实体店新的商业模式篇1
作为管理创新的重要内容之一，商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。在市场经济条件下，商业模式创新已经显得尤为重要，这不仅对于生产型企业如此（付倩，2012），对于商贸企业也是如此（郑艳，2010）。因此，商业模式创新吸引了学术界的广泛关注。郭阳旭用商业模式理论引入饭店集团的战略管理分析，并根据价值链理论、企业组织行为学与企业流程再造理论分析了国内外饭店集团商业模式的内部结构与逻辑关系；杜群（2011）提出酒店企业要想在激烈的市场竞争中有生存空间并能持续盈利就得靠系统的安排和整体的力量，即商业模式的设计；黄丽莎（2009）指出以技术为驱动的网络酒店是经济型酒店商业模式发展的必然趋势，并就网络酒店的定义进行了界定，最后根据价值网络、价值主张、业务流程、目标市场、渠道拓展、核心能力这几个商业模式的核心组成因素，设计出基于网络的经济型酒店商业模式。然而尚无学者对酒店的商业模式进行创新，尤其是没有对高档酒店的商业模式创新予以研究。鉴于此，本文拟以“高档酒店的商业模式”为题进行研究。
二、高档酒店的商业模式内涵
1、产品的丰富性、高雅性
高档酒店紧扣酒店的核心价值——超值享受，以客房产品为基础，提供全方位的、多元化的、宽泛的、享受，从而大幅度提高顾客消费过程中的精神体验。一般来说，经济型酒店除了提供客房和早餐之外，餐饮、休闲、健身、旅游和会议设施等服务也在供应范围之内，甚至奢侈品销售也在其中。
2、产品和服务的优质性
与一般社会旅馆不同的是，高档酒店非常强调客房设施的舒适性和服务的个性化、特色化，突出安全清洁、舒适高雅、服务上乘等特点，强调情调的铺成、氛围的酿造和文化底蕴的烘托，这一切都是以产品和服务的优质为基础的。
3、市场定位明确
高档酒店往往以高端商务客人、高收入阶层、公费旅客（含政府高级别官员）为主要目标市场，而经济型酒店的目标市场是一般的商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。
4、高档酒店一般采取个性化、特色性经营方式
高档酒店一般采取个性化、特色性经营方式，通过这种方式树立行业标杆，成就品牌优势，所以这些高档酒店常常是一个城市的地标。而经济型酒店一般采取连锁经营的方式，通过连锁经营达到规模经济，提高品牌价值。高档酒店的商业模式不同于一般酒店的商业模式，高档酒店是以集成企业内外部资源服务于顾客，使顾客获得超值体验服务，并实现持续盈利、环境共生为目的。
三、我国现行高档酒店的商业模式
1、人文酒店商业模式
一些酒店，其建筑常常是文化底蕴的重要设施或一定区域内的典型建筑，这种优势常常使之成为一座城市的文化符号，代表着该地的文化特色，以致吸引着众多文化品味追求者和城市特色旅游者。对于这一类型的酒店，常常采用人文酒店商业模式。但人文酒店商业模式的缺点是形成条件较为苛刻，对建筑物的要求较高，一般应具有代表性，并借助口碑效应实现营销，特点是这种商业模式形成之后的稳定性高，具有不可复制的赢利点。
2、商务酒店商业模式
作为企业整合市场资源、开展市场营销活动和提升企业文化建设的重要手段，企业的商务活动越来越频繁。为了满足企业商业活动的需求，为其提供会务、沟通、交流、宣传、公关和推广等活动平台是必须的。一些酒店就采用商务酒店商业模式，扮演着这种平台供应商的角色。对于这类酒店而言，其商业模式的成功受制于城市商业发达程度、交通便利程度等因素的影响。同时，因其经营着住宿、会务、高档餐厅、酒吧、休闲健身娱乐、通讯等多元业务，会务在其业务中的地位更加突出。
3、度假酒店商业模式
在休闲经济时代，人民大众的旅游需求不断增加，因旅游而引发的住宿、休闲、娱乐甚至购物需求也在不断增加。为了满足游客的这些需求，一些酒店以旅游景点为依托，建立了面向游客以住宿、休闲、旅游、购物等业务为主体的商业模式，这就是度假酒店商业模式。这种商业模式也具有多赢利点，但是其经营的成功与否很大程度上取决于景点的旅游淡旺季。当旺季来临时，游客剧增，管理压力增加；当淡季来临时，游客剧减，成本压力增加。所以，度假酒店的管理模式要求更高。
4、会展酒店商业模式
在体验经济时代，会展业的地位已经变得越来越重要，其为消费者提供了新产品体验的机会。当生产者展示其产品时，当消费者体验新产品时，都可能伴有住宿、会务、休闲等需求，这些需要会展场馆附近的酒店就可以提供。因此把这些以会展场馆为依托、以服务会展游客为中心的酒店的商业模式称之为会展酒店商业模式。这一类酒店是商务酒店商业模式的一种特例。这种商业模式受到会展场地利用频次、会展规模等因素的影响，因而其入住率具有较大的波动性，这也给其管理模式提出了更高的要求。
5、酒店商业模式
酒店主要存在于我国澳门地区，已经成为澳门经济社会发展的重要组成部分。这种酒店的存在和发展是以合法化的为依托的，其顾客多数为来光顾的游客，这部分游客常常携有巨款或身价不菲，因此其安全性就显得额外重要了，而这也是他们对酒店最基本的要求。此外，住宿、餐饮、休闲、娱乐、旅游也是这类酒店业务的重要组成部分。所以，酒店商业模式是一种安全管理更加突出的多元化服务型商业模式。
我国现行高档酒店模式的主要特点是卖点式经营，具体而言，就是在市场细分的基础之上，围绕一个特定卖点进行重点经营。这种经营模式的生态性非常强，人文酒店商业模式依赖地标，商务酒店商业模式依赖便捷交通，度假酒店商业模式依赖景点，会展酒店商业模式依赖会展馆，酒店商业模式依赖合法，这种依赖关系构成了高档酒店商业模式的生态性基础。所以，现行高档酒店商业模式具有生态性，但是其系统性尚显不足。例如度假酒店商业模式尚无法克服景点的旅游淡旺季，会展酒店商业模式尚无法克服会展周期长短等。不仅如此，现行高档酒店商业模式的持续盈利性也略显不足。当其依赖的条件发生变化时，这些高档酒店的盈利将受到极大的影响。例如在城镇化进程中，地标在不断刷新，为此人文酒店、商务酒店的盈利性将受到影响；在城市管理规范化、治安持续改善的过程中，酒店的盈利能力将受到影响等。所以，现行的高档酒店商业模式尚存在问题和不足，仍有改进的空间。
四、高档酒店的商业模式创新
1、高档酒店商业模式创新的视角
（1）高档酒店商业模式更加系统。商业模式是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案（王啸枫，2010）。这种解决方案包括经营模式、服务模式、营销模式、管理模式、投融资模式、扩大模式等内容，并且这些内容是相互关联的。
（2）高档酒店的盈利性更加持续。商业模式应描述为企业与其产品和服务之间的商业关系，构造各种成本和收入流的方式（Hawkins，2002），是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑表达（Sterwart，2000）。既然是逻辑，那就有因果，应充分认识并利用高档酒店经营过程中的逻辑关系，以此建立更加广泛的盈利空间、更加有生命力的盈利策略。
2、高档酒店商业模式创新的途径
（1）以稳健的客源流为基础，发展体验经营业务。客户入住酒店本身是一次对酒店内饰产品和服务试用体验的全过程，为此会对高档酒店的服务、内饰产品等产生一些感性认知，这种认知可能影响其未来的购物行为，所以高档酒店可以开拓体验营销业务。这种业务对于那些提供新内饰产品、新服务的供应商而言是非常重要的，也是一些企业积极参加产品展示会、交易会的根本原因。而高档酒店可以为这些供应商提供上述服务，发展体验经营业务。
（2）以品牌经营为纽带，开展冠名权经营业务。冠名权经营是重要设施、重大活动常见的一种经营方式，在体育领域应用非常广泛，这种方式在高档酒店经营过程之中也是适用的，根本原因是：冠名权经营实质上是一种品牌经营方式，借助品牌优势进行价值传递的一种经营模式。在许多酒店，其房间号常常用特定的名称代替，特别是一些酒店内的餐厅名常常是有特定称呼的，这种称呼旨在传递一种文化气息。所以，高档酒店也可以以冠名权经营业务。
（3）坚持长租和短租相结合、租赁与再租赁相结合，实现服务创新和管理创新。对于高档酒店而言，无论其级别如何，为顾客提供良好的住宿环境仍然是基础。顾客获得住宿服务是通过租赁实现的，没有房间经营权、所有权的转移。为了节约成本，短租是一种常见的方式，但是短租特别容易导致客流的淡旺季。为了稳固客源，高档酒店可以实施短租和长租相结合，并给予长租一定的优惠。此外，还可以实施租赁与再租赁相结合，即长期租赁用户可以将住宿资格再转租他人，也可以在房间闲置时委托酒店管理者转租他人。这种新的模式更加有利于客源的稳定和市场的开拓，还可以提高酒店的利用效率。
五、结语
为适应市场环境的需求，人文酒店、商务酒店、度假酒店、会展酒店、酒店等不同类型的酒店形成了不同的商业模式，这些模式在一定程度上都具有生态性，但是从系统动力学的视角而言，其商业模式还缺乏系统性和盈利的持续性。基于此，可通过开展体验经营业务、冠名权经营业务、长租和短租相结合、租赁与再租赁相结合等方式实现高档酒店商业模式的创新。
【参考文献】
[1] 付倩：汽车商业模式创新方向[J].现代商业，2012（12）.
[2] 郑艳：基于商业模式创新的零售业发展思考[J].中国商贸， 2010（17）.
[3] 杜群：如家快捷酒店的商业模式探析[J].科技信息，2011（33）.
[4] 黄丽莎：基于网络的经济型酒店商业模式研究[D].暨南大学，2009.
[5] 郭阳旭：集团饭店的商业模式创新研究[J].西南大学学报（社会科学版），2009（6）.
