餐饮员工工资薪酬方案篇1
一、地方院校餐饮企业薪酬分配现状分析
（一）薪酬总体水平低
高校餐饮企业脱胎于高校，又服务于高校，同时具有市场和教育的双重属性。它要像其他社会企业一样追求经济利益，谋求自身的生存与发展；同时，作为高校不可分割的一部分，又要服从于教育规律，遵循“服务为教育”原则，不能以赢利为目的。自2006年下半年，食用油、禽肉、燃料等办伙物资持续涨价，地方院校餐饮企业受资金、规模、地理位置等条件限制，餐饮成本大幅增加，与此同时要保证学生食堂饭菜“价不增、量不减、质不降”，相当数量地方院校餐饮企业处于亏损状态，极大地制约了员工福利待遇的提高。随着社会发展和高校后勤社会化改革，地方院校餐饮企业服务最大化与效益最大化之间矛盾更加突出，大部分地方院校餐饮企业员工每天都要工作十几个小时，长期处于超负荷状态。员工产出与投入比远低于社会同行业水平。
（二）对技术、管理等生产要素贡献重视不够
党的十六大报告指出“调整和规范国家、企业和个人的分配关系。确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”。然而，大多数地方院校餐饮企业还没有完全按资本、技术、管理等要素进行分配。薪酬与个人绩效联系不紧密，个人收入仍是职务、职称、工龄的函数，而不是与生产要素贡献成正比例关系；关键岗位、重要岗位与一般岗位收入差距不明显，薪酬分配中平均主义、论资排辈现象突出，与社会主义市场经济个人收入分配原则相违背，致使企业薪酬分配对人才激励不足，企业缺乏活力，技术、管理等人才大量流失。
（三）缺乏科学的分类管理体系
高校餐饮企业经营服务部门多，工作岗位特点各异，各工种量化比较困难，且在经费来源和管理上存在着差异。目前，多数地方院校餐饮企业管理人员套用高校职员职务等级工资制，工勤人员实行技术等级工资制，缺少针对各岗位、各工种不同特点的薪酬分配办法。许多餐饮部门员工工种与实际所在岗位脱节，所评专业技术资格与所聘技术岗位不相适应，不在此岗、不干此类技术活却能享受此技术等级工资，无法有效调动各类员工工作积极性和主动性，促进企业生产率提高。
（四）同工不同酬
高校后勤餐饮企业由原事业单位转型而来，在利益分配上普遍采取“老人老办法、新人新办法”政策，对员工的考核、作用、信息、机会等方面重事业编制员工，轻外聘员工。特别是受外聘员工关注的分配制度很不完善，外聘员工同事业编制员工相比，在劳务薪酬、福利待遇方面相差悬殊，带有明显的半事业半企业管理特点。据了解，全国尚未有地方院校餐饮企业已建立外聘员工与事业编制员工利益平等的薪酬分配体系，同工不同酬现象非常普遍，严重挫伤了外聘员工的工作积极性，并终将阻碍地方院校后勤社会化改革和餐饮企业的可持续发展。
二、地方院校餐饮企业薪酬分配制度改革基本思路
（一）建立具有市场竞争力的薪酬分配制度
参照劳动力市场工资指导价位，按各类人员对企业经营发展的作用、贡献不同，分层次确定不同员工薪酬分配形式和薪酬标准。加大对核心层分配倾斜力度，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位工资标准，合理确定普通层员工收入水平，保证各类人员薪酬与劳动力市场价位相一致，形成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”，适用与不同类型员工的薪酬分配激励机制，为企业实现战略目标提供强有力的支撑体系。
（二）以岗定薪
提倡推行各种形式的岗位工资制。进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。通过岗位权值区分不同岗位的区别，岗位权值相对固定，岗位人员可变。重实绩、重贡献，打破身份、职级界限，收益与贡献、业绩和效益挂钩，合理拉开分配档次，突出岗酬结合特点，从制度上杜绝论资排辈现象，充分体现“以岗定薪，易岗易薪”原则。
（三）坚持生产要素按贡献参与分配
按照“十六大”及上级有关文件精神，积极探索坚持按劳分配为主体、各生产要素参与分配的分配方式，逐步建立多元化分配格局，实现利益重新分配。
坚持各生产要素按贡献参与分配原则，在收益中充分体现各生产要素投入对产出的重要作用，特别是要充分体现按知识、技术、管理要素进行分配精神。现代企业竞争，实际是员工技术水平、管理能力和知识含量的竞争。实践证明，知识、技术、管理已成为企业发展的决定因素，是生产力诸要素中最重要的组成部分。因此，研究探索薪酬分配的具体形式，应充分体现出知识、技术、管理在生产中的价值。
（四）正确处理经济规律与教育规律关系
在餐饮体制改革过程中，地方院校餐饮企业要高度重视和把握好市场性与教育性关系，既要遵循经济规律，追求经济利益，同时也要服从于教育规律，坚持“三服务、两育人”工作原则。把维护和发展师生利益作为薪酬分配改革根本，坚持高校餐饮姓“教”特性，尊重和服从高校后勤管理主体的决策和管理，坚持优质高效服务，承担起应有的社会责任和服务育人责任。
三、建立与地方院校餐饮企业发展相适应的薪酬分配体系
（一）对经营者实行年薪制
随着高校后勤社会化改革逐步推广，高校餐饮负责人将逐渐完成向职业经理人角色转变。对企业经营者实行年薪制，可以突出经营者在企业生产经营管理中的作用。年薪制是以企业一个生产经营周期（一般以年为单位）为考核周期，根据经营者的经营管理业绩、难度和所承担的风险、责任，确定企业经营者基本报酬，并视其经营成果浮动发放风险收入的报酬制度，一般由基本年薪和风险年薪两部分组成。基本年薪是指根据企业经营者承担责任大小确定的基本生活收入，按照本企业员工上年平均工资2-3倍计算，按月支付。风险年薪是依据企业经营者完成的经营业绩通过年终考核来确定，风险年薪为基本年薪的4-5倍，分年终年薪和远期年薪二部分分期兑现与支付。基本年薪和风险年薪之和一般不超过本企业员工年平均工资14倍。
实行年薪制的经营者，原档案工资封存，不再从企业领取任何形式工资性收入，并按国家法律和有关规定缴纳个人所得税、社会保险费（个人缴纳部分）及其他有关费用。
（二）对餐厅经理实行效益奖励薪酬制
餐厅经理是企业战略计划的落实和执行者，是战术计划的制定者，在企业中起着承上启下作用，不仅要求其带领下属员工为实现经营目标奋斗，同时还要求其为企业经营者分担经营管理任务。效益奖励薪酬制是依据餐厅经理年度初签定的经营目标责任书中所约定的年度销售额、毛利率标准、员工平均工资水平、国有资产保值增值等考核指标，按责任、贡献、风险、利益相统一原则，根据餐厅经理年度经营目标完成情况由企业考核发放薪酬的一种薪酬分配制度。为加强餐厅经理与企业利益联系，确保企业生产经营目标实现，餐厅经理在签定经营目标责任书时须缴纳一定的责任书履约保证金。餐厅经理薪酬标准由企业经营者确定，每月由企业按一定比例预发生活费，待年度结束经考核完成各项责任指标的，一次性发给效益奖励工资；对未完成责任指标的，则按实际情况扣减其效益奖励工资，效益奖励工资不足扣减的剩余额度，从责任书履约保证金中冲减，直至全部扣完失去经营资格。
实行效益奖励薪酬制，让餐厅经理个人收入与企业经营、发展相挂钩，可以充分调动餐厅经理的工作积极性和创造性，最大限度地激发其工作激情。
（三）对采购人员实行双薪制
采购人员在餐饮企业中具有特殊地位，是企业控制经营成本、提高伙食质量、保证食品安全的关键，采购工作的好坏直接影响企业效益的高低。因此，必须对采购人员制定科学合理的激励机制。采购人员可实行双薪制，即一部分薪金为底薪，按月发放；另一部分薪金为效益薪金，与采购成本降低额、同类物品质价比、食材品种数等指标挂钩。效益薪金年终核算后一次性先行兑付80%左右，剩余效益薪金记账，由企业保存，以承担下年度未完成采购相关指标责任，并视其情况按一定比例扣减，以此逐年类推，待其不再担任企业采购员或到期解任后，剩余部分一次返还；若采购人员中途无故离开企业，则企业将无偿收回这部分薪金。
（四）对其他管理人员和生产人员实行岗位工资制
岗位工资制包括岗位工资、基础工资、效益工资三部分，是企业的基本工资制。它以岗位评价为基础，强调岗位绩效考核，实行一岗一薪，岗变薪变。
1、岗位工资。岗位工资是岗位工资制的主体部分，是按照员工所处岗位劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件进行工资分配，体现岗位劳动差异的工资单元。采用工作分解法，对企业设置的全部岗位的工作性质及内容进行调查摸底和分析，将工作性质和内容相同或相近的岗位归并为同一岗类。然后依据定量化的岗位评价标准，根据各个员工在企业经营管理与服务活动中所起的作用，结合岗位工作对象、责任风险、技术含量及劳动强度的评价确定每个岗类的岗级。每一档级对应相应的岗薪标准。
2、基础工资。基础工资是体现工资保障职能和员工累积贡献的工资单元。由两部分组成：一是最低保障工资，按所在地政府公布的在岗员工最低工资标准确定；二是年功工资，按员工连续工龄计算。
3、效益工资。效益工资发放同企业当月实现营业额和利润指标挂钩。具体为：将企业年度营业额和利润目标分解到月，根据边际效益理论制定按不同比例分段核增（核减）月效益工资发放基数考核管理办法，按照向生产一线艰苦、技术含量高、责任重、贡献大岗位倾斜及适当拉开分配差距原则，依据不同岗位效益工资分配系数，按月考核发放。
四、结束语
唯有发展才是硬道理。地方院校餐饮企业的分配制度也不例外，它需要随着社会发展、市场经济变化等因素不断地自我完善、自我创新，以建立与企业发展战略相适应的薪酬分配体系。通过薪酬分配制度改革，调动各类员工的工作积极性和创造性，激发企业内在活力，在更高层次上形成新的生产力。
参考文献：
1、十六大报告辅导读本[M].人民出版社,2002.
2、赵亚果.建立石化企业新型薪酬分配制度的探讨[J].科技情报开发与经济,2004(12).
