销售人员管理论文篇1
薪酬制度缺乏合理性
当前，中小企业管理者在激励员工方面做了很多的努力，其中很重要的一个因素就是设计科学合理的薪酬福利制度。但是，很多公司由于采用了团队销售的模式，造成了每位团队成员的职责边界难以明确，谁的工作贡献大小难以判断，工资核算缺乏了客观的对照标准。这会在一定程度上使得销售员工对公司薪酬分配制度是否合理产生怀疑，同时也影响了优秀员工的工作积极性和士气。
绩效评估工作缺乏客观标准
绩效管理在人力资源管理系统中有着十分重要的作用，薪酬体系、职务晋升等工作都与其有着密切的联系。在实际工作中，很多公司对销售人员的考核工作缺乏明确的考核标准，在具体的考核指标项目设定及权重设置方面随意性较强，评价标准模糊，带有很强的主观色彩，无法从根本上客观评价销售员工和部门的整体绩效。
改进销售人员人事管理的主要对策
（一）销售人员招聘应做到规范化、程序化。
在市场经济体制下，中小企业管理者应充分认识到销售人员是企业人力资源中重要的组成部分，如何吸引并留住优秀的销售员工是当前人力资源管理者的主要工作之一。销售人员的招聘工作是一项专业性很强的工作，公司管理者应根据企业的实际情况，以销售员工的工作说明书和人力资源规划体系为基础，设计出科学合理的招聘与选拔制度，为企业的有序经营奠定良好的人才基础。
（二）建立科学的销售管理人才选用机制。
中小企业应根据“人适其事，事宜其人”的原则，给公司内的销售人员提供平等的竞争机会，从而吸引和选拔出优秀的销售管理人才，实现人员与岗位的高度匹配。对公司来说，优秀的人力资源总是有限的，如何充分地发挥每位销售员工的长处和才智，是企业发展的基本要求。每位员工都有自己的长处，对待员工不能求全责备，应扬长避短，为员工发挥自身长处创造合理而有效的条件。
（三）建立系统的教育培训制度，提高销售员工素质。
销售员工的培训工作是企业总体培训工作的重要组成部分，中小企业管理者在制订其培训计划时应以科学的培训需求调查分析为基础，根据自身发展的需要和员工的实际需求，有针对性地对销售员工进行营销知识和相关技能的培训，使员工的综合素质获得提高，这不仅能有效地提升员工的工作成果，还能够充分体现出公司对销售员工的重视程度，增强他们的组织归属感和认同感。
（四）进一步健全工资分配制度。
销售人员管理论文篇2
销售工作是一种相对比较特殊的职业，销售人员的需求与和工作环境与企业内部员工有很大的不同，这使得销售人员的激励面临一些特殊的挑战与困境。
（一）激励本身的复杂性
销售人员对于企业的重要性决定了任何一个企业都不会忽视销售人员的激励问题。销售人员的激励之所以复杂，是因为销售人员的激励并没有一个现成的最佳的方案可供直接套用，而且对销售人员的激励要同时满足多样性、动态性和有效性三大目标。
激励的多样性，是指企业的激励计划和方案要满足销售人员多样化的需要。激励的目的在于影响员工的行为，而行为源自需要，所以要有效地激发销售人员的工作热情，激励措施就必须与激励对象（销售人员）的需要相吻合。而销售队伍中销售人员的需要是多种多样的，有物质经济需要、有情感需要、成就需要、自我发展需要等等。需要的多样性决定了销售人员的激励计划不能采用单一的激励手段，而必须综合采用多种激励措施。事实上，对企业中其他人员的激励也是如此。
激励的动态性，是指销售人员的需要是动态发展变化的，在不同的职业发展阶段有着不同的主导需要。销售人员的激励计划应随着销售人员需要的变化而不断调整。需要的动态性要求企业的激励计划不能一劳永逸、必须随着销售人员的成长、需要的改变以及内外环境的变化而不断调整。
激励的有效性，指的是激励方案能在多大程度上影响销售人员的行为、态度，提高销售人员的业绩，实现企业经营目标。激励的有效性不仅涉及销售人员的需要满足问题，而且涉及激励的公平性问题。
（二）社会环境的复杂性
销售人员激励面对的另一挑战来自社会环境的变化。进入21世纪以来，经济技术的发展明显加快，整个企业界都在经历一些重大的变革，这些重大变革也给销售人员的激励管理带来了新的挑战。
第一，新技术迅猛发展。现在的计算机技术己经从一种提高个人工作效率的工具发展成为一种用于群体沟通、组织学习以及知识分享的工具。新技术在商业领域中的应用，一方面改变了销售人员的工作方式，另一方面也对销售人员提出了新的要求，销售人员需要接受更多的培训，学习、掌握更多新的观念、知识和技术，这样才能更好地开展销售工作，更好地为客户服务。
第二，市场竞争日趋激烈。销售人员所掌握的知识、经验和技能，以及销售人员的价值观、工作态度、工作动机和凝聚力，这些要素构成了销售队伍市场竞争的基础。外部环境的变化无疑对企业销售人员的激励提出了新的课题。
第三，消费者日益成熟。随着经济的发展，企业面所对的客户日益成熟，主要表现在：其一，用户拥有越来越多的专业知识和成本意识，这导致销售工作的难度与复杂性不断提高；其二，用户的期望值和要求不断提高，他们希望得到更好的服务，更快的速度，更高的质量，销售人员必须不断改进自己的服务才能赢得客户。日益成熟的消费者对销售人员的业务素质、工作态度、综合能力等都提出了更高的要求。
2 销售人员激励体系的构建
销售人员的激励体系是一个复杂的系统工程，将其简化细分，则可以分为三个子系统：有效的薪酬激励系统、合理的培训激励体系以及完善的绩效考核系统。
在诸多激励手段与方式中，薪酬对销售人员的激励作用是无可替代的，甚至在有些情况下，激励效果是最好的。如前所述，销售人员对于薪酬的反应要比其他员工更为强烈。在他们看来，薪酬不仅是一种经济回报，它还在一定程度上反映了自己的业务能力、在组织中的相对地位和作用，较高的薪酬代表着自身的价值，代表着企业对自己工作的认同。薪酬的高低不仅影响销售人员的工作动机，而且是影响销售人员离职意愿的重要因素。销售人员薪酬激励体系的构建包括两个内容：一是设计激励性的薪酬方案；二是确定竞争性的薪酬水平。
优秀的销售人员是企业成功的一个关键要素，销售人员的业务素质与能力直接决定企业的销售业绩与竞争力。企业获取优秀销售人员的途径有两个：一是从企业外部吸引、招聘；二是对现有销售人员进行培训，以提高他们的业务能力和素质。现在越来越多的企业更重视通过内部培训、开发来获得优秀的销售人员。培训不仅能够提升销售人员的技能，改善销售业绩，而且，培训还是一种有效的激励手段。通过培训，可以培养销售人员对企业的归属感和忠诚感，减少优秀销售人员的流失。
完善的绩效考核体系是销售人员有效激励的前提，是销售人员激励体系有效运行的基础，不论是薪酬激励还是培训激励都离不开绩效考核体系的支持。完善的绩效考核体系有助于发现销售人员在工作中存在的问题，从而采取更有针对性的培训和激励措施，为以后的业绩提升奠定基础。同时，绩效考核结果是销售人员薪酬调整、奖金分配和晋升决策的重要依据，完善的绩效考核体系有助于提高销售人员的工作满意度，是激励销售人员的重要因素。
3 激励体系的支撑措施
要想实现对销售人员的有效激励，仅有一个完整的激励体系还不够，还需要建立相应的分级管理制度和优秀的企业文化予以配合，这样才能使该激励体系顺利运行并发挥作用。
（一）建立销售人员分级管理制度
合理分类是有效管理的前提，销售人员的分级管理制度所体现的正是这种思想。实施分级管理，可以对销售人员进行更有针对性的管理，为销售人员激励体系的运行奠定良好的基础。分级管理制度可以为销售人员激励体系的顺利运行、和销售人员的有效激励提供一个良好的平台。
首先，实施分级管理制度后，不同级别的销售人员可以依据企业的规定享受不同的基本薪酬和福利待遇，同时，较高的级别本身也是一种荣誉，能够使销售人员拥有一种成就感，从而更大程度地激发他们的工作热情。其次，分级管理与绩效考核相结合，可以为销售人员激励性培训的选拔提供依据，从而使销售人员激励性培训的选拔工作更科学、合理。第三，可以培养销售人员的竞争意识，促进人才成长。销售工作极富挑战性，这不仅表现在面向市场争夺客户，还表现在销售成功所带来满足感和自豪感。而满足感和自豪感的获得，一要靠销售业绩，二要靠组织的认可与评价。对销售人员评定级别，正是组织认可和评价的一种方式，尤其是高级别的销售人员可以在薪酬、工作环境、培训等方面得到更好的待遇和更多的机会，这对较低级别的销售人员无形中形成了一定的压力，促使他们向更高的销售级别而努力。因此，定级管理有利于创造一种公平竞争的组织环境，有利于培养销售人员的竞争意识，山东大学硕士学位论文促进他们更快地成长。
（二）培育优秀的企业文化
企业文化虽然是无形的、隐含的、不可触摸的，但对企业员工却具有目标导向、行为规范、精神凝聚和内在激励等多重功能，它是销售人员激励体系顺利运行的重要基础保证。
优秀的企业文化是销售人员激励体系顺利运行的基础，它对激励体系的支持作用主要表现在以下方面：首先，优秀的企业文化可以对销售人员进行价值观的引导。其次，优秀的企业文化可以引导、规范销售人员的行为和态度，从而使销售人员把个人的目标和追求与组织目标一致起来。第三，有助于建立积极的工作动机。企业文化的培育过程也是帮助销售人员明确工作意义、建立积极的行为动机的过程。优秀的企业文化以人为本，尊重和满足销售人员的需要，在组织中形成一种关心销售人员成长与发展、重视销售人员主体性与参与性的文化氛围，这样的文化氛围可以使销售人员获得极大的心理满足和精神满足，从而有助于销售人员形成积极的工作动机。第四，有助于销售人员与管理层以及销售人员之间的沟通、协调，提高组织运作效率。
4 结束语
就目前的发展状况而言，多数有关销售人员激励的论述，只局限于操作层面。但是在实际的销售过程中，销售人员激励问题的研究不能仅仅停留在操作层面上，应从理论层面上展开。要建立完善的销售人员激励体系，首先需要有适用于销售人员的激励理论和激励模型作为理论基础。确立了激励体系，并且有维持激励体系合理运行的有效措施，激励工作才能有效展开。
参考文献
销售人员管理论文篇3
我国销售行业正处于百花齐放，繁荣发展的重要时期。规范和有效管理销售工作，是提高我国销售行业整体水平，提高销售绩效的重要保证。目前销售行业中还存在很多不规范的行为，缺乏相关的规定和措施进行有效监管控制，包括销售人员的选拔和考核方面，销售渠道的开拓方面和销售后期服务方面的工作。本文主要从销售标准化的创建执行方面，探讨其对销售绩效的影响。
一、销售标准化的含义解读
