项目管理工具篇1
单次性 建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目；
全寿命周期持续时间长 建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；
参与单位多 一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。
自建设项目开始至建设项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的投资目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理的核心任务是项目的目标控制。影响建设项目系统目标实现的主要因素有组织、人的因素、方法与工具。其中人的因素包括：（1）建设单位和该项目所有参与单位如设计、工程监理、施工、供货单位等的管理人员的数量和质量；（2）该项目所有参与单位如设计、工程监理、施工、供货单位等的生产人员的数量和质量。其中方法与工具包括：（1）建设单位和所有参与单位管理的方法与工具；（2）所有参与单位生产的方法与工具。
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。组织工具是组织论的应用手段，是用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。对于系统目标的实现要有得力的工具作为依托，组织工具对项目目标的实现具有重要意义。[1]
1 项目结构图
项目结构图（Project Diagram，或称WBSWork Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，或第一层、第二层子项目等，矩形框之间的连接用连线表示。
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行[2]：
（1）考虑项目进展的总体部署；
（2）考虑项目的组成；
（3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目进行，并结合合同结构；
（4）有利于项目目标的控制；
（5）结合项目管理的组织结构等。
2项目管理的组织结构
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
2.1职能结构
职能型组织结构是通过设立各个权责明确的职权部门，职能领导者配备相应的下属人员，以集权化的方式纵向的控制企业各个层级，使企业得以有效地运转。该种模式是项目管理的基本组织结构。一种传统的组织结构模式，每一个职能部门可以根据它的的管理职能对其直接或者间接的的下属工作部门下达工作指令，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
职能型组织结构的优点是将同类专家归在一起可以产生专业化的优势并减少人员和设备的重复配置，成员有一个在他们具体专业知识和技能上交流进步的工作环境，技术专家可以同时为不同的项目效力，部门内比较容易沟通，工作效率高，重复工作少。
职能型组织结构的缺点是部门间沟通不畅，各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标，不以项目或客户为主，不注重与其他职能部门的团队协作，使整个组织具有一种狭隘性，致使责任不明确、部门间协作成本增大，当项目任务出现问题时，互相推诿与指责，解决问题速度缓慢。
2.2线性结构
每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只能有一个直接的上级部门，每一个工作部门只有唯一的一个指令源，是国际上建设项目管理组织系统的一种常用模式。特大型组织系统中，路径过长，不适用。应用于军事组织系统，建设项目管理组织等。
2.3矩阵结构
一种较新型的组织结构模式。每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策，也可以采用以纵向工作部门指令为主或横向工作部门指令为主。用于大型组织系统。
矩阵型组织结构是在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门，项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务。
矩阵型组织结构的优点是组织成员及相应设备属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动，成员的基础核心职业技能及设备可供所有项目应用，从而能有效利用资源，减少重复和冗余。不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作，信息传递迅速，发现问题及时，反应迅速。
矩阵型组织结构的缺点是项目团队成员有两个汇报关系，若分配某个成员同时在数个项目中工作，这个成员就会有好几个经理，这会由于工作优先次序而产生不安和冲突。项目经理和职能经理在涉及到工作优先次序、项目中具体人员的分配、工作中的技术方案，以及项目变化等方面时有可能产生矛盾冲突，如果二者之间权力分配模糊不清，会因权力斗争而导致项目运行困难。
3施工管理的任务分工
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务[3]。
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整[4]。
4职能分工与工作流程
管理是由多个环节组成的过程，即：（1）提出问题；（2）筹划――提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；（4）执行；（5）检查[5]。
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。
工作流程组织是一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
5项目组织机构的设置与选择
随着社会经济发展和技术进步，不断产生新的项目投资需求，但同时市场竞争也更加激烈。正确组织策划和决策，才能取得项目建设成功。“许多工程项目失败的原因不在于缺少专业技术和项目参与者的专业技能，而在于组织的混乱”。 由于项目的一次性与独特性的特点，在决定一个项目以后，就需要根据这一项目的具体情况，建立项目的管理班子，负责项目的实施、负责项目的费用控制、时间控制和质量控制，按项目的目标去实现项目。项目结束后，项目的管理组织完成自己的任务，也就不复存在。
根据组织论原理，项目管理的目标决定了项目管理的组织，项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性凶素。所以，必须系统地分析和研究项目管理的组织问题，进行项目管理的组织设计，其目的就是从组织的角度分析和采取措施确保项目目标的尽可能好的实现。从这个意义上说，项目管理的组织设计对项目建设成功起到重要的和基本的保证作用。
参考文献
[1] 陈园. 我国工程项目管理的现状及应对措施[J]才智, 2009,(14) .
[2] 陈子龙. 如何做好建筑工程的质量控制[J]长春理工大学学报(高教版), 2009,(03) .
项目管理工具篇2
一、施工进度管理的地位与作用
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。比如本人参与建设的湖南一个水电建设项目，计划工期是三年，而实际建设工期是五年，首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二，延期投产带来的利息损失；第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大的损失。原计划投资4000万元，最后结算投资1.2亿元。这样，一个原本效益良好的电站，从建成开始就背上了沉重的债务负担。
进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。北京国际金融大厦的建设，就是一个进度快，质量好，投资也很节省的例子：北京国际金融大厦，全部开发周期37个月，施工周期24个月，是北京开发周期与施工工期最短的大型公建项目，质量获99年度长城杯奖，2002年获得第二届詹天佑土木工程大奖。项目结算投资仅为股东下达控制指标的84.6%，项目总投资近17亿元，股东仅投入4.7亿就实现了滚动开发。
二、影响工程进度的因素分析
对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：
1.对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。
2.项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。
3.不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。
三、项目进度管理需要做好的工作
我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：
1.建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。
2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
4.设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
5.施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
6.工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。
四、建立三级计划进度管理体系
1.三级计划进度管理体系的人员架构
所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
2.三级计划进度管理体系的贯彻途径
2.1完善例会制度
①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;
②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;
③必要时召开有关进度问题的专题会议。
2.2建立沟通渠道
①各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系；
②各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；
③各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；
3．三级计划进度管理体系的工作流程
3.1一级计划——总控制进度计划
①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；
②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；
③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；
④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；
⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
3.2二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划
①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；
②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；
③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；
④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；
⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
3.3三级计划——周计划
①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；
②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；
③各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；
④周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。
五、项目进度计划的编制方法
当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的MicrosoftProject软件。
MicrosoftProject软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。
在MicrosoftProject首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中，每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。
在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求，这样，就完成了Project的输入。
对于我们国内广泛运用的双代号网络图，国内的计算机软件有梦龙科技开发的MRPERT、清华斯维尔软件开发的“智能项目管理软件”。这些软件都能较好的解决施工进度管理问题。当然，最好的项目管理软件是P3软件，但他的价格较高，在国内应用不是很普遍。
六、项目进度计划的检查与评价
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。
通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。
我公司一般采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。
项目管理工具篇3
1.1项目进度管理的主要内容
对项目的进度进行管理首先要对项目的总体情况有所了解，防止以偏概全出现管理上的偏差。项目进度管理的内容包括：项目活动分解与界定，活动排序和工期估算，编制进度计划，进度控制。项目活动分解与界定，确定项目完成必须进行的诸项具体活动，构造项目的工作分解结构（WBS）。
活动排序，找出各个活动之间的逻辑关系，并形成相应的活动文档。工期估算，估计出各个项目活动的工期长度。编制进度计划，主要是计算整个工期的长度，确定起始时间及结束时间，设置阶段性里程碑，建立时间储备库，找出项目工期的关键路线，为后续的进度控制制定好衡量标准。进度控制，检查项目的实际进度情况，尽量缩小进度计划与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。
1.2传统的项目进度管理方法
（1）甘特图
甘特图也叫横道图，它是以横线来表示每个活动的开始和完工时间。甘特图的优点是直观、简明、便于编制，因此它是小型项目管理中常用的工具。即便是在大型项目中，甘特图也是项目高层管理者了解项目全局和基层进度的重要工具。绘制甘特图时可以很明确的表示出各项活动的起始时间和完成时间，但是却不能有效的表示出各个活动之间的关系和影响项目寿命周期的关键，因此对于复杂的项目活动甘特图并不适用。图2.1为某转炉工程项目甘特图。
（2）关键路线法（CPM）
关键路线法（CPM）是美国杜邦公司和兰德公司于1957年通过研究提出的，并现己在各类项目管理中得到广泛应用的一种网络计划技术，其特点是借助网络图对项目的进度及各个任务间逻辑关系进行综合描述。
利用关键路线法编制项目计划时，某些活动的最早开始时间等于最晚开始时间，两者之间没有可以调整的机动时间，执行活动必须严格按照规定的时间开工、完工，否则将影响之后活动的作业时间，甚至影响整个工程的进程。这种没有机动时间的活动被称为关键性作业活动。在网络图中由各个关键性活动组成的路线就是关键路线。把关键路线上所有活动的时间加起来就是整个项目的周期的最短完工时间。关键路线图的编制一般按以下几个步骤：确定作业和作业时间、按项目各项活动的内在逻辑关系和先后顺序绘制网络图、计算最早开始时间和最早完成时间、计算最晚开始和最晚完成时间、确定关键路线。
二、项目进度控制的过程
2.1确定控制依据
（l）项目进度管理计划。任何控制都是以计划为尺度的，项目进度管理计划是项目进度控制的依据，这是项目管理的客观规律。
（2）进度绩效报告。进度绩效报告的作用是对项目的实际实施进度进行跟踪。项目进度控制就是要比较项目进度计划和项目的实际实施绩效，找出两者之间的偏差，以便采取纠偏措施。
（3）计划调整申请批准。在项目进度计划的不断完善过程中，需要经常对项目进度计划进行调整，当调整申请被批准后，调整申请就会被作为新的进度计划纳入控制系统中。
（4）控制工作制度安排。控制工作制度安排是对项目控制范围内各项工作跨度的时间安排，如例会制度，里程碑检查制度，业绩报告制度等工作的时间跨度。
2.2进度检查
进度检查是利用进度管理技术和工具比较项目进度计划与进度实施绩效，找出两者之间的差距。进度管理技术和工具包括：
（l）控制系统。确定控制部门和职能，制定检查制度。
（2）进度绩效衡量。确立进度绩效衡量标准，对进度绩效进行衡量。
（3）进度偏差分析。对实际实施中出现的偏差进行分析，找出造成偏差的原因。
（4）甘特图跟踪法。利用项目工期甘特图对项目进度进行跟踪。
2.3偏差调整
进度控制管理中纠正偏差是针对计划与实际状况的偏差进行的，其内容包括进度纠偏措施、活动清单更新、进度变更申请、进度计划更新和过程资产更新等。因为项目进度计划与实际实施过程中出现偏差是必然的，所以纠正偏差是不可避免的。纠正偏差一般包括两种情况：
第一种情况是采取纠偏措施，这说明原来的计划依然是可行的，实施过程中出现的偏差是执行过程中发生了问题，因此需要对照计划去纠正实际操作过程中出现的问题。
第二种情况是更新进度计划，包括对活动清单的更新。这种情况说明实际的进度远远偏离了计划的轨道，现有的计划已经失去了可行性，采取的措施已经不是解决实际操作的问题，而是必须修改计划。
三、进度变更的控制程序和进度绩效跟踪
3.1进度变更的控制程序
进度控制中，不管是对实际实施过程的纠偏措施，还是对项目进度计划的变更方案，都需要通过一定的程序来施行。项目进度变更的控制程序分为以下几个步骤：
（l）启动绩效跟踪系统，按照一定的规范模式，定期检查和报告项目进度绩效；
（2）绩效分析，对比项目进度计划，找出项目进度实施的偏差；
（3）偏差反馈，采取措施纠正偏差，并采取一些奖惩措施；
（4）如果偏差过大，则提出修改申请，并说明进度计划修改的必要性；
（5）进度计划修改申请按照变更审批权限进入审批程序，通过层层论证，最后交由最高主管批准；
（6）实施新的进度计划，进度计划修改申请被批准之后，将追加的进度计划纳入整体项目进度管理计划中予以实施。
3.2进度绩效跟踪
项目进度计划确定之后，如何跟踪项目的进度绩效，通过进度绩效判断项目的实施情况是否偏离进度计划以及偏离度等问题成为项目进度控制的主要问题。项目进度的绩效跟踪一般有下面几个步骤：
（l）确定绩效跟踪的时间跨度，即确定每次绩效报告和绩效考察的间隔时间。通过确定周例会、月度报告、季度报告和里程碑报告的时间，以点到面的方式确定项目的跟踪周期。
（2）确定指标。通过确定项目进度的挣值指标、计件指标、完工率指标和里程碑指标，为进度绩效跟踪确定依据。
（3）信息收集。利用统计方式、报告方式、检查方式和验收方式收集项目的具体执行信息。
（4）信息处理。首先对收集上来的信息进行分析，找出有偏差的地方；接着评估偏差，确定纠偏措施，如果需要修改进度计划，则要把调整措施纳入新的计划；最后对调整措施的功效和后续影响进行评估。
3.3基于关键链技术的进度控制
关键链技术保证项目顺利进行的重要方法是设定缓冲区，通过缓冲区来化解各条链路上出现的任务延期问题。在确了项目进度变更程序和进度绩效跟踪体系后，项目管理者通过对缓冲区消耗情况的观察，能够很容易的判断出项目进度情况，从而根据具体情况做出相应的调整。
项目管理工具篇4
建筑施工是建设工程安全生产管理中的主要环节。无论是由于建设单位、勘察设计单位、工程监理单位、施工单位以及其他有关单位的违反安全生产要求的行为或者安全生产工作中的问题所引起的生产安全事故，都发生在这个阶段，并统称为建筑施工安全事故。在建筑施工中发生的生产安全事故，往往是由于存在事故要素并孕育发展的结果，在未及时发现和消除存在的事故要素，或者阻止其孕育和发展的情况下，则事故必然发生，这就是由其内在规律性所决定的事故发生的必然性。在安全防范意识不强，不能警钟长鸣和居安思危的情况下，或者认为根据当时的安全工作、安全作业条件、安全技术措施和安全工作经验，“不会”、“不可能”、“不应当”出事故时，一旦出了事故，就会产生“以外”或者“偶然”的感觉。这种感觉上的“偶然性”和“意外性”，其实都是没有很好地掌握事故发生的内在规律的必然性的表现。施工项目安全管理就是指施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部管理活动。通过对生产要素过程控制，使生产要素的不安全行为和不安全状态得以减少或者消除，达到减少一般事故， 杜绝伤亡事故的目的，从而保证安全管理目标的实现。施工安全生产管理的责任强调的是认识责任、明确责任、履行责任和承担责任，主要解决安全生产管理的主观能动性问题，包括采取行政监督和法律追究手段，以使其履职尽责.
