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投资公司个人工作总结篇1
我部围绕公司的经营目标和工作任务，积极开展各项工作，取得了较好的工作成果。我们有几点体会：
一、 注重工作计划性
努力增强了部门工作的计划性、针对性和前瞻性，避免随意性和盲目性，有效地保证了各项工作落到实处。部里在每个月的月初都要召开一次部务会议，对上月的工作计划完成情况进行检查、总结，对本月工作计划进行安排和部署，部门工作做到了有布臵、有检查、有调整、有落实。同时根据职工的岗位职责要求把工作任务进行层层分解，细化量化，做到任务到人，工作不留死角，切实保障部门工作的有序化运转。
二、 突出重点，抓住关键
根据部门工作比较繁重、业务跨度较大的状况，为了保证工作的进度和质量，我们在安排工作时，紧紧围绕公司的经营目标和工作任务，把握工作中的轻、重、缓、急，着眼大局，抓住关键，力争抓紧抓实，抓出实效;对重点工作、重要事项、重大项目以及特事特办的事项，加强领导，集中力量，加快办理，并采取相应措施，确保不延误，部门工作做到了思路不乱、阵脚不乱。
三、 注重质量，讲求实效
在工作质量和要求上突出"严"字。要提高工作质量，就必须在工作安排上严格要求、严格管理、严格把关，努力提高办文、办事的总体水平。牢固树立精益求精观念，克服"过得去"的思想，精心组织、周密安排，努力提高工作质量和效率。在工作安排上，既要结合本部门的工作实际，创造性地开展工作，又要树立全局观念，不折不扣地贯彻公司的决策和部署，确保公司经营目标和工作目标的落实。
四、 加强作风建设
工作开展得是否顺利、是否能取得预计的效果，关键取决于过硬的工作作风。我们以规范管理作为工作的基本要求，要求全体职工认真、严谨、规范地操作每一件小事，每一项具体工作。同时也要从有利于工作出发，坚持实事求是，做到原则性与灵活性的有机统一，努力防止和克服形式主义、官僚主义，坚持办实事、讲实效，努力建设一支效率高、作风硬的队伍。
投资公司个人工作总结范文
投资部在“一个深化、四个提升”发展思路和“两提一降”工作要求的指引下，将部门工作和党的创先争优、群众路线活动相结合，全面完成了今年的各项考核指标。
一、2020年工作总结
2020年，投资部积极应对新常态，苦练内功，固本培元，向“打造具有国际竞争力的世界一流矿业集团”核心目标砥砺前行，在“控风险、管投资、找资源、炼队伍”等四个方面笃力实现新发展。
(一)控风险
按照集团公司“捂紧钱袋子”、“过紧日子”的工作要求，投资部在总结近几年投资项目管理经验的基础上，充分发挥人员专业优势，将投资审备工作大幅前移，协助企业做好项目前期研究，严控风险，审慎决策。投资总额自2020年起逐年下降，投资节奏明显放缓。
2020年，投资部研究审核各出资企业国内外投资项目17个，其中予以审核上会通过的1个，备案的2个，建议暂缓的1个，给予工作建议和回复的13个。
(二)管投资
2020年，面对复杂严峻的局势，投资部从“管控体系建设、在建项目管理、投产项目决算”三方面入手，科学合理的开展投资管理工作。
1.管控体系建设
近年来，出资企业建设项目种类和管理模式都呈现多样化的趋势，集团公司在开展固定资产建设项目管理工作中一直缺乏统一的制度规范，为了有效防控投资风险，保障工程质量，推进项目建设顺利实施，投资部在认真总结近几年境内外重点建设项目管理工作经验的基础上，于2020年开展了《中国有色矿业集团有限公司固定资产投资建设项目管理办法》(以下简称《办法》)的制定工作。经过筹备起草、意见征集、整理完善，目前《办法》已上会审议通过。
《办法》明确了建设项目管理体制中，集团公司、项目直接上级主管单位和建设单位的管理职责;明晰了各个责任体在建设项目前期准备、建设实施等各个阶段中的管理要点和内容;尤其对出资企业高度关注的项目竣工决算、决算审计、验收、后评价等环节做了较为详细的阐述。《办法》的实施，将进一步完善集团公司投资管控体系建设，同时也满足了国资委对集团公司内部控制评价考核的要求。
