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现在最新的商业模式实用13篇

现在最新的商业模式
现在最新的商业模式篇1

1.在古代时期,商业模式理论还没有产生,但古人的智慧已经从中获得一些有用经验。曾有记载“致天下之民,聚天下之物,交易而退,各得其所”在市场中,以交易为获得手段,以自身需求为交易目的,在交易的前提下,所组织的各种商品信息,宣传手段和性价比构造都是商业模式的内容。传统的商业模式以简单的“需求―交易―获得”流程为代表,其运行要求较低,规矩较少,较为实用和便捷。

2上世纪90年代是商业模式发展的黄金时期,做出最大贡献的当属信息技术,它以强势的姿态挤进市场经济发展,商业模式理论正式进入人们的生活。在信息阻塞的时代,消费者无法正确了解商品的实用性和优越性,存在信息传递的困难,而且交通闭塞无法为商品提供便捷快速的运输方式,在经营者和投资者之间也存在一定程度上的信息闭塞,阻断了可利用商品的发展前途,信息技术在经营者,投资者和消费者三者之间有信息传递的作用,为合作提供了条件。随着信息技术的普及,市场营销手段和企业经营管理模式都有一定程度上的传播,为促进企业商业模式的发展提供动力。

3到20世纪中期,商业模式进行了一次变身,在市场中扮演更为重要的角色,人们对于圣夜模式体系开始进行探索。时代变革催生了商业模式,商业模式推进了时展,在这一循环过程中,具体的表现为人们不再局限于简单的交易而是将目标建于超市,专卖场等新颖的经营方式。商业模式是消费者和经营者之间的发酵剂,以丰富多彩的营销手段为具体表现,加快了市场经济的发展步伐,使得商业模式融入经济发展的关键环节。

二、关于对商业模式的具体理解

1商业模式的基本概念

商业模式在企业发展中有着关键性的作用,作为经营者和消费者的纽带,肩负着重要的市场意义。商业模式的概念没有具体定向,只是根据企业的选择所总结的一些概述。可从经济角度,管理角度,发展战略角度来看待商业模式。从经济角度来说,其定义易于理解是企业获得经济效益的有效手段;从管理角度出发,所属的范畴为营销手段和市场经营模式,其含义较为抽象,不再单纯以获益为主要目标;从发展战略来看,其重要的意义是提高企业的综合指标,在企业的发展目标,发展方向和发展手段等方面的综合叙述。

2商业模式的结构和要素

商业模式的框架主要有内部运营结构,外部营销结构和财务结构,大部分传统意义上的企业商业模式包括这三种结构,具体划分可分为三类,经济类,管理类和战略类,其基本架构相似,区别是侧重点不同。

商业模式的要素包括,价值主张,盈利模式,网络构架,资源组成,基础设施等多方面。价值主张的本质是满足顾客的需求,以服务创造价值。盈利模式是在满足客户的需求的同时达到盈利的目的,盈利模式提供客户一个可接受的价格,愿意让顾客掏腰包买自家的商品,根据需求量和商场的价格大致情况,调整成本与利润之间的关系。

三、现代企业商业模式存在的疏漏

1商业模式的定义模糊不清

定义好比整个事件的出发点,包括目的,处理过程和结果,对于现代企业商业模式没有一个准确的定义,就无法从实际贴近商业模式,对于商业的发展也是不利的。商业模式涵盖的内容比较广,在总结其定义的过程中具有复杂性,不易被总结。

2对于商业模式认识不清

商业模式是不同于发展战略和发展手段的,商业模式是一种发展方式和方向,发展战略和发展手段是以促进企业发展,增强市场竞争力,获得最大经济效益的具体方法,商业模式包括他们。由于对于商业模式的认识不清导致发展眼光的狭隘,企业呈现出不健康的发展趋势,导致企业内部结构不平衡。

3不能体现商业模式的关键性作用

企业不能完全理解商业模式的重要作用,在选择企业发展的过程中厚此薄彼,一贯的追求经济效益,商业模式的关键性主导地位被无知的经济欲望所掩盖,导致整个市场被经济追求充盈,可能会带来消费者和经营者之间的不公平交易,最终会导致市场经营崩溃。

四、现代企业商业模式创新战略

1价值核心以顾客为主

市场交易的基本动力是消费者的需求,满足顾客需求是商业模式的最基本和最有突破性的战略。一切以顾客为主,坚持“顾客是上帝”进行商品交易必须在绝对公平的环境下运行,顾客是市场的主力军,具有正负两种作用。

2技术创新是商业模式进步阶梯

没有技术支撑的商业模式只是一个空壳,创新基本的动力是技术。如果企业坚持传统的商业模式,就相当于坐吃山空,守着旧日里过活,会被市场竞争所淘汰,因此技术创新是不能摒弃的。

3营销管理的创新

如何了解商品的销售前景,如何保证商品满足消费者的需求,怎样保证商品在市场竞争中脱颖而出,营销管理是最重要的实现方式。在适应全新的市场环境过程中,营销管理作为指南针,起着绝对性作用。营销管理包括销售情景预测,消费者需求调查,商品宣传手段,商品销售渠道等方面,营销管理的创新满足了现代市场经济模式的基本要求。

4服务模式的创新

服务决定了商品的高度,对于一个有品位的商品来说服务决定其本身的价值。服务模式的创新以尽量满足消费者对于商品的评估,促进服务在商品价值中所占的比重。寻找新的市场或是发掘新的利益锁链,在商品的设计过程中融入最新的美学观念,满足消费者对于商品幻想,提供个性化的服务体系,减少消费者的困扰。

5企业管理模式的创新

企业的资源设备在新的管理模式下发挥最大的利用程度,管理模式的创新意味着企业构架的全新整理。对人才的重新分配,资源的重新整合,设备的重新安排,保证企业的商业模式在全新的管理模式下健康发展。

总结

创新是什么,创新为企业带来新鲜的血液,带来全新的挑战和机遇,创新是一个企业发展的根本,在竞争激烈的市场经济环境中,要想站稳脚,创造属于自己的奇迹必须遵循自然法则―创新。技术创新为企业带来商业前景,商业模式的创新为企业带来全新竞争局面,为企业指明正确的前进方向,提供强有力的发展动力。

参考文献

[1]张赫挺,李申伟,商业模式研究现状及其发展综述[J],经济研究导刊,2014(05).

现在最新的商业模式篇2

商业模式之争:项庄舞剑,意在沛公

这是一个人人都在寻找模式的时代,人人都在满足需求与创造需求的时代。日益稀薄的利润,已经使众多中国企业纷纷开始寻找新的出路。而在中国,商业模式的创新,显然比技术创新更为重要。中国存在一个庞大而低端的消费市场,而且这个市场在绝对意义上说,远远没有饱和,无数商品还没有被寻常消费者享受到,商业并没有得到更广泛普及。而在短期内,国民的收入不会发生大的变化,这也导致中国对高端消费的抑制,这个时候,发现新的需求,并且创造出新的需求模式,显得尤其重要。

“在2005年的西湖论剑时,很多人对阿里巴巴并购雅虎中国表示羡慕。几年之前,阿里巴巴不过是一个婴儿,今天,它已成为行业翘楚。当年大家都搞互联网的时候,只有搜狐、新浪等门户网站赚了大钱;等到大家都去搞门户的时候,互联网却遭遇寒冬,反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了;等大家都去做电子商务的时候,没有想到出来个陈天桥,人家搞游戏就发财了。那些发财的人,都是走的与别人不一样的道路。” 刘永忠在总结中国企业商业模式时对记者说,“新的商业模式不仅仅表现在IT行业,在其他的各个领域,也出现了新的商业模式:如家改变传统酒店模式,以连锁和简化酒店功能的新型商业模式,获得了商务人士的广泛推崇;分众传媒,‘发现’了楼宇广告,并且开创了户外媒介传播的新方式。发现新的需求,并且对各种商业元素进行融合,将导致商业模式的普遍改变。同时,新的商业模式的出现,很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人,才能够把握商机,迅速崛起,这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造,而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。”

在日益激烈的竞争中,新的商业模式也会层出不穷,而这也正是商业社会的魅力之所在。2007年9月16日,“2007商界论坛最佳商业模式中国峰会”在清华科技园启迪科技大厦国际会议中心举行,峰会揭晓了2007年的十佳商业模式:皇明太阳能集团以“环境利润流模式”获得第一名,开拓了一条商业与环境的和谐之路,实现了环境与市场、产业的共同发展,成为全世界可再生能源发展的典范。而腾讯科技有限公司则凭借“企鹅”平台战略模式获得第二名,生长于门户时代,却是最具社区气质的互联网企业,把QQ打造成每位中国网民的身份印鉴,却以此为平台:向前抢占门户,向后强化社区,向左发展商务,向右开拓游戏,而且后发先至,招招得手。此外,批批吉服饰的“服务器”服装公司模式,专注男士衬衫,没有工厂,没有门店,依托网站,批批吉超低销售成本对业界发起颠覆性冲击;深圳发展银行的供应链金融模式,通过抓住产业链的落实环节撬动一个供应链,甚至独霸这一链上的所有供应业务,将四两拨千斤的效果展露无疑;浙江网盛科技的“小门户+联盟”模式,奥康集团的深耕产业链模式,上海征途网络的网游“脑白金”模式,艾美特电器“全能代工”模式和比亚迪汽车的推动产业跳跃的“袋鼠模式”及龙的集团的逆向打通价值链模式都是商业模式的后起之秀。此前,分众传媒用“资本包围”模式成就行业领先,天娱传媒凭“超级女声”实现客户价值的和谐共振,联想集团则于“奥运”助推国际化,雅昌集团靠“传统印刷+现代IT技术+文化艺术”飞速发展,空中网借“手机平台”整合客户需求,神舟电脑由“核心部件的供应”决定生产,这些商业模式都使企业成为行业翘楚。

商业世界中似乎总有一些人不按照常理出牌,让人产生雾里看花之感,项庄舞剑,意在沛公,商业模式异化正在风起云涌,势必会对传统的商业模式造成冲击。

有商业模式≠持续赢利

“在培训界,有一点是显而易见,那就是不少中小型企业已经比较浮躁,急功近利。他们讲规模,讲速度,而忽略了思想要对路,甚至奢望我们的培训师能够点石成金,这样不切实际的幻想,只会导致双方整体‘缺钙’!”刘永忠告诉记者,北京影响力有1500多家北京会员企业,接受影响力培训的有5000多家,通过调研发现,企业在思索如何越一个新台阶,创业时如何找一个好项目,有了一个好项目用什么模式来操作,普遍认为这的确是个难题。

如何评判什么是好的商业模式?有了商业模式就一定能够赢利吗?刘永忠认为,并非如此,一个好的商业模式首先相对于原有的商业模式得有所创新,验证它必须看这个商业模式是否能够持续赢利。一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破,而是对某一环节的改造,对资源进行有效的配置、并组织高效管理,风险控制、统筹规划的结果。他告诉记者,在这个竞争如此激烈的社会,企业能活下去已属不易,更何谈卓越,所以企业的存在必然要为能否持续赢利而考虑。

有了商业模式不一定能够持续赢利。短期的赢利可能会导致有些人产生错觉,认为培训业很容易做,步入门槛很低,所以那个时期,很多人削尖了脑袋往里钻,去争抢这块“奶酪”。“我曾经跟100多家培训机构的老总交流,讲出了这种商业模式的害人之处,表面上看,培训行业就是找几个老师开一家公司就可以赚钱,可事实上,90%以上这样的公司都是倒闭,这里有一个陷阱,但是大多数人不理解这个陷阱。”刘永忠如是说。这里的陷阱就是这样的公司根本不赚钱,纯粹以企业运作来考虑,90%以上的企业都是亏损,10%以下的企业有微薄的利润,因为拨去高额的讲师费以及员工工资、场地费用、税收等,所剩利润能有5%已属不易,更何况有些培训机构可能两三个月才开一堂课,怎么能不亏损?”刘永忠坦诚道,“比如影响力的学习卡,它改变了以前的公开课模式,确实不错,但是对于企业来说,它没有持续赢利,即便曾经赢利也是很微不足道的。”

时下的保险行业也是如此,按照国际惯例,前六年半都会亏损,但是由于中国的大环境不一样,中国平安保险公司三年就赚钱了,而且股票还一路飙升,原因在于它有足够的持续赢利基础,所以“商业模式与持续赢利”是中小型企业负责人急需思考的问题。很多时候,人们会发现身边有一个好机会、好产品、好项目、好策划,就认为这个企业就一定能够做大,但是后来出乎意料的是这样的企业纷纷倒闭了,原因是他们虽然有好的项目、好的产品,但是没有对商业模式进行好的设计,也即是没有战略眼光,他们整天在想,我这个产品好,我这个项目好,却对能否做到赢利,持续几年可以赢利没有事先的预测。竞争如此激烈的时代,企业家如果不用敏锐的市场眼光去判断,就会出现红活一两年即倒闭的情况,核心原因是商业模式本身有问题。

一切现象表明,一个企业除了要有好的商业模式以外,还要验证这个商业模式是否能够持续赢利,这也是检验一个商业模式是否可行的惟一标准。

刘永忠认为:“只有知道自己的商业模式,才知道公司为什么作为独立公司存在。持续赢利是企业相互联系、相辅相成。能否持续赢利以提高企业的核心竞争力是对企业实现‘客户价值最大化’结果的最直接反映,也是检验商业模式是否成功的外在的标准。”

创新商业模式的密匙

中国很多企业也有很好的商业运作模式,但是为什么一种商业运作模式不能持续?刘永忠认为:“企业家思维创新是根本。商业模式的创新如果从构成要素来讲,首先是游戏规则的重新确定,比如:最初的中国家电零售行业。家电零售企业像国美、苏宁,最初的商业模式创新就是通过店址资源的抢占,通过占用生产企业的钱而获得成功。最近美国的一个零售企业可能颠覆这个游戏规则,就是现款现购,这种颠覆行业游戏规则的商业运作模式就可能颠覆整个产业的秩序;其次是客户价值服务模式,就是说你如何创新客户价值,如何发现新的利益增长点。比如说一些大药房,把药品当成快速消费品卖,这种商业运作模式也是一种商业模式的创新,这种模式使得大药房快速地发展,获得了新的市场和新的客户。这就是基于客户价值的商业模式创新;第三是如何处理与相关利益者间的关系,比如流通行业和厂商之间的关系恶化,下一步都面临一个迷茫期,怎么改变?现在找不到出路。”

