建筑企业经营管理论文:建筑施工企业经营管理论文

一、为企业运行与业务管理制定相关监督机制

在世界经济环境不断变化的今天，建筑市场对与建筑企业的要求更是高于过去，因此一套完备的规范制度对于企业是否能够良好地进行建筑施工业务发展与企业管理具有十分重大的意义。目前，国内知名的建筑施工企业少有切实可行的企业管理机制，这点可以与国外发展年代较远，管理文化较为的建筑企业多多进行技术性交流，并根据现有制度中存在的不足与弊端进行修改与废除，以此来不断进行自我完善，争取让企业的管理工作更为流畅与科学。

二、加强企业信誉的提升，控制业务合同监管

以企业诚信作为发展的基本前提，在施工过程中坚持以业务合同中规定的相关工程条款进行，并按照科学有序地施工管理方案开展施工工作。企业应具备树立企业诚信品牌的前沿意识，并通过强制性地履行相关施工合同，并保障、高效地完成施工交接来为企业打造良好的名牌印象。企业除了内修自我施工管理的水平，对外还应采取强硬的合同监管手段，必须熟练各种工程案例，了解施工索赔等相关程序与通道，善于利用法律工具维护自我权益。

三、强化企业的业务信息监督与管理，紧抓企发展机遇

企业进行经营管理过程中应强化各项业务信息的管理投入，以保障相关业务信息能够快速并地传递，一些重要的动态消息也应加强基本的记录与分析处理工作，让企业在大量的建筑工程项目及时掌握各项细节，从而赢得工程项目的施工建设授权。目前，互联网络的发展让施工建筑企业能够从更多更广阔的渠道获得相关施工业务的信息，可以尝试创建快捷、方便的业务信息管理平台来优化企业管理资源的分配。

四、建筑企业应加强施工工程的现场监督与管理力度，力求实现标准化施工

建筑企业针对建筑施工现场的监督与管理效果是整个企业运行状态的间接表现，因此在常规的施工建设过程应，必须无条件加强对现场施工人员以及施工质量的监管力度。通过相对完备且规范的施工人员在岗职责对现场施工操作者进行有效的监督，以强化施工标准化，防止施工纰漏的出现。同时，企业要加大对施工员工的安全防护投入，施工人员接受来自企业强制性的施工安全知识培训从而具备一定的施工安全常识，另外增强安全防护措施的物质投入，提高现场建筑施工的安全系数。

五、建筑企业长期发展的前提是施工质量的保障

在建筑施工市场化的大环境下，人们对建筑施工的质量要求提到了更高的标准，企业只有为消费者提供更为高效，更为品质的建筑施工服务才能在经济市场中立足，赢取足够的商业诚信并树立起企业名牌才能有长足的发展。因此，企业在建筑施工过程中必须强化基本的施工质量监督与管理力度，一起施工操作按照标准化流程进行。

六、企业经营的目标是盈利，降低成本

提高利润是企业的最终目的企业依靠利润获得发展的物质动力，只有盈利，才能为企业员工创造更好的工作环境，为企业提供更好的业务项目。从企业目前的业务实际情况出发，对每一项建筑业务工程进行科学的成本预算，并在施工过程中控制好每一笔预算支出才能从根本上开源节流。

七、结语

建筑施工企业在目前竞争尤为激励的市场环境中只有通过坚持不懈的内修自省，以企业经营运作模式为创新的切入口，开展新一轮的管理改革，促进企业经营管理效率提高是能在市场中站稳脚跟，并从中获利的方法。

作者：吴挺伟 单位：浙江宝业建设集团有限公司

建筑企业经营管理论文:建筑企业经营管理论文

1注重各项成本支出管理

建筑企业的最终目的在于使用最小的成本获取较大的规模效益，建筑产品的价格已经确定，那么成本便是决定最终效益的关键因素。利润空间的打开和完成经营指标必须做到通过使用各种经营管理手段降低施工成本，对成本进行有效控制。需要注意的一点是:在实行成本低化原则时要注意降低成本的可能性和合理的成本低化，切忌片面追求低成本而降低工程标准。经营管理的实质就是“开源节流”，合理控制成本，获取较大规模效益。每一个建筑企业都有其自身的特点，经营管理过程中要根据企业的自身情况，从设计、采购、进度、质量、安全、所耗费用各方面控制各项成本，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格地、地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时提供的成本分析报告和有关资料数据，与计划相对比，来改善经营管理，降低成本，提高经济效益。因此，成本管理在经营管理中占据重要地位。

2注重工程质量管理

质量和成本间的辩证统一关系一直没有被施工企业予以重视，企业长期习惯于强调工程质量，却对工程成本很少关心，这样即便提高了工程质量却增加了工程的质量成本，经营效益还是不够理想。企业没有意识到产品质量并非越高越好，企业质量一旦超过合理水平，都属于质量过剩或浪费，都需要通过质量成本管理加以调整。因此，企业需要正确处理质量损失、预防费用和检验费用之间的关系。采用科学的方法和先进的技术，在保障工程质量的前提下降低工程成本。减少因为工程质量的因素导致成本增加的现象，对质量实施有效控制，提高企业经营效益，意识到质量管理在经营管理中的重要作用。

3注重工期管理

工期目标是工程管理的三大目标之一，也是建筑企业能否取得信誉和顺利履行合同的重要条件，一般称实现工期目标或合同工期而采取的相应措施叫工期控制。每一个工程项目都有特定的工期要求，所以要求建筑企业针对各项工程具有的特点，对每项工程进行针对性地规划和调整，盲目地赶工期要进度，会增加工程成本，同样的，不断延长工期也会增加固定成本的支出，所以成本的变化会随着工期的变化而变化。正确的处理工期与成本的关系，是建筑企业经营管理工作中的一个重要课题。工期的管理与控制对施工企业说，并不是工期越短越好，也不是越长越好，而是需要通过合理的工期计划和对工期的合理调整，使其达到状态，把工期成本控制在低点。对施工企业而言，只有合理的控制和安排工期，才能保障期达到成本。工期成本通常表现在两个方面:一是施工企业采取措施保障工期的费用，二是拖延工期的索赔费用。由于各方面的原因，保障合同工期和降低成本是件十分艰巨的任务，所以要求企业在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低成本。切忌为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目赶进度，造成增大成本，又或是由于管理不当使工期增加，导致项目亏损，这些都会对经营管理产生重大影响。因此，应在此着重重视工期管理在经营管理过程中的作用。

4注重施工安全管理

工程施工过程中一旦出现安全事故，势必增加工程成本，影响企业声誉，对整个工程的顺利进行产生影响，这就要求建筑企业在经营管理中做好安全文明施工的管理。在建筑企业施工过程中，要严格遵守安全生产方针以及相关的规章制度进行管理。要求管理人员对施工过程的每一个细节进行严格把关，要求施工人员重视安全施工的重要性，建立健全安全的施工体系，让安全文明施工落实到具体，重视起安全管理在经营管理过程中的作用，这样才能保障建筑企业经营管理的顺利进行。

5严格执行考核制度

建筑企业需要通过建立一套完善的绩效考核机制，来解决管理方式发生偏差而导致出现结果与目的不相符的棘手问题。在建立过程中，要把质量、时间、成本等列入考核中，做到分段验收和整体验收两不误;对项目安全生产、增收节支、新技术的运用实行专项考核来节约成本，提高工程建设效能;对项目完成质量高的人员或组织实施表彰，处罚未能按期完成项目的部门或个人，构建出奖惩分明的有效机制。所以，通过完善的考核机制来考核人员的业绩，激发工作的积极性，能确保工程的顺利开展，以及通过考核机制的实施来确保建筑工程的质量和解决相关问题。

6结束语

经营管理工作作为建筑企业管理的核心部分，直接关系企业的生存和发展，因为其管理要素多、管理要求高，这也对该项工作提出了较高的要求，建筑企业应该从管理人员、质量、工期、安全、制度和考核各方面着手对企业进行严格管理，不断补充、充实和完善管理机制确保建筑企业经营管理的更快更好发展。

作者：徐业勇 单位：宿迁市永业建设工程有限公司

建筑企业经营管理论文:建筑施工企业经营管理论文

1、经营机制创新，有利于激发企业活力

建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。

以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的较高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择挑选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效及时的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

2、组织机制创新，可以增强企业发展动力

组织机制创新是保障企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。

创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部推行工作和经济责任制，按照“责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

3、管理制度创新，壮大企业经济实力

创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，提升企业管理水平。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会与总经理订立年度资产经营责任书，总经理分别与经营班子成员签订经营管理责任书，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。

国有施工企业要在激烈的竞争中掌握主动，棋高一着，赢得发展，关键是紧紧抓住改革这根主线，牢牢把握经营管理机制中的关键环节，勇于持续不断地进行创新，企业才能在竞争中站稳脚跟，始终充满发展的活力。

建筑企业经营管理论文:谈建筑施工企业经营管理论文

经营管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新，企业通过经营管理创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，为国有建筑施工企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。

1、经营机制创新，有利于激发企业活力

建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。

以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的较高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择挑选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效及时的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

2、组织机制创新，可以增强企业发展动力

组织机制创新是保障企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。

创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部推行工作和经济责任制，按照“责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

3、管理制度创新，壮大企业经济实力

创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，提升企业管理水平。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会与总经理订立年度资产经营责任书，总经理分别与经营班子成员签订经营管理责任书，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。

国有施工企业要在激烈的竞争中掌握主动，棋高一着，赢得发展，关键是紧紧抓住改革这根主线，牢牢把握经营管理机制中的关键环节，勇于持续不断地进行创新，企业才能在竞争中站稳脚跟，始终充满发展的活力。

建筑企业经营管理论文:建筑企业经营管理浅析

摘要：经营是建筑企业经济活动的中心，其管理的好坏直接关系到建筑企业的生存和发展。本文分析了建筑企业经营及其影响因素，并从企业领导体制和管理组织、技术、人力资源、质量等经营要素的管理方面，对如何提高建筑企业的经营管理进行了较深入地探讨。

关键词：建筑企业 企业管理 经营管理

0 引言

建筑行业是国民经济的重要组成部分。它不仅是为了满足人们对住房的需求，且对国民经济的健康持续发展起着支柱性作用。当今社会，随着市场全球化的发展、人们对建筑物品质的追求以及建筑企业市场低成本的进入，使得建筑市场成为竞争最激烈的行业之一。而经营作为各个企业经济活动的中心，直接关系到企业本身效益的好坏，并且对建筑企业的生存和发展起到关键作用。因此，学习经营、懂得经营和善于经营，加强企业的经营管理，已经成为建筑企业管理者最基本的能力。

