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供应商管理的论文篇1
【论文摘要】随着内部信息化管理的不断完善，整合外部资源，加强供应商的管理成为公司战略规划落实的重要一步。 本文基于金牛公司目前供应商管理现状，结合公司内外部环境，对供应商管理模式进行创新研究。 【论文关键词】供应商 管理模式 金牛能源公司 导言 金牛公司在迅速扩大的过程中内部管理存在的问题日渐突出，已成为企业继续强势发展的瓶颈，成为企业由成长型进入成熟型企业的关键时期亟需解决的问题。金牛公司已推行了计算机局域网建设，基本上解决了企业资金流、信息流、物流的整合优化问题，使公司成功的实现了内部企业管理信息化，为整合上游供应商管理提供了条件，对供应商管理模式进行创新势在必行。由于金牛公司的物资供应管理采取的大部分是基于计划经济时期的物资管理模式演变而来的模式，因而现有的供应商管理环节存在多处不足，导致接连不断地出现采购物资质量不合格问题，使采购成本高居不下。针对管理中存在的问题和不足，金牛公司制定了物资管理总体目标，企业的物资管理总体目标是集中采购、分散储存、微机联网、资源共享。力求实现高效透明、保障生产、合理储备、降低采购成本的有效机制。煤炭行业的激烈竞争使得像开滦、峰峰、兖矿集团等煤炭公司加大了对产业链的上游供应商的整合力度，并取得显著的成绩，也说明了煤炭部门的竞争已逐渐从产品的竞争转向企业供应链之间竞争，充分有效的利用自己的供应链资源将保证企业利润空间和市场承受力，因此有必要进行供应商管理模式的研究。 一、对金牛公司供应商管理的现状分析 (一)目前供应商管理存在的问题。 金牛公司目前与供应商的关系仅是一种基于合同联系的利益关系，互相之间不信任，信息私有不共享。为了获得较低的采购价格，金牛公司尽量保留私有信息，同时供应商在参加竞争的过程之中也尽量隐瞒自己的信息，这样采购供应双方都不能有效地进行信息交流和共享，形成了信息壁垒。 供需关系是临时的或短期的合作关系，临时和短期的合作关系造成了竞争多于合作，利益高于协作，采购过程之中抱怨和扯皮的事情比较多，供应商响应用户需求能力迟钝，这种气氛增加了采购过程之中的不确定性。 由于供应商和金牛公司缺乏及时的信息沟通，金牛公司不能及时地将企业内部需求信息、储备情况传递给供应商，供应商的生产备货及库存情况也不能及时反馈给公司，势必形成在整个供应链中存在物资积压在金牛公司储备库中或积压在供应商处，另一方面又由于供应不能配套影响生产，供需之间对外部的响应没有同步进行，缺乏应付市场需求变化的能力。 由于基层生产单位的技术进步、材料更换、设备更新等信息不能与物采部门及时沟通交流，极易造成一边报废一边还在采购，一边还在安排生产、备料的现象。 (二)采购环节存在的问题 1、采购业务 日常计划性采购，一般要经过采购计划申请、采购计划审批、签定采购合同、验收入库、财务付款等一系列手续，形成跨越物资部，质量检验中心，财务中心以及外部供应商的物资采购流程。但在实际工作中由于市场情况变化起伏不定，库存中单品物料管理差，各矿仓库物资重复储备，信息透明性很差，库存量统计不准等情况，使得公司存在部分原材料、配件不能正常流转因而形成积压呆滞物资进而导致报废，另一方面又不断发生生产急需物资缺货现象，不能达到有力保证生产的目的。 2、质量检验控制 (1) 对材料、设备、配件的质量验收质量控制，主要通过到货外观检验为手段，对大部分物料进行检验，部分煤矿专用的产品，下井使用前要经过质量检验中心测试、化验符合标准要求后，方可下井使用。由于人员数字、设备有限，因而对到货物资中不易出现质量问题的材料多免检放宽，而只对有可能出现问题的物资进行质量检验。目前检验验收工作还有许多不足，要通过健全制度、完善手段来提高。 (2)由于缺乏基本供应商到货质量情况统计记录，难以做到对不良物料的跟踪改善。 (3)由于对物资质量和服务进行事后把关，公司很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，相互之间的工作是封闭不透明的。 3、常见的问题 库存积压和缺货的矛盾，由于采购期长，企业的原材料库存量普遍过高，影响公司的流动资金的周转，同时由于采购不及时又常常发生影响生产情况，不仅浪费了工人的生产能力还将严重影响了企业的生产。 二、金牛公司供应商管理模式创新的具体方案 (一
供应商管理的论文篇2
一、引言
各节点企业通过供应链联盟这样一种组织形式，根据所处产业的不同特点，选择合适的知识整合模式，实现联盟内的知识整合，获取知识整合的创新价值，以增强核心竞争力。在供应链联盟内实施知识整合过程中存在着一个整合成本。所以供应链联盟内节点企业间的知识整合将是一个知识整合成本与整合创新价值的博弈过程。本文假设在核心企业与节点企业之间互相了解特征、战略空间效应函数的基础上，实行多阶段的动态博弈。在博弈中，寻求成本与知识收益的平衡点。
二、信息动态博弈模型的建立
（一）提出博弈的假设条件
在博弈过程中，为了简化分析，主要研究一个核心企业和一个其他节点企业间形成知识整合共享的过程，而多企业之间的这种知识整合共享关系可以依此加以推广。基于此，提出假设条件：博弈局中只有核心企业和其他节点企业；博弈双方具有完全的行为理性；博弈双方具有完全的信息；博弈双方有对知识的自我学习能力
（二）动态博弈模型建立
假定核心企业为C，其他节点企业为E，博弈模型为（C，E）。在动态博弈中：第一阶段，其他节点企业面临两难选择：由于知识的独有性和时效性的矛盾，导致知识创新价值的机会收益和知识学习成本的矛盾选择。其他节点企业此时有两种策略：即不共享知识或共享知识。
第二阶段，其他节点企业如果选择不向核心企业共享知识，核心企业有两种策略：即自学或不自学。如果核心企业不自学，各自的效用函数值都为0；根据知识的学习成本，如果核心企业花费自我学习成本（U0），获得这项知识工商管理论文，并利用此知识创造价值Q，则核心企业的效用是Q-U0，这时知识被其他人获得，其他节点企业丧失了机会收益为P0。
如果其他节点企业选择向核心企业共享知识，同时提出要按λ比例获取知识整合创新价值的回报。此时核心企业有两种策略：即同意或不同意。如果选择同意共享，并按λ比例与其他节点企业分享收益，此时，其他节点企业消耗本身的共享成本为U2，核心企业从其他节点企业处学习知识的学习成本为U1，则核心企业的效用函数为（1-λ）Q-U1，其他节点企业的效用函数为λQ-U2。核心企业的另一种决策是不同意共享，此时，核心企业又有两种选择：自学或不自学。要么根本不学这项知识，核心企业和其他节点企业的效用函数值都为0；要么自己学习这项知识，并利用此知识创造价值Q，则核心企业的效用是Q-U0，这时知识被其他人获得，其他节点企业丧失了机会收益为P0。
三、博弈双方效用值分析及模型均衡求解
（一）效用价值分析
1、其他节点企业的效用函数值有三个：0，-P0，λQ-U2。
（1）若λQ-U2>0，即λ>U2/Q；则选择在按λ比例获得回报的条件下向核心企业共享知识。
（2）若-P0<λQ-U2<0，即（U2-P0）/Q<λ<U2/Q；则其他节点企业在核心企业不自学的情况下效用最大。
（3）若λQ-U2<-P0<0，即λ<（U2-P0）/Q；则其他节点企业在核心企业不自学的情况下效用最大。
2、核心企业的效用函数值有三个：0，Q-U0，(1-λ)Q-U1
（1）若0<Q-U0<（1-λ）Q-U1，即λ<（U0-U1）/Q，且U0<Q；则答应其他节点企业条件，接受知识共享并学习知识。
（2）若0<（1-λ）Q-U1<Q-U0，即（U0-U1）/Q<λ<（Q-U1）/Q；则选择自学的效用最大。
（3）若（1-λ）Q-U1<0<Q-U0，即λ>（Q-U1）/Q，且U0<Q；则选择自学的效用最大。
（4）若Q-U0<0<（1-λ）Q-U1，即λ<（Q-U1）/Q，且U0>Q；则答应其他节点企业条件，接受知识共享，并学习知识。
（5）若（1-λ）Q-U1<Q-U0<0，即λ>（U0-U1）/Q，且U0>Q；则选择不学的效用最大。
（6）若Q-U1<（1-λ）Q-U1<0，即（Q-U1）/Q<λ<（U0-U1）/Q；则选择不学的效用最大。
（二）模型均衡求解
由于核心企业和其他节点企业共享知识的成本U1和U2与知识整合创新价值Q与其他节点企业的机会收益P0的大小关系不确定，使寻求纳什均衡解的过程变得非常困难。我们通过变量大小关系的变化，推出纳什均衡，进而剔除包含不可置信威胁策略的纳什均衡，求得子博弈精炼纳什均衡解。根据以上效用价值分析，可以看出，如果其他节点企业选择不共享知识，无论核心企业选择自学或不自学工商管理论文，都达不到均衡解；如果其他节点企业选择共享知识，同时提出要按λ比例获取知识创新价值的回报。核心企业如果接受这个要求，那么两者的收益函数为[（(1-λ)Q-U1，λQ-U2）]，需要λ的取值，从而得到两组子博弈精炼纳什均衡解：
解1：当U0>Q>U1+U2，且分配比例λ在[U2/Q，（Q-U1）/Q]之间时，核心企业和其他节点企业同时选取知识共享策略。
解2：当Q>U0>U1+U2，且分配比例λ在[U2/Q，（U0-U1）/Q]之间时，核心企业和其他节点企业同时选取知识共享策略。
从上述讨论可以看出，核心企业对于某项知识的自学成本与知识整合共享过程中双方耗费成本的大小关系，成为实现知识整合的决定性因素。在这种情况下，核心企业和其他节点企业双方通过交流，确定合适的λ值，促使其他节点企业知识共享过程的发生，实现知识的整合创新价值。供应链联盟各节点企业间，尤其是核心企业与其他节点企业之间的知识整合，目的在于促进各自核心竞争力的提高。如果整合成本太高，显然不利于提高核心竞争力。因此，在其他节点企业和核心企业的知识整合博弈过程中，明确各种知识学习成本的关系，是判断能否达到博弈均衡，实现知识整合的关键。
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供应商管理的论文篇3
Key words： supply chain coordination；large passenger aircraft；supplier selection；index system
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）12-0036-03
0 引言
大型客机研制是我国工业、科技和综合国力的集中体现，为了早日成功实现“让中国的大飞机翱翔蓝天”的目标，《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》将研制和发展大型客机确定为国家重大科技专项，将其作为创新型国家建设标志性工程。我国大型客机项目采用“主制造商―供应商”的管理模式，决定了大型客机项目的研制必须和供应商紧密合作，供应商是大型客机研制项目的战略伙伴。主制造商（整机制造企业）对供应商的选择实行严格准入制度，从资金、设计制造能力、成本、人力资源、市场准入条件等方面选择最优秀的供应商进行合作研制，风险共担，利益共赢。为确保研制质量，顺利实现研制目标，需要大型客机制造企业与供应商之间建立良好的合作共赢关系。关于供应商评价的研究，国内外已形成一些较为成熟的理论。文献[1]列出了50条独立的准则（影响供应商选择的特征）作为供应商选择评价时必须考虑的依据，文献[2]回顾了自1966年以来与供应商选择相关的74篇文献，着重讨论了供应商选择过程中的23条准则（涉及质量、配送、价格和态度等），文献[3]以空中客车公司系列客机为例分析了制造客机的各成员国对空中客车公司的资金支持和一些经验教训，文献[4]在明确西飞公司与其供应商是一种配套协作关系的基础上构建了西飞公司供应商管理体系，文献[5]等将影响供应商选择的主要因素归结为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境等，文献[6]构造了基于质量、交付能力、价格、生产能力、密切合作关系等方面的航空发动机企业供应商评价指标体系，文献[7]基于样本分析研究了制造商和供应商的联动关系，文献[8]研究了基于供应商质量的供应商认证及评价问题，文献[9]研究了从定价角度的供应链协同合作问题，文献[10]研究了零售商与供应商管理库存的比较。现有研究表明，以前的研究主要侧重于成本、质量、价格、交货期等指标，试图建立质量和服务有保证的供货体系，基本上承袭于传统的供需管理模式下的供应商管理的要求，主要不足表现在以下2个方面：针对一般采购模式下的选择评价问题；缺乏对实现信息共享、风险共担的协同研制供应链管理的供应商选择评价研究。对此，本文基于波音公司供应商选择评价的经验，细致分析了我国大型客机协同研制供应链情景下的供应商选择评价因素，进而提出了评价指标。
1 波音公司供应商评价的经验借鉴
波音公司是世界上最大的民用飞机制造商，将自身的管理实践总结提炼形成“先进质量体系”。在供应商质量管理方面，波音公司要求其供应商贯彻执行“先进质量体系”，并建立了有效的监督、评价管理模式。
①重视供应商质量管理体系的一致性，积极推行先进质量管理体系框架，以提升供应商能力，培育符合波音标准体系的合格供应商。波音公司对供应商的管理是全周期、全范围的，对二级、三级及其所有的供应商都采取不同程度的全周期管理。波音公司在考察潜在供应商的时候，综合考虑供应商的生产能力、企业信誉、财务状况、地理位置、经营业绩、可靠性、产品质量、物流和供应商与客户的协作关系等方面。波音公司形成了适合于本企业的管理运作方式，即先进质量管理体系（AQS），该体系与国际航空航天质量组织制定的AS9100系列标准要求相融合。
②关注供应商研发和制造过程的质量控制手段，敦促供应商采用先进的质量管理技术方法，以实现稳定和共赢的联盟局面。波音公司要求供应商控制过程中的波动，尤其是关键特性的波动。为了实现波动控制，波音公司将质量与可靠性技术方法汇编成册，提供给供应商，详细说明了这些方法和工具的适用条件和步骤。工具手册将审核、流程管理、流程改进等方法集为一体，将质量与可靠性适用的统计方法、工具程序化、系统化，为供应商进行过程管理提供便利。波音公司也要求供应商不断采用先进的质量管理方法，从成本、进度、质量、减少浪费、顾客满意度和利润几个方面实现可测量改进。
③致力于供应商选择评价手段的改进和创新，基于系统、科学的供应商评价体系，实现公平和合理的供应商选择评价，有效促进和激励供应商能力全面提升。波音公司建立了有效的供应商评价体系，通过建立供应商绩效测量体系（SPM）和监督管理体系，实现了对供应商的系统管理，从质量、交付期和总体绩效3个方面进行评分，实现了可量化的绩效测量。绩效测量的结果为供应商进行波音卓越绩效奖评奖提供了依据，有效促进了供应商质量管理达到卓越。
2 大型客机供应商评价影响因素
2.1 基于过程管理的大型客机供应商评价影响因素分析
①基于产品控制过程的供应商评价影响因素分析。无论是预发展、工程发展还是批产阶段（图1），进度有效控制都是保证项目顺利实施的关键因素，例如预发展阶段的初步设计方案完成、关键技术攻关，工程发展阶段的试制和实验及最终相关部门审核，批产阶段的生产许可证获取等等，某个阶段的实施情况脱离进度控制，将导致整个项目的延后，因此需要对供应商控制进度的能力至关重要。成本和费用是最终产品竞争力的决定因素之一，在产品实现过程应该注重对费用的控制。成本是企业为获得单位产品所支付的费用总和，不仅仅指采购产品的价格，更包括为获得该产品所支付的各种不固定费用，考察供应商是否具有竞争优势，更要看整体成本。供应商应该具有较强的采购成本风险承受能力，同时为建立长期的战略合作关系，供应商还应该有着良好的主动降低成本的意愿。产品生产过程，无论是试制还是批产阶段，供应商的质量和技术水平都是必须重视的关键因素。在生产过程中，有必要应用过程控制能力指数对供应商进行实时评价，不断检测供应商的生产、制造能力，保证最终产品的质量。在产品实现过程，尤其是预发展阶段，需要供应商与主制造商不断沟通，供应商合作水平也是关键的评价影响因素，只有供应商的通力配合，才能保证项目的顺利实施与进行。