2.在建项目管理
投资部充分发挥协调、监督和指导职能，通过重点项目月报制度跟踪项目建设情况，及时发现问题，协调、督促参建各方共同解决，并在项目建设进入关键节点目标时深入现场了解情况，加大对重点项目、重大事项的协调力度。
3.投产项目决算
2020年，集团公司进入竣工决算阶段的固定资产投资项目共18个，其中完成竣工决算和审计工作的项目5个;完成内部竣工决算编制报告的项目5个;已启动竣工决算工作的项目8个。
(三)找资源
2020年，投资部认真分析当前的矿业发展态势，本着“积极寻找，细致研究，谨慎介入”的态度，扎实推进资源开发工作。
1.积极寻找
为及时全面地了解当前行业动态和信息，投资部坚持 “走出去”和“请进来”两相结合，捕捉潜在的投资机会。
“走出去”。2020年，投资部先后赴3个地区对7个项目进行现场考察和管理层洽谈。同时，参加中加矿业论坛等各类行业会议十余个。“请进来”。2020年，投资部接待国外矿业公司、知名投行律所等各类来访团队十余家。
2.细致研究
2020年，投资部研究新资源项目50余个，其中深入研究20个，签署保密协议进入项目数据库研究11个，搭建模型进行估值7个，开展现场尽职调查7个。基于认真细致的机会研究工作，形成项目研究报告11份，为集团公司和出资企业的投资决策提供了可靠依据。
3.谨慎介入
2020年，鉴于矿业市场的持续低迷状态，投资部在细致研究的基础上，对符合集团公司当前发展实际的项目，本着“积极参与前期报价，谨慎介入后期投标”的态度，开展了1个项目的非约束报价工作。
(四)炼队伍
2020年，投资部以估值模型学习为主题开展部门业务技能培训、通过深入企业调研开展“两提一降”活动，按“双培养”要求开展部门党建工作，努力培育一支懂业务、肯吃苦、好钻研、熟悉国际化经营的投资团队。
1.学习估值模型，提高业务技能
2020年，投资部以“估值模型学习”为主题，要求每名员工都以实际项目为案例独立搭建估值模型，并向全部门进行学习成果汇报。汇报期间，部门领导还从矿山排产计划、资本支出、生产成本、税收及折旧、经济效益测算等方面为员工详细点评，分享项目估值和模型搭建技巧，提高员工投资甄别和研究能力。截至2020年底，投资部20名员工中已有2人获得教授级高工资格，4人获得高级工程师(经济师)资格，6人获得工程师(经济师)资格。
2.深入企业调研，落实两提一降
2020年，投资部结合本职工作，围绕“打造服务投资部、资源开发、竣工决算、重点企业调研”等主题，坚持工作重心下移，深入项目、深入实际，领导干部身先士卒，党员同志模范带头，普通员工奋勇争先，到“两提一降”的第一线去，做到知企业之情、解企业之忧，为出资企业发展献计献策，根据活动落实情况撰写 “我在两提一降第一线”
截至12月底，投资部对国外——赞比亚、刚果(金)、缅甸、塔吉克斯坦、澳大利亚、印尼等国，国内——大冶有色、十五冶、山东奥博特、宁夏东方、天津特材、红透山矿业、沈阳矿业、广西平桂等多家出资企业以及黑龙江、广东等地方有关政府部门及企业的多个项目进行了实地调研，共计61人次374天，形成调研报告44份，指导出资企业以提高投资项目的质量和企业经济效益为着力点，严控投资规模，严格项目竣工决算，并为集团公司未来发展寻找战略新资源。
3.注重思想培养，练就过硬队伍
2020年，投资部支部发展了3名预备党员，1名入党积极分子，已连续4年发展了7名党员。在支部的安排下，他们都在各自岗位上发挥着重要作用，部门党建工作已形成梯队。截至2020年底，投资部党支部已有党员17名(含预备党员)，占部门人数的85%，是集团总部党员比例最高的业务支部之一。
二、工作思路
当前，有色金属价格低位运行，行业形势不容乐观，虽然集团公司顶住压力，实现了世界500强排位的大幅跃进，但随着中国经济进入“新常态”，市场下行压力依然较大。在难得的发展机遇和严峻的挑战面前，如何加快转变发展方式，实现由大到强的突破?