餐饮员工工资薪酬方案篇2
（一）企业用工结构存在缺陷
餐饮服务行业属于劳动密集型行业，劳动者人数众多，有些连锁餐饮企业会面临千人以上的用工规模。餐饮服务行业劳动者年龄普遍较轻，大部分基层员工在三十岁以下，员工的年轻化会导致餐饮企业基层员工的流动性较大。餐饮服务行业劳动者文化程度普遍较低，因为企业对劳动者的准入标准不高，劳动者的受教育程度普遍低下，就全国平均水平而言，餐饮业从业人员的受教育程度大约在初中文化水平。上诉用工结构特点，决定了餐饮服务行业的人力资源管理工作量较多、工作难度较大。
（二）企业人工成本压力逐年增加
近年来，随着各地生活成本逐年提高，人才市场竞争压力逐年放大，员工加薪期望的逐年增强，餐饮连锁行业的人工成本每年都面临着硬性上涨的压力，人工成本已和原材料成本、房租成本一起成为餐饮企业的三大成本。
根据众达朴信咨询公司近日推出的《2014年餐饮行业薪酬调研报告》，店长基本薪酬范围在4，000-5，500元，见习店长的基本薪酬范围在2，700-4，200元，除此之外企业还需支付加班费、员工食宿和奖金，薪酬涨幅空间和范围每年上调幅度基本在5-8%之间。可见，我国餐饮企业的人工成本压力巨大，急需探索出一套人工成本管控的科学方法。
（三）企业“用工荒”问题加剧
随着中国餐饮服务行业快速成长，明显的出现了专业人才缺乏的问题。据有关统计，餐饮行业的员工流失率可以达到传统行业的三倍，工作人员的紧张，严重制约了企业的发展壮大，也在一定程度上影响了企业服务水平。餐饮服务行业的人才短缺不仅体现在熟练的基层服务人员，还包含餐饮烹调技术人才、餐饮产品研发人才和连锁餐饮企业经营管理人才等。造成餐饮业高流动率的原因从主观上讲许多员工受到传统观念的影响，认为服务员地位低人一等，很多年轻员工把进入餐饮服务行业作为职业的跳板，加上行业薪资福利较差，企业又缺乏诱人的人才保留机制，因而也导致了员工的大量流失和缺位。
（四）企业缺乏科学的管理机制
目前我国餐饮服务企业的经营管理相对较粗放，在人力资源管理方面很多企业尚未建立科学有效的管理制度，很多企业在绩效考核方面融入主观因素，流于形式，在薪酬管理方面还局限于谈判定薪，未建立合理的薪酬结构和标准，在招聘方面面临着招聘渠道单一，在培训方面限于简单的师徒传授。这些不规范的管理方式一方面限制了企业的发展壮大，另一方面也使企业在法律法规和安全管理方面存在极大的风险隐患。
二、餐饮服务行业产生人力资源管理问题的原因
（一）缺乏有效的人力资源规划
很多餐饮企业都是由单店经营向连锁化、规模化经营模式转变，而在此过程中企业经营者可能更加注重利润而不是管理，更加注重餐饮业规模的扩大和利润的增长，却忽视了对人力资源的规划。当餐饮企业发展到一定规模时，需结合企业的发展战略，制定相应的人力资源规划，包括人才的需求数量，人才的质量，和人才的激励保留，相对应的就要规划好企业员工的招募方式、员工的配套培训方案以及薪酬绩效管理制度。
（二）缺乏针对性的激励制度
目前餐饮服务行业的工资福利待遇相比许多的新兴高科技企业以及其他外资企业，明显偏低，企业管理者疲于应付每年上涨的人工压力，但这并不意味着在员工激励方面企业会无所建树。目前广大餐饮门店中还面临着员工闲忙不均，盲目加班和奖金发放普惠制等现象，餐饮企业管理者完全可以结合员工的工作特性和工作表现，制定有针对性的薪酬绩效管理办法。
（三）缺乏企业文化建设
企业文化是企业中全体员工公认的一种真实感受，而不仅仅是一种停留在口号上、语言上的理念，人们将企业文化划分为四个层次：即精神文化、制度文化、行为文化和物质文化，真正的强势企业文化是四者的完美统一。目前我国的餐饮企业往往轻视企业文化的建设，没有帮助员工树立对餐饮行业的热爱，也没有帮助企业通过文化建设提升服务质量，企业急需通过文化这一软实力的建设来提升自身的竞争力。
三、餐饮服务行业人力资源管理问题的解决对策
（一）制定好企业人力资源规划
餐饮服务行业是劳动密集型行业，人工费用支出大，要做到有效的人工成本管控，就要结合企业的规模、经营需要和管理特点来制订出符合企业实际的岗位和人员编制，通过“定岗、定编、定责”来做到不设闲岗，不配闲人。企业还要在人力资源规划中明确企业需要什么样的人，即各个岗位对人员的工作经验、学历乃至性格特点的要求，并通过有效的管理帮助员工获得工作胜任能力。
（二）运用多种用工方式，拓宽用工范围
在合法合规的前提下，餐饮服务行业应该运用多样化的用工形式，除合同制员工外，还可探索性的使用在校实习生、协保退聘工以及季节性用工，还可以使用劳务派遣及人事等手段，通过用工形式多样化来合理规避用工成本。企业还应结合岗位特点，适当放宽年龄限制，并考虑接受男人员，扩大企业选择范围，缓解聘用人员短缺现象。
（三）完善的薪酬绩效管理体系
科学的薪酬管理体系是企业提升员工满意度的保证，企业应该结合行业水平和自身承受能力制定各管理层级间的薪酬水平，同时应该结合岗位特性来设置差异化的薪酬结构，如基层服务和操作人员设置高固定低浮动的薪酬结构，店长及营销人员设置高浮动低固定的薪酬结构。针对流动性大这一问题，企业还应重视工龄工资的设置，使优秀员工愿意长期留在企业做贡献。在绩效管理方面，企业应该设置客观的绩效考核指标，使店长充分参与到考核过程中，并使绩效考核结果和员工奖金发放及职务晋升相挂钩。
（四）建立员工职业生涯规划
员工都有满足自我实现的需要，其工作行为不仅只是为了追求薪资待遇，同时还在追求个人的成长与发展。餐饮服务企业应为员工设制职业发展规划，使员工了解自身未来的发展方向，以及自身存在的不足，这样可以使员工在不断提升自身素质的同时加强对企业的认同感，降低企业的流动率。员工的职业发展条线可以分为两个方向，一方面是成为门店乃至总部的管理人才，另一方面可以在自身的技术方面不断提升，成为高等级的技术专家。
（五）建立良好的用工培训机制
人才培训不仅仅是对餐饮企业门店数量扩张的一种人力资源支持，更重要的是对人力资源质量的再造与控制。餐饮企业要从技术等级提升、工作轮换等方面有针对性地为员工提供职业发展的培训和指导，要加大培训投入，提高人员素质，建立起餐饮人才储备。企业应加强与院校、研究机构的合作，开展合作办学，吸引实习生和技术类学员来企业就业，建立“研发中心”和“培训学院”，将传统烹饪技艺与现代食品工业化操作手段相结合，完成由传统经验型向科学化、数据化、标准化的转变，逐步摆脱手工操作的随意性。
（六）加强企业文化建设
企业文化是一种粘合剂，它体现出全体职工对企业的内在认同，现代化的餐饮企业，需要深厚的企业文化做支持。在企业的日常经营中，企业文化的建设增强了员工的爱岗敬业精神，改善了公司里的人际关系，形成了员工对企业的强大认同感和归属感，所以加强企业文化建设对餐饮服务企业是必要的。
（七）强化部门间的配合
人力资源管理并不单纯是人力资源部的事情，要想控制人工成本规避用工风险就要多部门配合其中，共同施力。比如，要解决员工加班的问题，就要营运管理部和人力资源部协作，安排好门店员工的排班计划，同时监管好门店的考勤管理，避免不必要的加班产生。再如，要避免食品安全风险，就要产品研发部和人力资源部紧密配合，做好员工的相关培训，储备好相关人才，避免因人员短缺及操作不当引起的产品或服务偏离标准的风险。
（八）加大法规宣传及监察力度
餐饮员工工资薪酬方案篇3
一、餐饮业服务员的特征 1.年龄偏小,一般来自于农村。由于餐饮业招聘时一 般要求年龄不超过25岁,所以服务员年龄一般在20岁左 右。目前,餐饮业服务员一般属于90年左右出生的,城市 里90年左右出生的收入压力较小,大部分都不愿意从事 服务员的工作,从事服务员工作的一般是来自于老少边穷 地区的,这些地区的年青人没有上大学之后,进入城市打 工的首选就是服务员行业.
2.学历低,整体素质不高。根据社会相关人力资源调 查资料显示,餐饮业服务员初中及以下学历约占总人数的 24%;高中学历的约占总人数的71%;大专学历(包括进 修取得的学历)的占总人数的4. 66%;本科学历的仅占约 总人数的0. 34%。这是因为,一方面是受我国文化观念 的影响,很多有本科学历的人耻于从事服务员,一般在餐 饮企业工作都选择做管理层;另一方面从事服务员需要的 是体力劳动,大部分的从业人员还没有意识到低学历所带 来的困难.
3.男女比例相差很大,根据统计,目前餐饮从业人员 中,服务员男女比例为1∶3. 7。造成男女比例相差大的 原因主要是企业在招聘服务员要求为女性,一是认为女性 比较细心和周到,较适合做服务工作,二是长久以来,顾客 比较习惯女员为之服务.
二、餐饮业服务员人力资源管理现状 1.服务员流动性强,离职率高。据报道,餐饮业服务 员流动率高达80%,这是因为餐饮业一般不与服务员签 订正式劳动合同,企业与服务员之间没有稳定的雇用关 系。因此,在工作期间,餐饮业可以根据服务员的工作表 现,企业的经营好坏随意的解雇服务员;服务员也可能因 为有其它更好高薪或者环境更好的就业机会而随时离开 企业。导致餐饮业服务流失的原因有多方面的,经过统 计,依次得出流失的原因为:服务员想另寻发展、认为薪酬 偏低、自身违规违纪、劳动强度过大以及其他原因.
2.服务员工作强度大且工作时间长。由于工作性质 的原因,服务员每天从早上9点工作到晚上9点,中午一 般会休息2个小时,工作时间长达10小时之多,其中站立 时间达长6小时。在顾客进餐时,服务员是一刻不停地忙 碌着,在周末和节假日,或是有承接宴席时,服务员一般几 乎要有分身术才能忙碌得过来,可见服务员的工作强度之 大.
3.薪酬管理不科学,缺乏公平性。在对餐饮业服务员 的离职调查中发现,决定服务员离职的所有要素中,最重 要的影响要素就是薪酬水平。餐饮企业管理者认为,市场 上的人才很多,对薪酬管理不是很积极对待,一般采取听 之任之的态度,更多地依赖经验化管理。薪酬是指企业支 持给服务员物质和非物质的总和,包括基本工资和奖金、 福利三个层次,但是餐饮企业服务员一般只有基本工资, 即使有奖金也少之又少,更谈不上福利,几乎所有的餐饮 企业都没有给服务员办理养老保险和医疗保险。薪酬计 量没有和绩效挂勾,做得好和做得坏没有区别,缺乏公平 性,并且往往是根据规章制度罚得多,奖得少,严重挫败服 务的工作积极性.
4.职业发展潜力小。服务从事的都是简单的体力劳 动工作,企业一般没有进行职业培训,服务员的职业生涯 相对于其它职业来说比较短,服务员如果没有提升到管理 层,由于年龄的关系,一般怀孕以后就不会从事服务员工 作。服务员工作时间不长,企业也考虑到成本的原因,也 没有必要为服务员进行职业发展规划.
三、对餐饮业产生的影响 1.服务员高离职率影响餐饮业收益。餐饮业服务员 大量离职,导致餐饮业出现用工荒,客户进店消费却没有 服务人员,这样会流失了大量的客源。特别是在节假日和 春节前后,都是餐饮业生意红火的季节,据统计,在武汉这 样的城市, 90%有一定规模经营的餐饮企业客户全部爆 满,像湖锦和太子这样酒店翻台率达到100%。如果在这 样的季节缺少服务员,那将会给餐饮企业带来不可估量的 损失.
2.服务员流动率过高,无法保证服务质量,并且还会 增加企业重置成本。适度的人才流动能优经企业内部结 构,使企业充满生机活力,但流动率过高,餐饮业服务质量 稳定性将无法保证。企业也将陷入不断招聘和培训管理 的漩涡之中,大大地增加了人力资源管理成本。目前餐饮 业人力资源管理人员不断应付有两大问题:一是服务员的 流失,总是在做招聘和培训这样的工作,这样的工作占了 他们工作时间的90%以上;二是由于服务质量不稳定所 带来的客户投诉.