②基于产品交付过程的供应商评价影响因素分析。产品交付阶段的质量控制、运输条件以及服务合作水平都是必须重视的关键控制点，对项目最终成功起着至关重要的作用。产品交付后服务合作水平上升为对供应商考核的主要因素。产品交付过程主要划分为产品交付准备、产品交付实施和产品交付后续处理三个阶段。基于产品交付后续处理阶段的工作性质，供应商评价的主要影响因素总结为：质量水平、服务合作水平以及进度水平。综上所述，在产品交付过程，影响供应商评价的影响因素分析如下：质量水平：主要涉及产品在一次交货验收合格率；合作服务水平：主要涉及产品在交付时，供应商与买方的行动配合程度；进度水平：主要涉及供应商准时交货能力与柔货能力；运输条件：在产品的交付实施阶段，由于大型客机产品的特殊性，运输条件的选择也是供应商评价的重要影响因素。
③基于产品使用过程的供应商评价影响因素分析。产品在使用过程中涉及到的主要是航材设备等的维修。以可靠性为中心的维修（Reliability Centered Maintenance），是目前国际上流行的、用以确定设备预防性维修工作、优化维修制度的一种系统工程方法，也是发达国家军队及工业部门制定军用装备和设备预防性维修大纲的首选方法。其基本思路是：对系统进行功能与故障分析，明确系统内各故障的后果；用规范化的逻辑决断方法，确定出各故障后果的预防性对策；通过现场故障数据统计、专家评估、定量化建模等手段在保证安全性和完好性的前提下，以维修停机损失最小为目标优化系统的维修策略。基于产品使用过程的工作性质，供应商评价的主要影响因素归纳如下：服务水平：主要涉及响应时间及技术服务人员到现场、现场支持工作出勤率及加班工作时间、现场问题反馈及解决效率、对适航检查的支持和配合程度以及其它与技术响应相关的内容。质量水平：主要涉及运行过程中出现质量问题情况、耐久性、质量保证、重复故障、重大故障发生率、批准的让步申请/保留交付率/数量以及其它与质量水平相关的内容。综合水平：主要涉及供应商高层对产品使用过程及售后服务的支持和关注度。
2.2 大型客机供应商评价影响因素理论依据分析
大型客机由于研制、生产周期长，过程复杂，供应商评价涉及到多个阶段。每个阶段供应商评价的影响因素均不相同。如研发阶段技术指标很重要，而进入批产阶段技术能力已相对稳定进度指标就更为重要。尽管供应商评价的影响因素众多，但相关法律法规行业规范等文件规范了供应商行为，降低了供应商管理风险。从这些相关的文件体系中，可以分析出影响供应商行为的因素，为找出供应商评价指标提供理论依据。通过分析AS9100系列标准、波音的AQS体系、我国各类民用航空法规和国际相关法规惯例等文件，提炼出相应的供应商管理要求，寻找供应商评价要素（图2）。
评估各文件在每个阶段对供应商的要求，找出与供应商管理相关的内容，提炼影响供应商评价因素。如AS9100航空航天质量体系――设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式标准，部分内容规范了供应商在质量设计上的要求。质量水平是评价供应商的重要标准。从AS9100系列标准里，提炼出产品资料交付合格率、可靠性等相关指标。通过分析以上文件体系后可得到如下供应商评价影响因素：进度（准时交货能力、柔货能力）、质量（产品质量、产品可靠性）、成本（采购总成本及价格，成本下降的主动性）、服务（响应及技术服务人员到现场时间，售前、售中及售后服务）、其它（自然地理环境和经济技术环境等）。
本文统计了自2006年1月1日以来的国内相关文献，发现准时交货能力、产品质量（合格率）、价格出现频率非常高，而柔货能力与服务水平、相应能力、产品可靠性、经济技术环境等也相对较高。此外，企业合作兼容性、沟通能力、信息化程度、订货提前期、质量认证水平指标在文献中出现频率较高，而我们的评价指标体系中并未包含，可以考虑将这些指标加入进来。通过国外文献调研发现，出现了一些我们没有过多关注的指标，如订货提前期（Order lead time）、财务状况（financial position/status）、质量管理系统（quality management systems）、设计与研发能力（design and development capabilities）、信息化能力（networking capacity）、创新能力（Innovation）、合作意愿（willingness of cooperation）等。从国内外调研综合结果来看，现有国内供应商评价存在以下特点：重视成本价格，不重视合作共赢；重视质量管理，不重视对供应商的质量支持；重视交货提前期，不重视柔货能力。总的来看，在构建指标体系的时候没有从供应链整体效益提升角度考虑问题。
3 大型客机供应商评价指标构建
利用专家调查法对上文得出的评价因素归类分析，并对每一类评价因素命名，从而得到大型客机供应商评价的指标序数集，在各指标序数集中各包含几十项详细的考核点及考核内容，参与评价的专家根据详细的考核点和考核内容对各指标序数集进行评价。最终，得到对供应商选择评价的指标序数集如下：质量管理水平、进度管理水平、采购管理水平、生产研发水平、风险控制水平、合作服务水平。
质量管理水平：反映的是供应商投产后的产品质量控制情况，可以从产品资料交付合格率、使用过程中出现质量问题情况、可靠性重复故障、重大故障发生率和批准的让步接收情况等方面对供应商进行考察。
进度管理水平：反映的是供应商正式投产后的生产的效率水平，决定了能否及时地生产客户需求的产品，可以从包括准时交货率、柔货能力和待保留交付情况三个方面对供应商进行考察。
采购管理水平：反映的是批量生产后供应商对材料价格的控制能力和风险承担状况，从采购价格风险承受能力、对于所提出目标价的反应（新产品/新项目）、以及采购与生产环节成本下降的主动性等方面对供应商进行考察。
生产研发水平：反映的是供应商设计能力和解决技术问题的能力。可以从供应商导致的工程更改的影响、供应商产品的可靠性、供应商技术水平和解决问题的能力以及技术要求的反馈效率和有效反馈数量等方面对供应商进行考察。
风险控制水平：反映的是供应商防范和管控各类风险的能力，主要的风险种类有环境风险、技术风险、管理风险等。根据风险的种类，可以从供应商对法律法规、政府政策以及市场需求的把握，供应商创新能力、信息技术安全、新产品研发周期，企业组织结构、管理机制、信任机制、保密机制等方面进行考核。
合作服务水平：反映的是对客户的需求的服务能力及负责程度，从响应时间及技术服务人员到现场时间、解决现场问题的能力、紧急订货交付的配合、对适航检查的支持和配合以及针对主制造商和客户的产品培训服务等方面对供应商进行考察。
4 结论与展望
本文研究了我国大型客机协同研制供应商选择评价的指标体系构建问题，基于案例分析的方法总结了波音公司供应商管理的经验。从理论和实践分析的角度，基于过程管理和理论分析等方面研究了大型客机协同研制供应商选择评价的影响因素，并建立了涵盖六个方面大型客机协同研制供应商选择评价指标体系。下一步研究是基于我国大型客机协同研制的案例背景，不断研究和修正指标体系，细化指标测评点，积累相关供应商的数据收集平台，并从系统供应商、机体供应商等研究选择评价的策略。
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供应商管理的论文篇4
一．引言
我国政府采购自1996年试点运行至今，采购制度不断健全，采购规模不断扩大，社会影响力不断增强。与此同时，我国学术界对政府采购也做了一定的研究，但笔者认为，目前国内文献大多都是定性研究而且深度不够，仅少数学者运用博弈理论对政府采购作经济学分析，如张雷宝(2002)对政府采购监管作了完全信息静态博弈分析；彭文兵等(2003)通过收益矩阵博弈分析了政府采购中寻租的形成过程及其外溢效应；王宏（2006）通过双层次互动进化博弈模型研究政府采购制度的变迁，王宏（2007）还用静态博弈模型研究了政府采购监督制度优化；后小仙（2007）对监管部门、采购方、供应商三方进行博弈分析，构建了反寻租目标体系。但这些论证只是从静态的角度，在完全理性人的假设下进行博弈
分析。本文尝试在有限理性的假设下，在相关研究的基础上采用动态演化博弈方法分析政府采购中监管部门和采购方的行为选择，强调动态性，找出影响博弈双方行为策略选择的变量，并据分析结论提出相应对策。
二．政府采购寻租监管的三方模型
我国《政府采购法》规定，政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。政府采购本是政府利用公共权力管理社会经济的一种方式，但由于委托机制、监督体制、经济体制等多方面的原因，我国存在权利干预经济、监管缺失等情形经济论文，这些将会产生权力寻租。政府采购中的寻租包括设租与寻租，实际上是一个过程的两个方面[1]。政府采购中的设租是指采购方利用权力对采购全过程进行控制，人为设置障碍，进而营造获得非生产性利润的环境与条件；政府采购中的寻租是指供应商利用合法或非法手段获得供应特权以占有租金的活动[2]。政府采购的寻租行为导致政府开支扩大，纳税人负担加重；导致行业垄断，阻碍技术创新；影响供应商之间的公平竞争，导致寻租供应商与非寻租供应商之间的利益失衡，导致市场竞争秩序的紊乱；滋生集体腐败乃至行业腐败[2]论文下载。
政府采购在具体实施中会涉及多方行为主体，下面以监管部门、供应商、采购方这三方设立博弈模型，模型的假设如下：
1．假设监管部门不与采购方和供应商寻租，供应商和采购方可以选择寻租和不寻租两种行为策略。
2．假设采购方接受委托购买一批商品A，A的市场价值为V；实际的采购价格为Y；供应商行贿金额为R；监管部门的稽查成本为C；监管部门证实违规成功的概率为p，证实违规失败的概率：（1-p），其中证实违规成功情况下监管部门对采购方的处罚为KR，对供应商的处罚为L(Y-V)，其中K、L为惩罚系数；一般情况下Y-V-R>0。
3．各博弈主体的收益分别是[3]：
(1)采购方和供应商进行寻租活动，监管部门不稽查，则采购方、供应商、监管部门的支付分别为： R，Y-V-R，-(Y-V)，供应商的行贿成本或采购人员收益R和寻租者收益（Y-V）独立于模型之外,本文假设R,（Y-V）为固定值。
(2)采购方和供应商进行寻租活动，监管部门稽查，但不成功，则采购方、供应商、监管部门的支付分别为： R，Y-V-R，-(Y-V)-C。
(3)采购方和供应商进行寻租活动，监管部门稽查，且成功，对采购方收益R处以K倍罚款，对寻租者收益Y-V处以L倍罚款，则三者支付分别为：-(K-1)R，-(L-1)(Y-V)-R，KR+L(Y-V)-C。
(4)采购方和供应商不进行寻租活动，监管部门不稽查，三者支付分别为0，0，0。
(5)采购方和供应商不进行寻租活动，监管部门稽查，三者支付分别为0，0经济论文，-C。
在上述假设之下，采购方、供应商、监管部门三方的支付矩阵如表1所示：
表1 采购方、供应商、监管部门三方的支付矩阵
监管部门稽查
监管部门不稽查
证实违规成功p
证实违规失败 1-p
寻租
采购方
-(K-1)R
R
R
供应商
-(L-1)(Y-V)-R
Y-V-R
Y-V-R
监管部门
KR+L(Y-V)-C
-(Y-V)-C
-(Y-V)
不寻租
采购方
供应商
供应商管理的论文篇5
伴随着世界经济一体化进程的不断加快以及网络信息技术的迅猛发展，电子商务的应用越来越广泛，全球电子商务交易额呈现迅猛增长。在我国经济社会持续发展以及经济全球化、信息化的大背景下，电子商务的应用已经在经济社会的各个方面都产生了深远影响。
与此相对应，企业作为市场经济的主体，发展过程依赖于自身所处环境的资源供应，日常生产经营过程都离不开企业外部资源系统，从某种意义上讲企业承担着资源转换的功能，即输入资源并输出相应的产品或者服务，对于企业来讲其生产的产品或者服务质量的高低很大程度上取决于其所输入的资源的质量优劣，正是基于此有必要对企业自身所不能够控制的外部资源进行科学有效的控制和管理，以实现企业的持续健康发展。当前，不少企业管理者都认为企业没有能力也没有必要在所有方面都管理到位，只需要将关键环节――价值增值核心部分管理到位即可，只要在关键的价值增值环节具备核心竞争力就能够获得竞争优势，这些观念也是供应链管理的重要应用背景。尽管供应链管理在理论和实践上都经历几十年的发展实践，但是就我国企业来讲实践过程相对滞后，其对于科学化管理的提升作用仍待于进一步加强。
在当前的大环境下，电子商务正呈现蓬勃发展的态势，电子商务的应用进一步扩大了供应链管理的内涵及外延，扩展了管理范围和管理内容，同时也对供应链的管理人员提出了新的问题和更高的要求。如何强化电子商务信息的整合运用，提升电子商务环境下供应链管理的效率和效益成为研究的新课题。在电子商务以及信息化环境下，供应链管理的相关成员应当密切协作，有效整合信息资源，提升信息数据的使用效益。通过合作管理实现供应链管理的同步化，促进企业供应资金及物流的合理高效流动。与此同时，网上零售渠道的扩展等相关发展问题也对新环境下的供应链管理提出了机遇和挑战，正是在此背景下，如何实现电子商务环境下的供应链需求预测具有重要的现实意义。
供应链管理涉及了供应链的四个环节，即计划、采购、生产以及产品配送等，包含了供应商、客户等一系列主体，也包含了产品生产、产品制造、产品供应、产品配送等环节。这些既表明了供应链管理的范围，同时也表明供应链管理在实际运行中涉及了多个企业、跨多个部门环节的综合管理活动。电子商务环境下的电子商务就是企业在电子商务、信息化背景下，有效集成、整合整个企业供应链的各个环节，有效提升企业服务和产品质量，跨部门、跨企业的整体优化管理过程。
供应链管理的发展历程
在供应链管理理念下，企业的采购活动、生产活动以及销售活动等都不再是相互孤立的环节，而是相互联系、相互影响的。管理者也应当突破相关的界限束缚，有效地将企业的生产、销售、供应等相关生产经营活动建立关联，并将生产者、销售者、消费者等视为一个完整的有机整体，通过协调、整合各个主体之间的资金流、信息流以及物流等，将各个组织有效整合、集成。在这种情况下，不同的企业以及组织就能够结合成为供应链的有机整体，实现良好衔接、渗透、依存以及互动，形成供应链网络，整个网络中的所有成员都可以实现共赢。供应链管理的实质就是合作共赢，这一双赢的关系是建立在供应链网络中各个成员相互信任、相互发展的基础上的，能够将消费者的需求最终转化为整个链条群体的整体活动。
供应链管理的发展经历了好几个阶段，从20世纪80年代至今供应链管理的思想有了较大的发展和丰富，正逐渐成为一种全新的管理模式。而且伴随着国际市场竞争的日益激烈，以及客户需求的不断增加，供应链管理技术也在不断革新。在20世纪80年代，供应链管理处于初级阶段，在这一阶段已经形成了基本的供应链概念，这其中就包含了企业资源的内部集成与企业资源的外部集成思想，并且在企业中初步实践，这都说明在初级阶段供应链管理模式基本成型。
在20世纪90年代至21世纪初，供应链管理模式逐步形成和提高，在这一阶段形成了供应链管理的框架，同时由于信息技术以及管理技术的不断成熟，供应链组织中的各个成员尽管跨域部门，但是相互协调已经成为共识。不过在供应链的各个环节之间常常出现信息传递不顺畅、信息失真或者是难以有效满足消费者需求的情况，这在很大程度上制约了企业利用供应链提升自身竞争力的效率。
最后一个阶段就是新世纪初至今，在这一阶段供应链管理处于全面发展和成熟阶段。这主要是由于新的供应链管理技术不断出现，同时伴随着电子商务以及网络信息技术的发展，供应链原来的资金流、信息流以及物流的流动方式和流动形态都发生了重大变化，这些变化都推动了供应链管理的创新，例如协同预测补给策略、供应商库存管理、协同计划预测补给等相关技术。上述创新管理技术能够起到促进供应链组织中的各个企业相互衔接、有效配合，积极适应市场变动，提升供应链管理模式的积极作用。
电子商务环境下供应链联合管理模式分析