围绕着“打造世界一流矿业公司”的核心目标，投资部计划从集团层面做好投资业务的“统筹融合”，从部门层面做实本职业务的“三好一优”。
(一)统筹融合
500强的跨越，使集团公司从一个业务相对简单的小集团发展为涵盖有色全产业链的大型综合矿业集团，形成了围绕铜铝铅锌镍等大有色品种做大做强、围绕钨锡钽铌铍稀土等稀有金属品种做精做细的发展模式。产业分工和区域分布日趋合理，各出资企业的投资行为也逐步规范。但上升到全集团层面，各出资企业的投资因为自身业务特点和后加入集团等原因，尚处于以充实自我、独自发展为中心的阶段，缺乏统一指导，各企业之间的合力还没有充分发挥。各出资企业自身既是集团军，也是方面军。对全集团的资源进行优化配置、提高使用效率是集团可持续发展的必然要求，也是一个长期的、持续的、渐进的过程。
投资部承担着全集团投资项目规划、审核、监管等职能，开阔视野，树立兼顾集团公司全局的投资目标，研究有利于企业稳健、均衡发展的投资措施，为集团公司整体业务开拓、可持续发展出谋划策，是投资部义不容辞的责任。投资部拟对各出资企业的投资业务进行全面的“统筹融合”。
“统筹”是指通过梳理流程、健全制度、明确规范、交流调研，指导出资企业牢固树立集团公司“一盘棋”思想，加强对出资企业投资业务的统一策划、统一指挥，逐步形成“集团主导、企业市场化运作”的统筹运作。
“融合”是指通过搭建信息交流平台、组织集中研讨，发现各业务板块交叉所带来的潜在业务机会，指导各出资企业互相理解、互相支持，互相创造发展条件，形成集团公司的整体优势，实现集团公司与各出资企业“大融合”的共同发展。
(二)三好一优
立足“世界500强”的高平台，投资部将围绕项目开发、投资管理、项目管理三大职能扎实开展工作，力争做到 “选择好、献策好、建设好”，以实现“判断方向准、投资时机对、项目收益好”的投资目标，同时持续加强学习型组织建设，做优投资团队。
“选择好”是指在项目开发工作中，深入研判形势和储备的重点项目，为集团公司选择资产优良、规模合适、可持续发展能力强的优质项目。虽然目前世界矿业领域持续萧条，但我们却面临着在“世界500强”起点上又一次飞跃的契机，要抓住这一时机，在海外资源项目开发上取得突破。
“献策好”是指在投资管理工作中，深入分析宏观经济形势和集团公司现实发展需要，加强对新项目的研究论证，适时前移审备工作，对条件成熟的项目及时审备并积极推进，对条件不足的项目建议放缓，对于风险较大的项目明确否决，坚持把投资质量和效益放在第一位，真正体现投资项目对企业长远健康发展的支撑作用。
“建设好”是指在项目管理工作中，总结集团公司建成和在建项目的有益经验，加强对项目建设过程中工程设计、主要设备及物资采购、项目网络计划梳理等关键风险点的控制，通过重点项目进展情况月报制度实时分析项目情况，树立项目竣工决算-审计-验收-后评价全流程管理理念，实现对投资的闭环管理，确保投资质量。
做优投资团队，投资部要鼓励年轻员工多去国内外项目现场工作学习，坚持把实现好、维护好、发展好出资企业根本利益作为一切工作的出发点和落脚点;将部门有主题的年度集中学习和平时工作中的“传帮带”有机集合在一起，统筹安排项目团队构成，为新员工快速熟悉关键业务提供学__台和实践机会;努力把员工个人职业规划与集团公司的发展目标有机结合，为集团公司做强做优贡献力量。
三、2020年工作计划
2020年，是“__”的收官之年，面对新常态，投资部将围绕“统筹融合”、“三好一优”的新思路，通过“三加一提”扎实推进部门各项工作。
(一)加大资源获取力度
2020年，投资部要继续加大对海外资源项目的研究和跟踪，争取在合适机会开展主动收购，为集团公司未来的可持续发展注入新鲜血液和不竭动力。
同时，努力创新投资模式，研究多种形式、多种方式的投资，充分利用香港上市公司平台，拓展集团公司多元化投资渠道，分散投资风险;主动“走出去”，通过出去考察和参会，更深入和全面地了解南北美洲、澳洲等资源丰富地区的投资环境、矿业政策、投资机会，为进一步投资开发这些地区的资源奠定坚实的基础;积极“请进来”，通过交流和洽谈，与各大投行、咨询机构共享大宗商品价格预测等信息，并储备有价值的项目信息。
(二)加快建设项目进度
继续推进国内外重点基地建设，确保在建项目按时投产、完工项目达产达标。尽快把资源优势转变为经济优势。
(三)加强投资制度建设
积极协调并督促出资企业根据集团公司《投资管理办法》以及配套制度，制定、完善自身的投资管理制度、办法，建立科学的决策程序;同时，开展投资管理缺陷诊断，选择重点出资企业开展详细的调研、分析，寻找管理缺失和执行盲区，建立健全投资管控体系。
(四)提升投资团队素质
继续以部门业务为抓手，加强学习型组织建设，推动部门核心任务开展，努力打造一支作风优良、工作高效、服务主动、好学肯干的员工队伍，为集团公司持续做强做优，为“打造世界一流矿业企业”贡献力量!