实体店新的商业模式篇2
“书中自有千钟粟，书中自有黄金屋，书中自有颜如玉，书中车马多簇。”古人已经告诉我们，价值创造是实体书店存在的核心理由。因此，所有实体书店经营者都应该扪心自问：“我究竟为读者创造了什么价值？我能帮助读者解决哪一类难题？我能满足读者的哪些需求？”如今，时代在变化，读者在变化，需求在变化，倘若书店还是像以前那样，除了卖书，一无是处，就必然被淘汰。
书店应该逐渐脱离传统书店模式的形态，寻找到新的价值主张创造点，比如广州的方所书店，坐落在广州顶级商场太古汇，面积约2000平方米，集合了书店、咖啡、服饰、画廊、美学生活，是一种复合型的价值主张创新商业模式。正如方所书店策划总顾问、台湾诚品书店创始人之一廖美立所言：“我们做的不是书店，而是一个文化平台，一种未来的生活形态。”方所书店的价值主张创新主要体现出其新颖性，满足了读者之前从未感受和体验过的全新需求。
另外，实体书店创新价值主张也可以从这几个要素着手：性能——改变产品和服务的性能，比如转型为文化体验中心；定制化——定制产品和服务以满足个别读者或读者细分群体的特定所需来创造价值；品牌或身份地位——读者可以通过使用某一特定品牌而发现价值，比如同佩戴劳力士手表象征财富一样，如法炮制，书店也可以让读者将进入某书店当成一种身份地位的象征；可达性——将产品和服务提供给之前接触不到的读者。
商业模式之关键业务创新
当著名的美国第二大连锁书店博德斯申请破产保护的时候，图书零售商巴诺书店却在这个书店动荡不安的环境中，发展得风生水起，实现了业务的不断增长。
这是因为巴诺书店积极实行了商业模式中关键业务的创新，异军突起地推出nook阅读器，与亚马逊的kindle阅读器进行了差异化竞争，神话般地占领了26%的电子书市场份额。与此同时，巴诺书店还建立了能够接入自助出版或直接接入传统出版商的内容平台，以此来将书店的读者转移到平台上，较完美地实现了出版商和读者终端的对接工作。
随着电子信息时代的到来，对于大型连锁书店而言，创新书店的关键业务——数字化平台或许真的是发展壮大的必要战略，但也并不是所有书店都能够像巴诺书店一样顺利完成，尤其是对于中国传统实体书店而言，不仅是因为电子商务运营经验的缺乏，也因为电子商务必需的供应链整合能力也较低，另外末端用户服务能力低下更是导致其无法与电子商务厂商进行有力竞争的致命因素。因此，即便数字化平台战略是香饽饽，书店也必须量力而行，创新之路要一步一步地走，必须克服上述三个短板后，才能大胆地去实施数字化电子书平台。
商业模式之客户细分创新
被童真浪漫涂鸦的童话世界——墨盒子绘本书馆；严谨认真有品位的特价学术书——豆瓣书店；原版外文书与台版书的淘宝库——新加坡page one书店；物以稀为贵的二手书书店——史传德书店。这些都是经过大浪淘沙幸运存活下来的各具特色的书店，从它们的成功运营经验中不难发现，这些中小实体书店都是客户细分创新的能手，一心专注于细分领域。
其实，对读者而言，书好不好才是最重要的，好书店就是要符合读者的胃口，拥有能让读者怦然心动的好书。而这一点往往是多数大书城或连锁书店无法做到的，因为它们只会依据大众市场所需将畅销书放在最显眼的位置，进而忽略了读者的多重需求，这也是造成书店产品同质化的最重要原因之一。
其实，随着社会生活方式的不断发展，当前的社会分层逐渐多元化和清晰化，实体书店的分化也应该随之变革，对产品或目标客户做出相应的调整，以此来衍生出更多的业态组合和思路，扩展书店商业模式的转型空间。
商业模式之客户关系创新
实体店新的商业模式篇3
盈利点：商家通过微店向消费者推送精准的营销信息，微店可通过对商家收取相应的广告费用实现盈利。
一、“微店”商业模式开发的背景和初衷是什么？
富基融通科技有限公司高级副总裁邓洪鉴介绍道：“我们看到，移动互联技术的兴起对传统的零售业造成了巨大的冲击。基于富基融通多年来对零售业商业运作模式的了解，我们意识到仅靠单个商家的力量，不足以抗衡日前发展迅猛的电子商务业。在此背景下，我们考虑开发了微店商业模式。”
据悉，微店可以看做一个开放的公有云平台，同时该平台还具有数据收集及分析功能。通过微店，能够将传统的零售商家联系起来，并为消费者提供精准的信息服务和消费体验。最终实现供应商、商家及消费者的共赢。
二、如何实现“微店”商业模式？
邓洪鉴向记者介绍说：“在我们看来，微店的商业模式需要通过‘三大战役’实现。即‘保卫战’、‘阵地战’和‘反击战’。”
“保卫战”是指，基于富基融通多年来在零售业积累的商家客户及商家所拥有的会员，形成微店的最初用户。并在此基础上，通过商家的店员推荐不断发展微店新会员。
“阵地战”是指通过已有的微店会员对其周边人群的宣传带动，发展扩展新的会员。
“反击战”则指在形成一定规模的用户和会员群体后，形成“购物社交”的最终目的，其中“社交”为手段，“购物”为目的。
三、“微店”发展前景如何？
实体店新的商业模式篇4
1.“互联网+”下的商业模式与传统的商业模式
“互联网+”下的电商模式是一种基于计算机技术和信息化时代产生的一种商品交易模式，对传统商业模式造成了不小的冲击。在此背景下，消费者可以基于PC端、平板电脑和手机等移动设备浏览并获得产品信息，通过第三方支付平成最终的资金交易，而配送环节则由实体店和物流公司共同完成。这一过程给予了消费者方便快捷的购物体验，不仅减少了购物的时间、空间限制，还降低了租金、宣传等经营成本，为更多的企业和个人提供了创业的的机会。
在传统的实体店交易过程中，零售商和消费者之间是一种近乎“一手交钱、一手交货”的模式，实体店的存在为二者之间提供了一个物理上的交流空间。实体店里所陈列的各种商品能够给消费者最直接的感知，消费者可以通过直接的接触选择自己需要的商品，通过对商品信息的观察最终决定是否需要购买等等，做到了集信息流、资金流、物流于一体的形式。但是，在这个消费者购买的过程中可能存在着从生产厂家经总、区域、经销商、批发商、零售商等多层级的关系，也有着层层的交易和经营成本。
2.“互联网+”背景下与传统的商业模式的现状
网店来源于电子商务，作为一种新的商业模式不断改变着人们的购物方式，受到众多消费者的追捧。网店的产生从最初用作商品展示，到如今的以消费者购买为目的，正在一步步的在中国零售行业中占据更重要的地位。网店的发展离不开电子商务的发展，而电子商务从1999年发展至今实属不易，如今正处于高速发展和转型升级并存的阶段。如今“互联网+”下的产业发展正在影响服装、餐饮、金融等和人们生活越发密切相关的行业。以阿里巴巴集团为例：1999年阿里巴巴成立，2004年支付宝，成为如今最广泛应用的第三方支付工具。2005年，淘宝宣布个人开店免费，这大力地推动了网店的发展，2013年余额宝业务开创了国内互联网金融的先河。在刚刚过去的2016年11月11日“购物狂欢节”，成交额超过1207亿元，再次实现了“井喷式”增长。可以说，“互联网+”下的商业模式快速崛起，带动了物流、金融以及基础设施发展，促进了零售批发、加工制造业的转型升级。
实体店在受到网店冲击的背景下，发展态势则呈现出较为惨淡的态势，亟待转型。2008年经济危机结束之后使众多小商家都选择结束实体店的经营。在“互联网+”背景下，中国实体店可谓是夹缝中求生存的境地，随着客流量的的减少，销售额和利润也在出现不同程度的下降，除非举行风光的促销活动才能吸引消费者。虽然面临着尴尬的境遇，但是仍有部分实体店没有放弃努力，试图通过自力更生或者强强联合的方式再创辉煌，但是制约发展的仍是成本问题。高额的库存金额和租金负担下，经营实体店想要盈利对商家来说更是难上加难。而通过并购或者联合的方式，利益冲突的问题导致难以实现有效的合作，试图通过扩大规模来实现扭亏为盈的局面，最终也很可能加重负债累累的局面。因此，传统实体店正处于在“内忧外困的环境下突出重围”、寻求更好的解决办法，谋求生存和发展的关键时期。
二、“互联网+”下的商业模式与传统实体店模式的比较
1.经营基础
传统的实体店商业模式中，在进行正式的营业之前需要做好以下准备：需要实实在在的店铺作为经营的依托、店内的基础设施也需要不断建立和完善、在政府部门登记后取得相关经营资格方可营业。这就需要企业在建立之初有足够的资金支持，在经营过程中进行新市场的开拓同样需要投入成本并保持一定的库存，这仍然会增加企业资金运营的压力；相比而言，“互联网+”下的商业模式几乎不需要物理基础设施，在营业准入的审批手续方面也没有那么繁琐，这就是它的优势。同时，扩展业务的实现通过增加服务器容量就可以实现，无需大量拥有库存，实现了“零库存”的目标。但是，实体店铺的存在能够无形中给消费者一种安全感，这是网上店铺无法给予消费者的。
2.客户信任度
从这个角度来讲，传统的实体店很多都是经营数十年的老店，在消费者中拥有很好的口碑与信任基础。在生活中，他们一直为消费者提供各种产品，品牌甚至已经渗透到消费者的日常生活中，消费者对他们的品牌和产品有着相当的熟悉程度和认可心理。相比而言，互联网降低了网上店铺的进入门槛，但是也导致了每天都会有店铺“倒闭”，也会有新的网店涌现。刚刚步入某一领域的网上店铺，很难与潜在的顾客建立起相互信任的密切关系，因为消费者已经习惯于在实体店中感知产品的特性和与销售员进行面对面的交流。同时，这些“年龄较大”的实体店铺拥有的客户数据要早于电商模式兴起之前，基于这些数据掌握的消费者喜好可能会比网店利用大数据进行短期分析的结果更为可靠。
3.消费者体验
这可能是传统实体店的商业模式比“互联网+”下的商业模式最具优势的地方。传统实体店能够为消费者提供的真实购物体验，是网上购物给予不了消费者的。当消费者在实体店进行购物时，他可以选择接触和试用想要购买的产品，并和销售人员进行面对面的交流、听取意见。新兴的网络购物方式，带来快捷与方便的同时，最大的缺点在于以图片的方式传达商品信息丧失了真正的现实体验。虽然它可以可以通过获得及时的信息，实现了解消费者的需求的目的，从而制定出及时、准确的商业计划，减少资源闲置浪费的发生，但缺乏面对面的互动，这样的购物体验并不深刻。
4.反应机制
“互联网+”下的商业模式基于大数据和云计算建立起快速的反应机制，商家可以及时获得消费者关于某种产品的评价和反馈信息，然后对即时数据进行分析，进而推测出消费者的心理状态从而有效解决并减少纠纷的发生。这种即时反应机制能够应对瞬息万变的市场环境，这是传统实体店难以做到的。而互联网消费突破时间和空间限制的特点，购物网站可以24小时开放，尤其是在实体店客流稀少的深夜，让消费者充分利用闲暇时间。
三、“互联网+”背景下传统实体店铺跨越发展的路径
“互联网+”的深度融合，促其再创辉煌非常重2015年我国电商零售额达4万多亿元，占我国零售总额的13.3%，还有26万亿元的零售额是实体店完成的，从数据来看：传统的实体店商业模式依然占据着十分重要的地位。如何实现实体店铺与“互联网+”的深度融合，促使其再创辉煌十分重要。
1.实体体验+网店销售
在互联网+实体店的模式下仍然需要以客户为中心，利用实体店铺可以直接体验的优点，可以实现线下体验、线上购物结合的方式，通过网络订购和实体店配送相结合，统一价格、统一采购、统一配送。在订单获取上，学会利用网络互动性的优点进行品牌宣传、推广；在价格制定上，实行统一定价的方式，尽量缩小实体店铺和网店之间的价格差异；在利润计算环节，网络订单销售额可以按区域计入经销商的累积销售额中，或者划分经销商区域配送、售后服务等工作，按订单额的比例返利。
2.个性定制+错位经营
网上店铺销售具有批量性的特点，也就造成了产品同质化的问题，样式单一、雷同严重会让消费者失去购买的兴趣。而实体店铺可以面向消费市场，为用户提供个性化的、定制化的专属服务，同时生产网销专品，错位销售。网销产品专门用于网上销售，电商和实体店可以各自采取不同的营销竞争方式，既能满足消费者个性化的需求又能迎合网络用户追求低价的心理期望。与网上同类商品相比具有更强的竞争力，开拓了一个多元化的增值领域。
3.实体销售+电商补充
实际上，实体销售在很多方面拥有都是具有优势的。实体店的很多促销策略还是十分有效的，如发放优惠券，吸引用户在实体店体验并购买可以获得相应的优惠，扩大销售覆盖面的同时提升品牌知名度。实行会员制的店铺，可以实行会员和非会员的区别对待，给予会员用户更多优惠和更贴心的服务，巩固既有的消费群体。抓住电商方便快捷和价格实惠的特点，可以采用团购的方式，利用薄利多销的原则，把电商作为实体店销售的有效补充。
4.品牌信誉+市场份额
在产品投入前期可以选择在网上试销或限量展示，此时购买者多是前卫的顾客或是品牌忠诚者；当产品正式进入市场，就需要转入到实体店作为正价新品销售，满足消费者体验的需求，建立良好的口碑和品牌信誉。在产品的衰退时期，网络可以作为实体店处理库存商品的销售渠道，实体店借助高端低价的特点继续扩大品牌影响力。网商利用更加平民化的消费，可以处理一部分实体店滞销或者过季的商品，减轻品牌的库存压力，毕竟网络店铺的的销售范围要比实体店铺广泛的多。
四、小结
任何新技术的产生只是作为商业发展的一种手段，并不会就此改变商业的本质，只有通过线上线下融合发展，两种商业模式才可以在共存发展的过程中扬长避短。通过差异化的设置，平衡因货品重复而产生的矛盾，以各自平台商品和服务创造更多顾客，共同维护品牌形象和地位。通过升级改造提升消费体验和综合服务能力，实现实体店转型发展，通过两者的合作发展，达到双赢的目标。
参考文献：
[1]周云霞.新经济背景下网店与实体店的发展现状和矛盾[J].产业经济，2015（12）：141-143.
