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1.新形势下加强企业内部财务管理与控制具有重大意义
一是加强企业内部财务管理与控制，是企业深化改革的必然要求。改革开放以来，尤其是十五届四中全会以来，企业改革的力度不断加大。从我省的目前情况看，各级政府普遍对国有企业进行了产权制度改革，大部分国有企业实行了公司制改革，部分优势企业相继组建了跨地区、跨行业、跨国界的大型企业集团。随着企业改革形势的发展，原来与单一工厂制相适应的、以成本控制为中心的传统财务管理制度和方法，已远远不能适应现代企业发展的需要；原有的单纯依靠经营者个人素质为主的管理控制体系，也已无法适应庞大的集团管理要求。还有部分企业，内部财务管理与控制工作始终摆不上重要位置，外部环境宽松时，就忽视内部财务管理与控制；外部环境严峻时，抓内部财务管理与控制又起不了多大作用。加强内部财务管理与控制，是企业发展到一定程度的必然产物。大量的事实反复证明，每一个成功的企业背后，都有一套比较成熟的内部财务管理与控制机制；反之，经营失败的企业，它的内部财务管理与控制工作往往也是滞后的，甚至是混乱的。因此，各企业尤其是大型企业集团，需要进行管理制度创新，进一步加强企业内部财务管理与控制，以完善的内部财务控制制度体系取代传统的个人决策模式，实行分级授权、科学决策，提高决策水平，提高企业竞争实力。二是加强企业内部财务管理与控制，是迎接国际挑战的迫切需要。重视和强化企业内部财务管理与控制，是市场经济国家的通行做法，尤其是近几年来，西方发达国家企业管理逐渐出现了财务导向的趋势。三是加强企业内部财务管理与控制，是保护投资者利益的内在要求。现代企业制度最显著的特征，是企业财产所有权和经营权相分离。但是，由于企业所有者和经营者追求的目标不完全一致，部分经营者为了追求自身利益，利用种种手段损害所有者权益的现象时有发生。比如，有的企业经营者和主要管理人员携巨额公款外逃，到国外办理“投资移民”；有的挪用公款赌博，将巨额资金调到境外进行豪赌；有的用公款炒股，动用巨额资金在资本市场上买卖股票，谋取个人私利；有的利用改组、改制、拍卖、租赁等产权变动的机会中饱私囊；还有的在办理采购、销售、投资、工程项目等业务中损公肥私，捞取巨额回扣，等等。这些现象几乎无一不是内部控制薄弱、财务管理松弛的结果。为了堵塞漏洞，消除隐患，在新的形势下，企业必须高度重视内部财务管理与控制机制的建立健全，运用内部牵制、授权管理、不相容职务分离、岗位轮换、回避等有效措施，强化制约和监督。四是加强企业内部财务管理与控制，是落实企业负责人法律责任的必然选择。当前，由于种种原因，企业会计信息质量不高的问题还比较严重。
2.采取有效措施，强化企业内部财务管理与控制
内部财务管理与控制是企业管理的核心环节，各企业应在充分认识的基础上，采取措施，建立完善的内部控制机制，形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位管理与控制网络，搞好资金流、物资流、信息流的控制和管理，防范和减少财务风险，促进企业经济增长方式的根本性转变，提高经济效益。企业的情况各不相同，具体的措施需要从实际出发，因企制宜，但基本要求和一般规律却是共同的，我们认为，概括起来，主要有以下几点：一要理顺财务组织结构。企业对各项经济活动控制得好坏，关键取决于其组织是否有效。企业组织结构既是发展变化的，又是相对稳定的，企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略，决定其适宜的组织体制，从而提高财务管理效率，充分利用企业资源，减少内部摩擦和降低组织成本，实现经济效益和企业价值最大化。企业要结合自身的法人治理结构、生产经营特点和区域分布状况，确定统一集中控制还是适度分散管理？建立立体化的组织结构还是扁平化的组织结构？按管理控制成本与效率相适应的原则确定合理的组织结构，进行科学的职务分工、严格的职位设置和严密的授权管理，建立明确的责任制度，做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，确保内部财务管理与控制的有效运行。二要强化全面预算的硬约束机制。好的企业预算制度，是完善的法人治理结构的体现；通过全面预算管理机制产生的管理效益，是检验现代企业管理科学化、规范化的重要标志之一。预算管理不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理。从国际惯例看，预算指标在现代企业中被视为强有力的硬约束指标。西方先进企业衡量分析各项财务指标的完成程度时，不是与“去年同期”相比，而是与“预算指标”相比增加或减少了多少幅度，因为预算指标经过了自上而下、自下而上相结合的测算、论证、汇集，是企业制定的战略目标，是实施管理和控制、考评和奖惩的科学的依据。鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性和奖惩激励机制，实施后可以大大提升企业的管理层次，增强竞争优势，促进企业发展和效益的提高。三要增强财务风险的防范意识。经营中的风险无处不在，大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当。因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，通过对资金筹措、重大投资、营运资金、债务清偿、资产损失和税收支出等关键环节的控制制度，加强风险预警和识别，及时评估、预防、控制和分散财务风险，在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。
3.建立健全评价和奖惩机制
篇2
一、建立ERP信息管理系统为企业财务管理的现代化提供有力技术支持
随着我公司业务迅速增长，会计信息量大增，给会计工作带来了巨大的压力，为提高会计信息的质量和及时性，我们聘请了专业机构为公司量身定做了一套ERP信息管理系统。这系统功能强大，具多项功能和优势。具体如下:
(一)实现物流、资金流、信息流高度共享和集成
使企业物流、资金流、信息流高度统一和共享，充分利用企业内、外部资源，有效地管理和控制各关键业务环节，实现效益最大化。
(二)提供完整的业务流管理
从需求计划、采购计划，到下达采购订单；从货物到达、待检，到质检合格入库；从生产计划、材料领用、车间管理、质量控制，到完工入库；从销售计划、销售订单、提货、结算，到客户跟踪等等，提供了一套完整的业务管理方案。
(三)提供多视角物料管理
可以从仓库、货位、批次、单件、状态、辅助项、包装等多个角度对物料进行综合分析，充分利用物料价值；从采购入库、车间生产、产成品入库到产品销售，进行记录和反映，使得物料流转过程的任何一个环节出现质量问题，都可以迅速查明，并确定责任人。
(四)提供安全库存管理和仓储货物质量管理
提供失效期管理、ABC管理、货物预警管理及安全库存管理机制，从而对货物进行有效管理和控制，提高仓库货物的保管质量，降低仓储成本。
(五)严谨的生产过程控制
可对生产指令的下达、车间任务执行、工艺参数控制以及各种经济技术指标的完成情况进行跟踪和控制，使管理者能够实时掌握车间进度的详细情况，及时做出决策。
该系统的运行极大地减少了会计工作人员的劳动量,提高了工作效率、会计信息的质量和及时性，使得财务工作由会计核算层面上升至财务管理层面。
二、实行全面预算管理保障公司经营目标的实现
公司树立现代企业的先进管理理念，推行全面预算管理。构建预算管理的基本框架，逐步建立了全面预算管理工作流程、预算考核和报告制度；把责任考核与全面预算结合起来；组织参与对生产定额的修订，完善定额制度；按工作流程操作，落实考核指标，及时提供可靠的财务信息，有力地保证了公司经营目标的实现。主要体现在以下4个方面：
(一)加强领导，内部协调一致
全面预算的编制、执行、考核都涉及大量的市场信息和企业内部生产经营过程的信息，涉及到企业生产经营的各个方面，在此过程中，企业管理层都高度地重视和参与，上下统一思想和认识，公司其他各部门密切配合。
(二)健全预算管理控制系统
从预算编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程在编制时综合考虑企业全面的资源与经济活动，在执行过程中每一个部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序、由具有相应权力的个人或机构审批才能准许发生，并进行相应的预算调整，由此形成的预算执行信息才能真正成为考评、奖惩和激励的依据。
(三)加强基础管理工作，建立健全相关制度
把企业管理的策略方法全部融会贯通于预算执行过程中。预算管理的基础工作包括岗位责任制的建立、统计信息及时和准确、内部核算体系的完善、构造适宜的业绩评价体系等。
(四)建立有效的以计算机网络为基础的信息系统
总之，全面预算管理是一项“系统工程”，企业要想成功实施，必须不拘一格，充分调动和分配有效资源，建立起一整套行之有效的预算管理流程。
三、实行资金计划管理，提高资金运行效率，控制资金成本，降低财务风险
我们公司资金流巨大，如何合理调度、提高资金使用效率，也是一项至关重要的工作。通过不断的实践和完善，我们成功地建立了一套行之有效的资金计划管理体系。与全面预算管理相结合，我们对资金收支实行计划管理，掌握资金市场形势，合理筹措、调配资金。每月初根据各部门资金使用计划及预测的收入编制月资金使用计划表，作为调剂资金使用的依据；月中跟踪调查资金使用情况，进行过程控制；月未再根据各种反馈信息进行月度分析，调整资金使用计划。通过资金计划管理，我们节约了公司的财务费用，降低了财务风险，也提升了公司在金融机构的声誉。
四、建立公司财务稽核网络，充分发挥财务监督的作用
建立完善财务控制制度对企业既能防错纠弊，又有促进经营管理效果的作用；能做到事前预防、事中、事后及时发现工作漏洞。公司的财务稽核网络是通过一系列的特定分工要求，使财会人员既分工负责，又相互牵制、制约。在企业内部，凡是一切货币、财物的收付，在手续上和会计处理中，必须使其经过两个或两个以上的部门和个人，使一方的工作或记录，受另一方工作或记录的监督和牵制。
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【关键词】会计计量 初始计量 后续计量
三、初始计量
在现行国际财务报告准则中，对资产和负债的初始计量通常使用三种计量方法，即以成本为基础的计量、现行市场价格（含公允价值）和以现金流量为基础的其他计量方法。有时候，国际财务报告准则还要求基于认定成本进行计量。
（一）等价交换的初始计量
因项目之间等价交换所确认的资产，初始计量几乎不存在什么重大问题。交换交易包括：通过交换现金或其他资产取得一项资产，或者通过承担支付现金或其他资产的债务而取得一项资产；通过交换现金或其他资产获取一项服务，或者通过承担支付现金或其他资产的债务而获取一项服务；发行一项负债或权益工具交换现金或其他资产，或取得收取现金或其他资产的权利。
