随着公司精细管理活动的开展，对企业经营管理模式和运行办法提出新的要求。通过精细管理实施意见进行部署，年底进行相应的总结和考核，形成了一定的精细管理氛围，在制度建设、基础管理、预算管理、“三基”建设等方面取得显著的成绩，保持生产计划运行，带动了整体管理的逐步规范和水平的提升。但是应当看到，目前仍存在管理系统明显不平衡的状况，整体管理水平仍尚处于制度管理的阶段。要真正达到精细管理水平，还要做很多更加扎实细致有效的工作。

1.精细经营管理发展与内涵

1.1精细化管理发展

精细化作为企业发展追求的目标，其管理模式始终贯穿着企业发展的每个阶段。日本企业家最早提出了精细化管理思想。相对国外企业，中国企业的发展相对较晚，20多年来，国内企业逐渐认识到精细化管理的价值和作用，大量企业家、学者做了大量深入的研究，国内企业迫切需要加快精细化进程。对于企业来说，2014年进入油价持续低迷的“寒冬期”，持续深化精细化管理更加成为提升企业核心竞争力，获取更大生存和发展空间的重要手段。

1.2精细化管理内涵

开展精细化管理工作的首要前提是文化保障，即建立精细化的企业文化，要从精细化管理理念角度出发，建立精细化管理思想，审视以往的工作，将一切工作都自觉的纳入到精细化管理范畴中，积极向员工灌输精细化的意识，从思想源头培养员工追求精细化的文化氛围，逐步转变员工的思维模式和心智模式，改变员工对工作的态度及方法，使精细化管理能够成为企业所有员工的一种自觉行为，从而实现精细化的企业文化，真正做到精益求精、精雕细刻、精打细算。其次是组织保障。精细化管理是一项系统的、庞大的、需要持之以恒的大工程，为了扎实的推进精细化管理工作，企业需要成立专门的实施精细化管理的推介机构，来负责对精细化管理工作的开展进行指导、监督、协调与推动。是机制保障。为了更好的体现开展精细化管理活动的效果，企业要建立与推行精细化管理工作的约束和激励机制，对于精细化管理工作开展过程中所遇到的问题、取得成效及时进行交流、总结、奖励，并且大范围的加以推广，将精细化管理的工作最终落实在行动上。

2.企业经营管理内部管控体系及创新目标

2.1人力资源管理

人力资源管理主要包括企业的人力资源招聘、薪酬、考核、培训。即对企业内部员工的培养和管理，在人力资源管理过程中，需要随着企业自身的需求和发展制定和调整人才更换和人才储备计划、人才的职业生涯规划等等。随着人力资源概念的提出，知识经济的发展，企业逐步走出以资源为主的时期，逐渐开始明白人才的重要性，人是企业中最活跃的因素，是企业管理活动中最富有潜力的资源和最为宝贵的财富。与此同时，随着社会的发展，员工对于企业的诉求也从维持基本生活逐步转向寻求自我实现和自我发展，因此，人力资源管理的创新目标即留住企业的核心人才。企业需要在识别人才、培养和激励人才上不断努力，珍视并留住真正的人才，建立人才的长效机制[1]。

2.2企业组织管理

企业组织的本质是进行分工协作的企业内部的员工的集合。广义上的企业组织包括企业的组织形式和企业内部的组织结构，在本文专指企业内部的组织结构。企业内部的组织结构模式很多，包括直线型、分散型、矩阵型及立体多维组织等等。以直线型为例，直线型即按照职能性质的区别将企业分为几个部门，如生产部、行政部、销售部等，每一部门由企业较高领导直接管理，高度集权。这是最为传统的组织管理模式，是适用于中小企业的内部组织结构。随着企业的规模的不断扩大，形式不断变化，为实现企业内部的结构平衡，企业内部组织结构也在不断调整，出现新的形式。管理组织创新的目标是加强组织的环境适应能力，使企业能够在不断变化的市场环境下求得生存和发展。组织的管理部门不可能控制该组织的客观环境，所以必须不断地进行组织内部改革，以使组织具有活力，能够随时准备迎接新的挑战。而组织是人的组织，人是组织的主体，组织创新也必须坚持人本原理，使员工感觉到自己受到组织的重视，培养员工的团队精神和不断追求学习进步的心态。因此，激发每个员工的工作热情和创新意识是组织创新的主要目标。

