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会计下阶段工作计划篇1
1.国庆期间，圆满完成了新生报到和开学典礼的后勤保障工作。中心人员全体出动，做好迎新工作200余顶帐篷搭建、1200余张桌椅的搬运、80量平板推车和20辆电动三轮车的配备、30条宣传横幅的悬挂、3100件新生行李的派发、14名一线员工负责电动三轮车的行李运输以及所有新生行李的消杀，为新生提供周到的服务。在开学典礼期间，共计调度大客车110辆，做好全面的服务保障。
2.9月22日和23日，协助完成莫干山校区学生搬迁的车辆调度工作，共计协调大客车116车次，志愿者班车2车次，将学生安全护送到新校区。另，24日机械学院从朝晖搬迁至屏峰17车次。
3.进一步做好垃圾分类清理工作。配合公管处做好全国文明城市检查工作，对两校区各类垃圾桶重新进行统计，教学楼、垃圾房等处粘贴垃圾分类、禁烟标识，重点完善1-A区块的垃圾分类标识标牌；配合实验室与资产管理处做好实验室有害垃圾的分拣工作，确保垃圾清运的安全。
4.配合保卫处，完成了教学区、1-A、图书馆和体育馆所有消防器材的全面检查及数据统一工作，对每一个消防栓的详细地点、对每一个消防水带及每一具灭火器的日期进行了登记，做好安全防范工作，为下个月的119消防安全月的活动提前做好准备。
5.本月分别召开各部门管理员的座谈会，进一步了解部门工作，近距离倾听员工诉求，精准的排摸工作难点。通过座谈会主要存在以下问题反馈：新老管理员缺乏工作交流、一线员工的职业培训要跟上、校园环境监察工作有待加强等。
物业会务保障方面：
1.做好各类考试考场布置工作：配合学校完成两校区大学英语四六级考试、注册会计师考试、军队文职人员考试、公务员考试、事业单位考试、成人高考的会务保障工作。共计服务考场800余个。
2.完成了开学典礼、国家教育行政学院调研工作会、2020年校友值年返校、省教育厅工作会议、各学院2020级新生开学“第一课”思政教育会等共200余场会议的会务保障工作。
经营发展项目方面：
1.完成10余家合作经营项目的合同续签工作，做好日常管理的同时做好场地费的收取；
2.完成高教一期街面房一年一次的收租工作，共计费用123万。
3.招待所的日常运行，做好隔离点的同时，保障正常的运行。
综合办公室：配合集团给部门做好人事、制度制定等常规工作。
二、下一阶段：
1.11月15日之前完成2020全国学校物业管理百强单位排名数据采集申报工作，数据信息开始采集，主要涉及各类经费的投入，考核的也是前三年的一些数据，在后续的操作中需要得到各部门的支持。
2.11月上旬完成物业会务管理操作修订。
3.11月中旬——12月开展“每月一课”员工职业素养提升训练营计划，我们也邀请相关专业的培训老师专门针对员工的需求，比如：员工文明用语、服务礼仪及仪容仪表培训等。
4.11月上旬讨论制定《中心薪酬分配方案》，召开职工代表大会。
5.车队方面：11月初完成学校公务零星用车供应商入围、三校区班车站点站牌的询价工作；配合公管处做好班车预约系统上线管理工作；11月中旬前做好三校区班车驾驶员统一着装和莫干山班车运行单价的定价工作；12月底班车供应商合同到期前完成新供应商的招标入围工作。
会计下阶段工作计划篇2
房地产的运营管理系统大体上可以分为项目预选，前期设计，项目前期，项目管理和交付使用五个阶段（详见附图），这五个阶段既是相互独立的，同时又是紧密联系的。由于每个阶段的发展都会影响到整个项目的开发进度，所以每个阶段都会有相应的技术管控模式和控制标准作为该阶段的工作规范。接下来将对每个阶段进行详细的介绍。
第一个阶段是项目预选阶段。这个阶段是拍到土地之前的初步准备阶段。在这个阶段里需要企业的成本部门和设计研发部门配合市场开发部门做好市场调研，做好详细的调研报告，对多个方案进行预选，同事针对主要目标做好成本预测，为拿到土地之后各阶段的工作提供一份初步参考方案。
拿到土地之后，将进入第二个阶段-前期设计阶段。这个阶段将是整个开发项目过程中的“风向标”，是对第一个阶段的细化，也是以后三个阶段的工作标准。在这个阶段里需要完成产品策划，成本，方案设计，营销策划，前期征询几个部分的工作。其中，产品策划部分要完成产品体系（商业、住宅、别墅）和产品结构（比例）的确定。成本部分要完成设计配置标准和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本）。方案设计部分要完成总体方案设计和交付标准，总体设计方案主要包括建筑、房型、室内装修、绿化景观、智能化科技、示范区、样板房、售楼处、物业管理模式等内容。营销策划部分要完成销售目标、销售计划和物业管理标准。前期征询部分要完成节能报告、方案批复、配套征询等工作。前期设计阶段各项工作将通过产品类型组合，户型面积组合，得房率，可售比，车位比，建筑高度、高宽比、建筑体型，地下室、埋深、面积、层数、层高，地面及地下停车方式和车位数量，土建与机械车库技术经济比较，电梯、空调配置，土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式，人防工程决策，供水供电方式等技术控制模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度等控制标准进行规范。
待第二阶段完成方案批复后，将进入第三个阶段-项目前期阶段。这个阶段是对第二个阶段的细化，并且将直接影响着整个的项目进度。该阶段需要完成成本，销售，施工设计，采购，前期征询，项目准备几个部分的工作。其中，成本部分要完成产品配置细目、样品确认和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本），目标成本里则要做好成本敏感点分析、主材占项目比例和主材限额设计数据三个方面的分析。销售部分要完成销售目标及计划和市场敏感点分析，市场敏感点主要包括价格、位置、小区环境、户型设计、物业管理、社区配套设施、建筑美观度、开发商品牌、智能科技等内容。施工设计部分要完成项目美誉度分析、方案设计伸入、指标控制和专项设计，项目美誉度分析主要包括产品档次、区域优势、产品优势，方案设计伸入主要指设计图纸的深化和BIM分析，而指标控制主要包括限额设计、结构选型、建筑结构优化和方案内审计划。采购部分要完成采购分类、采购计划和样品保管（含样品间、材料库）。前期征询部分要完成各类证照的办理和各类专项方案的审批。项目准备部分要完成工程难点分析和施工现场准备，需要注意的是工程难点分析不要忽略项目周边环境分析和应急预案。前期设计阶段各项工作将通过户型及公摊率控制、成本与节能控制、建筑与景观细致控制、建筑与室内装修细致控制、地下室顶板与景观设计控制、容积率与建筑密度控制、设计指标控制（限额设计）、施工方案预审等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、管控目标、项目周、月报、半年度、年度考核等控制标准进行规范。
第三阶段完成，取得施工许可证就进入了第四个阶段-项目管理阶段。这个阶段是对前几个阶段进行现场执行的阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，施工设计，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成运营、资金、回款、合约、采购、销售几个方面的计划。成本部分主要是做好项目目标成本及其优化的执行，主要有目标成本的执行、设计优化的执行、签证管控、技术核定单管控和施工技术优化。销售部分要完成销售目标计划的执行、售楼处布置和相关证照（主要包括预搭楼盘、物业公司选择、预售许可证、预售合同）的办理。施工设计部分主要做好施工方案优化和品质控制，施工方案优化包括BIM施工节点、施工图纸控制、技术核定单初控、设计图纸交底、产品效果交底，品质控制包括设计方案执行、材料样品确认、材料样品施工方案（不参加材料采购评定）。采购部分要完成采购计划、样品保存、材料采购、成本委员会的建立，这里需要特殊说明一下，采购人员没有材料决定权，最终决标将由成本委员会完成。现场管理部分不仅要做好现场进度、质量、安全文明、工程配套、周边环境处理、档案资料归档、突发事件处理、示范区施工等各项工作，还要做好目标成本、设计方案、产品效果、重大节点计划、证照办理（中间验收）等各项计划的执行。项目管理阶段各项工作将通过设计（实测面积分析、设计指标执行、设计方案执行）、工程（施工方案执行、施工技术标准）两个方面的技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、半年度、年度考核、项目月度巡检等控制标准进行规范。
会计下阶段工作计划篇3
一、科学管理方法与PDCA循环
所谓科学管理就是运用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，科学管理将科学化、标准化引入管理，以代替经验管理。
PDCA循环又叫戴明环，是科学管理方法最常用的管理工具之一，PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Action（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。作为实施质量管理的基础工具，贯穿在日常工作的方方面面，使工作质量在不断循环中得到提高。