一、施工项目安全生产管理的特点
施工项目由于其生产要素、生产资源和建筑产品的特殊性，其安全生产具有不同于其他行业的特点，一般表现在以下几个方面：
1.施工作业场所的固化使安全生产环境受到局限。
建筑行业不同于其他行业，它所产生的建筑产品坐落在一个固定的位置上，产品一经完成就不可能再进行搬移，因而具有固定性这一特有性质。这就导致了必须在有限的场地和空间上集中大量的人力、物力、机具来进行交叉作业，因而容易产生物体打击等伤亡事故发生.
2.建筑产品体积的庞大性带来了高空作业的挑战。
现在民用住宅多为六层以上的多层或高层建筑，房屋一般宽均在10m以上，长在50m 左右，高则十几层乃至几十层，与其他行业的产品体积相比十分庞大，操作工人大多在十几米、甚至百米以上进行高处作业，这就很容易产生坠落的伤亡事故。
3.施工周期长同时露天作业使得工作条件十分恶劣。
由于建筑产品的体积特别庞大，施工周期长，从基础、主体、屋面到室外装修等整个工程的70% 均在露天进行作业。同时要忍受春夏秋冬的风雨交加，酷暑严寒的气候变化，环境恶劣，工作条件差，容易导致伤亡事故的发生。
4.生产工艺复杂多变要求有配套和完善的技术措施予以保证。
现代建筑物每个都有其特定的功能要求，形成了产品多样性的特点，导致每栋建筑物的各道工序均有其不同的特性，其中的不安全因素也就各不相同，随着工程进度的发展，施工现场上的不安定因素也在随时变化，故为了完成施工任务，就必须针对工程进展和现场实际情况不断及时地采取安全措施，这给施工安全管理带来了一定的难度。
二、建筑施工悲剧不断上演的主要原因
施工现场的特点是多个工种立体交叉作业，施工生产的流动性决定了生产设施的临时性，作业环境的多变性，人员、机械设备的流动性，施工生产过程的复杂性，造成施工现场安全事故高发。主要表现为以下几个方面：
1、施工人员缺乏安全意识、违反规程、忽视安全、忽视警告、违规操作； 使用不安全设备，未正确使用个人防护用品，用具，物体存放不当，对易燃易爆等危险物品处理错误等，由于人的不安全行为，导致安全事故的发生。
2、项目部不愿增加安全投入，安全措施费用没有保障，安全防护、保险、信号等装置缺失或有缺陷；机械设备、设施、工具、附件等有缺陷；个人防护用品用具（包括安全帽、安全带、安全鞋、手套、护目镜及面罩等） 缺失或有缺陷。
3、作业场所的缺陷，作业面临边防护不到位或不符合要求，预留洞口、楼梯口、电梯井口，未采取防护措施或设施不符合要求或不严密，通道口未搭设防护棚或防护不严，地下室照明光线不足； 通风不良、危险区域未设置安全警示标志。
4、企业内部管理不到位，安全管理制度和岗位责任流于形式，存在违法违规行为。
三、施工项目安全生产管理具体措施
1、重视季节性施工安全管理，关注职工身体健康
1.1冬季施工的脚手架应及时清扫雪和霜冻，要有防滑措施，雨季施工的电器线路防漏电、脚手架基础是否沉降、塔吊基础沉降、基坑壁的位移等都是关注的重点；
1.2夏季施工的作息时间应尽量避开高温峰值时段，防止职工中暑。防暑降温的措施应落实到位，如宿舍里的空调或风扇、防暑降温饮品供应等。施工应尽量安排有遮阳部位。夏季还容易出现狂风，有六级以上大风应暂停高处作业；
1.3加强食堂、宿舍卫生管理，工地建临时浴室，根据人数建足够的男女厕所，并安排专人管理，将其纳入标准化管理内容；
1，4现场文明整洁按标准化管理要求实施，营造良好的文明的施工环境。
2、落实检查验收制度
项目建立奖励与处罚的激机制，每月进行一次检查评比，80分以上奖励，60分以下处罚，对不合格的当天整改。重点查以下方面：
2.1设备检查，如人货电梯、爬升脚手的防坠落装置、塔吊的钢绳吊钩、滑车限位、电器设备的漏电保护装置等，每日上班前均需检查；
2.2对脚手架的基础，搭设的构造措施、防护设施和防雷装置等，在搭设完成后，使用前应进行验收，使用过程中在雨后或停止数月施工后，重新启用时均需检查；
2.3对塔吊人货电梯的基础，在初次使用前或大雨过后应检查其是否有沉降，对附墙件，垂直度要进行经常性检查；
3、加强安全技术管理
工程中标后要编制有针对性的安全技术措施，施工前工人编写书面的施工安全技术措施向工人交代，特别是高空、有毒作业，必须有相应的保证安全的技术措施和急救处理方法。
4、签订安全责任书
签订安全责任书，是明确责任划分，保证项目顺利进行的必要手段，责任书是对责任目标的分解，在安全责任书中建立明细的考核情况和要求，让安全生产责任制与责任目标落实到每一个岗位和每一个人员。
5、施工现场检查监督制度
5.1项目经理部必须不折不扣地执行有关规范、标准、规定、实施办法，对照标准、规范、规定、办法，坚持自检。对危险源，找到一处，整改一处，“以人为本”，加强现场施工安全管理，安全员每天进行巡查。
5.2加大检查频率，企业层次每季度，项目部每月进行一次安全检查，并不定期针对各专项进行检查，并建立一套专兼结合的施工安全目标管理控制网络，督促施工现场按科学规律组织施工，并把施工现场相关单位纳入检查范围，实行严格的检查考评，实行安全“一票否决”制度。
结语
由于经济发展步伐加快，房屋建筑业的建设也在快速前进，在取得了飞速发展的同时，以往的房屋建筑施工安全管理方法和技术标准，就不适应行业安全管理形势的需求，因此，房屋建筑施工人员要做好安全管理工作，不断提升自身的技术水平。建筑施工安全管理是一项复杂的系统工程，需要全员参与，综合治理，常抓不懈。
参考文献：
项目管理工具篇5
一、国际金融工具的类别和国际金融机构的选择
1.国际金融工具的类别
在全球经济一体化的趋势下，国际信息技术和金融领域也在不断变革和创新，目前与海外项目运营密不可分的金融工具仍然是国际融资、国际担保和国际结算三大传统工具，不过这三大工具随着时代的进步，有了更加广泛的运用和多层次的创新，主要包括几方面：一是国际融资类，主要是出口卖方信贷、出口买方信贷、优惠贷款、内保外贷、银团贷款、营运资金贷款、应收账款保理等。二是国际担保类，主要是国际投标保函、履约保函、预付款保函、关税保付保函、质保金保函等。三是国际结算类，主要是远期结售汇、付汇理财、外币掉期、短期定存等。
2.国际金融机构的选择
海外项目运营管理的成功离不开与国际金融机构的合作，国际金融机构如何选择，首先得分析每个海外工程项目的实际情况与项目的金融需求，再根据公司自身的国际管理水平，找到公司与金融机构合作的切入点，最后再通过比选金融机构的资产实力、业务规模、产品种类、网点建设、国际信用度、国际化程度等条件来确定拟合作的国际金融机构。
国际金融机构主要包括几类：一是国内的政策性银行和出口信用机构，如进出口银行、国家开发银行和中国出口信用保险公司。二是国内的大型商业银行，如中国银行、工商银行。三是国际金融组织，如国际货币基金组织、亚洲开发银行和非洲开发银行。四是国际知名的商业银行，如：花旗银行、巴黎银行等。五是项目所在国信誉和实力好的当地银行，如非洲的标准银行。
二、国际金融工具在海外项目运营过程中的体现
1.海外项目运营初期
（1）由于国内建筑企业越来越多的走出国门，国际工程承包市场竞争白热化，现汇项目投标更是竞争激烈，项目融资、带资承包成为了国际工程承包市场的发展趋势。作为资金比较短缺的发展中国家来说，他们更希望和欢迎带资承包商来建设项目。我集团把目标市场定位于非洲、东南亚等发展中国家，这就需要与商业银行、出口信贷机构、国际金融组织、保险公司等密切合作，利用出口卖方信贷、买方信贷、出口信用保险等金融工具，确定融资模式，提升国际竞争力。
（2）在国际工程招投标阶段，为表明投标人有信用和诚意履行投标义务，业主往往要求投标人必须通过国际性银行向其开具担保书，即投标保函后，才有资格参与项目投标。按照国际惯例，征得业主同意，选择国际性商业银行开具投标保函，确定银行服务费率是海外项目获得的必然条件。
（3）工程项目中标后，在项目正式实施前，一般根据业主要求，需要向业主开具银行履约保函，承诺在合同执行期间按合同约定履行义务。这时公司需要尽快安排银行授信事宜，以便顺利开出履约保函或签订融资协议，若不能顺利开出履约保函，则不能顺利签署商务合同。
2.海外项目建设过程中
（1）海外项目正式建设阶段，在业主支付工程预付款前，公司还得向业主开具担保书，承诺按合同规定偿还业主预付的工程款。当公司涉及大量设备进入项目所在国需要申请临时免除关税、采购大宗材料物资需要业主追加预付款时，可以采用关税保函、材料预付款保函，以减轻公司资金压力。
（2）一些海外项目由于业主资金紧缺，不能提供工程预付款，只能靠公司先行投入资金购置机械设备，购买材料物资，垫资进行施工建设，给公司造成了巨大的资金压力。公司可以通过国家政策性银行或商业银行，运用银团贷款、内保外贷、境外低利率贷款等金融工具获得资金，保证海外项目的正常运营。
（3）随着海外项目的增多，工程项目分布于不同国家和不同地区，资金监控的难度比较大，资金集中筹划、协同运营较为困难，如果任由项目资金实行分散管理，公司将难以进行统一协调和调度，不能充分发挥资金的使用效益，导致财务风险发生的概率增加。利用国际银行金融服务，开设离岸账户、国际银行电子支付系统，建立公司国际资金收付体系尤为必要。
（4）根据公司资金调控安排，海外项目资金经常需要调回国内或调往其他国家，但是由于我国或项目驻在国存在外汇管制，资金不能自由出入境，给资金调度带来了风险。选择信用好的国际性银行和资金汇划路径能够规避风险。
（5）海外项目资金在汇入汇出国内，发生各种外币和人民币结算业务时，工程项目的各项支出与工程收入之间产生币别差异和时间差时，会产生汇率风险。如在人民币升值的背景下，公司用取得的以美元支付的工程款在国内采购设备、材料物资，支付国内分包人员工资，将项目美元收入汇回国内结算人民币时，就会产生汇兑损失，使成本增加。选择国际性远期外汇和货币掉期等金融工具，可以减少资金损失。