3.企业经营管理内部管控的创新方式

在这个全新的时代，管理的核心就是对知识的管理，即对于一些无形资源的分配和管控，要突破旧的管理模式，在以下几个方面进行创新。

3.1取消层级观念

在这日新月异的时代，企业没有，只有创新。只有打破传统的管理和等级观念，将领导者手中的权利分散到组织成员的手中，才能让员工积极思考、独立处理问题，并且充分激发员工的工作热情和思想智慧。这时的企业不再是少数高层人员的管理模式，而是一种所有员工智慧的结合，每个人都是重大决策的参与者和执行者，从而在企业内部形成一种“无为管理”的氛围，让企业领导者能够从日常琐事中解放出来，有更加充裕的时间去纵观世界、审时度势，促使企业的内部管控上升到新的台阶。在知识经济时代下，企业员工属于高知识、高水平、高技能的人才，往往具有思想自由、观念创新、独立自信等特点。员工的知识，尤其是隐性知识是企业竞争优势所在，只有激发员工隐性知识的转化，才能为企业创造更大的价值，这也是企业进行文化塑造和知识创新的关键。企业只有具有了将显性知识和隐性知识有效进行转换的能力，才能具有较强的创新能力，才能有效的指导组织的经营，为此，企业应营造一种有利于员工能力发展和个性发挥的文化环境，让员工能够感受到企业对他们的重视与尊重，才能让员工始终保持强烈的求知欲望和知识创造欲，成为企业知识创新和提高经济效益的及时源泉。

3.2组织创新

动态多变组织是组织创新的总体思路，不仅注重提高组织的绩效、更重视提高组织对环境变化的适应程度及灵敏程度，基于这样的组织创新思路，人们提出了丰富多彩的组织创新形式，其中具代表性的组织创新形式是扁平化组织、虚拟组织等等；这些组织创新形式既反映了现代组织创新的基本理念，又代表了现代组织创新的发展趋势。因此，了解和运用这些组织创新形式对于企业把握组织创新方向、提高组织创新能力仍具有十分重要的意义。

3.3扁平化组织

为适应新形势的要求，扁平化的组织结构应运而生，通过打破企业传统的金字塔式的结构，减少企业的管理层次，增加对各部门的管理幅度，压缩职能机构，从而形成一种紧缩的、横向的企业网络结构，让组织变得更加富有弹性、富有创造力和灵活敏捷。这是一种静念构架下的动态组织结构，它的信息传输是立体式的和多方位的，企业各个部门发送与接收信息都很便捷，适当现代化信息社会的快节奏和高效率工作方式，首先，企业组织规模小型化、高度分权化。其次，真正把“顾客满意”作为企业的原动力和衡量业绩的尺度，各部门与原材料供应商、顾客等建立起直接的、固定的联系，并吸收顾客代表作为企业团队的成员，以便更好地面向顾客，提升对于市场的反应速度。

3.4虚拟组织

虚拟组织指企业在组织上突破实体的界限，企业虽然具备生产、营销、财务等功能，但企业内部并没有完整的执行部门，组织结构有实有虚。由于市场竞争激烈、科技发展，企业在有限的资源下，为了获得生存空间，因而保留企业中最关键的功能组织，而将其他功能外包给其他企业，或与其他企业寻求合作，将各自的资源优势、技术优势和资金优势结合起来，形成优势互补，使企业内部不关键的部门虚拟化。虚拟组织在具有多种多样的虚拟形式，其中最常见的形式有虑拟生产、策略联盟、虚拟营销、虚拟后勤。虚拟生产是虚拟组织的初级形式，外包加工是其主要方式，在虚拟生产条件下，企业只掌握关键配方和工艺等生产的核心部分，而将一般生产环节运用外包出去，企业就可以在没有任何生产设备和生产工人的情况下形成、出售产品并获得收益。例如著名的耐克运动鞋只有核心的设计和营销团队，根本就没有自己的工厂，其产品却畅销全球。策略联盟指几家企业各自拥有不同的关键资源，而彼此的市场又存在某种程度的区别，为实现彼此的利益，优势互补，进行策略联盟。虚拟营销是指企业仍具有营销的功能，仅却不具有营销机构，传销就是虚拟营销的一种方式。虚拟后勤就是企业将后勤服务部门社会化。虚拟织织突破厂传统管理只重视占有资源的管理方式，将管理的重点转变为资源的整合和调动，突破了企业自身的行政界限，借用外力加速自身的发展。