二、内部审计流程
内部审计工作一般包括审计准备、初步调查、实质性测试及详细审查、审计发现和审计建议，提出审计报告、审计意见与审计决定、整理审计档案等流程。这些流程可以运用PDCA循环的四阶段原理，并且在每一个阶段中，还可以运用PDCA小环来完善相关工作，形成大环套小环，不断改进的过程。
三、在内部审计工作中运用PDCA循环
1.审计准备阶段（PDCA循环的计划阶段Plan）
计划阶段是PDCA循环的第一个阶段，主要任务是通过对现状的分析，发现存在的问题，解析导致问题出现的原因，进而成立质量改进小组、确定工作计划。对应审计准备阶段的主要任务是了解行业状况、单位具体情况，成立审计小组，拟定审计方案，确定审计范围和审计重点，召开审计前培训会议等。在审计准备阶段运用PDCA循环中计划阶段的管理思路，确保准备工作充分、完备。
在现状分析中需要注意分析的范围和内容，由于医疗卫生行业的特殊性，使用的财务和会计制度不同于一般的企业会计制度，所以工作开始之前的准备阶段非常关键。不但要全面了解的治理结构、组织构架、盈利性质、医疗、教学、科研等主要业务活动、投资和筹资等基本情况，还需要了解医疗行业的特殊法律、法规环境和监管环境，以及目前医疗卫生体制改革的特殊政策背景。对整个医疗市场和在市场中的地位有一个清晰地认知。除此之外，还要了解的战略目标、核心竞争力、主要制度、经济运行情况、财务政策、信息系统建设及信息资源可得性等。在此基础之上，成立审计小组，组里既要有经验丰富的审计专家，还要有熟悉业务流程和信息系统的专业人员，涉及基建审计的时候还需要有熟悉基建业务的相关人员。然后审计小组成员召开会议，分析讨论确定此次审计工作的范围、重点、时间和人员分工，进而拟定科学合理、切实可行的审计方案。
计划阶段是整个PDCA循环最关键的阶段，其成败与整个循环能否顺利实施密切相关。同样的，审计准备阶段也是整个审计工作成败的关键，方向正确、科学合理的审计计划是整个审计工作顺利实施的关键。
2.审计实施阶段（PDCA循环的执行阶段Do）
执行阶段是PDCA循环的第二个阶段，主要任务是按照预定的计划，努力实现预期目标的过程。审计实施阶段主要任务是进行初步调查、完善审计思路，完成符合性测试和实质性测试。
参照行政事业单位内部控制相关规定，需要完成对预算、收入、支出、货币资金、应收账款、药品及库存物资、固定资产、工程项目、对外投资、债权和债务、信息化建设等内容的审计，在初步调查中审计人员通常要访谈相关管理人员、拷贝财务等相关数据、对的内部控制制度及其运行情况进行了解，进行符合性测试，掌握线索，发现问题，并据此到相关的部门进行实质性测试，通过现场实地观察，掌握第一手资料。
执行阶段是整个PDCA循环最核心的实质性阶段。同样的，审计实施阶段也是整个内部审计工作取得实质性进展的重要阶段，在PDCA循环的执行阶段，通常会针对某一具体问题展开PDCA小循环，在某一具体对策实施的时候通过更有针对性的计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Action）来确保对策顺利实施。在审计工作中我们同样可以充分运用这一理念，通过小的PDCA循环，从而确保工作落到实处。
3.审计结束阶段（PDCA循环的检查阶段Check）
检查阶段是PDCA循环的第三个阶段，主要任务是把完成情况同计划进行比较，通过数据对比和分析，检查方案有效性和完成情况。
审计结束阶段主要任务是完成所有审计证据的整理、征求审计报告意见、形成审计报告。对审计证据的整理贯穿着数据的对比和分析，例如盘点、调查问卷、函证结果的整理，收入、借款费用等测试、分析性复核结果的整理及审计抽样结果的整理等内容。
检查阶段的关键是通过对比，分析计划的达成情况，同样在审计结束阶段，也需要对照审计计划，完成审计评价，形成审计审计意见、出具审计报告。
4.审计后续阶段（PDCA循环的处理阶段Action）及下一PDCA循环
处理阶段是PDCA循环的最后一个阶段，也是决定是否进入下一循环的阶段。主要任务是对前三个阶段进行总结，对已被证明的有成效的措施继续执行和推广。对于措施效果不显著的或者实施过程中出现问题的进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。
在审计后续阶段，我们也可以保持这样的理念，对于审计中发F的与本次审计事项不相关，但却与建设发展息息相关的关键性问题进行整理和分析，为的经营决策提供参考，或者为下一步的其他审计工作提供方向。
四、建立科学管理理念，推进内部审计工作持续改进
通过以上分析我们可以看出，PDCA循环这一科学管理工具能够与内部审计工作的环节和流程达到很好的契合，为我们内部审计工作的改善提供良好的工作理念，能够优化工作流程、明确工作重点、提高工作质量，使内部审计工作形成大环套小环、不断持续改进的良好循环，从而推动内部审计工作落准、落实。
参考文献：
[1]周霞.大数据时代企业内部审计新常态研究[J].中国内部审计，2017（03）：13-17.
[2]唐丽茹，崔兆赫.浅谈企业内部审计质量的影响因素[J].品牌（下半月），2015（10）：135-136.
[3]田晟钰.新常态下内部审计质量提升对策研究[J].商业经济，2017（01）：145-146.
会计下阶段工作计划篇4
重点项目是在一定的资源约束下，通过创新产品或服务、业务运作模式、宣传方式等，为实现邮政企业的某一目标、满足特定市场的需求而进行的经营工作。PDCA循环管理法是质量管理中的一种方法，运用PDCA循环管理法对重点项目进行实施计划、执行、检查、改进不断地循环管理，持续不断地对管理过程的各个点进行优化，确保重点项目目标顺利实现。
一、重点项目管理的PDCA循环管理
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明博士最早提出的，最早应用于全面质量管理，同样适用于持续运转的企业重点项目管理，是制订计划和组织实现目标的管理过程，PDCA是计划（Plan）执行（Do）检查（Check）和处理（Action）等四个环节英文单词的第一个字母简写， PDCA循环实质是大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环，是螺旋式上升的循环，每转动一周，管理水平就提高一步的综合性循环管理模式。PDCA循环项目管控是通过“四个阶段，八个步骤”对项目实施循环管理。四个阶段即计划、执行、检查、改进阶段；八个步骤为找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出改进措施。在重点项目管理中PDCA可以解释如下：
1.P（plan）―计划。是重点项目计划制定，即就是找问题、找原因、找要因，定计划。在本阶段，重点分析项目发展现状，存在问题，查找项目进度落后原因，制定出切实可行的阶段计划。在制定阶段计划时，要重点回顾上一阶段目标的实现情况，即对上一阶段的循环效果进行充分验证后，再制定本阶段计划。
2.D（Do）―执行。是按照计划阶段计划实际执行，实现阶段计划中的内容。
3.C（check）―检查。检查项目阶段计划实施的结果与目标是否一致，即评估结果是否按计划实施，是否按计划达成预定目标，哪些方面出现问题和失误，将出现的问题与失误填写到相应报表中，并提出优化措施。
4.A（action）―处理。是对C阶段结果进行处理，对于成功的经验加以推广复制，对于失败的教训加以总结，避免再次出现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。此阶段是整个循环中的关键环节，若没有此环节，已取得的成果无法巩固，也无法提出上一个循环的遗留问题。
二、PDCA循环在重点项目管理中的应用
1.重点项目管理工作的现状
重点项目是企业经营工作的重点之一，是拉动企业收入增长、确保企业计划收入顺利实现的有力保障。目前重点项目管理存在很多不足，主要表现在：项目推进的具体措施不够细化，缺乏阶段计划及措施，执行检查监督不到位，缺乏量化考核指标，完成结果反馈尚未形成标准以供借鉴。
2.PDCA循环在重点项目管理中的具体步骤和方法
第一步：计划（Plan）
在重点经营项目管理过程中，需要结合本单位项目发展实际情况，分析项目发展目前现状，经过分析，找出项目管理过程中存在问题，根据上述分析做出重点项目阶段计划，每到下一阶段对照上一阶段的营销计划，寻找营销计划与现实的差异，并将找出的问题经过归纳整理分解成不同的类别，为下一阶段开展工作提供借鉴。
第二步：执行（Do）
执行阶段主要是执行措施和计划。该阶段是将第一阶段所制定的各项措施和目标付诸实施，并对具体执行过程中出现的各种预想不到的问题采取防范措施的过程。本阶段是整个PDCA循环的关键，它对整个项目管理起着十分重要的作用。因此，各单位应积极努力，千方百计地达到计划目标。在执行过程中，为了使计划指标能顺利完成，需要将控制指标分解落实到各个具体执行部门和每个人，使每个部门和每个人都有各自的计划指标，从而保证计划指标的实现。
第三步：检查（Check）