3.海外项目完工后期
（1）海外项目在建设基本结束，项目进入竣工收尾阶段后，业主为使承包商能担保对完工后的工程缺陷履行维修义务，会扣留一定比例的质保金，通过银行开具维修期保函或质保金保函可以尽快收回资金，减少项目风险。
（2）许多海外项目在竣工后，应收账款往往由于业主资金短缺支付困难，或工程款支付手续繁杂，业主上级管理部门或贷款金融机构审核过长等原因造成拖欠，致使工程款和质保金不能及时收取。分析欠款具体情况，采取不同催收方式，运用金融工具，可以缩短收款周期，加快应收账款的收汇速度。
三、运用国际金融工具提升海外项目运营效益
1.转变经营方式，提升国际工程经营开发能力
目前，我所在的集团公司海外工程项目经营开发的能力较弱，通常是与其他外经单位合作，靠搭船出海方式分包工程，缺少自主开发国际工程项目的能力。为实现集团海外战略，首要的就是转变国际工程承包经营方式，适应国际工程承包市场由传统的设计与施工分离的方式快速向总承包方式转变的特点，同时针对国际市场带资承包项目大量出现的情况，加强与国内国外金融机构合作，提高融资能力，增强工程项目承包竞争力。
（1）加深与中国进出口银行、国有商业银行和出口信用保险公司的合作，充分运用买方信贷、卖方信贷和对外优惠贷款等多种融资方式，扩大国际工程项目承包业务。
（2）根据工程项目所在国的意愿，针对项目的特点和规模，结合自身的技术优势和融资能力，逐步学会利用出口信贷、项目融资、BOT等方式，发展和扩大工程承包的业务领域及规模。
（3）结合工程项目实际，做好项目可行性分析，确定项目融资期限、金额、利率等关键环节，计算借款利息和筹资费用，分析国际工程项目的融资成本，选择最好融资模式，降低海外工程项目承包风险。
2.运用国际担保，助推海外项目全过程管理
国际担保的表现形式即银行保函，是以银行信用替代商业信用作为承诺货币支付的保证书。随着国际工程承包市场的不断繁荣，银行保函出现在国际工程承包的各个环节，贯穿于项目管理的全过程。
（1）海外项目运营管理中，必须对银行保函的基础知识及具体运用有所了解，熟悉保函开立当事人、担保金额、担保有效期、责任条款和索赔条件等基本内容。在选择金融机构开立保函时，还应了解保函的具体费率，对成本费用进行策算。
（2）注意防范保函的索赔风险。在开立保函时，应对项目的可行性和经济效益进行调查；要了解项目所在国的经济、政治、外汇管制、市场规范和国际标准执行等情况；了解具体受益人的资信情况，项目资金的保障情况。在项目实施过程中，应加强自身的管理，防控违约情况的出现，保函到期应及时注销保函。
3.构建国际资金集中管理平台，提高资金管控效益
海外项目的运营总是存在各种各样的风险，而各种风险最后都将转化为资金风险，将海外资金集中管理是防范风险、强化财务控制、节约资金成本的重要手段。
（1）集团应建立国际银行资金平台，可以在香港选择业务覆盖面广，资信等级高的大型跨国银行作为开户行，设立集团离岸外汇专用账户，健全外汇管理机制。
（2）海外各工程项目在报集团审批通过后，可以在集团外汇总账户下设置子账户。集团可以利用跨国银行的电子银行系统和资金集中管理信息系统来掌握各工程项目的实时资金动态情况，将海外资金集中管理、统一筹划，实现对海外资金流的监控，发挥集团整体资金优势，提高资金使用效率，最大限度降低营运成本和融资成本。
（3）通过国际银行资金平台，将来源于多个国家的海外承包工程资金集中存放，便于规避工程所在国的汇率波动和政治风险，防止因工程所在国的外汇管制或其他原因导致的资金无法正常流动的风险，同时还可以利用外汇创汇，使资金收支进入良性、健康发展的轨道。
（4）当海外项目基金紧缺时，通过国际银行的资金平台，拓宽企业海外融资渠道，利用银行内保外贷、优惠贷款等金融工具，获取多种外币的低利率贷款资金支持，保障项目资金需求，降低企业的境外融资成本。
4.积极利用金融工具，规避汇率风险
海外工程项目一般是以外币计价签定的合同，合同工期较长，在执行合同过程中会出现汇率变化的风险。积极防范和合理规避汇率风险，是海外项目管理的重要内容。
（1）关注国际市场动态和国家政策的变化，跟踪美元、 欧元等国际结算货币与人民币的汇率走势，选择合适时机，安排外汇资金收取和支付，及时进行外币兑换，规避汇兑风险，获取汇兑收益。
（2）积极与多家金融机构进行沟通，探索多种业务渠道，充分利用金融工具将外汇风险有效转移。规避外汇风险的几种常用金融工具：
①远期结售汇：与银行签订协议，约定将来办理结汇或售汇的外汇币种、金额、汇率和时间，在约定的结汇日，按照当初约定的币种、金额和汇率办理结汇或售汇，以提前锁定汇率成本，规避汇率波动风险。
②外汇掉期交易：与银行签订掉期协议，按照约定的即期汇率和交割日与银行进行人民币和外币（或外币之间）的转换，并按约定的远期汇率和交割日与银行进行反方向转换，以达到规避汇率风险的目的。
③外汇贷款：海外工程在实施中，为购置设备和进口原材料，常需要向银行贷款获得资金支持，在目前人民币持续升值的背景下，可以选择用美元贷款置换人民币贷款，同时通过远期或掉期交易锁定还款汇率，美元贷款到期时用人民币购汇还款，这样能有效降低汇率风险，节省财务费用。
5.创新思维，引入金融工具降低应收账款风险
海外工程项目应收账款增多，将会增加坏账风险，降低资金周转速度，使大量的流动资金沉淀在非生产环节，影响工程项目正常实施。集团在加强自身管理，加大应收账款清收力度的同时，可以根据不同情况引入金融工具，采取灵活多样的收款形式，降低坏账风险。
（1）对于业主暂时资金周转不畅的情况，可以采取延期付款的方式，要求业主出具90天至一年的信用证或远期支票等方式来支付工程款。在业主资金紧张、负债较多的情况下，可以采取贴现方式，给予业主一定的折扣而收回逾期债权。
（2）考虑应收账款的收账成本，若自行催讨成本高、收款难度大时，可采用委托收款方式，委托投资银行等金融机构代为收款。
（3）当资金紧张急需周转资金或收汇风险较大时，可以选择国际保理及福费廷等方式，将远期应收账款变为当期现金流入，以改善现金状况，降低远期汇率风险。
（4）通过出口信用保险公司购买相应的风险担保产品，最大程度地降低债权风险。如购买中国进出口信用保险公司的“政治险”产品，如果因政治原因造成工程款无法收到，则保险公司应对企业进行赔偿。
四、结语
在“一带一路”战略构建的新的对外开放格局下，我国政府强力推动交通运输、基础设施建设、装备制造、基建原材料等行业“走出去”的同时，也对国家政策性银行、商业银行和出口信用保险等机构的跨境金融服务创新给予鼓励和支持，着力为企业“走出去”创造良好的金融环境和提供全方位的金融服务。加强与金融机构的交流与合作，把国际金融工具充分运用于海外工程项目财务管理是促进精细化水平，提高海外项目管理效益的有效方法。
参考文献：
[1] 高宙.母公司加强境外企业财务管理工作的几点建议.国际商务财会，2007年
项目管理工具篇6
1.1 项目概况
某项目全长43.934公里。位于佛山市顺德区和中山市境内，主要工程量有：双线桥11座共计37908米（分别是新广州站停车场大桥、陈村1#特大桥、陈村2#大桥、跨广珠西线高速公路特大桥、都宁岗大桥、都宁岗特大桥、顺德水道特大桥、顺德大学特大桥、容桂水道特大桥、桂洲水道特大桥、小榄水道特大桥），单线桥2座共计5790米（分别是新广州上、下行联络线特大桥），车站桥6座共计5625米（碧江站特大桥、北窖站特大桥、顺德站特大桥、顺德学院站特大桥、容桂站特大桥、南头站特大桥），区间路基400米，隧道1座325米，新广州动车应用所，正线铺轨286km、到发线9.1km，铺设无砟道岔42组。
1.2 基地规划技术参数
1）使用面积一览表
2.项目特点
2.1工程特点
1）工程技术标准高、地质复杂、施工难度大
本项目是一条城际轨道交通的高速度目标值的客运专线，它的建设是高科技的集成，集中了当代最先进工程建设技术、材料技术、信息技术、控制技术和机械制造技术。全线铺设无碴轨道，工后沉降控制标准极为严格，主体结构物的设计年限为100年。为了满足高平顺性、高舒适性、高安全性和免维修要求，相关技术标准均要达到当今国际先进水平。
2）桥隧比例大、工后沉降要求严、施工干扰大
本段桥隧工程比例大，工程规模庞大，工期紧。工程广泛采用了大量新技术、新工艺、新装备、新材料、新检测方法。特别是全线铺设无碴轨道对路、桥、隧等线下工程提出了严格的控制工后沉降要求。现有高速公路桥梁施工对部分铁路桥梁施工影响大。
3）箱梁型式多、预制架设难度大、技术标准高
箱梁有：单线单箱单室、双线单箱双室、双线双箱单室、双线三箱单室、双线四箱单室及四线七箱单室等梁型，以满足旅客列车高速运行对轨道高稳定性、高平顺性和安全性的要求。箱型简支梁预制和架设与传统铁路干线梁相比，采用了全新的制造工艺与运、架设备，需利用建成的路基、桥梁作运、架梁的运输通道。因此，必须统筹兼顾，妥善处理好桥梁制、运、架与线下工程施工进度及工序间的合理衔接，形成秩序井然，快速、高效的施工作业线，将对客运专线建设的工期、质量、成本具有重大意义。
4）高性能混凝土工艺要求高、使用年限长
本段混凝土结构按100年使用年限设计，必须采用高性能混凝土，悬灌连续梁要求采用低收缩高性能混凝土。对混凝土材料、配合比设计、施工工艺、质量控制提出了更高要求。
5）无碴轨道要求高平顺性、满足高舒适性
本段线路采用板式无碴轨道属全新技术，需配套的设备及精细的工艺及控制方法保证轨道高平顺性、高舒适度和施工工艺的要求。
6）环保要求高、文明施工要求高
线路经过地区均为经济发达地区。沿线城镇密布，植被茂密，河流众多，交通发达。施工中，搞好施工组织，保护好周围环境，保护好文物古迹，减少对既有交通及城镇居民的影响，环保要求高、文明施工要求高是本标段的一大特点。