“商业模式创新的核心是盈利和发展,找到新的盈利点,找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益,最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。”刘永忠说,“从人力资源管理的角度讲,我认为任何一种商业模式的创新,它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统,包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新,首先是需要企业家思维创新,要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运作模式,但是为什么一种商业运作模式不能持续?最终原因是企业家不能自我超越。跨国公司的方法是比较简单的,就是炒掉原来的,换一个新的,这样的方式是不是更好呢?能换思想和思维最好,如果原来的团队换不了思想和思维,就换人。但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。”

那么企业应该如何设计自己的商业模式呢?刘永忠认为:“在设计商业模式的时候面面俱到不可能,在关键的一条上让别人都比不上你,你就可能成功。比如国美,成功主要靠两条:一是自身经营成本的降低;二是利用自己的批量向厂家要条件。比如厂家卖给别人是什么条件,而国美因为批量很大,足以影响厂家的市场占有率,所以厂商就要给国美低价。这样,国美在销售模式上就占了主动。”

现在最新的商业模式篇3

1商业模式研究动态

最早在1957年商业模式就出现在外文论文中。彼得・德鲁克指出:“当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式的竞争。”这是对企业商业模式的早期描述。20世纪90年代互联网兴起后,商业模式从广泛运用于信息管理领域的术语,逐步转变为企业管理的一个独立领域。

西方学者试图运用管理学工具,通过具体的案例对商业模式进行具体的描述,以下五位学者具有代表性。

由哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)、克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》,提出任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。

瑞士作家亚历山大・奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)、比利时教授伊夫・皮尼厄(Yues Pigneur)在2005年发表的《厘清商业模式:这个概念的起源、现状和未来》一文中提出商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、营销和交付)这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。2011年出版的《商业模式新生代》中,研发出商业模式画布,一种创新实用的模块化工具,可以用来描述、分析、设计商业模式,归纳出一套设计创新商业模式的通用流程和技术方法。

随着经济和互联网的发展,国内对商业模式也有了大量的研究,具有代表性的有魏炜、朱武祥、李振勇、吴伯凡等。

魏炜、朱武祥这两位北大、清华教授联手合作,先后出版了《发现商业模式》《重构商业模式》《商业模式经济解释》,是国内研究商业模式的权威著作。书中分析了大量企业案例,率先定义“商业模式”就是利益相关者的交易结构,提出“魏朱商业模式模型”,指出重构商业模式的动力、方向和原则,什么时候重构,在哪里重构,从交易成本、交易价值和交易风险给出商业模式的经济解释。

李振勇作为中国创新商业模式理论体系建立者、中国成功商业模式设计系统创始人,主要著作有《商业模式――企业竞争的最高形态》《商道逻辑――成功商业模式设计》《商业模式创新与战略转型》。他认为商业模式是企业持续发展的核心力量,是企业制胜的法宝,是企业获取长期竞争优势的根本保证,企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。

吴伯凡认为商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑,提出了商业模式的三个维度和九个要素。

张俊杰、罗彦提出,经商最重要的不是资金、人才,而是模式。寻常的企业必然是一般的商业模式,而成功企业的背后一定有一个非常的商业模式。一个企业即使拥有先进的技术和人才,但没有一个独特的商业模式,企业也很难生存。

部分学者对电子商务、第三方物流、银行等具体行业的商业模式内涵、特征、要素、分类进行了研究。

可以看出,从国际到国内,从学者到企业管理者,“商业模式”这一概念已经成为研究探讨的焦点,渗透经济活动的各个环节。

2“商业模式”相关概念

21“商业模式”概念

战略最重要的角色就是决定企业的商业模式。何谓商业模式?简而言之,商业模式(BusinessModel)就是企业创造价值的模式。

亚历山大・奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)、伊夫・皮尼厄(Yues Pigneur)认为商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。包括九个模块:客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。商业模式像一个战略蓝图,可以通过企业组织结构、流程和系统来实现它。

“魏朱商业模式模型”定义“商业模式”本质上是利益相关者的交易结构。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面互相影响,构成有机的商业模式。

李振勇定义“商业模式”是客户价值实现与创造的逻辑。内涵可以描述为:为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的、内部化的,或利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案。

22商业模式评价标准

《哈佛商业评论》编辑琼・马格丽塔(Magretta)认为,一个好的商业模式应该能够回答德鲁克企业经营的四个最基本的老问题(谁是我们的顾客?顾客重视的价值是什么?我们怎么从这项经营中赚钱?我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么)。一个健全的商业模式由三个要素组成,即精确描绘的角色、合理的动机及开启内在价值的计划。她把创造一个新的商业模式形象的称为“很像是写一个新故事”。

李振勇认为“客户价值最大化”是主观目标,“持续赢利”是客观结果,也是检验商业模式是否成功的唯一外在标准。

巴菲特眼中好模式的标准是:是否拥有强大的定价权;没有应收账款,没有售后服务;战略集聚,把所有鸡蛋都放在一个篮子里面。

23商业模式的设计

罗特曼管理学院院长罗杰・马丁(Roger Martin):“商业人士不仅需要更好地了解设计,他们更需要把自己变成设计师。”商业模式设计步骤包括客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事v述和情景推测。

24商I模式的实施

商业模式的实施需要根据企业战略定位制定相匹配的管理模式。商业模式是企业的基础结构类似于一艘战舰的构造。而管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵。企业家就好比舰长,是团队的核心。他既要组织分配好船员的工作,制定出相应的管理控制流程,并建立激励约束机制,也需要有能够凝聚战斗力的团队文化。

3商业模式的几点思考

31商业模式是商业界的“物种”

正如自然界有千姿百态、丰富多彩的物种一样,商业模式是商业界的“物种”。“物种”能够通过自身的调节作用,维持内部微环境的相对稳定,完成生长、发育、衰亡等活动。商业模式通过分化、聚合,会形成越来越多新的模式。而任何物种都不是孤立存在的,在一定的空间区域内,同物种个体形成种群,种群聚集形成群落。群落是不断动态发展变化的,有的种群会消失,新的种群会兴起。随着时间的推移,实现群落的演替、优胜劣汰。

32商业模式的是一个开放的生态系统

企业商业模式本身就是一个开放生态系统,输入自然资源、人力资源、资金和信息,输出的是商品和服务,在过程中传递信息,交换能量。投入要素的总量和结构,对企业盈利起到至关重要的作用。正如田忌赛马的例子,由于上、中、下三匹马的搭配和出场顺序不同,造成赛马结果的大不同。商业模式是一场马拉松比赛,就像龟兔赛跑一样,在不同阶段有不同领先者,谁最后到达终点就是最终胜利者。

33共同营造良好的生态环境

每个生命都追求长命百岁,每个企业都把基业长青作为终极目标。个体发展离不开稳定的外部环境。良好的生态环境是机体存活的条件和基础,需要每个个体分享,又靠所有个体共建。这里指的个体小到每个细胞企业,大到生物落也就是企业集群。庄子说:“天地与我并生,而万物与我为一。”这就要求企业减少资源损耗,最大限度提高资源利用效率,在不牺牲未来几代人需要的情况下,满足当代人的需要。在商业活动过程中,诚信经营,实现企业与生态环境的和谐和可持续发展。

34商业模式的动力在于人

全方位满足人的需求是商业模式的价值所在。一方面,商业模式要借助产品和服务载体连接人,改善消费者生活状态,满足消费者不同层次的需求。另一方面,加大对员工的关怀,激发员工的创新动力,孕育新的商业模式。弗格森作为历史上最成功的教练,长达25年的成功得益于他用自身的热情激励每一个球员去实现球迷的期望,并超越他们的愿望。所有说人是商业成功的起点和归宿,也是向更多要素、更多方向、更深层次延展的驱动力之所在。

35商业模式生命力在于创新

达尔文说:“能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化做出快速反应的。”商业模式的创新是企业商业成功的关键决定力量。创新就是要发现生产条件和生产要素的新组合,在实现方式上找到天、地、人新的组合。只有不断审视、创新商业模式的企业,才能立于不败之地,达到事半功倍的效果。

参考文献:

现在最新的商业模式篇4

文章编号:1004-4914(2017)03-017-03

一、引言

在新经济条件下,由于技术的进步、市场需求的多元化以及对创新的不断激励,传统的商业模式已不能适应企业的发展需求,甚至可能起到阻碍作用,企业进行商业模式的创新迫在眉睫{1}。随着数据量的急速增加,数据之间已不再是以前那种毫无关联的存在,而是有着极为复杂的关系{2}。进入互联网时代之后,涌现出了一批依靠商业模式创新而成功的企业,如阿里巴巴、京东等。互联网、云计算技术等的不断发展,掀起了一场以“大数据”为核心的技术革命,也为商业模式的创新奠定了基础{3}。目前,大数据已经渗透到各行各业,包括金融业、零售业、制造业等,并逐渐成为了新的生产要素,产生了巨大的社会效益{4}。

本文将从大数据与商业模式的相关理论、大数据对商业模式的影响、案例分析、存在的问题以及有关建议等方面进行探讨,力图为企业在大数据背景下进行商业模式的创新提供借鉴。

二、大数据的特性和商业模式相关理论介绍

1.大数据定义与特点。大数据的概念碓从诼罂衔公司(McKinsey & Company)的研究报告,报告指出企业获取并分析大量的数据是商业模式创新开始的标志。国际数据公司(IDC)指出大数据的特点通常可以用5个V来概括。第一,数据量庞大(Volume),从以前的TB级别跃到PB级别,并逐渐延伸到EB和ZB级别。第二,数据类型具有多样性(Variety),包括文本、图片、视频等结构化和非结构化的数据类型。第三,数据价值大(Value),大数据中隐含着极高的商业价值,这种价值要通过信息处理技术得以实现。第四,数据处理速度快(Velocity),所有的数据都是具有时效性的,因此处理数据的速度必须很快,这是大数据与传统数据处理技术的本质差别。第五,数据来源的真实性(Veracity),大数据来源于现实生活,并通过这些内容来解释和预测相关事件。Viktor Mayer-Schonberger在《大数据时代》中指出世界的本质是数据,大数据的核心是预测,并认为未来是数据化的社会{5}。

2.商业模式相关理论。商业模式的概念最早出现在20世纪50年代后期,著名的管理学家Peter F.Drucker认为当今企业之间的竞争不再是产品之间的竞争,而是商业模式的竞争,由此可见商业模式已经成为企业经营的根本。伴随着中国改革开放的发展,20世纪90年代商业模式开始引起国内学者的广泛关注,成为了研究的热门领域。2012年“互联网+”的概念兴起将商业模式推到了浪尖,各行各业都在追捧,尤其是新兴产业。

学术界关于商业模式的研究已有很多,但仍缺少权威的解释与精准定义。Morris等认为商业模式是企业整合自身所拥有的资源来获取竞争优势的一种方式。Osterwalder在《商业模式新生代》中指出商业模式是企业维持生存的方式,指导企业生存与运营,帮助企业发现价值、创造价值和实现价值。刘丹等在《大数据对商业模式创新影响的案例分析》中认为商业模式本质是对市场环境的反应,而作为其创新驱动要素的技术进步将会推动企业内部组织结构、流程以及盈利方式的改变,从而为企业创造新的价值,这也解释了作为推动商业模式创新的技术,大数据可以对行业的发展产生巨大影响{6}。李振勇指出商业模式是一种解决方案,通过整合企业运营中的内外部要素,形成具有竞争力的运营系统,在实现企业价值最大化的情况下,还能提品与服务{7}。原磊则认为商业模式是企业为了获取市场占有率,达到盈利的目的,而努力为客户创造价值、建立内部结构以及与战略合作伙伴形成网络关系的过程{8}。

3.商业模式创新研究。商业模式创新是一种创新形态,按照创新程度的不同有以下两种分类:一种是颠覆式的商业模式创新,其强调创造性的破坏,用一种全新的商业模式彻底地替换以前的旧模式;一种是渐进式的商业模式创新,它是指商业模式中的部分要素发生改变,或者是要素间的关系与机制发生变化,又称商业模式改良{9}。

商业模式创新的路径有五种:基于战略的商业模式创新、基于系统的商业模式创新、基于构成要素的商业模式创新、基于价值链的商业模式创新以及基于价值网的商业模式创新。前两种的理论性较强,对企业的实践指导较弱。基于构成要素的商业模式创新有两种观点,一种是Weill等人认为的商业模式的创新可以通过战略目标、核心能力、经济收入以及关键因素四个要素间的组合方式来实现;一种是Voelpel等强调的商业模式创新是技术、组织基础、收入以及消费者四个要素自身创新来进行的{10}。基于价值链的商业模式创新是以价值链为基础,整合链上的相关资源来实现企业的商业模式创新。这种模式又可以分为价值链延展型、价值链分拆型、价值链创新型以及混合创新型{11}。价值网的商业模式创新是基于价值链衍生得来的,该模式是指企业与竞争对手除了存在竞争关系以外,还有合作伙伴的关系,并且通过建立良好的关系,可以实现共同盈利,从而创造更多的利润{12}。江积海、王琴认为这种模式已经对企业的生存和发展环境进行了全面的分析,是目前较为主要的商业创新途径{13}。这三种模式都是通过价值理论来分析商业发展需求的,通过对价值链上的各要素进行组合,产生新的商业模式。

三、大数据对商业模式创新的影响

商业模式创新与时代背景有着密切的联系{14},并且大数据背景下的商业模式创新具备全新的特征。苹果、亚马逊、淘宝等一批卓越的公司均已制定大数据驱动商业模式创新的规划。Brown指出大数据时代商业模式的创新应该具有突出的标志,企业家们应当学会用大数据的思维去思考。

大数据对传统商业模式的影响就在于能够从大规模、多样化的数据中发现价值,从而改进原有运营模式,最终实现盈利。如图1所示,在大数据背景下,企业通过大数据技术,瞄准目标客户,挖掘客户的需求,并依此进行企业决策。然后根据这些需求以及企业的决算,从产品、技术或者服务上进行创新,必要时也会重新设计供应链,优化流程,达到降低成本的效果。通过提升企业的运作效率,拓宽收入渠道的方法来实现盈利{15}。

这一过程也可以用图2表达,从价值发现、价值创造以及价值实现三个角度进行分析。

1.价值发现。通过大数据的相关技术,企业可以全面的认识自身业务,这包括观察消费者需求以及竞争对手,预测风险和发现机会,从而了解到企业的外部生存环境,发现客户的价值。Best Buy公司凭借在与消费者的互动中搜集到的信息改进了销售模式,提高了销量。通过搜集美国6000万个家庭的消费数据,Best Buy公司划分出了8个客户市场,并针对每个市场都有一套行之有效地服务方式。如吉尔系列的店就为工作繁忙的家庭主妇配备了高级的私人顾问,这一举措明显提高了店内的人均消费额。另外,还通过大数据进行需求预测,帮助企业了解消费者购买商品的习惯,促使消费者进行再次购物。如在消费者购买数码相机后,就会立刻为其提供电子优惠券,该券可以用来购买照片打印机。