投资公司个人工作总结范文
2020年，我部围绕公司的经营目标和工作任务，积极开展各项工作，取得了较好的工作成果。我们有几点体会：
一、注重工作计划性
努力增强了部门工作的计划性、针对性和前瞻性，避免随意性和盲目性，有效地保证了各项工作落到实处。部里在每个月的月初都要召开一次部务会议，对上月的工作计划完成情况进行检查、总结，对本月工作计划进行安排和部署，部门工作做到了有布置、有检查、有调整、有落实。同时根据职工的岗位职责要求把工作任务进行层层分解，细化量化，做到任务到人，工作不留死角，切实保障部门工作的有序化运转。
二、突出重点，抓住关键
根据部门工作比较繁重、业务跨度较大的状况，为了保证工作的进度和质量，我们在安排工作时，紧紧围绕公司的经营目标和工作任务，把握工作中的轻、重、缓、急，着眼大局，抓住关键，力争抓紧抓实，抓出实效;对重点工作、重要事项、重大项目以及特事特办的事项，加强领导，集中力量，加快办理，并采取相应措施，确保不延误，部门工作做到了思路不乱、阵脚不乱。
三、注重质量，讲求实效
投资公司个人工作总结篇2
（一）转换角色，加快融入新团队
对于走上新的工作岗位的我来说，如何更快、更好的完成角色转换是非常重要和迫切的问题。与原单位相比，不论是工作内容还是工作标准，甚至工作习惯都对我提出了更高的要求。因此，要求我必须尽快熟悉公司各项工作流程，强化部门内外部交流和沟通,尽早融入新的岗位。工作中几乎完全陌生的工作内容，让我意识到自己与优秀前辈们的巨大差距。因此，我必须以谦虚谨慎的态度，不断学习各个领域的知识，找到自身的不足，不断学习进步。
（二）立足本职，努力探索新领域
由于我在原单位主要从事文字秘书工作，在试用期期间除了协助部门领导完成公司会议制度和督办制度两个重要管理办法的制定下发外，最主要的工作就是对接“皇马青训营”项目。作为项目运营领域的门外汉，尤其是这个项目更多的需要与外方进行沟通，在开始阶段无法厘清重点，在公司领导和部门领导的耐心指导下，我在实践中锻炼摸索，以积极的态度面对全新的工作领域，并虚心向同事请教，让我能够较好地完成项目的前期筹备工作。尽管在个别领域仍有疏漏，但我相信，今后我一定会取得新的提高。
（三）强化执行，扎实工作求突破
来到开投集团近2个月时间，最直观的感受就是，这是一个具有很高执行力的团队，各部门都以“马上就办”作为工作原则，这不仅成为大家的工作习惯，也是公司领导在日常工作中反复强调的要求，更是集团在成立不到两年时间里能实现从无到有，再到突破的根本。在今后的工作中，我也将以提高执行力作为自己的工作原则，扎实工作，争取更好的成绩。
二、存在不足及努力方向
（一）文字写作能力亟待提升。作为一名高级行政主管，最核心的竞争力就是文字写作能力，来到开投以后，我发现自己与身边的优秀同事仍然有巨大差距，这也是今后我重点努力的方向。
投资公司个人工作总结篇3
竞争理念：以人为本 规范经营 科学决策 领先半步
用人理念：德才兼备、以德为先
核心价值观：百鸟朝凤、星火燎原、匿迹显威、居安思危
科学发展观：快速、健康、协调、规范、持续发展
为深入报道河北省近几年经济的快速发展和“十一五”开局之年的工作，财经界杂志记者吉吉吉对河北省建设投资公司总经理王永忠进行采访。在采访之前就听省里介绍:他可是我们省的模范先进人物，被省委、省政府授予“振兴河北经济奖”；被河北省人民政府评为“河北省优秀企业家”；连续7年被评为省发改委系统优秀党务工作者。2005年获得了“全国劳动模范”荣誉称号。他领导的公司在中国投资协会统计的全国净资产100亿元以上的国有投资公司中，综合实力位居前列。采访在世纪大饭店进行，一见面王永忠快人快语地对我说，工作是大家做的，然后向我一一介绍了公司副总经理单群英、林士炎、投资发展部经理马国庆、副经理孙敏、总经理工作部副主任范宏杰。接受采访的第一句话是：要突出团队。使人感到王永忠热爱他的团队，始终希望与团队目标同向、工作同步、责任同负、利益同享、荣辱与共、同创辉煌。他性情幽默，识见广博，言语间让人体味到人生的豁达、爽朗，文化与个性的结合在他的身上展现得十分完美，而这都源于其深厚的知识修养与文化品位。