在我国，销售工作往往依靠销售人员个人的素质和工作能力，对于销售渠道的开拓和维护，产品的推广和售后服务等方面都主要靠销售人员本身，缺乏一套完整的、行之有效的流程和制度。根据近些年来对企业经营绩效的考核分析，笔者发现实行销售标准化的企业绩效比未实行标准化的企业绩效高得多。因此，可以看到销售标准化对企业绩效的积极作用和影响。
在现阶段，大多数企业对销售标准化的含义还缺乏足够的认识和了解。什么是销售标准化？从广义上来说，就是从销售工作的各个角度进行标准化流程管理，包括对销售的主体――销售人员的选拔、运用、评估等环节的工作，对销售渠道的开发、扩展等工作，和对销售后期服务的开展和客户评估等内容。从狭义上来说，就是对销售过程中各构成要素进行标准化管理。
销售标准化对销售绩效的影响主要基于以下几个方面：一是通过对企业产品和客户的分析，设计合理的销售渠道，创建出适应企业自身发展的销售流程；二是要对销售人员的选拔、考核工作进行严格的规范，保证销售人员的专业水平和综合素质；三是要创建销售标准化控制体系，对整个销售的管理和控制进行综合的管控。
二、销售标准化的创建和执行
影响企业销售绩效的因素很多，包括市场竞争、企业规模和生产经营状况、产品渠道和品牌和客户服务等一系列的因素。产品标准化是对这些因素的规范化管理，对于企业绩效具有重要影响。
销售标准化的创建应从销售人员开始，培养其流程化意识，从与客户的一次次工作中总结出能够反复采用的工作方法，做好相关记录，对于高效的应对问题的措施，应当在销售人员会议中提出来交流讨论。由企业管理人员将销售人员的有效经验制定成规范，以便参照。对于出现问题较多的环节，销售人员应当开展广泛的调查和讨论，集思广益，制定出解决问题的方案，并在销售部门进行宣传和推广。这是从销售人员的角度提高工作效率，节省时间成本的有效措施。例如，在客户开发阶段可以总结出以下标准化程序：寻找客户、与客户进行联系、筛选有效客户、发现客户需求、适时销售产品或服务、完成客户服务、对客户进行评估、再次合作。这个开发客户的过程实际上就是销售标准化的过程，对整个企业的销售人员都适用。对于已经制订的标准化流程，销售人员应当积极主动地予以执行，企业管理人员可以制订与薪酬相联系的考核体系，对不执行流程的员工予以教育或处罚。在对产品渠道的开发和客户服务方面也有其标准流程，在此不做详述。
三、销售标准化的创建执行对销售绩效的影响
我国国内的企业应当从实际营销经验中不断总结出符合自身企业发展的标准化流程。销售工作并不是随心所欲的，虽然销售工作在很大程度上是以人为主体的，但是并不代表这类工作不能按照既定的流程和规范进行。流程是一个企业管理的源头和基础。缺乏标准化流程的企业从根本上不能适应市场的发展需求，最终将成为一盘散沙。
（一）销售渠道分析。销售渠道包括产品和对供销商各方面的工作，是影响标准化创建和执行的关键，并最终影响销售绩效。销售标准化应当重点考虑销售渠道的开发和维护，因为销售渠道直接和中间商相连，涉及面广。目前，我国普遍采用的是直营和经销两种方式。对于目标客户群体广泛的市场，采用直营式销售更能让利给客户，提高客户的购买积极性。经销要考虑经销商的信誉、资金和销售方式等各方面因素，并涉及中下游客户开发和销售。对于中间商的开发，销售标准化流程主要可以从以下几个方面来制定和执行：一是确定目标客户群；二是了解客户信息，做好与客户联系的准备工作；三是创造良好的沟通环境，与客户之间建立互信关系；四是及时了解客户需求，为客户推荐合适的产品，做好销售陈述；五是回答并解决客户的疑问，做好订单管理；六是做好客户回访和客户服务维护等后续工作。
按照这样的流程，销售人员不会脱离基本的销售环节，随心所欲，能够使客户需求和产品销售工作控制在一定范围内。养成良好的标准化服务习惯后，销售人员能够提高工作效率，同时给客户留下专业的印象，几乎没有客户会喜欢自由散漫，不专业的销售人员。销售标准化流程的制定与执行为销售绩效的提高打下坚实的基础。
（二）销售人员选拔和考核分析。销售人员的选拔和考核也应当遵循一定的程序，按照销售标准化的程序进行。选拔销售人员应当从其性格和综合素质方面考虑。销售人员应当具备积极向上的精神，具备充足的自信，善于语言表达，综合素质包括其自身能力和销售动力。在销售工作中，不能缺乏对销售人员的培训和考核。应当结合市场环境的变化，及时督促员工了解最新的市场走向和趋势，从制度方面培养员工的标准化意识。考核阶段不能仅仅只看销售成果，还应当对于销售过程进行考核，与客户的交流是否能体现专业销售人员的素质，考核客户满意度和销售结果的稳定性等。只有从销售主体上抓住标准化管理，才能促进销售绩效的提高。
销售标准化流程的创建和执行能够从根本上提高销售人员的工作效率。通过对销售渠道和销售人员选拔考核等方面的分析，可以发现销售标准化管理不是机械的理论，而是可以运用到实际销售过程的有效方法。进一步规范销售工作，能够切实提高销售绩效，提高企业的形象和专业化水平。
参考文献：
[1]谢宗云，晁钢令.销售标准化的创建执行及对销售绩效的影响[J].商业研究，2011（01）.
销售人员管理论文篇4
一、汽车销售员工薪酬激励面临的问题
经过本研究的调研，目前，虽然汽车销售公司意识到激励对于销售人员的留存甚至是对于公司存亡的重要性，也采取了一些相应的措施，并取得了一定的效果，但从整体来看，销售人员激励还是存在着以下几方面问题：
（一）薪酬福利激励缺乏吸引力
1.薪酬激励。从汽车销售公司当前的薪酬激励措施来看，销售人员对于公司薪酬的整体认可程度是非常低的。
2.福利激励。福利内容比较单一，销售人员多为外勤人员，没有特色的福利。
3.培训激励。销售人员对部门所开展的培训工作认可程度比较低。
4.发展激励。这里的发展激励主要是指汽车销售公司对于销售人员晋升、未来职业生涯规划方面的相关措施。从本研究的统计数据来看，受调查人员对公司开展的职业生涯发展管理的认可程度非常低。
（二）激励方案缺乏层次性
这里的缺乏层次性主要是指汽车销售公司当前的销售人员激励措施多是建立在主观、传统观念基础上的，认为销售人员最关注物质激励，因此在激励措施设计上过多地考虑了薪酬激励这一项，并没有根据销售人员的个人需求来设计激励方案，尤其是其针对不同年龄段、工作岗位的销售人员几乎都采取同样的激励措施，这就使得激励方案在整体上发挥作用有限。
二、汽车销售员工薪酬激励改进措施
（一）直接薪酬激励
销售人员的薪酬是由固定工资+政策性工资共同构成的，本文认为公司当前的销售人员薪酬构成基本合理，改进后的薪酬激励方案仅需在现有薪酬构成基础上进行以下几方面调整：
1.推行宽带薪酬制。所谓的宽带薪酬是指通过调整公司内部当前的薪酬等级以及每个等级变动范围的方式来减少公司内部岗位等级差别，引导员工不断提升个人技能的一种方式，他与组织结构扁平化相适应。本文在此处之所以建议采取宽带薪酬制，主要目的是为了改变老牌国有企业论资排辈、员工薪酬增长主要源于职位提升的弊端，在同一薪酬宽度内为销售人员薪酬变动提供更大的空间。
2.增加技能工资。这里的技能工资也可以理解为知识工资，即根据员工的知识掌握和发挥程度为其提供一定的薪酬收入。本文认为较宽的知识面有助于提升销售人员的服务理念和市场意识，且通过这样一种方式也能够在销售部内部形成一种学习、进步的氛围，这对于公司绩效指标的实现是有很大帮助的。特别是掌握娴熟、适用的沟通技能对于销售人员而言非常重要，它是搭建企业与客户的直接桥梁。
3.改变原有的政策性工资结构。这里的政策性工资就是一般意义上的绩效工资，本文在此处所做的调整主要是两个方面，一是将品种开发奖和其他销售创效奖合并成为“专项奖励”；二是改变原有新老销售人员绩效工资“一刀切”的设计，将整个销售团队的业绩情况与销售人员个人的业绩情况结合起来，针对销售人员的级别和销售区域设计不同的提成比例，三是为经理级的销售管理人员设计年终分红。
（二）间接薪酬激励
间接薪酬激励也可以称为“福利薪酬”，能够进一步激发员工工作的主动性和积极性。相较于基本薪酬和可变薪酬而言，福利薪酬的一个最为突出的特点就是它不与员工的工作绩效相挂钩，其存在的价值在于能够提升员工对企业的忠诚感，使员工在与企业的雇佣关系中感受到组织对其的关怀。
汽车销售公司针对销售人员的法定固定福利项目就是通常意义上的“五险一金”，这里仅对固定项目中根据员工需求特点所设计的非固定福利项目进行分析。
1.个人补充保险。所谓的个人补充保险是指公司单独为经常跑市场的销售人员所购买的一种人身意外保险，借此来减轻意外发生时员工个人及企业的负担。
2.现金补贴。这里的现金补贴主要包括通讯补贴（根据销售人员级别的不同给予不同的报销比例）、员工探亲的交通补贴、重大节假日（元旦、春节、五一、十一）补贴以及其他（结婚礼金、生病慰问金）现金补贴。
3.带薪休假。即销售人员享有法定节假日、年假、事假、婚假、探亲假等带薪假期。
4.文体福利项目。主要是指汽车销售公司为销售人员提供的基本后勤保障和文体娱乐保障，如子弟学校、公司的篮球场、健身房、图书馆等。
（三）职业生涯发展激励
职业生涯发展激励是指通过对影响销售人员个体职业生涯发展的主、客观因素的分析、总结和测定，在组织现有资源条件和未来发展目标的基础上对个体未来的事业发展目标以及实现这些目标所需要的条件和途径所作出的合理安排。具体来说，汽车销售公司对销售人员实施职业生涯发展激励需要重点进行以下几方面工作：
1.分析影响销售人员职业定位因素。影响销售人员职业定位的因素有很多，汽车销售公司人力资源管理者只有对影响因素进行深入的分析，才能够确保其所进行的职I生涯发展规划具有针对性和可行性。
2.构建销售人员晋升通道。晋升是指管理者通过将员工从低一层级的职位提升到高一层级的职务并赋予其与新职务相对等的权、责、利的过程。
三、结论与展望
企业管理的本质就是调动员工的积极性，领导者的一项最为基本的也是最关键的职能就是不断激励和引导员工产生有利于企业发展的行为。在市场竞争日益激烈及顾客需求差异化的今天，如何将企业生产的产品“卖出去”、实现资金的迅速周转成为企业生存与发展的关键。因此对于管理者来说，如何激发销售人员的工资热情，促使其更加积极主动的工作成为其进行员工管理过程中的一个重要环节，本文在这方面做了一些思考，提出了现在汽车销售人员薪酬激励模式的问题，并提出了改进措施。
（作者单位为长江大学）
[作者简介：刘丹丹（1983―），湖北荆州人，长江大学2014级MBA，主要研究方向：人力资源管理。]
参考文献
[1] 羊爱军.激励理论相关进展研究综述[J].中小企业管理，2014（11）：51-53.