检查阶段主要是检查执行结果。包括各单位对责任人执行工作的检查、各专业局对各地面局完成情况的检查，市场经营部对各专业局的督查。该阶段主要是检查事先所制定的各项措施和计划指标的执行情况，找出存在的问题，检查执行效果。对于计划指标执行情况的检查，可将实际指标与计划指标对比检查，如果重点项目进度在某月份较差，那么就需要找出进度落后的原因，并提出具体的解决办法，以保证计划目标的实现。针对发展较差的单位，市局将分层面召开促进会。
第四步：改进（Action）
该阶段是各单位对重点项目进度超计划或者未达到计划时，应对其进行具体的分析，找出差异的原因，以便于今后对阶段计划进行修改。并根据上述各阶段的工作，总结出一些好的经验，将其充实到各有关管理制度中去，使之标准化和制度化，以便在下一个循环中出现类似情况时可按此办理；对于存在问题，应查明原因，并采取相应的控制措施。对于遗留问题，可转入下一个循环予以解决，并作为下一个循环解决的主要问题，防止类似情况的再次发生。
3.PDCA循环管理的保证措施
（1）通过月中、月末PDCA管控表进行动态管控，对进度完成单位进行经验总结并推广优秀经验，对进度未完成单位进行督导。
（2）定期组织召开阶段推进会议，分析存在问题。每阶段将根据重点项目进度情况于月中、月末分层面召开项目推进会。对于未赶上序时进度的单位，重点分析项目存在问题及赶超措施。
（3）对未完成的工作任务，由组织部门与责任部门重新再下月工作中列出下月经营计划，考核部门负责对组织部门、责任单位的工作情况进行监督、考核。
三、结论
PDCA理论是一套严谨完整的科学方法和工作程序，是经过众多行业反复验证的科学管理工具，特别是在项目质量管理中得到了广泛的应用。对于邮政企业的项目管理存在诸多问题，各项任务落实不到位，执行效率低，各责任单位与责任人对经营工作认知欠缺，PDCA循环不仅帮助企业建立系统的项目管理流程， 而且可帮助监督检查各个环节，控制落实不到位和执行力差的诸多问题。PDCA循环是一个贯穿始终的工作过程，各责任单位只要认真执行PDCA每一个环节，就能促进各个经营项目目标实现。该循环再经营项目管理工作中的落实，逐渐帮助企业建立一套完善的项目管理体系，使各个经营项目得以有效落实，提升企业的管理水平。
会计下阶段工作计划篇5
成本管理在实际实施过程中一般分三个环节，一是计划阶段，主要是为实施IT会计做准备，制定IT会计系统及核算体系计划，并对实施IT会计进行可行性研究。这一阶段一般耗时3-6个月，IT组织的规模越大，组织结构越复杂，基础数据的获得越容易，所耗时间越短。二是IT会计系统实施阶段。这一阶段主要是准备数据；选择、安装、测试软件；调试系统、监测系统运行等工作。一般耗时6个月或更多时间，这主要决定于实施所需的数据及工具，如果信息容易取得、实施工具先进、适当，则需要时间就会短。三是IT会计系统的实际运行使用阶段。这一阶段主要是核算提供IT服务的成本及相应的收费，检查这些数据的正确性，并在此基础上进行差异分析，修正IT会计系统。论文频道的管理学论文为您提供IT过程的成本管理分析论文，内容如下： IT实施过程的成本管理分析 计划阶段 团队组建及组织关系 在计划阶段要首先组建好IT会计系统团队。整个团队应该由以下人员组成： 组织的信息系统总经理 财务部门高级经理 IT服务的收费客户 IT服务管理人员 IT财务管理部门，是IT服务管理层不可缺少的组成部分，是一个常设部门，负责建设、运行及维护IT会计系统（包括预算、会计核算、收费），与IT服务的其他流程的管理层有同等的地位。IT财务经理直接向IT服务管理层汇报。如果组织规模较小时，不单设IT财务部门，IT成本管理工作一般由组织的财务部门与IT服务部门共同负担。无论怎样，IT会计核算工作由IT部门负责，因为这是保证IT部门实现组织目标的工具。 可行性研究 可行性也就是对项目的必要性、可能性和合理性。等问题进行分析论证。对IT服务实行成本管理是否必要、有无实现的可能性，实行成本管理是否符合成本与效益原则，是计划阶段应该回答的问题。可行性研究的主要工作包括： 确定实行成本管理所需的人、财、物等资源； 界定与组织其他部门的财务界限； 定量分析实行IT成本管理的成本与效益，评价其合理性； 提出收费政策建议方案； 提出初步的实施计划，计划应该包括：成本分析、IT会计核算收费系统设计、实施与实施后评价； 评价实行IT会计的工具（包括各种账册、计算、存储设备）； 风险分析，对可能影响成功实行IT会计的因素进行分析，找出敏感因素，加以控制防范。 实施 成本管理的实施可以在一个会计年度的任意时间进行。但是这不意味着建立IT会计系统使用的成本数据也可以是任意时段的，一般均要求用一年的成本数据来估算每个成本单位的成本价值。当无法得到一年的数据时，一般我们要通过预测补全数据，但要注意对预测数据进行检验，通过检验的数据才可以利用，否则风险会比较大。这一阶段的主要工作有： 成本管理在实际实施过程中一般分三个环节，一是计划阶段，主要是为实施IT会计做准备，制定IT会计系统及核算体系计划，并对实施IT会计进行可行性研究。这一阶段一般耗时3-6个月，IT组织的规模越大，组织结构越复杂，基础数据的获得越容易，所耗时间越短。二是IT会计系统实施阶段。这一阶段主要是准备数据；选择、安装、测试软件；调试系统、监测系统运行等工作。一般耗时6个月或更多时间，这主要决定于实施所需的数据及工具，如果信息容易取得、实施工具先进、适当，则需要时间就会短。三是IT会计系统的实际运行使用阶段。这一阶段主要是核算提供IT服务的成本及相应的收费，检查这些数据的正确性，并在此基础上进行差异分析，修正IT会计系统。论文频道的管理学论文为您提供IT过程的成本管理分析论文，内容如下： IT实施过程的成本管理分析 计划阶段 团队组建及组织
会计下阶段工作计划篇6
PDCA循环又叫戴明环，是科学管理方法最常用的管理工具之一，PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Action（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。作为实施质量管理的基础工具，贯穿在日常工作的方方面面，使工作质量在不断循环中得到提高。
二、内部审计流程
内部审计工作一般包括审计准备、初步调查、实质性测试及详细审查、审计发现和审计建议，提出审计报告、审计意见与审计决定、整理审计档案等流程。这些流程可以运用PDCA循环的四阶段原理，并且在每一个阶段中，还可以运用PDCA小环来完善相关工作，形成大环套小环，不断改进的过程。
三、在内部审计工作中运用PDCA循环
1.审计准备阶段（PDCA循环的计划阶段Plan）
计划阶段是PDCA循环的第一个阶段，主要任务是通过对现状的分析，发现存在的问题，解析导致问题出现的原因，进而成立质量改进小组、确定工作计划。对应审计准备阶段的主要任务是了解行业状况、单位具体情况，成立审计小组，拟定审计方案，确定审计范围和审计重点，召开审计前培训会议等。在审计准备阶段运用PDCA循环中计划阶段的管理思路，确保准备工作充分、完备。
在现状分析中需要注意分析的范围和内容，由于医疗卫生行业的特殊性，使用的财务和会计制度不同于一般的企业会计制度，所以工作开始之前的准备阶段非常关键。不但要全面了解的治理结构、组织构架、盈利性质、医疗、教学、科研等主要业务活动、投资和筹资等基本情况，还需要了解医疗行业的特殊法律、法规环境和监管环境，以及目前医疗卫生体制改革的特殊政策背景。对整个医疗市场和在市场中的地位有一个清晰地认知。除此之外，还要了解的战略目标、核心竞争力、主要制度、经济运行情况、财务政策、信息系统建设及信息资源可得性等。在此基础之上，成立审计小组，组里既要有经验丰富的审计专家，还要有熟悉业务流程和信息系统的专业人员，涉及基建审计的时候还需要有熟悉基建业务的相关人员。然后审计小组成员召开会议，分析讨论确定此次审计工作的范围、重点、时间和人员分工，进而拟定科学合理、切实可行的审计方案。
计划阶段是整个PDCA循环最关键的阶段，其成败与整个循环能否顺利实施密切相关。同样的，审计准备阶段也是整个审计工作成败的关键，方向正确、科学合理的审计计划是整个审计工作顺利实施的关键。
2.审计实施阶段（PDCA循环的执行阶段Do）
执行阶段是PDCA循环的第二个阶段，主要任务是按照预定的计划，努力实现预期目标的过程。审计实施阶段主要任务是进行初步调查、完善审计思路，完成符合性测试和实质性测试。
参照行政事业单位内部控制相关规定，需要完成对预算、收入、支出、货币资金、应收账款、药品及库存物资、固定资产、工程项目、对外投资、债权和债务、信息化建设等内容的审计，在初步调查中审计人员通常要访谈相关管理人员、拷贝财务等相关数据、对的内部控制制度及其运行情况进行了解，进行符合性测试，掌握线索，发现问题，并据此到相关的部门进行实质性测试，通过现场实地观察，掌握第一手资料。
执行阶段是整个PDCA循环最核心的实质性阶段。同样的，审计实施阶段也是整个内部审计工作取得实质性进展的重要阶段，在PDCA循环的执行阶段，通常会针对某一具体问题展开PDCA小循环，在某一具体对策实施的时候通过更有针对性的计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Action）来确保对策顺利实施。在审计工作中我们同样可以充分运用这一理念，通过小的PDCA循环，从而确保工作落到实处。