不断前进的大型国有投资控股公司
河北省建设投资公司成立于1988年，是河北省政府批准设立的授权投资机构。2003年底，公司成为省国资委监管的首批省属大型国有企业之一。公司在能源、交通等投资领域的影响力、控制力不断增强，逐步发展成为省属资产规模最大的从事产业投资的国有投资控股公司。主要从事基础产业、基础设施、支柱产业投资开发的国有独资的投资公司。
公司成立以来，按照国家产业政策和河北省经济发展战略的要求，充分发挥国有投资控股公司的聚合、带动作用，通过合资合作、银行贷款、债券及利用外资、股票融资等各种形式，集中力量投资河北省重点项目建设。公司先后同德国西门子公司、香港华润集团公司、日本丸红株式会社、中国国家开发投资公司、神华集团、中石化总公司、大唐电力集团等国内外知名大公司合资合作建设了80余个大中型重点项目。其中公司控股、参股建设的大型电力项目有西柏坡发电公司、兴泰发电公司等13个，总装机13000Mw。
五年内累计投资245.81亿元，其中完成股权投资128.08亿元;长期债权投资117.73亿元。累计完成的项目总投资近1000亿元。
公司积极探索实现资本经营、向资本市场筹资的有效途径，通过资产置换、组织上市等途径盘活存量资产，先后参与发起设立了华能国际电力股份有限公司、大唐发电股份有限公司，并推动其分别在美国纽约、英国伦敦上市。2001年，为解决上市公司国际大厦的股权之争，根据政府意图，公司成功收购石家庄国际大厦股份有限公司28.48%股份，成为该上市公司第一大股东，目前经过重组已变为以能源投资为主的上市公司。
到2005年，公司总资产从2000年底的140亿元，发展到2005年末的184.5亿元，净资产从107亿元增长至143.1亿元，利润总额从2亿多元增长到11.4亿元。公司获得“振兴河北经济奖”，先后被河北省委、省政府评为“八五”、“九五”重点项目建设先进单位，并于1994、1996、1998、2000、2002、2004年获得河北省直和省级文明先进单位，石家庄市“纳税先进单位”等荣誉称号，2004年4月公司被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”。
调整投资方向 解决发展瓶颈
在大力进行项目投资的同时，公司根据内外部形势的变化和自身发展特点，适时调整投资方向，逐步将投资重点集中在能源、交通、水务等基础设施产业以及省重大项目建设方面，通过近两年的调整和发展，在巩固能源在公司第一产业的同时，积极涉通、水务等产业，解决河北经济发展的瓶颈问题。
能源方面。按照国家批准的电力建设规划，“十五”期间建成投产项目7个，投产机组容量423万千瓦，其中公司控制容量92万千瓦。到2005年年底，公司参与投资的电力项目总装机容量达到1300多万千瓦，权益装机容量约为720万千瓦，控制容量(不含共同控股)350万千瓦。在河北南网权益装机容量约占30%。“十五”期间利用外资建成并投产了南网单机容量最大的邯峰电厂，定洲电厂一期、衡水电厂二期，一定程度上缓解了河北省南网电力需求紧张的局面，在重点发展火力发电的同时，公司开始着手新能源领域的开发，在石家庄窦妪建设灵达环保垃圾发电项目已进入生产阶段，张家口风电项目和晋州秸秆发电项目均获得核准，正在建设中。