如果一项交换交易系非关联方之间谈判的结果，任何一方都不存在财务困境，也未受到其他压力，则放弃和收到的对价通常认为等于其价值。在这种情况下，资产或负债的初始计量既可以视为成本，也可以视为公允价值，因为两者相等。最容易理解的方法是使用与后续计量相匹配的术语。因为如果采用公允价值进行后续计量，把初始计量描述为以成本计量，就会造成混乱，反之亦然。
（二）非等价交换的初始计量
偶尔，两个价值不同的项目进行交换，是因为交易的价格可能受到交易双方其他关系的影响，也可能是交易的一方处于财务困境或者其他压力从而使交易的价格受到影响。根据前述，取得资产的成本或承担负债的所得等于所放弃对价或所收到对价的公允价值。但是，这种处理方法存在两个问题，一是无法确认经济损失或利得，二是无法确认交易中未予明确表述的成分（例如，提供服务的义务、权益缴入或权益分配的义务或者为过去交易的付款义务）。因此，对于一项非等价交换而产生的资产和负债，如果不使用所放弃或所收到对价的公允价值计量，主体可以采用以下处理方法。
1．以所取得资产或所承担负债的公允价值计量资产或负债，并按下述方法处理公允价值与所放弃或所收到对价公允价值的差额：（1）如果交易是与以投资者身份的权益投资者（或合并集团中的其他主体）之间达成的交易，差额确认为权益缴入或者权益分配。（2）如果交易中未列明的成分可以辨认，则应进行会计处理。辨认交易中未列明的成分（或者证明不存在其他成分）可能比较困难。（3）在其他情况下，将差额确认为交易利得或损失。但是，这样处理有违取得资产或发生负债“首日”无利得或损失的传统观念。涉及非等价交换的明显利得或损失并不常见。但是，如果交易的一方处于困难状态、极度渴望交易，这种情况也会发生。此时，真实利得或损失即会产生，加以报告或可提供相关的信息。
2．如果放弃或收到的对价是主体自身的权益工具，以所收到或所放弃资产的公允价值、灭失或发生负债的公允价值来计量权益工具。这种处理方法，符合主体自身权益工具不产生利得或损失的理念。
（三）非交换交易的初始计量
非交换交易也可能导致确认资产和负债。例如，无对价取得一项资产或产生一项负债（如无条件的赠予或补助），或者交易之外的事项产生了一项资产或一项负债（例如，诉讼）。
如果发生了上述两种情况，取得的资产或发生的负债应以零计量，以与非确认加以区分。在某些情况下，《国际会计准则第20 号——政府补助的会计和政府援助的披露》允许这样处理。但是，以零计量该项目，不大可能提供相关的信息。但为了避免计量方法的不必要变化，初始计量应与后续计量保持一致。但是，如果后续计量系以成本为基础的计量，这并不排除使用诸如现行市场价格（比如公允价值）和以现金流量为基础的其他计量方法来确定认定成本。
（四）内部建造资产的初始计量
内部建造的资产，在完工时应使用与后续计量相同的计量基础进行计量。
1．如果该资产将基于成本进行后续计量，则该资产在完工时按成本计量。在这种情况下，不得使用现行市场销售价格作为认定成本。（如果已完工资产在完工时以现行市场价格计量，通常情况下主体将在完工时确认一项利得，而当主体计提资产折旧时，该利得将在随后予以转回。）
2．如果该资产将基于现行市场价格进行后续计量，则该资产在完工时按现行市场价格计量。
3．如果该资产将基于现金流量基础进行后续计量，则该资产在完工时按现金流量基础进行计量。
四、资产的后续计量
1. 自用资产的后续计量。对于一项自用的、间接产生现金流量的资产，如果用现行市场价格计量，并不必然能够提供该资产获取现金流量的最佳信息。除非是资产减值或者减值转回，资产价格变动而产生的利得和损失并不具相关性。主体所使用资产的未来现金流量前景，可以利用交易、资产消耗、资产减值和履行负债方面的信息来评估。对于主体自用的资产，基于成本的计量所产生的收益和费用信息，通常比现行市场销售价格所产生的收益和费用信息更为相关、更好理解。另外，基于成本进行计量更为简便，通常比现行市场价格计量的代价更小。
尽管存货终将被出售，但它与主体所自用的、不能独立于其他资产而独立产生现金流量的资产并无二致。与其他将予出售的资产相比，存货按成本计量更具相关性，因为与绝大多数商品或金融工具的出售不同，出售存货通常要求卖方作出重大努力来确定买方，而且确定存货的现行市场销售价格也存在许多困难。
当然，基于历史成本计量自用资产，也有诸多批评：一是减值损失的确认与转回滞后于资产产出能力的变化；二是备选的折旧方法有多种，但某些折旧方法比其他折旧方法能够更为准确地追踪反映现金流量产出能力的下降；三是仅确认减值损失，但当资产的现金流量产出能力上升时却不确认利得，有失中立；四是以成本为基础的计量忽略了主体可能决定出售一项定价适当的资产这样一个事实。
2. 待售资产的后续计量。一项待售的资产将直接产生现金流量，从而在绝大多数情况下，意味着现行脱手价格（或者现行脱手价格减销售成本）可能具有相关性。确定现行脱手价格的耗费可能比较合理，而且在多数情况下也不会特别地高。因此，理事会建议，对于通过出售来变现的资产，现行脱手价格将是最合适的计量方法。例如，将被出售的金融工具投资（为收取现金流量而持有的投资除外）、将被出售的除存货之外的稀有金属、谷物和有形资产等交易性商品。
有人认为，对于已开发完成或已长期持有的投资性房地产，获得其现行市场价格的成本未必合理。因为现行市场价格要求对房地产交易作出重大估计、获取输入变量，而这些房地产交易与要计量的房地产却不一定具有足够的相似性。相反，以成本为基础的计量，花费较少，主观性不大。但是，对于投资性房地产而言，其成本与未来现金流量很少关联或者根本没有任何关系，特别是现金流量经历许多年都不会发生时更是如此。房地产并不足够同质化，销售行为也不会经常发生，因而无法使用过去的现金流量趋势和损益情况来评估未来现金净流量。因此，对于此类资产，现行市场价格尽管具有主观性，但通常比成本信息更具相关性。
3. 持有并按商定条款收取现金流量资产的后续计量。许多金融工具条款要求发行者支付款项或交付其他金融工具。尽管此类资产许多（即使不是绝大多数）都能出售，主体也可能持有一项金融工具并按合同规定收取现金流量。
贷款、债券和具有类似于利息的回报且合同现金流量没有重大变动的其他应收款项，通常是持有并收取合同现金流量。此类资产的经济性受到两个因素的重大影响——有效收益率和可回收性。
关于有效收益率，财务报表使用者可以通过分析管理层以往在原始发行或通过购买获利性贷款或其他应收款项方面的成功，合理地评估未来收益前景。关于可回收性（或可回收性不足）始终具有相关性。基于成本计算的利息收益，加之管理层估计的坏账费用，很有可能提供有效收益率和可回收性的相关信息。
前文述及，对于主体持有以收取合同现金流量的金融资产，以成本为基础的计量，可能无法提供评估未来现金流量前景的相关信息，现行市场价格可能提供最为相关的信息。此类资产包括：（1）净额结算的衍生工具，现金流量具有重大波动性的混合工具。（2）衍生工具，如信用违约掉期及类似工具。此类工具规定了固定的现金流量金额，尽管该现金流量未来并不必然会发生。（3）其他工具，如买卖外币的远期合同。此类工具涉及现金的交换，但最终盈亏具有重大波动性。
持有某些衍生工具（套期工具）是为了对冲其他资产、负债或可预期交易（被套期项目或交易）的公允价值变动或现金流量变动。对于此类衍生工具，使用现行市场价格最为恰当，因为财务报表使用者需要评估这些衍生工具产生的现金流量。相反，如果被套期项目未以现行市场价格计量，就会产生计量错配，导致计入损益的利得或损失被其他未确认的利得或损失全部或部分地抵销了。
4. 利用使用权收费的资产的后续计量。有的时候，有形资产或知识产权的持有者，会向获得资产使用权的其他主体收费。产生现金流量的方式包括租赁、出租、特许和收取进场费、停机费、着陆费、进港费、停泊费或专利使用费。
在某些情况下，有形资产或知识产权的持有者（所有者）在财务报表中不再确认该资产，而代之以确认一项金融资产和剩余资产。确认为金融资产时，通常是划分为“为收取合同现金流量而持有的金融资产”，其计量方法前已述及。而剩余资产以何种方式为未来现金流量作出贡献，将取决于其最终是销售、再租赁还是主体持有自用。
在有形资产或知识产权被主体继续整体确认的情况下，此时持有的资产，既不同于“为收取合同现金流量而持有的金融资产”，也不同于“为自用而持有的资产”。对于专门用作收费的资产，其现金流量包括源自现有合同的合同现金流量和源自可能的未来合同或者资产变卖的后续现金流量两部分。专门用作收费资产的现行市场价格，反映了整个经济寿命期间用于收费而产生现金流量的能力。那些用于收费的价值较低、数量庞大的项目组，其过去收益、费用和现金流量方面的信息，可用来评估未来现金流量的前景，因而以成本为基础的信息就很可能提供相关的信息。
某一单项资产在主体整体中的重要性越大，其现行市场价格信息的相关性也就越强，例如土地、建筑物、泊车场、船舶、飞行器以及类似的价值颇高的项目。估计此类实物资产的现行市场价格时，往往具有可利用的现行市场价格或信息作为输入变量。为了借款或保险等目的，土地、建筑物和其他高价值物业，在许多不同评估市场中也有许多可接受的评估技术。这些计量可能不属于现行市场价格，但也可以为估计现行市场价格提供输入变量。
五、负债的后续计量
（一）没有明确条款的负债
没有明确条款的负债，可能由民事侵权行为或者违反法律法规而引起。此类负债要求通过协商或者司法行动来决定结算金额，因而以成本为基础的计量并不可行（因为此类负债不存在成本），而其现行市场价格又难以确定，故以现金流量为基础的计量可能就是唯一的选择。
（二）具有明确条款的负债
某些合同性负债，具有明确的条款，但具有高度不确定性的金额尚不明确（例如，保险合同和退休后福利）。对于此类负债，以成本为基础的计量不太可能提供相关的信息，而现行市场价格又难以确定。因此，以现金流量为基础的计量可能提供此类负债最为相关的信息。
1. 按规定条款进行结算的负债的后续计量。绝大多数负债具有明确的合同条款，规定了应付的金额，而且此类负债几乎全部按规定的条款予以结算，只有极个别负债通过现行市场转移给其他主体。负债的转出方通常与对方通过谈判进行交易，因此这种交易可能并非自愿的双方之间进行的交易。如果是这种情况，在绝大多数情形下债权人具有讨价还价的优势地位，因为债务人已经同意了规定的条款和条件。
对于一项不可转移的负债，如果以现行市场价格计量且把市场价格变动计入其他综合收益，但市场价格变动在大多数情况下并不能实现，在负债存续期间内也不能转回。因此，此类负债应视作类似于“持有以收取现金流量” 的资产，以成本为基础的计量通常能够提供最为相关的信息。
但也有人认为，至少对某些具有特定条款的金融负债，现行市场价格是恰当的计量，因为此类负债的市场价格变动（特别是利率变动），能够对冲以现行市场价格计量的金融资产的市场价格变动。现行市场价格计量还可以把收益类似但因为利率环境不同而存在不同付款要求的两类负债区分开来。
尽管衍生工具具有合同条款，但以成本为基础的计量不太可能提供评估未来现金流量前景的有用信息。因此，正像作为衍生工具的资产那样，作为衍生工具的负债也应以现行市场价格计量，或者以按照合同要求的现金流量的其他方式计量。
