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供应商合同篇1
第一条 商品质量
1．乙方所提供的商品应符合国家规定标准及法律、法令规定的标准，并提供国家有关职能部门核准的检测报告或合格证书，乙方对所提供商品的安全质量负责，并承担因质量问题的引起的一切法律责任，以及赔偿甲方所有损失（含商誉损失）。
2．乙方保证所提供之商品具有合法的授权生产或销售。如商品属侵犯商品专利权、商标专利权、商标专用权等知识产权或属于假冒伪劣商品，而引起的一切法律责任及经济损失，完全由乙方承担责任损失，并负担订单金额之20倍赔偿甲方的商誉损失 。
3．乙方提供商品若有保质期，则须依以下允许收货的期限送货，否则有权拒收商品。
保质期限 ：____________________________
允许收货期限（距生产日）：__________________
保质期限：____________________________
允许收货期限（距生产日）：__________________
备注：
（1）进口商品本36个月作24个月，24个月作18个月，18个月作12个月，12个月作9个月。
（2）不在此保质期内的商品按保质期限短的日期要求验收。
第二条 商品价格
1．乙方以报价单扣率后的价格提供给甲方，（保证提供的商品是全市正常的最低价），如发现______有一家商家以低于乙方给联盟供应价销售的，甲方有权扣除差额部分或拒付货款。如商品进货价格有任何变动，乙方应于一个月前以书面形式通知，（或临时的促销活动也应提前书面形式通知）甲乙双方协商新的价格。双方就价格及生效日期达成以前，甲方将依照原有进货价格付款（调低进价时不在此限）。如乙方提供的商品进价、售价、以及甲方要求包装形式的包装费，运送到订单上指定地点的运费等一切费用。
2．价格经双方议定后，乙方在60天内不得调高商品价格（价格若调整，应提前以书面形式通知并与甲方协商价格）。
第三条 商业贿赂之禁止协议书
1．被发现乙方以任何形式的商业贿赂甲方加盟店或员工（如回扣、招待、娱乐、购房、就业旅游、馈赠、购物折扣，及其它一切甲方加盟店或员工个人或少数人，以物质上任何形式的受益行为，皆视为商业贿赂），甲方有权单方面终止双方之所有商品合作关系，并冻结所有应支付帐款扣除，或由法院诉请乙方赔偿甲方之名誉权及其他一切损失，如情节严重涉及刑事，则提交司法部门对乙方依法处理。
2．乙方对甲方任何加盟店或员工个人要求任何形式的不当利益应予拒绝，并主动提供相关证据。
第四条 商品之交付
1．到货日是以甲方发出订单日期起算________天内送甲方仓库（或订单上指定的地点）。
2．乙方如有交货延误，每延迟一天，应按进货金额的____%计算违约金。
3．乙方如在促销商品或海报期间，发生短交品数量，必须赔偿甲方________元的形象及业绩损失。
4．乙方出货应用甲方统一收货单及加盖公章（厂商已规范电脑打印出货单，须经甲方财会部门审核同意），否则，拒绝收货或无法正常核算而造成的付款延迟由已方负责。
5．商品包装外须印有国际条码标签的相关费用，否则该货予以拒收，并罚款________元，用于补偿营业损失。
第五条 商品检验
甲方或指定受领商品者权在商品的生产地或目的地检验商品，若商品有瑕疵或未符合品质的要求，甲方有权商品退回乙方修复或更换，亦可取消订单或暂停订单未交间开具退贷通知单予乙方，乙方不得有异议，并于通知之日起五天内领回该项退货商品，如乙方未能于约定时间领回，该退货商品得由甲方全权处理，因此而产生的费用与损失由乙方负担，甲方并有权从货款款中扣除。
第六条 法律遵守
乙方保证其商品不得违反中华人民共和国，及任何其他国家或地区之法律规定，尤其更应该遵守中华人民共和国下列之法律规定：
1．产品质量法警____________2．工矿产品购销合同条例
3．合同法_______________4．农副产品购销合同条例
5．加工承揽合同条例__________6．药品管理法
7．涉外经济合同法___________8．环境保护法
9．海关法______________ 10．消费者权益保护法
11．食品
卫生法____________12．著作权法及其实施细则 13．民法通则_____________14．专利及其它实施细则
15．商业银行法____________16．商标法及其实施细则
17．发票管理办法___________18．保护工业权巴黎公约
19．增值税暂行条例及细则。______20．国境卫生疫法
以及其他有关法律、法规、规章、制度和国家专业部门或主要管理机关所颁布的有关规定。
乙方若未遵守以上的法律及规定而造成甲方有所损失时，乙方应负全部法律责任，并赔偿甲方及第三者的损失。
第七条 贷款支付
1．原乙方的客户货款由乙方自行与各超市自行结算，与联盟总部无关。如遇纠纷可委托联盟总部协调。新开发产品按下列方式运转！
2．商品交付期自上月的____日至该月的____日为商品交付计算准日（注：基准后____天称之为月结____天），乙方交付之数量以交付并经甲方验收合格的商品数量为准。
3．乙方应在商品交付期后提交商品清单核算，并在付款条件所定支付期____天前向甲方财会部门提供交付商品及数量的增值税发票。乙方如未在此支付期前提交增值税发票，或提交错误增值税发票，造成甲方核算不及时，该贷款可延至下次支付期支付。
4．甲方应按所定付款期按时支付，付款期以所定支付期后____-____天内支付。
5．支付汇票，电汇收取手续费____元。
6．交易条件及付款条件以附表协议或场内促销为准。
第八条 例明
1．如供应商更换职员，应立即书面通知甲方，如未立即告知造成损失、费用由供应商承担。
2．如乙方的公司，地址、电话、资料等如有更改，乙方立即书面通知对方，否则乙方承担损失责任。
3．本合同经双方签字并加盖公章后开始生效。
4．乙方收到甲方定单不可超量交货、少量交货、更不可超条码交货，甲方有权退回乙方多的部分。若出现损失由乙方全部负责。
第九条 退货、商品陈列
1．商品包装不整、残缺、到期乙方无条件接受退货，甲方人为破损除外，并从货款中扣除，贷款不足以上扣款，乙方对此应补足部分，乙方对此表示同意。
2．商品上架后两个月连续2次为该分类中排名最后则撤下货架，且不退还一切费用。
第十条 其他条款
1．乙方必须提供必要的证件，如营业执照、税务记证、卫生许可证、产品检验证等。
2．因供应商品造成甲方税务方面损失，乙方必须负责赔偿。
3．一旦经甲方验手合格后，商品所有权即归属甲方，但乙方拥有债权。
4．本合同一经签定即发生法律效力（厂商报价单﹑促销协议﹑订货单据具有法律效力）。
未经协商，任何一方不得擅自变更或解除合同。如确有必要变更或解除，应提前30天以书面形式送达通知对方。解除合同后，其有关商品质量的相关条款，乙方同意负责。
5．经乙方确认后的订单，无论交货口是合同终止前或后，乙方应约定交货，否则按商品交货违约赔偿损失。
交货品种﹑数量以甲方发出的订单为准。
6．甲、乙双方签订合同后，甲方将认定乙方为应产品独家供应商，没有特殊情况不得接受其它供应商提供的相同品牌、规格的商品。
供应商合同篇2
为了拓展商贸模式，共同开发海外市场，甲乙双方在优势互补，互惠双赢的基础上达成如下采购协作服务协议：
一、甲方的权利与义务
甲方权利：
1．贸易信息：
（1）优先获得高质量的意向贸易订单信息（图纸和样品），并提供与订单配套的专业的工程、外贸、后勤、仓储等服务；
（2）优先获得贸易订单报价，贸易撮合服务等权利。
2．项目管理：
（1）获得供应链订单管理系统使用权限（密码1套），以利于与乙方及时操作接收更多订单信息（含图纸）；
（2）定期获得对企业在项目管理上的整改和培训，促进与国外客户的合作进程。
3．网络推广：
（1）获得乙方为甲方制作的中英文双语形式的企业标准网站一个（含企业概况、产品图片、生产能力、质量认证、新闻、信息反馈等标准格式页面共8套），供海外买家及国内其它企业参考，以便于更好地推广宣介甲方，从而为甲方带来更多的订单机会；
（2）获得在《_______________网》，《_______________网》等商务平台首页上推广一年的服务；
（3）获得乙方为甲方在_______________网站上开设电子邮箱1个。
4．市场服务：
可以以优惠价格参加_______________组织的各项活动，如国内外参展、国内外考察、培训和管理讲座等。
5．推荐服务：
（1）甲方可获得乙方在相关重要展览会上的重点推荐（介绍甲方的优质产品、生产规模、生产能力、质量体系等，代为收集采购信息等）；
（2）优先获得乙方在e-bi客户中重点推荐，集中重点甲方企业的优质产品、生产规模、生产能力、质量体系等。
6．甲方如在第一年度获得由乙方外商评审的优秀供应商荣誉称号，则在第二次签订指定供应商合作协议时，其服务费可享受八折优惠。
甲方的义务：
1．保密条款：甲方对乙方所提供的采购商务信息严格保密，包括市场、技术、加工工艺、设计等体现有形和无形价值的资料，形式包含书面合同、信函、传真、电话记录、电子邮件、图片等；未经乙方许可，不得向第三方出售，转让及其它形式的转发；
2．样品：甲方按来样样品或图纸的要求（oem／odm）提供样品，或能反映生产企业加工能力和水平的类似样品，并努力提供采购方的流程中使用的材料系统和技术。
3．企业资料：甲方负责向乙方提供真实的企业资料、产品图片、技术水准及质量管理手册、生产工艺控制要求等有关证书，甲方应对所提供资料的合法性负责，并在企业资料发生变化时及时通知乙方更正；甲方所提供的企业资料将作为日后参与贸易订单撮合等各项商贸活动的依据。
4．履行合同：甲方必须按照乙方所提供的采购商务信息进行生产制作、保证质量、数量及按时交货，并协助乙方完成物流事宜。
5．生产工艺及过程控制：甲方确保用甲方最先进的，行之有效的生产流程和工艺，使所供应的产品具有国际竞争力，以达到质优价廉的采购目标和续约生产。
6．产品价格及付款方式：甲方务必为乙方提供最具国际竞争力的价格，缩短谈判时间；接受合理的付款方式并与乙方的贸易形式衔接。
二、乙方的权利与义务
1．市场开发：乙方为甲方进行多种形式的规范的市场开发，重点在美国市场；
2．市场服务：乙方为甲方提供如何在市场中增加价值等方面的信息，并将就具体问题提出解决和建议方案；
3．项目管理：乙方为甲方提供项目管理服务，使甲方的产品顺利进入美国市场并与之接轨；
4．服务平台：乙方提供并辅助甲方使用其项目管理平台gscm系统；
5．国际贸易服务：乙方为甲方产品进入国际市场提供咨询及推荐服务，最大限度地促使成功；
6．推荐服务：乙方优先向采购商推荐甲方的产品，介绍甲方的服务及技术，并及时反馈给甲方，最大限度地促进撮合成交；
7．网络推广：为快速及时地向采购商提供甲方的产品信息及企业状况，乙方为甲方制作标准宣传网页一套，网页上载至________网和_______________网的网站平台上。
8．乙方负责向甲方提供各种网络资讯及商务服务。
9．乙方负责向甲方提供网站服务器空间及线路、设计、制作网页，上网并维护网站的正常运行。乙方所设计的网页要经过甲方确认，才能上传至乙方的网站上。
10．乙方有权对甲方（成为乙方合作伙伴制指定供应商）的服务资格做相应调查：
（1）研究及评估供应商提供的生产设备，生产能力及质量认证标准等介绍资料；
（2）实地考察供应商并与其管理层，生产技术人员等进行正面接触和洽谈。
三、指定供应商商务服务费为：rmb_________元／年。
四、付款方式
如甲方签约成为乙方指定供应商，须在本合同签订之日起三个工作日内，使用转帐支票，汇款的方式先预付指定供应商服务总费用，即：人民币_________元整；
乙方在收到甲方款项后，必须于五个工作日内开始为指定供应商提供正式的商务服务；