3.审计结束阶段（PDCA循环的检查阶段Check）
检查阶段是PDCA循环的第三个阶段，主要任务是把完成情况同计划进行比较，通过数据对比和分析，检查方案有效性和完成情况。
审计结束阶段主要任务是完成所有审计证据的整理、征求审计报告意见、形成审计报告。对审计证据的整理贯穿着数据的对比和分析，例如盘点、调查问卷、函证结果的整理，收入、借款费用等测试、分析性复核结果的整理及审计抽样结果的整理等内容。
检查阶段的关键是通过对比，分析计划的达成情况，同样在审计结束阶段，也需要对照审计计划，完成审计评价，形成审计审计意见、出具审计报告。
4.审计后续阶段（PDCA循环的处理阶段Action）及下一PDCA循环
处理阶段是PDCA循环的最后一个阶段，也是决定是否进入下一循环的阶段。主要任务是对前三个阶段进行总结，对已被证明的有成效的措施继续执行和推广。对于措施效果不显著的或者实施过程中出现问题的进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。
会计下阶段工作计划篇7
前期手续办理阶段影响进度的因素，主要是建设单位、政府主管部门之间的协调，物流基地所在地块配套工程是否完善。物流基地建设，前期手续涉及的环节及部门很多，如土地管理、环保、安全、能源、消防等相关部门。在前期手续办理过程中，建设主管部门的流程不完善，向有关部门提出各种申请审批手续的延误，都可能导致进度的滞后。同时，物流基地的选址一般都远离城市中心，地块交付时，周边配套的完善程度对物流基地建设的进度也有很大影响，如道路、电力、水是否通畅，否则可能会影响后续施工。
2.招标及勘察设计阶段
招标阶段影响进度的因素主要是招标时间的安排。物流基地建设招标的单位较多，勘察、设计、监理、施工等，其中施工阶段可能要划分不同的标段进行招标，所以招标进度的安排也会影响物流基地建设的进度。此外，物流基地建设一般会在城市规划的物流园区内，远离城区，没有成熟的自然地质资料，所以建设前会遇到复杂的工程地质条件，不明的水文地质条件等，甚至有地下埋藏的文物。这些不明的自然和人文条件为勘察工作带来一定难度，从而可能导致提供的勘察资料不准确，如地质资料错误或者遗漏，这些对物流基地建设进度会产生一定影响。设计阶段一般分为初步设计和施工图设计，设计单位设计有缺陷或者错误，施工图纸供应不及时或出现差错等，都会影响设计进度，从而影响物流基地建设的总体进度。
3.施工阶段
物流基地施工阶段影响进度的因素主要是建设单位和施工单位。如建设单位在实施过程中由于使用要求变化采取的设计变更，合同签订时条款遗漏；施工单位的工艺错误，或者方案不合理，施工时计划安排不周密，组织协调不力；领导不力指挥失当，使参加工程建设的各方交接配合上发生矛盾等。以上问题在物流基地建设中，主要表现为物流基地建设现场管理人员力量薄弱，使得参建各方协调不力，相关作业脱节，如办公楼施工时尤其是装修时对设计进行变更，货场基层处理不当导致返工，道路及给排水方案不合理等，这些都可导致物流基地进度的滞后。此外，物资供应进度、资金的合理安排对进度也产生一定的影响。如施工单位采购的材料、甲方供料等相关材料的供应不及时，施工所需的设备进场时间拖后，资金不能及时支付导致施工单位停工等，都会影响物流基地建设的进度。与此同时，施工时的社会环境对物流基地建设进度也有影响。主要表现在外单位对工程施工干扰，节假日或重大社会活动对施工的限制。如由于政府原因未对当地居民进行合理安置或补偿，居民对所征地块施工进行干扰等。
4.竣工验收投产阶段
物流基地施工完成后，竣工验收、房地产权证等相关手续办理，也需要一定的时间。尤其是验收手续的办理，需要提供资料较多，资料准备不充分，也会影响最终投产的时间。
二、加强进度管理的措施
由于影响物流基地进度计划的因素众多，而在保证质量的前提下加快进度是建设物流基地追求的控制目标之一，所以必须对影响进度的有利因素和不利因素进行全面细致地分析和预测，事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进行妥善补救，实现对建设工程进度的主动控制和动态控制，使建设进度按照预期目标完成。在不同阶段，加强进度管理可采取以下措施：
1.前期手续办理阶段
物流基地建设前期，从立项到审批环节众多，应制定有效的前期工作计划，做好衔接，有效减少环节中的时间浪费。如确定地块位置后，同时着手做好项目建议书或者初步可研的编制；同时关注周边配套的完善程度，如果不完善，应及时与相关政府部门协调，为后续工作打下基础；审批时，根据政府的审批流程及相关部门要求，可以同时进行的工作同时办理，使前期的时间得到控制。
2.招标及勘察设计阶段
为加强此阶段的进度管理，招标和设计时应制定进度计划，明确每项工作的持续时间。设计时建设单位和设计单位应充分协调，对库房、货场、办公楼及相关附属设施的位置，以及各个单项工程细部的建筑构造、特殊要求等充分沟通，避免设计缺陷和错误，减少设计失误。勘察单位对地块的自然地质条件大概勘察后，在详勘时要弄清每个地层岩土情况，确定地基承载力，增强勘察阶段的准确性，进而采取合适的基础形式和施工方法，避免因地质条件变化对建设形成拖延。
3.施工阶段
施工阶段加强进度管理的主要措施是掌握动态控制原理，在施工计划执行过程中不断检查实际进展情况，从中得出偏离计划的信息。在分析偏差的基础上维持原进度计划使之能正常实施，如采取措施后仍不能维持原计划，则对原计划进行修正。这样在进度计划执行过程中不断地检查调整，保证物流基地建设进度得到有效控制。施工开始前要审查施工单位提交的进度计划，确保其合理性。应采用网络计划技术及其它科学的计划方法，并结合计算机的应用，对建设工程实行动态控制。同时对合同进行管理，协调合同工期与计划进度之间的关系，严格控制合同变更。对各方提出的工程变更和设计变更，应严格审查。也可采取经济措施加强进度管理，如及时办理工程进度款支付，工期提前予以奖励，工期延误予以惩罚等。
会计下阶段工作计划篇8
1.PDCA循环法概述
PDCA分别代表着4个阶段，即P阶段（Plan，计划阶段）、D阶段（Do，执行阶段）、C阶段（Check，检查阶段）、A阶段（Action，处理阶段）。具体而言，就是将工程质量管理工作看作为一个整体，然后将其合理化地划分，即首先根据相关要求和标准编制计划或者规划（Plan），确定想要实现的目标，而后步步为营地去做（Do），但是做不是死板地做，而是在在做的过程中检查（Check）做的的效果究竟如何，假如发现存在不足之处或者质量隐患要及时反馈并处理（Action），同时与该过程中出现的问题要认真总结，为后续的工作提供有益的借鉴。
第一，P阶段（Plan，计划阶段）。计划阶段是整个工程质量管理的初始阶段。在编制计划的过程中，我们可以明确质量管理的目标、方向以及方针等问题，同时，计划阶段还解决该计划的实现方式、行动规划等等一系列具体问题。
计划阶段（P阶段）的完成需要通过以下四个步骤：首先，对工程的现状进行细致地分析，明确是否存在质量问题以及问题的具置。其次，分析和研究出现该问题的根源、原因或者其他的影响因素。再次，寻找导致该问题产生的的主要根源、原因或者影响因素。最后，总结以上措施获得的成果，编制可以完善工程质量的具有较高可行性的改进方案，制定行动规划并预计处理效果。
第二，D阶段（Do，执行阶段）。该阶段主要是认真执行计划阶段（P阶段）所制定的具体方法、措施以及工作规划。
第三，C阶段（Check，检查阶段）。该阶段的主要目标就是对执行阶段（D阶段）的执行效果进行检验，利用多种检查方式（例如，专职检查、自检、互检以及工序交接检等等）来对比执行结果与预期目标的差距，并以检查结果的形式进入下一个阶段。
第四，A阶段（Action，处理阶段）。该阶段具有有两个步骤，首先，对于上阶段发现的问题进行经验总结。对检查出来的各种问题进行处理，认真总结经验和教训，正确的方法给予肯定和支持，并总结成文，编制成规定进行推广。其次，提出尚未解决的问题，并进行检查，如果效果仍然不明显或者仍然不符合相关的要求与规定，应该正面对待这些仍然存在的质量问题，实事求是地将其列为列为遗留问题，并在下一个循环当中继续反映出来。
2.PDCA循环与工程质量管理
我们通过上述的分析和探讨发现，不管是工程质量的内容方面，还是工程质量管理的具体处理措施方面，均能够利用PDCA循环的方式来解决。
第一，PDCA与工程质量管理内容的匹配。决策阶段的质量管理和施工前的质量管理相当于PDCA循环中的第一环P阶段，其职能相当，目的也一致，都是收集材料，制定标准和计划，论证可行性，做准备工作；施工过程中的质量管理则相当于PDCA循环中的第二环和第三环D阶段和C阶段，在这个环节中，除了进行施工外，还要进行现场的控制科检查，如果发生质量方面的事故，还要进行现场处理，此内容兼顾了PDCA循环中的第二和第三环节的职能工程完成后的质量管理则相当于PDCA循环中的最后一环A阶段，在这个环节中，工程质量管理的各方对工程质量进行验收和总结，提出问题，通过协商进行解决。出现的问题可以作为以后工程质量管理的重要内容，在工程质量管理内容上实现PDCA循环，可以更好地促进工程质量管理水平的不断提高。