2. 用于转移的负债的后续计量。极个别负债可以在未经债权人协商认可的情况下转移给第三方。对于此类将通过转移而结算的负债，最相关的计量方式是现行市场价格，或者现行市场价格加交易成本，因为这是其他方承接该负债而需要主体支付的现金估计数。
3. 通过履行服务结算的负债的后续计量。需提供服务的合同义务（履约义务）所产生的负债，具有明确的结果而非规定的条款。按所收款项（某些情况下还要加上利息）为起点的以成本为基础的计量，提供了重复发生的损益构成信息，而且这些信息也可用来预测未来毛利。但是，服务的现行市场价格可能也是相关的信息，特别是主体支付款项，而由其他方履行服务时更是如此。
六、以现金流量为基础的其他计量方法
在没有交易价格以及估计价格不可行或者估计价格不能提供最为相关信息的情况下，目前通常使用现行价格估计之外的以现金流量为基础的其他计量方法。由于以现金流量为基础的计量可以按需设计以适应特定的资产或负债，从而在每一项新准则中，都可能创设新的计量方法。另外，按需设计的计量方法可能提供一项特定资产或负债最为相关的信息。但是，在确定是否使用按需设计的计量方法时，理事会必须考虑这种计量方法能够被财务报表使用者理解。理事会认为，应尽量限制计量方法的种类，使财务报表使用者易于理解财务报表所列报的金额。
（一）基于现金流量的其他计量方法应考虑的因素
按照定义，所有基于现金流量的计量都必须以估计现金流量金额为起点，其他可能需要考虑的因素包括以下几个方面。
1．预计因现金流量内在不确定性而产生的现金流量金额和时间的可能变化。现金流量金额的不确定性，是资产和负债的重要特征。例如，一项负债存在三种可能的金额（10，50 和80 个货币单位）。假定结果是10 个货币单位的机会是10%，50 个货币单位的机会是60%，80个货币单位的机会是30%。最可能的结果是50 货币单位，但还有其他两种可能性，考虑三种可能性的现金流量期望值为55 个货币单位。但是，财务报表使用者不太可能将“最可能的50 个货币单位现金流量”与“确定无疑的50 个货币单位现金流量”等量齐观。
2．货币的时间价值。现金流量的时间和货币时间价值影响许多计量指标，因为将于明天收到的1000 个货币单位付款比10 年后收到的同样金额付款价值更大。
3．因现金流量内在不确定性而应承担的价格。现金流量内在不确定性所承担的价格取决于不确定性的大小。期望现金流量均为100 个货币单位的两项资产，可能的结果范围或许相差极大。其中一项资产或许只有两种可能的结果，即0 和200，概率均为50%。另一项资产也有两种可能的结果，分别是99 和101，各自的概率也是50%。绝大多数投资者不会为第一项资产支付相同的金额，因为其结果的不确定性太大。这种差别就构成了承担额外不确定性（如风险溢价）的价格。
4．市场参与者将予考虑的其他因素，如非流动性。目前，除公允价值外，前述的非流动性因素在所有以现金流量为基础的计量中均未予考虑。在保险合同准则征求意见稿中，建议的计量模式考虑了从市场参与者视角的非流动性。
5．与负债的非业绩风险，包括主体（即债务人）自身信用风险。如果以现金流量为基础的计量目标是估计现行市场价格，则应考虑所有的因素而且所有因素均应反映市场参与者的观点，同时应要求定期重计量，重计量时所有因素应予更新。如果计量目标是估计市场交易的成本，以作为后续按成本基础计量的起点，则初始计量与按现行市场购买价格计量相同。除非资产的账面金额无法通过未来现金流量收回或者负债的账面金额无法充分覆盖未来现金流量，上述金额在后续计量中并不会被更新。如果计量目标是测试一项按成本计量资产的减值情况，按照力避计量方法变更的理念，如果计量包括了估计现金流量变更的影响同时忽略其他变更，则更具相关性。通过变更估计现金流量同时保持其他因素（例如，利率变更、承但违约概率变动风险的价格变动）不变就能实现上述目标。
（二）主体观还是市场观
是运用主体观还是市场观，取决于两个因素：一是市场信息的可利用程度；二是两种观点对特定资产或负债的可能相关性。
如果市场输入值可以观察到，则估计相对容易，更方便验证。对于出售时无需重大努力即可出售的资产，利用市场观特别相关。
而对主体持有并使用的某些资产以及通过履行服务来结算的负债，主体观更为相关。如果现金流量比较独特且具有高度不确定性，特定主体的输入值具有相关性。如果主体的计划与典型市场参与者的计划不同或者拥有更多或更好的信息，特定主体的输入值还可能更好地预测最终现金流量。对于按特定主体观进行估计的一个忧虑是，它可能有意无意地反映了与其他资产的协同效应，从而并非仅仅计量了意欲计量的项目。
（三）主体自身的信用风险
负债已到期但主体却无力结算与偿还的可能性是存在的。这种不确定性已经反映在贷款的市场价格（即要求的利率）和债券的原始发行价格之中，而且对具有交易价格的负债，这个因素也已经以某种方式融入定价之中了。因此，它已经自动地包含在这些负债的初始计量之中了。在某些情况下，具有争议的问题是，负债的后续计量是否应该反映因到期未付可能性发生变动而导致的预期现金流量变动，是否应该反映存在到期未付风险负债的市场价格变动。
更新计量信用风险（和市场利率）变动的负债，关注点通常集中在，因主体信用状况恶化或者因承担违约概率变动风险而导致市场价格提升，从而以较高的利率对负债进行折现所产生的利得。通常情况下，已确认利得被认为是正面的、积极的业绩指标，但上述情形下的利得却反映主体整体财务状况的恶化。
篇4
伴随着中央企业集团化、精细化管理的需求，使得财务必须实现价值创造的功能，所以，今后一段时期，中央企业的财务必须实现集团化价值财务体系。重点要做以下几项工作：
一、资本结构是价值体系逻辑的起点，企业要注重资本结构的合理安排，财务部门要结合集团发展战略，建立合适的资本结构。
二、现金流的多少，决定企业的市场主动权，企业要建立一个专业化的现金流量操作管理。
三、现在中央企业的规模比较大，而且需要的资金量比较多，长期依赖单一的融资方式，会让企业陷入资金盈利不足以支持资金成本的状况，靠单一的银行借款很难满足非常大的资金需求量。同时，当今金融市场不断地创新，有多种融资工具，作为中央企业的财务部门，如何利用好市场的融资工具，进行低成本，低风险的融资，需要我们重新审视。
四、税收筹划体系在中国企业中没有得到普遍的认识，工作比较薄弱。大型企业税收筹划工作需要进一步的加强。
五、大型企业集团必须有一套非常优化，而且能够深入全员、全过程的，全要素预算管理。
六、现在很多企业有很多的财务信息，如果及时、深入、全面、多维度的分析就可为企业的资源配置提供更好的建议，对企业怎么进行节支都有重大的推动作用。
以上几个方面的工作，都是和企业价值创造，价值保护工作密切相连的。国资委长期以来引导企业创造价值，因为企业的竞争力，最终的考核指标还是企业的价值创造能力。如果一个企业有很好的价值创造能力，自然就有很好的竞争力。
我们进行任何一项管理的变革都需要人才的知识，如果没有人才，再好的想法也难以实施，特别是价值财务建设的过程中，核心的内容就是怎样提高我们财务的领导力，怎么来建设一支能够推动企业价值转型，这是非常迫切的。
财务转型，从会计核算转型，到价值创造转型，还有很多工作要做，要依赖很多基础做支撑。我想强调以下几个问题：
一、注重会计核算的标准化工作
从会计核算到价值创造，不等于说，不要会计核算，而是要兼顾，毕竟财务的基础还是会计信息的核算。在夯实基础上才能做好更好的转型。这个转型工作要依赖我们的基础，这个基础依赖我们会计工作的标准化管理。核算的标准是我们强大的基础支撑，如果没有这个标准化，我们后面的工作会受到很大的限制。
二、注重构建财务信息化平台
目前财务信息化工作，各个企业都在做，但是怎么做到各类系统的互联互通，做到业务系统与财务信息的集成，是我们目前面临的突出任务。
三、要注重提升总部的财务领导力
财务转型不是一个号召性的口号，要实实在在的转型，能不能转型？还有转型的效果怎么样？核心的任务，除了我们基础的支撑以外，核心的因素是集团总部财务的领导力。企业集团的总部，还有我们二级公司，三级公司都有分工的，各级财务有不同的任务，但是总部作为一个集团核心的部门，是一个战略中心，是资源配置中心，也是风险管控的中心，总部的财务是我们整个财务的领导核心，怎么提高领导力是我们目前财务转型非常紧迫的工作。做好这个工作，除了要培养有价值创造能力的团队，还要有很好的集团化、财务化体系的建设。价值创造能力，要求我们财务部门，特别是集团总部的财务部门，对集团所需要的各方面能力的提升做一些准备，同时积极推动我们集团化、财务化体系的建设。
四、完善集团总部的财务功能
现在各个集团财务部的功能不太一致，有的集团财务部就是一个会计部，再加资金部，有的集团除了上面所说的还有资产部，还有税务筹划部。总部的功能非常重要，怎么结合新形势的需要，进一步完善财务部的功能，适应财务转型的需要，拓展我们的功能，同时完善财务治理结构，目前也是面临非常突出的任务，因为现在集团公司面临各种不同治理结构的企业，这种情况下，企业有不同的治理结构，怎么更好适应集团化的运作，各个治理结构的运作规则，同时达到资源配置的最优化，这样的治理结构是目前最需要探索的问题。
总之，财务转型工作，在当前企业发展过程中意义非常重大，面临的任务也非常艰巨，需要做一系列复杂的工作，国资委愿意和大家一起共同探索，怎么在新的时期，适应市场的复杂化，包括集团发展的要求，探索一条适合我们中国企业特点的财务转型道路，
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科学认识财务管理，把握企业核心能力
（一）科学认识财务管理地位，把握领导决策能力
在现代公司的管理中，财务经理扮演着一个活跃的角色，其每天都必须应付众多外部环境的变化和内部事务的处理，诸如公司之间竞争的加剧、技术的突变、通货膨胀和利息率的变化、全球经济的不确定性、汇率的波动、税法的变更、投资的决策、融资的决策、资产管理的决策等。企业领导只有充分认识到财务管理在企业管理中具有的中心地位，发挥好财务经理领导决策的参谋与助手作用，并且决策时充分听取财务部门的意见，才能防止领导决策失误，从而把握领导决策能力。
（二）科学认识财务管理目标，把握人事管理能力
现代企业的财务管理目标是追求企业价值最大化，所谓企业价值最大化是指企业全部资产最大化的市场价值，它不仅包括企业新创造的价值，还包括企业潜在的预期获利能力。科学认识财务管理目标，就是要明确企业价值最大化关键是人，关键是企业的各个团队。企业人事管理只有认真贯彻企业财务管理目标，紧紧依靠企业员工，加强员工培养，提高员工素质，贯彻以人为本的理念，将企业利益与员工利益融为一体，才能发挥企业员工的执行力和创造力，从而把握人事管理能力。
（三）科学认识财务关系，把握市场营销能力
财务关系是指企业在组织财务活动过程中与有关各方面发生的经济利益关系。市场营销是创造、沟通与传送价值给顾客，并且经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。科学认识财务关系，就是指市场营销应运用处理和协调财务关系的方法，取得国家、投资者和其他单位的信任，努力实现企业与其他各种财务主体之间的利益均衡，调动各个方面的积极因素，促进企业生产经营活动的正常开展，从而把握市场营销能力。
