购物车(0)
供应商管理方案篇1
系统功能
Oracle供应链解决方案秉承了Oracle产品全面、集成、标准、开放的特点，具有很强的可靠性和可扩展性，能很顺利地向下一代产品演进。实际上，甲骨文非常重视Oracle供应链解决方案的改进与升级。前不久，Oracle电子商务套件供应链管理解决方案已经跟随Oracle电子商务套件升级到了12版，并将收购公司的产品优点融合进来，如G-Log管理软件在运输方面的技术优势。
由于Oracle电子商务套件本身就包括客户关系管理、人力资源管理和供应链管理，这是一个实施整体。因此，Oracle电子商务套件供应链管理解决方案和CRM、ERP能够很好地兼容，客户以及合作伙伴也很容易在上面进行二次开发，这就极大降低了客户的实施成本和实施风险，能让客户的IT投资获得最大程度的回报。
Oracle SCM是Oracle电子商务套件中的一个重要组成部分，是一套全方位的企业管理应用软件，可以为企业提供智能化的决策支持信息，帮助管理人员对任何规模、任何形式的企业进行有效管理。这一高度集成化的解决方案有助于发展企业业务，使企业的各个业务环节实行全面自动化。就如同跨越企业的围墙一样， Oracle SCM可以在企业本身、供应商和客户之间建立起跨企业的协作。它不仅提供了使业务流程自动化的管理工具，而且能够通过互联网为企业职员、供应商和客户提供方便快捷的信息访问，最终达到降低运营成本、提高产品质量的管理目标。
方案特点
Oracle电子商务套件供应链管理解决方案有如下特点：
与客户关系管理系统集成，推动需求驱动的制造
Oracle供应链管理11i.10使企业能够根据实时需求信息来开展供应链活动，并为客户提供准确的定价和可用信息，企业在不断提高收入和客户满意度的同时，最大化了供应链的价值。
获得主要的、行业特定的功能
从遵循法规到采购策略，每个行业都面临着独特的供应链挑战。Oracle供应链管理11i.10为行业提供了全面的解决方案，如：航空、汽车、通信、消费品、高科技、工业制造、生命科学以及公共部门。
支持全球网络和外包服务
供应商管理方案篇2
一、电梯公司供应商质量管理现状
我国电梯行业现在处于快速发展的阶段，尤其是在经历了十年的巨大发展之后，现在的电梯市场依然是存在巨大的活力，在未来的发展过程中拥有巨大的潜力。尤其是几年来，伴随着我国的城市化进程不断加快，大批人口需要居住房屋，但是现有的条件下，高层建筑成为城市化发展的必然选择，在这种背景下，电梯的需求量逐年增加。同时，对于拥有先发优势的城市，多数的城市建筑已经进入老龄化，在未来的发展中对于电梯的需求量艺人不会降低。就目前的情况来看，我国电梯行业的发展潜力巨大，市场上对于电梯的需求也是在不断的增加。
然而，我国电梯市场广阔，但是现在使用的电梯多数是来自于外国的品牌，在每年的电梯销量中，国产的电梯销售量份额仅仅只有百分之三十左右，其中固然有我国电梯行业起步较晚的原因，但是深入其中分析，可以发现我国电梯行业对于质量管理中缺乏创新精神，企业的质量管理方式落实，导致现有的电梯行业为国外品牌垄断的局面。尤其是对于电梯的加工，本身并不是一个高技术的行业，尤其是近年来对于电梯生产的相关标准的认识的加深，以及电梯市场的发展扩大，对于我国电梯行业有着明显的激励作用。但是我国的电梯行业，在质量管理体系建设方面仍然是存在较大的问题，尤其是在对比其他发展较好的行业质量管理体系时，所以，我国电梯公司，尤其是其中的供应商应该逐步提高质量管理的意识，逐步实现质量安全管理的目的。存在的问题包括：
（一）组织结构复杂导致供应商质量管理混乱
现有的电梯公司多数的业务是多数是有供应商来承担，并且以外包的形式，直接有供应商向分销中心传送，在这个过程中，供应商直接代表了企业的电梯质量水平，在电梯公司的内部管理中存在相应的质量管理部门，这些质量管理部门与供应商的质量管理部门之间的责任不明确，导致部门之间存在问题相互推诿的现象。对于供应商的质量管理部门中，存在管理混乱的问题。对于质量问题的管理应该体现出及时和有效的特性，但是由于现有外包的管理模式，导致在质量管理上的时间较长，相对应的就是带来处理效果不好的局面，对造成对电梯公司负面的影响。
（二）质量管理水平不高，管理意识薄弱
对于电梯公司的供应商选择应该是在多种项目的考核下进行，但是现有的电梯公司对于供应商的选择标准对数是以价格为主要因素，但是对于质量等等为重要的因素考核的项目较少。尤其是现在电梯质量安全收到社会各界关注的情况下，对于供应商选择的标准更应向质量要素方面倾斜，不能单纯的考虑价格的因素，而对质量因素忽视。
电梯供应商在质量关联的过程中，由于在外包模式的大背景下，多数具有随意性，这往往会导致管理过程出现很多随意管理的现象。尤其是，质量管理意识薄弱，对于整个电梯生产项目缺少相应的质量管理计划，导致整个的过程缺乏相应的管理流程
（三）供应商质量管理缺乏预见性
在电梯生产中还需要做到事前和事中的管理，但是在供应商实际的生产中难以保证多方控制，多数是在生产结束或者是到特定的时间才对电梯质量进行问题总结，这样会在生产的过程中对于电梯其他的问题忽视，容易造成更大的危害。
二、电梯公司供应商质量管理的建议
（一）建立质量管理的生产体系
在电梯公司产品外包的过程中，应该针对于电梯的生产建立相应的质量管理体系，一方面是降低职权等级数，实现在电梯生产的过程中，电梯公司能够直接对供应商的质量管理进行监控，实现对于整个电梯生产供应链的整体掌握，保证在电梯生产的过程中降低质量问题目的的实现。例如，在梯公司的高层和供应商的项目经理之间签订双方的质量管理目标责任书，充分发挥供应商生产的长处，调动供应商项目经理的积极性，实现权责一致。
（二）加强供应商企业文化建设，提高质量意识
企业文化对于企业的发展壮大具有重要的作用，一个企业的发展离不开企业文化的建设，在电梯供应商质量管理的过程中，可以将质量管理的观念融入到企业文化建设中，使得每个员工在电梯生产的过程中，牢记质量管理的观念，并逐步建立起完备的企业文化观念，只有这样才能实现建立起完善质量管理的目的。在这个过程中，电梯公司可以定期对于参与电梯生产的员工进行质量和工艺培训，调动员工参与质量管理的积极性，并在实际工作中给与质量管理创新的员工一定的奖励。
（三）质量管理信息化发展
对于电梯企业来说，由于是将企业的成品或者是半产品外包给供应商进行生产，在这个过程过程中，无疑是会面对对于电梯质量信息掌握不充分的问题，基于此，电梯公司可以建立相应的信息化系统，借助现代化的数字媒体，整合现有的电梯供应商的生产技术以及资源分布，并能够及时的获得电梯生产的有效信息，能够对于质量管理中存在的问题作出及时有效的解决。
（四）强化质量检验机制
质量检验在电梯生产过程中能够实现对于原材料、半成品的鉴别和检验，能够保证不合格的产品不进入生产环节，对于初步生产中出现的有问题的半成品，不会进入到最终产品的生产中。在强化质量检验机制的过程中，需要做到，在整个生产的过程中建立检验机构，并且是配备相应的检验的设备和人员，保证检验工作的进行，另一方面，是保证检验机构工作的权威，在供应商生产的过程中，质量检验部门的工作是对于生产工作的肯定其中的合格品，否定其中的残次品，会在工作的过程中出现的一些利益上的冲突，因此，质量检验机构必须是在供应商厂长的领导下进行工作，这样能够保证原材料和电梯产品的质量。
三、结论
电梯企业的供应商质量管理对于电梯产品的性能具有重要的影响，质量管理水平的高低直接关系到电梯的安全，良好的供应商质量管理水平能够满足电梯企业生产安全电梯的需求，还能在为人们提供舒适安全的环境，并能够在客户的使用过程中提高满意度，实现电梯企业在激烈的竞争的发展的目的。
参考文献：
[1]朱晓宁，李玲.基于IS09000族标准的供应链质量管理实施框架[S].商业研究，2011（32）：38.