1 建筑企业经营及其影响要素

建筑企业经营就是将企业内部的经营要素（如技术、人力资源、资本、质量等）与外部的经营环境相结合，并通过管理、生产和服务等活动，实现企业本身的经济效益、以及环境和社会效益的一系列经济活动。建筑企业经营必须以市场为基础，以符合设计和满足用户要求为根本，从而达到或超过预定目标期望值的目的。而影响建筑经营的要素主要有企业内部的体制结构和外部市场环境，建筑经营投入的施工技术、人力等，以及产出建筑物的质量和获得的经济、环境、社会效益等三大类因素。因此，可以从这些经营要素的管理入手，以提高企业的经济效益。

2 提高建筑企业经营管理的措施

2.1 建立健全的企业领导体制与管理组织

健全的领导体制和好的管理组织将会极大的提高对企业经济的管理，节约各种行政支出，并能有效地对各个经济要素进行监督，最终提高企业本身的经济效益。对于企业的领导体制，是一个十分复杂又是一个必须解决好的问题。一方面它同生产力的发展和科技进步想联系，要与生产力水平和企业的规模相适应；另一方面又与生产关系和社会制度相联系，受到社会经济体制、政治制度与企业形式的制约。企业组织管理则体现了为实现企业共同的任务和目标，而对人们的生产经营活动进行合理的分工和协作，有效的配备和使用企业资源，并能够正确地处理人们之间的相互关系。

建筑企业在健全企业的领导体制和管理组织时，也必须对相关的基础管理工作进行完善，包括建立以责任制为核心的各项规章制度，健全并严格执行建筑施工的技术标准和技术规程，建立健全并严格执行一套严密的经营、生产、技术、财务、质量、劳资、材料、机械设备等管理标准，对各类技术经济定额的制定、执行和管理，对各种计量技术和计量手段的管理，以及所有与工程项目有关的信息资料的管理等。这些基础工作是实施企业有效管理的重要前提，对整个企业管理工作和经济效益的好坏具有十分重要的意义。因此，必须建立健全的企业领导体制与管理组织以及相关的基础管理工作。

2.2 加强建筑企业技术要素的经营管理

建筑企业技术经济的管理就是要求对企业中的相关的各项技术活动过程和技术工作要素实施计划、组织、科学、有效的管理。建筑行业的各种技术活动，一是指包括技术检查与核定、技术交底、图纸与工艺会审等方面为保障正常生产活动的技术要素；二是指技术创新活动，如技术改进和技术开发、科学研究、新技术工艺的试验研究等。技术经济管理是建筑企业经济管理工作的重要组成部分，是企业发展的核心要素，加强技术管理对于稳定企业生产技术工作秩序、保障建筑企业安全生产、搞好环境保护和保障工程质量、提高企业的技术水平和经济效益具有十分重要的意义。

要做好建筑企业技术经济的管理工作，首先必须明确技术管理的任务，正确贯彻国家的各项技术政策，科学地组织各项技术活动，不断推进并提高企业的技术水平，努力提高各技术的经济效益，真正做到技术与经济的统一；二是要做好各项技术经济管理的基础工作，包括建立健全技术管理的规章制度、技术责任制、做好技术情报和信息管理工作、做好施工技术日志好工程技术档案、严格贯彻和执行各种技术标准与技术规程、并定期对人员进行技术培训等；三是要做好安全技术和环境保护技术，如建立安全责任、检查、教育等安全管理制度、建立职业健康安全管理体系、对施工环境的公害和污染制定相应的预防措施等。

2.3 加强建筑企业人力资源的经营管理

人是建筑施工的主体，其经济管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面进行的管理活动，实施有效人力经济管理能够极大的发挥员工的主观能动性，最终实现企业本身效益的较大化。人力经济管理与传统的人事管理相比，除了传统的人员招聘、录用、档案管理、人员调动等，还增加了对人力资源的规划和开发、岗位与组织设计、行为管理，以及终身教育等内容。

人力资源是实现建筑企业效益较大化的重要方面。良好的人力经济管理能够有效减少人员的劳动消耗，从而达到提高企业经济效益的目的。建筑企业在人力经济管理上的，必须充分发挥企业中人员的内在潜力，实施各尽所长、各尽所能的“能本”管理；并建立“德为前提、能力本位”的能绩优先的用人制度，坚决实施能上能下、竞争上岗的干部人事制度，创造条件保障有才能的人更好的发挥才干。

2.4 加强建筑企业质量要素的经营管理

所谓“百年大计，质量及时”，建筑工程质量的好坏，不只影响到建筑企业的经济效益，而且直接关系到国家的繁荣发展和人民生命财产的安全，甚至是子孙后代的幸福。所以，在建筑工程项目施工中必须时刻坚持质量及时的原则。而建筑质量经济管理就是要根据设计和用户要求，在规定的工期内，保质保量的完成建筑施工，并尽可能的降低成本以实现企业本身效益的较大化。

建立的质量要素管理体系是建筑企业提高经济效益的关键。要求运用多方法对全员、全过程、全企业进行经济质量管理。要实现全员的经济质量管理，必须做好全员的质量教育工作，加强员工的质量意识；建立包括各级部门和人员在内的质量责任制制度，已明确其职责与任务范围；有必要经常性的开展多种多样的群众性质量管理活动，充分发挥广大员工的聪明才智以及主人公精神，积极主动参与到质量经济管理中去。要做好全过程的经济质量管理，必须坚持“为用户服务”和“预防为主”的思想，从市场调研、建筑设计、建筑施工，以及销售和售后服务等全过程进行有效的质量经济管理。全企业的质量经济管理则是要求企业内部的所有部门都必须自觉履行各自的质量职能，并相互监督，使得全企业都处在质量经济管理之中。

3 结束语

建筑企业的经营管理是一个复杂的、系统的、的综合管理，其管理素质直接关系着企业的生存和发展。在这个竞争愈来愈激烈的行业，建筑企业只有不断的改进经营管理理念，提高管理水平，完善管理制度，加强对施工技术、人力资源、施工质量等经营因素的管理，才能持续促进企业的发展，并在未来更加剧烈的市场竞争中立于不败之地。

建筑企业经营管理论文:建筑企业经营管理模式风险研究

摘要:在社会发展的需求影响下，建筑市场中的竞争越发激烈。建筑企业为了提升竞争力，除了要增强技术能力，还要不断改善企业的管理模式，减少经营风险。文章中介绍了在建筑企业的经营管理模式中存在哪些风险，并有哪些创新管理策略可以使用。

关键词:建筑企业经营管理模式风险创新

受到我国市场经济体制改革和经济实力增长的影响，建筑行业在市场上面临了更多的挑战。为了良好的应对这些挑战，企业要不断关注外界环境的变化，加强内部管理，着眼于企业的长远发展，及时根据企业内外环境的变化调整经营管理战略。

一、建筑企业经营管理模式风险

建筑企业的经营管理模式与其市场竞争力有着巨大的联系。建筑企业的经营管理模式落后于市场需求，会直接导致企业失去有效捕捉市场信息、提高技术水平的能力，更导致企业的市场竞争力降低，威胁企业在市场上的地位和生存能力。具体来讲，建筑企业经营管理模式风险主要体现在以下几方面：一是投标风险，参与投标的企业必然要承担投标风险其中包括为参与投标而花费的所有成本和以低价中标后牺牲的利润等。投标风险居高不下的原因除了项目本身的因素外，还有两个重要原因是企业缺乏对成本控制的意识和高层领导人本人对冒险投资的认可度。二是财务风险，建筑项目工期长，投入资金多，回收周期长，项目期内企业很有可能出现流动资金不足的情况，无法支持项目继续进行。为了避免这种情况出现，企业需要提前计算银行利息、坏账风险等。三是合同履约风险，部分建筑施工合同存在着不公平现象，导致建筑企业在施工中垫资情况的出现，使得建筑企业承担着较大的建筑负担，极易出现建筑工程项目管理风险。

二、建筑企业经营管理模式创新策略

基于上述关于建筑施工企业管理模式风险的分析，我们认为有必要加快建筑企业经营管理模式的创新。当今我国建筑市场竞争激烈，每24小时都在发生变化，企业想要在这样日新月异的市场中保持住经验丰富地位，就必然要采用科学的经营管理模式，减少风险，抓住稍纵即逝的机遇，立足内外环境，明确市场定位，扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略。

(一)建筑企业经营管理思想创新

传统计划经济体制下，生产能力强的建筑企业具有更强的竞争力和生存能力。而随着市场经济改革不断深入，这种形式已经不复存在。在市场中，如果建筑企业无法做到不断创新，优化管理结构，那么企业的经济效益很快就会不复如前。为了在新经济形势下满足市场需求，建筑企业的管理模式要主动转变传统观念，摆脱计划经济体制的限制，坚持改革，以市场需求为发展方向，强化成本控制、风险控制和效益意识，在管理思想上达成彻底的转变。

(二)建筑企业经营管理内容创新

在新的市场环境下，建筑企业的工作内容已经不再仅限于工程建设，企业内还需要进行一系列的财务管理、施工管理、技术管理、人力资源管理等内容。除此之外，建筑企业要提高竞争能力，还需要强化市场分析、决策管理等多个管理内容。其中，如何在市场经济条件下对经营管理模式做出创新，也是不容忽视的一部分。具体来讲，建筑企业经营管理内容的创新主要涉及三方面：一是建筑企业经营管理应当从单一的生产管理实现向复合企业经营的转变，把企业作为市场的一个“细胞”，将企业至于市场的大环境中，考虑企业在大环境中受到的市场影响因素，进而调整企业的管理措施，使企业能够及时适应市场环境的变化。二是建筑企业要与市场的对接，加强捕捉市场信息的能力，除了了解客户的需求外，还要及时掌握同行、竞争对手的生产和技术能力。另外，企业还要及时了解国家在建筑市场中的动向。三是建筑企业管理者要将价值流放在中心地位，将管理对象从实物转化为价值，创新经营管理对象，把握企业经营活动全过程中的资金、成本、利润情况。

(三)建筑企业经营管理制度创新

建筑企业内的各个部门都需要建立起相应的管理制度，来约束部门的经营。要保障建筑企业管理制度的科学性，才能让内部经营管理模式有效的运行起来。科学的管理制度，能够约束和规范企业相关人士的工作行为。管理制度中的创新主要体现在引入了市场机制，使得企业有限的生产资本能够达到较大的生产输出，使企业的经济效益较大化。而企业科学的薪酬管理制度则让企业的员工收入和企业的收入挂钩，企业的生产质量也与员工利益有了切实的联系，使得员工能够更加自觉的关注工作的效率和质量，更加全神贯注的投入到工作中，发挥潜力为企业创造更多的收益，强化其在建筑行业的竞争地位。