2.价值创造。大数据技术在帮助企业充分了解外部环境时,也会让其重新审视自身的内部组织结构和流程,改善和创新企业的生产模式、合作模式等,实现商业模式的创新。JCPenny公司通过大数据分析,提高了商品价格灵活即时分析的能力,缩短了计算时间,并调整了动态预测信息分析,将供应商以及销售商在供应链上进行了整合,这种商业模式的创新使得公司存货周D率提高了12%,利润增加了5%以上。

3.价值实现。大数据在帮助企业成功实现商业模式创新,不仅使得价值链得以优化,更重要的是通过这些数据可以对链条上的每个流程进行分析,从而实现盈利。西班牙的服装品牌Zara通过大数据的分析,不仅在服装上进行了创新,还对业务流程进行了再造,使得Zara在服装行业表现突出,利润率达到23.6%,遥遥领先其它品牌。

四、案例分析

苏宁电器成立于1990年,刚开始仅是一家专卖空调的实体店,由于质量较高,销量增加,逐步发展成了综合电器连锁企业。2004年上市后便跃升成了中国家电行业的第一品牌,2009年开始了国际化发展。2010年苏宁电器抓住互联网的商机,通过整合线上线下的资源,开始打造电商平台。

传统油烟机的商业模式主要是由制造商靠工作经验设计和生产产品,再投入销售。如果预测准确,商家就能大卖,实现盈利。如果预测不准,难以迎合广大消费者的口味,就会导致产品积压,资金链断裂,甚至会影响到企业的正常运营。苏宁电器通过大数据在油烟机上的设计进行了商业模式的创新。2014年苏宁电器在818大促销时推出了一款法迪欧007的新式油烟机,其功能强大,得到公众的认可,销量大增。该款油烟机之所以能够畅销还要归功于苏宁的大数据平台,通过苏宁电器的大数据研究成果推动油烟机产业的升级,并延伸到了产业链的各个环节。苏宁电器的大数据平台,从产品的研发和设计开始就提供了相关的支持服务,为产品的设计指明方向,并为后续的销售和售后服务提供保障。具体过程如下:

1.价值发现过程。苏宁电器的大数据团队从油烟机市场中发现自身产品的价值。首先,通过收集消费者在网上购物的行为以及购买后的评价,建立消费者需求模型,从而测算出消费者对油烟机的需求。通过大数据的分析结果,研究员发现消费者对当时市场上的油烟机体验感较差。例如,消费者家庭中常用的T型油烟机,因其安装高度太高而使得吸烟效果不明显。虽然后续侧吸式油烟机克服了T型油烟机的缺点,但是由于在翻炒时较易碰到锅,影响炒菜水平的发挥。苏宁电器在消费者购买评价中发现他们对油烟机的需求其实不高:能够吸走油烟的同时还能保证炒菜质量不受影响。为了验证需求,大数据团队还进行实地考察,将理论研究的结果跟实体店的店员以及消费者进行沟通。

2.价值创造过程。大数据团队在获得消费者真实的需求后,将其反馈给制造商,为制造商指明研发方向,并一起研究产品方案,方案出来之后进行大量的实验,使用大数据技术对其吸烟效果和消费者使用体验进行评估,最后得出法迪欧007油烟机的产品方案。将方案投入生产中,生产出的产品返回给销售实体店,相比于传统的生产过程,大数据为其节省了大量的磨合时间,优化了生产流程,提高了效率,降低了生产成本。最重要的是该产品不仅符合吸烟的需求,也满足了客户的体验度。大数据使得苏宁电商的商业模式由传统厂家主导的采定销模式转成消费者驱动型的包销定模式。

3.价值实现过程。大数据帮助苏宁电器通过产品的创新和流程的再造成功实现商业模式的创新,并且使得法迪欧007得到大众的认可,并创造了中国新型产品最快发展速度的奇迹,为苏宁电器带来了更高的利润空间。

从这个案例不难发现,苏宁电器之所以能够在电器行业表现优秀,主要是因为它能够把握大数据时代的脉搏。通过对消费记录、购买行为以及商品评价的海量数据搜集、整理和分析挖掘数据背后隐藏的信息,再将信息提供给制造商,让他们进行产品设计,实实在在地满足消费者的需求。产品出来后,又通过大数据的反馈进行不断的修正。这种商业模式的创新能够保证运营过程畅通的同时,还能提升企业的运行效率,实现商业价值的最大化{16}。

五、存在的问题

伴随着大数据技术的发展,不少企业已开始尝试通过此技术进行商业模式创新,在使用过程中也出现不少问题,主要有以下几个方面:

1.企业盲目跟风,缺少自主创新的动力。对优秀企业的商业模式创新进行学习不仅可以节约研发成本以及市场拓展的费用,还能帮助企业规避商业模式成长期的风险{17}。因此在资金和技术缺乏的情况下,中小企业模仿卓越企业的商业创新模式是一条捷径。然而许多企业在模仿优秀企业的商业模式创新时,通常是盲目模仿,这种往往会以失败告终。从主观角度来看,企业是否模仿以及模仿的程度全部掌握在自己手上,在没有认真了解被模仿企业经济基础、实力的情况下就盲目地照搬,这会导致了其失败;从客观角度来看,任何一种商业模式都是根据企业自身的特点设计出来的,具有独特性。另外,一些企业为了保护自身的商业模式,而故意虚假信息使得模仿企业难以把握他们的真实状况。DELL公司利用大数据获得精准客户后便开始了直销模式,获利颇丰,于是其它企业纷纷效仿,最终都没能成功,主要是因为企业只是简单地模仿了DELL公司砍掉供应链下端的经销商,直接将商品供应给客户,而没有弄清其直销模式的本质。

2.仅与大数据技术相结合,并没有关注其它层面的创新。互联网的发展使得各行各业对大数据技术都产生了浓厚的兴趣,致使许多企业将创新的重点集中在了大数据技术上面,也使得它们的商业模式创新仅仅是通过大数据来进行企业决策与运营,没有考虑自身的特质以及所拥有的资源,无法进行高层次的创新活动{18}。

3.只注重眼前利益,忽略了长远利益。企业的领导者或管理者目光不够长远或者受社会上急功近利风气的影响,在使用大数据技术进行商业模式创新时,企业往往只追求短期高收益,而忽视了市场占有率、市场竞争力等关键问题,使得企业商业模式走入了误区,严重的还阻碍了企业的正常运营{19}。这种没有考虑全局的行为将无法设计出成功的商业模式创新,所以,企业在进行商业模式创新时要从企业的内部组织结构以及外部环境进行综合设计。

4.没有将利益相关者纳入其中。利润最大化是企业经营的主要目的,但并非是唯一目的,还应考虑社会责任等,然而实现中许多企业使用大数据技术挖掘商机时往往只注重自身内部利益相关者的利益,而忽视了社会、环境等外部利益相关者的利益,这种责任的缺失极易引起企业外部危机的发生。经济社会的不断发展,商业模式创新下的价值观要求企业能够承担社会责任,履行社会义务,为自己创造价值的同时还要保障社会利益{20}。

5.缺乏相关的保护。经济学上利润和风险是共存的,商业模式创新成功带来的高利润是企业进行变革的动力,与此同时创新的风险也是企业变革的阻力,风险包括两个方面:一方面是创新失败造成的损失;另一方面就是创新的成果被其它企业剽窃。目前,国内商业模式创新还没有相关的保护措施,这就让企业在投入大量的资源进行大数据分析后,其研究成果被其它企业肆无忌惮地使用,这不但造成企业的利润受损,还会抑制它们的创新意愿。

六、启示与建议

大数据时代企业必须坚持商业模式的创新,利用大数据来指导企业的发展,建立和完善数据收集、处理、分析等基础设施建设以及管理等制度,充分做到一切来源于数据,一切用数据说话,让数据成为企业的资源。在大数据时代,笔者对创新商业模式给出如下几点建议:

1.重视创意与构思。当今社会企业与企业间的竞争越来越激烈,创新可以说是影响企业生存的重要因素之一。商业模式的创新要从已有的基础出发,但又不能局限于此。大数据时代的商业模式创新不能简单地复制已有的商业模式或者仅仅通过查找过往的不足来得以实现的,而是要通过深层次的挖掘以及全新的机制设计来发现价值、创造价值以及实现价值。

2.认真分析客户需求。企业研究和分析市场时投入大量的人力、物力在大数据技术上,而忽视了商业模式创新过程中的客户需求。一个行之有效的商业模式创新能够敏锐地捕捉客户的显在需求,同时又能够挖掘客户的潜在需求,发现别的企业看不到的价值。这一点需要企业通过大数据充分了解每个细分客户群体的需求特征,针对客户的日常消费环境、消费习惯以及消费愿望进行分析与研究,最大程度上满足消费需求。

3.培育忠实消费者群体。电子商务的发展冲击着传统商业模式,在互联网时代下,要培育忠实的消费者群体,通过大数据技术及时掌握他们的需求,并及时调整企业的经营决策,与消费者建立良好的关系,传播企业的产品和文化,提升企业的核心竞争力。

4.权衡各方利益。企业使用大数据技术进行商业模式创新时除了用于分析客户的需求外,还应该重视自己的市场份额、竞争能力、市场地位以及供应链上各方的利益问题。利用全局观念和系统性思考考虑各方利益,承担相应的社会责任与义务,这才能为后续的企业创新提供良好的外部环境保障。

5.加强专利保护。运用大数据技术进行商业模式创新是企业运营过程中智慧的结晶,应该像技术创新一样受到保护。现实中企业的商业模式创新由于不能制造或者以实物形态得以使用,往往得不到专利的保护。针对此类问题,欧美等国是将商业模式的创新融入到商标、版权以及专利产品里,间接地保护商业模式的核心思想。国内相关部门可以借鉴该方法,采取有关措施保护商业模式创新,这样企业才有继续创新的动力。

综上所述,大数据为企业的发展提供了机会,在充分了解和学习现有行业中成功企业的商业模式创新方法的基础上,企业能够积极改革原有的商业模式,并不断进行创新,适应大数据时代的发展。

注释:

{1}李鸿磊,柳谊生.商业模式理论发展及价值研究述评[J].经济管理,2016(9):186-199

{2}郑琳琳.探究“大数据”对商业模式创新的影响[J].经济论坛,2016(3):87-89

{3}张金忠.大数据时代下商业模式创新探究[J].中市场,2016(46):59-60

{4}魏云捷,徐大为,杨一帆,等.商业模式变革研究:TCL案例[J].管理评论,2016,28(10):250-258

{5}奥地利]维克托・迈尔―舍恩伯格.盛扬燕,周涛[译].大数据时代[M].杭州:浙江人民出版社,2013,1,1

{6}刘丹,曹建彤,王璐.基于大数据的商业模式创新研究-――以国家电网为例[J].当代经济管理,2014(6):20-26

{7}李振勇.商业模式:企业竞争的最高形态[M].北京:新华出版社,2006,10

{8}原磊.商业模式分类问题研究[J].中国软科学杂志,2008(5):35-44

{9}项国鹏,周鹏杰.商业模式对零售企业绩效的影响:基于顾客价值创造视角的分析[J].广东财经大学学报,2013,28(1):25-33

{10}庄建武.基于构成要素的企业商业模式重塑问题探讨[J].商业经济研究,2010,(5):60-61

{11}马继征.商业模式创新的实现方式与演进机理探究――基于价值链视角[J].改革与战略,2015,31(7):57-60

{12}李华.基于价值网的企业商业模式创新内在机理分析[J].商业经济研究,2015(35):95-96

{13}江积海,李琴.平台型商业模式创新中连接属性影响价值共创的内在机理――Airbnb的案例研究[J].管理评论,2016,28(7):252-260

{14}蔡柏良.平台经济视野下的商业模式创新与企业发展[J].商业经济研究,2016(16):5-8

{15}宁玲玲.商业模式创新不只是技术[J].经济论坛,2016,(7):58-59

{16}迟考勋,杨俊.对商业模式设计的三个误解[J].企业管理,2016(9):61-63

{17}胡勇,乔元波.诸种商业模式与创新驱动的关联度[J].改革,2016(6):69-78

{18}刘培.商业模式及其创新――基于乐视网的案例分析[J].经济论坛,2016(6):92-94

{19}刘亚军.决定商业模式成败的能力因素探析[J].科技进步与对策,2016,33(17):79-84

{20}熊国钺,袁婧t.互联网平台企业的商业模式成功要素研究[J].管理观察,2016(2):72-74

现在最新的商业模式篇5

一、移动互联网时代现有的主要商业模式

(一)免费模式

在任何时候,免费的力量总是最为巨大的,免费是最有吸引力的价值主张,不用任何证明就可以轻易得出:免费带来的需求会远远超过其他任何价格所带来的需求。在移动互联网时代,免费模式由于其巨大的颠覆性的力量,已经成为主要的商业模式之一,这主要源于由于移动互联网技术的发展,产品向用户传递的费用成本几乎为零。移动互联网这种传递的平均成本趋零的独特优势可以使企业尽最大的可能去扩大用户的规模。

不管任何商业模式,最终的目的都是为了获取收入,赚取利润。免费模式的核心在于“增值”,通过对一部分人群的免费获得用户量(流量),然后再通过流量向另一部分需要增值服务的用户收取费用,获得收益。

“免费+增值”不是互联网及移动互联网时代独有的,传统的产业里就已经出现。每日的早高峰,乘客都可以在南京各个地铁站的入口免费领取一份报纸《东方卫报》,报纸本身是免费的,但由于《东方卫报》垄断了地铁这一客流量最大的平台,庞大的客流量自然会引起广告商的青睐,对读者的免费带来了对广告商的增值的广告收费。

而在互联网及如今的移踊チ网时代,免费出现的频率越来越高。虽然广告仍然是增值的主要来源,但已经不是“免费+增值”模式的唯一组合。Google、百度这两家搜索领域的互联网巨头,主要是通过用户搜索免费,而对搜索关键字或排名及广告进行收费,发展成为行业巨头。奇虎360通过其免费的杀毒软件及浏览器培养了庞大的用户量,进而通过其杀毒软件与浏览器销售广告,同时其浏览器中的搜索功能与Google合作,通过流量向Google收费,奇虎360的这一免费商业模式不仅彻底颠覆了杀毒软件市场,而且使奇虎360迈入了快速发展的轨道。几年前史玉柱推出的网络游戏“征途”则又一次将免费模式发挥的淋漓尽致,通过让大量有时间没钱的玩家进行免费游戏积攒足够的人气,进而吸引有钱没时间的玩家进行付费,史玉柱成了最后的赢家。马云的阿里巴巴同样通过让店家在淘宝上免费开店打败了EBay,成为了电商业中数一数二的巨头。