2.2 重点及难点工程
重点工程有：陈村2＃特大桥、跨广珠西线高速公路特大桥、顺德水道特大桥、容桂水道特大桥、桂洲水道特大桥、小榄水道特大桥施工。控制工程是小榄水道特大桥。
难点工程有：软土路基施工；深水墩基础施工；小榄水道特大桥V型墩及钢拱架施工；箱梁预制；无碴轨道道床预制及安装。
3.施工阶段项目管理工具的应用
3.1 项目管理流程模式
1）全线建设采用增量式管理流程
增量式的优点是整个项目的资金不会被提前消耗。其特点是：每个增量过程交付一个可操作的产品； 采用连续增量的方式，可将用户经验融入到细化的产品；分而治之的策略使问题分解为可管理的小部分，避免团队由于长时间的需求满足任务而沮丧； 在每次增量交付的结尾，可以重新修订成本和进度的风险；很快完成初始交付计划，可以根据市场作出反应；降低了失败和更改需求的风险；更易于控制用户需求，因为每次增量开发的时间很短；客户能尽早看到最重要、最有用的功能；风险分布到几个更小的增量中，而不是集中在一个大型开发中；由于用户能从早期的增量阶段中了解系统，所以更加理解后面增量中的需求。
为缩短工期，降低工程建设风险，全线建设采用增量式管理流程，将建设分为三期进行，一期工程为关键工程，预制场的建设，特点是一期工程的开展影响整个项目的工期及后续工程的延续。如都宁岗隧道、大跨连续梁深水作业、梁场建设等。二期为连续关键工程主要项目，特点是投资大，结构单一集中，保证率高。如梁体预制、多座小跨连续梁的流水作业等。三期工程为预留区，特点是设计不明确，征地拆迁有困难。但其不会对一期二期的施工产生影响。
2）单体采用瀑布式管理流程
瀑布式是从模型的左上角开始，按顺序逐步执行。他假定每个后续活动都在当前活动完成后才开始。每个阶段定义了入口和出口规则：输入和输出。通过正式的审查后，就完成了从前一阶段到下一阶段的转变；
瀑布式的优点： 用户熟悉该模型；以有序的方式解决复杂的问题，适用于易于理解但很复杂的项目；易于理解，目标简单； 当进展从一个阶段到另一个阶段进行时易于使用；为欠缺技术和经验的员工提供了一个结构； 提供了生命周期的模版；可以严格控制项目管理；使项目经理易于计划和分配人员；已完成自己阶段的员工可参与到其他项目中去；里程碑易于理解；采用甘特图跟踪项目进度，每个阶段的结尾作为一个里程碑。
基地内建设的各单体相对独立，且建设管理流程受前后工序限制，单体工程从设计开始，必须经过基础施工，构筑物施工，桥面轨道体系施工，设备安装施工，等前后关系密切的施工步骤，只能按照步骤逐步进行，因此采用瀑布式管理流程，管理思路清楚，里程碑易于理解，易于控制。
3）铺架及线上工程建造采用原形式管理流程
线上工程设计与建造相对比较复杂，设计方案会直接影响后期的使用效果，因为城轨车速高，对线路平顺性及刚度要求较高，线上工程与线下工程设计与施工的和谐统一至关重要，宜采用原形式管理流程。在设计过程中，项目设计团队收集实用原型，并与业主沟通，寻求最合理的符合业主要求的方案，能够减少混乱、错误传达和误解，最大限度减少业主与设计人员之间的交流产生的问题，更有利于风险控制。
3.2 项目团队组织
1）组织机构设计
照精干高效、职责明确、协调负责的原则，在全系统内抽调各专业技术精英与管理人才，建立基地建设项目部，并聘请国内外有经验的建设顾问进行专业指导。
2）人力资源配置
根据该项目的需要，建设前期主要工程事业部人员50人。建设期第二年，计划新增管理人员达到 150名，最终计划管理人员为200名。同时加强对主要技术人员和管理人员的培训与培养。
3.3 发包模式选择
工程建设项目专业多，管理难度大，因此采用复合式的发包模式，多种发包方式相结合：
3.4 项目总体计划
在项目策划阶段明确项目的里程碑计划，并通过不断的监督和修正，对整个项目的进度进行有效的控制。
4.总结
项目管理工具篇7
市政给排水工程项目是城市建设中一个十分重要的基础性工程，特别是在最近几年，我国很多的大城市都遭到了历史罕见的暴雨洪涝灾害，这种极端自然天气造成严重的城市内涝，对居民的日常生活和工作产生极大的负面影响。为了进一步避免城市内涝的出现，应加强给排水工程的管理工作，从客观上和主观上实现管理的有效性，当暴雨天气来临时，所有的积水都应在短时间内清理干净，且不能造成地下管网的破坏，保证居民能够正常出行。在此，本文主要对给排水工程项目管理工作展开讨论。
一、给排水工程概述
给排水工程是给排水科学与工程的简称，是工科学科的种类之一。给排水工程一般是指城市用水供给系统与排水系统，其研究的核心内容是水的社会循环问题。
给水和排水有两个十分形象的比喻：给水是一所现代化的自来水厂，负责每天从江河湖泊抽取自然水，并利用各种化学和物力手段将其净化为符合人们生活或生产标准的自来水，再借助城市水利系统网络将水输送至各家各户。排水则相当于一所污水处理厂，主要职责是把人们生活和生产中使用过的废水和污水进行集中的处理，最终再将处理后的净水排放至江河湖泊当中去。由此可以看出，给排水工程重点解决的问题就是水的社会循环问题，它研究的主要内容就是水的获取，水的处理，水的输送以及水的再处理等。
二、给排水工程项目管理工作的具体措施
（1）制定合理的给排水规划体制
制定合理的给排水规划体制，首先，要努力保证各个方面都做到细致入微。就目前来说，存在很多新兴的排水规划体制，但是不能对其进行盲目的选择的实行，而是要在充分调研的基础上科学合理地制定对人民和社会效益最显著的体制。对此，相关部门应该要结合城郊的整体规划，具体分析，努力做好城郊道路排水规划以及周边地区的统筹规划。其次，用规定的指标与排水预测的方法进行排水的预测和估测，并且留出一定的预留量。除此之外，要根据当地水流系统的实际情况，合理划分排水的区域，确定排水的体制和雨水污水的排放走向，并保证其他排水系统衔接的科学性，避免相互影响现象的发生。最后，要在经济条件和地理条件都允许的条件下，适当较大排水管道的管径，减少管道掩埋的深度，并尽力使管道的走向符合地形的变化趋势。这里需要强调的是，管道管径的大小需做到与城市的布置相互吻合，坚决避免因为节省财务开支而选择廉价劣质钢材现象的发生，否则会给周围居民的生活和环境周围的植被带来严重的损失。
（2）加强施工过程管理，确保工程施工质量
施工过程决定工程质量。施工单位质量控制和管理是工程项目质量控制的重点和基础。要完善施工单位质量保证体系，严格实行质量“三检制”。从设计、施工人员、建筑材料、施工机械、施工工艺和方法、施工环境六个方面做好施工工序质量控制。对工程施工环节进行严格的动态控制，做到施工前主动控制、施工过程认真检查、施工后严格把关的质量控制措施。提高施工人员技术素质，加强施工单位内部管理，严格按设计图纸和施工规程、规范、技术标准精心施工，确保工程质量。在给排水工程施工中，市政部门要组织专业技术人员、管理人员成立工程管理监督、检查部门。施工单位也要积极接受市政部门的监督和管理，并且结合自身实际情况组建满足施工管理机构，并配备足够数量的管理人员和技术人员，对市政道路排水工程施工进行全方位、立体化、多角度的管理。
（3）给排水施工造价管理
1、对施工承发包的行为进行控制
设计施工图交底的方式交底会，这样做的意义是为了使设计方向工程施工的有关各方针对设计施工图得到更加详细的说明设计意图。在此过程中，作为设计方，一旦不能够按照约定在规定时期内达成要求的履职效果，那么就由其来承担设计方的责任。而所谓图纸会审，就是指当图纸中出现一些与现行设计规范以及施工验收规范相违背的情况，那么其履职责任就由监理方来承担，承包商不承担过失责任。这足以说明工程各方的责任行为原则是非常的关键。
2、严格控制工程变更
在工程实施阶段，设计变更也作为一个重要因素对工程造价造成不可忽视的影响。在施工进行之前，为了降低造价，则有必要组织施工人员到现场进行踏勘工作，并且对其图纸进行必要的会审以及技术交底，应当尽量将设计变更提前，因为设计变更发生得越早，其损失就会越小。所以，当工程项目不得不进行设计变更时，无论对工程造价的影响大与小，都应当要尽量做到将其控制在设计阶段的初期，特别时对于一些对工程造价造成极大影响作用设计变更，为了降低损失，则必须要做到先算账后变更。
3、对现场签证进行严格地管理
在对工程项目进行建设的过程中，往往会出现一项经常性的工作即：现场签证。正是因为这个原因，作为驻地监理和甲方代表，就必须要在其各自的工作岗位中要有足够的责任感以及使命感，一定要认真且严谨地对其施工现场进行详细的记录。
（4）工程施工安全管理的措施
给排水工程项目是城市发展过程中的重要项目，所有的工作都必须谨慎开展。在今后的管理工作中，还应该对工程的施工安全开展一系列的管理工作，减少因安全问题造成的损失，应保证工程项目能够顺利进行。根据以往的工作经验和当下的工作标准，给排水工程项目施工安全管理措施，可尝试从以下几个方面出发：做好安全施工管理需要监管部门的指导和检查，对发现的违章作业要坚决制止，监督、检查施工单位开展工程施工的安全管理工作，要先经过安全教育后进行施工作业，使作业人员了解危险因素。便于在作业中加以避免，落实相关的施工安全措施。在进行管道沟槽的开挖作业时，要尽可能的减少对周边居民生活造成的影响，总承包方要做好统筹协调工作，确保各施工作业队在规定的时间完成作业任务，完工后要及时恢复路面。
三、结语
总而言之，给排水工程是人们生活水平提升的重要方式，其对于城市的建设与发展起着重大的积极性作用。为了保证城市给排水工程的顺利运行，必须要做好以上几点措施，争取建设出符合可持续发展的新生态型给排水工程体系，才能全面提升我国市政给排水工程的工程施工和建设质量，保障城市基础设施建设的快速发展，从而为社会和人民造福。
参考文献：
[1]韩睿鹏.环境给排水系统管理存在问题及策略[J].北方环境，2012，01：93-94.