3.服务员流失将制约餐饮业的发展。随着人们消费 观念的改变,对餐饮业的要求越来越高,餐饮业的竞争越 来越大,餐饮企业需要从基层的服务员中培养人才,因为 他们更懂得消费者,懂得如何管理经营,如何引领消费者 潮流。由于观念上的误差,餐饮业很难吸引优秀的人才进 入企业担任管理者,所以很多企业选择从服务员中培养管 理人才,服务员大量流失,企业想培养人才也无从下手.
现代企业竞争就是人才的竞争,餐饮业也不外。留不住优 秀的服务员,是目前餐饮企业面临的共同难题.
四、应对餐饮业服务员人力资源管理对策 餐饮业是服务行业,所提供的是对人的服务。现如今 餐饮行业竞争越来越激烈,如何有效地提高企业的人力资 源管理水平,是餐饮企业经营管理的重中之重。餐饮行业 的竞争就是人才的竞争,提高服务员对企业的忠诚度,增 加服务的满意度,为餐饮企业留住人才,增强企业的外部 竞争力,吸引人才进入餐饮行业是目前餐饮企业亟待解决 的问题.
1.树立科学的企业人力资源管理理念。餐饮企业要 走出传统的人事管理的误区,必须从观念上有所突破,树 立人力资源是企业第一资源,人力资本是企业第一资本的 观念。管理者应由传统的领导型转为管理服务型;服务员 应由实用型转为发展型;服务员的培训应由应急型转为终 身有用型;待遇应由工资制度转为薪酬制度。只有观念上 改变了,才能开展企业人力资源管理的其他工作.
2.服务员的引进。一方面,大部分餐饮企业目前对服 务员的年龄依然有所限制;另一方面由于服务工作不稳 定,工作强度大,薪酬不科学,职业发展前景小的各种因 素,餐饮企业服务员缺少已经非常明显。所以餐饮企业管 理者可以放宽用人的标准,不能局限只用年经服务员,可 以适当考虑将年龄放宽,引进一些下岗企业的员工来餐饮 行业从事服务员的工作。另外,企业还可以和几个中专院 校、培训学校建立合作关系,引进这样的服务员,不仅可以 为社会解决就业问题,增加餐饮企业的知名度,还可为企 业引进年轻有活力、素质相对较高的服务员,填补高学历 毕业生不愿从事服务员工作的空白.
3.服务员的培养。服务员的特征是学历低,素质普遍 不高,所以对服务员的培训应该是全方面的,不应该只有 仪容仪表和操作流程这样一些应急型的培训。管理者应 对服务员介绍企业的背景、文化、理念、愿景以及教他如何 做好一个餐饮人,这样指明了企业的发展方向与空间,同 时也预示着服务员的发展空间。企业让服务员感受
到成 为这个企业中的一员,有强烈的归属感,承担着企业的使 命,感受到在企业之中的自豪,能与企业一起合作,共创企 业未来,充满了自信。让服务员不把餐饮企业做为人生的 驿站,而是把这份工作当作一辈子的事业.
4.建立科学的服务员薪酬体系。据调查,服务员薪酬 低,不稳定是导致离职的首要原因,建立科学的薪酬体系 是当务之急。服务员的薪酬应由基本工资+绩效+福利 组成,首先餐饮企业应该提高服务员的基本工资;其次应 该将服务的资金与绩效紧密结合,只有这样才能提高服务 员的积极性,提高服务员的工作效率,可以在减少用的的 前提下保证服务质量,节约下来的费用可以用来支付提高 服务员的基本工资;最后餐饮企业应为服务员办理社会保 险,办理社会保险餐饮企业的责任,不仅增强服务员对企 业归属感,留住员工减少离职率,另外还可以增强企业的 外部竞争力吸引人才.
5.设计服务员的职业通道。为吸引、激励和留住优秀 的服务员,餐饮企业应该设计科学合理的职业发展通道.
为服务员提供更大的发展空间,为企业发展培养和储备人 才,是企业为服务员设计的自我认知和成长的管理方案.
服务员可以走管理岗位,服务员的职业通道可以设计为: 服务员—主管—楼层经理—部门经理,让服务员承担更多 的责任来实现职位的提升。餐饮企业为服务员实现职业 目标确定职业发展通道,充分调动服务潜能,使服务员贡 献最大化,利于企业目标实现的过程,使员工的职业目标 和餐饮企业发展的目标一致.
参考文献: [1]解进强.人力资源管理员工薪酬管理实务[m].机械 工业出版社, 2008.
餐饮员工工资薪酬方案篇4
一、餐饮业服务员的特征
1。年龄偏小,一般来自于农村。由于餐饮业招聘时一般要求年龄不超过25岁,所以服务员年龄一般在20岁左右。目前,餐饮业服务员一般属于90年左右出生的,城市里90年左右出生的收入压力较小,大部分都不愿意从事服务员的工作,从事服务员工作的一般是来自于老少边穷地区的,这些地区的年青人没有上大学之后,进入城市打工的首选就是服务员行业。
2。学历低,整体素质不高。根据社会相关人力资源调查资料显示,餐饮业服务员初中及以下学历约占总人数的24%;高中学历的约占总人数的71%;大专学历(包括进修取得的学历)的占总人数的4。66%;本科学历的仅占约总人数的0。34%。这是因为,一方面是受我国文化观念的影响,很多有本科学历的人耻于从事服务员,一般在餐饮企业工作都选择做管理层;另一方面从事服务员需要的是体力劳动,大部分的从业人员还没有意识到低学历所带来的困难。
3。男女比例相差很大,根据统计,目前餐饮从业人员中,服务员男女比例为1∶3。7。造成男女比例相差大的原因主要是企业在招聘服务员要求为女性,一是认为女性比较细心和周到,较适合做服务工作,二是长久以来,顾客比较习惯女员为之服务。
二、餐饮业服务员人力资源管理现状
1。服务员流动性强,离职率高。据报道,餐饮业服务员流动率高达80%,这是因为餐饮业一般不与服务员签订正式劳动合同,企业与服务员之间没有稳定的雇用关系。因此,在工作期间,餐饮业可以根据服务员的工作表现,企业的经营好坏随意的解雇服务员;服务员也可能因为有其它更好高薪或者环境更好的就业机会而随时离开企业。导致餐饮业服务流失的原因有多方面的,经过统计,依次得出流失的原因为:服务员想另寻发展、认为薪酬偏低、自身违规违纪、劳动强度过大以及其他原因。
2。服务员工作强度大且工作时间长。由于工作性质的原因,服务员每天从早上9点工作到晚上9点,中午一般会休息2个小时,工作时间长达10小时之多,其中站立时间达长6小时。在顾客进餐时,服务员是一刻不停地忙碌着,在周末和节假日,或是有承接宴席时,服务员一般几乎要有分身术才能忙碌得过来,可见服务员的工作强度之大。
3。薪酬管理不科学,缺乏公平性。在对餐饮业服务员的离职调查中发现,决定服务员离职的所有要素中,最重要的影响要素就是薪酬水平。餐饮企业管理者认为,市场上的人才很多,对薪酬管理不是很积极对待,一般采取听之任之的态度,更多地依赖经验化管理。薪酬是指企业支持给服务员物质和非物质的总和,包括基本工资和奖金、福利三个层次,但是餐饮企业服务员一般只有基本工资,即使有奖金也少之又少,更谈不上福利,几乎所有的餐饮企业都没有给服务员办理养老保险和医疗保险。薪酬计量没有和绩效挂勾,做得好和做得坏没有区别,缺乏公平性,并且往往是根据规章制度罚得多,奖得少,严重挫败服务的工作积极性。
4。职业发展潜力小。服务从事的都是简单的体力劳动工作,企业一般没有进行职业培训,服务员的职业生涯相对于其它职业来说比较短,服务员如果没有提升到管理层,由于年龄的关系,一般怀孕以后就不会从事服务员工作。服务员工作时间不长,企业也考虑到成本的原因,也没有必要为服务员进行职业发展规划。
三、对餐饮业产生的影响
1。服务员高离职率影响餐饮业收益。餐饮业服务员大量离职,导致餐饮业出现用工荒,客户进店消费却没有服务人员,这样会流失了大量的客源。特别是在节假日和春节前后,都是餐饮业生意红火的季节,据统计,在武汉这样的城市,90%有一定规模经营的餐饮企业客户全部爆满,像湖锦和太子这样酒店翻台率达到100%。如果在这样的季节缺少服务员,那将会给餐饮企业带来不可估量的损失。
2。服务员流动率过高,无法保证服务质量,并且还会增加企业重置成本。适度的人才流动能优经企业内部结构,使企业充满生机活力,但流动率过高,餐饮业服务质量稳定性将无法保证。企业也将陷入不断招聘和培训管理的漩涡之中,大大地增加了人力资源管理成本。目前餐饮业人力资源管理人员不断应付有两大问题:一是服务员的流失,总是在做招聘和培训这样的工作,这样的工作占了他们工作时间的90%以上;二是由于服务质量不稳定所带来的客户投诉。
3。服务员流失将制约餐饮业的发展。随着人们消费观念的改变,对餐饮业的要求越来越高,餐饮业的竞争越来越大,餐饮企业需要从基层的服务员中培养人才,因为他们更懂得消费者,懂得如何管理经营,如何引领消费者潮流。由于观念上的误差,餐饮业很难吸引优秀的人才进入企业担任管理者,所以很多企业选择从服务员中培养管理人才,服务员大量流失,企业想培养人才也无从下手。
现代企业竞争就是人才的竞争,餐饮业也不外。留不住优秀的服务员,是目前餐饮企业面临的共同难题。
四、应对餐饮业服务员人力资源管理对策
餐饮业是服务行业,所提供的是对人的服务。现如今餐饮行业竞争越来越激烈,如何有效地提高企业的人力资源管理水平,是餐饮企业经营管理的重中之重。餐饮行业的竞争就是人才的竞争,提高服务员对企业的忠诚度,增加服务的满意度,为餐饮企业留住人才,增强企业的外部竞争力,吸引人才进入餐饮行业是目前餐饮企业亟待解决的问题。
1。树立科学的企业人力资源管理理念。餐饮企业要走出传统的人事管理的误区,必须从观念上有所突破,树立人力资源是企业第一资源,人力资本是企业第一资本的观念。管理者应由传统的领导型转为管理服务型;服务员应由实用型转为发展型;服务员的培训应由应急型转为终身有用型;待遇应由工资制度转为薪酬制度。只有观念上改变了,才能开展企业人力资源管理的其他工作。
2。服务员的引进。一方面,大部分餐饮企业目前对服务员的年龄依然有所限制;另一方面由于服务工作不稳定,工作强度大,薪酬不科学,职业发展前景小的各种因素,餐饮企业服务员缺少已经非常明显。所以餐饮企业管理者可以放宽用人的标准,不能局限只用年经服务员,可以适当考虑将年龄放宽,引进一些下岗企业的员工来餐饮行业从事服务员的工作。另外,企业还可以和几个中专院校、培训学校建立合作关系,引进这样的服务员,不仅可以为社会解决就业问题,增加餐饮企业的知名度,还可为企业引进年轻有活力、素质相对较高的服务员,填补高学历毕业生不愿从事服务员工作的空白。
3。服务员的培养。服务员的特征是学历低,素质普遍不高,所以对服务员的培训应该是全方面的,不应该只有仪容仪表和操作流程这样一些应急型的培训。管理者应对服务员介绍企业的背景、文化、理念、愿景以及教他如何做好一个餐饮人,这样指明了企业的发展方向与空间,同时也预示着服务员的发展空间。企业让服务员感受到成为这个企业中的一员,有强烈的归属感,承担着企业的使命,感受到在企业之中的自豪,能与企业一起合作,共创企业未来,充满了自信。让服务员不把餐饮企业做为人生的驿站,而是把这份工作当作一辈子的事业。