(四)建筑企业经营管理体制创新

当今建筑市场处于买方占优的形式，建筑企业要取得竞争优势，就必然要保障自身的能力能够满足客户的要求。建筑企业必须坚持创新，用科学的方式将企业的能力充分发挥出来，把管理和改革紧密结合起来，建立全新的企业经营管理体制，实现建筑施工企业管理体制的创新。由于建筑企业的生产经营具有特殊的性质，经营管理体制的改革要充分考虑对企业、项目、劳务者着三个层次关系人的影响，换句话说企业必须要正确处理企业自身、项目经理部、施工队伍三方的关系。这三者都具有各自的管理团队，在管理对象、管理目标、管理方式上都有很大的差异，但他们的管理都必须要遵循市场经济规则，并为提高企业经济效益的目标服务。其差异之处则主要体现在层次、主体、管理方法和管理手段等方面，企业层主要通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理，对项目的管理进行宏观调控，而项目管理则是一个直接的具体的管理过程，承担着合理配置各种施工中的生产要素的责任。所以，建筑施工企业管理体制创新要确定和处理好这三个层次之间的关系。

三、结束语

在如今激烈的市场竞争环境下，建筑企业要获得经济效益只靠生产是不行的，必须要做到勇敢创新，坚持改革。建筑企业经营管理模式的创新必须从基本观念的转变开始，更多的考虑市场因素，加强对价值的管理，用长远的眼光去思考企业的发展战略。

作者：蔡发远 单位：浙江中邦建设工程有限公司

建筑企业经营管理论文:责任会计在建筑企业经营管理中的应用

前言

责任会计，顾名思义，就是将企业在运行过程中，将经济责任与会计制度相互结合的一种新型的会计活动。可以说，责任会计是会计学科的一个延伸，也是社会发展的重大进步。这样一种结合，能够明确现实企业经济业务中的责任，将这一制度有机地运用到建筑企业中，不仅利于建筑企业的经营管理，而且是符合现代社会企业的发展特点的。

一、责任会计制度出现的背景以及其在建筑企业经营管理中应用的必要性

随着社会的发展，会计制度在经济活动中的应用日益凸显处其重要性和不可或缺性，但是也出现了一些问题，即由于以前的会计制度，没有很好的将经济责任与会计制度很好的结合在一起，进而造成了企业内部经济责任归属的混乱现象。因此，责任会计制度的出现势在必行。责任会计制度的出现，将企业内部划分成不同的经济责任主体的承担者，明确区分责任归属。这在很大程度上限制了经济活动中出现徇私舞弊的现象，也基本上解决了一旦经济活动过程中出现问题时，无法顺利找出应负担责任的会计主体。而建筑企业虽然不同于其他单纯营利性的企业，但也有属于企业的行业特点。将责任会计制度应用与建筑企业管理中，也是有益而无害的。建筑企业是一个特殊的企业，它不仅受其他同行业竞争企业的影响，而且受市场需求和自然条件的影响。所以，要完成一项建筑工程，期间所需要投入的人力和物力是很大的。这就决定了建筑企业工程的进展过程中，变数发生的机会是难以计量和预测的。如果人采用以前的经济责任制，则很容易发生无人负责的情况，而且建筑企业往往是以承包的方式来开展工程，其间各项物品的消耗和其他费用，都不是小的数目。

二、责任会计制度在建筑企业经营管理中的应用方法

1.划分企业内部经济单位，明确经济责任承担主体

建筑企业基于其施工过程中，影响其按计划进行有序施工的各种内外因素的多样性，对建筑企业实行内部明确的经济单位划分是十分必要的，而且也有利于责任会计在建筑企业经营管理中的应用实施。建筑企业已不能设计到的经济活动，都与建筑施工过程中的成本费用有关，这也是由建筑企业的自身特点决定的。同时，由于建筑企业工程实施过程中遇到各种因素的复杂性，将内部经济活动安类型分别归于各个相应的项目中，以明确责任与项目的分配，这样进行专门化的监管，在工程开展过程中，各个项目的负责人能够将项目实施的进程与所要达到的目标进行比较，一旦发现出现了偏差或者有干扰因素影响工程项目的继续实施，便可以及时采取相应措施，在对工程项目保质保量的同时，做到对相关项目人员的兼顾。这也体现了责任会计对相关负责人的威慑和约束作用，一旦明确了企业内部的经济责任，相关负责人就不敢任意妄为，而是对所负责的项目尽心尽力，致力于为建筑企业的良好发展努力。这对于建筑企业有效开展是不可缺少的重要环节。

2.编制企业内部责任预算，确定不同责任项目目标

一旦将建筑企业内部划分成不同的项目组，就会出现每个项目组相对独立的情况，这主要表现在各个项目组的不同业务内容和成本开销。所以，在对其进行过项目分组之后，每个项目组就要为其开展的项目进行有效的成本责任预算。在进行这一预算时，是要充分结合企业往年的发展情况和不同的环境条件下所需要做出的更改策略，以保障在责任预算一定的情况下，将企业利益和施工人员的人身安全保障较大化。没有目标的前进是没有效果的的，因此，建筑企业内部各个不同项目组在将其项目责任预算做好的基础上，还应当确定其不同的责任目标，利于对项目成绩进行考核。为了有效的开展这一项目责任预算和不同项目责任目标的实现，企业应将项目负责人薪酬和项目责任目标实现的程度结合起来，以激励相关人员的工作积极性。此种做法，将会在节约企业内部资源的同时，以较大化的方式来实现建筑企业的整体追求目标。

3.细化不同项目的责任成本，进行企业内外的责任控制

由于将建筑企业工程所涉及到的项目进行不同程度的细分，在明确责任目标的基础上，将责任成本进行细化，也是责任会计制度在建筑企业经营管理中应用的重要环节。基于此，企业可以在相关项目组分别设立企业项目管理办法，企业项目财务管理办法等相关的管理机制，以明确有效的方式来实现对细化责任成本的落实。而且通过对企业内外责任的控制，则更加利于在各个项目组建立起责任成本控制机制。这将在很大程度上降低无效资源浪费的情况发生，利于企业内部资源的合理利用。而且在全球资源大规模消耗的背景下，这一机制不仅对社会经济的发展有积极作用，而且对于全球的可持续发展也有十分重要的意义。

4.编制企业财务报告，进行业务考核

以上对于责任会计在建筑企业中的应用成果，最终都要汇集到企业的财务报告中，经过各项数据的显示，来进行对建筑企业业务的考核。将企业最初的目标与完成的成果进行比较，完善企业所追求的经济利益。这对于企业日后的发展也有很大的借鉴意义。

三、结语

责任会计制度在建筑企业中的应用，顺应了社会经济的发展潮流。对于发展建筑企业的经营管理和实现其经济利益，起着举足轻重的作用。相信责任会计制度在建筑企业经营中的应用，将会对其管理效果有一个质的提升，建筑企业的竞争力也将日益增强。

作者：张妮 张旭锐 单位：西京学院会计学院

建筑企业经营管理论文:建筑施工企业经营管理

经营管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新，企业通过经营管理创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，为国有建筑施工企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。

1、经营机制创新，有利于激发企业活力

建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。

以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的较高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择挑选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效及时的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

2、组织机制创新，可以增强企业发展动力

组织机制创新是保障企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。

创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部推行工作和经济责任制，按照“责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

3、管理制度创新，壮大企业经济实力

创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，提升企业管理水平。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会与总经理订立年度资产经营责任书，总经理分别与经营班子成员签订经营管理责任书，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。

国有施工企业要在激烈的竞争中掌握主动，棋高一着，赢得发展，关键是紧紧抓住改革这根主线，牢牢把握经营管理机制中的关键环节，勇于持续不断地进行创新，企业才能在竞争中站稳脚跟，始终充满发展的活力

建筑企业经营管理论文:国有建筑施工企业经营管理创新

经营管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新，企业通过经营管理创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，为国有建筑施工企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。

1、经营机制创新，有利于激发企业活力

建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。

以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的较高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择挑选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效及时的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

2、组织机制创新，可以增强企业发展动力

组织机制创新是保障企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。

创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部推行工作和经济责任制，按照“责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

3、管理制度创新，壮大企业经济实力

创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，提升企业管理水平。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会与总经理订立年度资产经营责任书，总经理分别与经营班子成员签订经营管理责任书，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。

国有施工企业要在激烈的竞争中掌握主动，棋高一着，赢得发展，关键是紧紧抓住改革这根主线，牢牢把握经营管理机制中的关键环节，勇于持续不断地进行创新，企业才能在竞争中站稳脚跟，始终充满发展的活力

建筑企业经营管理论文:煤炭建筑企业经营管理新思路

摘要：作为国家基础能源的煤炭产业具有明显的周期性。经历了十年的黄金上涨期，2013年以来煤炭、煤炭建筑企业面临着去产能的压力。《中共中央关于深化改革若干重大问题的决定》的实施、“一带一路”战略的实施、“互联网+”的提出、加快转变政府职能、深化财税体制改革等重大政策引导，将对市场持续下行，资金回笼不畅的煤炭建筑企业经营管理有着方向性的指引。本文从解困煤炭建筑企业为出发点，以煤炭建筑企业经营管理为核心，从内部市场化精细管理和资金风险管理为突破口，探讨了新形势下煤炭建筑企业经营管理的新思路。

关键词：煤炭建筑企业；基建项目；经营管理；财务管理

煤炭产业与国家宏观经济发展呈正相关关系。从2002年开始，国家重工业发展迅猛，迅速着带动房地产业、水泥业、钢材、制造业等行业高速发展，进而煤炭行业形成了“黄金十年”。2013年后，国家经济增速放缓进入新常态，加之煤炭本身供大于求、受环保政策约束等影响，煤炭行业整体下行，全行业亏损面超过80%，煤炭价格一路走低，且仍有持续走低的迹象，煤炭建筑企业生产经营面临寒冬。

一、积极进行内部市场化和精细管理转变

(一)基本含义

新常态下，煤炭建筑企业竞争加大，更需要压缩成本，控制好企业现金流，方能在去产能的大潮中立于不败之地。那么内部市场化和精细管理将是煤炭建筑企业的必经之路。煤炭建筑企业需将企业内部生产系统、各单位(部门)以及单位内的各班组、各道工序，用市场、用户的关系进行链接，从而使各系统、各单位、上道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值并为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，从而实现控制企业经营成本，提高企业竞争力，实现效益较大化。