供应商管理方案篇3
BuySite
目前版本为6.0的BuySite是当前市场上可以满足机构复杂的大型企业及相关组织全球化采购战略需要的解决方案。
BuySite采用了易于使用的图形化用户界面，通过与公司运营下的B to B交易市场全球贸易网站（the Global Trading Web）的连接，为企业提供了一种功能全面的集中式电子采购解决方案，以实现基于不同规模供应商的自动采购。该方案易于部署，并具备良好的伸缩性能，可以切合不同类型商务用户的需要。BuySite还提供了针对企业运作架构的镜像配置，无论多么复杂的采购流程，用户均可以按照实际业务实践完成相关的操作。另外，该解决方案还提供了多种语言和多国货币支持，并带有适应不同国家和地区的时间、数字及地址格式和不同税收政策支持选项，所有这一切均可在安装时一次选定完成。借助Commerce One的GlobalLink系统，BuySite解决方案还集成了业内最完整的供应商内容及采购模式服务。
MarketSite
Commerce One的MarketSite是主要针对在线B to B交易市场的解决方案。根据不同的用户及服务需求，该方案提供了3类不同的部署模式。
一是作为Commerce One运营的MarketSite全球贸易门户网站的一种服务加以提供。Commerce One MarketSite Global Trading Portal是产品及服务的交易门户，买卖双方通过访问Commerce One的全球贸易网站（marketsite.com/）的方式参与电子商务交易及相关的增值服务，从而达成简化交易流程、节省交易时间及削减交易开支的目的。
二是与MarketSite的商务门户一起作为一种技术解决方案提供。Commerce One的MarketSite门户解决方案（Commerce One MarketSite Portal Solution）允许在线交易市场的营建者创建一个可与Commerce One全球交易网站连接的开放性市场，该解决方案中包含了建立及部署开放性B to B交易门户架构必需的产品、组件及服务，为交易用户提供了具备完善内容及服务管理的集成解决方案。
三是直接作为在线市场整体解决方案加以部署，以满足期望构建自己的在线交易市场的商务用户的需要。Commerce One为网络市场营建者提供的门户解决方案（Commerce One MarketSite Portal Solution for Net Market Makers）是为行业领先厂商提供的能够快捷部署电子化市场的B to B解决方案。该解决方案不但可以最大限度地减少用户基础架构投资，而且能够有效利用Commerce One的交易平台服务，为网络市场营建者提供了一个在向客户及贸易伙伴提供新型服务的同时获取新的业务收入的机会。
Oracle: 供应链管理系统
在应用产品方面，Oracle提供包括客户关系管理系统（CRM）、企业资源规划管理系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、战略性企业管理系统（SEM）和Portal-To-Go在内的全面集成的电子商务解决方案。
效率的提高需要企业实现及时的沟通与流畅的运作方式。供应链管理系统（SCM）为整个企业提供一个统一的集成的环境，使企业能够准确掌握企业的需求、供货、存货及供应商的资源状况，通过基于网络的供应链简化供货进程，最大限度地降低采购成本。
Oracle的供应链管理模块包括集成的多种灵活的计划和流畅的供求管理能力。各销售渠道通过分销站发送的销售定单最终通过多种供给方案依次得到满足。系统还能通过完全的EDI事物处理支持进一步地使企业内部和外部供给功能自动化。
供应链计划 Oracle的SupplyChainPlan(供应链计划)利用分销清单和来源准则，同步地计划企业整个供给网络，而后自动地投入生产、提供补给和采购订单。
供给管理 额外的通信负担是大多数供给管理系统典型的缺点。OracleManufacturing在企业内部和外部都提供了流畅的操作手段。Oracle的采购管理使买主能够检索供货商目录，传送预测信息和采购订单，提前得到电子化的货运通知。供货商也可以查询预测信息、合同、发票和付款。
物料管理 供应链的可靠性依赖于操作上的灵活性和库存的准确性。OracleInventory(库存)让企业按自己的需要定义仓库结构而不必顾虑地域。企业可以灵活地按批次、系列号和版本号来控制物品。OracleInventory通过ABC分析和严格的周期性盘点，使库存保持准确无误。
销售定单管理 OracleOrderEntr使每个销售渠道都可以建立自己的服务策略，以便尽可能快地处理定单。在销售点，可以查看是否有存货，是否可以调拨或从其它地方获得发货承诺，为保障准确和及时的发货，OracleProductConfigratorTM(产品配置器)能够确保这些复杂的配置在订单确认之前就是可行的和正确的。
售后客户服务 OracleService为企业提供售后服务管理，可以管理安装服务合同、记录服务请求、接受退货及进行维修。
质量管理 OracleQuality可以跟踪和分析整个企业的产品质量，处理来自客户的反馈。
Ariba：B to B商务平台
在当前业务竞争进一步加剧的市场环境下，选择高效实用的电子商务解决方案对企业至关重要。Ariba的B to B商务平台（Ariba B to B Commerce Platform）为企业用户更好地进入在线B to B交易市场提供了一种无需面对复杂技术细节的选择。借助于针对不同需求的可定制解决方案，Ariba的B to B商务平台能够使企业准确迅速地把握各种商业机遇，为全球范围内的众多采购方、供应商、市场经营者及商务服务供应商提供了理想的解决方案。
Ariba的B to B商务解决方案包括Ariba Buyer、Ariba Marketplace、Ariba Dynamic Trade及Ariba Commerce Services Network等多种适应不同用户群体及满足不同市场需求的产品。
Ariba Buyer Ariba Buyer是面向全球化企业采购市场的解决方案。用户能够通过单一的Ariba Buyer平台实现产品与服务采购、运输和产品战略开销分析等。该系统以一种全新模式重新诠释了企业采购的概念，可以有效削减开支，消除低效环节，提高各交易流程的效率。
供应商管理方案篇4
1.ASP模式的特点及其意义
1.1 ASP模式
ASP（Application Service Provider, 即应用服务提供商）是指：在共同签署的外包协议或合同的基础上，客户将其部分或全部与业务流程相关的应用委托给服务提供商[2]。服务提供商不仅担负着整个系统的运营维护、数据备份、安全管理、技术支持和应用软件的升级与改进，还要对应用系统进行管理，以确保这些业务流程的安全运转。ASP实际上是一种应用服务外包的概念，强调以网络为核心，替用户部署、管理、维护应用软件，而用户要使用这些服务，只需通过网络租用ASP的计算机及软件系统，以实现自己企业的信息化。简单说ASP就是以“软件租赁”为基础来支持和帮助任何客户进行电子商务的专业企业。
ASP的运营模式主要分为两类：其一，提供商既是应用软件的开发者，又是应用服务的提供者；其二，提供商只负责开发应用软件，其他工作由中间商来运营，中间商充当了应用服务的提供商[3]。因此，ASP模式对于提供商来说，是一种新的商业机会，或者自己从事ASP服务，或者把软件卖给ASP服务商，把软件以服务的形式“卖”给用户。形象地说，这正如“私家车”和“出租车”的差别。ASP的运营模式如图1所示：
1.2数字档案馆建设应用ASP模式的意义
网络的发展使得信息的获取越来越迅速和方便，生产和流通成本的降低，对于提高档案信息化进程具有举足轻重的作用，而档案馆从制定信息化建设规划到咨询、建设，一般要花费漫长的时间。此外，数字档案馆的建设需要对系统的维护和开发投入大量的物力与人力资源，这必须以巨额的资金作为保障。因此，迫切需要一个高效的信息化解决方案——ASP模式：档案馆无需购置新的软硬件设施，只需利用现有的电脑通过互联网接入服务商的服务器及服务器上的软件，数据保存在服务器内，并进行处理和利用。这种模式大大减少了档案馆在资金和专业技术上的投入，使数字档案信息的数据安全得到有力的保障。
应用服务提供商是一种创新的企业运营与管理方式，其内涵是将企业内部的管理和应用服务通过委托授权的形式交给提供商来完成，以降低企业运营成本。在档案领域，业务外包模式已日趋成熟，一定程度上，应用服务提供商模式是业务外包模式的一种升华。作为ASP服务公司，它不仅要向档案馆提供软硬件系统、安全的网络环境和可靠的存放海量档案信息资源的设施，还需要拥有一支高水平IT人才和档案领域专业人才的队伍来保障整个系统的有效运行。基于ASP的这种思想，拓展开来，它实际上就是为档案馆数字化建设提供服务的供应商，这种服务是一种"大服务"的概念，它不仅仅是一种应用软件的服务，更多意义上应该是一种企业管理、信息整合的服务。
2. ASP模式在数字档案馆运营管理与服务中的应用
2.1 云技术的优势
根据CNNIC的《第29次中国互联网发展状况报告统计》，截至到2012年1月，我国网民总数达到5.13亿[4]。如此庞大的网民总数，带来了更为惊叹的呈几何级数增长的数据量，云计算的蓬勃发展，使计算机的终端处理数据的能力如日中天。云计算正深刻影响着互联网的运作和服务模式，为ASP模式的发展带来了充沛的养料。数字档案馆承载着海量的数据信息，为了实现其资源共享与网络化服务的目标，基于ASP模式的运营管理与服务的可行性尤为凸显。
云计算的本质是一种信息技术服务，它具有超大规模、可动态扩展、低成本、高可靠性等特点，鉴于此，应用服务提供商推出了自己的云计算产品与服务，为档案馆提供IT资源管理与服务平台。云计算提供服务的形式主要包括设施作为服务（IaaS）、平台作为服务(PaaS)和软件作为服务(SaaS)。软件作为服务是指服务提供商为用户提供应用软件服务，用户以按需付费的方式向服务提供商获取相应的应用软件服务，而无需购买软件及其相关的基础设施，也无需对其进行维护与升级[5]。可以看出，SaaS正是ASP模式的进化，这种方式的优点主要体现在以下几个方面：
（1）节省了数字档案馆建设的资金投入，包括数字档案馆软硬件系统的运营维护、升级成本、IT技术人力方面的投入等等；
（2）确保服务器的可靠运行，最大限度的降低服务器的出错概率[6]。
（3）数据集中存储，容易实现安全检测，保障数字档案馆档案信息数据的安全。
（4）提供丰富的终端设备，极大限度的扩展档案信息资源的共享范围。
（5）保障传统档案馆的工作人员专注于档案业务的精细化开展。
（6）促进档案资源趋于标准规范化管理，为档案信息资源的整合工作奠定基础。
（7）使档案馆信息化实施周期大大缩短，数字档案馆的长期建设和持续发展获得了保障。
2.2 ASP模式的具体应用
ASP可以由具有完备设施的、已初具规模的数字档案馆担负，也可由应用服务提供商独自承担，即上文中提到的提供商既是应用软件的开发者，又是应用服务的提供者的经营模式；也可以是提供商只负责开发应用软件，其他工作由中间商来运营，中间商充当应用服务的提供商的经营模式。笔者认为在档案领域，前者更具有可行性。
提供商既是应用软件的开发者，又是应用服务的提供者，应用服务提供商由已初具规模的数字档案馆承担。这种模式下实现的数字档案馆运营管理与服务，能够为众多实体档案馆节省IT投入：只需要一个档案馆一次性的建设数字档案馆系统，其他档案馆无需购买任何架构数字档案馆系统的硬件设施和组织IT人原来设计、开发应用系统，从而以廉价的租赁方式来共享数字档案馆提供的集中服务。青岛市数字档案馆的平台建设包括数字档案信息传输平台、数字档案信息采集平台、数字档案信息存储管理平台和数字档案信息应用平台[7] 。各部分建设所涉及的软硬件IT资源、网络环境、技术支持、安全管理等都是由档案馆自身解决。这样建立起来的数字档案馆极具地方性特色，从切身经验出发不断更新，取得了显著的社会效益和经济效益。设想在此基础上，青岛市数字档案馆可以作为应用服务提供商，向中小型档案馆或企业提供自己的这套软硬件运行平台和应用系统，以一对多租赁的形式为使用者提供共享平台和应用程序。在一定程度上，不仅带动了其他档案馆的数字化进程，通过收取租金，自身也获得了利益，从而更好地完善整个数字化系统的建设。这种模式的特点是能及时的从本行业的角度发现运行中的问题，但资金与人员投入的巨大， IT技术问题的难攻破是不可忽视的绊脚石。
提供商既是应用软件的开发者，又是应用服务的提供者，各应用服务提供商独自承担数字档案馆建设所需的软硬件基础设施、网络环境以及应用系统。这种模式里ASP向服务器供应商、网络通讯设备供应商、操作系统开发商、数据库系统开发商、网络安全系统开发商、网络管理系统开发商以及通讯线路运营商等等租用各种设备、软件系统与通讯线路，以构建应用系统运行平台，该系统集中部署ASP提供的网络环境，实行统一管理，并按照各档案馆数字化不同的需求，提供高品质、高安全保证的共享平台和应用程序。整个系统的运营维护、数据备份、安全管理、技术支持和应用软件升级与改进的工作，都由ASP与各供应商自行承担。例如，2008年，信雅达公司与国泰君安签订档案扫描外包服务合作协议，信雅达作为国内最大的扫描外包服务公司，不仅为国泰君安提供专业的扫描服务，而且除客户开户资料外，还把文书、科技、会计档案等也一并纳入到信雅达专门为其定制的影像管理系统中，为国泰君安提供了一个完整的档案影像解决方案[8]。鉴于此，各档案馆可根据自己的需求定制影像管理系统模板，要求信雅达公司按照模板制定出符合本馆数字化建设的数字影像解决方案。这种模式的特点是对市场信息能快速地做出响应，及时处理数字档案馆建设过程中各种IT难题。
3.我国ASP模式应用面临的困境与对策
3.1 资源的选择问题与对策
档案馆中，有一部分档案信息是涉及国家秘密、商业秘密及个人隐私的，对公开的人群也是有选择性的。显然，档案信息的保密性和实效性决定了数字档案馆绝对不能把所有的数据资源都提供给应用服务提供商。因此，实施ASP模式的数字档案馆建设的关键：一定要保护好档案的实体安全与信息安全，严格遵循《中华人民共和国保密法》、《中华人民共和国政府信息公开条例》等法律法规，有选择的、有针对性的整合资源库，利用好应用服务供应商提供的服务。
3.2 数据的安全问题与对策
档案信息保密性和实效性的特点，决定了数据安全对数字档案馆的重要性。虽然从理论上讲，云环境下的ASP模式使得档案馆的数据变得更加安全，但是，我们不能忽略ASP的管理策略和企业信誉对档案信息的数据安全带来的影响。因此，基于云计算的网络安全体系的建设，采用防火墙技术、入侵监测技术、审计跟踪技术、数据加密技术、身份认证技术等一系列手段加强安全管理，保证内部网络及数据的安全，引进先进科学的管理规范，建立健全的网络安全管理制度；同时，作为ASP的企业要加强员工的职业道德素质建设，提高保密信用意识，向麦肯锡公司的保密诚信文化学习，发展壮大自己的服务市场[9]。对于档案馆自身还要提前建立应急响应机制，主要包括:档案馆计算机病毒应急响应服务机制、档案馆网络安全事件应急响应服务机制和档案馆灾难数据恢复机制[10]，全方位的保障数字档案信息的安全。
3.3 服务质量的问题与对策
衡量一个ASP服务质量高低的重要标准是：响应能力、扩展能力、通信带宽，以及数据和网络的可靠性。通常情况下，用户需要要求ASP达到98.9%的系统可用率，还要考察系统、能够顺利地度过网络的拥塞，在本地系统上的良好使用感觉等等。云服务最大的优势就是极高的可扩展性，用户能够随时随地访问所需的服务，根据用户系统的规模和需求自由伸缩，鉴于此，档案馆可以按照各自的需求和特色向ASP寻求满意的服务。工信部2012年工作会议上指出，将加大电信运营企业网速提速降价的建设，力争到2015年末，城市家庭带宽达到20Mbp[11]，这就很好的解决了ASP模式所需的带速带宽问题。
3.4 相关法律及信息政策的问题与对策
在ASP模式中，各档案馆可通过有关的协议共享彼此的信息资源，但有可能引起档案文献版权纠纷的问题。此外，采用ASP模式的数字档案馆在为用户服务的过程中，也应解决用户的隐私、安全、匿名访问、使用限制，以及政府的监控等问题。这就需要从国家层面入手，建立统一的法律法规、标准机制，完善审计监管机构以及第三方认证机构的功能，与时俱进，解决ASP模式下各种突发的问题。
网络环境为信息技术支持的第三方服务提供了平台，进而为数字信息的管理提供了低成本的管理模式[12]。据计世资讯的研究，2010年之后，中国软件运营服务市场将进入快速增长期，到2013年，整个市场的规模将达到613亿元[13]。这无疑为ASP模式的发展与完善提供了充足的养料。ASP模式从本质上讲是社会分工的进一步细化，极大地提高社会资源配置效率，从而推动社会经济加速向前发展。ASP作为数字档案馆管理与服务的新模式，必定会大大降低档案馆IT应用的一次性投资成本与投资风险，同时也大大地降低了服务器与数据信息的维护成本，从而有利于档案信息化进程的快速发展。
＊本文系2010年国家社科基金项目，基金项目号：10BTQ039，也是河北大学档案系2010级硕士研究生专业课程“信息管理应用技术专题”结课论文之一。
参考文献：
[1]．谢海洋,王素娟.数字档案馆知识讲座.