4。建立科学的服务员薪酬体系。据调查,服务员薪酬低,不稳定是导致离职的首要原因,建立科学的薪酬体系是当务之急。服务员的薪酬应由基本工资+绩效+福利组成,首先餐饮企业应该提高服务员的基本工资;其次应该将服务的资金与绩效紧密结合,只有这样才能提高服务员的积极性,提高服务员的工作效率,可以在减少用的的前提下保证服务质量,节约下来的费用可以用来支付提高服务员的基本工资;最后餐饮企业应为服务员办理社会保险,办理社会保险餐饮企业的责任,不仅增强服务员对企业归属感,留住员工减少离职率,另外还可以增强企业的外部竞争力吸引人才。
5。设计服务员的职业通道。为吸引、激励和留住优秀的服务员,餐饮企业应该设计科学合理的职业发展通道。
为服务员提供更大的发展空间,为企业发展培养和储备人才,是企业为服务员设计的自我认知和成长的管理方案。
服务员可以走管理岗位,服务员的职业通道可以设计为:服务员—主管—楼层经理—部门经理,让服务员承担更多的责任来实现职位的提升。餐饮企业为服务员实现职业目标确定职业发展通道,充分调动服务潜能,使服务员贡献最大化,利于企业目标实现的过程,使员工的职业目标和餐饮企业发展的目标一致。
参考文献:
[1]解进强。人力资源管理员工薪酬管理实务[M]。机械工业出版社,2008。
餐饮员工工资薪酬方案篇5
一、餐饮业服务员的特征
1.年龄偏小，一般来自于农村。由于餐饮业招聘时一般要求年龄不超过25岁，所以服务员年龄一般在20岁左右。目前，餐饮业服务员一般属于90年左右出生的，城市里90年左右出生的收人压力较小，大部分都不愿意从事服务员的工作，从事服务员工作的一般是来自于老少边穷地区的，这些地区的年青人没有上大学之后，进人城市打工的首选就是服务员行业。
2.学历低，整体素质不高。根据社会相关人力资源调查资料显示，餐饮业服务员初中及以下学历约占总人数的24% ;高中学历的约占总人数的71%;大专学历(包括进修取得的学历)的占总人数的4. 66%;本科学历的仅占约总人数的0. 34%。这是因为，一方面是受我国文化观念的影响，很多有本科学历的人耻于从事服务员，一般在餐饮企业工作都选择做管理层;另一方面从事服务员需要的是体力劳动，大部分的从业人员还没有意识到低学历所带来的困难。
3.男女比例相差很大，根据统计，目前餐饮从业人员中，服务员男女比例为1: 3.7。造成男女比例相差大的原因主要是企业在招聘服务员要求为女性，一是认为女性比较细心和周到，较适合做服务工作，二是长久以来，顾客比较习惯女性服务员为之服务。
二、餐饮业服务员人力资源管理现状
1.服务员流动性强，离职率高。据报道，餐饮业服务员流动率高达80%，这是因为餐饮业一般不与服务员签订正式劳动合同，企业与服务员之间没有稳定的雇用关系。因此，在工作期间，餐饮业可以根据服务员的工作表现，企业的经营好坏随意的解雇服务员;服务员也可能因为有其它更好高薪或者环境更好的就业机会而随时离开企业。导致餐饮业服务流失的原因有多方面的，经过统计，依次得出流失的原因为:服务员想另寻发展、认为薪酬偏低、自身违规违纪、劳动强度过大以及其他原因。
2.服务员工作强度大且工作时间长。由于工作性质的原因，服务员每天从早上9点工作到晚上9点，中午一般会休息2个小时，工作时间长达10小时之多，其中站立时间达长6小时。在顾客进餐时，服务员是一刻不停地忙碌着，在周末和节假日，或是有承接宴席时，服务员一般几乎要有分身术才能忙碌得过来，可见服务员的工作强度之大。
3.薪酬管理不科学，缺乏公平性。在对餐饮业服务员的离职调查中发现，决定服务员离职的所有要素中，最重要的影响要素就是薪酬水平。餐饮企业管理者认为，市场上的人才很多，对薪酬管理不是很积极对待，一般采取听之任之的态度，更多地依赖经验化管理。薪酬是指企业支持给服务员物质和非物质的总和，包括基本工资和奖金、福利三个层次，但是餐饮企业服务员一般只有基本工资，即使有奖金也少之又少，更谈不上福利，几乎所有的餐饮企业都没有给服务员办理养老保险和医疗保险。薪酬计量没有和绩效挂勾，做得好和做得坏没有区别，缺乏公平性，并且往往是根据规章制度罚得多，奖得少，严重挫败服务的工作积极性。
4.职业发展潜力小。服务从事的都是简单的体力劳动工作，企业一般没有进行职业培训，服务员的职业生涯相对于其它职业来说比较短，服务员如果没有提升到管理层，由于年龄的关系，一般怀孕以后就不会从事服务员工作。服务员工作时间不长，企业也考虑到成本的原因，也没有必要为服务员进行职业发展规划。
三、对餐饮业产生的影响
1.服务员高离职率影响餐饮业收益。餐饮业服务员大量离职，导致餐饮业出现用工荒，客户进店消费却没有服务人员，这样会流失了大量的客源。特别是在节假日和春节前后，都是餐饮业生意红火的季节，据统计，在武汉这样的城市，90%有一定规模经营的餐饮企业客户全部爆满，像湖锦和太子这样酒店翻台率达到100%。如果在这样的季节缺少服务员，那将会给餐饮企业带来不可估量的损失。
2.服务员流动率过高，无法保证服务质量，并且还会增加企业重置成本。适度的人才流动能优经企业内部结构，使企业充满生机活力，但流动率过高，餐饮业服务质量稳定性将无法保证。企业也将陷人不断招聘和培训管理的漩涡之中，大大地增加了人力资源管理成本。目前餐饮业人力资源管理人员不断应付有两大问题:一是服务员的流失，总是在做招聘和培训这样的工作，这样的工作占了他们工作时问的90%以上;二是由于服务质量不稳定所带来的客户投诉。
3.服务员流失将制约餐饮业的发展。随着人们消费观念的改变，对餐饮业的要求越来越高，餐饮业的竞争越来越大，餐饮企业需要从基层的服务员中培养人才，因为他们更懂得消费者，懂得如何管理经营，如何引领消费者潮流。由于观念上的误差，餐饮业很难吸引优秀的人才进人企业担任管理者，所以很多企业选择从服务员中培养管理人才，服务员大量流失，企业想培养人才也无从下手。现代企业竞争就是人才的竞争，餐饮业也不外。留不住优秀的服务员，是目前餐饮企业面临的共同难题。
四、应对餐饮业服务员人力资源管理对策
餐饮业是服务行业，所提供的是对人的服务。现如今餐饮行业竞争越来越激烈，如何有效地提高企业的人力资源管理水平，是餐饮企业经营管理的重中之重。餐饮行业的竞争就是人才的竞争，提高服务员对企业的忠诚度，增加服务的满意度，为餐饮企业留住人才，增强企业的外部竞争力，吸引人才进人餐饮行业是目前餐饮企业鱼待解决的问题。
1.树立科学的企业人力资源管理理念。餐饮企业要走出传统的人事管理的误区，必须从观念上有所突破，树立人力资源是企业第一资源，人力资本是企业第一资本的观念。管理者应由传统的领导型转为管理服务型;服务员应由实用型转为发展型;服务员的培训应由应急型转为终身有用型;待遇应由工资制度转为薪酬制度。只有观念上改变了，才能开展企业人力资源管理的其他工作。
2.服务员的引进。一方面，大部分餐饮企业目前对服务员的年龄依然有所限制;另一方面由于服务工作不稳定，工作强度大，薪酬不科学，职业发展前景小的各种因家，餐饮企业服务员缺少已经非常明显。所以餐饮企业管理者可以放宽用人的标准，不能局限只用年经服务员，可以适当考虑将年龄放宽，引进一些下岗企业的员工来餐饮行业从事服务员的工作。另外，企业还可以和几个中专院校、培训学校建立合作关系，引进这样的服务员，不仅可以为社会解决就业问题，增加餐饮企业的知名度，还可为企业引进年轻有活力、素质相对较高的服务员，填补高学历毕业生不愿从事服务员工作的空白。
餐饮员工工资薪酬方案篇6
一、新形势下餐饮企业人力资源管理困境分析
人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。对餐饮企业而言，人力资源管理即企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。选择合适的人员进行培训与培养，用各种激励措施留住人才，合理、科学地利用人才的价值并为企业创造良好的收益，是每一个餐饮企业经营者都梦寐以求的事情。必要的、合理的选人、育人、留人、用人所耗费的费用或成本是企业必须支付的人工成本，但如果总是不断招募新人，进而将掉进“招人―育人―留人―用工―流失―招人”的怪圈；从成本控制的角度讲，它将会给企业的带来更高的人工成本，并且会波及到企业的产品质量与服务质量，进而导致客源流失、收益减少。
当前餐饮企业人力资源管理中面临着两大主要问题是招人难与人才流失严重。
（一） 餐饮企业招人难原因分析
1、餐饮行业的特殊性让人“望餐止步”。餐饮行业属于劳动力密集型行业，需要大量从业人员，且进入门槛并不高，但由于它的特殊性让不少人望而却步：员工工作时间长，劳动强度大，下班时间的随意性较大；在“阖家团员”的节假日却要加班加点，比平时更忙；工作单调，含金量不高，尤其是一线员工在不断重复简单的操作工作中消磨掉了应有的工作热情与工作状态。
2、餐饮企业吸引力偏低让人“不愿靠近”。主要表现在以下两个方面：（1）与国际性的酒店或其他行业相比，餐饮企业薪资待遇低、福利差难以吸引年轻从业者加入。根据中国居民收入分配年度调查报告显示，2010年，我国餐饮行业一线员工的平均工资水平排在所有行业中的倒数位置。2011年、2012年员工工资水平有所提高，但在“一切向钱看”、房子、票子、车子“三座大山”压顶的今天已难具吸引力。（2）餐饮企业从业人员结构的复杂性也导致了吸引力的下降。餐饮企业员工包括基层员工和中高级管理者，学历上参差不齐，以中、低学历者为主，整体素质偏低，职业化、专业化不高，人际关系较复杂，这些原因使得不少学历较高、专业化程度较高的从业人员放弃餐饮业转而投向其他行业。
3、从业人员价值观念变化导致“快进快出”。90后已成为目前劳动力市场的新生力量，众多年轻人眼高手低，不再是“为工作而工作”，餐饮业脏、累、忙，价值难以体现，幸福指数偏低等原因让他们不愿意从事餐饮业，少数刚刚入行的年轻人也因为辛苦而快速退出。
（二） 餐饮企业人才流失严重原因分析
1、缺乏文化引导，企业凝聚力不强，员工忠诚度不高。企业文化是一个企业的灵魂，是增强企业凝聚力，提到员工提高自我认同感的不二法宝，但在餐饮企业中，企业文化往往是被忽视的一环，经营者更愿意花时间、精力来提高经济效益，而不愿思考如何创造良好的企业文化来提高员工的忠诚度。