（四）科学认识财务控制，把握供应保障能力
财务控制是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证。企业的供应保障是指生产经营所需材料与商品的供应和仓储运输、水电维修等保障。科学认识财务控制，就是指企业生产经营的供应保障应运用财务控制的方法，全面优化企业供应保障资源综合配置效益，从而把握供应保障能力。
（五）科学认识财务管理方法，把握资金运作能力
财务管理方法是指为了有效地组织、指挥、监督和控制财务活动，正确处理财务活动发生的各种经济关系所运用的一系列科学方法，通常包括财务规划、财务决策、财务预算、财务控制、财务分析等。科学认识财务管理方法，把握资金运作能力，就是要求财务部门的资金运作运用财务管理的方法，对资金运作从全面规划开始，实施决策、预算、控制、分析，从而把握资金的运作能力。
发挥财务管理功能，挖掘企业核心能力
（一）人力资源能力预测分析
人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。从财务管理层面预测分析人力资源能力，主要是预测分析人力资源所组成的团队为企业能够创造的价值，从而挖掘团队的管理能力、经营能力和投资能力。财务部门可以根据人事部门对企业全部员工在各部门的配置，将其团队归为企业管理团队、生产经营团队、投资研发团队三类。对企业管理团队，根据企业年销售收入和人员数量、素质结构、服务态度等，预测其人均年管理效能；对生产经营团队，根据企业年营业利润和人员数量、生产经营产品、专业技术等，预测其人均年生产经营贡献；对投资研发团队，根据企业年投资研发收益和投资研发资金、人员数量与素质，预测其单位投资人均创效。通过人均年管理效能、人均年生产经营贡献、单位投资人均创效预测，与同类企业进行分析对比，挖掘其人力资源能力。
（二）财力资源能力预测分析
企业的财力资源和物力资源构成企业的有形资产，是提升企业核心能力的物质基础。财力资源是指企业可用于经营活动、投资活动、筹资活动的现金。从财务管理角度出发挖掘企业的财力资源能力，可以通过编制现金预算的方法，预测分析企业经营活动、投资活动、筹资活动可产生的现金流量。对比本企业财力资源与上年的增减变动，并与企业发展目标的配比，还有与其他同类企业的差异，从而充分挖掘经营活动的现金能力、投资活动的现金能力和筹资活动的现金能力，为实现企业价值最大化制订投资计划，为优化配置企业的现金资源提供帮助。
（三）物力资源能力预测分析
物力资源是指企业进行生产经营活动所需并拥有的土地、厂房、建筑物、机器设备、仪表、工具、运输车辆和器具、能源、动力、原材料和辅料等。从财务管理角度考虑挖掘企业的物力资源能力，可以将企业全部物力资源划分为土地房屋、生产经营设备、存货三大类。对土地房屋，财务部门可以根据企业利润和土地房屋占用资金，预测企业房地产贡献率；对生产经营设备，财务部门可以根据企业利润和生产经营设备占用资金，预测企业设备贡献率；对存货，财务部门可以根据企业利润和存货占用资金，预测企业存货贡献率。通过房地产贡献率、设备贡献率、存货贡献率计算，以及与企业历史对比分析和与同类企业分析对比，挖掘其物力资源能力。
（四）市场资源能力预测分析
市场资源是指那些不为企业拥有或控制，但是在市场中客观存在，而且因为是企业强大的竞争实力，独特的经营策略技巧和广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。从财务管理角度考虑挖掘企业的市场资源能力，可以将企业市场资源划分为：政府资源、投资者资源、债权人资源、客户资源、历史文化资源。对政府资源，财务部门可以根据政府的产业导向对投资的补贴、税收的优惠等，预测企业可获得的收益；对投资者资源，财务部门根据企业外部投资者的投资额和提供的项目等，预测给企业带来的利润；对债权人资源，财务部门根据提供的资金和利息支出，预测其资金成本率；对客户资源，财务部门根据销售收入和销售成本，预测其销售毛利率；对历史文化资源，财务部门根据企业的利用情况，预测给企业带来的效益。通过上述预测，分析挖掘企业利用政府、投资者、债权人、客户和历史文化资源的能力。
加强重点财务管理，提升企业核心能力
企业财务管理运用价值管理手段，在企业管理中具有综合性管理功能。企业管理当局围绕企业管理目标的实现会
重点关注涉及财务管理的若干问题。
（一）加强财务计划与执行，提升企业决策力和执行力
财务计划是根据企业最高管理当局研究决策确立的企业奋斗目标，以货币形式编制的现金、利润、资产等收支计划。财务计划可使企业目标具体化，可作为企业控制的标准和依据，是考核各部门工作业绩的依据，具有十分重要的作用。财务部门加强财务计划与执行的主要任务：一是科学编制财务计划，严格按财务计划编制程序执行，加强与企业最高决策者和相关部门沟通，实现企业目标的财务化和财务计划的企业化，从而提升企业决策力；二是细化财务计划的编制，将企业批准的财务计划细化编制成部门财务计划和月度财务计划，并以正式文件下达，明确各部门和每月应完成的任务，从而提升企业的执行力。
（二）加强资金筹措与投放，提升企业组织力和判断力
资金筹措与投放是指企业在实施财务计划所描绘的企业价值目标时，应多渠道筹措足额低廉资金，满足企业财务活动的需要，有计划按步骤投放，确保资金安全与效益。为了掌握各部门资金需要和明确经济责任，调动各方面的积极性，财务部门应将资金筹措与投资归结为：经营部门经营活动的资金筹措与投放；投资部门投资活动的资金筹措与投放、管理部门管理活动的资金筹措与投放等三类。财务部门加强资金筹措与投放的主要任务：一是会同三类部门根据企业目标和财务计划共同编制资金筹措与投放计划，共同商议资金筹措的渠道与方式，共同决定资金投资的时间与额度，从而提高企业的组织力；二是抓好资金投放的控制，按照资金投放计划，经济目标责任，任务时间配套，财务环境分析等要求，把握好投放审批，确保资金安全与效益，从而提高企业的判断力。
（三）加强资金回笼与监管，提升企业营运力和监督力
资金回笼与监管是指企业经营活动和投资活动所产生的现金流入量的收回及责任追究。加强资金回笼与监管，有利于加速资金周转，有利于降低资金成本，有利于减少坏账损失，有利于明确经济责任。财务部门加强资金回笼与监管的主要任务：一是抓好资金回笼时间控制，将销售收入和投资收益及时收回；二是抓好资金回笼方式控制，通过有效结算方式安全收回资金；三是抓好资金回笼账户控制，将回笼资金存入指定账户并随时监控和使用；四是控制应收账款比例与时间，根据回笼资金的性质和责任人制订不同的收账政策，并严格执行；五是落实坏账损失处罚，根据坏账损失，分析责任人的主客观原因，提出责任追究报告。通过上述前三项工作提升企业营运力；通过上述后两项工作提高企业的监督力。
（四）加强绩效考核与评价，提升企业责任力和分析力
绩效考核与评价在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用，一方面，可以确定企业每一个员工或团队经济责任的完成情况，满足企业员工或团队对工作行为结果的期望；另一方面，能够帮助分析企业每一个员工或团队的工作结果，从而判断企业整体的绩效水平。财务部门加强绩效考核与评价的重点工作：一是抓好投资团队的绩效考核与评价，围绕投资中心的各项考核指标计算完成情况，重点分析评价投资利润率和剩余收益；二是抓好生产团队的绩效考核与评价，围绕成本中心的各项考核指标计算完成情况，重点分析可控产品成本的节约与浪费；三是抓好经营团队的绩效考核与评价，围绕利润中心的各项考核指标计算完成情况，重点分析评价销售收入、边际贡献和息税前利润；四是抓好管理团队的绩效考核与评价，围绕费用中心的各项考核指标计算完成情况，重点分析评价费用的预算支出与实际支出。通过上述重点工作的考核与评价，提升企业责任力和分析力。
（五）完善财务制度与奖惩，提升企业规范力和鞭策力
加强企业内部管理，实现企业目标，离不开完善的财务制度和奖惩办法。一个完善的财务制度体系和奖惩办法，一般应当包括预算管理制度、资金管理制度、投资管理制度、成本管理制度、收入管理制度、利润管理制度、绩效考核制度及相配套的奖惩办法。财务部门完善财务制度与奖惩的主要任务：一是根据经济社会发展和企业实际，不断修订完善企业内部财务制度和奖惩办法，使之成为规范企业价值行为的指南；二是加强财务制度的宣传与执行情况的检查，定期或不定期组织学习和通报执行情况，让企业员工知晓、执行；三是加强分析总结和表彰，定期召开总结表彰大会，对执行制度，完成和超额完成业绩的团队及个人，进行通报嘉奖，对存在问题的团队和个人进行批评与处罚，从而提升企业规范力和鞭策力。
综上，通过对财务管理的科学认识，把握领导决策能力、人事管理能力、市场营销能力、供应保障能力、资金的运作能力；通过发挥财务管理功能，挖掘企业人力资源能力、财力资源能力、物力资源能力、市场资源能力；通过加强财务重点环节管理，提升企业决策力和执行力、组织力和判断力、营运力和监督力、责任力和分析力、规范力和鞭策力。总之，充分发挥财务管理功能，可以全面提高企业管理水平，并最终提升企业的核心能力。
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一、创造价值与价值链管理
价值链是哈佛大学教授迈克尔
波特提出的，他认为企业每项生产经营活动都应是其创造价值的经济活动。价值链管理理论在分析价值链的基础上，将企业的采购、生产、储存、营销、财务、人力资源等部门有机的整合起来，分配企业资源，做好计划、协调、监督和控制等方面工作。总之，把企业的各项活动分为增值活动和非增值活动，认为只有尽量增加增值活动和减少非增值活动，企业才是有竞争力的。
二、财务部能够创造价值
传统观念认为：财务部和人事、行政部一样，是不需要为公司直接创造利润的，只是扮演着单纯记账、报销等会计核算的职能。其实这种观点是片面且错误的。
实际上，财务部作为企业的管理部门，涵盖了会计信息、投融资、预算控制和税务筹划等方面的职能。财务部可以利用企业资源，寻找企业的增值业务、优化核心业务流程、降低成本、改善财务信息质量，增加企业价值；提升企业的核心竞争力，实现企业战略。
三、如何实现持续创造价值
企业的经营方面中有很多环节，不是每个环节都能为企业带来增值，如：过多的存货、不合理的资金占用，增加企业的成本；起根本作用的是部分关键固定资产，而非全部。这些都需要根据具体情况认真分析，进行必要的改善。
1.科学管理资金实现融资低成本
2010年起银根紧缩，商业银行存款准备金率达到新高的21.5％，银行信贷规模空前紧张。大多数企业出现融资困难，生产经营难以为继。现金流成了企业生存和发展的基础，强化“现金为王”的意识显得更为突出。财务部预判融资形势变化、及时调整资本结构，采取多元化融资产品，力争在融资逆境中保证生产经营、战略投资的资金需求和融资低成本。其中：银行贷款方面要保持充足的授信额度，快速调整贷款策略，置换使用低利率的贷款；在融资品种上可采用承兑汇票、应收账款保理、信托、银团贷款等多种方式。同时，加强应收账款回收管理；细化合同管理，合理利用债权人资金；资金统一管理，提高协同效益；强化预算管理，增强使用的计划性等。
2.完善全面预算有效控制成本