甲方须确保向乙方及时提供正确的合法的企业资料。
五、甲乙双方互不竞争彼此的业务渠道及客户，以保证高效的、互利互惠的合作基础；如有一方毁约所造成直接经济损失由肇事方承担经济责任。
六、甲方应确保产品及服务的质量，并按中国法律，法规及国际惯例履行与采购商的合同。甲方与采购商履行合同过程中所出现产品质量和贸易合同的纠纷，则与乙方无关。如果甲方全权委托乙方负责与采购商签订合同、出口、货运、翻译、商检等手续，则费用另行协商并在合同中注明或另签订相应合同。
七、本合同文件由合同文本组成，一式两份，甲乙双方各执一份，合同书自双方签署之日起生效，有效期为一年，对甲乙双方具有约束力，并在_________国和_________国的法律均具有同等效力。
本合同如有未尽事宜，由双方协商解决，未能解决争议时提交仲裁机构进行仲裁，如仲裁不能解决，则按发生地所在国法律为准。
甲方（盖章）：_________乙方（盖章）：___________
代表人（签字）：_______代表人（签字）：_________
电话：_________________电话：___________________
传真：_________________传真：___________________
银行：_________________银行：___________________
帐号：_________________帐号：___________________
供应商合同篇3
一、横向并购对企业供应商选择的影响及其整合
横向并购是生产相同或相似产品的企业并购，这样就有可能存在两个不同的供应商向新企业供应相同的原材料，而且并购前的两家企业对供应商的选择标准也不同，因此必须制定新的评价标准对供应商进行选择。
针对不同的行业，横向并购对企业选择供应商也有不同的影响和问题出现。因此，本文将以大型零售业和制造业为例，探讨在横向并购中，企业在选择供应商方面出现的问题和主要的影响因素，以及相应的对策分析。
1.大型零售业
（1）被并购公司可能与原公司在供应商协同手段上有所不同。
其中一家采用的是各连锁店与供应商直接沟通的方式，而另一家则采用总部汇总连锁店的订货信息，再集中反馈到供应商的方式。两种不同协作方式各有利弊。前一种采取的是比较简单快速的运作模式，各连锁店有较大经营自，可根据本店的实际情况达成协作与快速响应，但由于店与店之间缺少沟通，可能造成总体资源的浪费；后一种方式克服了前面提到的不足之处，可以由总部统筹安排，做到资源的最大利用率，但相对而言，针对性和实效性不如前者，很难将每家连锁店的需求都考虑得面面俱到。这样两种不同的管理模式存在于同一企业之中，势必会造成内部管理的不协调，加大了交易成本，也使企业的资源得不到有效利用。
针对此种情况，并购企业可以采取折衷的态度。对于连锁店中普遍供应的弹性较小的日用百货，例如洗涤用品、奶制品等，可采取总部汇总各个连锁店的定货信息，集中反馈到供货商的运作方式。采用此种方式，定货批量比较集中和稳定，便于供货商的统一配送，也便于取得更优惠的价格，在占领市场方面具有更大优势。而对于一些特色商品，可能是某些地区或某些连锁店特有经营商品，这些商品需求量比较小，便于分散管理，可由各连锁店根据实际情况直接与供货商谈判，让供货商按时按量提供所需货品。总部集中采购和各连锁店的分散采购的同步进行，使得并购企业既能保持通用货品的价格优势，又可以针对不同店面采取特色经营，达到协同的效果。
（2）并购的公司对供应商还没有达到锁定的程度。
这主要是由于供给渠道的利益较为单一，目前仅限于单纯的“价格差”，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。能够增加供应商价值的手段较少，除了现有的培训、协助制定市场营销计划等外，其他重要的手段如人力资源规划、市场调查、企业战略规划、现代化管理手段应用等能够有效增加经销商价值的服务尚未提供。另一个重要原因是对外部资源的整合缺乏一个平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法提供（如在线结算、在线物流、实时订单跟踪等能够有效提供渠道价值的服务）；要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。
要加强并购企业对供应商的锁定程度，就要使供应商参与到企业中来，使之成为企业利益的分享者之一，也共同承担企业可能面临的风险。并购企业与它的供应商的合作可以建立在共赢的基础上，通过采取VMI①的供货商管理库存的方式，使零售企业与供应商产生更紧密的联系。供应商根据零售企业每天传送过来的结余库存与出货资料等信息，计算出可行的定货量，以EDI的方式传送建议订单给零售企业，零售企业在确认订单并进行必要的修改后传回给供应商，供应商再依照确认以后的订单进行拣货与出货。这样一来，供应商对零售企业物流中心产品的到货率可以提升至95％，零售企业物流中心对零售店面产品到货率也可以提升至90％左右而且仍可改善。
由此可见，供应商参与零售企业订单制定的计划是有显著成效的，达到了零售企业与供应商之间的供求协同。但与此同时，这种协同规划、预测、补货的方式（CPFR）②仍是一种比较高端的模式，它对作业电子化和自动化的要求较高，要在一些小型的供应商企业中实行仍有困难。
2.制造业
制造业的供应商主要集中在零部件的供应方面，一件成品可能由成千上万个零部件构成，因此也就形成了庞大的供应商体系。由于并购前两家企业应用的技术和标准不同，同样一个零部件，必须要由两家不同的供应商来供货，这就要求同两家供应商进行谈判，然后分别达成协议，以不同的价格购买相同的产品。这样一来，使得供应链复杂化，本该一项合同完成的任务，必须分批完成，势必增加产品的成本。
对由于零部件的差异化造成的供应商数量的增加，西门子有一套很好的解决方案。它们专门建立了电子采购网站，提供了一个让近万名西门子全球采购人员与全球供应商直接接触的信息平台，同时也实现了整个集团内部的合并采购量和共享协议采购价格。简单的说，也就是实现并购企业与原企业的部品标准化。打个比方，如果一块电池既能用于此种型号的手机上，又可用于其他型号的手机上，我们就可以将两个不同工厂对于这个电池的需求量相加，然后由采购部门就整个需求量同供应商谈判价格，签订协议。当然企业要给予供应商一定的技术支持，以达到供应商供货产品的高质量。
横向并购的目的在于形成规模经济，但对于制造业来说，由于零部件数量的庞大，在形成规模经济的同时，也伴随着庞大的供应商队伍，这在汽车制造业中显得尤为突出。并购后，尤其是跨国并购，并购企业供应商和原企业供应商可能来自不同的地区和国家，为满足及时生产的需要，供应商库存物料在进口通关上将面临很多新要求，并且供货品种上有不同程度重叠，如何能够整合这些供应商，提高供应商效率，并且降低库存成本，成了并购企业急待解决的整合难题。
对于这些问题，第三方物流给出了很好的答案，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到需求企业，从而解决了对供应商管理的庞大费用支出，同时也更优化了供给和需求的关系，实现根据需求来拉动供给，达到并购企业与供应商之间的供需协同。
目前，通用汽车在采用第三方物流供应商方面已经具备了丰富的经验。例如，有些零件是本地供应商生产的，通用汽车会根据生产的需求和需要向第三方物流发出信息，要求第三方物流在指定的时间直接将零件送到通用的生产线上去装配。这样，因为零部件不进入原材料库，所以保持了很低的库存量，避免了大量的资金被占用。
此外，联想更是大胆的采取了VMI的物流运作模式，由于中国海关的配合，加上第三方物流根据联想的生产要求定期向供应商发货指令，保证了生产物料的即时配送，大大缩短了联想的供应链，降低了成本，增强了灵活性。
二、其它并购形式对企业供应商选择的影响及其整合
1.纵向并购
纵向并购企业的双方或多方之间存在原料生产、供应和加工及销售方面的协作关系，属于一种上下游一体化过程。企业实施纵向并购含有控制市场或原材料的战略意图。并购后，双方要在统一战略规划下独立生产、高度协作。因此纵向并购是将企业外部的供应商整合内部化了，使双方从原先的市场交易关系变成了内部分工关系，这要求并购后的不同组织部门在企业新战略目标的指导下，要按照组织分工要求，明确自身在新生产经营流程中的重新定位，确定相应的工作职能与规范，紧密配合、协同运作。
并购后原企业与供应商的组织结构整合是并购成败的关键，实质是对供应链后向一体化的整合，以减少供应链交易费用，降低与供应商企业间沟通与协作的成本，提高整体运营效率。一方面要承认并购双方的独立利益，通过设置一种准事业部(即人为的内部利润中心)分散经营，双方之间按照模拟市场价格机制出价或购买中间产品；另一方面又不能放弃必要的集权，应当建立总管机构，使并购双方在总管机构的协调统管下，为实现企业战略目标，高度协作、密切配合，发挥组织化替代市场化降低交易成本的功能。总管机构的集权程度要视规模而定，规模越大，管理越复杂，集权程度应适当小些。如果双方都是特大型企业，就应充分放权，甚至允许其制定有利于其发展的单个企业战略规划，总管机构只须保留必要的干预与协调权，以确保总战略目标不受干扰。
实施供应链后向一体化后的企业在很大程度上改善了上游资源的效率，节约了生产成本，提高了主导企业竞争力。通过后向一体化企业能够做到采购和生产的无缝对接，最大可能地消除了不增值的部分并提升了运作效率，获得了经济效益活费用的节约，实现企业后向一体化的协同。
2.混合并购
混合并购的双方多为没有关联关系产业的企业，通常发生在某一产业的企业试图进入利润率较高的另一产业时，常与企业的多元化战略相联系，并购的目标主要在于分散风险和获取利润。在混合并购中又分为三种类型。“产品扩张型并购”扩宽了企业的生产线，它对供应链的影响在于通过双方供应链上下游间的交流，互相利用对方的优势资源能够在供应链间产生一种管理协同效应。“地域市场扩张并购”涉及在不重叠的地理区域上从事经营的两家企业，主导企业往往是看中被并购企业的区域市场，这种并购一般不会改变双方供应链的上游节点和关联，而是通过下游的市场协同达到企业增加市场份额的目的。“纯粹混合并购”涉及的是完全不相关的经营活动，因而不会对供应链产生具体影响，而是通过双方品牌、技能和知识等无形资源的共享，实现企业战略协同。
由于混合并购属于没有产业关联的企业间合并，并购双方的组织部门也是为各自经营业务服务的，在走到一起前，对对方的组织性质与组织文化缺乏了解，并购后冲突难以避免，因此对供应商的整合主要是在熟悉了解新企业组织文化的基础上，向被并购企业传播供应商管理的技能和降低成本的知识，使两条不相关的供应链间也产生协同效应，将并购企业的供应商管理融入到大企业之中。
三、结论
笔者对并购中企业供应商的整合和协同问题进行了探讨。分析表明，不管是横向并购、纵向并购还是混合并购都会对企业选择供应商产生不同程度和不同形式的影响，细化分析种种影响并在此基础上识别并购企业与供应商的协同是整合成败的关键要素之一。另外设计一套并购企业与供应商之间整合机制是实现供应链协同效应的有效途径。横向并购集中采购与分散采购同步进行的策略，协同规划、预测、补货的方式，纵向并购对供应商的后向一体化整合，混合并购企业间文化、知识的无形协同都为供应商的整合提供了新的方向和运作思路。
注：
①Ito T, Salleh M R. A blackboard-based negotiation for collaborative supply chain system[J]. Journal of Materials Processing Technology, 2000, 107:398-403.