(二)平台模式

平台的主要功能是将有着显著区别但又相互依存的不同的客户群集合在一起。平台模式的核心是通过平台以较低的甚至于免费的价格吸引其中一个客户群,进而通过这个客户群吸引其他客户群的付费,成为平台模式的收入来源。Google及百度能够成功地运用免费的模式获取成功,其核心之一就是他们都建立了自己的核心的搜索平台。阿里巴巴、亚马逊、Ebay成为电商业的巨头,在于他们的平台成功的将买家及卖家紧密的连接在一起。Facebook、微信打造的社交平台为他们带来的丰厚的广告收入、第三方应用软件及游戏的收入。滴滴打车、快的打车等叫车平台的横空出世虽然目前还处于“烧钱”的阶段,但已经快速地颠覆了出租汽车行业。通过平台的应用,阿里巴巴通过支付宝、腾讯通过微信的强大平台力量进一步迈入到移动金融领域。

在众多应用平台模式的企业中,最为人熟知也是最为成功的企业为苹果公司。2003年,苹果公司推出了iTunes音乐平台,与iPod进行紧密联系,这一平台将音乐发烧友与音乐版权人进行了连接,使苹果公司一跃成为全世界最大的在线音乐零售商。2008年,苹果进一步在基于其苹果手机热销的基础上,推出了应用平台――App Store,并将其与原有的iTunes音乐平台进行了无缝整合,所有应用程序的开发商必须通过其强大的iTunes平台进行应用软件的销售,而苹果公司从销售额中提取分成,成功的运用平台模式,使苹果公司快速发展成为全球市值最高的互联网公司。

(三)长尾模式

长尾商业模式的核心在于为利基市场提供大量多样化的商品,虽然每种产品的销量不大,但多样商品的销售总额依然能够与传统销售模式下只关注对20%的主流市场销售少量主打产品产生的销售额相当。

如今的时代是商品与服务高度发达的时代,同时“新兴人类”逐渐在庞大的消费市场中成为消费的中坚力量。消费已经从过去标准化的消费理念逐渐向个性化、定制化的趋势转变,如今的消费已经不再是仅仅为了满足物质生活的基本需求,而更多的要求自我满足,更注重体验,顾客价值主张由“利益最大化”逐渐向“个性化满足”转移。在传统的模式下,虽然不断提高的技术水平使生产定制化产品的成本不断下降,但由于市场区域化及客户搜索成本高昂的原因,企业无法满足多种多样的个性化、定制化的产品需求。移动互联网时代,由于其巨大的连接能力,打破了时间和空间的物理界限,极大降低了搜索利基市场的成本、沟通成本和交易费用,从而使得长尾效应得以充分发挥,通过移动互联网,可以使原本无法满足的小众市场汇集形成庞大的长尾市场。

图书出版行业的变革就很好地运用了长尾效应,过去的图书出版主要以畅销书为主,图书的出版与否主要考虑预测的销量能否满足出版商的要求。而移动互联网将大量的读者及作者(尤其是业余作家)建立了联系,读者与作者之间自发的联系就可以产生利基市场,可以根据需求进行图书的出版与发行,同时对销量的准确计算而不是通过预测销量可以减少库存积压。

(四)“互联网+”模式

2015年,总理在《政府工作报告》中正式提出“互联网+”战略,推动移动互联网与现代制造业的深度融合。在一大批互联网企业在移动互联网时代赚的盆满钵满的情况下,“互联网+传统企业”必将会为传统企业带来商业模式创新的热潮,传统企业也必将依托“互联网+”模式迎来新一轮的跨越式发展。

2014年,全球家电领先品牌海尔集团,在传统家电市场已经是一片红海的情况下,推出“海尔U+”智能家居生态平台,率先进入了智能家居这一蓝海。“海尔U+”平台整合了智慧空气生态圈、智慧健康生态圈、智慧安全生态圈、智慧娱乐生态圈、智慧用水生态圈、智慧洗护生态圈、智慧美食生态圈,可以为用户提供定制化、个性化的产品和服务,海尔运用互联网思维及“互联网+”模式使海尔从传统的家电生产商成功的向平台化的互联网服务商进行转型。

随着“互联网+”模式的不断深入人心,“互联网+”模式已经成为传统产业应对移动互联网时代的浪潮,进行产业升级转型的重要手段之一。“互联网+医疗”“互联网+教育”“互联网+旅游”“互联网+零售”、新兴媒体、工业互联网、人工智能、车联网、智能家居已经越来越多的出现在了人们的视野及商业模式创新浪潮中。

总之,在移动互联网时代,商业模式已经成为企业生存乃至获取竞争优势的重要因素,上述中百度、Google、阿里巴巴、腾讯等成功的企业都有着自己独特的商业模式。在移动互联网时代,商业模式的创新层出不穷,除了上述已经提及的4种商业模式,还有诸如用户模式、大数据模式等众多基于移动互联网时代产生的创新型商业模式,这些商业模式有的是独立的,有些是相互关联,交织在一起的。在这众多的商业模式中,没有哪一种是最好,也没有哪一种是坏的,也没有哪一种商业模式是适合所有企业的,每个企业必须从企业自身的角度出发,进行商业模式的创新与变革,选择适合企业的独特的商业模式,才能在移动互联网浪潮的冲击下立于不败之地。

二、企业进行商业模式创新的策略及建议探讨

(一)企业应该主动寻求改变

随着移动互联网浪潮的不断深入发展,移动互联网对中国经济及企业尤其是传统企业的冲击也会越来越大,企业必须背水一战,否则就有在移动互联网浪潮下被淘汰的风险,商业模式的创新与变革成了企业发展的必然趋势。企业如果犹豫不前,就有可能被淘汰。企业不能被动,必须主动寻求商业模式的创新与变革,因为这个时代瞬息万变,也许能够杀死企业的最强有力的竞争对手就会在下一秒钟出现,被动就等于放弃了生存的希望。

(二)商业模式创新不能忽略技术创新

有了创新的技术如果没有合适的商业模式,就无法将技术的商业价值最大化,但没有了技术创新,商业模式创新就失去了创新的载体和驱动力。虽然商业模式创新是在当今时代获取竞争优势的重要源泉,但如果没有技术,同样会受制于人,不管任何形式的商业模式创新都要有技术创新作为依托。

(三)商业模式的创新不等于闭门造车

不管何种形式的创新,都不能简单的为了创新而创新,当今世界是一个开放的世界,学习别人成功的经验,借鉴别人的成功模式,也不失为商业模式创新的一条捷径。

三、商业模式创新要以顾客为导向

商业模式的创新主要是进行顾客价值发现、价值传递以及价值获取路径的创新与重构,因此,构建正确的顾客价值主张是商业模式创新的首要任务及前提,只有深入挖掘顾客的痛点、痒点、爆点,发现新的长尾,进而构建正确的顾客价值主张,才能以此为基础进行商业模式创新的其他环节的设计及架构的搭建。

(四)企业应根据自身条件选择适宜的商业模式创新路径

奥斯特伍德将商业模式创新分为四种类型:资源驱动型创新、产品或服务型创新、顾客驱动型创新、财务驱动型创新。四种不同类型就代表存在不同创新路径,企业应综合考虑自身的优势及劣势,正确评估组织自身的资源、组织架构、基础设施、成本结构、财务情况、用户、产品、竞争者、合作者等各个方面因素的构成情况,选择最合适企业的创新路径,使得企业能够最大限度地发挥能力,最有效地利用资源。

(五)商业模式的创新应该是持续性的

现在最新的商业模式篇6

二、研究保税物流园区制造业企业商业模式创新的重要性

企业应当根据企业的自身能力和市场需求来研究新的商业模式,提高利润。另一方面,如何充分利用自身资源也是企业不得不思考的一项,如何规避自身缺点,突出优点,研究出能够维持企业竞争优势的商业模式。所以,企业应当严格根据商业模式规律以及生产和发展情况,系统分析,深入的研究符合自身情况的评价方法和设计方式,对于一个企业来说在激烈的市场竞争中,与自身实际情况相适应的强竞争力具有重要意义。

首先商业模式能够明确企业的长期发展目标和利益,其次商业模式还能够明确企业的竞争优势和竞争地位,进而有助于制定有效的竞争战略,让企业的竞争优势得到强化。再则商业模式能够提升企业的长期效益,促进企业持续发展。因此从以上几个方面进行分析,商业模式创新的分析方法与理论能够帮助企业建立在市场中具有较强竞争力的商业模式,尤其是制造企业,能够显著提升竞争优势,因此重要性不言而喻。

三、研究保税物流园区制造业企业商业模式

满足客户的最大化价值是商业模式必须考虑的问题,满足客户价值必须以客户为中心展开,主要包含了营销、生产等一系列的活动,客户最大化价值不仅是系统、整体观念,同时也是企业战略应用组合的表现。商业模式注重的是应用怎样的战略组合实施系统运营和价值创新,构建起来的竞争优势和核心竞争力。商业模式的创新就是改变企业创造价值的基本逻辑。创新的商业模式与技术创新相比较,具有其自身的重要意义。目前新的商业模式已经引入社会体系中,在为企业创造价值的同时,也提升了客户的价值。

对于一个企业来说,促进企业成功的各个关键因素不可小觑。在现实中,当获取成功的因素被类似产业共同认识并且付诸实践的时候,趋同现象便会出现,除此之外竞争主体间还存在模仿趋势。所以决定竞争优势的关键因素并不是产业获得成功的关键因素,而是企业的核心能力。面对日益激烈的市场竞争,人们逐渐的了解了商业模式的重要性,因此相比企业战略更加注重商业模式,人们开始从不同角度去思考战略与商业模式之间的联系。企业战略应当包含商业模式,但是我们必须清楚的认识到商业模式是企业战略的核心内容,在缺乏资源或者商品的状态下,便会出现战略性机遇。企业战略管理的关键就是选择产业机遇或者市场机会,让其能够与企业自身发展方向紧密结合。其次,战略的成功是保证商业模式发挥效益的前提条件,所以良好的商业模式对企业战略提出了更高的要求。再则,成功的企业战略必须要成熟的商业模式作为支撑,实际上是说企业战略必须和商业模式间保持较高的契合度。对于企业来说,战略具有宏观指导的作用,企业战略“竞争优势”与企业的长期发展状况有关,必须给予高度重视。

四、保税物流园制造业企业商业模式创新的建议

良好的商业模式创新能够让一个企业在激烈的市场竞争中脱颖而出,创新商业模式应当立足企业自身价值创造,来开拓属于自己的空间。

1.整合有效资源

企业在实施商业模式创新时应当对企业各项资源进行系统的整合,充分利用每一项资源,利用企业存在优势来弥补缺点。需要注意的是,在转型时期企业不能盲目的舍弃现有资源,如果一个企业在转型时期不能充分利用现有资源,必将失去在市场中的竞争优势,错过企业发展的大好时机。企业在进行创新实践前进行SWOT优势分析非常重要。

2.持续发展

衡量一个企业是否处于健康发展的状态,就是该企业是否能够持续发展。一个企业所设置的任何发展目标都必须给予持续发展智商。如果企业决定不能将持续发展作为前提,不能以大局为重,那么这个企业迟早会走向灭亡。

3.最大化客户价值

是否能够让客户价值最大化与企业能否长期应力有着不可分割的联系。如果一个商业模式不能满足客户价值,即便是有盈利,这种盈利也是暂时的、偶然的,不具备持续性的盈利必然会给企业带来毁灭性的影响。反之,如果企业的商业模式能够让客户的价值最大化,即便短期内没有盈利,但是只要坚持到底,比较取得最终的生理。所以,进行商业模式创新必须注重客户价值最大化。

4.风险控制

在商业模式创新的设计与实施方面风险控制具有不可替代的重要作用。一个再完美的商业模式,如果不具备风险抵御能力,如同是一座大厦没有根基,依然经不起风浪。在激烈的市场环境竞争中,面对各种环境因素和内部因素,不能实现企业持续、稳定发展的目标。所以商业模式创新时必须对各项风险进行深入分析,才能对风险进行良好的控制与预防。

5.政策引导

企业要持续发展需要积极、稳定的政策给予支持。政策需要进行引导,对于有意向进行商业模式创新的企业,政府可以提供实质性的补助,促进商业模式创新的顺利进行。同时政府还应当制定相对应的鼓励政策,降低企业负担,保证企业安全的度过转型期。如果是中小型的制造业企业,管理与技术的创新如果缺乏资金支持,便会止步不前,因此,为了促进企业商业模式的创新,政府应当增加资金支持力度。

6.基础设施

现在最新的商业模式篇7

商业模式的概念并没有统一的定义,目前服务和信息流的体系描述了不同参与者和他们的角色,以及这些参与者潜在利益和最后收益来源。Petrovi等学者认为,商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗氓则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。Rappa认为,商业模式就其最基本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式、一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置,并指导其如何赚钱。Rappa的定义与企业界普遍的理解一致,本文采用这种定义对商业模式进行分析。

二、商业模式创新的核心问题

从根本意义上讲,商业模式的创新实际是企业对模式的再设计,在模式创新中,需要对行业中的既有模式进行分析,寻找新模式的存在机会,整个过程是一个认知发展的过程,其核心问题也就是发现和寻求新的模式创新的机会是否成立的问题,无论是新创模式还是在既有模式下的创新都是如此。模式创新不同于企业运营改良和运营优化,它意味着发掘出新的需求,创造出新的消费群体,创造出新的赢利模式,用全新的方法来完成经营任务,开发出新的产品,提供客户新的服务,或者以新的方式完成企业运作的其他活动。商业模式创新的要点可以归纳为以下几点:

1、强化企业的经营职能性差异。一家企业,即使其人力、物力与竞争对手相差无几,也可获得竞争优势,办法就是事先确定什么是提高市场占有率及赢利能力的成功要素,然后明智地将资源重新调度分配,借以改进在该成功要素方面的表现。

2、利用对手的弱点。企业商业模式的创新应尽量看准对手的弱点,乘弱而入,才有建立竞争优势的机会。要清楚掌握对手的弱点,企业就需将自己的产品与竞争对手的产品做一详尽的比较,这样做可以提供线索,为企业定价和成本构成方面奠