第二，PDCA循环在工程质量管理中的应用。在进行工程设计的时候，应该遵照PDCA循环中的P阶段（Plan，计划阶段）相关要求来执行，首先遵照计划阶段（P阶段）的具体步骤来对工程面临的现状进行客观、细致地分析，对于以往曾经出现过的设计缺陷尤其是危害严重、出现频率高的设计缺陷要尽力避免，方式工程设计出现先天性的设计“硬伤”，努力设计出具有较高质量的工程设计方案。工程的监理方面相当于PDCA循环中的C阶段和A阶段，大家到知道，监理的主要职责就是检查和避免工程质量问题的出现，无论在施工过程中还是在施工结束后，检查的功能都非常重要，如果这个功能缺位，就会造成很多重大的质量事故或者隐患，施工和管理方面则相当于PDCA循环中的D阶段和A阶段，在这个环节中，工程在执行，工程质量的检查、监督和处理也在同时进行。通过上面的分析我们得知，出现工程质量问题的原因主要是PDCA循环中的某一环出现了问题或者出现了角色缺位所造成的。工程质量管理是分阶段进行的，但各个阶段之间不是毫不相干的，而是相互联结和传承的，各个环节和阶段之间是环环相扣的，PDCA循环的其中任何一环或者几环出现问题，或者PDCA循环出现了问题，都会造成工程质量方面的问题。
会计下阶段工作计划篇9
通信工程是一个系统的过程，包含多个施工控制环节。与投资控制和质量控制一样，进度控制是工程项目施工的重要控制之一，它是保证工程施工项目按期完成，合理安排资源供应，节约工程成本的重要手段。
二、工程设计阶段的进度控制
设计阶段是通信工程施工的重要前提和基础，对于后期施工质量和进度具有十分重要的影响，因此，需要的从多个层面了解和分析工程设计阶段的进度影响因素、目标以及防复发措施等，为设计阶段的进度控制提供有效的质量保证。
2.1影响设计进度的因素
在工程设计阶段的进度影响因素有很多，其中人为因素的影响是主要的内容，总结起来，影响设计进度的主要因素有以下几类。第一，工程的设计变更。设计变更的影响对于整体计划的设计影响较大，例如设计阶段工程内容的增加或减少，将会影响整体成本和施工周期计划设计，另外建设意图及要求改变也将导致设计发展重要改变；第二，审批时间。在工程设计阶段有很多图纸和设计方案需要得到相关部门的审批，而审批时间将会影响计划设计的内容；第三，部门间的配合影响。一个较大的通信工程需要多个部门协调完成，而如果部门的协调出现问题也将会影响设计进度的控制。
2.2设计阶段进度控制的目标
设计阶段进度控制的目标较为明确，它就是通过有效的进度控制从而保证整个设计阶段能够保质保量，并且在规定时间内完成设计阶段的目标任务。主要目标内容包括，落实规划设计条件、提供设计的基础资料以及设计单位等的选择。
2.3设计阶段进度控制的措施
设计阶段进度控制的目标分析，应当从以下几个方面展开实际的进度控制。第一，确定合理的设计工期目标；第二，提供设计基础资料；第三，加强设计变更的管理；第四，协调好部门间的合作。
三、施工阶段的进度控制
施工阶段的进度控制是工程建设核心控制管理内容，控制效果的好坏对于整体工程的质量影响重大。施工项目进度控制的总目标是确保通信工程施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。一般而言，在通信工程建设过程中，大多采用全过程进度控制方法。
3.1事前控制
事前控制的内容包括四个方面，第一，按项目组成分解，确定各单项工程开工和完工日期，从而更好的对各个单项进行实际的进度控制；第二，按承包单位分解，明确分工条件和承包责任，这对于出现的问题的责任认定意义重大；第三，按施工阶段分解，划定进度控制分界点，从而更好的把握施工的时间性，减少施工过程较长而增加了施工控制的投入；第四，按计划期分解，组织综合施工，从而使得施工控制更好的与计划进度控制吻合。
3.2事中控制
事中控制的要点分为四个内容：监督实施、检查进度、分析进度偏差以及处理措施。具体的实施方法可以分为以下几个：第一，根据施工计划的进度控制，协助承包单位实施进度计划，从而保证施工和设计的进度过程统一；第二，监督施工进度计划实施，这一个内容对于保证整体进度的实行意义重大；第三，向业主提供进度报告，让业主更好的了解工程施工的进度，使得进度控制更加透明合理；第四，督促承包单位整理技术资料。
3.3事后控制
事后控制的内容包括以下几个方面。第一，及时组织验收工作，以保证下一阶段施工的顺利开展；第二，根据实际施工进度，及时修改和调整进度计划及监理工作计划，以保证下一阶段工作的顺利开展；第三，制定保证总工期不突破的对策措施，并对工程进度资料进行有效管理。
四、结语
通过文章的分析可以看出，通信控制进度控制包含很多内容，其中很多细节对于整体工程质量影响较大，因此，必须从多个层面入手，保证工程施工进度的合理性，为整体工程质量提供有效的保证。
会计下阶段工作计划篇10
一、 PDCA管理模式的概念
PDCA管理模式是一种使用图表进行分析的管理模式，在这一模式中可以通过四个不同阶段的研究执行，实现对企业的系统化管理。在这一模式中的最为重要的就是进行循环的四个阶段，分别是P、D、C、A。即计划阶段（Plan）、执行阶段（Do）、检查阶段（Check）、修正阶段（Act），在整个的PDCA管理模式中就是在应用这四个阶段的重复循环进行分析、执行、研究。P是指计划就是在管理过程中首先要明确实施计划的目标并制定出进行管理的计划方案。D是指执行计划，在参考现有的已知信息之后，将之前的计划予以执行，并最终完成目标。C是指进行检查，通过检查执行的结果，开始分析并总结整个计划执行的过程，在这其中找到计划阶段或者执行阶段还有哪些有缺陷的地方。A是指在检查完成之后，改正检查中发现的缺陷，并将这些问题予以解决，根据解决的方式重新制定新的计划方案，准备开始下一轮的PDCA管理模式[1]。这个流程课参见图1。
PDCA管理模式与传统的管理模式有着很大的区别，因为在传统的管理模式中计划都是相对固定的，所以一旦制定并且执行就很难再进行改正，但是PDCA管理模式却并非如此，首先它是一种相对动态的管理模式，在整个的管控过程中不断的进行着循环，其次在循环的过程中，PDCA管理模式内部也一直在根据实际的情况以及已知的数据进行自我的完善与修正。
图 1 PDCA管理模式的工作流程
二、 PDCA管理模式在电力工程里的应用
（一） 计划阶段的应用
在进行电力工程的PDCA管理时，先要制定出几个相应的计划方案，首先是在人力资源方面的管理计划，在这一环节中要将电力工程的各个部门的岗位进行明确的分类根据电力工程的实际工作情况为不同岗位的工作人员制定出不同的管理计划，在计划中要准确的规定出所有相关部门岗位人员的工作内容以及工作标准。其次还要制定相应的应急计划，在这一计划中需要包括火灾、泄漏以及电压超标等不同安全隐患的预防措施计划，在进行制定的过程中先要对这个的工作环境展开仔细全面的检查，收集相关的资料数据，再根据检测的结果制定相应的预防计划，计划中应当明确的写出这些安全隐患的预防处理方式以及在出现安全事故之后的紧急处理方案。保证电力工程会在一个安全的工作环境中正常运转。最后要对电力工程的设施制定相应的管理计划，电力设施可以说是整个电力工程中最关键的部分，只有在电力设施安全稳定的情况下，电力工程的工作才能正常顺利的进行。所以在电力设施的管理计划中应当包括了对电力设备进行定期的检修，根据实际情况及时维护电力设施并更换相应的零件设备等，制定好在发现电力设施出现故障时的处理方案，并规定故障检修人员需要严格的按照计划进行故障的维修[2]。
（二）执行阶段的应用
执行阶段是PDCA管理模式中关键的环节，一方面在执行的过程中需要管理者严格的依照上一阶段的计划予以实施，因为只有严格的按照计划执行，管理的过程才能体现出PDCA管理模式的高效性能，同时在下一阶段的检查总结才具有真实性。另一方面还需要在执行的过程中不断的收集执行中的相关信息数据，为下一阶段的总结与检查提供数据上的参考。所以在执行的阶段应当注意一下的三个方面。首先是在进行执行工作的过程中需要做好记录工作，要根据电力工程的实际工作情况建立全面的信息资料库，将每个环节的工作做好的同时注意收集相关的信息数据，重点是采集在电力工程中出现的设备故障以及突发事件的原因和相应的处理方式，楹竺娼锥蔚募觳橐约靶薷奶峁┎慰肌F浯危提高在执行工程的监管力度尤其是在电力工程的工作之前，应当对可能发生的问题提前做好准备工作，保证在接下来的时间中管理计划可以顺利的执行。最后，应当在执行阶段充分的发挥出管理人员的工作积极性，这就需要在工作的过程严格的执行岗位的问责制度，提高工作中的管理效率。
（三）在检查以及处理阶段的应用
通常在进行管理的过程中人们会习惯将检查以及修正的环节集中完成，在电力工程的一个阶段结束之后，就需要开始对工程进行全面细致的检查，通过在执行阶段收集的数据以及相应的实际工程情况，可以有效的检查出在管理过程中还存在着那些的不足并予以改正，从而进行新一轮的管理[3]。
结论：总而言之，电力工程是我国社会建设发展中的重要环节，PDCA管理模式可以通过电力工程的管理层面，有效的推动着电力工程行业的发展。在管理的过程中通过四个阶段的不断循环改进，可以使电力工程的管理工作得到更好的发展与完善。
参考文献：
[1]王刚.电网工程施工中PDCA循环管理模式的应用探析[J].中国高新技术企业，2014，07：138-139.