[2]阮极昌，李季.住宅给排水施工的安全与质量管理刍议[J].才智，2011，02：50.
项目管理工具篇8
1.项目管理软件的构架
1.1项目管理系统背景和发展现状
工程项目管理系统是以项目管理为核心， 以控制项目进度为目的，并合理控制项目预算、控制物资的库存，对项目进行全方位的管理。企业管理的个性化和持续完善已成为现代企业竞争的基本策略。因此，企业的业务系统必须能够快速定制，灵活调整，自由扩展，自行维护，让企业迅速应对资源、市场、技术、客户、业务、服务和管理等各方面的不断变化和发展。但是由于中国在项目管理领域起步较晚，而且国内主流ERP厂商中将对项目的管理作为一个独立的产品模块来开发的极少，很难想到该方面的需求。而随着科技的进步，项目管理软件充分体现了计算机网络技术和数据库技术的发展的优势，人们越来越重视项目管理软件的开发。
1.2项目管理系统存在的问题
近年来，随着计算机的普及以及企业管理应用的逐步深入发展，各个公司开发购买了许多不同项目管理的系统。然而，各个系统之间很难进行数据传输，他们出自不同的厂家、不同的时期、不同平台框架，彼此之间难以通信，从而形成了一个个信息孤岛。造成了难以实现信息共享和关联，难以实现团队协作，基础资源不共享，造成资源浪费，各类应用的维护模式不一致，整体维护成本高昂，升级和改造困难的现象。并且以往的项目管理软件缺乏灵活性，难以适应不同企业的个性化需求，因而，企业需求只能被迫的向项目管理产品靠拢，这就要求企业改变业务规则，造成了巨大的风险与不稳定性。由于软件系统开发架构存在严重缺陷，以往的项目管理系统开发和维护的成本居高不下。项目管理的架构是在底层的技术平台上直接构建管理系统，采用与业务无关、面向技术的原始开发工具来开发。这一模式使软件系统的开发、维护和扩展困难重重，缺乏弹性，不能对管理需求的变化做出迅速的反应，不能满足业务的变化和发展。
2.软件项目管理工具的设计
2.1用户需求与开发方案
B/S模式三层结构项目管理系统的用户需求分析、数据库设计的具体实现过程。通过对项目管理工作流程的分析，确定实体对象有：部门、员工、项目类别、所有参与者项目分数等。基于项目治理、项目管理的先进思想和企业最佳实践，帮助企业建立完善的项目管理制度框架， B/S项目管理产品使企业的制度框架和管控要求得以落地，提升项目管理的水平，提高项目质量和按时交付率，降低项目成本。B/S采用模板化界面开发方案。利用表单设计器可视化设计表单的GUI界面，然后将其抽象成模板，存入数据库相应的表中。二次开发伙伴也可以针对企业的特性增加行业模板或个性化模板。另外，为了配套表单数据的查询功能、输出功能，还提供了查询模板、报表模板和打印模板。
2.2项目管理系统的结构
一般企业采用的是 B/S 三层体系结构模式的应用系统。三层架构的三层是指表示层（UI），业务逻辑层（BLL），和数据访问层（DAL）。三层架构各层之间相互依赖UI依赖于BLL，依赖于DAL。各层之间的数据传递方向分为请求和响应两个方向。具体的运行方式是UI接受用户的请求， 根据用户的请求调用相应的DLL，DLL 对请求分析和判断后，将调用相应的DAL或直接将判断结果返回给UI，DAL收到请求后根据权限进行数据库访问操作，DAL得到数据库访问结果后，将结果返回给BLL， BLL收到结果后，对结果判断，将结果返回给UI，UI收到结果后，把结果显示给用户。
2.3系统逻辑的构建
B/S项目管理系统是以项目管理为中心，同时做到信息集成和业务集成。信息集成是根据项目管理的九大方面（ 即项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理）， 实现项目管理过程中所有信息的安全性、可靠性和资源共享性；业务集成是将业务流程规范化、集成化。具体设计时，要按接口编程，尽量用聚合代替继承，找出程序中变化部分并封装之。当几个对象需要以一种协调方式实例化时，例如处理用户界面时，系统可能需要在一个系统上用一组对象， 在另一个操作系统上用另一组对象。
3.软件项目管理工具的实现
3.1数据库设计的实现
数据库设计是实体类设计的基础，一般实体类与数据库中的数据表相对应，且实体类是三层架构中传递数据的重要方式之一。故数据库的逻辑设计与物理实现是较为重要的步骤。项目管理系统中的信息包括了结构化的数据和非结构化的数据， 结构化的数据通过数据库存储， 非结构化的数据通过 CM（Content Manager）服务器管理和存储。CM用于各种文本文档、图形图像、音频视频的导入、查询、权限与安全管理、工作流的管理等等， 还提供了将信息转换成数字媒体格式的解决方案， 同时这些多媒体信息能通过网络进行共享。CM还可以整合信息捕获， 存储管理， 检索、提取和等功能到一个体系架构中， 内置了工作流服务可支持以内容为基础的业务文档流转。
3.2项目管理设置的实现
项目管理分为四个功能模块：项目基础设置、项目过程管理、项目合同管理、质量管理。项目基础设置主要是设置基础数据及定义转换规则， 定义项目类型则是对项目的分类方式，默认为两种类型，基建工程、工程服务。系统内置项目状态分类，包括新建、进行、暂停、完成、关闭。同时计量指标―指标模板―指标计划―完工量填报是项目管理系统的一条比较关键的功能流程，既涉及到项目基础设置模块，又有过程管理的对项目完成情况的计划、执行，其实现的主要功能是实现项目完工进度计算。而项目合同的管理则分为两大类：销售合同，外包合同。项目外包合同支持两类合同：清单发包合同、总价发包合同，围绕合同管理的整个过程，包括：合同录入、合同审批、合同变更、合同收付款。质量管理则包括质检计划、质检记录、质检问题，问题解决四个方面。项目管理系统帮助企业更有效的利用资源，降低了实施风险，提高了生产效率，使领导者能对项目有着全局的掌控，促使企业良性发展。
4.结语
通过理论研究和实践证明可以发现，三层结构的软件项目管理工具可以满足大多企业的生产管理需求，基于B/S构架的三层结构项目管理系统相比于二级管理系统具有显著地优越性。同对三层结构项目管理系统的设计和实现也解决了现有管理系统软件存在的问题。可以为企业提供全面的资源管理，大大提高了企业的管理水平，提高了企业的工作效益，降低了企业的成本。值得各企业使用，具有很强的推广价值。
项目管理工具篇9
资金时刻流动于我们的建筑领域施工项目之中，其管理及运营是建筑工程项目的核心及重点，需要将建筑工程项目的资金管理时刻置于掌控之中，用于衡量建筑单位的财务管理水平，用于提升建筑施工工程项目的盈利及效益水平。在建筑工程市场竞争日益激烈的环境氛围下，项目的资金管理的矛盾突显，各种紧张的关系严重制约了建筑双方的联系与发展，为了有效提高项目资金的合理有效利用率，我们需要用更为灵活有效的方式，以建筑施工企业为轴心，根据其自身的特点和实际情况，将项目资金进行聚散协调、平衡有序的动态调整，强调资金的集权化程度，缓解建筑工程项目的资金紧张状况，实现持续化发展态势。
一、建筑工程资金管理定义阐述
建筑领域的项目管理过程中，其资金的项目化管理可谓是重中之重，它体现为筹集、投入、结算和回收、偿还等几种形态，资金链贯穿了整个环节，环环相扣，流动形式不断发生变化，并且相互转化，以通过采购过程用于材料、设备、人力的投入和使用为始点，使资金转化为具体的实体过程，如此循环往复，周转利用。
在建筑工程领域内，项目资金的管理处于时刻的运动状态之中，建筑项目要在这全方位、全过程的循环中确保资金的安全、高效使用，用最大的方法和策略，降低建筑工程项目成本，提高资金的使用管理效率，尽可能地提升建筑工程项目的资金使用率，项目最大化价值是建筑工程的最佳的结局。
二、建筑工程项目的资金管理现状及问题剖析
建筑施工领域具有规模大、周期长、资金流量大的特点，为了提升建筑工程项目的资金管理水平，需要解决其中存在的财务预算管理虚而不实的缺陷、分散凌乱的资金结算现状及资金监督的弱化现象，只有对上述问题进行与企业实际相联结的剖析，才能对症下药，堵住漏洞，较大地提高建筑施工项目的资金管理水平。
1.建筑工程的资金垫付及拖欠情况严重
在建筑工程市场竞争日益严重的态势下，许多建筑施工企业为了占据市场份额，需要采取工程资金垫付的形式，以获得工程项目，其比例有时甚至超过了50%，这一数据显示，建筑工程项目领域的资金垫付情况往往在企业无法自主的状况下，成为获得项目的先决条件，并在施工过程中转化为工程拖欠款，企业无法摆脱这一矛盾境地，因而存在长时间的垫资及大面积的拖欠，给企业造成较大的负担及压力。
2.资金的管理利用率无法提升
建筑施工企业中存在全方位的资金使用及调控计划，但企业无法真正做到计划与实操相统一，存在严重的脱节现象，这主要是由主客观因素所造成的，这其中有市场经济方面的因素，也有建筑施工企业内部管理控制的因素。在一些建筑施工领域企业中，存在资金支出随意性较大的现象，项目的资金支出及流动没有得到准确而及时的掌控，这使得项目资金实际使用与帐目余额不相符合，增加了建筑工程项目的资金运作风险，提升了项目资金使用风险。
3.建筑项目资金传动流通不够流畅
建筑工程项目必须进行资金财务分析，根据企业的会计资料进行必要的财务管理及信息处理，以便于项目通过对财务信息的准确把握，进而进行对建筑市场的迅捷反应，如果财务分析提供的信息不及时或不准确，则会对企业项目的决策造成断层，无法根据市场变化情况进行适度的调控。
4.建筑工程项目的财务监督弱化或缺失
建筑工程领域本身就具有极大的风险，包括决策风险、运营风险、财务风险等，这些重大管理问题如果不进行有效而及时全面的监督，则会加大企业的项目相关经济责任，无法有效根据客观而准确的财务状况，进行财务监督和调控功能的发挥。
三、建筑工程项目资金管理的重点策略探讨
1.根据资金需求进行预测，增加项目财务的预算管理
建筑工程项目必须有详尽的资金需求预测计划，重点要突出资金收入、资金流动和资金支出的计划制订，这三个方面的资金预测计划要以企业的自身特点和实际情况为出发点，根据工程项目进度等内容，进行综合编写和计划，在制订企业现金流量的前提下，核定工程预算收入，确定利润目标，并根据财务标准制订出相关的利润预算表、资产负债预算表、现金流量预算表等，实施项目资金的平衡动态调控，形成由下及上、由点及面的综合预算编制体系。同时，项目的现金流量管理与监督要实施全程化的控制与监督，以真正发挥其权威指导作用，通过资金预算管理及时发现问题、解决问题，实现企业既定的利润目标。
2.强化项目的结算统一管理，减少项目财务风险
建筑工程领域内的资金管理必须实现集中统一全程化管理，项目也必须以集中统一报账为依托，全方位地对机构、人员、体制、资金、核算等方面，进行集中统一的管理与监控，即所谓的“五个统一”。编制统一是指项目财务管理由专人统一组织培训，人员统一是指在项目财务业务上，必须实施财务业务直线式的管理；体系统一则是指财务相关规章制度是项目资金管理的统一准则，必须恪守和遵从；核算统一是指现金流量的报账和收支必须实现统一监控，强化对各施工队的现金流量使用统一集中监控。在上述的“五个统一”原则下，项目部进行领报核算，对施工各项目的财务资金使用安全负总责，降低财务开支的随意性，有效集中财务内部资金的统一调度，在相应的财务、人员责任之下，最大限度地减少工程项目的各项风险。
3.利用现代化科技手段，实现项目资金的完整与安全
在现代化的科技形势之下，建筑工程领域的财务资金管理也需要以科技手段为借力，通过计算机财务相关软件，实现财务资金的实时、动态、全面控制，有效解决现有状态下的财务信息不对称、不及时的缺陷，提高项目资金传送的时效性和信息真实性。同时，建筑工程项目还可以采用“会计委派制度”，通过财务委派人员的专职把控，对项目各施工处进行财务全方位监督，通过对施工处内部的财务审计工作，确保项目资产的安全使用，杜绝资产流失状况，重点对事前和事中进行预防和控制，将内部审计职能提前，将监督关口前置，可以有效地提高项目的财务信息真实与合法性，使项目资金安全、完整地运用于项目工程之中。
4.加强预算工作的监督与较审
拓宽员工再培训、再提升的机会，为他们制定按部就班的学习计划，特别是对预算管理人员、设计人员、监督较审人员专业素质的培训与提升。在工程预算中，监督与校审的工作能有效防止人为错误预算的发生，因此在校审中我们首先应确认阶段工作的重要，制定完备的校审程序，明确在预算环节中各个职能部门的责任与义务；其次要通过严明的纪律约束、职业道德防止表面校审、应付了事等不良行为、最后在监督与校审人员的选择上，我们应充分把握工作人员良好职业素养的形成，通过有效的激励、严格的制度规范使他们负责任地行使监督权力。
四、结束语