交通方面。“十五”期间建成港口4个，吞吐量9300万吨；铁路项目4个，总计974公里；高速公路项目1个，里程80公里，拉动社会投资325亿元。公司与神华集团合作建成了朔黄铁路、黄骅港项目，与华能合作建成京张高速公路项目；通过整合燕山发展公司，公司在我省交通行业尤其是港口领域的地位越见突出。在我省四大港口――秦皇岛港、京唐港、黄骅港、曹妃甸港均持有股权，特别是通过与秦皇岛港和黄骅港项目各股东方的密切合作，推动项目的良性运营，随着曹妃甸港区的开发建设，公司积极投身到各项目的建设之中，作为河北一号工程的曹妃甸循环经济示范工业园区的首个项目，曹妃甸矿石码头已建成投产，曹迁铁路已经开工建设，公司与中石油、北京燃气集团签订意向，共同出资建设曹妃甸LNG码头，曹妃甸煤码头一、二期建设也已列入建设规划之中。铁路方面，公司近年来参与投资的我国西煤东运第二大通道――朔黄铁路自2003年开始运营，到2005年年底运量已超过9000万吨。
水务方面。作为公司的新兴行业，公司与石家庄供水集团共同出资成立了东方龙供水公司，供水能力达到8O万吨/日；控股投资的曹妃甸供水项目正在建设之中，建成投产后，供水能力达到22.5万吨/日。
通过公司投资结构调整，公司已从过去的投资能源、交通、工业、农业等多个领域逐步过渡到能源、交通、水务等行业。公司能源板块占到了总资产的比例为49.5%；交通与城市基础设施板块占总资产的比例为20.5%；酒店和商业地产板块占总资产的比例为10.5%；其他投资项目占总资产的比例为19.5%。公司的主导发展产业逐步清晰化、集中化，实现了有限多元协同发展。在投资中公司始终坚持严格遵循国家产业政策，以解决经济发展中的瓶颈问题为己任，关注投资效益，避免重复建设和浪费问题。
创新投资控股管理模式 搭建投融资发展平台
公司在管理理念、战略管理和企业文化等方面取得长足进展。为适应专业化化、科学化管理需要，制定了中长期发展战略，确定了各产业组群的发展思路，并开始全面实施“管理提升”战略，实现管理重心的下移，并围绕两个层面进行管理创新：一是投资公司自身内部的管理，二是面向参控股企业的管理。为此公司构筑了新型的投资控股管理模式。
(一)、建立企业持续发展管理理念的基石
全面总结“十五”管理经验，以发展眼光审视企业内部，将政府对公司的要求和管理者的思路、职工的意愿结合起来，公司制定了《管理大纲》，修订了公司发展战略，并把公司战略作为保先教育的内容，发挥全体员工主人翁意识，使员工积极参与到公司长远发展的谋划中来。全体员工遵循“高效、务实、团结、进取”的企业精神，以企业发展为己任，形成积极向上的企业文化。
(二)、完善公司内部管理机构，为规范管理提供保证
为实现公司对参控股企业生产经营的有效管理，公司从逐步完善决策、运营和监督三个运行体系入手，围绕投资决策、预算控制、评价考核、安全生产等方面健全相关组织机构，先后成立了“战略与投资决策委员会”、“预算委员会”、“薪酬与考核委员会”、“安全生产委员会”。“战略与投资决策委员会”主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策的研究审查，负责企业担保、资产处置、股权转让、破产清算、改制重组等方案的审查。“预算委员会”主要负责公司本部预算的编制、调整、监控以及所属全资子公司预算的审核。“薪酬与考核委员会”主要负责研究公司岗位设置、内部分配、考核奖惩办法的制订。“安全生产委员会”主要负责对参控股企业安全生产的管理、监督和指导。专业委员会的建立，为实现高效管理提供了组织保证。
(三)、加强公司自身的基础性管理工作