通过经营预算和现金预算的实施，加强公司内部流程控制，保证年度经营预算和现金预算目标的实现。以经营预算和现金预算为主预警短期财务风险；以公司价值为基础的盈利能力、长期偿债能力、营运能力、发展潜力等预警长期财务风险。编制经营预算和现金预算，定期反馈预算执行情况；公司各级管理人员对公司经营情况和现金预算有深刻的理解，预算管理工作成为各部门共同协作的有机整体，保证各项预算均在可控范围内。做好现金预算，完善资金分析，结合经营现金流量，合理安排融资还款计划。促进全面预算管理与现代营运资本管理相结合，科学管理资金。
3.经济效益评价发掘潜力机会
财务部凭借其专业优势、与业务部门深度融合，在梳理业务流程的基础上，做好经济效益评价工作和成本控制。经济效益评价工作主要有盈亏平衡、经营利润预测、技术改造、项目可行性分析等。评价分析做到方法正确，分析盈利合理、披露风险全面，指导经营决策，挖掘公司潜力。利用作业成本法、标准成本法、本一量一利分析法，为企业提供多维度的成本测算和盈利分析。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司管理报告。
4.提高税务意识做好税收筹划
研究税收法律、法规知识，建立统一的税务管理制度和具有行业特色的税务管理体系，做到合理合法纳税。提高管理人员的税务意识，树立以专业知识为主，公关手段为辅的税务管理理念。超前谋划、提前做好各项税收优惠策划工作。根据自身的情况和现行税收优惠政策的税收优惠规定，在注册地点、投资单位组织形式、投资方向等方面，通过合理选择和运用税收优惠政策获取税收利益，以实现税后利润最大化。合理运用税收筹划，增强企业的综合竞争力。
5.维护客户关系持续创造价值
缩短应收账款回收期，建立并维持良好的客户关系，安排专人跟踪办理结算，确保资金尽快回收到位。
改变工程款、设备款结算方式，对供应商由预付款变更为货到票到付款方式，减少临时借款额度。处理好与政府、银行、税务的关系，为企业生存和发展提供良好的外部环境。
6.领导力
作为领导者除具备以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心的五种行为外，还应具备钝感力。准确把握企业经营大势，突出财务价值创造能力。坚持不懈地提升财务员工的素质和技能。要善于沟通，取得上层领导、下级员工的支持，要和各业务部门沟通，取得他们的支持和信任，发挥部门协同效应。财务部通过资金管理、预算控制、税收筹划、财务分析、领导力等方法，改善企业的运营状况，为企业的经营成果的提高提供有力的支撑。财务部要寓管理于服务，转变管理理念，提高服务意识。我们相信；财务部能够成为持续创造价值的管理部门，发挥重要的管理作用。
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1 把“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”作为现阶段企业管理的方针，发挥财务管理在企业管理中的中心作用之所以说财务管理是企业管理的中心，因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用和分配都与财务管理有关；企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控；企业的经济核算、财务监督，更是企业经济活动有效的制约和检查手段。
1.1 财务管理是一切管理活动的共同基础，是企业内部管理的中枢，它在企业管理中的中心地位是一种客观要求。目前一些企业管理乱、效益差，原因虽是多方面的，但与企业财务管理乱和差是分不开的。一是对财务管理在企业管理中的中心地位认识不够；二是财务意识不够强烈，参与意识弱，跳不出事后核算圈子，信息反馈能力不高；三是财务约束机制不够健全，资金投向、投量和工资、奖金的分配等缺乏约束；四是财务监督不够有力，使财务管理机制起不到应有的调控作用，财务管理在企业管理中的中心地位也就树立不起来。
1.2 建立资金投入效益的保证机制，抓好资金的源头管理。决策失误是资金低效甚至无效的重要原因：企业财务部门要改变目前仅限于对企业内部价值信息进行综合处理的做法，多方收集企业外部的有用信息，自觉参与企业投资项目的测算、论证；考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资回报率和筹资成本率，跟踪考核项目的资金使用效果，建立项目决策负责制。
1.3 建立活而不乱的资金循环机制，抓好资金的流程管理。为了保证资金“满负荷”高速运转，财务部门要对企业的资金统一管理，集中调度，有偿使用。要进一步完善现有财务内部资金统管形式，拓展资金成本的核算内容；企业必须保持合理的筹资结概适度负债经营，避免企业的效益过多地分流于资金利息，提高企业偿债能力；规范企业的融资行为，财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉。
2 建立科学的成本管理机制，在提高企业经济效益的过程中发挥财务管理的中心作用
企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。现代企业制度下，”管理科学”最明显的表现就是成本消耗水平。成本管理是财务部门的重要管理内容，但实际工作中，成本管理的职能被生产、计划等部门分解，财务部门在企业成本管理中的作用和地位相当弱小。因此，要发挥财务管理在企业管理中的中心作用，提高财务部门对成本的管理水平尤为关键。财务部门抓成本管理除了运用财务手段抓好定额管理等一些基础性工作外，重要的是要发挥财务部门的优势，立足提高经济效益、提高自身地位和提高管理水平，认真实施符合科学管理要求的成本管理方法，在自身管理水平得到提高的基础上发挥财务管理的中心作用。
2.1 掌握成本控制关键点，发挥财务部门抓成本管理的优势。目前，企业对成本控制比较注重采用精打细算、减少浪费等绝对成本控制措施，而对采用现代科学技术和先进成本控制方法重视不够。因此，财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动；把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和事前控制。
2.2 拓展成本考核范围，建立以财务为中心的成本考核体系，财务部门不能局限于目前的成本核算内容，不仅要考核产品的制造成本，而且要考核产品的质量成本、责任成本；不仅要考核产品的售前成本，还要考核产品售后的后续成本；不仅要核算产品的有形成本，还要单独考核产品的资源成本、环境成本等无形成本；要改目前的定额成本核算法为目标成本核算法，把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重于成本控制；推行责任成本制度，加大成本考核力度。财务部门充分利用财务信息的全面性、权威性，使财务部门在全员和全过程成本控制网络中发挥核心作用。
3脯准财会“四化”目标，在提高财会人员的整体素质中发挥财务管理的中心作用
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会计信息质量在不同的层面定义会相对不同，但是，总体上分析可以认为会计信息质量中，包括会计信息的相关性，真实性以及可靠性等等。那么，对于会计信息质量分析，可以从以下几个方面进行探究：
首先，会计信息质量的相关性分析；会计信息质量的相关性，主要是表现在其信息符合当前国家经济管理的基本需求，对于企业在会计信息加工与处理的过程中，首先需要考虑会计信息需求的的不同特点，从而保证企业内部各方面对于会计信息的相关需求。因此，对于会计信息质量相关性有两大基本标准：第一，会计信息质量的预测价值；预测价值表示在对会计自身的过去评估，现在以及未来的预测和发展趋势进行分析，这些元素会直接影响预测与评估决策。第二，会计信息质量的反馈价值；反馈价值就是在预测价值的基础上，进行后期的评估与核实纠正，对于使用者的维持和策略改变而言，有着非常重要的意义。会计信息的预测价值以及反馈价值都是会计信息的质量特征。
其次，会计信息质量的可靠性分析；会计信息质量的可靠性要求信息必须真实可靠，对于会计的信息可靠性而严，要满足对于计量要素定义的需求，会计报表上反映的各项指标都需要满足质量特征，并且确认不会对用户进行错误引导。此外，报表中的数据不可以出现误导，遗漏。财务报表反映了企业的财务收支情况，核算内容必须以经济业务为依据，如实的进行业绩考核。会计信息质量的可靠性是灵魂，也是基础，代表了会计的本质属性。
最后，会计信息质量的真实性分析；真实性是会计信息质量的基本属性，也是确保其发展的基础。其中，对于经济活动包含的经济内容而言，没有真实性就会造成会计信息相关性的减弱，从而造成非常恶劣的影响。对于企业以及公众都是一种极大的负面影响，损害了相关者的利益。但是，对于真实性的理解而言，具有一定的相对性和动态性，这也是会计信息质量真实性的一种侧面解释。在不同的角度或者立场上，真实性的解释就会有不同的倾向性，这是可以包容的真实性结果之一。此外，相对性和动态性也是可以理解的。
三、企业内部控制与会计信息质量关系分析
以上分析了企业内部控制的主要手段以及会计信息质量等相关问题，那么对于两者而言，又有着怎样的关系呢？
第一，企业内部控制需要会计信息质量的相关性；企业内部控制，需要财务部门的协调发展与稳定。会计信息质量相关性，重点保证了财务部门的稳定性。内部的管理与控制措施中，财务部门的内部管理是重中之重。因此，需要保证企业会计信息质量相关性，从而保证财务部门的稳定发展。
第二，企业内部控制需要会计信息质量的可靠性；可靠性对于企业内部管理与控制而言，更加具备重要的意义。可靠性保证了在进行财务决策以及市场成本核算的过程中，可以确保运营中提高成功率，从而减少风险。
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汽车流通行业主要从事的是汽车销售、售后服务各环节，是汽车产业链中的重要组成部分，也是拉动汽车消费的关键部门。财务管理是一项经济管理工作，其主要任务是组织企业财务活动，处理企业与各方面财务关系，它既服务于价值创造，又在价值创造中发挥重要作用。
一、汽车流通行业的现状
我国的汽车流通行业经过多年的发展，已具备相当的规模，并呈现出以下特征：（1）形成以品牌专卖为主导，有形市场为补充的行业格局；（2）行业集团化趋势明显；（3）在发展模式上向汽车综合贸易服务园区靠拢；（4）二手汽车市场进入高速发展的阶段；（5）售后服务方式不断拓展创新。尽管如此，汽车流通行业还是存在很多问题，行业内的部分企业的生存和发展面临着严峻的考验。
首先，汽车厂商采用品牌专营模式，控制汽车的供应渠道和市场价格，并在汽车流通链上进行库存加压和销售加压。另一方面，随着中汽车市场与国际市场的接轨，新车更新速度加快，大量进口车辆涌入国内，消费者面临的选择更多更复杂，计价能力也更强。这种现实情况导致汽车流通企业在产业链中缺乏话语权，可谓是“风箱里的耗子，两头受气”。