实体店新的商业模式篇5
每种商业模式都有自己的优点和缺点，那么企业在选择商业模式上就不能局限于去追求某种所谓的纯正模式，而应该以某商业模式为基础或中心，取长补短地糅合各种商业模式之长，规避各自之短。笔者认为，正确的商业模式的理解与实践之道便是模式无定。
举个大家都熟悉的例子。李小龙在拳法上走的就是“模式无定”的战略，他在咏春拳的基础上，很聪明地吸取欧美的拳击、泰国的泰拳、日本的空手道、韩国的跆拳道、中国不同纯正武术流派的长处，甚至吸取了戏曲、恰恰舞等看起来和武术无关的技艺，并同时规避了其各自的短处，最后成功地创造了专属于李小龙的模式――截拳道。他之所以能成为一代大师，正是因为他知道自己施拳的目的所在，正所谓能打倒对手的就是好拳。
那么，企业在做特许经营时，也应该以特许经营这种商业模式为基础和主线，同时敞开心胸，放开眼光，广泛并实际地采纳与使用各种商业模式的长处。比如可以把自己的产品或服务建立另外的包装、价格、规格等，然后以经销的方式进入别的更广的渠道，从而在同一个品牌之下与自己的连锁经营或特许经营渠道网络遥相呼应，相辅相成。同时还可以在区域的市场开发上把特许权作为一种特殊的商品来实施，从而更好地发挥区域加盟商的威力。
“模式无定”的特许经营连锁分店的开设类别
不要受“双轨制”限制只开设直营店和加盟店，应该以“多轨”的思路进行。在连锁单店的投资上，可以把单店的有形、无形投资分类，然后由特许人、加盟商甚至另外的投资方分别进行比例不同的投资，即除了直营、加盟之外，还可以有合伙店、合资店等多种经济形式。投资形式的多样性可以使特许人企业的招募加盟变得更容易，使特许人企业的规模扩张不至于一直受限于有固定资金要求的加盟商数量上，将加盟商的经营风险疑虑降低。同时，也使特许人企业能更好地融入加盟商的事业之中，更准确地获得来自市场一线的真实信息。
通常来讲，直营店能更多地赚取眼前利润，更好地积攒属于自己的产权所有资本，更利于将来吸引包括风投、基金等在内的投资和上市运作。但特许人企业应从全局和长远来看，科学地规划两类店的开设地区、数量和速度等，不能仅仅狭隘地认为所谓的“加盟不如直营更赚钱”。
产品和服务类别
特许人企业也应敞开心胸，除了自己单独采购、加工或制造之外，还可以使用自由连锁或自愿连锁的形式。自愿连锁店是将单纯的同业间竞争关系变成了既合作又竞争、共生互存的新时代企业竞争与合作形式，促进了整个行业的优化与改进，以及行业内每个连锁与非连锁企业的店面品质化管理。
实体店和虚拟网店相结合
实体店的功能主要包括展示商品、提供服务、进行交易、洽谈业务、存货、广告宣传、展示形象、加工制造等。对于每一个具体的单店来说，它可能只具备上述功能中的某几种，不同单店的主要功能是不一样的。比如对于连锁体系的样板店而言，展示形象的功能就会比进行交易的功能重要；对于连锁企业单店来说，强调的则是库存和展示商品的功能。
网店为消费者提供了更便捷的现代化消费方式，使连锁企业的店扩展到了更广的地域。为了防止企业的实体店和网店之间在商圈范围上的冲突，企业应规划好产品在每类店上的分配以及价格、财务结算体系等。
价值链的分配与整合
比如干洗连锁店的经营，可以在某个地区建设大型的设备齐全的大店(通常在150平方米以上，具备独立的干洗、湿洗、水洗、熨烫等更多更全功能)，我称之为母店或工厂店。然后围绕此母店的商圈，在其四周的商圈内外、物流和服务能力能够达到的地区选择开设面积甚至只有5～6平方米的小店，称之为卫星店。这些卫星店的功能主要是收发衣服到母店进行加工以及进行小规模的现场服务。如此，特许经营企业就会因为卫星店的辅助作用，变得容易招商而迅速占领更大的市场地域，也因为母店的设备技术优良，从而使连锁企业规模的扩张、产品、服务更上一个台阶。
其余行业的连锁企业，可以参照上述的干洗连锁，研究并重新分配与整合自己企业的生产、加工、销售、售后服务等价值链，然后去开设不同产品和服务内容的店，这些店互相配合，能更好地、更灵活机动地把企业的市场做大、做强、做活。
多种类型的加盟
根据受许人的权利范围不同，可以把特许经营分为四类：
1.单体特许或单店特许(unit by unit franchising)。特许人和受许人直接签订加盟合同，受许人亲自经营，受许人只有权在某个地点开设一家加盟店。
2.区域开发(area development)。双方先签订区域开发合同，再就每个单店签订特许经营单店合同，受许人要在规定时间内、指定区域内投资、建立、拥有和经营规定数量的加盟店，不能再特许给第三方。
实体店新的商业模式篇6
一般认为，一个企业（或企业集团），以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名的店铺里，出售某一种（或某一类、某一品牌）商品或提供某种服务，这种经营模式即称之为连锁经营。连锁经营是一种新型的经营方式和组织形式，是商业制度的创新，被誉为零售业的“第三次革命”。
自1859年美国出现第一家连锁企业——大西洋与太平洋茶叶公司后，连锁经营得到了迅速的发展，在欧美国家，连锁经营占到整个零售商业的60%-70%，销售额占90%。美国连锁大王“沃尔玛”公司，其销售额已连续七年超过美国通用和微软公司，成为世界500强企业的第一名。
（二）连锁经营的特征
标准化。标准化即指经营的商品、服务、企业整体形象的统一而标准化。连锁企业拥有统一的企业名、企业徽，统一的建筑形式、统一的店堂陈列、统一的广告宣传、统一的服饰等。连锁企业经营的商品具有同类性，服务的水平和风格也完全相同，从而树立了统一的企业形象。
专业化。专业化是指连锁企业的商品采购、储存、配送、销售及经营决策等职能的相互分离而专业化。连锁企业对业务活动进行了详细分工，甚至每个人的职责都趋向专业化，使其职责分明，各负其责。通过业务活动的专业化，从而保证了连锁经营各项活动的决策正确以及有较高的工作效率。
集中化。分工越细的体系就越需要集中化管理。连锁企业实行集中决策和分散经营的管理体制。即销售计划与经营战略、店铺选址、员工教育、商品采购等，均由总部负责；广告及信息也都由总部控制，形成一整套的决策管理体系。连锁分店负责商品销售及提供服务。通过集中管理，实现连锁企业的统一经营。
简单化。连锁企业在业务操作规范上化繁为简，省去一些不必要的过程，起到了事半功倍的效果。连锁企业岗位职责明确，业务操作规范简单而好记，容易掌握，从而保证了连锁企业服务的标准化和工作的高效率。
规模化。规模化是指连锁企业在销售网络上、商品采购、商品配送、企业人员培训、销售广告等各种经营资源方面的规模化利用。连锁企业必须是若干个企业（店铺）联合而成的，形成规模经营，单个企业不能称之为连锁经营。如沃尔玛全球有4000多家分店，麦当劳有30000多家分店。连锁企业通过大量采购，从而降低商品进货价格，增强了企业的竞争力；统一管理、标准化经营，使各分店商誉共享、经营管理技术共享，降低了经营费用；数量众多的销售网络，大大增强了销售能力。规模化为连锁企业带来了巨大的规模效益。
所以，连锁经营从本质上看，是把独立、分散的商业企业联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物，是社会化大生产的分工理论在商业领域里的运用。连锁经营这一新型的商业组织形式和经营方式，以其自身的特点，发挥着巨大的“魔力”，掀起了现代零售业的“第三次革命”。
连锁企业实施房地产战略的背景
（一）房地产战略是连锁经营的本质要求
连锁经营的开店战略。开店即开设新店，增加新网点，以扩大营业规模和销售能力。连锁企业只有不断开新店，才能扩大营业规模和销售能力，降低进货成本和管理费用，发挥规模效益，取得快速发展。
而开新店，首先就要确定开店的业态，即要开一个什么类型的店、经营什么、以什么方式经营？开一个与原有连锁经营体系相同的店还是开一个完全不同的新店？零售商业的业态有很多种，分为便利店、专业店、超市、大型超市等18种。但从总体上分为有店铺经营和无店铺经营两种业态。有无营业场所和营业场所的规模、结构不同，则连锁分店的目标顾客、商品结构、商品销售方式、服务功能等都有很大的不同。因此，连锁企业开新店，首先必须确定开店的经营业态，以确定连锁企业的经营目标。
就目前世界范围零售业态的分布来看，有店铺经营是零售经营的主要业态选择。显然，店铺的开发和建设是有店铺零售店的首要任务。铺面规模、结构会影响连锁经营的规模、商品结构和经营方式以及服务方式；铺面建设资金的占用量会影响连锁经营体系流动资金的使用量和资金的使用效率；铺面建设的质量和速度会影响连锁分店的开业时间是否正常和连锁体系的开店战略目标能否实现。而店铺的开发和建设就是连锁店的房地产开发，连锁经营的开店战略从本质上讲就是房地产开发战略。
连锁经营的选址战略。连锁企业的选址战略，就是要确定店铺的选址标准、开新店的条件、商业区选择、商圈调查、商圈市场评价，从而确定恰当的业态、优越的地理位置、合理的营业面积、有利的商业和购买环境，使店能够经营成功。而这一切，正是商业房地产开发的要求。商业房地产开发符合了连锁经营的要求，才能给连锁店今后的经营带来便利条件，如果商业房地产开发不符合连锁经营的要求，店铺选址不当、建筑结构布局不合理、规模过大或过小、购买力不足、交通不便、同业竞争过于激烈等等，都会给连锁店今后的经营带来致命的影响。因此，选址是连锁经营成功的秘诀，选址战略是连锁经营的重要战略。而连锁经营选址战略从根本上讲就是商业房地产开发战略。
连锁经营的网络战略。营业网点多、销售规模大是连锁经营的最大优势。连锁经营必须开发许多的网点、达到相当的规模才能具有规模效益，发挥规模优势。而规模的扩大，仅仅依靠扩大经营范围和商业促销已经不能奏效，只有依靠网点的增加，在更大地域范围、更多目标顾客市场上，不断增加新网点，扩大销售网络才能实现。因此，连锁经营实质上是网络经营战略。不断地在更大地域范围、更多目标市场上选址、店铺设计、建设及装修、开业，这就是商业房地产开发。
连锁经营的资本运营战略。美国贸易法规定：连锁店是至少有在一家总店控制下的10家以上的经营相同业务的分店。英国则认为，连锁店必须符合以下四个标准：单一所有，即一个公司或一个合伙店或单个业主所有；集中领导，统一管理；设立的店要相同；有10个以上成员店。日本“连锁店协会”则规定“连锁店是在全国拥有11家以上的商店，每年销售额不少于10亿日元零售额的店”。
从以上世界各国连锁经营的定义中可以看出一个共同的特点：连锁经营是规模化的经营，通过规模经营来获取规模效益。连锁经营是商业资本集中、垄断和扩张的产物。而其中，房地产是其最大的资本。因此，连锁经营战略首先是房地产资本运营战略，其房地产运作的好，连锁经营才能获得最大的成功；其房地产运作的不好，将导致整个连锁经营体系的失败。
（二）连锁企业实施房地产战略的实践背景
1.为了推进连锁事业的发展，需要连锁总部提供房地产支持。房地产开发是连锁经营的先决条件，没有经营场地无法开展经营。而房地产开发需要大量的资本，用于土地购置、店铺建设和店堂装修，少则上百万，多则上亿元。而且连锁店要不断的开设新店、增加新网点或吸收加盟店，以扩大规模获得发展，这就需要更多的资金支持。为了减少资金压力，有些连锁企业不是自己买地开发，而是采取租用的方式获得经营场地，甚至与地产商合作经营。而对于更多的加盟商来说，他们往往既缺加盟金、更缺建房款，正是资金的困难限制了连锁加盟事业的发展。为了推进连锁加盟事业的发展，也需要连锁总部提供房地产支持，加盟店只需缴纳少量的房租就可开业。麦当劳就是借此方式而实现了加盟店的迅速扩张。