会计下阶段工作计划篇11
IPS；核电厂；装料前计划；一个计划；计划管理
1概述
调试工作在不同的阶段有不同的特点，调试计划要根据工作特点做出适应性调整，也是根据管理的需要做出适应性调整。调试计划分为如下六个阶段管理：（1）冷态功能试验阶段；（2）冷试（冷态水压试验）前阶段；（3）热试（热态功能试验）前阶段；（4）热试阶段；（5）装料前阶段；（6）装料及装料后阶段。装料许可是在国家核安全局对电站状态进行全面评审后才释放的控制点，所以装料前计划的涉及面最广，包括五大管理领域：（1）现场调试试验领域；（2）承包方设计设备领域；（3）承包方建安和采购领域；（4）业主生产计划领域；（5）业主生产部门工作领域。因为这五大领域的存在，所以本文没有把装料前的计划称作“调试计划”。但是基于“一个计划”管理理念，各个领域的工作必须整合到一个计划中，形成一体化项目管理计划（IPS），使现场工作统一指挥，形成“一个团队、一个声音”。如何进行整合，形成IPS，本文提出以下解决方案：
2建立评审导向计划
不同阶段调试计划管理的特点：（1）冷态功能试验阶段重在管理接口计划，特别是水、电、气的协调；（2）冷试（冷态水压试验）前阶段，重在推动核岛系统单体调试快速完成，支持一回路水压试验；（3）热试（热态功能试验）前阶段，重在以在役前检查为关键路径，其他冷试后尾项消缺结合，系统可全面启动支持热试为目标；（4）热试阶段，重点以热试顺序程序为指导，按顺序开展热试项目；（5）装料前阶段，重点以核安全检查专篇为导向，全面消除电站缺陷，完成调试大纲要求的装料前的试验项目，编制试验报告，此阶段是调试计划中涉及面最广的；（6）装料及装料后阶段，此阶段由生产计划为主导，以装料及装料后顺序试验程序为指导，按顺序开展试验项目。既然装料前阶段工作的最终目的是实现装料，那就应以需要提交核安全局审查批准的13个专篇为最终指导做计划。
2.1建立调试试验报告导向
装料前工作量最大的是“A1/A2阶段调试试验报告”专篇，此专篇应包含《三门核电调试大纲》中所列的装料前应完成的试验项目报告。A1阶段是冷态功能试验和冷态水压试验阶段，A2阶段是热试阶段。有些A1阶段应完成的试验，因为设计或设备原因到热试后才能完成，比如设备冷却水系统的安全壳隔离阀，A1阶段发现的电动头故障，新的部件到A2阶段才到货，而在A2阶段没有时间窗口停下系统进行部件更换，所以要到热试后才能更换部件，再做试验，然后完成试验报告；再比如仪用压缩空气系统，热试前本来已完成所有试验项目，并且完成了向生产移交，但在热试期间设计方了变更，需要更换母管上的减压阀，等热试结束后才能实施，再做试验验证，然后完成试验报告的升版。有些在热试期进行的试验，因为试验前或试验过程中出现的设计或设备原因未完成，需要等到热试后处理完缺陷，再进行试验，完成试验报告。这些缺陷在热试结束前即经过分析，可以在热试结束后执行，否则会影响热试的结束。比如核岛废液系统真空泵入口阀门的变更，因为在热试过程中根据发现的缺陷的设计变更，设备采购周期长，要到热试后才能到货，经调试队分析，可以在热试后独立执行此变更的试验验证。还有一些系统尾项影响试验报告的完成。比如爆破阀试验，现场不允许在试验过程中安装爆破阀的点火装置，所以将此项工作作为尾项放到热试后执行。这个系统A1阶段的试验报告已了A版，等点火装置安装后要进行试验，补充进系统试验报告，不带开口项的0版试验报告。系统上所有的问题都有文件跟踪。调试过程中现场发现的设备问题通过SQOR（调试质量观察报告）发给供货方，供货方通过FCN（现场变更通知）或FDR（现场偏差报告）进行现场问题处理，处理后给调试验证关闭SQOR，处理问题前一般会关联到设备或部件的重新供货及安装，也有些SQOR经供方评估不需要实体更换，则直接关闭。发给施工管理方的SQOR，施工管理方NCR进行处理。试验完成后或文件关闭后完成调试试验报告的编制。调试过程中现场发现的设计问题通过SRFI（调试设计澄清单）发给设计方。如果不涉及文件修改，则直接根据设计方的回复关闭SRFI，如果涉及文件修改，则设计方E&DCR（设计变更单），如果E&DCR关系到现场变更，则需要根据E&DCR准备材料，执行现场变更后，做试验验证合格，编制试验报告。设计方在设计复核时发现了问题，则会DCP（设计变更方案），再由DCP衍生出用于现场执行的文件E&DCR。还有设计方主动发出的FCN、FDR等。调试试验报告根据存在的开口项情况A版，再进一步可以升版到B版，没有开口项时可以0版，0版后再发生系统变更的，则根据变更实施后试验，升版试验报告到1版。根据以上描述，在IPS中建立系统缺陷、变更、尾项与试验项目的逻辑关系，再将试验项目作为试验报告0版编制的前项。这样就在IPS中建立起了调试试验报告导向的驱控关系（如图1所示）。
2.2建立建安进展报告导向
建安进展报告是另一个核安全局装料前审查的专篇，全面审查现场施工情况可以支持电站装料。在上面提到的建安尾项，还有系统或土建结构的E&DCR（设计变更单），还有建安方面产生的NCR（不符合项），都是建安进展报告完整性的支持性文件，建这些项目作为建安进展报告的前置项，驱控最终报告的完成。
2.3其他专篇导向
比如役前检查专篇，其前提是现场所有役前检查完成，然后完成役前检查报告。在计划中列出了所有役前检查项目，并且挂接上逻辑关系，比如RV（反应堆压办容器）的役前检查，作为RV开盖的后项，开盖工作驱动RV役前检查，再驱动报告编制。因为异物防护要求高，此项工作与中子盒更换不能同时进行，又因为中子盒采购因素不确定，还有RV役前检查后还要编制报告以及核安全局审查报告的时间，考虑开盖后先执行RV役前检查，然后再盖上临时顶盖，开始中子盒更换工作。环评、应急、运行规程、最终安全分析报告、核燃料许可证、操纵员合格证明等专篇与相应部门的针对性工作建立逻辑关系。
3分类建立作业层级
按以上所列项目建立计划作业结构，包括：FCD/FDR；NCR；SQOR；SRFI；E&DCR（已需现场执行的）；Punchlist（尾项）；PSI（在役前检查）；设计释放（DCP和E&DCR）；调试试验；试验报告；定期试验；各部门专篇支持工作；13个核安全局审查专篇；装料调试程序。其中调试试验项目在冷态功能试验计划和热态功能试验计划中，将这些活动条目与缺陷、尾项和试验报告加上逻辑关系，再通过加作业分类码的方式显示在装料前阶段计划中。需要说明的是，以上所列的各个项目都有相关责任方在用Excel清单进行跟踪，记录每天的进展，非常详细，大家认为再用计划统一管理浪费时间，不需要再录入P6用计划统一跟踪了，这是错误的观点。各个领域的清单式跟踪推进工作是各领域的职责，他们管理的详细程度是非常深的，但是各领域之间就缺乏交流。每个领域内部可以细到当天对某个问题的交流情况，但向其他领域传递的信息只是某个问题的计划完成时间，把这个信息传递到IPS中即可形成全局共享。通过计划统一管理，（1）可以形成枢纽，将相关信息统一关联起来，形成各领域间的联动，计划更新后各方可看到一个活动的项目，可以看到自己的相关工作在其他工作变动后的进度调整；（2）有助于计划员合理安排全局工作，计划更新后可以最新的信息看到计划的调整，周计划、日计划，直接指导现场工作；（3）有全局观，一个计划包含所有工作，计划更新后可以看到最终装料时间的变动，再向上游找到引起节点目标变动的因素，针对性地进行协调，通过计划能对全局进行撑控。统一的计划管理并没有影响或干涉各领域的独立管理，每个领域独立进行管理，只是将信息输入计划，又从计划得到统一的信息。比如建安进展报告专篇导向计划，工程管理处和SPMO（国核工程公司现场项目部）对内部各个项目进行管理，但最终现场工作的执行要通过计划统一协调，同时管理方也可以从计划中得到上游条件的释放信息。这样各方就不是只向计划输入信息，而是会从计划得到回馈。
4建立关键路径专项
针对一些大型的现场施工活动或区域、系统作业交叉多的活动，作为专项列出。比如：（1）内置换料水箱（IRWST）内的工作，包括222颗结构模块螺栓更换、热交换器变更、热试温升仪表拆除、检漏、加强板施工等等，作业环境是密闭空间，安全管理要求高，是热试后工作的关键路径，所以单独列出；（2）换料水池内的工作，包括反应堆开盖、反应堆压力容器役前检查、中子盒更换、流致振动探头拆除、装换料机试验等，也是热试后的关键路径，并且是在核心部件上的工作；（3）PMS（核级仪控系统）专项，包括硬件升级、软件升级、回归测试、调试试验、机柜增加防火板、IDS（核级电气系统）试验、主控室电缆变更。工作关联面广、工期长，需要特别关注。这些项目要求每个专项都有项目负责人，提前组织项目成员单位进行交流准备，开工后要求每日对现场工作进行跟踪协调。另外还要有安全负责人、异物防护负责人。这些项目在计划中作为专项列出，可以为项目负责人提供直接的计划支持，每天重点关注。
5计划
基于“同一个计划”的理念，需要开工单到现场执行的工作，录入IPS中，在工作开始前可以检查工单情况，以检查工作准备状态；不需要开工单的工作比如设计文件、文件修改工作、各领域专篇的离线工作，也在计划中跟踪。当前西屋相关的设计设备工作已纳入IPS统一管理，施工管理方相关的工作也已纳入计划管理，公司内各部门的支持性工作也已录入（还需要进一步细化）。当前的问题是生产计划的工作还没有纳入IPS。生产计划处作为独立的部门，管理已移交生产的系统和构筑物。但在装料前由调试计划和生产计划两个计划管理存在以下不足：（1）在调试向生产移交方面，作为管理的需要，需要尽早完成系统向生产移交，使运行人员完成对电站运行状态的全面控制，这样在移交生产时带了较多的开口项。这些开口项转到生产计划处进行管理，有些试验开口项需要上游设计设备问题处理后才能解决，这些上游条件在生产计划中是缺失的；（2）涉及到停水、停电、停气的工作协调，还没有移交生产的系统在调试计划管理，而水、电、气等系统已移交生产，由生产计划进行管理，对这些公用资源的使用和隔离在计划安排上需要协调；（3）计划管理以向生产移交作为分水岭，移交后马上进入生产计划管理，参与方需要有一个调整适应的过程，这个过程影响装料前的紧张工作计划推进；（4）移交前现场的变更工作生产计划处没有介入，调试计划在前期的跟踪中对这些现场变更的内部工序和逻辑关系有比较深入的了解。一旦转入生产计划管理，不能马上进行全面了解前期信息，以满足装料前快速、大量安排处理现场工作的计划要求。基于“同一个计划”的理念，建议将装料前生产计划项目全部录入调试IPS，统一安排计划，调试计划与生产计划合署办公，共同开计划会，共同计划。在大部分现场工作完成后再将一号机计划转入生产计划管理。