2、 企业在用人方式上“唯利是图”，伤害了员工的工作积极性。主要表现在以下几个方面：（1）现在很多餐饮企业虽然提出了“员工第一”的口号，但却没有“员工第一”的理念和实质。 一些小型餐饮企业往往缺乏有效的管理制度， 而一些制度健全的大中型餐饮企业，其制度条款往往是处罚多于奖励，动辄扣钱。严格的制度使员工在一种“高压”状态下工作，感到郁闷、压抑，享受不到工作的乐趣，当另有工作机会时，自然而然会选择离开。（2）与老一代从业人员相比，新生代从业人员更加渴望得到“尊重与平等”，但他们的心理平衡度比较差，难以接受“被歧视”。很多餐饮企业的管理者受到了一些落后思想观念的影响，对下属员工或多或少的带着“雇仆”的思想，动不动就训斥员工，严重伤害了他们的自尊心。（3）大多数餐饮企业也没有建立有效的“激励机制”，无法做到“任人唯贤”，对员工“只讲企业发展，不讲员工发展”，“只讲最大化地使用人的价值，却不提供充电的机会”，诸如此类， 难以让员工更大限度地发挥出他们的潜能。（4）由于一些餐饮企业的客源具有比较明显的“季节性”特点。在淡季时，一些企业会有一些“减员”举措，这使员工“人心惶惶”，这也是造成人员外流的重要原因。
二、解决对策
餐饮企业的特殊性决定了其生产的产品需要通过员工为顾客提供，没有满意的员工就没有满意的顾客，只有员工满意了才能为顾客提供满意的服务。信息化、科技化、现代化的背景下，顾客的消费水平、消费观念与时俱进，对产品质量、服务质量的要求日益精细。而做为企业后备力量的员工或准员工已呈现日趋年轻化、知识化的特点。如何解决“招人难、留人难”的困境，需要餐饮企业经营者改变观念，革新方法，人力资源管理的目标将转变为：不是多招人、用多人，而是招对人、用好人，通过各种激励措施留住人，提高工作效率、提升服务质量保证企业正常运转，并为企业创造良好的经济效益。
（一）招对人。餐饮企业要改变过时的用人理念和做法，改变招人的标准和方式。以前餐饮企业在招人时较看重年龄、形象、学历、从业经验等，现在招聘员工时需要更多的关注他们的态度、兴趣、沟通能力、职业道德水平、与职业素养。可以通过询问、面试、查看个人资料等进行考查 ，也可以使用专业的人才能力、性格、职业倾向等测试工具对应应聘者进行测试，以期在招聘环节“招对人”，减少后期反复招聘而带来的成本、费用。
（二）多渠道、多方式进行人员招聘。在信息化的今天，餐饮企业招募人员的渠道和方式更多、更灵活。可以采用以下几种方式：1、内部选拔或晋升；2、内部换岗；3、现有员工推荐；4、校园招聘；5、第三方机构外包；6、节前雇佣在校学生；7、给服务员学历补助；8、掌握应急名单：对曾经来求过职的、从酒店离职的及其他酒店的员工建立档案，以便应急。
（三）留对人。在餐饮企业中人才可以分为为四种：“人财”，即能力强、心态好的人，这种人在市场上很吃香；“人材”，即不一定有很好的技能，但是心态好并且愿意学习的人，这种人值得培养；“人才”，有一定的技能，但是心态不太好的人，这样的人一般企业不愿意接受；“人裁”，既没有技能，又没有好的心态的人，这种人企业是不愿意重用的。对于不同的“人才”，企业需要通过试用、考查 、培养、考核后决定其去留。在人工成本偏高的今天，留下不合适的人其实就是在提高成本、降低收益。
（四）多种策略留住人才。
1、要多关心员工、提供发展空间，用空间留人。
日本管理学专家坂本光司提出，经营公司就是为了履行“对五个人的使命与责任”。其中一个使命就是“使员工和员工家人幸福”。企业只有真正关注员工，才会想法设法关心员工，为员工创造好的工作环境，创建良好的工作团体与工作氛围，提供良好的发展空间，为员工构建一个完整的体系，让员工感觉到公司在为自己着想，培养和提升他们的职场幸福感，让员工感觉到职场中的幸福，时时刻刻关爱自己的员工，这样企业才能够留住人。
2、重视员工的基本工作生活条件
酒店就像员工的家，酒店管理者要设身处地为员工办实事、解难题，稳定员工队伍。改善员工的食宿环境条件，提供安全可靠的生活保障。可定期组织开展适合青年人特点的健康有益的文体活动，让员工缓解工作上的压力，身心得到放松，陶冶思想情操。针对员工生日、生病、女员工特殊时期等情况给予特别关注与帮助。
3、开展有效的薪酬设计与管理
灵活运用薪酬制度，具体方法有：（1）采用全面薪酬制度，即将精神方面的激励（如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋身机会等）融入到传统的以货币为主的薪酬体系中，满足当今员工既重物质激励又重精神鼓励的心理需求。（2）薪酬与绩效挂钩，改变过去单一的薪酬制度，采用个人绩效与团队绩效紧密挂钩的薪酬体系。（3）采用宽带性薪酬结构，减少工资等级，使各种职位等级的工资之间可以交叉，这将有利于引导员工将注意力从职位晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者较大的薪酬上升空间。（4）建立以人为本的薪酬设计体系，确定企业薪酬的外部竞争力。
4、重视对员工的有效培训、重视员工队伍的相对稳定，尤其要重视核心员工与一线优秀员工。
“培训就是生产力与效益，也是饭店业持续发展的根本动力，而实际上，行业研究表明，受过培训的员工队伍更稳定。”做好员工培训计划，针对员工的差异性开展具有针对性的培训，保证培训质量，在培训过程中，不断将培训过的内容强化到员工日常行为当中，有监督、有步骤地执行以达到内化的效果。
参考文献：
[1]葛元月_中小企业有效的员工激励机制探索[J].河南商业高等专科学校学报，2006，（4）：42-44.
[2]段海峰等.人力资源管理中的常见问题探析[J].商场现代化，2008，（12）：304.
[3]王付惠.民营企业人力资源管理存在的问题与对策[J].河南商业高等专科学校学报，2006，（4）：45-48.
餐饮员工工资薪酬方案篇7
餐饮服务型产业的人员流动性很大，这不仅仅是个别地区的问题，而是整个行业普遍存在的现象。人才流失问题已是摆在餐饮企业面前的严峻问题，企业只有及时的转观念、完善管理，才能更好地吸引人才，使用人才，留住人才，所以如何留得住员工才是重中之重的事，餐饮企业员工流失的原因众多，下面本论文对此进行了研究与分析。
1 员工流动性大原因分析
（1）寻求更好的发展机会和更高的薪酬。
很多长期在企业工作的员工，一旦发现有利于自身发展或薪水更好的单位，他们就会选择跳槽。薪水对员工来说并不是跳槽的主要原因，但毕竟是衡量员工价值的重要尺码，他们更为关注的是对自己发展有利的空间。具体来讲主要表现在他们的工作时间较长，心态成熟稳定，相对就业机会较多，加之学历高、能力强、具有专业技术，一旦一有机会就另谋高就，在这方面，员工的考虑还是比较成熟的。
（2）餐饮企业职业发展空间不够。
餐饮企业中酒店员工，特别是从学校安排实习过来的新员工，都希望有一个好的企业能给自己提供一个施展自己才能的平台，以便谋求更好的提升机会，但是有些餐饮企业的所有岗位比较固定，就是个别的岗位空缺，就算能入选也是靠关系的，那些没有关系的员工难免心灰意冷，跳槽也是在所难免的事。
（3）传统观念的影响。
因为酒店是属服务性行业，在中国传统观念的影响下，社会不少人对酒店人职业的理解还是存在一定的偏见，从事酒店行业常被认为是“伺候人”、“吃青春饭”的工作，低人一等，被人瞧不起，所以大部分人做酒店工作缺乏荣誉感。而现在家庭人员普遍为独身子女，这样的的背景下，这种职业偏见的影响日益增加，导致了大多数年轻员工很难安心工作，因此跳槽成了他们经常考虑的问题。
（4）企业内部管理制度不够健全。
企业要切实实施保证工作的正常运作，切实关心到员工的利益，就必须进行有效的联系和良好的沟通，正确处理好人际关系，并建立顺畅的沟通渠道和完善的沟通体系，反之，会导致员工没有归属感和集体感，必然导致员工与员工之间，员工与上司之间感情淡薄，工作情绪不高。
2 餐饮企业员工流失对企业的影响
（1）员工流失对餐饮企业经济上的损失
频繁的人员流失，意味着人力资源投资的损失。首先，新员工招聘成本和培训成本损失以及适应期的成本损失等，这会加重餐饮企业的经济负担。再者，人员流失，特别是高技能人员的流失，因为在企业工作的时间长，各方面能力都得到锻炼，可以为企业创造更大的效益，这样会间接为酒店带来更大的经济损失。
（2）员工流失对餐饮企业服务质量的影响
当员工有离开的念头时，工作质量就会大大下降，甚至有的员工还会因为过去对企业的不满而产生了报复心理，这样会给消费者心理留下不良的印象而失去再次消费的信心。其次，在老员工离职后，企业需要一定时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作，这将间接地影响饭店的服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉工作，往往难以保证原有的服务水平。
（3）企业员工流失会影响其他在职员工士气
据了解，员工的流失会习惯性被理解为对饭店的不满，引起不必要的揣测和人心的浮动，动摇其他在岗人员对企业的信心，破坏饭店的凝聚力和向心力，特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流动而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心浮动，工作积极性受到影响，甚至对企业产生怀疑，这样会给企业的经营效益带来重大的影响。
（4）企业的员工流失会波及企业的形象
任何一个在职和辞职的员工都会是酒店的形象代言人，在参加朋友和其他的聚会时，工作往往是他们谈论的主要话题之一。辞职的员工往往会在外部发表对企业的不利言论，给企业形象带来一定的负面影响，这样会使其他想进入企业的人听而止步。
（5）使公司竞争能力的降低，损失客户关系
核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，掌握核心技术和商业机密。这些员工的流失带走了企业、技术秘密，带走了客户，使企业的有形资产和无形资产遭受损失，削弱了企业的核心竞争力。如果核心员工跳相到竞争对手企业 ，增强了竞争对手的优势，对企业而言是致命的打击。
3 避免餐饮企业员工流失的对策
员工流失率过高是员工对企业不满的反映，是企业管理者管理水平不高的重要表现，也是酒店缺乏稳定的信号。因此，员工流失率过高是任何企业都最不愿看到的现象，只有稳定好员工队伍才能提供高质量的、稳定的服务。下面是笔者提出的的一些对策和见解。
（1）确立以人为本的管理思想。
所谓人本管理，简单说就是以人为中心的人性化管理，它要求管理人员把员工看做最宝贵的资源和最重要的财富，要求充分尊重每一位员工。餐饮企业向客人出售的是服务产品，服务产品的质量高低直接取决于服务提供者的服务技能和服务热情。稳定员工的主要手段之一是经常对员工进行思想教育和说服，使员工认识到酒店行业的发展前景、基本经营状况及基本性质，从而使员工摆脱思想包袱安心工作。
（2）切实提高员工的薪酬福利水平。