2.房地产的稀缺迫使连锁企业必须开展房地产经营。随着经济和社会的发展，城市土地成为稀缺和珍贵资源，地价飞涨，土地竞争十分激烈。连锁店为了开新店，纷纷在各个城市圈地布点。但是，由于土地竞争激烈，好的地块早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商业又十分强调在城市商业中心、人口稠密地区、交通便利地区开店，这些地区往往是城市土地资源最少、竞争最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天价土地。再加上不断上涨的建筑材料费、人工费等，使得开店的成本越来越高，经营收益弥补不了涨价的损失，企业无法承受。在我国每年递增5％至10％的房租成本，已成为企业开店的最大难题。这就迫使连锁企业不得不考虑房地产开发的问题，考虑如何才能以较低的价格得到较好的位置和良好的经营环境。
另外，房地产价格的快速的增值保值性，迫使（或者说是吸引）连锁企业开始考虑投资房地产业。这样不仅可以保证连锁企业自己开店的需要，而且还可以通过房地产的开发经营，消除地价的上涨、增加房租收益，增加连锁店的总收益。房地产高达20%-30%的毛利率，使商业地产成为商业资本又一个很好的投资选择。
这也是很多连锁商业与房地产经营联合的主要原因，许多连锁店同时成立房地产公司，许多房地产公司也同时经营连锁商业，“商业﹢地产”的经营模式在商业和地产界已开始流行。麦当劳的快速扩涨就主要依靠麦当劳房地产公司的运作，我国国美集团也拥有鹏润房地产公司。如果没有房地产运作的支持，国美电器要实现2003年后连续四年的利润暴涨和国美股票上市，几乎是不可能的。
3.零售经营的特殊性、复杂性，要求必须与房地产开发相结合。零售店获得经营场地的方式有两种，自建开发或租赁经营。自建开发，往往得不到好的地块，或拿地的成本过高，影响连锁企业的开店步伐和经营收益。通过租用经营可以找到好的位置（因已经有房地产公司先抢到好的地块进行了商业开发），但由于房租上涨过快，经营利润会被涨租吞掉；并且无法对店铺进行改造，租房的结构、布局甚至水电设施，都会对连锁经营的商品构成及经营方式带来很大的限制。因此，是自建开发还是租赁经营，必须与连锁经营的整体战略联系在一起考虑。而商业房地产的开发也必须与商品经营的需要相结合。我国商业地产空置率高达30%，商铺销售后期经营不佳，其主要原因就是地产商脱离了商业经营的需要，单纯搞房地产开发，商铺的规模、结构不适应商业经营的需要造成的。所以，房地产战略是连锁经营的必然要求，商业房地产开发必须与商品经营相结合。
房地产战略在连锁经营中的应用
美国的麦当劳（Mcdonalds）原来只是卖快餐的，但当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的店。麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，而更多地分析哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建立快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。只要承租的加盟者能够生存,麦当劳至少可以在房地产上赚取40%的利润,而且随着物价上涨,麦当劳的租金只涨不跌。
以租赁为主的房地产经营成为麦当劳主要的盈利模式。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款，麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期以低价承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40％是由总部出面向当地房地产主承租的，使麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司，仅在帐面上，就值41亿美元。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％，由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。如今，麦当劳有30000家快餐厅，其收入就可想而知了。
麦当劳在中国开设的第一家分店，在北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还没有意识到土地可以转化为资本，后来王府井的改造使麦当劳仅因拆迁而得到大笔的土地补偿，此时人们才知道麦当劳投资房地产眼光的犀利。
其实，在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳一家。如世界第一、第二大零售连锁商业沃尔玛和家乐福，以及国美、苏宁等国内的很多品牌零售店，其实就是商业用房的最大房东，因为这些店是一个知名品牌，同时它要的商业用房的量很大，所以他可以用一个很低的价格租到房子，如沃尔玛的租金就比其他中小零售商低20%-80%。由于沃尔玛是一个品牌，对地段的商业前景有较专业的分析，所以可以用比较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，租金差价就是这些店的一个重要的收入来源。因而，这些零售店不仅仅在自己的业务范围内赚取利润，而且以自己的方式经营房地产赚取巨额利润。
目前，我国连锁业的发展正处在快速扩张，遭遇国外跨国连锁集团的渗透，竞争激烈和地价飞速上涨，经营成本过高的不利环境下。连锁经营中的房地产战略，给我国连锁企业提供了可以借鉴的、有利于困境突围的经营之道。
论文关键词：连锁经营房地产经营战略
论文摘要：连锁经营是一种新型的商业组织模式和经营方式，是现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出与房地产的关系，甚至创造出“商业+地产”的经营模式。本文基于连锁经营的概念及特征，分析了连锁企业实施房地产战略的背景及应用，以期使连锁企业得到更好的发展。
参考文献：
1.李晋源.从一到无限——连锁店的经营与管理[M].中国经济出版社，1995
实体店新的商业模式篇7
连锁经营的概念及特征
（一）连锁经营的概念
一般认为，一个企业（或企业集团），以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名的店铺里，出售某一种（或某一类、某一品牌）商品或提供某种服务，这种经营模式即称之为连锁经营。连锁经营是一种新型的经营方式和组织形式，是商业制度的创新，被誉为零售业的“第三次革命”。
自1859年美国出现第一家连锁企业——大西洋与太平洋茶叶公司后，连锁经营得到了迅速的发展，在欧美国家，连锁经营占到整个零售商业的60%-70%，销售额占90%。美国连锁大王“沃尔玛”公司，其销售额已连续七年超过美国通用和微软公司，成为世界500强企业的第一名。
（二）连锁经营的特征
标准化。标准化即指经营的商品、服务、企业整体形象的统一而标准化。连锁企业拥有统一的企业名、企业徽，统一的建筑形式、统一的店堂陈列、统一的广告宣传、统一的服饰等。连锁企业经营的商品具有同类性，服务的水平和风格也完全相同，从而树立了统一的企业形象。
专业化。专业化是指连锁企业的商品采购、储存、配送、销售及经营决策等职能的相互分离而专业化。连锁企业对业务活动进行了详细分工，甚至每个人的职责都趋向专业化，使其职责分明，各负其责。通过业务活动的专业化，从而保证了连锁经营各项活动的决策正确以及有较高的工作效率。
集中化。分工越细的体系就越需要集中化管理。连锁企业实行集中决策和分散经营的管理体制。即销售计划与经营战略、店铺选址、员工教育、商品采购等，均由总部负责；广告及信息也都由总部控制，形成一整套的决策管理体系。连锁分店负责商品销售及提供服务。通过集中管理，实现连锁企业的统一经营。
简单化。连锁企业在业务操作规范上化繁为简，省去一些不必要的过程，起到了事半功倍的效果。连锁企业岗位职责明确，业务操作规范简单而好记，容易掌握，从而保证了连锁企业服务的标准化和工作的高效率。
规模化。规模化是指连锁企业在销售网络上、商品采购、商品配送、企业人员培训、销售广告等各种经营资源方面的规模化利用。连锁企业必须是若干个企业（店铺）联合而成的，形成规模经营，单个企业不能称之为连锁经营。如沃尔玛全球有4000多家分店，麦当劳有30000多家分店。连锁企业通过大量采购，从而降低商品进货价格，增强了企业的竞争力；统一管理、标准化经营，使各分店商誉共享、经营管理技术共享，降低了经营费用；数量众多的销售网络，大大增强了销售能力。规模化为连锁企业带来了巨大的规模效益。
所以，连锁经营从本质上看，是把独立、分散的商业企业联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物，是社会化大生产的分工理论在商业领域里的运用。连锁经营这一新型的商业组织形式和经营方式，以其自身的特点，发挥着巨大的“魔力”，掀起了现代零售业的“第三次革命”。
连锁企业实施房地产战略的背景
（一）房地产战略是连锁经营的本质要求
连锁经营的开店战略。开店即开设新店，增加新网点，以扩大营业规模和销售能力。连锁企业只有不断开新店，才能扩大营业规模和销售能力，降低进货成本和管理费用，发挥规模效益，取得快速发展。
而开新店，首先就要确定开店的业态，即要开一个什么类型的店、经营什么、以什么方式经营？开一个与原有连锁经营体系相同的店还是开一个完全不同的新店？零售商业的业态有很多种，分为便利店、专业店、超市、大型超市等18种。但从总体上分为有店铺经营和无店铺经营两种业态。有无营业场所和营业场所的规模、结构不同，则连锁分店的目标顾客、商品结构、商品销售方式、服务功能等都有很大的不同。因此，连锁企业开新店，首先必须确定开店的经营业态，以确定连锁企业的经营目标。
就目前世界范围零售业态的分布来看，有店铺经营是零售经营的主要业态选择。显然，店铺的开发和建设是有店铺零售店的首要任务。铺面规模、结构会影响连锁经营的规模、商品结构和经营方式以及服务方式；铺面建设资金的占用量会影响连锁经营体系流动资金的使用量和资金的使用效率；铺面建设的质量和速度会影响连锁分店的开业时间是否正常和连锁体系的开店战略目标能否实现。而店铺的开发和建设就是连锁店的房地产开发，连锁经营的开店战略从本质上讲就是房地产开发战略。
连锁经营的选址战略。连锁企业的选址战略，就是要确定店铺的选址标准、开新店的条件、商业区选择、商圈调查、商圈市场评价，从而确定恰当的业态、优越的地理位置、合理的营业面积、有利的商业和购买环境，使店能够经营成功。而这一切，正是商业房地产开发的要求。商业房地产开发符合了连锁经营的要求，才能给连锁店今后的经营带来便利条件，如果商业房地产开发不符合连锁经营的要求，店铺选址不当、建筑结构布局不合理、规模过大或过小、购买力不足、交通不便、同业竞争过于激烈等等，都会给连锁店今后的经营带来致命的影响。因此，选址是连锁经营成功的秘诀，选址战略是连锁经营的重要战略。而连锁经营选址战略从根本上讲就是商业房地产开发战略。