省略.cn/news.aspx?id=1842
[2]．张译,杨德华.ASP模式在企业信息化中的应用[J].时代经贸,2007(5):77.
[3]．杨升山.基于应用服务提供商模式的ASVS平台的设计与实现[D].太原:太原理工大学,2008:6.
[4]．中国互联网络信息中心.第29次中国互联网络发展状况统计报告[R].2012.
[5]．Luis M. Vaquero, Luis Rodero-Merino, Juan Caceres, et al. A Break in the Clouds: Towards a Cloud Definition[J]. ACM SIGCOMM Computer Communication Review,2009,39(1):50-55.
[6]．文杰.基于云计算的数字档案馆建设研究[J].档案建设,2011(1):47.
[7]．宋艳萍.青岛档案信息网建设的成功经验[J].山东档案,2006(4):12.
[8]．国泰君安业务档案电子化外包服务合同正式签订[EB/OL].(2008-01-10) . 省略/press_release/21305.htm
[9]．卞昭玲.论企业档案管理者的职业道德建设[J].档案学通讯,2003(6):6.
[10]．谢海洋.数字档案馆网络安全技术初探[J].档案学研究,2005(3):53.
供应商管理方案篇5
1供应商选择在整个供应链管理中的地位及作用
同传统意义上的供应商选择不同，供应链管理中供应商选择的目标评价指标均有极大的差别｡供应链作为一个系统，更加强调的是供应商､制造商和分销商内部的协调与合作关系，而不是互斥关系｡因而，首先让我们深刻把握供应链管理思想的精髓，这样有利于对研究供应商选择决策支持系统建立的深层次分析｡
1.1供应链管理(Supply Chain Management)内涵
供应链(Supply Chain)是包括信息流在内的从原材料阶段到最终用户的商品流通和传递的所有活动｡物料和信息贯穿于供应链始终｡供应链包括管理系统､操作和组装､采购､生产计划､订单加工､库存管理､运输､储存和客户服务｡供应链是连接供应商和客户的基础｡同时每个客户依次是其下游企业的供应商，直到最终产品到最终用户｡供应链管理是通过完善供应链联系，将所有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势｡
供应链管理始终以客户为中心，强调伙伴间的合作关系与利益共享的关系｡其特点是供应链上的各节点企业应当加强合作，取得“共赢”｡供应链管理追求的不是单个企业的利润最大化，而是整个供应链的利润最大化｡供应链管理更加注重一体化精细管理的思想，其本质是协同作战，高度互动的过程｡供应链由于受内外部环境的变化，提出动态优化管理的要求｡
1.2供应商选择在供应链管理中的地位和作用
供应商(Supplier)在供应链系统中的位置，在图1中较好的体现出来｡在供应链思想未形成以前，供应商同制造商是敌对关系，供应商期望制造商以较高的价格､大批量采购，制造商则愿意采购价格越低越好｡实行供应链管理思想以后，供应商和制造商之间更多的是合作关系｡他们的共同目标是向消费者提供高质量､低价格的产品和优质的服务，逐步扩大市场份额，提高市场占有率，达到共同利润最大化｡
不同行业的企业高层管理者，对供应商选择重要性的认识逐渐增强｡意识到供应商的优劣对企业的影响是深远的｡原因如下:(1)供应商在供应链系统结构中“源头”的位置，直接决定了产品单位成本的高低｡(2)供应商的选择是降低产品成本的需要｡(3)供应商选择同时是提高最终产品质量的需要｡(4)制造商要求供应商的需求数量的减少，而对供应商质量的要求提高的需要｡
2决策支持系统的兴起和应用
决策支持系统(Decision Support Systems，简称DSS)实在传统的管理信息系统(Management Information Systems，简称MIS)理论的基础上发展起来的，是以管理科学､运筹学､控制论和行为科学为基础，以计算机技术､模拟技术和信息技术为手段，面对半结构化和非结构化的决策问题，支持决策活动的具有智能作用的人——机计算机系统｡它能为决策者提供所需要的数据､信息和背景资料，帮助明确决策目标和进行问题的识别，建立或修改决策模型，提供各种备选方案，并对各种方案进行评价和优选，通过人——基对话进行分析､比较和判断，为正确决策提供有益帮助｡
DSS技术应用于供应商选择，是计算机技术同供应链管理结合的产物｡目前，DSS技术在供应链管理中的运用还未充分体现其应有的价值，这是目前应予以高度重视和深入研究的问题｡
3供应商选择决策支持系统的建立
3.1供应商选择决策过程分析
供应商选择决策过程如图2所示，过程中个阶段的主要功能如下:
(1)供应商选择目标｡针对本企业原材料或配件的需求，明确供应商的选择目标，满足企业的生产或主营业务的需要，保证供应链的顺利实施｡
(2)限制供应商范围｡从众多的提供相同服务的供应商中间，根据主观直接的粗略判断，选择有一定实力的有限数量的供应商，进行下一步的重点评价和选择｡
(3)收集供应商的数据｡对备选的供应商进行数据的收集，包括历史数据和当前数据，重点是当前数据的收集整理｡一手资料和二手资料都应具备，如有条件的话，可以亲自对备选供应商进行调研，取得完备准确地一手资料｡
(4)选择供应商｡该阶段在掌握被选供应商数据的基础上，结合评价指标和评价方法，对供应商进行定量和定性的分析，对备选供应商进行科学的排序｡将结果反馈给第一阶段，如果评价结果同现实情况相差较大，可能对供应商选择目标的确定不合理或收集的数据不准确｡
(5)确定合适的供应商｡依据评价结果，确定最优的供应商或几个供应商的组合｡
3.2供应商选择决策支持系统的建立
根据西蒙的决策理论，决策过程分为四个阶段，即情报阶段､设计阶段､选择阶段和实现阶段｡
在情报阶段，寻求要解决决策的条件｡该阶段需要面对现实，即对决策者所处的环境进行分析､考察｡找出要求做出决策的情况，即对问题进行确认和定义｡这是决策者需要获取､处理､检查数据，以便确认存在的问题和发现机会｡
在设计阶段，要创立发展和分析可能的行动方案｡该阶段涉及到建立､开发和分析各种可能的可行方案，其中包括理解问题､产生方案､测试方案的可行性等活动｡
在选择阶段，要从那些可行方案中选择一个满意的行动方案，对于不同的选择原则或方法，可能有不同的结果｡一般来说有两种原则:规范性原则和描述性原则｡规范性原则是指力图在允许的条件内选择一个最优的或是局部最优的方案;而描述性原则是强调能否得到一个足够好的或者说是满意的方案｡
实现阶段就是对一个推荐方案付诸实施的过程｡
在供应商选择决策支持系统中，我们采用快速原型法来进行开发，然后对其进行周期性的改进､扩展､修改此系统｡对供应商选择决策支持系统的总体结构形式基本采用层次型DSS，结构方案如图3所示｡
针对供应商选择活动，下面重点谈下在供应商选择决策支持系统结构中数据库､模型库和知识库的具体实现和管理过程｡
(1)数据库
DSS中的数据和决策过程是密切相关的，一切数据都要进行适当的加工浓缩｡一定要强调在供应商选择决策支持系统中面向模型，面向模型的生成与决策来设计数据库｡由于供应商选择决策支持系统一般面向高层管理者，所以对供应商调研的数据不仅包含有供应商内部数据，如产品质量､产品价格､交货能力､供应商的财务状况等数据，还要有供应商外部数据，如供应商外部环境的数据｡由于我们强调的是对供应商的激励和对整个供应链的优化，因而静态数据和动态数据要并存｡
(2)模型库
当前对供应商评价的方法很多，不仅有定性模型，还有大量的定量模型｡如直接判断法､综合评分法､ABC成本法､层次分析法､采购成本比较法和人工神经网络等方法｡由于采用不同的方法，得到的供应商评价最终结果可能有所不同，这直接影响供应商的选择结果｡因而定性模型要和定量模型相结合，模型中静态数据和动态数据的运用相结合｡在供应商选择决策支持系统中，一定要强调每个模型运行时都要从数据库中提取数据和参数值，同时要讲运行结果送回数据库｡当数据库发生足够大的变化时，模型也要随之进行相应的修改｡
(3)知识库
由于供应商和本企业内外环境的多变性，在供应商选择决策支持系统中强调知识库的运用｡在供应商选择决策支持系统中，知识库主要用来存放供应商选择策略､物流专家的建议､成功企业的供应商选择的经验｡
结合供应商选择决策过程，在供应商选择决策支持系统中基本采用模块化方式，即先按供应商选择决策支持系统的子系统开发出各个专用的DSS，在此基础上进行扩充，扩展到整个供应商选择决策支持系统｡这种建立决策支持系统的过程，其优点是整个系统易于理解和实现｡
结合供应商选择决策过程的复杂性，现给出供应商选择决策支持系统的子系统和各自的功能模块如下:
A.备选供应商现状的各自分析
a.供应商的定性分析
b.供应商的定量分析
c.供应商——企业间的相对重要程度分析
B.开发供应商
a.备选供应商的综合评价分析
b.备选供应商的选择策略
c.供应商选择的最终结果
C.优化供应商
a.供应链管理专家建议
b.对供应商的绩效评价
4供应商选择决策支持系统的特点及前景展望
通过对供应商选择决策支持系统的整个建立过程，我们可以看出该系统应具备以下特征:(1)为了增强供应商选择决策支持系统的适用性，比较完备的完成预定的工作任务，该系统除了提供决策方案以外，还应当有其他支持功能，例如决策咨询､信息服务和科学的计算，能支持企业中上层管理者进行决策｡
(2)由于供应商选择工作环境的多变性，面对突发的内外部环境，供应商选择决策支持系统应当能够提供意向决策支持的功能｡
(3)该系统应能提供友好统一的人机交互界面，强调在决策过程中中上层企业管理者的介入，实现民主的决策过程和真正的人机交互系统｡
(4)在目前开发的DSS中，许多系统都过分的关注与定量模型的运用，并且这类模型较为复杂而且不实用，因此在供应商选择决策支持系统中应当突出模型的实用性和对定性模型的运用｡
供应商选择的决策支持系统的开发是一项复杂的系统工程，涉及到不同学科的很多领域，是不同学科交叉运用的结果｡在供应链管理思想蓬勃发展的今天，为供应商选择决策支持系统的建立提供了难得的机遇，同时供应商选择决策支持系统的建立又有助于提高供应链管理的水平，对企业高层管理者做出正确的决策提供了有益的帮助｡本文初步分析､设计了供应商选择决策支持系统的结构与基本功能，更为具体的问题有待于今后作进一步研究｡
参考文献
[1]陈晓红.决策支持系统理论和应用.清华大学出版社，2000.