电子商务是一种新兴的贸易方式，作为商业贸易领域的新兴技术，它的产生和发展离不开计算机网络技术以及通信技术的发展，电子商务已经对贸易领域的各个方面都产生了较大的影响。电子商务是一种动态的商务模式，它将传统的经营理念以及新兴的信息技术有效结合，将市场的时间形态、空间形态以及虚拟形态等有效整合、能够把资金流、信息流以及物流汇集在一起，将市场作为连接纽带，以期发挥最佳效用、收获最大效益。总的来讲，电子商务对经济生活的影响越来越广泛，也在很大程度上推动了供应链管理的发展。
伴随着世界经济全球化的不断深化，企业所面临的市场竞争越来越激烈，同时企业产品的生命周期越来越短，消费者对于产品或者服务的个性化要求越来越高，这都增加了企业供应链管理的难度，因此企业应当将优化物流、信息流以及资金流的合理流动，促进供应链管理的同步性作为管理的重要内容，这就需要有效结合电子商务的营销方式，研究分析电子商务环境下企业供应链的需求预测。明确企业供应链管理中的需求预测涉及多个方面因素，是一个系统工程，在此基础上强化供应链管理系统的开放性和包容性，为持续有效运转提供支持。
在电子商务环境下，供应链管理应当关注以下几个方面的内容：供应商选择与原材料采购、信息共享、分销管理、生产定制以及决策技术的开发等。电子商务环境下企业供应商的选择以及企业原材料的采购等相关问题是由电子商务拍卖市场所引发的研究课题。其管理目标就是企业在可以接受的风险条件下采购到质优价廉的原材料。在这一环境下，供应商会出于自身利益的考虑形成供应商联盟，这能够有效降低供应企业之间的交流成本，继而强化供应商的市场地位。
信息共享则是供应链环节中各个企业有效沟通的重要内容和方式，各个合作伙伴之间如果缺乏信息沟通或者信息沟通不真实都有可能导致企业之间发生目标冲突。如果是处于供应链管理中的组织属于同一家企业，则会导致企业生产部门以及销售部门在未来的需求预测上发生信息冲突，难以做到有效衔接，加大了生产管理成本。
供应链各环节的合作模式如表1所示。
电子商务最突出的特点就是实现网上交易，电子商务活动包含了消费者行为、商务活动以及电子商务平台三部分内容，在电子商务下消费者可以实现网上购物，并把自身的特定需求和个性化要求及时发送给供应商，同时各个供应商之间也可以借助于电子商务平台来进行资源共享和互换，实现协作共赢。总的来讲，电子商务对于供应链管理的影响是深远的，在电子商务环境下，企业作为市场主体能够获得更多、更具有个性户的消费需求，但是也不能够摆脱市场不确定因素的影响，依旧需要缓冲库存来降低自身风险水平。另外，在供应链管理中电子商务平台建设显得尤其重要，企业要想实现自身竞争力的提升，就要积极引进电子商务平台，强化自身行业地位。
本文总结供应链不同合作模式的主要特征如表2所示，以期为电子商务环境下实施供应链管理提供理论基础。
电子商务作为一种信息技术平台，可以有效降低合作伙伴之间的信息沟通交流成本，不仅能够有效强化企业信息搜集和决策能力，同时也会使得企业决策更加可靠。只有这样才能有助于提升企业供应链管理的运营效益及运营效率。在电子商务环境下，供应链管理的重要方式就是实现了网上销售，可以采取网上零售及网上直销方式，扩展传统的供应渠道，实现网络营销商品价格的最优定价，这在很大程度上是取决于营销渠道的运营成本以及消费者的消费偏好。网络信息技术的发展可以使得企业在获取精准市场消息时成本更低，这提供了决策技术的发展机遇，同时也有助于提升决策技术的实用性。决策技术的发展可以帮助企业供应链管理者及时发现需求及供应过程中存在的各种问题，并及时进行解决。
总的来讲，生产定制、网络营销等电子商务手段的使用都是电子商务环境下供应链管理的重要内容，信息技术的发展和推广能够有效推动供应链管理的应用及研究，促进供应链管理的发展。
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供应商管理的论文篇6
近年来，服务业在各国经济活动中所占比重越来越大。许多学者认为在制造领域内取得显著成效的供应链理论如果应用到服务领域中，也会对服务业的发展起到很好的促进作用。2000年之后，关于服务供应链的研究陆续出现，研究者从不同的视角阐述了对服务供应链的理解，这些成果对于将来的研究起到了奠基性的作用，但是离成熟的理论形态还相距甚远。因此，本文通过综述国内外研究现状，并探讨服务供应链的理论体系结构，以期对下一步研究提供可以借鉴的参考。
1 文献研究综述
1.1 服务供应链的概念和内涵。服务供应链的研究近几年才开始，目前还未形成统一的定义[1]。本文按照服务的介入程度不同，将人们对服务供应链的定义分为三类：第一类观点认为服务供应链是传统供应链的下游部分。这种认识是基于服务在产品的分销、配送、维修和回收等环节所表现出的巨大作用。代表人物有Dirk、Steve[2]和胡正华[3]等。第二类观点认为服务供应链是在服务行业中应用供应链思想管理有形产品。如医院采用供应链管理中的药品库存管理和信息集成的思想，提高服务绩效。代表人物有Jack[4]等。第三类观点认为服务供应链是在服务行业中应用供应链思想管理无形服务。持此观点的有Ellram[5]、田宇[6]和于亢亢[7]等人。
本文将服务供应链理解为以服务为主导的集成供应链。当客户向一个服务集成商提出服务请求后，它立即响应客户请求，向客户提供系统集成化服务，并且在需要的时候分解客户服务请求，向其他服务提供商外包部分服务性活动。这样从客户的服务请求出发，通过处于不同服务地位的服务提供者对客户请求逐级分解，由不同的服务提供者彼此合作，于是就构成了一种供应关系，同时服务集成商承担各种服务要素、环节的整合和全程管理，称之为服务供应链（Service Supply Chain，SSC）。在一定意义上，服务供应链延续了现代供应链管理中以客户为中心的理念，用服务拉动整条供应链的管理和运作，以期通过服务的整合满足客户多样化的需求。
1.2 服务供应链的模型。目前，国内外对于服务供应链的模型研究主要集中在结构模型。Ellram[5]建立了一个包含服务能力管理、需求管理、客户关系管理、供应商关系管理、服务传递管理和现金流管理等管理内容的通用服务供应链模型。该模型的优点在于它反映出了服务供应链的主要管理活动内容，具有普遍的适用性。而不足之处在于未能反映服务供应链中的成员结构。
于亢亢[7]以服务为节点，以工作量为缓冲，以间接服务供应商，直接服务供应商，整合服务集成商和最终客户为主体，建立了包括需求管理、客户关系管理、供应商关系管理、技能管理、服务传递管理等主要活动，融合实体流和信息流的服务供应链结构模型。该模型克服了Ellram模型的不足，但是该模型是以电子制造服务业为背景建立，其通用性有待考证。
另外，国内的一些学者针对不同服务行业，结合行业特性提出了服务供应链模型。例如，王珍[8]归纳了物流服务新观念，提出了第三方物流服务供应链结构。陈小峰[9]以需求和反馈为主线，提出了物业服务供应链机构模型。施丽容[10]以港口为核心企业建立了港口供应链结构模型。
1.3 服务供应链的应用领域。在物流服务供应链研究方面。田宇[6]认为其基本结构是集成物流服务供应商的供应商集成物流服务供应商制造、零售企业模式，其中集成物流服务供应商的供应商指传统的功能型物流企业，如运输企业、仓储企业等，它们因其提供的服务功能单一、标准，且业务开展往往局限于某一地域，而被集成物流服务供应商在构建全国甚至全球服务网络时吸纳为供应商。
在旅游服务供应链研究方面。张英姿[11]指出，旅游服务组合产品实际上是一条由一个分工协作的系统提供给旅游者的服务供应链。供应链管理的理念与旅游服务系统的特征相形相应。黄小军[12]等认为针对旅行者的、以旅行社安排的旅游活动顺序为依据的旅游服务系统是一条服务于旅行者的服务供应链。
在港口企业服务供应链研究方面。阳明明[13]认为港口供应链是以港口为核心企业，将各类服务供应商（包括装卸、加工、运输、仓储报关、配送，甚至金融、商业服务等企业）和客户（包括付款人和船公司等）有效结合成一体，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点，实现整个供应链成本最低。与典型的制造型供应链不同的是，港口供应链没有制造环节，它是以港口作为主导供应链的核心企业。施丽容[10]在阳明明研究的基础上提出了港口企业供应链治理策略。王玖河[14]等以整体最优为出发点，从3个目标基础上建立了港口企业的集成供应链多目标规划模型。
在物业服务供应链研究方面。陈小峰[9]在分析物业服务的特点基础上，提出了物业服务供应链概念，认为物业服务供应链是以物业服务供应商、物业服务商和业主为主体的链式结构。
1.4 服务供应链管理和企业绩效的关系研究。目前对于服务供应链与企业绩效的关系研究很少见到。较为相关的研究包括：
金立印[15]以中国民航服务业为对象，考察了作为服务供应链管理动力源泉的服务领导力和组织文化同供应链管理活动间的关系，并实证检验了服务供应链管理模式对顾客满意及企业经营绩效有何作用。研究结果表明，服务供应链战略管理活动，运作管理活动和顾客信息系统的构建通过有效提升顾客满意度，能为企业带来利润，增加企业绩效。
于亢亢[7]以电子制造服务供应商为对象，研究发现服务供应链管理与企业绩效有极大相关性。并认为服务供应链发挥作用的关键是用服务拉动整条供应链的管理和运作，以通过服务的整合满足客户多样化的需求。
1.5 服务供应链和产品供应链的关系研究。服务供应链思想源于产品供应链，同时是对产品供应链的补充。Shostack[16]把组织提供到市场上的物品分为4类：纯粹的实体产品、附带服务的实体产品、伴有产品的服务和纯粹的服务，并且在一条横轴上从左至右顺序排列，称之为产品/服务连续谱系图（如图1所示）。
产品供应链的作用对象是有形的产品，并且按照供求关系，逐级由供应商传递给制造商，最终到达用户手中。带有这种传递特征的产品一般都是实体产品。当产品进入消费领域后，其流通性随之消失。在消费市场日益成熟的今天，人们越来越追求个性化、时尚化的消费方式，对服务多样性、便利性的需求被强烈激发出来。将整个服务提供过程整合起来实施基于客户价值管理的服务供应链，正是适应了客户的这种需求，在服务不断深化的条件下，服务供应链的作用越来越重要。因此，产品供应链和服务供应链实际上反映的是生产领域和消费领域中，企业为满足客户需求所采取的方法与手段。服务供应链不仅仅是对产品供应链的补充，而是与产品供应链有相同的理论序位和价值内涵。参考相关文献，将两者的区别和联系简单总结如表1所示。
2 服务供应链的体系结构
参照文献[1]对供应链体系结构的梳理方法，本文提出的服务供应链体系结构包括理论基础、供应链成员、研究的目标和内容（如图2所示）。服务供应链的理论基础包括服务运营管理和供应链管理两部分。服务供应链的成员包括服务供应商、服务集成商和最终用户。服务供应链的管理目标是提高服务质量，降低系统总成本。服务供应链研究和实施的主要内容包括如下几方面：
2.1 服务供应链设计。服务供应链的设计从整体角度勾画企业蓝图，是一种扩展的企业模型。它不仅包括服务流系统，还包括组织、信息和价值传递。不同类型的服务对供应链设计有不同的要求。例如，顾客参与程度高的服务（旅游服务）和顾客参与程度低的服务（物流服务），对供应链提出的要求就不同。前者强调顾客感知的重要性，而后者则更注重准时和便利。服务供应链设计应考虑的因素包括：服务传递过程、服务设施、服务地点、服务能力、服务情境、质量保障和信息收集等。
2.2 合作伙伴选择。合作伙伴关系是指服务供应链成员在一定时期内共享信息，共担风险，供货利益的协议关系。由于服务的易失性，导致服务供应链稳定性相对较差，因此选择良好的合作伙伴对于提高服务供应链的稳健性有着重要的意义。对于供应商选择基本方法包括：线性加权法、层次分析法、数学规划法、作业成本法、数据包络法、模糊评价法、遗传算法和神经网络等。这些方法都是制造供应链供应商选择的主要方法，在借鉴到服务供应链时应该注意评价指标的设计要适合服务的属性。
2.3 服务流程管理。服务供应链在实施和运作的过程中需要对一些关键流程进行管理。这些流程包括信息流、服务能力、需求、客户关系、供应商关系、服务传递和现金流等。服务的无形性、异质性以及生产消费同时发生等特性使得服务流程管理面临新的课题。比如服务能力管理就是要解决服务商在自身能力不足的情况下，如何利用供应商的服务能力来向顾客提供无差异服务的问题；再如，服务传递管理包含服务质量如何监督的问题，因此服务质量的评价则是人们首先要解决的问题。
2.4 集成技术。集成技术一直是供应链研究的热点问题，作为一种是智能技术，其重要性在服务供应链中也是不可或缺的。服务供应链的集成技术包括信息集成和服务流程集成。在服务供应链中，集成化的信息可以对服务流和资金流进行有效控制，并且通过对需求不确定性的预见可增加快速响应能力，或降低服务成本。而服务流程的集成对于提高服务供应链的运作效率以及对节点企业进行协调与控制起着至关重要的作用。
2.5 绩效评价体系。服务供应链的绩效评价体系包括评价纬度、评价方法选择和评价指标体系等。服务供应链评价受人为因素影响较大，如何根据不同的评价纬度，科学选择评价方法和指标体系成为将来研究的一个重要课题。在前期研究阶段，借助产品供应链评价方法是很有必要的，但是应该注意两者之间的差别，切不可照单全收。另外，由于服务业的多样性和复杂性，形成的服务供应链的结构形态和运作方式也可能多样共存，进行评价时应注意评价方法的适用性。
3 示 例
居住物业服务是为保证居住物业的使用正常，以满足使用者各种居住需求为目的的有偿性、专业性的委托服务。我国的居住物业服务伴随着市场经济的建立、房地产综合开发以及住房商品化的推行而得以快速发展。尽管如此，物业服务在实际运作中却问题频发，主要表现为：（1）面对业主的新需求，物业服务商未能进行快速响应，造成供需结构矛盾；（2）物业服务涉及到的利益主体和关联产业较多，公共关系复杂，物业服务对此协调乏力；（3）物业服务缺乏规范性，服务质量差，服务收费高。
针对上述问题，提出用服务供应链思想整合物业服务：把物业服务部分业务外包，以降低成本，加快响应速度；将物业服务与关联产业及公共关系部门进行有效集成，以加强信息沟通，提高协调能力；整合服务供应链资源，提高服务水平。本文所构建的居住物业服务供应链的结构模型如图3所示。
物业服务的内容包括公共服务和专项服务。由于这两种服务在供应链成员之间所形成的资金流、服务流和信息流不同，所以在供应链结构中构成两个模块，即公共服务模块和专项服务模块。除此之外，涉及到人们衣食住行的外部相关部门与社区居民也有密切联系，不过因业务关系不属于服务供应链范畴，所以是链外利益主体。
（1）公共服务模块。公共服务由服务商和供应商直接提供给客户（服务流①和服务流②），资金则由客户支付给服务商，再由服务商支付供应商（资金流①和资金流②）。资金流①是住户缴纳的物业管理费，资金流②是服务商按照承包合同支付给供应商的劳动报酬，服务商的收入是两者的差额。
（2）专项服务模块。专项服务的经营方式主要有物业公司自主经营和对外招租两种形式。自主经营的项目，如商业网点、文体娱乐等，顾客和服务商之间形成逆向的资金流和服务流。对外招租的项目，如餐饮店、理发店等，承包商直接向顾客提供服务并取得收益（服务流③和资金流③），承包商与服务商定期结算承包费（资金流④）。
（3）物业服务供应链外部协调。市政、街道、居委会、卫生等部门虽然不是物业服务供应链成员，但是却对物业管理有很大的影响。它们与服务商的业务往来包括公共性代办事务、社区联动管理、信息公告等。供应链外部协调的关键是做好外部信息流（信息流④）与内部信息流（信息流①②③）的整合。
物业服务供应链将整个服务过程整合起来实施基于客户价值的管理，有助于把握客户需求，做出及时响应，提高服务质量，降低服务成本。
4 结束语
服务供应链将整个服务过程整合起来实施基于客户价值的管理，有助于把握客户需求，做出及时响应，提高服务质量，降低服务成本。当然，在发展之初服务供应链理论仍有其不完善之处，将来可做的研究工作还有很多，如前面提到的服务供应链实施的几部分内容，均有待深入研究。另外，作为一种先进的服务运营模式，服务供应链不但应该受到学术界的重视，更应该引起企业界的广泛关注，因为理论只有同实践结合起来才能发挥出应有的作用。相信随着社会各界对服务供应链重视程度逐步提高，相关的理论和技术问题会得到完善和解决，服务供应链的理论体系会更加充盈丰富。