定竞争优势的基础。

3、不断问为什么。在企业商业模式创新过程中,一种看似非常简单,但却极其有效的办法是不断地问:为什么?特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念,更值得质疑。

4、为使用者寻求最大利益。企业商业模式的创新应考虑到:越能为用户带来更大利益的产品,在市场上越受欢迎,也就越有竞争力,这是不容置疑的。

事实上,企业的商业模式既不新鲜,也不神秘,如何一个企业无论从事何种业务,都一直在使用这样或那样的商业模式,只不过人们对它并没有一个清楚的认识而已。如果人们能够从复杂多变的环境中,抓住并突出至关紧要的经济特征和竞争的关键因素,由此构建整体的运作模式,那就是企业实施经营活动一种重要而便捷的手段。

三、商业模式创新的路径

商业模式的创新实际上是一种高层次的企业创新行为,它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很大的不同,模式创新包括了企业从内部到外部的资源、制度、模式的整合。此外,模式创新还必须实现价值创造的目的,包括顾客、供应商、股东和企业在内的各方都应获得更大的价值或价值预期。因而,模式创新涉及到企业运作的方方面面,我们从商业模式的结构模型出发,归纳出以下几种模式创新的方法和路径:

1、重新定义顾客需求的模式创新。由于顾客需求的变化是常态的,企业必须能够发现顾客的潜在需求,洞悉顾客需求的变化趋势,才能在竞争中取胜。重新定义顾客需求意味着企业需要对产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行需求的不断确认,这种确认是动态而非静态的。

2、重新定义产品/服务的模式创新。这种创新的特点是基于企业满足顾客需求而提供的营销物(包括产品和服务)方面的创新,并由此出发来进行整个商业模式的创新设计。重新定义意味着对现有细分市场中的产品和服务进行替代,重新定义后的产品和服务体现了对现有顾客价值的提升,它改变了产品和服务的功能价值和顾客价值实现的方式,是对产品功能、结构和形态的创新,而不仅仅是产品和服务形式或款式的改变。重新定义后的产品和服务主要包括:对现有产品和服务的生产方式和所包含的技术信息进行重新规划,实现与既有产品和服务在价值上的区别。

3、重新定义顾客接触方式的模式创新。顾客接触方式涉及到顾客界面的设计和选择,它包括两个基本方面:一是企业的产品和服务是如何送达顾客的;二是企业与顾客之间如何进行信息的传递和沟通。在这两个方面,企业与顾客之间都以不同的方式进行各种接触。顾客接触方式反映了企业的商业模式的运行现状,也反映了企业与顾客之间的关系价值。因此,顾客接触方式的选择和创新的目标是基于不断提高顾客接触效果的同时也达到合理的成本控制。针对顾客接触方式的界面分析已成为当前模式创新研究的一个焦点。

4、重新定义供应链组织方式的模式创新。供应商界面是商业模式的基本结构组分,供应链组织方式关系到企业如何向顾客提供价值实现,我们把向企业提供中间产品和服务的所有企业都视为供应商,提供相似或相关的产品和服务的企业视为一条供应链。这种模式创新是指企业在核心业务上集中更多的资源,同时通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足,构建新的供应链组织方式,从而使自身更具竞争力。

5、以顾客价值为中心的网络协同模式创新。这种模式创新围绕顾客价值的实现方式和价值内容而进行,企业可以通过价值创新的各种手段,相对于竞争对手向顾客提供更大的价值来获得竞争优势。要做到这一点,企业就需要以顾客价值为中心,通过在更大范围内与其他企业之间产生的协同效应来展开模式创新。企业与其他组织间进行协同的模式创新,可以包括多种形式,运作此种模式的企业以顾客价值需求出发来创新其商业模式,并与其他企业产生协同构成某种价值网络。

四、商业模式创新的不确定性

过去,人们在认识创新的时候,并未将企业商业模式的创新考虑在内,实际上,企业创新活动中最为活跃的还是模式创新活动,技术的进步往往是局部或暂时地改变竞争格局,对市场和竞争最深刻的影响还是在模式创新上,即使有强大的技术创新,如果不能与有效的企业商业模式相结合,这种创新就可能无法创造价值。企业从模式创新中可能获取巨大的收益,也可能由于创新的失败迅速导致企业走向灭亡。因此,模式创新往往带有不确定性。可以说,模式创新的不确定性是企业创新中最重要的不确定性,也是创新活动的最本质特性,远远高于创新的技术和市场的不确定性。

五、商业模式创新中需注意的问题

由于我国市场经济发展还不成熟,许多企业对自身的商业模式缺乏清晰的认识,或者根本就没有自觉的商业模式,相当多的企业还处于产品导向阶段,对企业业务经营缺乏清晰的规划。对于这些企业来说,需要了解商业模式理论,打造适用的商业模式。不管采用哪种途径创新商业模式,都离不开业务流程的再造,在原有流程基础上进行改进或者彻底地改造流程。企业需要摒弃流程中不创造价值的环节,改进流程中的薄弱环节,同时将被割裂的过程联结起来,成为通畅的流程。在流程再造的同时,根据需要调整公司组织架构,使部门之间职责明确,组织系统更加柔性,能够满足顾客随时改变的需求。只有业务流程有效地再造,才能真正实现商业模式的创新。

现在最新的商业模式篇8

Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism

中图分类号:F270・7 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2009)10-0071-03

0引言

自20世纪90年代以来,商业模式得到广大企业界和学术界的广泛关注,对其的定义也众说纷纭。Petrovic等学者(2001)认为商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗珉(2006)则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)认为,商业模式就其最基本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式[2]。商业模式规定了公司在价值链中的位置,并指导其如何赚钱。Dubosson等(2002)认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。

在有关这些论述中,创造价值是商业模式的一个核心词汇。而价值蕴含在价值链中,因此要研究商业模式创新,通过价值链来研究具有现实意义。已有学者,如Rappa明确指出,商业模式规定了公司在价值链中的位置;曾楚宏、高闯等也对商业模式价值链进行过研究。因此基于价值链研究商业模式创新具有理论基础。

1价值链在商业模式创新中的作用

价值链最先是由哈佛管理学院的Michael E. Porter教授提出的。他认为企业各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的最大化为目标展开的。每项价值活动根据其在企业生产经营活动中的不同位置被划分到一个个生产环节中,企业所有的生产环节共同构成企业的价值链,因此价值链包括企业内部生产经营活动的整个过程(又称作业价值链);Porter教授进一步指出,在企业众多的价值活动中,并非每个环节都在创造价值。按照波特的“价值链分析法”,企业的价值活动可以分为基本活动(Primary Activities)和辅助活动(Support Activities)两类。其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务五部分,辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分[3]。

从广义来讲,上述九种活动基本包含了可以为企业创造价值的所有活动和因素。在这九种活动中,按其创造价值的大小可分为:核心活动,亚核心活动和基础活动。能为企业提供最大价值的活动成为核心活动;能为企业提供较大价值的活动成为亚核心活动,以机械电子行业为例,如果研发、生产是企业的核心活动,营销、售后服务就可能是企业的亚核心活动,它们都是价值链上的战略环节,但企业经营的重心并不在此,这类活动一般在企业价值链上只处于相对重要的地位,介于战略环节和一般环节之间;除此以外的其他活动,均属于为以上两种活动提供的辅活动,如材料或产品运输、采购、库存管理等,因此称为基础活动。

波特同时指出,供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链构成了整个价值体系,即一个完整的产业价值链,见图1。

波特的作业价值链是图1产业价值链中的一环,即企业基本价值链,根据企业性质不同企业也可囊括上下游的价值链,但我们按照一般分类将产业价值链分类如图1所示。

商业模式创新涉及的所有活动均包含在产业价值链中。企业如果要进行商业模式创新,可以通过延长自身基础价值链(如前向一体化和后向一体化)形成企业商业模式;又可以通过对自身基础价值链分拆、职能外包来缩短价值链,进而形成企业商业模式;也可以通过对自身基础价值链延展和分拆同时进行而形成企业商业模式;还可以通过对企业价值链上的一项或多项基础价值活动进行创新来形成企业商业模式。此外,企业可以通过前三种方式中的一种与价值活动进行创新相结合来实现企业商业模式的创新。企业通过价值链创新改变某些原有的价值活动,并将创新后的价值活动组合成高效的价值模块,最后再把这些价值模块链接成有效的价值系统。概括来讲,这些对价值链优化与整合的活动可分为企业业务分解与业务创新活动(也即企业解绑),构建新型战略集团(也即企业集群)。这都是针对价值链上企业活动来展现的商业模式创新,而具体到企业活动的实施又可划分为三种商业模式创新类型:顾客价值创新,成本结构创新,利润保护模式创新[4]。这三个方面均可通过价值链优化得以体现。

2商业模式创新演进机理

2.1 商业模式创新内外部因素分析

商业模式创新的过程是一个企业综合考虑内外部环境,资源与能力,机遇与挑战的过程[3]。企业商业模式可能在一段时间内保持相对稳定,但在经济租金的驱动下,在外部经济、政治、文化和技术环境的影响下,企业商业模式创新会不断地演进。①由产业结构、产业吸引力和产业的进入、退出壁垒等因素构成的企业外部竞争环境(经济环境)发生对企业不利的变化,企业将会面临更大的竞争压力。许多企业都希望通过商业模式的创新将其市场竞争的相对劣势转化为相对优势,以重新取得有利的竞争地位。②技术环境的变化对企业商业模式创新也有着重大影响。科技的进步,特别是信息技术革命,为企业商业模式创新提供了强大的技术支持。③企业外部的政治环境、文化环境的变化也会对企业商业模式的创新产生一定影响。例如,一国政策的改变,一个地区或民族的文化、风俗习惯、观念等的冲突,都会制约企业固有的商业模式,特别是那些进行跨国经营的企业。因此,企业必须根据政治、文化环境的改变进行适当的企业商业模式创新。

企业当外部环境(经济、技术、政治、文化环境)发生新的对企业有影响(正、负两种影响)的变化时,在顾客价值的强力驱动下,企业开始寻求商业模式创新。企业首先对自身现状和能力进行科学、全面、客观地分析,在权衡内外因素的基础上对竞争策略(短期战略)进行调整,而这种策略调整又恰好体现在价值链创新上,如企业的并购或剥离、目标市场的再细分和产品的核心多元化等。企业再对其价值活动进行优化整合[5],努力寻求一种最优的组合方式,这就促成了有效的企业商业模式创新的实现(这是一个不断进行评价和调整的复杂过程)。

2.2 商业模式创新演进机理

通过分析价值链及其对商业模式的作用,我们大致可了解其对商业模式创新的作用机制,其演进机理也就比较容易得出。

首先要对企业经营活动充分了解,找出可以进行商业模式创新的关键控制点。比如,企业的营销渠道存在哪些弊端,根据经验可如何解决;顾客对产品的意见如何,如何提高顾客满意度;产品的成本如何减少等等问题,找到这些问题,企业就可有针对性的进行商业模式创新。

然后综合考虑企业现有资源及能力进行战略决策,确定企业在价值链上的合理定位。

战略决策做出之后,企业要通过拆分价值链或价值活动创新达到业务分解与业务创新,也即打破企业边界,完成企业解绑;或者是通过延展价值链形成新型战略集团,也即形成企业集群来进行商业模式创新。前者既有存量型创新又有增量型创新,表现为基于结构特征的商业模式创新的路径为顾客价值创新和利润保护模式创新;后者一般为存量型创新,表现在基于结构特征的商业模式创新的路径中,即为成本结构创新企业进行价值链整合与优化之后就要进行利益方关系整合,针对企业价值链优化过程中内外部利益相关者之间的利益冲突与交叉进行整合优化,这部分对于商业模式创新成败具有关键作用。

接下来企业就要实施具体的商业模式创新,实施过程中需要不断反馈与总结。信息畅通在这一过程中变得尤为重要,只有在创新过程中不断问为什么,出现了问题不断及时反馈与解决,创新过程才能顺利。

最后环节是对商业模式创新是否成功的评估与检验。在这一过程中,是企业得到经验与教训最多的过程,整个商业模式是否成功要依靠具体的指标来检测是否达到商业模式创新预期达到的目标,如市场占有率、利润率、顾客满意度等。

具体演进机理图如图2所示。

3结束语

本文在价值链基础上对企业商业模式创新的作用与演进机理分析,从理论上探讨了商业模式通过价值链整合与优化进行创新的过程,进一步提出进行商业模式创新中的企业经营活动关键控制点的发掘,从微观角度探讨企业创新能力提高的方法,以及由此带来的企业商业模式创新路径,对我国企业在探讨商业模式创新,重视顾客价值主张,改进盈利模式,发展利润保护模式方面提供理论指导。

我国企业目前处在全球价值链低端位置,即微笑曲线底端[6],这种是由我国企业创新力不足、竞争优势较弱所致。因此,我国企业目前发展方向就是提高决策能力,把握经营环境,通过组织学习强化团队动态能力,进行商业模式创新,提高在全球价值链中地位。对于商业模式创新的评估与检验仍是未来研究方向,且商业模式创新过程中出现问题的反馈与信息快速处理能力的影响因素也是我们需要进行探索与实证的。

参考文献:

[1]罗珉、曾涛、周思伟:《企业商业模式创新:基于租金理论的解释》[J];《中国工业经济》2005(7):73-81。

[2]原磊:《国外商业模式理论研究评介》[J];《外国经济与管理》2007(10):17-25。

[3]高闯、关鑫:《企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释》[J];《中国工业经济》2006(11):83-90。

现在最新的商业模式篇9

当几乎全世界都为因特网在商业上的成功应用喝彩的时候, 当无数企业纷纷购置设备和软件将企业与因特网联结起来的时候, 当许多高技术企业投入大量资金建立网站大做广告(所谓的“烧钱”)的时候, 当大多数企业盲目照搬西方成功企业的模式而血本无归的时候, 如下面问题不能不引起许多从业者和研究人员的关注和反思: (1) 个人和企业如何利用因特网获得财富?采用怎样的电子商务模式和策略才能不断取得成功? (2) 电子商务有哪些基本的模式, 这些模式是根据什么体系来分类的? (3) 如何在基本的电子商务模式的基础上创新, 创造适合企业自己特殊情况的新型商务模式? 本文试图对这些问题做不同程度的回答。