(二)市场化精细管理的实施

1.把市场机制引入企业内部。通过引入市场机制，运用价值规律和经济杠杆，利用市场化的自我调控功能，使企业内部资源的配置优化合理。

2.用市场化的手段将精细管理的理念驱动到位。引入市场机制需要形成精细化的价格，并把各系统、各工序每一环节都用市场个体单元的关系加以精细化衔接，从而达到整个系统实现精细管理。

3.目的在于从根本上解决粗放管理问题。对企业内部资源转化的各个环节提出时间、空间、质量等方面的规范，使每一环节、每一道工序、每一人、每一事都处于受控管理之中。

二、加强煤炭建筑企业资金管理

资金是企业发展的血液，一个企业如果资金枯竭，中断了支付能力，企业的生产经营活动将无法进行，企业生产经营活动的停止，就是企业的倒闭。煤炭建筑企业危机的核心是财务危机，而财务危机的核心是资金链断裂。因此，优化资金策略是煤炭建筑企业财务战略管理中的重中之重。

(一)实行预算管理，强化内部管理

目前，在紧缩性政策的大背景下，煤炭建筑企业实施预算管理，包括全预算过程的编制、审批、控制、分析和考核。根据煤炭建筑企业的经营目标和计划，从业务最基层资金需求出发，在合理时限内报送至财务部门进行统筹、监控与平衡。并在实施过程中进行多重比较，找出差距，纠正问题，通过动态现金流量预算与月度资金收支计划，实现对煤炭建筑企业资金的调度，保障资金预算的顺利开展。

(二)拓宽融资渠道，建立多元融资体系

长期以来，煤炭建筑企业的融资渠道主要依赖于银行贷款。随着环境保护、全行业产能过剩限制性规定等政策出台后，金融业对煤炭建筑企业贷款的门槛不断提高，单一的融资渠道将受到一定限制。可以说，目前现金流问题是制约煤炭建筑企业正常生产经营的瓶颈。

(三)优化资本结构，提高资金周转效率

煤炭建筑企业必须通过合理安排产权资本与债务资本比例，寻求资本结构，适度负债经营，降低资产负债率来减少融资过程中的风险。一是加强资金管理，提高资金的利用率。首先，在财务上实施严格的财务监控，制定合理的现金使用计划，合理安排资金的调度，保障生产经营活动所需的现金。其次，要加强应收账款的管理，加速资金的运转，提高资金的利用率。在应付账款管理环节，要避免因过多的利息支出而导致的资金流出上升。二是要充分保障资金信息流的顺畅。资金信息流不顺畅必然会影响到资金的周转速度，不利于企业的资金链管理。三是要灵活处理和合作伙伴之间的关系，以实现共享收益、共担风险，从而降低风险。

(四)创新融资方式

1.参与融资租赁、内保外贷、固定资产支持性融资、票据融资等业务，丰富融资产品，盘活集团资产。2.研究开展套期保值业务，为企业销售产品提供价格参考，锁定利润，实现产销定价和仓储收益。3.采取质押融资、转融通、资产管理等方式，盘活存量资产，在保障资产安全的情况下获得超额收益。4.推进新三板上市。培育创新型、成长型生产单元，实行股份制运作，争取工艺技术先进企业在“新三板”上市。

三、新形势下煤炭建筑企业管理人员需要树立的新思路

(一)“一带一路”将大力提升煤炭资源需求最直接的是“一带一路”战略的实施，必将创造巨大的消费需求，未来可通过便利的运输交通设施展开技术合作，同时积极落实开展人才培养。煤炭建筑企业要建立符合自身发展需要的公司战略，让资源更加优化配置，发挥“1+1>2”的效应。

(二)加强技术与经营模式的创新在中国“工业2.0＋3.0＋4.0共存”和“互联网＋”的大背景下，将给传统行业变革升级提供更好的机遇和空间。煤炭建筑企业应该积极尝试“互联网+煤炭建筑行业”，通过互联网销售产品。在经营模式上，把提高服务水平作为核心，增加用户的体验，并为用户创造更多价值。同时，积极利用云、大数据等手段，通过搭建信息化的平台，加强数据采集、分析和应用，提高企业的运营效率，降低经营成本，提高工作质量。

(三)运用发展眼光拓展煤炭建筑行业发展空间一是实现生产和利用环节的升级，实现清洁化；二是加强科技创新、管理创新、商业模式创新，高效配置资源，主动适应“互联网+”时代的需求；三是煤炭建筑企业自身深化改革，加强经营管理，提高工作效率，降低成本支出，提高企业的竞争力。

四、结语

煤炭建筑行业是市场充分竞争的行业，煤炭建筑企业都是平等参与市场活动的主体。煤炭建筑企业应当在经营困难时期应当进一步解放思想，继续保持优良传统，紧扣时代脉搏，继续奉献智慧和创造能力；同时，顺应时代对煤炭建筑行业的要求，扭转当前煤炭建筑行业的被动局面。

作者：李银萍 单位：山西西山煤电股份有限公司镇城底矿选煤厂

建筑企业经营管理论文:建筑施工企业经营管理及经济效益分析

近年来，在我国经济体制改革的不断深入与市场经济的迅猛发展下，我国建筑施工行业面临着前所未有的挑战与竞争。在这样的背景下，建筑施工企业之间的内部竞争就显得日益激烈。因此，对于建筑施工企业而言，必须对自身的竞争力进行不断地增强，努力组建成一个高效的团队，对内部的各项工程管理工作进行不断的优化。只有这样，建筑施工企业才能够适应当前的形势，才能够获得良好的经济效益。

一、当前我国施工企业在经营管理中普遍存在的问题

1.对经营管理理念的认识不足。

就目前的情况来看，我国很多建筑施工企业的内部，特别是在内部的高层管理人员之中，在经营管理的理念在认识上依旧存在着一定程度的误区。在实际工作中，部分管理人员始终在经营管理的理念上没有将建设施工企业与其他企业区分开来，并没有看到建筑施工企业在经营管理环节上自身的实际情况与特点。正是在这种管理人员对经营管理理念认识不足的情况下，才导致了很多建筑施工企业在经营管理方面的“偏颇”现象。大部分施工企业的管理人员认为，对于企业的管理而言，其仅仅是对人工、机械设备、材料等的管理，他们并没有清楚的看到建筑行业自身的特殊性。与其他行业相比，建筑行业无论是在施工人员的工作地点、工作时间、工作安全度上，还是在工资待遇、食宿条件上等都具有较大的差异。因此，作为企业管理人员，应该以一种全新的眼光去看待具有特殊性的建筑施工企业经营管理，而并不能仅仅局限在以往的传统观念之上。

2.拖欠工程款的现象仍旧存在。

对于拖欠工程款的现象而言，是目前建筑施工行业中普遍存在的问题之一。导致此问题的出现，首要责任在于建筑施工企业自身的原因。因为很多建筑企业的管理者与决策者往往只追求利益的较大化，并没有顾忌到施工人员的个人利益，也严重忽视了作为企业本身所需要担负的社会责任。另外，企业主管部门在监督的力度上严重不足。作为企业主管部门，对于建筑施工单位的工资发放情况等应该及时的进行检查、落实，从而让每一位施工人员的工资都能够得到保障。但是，目前很多主管部门对于那些拖欠工程款的现象，并没有及时的进行相应的行政处罚。

二、改善建筑施工企业经营管理的策略

1.经营规模要充分体现“规模经济”。

所谓规模经济，即是在一定产量的范围内，随着产量的增加，平均成本得到不断的下降。其是由于在一定产量范围内，固定成本基本不变，新增的产品为其分担了更多的固定成本，以此让总成本得到降低。通过让固定成本的产量得到较大限度的分担，来从产量的角度让总成本得到较大限度的降低。显然，规模经济是企业较大限度获取利润的重要手段之一。因此，对于建筑施工企业而言，必须让规模经济在自身的经营规模中得到充分的体现，具体而言，固定费用的多少将直接反映着企业规模的大小，并且其在一定时期内是具有相对固定性的，而规模是否经济，则必须通过与经济规模的联系来得到有效的衡量。总之，要想较好的处理企业规模与经营规模之间的关系，让企业较大化的获取利润，就必须让规模经济在企业经营规模中得到充分的体现。

2.建立现代化的人力资源管理体系。

首先，在规划上进行不断的创新。人力资本，是建筑施工企业最为重要的资产之一。对于建筑施工企业而言，应该将人力资源的管理放在战略的高度之上，根据整体发展的战略以及外部竞争环境的实际需求，来对能够实现企业目标所需要的人力资源进行合理的预测，对现有的人力资源进行科学的规划与分析，通过对人员结构的改善来实现从劳动密集型模式向管理技术型模式的转变。其次，建立起科学的绩效考核评价与激励机制，以此来让员工的工作积极性得到充分的调动。建筑施工企业应该建立一套科学的工作考核评价与激励机制，将考核评价所提供的信息作为员工薪酬分配、培训、提拔等诸多环节的重要依据。同时，始终应该坚持奖惩并举的管理措施，以此来让员工的工作积极性得到较大限度的调动。显然，员工良好的工作积极性对于企业各项经济活动的有效进行而言，必然具有促进的作用。

3.综合治理拖欠工程款，降低资金成本。

首先，相应的主管部门应该对建筑施工单位的资金到位情况以及拖欠工程款的情况定期进行检查，对于那些存在拖欠工程款情况的施工单位，主管部门有权进行相应的行政处罚，甚至发出“停工令”，以此来让施工单位的权益受到保护。其次，对于建筑施工单位而言，其每月向建设单位、监理单位上报的实际完成工程量，在审核确认之后，有权根据审核的工程量以及相应的合同付款规定，来采取银行托收的形式向建设单位收取一定的工程进度款。再次，建筑施工企业必须加强自身的管理。对于已经竣工的工程应该及时的办理相应的工程决算，对于那些已经送审的决算，建筑施工企业应该委派专人进行跟踪联系。而对保修期内应该维修的分部工程也要及时的进行维修处理，以此来为工程决算的顺利办理清理障碍。另外，对于保修期已满的保修金、尾款，应该及时的进行催讨、清收，而那些长期不按时偿还保修金、尾款的单位，则应该采取法律诉讼的手段。只有这样，拖欠工程款的行为才能够得到有效的控制，竣工的决算也才会有法可依。

4.全过程管理，降低项目成本。

工程项目的成本管理工作是对施工生产经营活动中所发生的成本进行有组织、有系统的预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的综合性强的需全员参与的科学管理工作。其实质是为了降低消耗和增进利润，进而达到企业的利润较大化和成本低化。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失数万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了数万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