[2] 肖曼.人力资源管理激励理论应用研究[J].价值工程，2014（9）：37.
[3] 杜国强.员工激励问题：从契约经济学的角度出发[J].西北大学学报（哲学社会科学版），2013（6）：46-49.
销售人员管理论文篇5
一、青岛啤酒微观运营简介
微观运营这个概念首先是青岛啤酒股份有限公司（以下简称青岛啤酒）提出的，其主要强调以终端为核心的销售管理工作，即“办事处组织中各类人员以终端为核心按部就班地完成日常工作，实现销售任务的工作平台”。青岛啤酒的微观运营是借助工作站平台，通过对基层业务团队进行严格有效的目标、考核、定格、时间、行为和督察管理，不断强化青岛啤酒业务队伍的执行力和对终端场所的掌控能力，最终实现价值链整体盈利能力和市场占有率的快速提升。
二、中小企业销售人员管理中存在的常见问题
1.客户信息管理不健全
如今各个行业、企业人员流动性非常大，尤其是销售战线上的销售人员，销售人员频繁地跳槽给企业的稳定性带来了极大的影响，新老销售人员的交替给销售工作造成延误，降低了劳动效率，大大地浪费了企业的资源和成本，甚至还可能致使企业许多重要的商业机密外泄。而且目前很多中小企业的客户信息均掌握在销售人员手里，相关销售人员一旦跳槽，公司就将损失大批客户资料，使公司无法对这些客户进行维护，最终导致公司客户的流失。
2.销售人员的素质参差不齐
企业的销售工作是重中之重，时间就是商机，致使企业在选择招聘销售人员时常常是很急迫的，没有更多的时间再对销售人员进行认真筛选就匆匆地安排他们上阵了，这就为以后的营销工作埋下了弊端。在后来的销售工作中，销售人员的个人素质低，知识、技能差都表现在经受不起挫折、客情关系差、工作效率低、执行力不强、创新精神差等方面，这样不仅不能给企业带来销售业绩也不利于企业形象的树立和品牌宣传的深入。
3.销售人员的心态不一
很多销售人员并未积极地投身于销售工作，而是以一种散漫或得过且过的态度对待工作，一些老销售人员可能仅仅就守着原有的固定的老客户群，不再去开发新的客户和市场了。甚至有些人并未安心在企业长久待下去，只是打算过渡一下或者把企业当作跳板，从心理和行动上根本就没把自己与企业融合在一起，未把企业的事业当作自己的使命，未为企业的长远发展做谋划。
4.激励机制的不完善
很多中小企业的销售业绩核算期限是以季或年来核算，导致销售人员平时不积极进行销售工作等到临近核算的时候才通过压货等变相冲业绩的方式来完成销售指标。而且很多中小企业认为对销售人员的激励应该以物质激励及正向激励为主忽视了精神激励和负激励的作用。
5.销售人员授权不合理
我国很多中小企业对销售人员的授权要么所受权限太小，无论什么事情都要向公司汇报请示，导致销售人员开展工作的时候绑手绑脚，无法很好的实现销售目标。要么就是给予销售人员的权限太大导致销售人员把很多销售利润转移到私人腰包里。所以授权最重要的是适度，只有适度的授权才能使公司出现良性的循环。
三、青岛啤酒如何运用微观运营解决销售人员管理的问题
1.针对客户信息管理不健全
针对客户信息管理不健全的问题青岛啤酒微观运营模式中阐述了两种解决方案，首先青岛啤酒公司设计了很多相关的表格用于记录和汇总客户信息并有专门人员进行跟进及反馈，这类表格包括终端客户资料表和区域作战线路图。终端客户资料表一般为刚开发一个区域的时候全面填写，后面进行补充和资料更新，该表格要求销售人员记录客户名称、地址、所属配送商、联系电话、联系人、店铺规模、经营品种、所属的区域、线路及负责跟进人员名称等。填完上述表格后还要求绘制区域作战线路图，该表要求销售人员以绘图的形式把上述表格中出现的终端及区域分布情况标注出来。通过上述两种表格加上后期跟踪人员的跟踪改进就形成青岛啤酒独有的终端客户资料库，无论销售人员如何流动都能保证大部分终端客户能够被联系跟进到。
2.针对销售人员的素质参差不齐
针对销售人员的素质参差不齐的问题，青岛啤酒有一整套招聘及培训体系保证招聘的销售人员比较符合公司要求。青岛啤酒销售人员招聘过程一般包括简历投递、简历筛选、学历认证、初步面试（电话面试）、笔试/小组面试、结构化面试、入职沟通、签订协议、试用期考核、转正申请、领导审批等。在初期面试过程结合了多种先进的面试方法如无领导小组讨论等对销售人员的内心素养进行全方位考核，再到后面的业务水平考核，解决实际问题能力的考核等，全方位考核筛选销售人员保证招聘的销售人员符合公司要求。而不是像我们中小企业一样老板的聊天面试，仅仅靠老板本人的感觉觉得人员的录用与否。
3.针对销售人员的心态不一和激励机制的不完善
针对销售人员的心态不一和激励机制的不完善的问题，青岛啤酒采用目标管理及日完成指标对照的方法来进行。具体说就是讲每个工作站的目标业绩及开发新终端个数分解到每个销售人员头上，并按照一年365天进行平均分解出每个销售人员的日目标，并在第二天晨会（领导必须参与）的时候在销售黑板上公布每个销售人员昨天的业绩及和目标的差距，若差距较大需当众说明原因，若超额完成将给予一定的奖励并获得全体人员的表扬。这样不仅从物质层面还从精神层面给销售人员以正向及负向双重激励，使销售人员不敢产生散漫、得过且过的心理。
4.针对销售人员授权不合理
针对销售人员授权不合理的问题，青岛啤酒采用分级授权的方式加以解决。青岛啤酒所谓的分级授权就是把销售人员分为终端销售人员、商超销售人员、夜场销售人员等等，每一类销售人员所拥有的权限都有所不同，这样既保证了公司的有效利润又保证了销售人员一定的灵活度。
销售人员管理论文篇6
多重智力理论，是美国哈佛大学心理学教授加德纳根据他与同事多年来对人类潜能的研究提出的一种关于智力及其性质和结构的新理论，它对传统的智力理论提出了严峻的挑战。根据加德纳的智力理论，人类至少有七种智力，即语言智力、数理逻辑智力、视觉空间智力、身体运动智力、音乐节奏智力、人际交往智力，以及自我认识的智力。这七种基本智力彼此相互联系又相对独立，各种智力由不同的核心能力组成，并以不同的形式得以表现和发挥。
根据加德纳的研究分析，以往智力和智力测验主要集中在受社会、文化尤其是学校重视的语言和数理逻辑能力上，而忽视了对人类和个体的生存和发展具有同等重要性的其他能力，如音乐、空间、交往能力等。而且传统的智力测验也许对学生的学习成绩有较好的预测性，但在预测学生学校以外的潜力和表现方面的作用则微乎其微。他进一步认为，智力并不是某种神奇的东西，也不是由上天赐于的幸运物，而是每个人都不同程度地拥有的、表现在生活中各个不同方面的能力，但大部分学生在智力各方面的表现是不均衡的。与以往狭隘的智力概念不同，他将智力定义为“解决问题或创造具有某种文化价值的产品的能力”。他指出，人的智力应该包含一系列解决问题的能力，使个体遇到困难时能真正地解决问题。
销售人员是指直接进行销售的人员，包括总经理、业务经理、市场经理、区域经理、业务代表等。销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有明显的几大心理特征：活泼开朗善于沟通、自我控制自我管理能力较强、心理素质好、能吃苦耐劳、喜欢生活富有挑战、不安于现状、强烈的成就感等等。所以针对销售人员不同于其他岗位人员的特点，需要对销售人员的选拔量身定做一套选拔标准。虽然大家都希望在选拔时知道这个人的能力如何，但很难有一个统一的标准帮助管理者实现这个目标。近年来，越来越多的学者投入到销售人员选拔的研究中来，他们对销售人员的选拔标准都有不同的看法。在国外的学界和业界，对于完善选拔销售人员的标准也从来都没有停止过。
正是因为多重智力理论中的语言智力、数理逻辑智力、人际交往智力、以及自我认识的智力在销售人员身上体现的尤为突出，所以以多重智力理论来设计销售人员选拔的标准是可行的。
二、销售人员选拔研究现状
当前对销售人员选拔的研究成果分为以下几类。
1、基于人格的分析
二十世纪九十年代以来，人格在销售人员选拔领域中日益受到重视，如Borman和Motowidlo发现人格是额外工作努力、支持同伴等周边绩效的有效预测源，经研究发现，愉悦性、自觉性、情绪稳定性能够预测强调人际互动作用的工作绩效。目前人格研究主要集中在四个方面：一是关于人格测验预测工作绩效的效果，二是关于责任心或正直因素预测工作绩效的效果，三是“人格反应歪曲研究”，四是未能包含的人格建构的研究，如有关社交胜任力、正直性和核心自我评估对组织行为变量预测效果的研究。
2、基于认知能力的分析
Levine等通过分析发现认知能力测验也是一种重要的选拔工具，认知能力是由口语的、数字的、空间的能力等组成，它对于一些工作的结果有良好的预测力，并能够预测工作知识获得的效率。
3、基于评价中心的分析
Goffin认为当预测管理绩效时，评价中心评定比人格测验有更显著的递增效度，评价中心之所以成为一种有效的选拔方法，是因为其具有较高的预测效度。该研究认为评价中心效度主要是基于认知成分来预测的，但评价中心比认知能力测验有更高的递增效度；Collins（1999）通过使用策略决定的方法分析研究发现评价中心的效度总体上是由认知能力和人格测验来预测的。
4、基于面试印象的分析
在印象管理的研究上，发现面试者的印象管理策略能够显著地预测面试考官的评价结果。而基于印象选拔的研究中，受面试者的主观因素影响比较大，容易发生主观偏差，而且针对不同的职位需要不同的面试方法，灵活性太大，面试者不能很好的把握，结果使被面试者感到不公平。
50年前，美国一家公司做了一项调查，想知道有没有好的工具来选拔销售人员，但调查结果令人非常沮丧，没有好的工具来识别好的销售人员。40年后，一家专业咨询公司受保险公司的委托，再次发起同样的调查，结果还是没有好的工具可以识别出好的销售人员。与此同时，学界也对此课题做了深入探讨，一项专业研究回顾了近百年来，用于销售人才选拔的心理测评工具的研发成果，结论是不存在能够有效的识别销售人才的工具。并把这样的结果归罪于预测个人销售业绩的难度太高。也就是说，不管从业界角度，还是学界角度，大家一致同意，没有可以有效预测销售人员的工具。
三、“多重智力理论”在销售人员选拔过程中的构建
销售人员管理论文篇7
1小企业的主要特征与销售员管理。
小企业规模不大，资金实力不强，优秀人才较少，企业和产品知名度不高，产品品牌力弱，企业总体竞争力不足。企业一般采取聚焦或差异化战略，通过产品或商业模式创新寻求发展空间。
小企业固有特征决定了其销售队伍建设和管理与大型企业的必然差异，只有切合小企业自身实际、与其运行规律合拍的销售人员管理策略才能提高企业营销水平，保障企业良性发展。
2小企业销售人员的工作内容、人员构成及特点。
2.1小企业销售人员的主要工作内容。
小企业由于人员较少，营销部门往往不独立设置市场部，企业营销工作主要由销售部门完成。小企业销售员除了要完成客户开发及管理维护、应收账款管理、销售促进执行、售后服务、顾客需求和竞争对手日常信息收集等分内工作外，还需要从事市场调查、促销策划，广告和公关活动实施、销售员培训等属于市场部的工作，有的快销品销售员甚至还肩负打假工作任务。总之，小企业销售部门人员常常集营销工作中的战略和战术、整体和局部，长期和短期等工作干一身，_人承担着人型企业多个营销岗位的工作。