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供应商管理的论文篇7
由此可见，国内外学术界对有关电子商务管理的研究还不够重视，成果较少。从研究论文的内容来看，这些研究主要集中在以下几个方面：
1.1电子商务环境下管理理论与管理方法的研究
近10年来，国内外学者大多侧重于以电子商务对企业管理变:革方面的影响为出发点，来研究适应电子商务环境新的管理理论与管方法。20世纪末，国外在信息化引起管理变革的研究方面已经：形成了一些新的较为成熟的观点和理论，如企业资源计划、客户关系管理、业务流程再造、虚拟企业、供应链管理等这些新的管理；理论与管理方法都与电子商务环境密切相关，因此，国内外学术界也已开始以上述管理变革的观点和方法为出发点探讨电子商务环境下的管理理论与管理方法创新问题，如电；子商务环境下的物流与供应链管理方法、营销管理方法与策略、企业战略管理方法、金融业务创新和金融风险管理方法、客户关'系管理、人力资源管理、资金流管理、信息流管理、财务管理、知识管理、信用管理、安全管理、风险管理等。
从总体上看，在国外，电子商务环境下新型管理理论框架已初露端倪，一种以信息流为直接管理对象，以高效率、低成本、高质量为目标的管理理念正在形成⑺。在国内，大连理工大学杨德礼教授指出了当前值得研究的有关电子商务管理的若干问题：（1)电子商务引发的管理变革研究；（2)电子商务的运行环境与保障体系研究；（3)裉据电子商务引发的管理变革，研究电子商务环境下管理理论与管理方法的创新以及管理学科发展的有关问题；（4)研究基于电子商务的经济系统描述（建模）分析、评价以及监控问题。2001年，杨德礼主持了国家自然科学基金重点项目"电子商务环境下管理理论与方法研究”，他从“电子商务环境下的企业战略管理方法”、"电子商务环境下信息管理的特点与相应方法”等12个方面全面研究了电子商务环境下管理理论与管理方法，将电子商务管理理论与方法推上了一个新的台阶。
从国内外对有关电子商务环境下管理理论与管理方法的研究来看，系统性的、理论性的研究较少。这些研究大多仅仅从某一个方面来探讨电子商务环境下的管理理论与方法，并没有从整体上全局性地对电子商务管理进行系统性的理论研究。也就是说，目前对电子商务环境下管理理论与管理方法的研究缺乏系统性和整体性，割裂了电子商务环境下企业所有管理活动之间的有机联系。比如，在探讨电子商务环境下的物流管理时，并没有同时探讨客户关系管理、知识管理、信用管理、战略管理等管理活动及其相互之间的关系，更没有将这些管理活动纳入到一个完整的系统中进行考虑。另外，目前这些研究还不够深入，没能深度触及一些亟待解决的难题，比如，如何顺应管理变革的趋势建立适用于电子商务的新型管理理论与方法；电子商务环境下政府的行为和作用以及如何对电子商务进行宏观调控等。
1.2 电子商务管理的系统性研究
从2000年起，国内外学者探索性地开展了电子商务管理的系统性理论化研究。他们纷纷从不同的角度研究电子商务管理活动。在美国,RaviKalakota等从理论和实践的角度以大量生动的电子商务实践案例指导企业应如何从事电子商务活动;MartinV.Deise等从管理者的角度出发，论述了战略、战术等各个层面的电子商务管理实践操作;SandeepKrishnamurthy通过对著名公司或成功或失败的电子商务案例研究，帮助现在和未来的管理者借助于整合的商务模型、市场和因特网技术更好地了解电子商务管理过程；BrendaKiena探讨了企业如何规划和维护网站，从实务的角度研究企业的电子商务管理活动在国内，程大为研究了电子商务运行的经济规律，并从经济学的角度阐述了电子商务管理理论；黄建康则探讨了企业电子商务管理与战略的原理、内容和方法。
在国内，最早系统性地提出电子商务管理的知识体系和管理体系的是华中师范大学王学东教授。2001年，王学东分3个部分系统地论述了构建面向企业应用的企业电子商务管理体系：第一部分主要论述了企业电子商务的组织形态，明确虚拟企业、电子商务企业和企业电子商务之间的演进发展与联系；第二部分主要概述了企业电子商务管理原理，阐述企业电子商务组织的管理机制、组织结构、运营模式、运作流程，并应用系统的观点剖析了企业电子商务系统；第三部分主要分析了企业电子商务组织的经营管理内容，即宏观层面的企业电子商务管理的战略和微观层面的以企业电子商务的信息流、资金流、物流为主线的企业电子商务管理的具体内容随后，王学东于2005年明确提出电子商务管理的核心思想就是信息流、资金流、物流的协同与和谐的观点，初步构建了电子商务管理体系，具体阐述了电子商务管理的原理、内容和方法，深入剖析了电子商务管理思想的产生与发展，明确了电子商务管理的性质、职能、对象与体制，架构了电子商务管理的组织与运行平台。
从2003年起，国内学术界开始重视电子商务管理领域的研究。2003年10月，由中国高校电子商务专业建设协作组支持的’‘电子商务与电子政务管理”国际会议在江西财经大学召开，会议的主题之一就是探讨电子商务管理问题。这次国际会议是国内第一次正式地将电子商务研究引入管理领域，这次会议所倡导的从管理的角度研究电子商务掀起了电子商务管理研究新的高潮。
总体来看，国内外对电子商务管理的系统性研究刚刚起步，虽然取得了一定的进展，但研究深度不够，范围不广，成果不多，仍然没能形成一套成熟的完善的电子商务管理理论体系。
1.3 电子商务管理的协同问题的研究
20世纪90年代，随着电子商务迅猛发展，国内外学者尝试着将协同思想引入电子商务管理领域中，开始研究电子商务管理中的协同问题，并出现了一些就电子商务活动中某一方面的"管理协同”、“协同管理”问题的研究。总体看来，这些研究主要集中在以下两个方面：（1)试探性地提出电子商务信息流、资金流、物流协同管理平台和电子商务项目协同管理模型。2001年，王学东应用系统和协同的观点深入剖析了电子商务中息流、物流和资金流的内在联系和互动机理，构建了信息流、资金流、物流协同互动的五大平台。高维娜将网络企业、项目管理、协同理论有机结合在一起，提出了网络企业中的项目协同管理模型，并提出了基于WebServices的网络企业项目协同管理平台。李灵运用了协同学、系统科学、博奕论的方法，初步建立了电子商务项目协同管理的系统模型和电子商务项目协同管理的机制。（2)探讨虚拟企业的协同管理问题。王硕探讨了协同理论在虚拟企业协调发展中的应用，关注虚拟企业各要素非线性关系，并运用协同学理论建立了虚拟企业目标函数。荆琦给出了虚拟企业实现协同管理的几种管理模式，如层次管理、阶段管理、职能管理、目标管理、盟员管理等"。王学东针对虚拟企业合作过程中各主体间的冲突，对虚拟企业中的协同管理进行了研究，并构建了协同管理体系。
当前，在电子商务管理的协同问题研究中，供应链协同管理已经成为管理领域研究的热点。在国外，供应链协同管理思想受到了理论界和企业界的广泛重视，并取得了一定的研究成果。如1995年，由国际著名的商业零售连锁店Wal-Mart等5家公司联合研究提出了面向供应链协同管理的有效策略——协同计划、预测与补给(CPFR)。HauLee和Anderson分析了协同供应链应具备的基础条件、面临的诸多挑战和价值收益等问题_。2000年，Ito和Salleh指出供应链各成员间的协同是实现供应链协同管理的关键，并提出了协同供应链系统基于电子黑板的协商问题。2003年，R.Mclvor等人研究了电子商务对供应链协同管理的支持oAkkermans和PaulBogerd等人建立了供应链协同管理的理论模型，侧重研究了非技术因素对实_现协同的重要影响1231。在国内，有关供应链协同管理的研究刚刚开始。李勇等对供应链管理中的战略协同进行了研究，认为战略协同是：对供应链管理中事关全局的重大核心问题的合作与协调，是实施供：应链协同管理的重要基础。张翠华等从战略协同、策略协同和协同技术3个方面对供应链协同管理的：现状进行综述，并探讨了供应链协：同管理的发展趋势。
总体来看，目前国内外有关电子商务管理的协同问题的研究中，分散的、间接的研究成果较多，大多是针对电子商务活动中某一个方面的协同管理进行研究。而协同学在电子商务管理中系统化、理论性的研究成果较少，没有将协同理论与和谐理论和电子商务管理理论有机地系统地结籲合起来，也没有触及深层次的理论研究，如电子商务管理的协同理论、方法与模式研究，电子商务协同管理的方法与模式研究等。
2.总结和建议
综上所述，国内外学者围绕电子商务管理的研究虽取得了一定的进展，但目前还处于初级阶段，发表的学术论文和著作不仅数量少，而且深度不够。具体来说，目前国内外的研究仍然存在一些较为突出的问题：
(1) 理论研究的滞后性。尤其是在中国的电子商务管理中，理论脱离实际是一方面，但更多的情形是理论研究落后于实践，无法满足实际的需要。
(2) 分散的、应用性的研究较多，而系统的、理论性的研究较少。目前有关电子商务管理的研究各行其是，尚未形成系统化的理：论，尚不能对我国电子商务管理的实践活动提供有价值的指导。
(3) 直接借鉴国外管理方法的研究较多，而结合我国实际探索本：土化的电子商务管理理论与方法：的较少。相对于发达国家而言，我国的电子商务管理实践落后且缺乏经验。因此，国内学者大多以引进和介绍国外理论研究为主，没能：结合中国的管理传统和实践的特：点，探索出有中国特色的电子商务管理理论。
供应商管理的论文篇8
引言
质量问题频发已成为我国经济发展的明显特征，急需有效的质量管理和控制方法来加以改善。供应链是由相互关联企业间的合作形成的，包括产品原材料采购、生产、库存、销售、售后服务等各个环节。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品的产生、形成和实现过程进行质量管理，从而实现供应链环境下产品的质量控制与质量保证。随着行为经济学研究的不断深入，传统的供应链成员均为“理性经济人”的假设逐渐被打破，供应链参与者普遍具有的社会偏好影响着最终的生产经营决策。同样，在供应链质量管理领域的研究中发现，参与者的行为特征会对供应链的质量改进，质量控制决策产生影响，不容忽视。本文研究的是公平偏好行为因素对供应商和制造商质量改进投入的影响作用。
一、供应链质量管理的内涵与发展
由于有关供应链质量管理的研究开始于20世纪末，是一个相对新兴的研究课题，因此至今还缺乏一个相对明确的定义。其中，Kuei和Madu将供应链质量管理定义为：供应链管理就是基于一个强大的生产和销售网络，供应链参与者在保证产品质量，确保自身收益的同时，及时快速地响应客户需求，为其提供满意的产品和服务；国内方面，蒲国利等从流程的角度出发，认为供应链质量管理是供应链上各节点参与者直接或间接地面对最终客户，通过供应链业务流程的整合和集成以及不断地改进质量来达到供应链收益及客户信任度逐渐改善的过程。
供应链质量管理可以分为质量改进、质量控制和致善论三个阶段。
二、公平偏好理论和模型介绍
公平是社会人用来进行价值判断的标准，是每个人都希望拥有的权利和义务。随着行为科学和市场营销学研究的不断发展，一系列的博弈试验向我们证实了公平偏好存在的客观性。当人们在进行收益分配时遇到公平性原则和利益收入相冲突时，有时会更加关心收入分配的公平性，甚至愿意牺牲自身的一定利益去争取分配的公平性。这些博弈试验同样证实人们并不是完全的自私自利，只会理性地追逐自身利益的最大化，相反，人们大多愿意关注收入分配的行为和动机是否公平。这种公平偏好心理也会影响供应链质量管理过程中制造商和供应商的质量投入水平，有一定的研究价值。
在公平偏好行为特征的研究进程中，有大量描述公平偏好心理的模型被提出，其中最著名的包括FS模型、Rabin模型和参照点模型等。FS模型的效用函数为：ui=xi-αi/（n-1）max（xj-xi，0）-βi/（n-1）max（xi-xj，0），建立的依据是人们会通过与其他人的对比来感知自身收益的公平性。Rabin模型建立的思想是互换动机心理，其效用函数为：ui（ai，bj，ci）=xi（ai，bj）=f’
j（bj，ci）（1+fi（ai，bj））。收益参照点模型的效用函数为：Ur（π）=πr-λ（πs-πr），强调的是以他人收益作为自身收益的参照点。本文采用的是参照点模型的方法来描述供应商和制造商的公平偏好。
三、基本参数及假设
本文研究的是由一个供应商和一个制造商组成的二级供应链，制造商具有主导作用，制造商向供应商采购零部件进行最终产品的生产并卖给顾客。供应商和制造商均可以通过一定的质量投入来控制产品的质量并产生相应的质量投入成本。制造商和供应商均具有公平偏好行为特征，分别具有不同的公平偏好系数。
（一）符号说明
p：最终产品的销售价格；w：制造商向供应商购买零部件的单位成本；vm：制造商的单位产品生产成本；vs：供应商的单位零部件生产成本；a：产品的潜在内部需求；b：产品关于质量的边际需求率，b>1；α：制造商的质量投资弹性系数，α>0；β：供应商的质量投资弹性系数，β>0，α+β
（二）基本假设
通过对上述求解的分析，得到结论如下：
结论1：由于?qm*/?λm=α（vs-w）/lnb（λm+1）2，α（vs-w）/lnb（λm+1）2
结论2：由于?λs*/?λm=-β（vm-p+w）/λm2，-β（vm-p+w）/λm2>0，因此供应商的质量投入随着制造商公平偏好程度的增大而增加。
结论3：由于?qs*/?λm
总结
本文重点探讨了当二级供应链中的供应商和制造商均具有公平偏好行为特征时的供应链质量控制问题，分析了制造商的公平偏好系数对制造商和供应商质量投入以及供应商公平偏好系数的影响。经过建模和求解得出随着制造商公平偏好程度的增加，制造商质量投入逐渐减少，供应商质量投入逐渐增多，供应商公平偏好程度逐渐降低的结论，证实了公平偏好行为特征对供应链质量控制决策的影响作用。
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供应商管理的论文篇9
The Optimal Number of Suppliers for SME
ZHU Chang-lei, LIANG Liang
(School of Business, University of Science and Technology of China, Hefei 230026, China)
Abstract:This paper illustrates a decision method of the optimal number of suppliers for SMEs(small and medium sized enterprises), with taking the risk of supply and demand interruption and the operating cost into account. Combining the characteristics of SMEs, a more suitable decision model based on the previous models is constructed. Firstly, two types of suppliers are distinguished and dealt individually. Secondly, we include the operating cost and the loss of supply and demand interruption in the model. Finally, we construct a formula to calculate the optimal number of suppliers. And then, some numerical experiments are performed to analyse the sensitivity of the optimal number to those factors.