②VMI，Vendor Managed Inventor，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
③CPRF, Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，1995年由著名国际的商业零售连锁店Wal－Mart等5家公司联合研究提出，用以处理特定项目的存货合理化和处理缺货事件。
参考文献
[1] 安德鲁·坎贝尔等．战略协同[M]．北京:机械工业出版社.1999．
[2] 励凌峰，黄培清．企业并购中的供应链协同与整合[J]．商业研究.2005.8 p21-24．
[3] 陈 浩，屠文娟．浅谈企业并购中的组织整合[J]．企业经济.2004.1 p126-127．
供应商合同篇4
新合同的签署是霸王条约集中而明确的暴露点。合同从某方面来说，决定了经销商在与卖场合作期间的总体收益情况，也许决定经销商年终核算赢亏与否的就是合同中的一个当时看来微不足道的1%甚至0.5%扣点。但是大卖场的霸王合同不仅仅单指新合同，后期合作中的促销协议、新品协议、赞助协议都可能会产生霸王条约。
大多数的经销商在面对霸王合同时，由于担心影响业绩，或是担心影响后期合作，会一再退让，尽可能满足卖场的要求。恕不知正是多数供应商所采取的这种退让和妥协的态度让卖场一再举一反三，不断提出更加苛刻的要求，在合作中多次签定霸王合同，最终导致供应商无利可图。
笔者有一位做经销商的朋友，经营着一家不大的商贸公司，为一家全球知名的卖场做供应商，经营项目是女性饰品，主要经营头饰和衣饰小配件。众所周知，这类商品属于高利润高回转的商品，按道理，在一个客流量相当大的卖场应该是非常有经营空间的。事实上，这位经销商朋友苦撑了半年后饮恨退出。在问及原因时，他给我算了一笔帐：单店月销售额在3万，成本为1.2万，毛利1.8万。卖场扣点共计34%，计10200元；由于小物件较多，丢失损耗1.5%，约计450元；员工工资为每人底薪450元+1%提成=750元，两位促销员共计1500元；卖场促销员管理费每人每月800月，共计1600元；送货人员工资800元；送货车费成本约计每月200元；促销费800元；节庆费1000元。共结利1450元，其中，进场费分摊、财务等后勤工资及商品积压折损未计入。算完账后这位经销商苦笑，看起来经营状况还不错，最后是竹篮打水一场空，都给别人忙活了。其中由卖场收取的费用共计金额高达总销售额的45%。
相信很多供应商都有类似的经历，对于在我们的经营领域有着不可替代作用的大卖场，又该怎样去与他的霸王合同抵抗来保障我们的利益呢？
后发制人
聪明的供应商在与大卖场的采购打交道时，不是急于表达自己，而是先耐心的听。在听的过程中明白卖场的目的，明了卖场的态度，同时根据卖场采购的状态，调整自己的思路，重新整理自己的计划，然后拿出依据给出合理的结果，做到有的放矢。
在你不了解采购想表达什么的时候表达自己，容易让采购轻易了解你的心态。其实有时候，采购的心理期望值并不是很高，是供应商的提前表白过早暴露了自己的承受力，反而使采购的心理期望值增加，使他获得意外的高于期望值的收获。
倾听！倾听！不要急于表达，要先了解卖场的态度和要求，同时不能表露自己真实的承受底限，即使卖场采购所提出的要求与你的期望值很近，也不要快速妥协。在完整的了解卖场的真实想法后，迅速调整自己的底限，分析自己的优劣势，提出自己的意见。
先入为主
这里的先入为主不是说在与卖场打交道时，先表白自己。它的前提是，基本清楚采购的目的，或者说在了解采购的需求后，先制定一个基本范畴，将双方的谈判资源约束在一个范围内。它可以在不知不觉中将采购的思维禁锢在一个界线内，大大缩减了卖场期望值的上浮空间。就仿佛是一杯水一样，在喝之前倒掉一部分和不倒掉一部分是有区别的。
A杯水如果喝完就有300ML，倒掉一部分就成了B杯水，就算全部喝完也只有200ML，同样是喝了一杯水，却在无形中少了100ML。这是一个生活中很常见也非常简单的例子，但在经营中却是很实用的。无形中的减少比你来我往的讨价还价有效而简洁。在对抗大卖场的霸王合同时，在卖场提出明确的要求之前，尽可能的缩小可选范围，要利用一切可乘之机倒掉将要给卖场喝的水，能够倒掉的越多越好，最后剩下的才是他可以喝掉的也是你真正要付出和承担的。
联合一致
2003年被各家媒体炒的沸沸扬扬的“家乐福炒货风波”。按照家乐福的“行规”，各炒货企业每年向其缴纳的进场费是呈逐年上升趋势的。因为按照家乐福的逻辑——你进场越久，销售就越高，获利就更多，进场费当然应该水涨船高。故而各炒货企业与家乐福要签订的今年的新合同中，进场费门槛再次提高，为此引起了各炒货企业的反感和抵制。事件的最终结果是家乐福同意该年各炒货厂家与其的合作合同中不再增加新的进场费用，同时部分有分歧的进场费用将给予适当调解。对于这次事件， 协会秘书长陈恩国在感想中谈道，“一个企业群体，乃至整个行业，团结一致是至关重要的”。 此次向家乐福停货的炒货企业像“正林”、“大好大”、“阿里山”、“台丰”等销售量均独占鳌头，是名副其实的一线品牌(据统计，在炒货协会会员企业中，6家企业在上海的市场销售量占全市销售总量的75%，10家企业的市场销售量高达全国销售总量的85%以上)。试想家乐福的炒货专柜一线品牌全部撤退，货架全是二三线品牌，肯定会让消费者大失所望，这是家乐福不得不考虑的。
因为涉及的供应商多，影响面大，所以卖场才不敢做出断然的抉择。其实对于卖场来说，供应商和商品决定了他们的业绩。试想，没有商品可以销售，缺乏支撑性的品牌，卖场对消费者会有吸引力吗？
对大卖场最有力的抵抗就是“团结一切可以团结的力量 ”。清退一个供应商对卖场几乎不会产生影响，供应商大面积的退场最终会导致卖场无货可卖无商可招。
当尽可能多的供应商一起为了利益争取时，所言所行才会有力度，才会让卖场为保全他最终的利益而不再签定霸王合同。这个问题就涉及到一个团队作业和整体行动力的问题了，在短期利益和长期利益之间要谈到团结也是很难的，毕竟钱是要放在各自腰包里的，毕竟厂家之间是竞争的关系，那这个主导和向心的问题就显得格外重要了。
以柔克刚
有些供应商遇到霸王合同时表现的很激动或是愤慨，有经验的供应商在面对大卖场的霸王合同时则通常都会采取以柔克刚。对于大卖场的采购来说，过激的行为只能使事情变的更糟。首先在态度方面表现的理解和支持，但在关键地方拒理力争，拿出可以说服对方的依据。比如：分析销售形式，罗列出近期销售情况不佳的地方，对供应商本身经营造成的影响；或者卖场近期是否有不妥的地方，使供应商遭受到的损失；为了改变目前状况供应商将采取什么样的促销方式，将会带来什么样的效果，给卖场创造什么样的效益，而供应商将会为此付出什么……
把握自己的底牌，不轻易做出让步，在谈笑风生间坚定自己的立场。记住一句话，钢针扎到棉花里是没有力度的，也形成不了伤害，所以在某些时候做团棉花或橡皮糖，可能会比竖起羽毛来得更有效果。
曲线救国
当然，不管怎么拖，在与卖场谈判的最终必须拿出一个结果的。当卖场提出的条件无法接受时，为避免双方谈判陷入僵局，可以变通地解决。比如：拿签合同来说，大卖场的霸王合同敏感的地方主要是费用，有经验的供应商会在交费形式上来变通，交现金还是帐扣，交固定金额还是交扣点，通过预算和比较选择对自己有利的一种方式。
供应商合同篇5
B2C电子商务供应链是指利用互联网及快递，把商品直接送进客户手中的一系列过程。通过B2C电子商务供应链不仅可以把货物直接运送到顾客手中，避免中介的参与，降低价钱，还可以直接对商品质量负责，尽快回应客户的反馈。由于是直接利用B2C电子商务供应链进行商品派发，所以不需要空间进行销售，还可以极大地丰富商品的种类。正是因为B2C电子商务供应链的这种优势，才促进了B2C电子商务的快速发展。而B2C电子商务供应链的整合则是为了在满足顾客需求的前提下，通过对其中原料供应、产品生产、仓储配送以及销售部门进行有机的整合并协同管理，以达到效率最高成本最低的目标。