其次，近年来汽车单价持续下滑，厂商获得的单车利润显著下降，对汽车流通企业所采取的商务政策也更加严苛。随着越来越多的社会资本涌入汽车流通行业，行业竞争日趋激烈，三成以上的4S点都处于亏损或收支基本持平的状态。
随着我国汽车市场的发展，品牌化、网络化、规模化成为未来汽车流通行业的发展方向，汽车流通行业要尽快调整发展战略，加强内部控制，建立现代化企业管理制度，发挥财务管理在现代企业管理中的核心作用，并实现价值增值。
二、财务管理与价值创造
（一）财务管理在价值创造中的作用
财务管理是是现代企业管理的核心制度，其在价值创造中的作用主要体现在以下几个方面：
第一，现代财务理论高度关注企业价值，因为只有企业价值的不断增加，才会吸引投资人、股东、债权人的不断投入资金，保证企业的稳定运行。当前，各4S店之间的竞争程度越来越激烈，与传统的利润指标相比，价值创造更能反映其经营绩效，更适合作为财务管理的直接目标。
第二，全面预算管理借助对企业各种财务资源及非财务资源的跟踪和控制，实现对价值最大化的基本控制。因为全面预算管理可以降低企业的经营风险，发挥风险预警的作用，通过对财务预算收支情况的跟踪、对比和分析，经营者可以及时发现管理中存在的问题或差错，并为问题后差错的改善提供信息。同时全面预算管理可以促进企业财务资源的最优化配置。
第三，现代管理理论认为，企业之间的竞争归根到底是价值链的竞争，只有对价值链中的各个环节实行有效的控制和管理，企业才能在市场竞争中占据优势。成本竞争是企业价值链的重要环节，企业间的财务竞争很大程度上取决于企业的成本竞争，尤其是在汽车流通领域，厂商控制价格的情况下，成本管理就显得尤为重要了。如何减少成本费用，降低企业的管理成本，促进企业利润的增长，实现价值创造，是当前汽车流通领域面临的一大问题。
第四，现金流可以直接促进企业价值的增长，所以对现金流的管理在企业财务管理中占据核心地位，现金管理的关键是绩效评估和奖励制度。在竞争激烈的汽车流通行业，制定合理的评估制度和奖励制度，分清权责、赏罚得当，可以提高员工为企业创造价值的积极性和主动性。
三、完善财务制度，实现价值增值
（一）明确财务管理在企业管理中的核心地位，实现价值管理职能
明确财务管理在企业管理中的核心地位，要做到以下两点：第一，树立产权管理在财务管理制度中的核心地位。企业财务管理的内容、目标、运作离不开产权管理，产权清晰是企业财务管理的要求之一，在理清产权归属的前提下，强化财务约束力，优化企业资本结构，实现价值增值。第二，理顺财务部门与其他部门的关系。当前，多数汽车流通企业采用的都是财产委托经营，财务报告既要服从外部报表使用人的信息需求，也要服务于内部管理者的决策需求。同时，财务管理要对其他部门具有监查职能，并以价值的形式对其他部门的活动进行评价和管理。所以，必须理顺财务部门与其他部门的关系，树立财务管理的价值管理职能，确保财务部门检查职能和价值管理职能的实现。
（二）完善财务制度，实现价值增值
汽车流通行业在“内忧外患”的境遇下，要实现价值增加，就必须建立完善的财务管理制度。主要措施包括以下几个方面：（1）完善财务管理的工作制度体系，保证财务管理工作有章可循、有法可依、有据可查。（2）加强成本管理，包括成本预算、成本控制、程度分析等。（3）资金是企业的血液，完善资金管理制度，保证企业“血液”的安全。（4）加强企业的资产管理，构建合理的资产结构。（5）对汽车流通行业来说，企业的购销管理制影响企业的收支水平，完善企业的购销管理制度有利于完善企业的财务管理制度。（6）加强对财务部门的队伍建设，提高财务人员的工作技能和责任感。
四、结语：
综上所述，从目前汽车流通行业的现状来看，完善财务管理制度有着非常重要的意义，所以企业必须完善各项财务管理制度，实现企业价值的增值。
参考文献：
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自2008年电信行业重组以来，中国的电信运营商（以下称“电信企业”）之间的竞争日趋激烈，特别是近三年来，自移动互联网的异质竞争压力越来越大，电信企业加强成本管理日趋重要。电信企业是典型的重资产企业，成本结构与成本管理有着鲜明的特点：固定成本高而变动成本低，同时与固定资产相关的成本（折旧、租赁费、水电费及运行维护等费用）比重大，成本灵活性较差。而在电信企业的诸项成本中，由于业务外包近年来应用较普遍，业务外包成本总量规模大，增长速度快，涉及范围广，已成为加强成本管理的一个重点领域。
二、三重视角下的业务外包成本管理分析框架
业务外包是指企业将部分业务和工作委托给专业服务公司或其他企业（以下称“外包商”）。业务外包的概念在20世纪90年代由美国学者提出，目前其主流定义为：在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留核心资源，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，以达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。进行业务外包成本分析需要从更宽广的视角展开。
1.战略视角。根据核心竞争力与价值链理论，企业的本质特征应是企业的核心竞争力，企业价值增值过程可分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，并形成价值链。企业需要对价值链进行分解，找出具备竞争优势或优势潜力的战略环节，集中力量培育核心能力。从中长期看，战略发展是业务外包的最根本原因。各个链条上的主导企业依据自身的战略定位，可将其非核心业务外包，形成产业价值链纵向或横向的企业集群。一些企业在外包可能增加成本的情况下仍然选择外包，是因为外包所带来的战略上的优势可以抵销其在成本上的损失。外包使得企业一方面可以集中于核心业务，形成竞争优势，另一方面也是弥补实现战略目标所需的资源和企业自有资源缺口的有效方式。
2.财务视角。从交易成本理论的角度，如一项业务的内部交易成本大于外部交易成本，那么这项业务就应该采用外购或业务外包的方式来经营；反之，则应该由内部来完成。
从中短期看，成本效益往往是企业考虑外包的最直接的理由，也是多数企业外包的最大动力。外包之所以能够降低成本，主要是因为外包商具有规模经济优势或者在技能方面的优势，能够以更低的成本提供这些服务。同时外包后，相关业务的即期固定开支也可相应减少，从短期看可减轻企业的成本压力。
3.运营视角。由于业务外包的发包企业与外包商之间实际上形成一种委托―关系，而外包商比发包企业拥有更多关于产品和服务的质量、成本等信息，从而导致信息不对称，由此引发委托―问题。同时，企业与外包商之间又是一种以合作为主、具有相互竞争的关系。业务外包分析的运营视角主要是考虑风险因素。外包除了能带来战略和财务上的收益，也可以减小企业经营风险。实施外包在将业务转移给外部企业的同时，企业也回避了投资风险，更能适应外部环境变化。同时，由于双方存在委托―的关系，外包过程本身也产生风险管理问题：首先，业务外包如果涉及业务不当，可能导致企业核心能力丧失；其次，如果外包商掌握了企业重要的技能而企业又缺乏控制，可能失去与供应商的议价能力，或是供应商获得核心商密，出售给企业的竞争者甚至直接成为企业的竞争对手；再次，在实施业务外包过程中会面临许多不确定因素，从而给企业经营带来风险。
三、电信企业业务外包成本管理存在的问题
目前，在中国甚至全球电信业中，外包确是一个流行的模式。基于上述三重视角下的分析，说明目前我国电信企业在业务外包成本管理方面还有较大提升空间，但存在的主要问题可归纳如下：
1.外包依赖度过高，影响自身核心能力。战略成本管理要求分析成本与企业战略紧密结合。目前电信企业业务外包成本最大的问题是外包业务范围过宽，对外依赖度高，核心竞争力受到严重冲击，在移动互联网竞争日趋激烈的形势下，已影响到企业长远发展的根基。当前，电信企业存在无所不包的迹象，业务外包范围涵盖了企业内部多个价值链，包括业务前台的客户发展、业务办理、增值业务产品运营、欠费回收及客户服务，的网络规划与工程建设、网络运行维护、业务支撑系统维护，以及后台的管理信息系统维护、人力招聘、财务核算、审计等各项辅助流程。多项前台与的价值链涉及企业核心竞争力，却长期以外包为主甚至完全依赖外包。比如，从各行业通行的情况看，客户关系管理往往是营销价值链的核心部分，但有的电信运营商把集团客户的发展与客户维系都长期依赖渠道，直销渠道比重较低，导致重要客户资源的不稳定。又比如，网络是运营商的生命线，但无线网络的优化主要依赖外包商；计费、经营分析等业务运营支撑系统的维护更是无法脱离外包商，员工仅仅是一个转发工单的角色。
2.业务外包成本降低的空间依然较大。当前很多业务外包不仅未能增强，反而降低了成本优势，增加了企业运营成本。其中有两种情况：一种是因为供应商选择或管理流程过于复杂，使外包的成本单价过高，且高于内部实施的成本；也有是外包成本在快速增长，但内部实施的成本并未得到相应削减，或者相关员工数量也在迅速上升，如社会渠道的酬金持续增长，但自营实体渠道的运营成本也在不断上升；另一种是内部资源利用率较低，却依旧实施业务外包，特别是某些通用类、社会化程度高的业务，外包的同时积压了内部人力成本。
3.业务外包执行过程管控不到位，运营风险增加。在业务外包的具体执行过程中，闭环管理机制执行不到位，加大了电信企业运营风险。一方面，对于若干由于历史原因而实施的关键流程外包，没有一个中长期的外包退出目标，反而外包规模逐渐上升，过度依赖外包商，潜在运营风险巨大，如多个省级运营商的业务支撑系统运营工作；另一方面，除了无所不包，还存在只包不管、一包了之的现象。在外包过程中，对外包商的绩效考核要求不够全面细致，使企业失去对业务质量的控制权，增加了公司运营的不确定性。同时，企业在利用外包的机会锻炼、提升自身团队能力方面做得不够，间接导致企业成本上升。
四、电信企业加强业务外包成本管理策略
1.要明确实施业务外包的目标。造成上述问题的原因，主要是企业对业务外包决策与管理缺乏系统的综合评估，实施外包的初衷多为考虑节约人工成本。从战略成本管理角度出发，加强业务外包成本管理，要综合多重视角，既要考虑中短期内综合的成本效益，更要考虑长期战略发展，提升核心竞争力，同时也要顾及降低运营风险，提高运营效率。
2.审慎进行外包，收缩和调整外包范围。
（1）首先需要制定业务外包的判断标准。应根据与企业核心能力关联度、对外包业务控制度及外部市场成熟度等维度，将企业内部全部业务分类，并判断业务是否可以外包。具体可分为三大类：第一类是与企业核心能力关联度低、可控度高、外部市场化程度高的业务，如替代性强、技术门槛较低的劳动密集型业务或部分专业性强的后台业务，此类业务比较适合外包；第二类是与企业核心能力关联度低，但可控度和外部市场化程度低的业务，可视条件具备情况开展外包；第三类是与企业核心能力关联度紧密的业务，该类业务原则上不进行外包，但企业如果当前不具备开展能力或不具备相应资源的，可在一定期限内实施外包。