三、结语

总之，经营管理是一项极为复杂的系统工程，建筑企业必须在保障自身发展的基础上利用一切能够利用的资源来对经营管理进行不断的完善，树立科学合理的经营目标、加强专项管理，通过对经营管理的不断完善来让企业在激烈的市场竞争中得以生存，来让企业的经济效益得到实质性的提高。

作者：邱恩明 单位：中国十七冶集团冶金工程技术公司

建筑企业经营管理论文:建筑施工企业经营管理难题及应对措施

摘要：在建筑行业中，建筑施工企业普遍面临经营管理的难题，为了减少难题对企业发展的影响，需要针对建筑施工企业中经营管理的难题进行分析。

关键词：建筑施工企业；经营管理；建筑工程

目前，经营管理是我国建筑行业面临的主要问题，加强企业经营管理不仅可以提供施工的工作效率，还可以确保工程的正常运行。在建筑行业市场竞争激烈的形势下，各个单位都在调整自身企业的经营管理结构，为提高企业经营管理水平和竞争力而努力。

1建筑施工企业经营管理特点

建筑施工企业的经营管理涉及诸多方面，主要包括为：体制方面、整体规划方面、预算制度和资金占用等方面。

1.1体制方面特点。建筑企业的体制是指工程在施工各个阶段所要实行的制度，在相对完善的管理体制下，有利于完善管理制度、加强合同管理和提高工程的施工质量。同时，对企业在科技上的投入和纪律管理都起到监督作用。由此可见，完善的体制不仅对企业经营管理具有一定保障作用，还对企业整体的管理水平提供具有一定帮助。

1.2整体规划特点。建筑企业的整体规划要靠经营规划和进度规定的配合下完成，经营规划属于短期规划，注重的短期管理，而进度规划属于长期规划，它对整个建筑工程起到监督作用，长期规划需要和短期规划相互作用，两者之间形成配合的工作模式，才能保障建筑企业经营管理的有序进行。

1.3预算体制特点。建筑工程的预算工作因其多元化的特性，为预算管理带来一定难度，建筑工程的预算工作需要对施工材料和施工工艺采用不同的预算编制。另外，施工企业在对多个预算编制进行核算和报价是难免出现纰漏，这也为预算管理工作带来一定困难。通过加强预算编制的核算意识，可以有效提高预算管理水平，从而，提高企业的整体经营管理水平。

1.4资金占用特点。建筑工程具有工期长的特点，并且在工程初期就需要投入大量的资金。因此，需要对施工工程中的收支方式进行管理，以此，提高资金的利用率。通过对施工工程中的资金进行管理，充分发挥资金的作用，这样可以保障企业的经营管理水平。

2建筑企业经营管理中存在的问题

为了深入研究建筑企业经营管理中遇到的难题，以某个施工企业在经营管理中实际遇到的问题进行分析：

2.1经营模式相对落后。该研究企业现在采用的是较为粗狂的管理模式，工作方式属于密集型。该企业获取资金的方式主要依靠政府投资和地方融资。通过对2014年和2015年的收入和员工进行对比，该企业的年产值是随着员工的增加而增长的。针对现代化的管理技术和施工技术与同行业的对比得出，该企业的管理技术和施工技术均低于同行业的其他企业。这种注重经营和投入的管理模式，忽略了效益的重要性。

2.2组织结构不合理。该企业属于国有企业，一直在政府和相关政策的扶持下经营，这对于企业的经营会造成一定问题，使企业失去应有的竞争力。该企业与其他企业都存在相同的问题，并且企业自身的经营模式也具有一定问题。由于政府和政策的扶持作用，该企业长期处于封闭的发展模式，组织结构不合理，技术和装备也相对落后，这就导致了该企业缺少与外商竞争的能力，自身也没有企业的发展特征。

2.3管理水平低。该企业在施工过程中，缺乏规范的体制，随意性较强，这就导致企业经营管理水平落后。企业在施工管理中实行粗犷的管理方式，这对于建筑施工企业来说，将对其经营管理造成一定困难。

2.4人员素质比较差。经过对该企业的员工学历进行调查发现，高学历水平的员工只占据整体员工的一小部分，并且很多基础设施的工作人员主要是农村的劳动力，这样的人员配置无法满足企业的管理需求。受员工自身文化水平的限制，是企业无法实现对员工的规范化和系统的知识培训，这就造成整体的员工素质被拉低。企业为了更好的发展，需要先提高员工的文化素质水平，这对企业的经营管理水平提升具有一定推动作用。

3建筑施工企业经营管理的优化对策

在我国建筑行业竞争愈演愈烈的形势下，各大建筑企业均存在一定经营管理问题。该企业想要夺回发展的主动权，需要在企业经营中克服各种管理问题，抓住机遇，确定改革的方向，根据自身的企业特点，制定符合自身发展的管理制度。另外，企业需要在发展的同时，关注行业的发展趋势和企业所处的发展环境，并且确定企业在行业中的地位，建立符合企业经营需要的对策。针对该企业的经营管理问题可以进行以下几点优化：

3.1制定的发展战略。要想提高建筑企业的经营管理，需要先制定较为完善的策略，对于该企业的管理者来说，需要通过加大人才的培养力度，以此提高企业的创新意识。该企业的领导者应该摒弃旧管理制度中的不足，引导企业向创新和现代化的经营模式发展；作为企业的管理者，需要深入了解行业市场情况，只有对现有的市场形势做到深入了解才能保障决策的正确性；企业管理者在制定发展方向及确定管理方案时，需要充分听取建筑领域专家的建议，并且在企业内部开展会议讨论，为决策提供一定依据。发展的方向正确选择可以为企业发展起到决定性作用。另外，在建筑工程中充分发挥先进技术和人才的作用，这也可以建筑企业的经营管理提供帮助。

3.2建立规范的管理制度。管理制度的作用是对一个企业各个部门有序运行的保障，管理制度的完善可以为各个部门之间的配合和有序衔接提供支持。该企业属于建筑行业，管理制度的制定需要以市场的需求作为考量，将市场机制充分融合到企业的管理中去，为建筑施工企业的经营管理提供有力依据。由此可见，管理制度的规范性和有效性对建筑企业经营管理的重要作用。

3.3建立科学的管理体制。建筑施工企业为了适应市场发展的需求，需要建立科学的经营管理体制，将企业经营管理和制度改革紧密联系起来。科学的管理体制可以实现体制创新，实现不同层次的定位。该施工企业要将建立科学的管理体制作为重点，把握层面、项目层面和劳务层面的定位。该公司的决策层为总部，管理层为经理部，业务层为施工队伍，各个层面之间要找准自己的位置，确立相互之间的关系。各个层面的管理主体、方法、手段不同，但是三者均属于该公司的经营管理范畴，可以按照市场规律进行自我发展和约束。A公司通过建立完善的规章制度、运行机制，实现对各个部门的管理。

4结论

在建筑企业发展迅速的时期，各个企业之间的竞争也越来越激烈，这给企业自身经营管理模式带来更大的挑战。要想在行业之间的竞争中掌握主动权，需要对经营管理中存在的问题进行分析，并且针对自身企业的特点作出应对措施，以此来提高企业整体的竞争优势。

作者：王轩 单位：中交一公司第三工程有限公司

建筑企业经营管理论文:建筑企业经营管理模式及创新

摘要:在社会发展的需求影响下，建筑市场中的竞争越发激烈。建筑企业为了提升竞争力，除了要增强技术能力，还要不断改善企业的管理模式，减少经营风险。文章中介绍了在建筑企业的经营管理模式中存在哪些风险，并有哪些创新管理策略可以使用。

关键词:建筑企业；经营管理模式；风险；创新

受到我国市场经济体制改革和经济实力增长的影响，建筑行业在市场上面临了更多的挑战。为了良好的应对这些挑战，企业要不断关注外界环境的变化，加强内部管理，着眼于企业的长远发展，及时根据企业内外环境的变化调整经营管理战略。

一、建筑企业经营管理模式风险

建筑企业的经营管理模式与其市场竞争力有着巨大的联系。建筑企业的经营管理模式落后于市场需求，会直接导致企业失去有效捕捉市场信息、提高技术水平的能力，更导致企业的市场竞争力降低，威胁企业在市场上的地位和生存能力。具体来讲，建筑企业经营管理模式风险主要体现在以下几方面：一是投标风险，参与投标的企业必然要承担投标风险其中包括为参与投标而花费的所有成本和以低价中标后牺牲的利润等。投标风险居高不下的原因除了项目本身的因素外，还有两个重要原因是企业缺乏对成本控制的意识和高层领导人本人对冒险投资的认可度。二是财务风险，建筑项目工期长，投入资金多，回收周期长，项目期内企业很有可能出现流动资金不足的情况，无法支持项目继续进行。为了避免这种情况出现，企业需要提前计算银行利息、坏账风险等。三是合同履约风险，部分建筑施工合同存在着不公平现象，导致建筑企业在施工中垫资情况的出现，使得建筑企业承担着较大的建筑负担，极易出现建筑工程项目管理风险。

二、建筑企业经营管理模式创新策略

基于上述关于建筑施工企业管理模式风险的分析，我们认为有必要加快建筑企业经营管理模式的创新。当今我国建筑市场竞争激烈，每24小时都在发生变化，企业想要在这样日新月异的市场中保持住经验丰富地位，就必然要采用科学的经营管理模式，减少风险，抓住稍纵即逝的机遇，立足内外环境，明确市场定位，扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略。

(一)建筑企业经营管理思想创新

传统计划经济体制下，生产能力强的建筑企业具有更强的竞争力和生存能力。而随着市场经济改革不断深入，这种形式已经不复存在。在市场中，如果建筑企业无法做到不断创新，优化管理结构，那么企业的经济效益很快就会不复如前。为了在新经济形势下满足市场需求，建筑企业的管理模式要主动转变传统观念，摆脱计划经济体制的限制，坚持改革，以市场需求为发展方向，强化成本控制、风险控制和效益意识，在管理思想上达成彻底的转变。

(二)建筑企业经营管理内容创新

在新的市场环境下，建筑企业的工作内容已经不再仅限于工程建设，企业内还需要进行一系列的财务管理、施工管理、技术管理、人力资源管理等内容。除此之外，建筑企业要提高竞争能力，还需要强化市场分析、决策管理等多个管理内容。其中，如何在市场经济条件下对经营管理模式做出创新，也是不容忽视的一部分。具体来讲，建筑企业经营管理内容的创新主要涉及三方面：一是建筑企业经营管理应当从单一的生产管理实现向复合企业经营的转变，把企业作为市场的一个“细胞”，将企业至于市场的大环境中，考虑企业在大环境中受到的市场影响因素，进而调整企业的管理措施，使企业能够及时适应市场环境的变化。二是建筑企业要与市场的对接，加强捕捉市场信息的能力，除了了解客户的需求外，还要及时掌握同行、竞争对手的生产和技术能力。另外，企业还要及时了解国家在建筑市场中的动向。三是建筑企业管理者要将价值流放在中心地位，将管理对象从实物转化为价值，创新经营管理对象，把握企业经营活动全过程中的资金、成本、利润情况。

