效地预防差错和舞弊，保证会计信息的真实、准确，提高会计核算工作的质量，保证财务工作的效率和效果；其二，财务稽核采取专项稽核的方法对风险管理、控制及治理程序进行评价，客观评价企业内部控制状况，有利于强化企业财务监督工作，健全企业内部监督机制，从而帮助实现机构目标，为企业提高效益，保障公司经营战略目标的实现。
一、电力企业财务稽核的职业价值体现
（一）建立信息沟通渠道，减少信息不对称
国家电网公司管理机构层级分为三级: 即一级为国网公司本部；二级为直属单位和省级电力公司； 三级为地区电业局及县公司子公司。每个机构又分为三个管理层级: 即领导层、中层干部、普通员工等，每个不同的层级都有不同的关注目标和职责范围。
国家电网公司上级管理人员需要了解下级管理人员的经营运作信息时，如果仅通过下级管理人员的汇报了解工作进展情况，容易导致出现明显的信息不对称现象。此时，如果设立了财务稽核部门，就可以帮助企业建立一种通畅的信息沟通渠道。财务稽核部门可以通过财务稽核程序，了解各级责任的履行情况，缩小信息不对称的差距，建立良好有效的信息传递机制，促进企业各级目标的实现。
（二）完善内控制度，防范企业经营风险
财务稽核对于帮助改进电力企业内部控制制度的优势在于: 可以及时从电力企业经营活动反映到财务核算的成果的视角，观察电力企业内部制度的整体执行情况，实时全过程对内控制度及内控制度的执行进行控制。相关的职能部门仅是从自身的业务进行控制，而财务稽核部门除了关注某个业务环节的控制之外，还重点关注相关职能部门之间的牵制和配合。
（三）协助企业进行风险判断和风险管理
财务稽核并不是对企业进行风险管理，而是通过企业经营活动的资金轨迹及结果的分析，对企业的风险管理策略、流程、有效性进行评价。对企业的战略风险、运营风险、市场风险、财务风险和法律风险通过财务的日常稽核及专项风险导向稽核，有利于把企业存在的一些风险因数反映出来，便于管理层及时采取风险控制措施。
（四）评价经济责任，协助绩效考核
财务稽核强化企业财务监督工作，健全企业内部监督机制，客观评价企业内部控制状况，从而真实反映企业目标期内的经营业绩和管理现状，为上级部门进行绩效考核等提供客观真实的经营业绩信息，保证对企业绩效考核的公正、有效。
二、电力企业财务稽核价值的实现途径
财务稽核部门在稽核过程中，可以通过日常稽核及专项稽核从全局化的视角来评价和协调各部门的业务，完善企业内控制度，规避企业各种风险，实现企业目标。
（一）营造良好的财务稽核环境
财务稽核环境分为外部环境和内部环境。我国的经济法律环境、市场经济的健全程度、经济运行监管机制等构成了财务稽核的外部环境即宏观环境；企业的文化环境和高层意识构成了财务稽核的工作环境即内部环境。财务稽核内部环境对于财务稽核价值的实现具有较重要的影响，稽核人员应通过自身的努力，做好各部门之间的沟通工作，让管理层了解并重视财务稽核，营造良好的财务稽核环境，促进财务稽核价值的实现。
（二）加强财务稽核岗位建设
财务稽核岗位建设是否完善是其价值实现的关键。财务稽核岗位越健全，财务稽核的独立性越强。独立性越强，稽核的范围就越广泛，稽核遇到的阻力越小，财务稽核的建议就越能够落实；如果财务稽核岗位设置不专，独立性较差，没有专人专岗，财务稽核工作就难以开展，财务稽核范围就会受到很大限制，稽核意见难以落实，财务稽核的价值就难以实现。
（三）提高财务稽核人员的素质
财务稽核工作质量在很大程度上依靠稽核人员的专业判断能力，稽核人员的素质是财务稽核能否发挥价值的关键因素，包括专业素质和职业道德两个方面。财务稽核工作涉及面广，只有全面了解财务、法律、管理、内控制度、风险防范等专业知识，才能够做好经济业务的评价和建议工作，发挥财务稽核工作的价值。
（四）做好财务稽核业务设计
财务稽核业务设计的层次，影响到财务稽核价值发挥的大小。随着市场经济的发展，财务稽核已从最初的财务日常收支稽核发展到专项稽核及内部控制稽核、绩效评估稽核和风险防范稽核。电力企业财务集约化的实现，日常财务稽核可以在线实现，一般差错性稽核通过稽核评价系统进行自动逻辑核对实现，专项稽核则可以通过在线查证、在线分析为基础结合现场稽核来实现。不同类型的稽核服务发挥的价值是不同的，稽核部门应结合单位的中心工作，选择当前阶段最能帮助实现单位发展目标的稽核业务，协助管理层提高管理水平，实现稽核的价值。
三、电力企业开展财务稽核的建议
电力企业要真正开展好落实好财务稽核工作，有以下三个关键因素: 一是稽核质量要高，问题要反映清楚，建议要提好，这样才能更好地被稽核单位接受并落实；二是财务稽核人员要善于运用沟通的艺术，要让被稽核单位认识到财务稽核不是来“挑刺”的，而是为管理层把关的，从思想观念上让被稽核单位认识到财务稽核的价值；三是要建立财务稽核建议落实的监督制度，制度要有严格的奖罚措施，并做好后续稽核工作。对于不能按期落实稽核建议的单位，应严格按照稽核管理制度予以惩罚，以增强财务稽核工作的权威性和严肃性。
综上所述，电力企业的财务稽核工作不仅是有用的，而且是必要的。财务稽核与事后审计不同，分别可以在事前、事中、事后开展，有效地实现了关口前移，做到了预防出现问题或早发现问题，并将问题扼杀在萌芽状态，可以有效地为电力企业的经营管理过程保驾护航。
参考文献：