当员工的付出与收入得不到匹配时，跳槽也就成为可能了。饭店应根据自身情况，选择适当的工资形式，实行合理的奖励和津贴制度，进行薪酬管理，激发员工努力工作。如果酒店能提供较有吸引力的薪酬福利，不但能有效抑制员工的流出，而且还可以吸引外部优秀的人才加入。
（3）帮助员工制定长远的职业生涯规划。
大部分年轻而优秀的员工离开餐饮企业，是因为除了能够学到基本工作技能之外，什么都没有学到。因此，企业应该制定帮助员工发展的计划，根据个人实际情况找出相同点和差异点，提供给他们多元化发展空间、长远的发展战略，增强他们对企业的忠诚度和信任度。企业要为员工提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，在企业与员工互动的过程中营造企业与员工共同成长的组织氛围，让员工特别是核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，将自己个人目标与企业目标相连，使自己对企业工作前景充满信心和希望，这样有助于降低流失率。
（4）健全奖励机制，留住核心人才
建立科学的薪酬体系和选拔机制。薪酬是留住核心员工的重要因素，一套科学公正的绩效评估及薪酬体系不但可以起到留住核心员工的效果，而且有利于企业健康稳定的发展。员工的绩效水平应在薪酬上得到相应的体现，即应该建立有竞争力的薪酬水平。薪酬的设定要体现核心员工所做的贡献，同时还应该考虑市场上对应岗位的平均水平，但是核心员工是一个企业不可或缺的重要资源和核心竞争力，制定合理薪水的同时，配套相应科学的激励机制，通过合理的绩效考核，激发其工作热情和企业的归属感，从而稳定其在企业的工作。畅通升职渠道，充分授权，选拔后备干部，酒店应该妥善规划升职通道。权利与责任是一个问题的两个方面，将权力下放，等于加强了员工的责任感。
（9）培养企业文化来激发员工热情，重视员工个人发展
企业的文化对内是一种精神的凝聚，对外是一种保障性的宣言。在企
业文化和企业目标的感召下，企业员工具有了高度的责任感和统一性。一个优秀的企业文化可以使员工保持高度的忠诚，使员工积极地为完成公司发展目标而奋力拼搏。所以应该建立优秀的企业文化，呈现明晰的企业愿景，用企业的向心力和凝聚力留住核心员工。重视员工工作环境，创造一个良好的人事环境，使员工安心工作，乐于工作，最大限度的发挥员工的积极性和创造性。
人的管理实质并非“管人”，而在于“得人”，谋求人与事的最佳组合。人力资源管理就是要通过各种有效的激励措施，发挥最佳群体效应，员工的职业生涯开发是根据员工的性格、气质、能力、兴趣、价值观等特点，结合企业组织的需要，为员工制定一个事业发展计划，并为之不断开发员工的潜能。根据员工特点和企业组织的实际，可以为其设计饭店职业经理人的发展道路，也可以为其设计“服务明星”之路等。饭店应着力培养高素质的管理者，使其掌握科学领导艺术和沟通技巧。
参考文献：
[1]《餐饮企业人力资源管理》 高等教育出版社 杨柳 2010
[2]《人力资源概论》 复旦大学出版社 彭剑锋 2005
[3]《企业内容控制制度设计》 企业管理出版社 2001
[4]《企业内部控制学》 财经大学出版社 郑洪涛 2009
[5]《人力资源管理》 中国人民大学出版社 加里.德斯勒 2008
餐饮员工工资薪酬方案篇8
1餐饮企业员工流失的相关研究综述
企业员工流失问题在20世纪初引得国内外大量学者开始对其进行深入研究。而餐饮业是服务行业的用工大户，从国家统计官网的数据可看出2013年和2014年年末餐饮从业人数分别为2467693人和2345474人，到2015年年末餐饮从业人数为2220780人，[1]分别每年下降了49%和53%，而餐饮营业额呈递增状态。国内外学者也进行了高度的关注。于志伟（2010）[2]用案例站在微观角度对餐饮业员工流失问题进行了具体情况分析；韩娟（2011）[3]认为餐饮业只有在员工的薪资待遇、选人标准及岗前培训等方面进行一定改变，才能有所遏制餐饮业员工流失；罗旭华（2004）[4]站在餐饮业内部的角度深入研究了知识型员工的流失情况，并给予相关改善建议；黄蔚艳（2005）[5]考虑到现今经济市场的人才流动是难以避免的，而餐饮业要控制员工流失可由被动局面转换为主动控制，从而有效降低餐饮业员工流失度。邓善治（2013）[6]调查得知餐饮企业员工流失率高达20%，并呈现出规律性。谢军（2015）[7]从餐饮从业人员缺乏职业稳定感角度分析了餐饮企业晋级体系不健全带来的影响。Mccormick（1988）[8]认为作为劳动力需求较强的餐饮业，其员工离职的影响情况更为普遍，而员工离职与失业率在总体上呈现出负相关指数；Richard（2001）[9]站在餐饮行业角度对员工流失问题进行深入剖析后表示餐饮企业的员工流失、离职的主要原因与员工对工作及生活的满意度均有直接或间接性影响。
结合国内外学者的相关研究，可知道作为传统劳动密集型的餐饮业的员工流失问题比较显著，而国内的餐饮业发展到今天，更多的是靠持续稳定的服务质量来赢得市场。因此，本文将从影响餐饮业员工流失的各类因素出发对其进行分析，并提出降低员工流失率的合理建议。
2餐饮企业员工的岗位职责分
21管理类员工
在餐饮企业中，管理类员工主要从事一定的管理工作，一般为大堂经理、部门经理及以上管理岗位的员工。大堂经理主要是对大堂内服务人员的组织管理及接待工作等进行全面的管理实施；部门经理对隶属于本部门的工作人员进行全面指挥管理；而总经理等管理岗位，则是为整个企业的中长远发展进行战略管理、实施战略计划等。
22技能类员工
餐饮企业的技能类员工主要指烹饪厨师（冷、热菜）、面点师、二厨等具有烹饪操作技能的员工。作为餐饮企业的核心技术人员，厨师技能是最为重要的，其影响着企业的盈利情况；与之形成辅助关系的面点师、二厨等则是为菜肴进行锦上添花，力求将菜肴的美观感做到更优质。
23服务类员工
餐饮业为服务行业，而服务类员工相对较多较细化，如餐厅服务员、迎宾人员、泊车人员、前台人员、安保人员等。服务类员工时刻本着“顾客就是上帝”的工作原则，从顾客进店起就开始全心全意为其服务。
24勤杂类员工
餐饮业的勤杂类员工相对单一，主要指清洁人员、洗碗工等。多处于后勤岗位，只需将分内工作做好，与顾客接触少，无须太多技术或服务型知识，但影响到企业安全卫生等重要环节。
3餐饮企业员工流失的影响因素分析
31社会环境
311区域性市场经济不平衡
区域性经济市场长期处于不平衡状态。大多经济发展企业都驻扎在沿海、华东、珠海三角洲等沿海地区，大量就业岗位、高薪待遇、良好发展持续不断地吸引着内地人才的踊跃尝试。相比之下，沿海等经济发达地区的餐饮业发展比内地或偏远地区更好，从而难免会存在内地餐饮业员工大量流失至沿海地区。
312餐饮行业蓬勃发展需求大量从业人员
作为与人们生活密切相关的餐饮业，只要是人流量较为集中的地方均会存在多家店铺经营，并且同地区餐饮企业所提供的薪酬条件差异不大，于员工而言自由性更大。从国家统计局数据可看出，随着餐饮业的发展，餐饮业从业人员薪酬在逐年上涨，[1]餐饮从业人员没有过多的失业成本也是导致流失率高的原因之一。
313餐饮企业从业门槛普遍偏低
属于便民生活的餐饮行业，入行门槛较低，其经营时间较长且辛苦，其社会地位相对偏低。其中也不乏大街小巷的街边摊等。从工作内容和技能要求来划分的四类岗位中占一半的岗位都是“人人都能做”的基础服务性岗位，但这部分岗位工作相对会更辛苦、薪酬更低，因此也出现“人人不愿意做”的局面。
314餐饮企业发展过快，员工培训没有及时匹配
餐饮行业中不乏已具有一定品牌效应、受大众消费喜爱的知名餐饮企业，为保持或提升企业品牌效应，企业对员工的服务要求更严格，但由于企业培训不及时和员工自身修养和学习能力高低不一，仍存在影响餐饮企业服务质量的事故发生，而此时的企业管理往往以简单粗暴的手段解决。因此又增加了部分员工流失的概率。
32企业组织
321招聘条件相对简单
由于餐饮企业多数岗位属于基层服务类，要求较低，在招聘过程中较为简单随意，对面试者进行简单的个人情况询问后便会根据企业情况其决定是否录用，而对其教育背景、生活环境、性格特征等都不够重视，从而为后期企业发展缓慢、员工依然流失等情况的发生埋下祸根。
322薪资待遇普遍较低
餐饮业的勤杂和服务类员工薪酬待遇都普遍较低。大多餐饮业员工的基本工资难与全国平均工资水平持平。餐饮业员工的薪酬构成相对简单，大多都只存在固定工资，无奖金福利，长期薪资待遇低是直接导致员工大量流失的因素。
323企业文化不浓厚
企业文化是企业的灵魂，对其生存发展具有举足轻重的作用。大多数餐饮企业均是依靠自身独特而浓厚的企业文化将各岗位员工不同的理想信念与企业的整体信念积极融入，从而形成整个企业员工上下一心的美好局面。但也不乏少数餐饮企业过度重视营业额、利润的增长，对自身的企业文化重视过于薄弱，难以带动员工与企业形成一致的价值观，而员工个人信念和企业理念的长期差距难免会导致员工脱离企业，从而离职。
33工作性质
331晋升空间较小
多数以店面经营的餐饮企业均是单个管理岗位，多个基层职位，晋升空间小，且难度和竞争偏大。餐饮基层员工在考虑后期个人发展时，若遇到晋升空间较小，难度太大，难以以自身能力在众多竞争者中成功晋升时，难免会犹豫，斟酌是否继续进行基层工作或另寻广阔天地。因此，餐饮企业晋升空间较小的现实情况也易导致员工流失。
332工作强度偏大
餐饮企业的工作本着服务的态度，一直是“他人下班我上班，他人就餐我服务”的工作原理。员工不仅需要笑脸相迎，谨慎细心，更需要强健的体魄来应对长时间高强度的工作状态。而员工长期的高强度、长时间工作，也是餐饮企业导致员工流失的原因之一。
333工作内容单一
餐饮企业的工作缺乏挑战性和创新性，工作内容单一，员工自我价值难以体现。由于工作单一，服务类、勤杂类员工难以从工作中学习到更多知识技能或创新行为，从而极易丧失工作热情，产生职业倦怠；技能类员工若长时间无法看到工作性质、烹饪技术创新或改善，则有可能导致员工流失，选择更好的创新型工作。
34员工个体
由于餐饮企业员工流失率高，故会长期处于招聘时期。暂时寻求不到更好工作的求职者会选择餐饮行业从事基层服务，将其作为过渡期，待有更好发展前景时或有明确职业规划后则会选择离职，果断离去。
4结论
第一，淞⑵笠灯放疲打造良好形象。面对经济市场中同行竞争的激烈局面，餐饮企业应建立自身品牌，在广大消费群体中树立良好形象，并对自身拥有的产品不断推陈出新，从而吸引更多的新老顾客继续光临，以期达到推动企业自身良好发展，留住更多人才的目的。
第二，进行定期培训，增进员工交流。餐饮企业不仅应重视对新入职员工的岗前培训，也要定期对全体员工进行系统性、全面性的专业知识和技能培训，及对员工个人的言行谈吐等进行专业指导。同时，应多举行集体性活动等，建立员工文化活动增进员工之间的沟通交流，从而有效凝聚员工信念等。