要提高企业核心竞争力，首先要强化企业自身基础管理工作，要狠抓管理的“严、细、实”。公司从抓各项基础管理工作入手：一是加强股权登记工作。从2001年开始，根据被投资单位出具的《出资证明》，公司责成专人对其进行登记、检查与核对。同时，要求被投资企业在股权发生变动时及时更新《出资证明》。二是完善国有产权登记工作。公司每年都要统一组织对公司控股和部分参股企业的国有产权进行登记，确认国有产权权益。三是强化审计监督工作。公司每年定期对控股企业进行审计监督检查，从财务审计到经营管理检查，涉及方方面面。四是进行企业基础数据库的更新工作。为及时准确了解公司参控股企业资产状况，公司建立了参控股企业基础数据库。每年都要在上年基础上，更新相关数据信息，以便随时掌握参控股企业基本数据资料和相关情况。五是建立了担保数据库，.详细记录了每笔担保的还款计划与实际还款情况，对担保潜在风险及时进行分析，提出风险防范预案，最大限度地降低了担保给公司带来的风险。六是强化对外派董事、监事的管理。近年来，公司向投资企业共选派董事近百名，为加强对董事的规范管理，公司出台了《外派董事管理办法》、《监事管理办法》、《监事工作指导意见》等制度，同时，还聘请外部专家对董事、监事进行专门培训，定期组织董事、监事工作经验交流会，提高工作能力。
(四)、外派董事，实现对参控股企业经营过程的监督和控制
通过外派董事的规范运作，实现了公司和参、控股企业的有效联接，也在确保落实《公司法》规定的前提下，实现了公司的战略意图和管理需要。为提高参控股企业董事会运作水平，公司对股东代表、派出董事参加股东会、董事会工作进行了全面的规范，出台了专门的工作指导意见。严格要求各参控股公司必须规范董事会定期会议制度，严格执行会议程序，要求会前做好收集、确定会议议题，及时通知，保证各位董事有充足时间做出决策准备。公司要求每位董事在出席投资企业董事会前，要按程序向公司汇报，请示有关议题，会上要按照公司的统一意见和指示发表意见，行使表决权，同时要求董事将有关会议决议和决定情况及时通报公司。为加强外派董事对任职企业经营全过程的监督，防范各类风险，公司建立了重大事项通报制度，在日常工作中若发生股权变动、重大投资、资金异常、重大人事变动等重大事项，要求董事按照公司有关重大事项报告制度，及时上报公司，使公司能够及时了解企业情况，及时做出管理决策。
(五)、摸清项目底数，开展项目分析、管理工作
公司对项目分析工作非常重视，为了进一步摸清项目底数，公司将2004年确定为项目分析年，2005年确定为项目管理年，相继组织了公司历史上规模最大、最全面、最深入的项目分析和强化管理工作。通过此次完整系统地对投资项目进行分析和强化管理，使公司对整体资产以及项目的经济效益情况有了全面、系统、清晰的认识。项目经理从项目基本情况、财务状况、管理水平、市场前景、制约企业发展的关键因素、盈利能力预测等方面进行了全面分析，并提出清晰的、具有很强针对性的项目管理思路。此项工作的持续开展对公司实现对参控股企业的有效管理奠定了基础。
公司注重规范运作，在社会上赢得良好信誉，具备较好的融资能力。公司通过建立一系列适应管理的规章制度，逐步积累经验，培育了一批具有现代化管理和运作水平的管理队伍。随着投资任务的增加，公司融资压力越来越大，迫切需要拓宽融资渠道。公司正在进一步创新投资方式，改善资产质量，搭建更大更优的投融资平台。
谋划“十一五”再创企业新辉煌
“十一五”期间，公司发展总量目标为：在2005年的基础上，总资产年均增长5～6%，到2010年末超过240亿元，争取达到250亿元；净资产年均增长3-4%，到2010年末超过180亿元。
“十一五”期间公司将集中投资三大主业，按照国家十一规划要求，坚持科学发展观，按照循环经济、环境友好型经济的要求，大力发展节约型产业。
一是对于能源产业，力求通过打造产业链，控制经营成本，防范经营风险。公司将利用资源外取方式，积极推进内蒙煤电联营项目；清洁能源方面，坚持扩大天然气市场，通过参股项目，争取更多的气源，同时，利用国家政策，推进可再生能源的发展，提高整体效益。