建筑工程项目资金的使用及管理是建筑工程领域的重要环节，它与建筑企业的利益及生存息息相关，其资金管理是财务管理的核心环节，在当前建筑市场竞争激烈的形势下，要解决项目资金供需矛盾的问题，需要企业从财务资金预算、现金使用、监督管控等方面，进行项目资金的全方位管理，要保持项目资金的周转循环流畅，将项目的资金管理置于良性的动态过程中，才能有效降低工程项目成本，提高建筑工程项目的长期效益，使之向持续的方向迈进。
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项目管理工具篇10
项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。
项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。
2）项目管理团队的基本行动准则
项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：
（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续发展。
3）项目管理团队建设的重要意义
通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：
（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；
（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；
（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；
（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；
（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。
2、“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理
1）“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念
“样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2，生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（BenchmarkingMethod）”。
因此，“样板参照法（BenchmarkingMethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。
2）“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法
在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。
团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。
毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。
3）“样板参照”的基本分类
按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型：
（1）内部“样板参照”：是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。
（2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。
（3）行业“样板参照”：是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。
（4）最优“样板参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。
项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化。
4）采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义
在激烈的市场竞争中，项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是：
（1）“样板参照”能科学地评价项目管理绩效：“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价，使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置，处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。
（2）“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象：“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队，并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。
（3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：“样板参照”不只是明确自己位置，确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较，通过取长补短，重新优化自己的业务流程，促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争领先的过程。
（4）“样板参照”是一种学习的方法：要使项目管理团队不断发展壮大，建立学习型的团队是非常重要的。项目管理团队的学习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。
（5）“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化：“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程，坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化，逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。
（6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：在“样板参照”过程中，项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验，从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。
3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素
1）“样板参照”的步骤或流程
项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下：
（1）制定“样板参照”计划：主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的；②选择“样板参照”对象；③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；④测算预期效益；⑤以客户为导向，明确顾客的期望；⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。
（2）成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；②预备人员——完成细致的分析工作；③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。
（3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。
（4）分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。
（5）制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；③制定并实施改进绩效计划。
（6）采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。
2）“样板参照法”实施的阻力
项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：
（1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。
（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。
（3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。
（4）行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。
（5）成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。
3）“样板参照法”实施的成功要素分析
项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：
（1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。
（2）以过程为导向：尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。
（3）确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。
（4）树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。
项目管理工具篇11
近年来，我国各级科研院开展了多项研发项目，并取得了良好的成就。但是我国研发项目管理起步相对较晚，风险控制水平较低，导致研发项目的开展需要面对众多的风险因素，大大增加了研发成本，降低了研发项目的成功率。科研人员还需通过不断的项目风险管理实践及管理工具的有效运用，合理规避风险，确保研发工作的顺利完成。
二、研发项目管理风险因素
1. 风险因素界定
风险因素主要是指能够引发风险或是影响损失严重程度的因素。一般情况下，风险因素可以分成两种，一种为人为因素，另一种为物的因素。且可以具体划分为三种类型：第一种为实质风险因素，是能够直接引发风险的有形因素。第二种为道德风险因素，是与人自身思想道德情况有关的能够引发风险的因素，属于无形因素。第三种为心理风险因素，主要是与人们主观疏忽等相关的风险因素。按照性质不同，风险因素还可以分成经济风险因素、自然风险因素、政治风险因素、社会风险因素等，研发项目中的风险因素主要包括内部风险因素及外部风险因素两种。内部风险因素包括人力资源风险、技术风险、信息风险等，外部风险则包括市场风险、环境风险、政策风险等。
2.风险因素与研发项目绩效关系理论假设
研发项目中的风险因素可以基本划分成环境、资金、管理、技术、沟通等方面的风险因素，项目绩效则可以分成项目进度、项目产品效益、项目费用、项目质量几个方面。
假设环境风险因素与项目绩效存在一定的联系。据相关学者研究表明，国家政策变动、行业萧条、居民消费能力下降等情况，都会导致研发项目终止或是中止。市场需求的大小、市场接受能力等也会对研发项目产生影响。因此，可以提出假设：环境风险因素过大，会直接影响研发项目绩效无法达标。
假设沟通风险因素与项目绩效存在关联。要想构建高效的研发项目团队，首先，应保证所有成员都具备统一的目标，且能够为之而努力。其次，应保证成员之间具有良好的信任感，能够相互合作。最后，团队必须拥有良好的沟通机制。团队成员能够运用信息化技术等进行随时随地的沟通，并通过沟通交流对研发项目的看法、建议，从提高工作效率及质量。因此，可以提出假设：沟通风险因素过大会直接导致项目业绩不达标。
假设管理风险因素与项目绩效存在关联。研发项目经理是项目的领导者，研发人员是项目的执行者，项目经理的管理水平以及研发人员的工作积极性决定着项目能否顺利完成。且激励机制的科学构建以及组织形式的合理安排，也对项目的有效执行有重要作用。因此，可以提出假设：管理风险因素过大能够直接影响项目绩效不达标。