商务模式也许是网络中讨论最多而最不容易理解的方面。不过, 它却是几乎所有的网络公司新秀在争取风险资金时, 风险投资公司考察的核心内容之一。michael rappa教授指出, “商务模式就其最基本的意义而言, 是指做生意的方法, 是一个公司赖以生存的模式—一种能够为企业带来收益的模式。商务模式规定了公司在价值链中的位置, 并指导其如何赚钱”[1]. paul timmers认为, 商务模式包含如下三个要素[2]: (1) 产品、服务或信息流的体系结构, 包括不同商业角色及其作用, (2) 不同商业角色潜在利益, 和(3) 收入来源. 商务模式自从有了分工和交易就产生了, 也是传统企业成败的关键[3]。今天, 电子商务模式是网络企业生存和发展的核心。

目前, 对电子商务模式认识最广泛的可能是企业-企业(btob)、企业-消费者(btoc)、企业-政府(btog)和消费者-政府(ctog)这样的分类了[4]. 显然, 这样的分类不能为企业进行商务模式创新提供任何有价值的指南. 因此, 更细致的分类框架是必要的。基于因特网的电子商务模式需要不断创新, 模式是死板的, 因特网为商务模式的传播和扩散提供了瞬间的通道, 模仿照搬会迅速挤干原有商务模式的利润. 这也是因特网时间的一个重要方面。所以电子商务模式创新是网络经济中的基本手段。从不同角度提出的电子商务模式的分类框架可以为商务模式创新提供一个出发点, 一个方向或思路。本文通过对电子商务模式的分析、分类的综述, 旨在为电子商务从业者和研究人员提供一个电子商务模式概念框架和创新起点。

2 电子商务模式及其分类

研究和分析电子商务模式的分类体系, 有助于挖掘新的电子商务模式, 为电子商务模式创新提供途径, 也有助于制定企业特定的电子商务的采用策略和实施步骤。电子商务模式可以从多个角度建立不同的分类框架, 最简单的分类莫过于如btob和btoc这样的分类了. 本节将对已有的分类作以分析、评述和总结。

2.1 一个混合分类

2000年第5期的《it经理世界》刊登了一个混合性的电子商务模式的分类框架 ? “77种网络经济创新模式”[5]。 该文章主要介绍了在互联网世界中诞生的典型创新模式, 包括技术创新、服务创新、商务模式创新、消费方式创新等等,同时也包括了以往创新模式的“升级版本”, 以及因特网上特有的全新商务模式。该分类框架有如下特点: (1) 基本上采用了两个层次的分类体系, 如在btob模式下, 根据职能又划分为采购、销售、物流、售后服务等类型. 在网上金融模式下, 根据金融领域划分为网络证券、网络银行、网上保险、个人理财、风险资本等; (2) 缺乏一致的分类体系, 因而是一种混合型的分类。比如b-b模式是按照商业交易对象的类型来划分的, 而网上金融却是按照网络的应用领域来划分的, 网上销售是将企业经营的一项职能搬到网上等. 此分类体系不能为企业提供系统的商务模式创新思路; (3) 将网络接入、托管等服务也纳入分类框架中, 这些服务是企业实施其商务模式的“联网”费, 属于基础设施(infrastructure), 是商务模式设计时要考虑的成本问题。不过, 这些模式在其它分类体系中却很少考虑, 原因可能在于这些服务对各种商务模式是同质的; (4) 将因特网特有的商务模式考虑在内, 如网络门户、数字商品提供者、旁观者(forrester research)等; (5) 由于采用了混合型的分类体系, 覆盖面比较广, 包含的商务模式很全面, 但某一特定商务模式在此体系中可以归属于不同类型, 因而不是唯一的。例如, 网上证券分析既可包含在网上金融中, 也可包含在内容服务、数字商品提供者或网上社区中。

2.2 timmers分类:基于价值链的分类体系

paul timmers所提出的分类体系基于交互模式和价值链整合[2]。商务模式构建的系统化方法包括价值链分解(de-construction)和价值链重构(re-construction)。典型的商务模式构建和实施一般需要识别价值链要素(如采购物流, 生产, 销售物流, 营销, 研发, 采购, 人力资源管理等)、交互模式(即1对1, 1对多, 多对1和多对多)以及技术的最新发展. 利用此方法可以构建许多不同的商务模式, 不过其中只有一些在现实中是可行的。在此基础上, timmers将这10种模式放到由职能整合与创新程度构成的矩阵中。其中, 电子商店(e-shop)仅包含营销职能, 且创新程度最低, 因此处在左下角; 而价值链整合的职能整合和创新程度最高, 因而处在右上角。

此分类体系提供了商务模式创新的一般思路. 例如, 可以尝试timmers矩阵中的空白处, 挖掘新的商务模式。注意到其中的有些商务模式是传统模式在因特网上的翻版(如e-shop), 有些则通过创新方法增值(如价值链整合)。

2.3 rappa分类:另一种混合分类体系

除了以上的分类之外, 也提出了其它分类体系。michael rappa对因特网上的商务模式进行了归类分析, 辨识出了九种基本形式的商务模式。包括经纪模式、广告模式、信息中间人模式、商人模式、制造商模式、会员模式、社区模式、订阅模式和效用模式[1]。

rappa分类有如下特点. (1) 也属于混合型分类, 也没有采用完整一致的分类体系。比如, 销售商模式和制造商模式的主要差别就是, 后者销售的商品是自己制造的, 而前者是他人制造的。所以, 制造商模式和销售商模式有重复, 即都在进行销售。(2) 既包括传统的商务模式(如经纪模式, 销售商模式, 订阅模式等), 也包括信息中介模式和社区模式等网络经济下特有的商务模式. 而且新旧模式相互融合。比如, 在传统经济中, 销售商模式销售的都是基于物理介质的产品, 在网络经济中, 此模式可以包含销售以电子为介质的比特(bit)产品, 如数字化书刊、音乐等。(3) 覆盖面相当齐全, 几乎所有的商务模式都在其分类体系之中. rappa分类是被广泛引用的分类体系。

2.4 其它分类体系

除了上述几种典型的分类体系外, 也有一些其它类型的分类体系。

2.4.1 paul bambury的因特网商务分类体系[6,7]

paul bambury从新的商务模式与旧经济中的商务模式的差异角度出发, 将因特网商务分为两个大的类型: 移植的真实世界的商务模式(transplanted real-world business model, 简称为移植模式)和因特网与生俱来的商务模式(native internet business model, 简称为禀赋模式)。 这里的“商业”包括与交易相关的所有以物易物、交换、交互和活动。

移植模式是指那些在真实世界当中存在的、并被移植到因特网环境中的商务模式。例如邮购模式、基于广告的模式、注册模式、免费试用模式、直销模式、房地产模式、激励模式等。这些模式发源于传统经济, 在网络经济中也同时存在对应的实现方式。比如, 传统经济中的房地产模式, 在因特网环境下变成了销售web空间、域名和e-mail地址. 简洁、易记并符合产品名称和特点的单词稀缺而且价值不菲。

paul bambury分类体系的一个突出优点是, 它区分类新旧经济特有的商务模式. 该分类体系有着鲜明的指标体系, 这个指标体系在概念上也是完整的和一致的。覆盖面无疑是相当全面的. 不足之处在于, 对这两种分类下的模式没有给出进一步的分类。

2.4.2 基于因特网商业功用的分类体系

crystal dreisbach和staff writer按照因特网的商业功用, 将基于web的商务模式划分成如下三类[8]: 1) 基于产品销售的商务模式, 2) 基于服务销售的商务模式, 3) 基于信息交付的商务模式。

显然, 该分类体系建立在商家利用因特网做什么(即功用)的基础之上。分类体系基本上是完整的和一致的, 原因在于商家为消费者提供的东西不外乎产品、服务和信息。但是, 与商家经营策略有关的模式如网络虚拟社区、免费试用等不好归属于某一类型。

2.4.3 基于采购方式的btob商务模式分类

btob中枢(hub)可按照采购什么和如何采购这两个维度将btob中枢分为如下四种类型[9]. 1) mro中枢, 2) 收益经理(yield manager), 3) 交换(exchange), 4) 目录中枢(catalog hub)。

此分类的覆盖面不够, 它没有包括像营销这样的职能, 也无法结合物流等产生新的商务模式. 但此分类关于采购按产品类型的分类和采购系统/现场的分类对于电子商务模式的创新仍有一定启发意义。企业可进一步挖掘分析采购职能的其它分类以进行商务模式创新。

2.4.4 基于中枢增值方式和服

2.4.5 务对象的btob商务模式分类

按照中枢增值方式和服务对象, 可将btob中枢分为如下几种商务模式[9]。1) 双向召集人(two-way aggregator), 2) 单向召集人(销售召集人或购买召集人), 3) 动态市场创立者(dynamic market maker), 4) 拍卖(正向拍卖或逆向拍卖)。上述两种关于btob中枢的商务模式分类体系简明、完整一致, 将btob市场中三种角色的地位及市场特征引入到分类体系中, 对于要采用电子商务的企业来说, 具有较好的参考价值。这些企业可以根据自己所处市场的特征, 采用适宜的商务模式。但是, 上述分类体系仅仅是针对btob中枢来划分商务模式的。对于那些不愿意通过btob中枢这样的第三者进行交易的企业来说, 参考作用不大。换句话说, 现实当中还有大量btob商务模式是没有中介的, 这些模式没有包含在此分类体系之中。此外, 麦肯锡管理咨询公司基于对商务模式的主导控制, 将b2b电子商务模式划分为三类, 即卖方控制模式、买方控制模式、第三方控制模式及混合控制模式[15]。

2.4.6 因特网营销模式

smith等从营销策略的角度将因特网营销模式划分为联营模式、免费内容模式、制造噪音模式、驱入模式、反复点击模式和用户团体模式[11]. 1) 联营(affiliate marketing)模式, 2) 免费内容模式(free content model), 3) 制造噪音模式(creative buzz model), 4) 驱入模式(external drive-in model), 5) 反复点击模式(repetitive one-hit-wonder model), 6) 用户团体模式(user group model).

此分类覆盖面太小, 不能包括供应链的其它环节或其它职能, 更不用说与物流、资金流等的综合集成了. 但是, 此分类角度仍然是可取的, 企业可以创造出吸引潜在用户访问自己的网站、了解自己产品和企业的更多更灵活的手段, 这也是所谓的“注意力经济”或“眼球经济”的一个重要方面.

3 电子商务模式创新

许多传统企业可以参照上述电子商务模式的分类体系, 结合自己所处的行业、市场特征、消费者结构和偏好等因素, 选择一种适合自己的最佳的电子商务模式. 但是, 不存在最佳的电子商务模式. 处于同一行业、同样规模或同样企业文化的公司也很难找到相同的成功的电子商务模式[6]. 原因显然有多个方面, 比如企业人力资源结构、产品特征、地理位置、企业性质等方面的差异.

3.1 动态模式与静态模式

即便上述因素也是完全相同的, 企业还可以采取不同的电子商务策略, 从而带来不同的结果. 比如一个制造办公家具的公司, 一直是靠传统营销手段进行销售和售后服务, 并采用传统手段进行采购的, 该公司可以实施以下不同的电子商务策略:

1) 采用托管方式将制作好的网页放到isp或门户网站的服务器上, 使得当地或整个地区的潜在客户能查找到本公司及其产品的相关资料;

2) 将售后服务搬到网上, 建立售后服务网页, 客户访问该页时可登记问题和投诉, 公司可将这些反馈积累在数据库中, 下达处理指令、并对其进行分析统计, 发现产品需求规律;

3) 公司自己建立原材料(例如木材、油漆等)采购网站, 与供应商建立长期合作伙伴关系, 下达的订单可自动执行; 此外将mro采购在第三者采购网站上实施;

4) 公司还可以在自己的网站上开设废料拍卖活动.

当然, 如果公司按照上述步骤采用电子商务, 它基本上实施的是一种由简而繁、由广告和服务到交易(transactional)的策略. 这种从传统经济的商务模式过渡到网络经济的商务模式的动态过程, 我们不妨称之为动态的商务模式(dynamic ebusiness model); 与此相对应, 上节所定义的各种商务模式称之为静态的商务模式(static ebusiness model). 显然, 动态模式对应于企业采用不同的电子商务策略和步骤(过程), 而静态模式却侧重于采用了电子商务后的目标商务模式(状态).

3.2 附属模式与独立模式

上节所述的很多商务模式, 例如注册模式、免费模式、交换模式等, 都是无法单独使用的, 需要与其它商务模式相结合才能有效(在商业利益上), 这些模式称为附属模式(auxiliary ebusiness model); 与此相对应, 那些可单独使用的商务模式称为独立模式(independent ebusiness model), 例如门户网站、数字产品及其交付模式、采购模式、拍卖模式等.

另外, 如果我们将上述商务模式称为元模式(meta models)的话, 那么, 所有现存的电子商务网站都是复合模式(combined models). 例如亚马逊()将店面模式、图书馆模式、广告模式、免费模式、社区模式等等多种商务模式集成在一起.

元模式主要属性有:

经营对象及规模(产品或服务). 如网络产品、证券信息服务及分析信息产品.

经营受众及群体(潜在/现时/未来). 如产品供应链上厂商、上游供应商、下游分销商和最终用户.

经营使能器(enabler). 如厂商-网上营销、中间商-网上商店、采购联盟、电子采购.

经营盈利及价值模型. 如盈利率、收益模型、融资模型、增值模型与远景模型.

经营约束/适应性. 如智力资源结构和学习能力、资源及过程动态配置能力.

运作策略. 如广告策略、会员策略、免费策略.

在上节各种分类方法所描述的商务模式中, 具有元模式主属性要素的、可明确表达的模式, 可界定为元模式. 显然, 商务模式的不同复合结构也是影响电子商务模式效率的一个重要因素. 所以, 分析商务模式的构成及其效果是一个相当重要的研究议题.

图1给出了一个基于元模式概念的电子商务创新框架. 新的商务模式是在充分分析元模式、从属模式和复合模式的基础上, 结合创新客体和主体的约束, 在创新策略的指导下形成的.

3.3 电子商务模式创新策略

作为网络经济主要介质的因特网, 改变了传统经济的许多天然壁垒和约束(如时间和空间的约束), 打破了原有的价值链和网络体系, 产生了像亚马逊()和戴尔()这样的新兴网络企业, 对依赖于原有价值链体系的企业和产业产生了巨大冲击. 这是电子商务模式创新的重要结果. 如前所述, 新经济中出现了许多同因特网与生俱来的商务模式, 新旧商务模式的融合与渗透也必将产生许许多多前所未有的商务模式. 可见, 因特网带来了创造新价值、进而创造新的商务模式的巨大机会.