Key words:SME; supply chain management; number of suppliers; risk of supply and demand risk
1 引言
中小企业通常规模较小且资源有限，在供应链中往往只面向少数几个主要的客户。产品的质量和成本是其生存与竞争的要素［1］。近年来，随着竞争由企业之间向供应链之间转化，供应链中的核心企业对中小企业提出了更加严苛的要求。中小企业面临降低成本、缩短交货时间和提高产品质量等诸多压力［2］，其获利的关键在于能否以合适的价格，及时地从供应商获得稳定的供应［1］。供应商选择作为供应链管理中的重要环节一直倍受关注［3~8］。目前，对供应商选择问题的研究主要集中在两方面：一是选择什么样供应商，二是选择多少供应商［8］。大量的文献对前者进行了研究，提出了诸多模型［4~8］。但是对于后者的研究却相对较少［8,9］，特别是对中小企业供应商数量的定量研究仍十分缺乏。
中小企业受资金等因素的限制，加之对供应链核心企业的依赖，其应对各种运营风险的能力相对较弱［10］。近年来恐怖袭击、自然灾害等突发事件频发，使供应链风险管理显得尤为重要［11~14］。尽管人们已经认识到，合理的供应商选择可以降低整个供应链的风险，但风险因素却很少被明确地提出，而且供应商选择和风险管理通常是分开研究的［11］。当前供应链管理的趋势是与少数的供应商保持长期、紧密的合作关系，以获得质量和成本等优势，但如此必然给供应链带来一定的风险［5,11,12］。特别是当代中小企业与供应商的合作通常是短期的［13］，盲目减少供应商数量可能带来更大的风险。目前，对供应商数量的研究大多考虑采购成本问题
［16,17］，忽视了供应链中潜在的风险［8,9,12］。面对多变的需求和日益严苛的供应链管理，中小企业必须权衡运营成本和风险，确定合适数量的供应商。
本文结合中小企业特点，对Berger等［9］和Ruiz-Torres等［15］提出的供应商数量决策模型进行了拓展：将供应商划分为主供应商和辅助供应商加以讨论；考虑了不同风险概率的供应商导致的供应中断风险。同时，在模型中引入了需求中断风险，并依据中小企业特质对供应商管理费用进行了调整。最后给出算例，分析了参数变化对最优供应商数量的影响。
2 BGZ和RM模型回顾
Berger等［9］将供应失败风险和供应商最优数量的决策问题相联系，运用决策树法建立决策模型，以企业风险成本和供应商管理成本之和最小来确定供应商数量。Ruiz-Torres等［15］称其为BGZ模型。然而BGZ模型只考虑全体和非全体供应失败两种情况，并假定采购企业仅在全体供应商均供应失败时才遭受损失。显然，更实际的情况是，部分供应商发生供应失败时，采购企业也会遭受部分损失。为此，Ruiz-Torres等对BGZ模型进行了拓展，本文将该模型称为RM模型。在允许采购企业在某些供应商供应失败的情况下，向其他供应商补充采购的假设下，RM模型考察了单个至全部供应商供应失败的风险成本对最优供应商数量的影响，并对供应商各自供应失败概率不等的情况进行了讨论。
3 最优供应商数量决策模型
3.1 假设及符号
(1)供应商因故不能提品或服务时，即出现所谓供应失败的情况，如供应商倒闭、违约或突发事件等导致的供应中断。通常，导致供应失败的事件分为两类：全局事件和个体事件［9］。全局事件即导致全体供应商均无法正常供应的“超级事件”，如自然灾害等；个体事件即单个的供应商无法供应产品，如火灾，倒闭等［9,15］。因此，尽管单源采购有诸多优势［18,19］，但为了规避潜在的风险，大多数企业仍采用了双源（或多源）的采购模式。供应商也相应地被分为了主供应商和辅助供应商两类，而采购订单中的大部分都由一个主供应商提供［10,18］。
(2)本文以S表示某中小企业，假设S只向供应链下游的一家核心企业提品；所有潜在的供应商都具有足够的产能可独立满足S的需要，且产品单价不随采购数量变化。显然S至少有一个供应商（即主供应商），本节将讨论其最优的辅助供应商数量。
(3)设全局事件发生的概率为P*∈(0,1)；主供应商供应中断的概率记为P~∈(0,1)。设S有m个辅助供应商，各自出现供应失败的概率记为：Ui∈(0,1),i=1,…,m。设(i≠j)，Ui与Uj及P~与Ui均是相互独立的，并且全局事件和个体事件也是相互独立的。
记m个辅助供应商组成的集合为Ω={1,2, …,m}m（本文以集合外的下标表示集合中元素的个数），易知其中k个供应中断的可能组合有
Ckm=m!/(k!(m-k)!)个；令T=Ckm，则由这k个供应商组成的集合可记为:hkl={a,b,…,k}k。其中a,b,…,k∈Ω,l=1,2,…,T。
记有k个供应中断的所有可能情况组成的集合为:Hk={hk1,…,hkl,…,hkT}T。故m个辅助供应商中有k个出现供应中断的概率可表示为
(4)全体供应商供应中断时S的损失记为Ls；主供应商供应中断造成的损失记为βLs，则全体辅助供应商供应中断造成的损失可记为
(1-β)Ls。其中β∈(0,1］表示主供应商供应中断对S造成的损失占Ls的比重，即S对主供应商的依赖程度。显然，当S只有主供应商时β=1。由于辅助供应商在供应体系中处于补充地位，因此我们不对辅助供应商再做区分，而是假设相同数量的辅助供应商供应失败给S造成的损失是相等的。依据文献［15］中的假设，我们可将损失(1-β)Ls分解为m份：A［1,m］，A［2,m］…A［m,m］，其中A［k,m］表示m个辅助供应商中有k个出现供应中断时，第k个造成的损失。令
A［i,m］=(ir/∑m=1…n-1mr)(1-β)Ls
其中0≤r≤∞,表示出现供应中断时S减小损失的能力。即S从其他辅助供应商获得补充供应的能力。当r=0时，每个供应商供应中断造成的损失相等。显然，k个辅助供应商供应中断造成的累计损失可表示为
3.2 供应商数量决策模型
中小企业一方面作为采购商向上游供应商购买原材料，而通常又很难与供应商建立长期稳定的合作关系［13］。此外，现有文献表明，中小企业的运营决策在很大程度上取决于企业所有者的个人决断，并且明显地表现出对基于私人关系的非正式商业网络的依赖
［20,21］。这些都给中小企业带来了潜在的供应风险。另一方面，中小企业作为供应商向下游核心企业提品时，核心企业又可能出于种种原因而中断采购［22］，故而中小企业也面临着一定的需求中断风险。本节从上述问题出发，对Berger等［15］和Ruiz-Torres等［16］建立的模型进行了拓展，建立如下最优供应商数量决策模型。
(1)首先分析供应失败风险给S造成的期望损失。由3.1节的假设可知，当S选择n个供应商时，其中一个为主供应商，其他m个为辅助供应商（n=m+1）。同文献［9，15］一样，采用决策树分析选择n个供应商时的供应失败情况，可以得到S的期望损失为（ELC-Expected Loss Cost）
需要说明的是，多源采购拆分了采购订单，会导致主供应商改变供应承诺。即使是同一个供应商，其可靠性相对单源采购也可能会有所降低
［19］。故n>1时，(1)式中以P~′=P~+δ代替P~更为合理（其中δ≥0）。
(2)接着讨论需求中断风险对S造成的期望损失。近年来，由生产成本、技术及采购战略的变化，或者核心企业自身因素导致的供应商转换屡见不鲜［22］。而中小企业大多对核心企业有着较强的依赖性，需求中断风险直接关系到中小企业的生存与发展［2］。但是，目前考虑需求风险对中小企业的供应商数量影响的研究还很少。
供应链管理极大地改善了核心企业的经营状况，在某种程度上是因为将相关的问题转嫁给了供应商。然而中小企业多缺乏有力的采购职能和稳定的供应商关系，为按时按需满足核心企业多变的需求，不可避免地要持有安全库存［1］。Kelle和Silver的研究表明，多供应源下的订单分割可有效减少安全库存，而不增大缺货的可能［23］。
然而，目前我们所查阅的文献中还没有对企业供应商数量和下游需求之间关系的定量模型。综合上述分析，从需求及库存成本的角度出发，可以知道S可适当增加供应商的数量减少需求中断造成的损失。因为假设S只向一个下游企业提品，核心企业中断采购的概率记为R。那么需求中断给S造成的损失可记为(D+Ld/n)。其中D为与供应商数量无关的供给成本；Ld为安全库存等与供应商数量相关的供给成本。故当S有n个供应商时，需求中断风险的期望损失EDC(Expected Demand Cost)为
EDC(n)=R(D+Ld/n)(2)
(3)最后考虑协调管理供应商的成本。记S管理协调n个供应商的成本为C(n)。由于资源有限，中小企业多缺乏有力的供应商管理职能［1］，所以S对供应商的管理相较于大企业也更加困难，特别是有多个供应商时。因此，较合理的假设是S的供应商管理成本是随着n的增大非线性增加的。故本文假设C(n)=a+bnθ，其中a为固定费用，b为可变费用；θ>1，表示企业管理供应商的能力。显然越大，增加供应商时管理成本的增幅也越大。
综合(1)~(3)点的讨论可知，当S选择n个供应商时，其总的期望成本（ETC-Expected Total Cost）可表示为
ETC(n)=ELC(n)+C(n)+EDC(n)(3)
显然，S的目标是权衡风险和管理成本，使期望总成本达到最小。确定(3)式中的相关参数就可以计算出选择n个供应商时的期望总成本。选择使ETC(n)取得最小值的n―记为n*，即最优的供应商数量。
4 模型分析
显然，很难由ETC(n)的表达式直接给出n*的解析解，但只要确定相关参数就可以求出最优的供应商数量。下面我们通过算例求解最佳供应商数量n*，并对相关参数的影响进行分析。首先，需要设定各参数的一组基础值:Ls=1000，a=50，b=5，P*=0.01，Ld=500，k=2，θ=1.1，β=0.6，R=0.01，D=100，另设P~=P~′=0.03。
由于模型假设不同，与BGZ和RM模型相比，我们对个别参数的数值大小进行了调整以便于讨论，但这并不影响问题的本质。需要说明的是改变个别参数的值进行讨论时，其它参数值不变。
虽然各辅助供应商供应失败的概率是不一定相等，但由于我们讨论的是Ui的取值范围变化，及其与P~′的相对关系对结果的影响。所以为了便于比较说明，不妨设i∈(1,m)有Ui=U=0.05作为基础值。这不会改变问题的本质。
(1)首先对全局事件发生概率P*进行分析。由表1可以看出，因为全局事件将导致全体供应商供应失败，所以P*在合理的变化范围内对最优供应商数量没有明显的影响。k=8时，P*>0.1时辅助供应商也无法提供有效补给，所以n*由3降至1。
(2)由于区分了供应商的种类，直观上推测n*的值应该与P~′和U的取值及相互关系有关。如表2、表3所示，与BGZ和RM模型的结果略有差异。但整体上看，当U
①k=2,此时S减少供应失败损失的能力一般，由表2中的结果可得如下结论：
当P~′较小时（如小于0.1）：如果U>P~′，即辅助供应商出现供应失败的概率大于主供应商，只选择主供应商是最优的。因为主供应商相对可靠时，增加一个不太可靠的辅助供应商显然不但无法减小损失，反而增大了风险和管理成本。反之，当U≤P~′时，随着U的增大，应当适当地增加辅助供应商数量，以减小供应失败的期望损失。
当P~′较大时（如大于0.1）：此时主供应商已不太可靠，即使有U>P~′的情况，只要U相对P~′不是特别大（如U=0.3和P~′=0.2），就应当增加辅助供应商数量，以减小风险成本。但当U很大时（如U=0.8）：辅助供应商已相当不可靠，增加辅助供应商也不足以提供有效的供应补充。因此，不管主供应商是否可靠，经计算始终有n*=1，即只选择主供应商，不选择辅助供应商。②k=8，此时S减小供应失败损失的能力很强，表3的结果显示了一些期望的变化。
首先，对应的U值下，使n*>1的P~′值变小了。这说明随着S减小供应失败损失能力的增强，即使辅助供应商的可靠性相对较差（U>P~′），S也可通过辅助供应商获得有效的供应补给，从而减少期望损失。其次，与k=2时情况不同的是，即使U很大（U=0.8），如果主供应商也很不可靠（如P~′=0.6），此时S也可以选择很多的辅助供应商，以获得有效的供应补充，减小期望损失。
特别的是，从表2和表3的数据可以看出，只要P~′相对U超过了某个临界值，P~′的增大对n*就没有影响了。这是因为，实际上只要确定了β，那么主供应商供应失败就会造成损失βLs，而选择的辅助供应商只承担(1-β)Ls的损失。由模型可知，参数k只能调整S在辅助供应商间获得补给，减少损失的能力；k选定后，最佳的辅助供应商数量就确定了；再加上主供应商，最优总供应商数量也就确定了。
(3)Ls 、U及k对n*的影响。如表4所示，结果验证了以下期望的结论：
①随着Ls的增大，n*也逐渐增大。因为Ls是供应失败的总损失，Ls增大时更多的供应商应当可以提供更加有效的供应补给，从而减少期望损失。
②随着k的减小，n*呈现先增大后减小的趋势。即存在一个临界值，当k小于该临界值时，S无法在辅助供应商中获得有效的供应补给，管理成本的增加抵消了多源采购带来优势，所以n*减小。
③表4中的结果是基于P~′=0.03的假设。由上面的讨论可知，U和P~′的取值及相对关系直接影响n*的值。故分别取U等于0.02，0.05和0.2，即讨论UP~′以及U>>P~′的情况。
当U=0.02时，辅助供应商供应失败的概率很低，n*随Ls增加但很慢，且变化幅度很小（1～4）。特别k=8时，虽然损失增加了550% (1000~6500)，但最优供应商数量始终是3个。由于辅助供应商相对主供应商更加可靠，当Ls较大时，即使k=0.6或0.2，仍应选择若干辅助供应商来减少期望损失。
当U=0.05时，辅助供应商的可靠性相对主供应商偏低。当损失相同时，对应所需的供应商数量相对增加（如Ls=2500时，n*由3增加到4）。n*随Ls增加的变化范围增大为1～6。而且当k
当U=0.2时，辅助供应商供应中断的可能性较高，只有损失较大（如Ls>2000）且k>2即S的能力较强时，增加辅助供应商所减小的期望损失才能超过管理成本的增加，企业才能从中获益。而当k
(4)b和U对n*的影响。因为b是管理协调供应商的可变费用，主观推断的结果是：在其他参数不变时，n*随着b的增加而减小。表5中的结果证实了这一推断。因为增加的管理费用更多地抵消了期望损失的减少。随着U的增大，相同条件下为保障供应所需的辅助供应商数量就越多，而b的增大就会扩大这种抵消作用，直至选择辅助供应商不再有效。所以U越大，使n*=1的b就越小。
(5)β、P~′及Ls对n*的影响。如表6中所示，随着β的增大，n*呈逐渐减小。而且对于不同的k及Ls都有：当P~′增大时，n*的值大于等于P~′较小时的取值（如表6中标记的相应数据）。此外，β和P~′的关系对结果也有直接的影响：当P~′较小时，主供应商很可靠，所需辅助供应商数量较少；若β很大即主供应商负担主要损失，而主供应商供应中断的概率很低，故不需要相对不太可靠的辅助供应商。但是当P~′较大时，主供应商已不够可靠，需要更多的辅助供应商来减少供应中断的风险和损失。
(6)R和Ld对n*的影响。表7显示了与需求风险相关的参数R和Ld对最优供应商数量的影响。结果和预期的一致：即随着需求中断风险R和损失Ld的增大，n*也逐步增大。
5 结论
(1)由第4节中的讨论可以看出，一个可靠的主供应商对中小企业至关重要。一方面，可靠的主供应商可以减少供应失败的风险，维持生产的稳定；另一方面，可以减少辅助供应商的数量，节约管理成本。
(2)中小企业选择辅助供应商时，应当着重考察供应商的信誉和质量，选择供应失败风险较低的企业，以避免风险损失。同时，还可以减少辅助供应商的数量，节约运营成本。
(3)中小企业应当合理控制对主供应商的依赖程度：如果主供应商很可靠，可以建立长期紧密的合作，减少供应商数量，节约成本；若主供应商不太可靠，应当避免对其过度依赖。从更多可靠的供应商采购产品才能减小供应失败的风险和损失。
(4)信息技术的运用能够使企业间更有效的沟通和协调运作，降低管理费用，这些都得到了广泛的认同。中小企业应当积极改善企业的信息化建设，充分降低供应商协调管理的成本，以便与更多的供应商建立合作，降低供应失败的风险。
(5)对供应链下游企业的过度依赖已经成为中小企业的生存发展的潜在威胁。中小企业只有积极参与创新，发展自身的核心能力，才能与下游核心企业建立稳定的合作关系。同时，通过选择合适数量的供应商来减小需求中断的风险损失。
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供应商管理的论文篇10
文章编号：1002－3100(2012)01－0074－05
0 引言