假设技术风险因素与项目绩效存在关联。研发项目本身存在较强的技术性，技术水平对研发项目的先进性产生着重要的影响，若是采用不成熟或是陈旧的技术，便极易产生技术风险。因此，可以提出假设：技术风险因素过大将会直接影响项目绩效不达标。
假设资金风险因素与项目绩效存在关联。资金是研发项目的基本支撑。研发项目具有周期长的特点，需要长时间的投入大量资金，若是无法提供长期稳定的资金，则极易造成项目失败。因此，可以提出假设，资金风险因素过大可以直接造成项目绩效不达标。
3.研发项目风险因素分析
相关学者针对研发项目的风险因素，对21家科研院所进行了调查分析，其中调查的科研人员为87人，占总人数的93.5%。在信度分析上，主要采用克伦巴赫一致性系数作为信度衡量标准。调查数据表明，风险因素总量表整体信度为0.917，其他子量表、绩效表的信度也在0.7以上，由此可知，各风险因素以及绩效一致性较高。在效度及主成分分析中，发现各类风险因素及项目绩效都可以归结为主成分。而在相关分析中，环境、技术、沟通、管理、资金等风险因素主成分与研发项目绩效主成分的Pcrson相关系数分别为0.498、0.618、0.622、0.772、0.690，Sig（双侧）皆为0。因而，可以得出除环境风险因素之外的其他四种风险因素，都与项目绩效存在显著的正相关。出现这种情况的原因，主要是由于科研机构本身具有较高的技术优势，实力较强，因而能够良好应对环境风险因素。
三、研发项目管理工具实践运用
1.实践运用理论基础
研发项目正式开展之前，需要通过初期评审，为保证项目顺利通过，需要严格遵循评审关键步骤：第一，对研发项目的利益相关者、主要影响人、成功因素等进行识别。第二，准备相应的评审报告。第三，组建相应的产品审查队伍。第四，在内部进行项目的推广，以搜集多方建议。第五，准备评审答辩资料，并对资料仔细检查，确保其完备性。第六，制作陈述报告，并进行提前演练。第七，做好后续工作及反馈处理。
研发项目周期较长，因而，需要对其时间进度进行良好控制：第一，应要求项目经理明确时间进度控制的意义，确保研发人员具备良好的进度控制观念。第二，应制定科学的进度计划，确保研发速度、产品成本、产品质量、研发费用四者均衡。第三，应实行项目监测点及标示性阶段点，以便及时根据项目进度对资源等进行调整，避免风险的产生。第四，应构建高素质的项目团队。第五，需要获得高层领导的支持。第六，应该建立有效的奖惩制度，将其与成员的时间进度管理情况相结合。第七，应运用甘特图等项目时间管理工具对促进项目平行推进，并缩短研发周期。第八，应对进度风险进行准确识别，并良好应对。
2. PDMA工具在研发项目中的运用
PDMA工具在研发项目初期评审阶段的实际应用，可以划分为7个阶段：第一，工作人员需要整理出针对研发项目的介绍文件，其中包含所用技术、项目规模等、执行计划等。并将其递交领导，争取获得领导支持。第二，工作人员需要结合新产品开发手册及项目实际情况，制定评审报告，尤其要注意详实数据的添加。第三，在研发过程中，应与相关部门领导联系，请其指派专业人员，避免技术风险。第四，在评审前，应积极听取各方意见，并对方案进行适当调整。第五，应对评审文件进行仔细检查。第六，应进行项目陈述预演。第七，应针对其中的风险因素进行全方面分析，从而确保项目文件的完善性。
四、研发项目风险管理实践
1.风险管理目标及原则
研发项目风险管理，应以减低所有风险因素影响、提高项目绩效为目标。在研发项目风险管理过程中，应遵循目的性、动态性、系统性、相关性等原则。目的性原则要求工作人员在开展研发项目前，充分考虑到科研院的风险承受能力、当前市场趋势等。动态性原则要求工作人员在进行研发项目风险管理时，能够根据环境的变化情况，对风险管理方式等进行动态调整。系统性原则要求工作人员在研发项目过程中，考虑到各个部门之间在风险管理中的关联性。相关性则是要求工作人员意识到，并行的研发项目之间不存在独立性，而是具备一定的相关性，需要对这一方面因素进行充分考虑。
2.风险管理模型构建
在研发项目风险管理过程中，工作人员需要根据项目特点，构建相应的风险管理模型。风险管理模型中分为5个部分：第一部分为风险计划制定，要求工作人员在研发项目正式开展之前，对研发过程中可能出现的风险因素进行预测，并制定相应的风险管理计划。第二部分为风险导入部分，要求工作人员能够对项目中可能出现的风险进行识别，并在填表后上交项目负责人。第三部分为风险登记部分，要求项目负责人对表中导入的风险进行分析，判断其对项目绩效的具体影响。第四部分为风险应对措施分配部分，由专门的评先评估人员对表中风险进行评估，将对项目无法造成影响的风险进行删除，根据风险程度，提出项目整改意见，并针对不同的风险制定相应的措施。第五部分为风险应对措施执行部分，要求研发项目风险管理人员根据项目的进度，对不同的风险应对措施予以执行，并针对执行效果进行评估，若是发现其中存在问题，则应及时反馈并再次循环风险控制流程，以确保风险管理有效性。并在不断的实践中总结经验，为下一个研发项目的风险管理工作提供可供借鉴的依据。
通过层层推进的风险管理模型构建，实现对风险因素的层层保管，从而提升研发项目风险的应对能力，并借助有效的反馈机制，确保风险管理的及时性，为研发项目的顺利开展提供保障。
3.研发项目风险管理要点
研发项目风险管理具有一定的复杂性，因而，管理人员需要充分掌握管理要点，其保证管理有效性：第一，在研发项目风险管理中，应将研发项目关键环节的风险管理以及重大风险作为管理重点，避免研发项目遭受到过多的损失。第二，应将研发项目风险管理工作渗透在研发项目工作的方方面面，注重科研院所内部文化的建设，提升所有工作人员的风险意识，在潜移默化中形成稳固的风险防范思想体系。第三，应加强研发项目团队内部风险文化建设，在研发实践中，不断总结风险管理经验，提升内部人员风险管理能力，实现整体风险管理水平的提升。第四，研发项目领导应充分发挥自身引导作用，遵循“以人为本”的管理理念，加强与研发人员的沟通，保障每个工作人员民主决策的实现，主动基于研发项目风险管理工作技术等方面的支持，从而提升工作人员采取风险管理的积极性，实现对研发项目每一细节风险的良好规避。第五，科研院所应加强对工作人员风险管理知识的培训，提升其风险管理水平。第六，研发项目风险管理过程中，应确保所有风险控制方法的专业性，积极获取专家意见，保证研发项目绩效的良好实现。
五、结论
研发项目的开展是我国创新实力提升的重要途径，由于研发项目本身对各方面要求较高，因而开展过程中存在众多的风险。相关管理人员还需注重其风险管理工作，合理运用相关管理工具，了解研发项目绩效与不同风险因素之间的关系，严格遵循风险管理原则及目标，构建科学的风险管理模型，牢牢掌控住风险管理要点，从而有效规避研发项目风险，确保项目的顺利完成。
参考文献：
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项目管理工具篇12
进入21世纪以来，随着我国经济的不断发展，各行业对所需人才也提出了不同的要求。为适应这种新形式、新变化优化学生就业，很多职业学校都进行了不同程度的课程改革。而且其中的很多院校都将课程改革作为学校重要的教学项目加以进行，有些学校还专门设立了项目管理小组用以监督课程改革的完成，并且用项目管理的方式进行管理。显然，对于任何一个项目来说，项目管理工具是不可或缺的。项目管理工具可以对整个项目进行控制、监督、预测、协调、优化。对于教育项目来说也是如此。
实践表明，在教学项目当中应用项目管理工具，是行之有效的。这些工具可以帮助教师更好地完成教学改革，尤其在质量监控方面，能够对项目的质量进行有效的审核。因此，一些管理工具无疑会对我们的教学改革产生积极的作用，在教学改革质量监控中使用这些工具是很有必要的。
2 管理工具介绍
2.1 管理工具选用方法
笔者认为评价一个课程改革项目质量的高低，主要有两个方面：
一是课程改革的需求方面。课程改革能否满足校方的需求，如教学效果是否提高、课程内容是否符合社会及学校要求等；改革是否满足学生要求，比如授课内容是否符合学生基础能力、学生是否接受授课方式、学习环境如何等；改革是否符合用人单位需要，毕业生的工作技能、心理状态、社会意识能否达到用人单位标准，这点在职业学校当中尤为明显。如果课程改革的内容不符合以上几方面的需求，那么这个改革从一开始就充满了风险，课程的质量也就很难保证。
二是教学效果方面。笔者认为教学效果不能只通过对学生的考试成绩进行判断。相比考试成绩，学生在用人单位的实习结果更加重要。它可以直接反映学生在实际工作中所表现出的能力。通过用人单位对学生实习工作的评价，课程教学效果一览无余。职业学校的学生实习活动越丰富，课程效果也就更容易被体现出来。
项目管理质量监控工具数量繁多，而且其中的很多操作较为复杂。这无疑对参与教学改革的教师提出了不小的要求。笔者认为在实际操作过程中，可以对很多项目管理工具进行“抽象的继承”。也就是说选择现实有效的管理工具并且化繁为简，能够使教师在日常教学活动之外，较为便捷地使用管理工具保证教学改革的完成质量。这些管理工具应当是使用方便和简单有效的。下面笔者将简单介绍几种监控项目质量的管理工具。
2.2 项目管理工具简介
由于篇幅问题，现在只对管理工具进行简要介绍。至于管理工具的具体使用方法，将在本文的第二部分作具体的介绍和讲解。
(1)CVT分析。CVT指客户需求表(Customer Voice Table)。我们可以通过一系列市场调查(如问卷或座谈)了解客户的意见，再将这些意见汇总并整理出客户需求，最后把整理好的客户需求汇总在一个表内。这个表格就叫做客户需求表。在使用这种分析方法时，我们可以对其进行一些改动：制定具体措施满足CVT表格中客户的需求，并在CVT表中将这些措施汇集整理为项目任务。
(2)统计过程控制。统计过程控制是一种项目质量监控方法。我们可以将一定阶段的项目成果组成一个样本，并观察这个样本的情况，检验其质量高低和稳定程度，从而监控这一阶段的项目质量。需要注意的是我们需要制定一种能够量化的标准来衡量样本质量，比如学生成绩或产品的不合格率等。
以上是对几种质量检测工具的介绍，下面将结合案例进行进一步的分析，用以说明几种工具在教学改革质量监控中的具体作用。
3 管理工具在教学项目质量监控中的具体应用
3.1 CVT分析
表1是一张没有填写内容的简单CVT图表，它有助于读者直观理解这种分析方法。根据表1可以看出，CVT图表分为左右两部分，我们先来看左边的部分。左起1~3列分别显示客户现在的状况、客户通过项目所要完成的任务和客户目前遇到的一些问题。这些信息我们可以通过调查得到。通过汇总这些信息，我们就可以推断和总结出客户的一些需求，这正是开展项目的原因。企业需要做出一系列具体行为来实现改革，满足客户的需求。我们可以将这些行为汇总在右起2~5列中。最后，我们汇总整理右起2~5列中的各种行为将其汇集成项目的具体工作任务，并且填写在右起第1列中。到这一步为止，客户的各种需求和企业要做的各项任务就清楚地反映在“客户需求”和“项目任务”列中了。如果两者之间没有出现不匹配或者逻辑混乱的情况，那么项目的具体任务就可以确定下来了。
A校是一所中等职业学校，该校对银行实训课程进行了改革。在改革初期的调研活动中，该校对教师、学生和用人合作单位进行了CVT调研。通过调研发现，座谈调查的效果明显好于问卷调查。问卷调查是学校调查学生意见时常用的调查方法，这种方法时间短而且易于统计结果，但是它的缺点也很明显：由于学生数量庞大，固定的问题显得过于死板以至于学生经常产生理解偏差，除量化问题外，也难于反映学生的具体感受和建议。相对于学生，学校经常采用座谈会的方式对用人单位进行调查。和问卷调查相比，座谈会时间较长，而且过程难于控制。但是它的优点也很突出：学校和用人单位在交谈中都清楚地表达了各自的意见并且清楚地理解了对方的意思。以上这种调查方式所造成的结果也是简单明了的：校方不了解学生的意见但清楚地了解了用人单位的意见。这也正是很多学生对校方授课不满意的原因之一。基于以上结果，A校重新组织了专门针对学生的座谈调研，双方由教师和随机抽选的学生代表组成。这次的调研结果明显好于问卷调查。整理3方意见如下:
学校方：学生的实习经历少；学校的银行课程理论部分太多。
用人单位方(一些商业银行)：学生的交流能力较弱；超过一定的工作时间之后工作效率明显降低且出错率明显上升。
学生：银行工作强度大；急于就业；希望自己的业务操作技能不断提高。
(由于本文的主旨在于论述管理工具的使用而不是汇报改革成果，出于便于理解管理工具的需要，以上的意见只是全部意见的简化汇总版。)