因特网商务具有如下特征[10], 第一, 公司对客户响应速度变得比准确预测客户需求变化更为重要, 因特网使需求扩大并将价格压低; 第二, 因特网商务的成本结构要求其尽快建立一个客户基础并投资于新技术以使其响应客户需求. 因此, 对以消费者为中心的商务来说, 客户基础和技术基础设施是关键资产.

随着越来越多的消费者转向到因特网购物, 传统商务模式逐渐被瓦解. 电子商务新人改变了收入和成本的结构, 使得传统公司很难对付. 尽管因特网对商务模式的影响因行业而异, 这些模式还是有规律可寻. 有前景的.com公司想找风险资本家寻求支持, 就必须提交一份现有竞争者难以模仿的商业计划. 实现这一目标的最快方式是破坏现有商业的价格结构. 这一策略为.com公司争取到宝贵的时间, 因为现有的竞争者坚持不降价(特别是当电子商务仅仅占总销售收入的很少一部分时). 为了摧毁一个行业的价格结构, .com公司必须改变该行业的收入结构.

1) 发现新客户. 因特网公司要以更低廉的价格甚或免费提供传统竞争者销售的产品或服务, 通过开发新的传统商业中不存在的收入来源来弥补损失.

2) 提供新价值. 因特网使得公司收集和散发信息更为容易, 因特网公司通常有可能为客户创造新价值. 例如因特网拍卖网站(ebay)所提供的价值远远超过传统征求广告, 即使两者都提供了买卖二手家具的方式.

3) 构建新的价格结构. 聪明的.com公司不会局限于杀价这一招. 他们也会重新包装产品, 以便为其改变价格机构提供方便. 例如, 对产品列入拍卖清单的销售者, ebay只象征性地收取一点费用, 但却对买主按一定比例收取费用. 传统的征求广告通常收取很高的清单列入价格.

3.4 电子商务模式的寿命与专利保护

不同的电子商务模式能够有利可图的寿命周期并不相同. 有些商务模式如注册模式中的会员费, 其生命周期只有几天到几个星期; 数字化产品及其交付模式中的光盘号码簿, 其生命周期最多只有1-2年. 在竞争和模仿的压力下, 原先相当新颖独特的电子商务模式将会变得极其平庸, 尤其是网上的品牌产品(电话号码、新闻故事、股价地图等信息商品)很快会被挤干利润, 最终是以边际成本-零-价格出售[12]. 有些商务模式仍然健在, 如门户网站、店面销售等. 可见, 在没有专利保护的情形下, 新的电子商务模式创新将通过因特网迅速扩散, 其生存寿命与扩散的速度成反比. 因此, 为了激励电子商务模式创新, 进行某种程度的专利保护是有必要的.

最近, 在外界舆论的褒贬不一的情形下, 美国专利和商标局(us patent and trademark office)批准了亚马逊()的专利申请, 的专利申请也悬而未决[13]. 许多人认为, 商务模式作为专利来保护, 将威胁各企业的电子商务项目 ? 包括正在运作的或不久将投入使用的项目, 进而不利于电子商务在全球的发展. 显然, 在中国正式加入wto之后, 中国的很多电子商务项目如当当书店()都可能面临交纳专利使用费用的情形.

4 结论

“边际收益递增”理论的提出者布赖恩·亚瑟(brian arthur)认为, 网络经济时代是“重新思考和再造一切”的时代, 企业基于信息开展业务, 企业成败的关键在于审查、调整业务开展的方式, 以适应网络经济环境下信息技术和因特网商务应用技术的快速发展、难以预测和多变的客户需求, 以及不连续变动和剧烈竞争的环境态势. 若延续以往的、按预先定义好的模式开展商务也能成功, 但从长远看企业的持续竞争优势来源于企业对环境的清晰认识, 并相应地适应性调整战略目标和开创商务模式. 因此, 创新是电子商务模式与生俱来的特质, “需求—响应—引领”创新理念是电子商务模式设计的主题. 成功企业, 必须经常审查其商业模式, 敏锐地观察市场并积极响应, 能更快地创造知识, 创新“商务理论”与动态变化环境的差异.

本文在对网络经济中的电子商务模式进行了简要述评和分析的基础上, 提出了电子商务模式创新的一般思路和若干基本概念, 例如动态电子商务模式和静态电子商务模式、附属模式和独立模式、元模式和复合模式、以及电子商务模式创新的策略等. 这些工作对企业设计规划自己的电子商务模式具有一定的参考价值.

在这个方向上的进一步的研究工作很多, 例如

1) 在现有商务模式的基础上, 发掘新的可行的电子商务模式. 例如, 比较购物和拍卖搜寻

现在最新的商业模式篇10

核心竞争力

现代管理学之父彼得·德鲁克说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”那么什么是商业模式,为什么要创新商业模式,以及如何构建一个好的商业模式,成为了众多学者和企业家们关注的一个研究热点。本文从商业模式的概念、商业模式创新的必要性以及实施途径等方面进行了研究并提出了相关建议。

1.什么是商业模式

商业模式的概念最早出现在上世纪50年代,但直到90年代后期才开始流行。目前,商业模式在学术界的普遍性定义是:为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。[1]商业模式是一个整体性的概念,它是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。关于商业模式的组成要素,一般来讲,包含目标客户的价值主张,业务运作的价值创造,销售和沟通的价值传递,企业合作的价值网络等四个方面,它们相互联系,共同作用,形成一个良性循环。

2.创新商业模式的必要性

企业发展到一定规模,制约其发展的已不仅是人才、技术、管理、资金等要素,更重要的是商业模式的选择。离开了良好的商业模式,其它的管理创新、技术创新都将失去可持续发展的可能和盈利的基础。在变幻莫测的商业环境中,企业必须随时调整自己的商业模式。商业模式建立在对外部环境、自身的资源、能力的假设之上,因此没有一个商业模式适用于任何企业,也没有一个商业模式永不过时,设计再好的商业模式也不可能永恒。[2]特别是在当今信息化时代,商业环境瞬息万变,高科技飞速发展,给企业持续经营和发展带来了极大的挑战。原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后,正面临着质的改变,面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下,企业要想把握住市场机会,在竞争中立于不败之地,对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。

3.商业模式创新的路径

3.1价值主张模式创新

价值主张包含了企业界定的目标客户群和提品或服务给目标客户带来的独特价值。企业的一切价值活动都是围绕满足客户需求而展开,只有客户满意了,企业的价值才能实现。因此,针对目标客户的需求分析是企业需要持续做好的工作。客户需求不断发生变化,企业需要根据这种变化,重新定义客户,选择新的细分客户,提出相应的客户价值主张,并设计出相应的产品和服务,更好地适应客户需求,从根本上创新企业的商业模式。例如国内经济型酒店——如家快捷,避开了与星级酒店的竞争,作了特别的顾客定义,抓住了中小企业商务人群和观光休闲旅客的核心需求,他们知道自己的客户就需要一个干净卫生、环境安静、价格适宜的旅行居住环境,因此把酒店中不必要的繁琐的服务环节及房间的装饰都省掉了,为顾客打造舒适环境的同时大大降低了顾客居住的成本,从而实现了企业的快速发展。

3.2价值创造模式创新

价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。企业商业模式创新本身就是企业为了创造卓越的客户价值并以此指导企业价值创造的活动集合。要做到这一点,则需要建构能实现客户价值的活动流程——价值链。价值链是企业用来进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合。价值链定位对于价值创造扮演关键角色,企业如果想要分享价值链中的主要利润,则必须要掌握其中对于创造价值有重大贡献的关键流程与资源。价值创造模式创新的最典型企业是迪斯尼公司。迪斯尼整体的利润乘数商业模式中:源头是迪斯尼的动画制作,除开票房,通过发行、销售拷贝和录像带,迪斯尼赚到了第一轮收入。接着是主题公园创收构成其第二轮收入。世界各地迪斯尼乐园,吸引大量游客游玩消费。最后是品牌产品和连锁经营。迪斯尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪斯尼专卖商店,通过销售各种玩具、食品、礼品等品牌产品赚进第三轮收入。其相关消费品主要包括迪斯尼动画形象专有权的使用与出让、品牌产品的生产和销售以及相关书刊、音乐乃至游戏产品的出版发行等。

3.3价值传递模式创新

如果说价值创造反映了企业在特定价值链环节上的增值能力,那么价值传递是衡量企业将价值输出的能力。企业创造的价值是否可以无损耗的传递,决定了企业最终为客户创造的价值。价值传递模式创新就是企业把产品和服务以创新的模式传递给目标客户的分销和传播活动,目的是便于目标客户方便地购买和了解企业的产品或服务。例如戴尔,改变了传统的电脑销售中分销商环节,创造了直销商业模式。通过直接接触,特别是互联网,戴尔能够掌握第一手的顾客需求和反馈信息,为顾客提供“一对一”的服务。围绕直销,戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运转链条,将电脑送到顾客手中。戴尔的直接商业模式,省略了中间商的时间和成本耗费,缩短了戴尔与客户直接交流的时间和距离,去除了中间商所赚的利润,极大地降低了成本,取得了巨大的竞争优势。

3.4价值网络模式创新

随着竞争的不断加剧,企业联盟的建立和发展,今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争,也不是单一线性价值链之间的竞争,企业正从独立创造价值走向合作创造价值,有多条价值链构造企业价值网。价值网是一种系统化的商业模式创新方式。价值网络之所以能够持续发展,是因为其所创造的价值大于各成员企业单独运营所创造价值的总和。创新价值网络模式,企业应在价值网中选择合理地位置,发展与供应商、分销商、合作伙伴地联系,发挥协同效用。例如在全球家电产业链中,格兰仕自定位为“全球名牌家电制造中心”,为国外知名企业进行微波炉贴牌生产,不断积攒实力,实现了超大规模和专业化生产,极大地降低了产品成本。在国内格兰仕以自有品牌为主,专注于研发和制造,将物流外包给专业公司,采用区域独家地经销商制度。格兰仕在价值链中选取了合理的定位,发展出独特的价值网络,创造了“低成本设计”的商业模式,将微波炉做到了全球市场占有率排名第一。[3]

参考文献:

[1]苟成富.商业模式创新研究[J].山东行政学院学报,2011(2):93-95.

[2]田志龙,盘远华,高海涛.商业模式创新途径探讨[J].经济与管理,2006(1):42-45.

现在最新的商业模式篇11

自20世纪90年代以来,新的信息和通讯技术改变了我们生活和互动的方式,也改变了企业运作的形态与竞争的方法。大量网络与电子商务公司如雅虎、GOOGLE、BAIDU、淘宝、盛大等迅速发展壮大,其他产业也在不断进行信息化升级与改造并诞生了一批以创新商业模式为竞争基础的企业,如苹果公司、如家快捷、DELL、分众传媒、金风股份等。与此同时,“商业模式(Business Model)”这个最早出现于20世纪50年代的名词,倍受关注。

商业模式的兴起有其深刻的社会背景。经济的发展与社会的进步,使得资源特别是知识、技能与信息资源高度分散于社会个体中。任何企业都不可能完全占有实现其使命与愿景的知识、技能与信息等主要资源。企业必须以某种方式获取各种利益相关者所占有的资源,如从顾客处获取货币选票,从投资者获取财力资源,从员工处获取知识与经验、从供应商处获得协作与原材料……同时随着社会的发展,组织利益相关者(股东、政府、社区、供应商、经销商、员工、竞争者等)的利益主张愈加强烈,权力日益增强,关系结构日趋复杂。传统的把企业仅仅当作“投资者赚钱的机器”或“满足顾客需要的载体”的观念,严重束缚了战略制订者的思考,阻碍企业价值提升的速度,越来越缺乏现实基础。信息与网络技术的发展又为利益相关者与企业进行沟通,实现利益主张提供了技术平台与交往界面。在这种背景下,企业必须不断创新或完善其商业模式,通过结构化的内部系统处理与不同利益相关者的关系才能获取持久的竞争优势。“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。

TRIZ的含义是发明问题解决理论,其拼写是由“发明问题的解决理论”(Theory of Inventive Problem Solving)俄语含义的单词首字母(Teoriya Resheniya Izobretat elskikh Zadatch)组成。TRIZ起源于前苏联,奠基人是阿奇舒勒(Genrich Saulovich Altshuller),是基于知识的、面向人的发明问题解决系统化方法学。阿奇舒勒通过总结各种技术发展进化遵循的规律模式、各种技术矛盾和物理矛盾的创新原理与法则,建立了一个由解决技术、实现创新开发的各种方法及算法组成的综合理论体系,并综合多学科领域的原理和法则,最终构建起 TRIZ理论体系(王仁辅等,2010)。本文将利用TRIZ理论中的物-场模型分析商业模式,寻求商业模式创新的路径。

物-场模型的基本原理及类型

物-场模型分析是TRIZ用来解决各种矛盾的具体方法,是指从物质和场的角度来分析和构造最小技术系统的理论和方法学(王亮中等,2009)。根据TRIZ理论,任何一个系统经过分解后,其底层的功能都可以分解为3个基本元素(物质1、物质2和场)。将相互作用的3个基本元素进行有机组合将形成一个功能。这里的物质概念超越了一般意义上的物质含义,不仅可以是生活中所说的物质,也可以是技术系统、外部环境、各种生物、甚至管理模式、社会组织等。这里的场表示物质之间相互作用或效应。功能则是系统的输入与输出之间期望的、正常的关系。定义功能最简明的方法是采用动词+名词组成的短语表示(檀润华等,2002)。不同的系统功能可以用反应式和三角形两种形式表示。鉴于三角形形式简单实用且应用广泛,故本文将运用基本三角形形式对商业模式创新进行分析。

如图1所示,在三角形的物-场模型中,两个下面的角分别表示两种物质(S1,S2),上面的一个角表示场(F)。复杂的系统可以看作是多个三角形模型的组合。根据元素的完备情况及相互作用的情况可以把物-场模型分为四种类型:有效模型、不充分模型、缺失模型及有害模型。有效模型是设计者追求的理想状态,3个元素都存在且相互作用充分;不充分模型,3个元素都存在,但设计者追求的相互作用未能实现或只是部分实现;缺乏模型,3个元素不齐全,可能缺乏某一物质,也可能缺少场;有害模型,3个元素齐全,但产生的作用与预期相反,必须想办法消除有害的相互作用。

商业模式创新的界定

商业模式本身就是一个技术系统,它由不同利益相关者、各利益相关者之间的联系及其互动机制组成;商业模式,它是能让企业为客户提供价值,同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系;它包括产品及服务流、信息流和资金流的结构,包括对不同商业参与者及其角色的描述,还包括不同商业参与者收益及其分配的划分(王秀先,2009)。商业模型是企业作用于利益相关者实现其目的或目标的工具,商业模式是工具,利益相关者是对象。当现有的商业模式与利益相关者之间存在冲突,无法实现企业目标或目的时,企业就会进行资源分析,寻找解决冲突的理想解。企业消除冲突,得到理想解的过程就是商业模式创新的过程。