随着全球化进程的推进，企业的竞争越来越激烈，通过对B2C电子商务供应链的整合，可以加快B2C电子商务企业对于新形势的适应;同时，通过对B2C电子商务的整合，可以和客户进行更直接有效的交流，可以改进服务，以提升企业的效益。B2C电子商务供应链想要高效的运行，就必须依靠高效的物流系统;现在较为流行的方式是自建物流系统，比较成功的有京东、苏宁、亚马逊等等。这些B2C电子商务企业会通过建立自己的物流体系实现货物的直接派送，这一点不同于淘宝的第三方物流公司的情况。但这种供应链系统信息都是B2C电子商务公司内部进行管理调节的，如果有信息不通畅的问题，就会对企业造成损失。同时，信息集成也是B2C电子商务供应链中面临的一个比较严重的问题，信息集成要求对动态的数据进行实时整合和处理，实现无缝化管理。但就目前状况来看，由于信息传递方式以及设备的限制，信息集成并不能达到很好的效果，对B2C电子商务的效率产生了很大的影响。
二、以协同管理的角度对B2C电子商务供应链进行整合 B2C电子商务供应链实际上就是在商品从原料到成品最后被卖进客户手中这一过程中，所有相关的环节以及人员组成的一个供需圈。作为一种全新的模式，现今的B2C电子商务供应链主要是围绕着产品生产企业建立的;在二十一世纪高速发展的背景下，企业为了适应全球化的发展，开始加大B2C电子商务供应链的整合速度。作为B2C电子商务供应链中的一个重要节点，企业在供、需中都占有着十分重要的地位，它不仅涉及到原料的采购，从产品设计到加工以及销售它都有参与，这就加大了企业运营的压力。而B2C电子商务的出现则对企业的运营产生了很积极的影响，通过对企业与B2C电子商务供应链的整合，可以很大程度上缓解企业的销售压力，从而减少企业的运营成本，有利于企业的发展。根据在协同关系中的不同地位，可将B2C电子商务供应链的协同分成下面两个方面。
1、企业内部所进行的协同
在一个企业内部不同部门或者相同部门，不同分工的部门之间进行协同被称为企业内部协同。一件产品从原料到消费者的手中需要很多部门共同参与才能实现：首先由采购部门进行原料的采购，其次生产部门则将原料加工成一件件合格的产品，然后产品会被送到仓储部门进行保存或者销售部门进行销售。协同的主要目的是对企业内的资源、信息以及人力进行合理管理和分配，使企业能够正常的运转，从而有更好的发展前途。尤其是B2C电子商务企业，虽说外在看起来就是一个网上销售平台，但其内在却是十分的复杂，甚至比起一些做线下销售的有过之而无不及。如果企业中任何一个部门控制不到位就有可能导致整个B2C电子商务供应链崩溃，所以企业只有实现内部协同管理，才能与B2C电子商务供应链相结合，为实现B2C电子商务供应链的整合打好基础。
2、企业外部所进行的协同
与内部协同相对应，企业的外部协同主要是B2C电子商务供应链上企业与企业之间的交流配合。现在国际经济形势十分严峻，市场的经营方向很难确定，为了应付现在严峻的市场形势，以B2C电子商务供应链为联系的企业进行了紧密的联系和合作。这样不但可以发挥各自的长处，尽快完成对市场形势的控制，还能降低企业的经营成本，得到客户的认可。如果企业与企业之间不能很好地进行协同合作，那么其在整合过程中就会产生种种矛盾，B2C电子商务供应链的整合也就无从说起了。可见，企业之间进行协同合作十分重要。
三、协同管理视角下B2C电子商务供应链的整合策略
在过去，B2C电子商务供应链管理是企业中的内部过程，其所包含的内容是企业对产品从原料送到消费者手中的过程所进行的管理。随着时代的发展，它的意义已经有了很大的改变。从协同管理策略的视角来看，它不再是一个个独立的项目，而是有着紧密联系的一个整体。无论是生产企业还是物流配送企业，都是B2C电子商务供应链中不可或缺的一环，任何一个环节出问题都会影响全局。所以对B2C电子商务供应链的每一个环节都要进行系统的考虑，并把协同管理策略运用其中。同时为了能实现更好的效果，就要改变过去的观念，实现B2C电子商务供应链管理的系统化，把协同管理的策略真正用到B2C电子商务与供应链的整合中来，只有这样才能加快电子商务与供应链的整合。
1、完善供应链的硬件设施。
在B2C电子商务供应链发展如火如荼的今天，必须要有完整高效运行的配套系统才能进行更好地整合，以适应其发展。只有具有完整配套设施的供应链，才能保证正常的运营，才能保证对各个环节进行实时掌控。所以，每个处于B2C电子商务供应链上的企业都要根据需要尽快建立基础设施，并保质保量的完成，以保证能跟上时代快速发展的步伐，实现协同发展。既然B2C电子商务供应链是以网络为基础发展起来的，那么B2C电子商务供应链中的每一个环节都要加快网络设施建设，无论是内网还是外网，都要重视起来，不能因为网络问题对B2C电子商务供应链造成损害。同时，还要把内网和外网有机地结合起来，真正地实现互联网“互连”的功能，不仅要使信息在各个环节之间都能共享，还要实现其无障碍无延迟的进行信息传输。作为B2C电子商务供应链中十分重要的一环，物流是与消费者联系最为紧密的，在进行产品的运输中，消费者最为关注的就是物流信息，所以物流设备的建设应该是重中之重。如果运输更依赖第三方物流，那么B2C电子商务供应链可以除去其不必要的部分，不必进行整合，以此来节约企业的成本。同时光有完善的设备是不够的，还必须要建立完整的管理机制。只有建立了更加合理有效的管理机制，才能实现B2C电子商务供应链的完美整合。
2、加强对B2C电子商务供应链整合的管理
在硬件设施能满足B2C电子商务供应链的整合运行的条件下，还应该通过制度的完善并加强管理来实现其有机结合。对B2C电子商务供应链的整合主要还是为了追求更大的利益，为了这个目标，在对其整合过程中应该对实际情况进行调研，并根据调研结果进行管理制度的设立。一般可从三个方面进行：一是信息方面。只有实现信息的同步以及能进行有效的沟通管理才有意义。二是合理的利益分配。本质上来说，利益才是联系整个供应链的纽带，所以对利益的分配一定要合理，不然就有可能因为利益分配的问题导致供应链的解体。三是建立完善的危机处理机制。在出现突发状况时，危机处理机制可以根据状况作出反应，尽量减少损失，以保证结合体的正常运营。
3、从文化协同的角度对其进行整合
相对于以上两个方法，文化方面的协同管理更有其优势。利用文化交流在各成员之间建立良好的合作关系，可以使各成员有共同的追求目标，使他们为B2C电子商务供应链的整合做出更大努力。文化协同体现在精神层面，每个国家和民族都有自己的文化和精神，作为一种商业模式，B2C电子商务供应链也不例外，为了实现其更好地整合，可以利用文化精神对整合起到促进作用，其不仅可以充分调动人的积极性，还能让整合变得更加容易。为了实现文化协同，各成员之间不仅要加强沟通与交流，还要对各自的责任进行明确规范，以防出现相互推脱的现象。
四、结语
综上所述，在进行B2C电子商务供应链的整合时，应该综合考虑各方面因素的影响。同时对协同管理策略进行认真的学习和运用，以期能在整合过程中实现对其灵活熟练的应用，这样才能让B2C电子商务供应链的整合得以顺利的进行，在进行协同管理策略下实现总体的效益最大化。
【参考文献】
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[2] 邓美秋、陈英杰、宁斌：商贸批发市场经营模式研究综述[J].商业时代，2012（25）.