2.2小企业销售人员的构成及特点。
2.2.1小企业销售人员的构成。
小企业销售人员从来源看，可分为企业内部选拔培养人员，社会招聘人员及学校招聘的大中专毕业生；从销售员工作方式看，分为经验型和理论实践结合型；从员工忠诚度可分为忠诚员工、稳定型员工和归属不确定型员工，从员工能力可分为能力胜任型、能力可培养提高型和需淘汰型员工。从德才具备情况可分为有德有才，有德缺才一有才无德和无德无才的员工。从不同角度町得到企业销售人员构成的不同状况，企业选配、使用销售人员时，根据销售员结构特征与实际工作匹配原则予以安排。
2.2.2小企业销售人员的特点。
小企业由于资金实力不足、培训力量薄弱，企业不愿自主培养人才‘其销售人员除企业内部选拔的元老型销售员外，新增人员主要来自社会招聘；另一方面，小企业内部制度管理一般欠成熟，对销售员工作过程规范乏力。小企业销售人员的来源及工作环境决定了其可塑性不强，工作方式倾向于经验型和自主操作型，标准化销售行为欠缺，绩效导向明显、学习导向不足，企业忠诚度低，流失率高。
3小企业销售人员管理中的困惑。
3.1繁重工作与有限人员的矛盾。
小企业销售部门常常肩负营销整体工作，工作头绪多，工作任务繁杂；同时由于人员数量有限，致使员工工作负荷重，外勤人员回家少，内勤人员加班成习惯，员工抱怨多，对工作应付或抵触情况时有发生。工作的高效率、高质量在小企业销售部|’】较难保证。
3.2全面营销工作与员工素质的矛盾。
营销工作中，不管是销售工作或是市场工作。都具有较强的专业性，其中像市场调查、广告及营业推广策划等市场工作一般销售人员较难胜任。小企业的内部营销环境需要其销售员必须成为营销多面手，人员素质要求较高。但是，由于企业规模，薪酬福利、发展空间等条件较大型企业差距较大，小企业很难聚集具备较强综合能力的营销人才乙现实中，小企业在社会上招聘的销售人员，往往是从其他企业流出的二三流甚至在德才方面有明显缺陷的员工。
企业营销具有相对专业性和相当难度的工作，很多时候只能交给并不胜任的人去实施，以致企业营销工作质量无法保证，企业生存和发展面临挑战。这也是小企业破产倒闭率远远高于大型企业的一个重要原因。
3.3较高业绩期望与较低投入及相对不高的员工收入的矛盾。
小企业资金实力较弱，企业现金流对销售资金回笼具有较高依赖性，销售员每个月销售产品或服务项目的回款额对企业举足轻重，企业对销售人员业绩有较高期望。营销费用方面，企业经常无广告、销售促进、人员推广售后服务等方面预算，顾客接受企业产品或服务信息刺激少，对企业及其产品知晓度低，基于企业客户关系工作建立的企业好感度弱。相对于大型企业销售员，小企业销售人员获取顾客订单、建立顾客忠诚需要付出更多努力。另一方面，与大型企业销售人员比，小企业销售人员待遇偏低，成长空间小，职业培训少，再就业能力低。付出和收益上的不平衡，导致小企业销售人员管理难度大，员工流失率居高不—Fo.
3.4员工能力提升需求与培训体系欠缺的矛盾。
在激烈的市场竞争中，销售员要将顾客需求转化为直接订单，企业则把销售人员薪酬待遇，升迁去留与其目标任务挂钩，从事销售职业的员工在能力与工作适应性方面有较大的心理压力，对职业能力提升需求迫切。另一方面，企业生存发展与销售员业绩息息相关，企业对销售员的职业能力也有较高要求。在小企业中，繁重的营销工作及销售员面临的巨大生存压力，使销售员职业能力提升需求较大型企业销售员更为急切。现实中，大多数小企业由于企业人才战略意识缺乏以及资金、人力等条件限制，极少设置完备的员工培训体系。小企业对于新进员工一般用师傅带徒弟方式使其熟悉工作，不少指导徒弟的师傅本身对营销工作不精通，新员工学无所获。小企业对流失员工补缺或者业务增加扩充人员时招聘的其他企业流出的销售人员，则只管使用，很少考虑为其“充电”。小企业销售员工能力提升缺乏系统培训支持，工作效率难以提高，业绩不佳，薪资待遇不理想，不满情绪多，企业向心力弱，人事管理难度大。
3.5优秀员工难以招聘与员工高流失率的矛盾。
小企业由于资金限制，营销机构设置上使销售部门兼具市场部功能，对于擅长销售，又懂巾。场工作的“复合”型人才需求较大。
但因企业知名度、员工薪酬待遇等条件的限制，优秀人才到小企业的工作意愿较低·另一方面，由于小企业销售人员压力大、工作辛苦、培训机会少、成长空间有限，待遇相对不高、管理制度不完善等原因又使优秀销售员流失率大大超过大型企业。企业优秀销售人员的招聘和稳定成为小企业人力资源管理的头号难题。
4 JJv‘企业销售人员管理的策略。
4.1优化营销组织结构。提升员工专业化作业水平。
在构建营销组织结构时，小企业要打破单纯从人力成本思考问题的习惯，要亢分考虑企业运行及发展对人员专业技能的需求及专业人才对工作效率的保障。在企业初建期，企业规模较小阶段，可以在销售部里设置专门人员从事市场调研、促销策划等工作；企业逐步扩大时，要建立专门的市场部，承担营销对产品开发支持、与顾客信息有效沟通、提升顾客知晓，好感及忠诚度等市场专业工作。与此同时，对销售人员要使其专注于消费者购买方便性，客户关系管理、应收账款管理等销售专业工作，不断提升作业水平。通过市场和销售工作专业化，培养出企业可倚赖的营销骨干人才，提高营销队伍工作效率，保障企业长远发展。
4.2改善人才选拔、使用。管理和激励机制，留住优秀员工。
在销售人员的选聘上，要坚持德才兼备的原蚰u，把能够真正和企业同甘共苦、期望和企业共同成长、具备忠诚潜质的员工聚集到企业销售队伍。在人才使用上，为销售人员设置合理的职业规划，有德有才的人员要选用到重要岗位，有德才能相对不足的要重点培养，无德有才的人要控制使用，无才无德的人要坚决淘汰。人员管理上要以人为本，为销售员营造既有压力又充满快乐的工作氛围，注重对销售员情感联系，强化销售员对企业的归属感。激励方面，短期激励和长期激励相结合，物质激励和精神激励并用，营造公平竞争。能者上前的工作环境，创造良好的成长空I’日】，为销售员个人职业发展目标的实现搭建平台。
4.3建立并完善培训体系。提高员工职业能力。
小企业一般销售员职业能力有培养和提升的需求，优秀销售人员对销售力过时感知能力（销售人员感知，察觉其自身知识、技巧、能力过时或不足以满足销售任务要求水平的能力）更强，对培训要求更加急迫。小企业需要建立相对完善的培训体系，把培训作为销售员福利待遇的一个重要内容。通过实施有价值的培训，提升销售员服务企业及自我生存发展所需能力，增加销售员企业忠诚。在培训安排上内部培训和外部专业培训机构培训相结合，培训内容方面理论和实作技能提升同步推进，注重培训效果。
4,4加强销售管理制度建设。提高工作效率。降低企业风险小企业要加强销售员日常工作规范，标准业务流程实施、应收款管理、售后服务管理、销售合同管理等方面的规章制度建设，依托制度规范销售人员行为，奖优罚劣，树立正气。同时建立标准工作程序提高销售员工作效率，抑制销售员的败德行为，降低顾客对销售员忠诚超过对企业忠诚的风险，减少销售员跳槽对企业产生的危害。
4.5注重企业文化建设。强化销售团队凝聚力和竞争力。
威廉‘A’哈维兰认为企业文化是企业组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。企业具有强文化时，会对员工产生强大的凝聚力和激励作用。由于销售员常常独立工作的特点，通过文化认同提升销售员自觉维护企业利益、强化自我约束力和奉献精神尤为重要。小企业在谋生存和发展的同时，一定要重视企业文化建设，使销售人员和企业价值取向达成统一，提升销售员的企业归属感、忠诚度及团队精神，减少因销售员和企业离心背德对企业造成的损害，提高企业营销管理成效。
5结语。
小企业的独有特性决定了其销售员选聘、培养、稳定及工作管理等方面诸多问题的存在，企业需要通过组织结构优化，改善人才选拔任用及管理机制、强化培训和制度规范、提升企业文化建设水平来化解矛盾，稳定销售队伍，提高团队工作效率，增强企业竞争能力和可持续发展能力。
参考文献。
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销售人员管理论文篇8
可见，对业务人员的业绩考核应该结合采用定量与定性的指标，对定量的与定性的指标予以分解，赋以权数，然后加权计算，评定业绩考核等级。当然，这样一来，薪酬的计算可能会更复杂从而难以在实践中操作。因此，我们认为可以采用如下方法来简化薪酬的计算：销售额决定业绩提成，定性因素部分地决定奖金额。当然，这只是一个建议，也许有更好的方法，但不管怎样，基本的原则是将定性的因素纳入业绩考核体系，并且能对薪酬计算产生影响。 （二）在定额考核与非定额定额考核从定量的业绩考核通常结果来看，定额考核比非定额考核要好。非定额考核没有考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况，因而显失公平。但如果采用定额考核法，定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果，因而只能依靠历史数据的经验估计加以测算。譬如：某啤酒公司在上海市场业务员的销售定额一定比长沙市场的业务员的销售定额是高还是低，我们只能通过历史数据和最新的信息资料加以分析才能确定。其实，诸如此类问题，在实际工作中都是难以解答的问题。 （三）实践中通常的定量业绩考核实际上是建立在销售额指标上的。笔者认为，即使不考虑定性指标的考核问题，这种定量考核的指标设置也是有问题的。在其他条件相同的假设下，销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率有一定关系，所以对销售额指标的关注是很自然的。但我们认为，业绩考核体系的设计不仅要考虑销售额指标，而且也要考虑利润率指标。利润率指标可以用“（某业务员销售收入—某业务员推销费用－已销售产品的成本）/某业务员销售收入”来表示）。也就是说，我们既要考虑业务员的推销效率问题，也要考虑业务员的推销效益问题。这样我们可以解决“假如有甲乙两个销售员，年销售额相同但甲的费用是乙的费用的2倍，我们的业绩考核体系如何识别两个业务员的优劣呢？”等问题。可见，业绩考核体系由定量指标和定性指标构成，其中定量指标主要包括销售额和利润率，定性指标主要包括顾客满意度、反馈信息的质量水平等。
业绩考核制度将会对薪酬制度产生影响，其中的销售额指标和两个定性指标在薪酬计算上的运用原则已在前文中讨论过。我们要问的是：如何使利润率指标在薪酬计算上具有可操作性呢？笔者认为，将利润率指标转化为销售定额和推销费用定额。利润率指标在薪酬制度中的具体运用可转化为：实际推销费用小于推销费用定额的，按差额的一定比例计算为销售人员的收入；实际推销费用小大于推销费用定额的，按差额的一定比例从销售人员收入中扣回。 （四）薪酬制度的业务提成方案中，总额（量）直线提成法是与无定额业绩考核方法相对应的。总额（量）直线提成法背后的理论基础是基于如下假设：所有销售人员销售每一单位产品所付出的努力是相同的，而不管销售区域、产品线等是否相同。显然，这个假设是荒谬的，从而总额（量）直线提成法不管在理论上还是在实践中都是不可取的。