6计划报告
计划管理有两个重要的方面：（1）计划协调和优化；（2）计划偏差管理。偏差管理包括计划信息的更新、计划协调完成之后的状态变化，计划报告重在根据计划更新后的状况发现偏差，找到关键路径偏差、潜在关键偏差，提出重点关注对象，通过管理层进行协调，对偏差进行管理，使项目进展按可控的方向发展。关于计划偏差的理解。计划管理首先应遵守INPO原则“MakeaRealisticSchedule”。我们在P6中确定了装料开始时间是12月20日，则按此时间设定的原始计划即为BaselineSchedule（基准计划）。计划每天都在更新，P6软件会将更新后的计划与原基准计划进行比较，给出偏差时间，我们从计划中找到是哪些偏差推动了最终节点目标，哪些偏差扩展成为了潜在的关注对象，再对这些偏差进行优先级管理，由领导层进行协调，缩短偏差。所以不管是管理层还是计划员都应关注实际的偏差，而不应只看更新后被移动的节点目标，不能看到更新后节点目标的变动就以为是重新定义了节点时间。基于以上说明，装料前需要两种计划报告：（1）IPS周报；（2）IPS日偏差报告。在热试结束前只《装料前计划IPS周报》，日偏差报告的内容是《热试IPS偏差报告》。
6.1IPS周报内容
本周关键路径变化；本周关键路径偏差分析；本周需关注事项；本周计划执行总体情况。
6.2IPS日偏差报告内容
当天计划偏差项、责任方、原因分析；当天的重要工作内容；需关注事项。
会计下阶段工作计划篇12
从总体施工部署考虑，施工划分为两个阶段：第一施工阶段：完成南路站东西区主体结构施工及5号出入口施工（包括第二阶段道路、管线搬迁施工）。该阶段在468个工作日内完成；第二施工阶段：南路站南侧附属结构施工包括地下墙、地基加固施工及结构施工（包括道路、管线恢复施工）。该阶段在215个工作日完成。
2施工场地平面布置
根据招标文件中提供的施工用地情况，南路站场地狭小、变化比较大，在施工时，将生活区安置在1100地块内，并在施工场地内设置临时活动办公区。
1）施工区域布置
根据施工总体筹划，整个南路站的建设拟分为两个阶段，与此相对应，施工场区的布置各有不同，其分阶段场区布置方式如下。（1）第一阶段。进场后，即进行第一阶段场地布置。该阶段主要需完成车站东西区主体结构施工，此阶段施工，场地满足施工条件，但在基坑开挖阶段机械施工便道狭窄，需要在基坑内制作钢板便桥，宽度为2m，在端头井内为4m。a.东区和西区围护结构施工：两套地下连续墙设备、两个工作面分别在两个施工区同时进行地下墙施工，分别设置各自的钢筋胎模场地、拌浆平台及泥浆池、钢筋堆场及钢筋加工场。胎模场拟直接布设于基坑内，拌浆系统布置在基坑内，临时办公室布置在西区端头井以西的场地内。其它施工，如井点降水、桩基施工、加固等场地使用，在施工用地满足的前提下，穿行。围场开挖槽段主要使用基坑内便道进行，因此基坑内场地仍应视原场地情况作硬化处理，确保8t/m2的承载力，保证吊车作业安全，但是在围护施工时需要与雨水管Ф1650穿行。b.东、西区基坑开挖和结构回筑：基坑开挖、结构制作阶段在东西区基坑四周布设施工便道作业施工，材料堆场布设在合适的场地内，基坑南侧为主要的机械施工便道，对于该车站便道不满足要求的情况下，需要在基坑内制作钢板便桥，便桥宽度为2m（端头井为4m）。在东区（西区）围场的东侧（西侧）陆家浜路，布设一对大门，作为进入施工区域的主要出入口。（2）第二阶段。该阶段需完成南路站的附属结构的连续墙围护及基坑开挖和结构回筑施工。东西区附属结构施工同步实施，需要两套地下连续墙设备施工，集土坑、胎膜制作、拌浆系统、材料堆场均布置在基坑内，由于围护距离围挡较近，胎模需要做一小的变动。基坑开挖时，可以利用已制作好的车站顶板上的道路作为开挖时机械便道，同时可利用基坑之间的空挡作为施工便道。在东施工场区的北侧陆家浜路上布设一对大门，在西施工场区北侧陆家浜路上布设一对大门，作为进入施工区域的主要出入口。
2）生活区布置结合陆家浜路进行道路的翻交情况，结合两个阶段施工，通过对提供的用地范围的分析，认为生活区布置在1100地块内（业主安排）。在生活区南侧设食堂、浴室和厕所。生活区用彩钢板围挡，其中办公区内布置旗杆、宣传栏等文明施工设施。生活区内沿房屋地坪外1m布置排水明沟，生活污水汇集后，通过三级沉淀池过滤处理集中排放，实现工地的标化管理。
3交通组织
1）周边交通组织
南路站位所处区域，有2条交通道路通过该区域分别为：南路、陆家浜路，特别是陆家浜路机动车和非机动车流量相当大。根据提供的交通疏解方案将南路站施工时交通组织分为两个阶段实施。经过多次现场踏勘，结合工程的施工方案，交通疏解方案如下。（1）第一阶段。根据现场交通情况，陆家浜路上交通翻至车站主体南侧，在陆家浜路上留置20m宽的交通要道，设计5条机动车道和1条单向人行道，车站主体北侧设计1条3m宽的单向人行道；南路上留置18m宽的道路交通，在路口设计3条机动车道（1条上、1条下和1条大转弯）和两条双向的非机动车道，施工内容为南路站东西施工区。（2）第二阶段。根据现场交通情况，该阶段陆家浜路上翻至已制作完成的车站顶板之上，留置5条机动车道，两侧各一条人行道，南路上的交通维持不变。
2）施工场区内交通组织
（1）第一阶段。该阶段主要需完成东西施工区主体的围护结构和基坑开挖和结构回筑等工作。围护结构施工时，南区胎模场地等拟直接布设于目前基坑内的道路上，基坑内布设胎膜场地，在端头井以西（东）空地布设泥浆设备，材料堆场布置在南区。基坑北侧需要与雨水管Ф1650施工同步施工。其它施工内容，如井点降水、桩基施工、加固等，其场地使用，在围护结构施工结束后，满足施工用地的前提下，穿行。东西施工场区各开设一对大门，作为进入场区的主要出入口。对于东西场区基坑开挖和回筑阶段，需要在基坑南侧布置机械施工便道，但是场地不够，需要基坑内制作临时的钢板便桥，标准段宽度为2m，端头井为4m，保证场区的交通。（2）第二阶段。该阶段主要进行附属结构的围护结构、基坑开挖及结构回筑施工。附属结构的围护施工时施工便道设置在基坑内，基坑开挖的施工便道设计在基坑周围的基坑边线与围挡的场地及设计在已制作完成的顶板道路上。
4管线搬迁
管线搬迁方案编制原则：招标书中提供的管线搬迁方案是，第一阶段管线搬迁已经完成，施工单位只需要配合第二阶段的管线搬迁和第三阶段个别管线复位。
施工进度计划及关键节点控制
1施工进度计划
从总体上编制了施工进度计划，并对关键线路的分部分项工程，如车站的结构回筑施工等，进行了详细的计划编制。计划编制过程中，着重考虑以下几个方面的原则：（1）由于东、西端头井交付盾构施工的节点工期十分紧张，因此在围护施工阶段投入两台槽壁机施工，确保围护结构尽快完成。（2）多工序多工作面同步开展。（3）平行交叉作业不得影响工程的质量与安全。（4）采用合理施工工艺以缩短施工工期。南路段站按照招标文件要求2007年4月30日进场开工，计划2009年3月20日完成。
2关键节点控制
1）关键节点控制（见表3）
综合分析招标文件规定施工范围内的工程要求与特点，结合拟采取的总体施工部署，该工程工期计划751d。经分析，认为有如下几个方面的主要工序控制整个工程的进度：（1）主体工程围护结构的开工时间。围护结构的开工是整个工程进入实质性施工的标志。为此，要努力根据业主要求配合有关部门做好前期的场地拆迁、管线迁移与社会交通组织，特别是对北侧雨水管的搬迁。（2）东西端头井的完工时间。拟于工程全面开工后的2008年2月11日完成东西端头井段，交付盾构施工，为尽早进行盾构出洞创造条件。（3）主体结构完成时间。根据目前的施工方案，主体结构将在工程开工后于2008年4月27日完成。（4）南路站土建工程完成时间。根据目前的施工组织设计，在工程开工后于2009年3月20日完成车站主体土建工程。
2关键节点工期保证措施
为保证总体进度计划的切实可行，该方案编制过程中，在系统分析可调配的大型设备，如成槽机、三轴搅拌机等设备资源的状态基础上，根据工程的特点及总体施工方案要求，认真组织了设备调配计划、劳动力资源配制计划、材料投入计划等的编制，提前做好各方面的准备，并在施工中加强管理，以保证总体进度计划得以贯彻实施。该工程基坑深度较深，周边建（构）筑物距离基坑较近，施工复杂。根据招标文件要求：南路站东西端头井须在2007年10月30日（东端头井为2007年10月31日）前完成结构施工并满足盾构出洞要求，交付盾构施工，这是不可能的。为了保证工期，如何有序地、科学地组织好整个工程的施工，在要求时间内完成各个节点是该项工程的重点。根据同类车站施工经验和业主提供的施工场地及条件，拟采用以下措施保证该工程的关键节点工期按期完成：（1）因地制宜，充分利用施工场地条件，开展多工作面进行施工，是工期保证的有力措施。（2）在施工前期，积极配合有关单位搞好管线迁移和交通组织工作，尽快创造出现场施工条件，并根据现场施工条件因地制宜见缝插针地安排施工任务，为后续施工争取更多时间。（3）为了满足东、西端头井移交给盾构的工期要求，第一阶段施工时间是至关重要的，对此，综合各道工序考虑，决定投入两台槽壁机东西两区段槽壁同时展开施工，尽快完成东西区段围护及基坑开挖结构制作，从而尽量缩短一阶段施工时间，尽快进入二阶段施工以满足北区段尽快具备开挖条件。（4）第一阶段在东西端头井段围护施工完毕后，立即进行后续工作及开挖结构回筑。注意保证每道工序的衔接，以此保证南、北端头井能如期交付盾构施工。（5）抓住影响施工工期主要因素，突出重点，做好相应施工准备工作，为保证整个工程工期，打下良好的基础。
进度控制的方法
会计下阶段工作计划篇13
21世纪是一个经济、科技迅速发展的时代,对于这个时代的新青年来说,要在社会上立足,除了需要掌握不断更新的专业知识和技能之外,还有一个更为重要而且紧迫的任务,就是要学会自我管理以及掌握自我管理的方法。不论从伦理道德角度还是理论技能角度来说,自我管理的优势正逐步体现,既能帮助人自觉自律地遵守法律、道德规范,又能帮助自己很好地规划好自己的人生,提高自身的办事能力和效率。因此,以一种科学的方法将自我管理变成具体、可实施、可操作的日常本领的意义十分重大。