供应商合同篇6
1供应商拒签采购合同的情况分析
当前，在物资采购活动中存在供应商低价竞标、投标代表疏忽大意错误报价以及公司企业发生变故等原因导致中标供应商不能按照投标文件的价格或者服务完成采购合同而拒签采购合同的现象，影响采购工作的顺利进行，针对这些情况，我国的《政府采购法》、《招标投标法》等法律明确指出，中标、成交供应商放弃中标、成交项目的，应当承担法律责任。《货物和服务招标投标管理办法》更是明确指出，中标、成交供应商在中标后无正当理由不与采购人或者采购机构签订合同的，不但不予退还投标保证金，情节严重的，还要将其列入不良行为记录，但是在实际操作过程中，除了扣除投标保证金以外，由于采购人不愿意承担追究责任、采购中心又没有授权，通常不会去追究中标供应商的法律责任，至于将中标供应商拉入黑名单也由于目前没有实现信息共享而收效甚微，因此需要加强供应商监督管理体系建设从而杜绝合同拒签行为，减少采购损失，促进采购业务工作健康发展。
2供应商拒签采购合同原因界定
中标供应商拒签采购合同，应查明原因对其进行惩罚，对于恶意竞标等影响采购工作健康发展的现象除扣除投标保证金外，应该严格追究其法律责任并增加其他惩罚措施，而对于不可抗力因素或者其他原因则只需扣除投标保证金无需追究法律责任，因此，有关部门应该规范不可抗力因素内容，相关采购机构也应该针对采购标的在招标文件中事先声明不可抗力因素内容，做到有理有据，从而保障采购工作健康发展。
3供应商拒签采购合同的对策措施
（1）提高投标保证金支付比例并建立幅差机制，增加采购合同拒签成本，减少损失。目前，扣除投标保证金是对供应商拒签采购合同的通用处罚，而投标保证金的收取比例通常按照合同总额的0.5%―1.5%左右收取，这个比例相对于供应商来说明显偏低，因此应该提高投标保证金支付比例，增加采购合同拒签成本，同时建立投标保证金幅差机制，根据物资采购的重要性等级，制定特殊、重点以及一般三类投标保证金收取比例，相关部门应该规范分级目录以及收取保证金范围，采购机构根据相关规定自行制定投标保证金收取比例，从而增加中标供应商拒签成本，减少采购人的损失。
供应商合同篇7
二、年度行为观察卡统计：
发放各单位数量**张，回收**张有效卡，录入公司系统**张，完成率为100%。各单位按照责任书下达的指标**张/人，完成情况如下表：
三、年度隐患排查治理工作
**年通过开展隐患排查治理工作，认真解决存在的问题，强化安全服务基层工作，提高本质安全水平，有效防范和遏制事故的发生，全力维护中心安全服务稳定局面。全年做到全员隐患排查治理，完成隐患排查的分析和跟踪，达到根源治理隐患的要求；
全年排查隐患**个，治理隐患**个，整改率100%。**年主要隐患整改费用投入**万元。主要包括*****等。
四、进一步完善HSE管理体系，推行持续改进工作。针对中心管理特点，开展企业达标、专业达标和岗位达标工作；
层层落实安全生产责任制，从而提高服务人员的安全意识和安全水平，全面做好安全管理、班组建设和风险控制方面的工作。
五、节能减排情况
******公司**年总用电量为**度，比去年节约**度，**年用水量**吨，比去年节约**吨。
六、设备安全管理情况
1、安全管理
结合中心“**年度HSE管理目标和控制指标”的内容，深入落实******公司各项管理工作要求，全面排查治理各活动场所事故隐患，狠抓隐患整改工作，进一步深化重点部位的消防安全、电器安全、设备安全的专项整治，**年我们针对中心所辖的各类设备、设施、生产经营活动等各个环节，突出重点,对主要设备及人员密集场所进行不定期检查，并对发现的问题及时指出，及时整改。
**年中心组织大型活动** 次；共计**人次。在每次的大型活动时安全主管人员要提前对场地进行实地考察，对存在的问题与承办单位及时沟通排除存在的安全隐患，确保了活动的顺利进行。
3、编写各类大小活动应急预案**份,其中大型预案** 份。通过应急演练、管理培训等方式，提高应急管理能力以及员工的应急反应能力，保证全年安全无事故；
4、设备管理
截止到**底，我中心共有设备**台/套,资产原值**万元(含房产)其中主要设备**台/套。针对一些任务量不饱满的闲置设备，进行合理分配，尽全力降低设备的闲置率。
设备日常管理方面加强监督检查，确保安全生产运行。
为切实提高设备管理水平，不断提高职工队伍整体技能素质，培养和造就骨干人才。
设备操作人员严格执行“定人、定岗”的原则，针对性的建立设备管理档案，设备的完好率达到95%以上，利用率达到85%以上。全年事故为零。
七、合同采办管理
1、合同采办情况
全年采办共***份。采办金额 ***万元，预算金额*** 万元，节约*** 万元，采办节约率为***%。采办项目费用全部控制在预算费用之内，且实现了采办费用的有效控制，节约了采办费用。
工程类采办合同***份，金额为***万元，占采办合同总金额的***%；服务类采办合同**份，金额为**万元，占采办合同总金额的**%；物资类采办合同**份，金额为 **万元，占采办合同总金额的**%；
2、供应商管理
签订的**份合同共涉及工程、服务、物资类供应商**家，均为******公司合格供应商库中的合格供应商。目前在管供应商**家。***年底按照合同内容和使用部门对供应商进行了年度评价，并根据打分情况进行了排名，所有参加测评的供应商均良好，没有不合格。
八、班组建设
***年*个五好标杆班组，*个五好班组，全年我们不断加强和改进班组建设工作，以创“五好”班组为抓手，实现班组责任全员化、制度建设规范化、现场管理精细化、教育培训常规化，提高中心班组建设达标率和评优率。
九、**年工作计划
1、生产建设计划
供应商合同篇8
供应商管理发展到一定阶段，除合同谈判、采购管理、物流管理、库存管理等工作内容外，更向战略关系管理纵深发展。供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM）内容更深入和细节化，注重主制造商与供应商之间的长远发展和战略联盟。产品越复杂重要，就需要供应商介入参与越早，关系管理的实施时间应越早，重要程度也越高。民机产品的研制从立项开始，主制造商就需要和众多供应商一起协同设计，对于民机制造商而言，供应商关系管理显得尤为重要。
1 关系管理的定义
Gartner（著名咨询公司）对于供应商关系管理的定义是：用于建立商业规则的行为，以及企业实现盈利而对于和不同重要性的产品（服务）供应商进行沟通的必要性的理解。这包含两个层面：第一，供应商关系是一种主观的商业规则建立过程；第二，主制造商按照供应商的重要性对供应商实施不同的沟通策略。
Maloni和Benton（1997）提出，供应链管理的精髓在于建立成员间伙伴以及享受供应链整体利益。因此，从实施层面看，供应链理论的核心就是建立伙伴服务流程关系。
2 关系管理工作内容
关系管理贯穿了供应商协同工作的全生命周期，覆盖了供应商管理各个阶段的工作。供应商关系具有一些新的特点：信息共享、共同制定长期的发展规划、实现价值链的整体优化。
根据民机研发制造的实际，可以将供应商关系管理的工作内容分为：信息收集、促进融合、合作、公共关系、风险与绩效管理。
信息收集：积极开展寻源工作，即货源和潜在供应商数据库开发及整理，支持供应商选择工作；注重归档整理供应商信息征询书及方案征询书数据，因为在信息征询和方案征询阶段，供应商与民机主制造商交流频繁，大量的供应商信息是实施后续供应商管理的基础；在产品全生命周期中，常态化搜集供应商情报信息，周期性采集供应商绩效，以便动态灵活调整供应商管理策略。
促进融合：主制造商-供应商合作关系正式建立以合同为基础，此后应促进双方融合。培训供应商是很好的手段，比如：对公司情况、供应商须知以及涉及供应商的协同工作平台、工具、流程等进行培训。在此阶段，要保证需求的传递和数据的共享，双方团队高效和谐工作。
加强合作：供应商关系管理还需开展多角度全方位的合作，促进主制造商和供应商在技术、管理等多方面的经验能双向传递，能力共同提升。在技术能力方面，组织开展专项技术研讨会、供应商大会、专业科室圆桌讨论会等；在项目管理方面，组织项目例会、项目阶段回顾、项目经验分享等会议。
公共关系：供应商关系管理是长时间和多层次的关注和维护。注重凝集力建设，比如：团队活动和人际关系的维护；主制造商对供应商应保证全面地、实时地了解，供应商也应保持对主制造商项目信息的及时知晓，信息推送、供应商月报等制度都是较好的手段。
风险与绩效管理：常态化和周期化对供应商进行风险与绩效评价，以支持项目下一阶段或者后期项目中的供应商选择工作，同时也规范了供应商的淘汰与激励机制。
3 关系管理的优势
首先，供应商关系管理是将供应商管理向深入、细化和全面的方向发展，主机商对供应商的管理和控制力度进一步增强，领头作用更能凸显。尽可能多地搜集并管理供应商的信息，维持与供应商的良好关系，无论是对单个的技术与管理问题解决，或是对供应商进行整体管控，都能起到良好的作用。
其次，民机研制属于技术密集型行业，良好的关系能促进主制造商与供应商之间的彼此学习、知识的积累和经验双向的传递。并且良好关系维持时间越长、互利共赢的可能性越高、交流的环境越活跃，知识积累的效果越好。
第三，供应商关系管理有助于解决项目中的实际具体问题。建立现场供应商定期沟通协调机制，适时组织供应商现场经理办公等，有助于发现问题并及时解决问题。同时，主制造商与供应商在不同层面及工作框架内建立良好的关系，当项目有具体问题出现时，能保障传递准确、协调顺畅、决策到位。
4 供应商关系管理的改进建议
在以后的供应商关系管理过程中，主制造商应从以下几个方面着手进行改进。
第一，供应商关系管理的基础是供应商分类。结合供应商的选择过程，积累供应商信息、管理等方面的经验，构建供应商信息库。并从与供应商的协同研制过程中吸取和总结经验教训，将供应商关系分为不同的类别，设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商，致力于和少数供应商建立战略伙伴关系，保证双方合作诚意和解决问题的积极性。
第二，完善对供应商的信息反馈和教育培训支持。注重产品需求的传递，对需求产品要提供有关技术培训，使供应商能够按照要求提供合格的产品和服务。通过专题合作与交流、企业文化凝聚力共同建设、定期信息推送等途径，推动供应商关系管理，更好地实现供应商在协同研制过程中的融合、合作与公共关系的维护。
第三，注重与供应商工程协调，协调供应商的计划，重视供应商的绩效评价。主制造商应主动参与供应商的计划制订及计划协调，因为一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。主制造商及早介入计划，减少资源分配不公的状况，避免出现供应商抬杠，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。供应商绩效评价常态化、模块化，以评估结果激励督促供应商，促进主制造商与供应商的工程合作。
5 结语
关系管理覆盖了产品的全生命周期，加强关系管理能提高主机商的领头作用，有益于工程及项目经验的双向传递，并能促进项目具体问题的解决。对供应商建库分类、加强公共关系及教育培训、积极参与供应商计划制订都是改善供应商关系管理的途径。
参考文献
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[2]熊伟，韦司滢.供应商关系管理浅析[J].物流技术，2004（2）：28-30.