[2] 边旭，田厚平，郭亚军.具有激励特征的供应商评价方法.南开管理评论，2004.
供应商管理方案篇6
一、电网公司电子商务平台的建设背景
“兵马未动，粮草先行”，物资采购工作是电网建设和发展的重要保障。为进一步深化人、财、物集约化管理要求，电网公司采用的“统一采购、统一签约、统一监造、统一结算”的“两集中、四统一”物资管理新模式，必定能提高物资采购及管理的效率，加强供应商管理，实现“大物资”管理，这是对传统电力物资“分散管理、多头采购”的改革和创新。[1][2]
随着计算机网络技术的应用和蓬勃发展，电网公司在采购领域内实行电子化、网络化采购已经成为一种趋势。它的产生和迅速发展，对采购交易活动产生了深刻而重要的意义。它是架设在业主、招标机构、供应商、专家等不同用户之间的重要沟通渠道，是规范采购业务、简化办事手续、提高工作效率的最佳途径。[3][4][5][6]
在此背景下电网公司必须建设自己的电子商务平台，以实现招投标电子化，支持多种采购策略。[5]
二、国内外电子商务发展
美国电子商务的应用领域和规模都远远领先于其他国家。据美国市场研究公司Forrester Research日前研究报告称，到2015年，全美电子商务销售额将保持10%的年均增速，到2015年，有望达到2790亿美元。
目前电子商务在中国已经逐步开展，已经形成了一些运营型电子商务平台，如阿里巴巴（http：///），也出现了不少企业的电子商务平台，如中石油“能源一号”网（http：///）、中石化电子商务网站（http：//.cn/）等。电子商务在中国日益得到了企业和政府的重视。
能源一号网（）是中石油根据国际企业间电子商务发展的潮流，针对能源企业优化产业供应链的需求适时推出的B2B电子商务平台，2001年7月运行，它主要包括电子采购方案、电子销售方案及电子市场方案三大核心服务，包括目录式交易及包括谈价议价、网上招标、反向拍卖等在内的动态交易模式。
能源一号网作为中石油物资采购管理信息化建设的载体，发挥网络优势和信息优势，通过实施电子商务方案，集中了相应管理，规范了采购流程，推动了管理体制的变革；通过整合供应商资源，大量缩减中间环节，在获得采购价格优惠的同时，节约了流通成本，提高了效率。2001年7月运行以来，能源一号网已累计实现网上交易量2000多亿元，除提供常规物资采购交易支持外，还为西气东输管道工程、西气东输二线管道工程、中亚管道项目、石油储备罐建设等大宗项目物资采购以及石油专用管等批量物资采购提供了网上招标或谈价议价全方位的技术服务，在集团公司物资采购工作中发挥着积极作用。
中国石化物资采购电子商务系统于2000年8月15日正式投入运行，目前网上采购物资涉及钢材、设备、配件、煤炭、化工、贵金属、三剂等56个大类8万余品种，中国石化集团各油田、炼化和建设单位以及2500多家供应厂商在网上进行采购交易。网上注册用户已达5700个。[2]
国家电网公司作为以投资、建设、运营电网为核心业务的国有重要骨干企业，对信息化系统建设工作持续保持着高度的重视。电子商务平台作为公司“十二五”期间，物资集约化管理信息系统的重要建设内容，在系统架构设计、关键技术方案等方面均进行了科学、严谨、可行的设计，为电子商务平台的建设奠定了坚实的技术基础，最终实现以ERP系统和电子商务两大业务平台为基础，物资主数据和辅助决策为支撑，整合系统，构建服务于公司“三集五大”的“国内领先、国际一流”的物资集约化管理信息系统，实现全过程管控与业务支撑，提升公司物资集约化管理的水平，发挥集约化的效率和效益。
国家电网已2007年完成了集中采购，由集团与省公司两级进行集中采购。通过创新物资集中采购模式，不断扩大一级集中采购范围，实现到2010年底一级集中采购比例达到85%以上的目标，充分发挥集团规模优势，有效降低采购成本，提高物资采购质量、效率和效益，推进公司物资集约化管理达到先进水平。
以招投标管理为龙头，进一步深入研究电网公司的电子商务模式，逐步开展“电子商务平台”的建设工作，对电网公司物资采购管理水平的提升具有重大的作用。
三、建设电网公司电子商务平台的目标
电网公司电子商务平台的建设目标如下：（1）业务标准化：实现集中采购工作标准及规范的统一，包括统一采购标准，统一需求计划申报格式、统一技术规范，统一招标文件，统一评标标准与办法，统一合同文本等。（2）采购平台化：利用现代网络技术，加快开发具有网上竞价、网上交易、信息共享等功能的电子商务系统，建立一体化集中采购平台，树立电网公司阳光采购的品牌形象。（3）强化供应商管理：制定统一的供应商资格审查及评估标准，建立统一的供应商合同履约信息管理平台。（4）专业化评标专家管理：科学设置区域、专业、级别等分类属性，建立统一的评标专家库和信息管理平台，完善评标专家分级管理和激励考核等制度，实现专家资源共享和动态管理。（5）自助支付服务：在集中招标模式的基础上，进一步解放财务人员的工作量，实现招标全流程支付的自动化，有助于提高公司管理形象。（6）统一工作流程：针对不同采购方式，采用统一的平台对工作流程进行固化，并规范流程中各环节的响应时间，达到提高工作效率。
四、电子商务平台的功能要求
电子商务平台包括业务标准化、招投标管理、供应商管理、专家管理、金融服务、档案管理、统计分析等功能。
1.业务标准化：实现集中采购工作标准及规范的统一，包括统一采购标准，统一需求计划申报格式、统一技术规范，统一招标文件，统一评标标准与办法，统一合同文本等。实现业务标准化，需求提报时容易发生漏报技术参数的人为错误，供应商投标时为低价中标而故意漏报条款，而导致后续履约易发生商务纠纷的情况就不会发生。通过业务标准化，需求单位业务人员只需填写标准化的参数需求；供应商必须填报标准化投标书中的所有参数后才能网上投标；在招标过程中计算机辅助审核数据完整性和有效性，对招标过程中投标条款的技术参数进行自动核对工作，简化了业务人员的操作。
2.招投标管理。电子商务平台，实现了从采购需求导入、招标信息、供应商报名、资质审核、保证金保函缴纳、生成标书、购买标书、中标结果录入、中标通知书生成及下载、保证金保函退回、服务费缴纳、合同确认、归档管理、统计分析等进行网上招标全流程管理。
3.统一供应商管理：供应商统一通过平台进行注册、资质审核，运营方收取规定的服务费，对供应商进行提供统一管理，并且提供统一的网上信息服务。
通过供应商统一管理，注册的供应商自行在平台上维护企业信息、资质材料，并且对其提供的材料网上签订承诺函，然后由业务人员统一进行资质审核，将纸质文件转换为电子文件进行存档。投标报名审核通过后，平台通过接口将供应商信息同步给现场招标机构，这样可以做到对参与投标单位信息的保密。投标过程中，工作人员只需在平台上调出供应商电子档案进行审核，无需再到档案室翻阅大量纸质资料，节省了工作人员大量时间。这样既降低了供应商资质审核的人力投入，也便于信息的公开监督，同时也约束了注册供应商提供虚假资质材料的行为。在投标过程中，如果发现供应商资质不合格，则根据供应商注册时的网上承诺函，可以合法的取缔供应商资格。通过与其他系统做对接，平台提供供应商履约中交货配送、调试安装、运行维护等各阶段的绩效评估信息，并直接影响供应商整体评估，达到对供应商履约过程的监管，一方面约束了供应商不良行为，另一方面也为公司提供履约监督和风险管控的信息支撑。
4.专业化评标专家管理：科学设置区域、专业、级别等分类属性，建立统一的评标专家库和信息管理平台，完善评标专家分级管理和激励考核等制度，实现专家资源共享和动态管理。通过专家基础管理，对专家进行分类管理，为专家抽取、考评提供了数据基础。通过专家抽取功能，按照不同物资分类抽取相应类别的专家评标，提高了评标结果的专业性、客观性和公正性。通过评标专家考评管理，督促专家遵循招标工作应有的公平、公正、公开原则，减少评标过程中的人情因素，可以提升专家队伍的质量，巩固电网公司的阳光采购形象。
5.自助式金融服务：通过引入合作银行，在平台上实现了自助式完成保证金的支付和退回，服务费的自动支付等操作。在集中招标模式的基础上，进一步解放财务人员的工作量，实现招标全流程支付的自动化，有助于提高公司管理形象。供应商通过平台进行投标报名时，平台自动发送保证金付款通知到供应商企业邮箱，供应商登录平台自助支付服务缴纳后，平台根据银行对账单进行自动对账，对账完成后平台允许供应商进行下步购买标书；供应商购买标书、缴纳服务费都可以通过自助付款服务进行支付。每笔服务完成后，平台自动将账单发送到供应商企业邮箱。银行提供账单推送服务，平台接受账单后，自动根据账户进行对账，清帐，降低了财务人员的劳动量，减少了人为错误的几率，提高了工作效率。
6.统一归档管理：合同确认后，需要对招标过程中的相关文件，如：招标资料、中标文件等进行归档管理。招标结果公示后，系统自动提醒档案管理部门进行档案归档。一方面是通过传统方式进行纸质档案归档，一方面对纸质档案进行电子化归档。档案保存期到期后，系统自动通知档案管理人员进行档案销毁。通过电子档案与纸质档案关联，实现网上快速定位档案货架位置，节省了查找档案的时间。通过档案编号进行网上借阅，不必亲自去档案室就能实现网上浏览档案，节省了借阅人的时间成本，也减少了管理人员的劳动量。电子档案提供了系统性统计和分析的数据基础，基于档案数据，通过统计分析功能可以进行招投标过程的数据分析，为领导决策提供辅助功能。
7.统计分析功能：通过整个招标过程的信息记录及专家、供应商等模块的数据支撑，平台可以对招标档案数据进行深度挖掘和分析，得出具有战略价值的信息。透过数据，系统可以对历次、历年数据进行分析，可以按照采购批次、项目类型（基建、技改等）、标段等多维度进行统计，分析出招标工作量的走势；可以对某类物资一段时间内招标价格、数量进行类比，分析出采购物资期间的价格走势，采购量的变化；可以对供应商中标率进行排序，分析出各类供应商的中标率及分布情况等。通过统计分析，系统可以为未来招标工作提供辅助决策的参考和依据。
8.实现与ERP物资管理模块无缝整合。“电网公司电子商务平台”的很多信息来自ERP物资模块。同时，电子商务平台的很多信息还要传递给ERP物资模块。因此，“电网公司电子商务平台”规划设计时需要考虑与ERP物资管理系统的集成要求，做到无缝整合建设。
五、结束语
“电网公司电子商务平台”首先要为电网公司的招投标工作服务，还要支持多种采购策略。同时，电网公司电子商务其功能将涵盖物资交易及相关业务的全部过程，包括了规划、设计、采购、监造、仓储、检修、报废的多个环节。区别于一般的第三方电子商务平台，“电网公司电子商务平台”要把公司内的业务人员和公司外的供应商相结合，企业内网业务和外网业务联动，从而为电网公司打造高效、稳定、优质的供应链体系。
参考文献：
[1]冯建新.论采购供应链的协作管理[J].北方经贸，2012，12：68-69.