随着竞争环境的日益激烈，顾客对产品的需求逐渐多样化、个性化。这种情况下，企业如何赢得更高的利润呢?这就要求企业要有快速应变市场需求的能力，需采取缩短交货期、提高产品质量和降低成本等措施。供应商作为企业运营的物流源头，已经成为提高企业竞争力的一种战略筹码。良好的供应商管理工作，影响企业能否建立一支稳定可靠、共同发展的供应商队伍，是提高企业利润的源头和提升企业产品质量的关键，也是确保企业竞争力的有力保障。因此加强供应商管理，提高供应商管理的绩效是企业关注的重要问题。
1 供应商管理绩效评价的研究现状
经过60多年的理论探索和实践研究，供应商管理及其相关理论已经有了很多优秀的研究成果。Torstein认为企业的关键资源可以通过与外部供应商进行交易而得以增强，Stevens探讨了在供应链中企业为了获取竞争优势而结盟，供应商进入企业的战略核心，供应商管理也被提到了战略地位。马士华认为供应商管理是以企业供应部的经济效益为目的，对供应商进行评价选择、沟通、控制和不断优化的动态管理过程。
科学管理理论的奠基人哈林顿・埃默森提出管理绩效是科学管理的核心，加强管理必须将提高管理绩效作为出发点。加强供应商管理要以提高供应商管理绩效为起点，即以耗费较低的管理费用成本，得到较高水平的供应商管理效果。
供应商管理绩效评价不同于供应商绩效评价，后者是对单个供应商选择时的资质评价和对供应商管理的绩效评价，而前者是评价整体的供应商管理水平，并找出其中的不足和产生问题原因的一项绩效评价工作，旨在使企业能采取措施优化管理。
当今，我国学术界对供应商管理绩效评价的研究还不够全面和深入，仍需加大研究力度。本文以前人的研究理论和实践经验为基础，从影响供应商管理绩效的各个因素着手研究，建立了一套较为完善的供应商管理绩效综合评价模型，为企业评价供应商管理工作的现状提供理论依据。
2 供应商管理绩效综合评价模型的构建
供应商管理是指企业管理中与供应商相关的所有工作内容，供应商管理绩效是指企业经营管理中供应商管理工作优劣状况，对这一工作优劣状况的全面考核便是供应商管理绩效综合评价。
供应商管理理念是供应商管理工作的指导思想，是引导供应商管理工作方向的核心因素：供应商管理制度是规范供应商管理工作的基本条件，起到规范各项工作过程的作用：供应商的评价选择是供应商管理工作的起步点，其工作的优劣直接影响采购物资的质量成本和企业与供应商的后期合作成本，对于企业的生存和发展有着重要的意义；沟通管理是企业控制供应商管理的生命线，只有拥有了良好的沟通管理，才能促使供应商管理工作顺利进行；而要达到高效的供应商管理业绩，还应有严格的执行力和激励力协助各项工作的执行，这样才能促使供应商提供优质的物资，从而维持企业与供应商良好的合作关系；若供应商管理绩效综合评价指标能再加上供应商管理发展战略，必会使企业的整体运作效益得到很大的提升。供应商管理绩效综合评价模型如图1所示。
影响供应商管理绩效的各个因素相互制约，相互扶持，只有以管理理念为核心，以长期发展战略为方向，以合理的供应商管理制度为规范准则，通过严格的评价选择、沟通、执行管理和激励等措施，才能达到提高供应商管理绩效的目的，最终得以提高企业的竞争力。
3 供应商管理绩效综合评价指标
3.1 供应商管理理念
供应商管理理念是企业领导倡导，全体员工共同执行，能代表企业信念并推动企业发展的指导思想。该项指标直接影响企业与供应商之间的合作，也影响企业与供应商的未来发展，包含管理理念的制定依据、制定原则和企业的核心理念三个层面。
3.1.1 制定依据
制定依据是制定供应商管理理念的根据，是着眼于现代时代特征，立足于组织内外部环境的基础上，依据企业在本行业中的竞争实力制定出符合企业长期发展的管理思想，即主要包括时代特征、行业特征和自身的特征。
3.1.2 制定原则
制定原则是制定供应商管理制度的准则，即企业能否按照个性化、社会化、人本和市场化的原则，制定符合企业发展的管理理念。
3.1.3 核心理念
核心理念是指供应商管理的主要思想，企业要做大做强，不应把供应商作为企业的竞争对象，而要从长期的发展战略角度出发，在信息共享、相互信任、互惠互利的基础上，与供应商建立长期的合作关系，以实现双赢为目标。企业供应商管理的核心理念分为以物为本和以人为本两种。
3.2 供应商管理制度
王传明认为建立规范的供应商管理制度，是保证采购活动有序进行的重要措施，是科学合理的供应商管理的保证。供应商管理制度是对供应商管理活动的文件约束，是规范供应商评价选择、沟通管理、执行管理、激励等工作的依据和准则，是促使供应商管理不断规范化、优质化的必要条件。这项指标涵盖制定制度和兑现制度。
3.2.1 制定制度
制定制度是指企业结合自身特点和企业的管理理念，针对供应商评价选择、沟通管理、执行管理和激励等工作内容，制定出一套较为完善的供应商管理制度。该项指标的完善性应从制定制度的科学性、完整性、针对性、可行性、应变性进行考核。
3.2.2 兑现制度
兑现制度是基于企业内外部环境的不断变化，考核供应商管理制度规范工作的实际状况，能反馈出供应商管理制度执行的效果，可分为严格兑现和弹性兑现两种状况。
3.3 供应商的评价选择
自Dickson对供应商的评价选择进行研究以来，愈来愈多的学者开始着手于该方面的研究，Hatheral认为供应商评价选择的准则有8项，Weber，Current和Benton综述了74篇有关供应商选择的文献，总结出了23个供应商选择标准。由此可见，科学评价选择供应商对供应商管理有着重要的意义，对该指标的考核可从供应商评价选择对象、评价选择指标、评价选择标准以及评价选择权重几个层面对其进行。
3.3.1 评价选择对象
供应商的评价选择对象是指企业为找到可以提供价格和质量兼优物资的合作伙伴，需在市场中开发的新供应商和在合作过的企业中挑选的供应商。该指标主要受供应商的数量、质量、地理位置等多方面因素的制约，供应商数量越多，地理位置越复杂，评价选择供应商的难度越大。
3.3.2 评价选择指标
评价选择指标是企业供应商绩效评价内容的载体和外在表现，它包含影响供应商优劣的所有因素，
是判断供应商优劣的准则。评价指标有利于供应商评价选择工作的规范化，对供应商的发展起到了积极地推动作用，因此评价指标应具有完整性、针对性、代表性和可操作性的特点。
3.3.3 评价选择标准
供应商评价选择标准是指企业评价选择供应商的价值尺度和界限，是确定评价选择指标优良程度的样板，具有指导评价者得出正确评价结果的功能。制定评价标准应依据科学性、客观性和合理性的原则。
3.3.4 评价选择权重
影响供应商评价选择指标的数量较多，而且在评价选择中所起作用的大小并不一致，对于供应商评价选择各项指标的相对重要程度的定量区分便是供应商的评价选择权重。对于同一套评价选择指标，权重系数的确定受确定权重的主体和确定权重的方法两方面影响。
3.4 沟通管理
Christine Harland提出了企业竞争将越来越依赖于与其他企业的关系，尤其是企业与供应商之间的合作关系。沟通管理是企业维持与供应商长久、紧密合作关系的必要手段，指通过信息的传递，资源的整合，及时解决合作中出现问题的一项管理措施，可以从以下几个指标进行分析。
3.4.1 管理机制
沟通管理机制在沟通管理工作中起到核心作用，是指企业与供应商沟通管理的运行机理，是加强科学沟通管理的依据。只有充分认识到管理机制的重要性，才能实现有效的沟通，其包括互惠互利、信息共享和相互信任等。
3.4.2 员工素质
员工素质是指员工从事某项事情所具备的知识、品质、技巧和工作能力。员工素质是企业发展的根本保证，是企业发展的动力，是树立企业良好形象的关键，主要包含员工的基本素质、专业素质和政治素质。
3.4.3 沟通渠道
随着信息技术的不断发展，信息传递的速度影响到企业赢得市场的机遇，供应商管理的沟通渠道是企业与供应商之间信息交流的工具，对提高企业与供应商的沟通管理效率影响较大，主要有电话、传真、互联网等。
3.4.4 应急沟通
应急沟通是指为保障企业安全生产，以及处理突发时间，而需与供应商及时沟通的管理工作，是评价沟通管理工作的重要指标，主要包括部门之间的沟通和企业与供应商之间的沟通。
3.5 执行力
泛东软件董事长胡剑锋认为执行力是按照命令和规则，沿着预定的计划，把想法变成现实的过程。企业中永远不缺伟大的思想家，但在缺少脚踏实地的实施者，因此供应商管理的执行力应具备三个条件。
3.5.1 意愿
意愿是指企业领导者和员工共同遵守供应商管理制度，严格按照规定的程序开展工作，并完成供应商管理过程中各项工作的愿望，包含执行意愿的明确性和执行意愿的主动性。
3.5.2 能力
执行能力是指企业领导者和员工在完成任务或解决问题时的各种行为，如领导者的组织协调能力，员工与供应商的协调沟通能力，该指标直接影响能否顺利完成任务。
3.5.3 程度
考核供应商管理的执行力，除以上两方面，还应包括各项工作执行力的程度，即把规划转化为效益的落实情况，包括管理制度的执行状况、工作流程的执行状况等。
3.6 激励力
杜敏认为企业要想与供应商建立长久稳定的双赢关系，应采取多项激励措施，并提出适当的激励能使供应商更大地发挥主动性和积极性，能驱使供应商提供更好的产品㈣。激励是管理者为了取得一定的绩效，驱使被管理者工作而采取的物质或精神上的奖励或惩罚措施，主要分为对外部和内部两方面的激励。
3.6.1 外部
对外部的激励是指企业对供应商的激发和鼓励，是提高管理供应商管理效果不可缺少的环节。采取有效的供应商激励，能增强供应商之间的适度竞争，提高供应商的服务质量。该措施包括订单激励、价格激励或信息激励等。
3.6.2 内部
对内部的激励是指对员工的激励，是为了提高员工对工作的积极主动性和对企业的忠诚度所采取的各种奖励或惩罚措施，是驱动员工做好本职工作，提高供应商管理工作效率的有效措施，包括奖金激励和学习培训等。
3.7 发展战略
曹文认为发展战略是对企业发展的谋略，发展性是其本质特征，发展战略的制定谋求于企业的生存和长期发展。供应商管理发展战略是企业立足于长期的发展，科学构划全面供应商管理的蓝图，对该指标可分为发展目标和战略规划两个维度。
3.7.1 发展目标
发展目标是供应商管理发展战略的基本内容和核心，是对未来供应商管理的具体化，表明企业未来在供应商管理这一块努力追求的方向和所想要达到的水平。可从发展目标的基本性、整体性和发展性进行考核。
3.7.2 战略规划
战略规划是为实现长期有效的供应商管理发展目标而制定的具体规划，表明供应商管理在各个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。对该指标的考核可从战略规划的计谋性和长期性进行。
4 研究结论
(1)在突出战略管理的经济领域中，评价供应商管理的优劣状况并找出供应商管理工作的不足，对提高企业经营绩效有着至关重要的作用。
供应商管理的论文篇11
美国著名管理学家迈克尔波特指出，供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的，其立足于企业的采购需求，注重对供应商与资源市场的管理，以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明，基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力，能够获得更多的盈利。供应链理论背景下，现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。首先，企业的采购目的转变为订单采购，与传统的为补充库存而采购的目的不同，供应链管理背景下，采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。”其次，传统的采购管理中，企业与供应商的关系紧张甚至对立，相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下，现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动，构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路，尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。
3供应链理论背景下，现代企业采购管理策略的创新途径
3．1从物料采购管理角度
在供应链管理背景下，现代企业在制定物料采购策略时，应充分衡量物料的重要性，准确评估物料供应市场的具体情况，并与诚实守信、质优价美的供应商建立良好的合作，以期节省开支，降低采购成本。同时，现代企业还应通过物料分类的方式，针对不同类型物料的特点，寻求合适的供应商，实现物料库存的精细化管理，从而优化物料采购管理策略。
3．2从采购方式管理角度
首先，实行准时制采购模式，即“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”，从采购这一事后控制的管理方式转变为外部资源管理式的事中控制，实施外部资源管理也是企业实行精细化、现代化生产的必然要求。其次，以客户的需求作为企业采购管理的“指挥棒”，严格挑选并审核现代企业的物料供应商，并与其达成战略合作协定，双方在合作条款、采购流程、应急措施、物料质量等方面展开深度合作，以此创新采购方式，简化采购流程，提高现代企业的竞争力。最后，成立现代企业的采购管理信息部门，强化企业采购管理信息系统的建设，革新现有采购方式，在供应链理论背景下，统筹现代企业与供应商、批发商、经销商乃至物流单位、消费者之间的多方关系，将关键数据及时有效地反馈给企业的信息部门工作人员进行处理，以此降低物料库存与交易成本，提高工作效率，实现绩效管理。
3．3从供应商管理角度
在供应链理论背景下，选择恰当合适的供应商已成为现代企业采购管理的关键所在。为提高竞争力，现代企业往往强化自身的核心能力，对物料等必需的生产资源则通过供应链，从供应商手中购买。传统的企业在物料采购方面更倾向于选择多个供应商，以应对物料供应不足等突发事件。而供应链下的现代企业采购管理倾向于减少供应商的数量，精简采购流程，完善运输管理，通过批量采购以期获取优惠的供货价格，从而降低了生产成本。基于此，现代企业在采购管理中，应谨慎选择供应商，对其注重应从物料质量、价格、服务水平及供应商生产经营的具体情况等多方面综合考量，选择其中的少数优质供货商建立互惠互利的长期合作关系，只有这样才能充分发挥整体供应链的优势。具体而言，现代企业在采购管理中，应从供应链采购的实际出发，采取多种措施优化供应商管理。例如，打造企业与供应商共享的物料信息系统，搭建双方能够顺利沟通协作的平台；关注供应商的未来发展，适当时候可以为其提供包括技术、资金以及管理在内的关键性的帮助；树立企业与供应商共同发展的中长期计划，形成具有一体价值观的企业文化、团队文化，构建学习型组织，通过共同愿景激励供应商、企业协同发展，合作共赢，从而实现与供应商共享成功的最终目标。
3．4从采购人员管理角度
采购员是现代企业采购管理中的实际操作者，再好的采购管理模式如果缺乏采购员的有效配合也只能变成摆设。在供应链管理背景下，现代企业应结合自身实际，规范采购员的管理，强化其采购技能，确保其能圆满完成采购任务。具体来讲，首先，现代企业应结合采购员的素质要求，选择优秀采购员；其次，企业应对采购员进行定时定期的业务培训。培训是企业员工能够紧跟时展、通过继续教育的方式进行学习的过程。现代企业非常重视人力资源管理与培训工作，对采购员的培训应主要围绕采购岗位需求、沟通技巧、业务知识、职业素质等方面进行。再次，企业应完善对采购员的激励约束机制。通过构建合理的采购员绩效考核体系来激发其工作热情与工作动力，提高其薪资报酬与福利待遇，注重对其的思想引导与精神激励。另外，还需要加强对采购员的约束机制建设，使其明确采购员采购过程中的法律责任与权利义务，建立规范的采购管理规定，杜绝违法乱纪的情况发生。
供应商管理的论文篇12
进入20世纪90年代后，企业经营随着科技发展发生了重大的变革。企业要能快速反映市场需要，更能结合供应链、客户关系管理与数据仓库进行有效管理，为企业提供多角度全方位信息化运筹管理的整体解决方案，在此背景下ERP（企业资源计划）应运而生。ERP系统要求企业对现有的业务流程进行重新审视，对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链的业务流程进行新的设计，优化流程中的各项活动，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的合理化、标准化、规范化。但ERP 的实施是一项周期长、工序多的复杂系统工程，我国企业在实施ERP 的过程中成功率低下，在国内企业所有的ERP 系统实施项目中，一般只有10％～20％能按期按照预算成功实施，实现系统集成；约有30％～40％的没有实现系统集成或只是实现部分集成；约50％的实施项目遭到失败。笔者试运用博弈论基本知识，对实施ERP的两个参与者的博弈关系进行模型建立及分析，其中一个参与者是提供ERP解决方案的供应商，另一个参与者是上马ERP项目的企业。目的在于从博弈的视角对ERP的实施进行思考，基于博弈理论分析ERP实施双方关系，从而对ERP实施问题提出建议。