供应商合同篇9
供应链管理是近年来管理界和学术界研究的焦点，其中，很多研究都是关于供应商与制造商组成供应链，通过紧密合作形成竞争优势。供应链合作关系的研究大多是基于核心企业制造商的角度，从作为核心企业的制造商的发展战略、需求计划等方面进行研究，包括供应商选择、供应商评价、供应商开发等研究内容是学术界关注的焦点。现有研究中从供应商的角度进行的研究还不是很多， Susanne等人通过六个小型供应商的研究，分析了供应商对合作开发的观点，并提出了进行合作开发的必备条件，Rota等人则从供应商的角度对供应链进行研究，建立了供应商计划的数学模型，实际上，在整条供应链中,供应商是物流的始发点,是资金流的开始，同时又是信息流的终点。也就是说,任何一个顾客的需求信息都要最终分解成采购信息,需求的满足程度则要最终追溯到供应商对定单的实现程度。所以,对供应商的研究与对制造商的研究同样重要。供应商仍是具有独立法人资格的企业，与制造商之间虽然存在着合作关系，但并不存在隶属关系，仍然拥有自身利益。供应链的动态性、面向用户需求等特征，决定了供应商经常处于几个不同的供应链中，满足不同顾客的需要，这些都要求从供应商视角对供应链合作关系进行研究。
本文从供应商的角度出发，分别从战略、信息沟通、竞争、企业能力等方面分析了供应链合作关系，提出了供应商加盟供应链合作关系的条件，建立了供应商与制造商建立合作关系过程的模型。
二、战略视角
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网链结构模式，节点企业如供应商、制造商等作为独立企业，均有其发展战略。Leavitt (1965)认为组织包括四种主要的元素即参与者、社会结构、目标和技术， Ketchen认为供应链具备了这四个基本的元素，不仅仅是一种管理模式，也是一个组织。作为一个组织，供应链也存在战略。在供应链的构建过程中，处于核心地位的一般是制造商，制造商的战略往往决定了整个供应链的整体战略，供应商加盟供应链时只能被动的接受供应链的战略。
供应商由于处于不同的动态供应链中，需要同时满足不同的顾客需要，对行业最终用户需求有自身的预测和判断，这种预测和判断即为供应商的企业战略。供应商与制造商之间的战略相容性是建立供应链合作关系的基础，因此，在与制造商建立合作关系时，供应商必须了解制造商的发展战略，分清制造商的竞争战略是成本领先、集中化还是差异化战略，这对于供应链合作关系的构建具有重要影响。例如，制造商为成本领先战略，供应商本身为差异化战略，如供应商要加盟供应链，则必须为供应链的整体利益进行技术改造等投资，改变现有管理模式，这种投资和改变会成为供应商的内部重大风险，同时，对于行业竞争形势的认识不同，也会造成供应商与制造商之间的利益冲突，这将成为供应链节点企业间合作的潜在危险。
为了减少供应链合作的风险和合作冲突，供应商在与制造商建立合作关系之前，必须对双方的战略以及供应链的整体战略进行分析，评估加盟的投资风险，最终决定是否与制造商建立合作关系。
三、信息沟通视角
供应链合作关系构建过程中，制造商对供应商提出了诸如价格、交货期、质量、柔性等要求，要求供应商在合适的时间提交合适数量的产品，先前有很多学者在这方面进行了研究，并建立了很多信息共享的激励与约束模型。从供应商视角，供应商也十分重视双方之间的信息沟通，希望制造商能够及时进行信息沟通。
通畅的信息沟通有利于供应商及时得到制造商的生产计划、成本计划以及产品质量、数量等要求，有利于双方建立更密切的合作关系，但在实际情况中，制造商与供应商建立合作关系后，彼此之间却缺乏良好的沟通效果，尽管彼此之间讨论了执行、运营、购买、培养、风险控制以及质量保证等各个方面的内容，但是却没有建立一个机制去实施……所以到最后还是无法沟通。这种情况的发生严重损害了双方的利益，供应商无法及时得到制造商的生产、成本、研发等相关计划，因而不能针对制造商的要求来组织生产活动，另一方面，制造商没有及时就产品质量、品种等要求与供应商进行沟通，导致供应商不能按照要求进行质量、成本的持续改进，无法为供应链整体利益提高做出相应贡献。同时，在现有条件下，制造商只关注于降低价格而不是降低成本，对供应商技术、管理等的支持不足，这些因素都影响了供应链合作关系的顺利开展。
通畅的信息沟通机制对供应商与制造商进行良好合作起着重要的影响，因此，在供应链合作过程中，双方应首先建立良好的沟通机制，建立信息交流的通道，制造商及时将产品生产计划、成本计划、研发计划以及质量改进等内容通知供应商，及时通知供应商的产品需求信息，及时与供应商对产品功能等方面进行讨论，避免供应商在附加而无用的功能上投入大量资金，与之相对应，供应商按照制造商的要求组织生产、进行质量和成本的持续改进，从而提高供应链的整体竞争能力。
四、竞争视角
供应链是在共同顾客需求的驱动下，全面考虑供应商、制造商、分销商和顾客的成本和价值，在风险分担、信息共享、利益分成等方面达成共识，致力于交易成本、库存成本和质量成本的节约并创造出更大的顾客价值，核心思想是通过节点企业的合作取得比单个企业更多的利益，但是，供应链节点企业之间的合作并不能完全避免竞争，牟小俐等认为供应商与制造商在供应链中存在着双向动态选择关系，供应商和制造商将会根据合作的收益进行双向选择。实质上，供应商与制造商的这种双向选择关系就是供应商与制造商考虑行业竞争力量的情况下的竞争。在供应链合作关系的建立过程中，供应链节点企业包括制造商和供应商都会对企业所处的行业环境进行分析。从供应商视角来考虑，供应商在与制造商建立合作关系时，供应商会考虑供应商的购买者即为制造商，新进入者、替代品以及行业内现有企业等竞争力量，这些竞争力量决定了供应商与制造商合作时的选择能力。从制造商视角考虑，供应商的、行业内的现有企业、新进入者、替代品、制造商的顾客等竞争力量决定了制造商在与供应商合作时的选择能力。供应商与制造商之间存在着基于合作的竞争关系。供应商与制造商之间尽管建立了供应链合作关系，但是由于双方均有自身的利益，彼此之间仍然存在着一定的竞争。不过，与传统的竞争关系不同的是，竞争的双方具有共同的目标即满足最终顾客需要，双方之间的竞争是基于供应链整体利益基础上的良性竞争，对于提高供应链整体的竞争能力和利益具有重要的促进作用。
五、企业能力视角
企业能力是指围绕企业战略而建立的,决定企业绩效的持久品质和本质特征,是维持企业生存和发展的积累性学识,是保证企业获得竞争优势的不竭动力。它是维持企业运作的各种相关要素有机的合成,反映的是企业经营和管理的综合能力,它既包括形成企业能力的各种资源、机制,也包括企业在所处的外部环境中的能力状态。在供应链合作关系的构建过程中，供应商对企业能力的评估是保证其成功加盟供应链的必要步骤，供应商参与合作必须具备必要的条件。
随着科技的进步和经济的发展，顾客的需求向多样化和个性化发展，竞争也从企业之间的竞争转向供应链与供应链的竞争，供应链的成败在于组成供应链的节点企业的能力。为了满足顾客的要求，核心企业制造商对供应商提出各种要求，如交货期、价格、质量等，在这种情况下，供应商必须对自身企业能力进行评估。在比较严格的交货期和价格等因素影响下，供应商由于企业能力限制，某些时候将无法按照制造商要求的交货期、交货数量、价格等要求按时交货，必然会对供应链整体的造成较大的损失，对供应商自身也将带来诸如名誉等损失，因此，供应商企业能力评估是其必然选择。在企业能力有限制的情况下，供应商对加盟合作关系必须进行选择，其一是为满足制造商的要求进行诸如技术改造、设备购置等投资；其二是加盟其他的供应链，与别的制造商进行合作。按照风险规避的原则，供应商将尽量减少合作风险，在此基础上追求长期收益的最大化，在考虑包括技术改造、固定资产投资、流程再造等内部风险以及外部环境变化产生的外部风险的基础上，从而决定是否与制造商建立合作关系。
六、合作过程
供应商与制造商建立合作关系的过程是一个动态过程，马士华等人认为供应链合作过程可分为四个阶段，即初步合作、目标修正、要素调整、关系提升。本文从供应商的视角出发，认为供应商在加盟供应链，与制造商建立合作关系的过程如下图所示：首先，初步合作：供应商与制造商之间建立松散的合作关系；其次，合作关系评估：基于双方合作历史，对双方之间的合作关系进行评估，在这个过程中供应商要评估供应链战略和自身企业能力，决定是否继续合作；第三，合作目标：如果决定继续合作，双方基于最终顾客需求建立合作目标；第四，信息机制：建立双方信息交流机制；第五，合作关系形成。第六，新的合作关系评估：合作关系是一个动态过程，将不断重复上述步骤。
七、结论
本文从供应商视角对供应链合作进行了研究，考虑了供应商在加盟供应链合作关系过程中的战略、信息沟通、竞争、企业能力视角，提出了供应商视角的供应链合作关系建立过程。供应商在与制造商建立合作关系的过程中，供应商将考虑供应链整体战略与自身战略的一致性、企业能力决定是否加盟供应链，并特别希望能够与制造商之间保持信息通畅，为了维护企业自身利益与制造商之间可能存在基于合作的竞争关系，双方之间的合作关系将是一个动态的过程，不断进行合作关系评估、建立合作目标、形成合作关系的过程。
参考文献:
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供应商合同篇10
供应商是企业采购的重要当事人，企业的生产经营离不开供应商。正因为他们的积极参与和有序进入，给阳光下的企业采购带来了无限生机与活力。那么，怎样加强对供应的商的管理监督，使得企业在竞争激烈的市场中准确选择并科学管理监督好供应商，保证采购优质高效、秩序井然地进行，这是我们亟须研究和探索的问题。
一、研究方法
（一）召开座谈会。召开座谈会是了解企业采购成效及供应商履约情况的有效途径。调研小组召集了办公室、烟叶基础设施建设办公室、烟叶科、财务审计科、纪检监察科的有关人员召开了一次座谈会。座谈会上各部门对日常物资采购、工程项目建设实施以及招投标工作中对供应商选择和管理的方法、原则及程序进行了介绍。
（二）实地调研。调研小组选派专人跟随物资采购部门实地调查了解供应商选择的经过，共参与采购活动2次（5月27日参与体育用品采购一次；6月15日参与建筑材料采购一次）。