[2]侯玉生.企业电子商务采购模式研究[J].企业导报，2012，18：192-193.
[3]刘维珍.利用电子商务系统优化供应链结构的几种方法[J].中国信息界，2012，6：48-49.
供应商管理方案篇7
第四方物流的概念最先由美国Ander—senConsulting （后更名为Accenture）公司提出，作为注册商标名词，当时被解释为：“能将自己与他人的资源、能力、技术整合起来为客户提供完整的供应链管理解决方法。第四方物流（4thParty Logistics，4PL）企业被视为具有强大的资源整合能力，能协调3PL企业为生产企业提供服务。虽然4PL在实践中还未广泛的存在，但其部分理念和运作方式，已为广大货代企业和物流公司提供重要的参考作用。
2.第四方物流的相关理论
第四方物流的概念是由美国安盛咨询公司在1998年率先提出并注册的，它的定义是，“第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。”第四方物流主要为货主服务，以整合整个供应链的职能为重点。寻找每个领域的行业最佳供货商或是最佳的服务提供商，把这些不同的物流服务整合以形成最优方案。依靠业内出色的供应商、IT技术服务提供商、管理咨询顾问、第三方物流服务提供商和其他增值服务提供商、管理咨询顾问、第三方物流服务提供商和其他增值服务提供商，为客户提供最优的供应链解决方案，并对现有资源进行有效整合和重新配置。
第四方物流公司的运作方式有以下几种：
（1）组建物流企业联盟。4PL和3PL的供应商、信息技术供应商、合同物流供应商等共同开发市场，第四方提供一系列的服务，包括技术、供应链策略技巧、进入市场能力和项目管理专长。各类物流提供商间或者签订商业合同，或者结成战略联盟。
（2）提供集成方案。第四方物流为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案。4PL对自身和多个物流服务供应商的资源、能力和技术进行综合管理，为客户提供全面的、集成的供应链方案。4PL可以集成多个服务供应商的能力和客户的能力。
（3）多行业参与。第四方物流为多行业开发和提供供应链解决方案，以供应链整合和同步为重点。
3.我国第四方物流企业现状
与发达国家相比，国内关于第四方物流的理论研究和应用都还很落后。国内的第四方物流企业主要重视以下几个方面： 第一，我国第三方物流企业发展尚不成熟，优秀的第三方物流企业成为了当前国内最为紧缺的物流“资源”，因此，选择适合自己的第三方物流服务商是第四方物流企业最首要的问题；第二，要使第四方物流能够顺利开展，必须努力研究第四方物流的运作模式；第三，通过分析和比较当前第四方物流的现状，有针对性的探究其问题的根源所在，提出合理有效的解决方案。我国第四方物流在实践方面缺乏成功案例，因此，对第四方物流的探究仅仅处于一个探索性阶段，概念上未形成一个完整的理论体系。在中国，对第三方物流服务的需求仍是主要的，现结算第四方物流的时机并不成熟。但是我们可以相信第四方物流是现代物流必然的发展方向，它出现的积极意义在于它之处了3PL的局限性，是对现有第三方物流服务能力的一种挑战。
第四方物流作为有领导力量的物流服务提供商，通过其对整个供应链的影响能力，整合全社会物流资源，为客户提供评估、设计、制定和运作等综合的供应链解决方案，由此实现快捷、高质量、低成本的物流服务。并在解决企业自身物流的基础上，实现物流信息充分共享、社会物流资源充分利用，从而实现企业和全社会物流整体运作的效率最大化。
4.第三方物流与第四方物流的比较分析
1.侧重点不同。第三方物流侧重于为企业客户提供策略性与操作性决策以及具体的物流解决方案，而非整体的物流决策规划，且缺乏对整个供应链进行规划所需的技术和具有专业知识的人才。第四方物流侧重于为企业客户提供一种战略性决策，并通过运用充分而准确的信息以及各方面的技术来对整个供应链与物流资源进行整合，从而提供一个决策方面的规划方案，进而达到资源优化配置与供应链之间的协调。
2.服务功能不同。第三方物流虽然与企业客户之间是一种战略联盟关系，可节约企业客户的运营成本，提高物流运作效率，但二者之间难免会存在目标不一致等问题，甚至产生冲突，其主要原因在于第三方物流自身存在缺陷，不能承揽全部物流与供应链服务。而第四方物流则可通过管理咨询及第三方物流能力的集成为企业客户提供一个全方位的供应链解决方案，并通过对整个供应链的整合获得更多的价值。
3.合作目标不同。由于第三方物流缺乏系统性、综合性的技术以及整合应用技术的能力，企业客户不得不把物流业务外包给多个第三方物流提供商，这样会增加企业客户的运营成本和供应链的复杂性，使物流外包效率下降，所以企业客户与第三方物流之间是一对多的合作。而第四方物流可凭借充足的信息优势、整合应用技术的能力以及具有专门知识的人才，为企业客户提供所需的服务，企业客户与第四方物流之间是一对一的合作，在外包程度上更高，在功能深度上更深。
5.结论
第四方物流通过提供全方位的供应链管理解决方案满足企业所面临的广泛而复杂的需求。它关注供应链管理的各个方面，既提供持续更新和优化的技术方案，又能满足不同客户的独特需求，突破了单纯发展第三方物流的局限性，能真正做到低成本、高效率与实时运作，在最大范围内实现资源整合。第三方物流缺乏跨越整个供应链管理、运作以及真正整合供应链流程所需的战略与专业技术，而第四方物流可以不受约束地将各领域最佳的物流提供商组合起来，为客户提供最佳的物流服务，进而形成最优的物流方案或供应链管理方案，为客户供应链中的每个环节创造价值。由此可见，在未来的物流领域，一部分优秀的第三方物流逐步过渡到第四方物流将是发展方向。
供应商管理方案篇8
1 技术降成本概述
1.1 技术降成本理解
定义：利用技术改进和技术创新，在不降低产品品质、性能前提下，对产品从设计、制造、销售、到报废为止所进行的所有的降成本活动；目的：在保证质量、功能性能的前提下，通过技术降低成本的实施，有效弥补采购商务降成本不足，两部分降低额总和实现成本的降低目标。
1.2 技术降成本方法
VA（价值分析）：在商品运营阶段，以批量生产产品为对象，在不降低功能、性能前提下，Value Analysis对设计构造、加工方法、制造工艺进行改善，竭力使用科学的方法，用现地现物来谋求提高产品价值的创造性活动。VE（价值工程）：在新产品开发过程中，以最低的生命周期成本，围绕实现产品必要功能，Value Engineering以提高其价值而着重于功能研究的有组织的活动。
1.3 技术降成本管理
需要初步搭建供应商改进改善平台，向整车全价值链征集VAVE改进改善项目，形成降本提案项目征集、评审、立项实施、激励管理流程。优先采购最具有竞争力供应商产品（零部件、原材料）。
2 VAVE提案降本活动介绍
（1）目的。降低零部件采购成本，提高企业收益性，加大汽车市场竞争力；（2）原则。在保证零部件质量、功能、性能等要求的前提下，开展零部件VAVE优化降本方案提报；（3）活动范围。主要面向公司各业务单位及体系内全系车型；（4）活动方案。①分析影响材料成本的因素，从技术优化、质量过溢识别、包装、物流优化等方面入手，确定降本责任单位，制定降本指标；②将VAVE提案降本纳入各业务单位重点工作范畴，与全员绩效挂钩，制定相关激励机制；③建立“VAVE提案降本”推进小组，分级管控、推进；④将“VAVE提案降本”“作为一种长效机制推行下去；⑤供应商提案降本工作由采购中心牵头组织、推进。
3 供应商开展技术降成本方法及提报流程
3.1 供应商开展技术降成本活动主要方法
（1）供应商成立组织设定职能职责；（2）项目实施。①改进改善活动的推进方法统一思想，②调动改善提案项目参与人员的积极性；（3）启动全公司的提案改善活动，目的明确、气氛活跃的VA活动；①从总经理、经营层面全公司相互配和，明确定位；②改进改善活动需要彻底的贯彻到全公司（事件、宣传标语、制度流程等）；（4）活动的目视化。尽量将活动的状况目视化、作为经营层能做到非常容易把握现状是非常重要提案推进计划（注：改善室、月报、报告会等）；（5）活动的推M。关于活动的推进每个人每个组都有明确职能职责。①目标值的明确化（根据提案课题的需求、重要程度），②每个提案课题制定推进计划。
3.2 提案提报内容及流程
（1）供应商提案范围。①成本改善：供应商主动进行零部件成本改善活动，可实现成本降低的所有项目；②质量改善：通过设计结构、加工工艺、新材料应用，提高零部件质量水平，降低零部件故障率的项目。③性能改善：通过零部件内部结构优化，经过试验验证，在行业内广泛应用，实现性能提升的项目。④管理改善：借鉴其他先进整车企业的成功经验，针对公司采购管理中存在的不足，提出采购管理改善方案，实现采购管理能力提升。（2）供应商提报流程。①形成《改善提案书》报公司采购业务科室；②公司组织相关人员进行评审，如果需要供应商参加另行通知；③采购事业本部立项审批，供应商配合实施。（3）供应商职责。①各供应商对工作要高度重视，并作为一项日常工作长期开展下去，指定专人牵头组织，每月5日前积极提报改善提案；②成立技术降成本的组织机构，牵头推动成本持续改善工作；③制定适合本企业特点的管理制度，激励员工积极参与成本改善。
4 供应链中推行采购技术降成本工作安排目标建立情况
4.1 对供应商提案改善活动形成采购技术降成本项目的激励政策
（1）降成本成果共享；（2）系数调整政策；（3）其它鼓励政策；对于积极参与采购技术降成本工作的供应商，优先考虑新产品开发。在采购技术降成本工作中表现优秀的供应商，将颁发度技术创新奖、成本改善奖。
4.2 对供应商工作的要求
供应商管理方案篇9
1.2煤炭第四方物流的基本内容煤炭第四方物流公司业务主要是组织供应链上各合作伙伴，根据供应链运作策划方案，达到同步运作，实现一体化。策划内容包括对整个供应链的上下关系进行改进，进行系统规划、优化、方案实施和运行。系统规划是进行供应链过程的协作和供应链过程的再设计，使得供应链整体战略和各单位战略基本一致；优化是通过引进新技术、新理念改善供应链上企业职能，包括销售运作计划、采购战略、运输管理、分销管理、库存管理等，实现职能间的无缝对接；方案实施包括帮助客户实施新的业务方案，客户具体业务运作；运行是直接担任供应链中的部分职能，如采购、库存、运输、配送等业务。
2第四方物流企业运营模式