连锁经营的网络战略。营业网点多、销售规模大是连锁经营的最大优势。连锁经营必须开发许多的网点、达到相当的规模才能具有规模效益，发挥规模优势。而规模的扩大，仅仅依靠扩大经营范围和商业促销已经不能奏效，只有依靠网点的增加，在更大地域范围、更多目标顾客市场上，不断增加新网点，扩大销售网络才能实现。因此，连锁经营实质上是网络经营战略。不断地在更大地域范围、更多目标市场上选址、店铺设计、建设及装修、开业，这就是商业房地产开发。
连锁经营的资本运营战略。美国贸易法规定：连锁店是至少有在一家总店控制下的10 家以上的经营相同业务的分店。英国则认为，连锁店必须符合以下四个标准：单一所有，即一个公司或一个合伙店或单个业主所有；集中领导，统一管理；设立的店要相同；有10个以上成员店。日本“连锁店协会”则规定“连锁店是在全国拥有11家以上的商店，每年销售额不少于10亿日元零售额的店”。
从以上世界各国连锁经营的定义中可以看出一个共同的特点：连锁经营是规模化的经营，通过规模经营来获取规模效益。连锁经营是商业资本集中、垄断和扩张的产物。而其中，房地产是其最大的资本。因此，连锁经营战略首先是房地产资本运营战略，其房地产运作的好，连锁经营才能获得最大的成功；其房地产运作的不好，将导致整个连锁经营体系的失败。
（二）连锁企业实施房地产战略的实践背景
1.为了推进连锁事业的发展，需要连锁总部提供房地产支持。房地产开发是连锁经营的先决条件，没有经营场地无法开展经营。而房地产开发需要大量的资本，用于土地购置、店铺建设和店堂装修，少则上百万，多则上亿元。而且连锁店要不断的开设新店、增加新网点或吸收加盟店，以扩大规模获得发展，这就需要更多的资金支持。为了减少资金压力，有些连锁企业不是自己买地开发，而是采取租用的方式获得经营场地，甚至与地产商合作经营。而对于更多的加盟商来说，他们往往既缺加盟金、更缺建房款，正是资金的困难限制了连锁加盟事业的发展。为了推进连锁加盟事业的发展，也需要连锁总部提供房地产支持，加盟店只需缴纳少量的房租就可开业。麦当劳就是借此方式而实现了加盟店的迅速扩张。
2.房地产的稀缺迫使连锁企业必须开展房地产经营。随着经济和社会的发展，城市土地成为稀缺和珍贵资源，地价飞涨，土地竞争十分激烈。连锁店为了开新店，纷纷在各个城市圈地布点。但是，由于土地竞争激烈，好的地块早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商业又十分强调在城市商业中心、人口稠密地区、交通便利地区开店，这些地区往往是城市土地资源最少、竞争最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天价土地。再加上不断上涨的建筑材料费、人工费等，使得开店的成本越来越高，经营收益弥补不了涨价的损失，企业无法承受。在我国每年递增5％至10％的房租成本，已成为企业开店的最大难题。这就迫使连锁企业不得不考虑房地产开发的问题，考虑如何才能以较低的价格得到较好的位置和良好的经营环境。
另外，房地产价格的快速的增值保值性，迫使（或者说是吸引）连锁企业开始考虑投资房地产业。这样不仅可以保证连锁企业自己开店的需要，而且还可以通过房地产的开发经营，消除地价的上涨、增加房租收益，增加连锁店的总收益。房地产高达20%-30%的毛利率，使商业地产成为商业资本又一个很好的投资选择。
这也是很多连锁商业与房地产经营联合的主要原因，许多连锁店同时成立房地产公司，许多房地产公司也同时经营连锁商业，“商业﹢地产”的经营模式在商业和地产界已开始流行。麦当劳的快速扩涨就主要依靠麦当劳房地产公司的运作，我国国美集团也拥有鹏润房地产公司。如果没有房地产运作的支持，国美电器要实现2003年后连续四年的利润暴涨和国美股票上市，几乎是不可能的。
3.零售经营的特殊性、复杂性，要求必须与房地产开发相结合。零售店获得经营场地的方式有两种，自建开发或租赁经营。自建开发，往往得不到好的地块，或拿地的成本过高，影响连锁企业的开店步伐和经营收益。通过租用经营可以找到好的位置（因已经有房地产公司先抢到好的地块进行了商业开发），但由于房租上涨过快，经营利润会被涨租吞掉；并且无法对店铺进行改造，租房的结构、布局甚至水电设施，都会对连锁经营的商品构成及经营方式带来很大的限制。因此，是自建开发还是租赁经营，必须与连锁经营的整体战略联系在一起考虑。而商业房地产的开发也必须与商品经营的需要相结合。我国商业地产空置率高达30%，商铺销售后期经营不佳，其主要原因就是地产商脱离了商业经营的需要，单纯搞房地产开发，商铺的规模、结构不适应商业经营的需要造成的。所以，房地产战略是连锁经营的必然要求，商业房地产开发必须与商品经营相结合。
房地产战略在连锁经营中的应用
美国的麦当劳（mcdonalds）原来只是卖快餐的，但当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的店。麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，而更多地分析哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建立快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。只要承租的加盟者能够生存, 麦当劳至少可以在房地产上赚取 40% 的利润, 而且随着物价上涨, 麦当劳的租金只涨不跌。
以租赁为主的房地产经营成为麦当劳主要的盈利模式。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款，麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期以低价承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40％是由总部出面向当地房地产主承租的，使麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司，仅在帐面上，就值41亿美元。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％，由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。如今，麦当劳有30000家快餐厅，其收入就可想而知了。
麦当劳在中国开设的第一家分店，在北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还没有意识到土地可以转化为资本，后来王府井的改造使麦当劳仅因拆迁而得到大笔的土地补偿，此时人们才知道麦当劳投资房地产眼光的犀利。
其实，在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳一家。如世界第一、第二大零售连锁商业沃尔玛和家乐福，以及国美、苏宁等国内的很多品牌零售店，其实就是商业用房的最大房东，因为这些店是一个知名品牌，同时它要的商业用房的量很大，所以他可以用一个很低的价格租到房子，如沃尔玛的租金就比其他中小零售商低20%-80%。由于沃尔玛是一个品牌，对地段的商业前景有较专业的分析，所以可以用比较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，租金差价就是这些店的一个重要的收入来源。因而，这些零售店不仅仅在自己的业务范围内赚取利润，而且以自己的方式经营房地产赚取巨额利润。
目前，我国连锁业的发展正处在快速扩张，遭遇国外跨国连锁集团的渗透，竞争激烈和地价飞速上涨，经营成本过高的不利环境下。连锁经营中的房地产战略，给我国连锁企业提供了可以借鉴的、有利于困境突围的经营之道。
参考文献：
1.李晋源.从一到无限——连锁店的经营与管理[m].中国经济出版社，1995
实体店新的商业模式篇8
与柔性制造数字化生产模式对立的是传统大规模量产的生产方式，它是从“期货式大规模生产”走向“现货式敏捷制造”，甚至还可以实现小生产流水线混合生产方式。这是一种更加智能的自动化生产模式，涉及脑力劳动以及设计、市场经营管理等各方面，不仅能降低生产成本，缩短产品制造周期，更重要的是提高对市场的响应能力，创造出更强大的信息流。
设计师品牌模式
“第一夫人”随出访时所穿的服装，让设计师马可和例外品牌为更多的消费者所认识。随着本土服装品牌的逐渐成长以及服装消费市场的日趋成熟，设计师品牌模式将成为愈加显性化的一种品牌发展模式，和商业的结合将更为紧密。
设计师品牌模式最显著的特点是以个人灵感和创意设计来直接面对消费者，品牌受众小，自主经营，以口碑传播，以产品风格独特为卖点，满足特定消费群的个性化需求。设计师品牌一般门店不多，单款少，由此带来的稀缺性进一步提高了产品的附加值，相对应的客户较为高端时尚。
F2C高新技术销售模式
F2C高新技术销售模式是进一步融合了高新技术的F2C电子商务平台，通过以强有力的线下产业支撑、有效的全程数据采集和品控、快速的市场反应，为消费者提供更有竞争力的产品。
F2C高新技术销售模式首先能有效解决大库存问题，有生产能力的企业，完全可以按照消费者的订单进行生产；二是具备价格与质量优势，厂家身份成为信誉、产品质量和售后的保证；三是解决单一型货品的销售，工厂的产品不能像品牌商那样全面而丰富，从而为单一产品的销售找到出路；四是定制更为具体和个性化，消费者还可以直接向工厂定制产品，满足个性需求；五是对于服装定制来说，可以实现数字化量身信息采集，更准确更有数据保障。
O2O线上线下互动模式
2013年特别是下半年，似乎一夜之间，O2O模式成为了服装及整个零售行业里热门词汇，企业和品牌尝试O2O模式的消息时有耳闻。品牌开始通过改造供应链，技术升级、终端体验化以及调整商架构等方式来实现线上线下的闭环，即线上线下的一体化与融合。在服装鞋帽领域，此种模式主要指可以在线上预订线下试衣拿货，弥补实体店铺进店率的瓶颈问题，且企划与推广也可线上线下同步进行。
未来随着线上线下一体化程度的逐步加深，企业将认识到看似虚拟的线上经济已经实实在在成为了一种新的实体经济，而且和传统实体经济已经融合在一起，电子商务成为“无电子”商务，共同组成商务本质的不同呈现部分，而O2O也将成为新的实体经济运行环节的常规模式。
D2C网络平台销售模式
D2C是Designer to Customer（设计师对客户）的缩写，在D2C电子商务平台上，设计师与客户通过各种有效方式直接沟通，由设计师直接传达自己的设计理念和相关设计产品，出售给最终客户，最终形成设计师、网络运营商、制造企业与终端客户全新的价值链。这是一种极具市场潜力的新一代电子商务主流新模式。
设计师和客户沟通的一种方式是预售，这既可以控制成本又可以控制产量，形成零库存。对于产品来说，不同深度的定制引发不同层次的定制规格。D2C网络平台销售模式将推动定制更为时尚大众化。
集成店模式
2013年，服装渠道一个值得关注的现象是集成店愈发受到重视。集成店是一种值得探究的零售模式，集成店的出现给了现代消费人群更大的惊喜，将会发展成一种新的主流经营模式。
集成店的一个重要特征是显示了较强的渠道控制力，是选择强品牌还是强货品，选择权在于店铺方，资本力更趋向渠道而非产品，这预示着以单纯的品牌商向渠道商过渡的模式开始兴起。另一方面，实力较强的集成店拥有与品牌和商业地产的谈判能力，可以强化与商业地产的捆绑，整合品牌和行业。
生活方式体验店模式