（三）发放调查问卷。通过向机关各部门发放调查问卷，了解他们对供应商履约情况的满意程度。共发放调查问卷20份，实际收回20份，有效率达到100%（其中满意率75%，基本满意率15%，不满意率10%）。
二、调研结论
（一）对供应商的选择很慎重。采购需求部门、财务审计部门和纪检监察部门在大宗物资采购之前都会对其必要性、可行性、费用可控制范围和具体实施过程事先进行开会研究，对于供应商的确定基本是通过比价采购的形式，择优而用，尽量避免单一货源及单一品牌。所以供应商是可信赖的。
（二）对于长期固定使用（使用可改为选择）的供应商缺乏有效监督。由于信赖而产生的监督惰性使得供应商提供的商品或服务时好时坏。
（三）缺乏尊重供应商利益的认识，由于供应商利益得不到保证，曾出现供应商毁约现象和不按时履约现象。
（四）合同中的履约保证措施不够细致。合同中对供应商违约或不合格履约的惩罚措施是挽回企业经济损失的最后一道防线，是对供应商管理监督不到位而产生不良后果的最后弥补措施，也是促使供应商积极、诚信履约的有效约束机制，所以至关重要。
三、相关措施
企业采购管理部门应当严格按照《山东省烟草专卖局（公司）系统采购管理办法（试行）》和《临沂市烟草专卖局（公司）招标采购实施管理办法（试行）》的要求，狠抓责任落实，规范操作程序，对供应商实施全方位管理与监督。对于应当怎样更加有效的对供应商进行管理监督，我谈以下五点建议：
（一）将供应商的申报与征集相结合，积极引入竞争机制
只有充足并且合格的供应商介入，有公开、公正、公平、有序的竞争机制，企业采购这一市场才能充满生机与活力。财务审计、纪检监察和法规部门作为企业采购的监督管理部门，必须责无旁贷地依法、依规履行对供应商全方位的管理与监督。尤其是对当地供应商。通过调查可以看出，如果企业长时间固定选择某一供应商，则容易产生监督上的惰性，由于缺乏监督，供应商很容易滋生以次充好，提高报价的不诚信行为。为此，采购责任人应当避免长期选择某一供应商，采购上尽量避免单一来源与单一品牌，要充分利用报刊、网络等媒体，企业需求信息。这样，便于更多的供应商申报参与，同时，需求企业也可以采取公开征集的形式，让企业获得更多的供应商信息，努力诚征优秀的潜在供应商，让更多的供应商参与其中。通过这种供应商申报与企业征集相结合的形式，既可以增强供应商之间的竞争，又可以让采购企业在享受优质产品与服务的基础上享受更优惠的价格。
与此同时，明确潜在供应商的基本条件必须是：具有独立承担民事责任的法人、其他组织或自然人；具有良好的商业信誉，健全的财务会计制度；具有履行合同所必需的设备和专业技术能力，有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录;参加采购活动前三年，在经营活动中没有重大违法记录等。潜在供应商申请供应商资格时，必须提供资格申请书；经供应商所在地税务部门审核的，三年来依法纳税证明；供应商开户银行出具的资信证明；社会中介机构出具、经年检的资产负债表和损益表；经县级以上（含县级）公安机关审核的供应商法人代表和财务主管在申报资格前五年内没有经济犯罪记录的证明；供应商所在地社会保障主管部门出具缴纳社保资金的良好记录证明；供应商所品的生产许可证和合格证；近三年来承揽同类型采购项目的中标通知书、采购合同、建设单位书面证明等。
（二）将对供应商的建档与年审相结合，为企业选择供应商提供可靠依据
对供应商进行科学管理，最有效的措施就是对供应商进行注册和年审。公司应当对申报或征集来的潜在供应商进行建档登记，也就是对将要进入企业采购市场的供应商设立档案并进行分类分级管理，形成一套审查严格、分类齐全的供应商资料库。认真做好供应商的建档登记工作，才能保证让信誉好、履约能力强的供应商参与竞争，确保企业采购的质量。
对申报与征集的潜在供应商进行科学的建档对于企业日后选择供应商十分重要。财务审计与采购责任部门要在建档上严把关口，科学设立表格，组织供应商认真按项填写，装卷立档，建立完整规范的供应商档案。同时组织有关部门领导和技术人员，成立供应商资格审定小组，对己申报与征集到的供应商分类进行资格审查。在审查过程中，一是看书面资料，逐项分析。二是组织人员对供应商进行实地勘察，做好市场调研，掌握第一手资料。对审核合格的供应商档案，采取同类分级设档，即按项目属于同类性质的供应商，根据符合供应商基本条件的情况分出上、中、下三级，进行归档。供应商档案应包括如下内容：企业采购供应商申报表，工商营业执照（正本）复印件，税务登记证（正本）复印件，事业单位法人代码证（正本）复印件，拥有生产、经营或办公场所证明（原件），生产或经营范围以及主要产品、商品目录，符合国家环保标准、安全标准的证明材料，参与企业采购活动的记录和信誉证明材料，从事专卖销售和销售的供应商所持有的由生产厂家或销售总提供的书面授权书、委托书或证明文件，生产经营国家有特殊规定标准的货物应持有的特殊行业许可等。经注册后，可在依据采购需要优先选择注册供应商。
（三）将供应商日常管理与动态考核相结合，迫使供应商高效履约
加强对供应商的日常管理，首先要加强联系，掌握供应商经营状况，监督小组应当定期地到供应商经营场所进行调查了解，对其提供的商品或服务进行监督检查，看其提供的商品或服务是不是质优价廉。监督小组应当及时反馈情况，听取各方面对供应商的反映，发现问题及时处理，并将情况登记备案，作为下一年度与供应商续约的重要依据。对提供虚假招标材料、中标后未经公司同意发包、分包的，或不如实反映情况、单方违约的供应商，企业采购管理机关要在档案内对其进行降低分类等级或将其列入黑名单。
对中标供应商实行动态考核办法。企业采购需求部门及监督部门要指定专人负责收集采购实体对供应商的服务态度、技术能力、产品质量等信息，实行动态考核和管理，并将考核情况如实反应给供应商。对于供应商工作做得好的一面要鼓励其继续发扬，对于工作欠佳的一面的要提醒其进行改进，同时，对于监督检查过程中出现的问题要在下一次检查中重点察看。
通过对供应商定期检查、不定期抽查，能够促使供应商紧绷高效履约这根弦，同时也能有效防止供应商以次充好，虚假报价。
（四）认真处理供应商的质疑和投诉，注重供应商的利益，实现采购双方互利双赢
对供应商利益的重视也是对企业负责的表现，如果只顾企业利益最大化而不顾供应商的利益，势必会起到反作用，供应商在无利可图的情况下会出现降低工程质量、拖延工期、不能提供优质服务等现象，最终也影响到采购企业正常的生产经营。供应商的正当利益应是采购企业应当尊重和维护的，双方应当在互惠互利的基础上展开合作。潜在供应商是采购合同的竞争者，获得企业采购订单的供应商是交易风险和利润的承担者，采购合同是否公正以及合同条件是否公平，直接关系到供应商切身利益，因此，我们必须对供应商实施有效的保护，建立科学的供应商质疑与投诉措施。
主要体现在：一是应严格限制采购方单方变更或解除合同的条件；二是必须履行的法定程序，这是防止企业采购方滥用权利最有效的措施；三是对因采购方单方变更或解除政府采购合同给供应商造成的损失，应给予必要的补偿；四是科学的救济机制保证供应商合法的权利。事实证明，只有尊重供应商的利益需求，严格按照合同约定，才能切实维护合同双方的利益，提升社会美誉度，确保采购企业再次招标、采购时供应商的参与积极性。
（五）明确违规供应商处罚措施，筑起挽回企业经济损失的最后一道防线
诚实信用原则是供需双方都必须遵守的原则，为了规范对供应商的管理，应当在合同中明确违规供应商处罚措施。一方面，在招标公告中明确供应商应当符合企业采购要求的行为标准和行为规范，使供应商按照采购企业采购的要求参与企业采购活动。另一方面，在采购活动中不管是招标采购还是询价采购，都要签订供货合同或协议书，以书面形式规定供需双方的权利和义务，明确违约责任和处罚标准，并且提前向供应商说明解释清楚，这样既能促使供应商明确利害关系，严格履约，又能在供应商违约时拿出依据，进行索赔。
供应商有下列行为之一的，应计入供应商档案，减低其信用度，情节严重的将取消其参与资格。（1）提供虚假材料取得中标资格的；（2）采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的；（3）与采购人、其他供应商或者采购机构恶意串通的；（4）向采购人、采购机构行贿或者提供其他不正当利益的；（5）在招标采购过程中与采购人进行协商谈判的；（6）无正当理由中标后不按时签订合同或不能按期履约的；（7）拒绝需求方监督检查或提供虚假情况的。以上情形企业采购管理部门要求供应商整改，而拒不整改的，取消供应商参与采购的资格。
供应商合同篇11
供应链关系管理是供应链管理的重要组成部分之一，主要目的是管理协调供应链节点成 员的关系，确保供应链节点无缝链接，进而实现供应链一体化。供应链关系管理的对象包括： 供应商与制造商的关系、制造商与分销商的关系、分销商与零售商的关系以及所有成员整体关系协调等。
管理并协调供应商和制造商的关系是供应链关系管理的重点之一。可以说，供应商和制造商间能否构建出有效的合作伙伴系，一定程度上能够决定整个供应链的成败。目前，理论研究和企业实践都十分关注这一领域，而且供应链环境下供购关系的研究与应用也取得了很大进展。然而，由于制造商在供应链中的核心地位，很多学者在研究供应商与采购商关系时， 倾向于站在制造商角度展开研究，研究理论主要表现为供应商关系管理。相比之下，基于供
应商视角对制造商关系管理的研究却很少。
采购商关系管理管
供 制
应 合作伙伴关系 造
商 商
供应商关系管理
图 1-1 供购双方合作伙伴关系
在构建供应链合作伙伴关系时，供购双方的利益重点并不完全一致，从各自的角度来对
待供购关系的管理重点也会不相同，比如说，在构建供购关系时，供应商一般会关注采购商给企业带来利润的能力，而采购商可能更看重供应商所供应物品或服务能否满足自身需求并提升企业竞争力等[5]。因此，只有既考虑到供应商的关系主体地位，同时也考虑到供应商的关系主体地位，才能真正平衡供购双方利益，进而构建出有效的合作伙伴关系，如图 1-1 所示。