(三)建筑企业经营管理制度创新

建筑企业内的各个部门都需要建立起相应的管理制度，来约束部门的经营。要保障建筑企业管理制度的科学性，才能让内部经营管理模式有效的运行起来。科学的管理制度，能够约束和规范企业相关人士的工作行为。管理制度中的创新主要体现在引入了市场机制，使得企业有限的生产资本能够达到较大的生产输出，使企业的经济效益较大化。而企业科学的薪酬管理制度则让企业的员工收入和企业的收入挂钩，企业的生产质量也与员工利益有了切实的联系，使得员工能够更加自觉的关注工作的效率和质量，更加全神贯注的投入到工作中，发挥潜力为企业创造更多的收益，强化其在建筑行业的竞争地位。

(四)建筑企业经营管理体制创新

当今建筑市场处于买方占优的形式，建筑企业要取得竞争优势，就必然要保障自身的能力能够满足客户的要求。建筑企业必须坚持创新，用科学的方式将企业的能力充分发挥出来，把管理和改革紧密结合起来，建立全新的企业经营管理体制，实现建筑施工企业管理体制的创新。由于建筑企业的生产经营具有特殊的性质，经营管理体制的改革要充分考虑对企业、项目、劳务者着三个层次关系人的影响，换句话说企业必须要正确处理企业自身、项目经理部、施工队伍三方的关系。这三者都具有各自的管理团队，在管理对象、管理目标、管理方式上都有很大的差异，但他们的管理都必须要遵循市场经济规则，并为提高企业经济效益的目标服务。其差异之处则主要体现在层次、主体、管理方法和管理手段等方面，企业层主要通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理，对项目的管理进行宏观调控，而项目管理则是一个直接的具体的管理过程，承担着合理配置各种施工中的生产要素的责任。所以，建筑施工企业管理体制创新要确定和处理好这三个层次之间的关系。

三、结束语

在如今激烈的市场竞争环境下，建筑企业要获得经济效益只靠生产是不行的，必须要做到勇敢创新，坚持改革。建筑企业经营管理模式的创新必须从基本观念的转变开始，更多的考虑市场因素，加强对价值的管理，用长远的眼光去思考企业的发展战略。

作者：蔡发远 单位：浙江中邦建设工程有限公司

建筑企业经营管理论文:建筑企业经营管理者的创新

一、我国建筑施工企业的现状及其存在的问题

从目前情况来看，建筑行业整体上还是存在一些问题，现状不容乐观，单不说设备和施工质量的问题，就是劳动强度大、效率低就是很长时间以来都难以解决的问题。此外，创新工作不能半途而废，必须要有持之以恒的坚持精神，企业管理的创新工作是一个长远的事情，可能开始收效甚微，但在不久的将来一定会看到回报。创新之前，应该先总结问题，以下就是目前我国建筑施工企业在管理中存在的一些问题。

1．忽略可持续发展战略。可持续发展战略可谓是现在企业发展中必须坚持的理念，如果一个企业不重视它的可持续发展，这个企业必定是没有未来的，终究只能是昙花一现。而我国现在的很多建筑施工企业都没能很好的坚持这一战略，只顾及到眼前利益，不考虑企业未来的发展方向，显然这是不可取也是不可行的。

2．对于决策缺乏思考。很多建筑施工企业在决策之前往往只是领导的意见，没有进行充分的调查研究，缺乏民主意见，形成的决策缺乏科学依据，如果领导缺乏足够的智慧，这样决策的结果肯定会为企业造成损失。

3．基础工作不扎实。我国建筑施工企业现在普遍存在的另一个比较严重的问题就是基础工作做的不够扎实，以致在工程实施过程中还得弥补以前的工作漏洞，这样严重影响了工作效率的提高，问题这样不断积累，以后的工程可能问题不断，成本也在逐渐上升。利润就只能有减无增了。

二、创新管理制度的对策

上文已经提到这些问题存在的根本原因是企业管理的科学性不足，因此要想解决这些问题，还得在提高企业管理的创新性和科学性上下足功夫。要考虑到内部和外部的环境，并且把企业的特点考虑在内，确定企业在市场的地位，取长补短的进行制定出适合企业发展和进步的经营策略，把企业的效率和经济利益放在首位，注入创新管理思想，以求得到不断地进步。要想使经营管理更加创新就要做到以下几点措施。

1．创建合同管理信息平台，使合同管理流程更加完善。施工单位要在企业内部建立计算机网络系统，创建网络化的信息平台，这样才能使得各个等级的管理人员都能够共享合同管理信息资料，也能让信息革命的成果更好地服务企业的管理工作。另外，建立科学合理的合同管理程序，各个环节、各个阶段过程中都要有专门的人员进行处理业务流程并对其负责。各个环节包括谈判合同、签约、工程开始、支付款项、工程质量监督、工程竣工、工程验收、结算等等都有要清晰地知道谁是经办人，那个人员是主管，并且上述环节都要在规定的时间内保质保量地完成。

2．建立资金预算制度，严格资金管理。从很多地方我们都能得到结论，计划是必不可少的也有着非常重要的作用。当说到工程项目，在进行项目之一定要进行计算整个工程的收入预算和支出预算，并详细到工程的每个环节，对于那些需要几年才能完成的工程，就需要核算出每年的预算。每年开始的时候，就要大致算出今年的收入情况，并且根据收入情况制定出支出计划，在一年结束时，要进行决算。要想控制好开支的平衡就要制定预算制度，这样就可以避免过度的开支，可以减少浪费。另外，还要建立严格的资金管理体制，企业的结算中心要多方位的把控资金的进出，并且资金的使用不需按照相关制度的规定，也一定要严格的控制资金的使用情况，尽可能的使资金更有效的利用，这样就能使企业更快更好地发展。

3．管理好固定的资产，闲置资产及时进行盘活。施工企业应该依据我国会计法律法规，创建比较合适的固定资产管理体制，也要为企业的固定资产创立单独的台账，并且定期对固定置产进行清算，确保盲目和事物相符合，这样可以防止固定资产的流失和闲置。要是出现闲置资产的话，要赶快进行盘活，能使用的就尽量使用，也可以对外出租，没用的可以卖掉，这样可以减少固定资产闲置带来的损失和损耗。

4．健全和完善项目管理体制，加强工程项目的管理。企业效益、品牌形象和信誉的增加都来自于工程施工项目，也是一个企业的根基，所以说施工企业一定要重视企业的管理。施工企业要按照企业自身的特点制定项目管理体制，创建科学合理的施工管理组织体制。要想控制好企业项目管理，就必须健全项目部经济责任制。同时也要监督和控制工程项目的全过程，有力的把控项目运作过程。

5．健全责任追究制度，加大制度的执行力度对存在隐患和出现问题的工程，要对那些失职的人、不做事的人、责任人进行处罚，这样不仅管理者更加充满责任，还能使各方面的人员更加认真负责，制度的执行力也就得到了提高。

三、结束语

综上所述，随着改革开放的不断深入，我国现有的建筑施工企业的经营管理已经不能适应我国经济的发展，本篇文章主要分析一下我国建筑施工企业经营管理的特点和现在主要的问题，并且对建筑企业经营管理提出一些创新性的对策，使内部的各项管理工作更加有条不紊地进行，使企业的经营管理工作更加地完善，从而能够提供企业在市场上的竞争力。

作者：王京芳单位：陕西建工机械施工集团有限公司

建筑企业经营管理论文:建筑企业经营管理创新能力研究

1经营管理创新目标

1.1项目优先，打造形象。一个建筑企业经营管理模式好，创新能力强，必定少不了一个好的工程项目作有力支撑。这种工程项目是建筑企业对外展示的载体，因此，“项目优先”才是一个建筑企业转变经营管理，创新管理的首要目标。每一个工程项目实施之前，建筑企业都应当根据其自身的情况，匹配适当的人力、物力和财力，选择适合这个项目的团队去运营；同时与时俱进地更新相关技术，以此打造外形优美，质量有佳的建筑工程，从而树立企业良好的形象。因此，一个建筑企业在做每一个项目时，都应当有一套符合这个项目自身的计划方案，有条不紊的安排该项目的每一个作业，同时，有计划的安排相匹配的工作人员参与到实际实施过程中，为企业培养储备人才。另外，企业也应当在实际实施过程中不断发现问题，并提出相对应的解决方案，做好总结工作，以此提高企业管理水平，逐步形成一套适合企业实际发展的方案。1.2企业做强做大，提高竞争力。随着建筑企业承接项目数量的增多，项目的工程量与规模也在不断增大，而且对工程质的要求也越来越高，因此，建筑企业应当随着国家科技的提高而不断提高自身的建筑技术水平，并根据之前项目积累的经验，不断创新，形成企业自身的核心竞争力，从而更好的打造自己的品牌。一个企业要想长久的立足于社会，除了要拥有自身的品牌竞争力之外，还应当根据不同的发展时期定制适合本时期发展的战略目标，每个战略目标下，承接适合该战略背景下的项目，努力做大、做强，做好每一个项目；同时，也应当努力挖掘不同发展时期下，适合拓宽企业业务的机遇，抓住目标，调整方向。