2013年另一种受关注的“店铺”是生活方式体验店。服装品牌线下实体店越来越加强体验性成为不可逆的趋势。在这种背景下，更纯粹的生活方式体验店模式受到重视便是理所当然。
生活方式体验店模式使得围绕客户体验为核心的体验营销在销售终端得到了最大程度的发挥与实现。这要求生活方式体验店保持如下一些业态优势：一是专业化经营，建立并专注于满足目标顾客核心价值的核心竞争力，二是保持体验营销的零售准则，更有吸引力的体验情景将带来更好的销售结果；三是保持高的品牌溢价能力；四是持续进行以目标顾客为导向的业态优化与创新。
品牌商/渠道商双运营模式
2013年服装品牌较多的动作是渠道的优化和升级。对于实行多品牌战略的服装品牌来说，以多品牌集中捆绑式开店的方式，在零售卖场中形成综合式的配比销售，把渠道逐渐由公共资源变为垄断资源，同时挤压、挤出竞争对手，此时的品牌商在终端表现则有点鸠占鹊巢的渠道商意味。这种运营模式，可称之为品牌商/渠道商双运营模式。
在实施此模式的过程中，集团通过先期由企业完成的品牌孵化工作，将多个共同客层的消费品牌成功孕育。众多品牌孵化成熟后“同进同退”和“错位延展”，已经具有了市场垄断性质。
智能零售模式
服装品牌转型升级的一个大方向是经营管理精细化，包括打造高效的供应链系统和高收益比的零售终端。随着大数据以及物联网技术的逐渐应用，商业实践将变得更为智能，智能零售将成为一种主流趋势。智能零售技术遍布于整个供应链，但一个重要特征是在零售终端的应用，通过各种“感知”技术包括RFID技术、二维码扫描技术、3D试衣等全方位关注顾客的行为，并通过数据挖掘和分析来获知顾客的需求，帮助企业做出更适当及时的商业决策，提供更人性化和更深入的服务。
实体店新的商业模式篇9
模式无定
举个大家都熟悉的例子。李小龙在拳法的“模式”上，走的就是我提倡的“模式无定”的战略。比如，李小龙能在咏春拳的基础上，很聪明地吸取欧美的拳击、泰国的泰拳、日本的空手道、韩国的跆拳道、中国不同流派的武术等不同“纯正”模式的优点和长处，甚至吸取了唱戏、恰恰舞等看起来和武术无关的事情中的长处，并同时规避了其各自的短处，最后成功地创造了专属于李小龙的“模式”――截拳道。李小龙之所以能成为一代大师，不是别的，正是因为他知道自己的拳法的其中一个目的所在：能打倒对手的就是好拳。所以，在明晰了这个目的之后，李小龙的具体拳法之道其实围绕这个目的而进行，而不是为了拳法而拳法。
既然现实生活中有那么多的商业模式，而且是都取得了一定成绩的商业模式，而企业的目的是实现企业的扩张、产品或服务的销售、提高市场占有率，并铸造一个著名的品牌，具体采用哪种商业模式，则绝不是企业的目的。所以，企业在做特许经营的时候，应该以特许经营这种商业模式为基础和主线，同时敞开心胸，放开眼光，广泛并实际地采纳与使用包括但不限于、经销、直销、设立分公司或办事处等在内的各种商业模式的长处。
创造自己的模式
你要学会创造一个以你自己的企业名字为名的独特的商业模式，创造属于你自己的、不是依附或从属于某个拳派的“截拳道”，而不仅仅是生硬地把自己划归为某一个所谓的“纯正”的模式。
实体店新的商业模式篇10
当陪伴我们一代又一代的“传统百货”面临关店，当网购规模不在如从前般疯狂增长的时候，很多人高呼传统零售业的冬天来了。然而，在科技巨头公司的带动下，零售业正在翻开崭新篇章：亚马逊打造了AmaZonGo“不排队、不结账”的新型超市；京东与永辉超市推出的“超级物种”开拓“超市+餐饮”的零售新业态；最值得期待的是阿里投资的“盒马鲜生”，不限于传统连锁超市+APP，而是供应链重构、品类重构、服务重构后诞生的OAO模式的新零售，必将颠覆传统零售业！
已开业的盒马生鲜门店虽尚未进入真正盈利期，但销售势头之迅猛，单店日销售额达10万，客单价70-80元，已充分验证改新零售模式的市场价值。盒马生鲜的核心优势有四点：
1.OA（Online And Offine）模式，信息渠道完全打通，实现消费体验最佳：实体店与网店融合一体化的全渠道模式。将线上消费者引导至线下实体店体验，同时可将实体店顾客吸引至线上消费，除了线上、线下单独购买还可实现Online、Offine智能拼单，共同配送，实现资源互通、信息互联、彼此获益等优势。更重要的是，只能用支付宝结付的支付方式的限制，推动消费者下载盒马APP并成为其会员，方便打造全渠道的消费体验，同时很好地形成消费闭环，掌握线下大数据，并可形成广告及营销价值。
2.D2D（Doorto Door）的门对门配送服务，深度获取忠实粉丝。主营的生鲜、食品等配送，基于门店发货，线上订单配送范围为体验店周围五公里内，配送时间为8：30-21：00，并承诺线上订单“五公里范围，半小时送达”。通过电子价签等新技术手段，可以保证线上与线下同品同价，通过门店自动化物流设备保证门店分拣效率。盒马免费配送到家，短期来看成本相较于传统卖场偏高，但最终是为了实现对核心商圈客群的主动覆盖，一旦实现将快速颠覆传统卖场，实现规模效益，摊低物流成本。
实体店新的商业模式篇11
2 月份,中国家电协会公布了 2014 年度家电行业销售数据分析和 2015 年相关预测,数据显示,2014 年家电业主营业务销售增幅近达到 9.8%,尽管个别产品短时期内出现下滑现象,但却未影响全年的整体销量。2014 年冰洗冷(冰箱、洗衣机、冷柜)尽管小幅下降,然而微波炉的产量实现了不小的增长;而空调产业居然增幅高达 11%。此外,与健康环保相关的空气净化器、净水设备得到消费者青睐,也侧面带动了厨卫及小家电市场稳健增长,从奥维数据来看,空气净化器和净水设备同比增长同时达到 90%以上的高增幅,使得人们对 2014 年的家电市场的期待相对较为乐观。
从中怡康和奥维分析,不难看到,尽管 2014 年中国家电行业增幅放缓,但是其中不少亮点依然是可圈可点,如家电企业对产品的持续创新(海尔的“免清洗”洗衣机)、坚持提高产品质量和自上而下精细化管理(海尔严控价格促销战,转向重视营销策略的推广)、产品结构的重新设定(冰箱转向大容量)、制造业进一步升级(电子化设备的引入,如 3D 空调打印机的推出)以及渠道变革(传统家电连锁企业逐步接受向电商的转变),可以预见 2015 年的中国家电业,必将迎来新一轮的变革。
在“渠道为王”的传统家电行业里,厂商如何与渠道实现良性共存,又如何想方设法将自己在渠道中的利益最大化,渠道又该如何在电商和实体店的选择中获利,又如何平衡一二级市场和三四级市场之间的资源投入等等,随着核心品牌(如海尔、格力、九阳、海信等)开始拥抱电商,带来的便是“双十一”期间,各大品牌骄人的销售增长,合计占据市场份额的 30%,为此,渠道的变化也要顺应时势,显然,关注家电行业的渠道建设和渠道发展,是推进 2015 年家电行业销售增长的重要条件。
(二)研究内容
从 2014 年家电业的销售情况进行着手,结合目前互联网影响下电商的逐步崛起,分析家电行业实体店未来的发展趋势,通过实证案例分析,通过淘宝天猫的经营分析,通过国美、苏宁、京东的销售利润对比分析,并根据相应的理论知识作为判断基准,预测并大胆判断家电行业实体店未来的发展趋势,从理论到实证,从数据到分析,从现象到分析,层层剖析在互联网定的经济浪潮下,家电行业实体店将何去何从,进而提出可行性较强的建议。
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二 研究方法、创新与不足
(一)研究方法
本文的研究课题属于案例分析型问题,故文章侧重于案例分析,通过传统意义上电商和实体店的不同,引入淘宝天猫颠覆式的销售增长,客观上考虑现有家电行业的格局,通过对比传统家电连锁企业国美、苏宁以及京东商城的经营模式分析,尝试分析判断家电行业实体店未来的发展趋势,在论文中,充分利用了案例分析、经验总结和文献研究等研究方法的同时,大胆提出了家电行业现有经营模式的缺陷,从而结合优秀企业的经验分析,提出家电行业实体店存在的问题,进而提出相应的建设性、可操作性的解决方案。
(二)创新及不足之处
文章的创新之处在于着重以数据为基础,通过实证案例分析,结合经营模式优劣对比,阐述家电行业实体店存在的问题并提出了相应的解决方案,但不足之处,是缺乏必要的理论综述,如果引入相关理论基础,文章的整体架构上会相对更完整,更有说服力。
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第二章传统意义上电商和实体店的综述
一 电商和实体店的名词解释
电商,传统意义上电子商务活动,是依托信息网络技术,以商品交易为中心的商务活动,通过运用大数据时代的数字信息技术,对企业的各项运营进行持续补充、不断优化的过程,也可理解为在互联网、企业内部网和增值网上以网络交易方式进行活动,是传统意义上的各种商业活动的电子化和网络化。典型的电子商务公司就是阿里巴巴旗下的淘宝天猫以及京东商城等,相比而言,国美在线和苏宁易购更愿意称呼自己为“网络零售商”,其实都归属于电商。
实体店,主要是相对于电商而言,是伴着网络购物出现的产物,是与电商截然不同的平台交易场所,就像淘宝天猫等为虚拟店铺(即电商凭条),相对来说,在现实中存在的店铺就是所谓的实体店,如大街小巷的商铺。以传统家电销售为例,国美在线与国美电器是电商和实体店,苏宁易购和苏宁电器是电商和实体店,,二者既有本质的区别,又有相辅相成的内在联系。
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二 电子商务模式的发展、变化与演进
电商的诞生,源于互联网的存在,随着互联网的普及,随着人们生活水平的提高,越来越多的电商开始了市场份额的疯狂掠夺,如京东从实体店销售电脑配件,到网络销售,到如今转向大家电的销售,当传统家电连锁企业经营的“大蛋糕”被电商不断蚕食的时候,国美和苏宁醒悟了,国美在线开始不断加大自己的投入,苏宁易购更是百尺竿头更进一步,两者都期望通过线上的发展来弥补自己线下的饱和,如此一来,电商不断的造节和节点营销,线下企业的不断涉入,已经将这场没有硝烟的战争持续白热化,电商的发展也在各行各业不断的探索中慢慢成熟。
传统的电子商务经营模式,主要指利用高科技的信息技术,在互联网环境下,结合大数据分析,来推动企业的良性运作从而带来企业盈利的一种经营方式。电子商务经营模式也在科技的不断发展与不断的探索研究中,面对市场的检验,一步步得到完善和改进,目前主要可分为以下四种类型:
(1)企业和消费者之间的电商活动(Business To Consumer,即 B2C 模式)
(2)企业和企业之间的电商活动(Business To Business,即 B2B 模式)
(3)消费者和消费者之间的电商活动(Consumer To Consumer,即 C2C 模式)
(4)互联网和线下商务之间的电商活动(Online To Offline,即 O2O 模式)
其中,C2C 模式,就是传统淘宝和阿里巴巴的操作模式,演变而来,将企业方变成了个人,消费者与消费者之间直接交易,越过了中间商,双方主动性更强,选择性更强;而 O2O 模式,即互联网和线下商务你的电子商务,即将线下的客户引流至线上,将线上的 客户引流至线下,可以在短时间内带来客户的几何式增长,成交也可以在线上兼线下结算,从而迅速推进商业销售规模的大幅度增长,也是目前国美苏宁争相推进的商务模式,也是将电商和实体店有效
结合的最佳商务模式。 ....................