3.5制度创新

3.5.1能本管理

能本管理是指“以人的能力为本”的一种创新管理方式，即对人的智能、技能和实践创新能力的管理。首先，建立以能力为核心的企业价值观。以能力价值观为主导，企业的一切活动都要围绕如何充分发挥人的能力而展开，当“职位”、“人情”、“关系”等与能力之间发生冲突时，力争做到能力优先。其次，建立能力型的组织及其运行机制。企业的组织制度、运行机制、发展战略等，都要围绕充分发挥人的能力来设计、运作，要努力消除维持型组织，建立创造型组织，逐步实现创新发展。同时也要使企业员工在组织中能得到终身学习和持续培训，给员工的能力提高和发挥提供相对平等的舞台、机会和条件，使企业从组织结构、形态和制度到组织成员的观念、价值观、态度、心理、思维，都应具有强烈的自我调整、自我超越和自我完善的意识，使企业员工具有主动驾驭组织的目标和任务并能适应外部环境变化的能力，促进个人和组织的共同成长和发展。，建立以能力为中心的用人机制。能力的有效使用和充分发挥才能体现自身的价值。

3.5.2激励制度

在知识经济时代，随着人们文化水平和精神境界的不断提升，对于实现自我价值的要求也不断的随之改变。在新常态下企业必须对现有激励机制进行改革和创新，具有多样化、层次化，充分满足员工的个人意愿。其中，除了必要的物质激励外，精神激励同样不可缺少，如薪酬制度要更能符合员工个性的满足感，要让员工感受成功的喜悦、工作的快乐及自我价值的实现，这样才会对公司有着强烈的忠诚感和归属感，此外，在企业的奖励评价指标体系中，应该不断的与时俱进、创新发展，充分调动员工工作热情和积极性，为员工营造良好的工作氛围，积极鼓励员工活跃思维，不断的产生新的构想和理念，从而强化企业文化求变创新的功能。

3.5.3单元目标化管理

目前单元目标管理覆盖到全部单元。今年管理层级扩展到作业区共3个层级，明确了目标单元的工作目标，制定了评分和考核办法。公司层面的管理目标在新建产能区块和单元，协调和季度检查考核子公司对老区目标单元的管理，老区目标单元还是立足于子公司和作业区管理。研发了单元目标化管理信息化平台--《开发预警分析系统软件》，对公司单元目标化管理提供支持。主要开发指标得到逐步改善，原油产量超额完成，自然递减率明显下降，同比自然递减由11%下降到10.7%，下降0.3%，开发单元达到考核单元的68.6%，开发管理水平也得到了明显的提升。

3.5.4成本控制在生产经营过程

成本水平的高低受企业生产经营全过程各种因素的影响，强化成本控制，也就必须将控制措施落实于企业生产经营的全过程中，不但要抓事中、事后控制，更要抓事前控制。成本的目标管理，在企业管理中要做横向与纵向的分解，层层落实，直至个人，使每个部门、每个人都成为成本管理网络体系的一部分，在成本目标分解中要从生产角度出发，制定合理的分解方案，一是从生产成本的要素划分，体现专业管理的思想，如材料、修理费、动力等项目，实行专项成本管理集中于部门统一管理的方法，成本管理指标尽可能在这些技术部门中进行直接、的分解控制，技术部门的做出生产运行计划，做合理的成本发生效益分析，即而控制成本的发生。二是从生产成本落实划分，即重点加强区域管理的分解，以管理为中心，根据不同规模的基层单位，不同的生产任务，分解可控成本，并在基层内部建立内部成本管理小组，分解到个人，充分发挥基层单位的优势，在分解成本指标的同时，加强生产技术标准的规范，以利于基层在成本管理过程中，按照严格的标准，对生产项目进行规范化操作，减少无效成本的发生。因此合理的成本分解有利于成本的有效运用，达到节支增效的最终效果。

参考文献

[1]刘琳娜.新形势下企业经营管理的创新研究[J].企业改革与管理，2014（6）.-150-

作者：魏超 中国石油大学胜利学院