2.1第四方物流企业运营一般模式目前第四方物流的运营模式基本有3种，复杂程度逐渐递增，但都体现第四方物流的基本内涵，是在制定企业供应链解决方案的基础上，最大范围整合全供应链的资源和信息，并提出针对企业客户的供应链解决方案，实现低成本运行。1）协同运作模式。第四方物流的服务对象为第三方物流企业，不直接接触企业客户，而是与第三方物流企业建立内部合作关系，共同开发市场。由于大多数第三方物流企业缺乏整个供应链进行运作的技术和经验，需要第四方物流服务商向其提供技术支持、管理决策、市场准入能力以及项目管理能力等补充功能，第三方物流企业再将这种供应链解决方案应用实施到企业客户的物流流程中。第四方物流服务商和第三方物流企业间的合作关系可以采用合同方式绑定或采用战略联盟方式形成。2）方案集成商模式。方案集成商模式是目前第四方物流发展的主要趋势，第四方物流服务商直接服务于客户，并作为整个物流供应链的核心和枢纽，将客户与多个第三方物流服务商连接，实现集成多个服务商的资源为客户提供一站式供应链服务。方案集成商模式一般是在同一行业中，业务关联的企业范围内运行。在此模式下第四方物流服务商需要与客户关系紧密，长期稳定，优点是业务相对明确集中，最大程度维护客户利益。与协同运作模式的区别在于，在制定客户供应链解决方案的基础上，第四方物流服务商还要对多个第三方物流服务商进行资源整合优化，统一对客户服务。3）行业创新者模式。行业创新者模式在方案集成商模式的基础上，发展成为面向上下游行业多个企业提供物流解决方案的高级阶段。针对多行业多企业的特点与需求，制定一个多行业的供应链解决方案，实现整个供应链条“革命性”的变革，实现行业的利益最大化和服务的高端化。
2.2煤炭第四方物流企业业务介绍煤炭行业第四方物流企业开展业务一般有以下3种类型。1）一站式供应链服务业务。将客户原来由多个外包公司完成的供应链管理服务环节统一承接，通过调集和管理组织第四方物流公司自身的以及具有互补性的服务供应商资源、能力和技术，为客户评估、设计、制定和运作一个综合的供应链解决方案，提高企业的供应链管理效率。在一站式供应链服务业务中应侧重于一体化整合煤炭供应链。煤炭行业物流公司一般形成了煤炭物流基础设施、组织和信息网络，具有从事以煤炭为主的供应链一体化服务的优势。通过一体化整合煤炭供应链，同时动态优化信息流、商流、物流、资金流，在全球范围内，为煤炭供应链上下游企业（如煤炭生产企业、钢铁企业、电力企业、化工企业等）提供采购、仓储、运输销售、物流金融等一系列服务。2）基于国际贸易需求的物流一体化服务业。依托各地保税物流园区、贸易公司，为客户提供由国际贸易引发的物流需求服务，制定并实施采购与分销、贸易商务服务、关务服务、保税物流、保税加工维修、国际物流和国内运输配送为一体的综合性供应链服务方案。具体包括进出口通关、国内国际采购、国内国际销售等。3）行业培训。通过对企业的各项物流业务进行咨询和供应链一体化设计，公司能够从中获取大量的经验，同时也会逐渐形成自身的品牌，在品牌效应的带动下，可以吸引行业内其他企业的效仿，因此可通过培训的方式，实现隐性知识的顺利转移，在获取利润的同时，拓展第四方物流市场，并实现供应链一体化理念的扩散。
3第四方物流企业风险分析
与第三方物流等其他物流模式相比，第四方物流企业面临的主要风险既有相似，也有不同。相同的有：①自然风险，由于地震、水灾、地震等地质灾害，以及火灾、交通事故等灾害性事故引起的不可抗、不可预测原因导致的服务变动、中断或终止；②社会经济风险，由于社会经济等宏观环境带来的政治动荡、战争以及经济周期性波动、利率汇率变化产生的影响，同时，体制机制、产业政策的变化同样会引发第四方物流的风险；③市场风险，由于市场需求和市场竞争的不确定性，可能会给第四方物流供应链成员企业带来损失的风险。第四方物流企业具有自身特点的风险包括以下两方面。
3.1系统风险系统风险是指由第四方物流供应链系统结构特点决定的，使得供应链系统功能发挥有效性遭到破坏的可能性。主要包括以下两种形式。1）能力风险。第四方物流供应链上下游成员的技术、人员、管理等综合能力各有差异，导致的“木桶效应”会影响供应链的整体利润水平和竞争能力，并降低供应链的稳定性；构建完善第四方物流供应链的过程中，可能产生“短期效率”的低下，第四方物流集成服务商，通过对多家企业的评估，确定合作企业，完成签约，此阶段产生的时间及机会成本，可能在一定时期内影响供应链个体成员的利益[2]。此外，供应链体系的稳定决定其资产专用性和利润的延续性，因此供应链成员的依赖关系决定了可能会因为某个成员的退出，产生内部消耗和牵制，导致供应链效率的下降。2）资金风险。第四方物流供应链资金风险是指，成员企业的资金流动不确定性破坏整个供应链正常运作的风险。供应链中的上下游企业之间通过信用担保、垫付货款、仓单质押等合作方式，产生资金的直接或间接关联，这种相互影响的关系，就会导致当某一企业占用上下游大量资金并出现资金危机，可能引起整个第四方供应链面临崩溃。
3.2组织协调风险第四方物流供应链上的各成员，本质上是一种博弈的战略合作关系，决策和行为受自身利益驱动影响，因此在供应链解决方案具体操作过程中，可能产生组织协调不顺，导致合作平台失效的风险。包括以下两种方式。1）管理风险。由于第四方物流服务商管理能力及管理方法的不确定性和不合理性，可能给第四方物流供应链成员企业带来损失的风险。第四方物流服务商需要协调整合供应链上下游包括制造商、供应商、多家第三方物流企业、信息技术服务企业在内多成员的资源和信息，同时第四方物流企业也需要权衡成员企业收益的合理分配，综合各类需求，对第四方物流企业的流程管理、人力资源管理、关系管理等能力都有较高的要求，因此第四方物流企业管理水平的不足，会导致协同效应的缺失，损害供应链成员的利益。2）沟通风险。在第四方物流企业对供应链进行规划再造过程中，需要成员企业有效信息的充分共享与传递，面对复杂的信息传递拓扑结构，第四方物流供应链会产生大量的“信息孤岛”[3]，沟通过程中可能产生信息延迟、信息失真、信息不对称、重要信息泄露等风险，风险会随着供应链的传播逐步扩大，从而影响供应链管理方案制定的科学性、执行的有效性，增加运营成本。
4防范第四方物流企业风险的主要措施
4.1强化企业核心竞争力第四方物流企业核心竞争力包括：整合全供应链资源和信息，并制定供应链解决方案的技术能力、管理能力、市场开发能力、企业内部成本与质量管理能力等，在信息技术高速发展，市场形势瞬息万变的背景下，第四方物流企业只有不断强化核心竞争力的先进性、持续性和不可替代性，才能规避上述管理风险及市场风险，保持企业在第四方物流供应链的核心地位[4]。
供应商管理方案篇10
利用供应商之间的竞争
这种方法是国内企业常采用的一种采购战略。简单地说，它就是利用或者挑起供应商之间的充分竞争，让企业获得拥有成本最低的产品或服务。供大于求时，例如一家大的家电制造商采购普通零部件，市场上会有成百个此类供应商，其中至少有好几十家可以满足其质量以及数量的要求，这时就可以充分运用“利用供应商之间的竞争’，这一战略。
这是一项最基本的战略，但有些采购者可能会简单地把它理解为压价，其实不然。采购管理水平高的企业，会在采购流程中的多个方面运用它，在降低采购成本的同时提高供应商服务的质量和附加价值。这一策略主要包括4种方案：目标价格、供应商定价评估、竞标、全球采购。这4种方案并不是彼此排斥的，有时需要组合使用。比如，对于一家需要在全球范围内寻找最佳供应商的企业来说，它可以先用“全球采购”确定采购的国家或地区，再通过“竞标”，选出具体的供应商，然后还可能运用“供应商定们评估”或“目标价格”确定最佳价格，我们来看―个例子。
一家国内领先的公路快运公司，长途运输是外包给承运商的。过去，承运商采购权和使用权都分散在各个分公司，集团对此没有进行有效的管理和监控，因此造成了许多不良后果，例如长途运费高、车辆使用不规范、供应商服务理念薄弱，严重影响着终端的服务质量。经过对该公司运输网络的货物流量、线路以及车型、车辆进行全面的数据分析，结果发现该公司的线路安排存在诸多不合理之处，比如山东省到华南地区的线路多达24条，而且由于线路多，大都选择了成本效率较低的小型货车，车辆的数量当然也因此偏多。
做完基础分析，接下来的问题就是选择采购战略。这个决策比较简单。由于中国内地的公路货运市场竞争激烈，供应商众多，项目小组决定采取“利用供应商之间的竞争”这一战略，并具体运用了对应的方案中除“全球采购”之外的三种，以达到降本增效的目的。
最后，该公司重新确定了长途运输的供应商。经过一段时间的磨合，公司和新供应商的合作越来越顺，在运营的很多方面有了显著的改进，比如线路由24条优化为4条，物流时间缩短超过25％，车辆准点率由约50％提高到超过95％，总成本下降超过3％。
虽然“利用供应商之间的竞争”这一战略已经得到广泛应用，但是只有一部分公司会关注“目标价格”这一方案，这是因为采购部门受时间的限制，无法做出非常严谨和细致的采购方案。另外，很多企业的采购部门缺乏专业人员，对行业的了解不够深入，因此只能粗线条地完成采购。然而，在供应方集中度逐渐提高的趋势下，这一方案会让企业获益颇多。比如，许多欧美企业，包括汽车(整车和零件商)、机械工程、金融财务机构、消费品等行业的一些公司，就越来越多地使用这一方案下的“成本回归分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至开始设立“成本回归分析经理”一职。
寻找与供应商的联合优势
在运用这一战略时，企业首先要对自身以及供应商的核心竞争力做清晰的定位，并就彼此的协作关系做出规划。它主要包括4种采购方案：成本合作优化、价值合作伙伴模式、价值链管理、构建整合的运营体系。这4种方案具有一定的相关性，而且不能彼此取代。
“价值合作伙伴模式”是4种方案中合作最为深入的，它一般需要双方已经建立良好的供应关系，彼此高度信任，从而能在战略高度开展合作。它可以在“价值链管理”的基础上发展而来，比如雷诺汽车和日产汽车的合作就经历了这样的过程――最先是利用彼此的优势展开价值链上的合作，然后发展成为价值合作伙伴。下面这个案例中的企业，就是通过这一方案与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系。
例如一家国有的汽车空调压缩机生产商，创建于1986年，在行业内处于领先地位。近几年国内汽车市场飞速发展，该公司面临着一些困难，最主要的有两个方面：一是沉重的历史负担导致发展资金不足；二是很多零部件供应商距离较远，导致运输成本较高，响应速度过慢。
该公司从2005年开始努力寻求与供应商的联合优势，其中最关键的做法就是建立“厂中厂”，也就是剥离非核心零部件(主要是一些机械加工的零部件，如压缩机的外壳、活塞等)的生产事业部，将其出售给有资金实力及技术能力的中小企业，但生产设备原地不动，原材料、生产计划和质量体系都接受该公司的统一管理。该公司还将厂内的闲置地免费提供给外地的供应商，鼓励它们就近设厂建仓库，形成卫星式供应，以达到大幅减少运输费用和缩短供货周期的目的。
截至2008年年底，共有24家供应商进入“厂内”，累计投资达5600万元人民币。该公司成功地实现了轻资产运作，并与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系，而新产品的开发速度(从样品的初始确认、图纸备齐到做出正式样品的速度)提高了30％以上。用我们的框架来做分析，该公司在“价值合作伙伴模式”方案的指导下，使用“利益共享”以及“基于价值的采购”两种方法，通过严格的合同管理、集中采购以及价值链的共同管理，谋求与供应商的联合优势。这一合作方式保证了双方的利益，既让采购方降低了采购成本并保证了质量，又让供应商在技术和管理方面得到了提高。