第三章 淘宝天猫“双十一”的案例分析 ............... 9
一 电商行业的崛起 ................... 9
二 淘宝天猫“双十一”历年战绩回顾 ................ 9
第四章 国美、苏宁、京东现有格局分析 ...................... 13
一 2014 上半年国美、苏宁、京东财报分析 .............. 12
二 国美、苏宁、京东持续应对措施 ...................... 15
第五章 家电行业实体店的发展趋势 ........................... 17
第五章 家电行业实体店的发展趋势
那么家电行业未来的发展趋势到底是变成以京东商城为代表的新生代电商模式,还是以国美、苏宁为代表的传统家电连锁经营模式呢?还是存在着其他新颖的企业合作形式呢?
奥维预测,2015 年家电行业表面上稳健发展,销量几乎与过去的 14 年持平,但实则暗藏诡谲。2015 年家电行业整体增速放缓、波幅收敛基本已经渐成市场共识。尤其是国内宏观政策经济的企稳趋势、城镇化趋势慢慢延续,或许房地产销量的慢增长会带动的家装需求将继续支撑行业温和增长。但传统意家电如白电(冰洗冷空)、黑电(彩电)市场依然会如冰火两重天,冰洗冷空产业链整合度深、规模壁垒高,某些企业继续追求利润的最大化,继续分享既有的红利,与此同时宽松的竞争环境为一些二三线品牌继续提供市场份额和盈利提升空间。彩电等产业链则遭遇需求量持续下降以及商业模式受冲击的重压。如前文分析电商发展的迅猛之势加速家电行业品供应商线上线下渠道融合的同时,又打破了供应商现有的价格管控体系。
如果说电商平台对于传统零售渠道产生了巨大冲击,那么无疑归结于两个原因,一是渠道商与供应商之间的博弈,一个是消费者消费习惯的变化。传统渠道销售的过程主要涉及到消费者、渠道商和供应商,显然消费者是一切交易的发起者,渠道商能做的是迎合消费者的实际需求,并最大化的满足销售者的理想需求,并为消费者提供可选择的购买方案,供应商也要能快速反应,应对购买过程。因而,对供应商的开放与整合是促使传统渠道零售增长的重要环节。传统渠道经营模式如果想转型至电商平台与实体门店的相共融模式,实际是电商平台和实体店面对消费者需求所能达到的共鸣终点,也是两者各自弥补自身不足的修正过程,从而将达到相互融合共生,从而涅盘重生。
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[！] 第六章 结束语
在第一章中提到的电商平台与实体店在很多方面有着各自的利弊,为有效推进传统家电的发展模式,必须将电商平台与实体店二者有机结合,以电商平台和实体店的销售相辅相成,相互补充,从而可以在很大程度上提高传统渠道的经营效率,优化现有的家电产业结构。需从以下几个方面着手分析:
实体店新的商业模式篇12
在刚过去的“十二五”期间，是我国服装业的重要机遇期，国内的服装品牌得到了很大的发展，同时也涌现出了很多新生原创服装品牌。快速的城市化进程和中西部的高速发展会成为接下来服装消费增长的主要推动力。但是，据2015年的企业年报，很多上市服装企业的业绩滑坡，不堪入目。造成这一现象的原因或在许可以归结为，随着中国中产阶级的崛起，现在的消费者对服装的个性化、甚至于定制的需求越发强烈，并且国内的人口红利也在逐渐消失。这意味着传统服装企业经营模式面临着很大的挑战。
一些学者在研究商业模式实施过程时借鉴了战略规划、组织变革和业务流程重组的部分思路和成果，形成了基于战略规划、持续改进和IT变革视角的商业模式创新的不同思路。本文的研究思路更倾向于IT变革视角研究的商业模式创新。
二、传统经营模式
要探索新的商业模式，我们有必要对原有的服装商业模式做一一梳理。传统服装经营模式分为如下几种：
1.高级定制和街边裁缝
国内借鉴国外的传统高级定制模式，例如：玫瑰坊、东北虎等，客户主要是政商界经营和明星。传统的街边裁缝店，主要制作一些款式简单、日常穿着的服装，主要客户是普通老百姓。
2.只有实体店和只有网店
只有实体店的情况多属于只拿货销售的传统营销模式；只有网店的模式还比较常见，有的是直接把批发市场挑的货在网上卖，有的是买手店，有的是设计师原创店。和传统PC端网站购物不同，现在出现了很多搭配销售类的APP，比如明星衣橱、有范等，由于运营模式和传统网店较为类似，只不过把客户端转移到了移动端，在此均归结为传统营销模式。
3.既有实体店又有网店
这是绝大多数传统服装企业正在走的道路。以前只有实体店，后来迫于电商冲击的压力，积极拥抱了互联网，形成了“实体+网络”的营销模式，比如安踏、拉夏贝尔、S・DEER等绝大多数服装企业。
三、创新型经营模式
如何化解产能过剩对应的高库存和同质化问题，如何提高供应链及生产管理效率问题，如何应对“互联网+”对服装企业的冲击问题，这些都是接下来服装企业运营过程中需要认真面对的一个课题。古人云：“穷则思，思则变”。现在，几乎所有的服装企业都在寻找新的优化模式。本文对最近涌现出的新的创新模式做如下归类：
1.各种形式的O2O经营模式在服装界风生水起
近年来，自媒体和移动APP的快速发展使O2O成为服装品牌营销的一个新的尝试，这里所说的O2O是指onlinetooffline或offlinetoonline，其核心优势可以分为两方面，一是把线上的消费者带到现实的商店中去，在线支付商品，再到线下去享受体验服务；二是，O2O可以在线上为消费者提供折扣等商品信息，能够把线下的信息传递到线上，从而将其转化为自己的线下终端客户。服装界的O2O研究最多的就是优衣库、美特斯邦威、凌致、歌利娅和雅莹等模式。优衣库的门店模式，用户下载优衣库APP，其APP上展示的是专门用于门店消费的优惠券和二维码，该模式把消费者转移到门店，以门店消费为核心。凌致依托的是微购物，在实体店看到的服装可以通过扫码得到一系列附加服务，和优衣库最大不同的是消费者可以选择在线微信支付。美特斯邦威的生活体验店模式，消费者可自由选择线上和线下交易，更多的是实体店的体验服务做的更加优化。歌利娅和雅莹的推广模式，主要是借用O2O工具把门店消费沉淀到线上，发送产品和折扣信息，从而促进线下实体店的客单量。
2.中高档男士服装规模定制。
随着2013年红领集团C2M模式的问世，中国男装业进入了智能生产和批量化定制的时代。探索这一模式的国内服装企业主要有红领集团、报喜鸟、雅戈尔集团。现有的规模定制模式主要为：顾客先在移动APP，比如魔幻工厂和酷特智能，选择基本款型，然后根据系统提供的可设计模块进行设计。有了量体数据后，系统会自动从储存的已有的大量版型库匹配最合适的版型，然后自动裁剪；在缝制阶段，工人做每件衣服之前会先扫码，获得该件衣服在该工序的个性化要求，然后缝制。一般七天之内可以把衣服教于客户手中。
由于男士衬衫和西服标准化程度高且市场潜力巨大，很多新兴创业公司以此作为创业项目。比如吉姆兄弟、十分定制和番古。这三个品牌的共同之处是都依托微信公众平台作为和消费的交互端，运营流程几乎相同：先关注微信公众号，在微信公众平台上浏览产品信息和预约量体，事先已培训好的量体师抢单和顾客商量预约量体时间和地点，在预约地点量体师携带面料小样和款式细节图供顾客挑选面料和组合款式细节，量体师量取顾客数据并给出专业的穿着搭配意见，两周内顾客接到定制的衬衫，公司并配有售后服务。
3.重体验的实体店
（1）生活馆、店中店模式
由于实体店的不景气，越来越多的服装企业尝试新的销售模式，创造出生活馆这样的业态。通过优化服装购买场景，重视实体店的购物体验，来促进实体店的销售。服装品牌的店中店模式应运而生。店中店模式是实体店中除了该品牌服装还有家居用品、点心咖啡、植物花卉、美甲、美发等等其他品牌的服务。其主要核心优势是，通过增加服务种类来增加入店流量和顾客在店中停留时间，从而增加商品消费。2015年卡宾在广州白云万达开设了卡宾33号馆，馆内除了齐集卡宾旗下四大时装品牌外，1000多平方米的空间内还融合了时装、造型、家居、花艺、甜品等多种元素，包含完整时尚生态链。消费者可以周末和朋友一起来店内的东田造型空间做头发，然后在里面喝下午茶，边喝边欣赏卡宾的各种新款服饰，有时候看上了就会顺便买走。就目前来说，“卡宾33号馆”概念门店已成为卡宾公司重要的增长引擎，2016年新开张的33号馆数量将达到三位数以上。不过店中店的模式是否能长久经营，还得经过时间的考验。此前位于广州正佳三楼的走心生活馆去年9月撤离了正佳广场，搬到了番禺，风光不在了。
生活馆可以通过体验的形式提升品牌形象，也可以促进其他产业的发展。但是，如何才能在众多生活馆中脱颖而出，生活馆除了注重自己品牌体验，还需要不断地探索品牌内涵，挑选和自己品牌风格相匹配的组合元素，凝聚提炼品牌文化，比如：例外品牌如果开设生活馆的话，可以和书店、茶社、和中国传统书画家、瑜伽馆等合作。如此，品牌间才能互相映衬，彼此品牌形象才能塑造地更完美。
（2）概念大胆，有趣好玩的试衣间