1 概念和内容
1.1 PDCA循环
PDCA循环又叫质量环,是管理学中的一个通用模型,最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想,后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来,并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程,这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。这种方法的要点是：一切工作都应包括四个阶段。第一阶段是计划（Plan）,包括确定方针、目标、质量工作计划等；第二阶段是实施（Do）,就是贯彻执行计划；第三阶段是检查（Check）,即检查计划执行的效果,找出问题；第四阶段是处理（Action）,即推广成功的经验,总结失败的教训并制订纠正措施,对没有解决的问题应找出原因,为下期计划提供资料。
PDCA循环的特点是：①大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环,那么各个部门、小组还有各自小的戴明循环,就像一个行星轮系一样,大环带动小环,一级带一级,有机地构成一个运转的体系。②阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环,每循环一次,就解决一部分问题,取得一部分成果,工作就前进一步,水平就提高一步。到了下一次循环,又有了新的目标和内容,更上一层楼。
1.2 自我管理
中国共产党第十七次全国代表大会报告中提到：“发展基层民主,保障人民享有更多更切实的民利。人民依法直接行使民利,管理基层公共事务和公益事业,实行自我管理、自我服务、自我教育、自我监督,对干部实行民主监督,是人民当家作主最有效、最广泛的途径,必须作为发展社会主义民主政治的基础性工程重点推进”。可见自我管理对于发展社会主义民主和民主管理是非常重要的。并且彼得•德鲁克在其《21世纪的管理挑战》中提出“历史上那些极成功的人――拿破仑、达•芬奇、莫扎特等,一直进行自我管理,在很大程度上,也就是自我管理使他们成为伟大的成功者。”自我管理能够使每一个人受益,少走弯路,能够早日步入成功的殿堂。
由于自我管理属于新兴事物,目前,理论界对于其的概念说法不一。有的学者提出：自我管理就是指具有自我意识、自主意识和自由能力的个人在正确认识自己的前提下,为了实现组织的目标,通过合理的自我设计、自我学习、自我协调和自我控制等环节,以个人的自我实现和全面发展为价值诉求的管理实践活动。有的学者提出：自我管理是指个体或群体计划、组织、协调、控制自身的活动,以期望更好地实现自己的目标。有的学者认为：自我管理是一个人主动调控和管理自我的心理活动和行为过程。自我管理的实质是自我监控。同时,它又是人对自身的生理、心理和行为各方面实施自我认识、自我感受、自主学习、自我监督、自我控制、自我完善的能力。
2 自我管理中PDCA循环的特点
2.1 可以同时进行多个小循环
每一个人在工作生活中,都包括多个指标,如学习、健康、情感、工作、关系等。很多在实际生活中,很多事情并非只是单线流程进行,而是很多事情并发在一起进行的,就是在同一个层面进行的小循环,例如可以涉及学习方面、工作方面和生活方面等。见图1。
2.2 交替上升、量变导致质变
当多个小循环同时进行时,以时间为纵轴,那么当同一垂直方向的PDCA循环坚持执行一定时间时,就会使个人的各项能力、工作等,便上升到了一个新的高度。见图2。
3 自我管理中应用PDCA循环
PDCA循环包括4个阶段和8个步骤,对此把这4个阶段与8个步骤应用在自我管理中,其对应情况如下表所示。
4个阶段8个步骤4个阶段内容
P:Plan计划1.分析现状,找出问题2.分析各种影响因素或原因
3.找出主要影响因素
4.针对主要原因,制订措施计划自我认知1.分析自我,了解自身的价值观、特征,以及外界环境2.确定目标,设计方案,制订计划
D:Do实施5.执行、实施计划自我实施确定实施方案
C:Check检查6.检查计划执行结果自我控制做好考核,进行评估
A:Action处理7.总结成功经验,制定相应标准8.把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环自我反馈总结反馈
3.1 P（Plan）计划阶段
该阶段是计划阶段,在质量管理过程中,计划阶段体现为制定合理的质量方针、质量目标,以及对生产过程的计划安排。在自我管理中,主要包括两方面的内容：
第一,分析自我,了解自身的价值观、特征,以及外界环境。俗话说“人贵有自知之明”,这就说明了要了解自己,了解自身的价值观,了解自身的长出和短处。彼得•德鲁克也提出了：“一个人只能根据长处做出成绩,一个人不可能把成绩建立在弱点的基础上,更不必说把成绩建立在根本做不了的事情的基础上”。这都说明了,在自我管理中,了解自我、认识自我是基础,是非常重要的。除了了解自身之外,还要掌握自身所处的环境。人无论是工作还是生活,都处在一定的环境中,人与环境是交换的,并不是孤立存在。因此,环境对人的影响至关重要,必须了解和掌握外界环境,也是自我管理的基础。
第二,确定目标,设计方案,制订计划。根据分析所处的外在环境和自身的内在情况,制订出实施计划,具体包括时间段计划、个体事件计划等。
（1）时间段计划。这是最常见的一种计划,比如说：天计划、周计划、月计划、学期计划、年度计划、五年计划等。时间段计划,可以分为宏观计划和微观计划。一切微观的计划都是为了实现宏观的计划而计划的。如果每天、每周的微观计划都得以实施,往往宏观计划是必然会实现的,然而许多人就是不能持之以恒,所以很难坚持不懈地走下去。此时,我们可以使用PDCA循环,不断地修正我们的计划,使其得以持续地实现。
（2）个体事件计划。实际上,在现实生活中,有很多事情都没有可重复性,对这类事情进行计划,可以称为个体事件计划。比如说,在报考国家公务员的时候,因为只有一次,没有试验的机会,而计划如果合理并且践行到位,那么就有很大几率成功,反之,一旦失败了就没有办法修正了再重来一次。
然而,光有计划是远远不够的,更重要的是将这些计划、决策付诸实践,就进入到PDCA循环中的下一个环节：D阶段。
3.2 D（Do）实施阶段
在有了完整的计划之后,就进入第二个环节――实施阶段。自我管理的实施,是发挥本人的主体能动性,提高对个人的管理效率的。这就需要有以下三方面最重要的方面来保证之前的计划得以很好地实施：
第一,坚定目标不变。对于自我管理中,最重要的就是依靠自己的意志力来督促自己按照原定的计划来进行事件。综合来说,就是最终目标不能变,中间的做法可以有所改变,但是在这个过程中最忌讳的一点,就是将微调慢慢累积,导致最后的目标无法达到,因此,必须是最终目标不变,执行方法要灵活运用。
第二,充分预见未知因素。第二个重要的方面,就是充分预见未知因素。不论是在人生的道路上,还是在平常的生活中,总会有许许多多的事情与我们最初预计的不一样。有的时候,计划看起来完美无瑕,然而最终却不像想象的那样能够顺利进行,但是这并不说明我们没有办法应对,而是需要我们能够尽可能地充分预见未知因素。
第三,自我协调能力。对于未知因素,我们尚可假设各种情况并想好对策和退路,但是在执行时往往会有一些突发事件扰乱我们的计划。在任务无法完成的时候,我们的情绪难免会感到沮丧,在这种时候,我们就要迅速理清思路、判断其影响、正确作出决策,进行自我协调,把外界变化对自己的影响降低到最小。
3.3 C（Check）检查阶段
在这一个阶段,最主要的工作,就是要对计划的实施情况进行效果检查。在C（Check）环节中,要检查的有如下几个方面：
第一,评估计划实施程度。因为对于任何计划好的事情,都有可能出现这样那样的情况,因而实施度经常会出现达不到100%的情况。因此对于评估时候,要根据完成度的百分比,来确定D（Do）执行阶段的情况是否良好。
第二,评估设定的目标是否具体、合理。目标设定过高易使自己感到目标渺茫,最后总是无法实施,这将极大地挫伤自己的积极性；目标设定过低则会使自己感到缺少甚至是没有挑战性,从而无法最大程度地挖掘自己的潜力。
第三,评估完成的时间长短。由于每个目标必然有其预估的完成时间,那么完成目标的时间长短便成了C（Check）检查阶段必做的一项工作。出现了问题,我们就必须有解决的方法,这就进入了下一个阶段A（Action）处理阶段。
3.4 A（Action）处理阶段
这个阶段是整个循环中的一个连接点,它既是对前一个小循环的总结,也是对下一个小循环的指导,因此,在这个环节中,做好总结和对策的工作,是至关重要的。
（1）据检查出来的问题,确定计划制订的是否合理。不论是学习计划、还是工作计划、还是日常出行计划等,由于是可重复事件,都可以使用这种方法,而且一定会行之有效,并且,在下一次进行一个新事件时,由于自己的能力已经得到提升,就可以一步到位地省时省力了。
（2）对行动过程进行调整处理。由于在行动过程中,会遇到很多突发事件,也会有很多长期计划中的小计划经常性拖欠导致的日积月累的计划和实施不同步,那么遇到这种情况,在处理的时候,就必须充分考虑未知因素,不仅要考虑时间充分、也要考虑经费里的机动部分,考虑出现意外情况的行程安排等问题。
（3）对整个环节的总结性处理。将整个环节,从预估计划开始,到后来实施过程以及中间遇到的情况和检查的时候遇到的问题,以及现在进行处理的方法是否行之有效,做一个整体地思考,这样可以达到更高的一个层次,进入一个更大的PDCA循环。
4 总 结
总之,PDCA循环可以使一个人的品性、能力不断的处于修正、上升和提高的状态,表现出的外在形式是不论做单项事件还是错综复杂的多项事件,既能够做到整体规划合理,又能够做到细节绝不遗漏,可以帮助自我走向成功。
参考文献：
［1］王永明,潘惠香.自我管理的哲学审视［J］.社会科学报刊,2006（5）.
［2］杨永杰.自我管理思想的演进［J］.甘肃省经济管理干部学院学报.2006（6）.
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