改变需求的性质
这一战略主要适用于供应商因其技术、资源等优势而占据垄断或半垄断地位，或者说是占据主导地位的市场格局。比如，企业与其主要供应商形成长期的合作关系后，双方的力量平衡点通常会慢慢向供应商转移，特点是在研发或是技术方面拥有优势的供应商很快就会变得不可缺少。如果企业没有努力拓展新的供应商，问题就会更加严峻。在这种情况下，采购方要做的就是改变需求的性质。这就需要重新调整产品的规格，开发新的技术方案并进行风险管理等工作。
这一策略包括以下4种采购方案：对标与简化，规格优化调整，需求创新变
革，供应风险管理。在运用这些具体方案时，采购决策者首先要考虑的是“供应风险管理”。他们务必清楚保证供应才是重中之重―在此基础上再考虑压低价格等其他因素。“对标与简化’，这一方案覆盖的范围较广，包括比较竞争对手产品的性能与特点、模块化程度高低、流程的合理l生，以及比较替代材料与原来使用的材料等等。这种方法强调在不影响采购需求的前提下，对产品的类型、配置以及设计本身进行优化，从而降低生产管理的复杂度、减少外购零件的种类、扩大采购的规模优势，进而改善谈判地位，提高谈判成效。“需求创新变革”这一方案，则要求企业全面地分析产品的技术系统，广泛寻找替代方案，最终取代由原供应商提供的技术方案。请看下面这个成功案例。
该公司位于广东，是一家中外合资的汽车空调压缩机制造商，是国内同行里最早的专业生产厂之一，年产量20万台。公司先后引进了美、日、德等多个国家的先进生产设备与技术，产品主要供应美国和欧洲的售后服务市场。这个市场的最大特点是每个订单的品种多，但是每个单品的数量不大。于是，订单多的时候，各个部门都会告急，比如设计部门不能及时完成设计，采购部门无法以合理的价格及时采购众多物料，仓库的半成品库存居高不下，生产部门来不及生产等，最终导致无法按时交货。
公司通过深入分析，认为主要原因是品种较多，而零部件的通用化程度不高，导致零部件种类繁多，因此关键在于解决零部件的标准化与通用化。该公司于是从2006年8月开始着手解决这一问题，成立以技术开发部领头的通用化项目小组，成员包括销售、生产、采购及财务部门的人员。项目小组对压缩机按产量进行分类，并列出从技术角度来看有可能实现通用化的零部件，结果发现大量的零部件，比如核心部件“斜盘”，还有活塞、滚珠、垫圈等，都可以在功能不受影响的前提下提高通用化程度。然后，项目小组根据总体成本分析给出通用化建议书。在此过程中，他们还从客户、竞争对手、供应商的角度做了大量的对标工作，对标的内容也涵盖了原材料、半成品、功能指标、加工工艺等制造环节当中的各个方面。
通过一年的努力，近60％的零部件实现了通用，为企业带来了多方面的利益，包括产品组装难度降低、市场反应速度加快、供应商数量大幅减少、采购周期显著缩短、价格谈判力量增强等等。客户满意度也随之有了大幅提高，公司因此成为北美市场上同类中国产品中的领先品牌。
从棋盘博弈采购法的角度来看，该公司主要采用了“对标与简化”方案下的“产品复杂度简化”方法，另外还用到了“需求创新变革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通过分析核心零部件的性能指标制定通用化方案。
全方位管理开支
这一战略适合于供求双方博弈力都比较弱的市场环境。大多数的非生产性物料支出，如办公用品、工厂的维护与维修所需材料、市场推广赠送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨国公司对这类支出也不甚了然，缺少明确的采购战略及具体的方法。企业在管理这类开支时，特别重要的是要借助电子化解决方案进行详尽的数据分析，以提高开支的透明度，掌握开支的明细，诸如采购的主体(部门或个体)、采购的时点及频率、采购的物品、采购的对象及规格要求、采购的价格和条款等等，并在审查开支的必要性的基础上，设法降低成本，提升成本效益。同时，还必须制定开支准则并对此进行监控，以保证相应方案的可持续性。
“全方位管理开支”策略主要包括4种方案：需求量整合采购、历史数据分析、协同采购、需求合理性管理。第一种方案是指捆绑企业各个事业部或分公司的需求量进行集中采购，有时甚至是与其他公司协作，以提高自己的市场博弈力。第二种方案是通过分析各种开支的历史数据，找出其中的规律，为“需求合理性管理”提供决策的基础。
供应商管理方案篇11
大多数企业重视与渠道伙伴的合作，包括客户、原料供应商和物流服务供应商。4PLs是合同性权威，旨在优化物流链和组织运营和实施策略性建议。4PLs以新合作和合同联合涉众，这对合作至关重要，以便开拓和维护参与整体供应链活动的涉众间的关系。
4PLs的原则。4PLs是客户在物流领域的持久策略性伙伴，是供应链服务者和过程调解人(供应链实践者)，为客户选择和雇佣质优价廉的储运服务提供商。为避免利益冲突，4PLs不是运营商，不能拥有储运设施，而是策略性咨询商，要遵循中立性原则，以便基于客户的实际需求选择物流服务提供商，保持选择要基于公正性和中立性。这就要求4PLs只能拥有计算机系统和智力资本，不与3PLs竞争，只能利用2PLs和/或3PLs为客户提供服务，即根据3PLs交的运输方案为客户识别和提供最好的物流服务。
4Pls的服务。4PLs的主要作用是为客户提供完整的物流链视图，以便监控和全方围管理企业的供应链，管理整个物流过程。其核心业务覆盖物流规划、物流审计、系统实施及物流培训等。作为客户及其物流供应商之间的联系纽带和唯一“联系人”，4PLs要利用支撑性信息系统调动和协调涉众，以满足其客户要求;因此，集成的4PL后台系统至关重要。利用该虚拟环境，优化预测、进行订单处理，管理集成供应链，与服务提供商协作物流事务如货运、货运合同管理、管理服务提供商。
4PLs的特征。
1、中立性。4PLs不是物流利益方，而是物流增值服务商;依靠其物流技能，以技术服务为中心，只用资本和计算机工作;没有储运设施，提供的服务并非都是其拥有的，以最优价格调用最好的3PLs。
2、策略性。4PLs提供整套供应链解决方案，以整合物流资源、适应需求的多样化和复杂化。俯视供应链以寻求集成、降低库存费用、提高效率和缩短交货时间。客户的供应链完全由4PLs组织管理;
3、技术性。外包物流需要为涉众提供有力的通信和信息交换平台，4PLs通过提供技术平台，实现信息涉众之间的信息共享，同时有利于在集成的供应链管理的意义上优化预测、订单处理等物流服务。
4PLs的优势。
1.、4PL可被描述为物流链的完全外包，包括服务供应商的选择。4PLs能创建独特而全面的供应链方案，具有为客户管理物流资源和评估物流过程的技能，以便让其客户外包物流管理活动。4PLs俯视供应链，以寻求集成、降低库存费用、改进效率和减少产品上市时间。
2、4PLs改进物流控制机制和提供物流管理的灵活性，实现对物流和费用进行中心化控制，改进了物流链的效率，优化了物流网络。第一，用单点管理客户供应链全局，以单一合同和全面集成技术管理物流过程;负责整个物流过程，包括控制和管理;用专业化技术监测以全面优化物流网络，通过网络对客户全面负责。第二，通过选择最合适的服务提供商优化物流费用，努力实现经营成本的最大限度降低，实现客户增值利润。4PLs通过向外部客户销售供应链服务实现收入或通过增益提成得到回报。
4PL运作模式分析
4PLs不投入储运设施，而是集成自有的技术和3PLs的资源，对3PLs的资产和行为进行调配和管理，集成各种资源，提供集成的供应链运作和管理解决方案。有效地适应需求多样化和复杂，以服务客户。
4PLs为主导，协作与集成具有各种资源和能力的3PLs,提供运输、仓储、配送等高端服务，为客户制定供应链解决方案。该方案包括4PL和多个互补性3PLs的资源、资本和技术。4PLs是联系3PLs集群和客户集群的纽带，通过卓越的运作策略、技术和供应链运作实施来提高整个行业的效率。
供应商管理方案篇12
一、档案信息化中的信息技术外包策略及其驱动因素
信息技术外包(ITOutsourcing)是指组织以合同的方式委托信息技术供应商向组织提供所需要的部分或全部信息技术功能。
根据外包业务的具体内容，可将档案管理部门的信息技术外包业务分为如下几种类型：一是软件业务外包。它具体又可分为：①购买供应商开发的即买即用的应用软件包。如档案管理部门根据需要从市场上选择购买文档一体化管理系统或电子文件管理系统；②购买供应商开发的应用软件包，同时要求供应商根据本单位的要求进行某些修改。如针对档案数字化中对档案原始性特征保护的要求，某些单位在购买普通文字图像识别系统的同时，要求供应商对文字图像识别系统的某些功能进行修改；③要求供应商为本单位开发一个完整的能满足其业务需求的全新的电子文件管理系统，而不是购买市场上已有的通用电子文件管理系统或文档一体化管理系统，这种外包要求通常出现在一些特种行业与部门的文件与档案管理工作中。
二是数字化转换、档案网站建设或数字档案馆建设的工程业务部分或全部外包。这类外包表现为档案管理部门不仅向供应商购买有关应用软件包，而且还要求供应商提供与软件在档案管理中应用的部分或一揽子服务。如由供应商负责对传统介质档案的数字化转换、负责档案网站的建站与维护、数字档案馆基础设施构建、档案数据压缩与传输等具体工程业务项目。
三是将信息技术资产、人员及租赁资产等交由信息技术供应商负责管理。它是在前两种信息技术外包基础上发展出来的一种延伸性外包形式。在档案信息化进入数字档案馆建设阶段后，这种外包形式可以尝试使用。
档案管理部门在档案信息化建设中有选择地进行信息技术外包是由众多因素共同驱动的。这具体表现在：
第一、当前各级档案管理部门信息技术能力的限制。档案信息化各项内容的建设都需要更多的信息技术专业人才，而我国各级档案管理部门中这类人才却十分缺乏。从解决问题的方法上看，经过继续教育，现有档案管理人员可以在一定程度上适应技术操作的要求，但要其胜任文件管理系统的软件开发、档案网站设计与维护、数字档案馆构建等工作却有较大难度。从国际范围看，即使是在信息技术十分发达的欧美诸国和人才实力雄厚的国际知名公司，它们也十分流行利用信息技术外包策略来确保某些信息化项目的实施。因此，信息技术外包不失为解决档案管理部门内部技术能力有限的重要方法。
第二、档案管理部门经费预算的压力。选择更加节约的方式是档案管理部门在信息化建设中必须首先考虑的问题，信息技术外包策略如果运用得当，可以使档案信息化建设少走弯路，缩短周期和节约成本。一方面，信息技术供应商可以在多个客户之间共享软硬件、人力资源和知识，也可以通过批量购进软硬件资源而获得更多的折扣，从而有效降低档案管理部门的固定成本投入；另一方面，信息技术供应商一般都拥有比档案管理部门更加丰富的技术和资源，这决定了它能提供高质量、高效率、高效益的服务，由此也可降低有关成本。有关调查显示，将信息技术全部或部分外包可以平均节省9%的成本。