2经营管理创新措施

就当前建筑市场来讲，采用有效的经营管理举措去迎接市场现有的挑战，并在发展机遇中不断创新经营管理方式，才能更好的实现自身企业设置的创新目标。2.1管理理念创新。建筑企业要想更好的实现企业目标，必须要确保品质的完成承接的项目工程，同时，也要不断的改善其经营管理水平。不仅要依靠经验丰富的科学技术，而且需设置严格的管理要求。一个建筑企业老板必须要有远瞻的意识，会根据建筑市场的动态，合理转变管理理念，以企业发展和工程项目的实际状态为基础，配以有效的原则和指导方针，进行创新管理，才能不断的创新企业管理理念。企业管理模式在高科技技术的带动下，变得更加民主。企业员工之间，仅仅依靠一条网络，在一个虚拟世界里办公，形成一种自然的“无为管理”方式，这种变被动性为主动性的管理方式，使员工工作更加轻松和高效。当然，企业之间虽说发展状态良好，企业经营者也应当树立危机意识，“危机管理”也被大多数建筑管理所采用。因此，企业只有在发展中顾及完善，企业才能更长远的发展，企业和个人才能在市场中屹立不倒。2.2管理体制创新。随着改革开放的发展，市场经济占据主导地位，发展中的市场经济对企业各方面有了具体要求，产权明晰、权责明确、管理科学的企业制度是我国建筑企业能否适应市场经济浪潮的关键。建筑企业应当对公司经营方向（决策层），管理层（项目工程层）、实施层（劳务作业层）确立有限责任制度，把握权责，形成科学的用人机制、分配机制、服务机制和监督保障机制。具体体现在经营管理和财务制度两个方面，在经营方面建立项目管理机制，在财务方面建立企业法人财产制度和项目工程核算机制，以此保障建筑企业是项目工程的投资主体，同时又能激励项目工程部人员对项目建设的投入，确保工程项目的完成。2.3管理方式创新。管理方式的创新能够产生持久的竞争力，大大提高工作效率。而标准化管理、精细化管理、常态化管理是建筑企业能否提升竞争力的关键。随着经济的发展，工程投资规模的提高，技术复杂程度也越来越高。建筑企业应根据自身的规模和管理水平结合实际项目特点因地制宜地的简化生产关系、冗余复杂的管理审批流程，针对不同的项目，可以采取直接管理、全权承包、项目挂靠等管理方式，明确项目工程部门的权责，在资源配置、项目待遇等方面可以适当放宽政策，在责任主体、履行义务等方面把握权责，更好地推动项目工程的实施。2.4技术创新。在传统的观念中，人们普遍认为建筑企业的本职就是建好工程，其他与科技相挂钩的都与建筑行业无关。然而在当今社会经济的发展下，建筑行业并非低技术含量行业，而是一个综合思想认知、知识水平、艺术天分、技术创新和国家扶持政策等多方面的复杂行业。建筑企业经营管理模式想要达到更深层次的提升，技术创新不可缺少，也不可忽视。应当充分利用当下各种渠道的创新资源，大力开展产学研相结合，实现建筑企业的技术创新。同时，企业经营者应当多多参与技术交流会议、科学技术论坛社会科技成果展等有价值的活动，也应当接受新技术的融合与碰撞，融合的基础上吸收与消化，在碰撞的条件下实现二次创新，努力储备自身企业核心竞争技术，实现真正的自主知识产权。，企业应当建立开发与实践相结合的创新开发模式，从而实现新技术创新的现实性。因此，建筑企业只有在技术创新上经验丰富其他竞争企业，自身企业才能永远屹立于不败之地，长久的获得市场份额，实现企业经营发展创新的前进性。2.5企业文化创新。中国文化底蕴深厚，建筑企业文化是中国文化的组成部分。每个企业都有其自身的企业文化，一个企业不应当只为了盈利目的而存在，它更应该为了提升企业文化为快速发展。一个企业发展的越久，企业文化底蕴也愈加深厚。企业中的企业精神、企业文化、企业荣誉等等，都是构成企业文化的一部分。企业文化是企业巨大的隐形资产，甚至关系到一个企业的存亡。当然，企业文化的构建是一个长远且动态的过程，它是由企业建设者、领导者、管理者和全体员工共同构造的。因此，企业构建文化时一定要慎重，不仅要构建一个良好的工作环境，而且也应当注重塑造企业精神，努力提高员工的专业技能，提高员工的整体素质，构建良好的企业文化氛围。对现有企业文化进行创新发展，需要仔细研究企业现有的文化，针对现有文化进行深入分析，扬长避短，趋利避害，取其精华，弃其糟粕，将的文化采取有效的措施进行保护，并发扬光大；同时，企业经营者也应当注意，文化的碰撞。企业之间多方的沟通交流，能使文化在不断的碰撞与融合中能产生新文化。

3建筑企业经营管理创新注意点

创新具有时效性和新颖性，建筑企业在追求经营管理创新的同时，需要把握一个尺度，记住一个标准：没有方案和一步到位举措，只有在实际实施时，边发现问题边解决问题，边执行边修改，举一反三，才能不断创新，且不可比个葫芦画个瓢。再好的方案不适合自身企业也是徒劳的，再好的设计，与当地文化背景相冲，也是浪费，适合自己的才是好的。每个建筑企业成立的时间不同，所处的环境也不同，经营过程更是不同，而每个企业的领导班子，管理团队所制定的长期目标，中期目标和短期目标更是差异甚大，所以，在经营发展中找到适合自身企业的发展模式，管理手段以及创新方式，才能更加平稳的走好自己的建筑企业之路。

4结束语

如今，创新能力已经成为企业生存的竞争条件之一。创新，作为新时代的泥石流，已经影响到各个行业的发展。建筑企业必须分析好企业所处的内外部环境，抓住机遇，发挥自身的优势，尽可能的规避劣势，努力探索出一条适合自身企业创新的新型管理模式，增强建筑行业的活力，提高效率，从而更好的适应社会市场经济的发展。

作者:申小阳 单位:广西矿建集团有限公司

建筑企业经营管理论文:建筑安装施工企业经营管理措施

摘要：随着我国社会主义市场经济建设的不断推进和国际市场竞争，建筑安装施工企业与其他企业一样面临着激烈的竞争，企业要增强竞争力，应对市场挑战，最重要的就是要以施工经营管理为核心，才能获取企业的较大经济利润，本文着重就安装施工企业经营管理为课题，研究其在新形势下的创新改革举措，希望给相关专业人士以借鉴。

关键词：建筑安装；施工企业；经营管理；创新举措

对于建筑安装施工企业来说，其经营管理的模式和方法必须与时俱进才能在市场中立于不败之地，而不能墨守成规，安装施工也是一个较为复杂的系统，从准备到实施再到竣工，都需要有健全的组织领导，完善的组织机构，相关的组织管理制度等等，这是提升经营管理效率的主要因素。实践中，经营管理的创新有很多种，诸如：管理方式的创新、管理目标的创新、管理对象的创新等等，但所有的这些创新都是传统经营管理向授权经营管理的转变，都是企业追求眼前利益向追求长远利益的转变，实现安装施工企业利润较大化的终极目的。

1建筑安装施工企业经营管理存在的主要问题

（1）经营管理成本控制不好。主要表现是：员工成本控制的意识不强，在进行安装施工管理过程中，管理层对于财务责任不够清晰，各部门的相关人员对于自身职责范围内的成本不够关注，认为成本控制仅仅是财务部门和成本控制部门的事，缺乏全员参与成本控制的强烈意识。另一个是成本控制的体系不够完善，主要受传统经济发展模式的影响，缺乏科学的评估体系，对于成本控制的重要性认识不足，在其制度与机制建设上，也不够健全和完善，现阶段还停留在体系内容上，从具体实际出发以及规范成本控制上做得还不够；此外，对于成本控制的监理做得也不够好，不同程度出现了浪费现象，降低了企业的经济效益；成本管理方式上，目前技术和方法还比较传统，已经不能满足当今施工企业经营管理的要求。（2）安装施工材料管理不够到位。建筑安装施工企业在材料方面有着与其他企业不同的特点：①所需材料不管从品种和数量来说，均日益增多；②对于材料质量的要求越来越高，用量也越来越多；③涉及到的行业和专业越来越多；④施工现场的地点变化不定，对于配送和仓储的要求较高。根据以上特征，结合日常建筑安装施工企业的存在的问题，现阐述如下：①在材料采购方面，由于计划制定的不完整，导致一些采购员多跑路，增加了不必要的成本运费；②在采购员方面，还存在素质不够或是吃回扣、受收礼金的腐败问题，后续还会导致一些质量不合格材料的进场，这些必将给企业带来巨大损失；③材料运输环节，还存在装配不到位、不完整的现象，导致反复运输的现象，同时由于运输人员责任心不强也会导致对于材料的把关不够，增加了工程质量方面的问题；④在材料使用和存储方面，还存在一些仓储管理员对于材料管理不能做到底数清楚，责任心不强导致物资的检查和清点不到位，发生领取材料随意，登记不认真不仔细的问题，导致浪费现象严重，此外就是对于防火防盗举措采取不到位，流于形式现象不同程度存在。（3）对于施工安全重视不够。这方面还存在：一些安装企业为了一味的赶工程进度而出现了忽视施工安全的问题，对于施工人员安全教育不够的问题，此外安全教育培训设施不够健全，风险防范和控制不够到位，安全教育形式单一等问题均不同程度影响了安全教育的质量，这也是安装企业要求按照规范实施施工，但实际工作中，却落实不力的主要原因。安装企业在安全上有着自身的特殊性，最典型的就是用电安全和高空作业安全，安装施工高空作业是经常性的工作，所以高空掉落就是安装企业需要重点关注的问题，也是安全防范的重中之重。此外，建筑安装施工企业一般均在户外作业，环境也较为恶劣，外界干扰因素较多，用电线路和设备均会受到不同程度的损坏，如果一些施工人员用电安全意识不强，极易发生触电事故，引发用电安全隐患。（4）对于经营管理的意识不强。现阶段，对于建筑施工企业管理层而言，对于企业经营管理的认识还存有一定的偏差，有的在实际工作中，将其经营管理等同于其他一般企业的经营管理，看不到建筑施工企业在经营管理上的特殊性，不能做到针对企业实际情况做出形式上的改变；有的企业对于自身认识不够，导致企业在从事经营管理工作中的偏差，有的认为管理仅仅是企业材料、人工和设备方面的管理，看不到安装企业的特殊性。比如在企业工作时间、地点、食宿、工作待遇以及施工安全，与一般企业均有很大的差别。所以在看待建筑施工企业经营管理上，观念不能出现局限性。（5）施工技术力量不足。现阶段建筑施工企业施工工人流动速度较快，所以关于其技术水平也处于非常不稳定的状态，实践证明，工龄在10年以上，岁数在40岁以上的施工技术人员才具备较强的技术实力，目前随着人们生活水平的提升和科技的发展，越来越多的年轻人不愿意从事建筑安装施工这个行业，这一情况将会导致建筑安装行业的人才断茬和“后继无人”，而一些具有丰富经验的工作人员为了获取较高的工资，将会在各企业之间不停“跳槽”，这也加剧了建筑安装行业技术人员的短缺和人才的流失。（6）关于工程款拖欠的情况仍有发生。近年来，国家非常重视工程款拖欠的问题，也相继加大了打击力度，综合治理的效果较好，但随着时间的推移，这一现象又有所抬头和反复，这主要是一些建筑安装施工企业的责任，只片面追求企业利润的较大化，对于施工人员利益不管不顾，不顾企业的社会责任和形象。一些政府部门在这方面监管也不够有力，作为政府职能部门要加大对工资发放的检查，确保施工人员足额将工资拿到手，对于那些恶意拖欠工资的，要加大打击力度，进行行政处罚。一些地区实行了施工人员支付金预压制度，较好的确保了工程施工人员的利益，这一做法值得推广和借鉴。