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1、研究的背景
随着知识经济的迅猛发展，人们发现自己已处于信息的海洋之中，一切政治、经济等社会活动的有序进行都依赖于一个良好的沟通体系。但是现实的情况却不尽如人意，在管理学领域也出现了一个著名的双50%定理，即经理人50%以上的时间都用在了沟通上；可是，管理中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。
发展开放以来，石油销售企业坚持循序渐进，逐步深化，取得了一系列重要成果，石油销售企业发展为我国的经济发展注入了强大的发展动力。石油销售企业的发展，给我国带来了好处的同时，也带来了人员管理的问题。石油销售企业实行发展是避免不了，但是，发展期间如何处理员工的问题，如何与员工进行有效沟通，却是值得我们深思的课题。
2、国内外研究现状
JayR.Gould（1985）认识到企业内部存在着一些阻碍沟通的因素，并提出了一些克服沟通障碍，使沟通更加有效的方法：合理的沟通制度；开放性的沟通方式；公正、诚实地对待员工；高层以身作则等。Frankk.solmenberg（1990）认为企业沟通障碍主要存在于接收者和发送者两个方面。David5.Brown（2001）认为良好沟通的障碍主要存在于宏观和微观两个方面。
曾仕强和刘君政（2004）在其著作《人际关系与沟通》中认为企业内人际沟通的主要障碍由四个大类――发讯人、受讯人、发讯人通路（沟通方式）和讯息的障碍组成。王建民（2005）在其著作《管理沟通理论与实务》中也认为企业内沟通的重要障碍是信息发送者和接收者的障碍。他认为信息发送者的障碍因素主要包括六个方面：目的不明确；表达不清；选择失误；形式不当；文化差异；忽视反馈。
综上所述，学者们对沟通理论的研究取得了许多积极的成果，包括规范了沟通的定义、原理、类型和模式。这些研究成果对我们进行沟通实践有着很好的指导作用。
二、石油企业实施有效内部沟通的必要性
1、保证企业健康发展
目前，我石油企业，尤其是国有大中型企业正处于结构调整和发展转型的关键时期，管理层和员工都承受着巨大压力，沟通问题已经成为企业管理的重大问题。发展越深入，越是需要沟通来为发展消除矛盾。能否与员工开展有效的沟通，是关系到能否最广泛、最充分地调动员工的工作积极性，使石油销售企业的发展发展稳定协调推进的大问题。
2、达成企业目标
良好的沟通能够促进员工的主动性，使他们对公司更加忠诚，更热爱本职工作。可以说，在企业生产经营活动中，到处都存在沟通。企业要想达到预期的目标，要使每个成员都能在共同目标的指引下方向一致地工作，无疑离不开沟通；企业成员要表达要求、交流感情、提出意见，管理者要了解民情、命令等，同样离不开沟通。
3、形成企业文化
石油企业开展内部沟通需要在文化的选择和确定上要广泛发动群众，通过长时间的讨论和研究，然后由石油企业领导者和员工共同通过，最后确定下来。这个过程既是员工参与企业管理决策的过程，也是企业领导和员工之间价值观念的沟通过程。
三、石油销售企业内部沟通存在的问题
1、组织制度不科学
石油销售企业中的组织层级对信息的传递有着重要影响。特别是传统的科层制结构，对信息传递有不利影响。毕瑟姆（David Beetham）指出：有效率的信息传递和处理对于有效的决策是必不可少的。科层制中的各个不同的层级占有的信息不对称，从而形成科层制中层级节制的权力体系。上层通过封锁那些不利于政治领导或者利益相关者的信息，来获得更好的自身利益。
2、非正式沟通渠道集中于中高层管理者
非正式沟通渠道指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。非正式沟通往往能更灵活迅速的适应事态的变化，省略许多繁琐的程序；并且常常能提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息。
从调查情况看，石油销售企业中高层管理者与基层管理者在非正式沟通渠道的满意度有较大差异。非正式沟通渠道主要集中于中高层管理者，这造成了石油销售企业基层管理者沟通满意度不高的问题。
3、新员工培训不科学
石油销售企业新员工的培训是企业培训工作的一个重要开始，企业凝聚力、亲和力的展示，领袖魅力的播撒，员工对自己未来图景的展望，员工与所赴任岗位的磨合，都从这一时刻开始。但是现在石油销售企业新员工对组织信息的模糊，导致组织信息因素的沟通满意度较低。这与石油销售企业新员工组织文化培训工作的开展不利有关。
4、管理者的思想上不够重视
石油销售企业管理者主观上没有认识到沟通的重要性，对沟通问题重视程度不够，使得上级在下达任务时，一般不与员工商量，也不过问员工任务执行过程中的实际困难，只求结果，不问过程。没有“与员工共同成长”的境界，由此造成员工积极性的降低。
5、反馈沟通没有落到实处
一次良好的绩效反馈应该是石油销售企业管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。但实际情况是管理者往往忽略了“信息是否被理解”这一环节，而仅仅只是“把信息返回给发送者”。石油销售企业管理者抱着“奖金多少就能说明问题”，“一般员工自己都清楚自己差在哪里”的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上。
四、影响石油销售企业内部沟通的因素分析
1、企业组织层级
企业中的组织层级对信息的传递有着重要影响。然而目前石油销售企业目前普遍采用的科层制并不适宜于信息的传递，原因在于“它以金字塔的形式建构起来，越是到高层越是狭窄，并且，尽管这对于分解任务和处理自上而下的指令来说也许是一种有效率的结构，但在处理自下而上的信息时，却有可能造成大量的超载或阻塞问题”。
2、员工人数增多
随着公司业务的不断扩大，工作人员的需求数量不断扩大，但是低效的工作人员工作绩效造成了在公司工资预算总额一定的情况下，工作人员的薪资水平徘徊不前。而工作人员获得工资提升的途径又比较单一。在石油销售企业中，一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。
3、薪酬管理制度
一个完整的薪酬管理系统分为薪酬的目标管理、薪酬的水平管理、薪酬的体系管理、薪酬的结构管理和薪酬的制度管理五个层面。从目前大多数石油销售企业薪酬目标管理上看，企业的薪酬制度与企业的发展战略联系得并不紧密，薪酬制度缺少长远规划；从薪酬的水平管理来看，企业的薪酬制度不能满足内部一致性和外部竞争性的要求；从薪酬的制度管理来看，在制订薪酬制度时也缺少员工的参与。可以说薪酬管理系统的不完善是引发一系列员工对目前薪酬制度不满的根本原因。
4、激励措施单一，忽视内在沟通管理
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。大多数石油销售企业管理者经常忽视内在薪酬。导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
员工激励方式单一，在薪酬方面还表现在：首先，对于核心人员缺乏长期激励，缺乏像虚拟股票、持股计划之类的长期激励；其次，在薪酬的非物质激励不足，例如带薪假期，公费旅游等都很少；最后，缺少对有潜力员工的培训，没有把培训作为一种福利来激励员工。
五、石油销售企业实现内部有效沟通的对策研究
美国著名的未来社会学家约翰・奈比斯比特说，“未来的竞争将是管理与管理的竞争，竞争的焦点就在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通”。石油销售企业正处于发展的关键时期，与员工进行科学有效的沟通，就要建立健全的有效沟通机制，强化沟通意识以及需要抓住与员工沟通的重点。
1、制定科学沟通策略
发展总是必须要进行的过程。重大的转变，如兼并、重组、收购、破产等，也是经常发生的事情。现在的石油销售企业工作人员所经历的这些活动是新事物产生前所带来的必要变动，员工会逐渐地适应。因为企业发展所给员工带来的不满和抱怨会随着时间的推移而减淡，从而使得这种国企发展对员工带来的伤害就会减轻，如果石油销售企业领导能够及时开展与员工的沟通，那么这种因发展带来的员工不稳定现象就会提早结束。
我国石油销售企业的领导人实施组织变革的经验丰富，他们将继续面临一系列特殊的沟通挑战。最紧迫的是，必须完成连续、快速的发展。如果这时不注意有效沟通，将会使企业的情况比以前更糟，最后导致企业的再发展能力较差。我国石油销售企业要有效实施转型和发展，必须发展包括三个方面的沟通程序。
首先，企业的领导要从了解员工的实际需求和想法着手，正确看待国企发展对员工带来的影响，避免因为不了解真实情况而造成沟通过程中的误解。
其次，要合理开展沟通，就是在与员工进行沟通时，石油销售企业领导要做到心与心的沟通，而不是简单的对话和问答形式。在石油销售企业改制过程中，石油销售企业领导一定要和下属员工多沟通，深入沟通。否则，没有有效沟通，石油销售企业在发展时会遭受巨大的损失。
再次，领导在了解和沟通的基础上要加强参与，就是领导在与员工进行过沟通后，要针对员工反映的情况和关心的问题进行工作上的改动，在不影响国企发展的进程基础上，采取各种有利于企业员工工作和生活的便利措施，尽可能地维护好员工的个人利益。
最后，一个完善的企业沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。及时了解沟通对象的工作和生活动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和管理机制提供参考依据。
2、倾听员工心声
首先，领导要真诚倾听员工关于发展的经验，倾听他们的问题与想法。以便更清楚地了解在石油销售企业变革这一特殊敏感事件情况下企业潜在的风险和一些需要解决的问题。其次，通过对问题的解释和员工的反馈，可以反映领导对于国企员工的关心，也有助于明确企业组织存在的问题。领导与员工讨论他们在国企发展过程中关心的利益问题，这就能决定领导在处理国企发展具体问题是，能够在很大程度上考虑到员工的利益。
综上所述，通过科学有效的沟通，石油销售企业领导可以了解到员工的具体要求，从而改制决策要基于简单，易于理解，切实可行。在具体的沟通过程中，争取到员工的支持，最后达到发展的最佳效果。
3、及时向员工说明情况
石油销售企业领导向员工说明情况是非常必要的。在转型时期，石油销售企业领导方面与员工的沟通是让公司发展最直接的动力所在。
由于石油销售企业发展讲求速度和效率，进程速度慢，众多许诺条件实现不了，某些员工眼见自己的利益受到损失，最后会发展到聚众闹事，既影响企业生产，又破坏了企业在人们心目中的形象，影响极坏。因此，石油销售企业要及时向员工说明企业发展的情况，石油销售企业发展发生后，石油销售企业应以最快的速度将矛盾化解。要始终将职工分流安置作为工作的重中之重，切实做好各项工作。