一、博弈论的发展历程及内涵
博弈论是研究利益冲突各方如何决策及决策结果的，也称为对策论。博弈论往往利用数学工具，建立博弈各方的理论模型，然后进行分析。博弈论最早是由美国数学家冯・纽曼和摩根斯坦在1944年出版的《经济行为和对策论》一书中提出的，并构建了博弈论的理论框架。1950―1954年间，美国数学家和统计学家纳什连续发表多篇博弈论的论文，提出了著名的“纳什均衡”，奠定了现代博弈论的理论基础。20世纪80年代博弈论开始进入主流经济学领域，成为现代经济学的重要分支，也是应用经济学科的核心分析工具，得到了广泛而成功的应用。该理论的充分发展为西方国家制定经济政策、完善市场经济起到了重大作用。与此同时，博弈论对于社会科学也有着重要的意义:从理论上讲，博弈论是研究理性的行动者（ agents）相互作用的形式理论，而实际上它正深入到经济学、政治学、社会学等等，被各门社会科学所应用，深刻地改变着人们的思维。该理论正成为社会科学研究范式中的核心工具之一，以至于我们可以称博弈论是“社会科学的数学”，或者说是关于社会的数学。博弈论的基本假定是:人是理性的（ rational） 。所谓理性的人是指他在具体策略选择时的目的是使自己的利益最大化，博弈论研究的是理性的人之间如何进行策略选择的。一般博弈双方的博弈结果有三种情况：负和博弈，指的是由于博弈双方的冲突和矛盾造成的两败俱伤。零和博弈，指的是博弈双方中一方得益而另一方受损，且得益与受损在量上相等。正和博弈，指的是博弈双方的利益都有所增加。
不管博弈各方是合作、竞争、威胁还是暂时让步，博弈论模型的求解目标就是使自身最终的利益最大化，这种解是以双方采取“最好策略”为前提，各方最终达到一个力量均衡，也就是说谁也无法通过偏离均衡点而获得更多的利益。这就是博弈论求解的本质思想。
二、ERP实施双方博弈关系模型的建立及分析
ERP项目实施企业（下称企业）是能够独立决策和独立承担责任的组织，ERP供应商（下称供应商）也是能够独立决策和独立承担责任的组织，所以企业和供应商可以看作为双方博弈关系中的局中人或参与者（下称参与者）。ERP项目的实施是供应商根据企业中存在的管理问题，在与企业相关人员充分交流后，针对企业的问题提出相应的ERP解决方案。企业组织人员对解决方案的可行性和有效性进行评估，可行性是指基于企业的管理问题和拥有的资源，该方案是否切实可行，有效性是指该方案实施后，是否能提高管理水平或带来经济效益的预期。对于企业而言，如果评估结果达到一定的标准，则企业决定实施该方案，否则不实施该方案。这里所说的标准可以是IT行业的相关标准，也可以是由企业组织相关专家制定的标准。对于供应商而言，企业能够满足其报价，则决定提供服务，否则不提供。由此可见，双方由合作前到合作关系确立的决策是同时的，只有双方都决定合作才能确立合作关系。所以供应商跟企业合作前的博弈是完全信息的静态博弈。
文章从博弈的视角分析ERP实施双方的关系。一些供应商基于自身良好的技术条件，较高的职业素养以及丰富的成功实施经验，会根据企业的管理现状提供一份高效的ERP解决方案。但是也存在一些供应商急功近利，急于拉单以及盲目地做出一些不现实的承诺，因此，他们提供的是低效的解决方案。本文仅从高效和低效两个维度对供应商提供的ERP解决方案进行分类。所以供应商的策略有两个，即提供高效的解决方案和提供低效的解决方案。企业在充分评估供应商提供的方案和所需付出的费用后，评估达到相应标准则选择实施该方案，否则选择不实施，所以企业的两个策略是实施和不实施。本文据此构造了双方的博弈关系模型，如表1中的四组数据所示：
表1 供应商，企业的收益组合
对上表进行的分析如下，若供应商和企业采取的策略组合是（高效，实施），则受益组合为（2，2）。即是供应商提供了高效的ERP解决方案，企业对方案进行评估后也决定在供应商提出的条件下实施该方案。成功实施方案后，企业的效率和效益得到了大幅度提高，从而企业有了2个单位的收益；供应商获得此次经济报酬和成功实施ERP经验，从而供应商也获得2个单位的收益。此时的博弈是正和博弈。若供应商和企业采取的策略组合是（低效，实施），则受益组合为（1，-1）。即是供应商提供的是低效的ERP解决方案，但是由于其他的原因，企业评估后决定实施该方案。项目完成后，企业仅仅是从IT设备中获得收益，而方案中ERP思想价值并没有给企业带来收益，所以企业付出的正好是供应商得到的，企业获益-1个单位，供应商获益1个单位。此时的博弈是零和博弈。若供应商和企业采取的策略组合是（高效，不实施），则受益组合为（-1，-2）。即是供应商提供了高效的ERP解决方案，但是企业在评估中因为其他的因素导致评估结果不达标，从而决定不实施该方案。此时，企业由于没有实施ERP解决方案，企业的管理问题继续恶化以及在竞争中处于不利的地位，因此企业获益-2个单位，而供应商提供的已经是高效的方案，失去的仅是此次的被肯定，所以供应商的获益是-1个单位。此时的博弈是负和博弈。若供应商和企业采取的策略组合是（低效，不实施），则受益组合为（-2，-2）。即是供应商提供的是低效的ERP解决方案，企业通过评估正确地判定该方案不达标，从而决定不实施该方案。企业由于没有实施ERP解决方案获益-2个单位，供应商不仅失去了此次被肯定，而且该方案本身是低效的，说明供应商在提供ERP解决方案上还需要不断提高，本身还是低水平，因此供应商获益-2个单位。此时的博弈是负和博弈。
三、基于博弈视角提出对策
通过上述对ERP实施双方之间的博弈关系模型的建立和分析，我们能很清楚地看出供应商和企业的策略组合以及相应的利益得失。不同的策略组合得到不同博弈结果，包括正和博弈、零和博弈和负和博弈。
（一） 避免负和博弈，企业需积极实施ERP项目
目前，企业面临两方面问题：第一是市场竞争，市场经济的发展使企业面临的是一个全球化的市场，今后的竞争不再是单独的企业与企业间的竞争，而是企业联盟与企业联盟或者是供需链与供需链之间的竞争。第二是企业内部管理，它要求及时掌握、正确分析企业内部的各种信息，做出准确的决策，这是企业的发展基础。而ERP的发展历程既展现了管理思想与信息技术不断结合，又说明了ERP在企业竞争中所发挥的作用。ERP给企业带来的价值有：集成财务信息，集成客户订单信息，标准化和加速生产进程，降低库存，标准化人力资源信息和集成不同时间、不同来源的信息等。所以，积极实施ERP是企业面对未来的最佳选择。
（二） 减少零和博弈，供应商需提高自身水平以提供高效的ERP解决方案
供应商应竭尽全力使系统更高效、有弹性，容易实施和使用，并且随着最新技术的引入，他们还要对自己的产品不断升级。供应商还应提品及一系列书面材料，并且有责任解决项目实施小组在实施过程中遇到的种种问题。供应商的另一个角色是充当培训者―为企业将来系统实施过程中的重要人物提供培训。供应商不仅提供培训，还要提供项目支持并在实施过程中实现质量控制。供应商应该尽全力改进企业的现有流程以使之适合初始的ERP软件包，这可以优化系统的实际绩效并且最大程度地增大将来操作人员的满意度。他们还有责任对系统客户化进行分析和界定，详细说明每个领域某项做法的优劣并最终提供一个高效的解决方案。供应商还应留下技术文献资料，因为项目完成后，供应商的顾问将会离开企业，然而他们的知识还要留在企业中，因此，供应商应该培养足够掌握相关知识的企业员工以保证项目继续开展下去。
（三） 增加正和博弈，供应商和企业应竭诚合作以实现双赢
ERP 实施中要讲求合作，注意效果。ERP 的实施需要供应商（ 软件人员、管理顾问）与企业之间的紧密配合，供应商应该在自己的培训内容中除了技术内容之外增加一些人际关系处理技巧、企业的文化认知与敏感性训练等内容，以使得外部项目组能够更快的与目标企业的项目小组产生认同感，减小来自目标企业的抵触干扰，在项目组进行技术指导时，注意沟通方式，不能只向企业相关人员如何去做的指令，同时要告诉相关指令的原因与意义 ，只有这样，外部软件设计人员和管理咨询顾问才能够获得企业的全面信息，将技术与企业需求无缝衔接。以更好地成功实施ERP项目，从而使供应商和企业能够获得双赢。
四、结论
我国的改革开放已经进行了三十多年，伴随着的是我国的企业在数量上达到一定的规模。但是就我国企业的管理水平与国际先进管理水平相比还有差距。随着国际化进程的深化，我国企业将面临更加激烈的竞争。在此形势下，已有大中型企业完成了ERP项目的实施或正在上马ERP项目，且已初步获得成效。实践表明，ERP的成功实施可降低库存20%~35%，平均提高生产线生产率5%~10%、装配线生产率25%~40% ，降低采购成本5%、制造成本12%，按时交货率达到90%~97%。近期有大量的中小企业也开始接触并实施ERP项目，这一切说明企业的管理者们已经认识到ERP对企业未来命运的重要影响。基于对这种趋势的把握，笔者从博弈的角度对ERP实施前双方的关系进行了模型建立和分析，得出的结论是：供应商提供高效的ERP解决方案以及企业实施ERP解决方案是双方最佳的选择。
ERP在我国企业中应用趋势是可喜的，中国作为经济发展迅速的发展中国家，企业成长很快，企业管理水平若想在激烈的竞争中快速提升，ERP 则是最理想的法宝。但是，ERP能适用我国企业并促进企业快速发展的过程是漫长的，还需要理论研究者和实践者们不断地努力。文章只是研究了ERP实施前双方的关系，还需要重视的有实施中的双方关系，以及系统运行后的双方关系。除了实施双方关系外，ERP本土化、行业化以及客户化也有探究的价值。
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供应商管理的论文篇13
研究背景
随着服务业在国民经济中的比重越来越大，服务经济正逐步成为国民经济的核心（刘丽文2004）。服务业的供应链管理研究得到越来越多的关注，服务供应链已经成为近年来企业运营领域的重点研究课题之一（吴先明，杜丽虹2010）。电信业作为典型的服务业，正处于一个“产业融合”的时代：随着数字技术、软件技术、TCP/IP协议、宽带接入技术等信息通信技术（ICT）的发展，原本各自独立的、专用的电信网络、有线电视网络和计算机网络等正在走向融合，传媒、出版、电影、广告等产业也卷入产业融合的浪潮（吴京渝2008）。在这样一个产业环境发生巨变的背景下，电信业的服务供应链管理成为企业界和学术界关注的焦点。
在服务供应链的定义及其基本框架领域，现有文献还没有一个达成共识的结论。而对服务供应链的概念、属性及模型的确定可以为系统研究服务供应链的基本理论奠定基础（程建刚，李从东2008；刘伟华，季建华2006）。本文以电信业的服务供应链模型为研究对象，试图提出产业融合趋势下的电信业服务供应链模型，一方面能填补电信业服务供应链研究的空白；另一方面，能帮助企业界更深刻地理解在新的产业环境下TMT行业的供应链总体结构和特征，对企业更准确地在供应链中进行定位有一定的指导意义。
一、文献综述
1.服务供应链的概念
服务供应链的概念与研究者所选择的研究视角相关。服务供应链的相关研究一般遵循三种视角，即产品服务化、服务外包的兴起和服务业这一独立研究领域的兴起。相应的，服务供应链的定义可以分为三类：
（1）服务供应链指传统供应链中与服务相关联的环节和活动。Dirk和Steve（2004）认为服务供应链是产品服务化过程中所涉及的服务计划设定、分配资源、配送和回收、分解、修理恢复等管理活动。
（2）服务供应链指在服务行业中应用供应链思想管理有形产品。
（3）服务供应链指在服务行业中应用供应链思想管理无形服务。Ellram（2004）提出服务供应链是指从最上游的供应商到客户发生的信息管理、流程管理、能力管理、服务绩效和资金管理。金立印（2006）认为航空公司、酒店及旅行社之间通过整合资源形成服务供应链来提高效率、降低成本，形成了服务供应链。
上述三类定义中，第三类定义是比较完整的，其核心思想是对比无形的服务和有形的产品，将供应链管理的思想应用到服务业中。
2.服务供应链模型
目前，国内外文献缺乏服务供应链模型（Service Supply Chain Framework）定义的明确表述。国内外文献中都从不同的角度构建了服务供应链模型，但是没有回答如何构建一个面向所有服务业的供应链模型的问题。
Ellram（2004）通过比较Hewlett-Packard供应链模型、SCOR模型和GSCF模特点后，得出每个模型对服务供应链管理模型值得引用和不足之处，最后提出了服务供应链模型。该模型从服务商角度出发，通过信息流与上游的服务供应商和下游的客户进行联系。该过程涉及能力管理、需求管理、客户关系管理、供应商管理、服务传递管理和现金流管理六部分内容。该模型的不足是未能反映服务供应链中成员组成的体系结构，仅仅反映了服务供应链中的主要管理内容，需要进一步深化。
Dirk和Kremper（2004）从产品服务化角度提出服务供应链的模型。该模型认为服务供应链的目标是提供世界级服务。服务供应链企业在服务供应链的战略目标下，通过服务供应链的计划、分配资源、配送和回收、分解、修理恢复等管理活动完成产品服务的过程。这种定义实质上是集成产品服务中所包含的正向供应链（销售和客户服务）以及逆向供应链（回收和修理等），为客户提供全面、整体性的服务。
还有一种服务供应链的模型，其实质是在服务行业中应用供应链管理的思想。例如，JackS.Cook（2001），Richard Metters（2004）等在医院健康护理方面采用供应链管理中的库存管理和信息集成的思想，提高服务的综合绩效。从本质上来说，这种服务供应链的模型没有很好地融合服务的特点，仍然采用产品供应链的基本原理与方法，不能反映服务供应链的含义。
国内关于服务供应链模型的研究大都建立在国外研究的基础上，其中于亢亢（2007）基于对制造供应链模型的分析和服务供应链的特点构建了以服务为节点，以间接服务供应商，直接服务供应商，整合服务集成商和最终客户为主体，包括需求管理、客户关系管理、供应商关系管理、技能管理、服务传递管理等动的服务供应链模型。苟娟琼等（2009）基于虚拟服务价值网动态整合理论，结合服务模型、服务组件和服务流程模块的结构，提出基于服务组件的面向服务供应链的模型。
3.电信业产业融合
产业融合的概念起源通信技术的发展，其研究也集中在计算、出版、广播电视、通信等产业的交叉和融合。随着数字技术的发展，特别是计算技术和网络技术的技术融合，照片、音乐、文件、视像和对话都可以通过同一种终端机和网络传送来显示，而且不同形式的媒体彼此之间的互换性和互联性得到加强，这一现象被称为“数字融合”。数字融合被普遍认为是产业融合的技术前提。
国内外学者研究产业融合一般将这个问题回溯到亚当·斯密提出的产业分工理论，认为产业融合是新的技术条件所促使的对传统产业分工理论的一种挑战。然而，由于目前出现的产业融合现象大都集中于传媒、电信和互联网等行业，所以许多产业融合的研究都伴随着对信息产业融合的研究。国内学者中，马健（2002）对产业融合的定义受到比较广泛的认可：由于技术进步和放松管制，发生在产业边界和交叉处的技术融合改变了原有产业产品的特征和市场需求，导致产业的企业之间竞争合作关系发生改变，从而导致产业界限的淡化甚至重划产业界限。这一定义强调导致产业融合主要因素是技术进步和放松管制，并且产业融合发生的一个重要标志就是产业边界的淡化甚至消失。
多数学者倾向性的观点认为，技术驱动了融合的出现。其中，数字化是引起服务和组织融合的最重要的因素；而公司、产业和政策等方面的新变化，则被认为是适应这种变化所做出的反应。例如Andergassen（2003）也认为是创新引发了技术融合的过程。另一方面，有学者持截然相反的观点，认为产业融合产生的根本动因不在于技术因素，而在于其他方面。
还有部分学者将产业融合看做是多因素驱动的结果。例如，Gillwald（2003）指出融合的动因有：技术动因（数字化）、经济动因（自由主义）、垄断的传统理论和管制被削弱、全球化的数字通讯网络。
电信产业的融合作为产业融合研究的主要对象，一直是产业经济研究、企业战略研究以及产业链研究等多个领域的重点。日本著名产业经济学家植草益（2001）提出了电信业、邮政业、广播业等传媒以及信息处理服务业融合后所形成的新的合并产业，即“数字信息通信产业”的概念。