第三，提升薪酬待遇，保障员工利益。建议餐饮企业提高员工的薪酬待遇，有效保障员工自身利益，从而促使员工为企业创造更大的利益价值。为基层员工尤其是服务、技能类员工购买基本的社会保险，增强员工对企业的安全感，从而减少员工流失。
第四，实行弹性工作，降低工作强度。建议餐饮企业对员工实行弹性工作制，换班制，员工连续工作时间不超过六小时，并在保证员工身体健康的情况下对工作强度进行改善，尽量降低，将员工的健康与利益放在第一位，从而增强员工对企业的认同感。
参考文献：
[1]中国国家统计局[EB/OL].http：//datastatsgovcn/searchhtm？s=餐饮huanbi
[2]于志伟餐饮业一线服务人员流失的原因影响及对策探析[J].科技和产业，2010（4）
[3]韩娟餐饮企业人才流失的原因及对策[J].商业文化，2011（3）：62
[4]罗旭华饭店知识型员工离职的原因、影响及对策分析[J].商业研究，2005（6）
[5]黄蔚艳饭店前台一线员工离职原因分析及对策[J].商业研究，2005（6）
[6]邓善治餐饮员工流失探因[J].中国连锁，2013（9）
[7]谢军餐饮企业员工流失现状及对策[J].企业改革与管理，2015（6）
餐饮员工工资薪酬方案篇9
缺乏明确的导向和切实的解决方案缺乏明确的导向，一是指目标的迷失，许多餐饮企业在人力资源管理中，所谓的目标仅仅停留在文件或口头上，实施中只重视表面的操作，缺乏整体效果的指向性，如培训、晋升、绩效等各部分大多一盘散沙，缺乏联动与配合，无法形成合力，从而造成人力资源管理事倍功半。
有的餐饮企业有明确的人力资源管理目标，而且希望能达成这一目标，但苦于找不到切实的解决方案或切入点，其管理很难有起色。
餐饮人力资源管理策略
转变观念要走出传统的餐饮人力资源管理的藩篱，必须从观念上有所突破，树立人力资源是企业第一资源，人力资本是企业第一资本的观念。管理者应由传统的领导型转为管理服务型，人才应由实用型转为发展型，学习应由应急型转为终身型，待遇应由工资制度转为薪酬制度等等。只有观念上改变了，才能开展餐饮人力资源管理的其他工作。
还要有人性化管理理念。一是为员工创造更好的工作与生活环境，二是让员工参与到人力资源管理中来，如参与规程与制度制定等，创造快乐的员工。
循序渐进，创建人力资源管理体系有一句话：一流的体系、二流的管理者、三流的员工。它的含义是，只要建设了一流的人力资源管理体系，哪怕是二流的管理者或三流的员工，都会创造一流的业绩。虽然有些夸张，但人力资源管理体系建设的确非常重要。
人力资源管理体系建设分三个层次，即初级、中级和高级层次。作为餐饮企业，可根据企业的实际情况，循序渐进推进自身的体系建设。
初级层次，这是人力资源管理体系的基础。人力资源管理体系的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到人尽其才、工作合格并有创新等目的。而要达到这些目的，必须先有规范。此层次建设内容主要包括考勤及休假管理制度，劳动关系管理制度、招聘制度、晋升制度等。
在基础工作做好之后，还应建立以优化人员配备与组合达到提升业务管理效果的组织平台。此平台建设内容主要包括：组织结构的构建和职位说明书的编写等。
中级层次，建立起人力资源开发体系。企业现有人力资源往往可分为三大部分：未发育的人力资源，未利用的人力资源，已开发的人力资源。人力资源管理者能明确分析企业人力资源的层次，并通过精心设计的有针对性的培训活动及激励措施实现前二者向后者转化。此部分主要应做好以下方面的工作：培训开发体系、绩效管理体系、薪酬体系、激励体系等建设，及引入或开发人力资源管理信息系统等。
高级层次，建设优秀的企业文化。失败的企业有各自失败的理由，但真正成功并能生存长久的企业，一定有着一些共同的优秀的企业文化。优良的文化能形成优良的组织，最终产生优秀的业绩。
要让员工从会做到想做，靠什么？会做靠规程和培训，想做靠激励，靠领导魅力，更要靠文化的力量。麦当劳的员工为什么总保持良好的工作积极性，因为他们已被麦当劳强大的企业文化所同化，他们的身上流淌着的不是血液而是麦当劳的番茄酱。
注意体系建设中各要素之间的联动性一个企业，其培训、考核、晋升、薪酬、激励等是一个完整的系统工程，好的设计是各要素相互促进的良性互动，这样才能发挥乘法的效应，否则，最终的结果必然会大打折扣。
人力资源管理体系各要素间如何相互促进，台湾的余世维先生为我们分享了他的经验，对我们餐饮企业有很好的启发。在他的公司里，培训、考核、晋升、薪酬、激励等通过点数而紧密地联系在一起，比如担任厂长需要50点，副厂长需40点，车间主任需30点。当你的点数积累到30点时，你就有了任职车间主任的资格，同理，当你积累点数达到50点时，你就有了任职厂长的资格。这些点数怎么积累呢？这与你的学历、技能、年资、绩效、考核等密切相关，如学历，博士6点，硕士5点，本科4点，专科3点，其他如技能、奖励、年资、绩效等该加多少点，受到惩罚该减多少点。
如果副厂长位置有了空缺，张三点数最高有38点，按照公司的规定，这个位置由他接任，但是在一年之内这两点要补上去，因为副厂长要求是40点，一年内如果他没有补上去，而李四有了40点，则李四替换张三。
至于工资，也与点数有关，副厂长标准收入是40万新台币，张三在担任车间主任和副厂长时，他的点数都是38，他的收入都是40万新台币乘以38/40。所以，薪酬与是否晋升无关，只与考核的点数有关，只要点数增加就一定加薪。
在这里，员工要想获得晋升和高薪酬，必须想方设法增加个人的考核点数，为了增加个人点数，员工必须积极地去学习提升学历，或考取技能执照，或提升业绩等等，其自发自动的潜力将得到最大化的激发。
不怕员工素质低，就怕员工不学习，从要我学习到我要学习，从要我工作到我要工作，这是人力资源管理体系期望达到的最理想的终极目标。
找准切入点，轻松就上道对于一些餐饮企业，特别是中小型餐饮企业来说，建设人力资源管理体系需要非常专业的人力资源管理人才或咨询机构，否则很难实施。有些餐饮企业甚至没有足够的资金在这方面加以投入，怎么办？可以从小处入手，找准切入点，逐渐建立和完善企业人力资源管理体系。
餐饮员工工资薪酬方案篇10
1．酒店行业的工资待遇相对较低
2012年城镇非私营单位就业人员分行业平均工资以26406元位列倒数第二。根据2013年7月安徽省公布的合肥市最低工资标准，市区的最低工资为1260元。合肥市五星级酒店的基层服务员的平均工资在1800元左右，仅比最低工资高500多元。所以工资待遇低是酒店管理专业毕业生在酒店实习结束后宁愿去其他竞争激烈的行业寻找机会，也不愿意选择在严重缺乏人才的酒店行业。即使是仍然在酒店工作的学生，对现有工作的满意度也不高。
2．酒店业从基层做起的传统
酒店业是一个相对重视实践经验的行业，一般情况下酒店的领导也是从酒店基层工作岗位干上去的，所以毕业生到酒店后基本都是从基层做起，基层工作时间的长短由个人的自身能力素质情况决定，且刚毕业的学生在酒店工作一般得不到太多的重视。想要得到晋升的机会也同样需要用较长的时间来累积，所以有些毕业生在基层经验累积充足之前就离开了酒店行业，转而从事其他行业。
3．现实岗位和心理预期的落差
在实际进入酒店实习、就业之前，学生缺乏对酒店深入了解，憧憬、幻想的是漂亮的酒店、高雅的工作环境、包吃包住的福利措施，但进入酒店之后，大多从事餐饮、客房的服务工作，工作量大、枯燥、强度高，加上酒店工作的轮班制导致生活的不规律，与心理预期形成强烈的心理落差。从国家旅游局的2011年的统计数据来看，154．13万的从业人员，大专以上学历仅32．05万人，高学历主要集中在管理层，基层服务人员学历水平偏低，人员素质良莠不齐，而刚毕业的大学生或未毕业的实习生工作经验缺乏、心理承受能力和人际沟通能力较弱，在与酒店基层服务人员相处过程中，难以避免地产生摩擦，是导致毕业生放弃酒店行业的另一原因。
4．社会对酒店行业的偏见
近年来随着经济的发展，人们对酒店的看法虽然发生了一些变化，但经济相对落后地区的社会观念仍相对传统，对酒店业评价不高。另一方面，部分消费者对酒店业也存在偏见，酒店服务人员在一些情况下得不到客人的尊重，甚至会因为一些细微的过失或误会遭到客人的无礼对待，学生在实习期间就可能遇上类似的事情，使得一些原本就对酒店管理专业认识有偏差的同学更加坚定了离开这个行业的决心，因此，酒店业成为了部分学生的垫底工作，或者是择业中转站。
三、解决酒店专业毕业生不愿从事酒店业问题的对策
1．转变培养方式，院校与酒店深度合作
院校应转变人才培养方式，采用订单培养、定向培养等方式与酒店深度合作，与酒店建立良好的交流机制，根据酒店的岗位设计或者人才需求制定人才培养方案。实践教学方面，建立“校中店”“店中校”模式，做好与酒店的衔接。酒店应全过程参与院校人才培养，注重在校生的企业文化氛围熏陶，通过组织酒店员工与学生的交流活动，让学生对酒店有正确的认识，合理地给自己定位。
2．合理安排酒店管理专业学生实习
酒店管理专业实行的是“2＋1”人才培养模式，即前两年在学校学习理论知识，第三年进入酒店顶岗实习。学生大多被安排在餐饮、客房这样人员紧缺的部门做基层服务工作，安徽工业经济职业技术学院酒店管理专业从2011年进行改革，实行“1＋0．5＋1＋0．5”的模式，即将实习分为两个阶段，第一阶段是在校完成一年的基础理论学后，进入酒店进行专业技能实习，第二阶段是相关管理知识学习，完成后进行管理能力实习。这样在每一阶段的理论学习之后进行实践，实践之后又将对酒店业的认识、感悟、遇到的问题带入下一阶段的学习中，对理论进行了升华，极大地提高了学习效果。学生经过基层管理岗位的实践后，表现优秀的在毕业时则有较大的可能直接在基层管理岗位就业，减少酒店管理人才的隐形流失。
3．注重心理素质的培养
目前在高职教育中，对理论知识和实践知识都非常重视，但是对学生的沟通能力培养、心理辅导方面还是不够，缺乏系统的心理训练体系。针对学生在就业时心表现出来的情商偏低、承受挫折能力差、工作积极性差等问题，在整个高职教育过程中，应始终坚持对学生的心理进行培养。在校学习期间的心理培养方面，可以从入学时的专业教育开始抓起，开设心理学课程，成立心理辅导工作室，辅导员在日常管理中全方位对学生心理进行辅导，培养良好的心态。在实习中，根据实习生的实习前的冲突心理、实习初期不适应心理、实习中期的复杂心理、实习后期的矛盾心理的心理发展过程，由专业指导老师针对性地进行心理疏导，帮助形成正确的职业心态。
4．加强沟通能力锻炼