最后，国企领导要采用合理的方式向员工说明情况。石油销售企业领导向员工说明情况一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式，要为被辞退的员工进行仔细的安顿和安排，为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施。不管出现什么情况，都应以平和的态度对待员工，使其感受到企业对于他们的重视。
4、让员工参与发展进程
让员工在更早的时期参与新组织，那么组织能快速培养员工对于组织的归属感和主人翁意识。
石油销售企业领导必须调动员工的积极性，但不能让员工有不切实际的期望，以为他们所有的观点将体现在发展计划之中。为了应对这种挑战，领导者可以详细的了解员工的期望，能够采用公正，彻底的方式处理员工的建议。可采取以下办法：
鼓励员工积极提出个人建议，吸收员工们的真实想法和建议，使得领导制定的决策更加科学合理。企业领导对于各项建议进行研究，对于好的建议要采纳，对于不采纳的建议也表示感谢。然后继续向参与人员发出传达员工参与的重要性，使其形成向企业领导表达自己意见的良好习惯。任何重大发展举措的一个关键因素是员工实现“我们所有的参与者在发展的共识”。如果组织员工积极参与行动，而不是被动的对象的行动，他们将推动发展框架的形成，从而不仅使个人，而且也使企业获得更大的效益。
在结构或体制发展后，要让各级工作人员承担工作责任，它实际上是直接邀请员工参与发展。反过来，也是在提醒工作人员：国企发展的进程是否顺利，关系到自己的切身利益。
5、沟通要消除“文化冲突”
企业的发展与文化是密不可分的。在石油销售企业开展发展的过程中，首先就会遇到“企业文化冲突”的问题。这种企业间文化的冲突是石油销售企业在变革中的正常现象。企业文化冲突是石油销售企业发展过程中存在的最大障碍，如果处理不当，容易导致石油销售企业发展进程的危机出现。
要解决石油销售企业文化冲突的问题，石油销售企业领导必须在发展的过程中做到文化的变革与发展。要用企业文化来引导变革，同样也要用文化、用理念来引导石油销售企业发展。只有把石油销售企业的发展纳入到企业文化整合的范畴中，才能使发展从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。
我国石油销售企业在发展进程中要想取得与员工的有效沟通就必须要消除“文化冲突”，具体来说要从以下几个方面着手。
首先，国企在文化的选择和确定上要广泛发动群众，通过长时间的讨论和研究，然后由国企领导者和员工共同通过，最后确定下来。
其次，在企业文化确定后，企业要充分运用各种媒体向员工宣传企业文化，使员工对自己企业文化深入的了解，同时就企业文化建设跟员工互动，使企业文化真正为员工接受，成为员工自己的文化。
此外，企业都应该培植自己的典型模范人物，让典型代表着企业某一个或几个方面的文化理念、价值观念。这样，企业文化就能具体化、人格化。
6、加强宣传沟通
石油销售企业应通过各种各样的方式，采用内部刊物、电台、电视台、宣传册、培训班、交流会等媒介，强化宣传，实现与员工的沟通，向员工普及以下理念：
和谐理念对国企而言非常重要。和谐理念要求石油销售企业要处理好企业同员工的关系，避免企业与员工的矛盾激化，从而实现企业的科学、平稳发展，激发员工的主人翁意识，实现企业可持续发展；要求企业改变管理，注重员工的有效述求，改变过去僵硬的经济体制。
以人为本是以人为核心的管理方式。以人为本的最深层次就是文化管理，也就是通过企业文化使员工形成共同的价值观和行为规范。石油销售企业在发展期间要通过宣传以人为本的思想来促使员工形成统一的企业价值观，从而为企业的发展打下坚实的思想基础。
六、案例分析
1、企业简介
中国石油新疆销售分公司是中国石油天然气股份有限公司在新疆设立的省级分公司，主要负责新疆境内的成品油批发与加油站零售业务。
2、企业沟通问题
新建销售分公司加油站人员薪酬总额=个人基础酬金+个人加油计量提成）×个人考核得分。下面对新建销售分公司加油站人员薪酬各个方面的内容做简要的概述。
公司从外部招聘到一些人员，他们并不是因为公司的薪酬原因而加盟公司，如有几位从私营企业过来的加油站管理人员，来到公司不是因为薪酬，而是因为国企的工作环境轻松，没有较大的工作压力。这种观点代表了相当一部分跳槽过来的人员的观点。例如：公司两年前引进一位加油站管理人员，他当时在私企的年薪是12万元左右，经过公司与他的多次协商，将其年薪定在6万元左右。两者相差2倍，如此大的差距很难保证对高级管理人员形成长久吸引力。对于中石油销售企业这样的国企，引进高层次的人才是非常必要的。公司因为薪酬缺少竞争力，不仅引进不了优秀人才，相反关键基层加油站工作人员流失严重。有一些基层人员在公司经过几年的工作技术熟练后，或者自己另谋高就或者被其他企业高薪挖走，公司成为其他企业的后备人才“培养基地”。最近几年公司加油站基层人员流失率逐年攀升。公司对于基层工作人员，没有完善的留住、开发机制。这部分员工本身有技术，而且竞争对手一直想挖过去，如果他们感觉到在公司不受重视，很多人会产生去意或者通过办理停薪留职的形式另谋新职，其中相当一部分是直接去和本公司有竞争关系的公司任职，这样一方面浪费了公司大量的再招聘与培训、培养新人的时间、精力与经济成本，同时，也泄露了大量的商业秘密，甚至造成重大损失。
3、企业完善沟通手段
新疆销售分公司通过建立完善的岗位轮换制度，来进一步提高企业内部沟通的效果。在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适用性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪酬调整，以使薪酬管理及时、简洁、高效。完善优化薪酬激励机制，对于核心员工（技术骨干）实现员工高福利计划，给予住房补贴，增加像旅游、子女教育补贴、探亲补贴等福利。另外，对于表现突出的员工提供轮岗机会与培训的机会。
七、结论
本文针对于现阶段我国的石油销售企业员工有效沟通的现状及走向，结合相关理论，发现在国企发展期间的员工沟通方面有着改进的必要性，同时根据我国石油销售企业的发展现状，针对性的提出了制定科学的沟通策略、倾听员工心声、消除文化冲突、加大宣传力度等方面实现有效的员工沟通。
在石油销售企业发展中，信息沟通有其不可或缺的存在价值。管理层与管理层、管理层与员工、员工与员工之间都需要沟通来掌握和传播信息、交流思想。无论是上级与下级之间，还是同层之间，都要充分借助沟通的力量来保证工作协作的正常运转，使组织内部成员之间互相地把握自己与他人、与总体的动态联系，从而推动组织的发展。没有有效的信息沟通，就不利于分享信息，甚至就无法知道该做些什么。因此，在绩效管理过程中充分考虑员工之间信息的沟通，充分考虑员工的满意度，有利于我国石油销售企业增强竞争力。
【参考文献】
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销售人员管理论文篇10
一、销售人员的绩效管理现状分析
企业一般按照销售工作的内容，将专职销售人员分为高级营销人员(如销售经理)、一般销售人员(多为客户管理员)、推销人员(包括商场售货员和挖掘客户的推销人员)。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重较高，而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬政策，从而导致部分销售人员在工作中有所顾虑，积极性不高。当前大多数企业在销售人员绩效管理方面存在严重的问题与不足，主要问题有：只重视销售额的考核、缺乏市场战略支持、定额考核法制定的不合理、对员工个人的考核不成体系等。
1.只重视销售额的考核
目前很多企业都很重视对于销售额的考核，但对于不同类别的产品、新老产品以及不同区域市场之间的差异比例没有规定，对于利润和市场管理的考核重视不够，销量是唯一的考核标准。销售人员为追求销量，只把精力放在销量大的产品和市场上，而不重视新产品和高利润产品的推广，不管品牌、市场秩序等具有长远影响的要素，导致销售人员的行为短期化，使整个营销体系的运作缺乏策略性发展。
2.缺乏市场战略支持
一些企业在考核销售人员时强调硬指标销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持。企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投人、渠道的建设等是一个相辅相成的体系。如果自己的产品和广告投人都要比竞争对手强，当然可以对销售人员的工作成果要求高一些;但如果产品的竞争力和广告的投人都不如竞争对手的话，也就无法要求销售人员快速的达成很高的销售业绩，否则对于销售人员来讲就是不公平的。
3.定额考核法制定的不合理
有的企业采用定额考核法，依靠历史数据的经验估计加以测算。定额是一个综合了产品竞争力、销售人员素质、公共关系、企业知名度等多种因素的结果，然而一些企业在制定绩效目标时，仅仅在上一期定额目标的基础上增加比例，而没有综合多种影响因素，更没考虑不同地区、时间、员工能力大小等因素，往往造成“鞭打快牛”的现象。
4.对员工个人的考核不成体系
没有建立起一套分层分类的科学、系统的关键业绩指标体系和有效的绩效反馈、绩效改进及结果运用机制。员工认为考核仅仅流于形式，只是对绩效定额实现情况的考核而没有涉及影响企业长期发展的软指标的考核，实际效果不明显。
二、基于激励的销售人员的绩效管理措施
绩效管理与激励两者相辅相成，有效进行绩效管理的基础是调动销售人员的积极性，使他们充分参与到绩效管理的各环节中来，从而达到绩效提升的目标。要把握目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面,在此基础上建立一种激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式，在具体执行上应注意：
1.制定具有激励性的绩效目标
在绩效管理中如能有效运用激励措施和手段，激发销售人员的工作积极性、主动性和创造性，将大大提高销售人员及群体的工作绩效。因此在制定销售人员的目标时要坚持使销售人员能控制并能掌握其进度的目标，使其既能够全心为个人绩效负责，又有利于调动其本身的积极性并实现满足感的获得。
2.绩效管理中综合激励的应用
波特和劳勒的综合激励模式在管理理论界被认为是比较全面的说明了各种激励理论：一定的激励会产生一定的努力,他将导致相应的绩效。但此绩效对员工而言只是一个结果,是工具性的；通过达到一定绩效,可以获得所期望的奖酬,这才是员工的主要目标。基于这个模型的启发，在针对不同销售人员设定目标时，应充分与其进行沟通，达成共识，使其对自己充满信心。
3.建立综合考评体系