董爽，梁雄健（2006）着重阐述了通信业融合的发展，认为通信网络通过技术融合、业务融合和市场融合等一系列创新过程，渗透到其他产业，改变了原有产业产品的市场需求和产业的核心能力。曾勇、忻展红等（2006）以信息产业融合的发展阶段和各个阶段电信企业的策略行为为研究对象，将信息产业融合划分为五个阶段：电信网络融合、电信网络与有线电视网络之间的融合、网络融合、网络与应用融合和全信息业务融合。
周振华（2003）运用产业边界理论对电信、广播电视和出版三大产业融合案例进行详细的分析，揭示了产业融合是新产业革命的历史性标志。他提出“产业边界”的概念，将其分为技术边界、业务边界、运作边界和市场边界，并认为上述产业边界分类的理论为分析产业分立与产业融合区别及其演化提供了一种重要工具。
二、电信业服务供应链模型
1.一般服务业的服务供应链模型
Ellram（2004）将服务供应链定义客户需求驱动下的从上游供应商到最终客户所发生的信息管理、流程管理、能力管理、服务绩效管理和资金管理活动。Lambert等（1998）提出供应链的模型应包含以下三个基本元素：（1）供应链中相互协作的角色以及其中的关键角色；（2）关键的供应链角色各自所参与的流程活动；（3）企业协作时相应的流程整合和管理成分的应用。服务供应链的核心理念仍然是高效协调各企业的合作满足客户需求，这与供应链管理的思想是一致的。因此，Lambert等（1998）关于供应链结构三要素的结论仍然适用于服务供应链。
基于以上定义，本文将服务供应链模型定义为：服务供应链模型（Service Supply Chain Framework，SSCF）是说明服务供应链中各企业如何协调分工高效满足动态的客户需求的框架。该模型不仅要说明服务供应链中包含哪些角色、各企业在服务供应链中所处的位置和交互联系，也要说明各企业所处的角色具有什么功能、如何与其它角色的企业协调一致完成功能上的对接。因而，服务供应链的模型主要包含两方面的内容：一、以满足客户需求为目的而协作互动的企业所对应的角色定位；二、以上角色各自的分工，角色的工作量包含哪些活动以及如何将角色所完成的活动与其他角色的活动对接。
综合现有文献中服务供应链的模型，本文提出如图1所示的一般服务业的服务供应链模型。该模型为从客户到上游供应商的四级链型结构，各角色中的企业以满足客户需求为目的协同合作，力求达到整条供应链上的总成本最小。其中，各企业通过为客户提供综合服务解决方案满足客户需求，即为客户提供个性化的综合服务产品。服务供应链上的企业协同完成客户和供应商关系管理、现金流管理、需求管理、服务传递管理和能力管理等流程中的活动，并且所有的活动都离不开信息和服务的流通与传递。
2.服务供应链模型在传统电信业中的应用
在传统电信业的服务供应链模型中，最终客户是存在通信需求的所有客户，但是电信服务不同于其它一般的服务，电信服务的使用规模大小决定了提供电信服务的成本不同、方式不同，质量也不同。在传统电信业服务供应链模型中，最终客户分为个人客户和组织客户。
电信服务是基于一个规模庞大的通信网络的，因此需要网络运营商来管理这样的网络，以保证服务源源不断的提供。服务从基础通信网络中被“制造”出来之后，需要让客户享受到这样的服务。电信运营商将“制造”出来的原始服务“加工”成业务并出售给客户。终端制造商提供客户满意的终端以保证客户能够享受到电信服务。电信运营商承担着整合服务提供商的核心角色。
以上角色离客户较近，可以说是处于电信运营服务供应链的下游，其总体任务就是将电信服务提供给客户；上游的角色则供应质量可靠的电信服务，其关键作用是供应建设和维护通信网络的必备资源。对应于网络设备、系统软件和系统集成需求这些资源，产生了网络设备供应商、支撑系统/技术平台供应商、系统集成商。多媒体通信服务除了需要完整的基础通信网络的支持外，还需要文字、图片、应用等数字内容的供应。对应于数字内容、专业应用和服务集成的需求，也就产生了内容提供商（Content Provider，CP）、专业应用开发商和服务提供商（Service Provider，SP）。
服务供应链模型的内涵说明了各角色为达到以最低的供应链总成本满足客户需求的目的而必须完成的所有流程活动，包括客户/供应商关系管理、需求管理、能力管理、现金流管理、服务传递管理以及信息流管理。
（1）信息流：信息贯穿于电信运营服务供应链的所有活动中，保障客户需求信息、资金信息、服务质量信息等各种信息准确高效的流通是服务供应链中所有角色的义务。传统电信业时代，由于电信运营商在服务供应链中的核心地位，大量的信息在此处汇集，导致信息流通容易出现瓶颈，信息流的管理也存在诸多不规范之处。信息流作为降低整个服务供应链不确定性的关键，并没有发挥很好的用处。
（2）需求管理：对需求的准确预测和获知并将其变化迅速传导至服务供应链中的其它各角色仍然是电信运营服务供应链需求管理的关键活动。传统电信业时代，直接面向客户的是电信运营商和渠道商，电信运营商凭借良好的服务供应链核心地位和实力掌握着绝大部分的客户需求信息。电信运营商根据所掌握的客户需求信息调整业务，并以合同的方式将业务调整所导致的业务支撑平台变化信息告知上游服务供应商。需求变化带来的服务供应链调整的起点几乎完全由电信运营商控制。
（3）能力管理：是提高客户满意度和减小服务供应链总成本的关键，需要在减少不必要能力储备的同时不延误前端业务的提供。能力管理流程的参与主体仍然是电信运营商，主要的活动就是预测业务量等指标进行网络规划，采购合适的网络设备以备建设。电信运营商经过长期的探索和积累已经积累了一套比较成熟的网络规划方法体系，在能力管理方面管理得比较成功。
（4）客户关系管理：主要发生在电信运营服务供应链的下游阶段，上游阶段虽然也存在着客户关系管理的问题，但是上游企业由于面对的客户数量十分有限，参与客户关系管理的活动较少，因此将客户关系管理的流程限定在电信运营商、渠道商和客户之间。
（5）供应商关系管理：发生在电信运营服务供应链的上游阶段，其关键活动在于供应商的选择和一种伙伴关系的维持。供应商的选择需要建立一套合理的评判标准，而伙伴关系的维持则需要长期不断的努力，通过一次次亲密的合作建立长期互信关系。电信运营商面对的供应商较多，选择面较广，因此在选择供应商合作时处于比较强势的地位。
（6）服务传递管理：服务从被提供出来到整合最后提供给客户的过程中，对其质量、传递效率和客户反馈的综合管理。服务传递管理的主体同样是电信运营商，服务水平协议（SLA）主要由其主导拟定。
（7）现金流管理：主要活动包括保证资金的正常流通，最小化资金流通的成本，避免服务的传递、质量保证等环节因为资金的缺乏而受到影响。传统电信业时代的现金流管理还未被充分意识到，几乎没有专门针对现金流的管理。
三、电信业产业融合趋势分析
本文认为周振华（2003）提出的产业边界理论能比较明确地解释产业融合发生的机制，并基于该理论回顾了电信产业融合的历史，提出了如图2所示的六阶段产业融合演变过程。通过对比可以发现我国电信业目前总体上正处于三网融合起步的阶段，电信业与终端、设备制造业的融合已经开始，而数字信息通信产业与其他产业的融合也正在深入。具体到产业边界的四个层面，电信融合的趋势主要表现在以下几个方面：技术融合、业务融合、终端融合和市场融合。
第一阶段，电信业与邮政业的部分融合。电信与邮政被很自然地划分成两个不同的产业，因为电信业务被认为是基于电子化、以提供语音通信为目的的，而邮政业务一般是实体的，主要提供文字信息的交流。二者在企业形态、信息传递手段、服务内容、运作方式等方面存在很大的差异。由于电信业的技术革新，传真出现了，使用电子手段传输文字信息成为可能，在电信业的网络平台上也可以进行文字通信。可以说，是这些新兴电信技术的融合开启了电信业和邮政业的融合。而且，由于互联网的出现，用户可以通过电话线拨号上网等方式互发电子邮件，电子邮件基本满足了人们对邮件通信的需求。这就使得原本关系甚远的两个行业处于相互竞争的关系，电信业和邮政业在业务、市场等层次上进一步融合。但是，由于邮政业务的实体性（如包裹传递）和电信业务的虚拟性（如数字通信），这两个产业只能是某些层次上的融合，比如在运作层次上就无法深入融合，因而第一阶段只能是“电信业与邮政业的部分融合”。
第二阶段，电信业与传媒业的融合。这里的传媒指的是广义上的传媒，但是在我国的特殊国情下不包括广播电视等产业，而泛指出版、音乐、互联网媒体等产业。电信业的诞生起源于人们相互之间通过语音的方式交换信息的需求（双向通信），而传媒业则是为了让人们接收到更多对自己有用的信息（单向通信），因此，无论是从产品属性还是社会价值看，这两个产业都被很自然的分离开。然而，随着通信技术的进步特别是分组通信在通信网络中的大规模应用，通信网络呈现出IP化趋势，数字通信越来越普及。随着技术的融合使得服务的提供变得可能，用户也会产生比较强烈的数字内容通信方面的需求，整个数字内容产业慢慢形成规模。在利益的驱动下，电信运营商和传媒企业都会逐渐投入更多的资源到数字内容产业，并通过合作赚取利润。具体的，电信运营商通过建立增值业务平台为数字内容的传输、收费和保障提供技术条件，而传媒企业通过整个平台数字化后的内容，然后双方再根据合约按规定比例分享利润。
第三阶段，电信业与终端、设备制造业融合。传统意义上，设备制造商、电信运营商和终端制造商都分别处于电信产业链的上、中、下游，都有各自的分工。这三者分工明确，各自提供的服务存在很大的差别。然而，应用软件开发技术的进步和3G网络的普及正在改变这一历史分工。开源软件开发技术的发展使得世界各地的软件开发者都能分享自己开发的小型应用，而3G网络的普及使得这些应用软件能以更快的速度传输，从而使得大范围的分享变得可能。伴随着这种基础技术融合的是3G背景下客户需求的多样化趋势，传统的语音通信和文字通信已经远远不能满足人们相互之间交流的需求，各种形式的多媒体通信逐步取代传统的通信方式。这也使得电信业所提供的业务属性发生了根本的变化，电信服务不再是只有电信运营商能够主导提供的通信服务，而变成了各方都有能力参与的信息服务。这种转变标志着业务融合的开始。
第四阶段，移动网与固定网的融合。在我国，由于政府对于运营商不能兼营固话网与移动网的管制，移动网与固定网一直处于分立的状态。按照产业分类所遵循的“同质性”原则，即一种产品由一个产业来生产，诸多产品与诸多产业处于一对一的对应关系中，移动通信与固定通信应该是两个不同的产业，因为这两个产业提供的业务在形式有很大不同，产业内的企业相互之间也不构成直接竞争关系。实际上，这两个产业在技术上基本不存在互通的障碍，业务的基本属性也是一致的。二者在运作边界上只需调整就可融合，只是因为政府管制才使得两个产业的市场独立开来。由于移动通信对固定通信的替代作用，以及3G的普及，2008年5月我国开始并逐渐完成电信重组，形成三家全业务电信运营商。
第五阶段，电信、大传媒和IT三大产业的融合。不同于第二阶段的传媒业，这里的大传媒不仅包括出版、音乐发行、电影等传统媒体和娱乐业，还包括广播电视等公共属性比较明显的产业，因而这一阶段产业之间融合的范围更加广泛。IT产业同样指的是广义的信息技术产业，包括互联网、计算机软硬件开发企业，甚至家电业，因为这一阶段的融合是在“三网融合”的基础上发生的。
第六阶段，数字信息通信产业与其它产业的融合，影响到人们的生活。即信息产业开始向其它产业渗透，进而带动整个社会的信息化。信息产业作为一个虚拟的产业，自然与其它实体产业是相互分立的。然而，信息产业与其它产业并非不存在融合的基础。任何产业的生产、销售过程不可能脱离信息而存在，随着技术的进步，人类将有能力认识这类信息的流通规律，科学的管理这些庞杂信息的流通，进而针对信息流通的环节提供整合的信息服务以加快生产、销售信息规范地流通，从而影响这些产业的运作方式，并创造价值。这个目的应该是数字信息通信产业与其它产业的融合的驱动力所在。
现阶段，信息产业还只能为非信息产业提供信息传输、利用等环节的信息服务，但这就已经为这些产业带来了显著的效益增长。随着未来4G网络、物联网、云计算、商务智能等一系列新兴信息技术的进步，信息产业与其它产业的技术边界将会随之打破，进而带来业务、运作和市场等层次上边界的打破。可以想象，这一阶段的业务无论是为了满足用户支付需求的移动支付业务，还是为了满足用户管控家电需求的智能家居业务，都将具有信息解决方案的根本属性，无论是面向个人的综合信息服务，还是面向组织的行业解决方案。
四、产业融合趋势下的电信业服务供应链模型
结合产业融合趋势的分析，本文得出如图3所示的产业融合趋势下的电信业服务供应链模型。沿着电信运营商、终端设备提供商和广电运营商提供综合服务为链条，分别有专业应用开发商、内容提供商-服务提供商、终端设备提供商-电信运营商-客户，电影发行商、视频网站-视频资源供应商、电视终端制造商-广电运营商-客户，终端设备提供商-客户这三条线型供应链。对银行、渠道商、专业应用开发商、内容提供商而言，以上三条供应链都有它们的参与，因此结构图中与之连接的上游角色用一个涵盖电信运营商、终端设备提供商和广电运营商的大圆形来表示。图3中三大主体向客户提供的IS是Integrated Service的简写，即整合服务，强调最终客户接收到的服务是由各种细小服务模块组合而成的整合信息服务。
产业融合趋势下的电信业服务供应链的核心宗旨是以最小的服务供应链总成本满足客户的综合信息需求。追求最小的供应链总成本的主要途径是高效整合结构中信息流、能力管理、需求管理、服务传递管理、现金流管理和客户/供应商关系管理六大流程。
服务解决方案提供商主要指运用各种技术为组织客户提供面向特定管理问题的综合解决方案的一些咨询性质的商业机构。广电运营商是以改造后的有线电视数字网络为运营基础的、面向客户提供电视直播、视频、通信、互联网接入、软件应用等服务的整合服务提供商。和在电信运营商的供应链支链中所承担的功能一样，系统集成商也起到保证广电运营商的运营网络稳定运行的作用。视频资源供应商对广电运营商来说有着特别重要的作用，承担着保证广电运营商视频资源持续供应的功能。相对电信运营商和终端设备提供商，广电运营商的最大优势在于其丰富的内容资源，特别是视频资源，因而其整合服务中最重要的也是视频信息提供和视频通信等视频相关服务。电视终端制造商泛指一类企业，如电视生产商、机顶盒生产商、天线等辅助设备生产商，其功能是为客户在家庭环境中接受广电运营商或电信运营商所提供的整合服务创造硬件条件。
新型电信运营服务供应链结构的角色协同方面，新的服务供应网中所有的角色以电信运营商、广电运营商和终端设备提供商为核心协同完成信息流、能力管理、需求管理、服务传递管理、现金流管理和客户/供应商关系管理这六大流程的整合。六大流程的具体活动并没有发生太大的变化，但各活动实现的方式、参与的主体以及主体之间协同的方式发生了较大变化。总体来说，更多新的技术被应用到活动的完成中，在一定程度上提高了效率，如KM系统、分布式数据库、商业智能等技术的应用使得角色之间知识的共享和获取更为容易；参与流程管理的主体更加多样化，传统电信运营业由整合服务提供商所主导的流程管理在市场竞争加剧、企业协同意识的增强等因素的驱动下吸引了更多角色的参与。
该模型存在以下几方面的特征：
（1）新型电信业服务供应链模型呈现出网状特征。产业融合趋势下的电信运营业角色增加了很多，各角色之间的关系也更为复杂。直接面向客户提供电信服务的角色已经不仅仅是电信运营商一家，承担着传统电信运营服务供应链中服务集成商功能的增加了广电运营商、终端设备提供商。
（2）新型电信业服务供应链中客户接收到的是整合服务。整合服务虽然也由各种细小服务模块组成，但这些细小服务模块内容更多、覆盖面更广、形式也更多样。此外，整合服务还具有更高的客户化属性，客户能够根据自身需求选择不同的整合服务。
（3）新型电信业服务供应链中的角色协同更加紧密。相对于传统电信业，角色之间协同完成六大流程的方式更加科学，技术手段的应用更加成熟，对供需的战略匹配更加精确，对需求的把握更加准确、相应更加及时，更能有效管理客户及供应商的关系，角色之间的利益分配也更加清晰，服务的质量有了更加稳定的保障。总之，各角色之间的合作建立在诚信的基础上，整合六大流程的效率更高、总成本更低。
总结
本文结合电信业产业融合的趋势，基于一般服务业的服务供应链模型，提出了产业融合趋势下的电信业服务供应链模型。该模型不仅能表示新的产业环境下，参与电信运营服务企业的角色，也能表示各企业如何分工协作以最小的总成本满足不断变化的客户需求。本文所构建的服务供应链模型是基于理论的概括，缺乏实证数据的支持。同时，模型中涉及到的很多具体问题，如电信运营商在供应链中的重新定位、广电运营商的介入等问题需要进一步的深入探讨。
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