作为一个技术系统,商业模式经分解后,每一底层功能均由企业、特定的利益相关者、场(相互关系)3个基本要素构成。在商业模式领域,场可以是生产场、资本市场、商品交易的市场,也可以是企业与各种利益相关者进行价值交换的平台。比如企业、经销商、场形成配送的功能;企业、工人、生产场形成生产的功能;企业、股东、资本市场形成资金获取的功能。商业模式中最基本的底层功能是由企业、顾客、场构成。其他功能由此派生。企业的目的或目标不同影响着系统底层功能的地位。当某些关键的底层功能无法有效实现时,需要引入另外的物质使系统完整或者改进系统以获得更好的功能。由此产生技术系统的物质之间的相互作用并伴随能量(场)的生成、变换、吸收 等,物质一场模型的形式也会有所变化(张建辉等,2009)。

通过以上分析可以看出,商业模式创新的驱动力是系统冲突,当企业作用于利益相关者,无法或不能很好实现企业目的或目标时,就会产生冲突。企业为消除冲突,寻求理想解,改变物-场模型的过程,就是商业模式创新。

基于物-场分析的商业模式创新路径

TRIZ为应对缺失模型、有害模型、不充分模型等提出了6种一般解法。如表1所示。

在对2005-2010年六届最佳商业模式中国峰会评选的60个最佳商业模式案例分析的过程中发现,在所提及的商业模式创新的基本思路或路径与六种解法不谋而合。故可基于物-场分析的6种解法,构造商业模式创新的一般路径。

(一)补全特定利益相关者或相互关系,使底层功能完整

当企业为实现其目的或目标,必须具备某种底层功能,由于特定利益相关者或相互关系缺乏,无法实现该功能时,企业可以通过补全特定利益相关者或相互关系,使企业商业模式的底层功能完整。

如阿里巴巴,在国内众多的中小企业与国外庞大的需求者之间缺乏相互作用的场时,通过搭建电子商务平台,形成了有效的物-场模型;如家快捷通过建立租用关系,形成了由如家、旧厂房或普遍房所有者、租用关系构造的有效模型;斯威特通过兼并收购,植入高附加值产品和技术,形成了斯威特、传统企业、控制关系的有效模型。

(二)加入新的特定利益相关者,阻止有害作用

在现有商业模式或某一功能系统中,当利益相关者与相互关系都齐备,但相互作用是一种企业不期望得到的作用或者说是一种有害作用时,企业可以通过引入新的特定利益相关者,阻止有害作用。

如百度向用户提供搜索服务,却无法获取货币收益,通过引入广告商,实行竞价排名,解决了收入来源的问题,阻止了有害作用。类似的企业如迅雷、优酷等。

(三) 引入新的相互关系,抑制有害作用

当企业与特定利益相关者之间的相互作用是一种不期望或有害的作用时,企业可以通过引入新的相互关系,抵制有害作用。如淘宝,买家与卖家之间存在不信任、欺诈可能的有害关系,通过引入支付宝第三方支付工具,构造新的支付市场,抑制有害作用。

(四)引入第二个场,增强有用效应

当企业与利益相关者之间相互作用不充分时,企业可以考虑引入新的场(相互关系),使系统中的相互作用更充分。比如苏宁原有的物-场模型是由苏宁、顾客与店面交易关系构成,后来引入了易购网络平台,使得苏宁与顾客之间的相互作用更加充分;圣为纸业和金风科技通过引入整体解决方案,增强了与顾客的有用效应。

(五)引入新二场和第三利益相关者,增强有益效应

当系统相互作用不充分时,企业可以引入第三个利益相关者和第二场,增强系统的有益效应,如万通房产引入了泰达集团、联盟场增强了企业资金、政府关系、土地资源等实力。聚众传媒在企业与广告客户之间,引入商务楼宇、视频传播平台增加了系统的有益效应。蒙牛通过引入天娱公司、湖南卫视、掌上灵通等第三方物质及相关第二场增强了与顾客的有益效应。

(六)引入第二场或第二场和第三利益相关者,代替原有场或原有场和物质

当物-场模型为不充分模型时,企业也可以考虑引入第二场或第二场和第三利益相关者,代替原有场或原有场和物质。如京东商场2003年之前,其物-场模型由京东、顾客、实体店场构成,后引入了网上商城替代原有实体店,实现了高速发展;盛大网络与韩国Actoz公司,原是关系,后引入资本力量把Actoz公司变成了控股企业,控制了产业的上游。

以上路径为商业模式创新的基本路径,企业应该首先基于由企业与顾客构成的物-场模型寻求商业模式创新的路径。如果该模型的变化引起其他底层模型的变化,则变革相应的模型。复杂的商业模式创新可以看作是这些路径的组合。

基于物-场分析的商业模式创新的步骤

利用于物-场分析进行商业模式创新,可以按照以下顺序进行。

识别现有商业模式中的冲突。对本企业现有的商业模式或行业普遍的商业模式进行分析,识别现有商业模式中的核心冲突。

进行系统分析,确定物-场模型的元素,进而建立物-场模型。

确定物-场模型的一般解法。根据物-场模型的类型,确定该问题的一般解法,即选择商业模式创新的路径。如果该问题有多种解法,应该将所有的解法列出来,再根据各种实际情况,确定最佳解法。

开发新的商业模式。将最佳解法应用于实际问题中,建立新的商业模式。

结论

商业模式可以看作是由企业、利益相关者、相互关系构成的复杂技术系统,是企业实现其目的与目标的工具。冲突则是商业模式创新的驱动力。环境、技术、企业产品或服务的改变及企业内部资源与能力的成长,会激化商业模式内部的冲突,从而引起商业模式创新。企业可以把商业模式分解成由企业、特定利益相关者、场构成的底层模型。通过物-场分析的6种解法或组合,寻求理想解,创新商业模式。

参考文献:

1.王仕辅,郎坤,李芳.基于TRIZ的企业商业模式创新机理研究[J].建材世界,2010,31(4)

2.王亮申,孙峰华.TRIZ创新理论与应用原理[M].科学出版社,2009

现在最新的商业模式篇12

国内也有不少的学者对商业模式进行了研究。罗珉、曾涛等(2005)对商业模式的定义比较全面,即包含了战略决策层面,也包含了具体的实施层面的内容,他们认为商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。田志龙、盘远华等(2006)对商业模式的定义为保证企业良性运作的一种运营机制,他们认为商业模式是由多个要素组成的整体,各组成要素之间存在着有机的联系,互相支持,形成良性的循环。 

虽然学术界对于商业模式定义没有一个统一的说法,但是基本上所有的学者都认同商业模式是用来阐述一个企业的价值观、收入渠道、盈利渠道和企业的管理机制(Alina Sorescu, Ruud T,2011)。本文对商业模式的定义为:商业模式是相互联系相互作用的结构化整体,通过各个组成部分的相互作用形成企业特有的生存和可持续发展方式(谢乃明、刘思峰,2008)。是一种能够持续保持企业竞争力的模式,介于公司战略层与实施层,它在保证企业符合长远发展战略的前提下,不断整合企业的资源,以达到为企业不断实现盈利的一种模式。 

(二)商业模式创新途径 

早期学者对商业模式创新途径的研究主要集中在方向性的研究,比如Amit和Zott(2001)采用案例研究方法对互联网企业商业模式进行了调研统计,发现了互联网企业的价值创造来源;而有些学者研究发现不同类型的企业实施商业模式创新的程度也大相径庭,这也决定了企业实施创新的途径有所区别,他们根据创新程度等特征把企业分为不同的类型,试图探讨某一类型企业的创新途径:Osterwalder(2004和2007)通过案例研究,把商业模式创新分为存量型创新、增量型创新和全新型创新三类。他认为对于能够获得新资源、核心能力或分销渠道的企业,可以采用存量型创新方式来供给与过去相似的产品或服务;对于在某些方面滞后的企业,可以采用增量型创新方式,在现行商业模式中增加新的要素以加强竞争优势;而对于拥有新技术并能把握机会的企业,可以在新市场形成过程中进行商业模式的全面创新。 

上述分类中,与流通企业契合度最高的就是存量型创新,流通企业通过采取存量型商业模式创新,期望取得的效果是获得新的资源、提升企业核心竞争力以及拓展新的分销渠道。而流通企业实施基于电子商务的商业模式创新可以实现:获取高速、便捷的网络信息资源,能够第一时间掌握行业动态;通过网络营销运作,宣传企业形象,为顾客提供便利的产品销售与服务,提升顾客购物的感受,从而提升企业的核心竞争力;增加新的分销渠道,扩大销售量,获取更多利润。 

电商环境下流通企业商业模式创新模型构建 

现在最新的商业模式篇13

20世纪90年代以来,日益加剧的全球化竞争导致企业的经营环境更加动荡不定,产业价值转移的趋势日益明显,有些产业甚至呈现超强竞争的态势。而商业模式创新是塑造新游戏规则的重要途径,戴尔、Zara等公司凭借全新的经营理念和商业模式取得了巨大的成功。因此,从商业模式角度思考企业发展的问题,逐渐受到学者和企业家们的重视。商业模式决定了企业的发展方向并关系到企业生死存亡兴衰成败的大事,对商业模式的研究对于企业来说有至关重要的意义。

2、综述内容

2.1商业模式的概念

在理论研究中,每位研究者往往根据自己的研究目的而给出相应的商业模式的概念。Morris等(2003)将商业模式的定义为一种简单的陈述,旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合,以便在特定的市场上建立竞争优势。国内的翁君奕(2004)将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合,而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。原磊(2007)在详细分析了国外研究者的概念定义后,认为商业模式的定义是存在逻辑层级关系的。总之,普遍认为新商业模式与过去的模式的相比,往往代表着一种“更好的方法”,而且成功的经营模式还是最适合企业的“最佳方法”(李庆华,2007)。

2.2商业模式的构成要素

与商业模式概念研究状况相仿,对于商业模式构成要素的研究,也是仁者见仁、智者见智。博兹艾伦汉密尔顿公司的管理咨询顾问 Viseio 和 Patemark 认为,好的商业模式应该由核心观点、经营单元、治理模式、服务项目以及系统联系这五个部分构成。根据Scott M. Shafe(2005)的研究,商业模式的要素归为四大类即战略选择、价值网络、价值创造、价值获得。供应链创新,即改变创造和送达产品价值的方式,主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现;目标客户创新是指企业发现并开发它们营销、销售和分销工作还没触及的细分市场。

2.3决定商业模式设计的因素

商业模式设计过程包括价值主张、价值创造、价值配置、价值管理等环节。随着外部环境的不断变化,商业模式也会随之发生相应的变化。

(1)价值发现。价值发现是基于企业愿景目标,通过内外部环境的SWOT分析,对企业的战略进行定位,进而利用核心优势创造市场价值的过程。价值发现是建立在客户精准分析上的关注客户、思维创新、合作共赢、资源整合等一系列理念的应用。(2)价值创造。价值创造研究的是价值是如何被创造出来的,即价值的源泉是什么。商务模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。(3)价值管理。价值管理本质上是一种管理模式、一整套指导原则,是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动。(4)价值配置。价值配置是资源和活动的配置。价值配置是为了企业资源和能力的有效配置和协同发展。

总之,环境分析是变革商业模式的一个重要前提;商业模式变革是企业价值系统为适应环境变化做出的调整,企业要尝试变革其固有的商业模式,才能适应复杂的竞争环境。从这些论述可见,环境因素应该是企业商业模式创新的重要驱动力。因此,设计商业模式要考虑顾客、技术、竞争等一些因素。

2.4商业模式创新

从企业价值用度砜矗欧阳锋认为顾客作为企业的最终服务对象以及利润来源,商业模式演进是基于消费观念的转变,即顾客与商业模式创新之间具有直接相关性;从顾客价值角度来看,Mitchell(2008)提出商业模式创新是以客户满意的方式为客户提供所需的服务,顾客的需求直接影响着商业模式创新。因为技术创新本身并不能保证企业取得商业成功,它没有与生俱来的价值,再伟大的技术创新在商品化之前也不能为企业带来满意的利润,企业必须通过商业模式来实现创新理念和研发成果的商业化,这样才能不断获得竞争优势。对于商业模式与战略概念之间的关系,目前还存在较大的争议,其中不乏针锋相对的观点。首先,商业模式创新过程的异质性特征可以帮助公司获得超额回报;其次商业模式创新活动由于存在对手的模仿障碍, 即创新租金不会被竞争耗散掉;第三,商业模式创新所需要的资源和能力具有专有性和嵌入性特征、并且是难以交易的;所以由公司商业模式创新带来的竞争优势是可以持续的。

3、评述

3.1对现有研究的评价

国内外许多学者都对商业模式创新进行了探索性研究,但这些研究总体来看还不成熟,不同研究视角和研究范畴之间并不是互不相关,而是相互交叉或各有侧重。所以,有必要对商业模式创新领域现有的学术成果进行梳理和述评,并对未来的研究方向提出设想,以丰富和深化该领域的研究。商业模式要素创新研究对企业的实践更有实际指导意义,但研究者往往强调商业模式某一构成要素的创新,对商业模式创新的系统性考虑不够。这种思维方式可能导致企业在商业模式的某些方面获得了改进,但无法达到商业模式整体创新的目的。学者们从各自擅长的领域对商业模式创新实施进行了研究,研究视角多样化并取得了有一定指导意义的成果。但由于成功实施商业模式创新的企业还相对较少,且数据、资料搜集存在困难,商业模式创新实施研究仍有许多理论空白需要填补,这是后续研究应该关注的。

3.2研究展望

(1)商业模式创新动力与创新时机研究。商业模式创新动力研究可以借鉴技术创新动力研究的相关成果,对商业创新动力因素进行归纳和总结,进而对企业选择合适的商业模式创新时机提供指导。(2)商业模式创新案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法,后续商业模式创新研究应该加强案例研究工作,以弥补现有研究的不足。(3)商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节,这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法,对商业模式及其创新价值进行评估,从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。(作者单位:汉河南财经政法大学)

参考文献:

[1] Porter,M E. Strategy and the Internet[J]. Harvard Business Review,2001,79(3):62-78.

[2] Stewart, D. W, Zhao, Q. Internet marketing ,business models and public policy[J].Journal of Public Policy&Market-ing,2000,(03).

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