综合考核体系的建立会从根本上影响销售人员的行为模式。企业对销售人员的考核要取消目前的承包责任制度，可以采取目标考核的方式，按照公司的年度销售目标、分解到区域，然后再分解到人员。设定具体目标时，注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，销售费用，注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设，另外薪酬设计要参考同行业平均收人水平。对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励外，平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实且乐于被接受。
4.重视绩效沟通，及时制订绩效改进计划
考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。要想做好绩效考核，必须做好销售人员考核时的结果反馈工作。考核结果出来后，考核者一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，与销售人员共同制定今后工作改进的方案。并在实际工作中不断给予指导，形成管理上的“有效回路”。
三、结论与建议
在设计绩效管理系统的同时，应注重把对员工的激励因素包含进去，这样才能激发销售人员的积极性，达到令人满意的绩效，从而实现企业目标。绩效评估和考核体系的建立对于企业的现代化运营以及销售人员的良性成长具有促进作用。但是还需建立起一系列配套制度，因此在企业内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发销售人员的竞争活力和创新精神具有重大意义。
参考文献：
销售人员管理论文篇11
1．2 管理人员与销售人员的沟通问题。
企业管理人员不进行或不注重与销售人员的日常事务性的沟通，缺乏有效的信息交流渠道，同时对销售人员的责、权、利划分不清，在其工作中不进行有效授权。管理者与销售人员形成的是“要求你去干什么、怎么干，要求取得多少多少的销售额”的“雇佣关系”，而不注重中间过程的沟通、问题的解决，指导、人员的能力的提升，销售人员根据市场情况有利于企业的灵活性、自由度的发挥。在这种情况下强调的是市场销售过程中问题的人员的自我处理解决，而销售人员只能是“摸着石头过河”，畏首畏尾，最后不但无利于销售人员的销售等综合能力的提高，甚至可能导致此项销售活动的失败。
1．3 薪酬制度的问题。
针对销售人员以工资为主要形式的薪酬激励制度。在企业管理者传统的的意识里工资（钱）是衡量销售人员销售等工作业绩的标准，是激励他们的主要手段甚至唯一手段。对销售人员的业绩月度、年度考核，管理者不注重对销售人员在实际市场中其他因素的分析，诸如不同市场的地理位置、地方法律法规、市场成熟度、竞争者状况、消费者的消费亚文化等开拓、维护市场的难易程度问题，来展开销售竞赛，以销售业绩论英雄，这样就无形中促成了销售人员错误观念的形成，助长了销售人员不满的消极情绪、抵触情绪，甚至销售人员之间的恶性竞争，最终将不利于企业整个销售队伍的建设，以至于影响了企业的发展。
1．4 企业文化与销售人员激励问题。
缺乏真正的“以人为本”的企业文化氛围的营造与建设。虽然现在国内许多企业都在宣扬“以人为本”的企业文化，但或多或少的都存在某些错误的理解，缺乏积极有效的执行。和对其他管理人员的管理相似，把销售人员“经济人化”、“单纯雇佣化”、“非公平化”、“社会化”，不能很好的尊重、关心他们，缺乏人性的关注和信任，让他们认为只是拿自己的知识、能力甚至血汗来与企业所有者、管理者的单纯金钱的交换，从而导致了销售人员对企业 “家”的荣誉感、归属感的缺乏、淡薄、丧失，以至于最终离开企业，造成企业人才的流失，人员转换成本的提高。
2． 对当今企业销售人员进行激励的几点建议
2．1 培训是企业风险最小、收益最大的战略投资。
开展销售人员培训的最佳时机是新销售人员进入企业之初。企业对新招聘销售人员要针对自身企业的特点通过专业授课培训、优秀老销售人员的带领等形式对其进行相关产品，实际销售方法、技巧的培训，来消除其对未知领域的恐惧。通过管理者给与其一定的鼓舞和克服恐惧的使用方法，提出预防之道，激励他们，以排除他们实际工作障碍；企业文化的培训（进行企业文化故事化、生活化等一系列活动）。通过此多方面的培训来激励销售人员，使他们对于企业的产品能够较熟的认知理解，对企业渐形成认同感，有信心、激情的投入自己的市场工作中。同时加强在企业运作过程中
2．2企业要进行薪酬加销售人员工作中其他方面表现的结合。 通过两方面的结合，以此来形成考核员工的标准。让销售人员在多种考核中提高，因为多种考核意味着更细致的环节，更公平的程序，以及更深入的沟通。如开发市场的难易度，客户对销售人员的满意度等，通过如此定性的考核让其感到定量（销售业绩）竞争考核基础上的定性考核的重要性，来激励他们不但为了企业业绩还要为了树立企业良好形象努力工作。同时要考虑实行薪酬重量增长机制，在可能情况下让内部薪酬高于外部，人工成本由于外部，以此来较好的留住优秀的销售人员。在其工作中，要责、权、利明确，给与相关的工作授权，这样可以让权利与责任给其注入新的活力和工作动力，激励销售人员的自信心、满足感，增强其主动性和根据市场不断变化的灵活性。
2．3企业针对销售人员的五大需求。
根据马斯洛德五大需求理论（生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要、自我实现需要），企业的管理者主要是发现其销售人员的需要究竟在什么层次，并针对这种需求做出对策，具体来说，就是销售人员要求的是每月较好的工资，还是管理人员的信任、重视，对其工作环境的良好营造。在国内，实际意义上，薪酬对激励销售人员，提高企业竞争力，有着不可低估的作用。但是，现代企业的人员不再仅仅限于是“雇佣人”，所以管理人员可以给销售人员在一个稳定的相对良好的工作环境中愉快的工作，缔造一种适宜的让其有安全感的工作环境，来最大限度的挖掘、释放他们的能量；给销售人员一种不断成长、晋升的机会，根据其能力、表现赋予一个适当的位置，让其感受到“我很重要”；正确对待销售人员在工作中的错误，在责备某个人的某种表现之后，应该立即对其加以肯定一番，以此来确保其工作的积极性不因此一落千丈，也许他们真正因为自己身体、家庭等无法避免的私人问题而产生的错误，同时领导要放下架子，以平易近人的方式关注、关心他、帮助其改正错误；可进行企业股权的激励形式，把人员变成股东，永远是起作用的。
销售人员管理论文篇12
在市场经济已经深人人心的今天，哪个企业抓住了市场，哪个企业就是市场的胜者。企业能否抓住市场，归根结底需要一批精明能干的销售人员有效地开拓市场。这里，有效的人力资源管理就成为企业打造其核心竞争力的重要手段。而销售队伍的人力资源管理，更是直接关系到企业市场目标的实现，因此，如何对销售队伍进行有效的激励，就成了人力资源管理中必须考虑的问题。下面，笔者就当前销售队伍管理中当前众多企业存在的薪酬管理的问题进行探讨。
二、当前企业在销售团队薪酬设计不合理导致的问题
有效的销售团队的薪酬管理，对于激励企业销售队伍有效地执行其销售职能，实现企业的市场营销目标具有十分重要的意义。当前，众多企业在销售队伍的薪酬管理上存在着不少问题，这些问题严重影响了企业长期的整体的市场营销目标的实现，这不得不引起广大企业管理者的重视:
(一)薪酬设计的不合理导致销售人员过分看重短期的销售目标而忽略了企业的长期目标
根据人力资源管理的相关理论，一般来说，对销售人员的薪酬设计通常有如下五种方式，即固定工资、固定工资+奖金、固定工资+业务提成、基本工资+业务提成+奖金、单纯的高提成。在很多企业的管理者眼中，销售人员的最重要任务就是在短期内使公司的销售额达到最大化，尽可能获得高的市场份额。因此，在销售人员的薪酬设计上，很多企业都采用了固定工资+业务提成的做法，通常是采用很低的固定工资，而采用高的提成的方式。
不可否认，这样一种薪酬体制，对于迅速提高企业的销售额具有十分重要的促进作用。但是，由于很低的固定工资，使销售人员对公司缺乏归属感。销售人员为了获得高的收人，就拼命地以提高自己的销售额为其工作的最重要目标。因此，在这种薪酬制度的激励下，销售人员为了提高自己的销售额，往往会引发销售人员的短期行为，主要表现在:销售人员为了提高自己的销售额而在私底下给经销商予以折扣优惠，向公司隐瞒经销商的信用问题而大量向经销商压货，采用短期的促销行为。
由于销售人员是公司和外界联系的重要桥梁，也是公司市场信息的重要来源，销售人员提供的市场信息往往会改变公司的营销政策，因此，如果销售人员一切以提高其自己的销售额为目标的话，就有可能导致销售人员为了争取到合乎其自己利益的政策而提供一些引导公司作出政策调整的信息。例如，在实际销售工作中，经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员“把价格降低”，并提供许多似是而非的市场情报，如“竞争对手都降价了，我们如果不跟上就卖不动了”。尽管促销手段很多，但是，对于销售人员来说，这是最省力的途径，通过降低价格带来销量的上升可以直接给自己带来经济利益。由于薪酬制度的不合理，导致销售人员仅仅是站在企业的短期目标上做文章，而严重忽视了公司的长远发展。
(二)固定的薪酬制度不能适应快速变化的市场环境
一个稳定的薪酬制度对于企业的发展是非常重要的，特别是那些经过精心设计的企业的薪酬制度。但是，现在的市场是一个快速变化的市场。市场的快速变化，不仅仅包括行业环境的变化，也包括公司自身的变化，整个人才市场的人力资本价格变化，等等。如果说，对于企业的内部员工来说，对于市场的变化还不是很敏感的话，那么，接触市场的一线的销售人员对市场的快速变化是感受最为深刻的了。
我们发现，很多企业在对销售人员的薪酬设计往往是“一设了事”，一旦固定下来就很难更改，缺乏变动的机制，有的变动也是仅仅随着物价的变动而做微调，这是不科学的做法。然而，不同地区的市场环境是不同的，销售人员直面的环境也在快速变化。一个刚刚开拓的市场和一个成熟的市场对于销售人员的压力是完全不同的。但是，在现实中，不少企业给予在一个刚刚开拓的市场的销售人员的薪酬和给予一个在市场成熟地区的销售人员的薪酬是一样的，这就很难提高销售人员的积极性。同样的激励方式对于不同的市场状况下起到的作用是不一样的。一个成熟的市场，由于市场成熟，销售人员的工作相对比较固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把业绩做上去，但是，如果一个市场才刚刚开始，如果没有高的提成，则对于销售人员来说是很难取得激励作用的。所以，妄图用一个薪酬政策来适应快速变化的市场，这明显是不合理的。
(三)过分强调对销售人员的个人的激励而忽视对整个销售团队的整体激励
在很多企业，企业对销售员工的收人很大部分来自他个人的业绩。在低固定工资、·高提成的薪酬制度下，销售人员所要做好的就是使个人的销售额得到大幅度提升，而不论他所在的团队的表现如何。