2015年底成都龙湖金楠天街开了一家收门票的“试衣间”--就试・试衣间。就试・试衣间与其他服装店最大的不同，是门口的电子门，消费者需要花5元购买门票才能进入。这家“试衣间”集合了20个淘宝天猫销量高的原创设计师知名品牌，涵盖了服装、配饰、围巾、包、墨镜、鞋等。商品上新速度超过了快时尚品牌：4-7天进行一次产品的更新，15天一次下架，2-3个月更换一次品牌。对原创设计师来说，就试・试衣间是作品的一个展示平台，可以在就试・试衣间试卖将要的某款新品，通过精准的数据分析出网络同年龄段消费客群的消费行为。对消费者来说，就试・试衣间是原创服饰体验店、私人会所、自拍圣地和展览馆。
就试・试衣间采用“线下试衣，线上售卖”的形式，既能将线下实体店体验的优势发挥出来，又能解决线上品牌长期面临的质量和售后问题。其运营方式套用互联网思维，通过对消费的调研以及消费购买行为产生的数据，对店内的品牌进行调整，以及将数据反馈给品牌方，从而优化生产线。真正打通线上线下，体验感十足。这种收门票的做法看似是把消费者拒之门外，其实是为了引起消费者的好奇心，同时也让进店的消费者更加精准。
四、总结
在未来，互联网将作为一个普惠工具，甚至可以把互联网看成一次基因再造。但对于服装业来说，互联网改造只是完成了一部分内容，我们还需要重视客户的体验，无论是O2O，还是规模定制，或者是有趣的实体店都是服装人为了满足消费者变化的需求、重视消费者的体验而做出的模式创新。同时，模式创新也是动态变化的。没有一成不变的商业模式，为了保持企业的核心竞争力，服装企业应该及时发现消费者需求的变化并能够做出快速反应，及时调整原有商业模式，探索尝试能够满足新需求的商业模式。
实体店新的商业模式篇13
苏宁易购是传统企业电商化的明星企业。从“电子商务核心是商务”到互联网与实体零售的“虚实结合”模式，再到“店商+电商+零售服务商”的云商模式，苏宁的电商化转型并不顺心。
作为一家在家电领域耕耘20年的零售业巨头，苏宁在外部遭遇京东、天猫等互联网起家的纯电商的夹击，在内部面临1700多家实体店与苏宁易购电商平台的冲突。苏宁不得不祭出“去电器化”、“双线同价”的大旗，加速推进线上线下全面的融合，包括组织、商品、价格、服务等方面的融合。从2013年第一季度财报来看，苏宁实现营业收入272.01亿元，同比增长20.14%，其中电子商务业务实现商品主营收入44.99亿元（含税），同比增长了134%。但是，分析师对苏宁的毛利率表示担心。有研究表明，苏宁云商线下毛利率为17%～18%，而线上毛利率仅为6%。如果实行“双线同价”，无疑将拉低苏宁云商的毛利率，线上线下的冲突将以另外一种形式呈现。
电商化之路举步维艰者不止苏宁一家。2012年，家居零售巨头红星美凯龙投资2亿元，高调转型电子商务。仅半年之后，“红美商城”就陷入左右互博的矛盾之中，销量甚小、裁员、改版等消息随之传出，O2O（online to offline）团队也被裁撤和合并。
同样，国内运动服装品牌“李宁”原本想借电商清库存、促增长，却因线上线下两大渠道、专门店与加盟店之间的协调问题难以解决而加剧了公司的困境。2012年，李宁实现销售收入67.39亿元，同比下降了24.5%；公司亏损19.79亿元，为上市八年来首次年度大幅度亏损。在虚拟店成为李宁清理库存重要力量之一的同时，实体店开始结构性关闭。财报数据显示，李宁品牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺总数为6434家，比2011年报告期末减少了1821家，关店比例高达22.06%。
“虚”体验的实体化
匹克通过打造信息化一体化云平台，推行移动订货会，并开展网上个性化产品定制，有效地缓解了高库存难题。财报数据显示，2012年匹克整年库存总额比上半年降低了26.9%，与2011年底相比降低了3000多万元，成为体育用品版块首家库存大幅度降低的公司。匹克的经验在于，借鉴电子商务思维模式，变“先生产再销售”的传统工业化链条为“终端需求驱动生产”的逻辑模式。
因无法承受宜家采购价一降再降和生产成本翻倍增长的压力，一些中小家居代工厂联合组建了“嘉宜美家居公司”。但是，从宜家“分裂”出来的嘉宜美并没有复制宜家模式，也没有公开挑战“老东家”，而是采取“农村包围城市”的路子，在全国大部分地级及以上城市开设体验店，借道阿里巴巴等电子商务平台，采用O2O模式，尝试“网上购物”、“线下体验”和“一站式送货安装服务”的无缝对接方式。去年“双十一”，嘉宜美在天猫商城创下了200多万元的销售额。
与此同时，家居电商美乐乐线下体验店正如火如荼地扩张着。公开资料显示，仅2013年5月份，美乐乐就新增了20多家体验店，顺畅地推进了O2O模式，并谋划2013年开设300家实体店的目标。此外，银泰百货在所有实体店进行了有线无线一体化改造，随时根据客流量增减无线POS终端和无线PC终端，大大改善了经营效率和顾客体验。而且，银泰百货在实体店设置触摸屏，方便顾客线下体验、线上购买，并提供网上订单的查询和提货、送货服务。
一言以蔽之，电子商务不仅仅是传统企业清库存、冲销售的辅助渠道，而是与消费者沟通、与供应商互动、跨部门整合的主流渠道。实体店也不仅仅是电子商务的提货点、展示厅，而是致力于解决诸如退换货、逆物流等客户体验最关键的“最后一公里”。
线上线下的融合
无“电”不活，无“商”不稳。京东、美乐乐等纯电商正谋划着扩张线下体验店（提货店），而苏宁、李宁、红星美凯龙等游刃于实体店的传统企业，正试图寻求电商化转型。“实”运营网络化和“虚”体验实体化是这两类企业的共同选择。这种转型面临诸多不确定性，并且没有一成不变的成功模式，但自有其韵律。
线上线下的融合首当其冲。传统零售与电子商务原本就不是竞争关系，而是企业追随消费者的一种渠道选择。面对乐于逛街的消费者，企业当然推荐实体店；面对喜欢网淘的消费者，企业必然推荐虚拟店。民生证券技术总监颜阳在接受《中国计算机报》记者采访时表示，传统金融机构、广告传媒、制造和零售物流等企业都面临互联网的颠覆性影响。面对这些影响，颜阳建议传统金融机构要从观念上抛弃经营许可的先天优势观，要从经营上实现传统金融与互联网的融合。颜阳将传统金融形象地比作“面”，把互联网比作“水”，如何和好这盆面，是传统金融机构和互联网企业共同的话题。
电子商务将是传统企业未来发展的标配。北京居然之家电子商务有限公司总经理汪小康告诉《中国计算机报》记者，传统企业向电子商务转型需要选择适合的时机，需要克服决策方式、经营机制和认识上的难题，必须消除线上线下二元结构。实现线上线下的融合，不仅是供应链变革和组织重组问题，而且是对实体店和虚拟店的重新定位问题。汪小康认为，传统企业转型电子商务不是寻求新的增长点，而是加强核心竞争力。正是基于这一定位，拟于今年11月11日上线的“居然在线”就确立了要与居然之家的中高端品牌形象相吻合的定位。
由此可见，线上线下是互相补充、互相带动的关系，这需要资本模式和运营模式的支持。众所周知，今年年初获得同意批复的“众安在线”就是由阿里巴巴、腾讯、中国平安、携程等9家法人股东发起的，其目标就是要成为一家国际领先的互联网风险整体解决方案供应商。因此，“众安在线”不走“在互联网上卖保险”的老路，而是开发新产品，开拓新市场，进而与股东既有业务形成互动之势。
记者手记
电子商务3.0
管理大师彼得·德鲁克将企业的目的定义为“创造顾客”，将企业的基本功能定义为营销和创新。参照这一观念，传统企业向电子商务转型的实质就是创造顾客的一种新策略。由于传统企业对利用互联网的态度以及营销和创新的内涵的差异，我们可以把电子商务的发展划分为三个阶段。
电子商务1.0是传统企业利用阿里巴巴、京东商城等互联网公司创建的纯电商平台，以开店的形式销售产品，甚至是清理库存，或者开发针对于线上销售的产品型号或子品牌。在这一阶段，电子商务仅仅是传统企业销售的辅助平台，其营销和创新主要表现为低价格。此时的企业信息化基础依然是“销售驱动的”ERP系统，带有明显的“企业生产了什么，虚拟店就卖什么”的烙印。
中国建设银行、苏宁电器、红星美凯龙等传统企业自建垂直电子商务平台和品牌，以自营的方式尝试拓展与线下业务相补充的新业务，称得上电子商务2.0。在这一阶段，电子商务与线下实体店并行，为传统企业的两大渠道，由于供应链、组织结构以及品牌、商品、价格、服务和体验等问题没有很好地解决，线上线下渠道左右互搏现象严重。当然，传统企业已经开始变“销售驱动的”ERP系统为“客户需求驱动的”ERP系统，开始从销售标准化产品转向提供定制化产品服务，“吸纳消费者智慧，设计开发个性化产品”成为营销和创新的重要方向。
电子商务3.0时代即将到来。这是线上线下融合的电子商务，是实体店与虚拟店二元结构消亡的电子商务，是包括供应商、制造商、销售商和消费者以及利益相关者交互的电子商务。电子商务3.0具有以下特征：
首先是全渠道模式。在移动终端和移动互联网普及的社会环境中，随着工业互联网、大数据、云计算等技术和应用的成熟，消费者可以根据自己的喜好到概念店体验生活方式，然后在电子商务平台和移动终端进行线上购买。同时，实体店在一定程度上承担消费者沟通、提货或送货以及退换货的工作。虚拟店也成为“生产兼消费者”模式的实现平台，成为互联网营销和大数据挖掘的平台。