酒店行业是劳动密集型行业，对客服务、与同事、上级相处中，沟通能力不佳会限制学生的职业发展。特别是当学生在外地酒店就业时，对新地方的陌生感、对新工作的不熟悉、对陌生同事的不信任都会是学生沟通中需要克服的难点。
5．酒店对员工的职业发展目标明确化
酒店对员工的职业发展目标明确化，让员工有一个很清晰的奋斗目标。首先对所需大学生员工岗位进行正确的设计和分析，明确岗位的发展途径及所需的知识、能力，同时引导刚进酒店的新人做出职业规划，根据职业规划制定行动计划，以实现职业发展目标。
餐饮员工工资薪酬方案篇11
（孙红艳）
河南省淅川县提升餐饮监管水平
为了进一步提升餐饮服务食品安全监管人员的监管水平和整体素质，河南省淅川县食品药品监督管理局对餐饮服务食品安全监管人员进行了业务培训。
培训中，该局工作人员介绍了餐饮监管执法案卷普遍存在的主要问题，并对现场检查笔录、监督意见书、调查笔录等文书制作要点逐一进行了分析，并利用具体案例讲解了文书制作技巧及法律条款的正确运用等有关内容。食品股专业人员讲解了餐饮服务行政许可、日常监督检查、监测检验、重大活动保障、事故预防处置、餐饮服务食品安全操作规范等工作实务。
淅川县食品监督所全体干部职工参加了培训，全体参会人员普遍认为本次培训内容丰富，针对性强，对日常监管工作具有较强的指导意义，为今后餐饮服务食品安全监管工作再上新台阶奠定了基础。
（记者 王伟 特约记者 闫建慧）
北京加大扶持残疾人社会组织力度
近日，记者从北京市残联获悉，今年北京市共投入近500万元用于扶持残疾人社会组织，目前共有80多家社会组织获得数万元到数十万元不等的扶持资金，明年该资金投入和受益社会组织数量都将进一步增加。
据了解，目前北京共有残疾人社会组织200多家。由于社会组织普遍面临资金短缺，工作人员待遇低，人员流失大等问题，导致生存比较困难。
为帮助社会组织进一步发展，北京市残联每年都会投入一笔资金用来扶持社会组织。北京市残联社会办相关人员介绍，市残联会邀请第三方对社会组织进行认定评估，包括设施、场地、人员、社会影响等，最终按成绩分为5个等级，获评不同等级的社会组织，将可获得资金扶持。
相关人员表示，“这些扶持资金主要用于社会组织的专业化人员培训、改善服务、自身能力提升等方面。”
此外，北京市残联还通过向社会组织购买服务的方式给予社会组织支持。今年北京市残联共投入约300万元，向社会组织购买了十多项服务，包括自闭症教师培训、残疾人文化事业普及等，这一资金和购买力度在明年也将继续增大。
（李娜）
内蒙古推进医改健康发展
为顺利推进医改健康发展，内蒙古土右旗卫生局巧用“绩效考核”指挥棒，将执行收费价格、提高公共卫生服务质量等工作列入绩效考核内容，全面调动卫生人才工作积极性，推进医改健康发展。
该局合理确定医疗技术服务、药品、医用耗材和大型设备检查的价格，统一规范门诊收费标准，增加政府对医疗设备的投入，逐步实现医院按成本价格收取检查费用，降低群众就医费用。
各基层单位结合本单位实际，细化了考核方案，各项工作责任到人，促进了基本公共卫生和基本医疗服务的快速发展。
目前，乡镇卫生院和社区卫生服务中心门诊量和住院人数明显上升，门诊费用和住院费用大幅下降，百姓看病得到了实惠。
（土右旗卫生局）
30万元
《江西省遗体捐献条例》规定，自然人生前不同意捐献遗体，任何组织或个人违背其生前意愿，最高处以30万元的罚款。
7196例
深圳市自1992年发现本地首例艾滋病病毒感染者以来，截至今年9月31日，20年间累计报告HIV感染者7196例。
38所
山西省卫生厅县级公立医院综改进展称，该省34个试点县的38所试点医院均取消药品加成，未来将重点加强对医院补偿资金的监管。
173个
近日，广东省物价局对列入广东省政府定价目录的新定价品种及以往已公布价格的部分药品拟定了价格方案。其中，173个药品降价，平均降幅为19%。
87宗
广州市工商局在“三打两建”打击违法广告志愿服务宣传日活动中，查处医疗虚假广告87宗。
56%
北京市肺癌发病率增长了56%。全市新发癌症患者中有五分之一为肺癌患者。
5335万元
餐饮员工工资薪酬方案篇12
文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)03-128-02
素质一词本是生理学概念，指人的先天生理解剖特点，主要指神经系统、脑的特性及感觉器官和运动器官的特点，素质是心理活动发展的前提，离开这个物质基础谈不上心理发展。
素质一词有多种定义，其中一种为“素质”，又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与驱动力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
笔者从事高校餐饮工作几年，在工作实践中体会到，高校餐饮员工素质的讨论有深有浅，无论员工本身、直接管理者、学校行政领导，还是餐饮行业、社会团体到国家其他行政部门都不同程度地认为：高校餐饮员工整体素质不高。笔者就某校目前餐饮员工构成进行分析、探讨，与同行进行交流，希望能起到抛砖引玉的作用，为高校餐饮发展提供新的依据。
一、某校饮食中心员工现状
1 管理人员构成。
(1)人员构成：从表1可以看出，近三年正式在编管理人员在逐渐减少，外聘人员和临时人员在增加。
(2)学历构成：初中及以下人员在逐渐减少，大专以及高中人员基本保持不变，而本科以及以上人员不断增加。
(3)年龄构成：30岁以下人员始终较少，45岁以上人员在逐渐减少，但是，30至45岁人员所占比例较大。
2．炊事人员构成。
(1)人员构成：从表2可以看出，近三年正式在编人员在逐渐减少，外聘人员和临时人员在增加。
(2)学历构成：初中及以下人员在炊事人员构成中所占比例较大，大专以及高中人员和本科以及以上人员虽然有所增加，但所占比例极小。
(3)年龄构成：30岁以下人员有所增加，30至45岁人员所占比例较大，45岁以上人员仍占相当比例。
从餐饮炊(事)管人员现状来看，高学历、年轻化以及聘用制应是炊(事)管人员队伍发展方向，而从实际的人员变化来看，虽然也采取了一些激励措施来稳定餐饮人才，但只是杯水车薪，人才流失仍然严重。我们应从分配制度、社会保障制度、人事制度、用工制度、工作成绩的肯定、工作环境的优越以及感情留人、事业留人等方面加强管理，尤其新的《劳动合同法》的实施，应建立健全人才信息库，加强员工个人信息档案管理，结合个人工作年限、工作成绩和技术水平等评定工资等级，与个人收入挂钩，切实稳定炊(事)管队伍。参考国内部分高校以及其他行业人员管理办法，饮食行业外聘和临时用工的各种社会福利和工资待遇也只是书面讲讲，要落到实处，必须出台切实可行的管理办法和认真贯彻执行。当然，高校餐饮队伍人才储备工作才刚刚起步，绝不可能一蹴而就，高校后勤餐饮外聘员工的稳定工作任重道远。目前，相对稳定的是在编正式职工和部分年龄较大的外聘人员、临时用工。
二、餐饮员工素质分析
1 从目前餐饮员工构成来看，员工学历基本不高。但是，学历的高低不代表素质的高低，高学历未必素质高，素质高未必学历低，不能一概以学历来谈素质。
2 学生食堂服务对象绝大部分是没有经济来源的学生，加工食品基本以家常饭为主，高级酒店的特级厨师没有必要在学生食堂加工，学生也不会在这里高级消费。
3 中级厨师中三级、二级、一级基本上可以满足学生食堂的就餐需求，只要做好自身等级水平工作，饭菜安全卫生、色泽鲜艳、营养丰富、原料搭配合理、学生口感适合，做到这些，这些员工就是高素质员工。
4 目前给予餐饮工作员工的各种社会福利、工资待遇等。也不能吸引技术高超炊事人员来高校学生食堂工作。绝大部分炊事人员待遇低、社会福利少、“三金”基本没有落实到位，高技术炊事人员不愿到这里工作。高技术首先应是高素质，人品是做好工作的前提。
5 不能一概而论炊事人员素质问题，即使是初中毕业，经过培训和工作的实践，也可成为高素质的技术人才，完全可以满足学生食堂的工作需要。如果让一个教授、再经过烹饪学校的培训实践，然后去学生食堂给师生做饭，那意味着什么?如果全部炊事人员都换成这样的“人才”，那将是怎样的效果?
6 提高员工素质，应加大培训投资力度，提高各种福利待遇，想要多高素质的人才，就要有相应的投入；有了相应的投入，就会有相应的技术人才。各级行政部门、餐饮专业部门不能仅停留在埋怨的气氛中，停留在开会、报告和口头的气氛中，应提倡务实的工作作风，积极地、冷静地对待、分析，制定切实可行的方案，来促进高校和餐饮的共同发展。
三、体会与思考
1 确立以人为本的管理思想。所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求高校餐饮部门把员工看作是最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。实施人本管理后，每位员工才会认真提高自己的服务水平，提高自己的烹饪水平，全心全意为师生热情服务，体现良好的素质，所以，以人为本的管理思想应是高校餐饮实体的必然选择。
餐饮员工工资薪酬方案篇13
高增长、高税费、低工资经济模式下，国人享受的社会福利如何，每个人部有体会。清华大学白重恩教授做的一项研究显示，按照世界银行2009年最新测算的实际承受税率，中国的社会保险缴费在181个国家中排名第一，约为“金砖四国”其他3国平均水平的2倍，是北欧5国的3倍，是G7国家的2.8倍，是东亚邻国和中国香港、台湾地区的4.6倍。
问题的另一面，中国工人大多集中在劳动密集型行业，而中小企业又提供了中国近80%的城镇就业岗位，上述企业如何提高劳动价格确实是个难题。比如说，全国纺织业直接提供了超过2000万人就业，间接影响到近亿人的消费。纺织业工人平均工资在干元左右，只占全部就业职工平均工资的一半。中国纺织品进出口商会的调研显示，纺织业平均利润率为3%～5%，而目前国际棉价上涨幅度已经超过了35%，让这些正在为死去还是活下来做选择的企业再去增加劳动成本，显然力有不逮。
在既住的财富分配游戏中，政府的官员们往往觊觎通过一部什么法发挥“定海神针”作用，比如制订一个最低时薪标准，或什么欠薪追责制，把以民为本的责任推给企业了之。这种“职工工资涨了是自己的高明，反之则是企业的责任”，只给政策，空喊口号的做法，吃相难看不说，而且会失信天下。
几十年来，政府甚至包括它的官员们，八仙过海，各显神通，生财有道，腰包鼓得很。仅2009年各级政府就整到手近9万亿元真金实银，超过全年GDP的1/4。世界第二大经济体逾四分之一的钱由着政府花，仅从这一点来看，中国政府应该是世界上最富的政府。在时下中国，解决现有民生问题，钱不是问题，关键在于政府有没有这个决心。