第三、档案信息化发展阶段的要求。笔者曾将我国档案信息化建设从总体上划分为计算机辅助档案管理阶段和电子档案工程阶段。在计算机辅助档案管理这一起步阶段，其信息化基本目标是运用计算机模拟传统手工管理方式，建立“计算机辅助档案管理系统”。电子档案工程阶段是档案信息化建设的高级阶段，这一阶段的信息化基本目标是建立档案网站和数字化档案馆，实现电子文件的网络化管理与服务。当档案信息化处于计算机辅助档案管理这一初级阶段时，其技术复杂性不高，有关功能也相对简单，对信息技术外包的需求程度不高；随着档案信息化向电子档案工程阶段的发展，在建设过程中对技术和功能的要求逐步提高，这也驱动档案管理部门选择信息技术外包策略以完成有关建设目标。
二、实施信息技术外包策略的支撑条件
值得注意的是，信息技术外包也存在一定风险。为了保证信息化进程中信息技术外包策略的顺利实施，档案管理部门也应具备相关的支撑条件。具体表现在：
供应商管理方案篇13
在当前市场日益加剧的情况下,企业之间的竞争已经转化为供应链与供应链之间的竞争｡供应商选择逐渐成为增强供应链竞争力的核心问题｡如何评价供应商､选择供应商,同供应商如何建立良好的长远的发展关系,企业的高层管理者已将其提升到关系企业能否稳定､健康发展的战略高度｡本文试图在分析供应链管理的内涵及特点的基础上,研究供应商评价指标体系,提出将DSS技术运用到供应商选择的决策上,开发供应商选择决策支持系统的建议,并对其总体设计思想予以说明,已明确系统的基本组成与结构｡
1供应商选择在整个供应链管理中的地位及作用
同传统意义上的供应商选择不同,供应链管理中供应商选择的目标评价指标均有极大的差别｡供应链作为一个系统,更加强调的是供应商､制造商和分销商内部的协调与合作关系,而不是互斥关系｡因而,首先让我们深刻把握供应链管理思想的精髓,这样有利于对研究供应商选择决策支持系统建立的深层次分析｡
1.1供应链管理(Supply Chain Management)内涵
供应链(Supply Chain)是包括信息流在内的从原材料阶段到最终用户的商品流通和传递的所有活动｡物料和信息贯穿于供应链始终｡供应链包括管理系统､操作和组装､采购､生产计划､订单加工､库存管理､运输､储存和客户服务｡供应链是连接供应商和客户的基础｡同时每个客户依次是其下游企业的供应商,直到最终产品到最终用户｡供应链管理是通过完善供应链联系,将所有活动整合的过程,以此取得稳定的竞争优势｡
供应链管理始终以客户为中心,强调伙伴间的合作关系与利益共享的关系｡其特点是供应链上的各节点企业应当加强合作,取得“共赢”｡供应链管理追求的不是单个企业的利润最大化,而是整个供应链的利润最大化｡供应链管理更加注重一体化精细管理的思想,其本质是协同作战,高度互动的过程｡供应链由于受内外部环境的变化,提出动态优化管理的要求｡
1.2供应商选择在供应链管理中的地位和作用
供应商(Supplier)在供应链系统中的位置,在图1中较好的体现出来｡在供应链思想未形成以前,供应商同制造商是敌对关系,供应商期望制造商以较高的价格､大批量采购,制造商则愿意采购价格越低越好｡实行供应链管理思想以后,供应商和制造商之间更多的是合作关系｡他们的共同目标是向消费者提供高质量､低价格的产品和优质的服务,逐步扩大市场份额,提高市场占有率,达到共同利润最大化｡
不同行业的企业高层管理者,对供应商选择重要性的认识逐渐增强｡意识到供应商的优劣对企业的影响是深远的｡原因如下:(1)供应商在供应链系统结构中“源头”的位置,直接决定了产品单位成本的高低｡(2)供应商的选择是降低产品成本的需要｡(3)供应商选择同时是提高最终产品质量的需要｡(4)制造商要求供应商的需求数量的减少,而对供应商质量的要求提高的需要｡
2决策支持系统的兴起和应用
决策支持系统(Decision Support Systems,简称DSS)实在传统的管理信息系统(Management Information Systems,简称MIS)理论的基础上发展起来的,是以管理科学､运筹学､控制论和行为科学为基础,以计算机技术､模拟技术和信息技术为手段,面对半结构化和非结构化的决策问题,支持决策活动的具有智能作用的人――机计算机系统｡它能为决策者提供所需要的数据､信息和背景资料,帮助明确决策目标和进行问题的识别,建立或修改决策模型,提供各种备选方案,并对各种方案进行评价和优选,通过人――基对话进行分析､比较和判断,为正确决策提供有益帮助｡
DSS技术应用于供应商选择,是计算机技术同供应链管理结合的产物｡目前,DSS技术在供应链管理中的运用还未充分体现其应有的价值,这是目前应予以高度重视和深入研究的问题｡
3供应商选择决策支持系统的建立
3.1供应商选择决策过程分析
供应商选择决策过程如图2所示,过程中个阶段的主要功能如下:
(1)供应商选择目标｡针对本企业原材料或配件的需求,明确供应商的选择目标,满足企业的生产或主营业务的需要,保证供应链的顺利实施｡
(2)限制供应商范围｡从众多的提供相同服务的供应商中间,根据主观直接的粗略判断,选择有一定实力的有限数量的供应商,进行下一步的重点评价和选择｡
(3)收集供应商的数据｡对备选的供应商进行数据的收集,包括历史数据和当前数据,重点是当前数据的收集整理｡一手资料和二手资料都应具备,如有条件的话,可以亲自对备选供应商进行调研,取得完备准确地一手资料｡
(4)选择供应商｡该阶段在掌握被选供应商数据的基础上,结合评价指标和评价方法,对供应商进行定量和定性的分析,对备选供应商进行科学的排序｡将结果反馈给第一阶段,如果评价结果同现实情况相差较大,可能对供应商选择目标的确定不合理或收集的数据不准确｡
(5)确定合适的供应商｡依据评价结果,确定最优的供应商或几个供应商的组合｡
3.2供应商选择决策支持系统的建立
根据西蒙的决策理论,决策过程分为四个阶段,即情报阶段､设计阶段､选择阶段和实现阶段｡
在情报阶段,寻求要解决决策的条件｡该阶段需要面对现实,即对决策者所处的环境进行分析､考察｡找出要求做出决策的情况,即对问题进行确认和定义｡这是决策者需要获取､处理､检查数据,以便确认存在的问题和发现机会｡
在设计阶段,要创立发展和分析可能的行动方案｡该阶段涉及到建立､开发和分析各种可能的可行方案,其中包括理解问题､产生方案､测试方案的可行性等活动｡
在选择阶段,要从那些可行方案中选择一个满意的行动方案,对于不同的选择原则或方法,可能有不同的结果｡一般来说有两种原则:规范性原则和描述性原则｡规范性原则是指力图在允许的条件内选择一个最优的或是局部最优的方案;而描述性原则是强调能否得到一个足够好的或者说是满意的方案｡
实现阶段就是对一个推荐方案付诸实施的过程｡
在供应商选择决策支持系统中,我们采用快速原型法来进行开发,然后对其进行周期性的改进､扩展､修改此系统｡对供应商选择决策支持系统的总体结构形式基本采用层次型DSS,结构方案如图3所示｡
针对供应商选择活动,下面重点谈下在供应商选择决策支持系统结构中数据库､模型库和知识库的具体实现和管理过程｡
(1)数据库
DSS中的数据和决策过程是密切相关的,一切数据都要进行适当的加工浓缩｡一定要强调在供应商选择决策支持系统中面向模型,面向模型的生成与决策来设计数据库｡由于供应商选择决策支持系统一般面向高层管理者,所以对供应商调研的数据不仅包含有供应商内部数据,如产品质量､产品价格､交货能力､供应商的财务状况等数据,还要有供应商外部数据,如供应商外部环境的数据｡由于我们强调的是对供应商的激励和对整个供应链的优化,因而静态数据和动态数据要并存｡
(2)模型库
当前对供应商评价的方法很多,不仅有定性模型,还有大量的定量模型｡如直接判断法､综合评分法､ABC成本法､层次分析法､采购成本比较法和人工神经网络等方法｡由于采用不同的方法,得到的供应商评价最终结果可能有所不同,这直接影响供应商的选择结果｡因而定性模型要和定量模型相结合,模型中静态数据和动态数据的运用相结合｡在供应商选择决策支持系统中,一定要强调每个模型运行时都要从数据库中提取数据和参数值,同时要讲运行结果送回数据库｡当数据库发生足够大的变化时,模型也要随之进行相应的修改｡
(3)知识库
由于供应商和本企业内外环境的多变性,在供应商选择决策支持系统中强调知识库的运用｡在供应商选择决策支持系统中,知识库主要用来存放供应商选择策略､物流专家的建议､成功企业的供应商选择的经验｡
结合供应商选择决策过程,在供应商选择决策支持系统中基本采用模块化方式,即先按供应商选择决策支持系统的子系统开发出各个专用的DSS,在此基础上进行扩充,扩展到整个供应商选择决策支持系统｡这种建立决策支持系统的过程,其优点是整个系统易于理解和实现｡
结合供应商选择决策过程的复杂性,现给出供应商选择决策支持系统的子系统和各自的功能模块如下:
A.备选供应商现状的各自分析
a.供应商的定性分析
b.供应商的定量分析
c.供应商――企业间的相对重要程度分析
B.开发供应商
a.备选供应商的综合评价分析
b.备选供应商的选择策略
c.供应商选择的最终结果
C.优化供应商
a.供应链管理专家建议
b.对供应商的绩效评价
4供应商选择决策支持系统的特点及前景展望
通过对供应商选择决策支持系统的整个建立过程,我们可以看出该系统应具备以下特征:(1)为了增强供应商选择决策支持系统的适用性,比较完备的完成预定的工作任务,该系统除了提供决策方案以外,还应当有其他支持功能,例如决策咨询､信息服务和科学的计算,能支持企业中上层管理者进行决策｡
(2)由于供应商选择工作环境的多变性,面对突发的内外部环境,供应商选择决策支持系统应当能够提供意向决策支持的功能｡
(3)该系统应能提供友好统一的人机交互界面,强调在决策过程中中上层企业管理者的介入,实现民主的决策过程和真正的人机交互系统｡
(4)在目前开发的DSS中,许多系统都过分的关注与定量模型的运用,并且这类模型较为复杂而且不实用,因此在供应商选择决策支持系统中应当突出模型的实用性和对定性模型的运用｡
供应商选择的决策支持系统的开发是一项复杂的系统工程,涉及到不同学科的很多领域,是不同学科交叉运用的结果｡在供应链管理思想蓬勃发展的今天,为供应商选择决策支持系统的建立提供了难得的机遇,同时供应商选择决策支持系统的建立又有助于提高供应链管理的水平,对企业高层管理者做出正确的决策提供了有益的帮助｡本文初步分析､设计了供应商选择决策支持系统的结构与基本功能,更为具体的问题有待于今后作进一步研究｡
参考文献:
[1]陈晓红.决策支持系统理论和应用.清华大学出版社,2000.
[2] 边旭,田厚平,郭亚军.具有激励特征的供应商评价方法.南开管理评论,2004.
[3] 王国华.中国现代物流大全.中国铁道出版社,2004.
[4] 冯耕中.现代物流与供应链管理.西安交通大学出版社,2003.
[5]罗伯特•M•蒙兹卡.采购与供应链管理.中信出版社,2004.