2. 采购商关系管理内涵
马士华等（2000）认为，供应商关系是供应商与制造商之间在一定时期内的共享信息、 共担风险、共同获利的协议关系，而供应商关系管理就是围绕合作议题所进行的管理[3]。
采购商关系管理和供应商关系管理是对同一问题的不同角度分析，都是围绕供应商与制 造商间供购关系构建展开的。不同之处在于，供应商关系管理是站在制造商角度进行分析的，而采购商关系是站在供应商角度进行分析的。借鉴马士华有关供应商关系管理的观点，本文 对采购商关系及采购商关系管理的内涵进行了界定和阐述。
采购商关系管理（Buyer Relationship Management, BRM），是供应链环境下基于供应商 视角的一种客户关系管理，主要研究如何与供应链中的下游制造商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，并对双方资源和竞争优势进行整合，旨在改善与制造商之间的供购关系，从 而增强供应链竞争力，实现供应链上供应商与制造商的双赢目标。
对于 BRM 内涵，可以从以下两个角度进行深入理解：
1、BRM 隶属于客户关系管理范畴。
从本质上讲，BRM是一种客户关系管理模式，即供应商对其下游制造商客户的关系管 理与协调[2]。BRM 基于供应商视角，在供应链合作伙伴思想指导下，对制造商关系进行管理，通过建立战略合作伙伴关系，谋求企业更大的发展。因此，BRM 是将客户关系管理理 论与供应链理论相结合的一种管理模式，是对客户关系管理理论的延展。
2、BRM（采购商关系管理）与 SRM（供应商关系管理）
BRM 与 SRM 分别从不同视角对供应商与制造商间的购供关系构建进行研究。通过对
BRM 和 SRM 的比较分析，可以更加深刻的理解 BRM 内涵，具体比较分析如表 1-1 所示。
表 1-1 BRM 与 SRM 比较分析
供购关系管理 BRM（采购商关系管理） SRM（供应商关系管理） 视角 供应商视角 制造商视角
指导思想
供应商合同篇12
联系人：邮编：
联系电话：传真： email：
供应商：
注册地址(或住址)：
营业执照号码(或身份证号码)：
联系人：邮编：
联系电话：传真： email：
鉴于本合同双方同意建立一种长期的合同关系，使供应商得以依据本合同中规定的条款和条件向****公司提供货物和/或服务;
鉴于，****公司承诺，其拥有充分的权利和权限与供应商达成本合同。供应商承诺，其拥有充分的权利和权限和能力与供应商达成本合同。
据此，双方经友好协商，现达成协议如下：
第一章 全部交易文件
第一条全部交易文件
1.1 双方确认，本合同、**采购条件确认书、订单、以及双方达成的书面协议构成供应采购交易的全部法律文件并对双方均有约束力。
1.2 供应商提出的任何与本合同条款有矛盾的要求，必须经****公司以加盖公章的形式明确书面同意，否则不产生约束力。****公司包括其指定的交货或者提供服务地点的人员或商家除以加盖公章的形式书面同意外的任何行为(包括其已知供应商提出了对立或背离本合同条款和条件的要求但还是接受供应商任何货物和/或服务的行为)均不表示****公司已经同意了供应商的该要求。如发生上述情况，双方仍应按照本合同中的相应条款和条件规定执行。
第二条本框架合同
2.1双方承认，本合同应为确立双方在中国境地内就任何货物和/或服务达成的供应采购关系中权利及义务的基本法律文件。
第三条 **采购条件
3.1 双方进一步承认，在****公司与供应商依据本合同进行任何交易前，双方应详细讨论供应商将提供的货物和/或服务，并针对某些具体问题在**采购条件确认书中达成一致。
3.2 对**采购条件达成一致后应由双方签字确认。**采购条件确认书可以由双方根据实际情况的变化而不时地进行修改，但该修改也必须有双方签字确认。
第四条订单
4.1 除本合同以及**采购条件外，****公司与供应商之间的每个具体交易应以订单的形式完成。
第二章 采购和供货
第五条货物或/和服务登记
5.1 通常情况下，在依据本合同进行交易之前，供应商与****公司协商并在****公司登记其将向****公司提供的货物或/和服务。
5.2 通常情况下，按上述规定登记后，****公司应当优先从已登记货物或/和服务中向供应商订购，且供应商只应向**公司供应已登记的货物。
5.3 供应商货物或/和服务登记为要约，****公司一经向供应商发出订单视为承诺。
第六条订货和接受
6.1 本合同项下的每一具体交易中，应由****公司向供应商发出订单采购货物或要求服务。
6.2 本合同项下的订单均应以书面形式出具并应以信函、传真、电子邮件或双方确认的方式发至供应商在本合同中指定的地址(如供应商变更地址，应及时以书面形式通知**)后即视为有效订单。
6.3 有效订单一经按6.2款规定发给供应商即应视为供应商收到，供应商在收到有效订单后无须予以确认。
供应商合同篇13
本办法所称供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。
第四条零售商与供应商的交易活动应当遵循合法、自愿、公平、诚实信用的原则，不得妨碍公平竞争的市场交易秩序，不得侵害交易对方的合法权益。
第五条鼓励零售商与供应商在交易中采用商务主管部门和工商行政管理部门推荐的合同示范文本。
第六条零售商不得滥用优势地位从事下列不公平交易行为：
（一）与供应商签订特定商品的供货合同，双方就商品的特定规格、型号、款式等达成一致后，又拒绝接收该商品。但具有可归责于供应商的事由，或经供应商同意、零售商负责承担由此产生的损失的除外；
（二）要求供应商承担事先未约定的商品损耗责任；
（三）事先未约定或者不符合事先约定的商品下架或撤柜的条件，零售商无正当理由将供应商所供货物下架或撤柜的；但是零售商根据法律法规或行政机关依法作出的行政决定将供应商所供货物下架、撤柜的除外；
（四）强迫供应商无条件销售返利，或者约定以一定销售额为销售返利前提，未完成约定销售额却向供应商收取返利的；
（五）强迫供应商购买指定的商品或接受指定的服务。
第七条零售商不得从事下列妨碍公平竞争的行为：
（一）对供应商直接向消费者、其他经营者销售商品的价格予以限制；
（二）对供应商向其他零售商供货或提供销售服务予以限制。
第八条零售商不得要求供应商派遣人员到零售商经营场所提供服务，下列情形除外：
（一）经供应商同意，并且供应商派遣人员仅从事与该供应商所供商品有关的销售服务工作；
（二）与供应商协商一致，就供应商派遣人员的工作内容、劳动时间、工作期限等条件达成一致，且派遣人员所需费用由零售商承担。
第九条存在下列情形的，供应商有权拒绝退货：
（一）零售商因自身原因造成商品污染、毁损、变质或过期要求退货，但不承担由此给供应商造成的损失；
（二）零售商以调整库存、经营场所改造、更换货架等事由要求退货，且不承担由此给供应商造成的损失；
（三）零售商在商品促销期间低价进货，促销期过后将所剩商品以正常价退货。
第十条零售商向供应商收取促销服务费的，应当事先征得供应商的同意，订立合同，明确约定提供服务的项目、内容、期限；收费的项目、标准、数额、用途、方式及违约责任等内容。
本办法所称促销服务费是指，依照合同约定，为促进供应商特定品牌或特定品种商品的销售，零售商以提供印制海报、开展促销活动、广告宣传等相应服务为条件，向供应商收取的费用。
第十一条零售商收取促销服务费后，应当按照合同约定向供应商提供相应的服务，不得擅自中止服务或降低服务标准。零售商未完全提供相应服务的，应当向供应商返还未提供服务部分的费用。
第十二条零售商应当将所收取的促销服务费登记入账，向供应商开具发票，按规定纳税。
第十三条零售商不得收取或变相收取以下费用：
（一）以签订或续签合同为由收取的费用；
（二）要求已经按照国家有关规定取得商品条码并可在零售商经营场所内正常使用的供应商，购买店内码而收取的费用；
（三）向使用店内码的供应商收取超过实际成本的条码费；
（四）店铺改造、装修时，向供应商收取的未专门用于该供应商特定商品销售区域的装修、装饰费；
（五）未提供促销服务，以节庆、店庆、新店开业、重新开业、企业上市、合并等为由收取的费用；
（六）其他与销售商品没有直接关系、应当由零售商自身承担或未提供服务而收取的费用。
第十四条零售商与供应商应按商品的属性在合同中明确约定货款支付的期限，但约定的支付期限最长不超过收货后60天。
第十五条除合同另有约定或供应商没有提供必要单据外，零售商应当及时与供应商对账。
第十六条零售商以代销方式销售商品的，供应商有权查询零售商尚未付款商品的销售情况，零售商应当提供便利条件，不得拒绝。
第十七条零售商不得以下列情形为由延迟支付供应商货款：
（一）供应商的个别商品未能及时供货；
（二）供应商的个别商品的退换货手续尚未办结；
（三）供应商所供商品的销售额未达到零售商设定的数额；
（四）供应商未与零售商续签供货合同；
（五）零售商提出的其他违反公平原则的事由。
第十八条供应商供货时，不得从事下列妨碍公平竞争的行为：
（一）强行搭售零售商未订购的商品；
（二）限制零售商销售其他供应商的商品。
第十九条鼓励行业协会建立商业信用档案，准确、及时、全面地记载和反映零售商、供应商的信用状况，引导零售商、供应商加强自律，合法经营。
第二十条鼓励行业协会建立零售商货款结算风险预警机制，对零售商拖欠供应商货款数额较大、期限较长的，应当将有关情况通报商务主管部门，并提示相关的供应商。
第二十一条各地商务、价格、税务、工商等部门依照法律法规及本办法，在各自的职责范围内对本办法规定的行为进行监督管理。对涉嫌犯罪的，由公安机关依法予以查处。
县级以上商务主管部门应会同同级有关部门对零售商供应商公平交易行为实行动态监测，进行风险预警，及时采取防范措施。
第二十二条对违反本办法规定的行为任何单位和个人均可向上述部门举报，相关部门接到举报后，应当依法予以查处。
第二十三条零售商或者供应商违反本办法规定的，法律法规有规定的，从其规定；没有规定的，责令改正；有违法所得的，可处违法所得三倍以下罚款，但最高不超过三万元；没有违法所得的，可处一万元以下罚款；并可向社会公告。