但是，一个公司的行为不是一个人的个人行为。在任何一个销售团队，不同的销售人员是可以通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的。一个团结合作的销售团队所能创造的业绩，往往比崇尚“个人英雄主义”的销售团队的业绩会好得多。因此，一个优秀的企业应当是鼓励整个销售团队合作创造业绩的企业，而不是某个人能创造业绩的企业。但是，在低固定工资+高提成的薪酬制度下，薪酬体制激励的着眼点仅仅是销售人员的个人表现，而忽略了整个团队的表现，这是非常不合理的。甚至有一些企业为了突出销售人员的业绩，对那些表现非常突出的销售人员大加奖励，而对于另外一些业绩一般的销售人员毫不在意。这样的一种做法很容易导致整个销售团队的冲突，最终的结果是影响整个公司销售目标的实现。
三、解决企业销售团队薪酬设计存在的问题的对策
当前由于很多企业的薪酬体系并不合理，导致了销售人员片面地追求短期的销售额而忽视了公司的长远目标，固定的薪酬制度导致销售人员的薪酬制度不能适应快速变化的市场需求，过分地强调销售人员个人的激励而忽视整个销售团队的整体激励。因此。要解决企业在销售团队薪酬管理存在的问题，笔者认为，企业可以从如下几个方面加以改善:
(一)把企业长远发展的目标纳人到销售队伍的薪酬设计上来 上面我们已经分析，之所以导致销售人员的短期行为，是因为企业在销售人员的薪酬设计上存在着很大的误区。使用简单的基本工资+业务提成的薪酬方式往往造成销售人员片面追求个人的短期的高销售额。因此，必须改变这种短期的激励方式，把企业的长远发展目标纳入到销售队伍的薪酬设计上来。
在人力资源的管理理论上，关于绩效考核的一个重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，关键绩效指标)考核的方法，它是对公司运作过程中关键成功因素的归来和提炼，建立对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。运用KPI的绩效考核方式，把企业的长远的发展目标纳入到销售队伍的薪酬设计上来，这是一个比较合理的做法。一般来说，从市场营销的角度，能够体现企业的长期目标的指标是企业的利润而不是企业的销售额，是企业产品在消费者中的满意度而不仅仅是产品的知名度。因此，在设计销售队伍的KPI时，必须把产品的利润率和产品的满意度纳人到销售人员KPI中，从而把企业的长远目标和销售人员的结合起来。
(二)建立弹性的销售人员薪酬制度
市场的快速发展要求我们必须在薪酬制度的设计上，特别是针对销售一线人员建立弹性的薪酬制度。上面已经提到，由于不同的市场地区，不同的市场状况，相同的薪酬制度对于销售人员的影响会导致截然不同的效果。因此，对于销售人员的薪酬制度设计，必须针对不同的地区、不同的市场环境采用不同的薪酬制度。
在刚刚开发的市场，由于市场开发难度大，比较高的基本工资+高的提成是必须的。由于市场开发难度大，高的基本工资能够保证销售人员在市场开发尚未完成的情况下，能保证比较高的生活水平，这样就能吸引销售人员主动开发这些市场，从而保证在这些市场有足够的“兵力”。同样道理，由于这些市场开发难度大，高的提成是很有必要的。这是刺激销售人员尽快地开发这些市场的关键因素。因此，总体来说，在市场开发初期，尽可能优厚的销售人员薪酬制度是非常关键的。
而在成熟的市场，由于市场已经成熟，销售人员基本上拥有一定的客户来源，因此，这时候销售人员的收人即使不用高的基本工资都可以有稳定的收人，因此，企业在做薪酬设计的时候就可以采用较低的基本工资+提成的方式进行。尽管在这种市场，销售人员的基本工资比较低，但是由于市场开发的难度相对较低，因此依然是可以达到企业的销售目标的。由此可见，在快速变化市场环境中，企业的薪酬体系必须符合市场的变化，这是非常重要的。
(三)制定有效的薪酬体系，使整个销售团队的效益最大化
一个团结合作的销售团队所带来的企业的收益往往要比销售团队中的某个人的业绩好更有意义。因此，企业在对销售队伍进行薪酬设计的时候必须考虑到如何使整个销售团队的业绩最大化，而不是销售队伍中某个人的业绩最大化。要达到这个目标，把个人的收人和个人所在销售团队的收人结合起来。要达到上述目的，以下的两种方法可以作为参考:
按照原来基本工资+提成的方式计算个人的“表面收人”，然后从中抽取一定的比例(如:巧%)作为团队共同分割的收人。团体共同分割的收人由销售队伍全体成员平均分配。这样，个人实际上获得的工资为:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。这样做的效果是激励销售团队中的成员在销售的过程中帮助其他成员达到更高的销售额。由于销售团队中的每个成员都各有优劣，因此，通过这种薪酬制度的设计可以鼓励销售人员团结合作，从而使企业获得更大的收益。
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房地产的发展影响着越来越多的城市和行业，越来越多的资源涌向房地产行业，从事房地产销售的工作人员队伍也在迅速壮大，对房地产的销售资源的管理控制是很重要的工作，本文就房地产行业的销售资源进行探讨，希望能够对相关行业的资源管理提供理论支持。
1.房地产销售管理
狭义的房地产销售资源管理是指以销售人员为中心的管理，是房地产企业的营销组合中促销策略的一部分，广义的房地产销售资源管理是指房地产行业所有的销售活动进行管理，涉及到房产价格的制定、相关工作人员的销售、对房产的推广、对房地产的分销渠道等。房地产的销售管理是房地产企业经营活动的中心内容，重在实施和控制。
2.房地产销售的程序
对房地产的销售管理程序主要包括：根据经营环境和市场状况，确立房地产企业的目标，这是进行房地产销售管理的前提；依据市场状况和公司发展的目标，制定企业的销售规划；依据销售规划的要求，设计销售组织；对房地产销售活动进行指挥和协调，这是房地产销售活动中的管理过程；对房地产的相关销售活动进行控制，这是对销售成果的结果管理。
2.1定制房地产企业销售计划
销售规划是房地产企业营销战略管理的最终体现，是指对房地产企业销售活动的计划和安排。一般来说，销售规划是在销售预测的基础上，设定房地产企业的销售策略和目标，编制销售配额和销售预算，具体内容包括：
2.1.1制定销售目标
对于房地产企业而言，销售目标包括阶段性销售目标和销售总目标。
2.1.2选择销售策略
销售策略包括租售方案，如：建成的房地产产品是出租还是出售，租售的速度以及租售的价格和调整等、销售的渠道（直接销售或者是间接销售）、租售促成策略、房屋租金或者出售售价的回收策略、租售的远景规划、销售部门或者销售渠道的整体目标。
2.2设定房地产企业销售组织
企业在设计销售组织时应该行房地产企业的整体营销战略和现有营销组合字、企业资源以及其经营环境出发，但更应该以已经指定的销售规划为前提。如果房地产企业认为有能力由自己来承担销售任务并且选择直接销售方式，那么企业就应该拥有一套属于自己的营销方案和营销队伍，其规模和人员素质应该能够满足完成销售目标任务的需要，或者具备选拔、培训和激励销售人员的合理机制，在销售队伍内有责、权、利的适当划分。如果企业经过权衡之后考虑采用销售的方式，那么企业就不需要拥有自己的营销队伍，但任然应该有专门负责经营业务的人员或者部门，其职能与直接销售方式下有很大的不同，经营人员或者部门的主要任务就是协调与商之间的关系，对商实施监督和控制的权利。
2.3智慧和协调房地产企业的销售活动
销售活动以团队形式展开，一个销售团队一般分为三个层次，即负责经营业务的高层管理人员、销售经理和普通销售人员，有时在后两者之间还会设置项目销售经理。对这些销售资源的十几分工包括，销售经理负责对企业营销策略的实施进行统筹控制，销售经理和项目销售经理具体负责对普通销售人员的管理，普通销售人员展开对具体房地产产品的销售。
2.4评价和改进房地产企业的销售活动
销售经理或者项目销售经理必须关注销售人员以及其业务的发展状态和动向，制定各种事宜的考核标准，建立评估与考核体系，适时对销售人员及其业务进行评估和考核，并根据实际情况对销售计划与目标、销售策略作必要的调整和修改，不断地提高销售人员的工作效率，控制企业产品销售和整体服务质量。
3.房地产价格管理
3.1房地产价格的构成
房地产的价格构成主要包括：土地取得成本。是指取得房地产开发用地所需要的费用和税金等，目前，土地取得的途径也比较多，不同的途径，获得土地的成本也不同；开发成本。是指在开发用地上进行基础设施和房屋建设所必须的直接费用或者税金等，主要包括勘察设计和前期工程费、基础设施建设费、房屋建筑安装工程费、公共配套设施建设费用以及开发建设过程中的税费等；管理费用。是指为组织和管理房地产开发经营活动多必须的费用，包括房地产企业人员的工资以及福利、办公费等。
3.2影响房价的因素
3.2.1宏观因素
是对几乎所有地区房价水平有所影响的因素，比如：人口数量，分布和结构以及物价水平和财政政策等。
3.2.2中观环境
是对某个地区房地产价格水平有所影响的因素，比如城市的基础设施状况，城市的规划以及城市居民收入水平等。
3.2.3微观环境
是房地产自身状况或者条件对其价格水平有所影响的因素，如项目的区位，景观以及建筑物本身的特征等。
3.3房价的制定
房价制定有很多因素影响的同时，也有很多种房价制定的理论依据和计算方法，包括：
3.3.1生产费用价值论
生产费用价值论认为，商品的价格是商品价值的货币表现形式，而商品的价值是由其生产所必须的费用所决定的，必须的费用得到补偿是房地产企业获得利润的前提，也是房地产企业进行开发投资额前提。
3.3.2预期原理
预期原理认为，决定房价当前价值的，是基于购买者对其未来所能带来的收益现金流或者能够从中获利的效用的预期。与生产费用价值论不同的是，预期原理是以消费者为基础的定价形式。
3.3.3替代原理
一代原理揭示的是房地产企业或者商品之间的竞争关系，在同一市场上，相同的商品具有相同的价值，即价格具有替代性。
4.房地产销售资源的管理
4.1房地产品牌管理
房地产说白了也是一种盈利性质的行业，对房地产品牌的追求是必不可少的。品牌效应能够帮助房地产企业在人们心目中树立良好的企业形象，为房地产的销售建立渠道，因此，对房地产品牌的管理是房地产企业日常工作的重点之一。
4.2应该有自己的特色
不管是哪个行业的产品，打出品牌之后增加销售业绩最好的方式就是宣传自己产品的特色。房地产也不例外，房地产的销售离不开对房地产产品特色的推广，企业可以将房地产本身所具有的价值，比如：地理位置、日照时间、交通方便性等作为房地产产品特色进行推广销售。
4.3房地产与住户关系的建立于维护
对于房地产企业与住户关系的建立而言，必须是基于良好的房地产质量之上，有一个好的基础，才能构建一个好的关系。建立起关系以后，对房地产企业与住户关系的维护也是重要的日常工作之一，企业可以采取通过举办小区联欢会以及过年过节送福利的方式来增加与住户之间的关系，为房地产企业营造一个好的口碑，这样也能间接的帮助房地产企业的销售
5.总结
房地产行业的兴起，吸引了各方面资源的涌入，包括人力、物力、财力等。对于房地产行业当中对销售资源的管理和控制，需要房地产企业自身或者合作伙伴拥有完善的管理和控制体制以及房地产企业需要对房地产进行综合考量和投入以及定价销售方案。面对房地产行业的快速开发、快速建设，房地产企业的营销管理是房地产企业必须做的功课。
参考文献：