（2）细化核心竞争力的界定。通常而言，电信企业有三方面能力被视为核心能力：网络能力、业务创新能力、客户服务能力。如将这三部分能力所涉及的业务流程加以细分，比如简单地说，因为网络是核心能力从而网络无法外包是不对的，是管理简单化的表现；又比如，业务支撑运营系统外包是目前较普遍现象，其中哪些子环节属于核心业务，哪些子环节属于从属业务，需要细化。同时，核心业务是动态变迁的，今天的非核心业务流程可能成为明天的核心竞争力。如在十几年前，信息技术被认为是银行业的辅助业务，但在今天信息技术能力已成为银行业的核心竞争力。
（3）确定业务外包的具体范围，进行调整。在明确业务外包判断标准和辨识企业核心竞争力基础上，应进一步确定各个基础业务流程与支撑性业务流程可实施外包的具体范围，按业务条线编制业务外包明细目录。目前，对网络维护管理流程已有比较成熟的界定。如某电信企业对网络维护外包的原则明确为：从设备类型看，配套设备、设备维护工作可采用外包，核心设备、主要通信设备的维护工作应自身完成；从作业环节看，生产管理与网络集中监控不外包，末端的、需现场维护的工作可代维；网络优化工作中的网络规划、网优分析、牵头实施以及设备参数优化等工作不可外包，而配合网络优化工作进行的部分现场测试工作可代维。比照网络维护，对其他流程特别是业务支撑、营销和客户服务流程，也同样需要对各个工作环节逐项梳理。在确定外包范围后，再相应进行调整，对属于核心业务的现有外包，要有退出外包的时间计划，同步培养自身能力，不宜长期维持。
3.实施全成本管理，提高外包成本效益。提高业务外包的成本效益，要跳出单纯控制外包成本的思路，应从全成本管理角度出发，与控制自有业务成本与控制人工成本相结合。一方面，已确定可实施外包的业务还要考虑成本因素，原则上当外包成本比内部实施成本低时，才可进行外包，如非特殊情况则需有更严格的外包论证。另一方面，首先，要提高内部资源包括人力资源、固定资产等资源的利用率和使用效益，避免外包成本与内部成本双重增长的现象，同时要与电信企业整体的集中化、标准化、信息化管理思路相匹配，虽暂不具备资源，但全省或全国集中化管理后具备条件的，外包应逐步退出或控制扩大规模；其次，加强供应商管理，加大集中采购应用，避免多层转包，控制外包单价；最后，可引入成本标杆管理，通过与行业内其他企业或社会上的最佳管理实践对比，确立外包费用的标准，加大标杆应用。
4.加强精细化过程管控，规避外包风险。企业应以项目管理的思维，遵循PDCA（计划、执行、检查和处理）管理方法论，加强外包精细化过程管控，规避和降低外包风险，包括竞争风险、商业秘密、法律风险等。
外包前，无论是在确定外包还是在选择外包商环节，均应充分考虑实施风险。首先，在外包决策时，应基于企业中长期发展战略，避免将核心流程外包；其次，在选择外包商时，应对合作方进行严格的资质审查（如资本与人员规模、专业性、合作案例等），确保引入合格的合作伙伴；而在签署外包合同时，应细化合同条款设计，明确绩效目标、质量保证及保密要求等风险管控因素。
在外包过程中，要加强对外包商行为的监督控制，一方面减少信息不对称情况，保证外包质量；另一方面要及时解决业务外包过程中的问题和矛盾，杜绝只包不管的情况。同时也要注意加强控制不等于深度介入外包方的日常具体运营管理，否则就异化为人员外包。对于虽然是核心业务但由于客观因素仍需外包的，在外包过程中还要注意建立学习机制，同步培养自身团队的专业能力，与外包退出目标相衔接。
外包项目结束后，应做好项目后评估，综合评估项目的经济效益与战略成效，总结项目实施中的问题，并在此基础上对是否继续延期向管理层提出建议。
5.财务部门要充分发挥业务外包管理中的作用。财务部门是电信企业财务与经营数据的归集中心，又是企业价值管理的重要职能部门。在管理型财务向策略型财务的转型过程中，财务部门要从业务财务融合的角度，进一步参与外包全过程管理。
首先，财务部门要积极推动业务部门在综合考虑战略、财务及运营视角后确定具体的外包范围目录，并滚动更新，作为外包决策的基础；其次，在年度预算资源配置时，财务部门要主动联合人力资源部门、采购管理部门，建立部门联动机制，审议业务部门提出的外包预算草案，以保证预算分配的效益；再次，对于业务部门提出的具体的拟外包项目，财务部门更是要发挥专业优势，综合利用相关数据与信息，进行潜在价值和成本分析，供企业决策时参考；最后，在业务外包合同会签、业务事中监督、事后回顾评价环节，财务部门要发挥重要的职能作用。
（作者为财务部预算管理部副经理、会计师）
参考文献
[1] 迈克尔・波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997.
[2] 玛格丽特・梅.财务职能转变与公司增值[M].郑志刚，译.北京：电子工业出版社，2002.
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（一）财务转型的实质
对于企业组织来讲，转型就是通过组织运行逻辑的根本性变化实现组织行为的根本性变革。
财务转型要求各级财务部门转变传统财务管理理念，围绕服务战略、面向市场、支撑业务的定位，在支撑中揭示问题引导变革，在服务中强化价值管理职责。各级财务人员也要走出财务，进入业务、进入流程、进入数据和进入系统。财务转型把财务工作通过流程和系统渗透到各专业管理领域，进一步增强财务资源配置、过程管控、服务支撑和规范管理能力，保障企业健康可持续发展。
（二）财务转型的两个立足点——跨界管理与价值创造
1.跨界管理
跨界即超越一定数量、时间、地区等界限。跨界管理是在不同的领域里面整合不同的专业知识，产生新的管理成效，并且大幅度地解决单一专业无法解决的问题。跨界管理意味着需要打破传统的企业管理模式，摆脱各专业线单独作战的模式，寻求紧密的合作伙伴，进而发挥不同部门职能的协同效应。
我们将“财务跨界管理”定义为跨越财务管理的业务边界，跳出财务核算的传统牢笼，深入业务前端，参与业务全生命周期管理，把结果分析转向过程指导，最终实现成本管理最小化及企业效益最大化的财务管控目标。
财务跨界管理对于企业最大的益处，是让原本相对独立的财务与业务管理元素，相互渗透、相互融合，把财务工作由核算型转向价值型，由事后控制转向事前、事中控制，通过与其他部门间的渗透合作，实现企业管理工作跨界联动、优势互补的新局面，实现企业价值的提升。
2.价值创造
价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。
财务价值创造主要体现为参与或引领价值链的整合，比如管理模式及流程的整合再造，寻找并突破制约瓶颈，并通过预算管理、绩效考核、纳税筹划、投融资方案设计、经营模式设计以及参与业务规划等方式实现。
财务创造价值包含以下两层含义：第一，衡量企业成败的核心指标是财务指标，第二，在企业价值创造过程中，财务部门的角色是价值管理与服务。财务部门通过将企业战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系，从而使各部门按企业价值最大化的要求采取相互配合、相互协调的行动；财务部门通过最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控等措施，最大限度地发挥资金使用效果和财务杠杆作用，服务于企业价值创造。
（三）建立跨界管理与价值创造财务转型体系是财务转型的着眼点及突破点
财务管理传统目标是利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。建立跨界管理与价值创造财务转型体系，财务的功能从对内服务转向价值创造，既是适应经济全球化、市场环境复杂化的要求，也是提升企业管理精细化、科学化管理的要求，更是提升财务管理能力、加速财务工作转型的着眼点与突破点。
二、财务转型的措施
（一）建立跨界管理与价值创造财务转型体系
我们的财务转型立足于“跨界管理”与“价值创造”两个基本点，以中国联通广西分公司财务转型为例，按照“精细化、主动化、全面化”要求，探究财务转型的创新举措，建立跨界管理与价值创造的财务转型体系，实现企业财务管理的转变。企业通过跨界管理与价值创造，推进全业务、全流程、全系统、全方位的财务管理转型，有效进行成本管控，提高财务对市场前端的支撑响应速度，最终实现价值效益的最大化。
跨界管理与价值创造财务转型体系包括六个方面：财务理念转型、财务职能转型、资源管理模式转型、财务管理手段转型、财务组织转型以及财务人才转型。
（二）跨界管理与价值创造财务转型体系的实施措施
1.革新观念，树立跨界管理与价值创造管理理念
牢固树立跨界管理与价值管理理念，以价值最大化为核心、以战略观、成本观、风险观和资本观为重点作为建立跨界管理与价值管理财务转型体系的基本管理观念，依托价值管理理念引领财务工作，提供多元化财务服务，形成横纵交织财务支撑网络，使财务管理真正成为业务合作伙伴。
2.转变定位，认清财务在跨界管理与价值创造中的职能角色
以财务转型为拐点，深入剖析当前的难点，深挖潜在的控制点，找准工作突破口，提升财务行动力、执行力。在跨界管理中，财务工作嵌入前端部门、职能部门、支撑部门；财务部门需发挥数据专长与全程参与价值创造、价值增值各环节的优势，在效益管控方面发挥综合协调、牵头组织、服务支撑和把控全局的能力。
3.管控资源，在跨界管理中搜索价值创造的延伸层与潜在层
延伸层为资源的附加层，主要是指获取资源过程中额外得到的一些附加效益。潜在层即通过资源集约化管理的协同效应获取的原本未被发掘的资源效益。财务转型使资源管控模式由分散管理转向集中管理，通过与各专业线的跨界融合，挖掘建立适应企业变革发展的资源管控新模式，为企业资源最大化利用提供指引，保障企业依照既定战略目标持续健康发展。
4.双管齐下，以跨界管理与价值创造为管理抓手
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随着市场经济的快速发展，现代企业运营的现代化和社会化水平不断得到提高，企业的财务活动也日趋复杂，促使财务管理逐步从单一转向复杂，从低级过渡到高级，其在企业管理中的作用不断增强，核心地位日益牢固。加强财务管理，不仅有助于现代企业合理利用资金，还有助于降低运营成本，更有助于及时发现并解决生产经营中的问题，提高生产经营水平，从而提高企业的竞争力，进而促进企业的快速、稳步发展。
一、资金管理体制的构建
资金管理体制的构建水平直接决定着资金利用效率，如果资金管理体制不科学、不合理，不具备可行性，不仅影响资金的有效利用，还可能导致资金运转问题，使企业面临不必要的风险。因此，企业必须确保资金管理体制科学、合理，符合企业的实际需要。
1．抓好资金的源头管理
决策失误将直接导致资金投入低效益或是无效益，因此企业必须通过建立资金保证机制来抓好源头管理。资金保证机制的建立需要企业改变仅综合处理企业内部信息的做法，从多种途径收集外部有价值信息，深入研究市场，主动参与投资项目的论证等工作；慎重考虑货币风险以及时间价值，比较资金回报率和成本率，在财务预算阶段严格把关；在偿债能力之内筹集项目资金，避免急功近利心态导致盲目举债给企业增加风险，在筹资阶段严格把关；对项目加强财务监督，及时跟踪资金使用情况，依靠决策负责制消除集体决策产生的无人负责现象，以提高决策的科学性和合理性。
2．抓好资金的结构管理