2创新建筑安装施工企业经营管理的举措

笔者结合多年工作实践，将经营管理区分细化为管理中设备的管理、体制的管理以及经济效益管理三个部分分别作一阐述。2.1加强建筑安装施工企业的成本经营管理经营管理不管采取什么方法，都必须紧紧围绕企业利润展开，所以成本的管理也至关重要，这其中既有制度不完善、不健全的问题，也有执行力不够的主观原因，这些都会导致企业经营成本的增加。为此，笔者认为：①必须具备一个好的管理形式，让每个人有权利、责任和义务，较大限度调动工作人员积极性；②对于安装施工工期和成本的关系要正确看待，在工期符合合同的前提下，降低工期成本，不能为了工期缩短而抢工，降低了工程质量，也不能因为材料等方面的因素，造成在规定的工期内完成不了任务，这两种极端均是不可取的，这就要求安装施工企业加强合同管理，防止不必要的官司和矛盾；加强成本预算管理，认真制定和严格落实开支计划，关于成本管理的主要内容具体如图1所示，这里不再赘述。为此，技术举措方面，要制定科学的施工方案，主要技术方案要认真论证，确保工程质量和工期，避免不必要的成本增加。经济举措方面，要严格不必要的支出，同时提升机械设备使用效率，提升工人劳动效率，合理使用材料，杜绝浪费。组织领导层面，就是要做到责权利的统一，做到责任清晰，一岗一责，避免出现部门责权的“打架”和“掣肘”，造成不必要的成本的增加。2.2加强经营管理中的设备管理设备的管理不仅仅包含着设备的保养维护等方面，这里着重研究的是设备的统筹配置问题，这关乎着企业的经营管理，对于安装企业来说，机械设备一般均落实集中统管，使用时一般进行综合配置，但随着研究的深入，这一指导可以变革为专业配置与综合配置并重，这样做的优点是：人随机走，设备的管理比较稳定，比如目前市场上的隧道企业、基础企业、架桥企业等等，这些企业就是专业化的施工安装团队，自身有着较好的设备管理体系，安装项目工程可以和其采取的合同关系进行经营管理，单独承担工程施工任务。在设备使用方面，要注重加强操作人才的培训，目前存在这个群体科文素质和技术素质较低的现状，对于设备的一些常见故障不会排除，不会维护和保养的问题还比较突出，这些无疑也会导致企业经营成本的增加。要实行设备成本控制责任制，对于机械设备每一台均要做到细化量化成本指标，严格单机核算，促进个人利益与设备效益的挂钩。要尽可能的提升机械的利用率和完好率，提升设备的使用效益。2.3加强建筑安装施工企业的经济效益的管理（1）要对安装施工企业的结构进行适时调整。企业的机构必须跟上时展的步伐，适应时展的需要，这方面每一个企业对于自身均要有一个的定位，作为建筑安装施工企业来说，每个项目也有每个项目的特征，不管从大的项目方面来说，还是从小的项目管理方面来说，都要找到符合自身特征的项目，使其进一步符合自身特征以及现有设备、操作人员和管理人员的现状，不管出现“小马拉大车”还是“大马拉小车”的现象对于建筑安装企业来说均是不够科学合理的。（2）要对安装施工企业传统技术加快科技革新。作为深处在科技大爆炸的年代，必须更加深刻的认识到“科技是及时生产力”这句话的真正含义，提升科技含量是取得经济效益的捷径，建筑安装施工企业也不例外，必须坚决走出传统的人力密集型向智力密集型的转变，必须紧紧盯住建筑安装市场，以市场需求为导向，不断提供越来越具体、深入、品质的服务。

3结束语

综上所述，建筑安装施工企业的经营管理是一项较为复杂和综合的课题，作为其所涉猎的内容来讲，包含的内容还有很多，比如人才管理的问题，经营管理意识方面的问题等等，还需要大家一起加强研究，相信只要认清建筑安装施工企业的特征，并以此为基础加强针对性研究，必定会将建筑施工企业经营管理的水平层次推上一个新的台阶。

作者:陈醒刚 单位:十一冶建设集团有限责任公司

建筑企业经营管理论文:建筑企业经营管理创新能力的提升

摘要：2000年以来，中国经济得到飞跃性的发展，建筑企业所面临的经营环境无论是内部或是外部都发生了相当大的转变。市场的繁荣也使得企业间竞争变得更加地激烈，建筑企业为了寻求发展的持续化和稳定性就需要积极地做好企业经营管理战略的规划，明晰企业当下的经营目标、经营环境以及经营管理模式，找准方向，以创新来推动企业经营效益的提升。据此，文章首先说明了建筑在自身经营管理中进行创新的必要性，再根据建筑企业经营管理的特点，制定了建筑企业经营管理创新能力的提升策略。

关键词：建筑企业；经营管理；创新能力；提升

1建筑施工企业经营管理创新的必要性

创新已经逐步成为了现代企业可持续化发展的灵魂。从企业的创新来看，主要包括了技术、体制以及理念的创新。技术的创新减少了生产过程中的不必要时间和资金支出，提高效率和经济效益。而体制的创新则能够帮助企业理顺管理关系，优化管理和运行，减少过去体制中的桎梏。而经营管理的创新则是保障企业规划得以实施的重要举措，是实现企业效益增长的重要渠道。因此，经营管理创新是企业创新的基础。

2建筑企业经营管理创新能力的提升

2.1经营管理理念的创新

（1）管理者需要从自身思想和理念上转变对于经营的认识。过去往往需要保障自身的位置，不能进行过于创新的管理措施，不能规划创新型的企业经营模式。然而，现阶段的企业管理人需要具备职业化的素质，将自身与企业的未来经营联系在一起。（2）需要进行生产意识的革新。将企业的经营目标和市场紧密联系在一起。（3）还需要看到未来的发展趋势，经济效益的较大化不再是主要目标，而要看到持续化发展、社会效益以及对用户的责任等多个方面，实现经营目标多元化理念的创新。

2.2建筑企业经营管理内容创新

社会主义市场经济体制下的建筑企业经营管理内容已经发生了不少的转变，内容不仅包含了过去传统观念中建筑企业的内部财务管理、现场施工管理、施工工艺和技术的管理、劳务管理等方面的内容，现在又拓展了建筑企业在经营战略、管理理念、投资预决算以及原材料市场和分析预测等方面的内容。因此，面对反复的管理内容，市场经济条件下的建筑企业需要进行更多地经营管理转变，积极开展经营管理内容上的创新。从目前的建筑企业经营管理模式来看，创新工作需要从以下三个方面来展开：（1）是建筑企业的管理者需要从经营管理的理念上进行转变，帮助生产管理实现单一化朝复合化的转型。而建筑企业需要将自身看作为市场这个混合物中的一个“单一”元素，在整个市场体系中进行管理、规划和运营。（2）建筑企业在开展管理工作时，需要可以对市场信息进行的把握，掌握各同行的发展水平、经营策略以及主营方向等，关注国家在政策走向上的变化，实现对市场各类信息的掌握。这是因为建筑企业的工程建设周期较长，所面对的不确定因素较多，简单的市场环境变动也会引发企业经营效益的巨幅变化。（3）需要建筑企业的管理层确立价值管理的中心地位，将创新价值形态作为管理工作的中心，创新价值经营和管理的对象，对建筑企业经营和管理中各项资源进行综合控制，保障企业经济价值的创造途径。

2.3建筑企业经营管理制度创新

管理制度作为约束建筑企业内部各职能部门的重要手段，是保障不同部门工作相互协调的重要措施。因此，严谨、高效而且强有力的约束性制度，必然可以帮助建筑企业更加有序地开展经营管理和内部组织的活动，同时也相当有效地规范了经营管理人员的工作。建筑企业经营管理制度创新的主要内容是引入市场机制，构建一个能够将企业各类资源和生产要素进行有机融合的机制，同时该机制运行的主要目标便是实现企业经济效益的较大化。以其中的人力资源为例，需要在不仅需要保障企业职工的薪酬和奖励，还需要对企业职工的工作热情和创新积极性进行有效地激发，使之更大地发挥自身能力，为企业创造更多的利益，帮助企业确立在行业内的竞争优势。

2.4建筑企业经营管理体制创新

在目前，我国的社会主义市场经济已经有了较大的发展，企业在这样市场环境下的发展和竞争都需要紧跟市场经济的发展目标。需要坚持改革和创新的企业发展理念，紧密联系管理和改革的关系，构建创新型的企业经营管理体制。从目前建筑企业的性质及经营内容来看，经营管理体制的创新需要在企业层次、项目层次及劳务层次三个方面来进行。具体来看，这三方面的创新主要是针对公司总部关系、项目部以及施工部进行的。公司总部关系相对于其他两个方面来看，具有一定的差异，但是，总的来说，都属于公司经营管理的大范围。三者都需要将企业的经营管理和效益实现为责任，都需要在市场经济的客观规律和大环境之下开展工作。而三者工作的差异性主要体现在管理主体、管理层次、管理方法以及管理模式等方面。

2.5健全和完善项目管理制度，强化管理

工程施工项目对于企业的发展具有最直观的影响，因为一个企业效益的实现主要是通过具体工程的开展。同时，该工程项目的质量水平也直接影响着企业的口碑和品牌形象，更是企业管理工作的最终落脚点。为此，企业管理的重点也需要落实到工程管理之中，按照国家建设部在《建设工程项目管理规范》中所要求的情况，结合企业和市场在当下的发展状况，对自身项目的管理制度进行完善。

2.6人本管理创新

过去传统的企业经营管理模式是针对资源为重心开展的。而现代化的企业要求将人才作为管理的及时要务，围绕人力资源来开展管理活动。因为知识经济时代的较大推动力便是知识，人才则是将掌握的知识化为资源运用的主体。因此，人才也就成为当下最重要的资源。这也决定了现阶段企业的管理和经营主要是针对人才的吸纳、人才潜力的挖掘等方面来开展，体现了当代人本管理的主要内容，是人才管理创新的方向。

3结束语

建筑企业要结合实践经验和市场环境来对自身经营管理进行创新，不断地调整和磨合。确定适合自身经营现状和发展期望的经营管理模式，推动生产力的发展，提高企业的经济效益，实现企业可持续化发展的目标。

作者:任明星 候耀远 单位:河南省水利及时工程局 郑州神汽汽车技术发展有限公司