一项成功的课程改革，可以使学生提高就业技能，帮助学生找到更好的工作。同样也可以帮助学校提高教学质量和内涵价值，这无疑有助于学校的进一步发展。同时用人单位也能引进了更多的高质量毕业生，这当然有利于提高员工的整体素质。所以笔者认为在这个课程改革项目当中，以上3方都可以作为项目的客户，他们都可以从项目中获得收益。鉴于此，笔者将以上3方的调查意见全部归纳入CVT表格左边的几列当中。整理如表2所示。
接下来可以根据CVT表格中的各点意见推导出客户的需求，推导的逻辑关系可以用箭线表示。如：“学生实习经历少 希望加强实训”即表示由“学生实习经历少”推导出需求“希望加强实训”。具体内容如表3所示。
如表3所示，有些需求是由两个或更多意见推导的。其中左起1~3列中的内容以及标题都是为了推导出明确的客户需求，可以根据项目实际情况进行调整。毕竟格式为内容服务，只要推导的逻辑关系正确，其他都可以做灵活处理(为方便显示，故对一些表格做了移动)。 接下来我们可以根据客户需求制定一些措施，并且这些措施需要满足客户的全部要求。和表3相同，我们仍然用箭线表示它们之间的关系。例如：“全新的网络系统 制作模拟银行业务的操作软件 希望加强实训”表示由“制作模拟银行业务的操作软件”满足“希望加强实训”的需求，由“全新的网络系统”满足“制作模拟银行业务的操作软件”的需求。具体内容如表4所示。既然具体的改革措施已经明确了，我们就可以将这些措施汇总，总结出项目的具体任务。具体过程如下：
根据“计算机”和“其他银行窗口业务操作设备”，我们可以总结出任务：购买教学设备。
根据“制作模拟银行业务的操作软件”，可以总结出任务：开发金融模拟操作软件。
根据“全新的网络系统”，可以总结出任务：设置教学局域网及相关硬件。
根据“类似银行服务窗口的教学环境”，可以总结出任务：按照银行营业厅样式改造银行课程实训室或建立实训室。
根据“业务操作训练比重加大”，可以总结出任务：编写新的教学大纲和相关教材。
根据“加强和商业银行的交流与联系”和“尝试定向培养”，可以总结出任务：联系相关银行及其他金融机构并尝试签订学生就业方面的合同。
接下来我们将各项目任务记录在CVT表中，如表5所示。
这样一个CVT表格就完成了。我们既了解了客户的具体需求，又制定了能够满足全部需求的项目任务。通过我们的直观检验，没有发现两者之间存在逻辑矛盾，因此这些项目任务就可确定下来了。现在能够知道，项目的每一个任务都紧扣课程改革的目的，这在项目的具体设置上保证了项目内容的完备，为保证项目质量打下了基础。
当然，只对项目的设置进行质量控制是远远不够的，我们还应当在项目的实施过程中不断地把握项目质量。在这个问题上，统计过程控制是一种很好的项目质量监控方法。下面就来举例说明。
3.2 统计过程控制
为了保证论述的连贯性，我们仍然用上一个案例进行分析。在A校银行课程改革进行一个学期之后，我对其在某银行实习的16名学生的实习成绩进行了调查，现在拿出一部分样本进行分析。这个样本是A校某金融课程班的学生在某商业银行(实习营业点共计5个)前台的实习成绩，实习总时间是6月23日—7月16日。每一个成绩是该商业银行对在该行实习的A校全体学生打出的平均成绩，这个成绩也作为A校学生的实习记录并影响当年A校学生在该商业银行的就业情况。
如前所述，我认为实习成绩能够直接反映出实训课程的教学质量，是检验课程改革质量的重点考核目标。如果成绩良好，就证明这项改革到目前为止是成功的。如果成绩不理想或者其中存在一些问题，就要及时找出原因并且对教学内容做出相应的调整，力求改善项目质量。接下来我们具体分析一下A校的情况。其样本的具体信息如表6所示。
据该商业银行人员介绍，60分以下为不合格成绩，60~69分为实习合格成绩，70~79分为良好成绩，80分及80分以上为优秀成绩。当年所有学校的总平均成绩大致为63~68分。根据计算，A校的学生平均成绩为67.6分。据上述标准，A校学生的实训成绩尚属良好。这个结果说明A银行课程改革质量尚佳。根据统计过程控制的原理，我们不能只看平均成绩的高低，还要具体观察样本成绩的变化程度。统计过程控制是监控生产的中央管理工具之一，其内容较为复杂。相比工业生产，参与课程改革项目的学生样本数目有限且考核方式相对简单，所以笔者认为没有必要照搬统计过程控制的所有考核方法，只采用平均成绩分析就可以了。这里如果使用方差及其他分析，则略显烦琐。
根据样本数据，现绘制成绩显示图如右图所示。
根据右图所显示的，第1天成绩较低，但连续4天都保持增长，并且在第4天超过平均值。第5~6天有明显下滑。之后一段时间基本稳定，在平均值上下波动。最后5天进步较为明显，全部超越平均值并且在最后4天连续保持实习以来的最高成绩。按分值变化，可以将实习期分为3个阶段：
第一阶段：第1~6天，磨合阶段。在这一时期成绩不稳定，开始4天分值上升表示学生在工作中上手很快，应当是平时在课程中加强专业训练的结果。但后2天有明显退步，据调查是因为周末休息，另外经过几天的进步，学生之间弥漫着骄傲情绪，导致周末之后工作发挥不稳定。在课程改革当中还应当注意加强培养学生的良好心态。
第二阶段：第7~13天，适应阶段。在这一期间内成绩相对稳定。没有大的进步也没有大的退步，成绩在平均值上下波动。值得注意的是这一期的周末没有发生成绩滑坡。学生已经做到了保持心态平衡。当然其中也有教师批评监督的效果。
第三阶段：第14~18天，进步阶段。这一阶段进步较为稳定，虽然没有一直保持在70分及70分以上，但是整体已经全面超越平均分。总平均分是该商业银行考核A校的标准，因此这个阶段对于平均分的确定具有很重要的现实意义。
最后整体来看，整个成绩曲线呈上升态势。虽然课程改革中还有需要注意的几点，但是整体来说教学成绩效果是成功的(具体项目的管理效率及其他方面不在本文论述之列，故不予分析)。
4 结 论
项目管理工具篇13
一、 甲方在大型建筑工程项目管理中的重要性
1、 项目实施之前能很好地对成本进行控制
甲方在大型建筑工程项目实施之前要结合设计方案进行投资控制。在设计工作中，设计人员应该根据甲方提出的整体工程需求，确定设计方案并据此作出整体工程估算，这个估算将作为控制后续工程设计、施工的最高投资限额。甲方通过项目工程实施之前的投资控制能够避免设计深度不到位而出现的投资不确定的情况，这样就能够有效地防止在项目实施过程中出现投资失控的情况，从而提升整个项目的经济效益。甲方通过和建筑项目的设计单位进行沟通和联系，能够对成本进行准确的分析，从而有效地对项目的成本进行控制。
2、 项目实施过程中能够进行协调技术管理和应急管理
协调技术管理是甲方在项目实施过程中的一个管理重点。甲方通过和设计单位、施工单位进行沟通和交流，能够在中建起到一个桥梁的作用，将设计单位和施工单位在工程实施过程中的各种技术问题进行交换，对于出现的技术上的问题，甲方能够及时让设计单位和施工单位进行协调，这样就能够提高整个工程的管理效率。在应急管理上，甲方能够仔细结合时下的各种政策和市场经济环境及时对整个建筑项目的管理进行调整，进而可以积极应对各种工程风险，从而减少工程实施过程中的损失。比如说，在项目的招标过程，甲方能够对一些错误的投标决策和报价组织相关的人员进行科学分析，在和设计单位、监理单位取得联系的情况下对整个工程项目的造价情况进行完善和核实。
3、 项目完工后能够科学进行审核评估工作
甲方在整个项目的工程完工后对整个工程项目建设中的良好表现和不足之处进行总结工作。甲方在总结过程中能够将各方的工作进行系统的评估，对其中存在的好的一面进行赞赏，同时对出现的一些不足之处甲方应该及时和项目的各方积极交流，进而提升项目各方在相关环节的改进和完善。另外，甲方在工程完工后会对整个工程的施工情况进行详细的评估，主要是施工进度、施工质量和施工成本控制三个要点，通过这些总结评估工作来分析甲方自身在这个工程投资上面取得的经济效益。
二、 完善甲方大型建筑项目管理作用的具体措施
1、 选择优秀的施工队伍，抓好项目的施工质量
施工队伍的素质对整个大型建筑工程项目的施工质量起到直接的影响，甲方应该选择优秀的施工队伍才能够抓好整个项目的施工质量。首先要看施工单位的合作意向，前期对施工单位进行考察，对他的税务，施工资质，施工现场进行调查，投标过程中对投标图纸，招标答疑，投标文书等的认真态度。在投标的过程中，甲方应该对竞标的施工单位的资历和实力进行考查，结合这些施工单位的表述来断定这些施工单位的施工技术水平。例如，在大型建筑工程项目的地质勘测和施工工艺设计上，甲方应该选择最理想的施工队伍，能够具有扎实的施工技术水平和良好的施工管理素质，在监理单位的作用下，确保整个项目在施工进度、施工质量以及施工成本上满足甲方的要求，从而保障整个工程的施工程序得到完善的安排和管理，提升整体质量。
2、 审核批准合理项目设计方案，推动工程的科学实施
在大型建筑工程项目的前期规划过程中，甲方应该积极完善项目设计方案，推动整个项目工程的科学实施进程。首先，甲方应该选择优秀的设计单位。在整个工程的竞标过程中，甲方要对每一个设计方案进行评估，针对甲方的设计要求，综合评选出适合甲方要求的设计方案，从而筛选出理想的设计单位。其次，甲方应该对选择的设计方案进行分析和研究，找到方案中存在的一些不足之处，积极和设计单位进行交流，然后让设计单位对相应的环节加以改进和完善，从而推出更加优化的设计方案，让整个施工进程能够围绕着合理的设计方案进行。
3、 控制建筑成本，提高整个建筑项目的效益
成本的控制是大型建筑工程项目实施过程中的重要环节。甲方在整个项目的管理工作中应该控制好投资成本，进而提高整个建筑工程项目的投资效益。甲方应该在招标过程中，对主材的品牌在同等价位、同等质量的材料范围内进行指定，但不可指定唯一的一种品牌。在施工过程中，及时根据施工单位提供的材料样品进行确认，这样就可以有效地控制材料成本，进而对整体投资成本进行控制。同时，甲方应该在整个工程管理中起到很好的监督作用，确定每一个施工工序都是按照设计图纸要求进行的，防止出现因为施工工序混乱而造成工程成本增加的问题。比如说，在深基坑工程项目的设计过程中，甲方应该要求设计单位协同勘测单位对具体数据和图纸进行全面的分析，包括对基坑支护形式、基础形式等分项工程的具体设计，保证整个的设计工作都是科学严谨的，避免施工单位在依照设计图纸进行施工时现场跟设计图纸不符，进而造成拖延工期，重复施工成本增加的问题，很好地控制整个工程的成本。
4、 建立严谨的协调管理机制，保障施工的正常运作
协调管理是甲方在大型建筑工程项目管理中的一个重要部分。为了保障整个施工的正常运行，甲方应该积极采取有效的措施来建立严谨的协调管理机制。一方面，甲方应该明确在自己在工程项目中的作用，对工程实施过程中出现的技术问题、安全问题，甲方应该制定相应的协调管理机制，让整个工程的安全和管理问题能够不偏离正规的施工标准和要求，进而促进整个工程项目的正常运行。另一方面，甲方应该起到具体的协调作用。通过建立的协调管理机制，甲方及时和设计单位、监理单位和施工单位保持联系，在交流和沟通过程中处理好一些技术上存在的问题，将整个工程项目的施工工艺进行有效的优化。同时，甲方要定期对施工进程进行监督和评估工作，确保协调管理能够起到真正落实的效果。
5、 强化安全管理制度，确保项目实施的安全性
安全至上一直是工程项目的施工要点。在大型建筑工程项目中，甲方应该强化整个施工进程中的安全管理制度，确保工程项目实施的安全性。甲方要依据工程安全管理制度的要求，定期去施工现场进行检查，及时发现项目实施进程中的安全隐患，然后和施工单位进行交流和沟通，让施工单位进行改进和完善，保证工程项目的安全进行。甲方应该在工程管理中，提前制定应急处理预案，以备在工程现场出现突发事件时，能够及时有效地将事故情况上报给甲方以及上级管理部门，并能够最快速的对现场情况进行处理，尽量减少事故范围扩大，造成更大的损失。与此同时，在整个工程管理过程中，甲方要严格按照安全管理规定对施工、监理单位进行安全方面的监督管理，并定期要求各方进行安全管理培训及检查，并对相关人员进行持证上岗检查，时刻强调安全，形成安全第一的思想并贯彻到全过程工程管理的始终。
结语
目前，国内的很多大型建筑项目在生产管理中还存在一定的不足之处。在推动整个大型建筑工程项目发展进程中，甲方的作用是巨大的。甲方在整个工程项目中能够很好地对工程的前、中、后期进行指导、监督以及审核作用，能够保证工程项目的正常运行。为了更好地体现甲方在大型建筑工程项目中的重要性，甲方应该积极采取有效的措施在安全管理、成本控制、规划设计以及协调管理上加以完善，提高工程项目建设的施工质量。
参考文献：
[1]中国电子科技集团公司第二课题组;;工程建设领域中的舞弊防范与控制[A];舞弊的防范与检查论文汇编[C];2005年