资金结构是影响资金效能的关键，因此企业必须通过建立资金约束机制来抓好结构管理，保证资金结构的最优化。资金约束机制的建立需要企业运用科学的财务测算方法优化资金匹配结构，改变畸轻畸重局面，扭转财务部门被动等待资金回笼的状况，增加财务部门调控资金的力度，根据风险类别对客户分类，准确估计客户的信用，建立信用风险分析制度，并加强对围绕资金回笼的销售责任制落实情况的监督，避免单纯为了销售而盲目销售的现象，杜绝为某种不正当目的而搞假销售的现象，充分发挥财务力量避免资金的不正常占用。另外，企业的财务部门需要随时会诊资金使用情况，纠正运转偏差，及时调整资金结构。
3．抓好资金的流程管理
为了保证资金“满负荷”高速运转，财务部门要对企业的资金统一管理，集中调度，有偿使用。一是要进一步完善现有财务公司、内部银行等资金统管形式，内部使用资金模拟银行结算，改变现行只计单利，不计复利；只计现值，不计终值的现象，拓展资金成本的核算内容。二是企业必须保持合理的筹资结构，适度负债经营，形成既要“借鸡下蛋”，又能“以蛋还鸡”的良性循环，避免企业的效益过多地分流于资金利息，提高企业偿债能力，逐步把企业从高负债―低效益―高占用的恶性循环中解脱出来。三是规范企业的融资行为，财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借―还―借的良性态势。不仅要重视银行信用，更要重视和讲究商业信用，现实中企业“应付帐款”等流动负债多半成了固定负债，其根本原因是“商业信用”成了“商议信用”，导致三角债现象愈演愈烈，这种状况必须改变，否则企业的债务链就会越拖越难解，资金问题就会一直成为财务管理的一大障碍。
二、成本管理机制的建立
成本管理机制的水平直接影响到现代企业的运营成本，进而影响到企业竞争优势的建立。因此，现代企业必须重视成本管理，以高水平的成本管理有效控制运营成本，为企业提供价格优势等市场竞争力。
1．抓好成本管理
财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的有利优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动：开展价值工程活动，寻找适合企业产品特点的既能提高产品功能，又能降低成本的途径：改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的片面行为，缩短产品成本控制的时间差，从论证、产品的设计抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，防止产品功能无效，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。
2．拓展成本考核范围
企业需要不断扩大成本考核范围并健全围绕财务的成本考核体系，具体措施有以下几点：第一，财务部门需要突破成本核算内容的局限性；第二，财务部门需要改变定额成本核算的方法，转变为目标成本核算的方法，将成本管理从简化成本核算向成本控制方面侧重；第三，财务部门需要实施责任成本制度，加强成本考核。
三、提高财务管理水平
1．提高财会人员素质
提高财务管理水平首先需要提高财会人员素质，充分发挥人力资源的作用以发挥财务管理的核心作用。财务人员需要在掌握财会知识的基础上谙熟生产营销的基本知识，了解市场经济下企业制度对管理的要求，转变管理观念，突破财务仅仅管理财务的局限性，依靠专业、知识、信息方面的优势实施先进、可行的财务管理，以财会人员素质的提高提高财务管理的质量。
2．健全内部财会制度
财会制度是提高财务管理水平的法宝，企业必须建立健全财务制度，以完善规范的财务制度加大对经济行为的管理力度。与此同时，财务部门必须严格落实制度，使制度免于形式化，保证财务管理制度的有效落实。
3．加强财务预算
市场经济下，企业管理必须灵活、准确而且快捷，以适应社会环境的要求。因此，财务部门必须加强财务预算的编制，综合考虑各项因素编制预算并严格执行，以发挥财务预算应有的作用。
4．建立财务信息系统
财务部门必须在确保财务信息准确、真实的基础上，深入开发可利用价值，充分发挥财务信息的主渠道作用。因此，财务部门需要摒弃仅依靠会计数据的做法，扩大信息采集范围，统一信息传输，结合财务信息和市场信息建立规范的财务信息系统和数据库。通过财务信息系统和相应的数据库，对日常收集的财务信息进行整理和综合分析，把握企业的动态变化，了解经济运行质量以及预算执行情况，及时提出财务建议并采取财务措施，使算账型管理向管理决策型发展，从而有效提高财务管理水平，真正发挥财务管理的核心作用。
四、总结
综上所述，财务管理在现代企业管理中具有重要的地位和作用，只有企业做好资金管理体制的构建和成本管理机制的建立，通过提高财会人员素质、健全内部财会制度、加强财务预算、建立财务信息系统等提高财务管理水平，才能切实发挥财务管理在企业管理中的核心作用。
参考文献：
[1]胡士尧.试论财务管理在企业管理中的地位与作用.辽宁广播电视大学学报.2010(03).
[2]董志贤.财务管理在企业管理中的地位和作用.中小企业管理与科技(上旬刊).2009(08).
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与创办非盈利组织不同，出资者创办企业的目的在于通过承担一定的风险来获取收益。也就是说，创办企业的冲动来自于对利润的追求。企业毫无疑问地要承担社会责任，但与其他机构和经济组织不同之处在于：企业承担社会责任的最主要方式就是盈利。企业盈利意味着为社会创造财富；企业亏损意味着它在消耗出资者和债权人向它提供的资源，是在毁灭社会财富。企业对利润的追求决定着财务对生产经营活动的统驭地位，也决定着财务指标成为衡量企业成败的最根本指标。
二、财务管理是创造价值的活动
人们对财务管理的认识经历了一个不断深化的过程。在计划经济体制下，企业是行政部门的附属物，产品的生产与流通是企业经营活动的核心内容，管理的对象是实物，财务管理充当“账房先生”的角色，处于从属地位；经济体制改革将企业从行政部门的附属物转化成“自主经营、自负盈亏”的经济主体，增强了人们的“算账”意识，成本控制、精打细算使人们认识到财务管理是企业经营中不可缺少的部分；随着人们对企业本质认识的深化，价值管理成为企业管理的主线，充分竞争的市场环境和日益完善的资本市场既增加了企业价值管理的难度，也为价值管理提供了更加广阔的空间，财务管理 创造价值的理念逐渐形成。
企业各项管理活动中，财务管理是中心。企业管理部门分为财务管理、人力资源管理、生产管理、采购管理、研发管理、营销管理等部门，这些部门作为企业的有机组成部分，都是围绕着为企业创造最大化价值这个目标开展工作的。财务管理要将企业价值最大化的要求以净利润、EVA等财务指标体现出来，通过全面预算系统将财务指标逐级分解并依据价值驱动因素将财务指标转化为作为动因指标的非财务指标，在此基础上，采取分析、控制、考核手段促使企业在实现价值增值的轨道上运转；同时，采取与企业规模与经营特点相适应的资金管理体系，使企业有限的资金资源最大限度地发挥价值增值作用；财务管理除了围绕企业价值最大化目标进行资源规划、配置、管控来提升企业价值创造能力外，还将企业生产经营中的暂时闲置资金通过理财规划和理财活动直接创造价值。
财务管理是一种创造价值的活动。但是，我们不能将财务活动单纯理解为财务部门所从事的活动、将财务管理理解为财务部门的管理。从纵向来看，企业财务决策权和财务控制采取的是董事会、经理层、财务部分享制，财务部门从事的是日常财务管理工作，并为董事会和经理层的财务决策与控制提供信息。例如，企业的融资决策是重大财务决策，但它是在现有公司治理框架下由董事会集体做出的，而不是由财务部门做出的。从横向看，财务部门是日常财务活动的组织者但不是财务活动的唯一实施者，企业的财务意图和财务活动需要通过各层次、各部门的协作与配合来实施。财务部门对其他部门的活动提供财务资源、财务指导，并对所有部门所从事的活动进行财务约束和监督。例如，研发成果何时转化为产品优势、以什么样的方式转化为产品优势，需要从盈利能力大小和盈利的可持续性两个角度考量。
财务管理创造价值包含以下三个含义：（1）企业运用净利润、经济增加值等财务指标统驭生产经营活动，企业各层次、各部门都应该按照上述指标（或者按上述指标分解到本部门的具体指标）的要求从事生产经营和理财活动；（2）在企业价值创造过程中，财务部门与业务部门的关系体现在：财务部门的角色是价值管理与服务、业务部门则是生产与经营。财务部门将企业战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系，从而使各部门按企业价值最大化要求采取相互配合、相互协调的行动；财务部门通过最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控措施，最大限度发挥资金使用效率和财务杠杆作用，服务于企业价值创造；（3）财务管理通过理财规划和理财活动直接进行资金增值活动。
三、通过水平提升引领企业价值创造
企业追求利润的本质赋予财务管理以重任，在有些企业，财务管理能够担当这一重任，而在另一些企业，财务管理则无法胜任这一重任。财务管理在企业中的角色和地位取决于财务管理的能力与水平。完善财务功能、提升财务管理水平、加速财务工作升级是发挥财务引领企业价值创造功能的根本手段。财务管理水平按由低到高的排序可依次分为四个层次：核算、报告、管控、战略。水平的提升与价值创造能力发挥程度之间的关系如图1所示。
1．核算。将财务工作重心定位于日常的会计核算、编制和提供财务报表，也就是通常所说的记账、算账、报账型财务；
2．分析。在做好记账、算账、报账的基础上，进行日常的财务分析并在分析的基础上提出某一方面的合理化建议；
3．管控。在核算、报告和日常分析基础上，采用预算、资金集中管理等管控手段将企业目标转化为关键业绩指标以及各层次、各部门的具体指标，依据企业的战略路径、盈利模式、价值驱动因素建立全面预算管理体系和资金管理系统整合企业的财务资源和非财务资源，促使各层次、各部门步调一致地按企业的战略开展工作；
4．战略。战略制定是一个过程，这个过程包括项目的选择、调研、初步方案的制定和论证、最终定案，而非战略决策一个环节。财务应积极参与战略制定，用价值创造的主线贯穿战略制定和管控过程才能保证企业价值最大化目标的实现。战略包括目标的确立和战略路径的选择。尽管创造最大化价值是所有企业的共同愿望，但具体目标值的确定和包括投融资在内的战略决策则是在充分了解市场、了解竞争对手、了解自己的基础上做出的，包括CFO、财务经理在内的财务人员在战略制定过程中，应该从收益与风险平衡的角度参与项目的调研、方案评估，并提供战略决策所需的财务数据和相关数据。
在财务管理的四个层次中，第一、二个层次的问题基本解决，企业间财务管理的差异主要体现在第三、四个层次。财务工作只有在做好日常核算与分析工作的基础上，提升自己运用管控手段服务于战略目标与路径的能力、引导企业围绕价值创造制定战略决策，才能很好地服务于企业的价值创造。
四、对财务工作者的要求
财务工作者要能够同时胜任上述四个层次的工作，引领企业的价值创造，必须实现自身的以下转变：