二是交通、城市基础设施产业，增加经济带项目的投入，推动省内物流产业发展。交通产业重点在港口和铁路，通过整合提高价值，利用资本运做实现滚动发展；为解决投资集中造成的资金紧张问题，防范资金链风险，还需要创新融资方式；城市基础设施中水务行业也将以循环经济为导向，整合供水和污水资源，并争取与火电行业形成依存关系，互利互赢；城市热网在盈利模式符合公司投资项目效益原则的前提下，逐步拓展。
三是旅游及相关服务业，积极整合资源提高现金流水平，实现自我滚动发展。酒店要通过多种形式降低成本，如管理输出，集中配送等；房地产在增加土地储备，做好资金平衡的同时，注重管理模式的学习和创新，利用与公司其他产业的协同关系，降低开发风险，实现持续盈利。
四是其他策略投资行业，有进有退。一方面对于管理成本高、没有控制力的竞争性项目逐步寻求退出机制，另一方面，对于政府安排的产业结构调整项目，以阶段投资为主，在扶持中促进其规范管理，通过资本运做实现资源的有效流动。
投资公司个人工作总结篇4
王琳:各位同仁！
合:大家下午好！
王众：（来自）之星北京联东投资（集团）有限公司2005年度优秀员工表彰大会现在开始！
王琳：2005年，我们联东集团携着辉煌载着收获，留下一行行坚实的足迹，它将永远载入集团发展的史册。
王众：2005年，对于联东来说，是实现集团战略发展目标的关键一年，涌现出了众多的优秀员工和优秀管理干部，创造了一个又一个喜人的成绩。
王琳：今天我们怀着兴奋的心情在这里隆重举行联东之星北京联东投资（集团）有限公司2005年度优秀员工表彰大会；
王众：出席本次会议的领导有：
王琳：北京联东投资（集团）有限公司董事长刘振东先生；
王众：北京联东投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生；
王琳：北京三元建设有限公司副董事长安书敬先生；
王众：天津联东模板有限公司总经理李立华先生；
王琳：北京联东金桥置业有限责任公司总经理余立军先生；
王众：北京联东投资（集团）有限公司行政文化中心总监赵锦明先生；
王琳：北京联东投资（集团）有限公司人力资源中心副总监李晓东先生；
王众：北京联东投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生；
王琳：北京联东投资（集团）有限公司财务中心副总监刘祖明先生。
今天到会的还有集团中高层管理员工和公司其他同仁们。
众：在此，我们向他们的到来表示热烈的欢迎（鼓掌）。
二、运总发言
王琳：今天是我们联东人的表彰大会，享受荣誉和丰硕成果的日子，让我们以一种飞扬的心情、肯定的态度回顾我们的足迹吧。首先有请北京联东投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生作2005年度联东集团工作总结报告。
三、优秀员工颁奖
王众：感谢运总的总结报告。回顾2005年，在广大员工的共同努力下，我们取得了良好经营业绩；
王琳：同时在各个工作岗位上也涌现出了一批优秀员工。下面进行联东之星2005年度优秀员工颁奖仪式，请主席台就坐的各位领导为获奖者颁奖。
王众：获得联东之星2005年度优秀员工称号的有：
....
王众：让我们以热烈的掌声向获奖者表示衷心的祝贺！
[颁奖结束后音乐止]
四、优秀员工代表发言
王琳：感谢各位领导颁奖，请韩景双代表优秀员工讲话
五、优秀中层管理员工颁奖（来自）
王琳：杰出的团队，离不开一个个优秀的个人，正是由于有了象韩景双这样的优秀员工，他们在幕后默默奉献，联东才能象今天一样朝气蓬勃，蒸蒸日上。下面我们为联东之星2005年度优秀中层管理员工颁奖。
王众：他们是：
琳：北京联东投资（集团）有限公司采购部主任李洪伟
众：北京联东模板有限公司北京市场部经理刁俊华
琳：北京联东模板有限公司人力资源部经理高飞
众：北京联东模板有限公司技术部副经理李伟龙
琳：北京联东模板有限公司北京市场部副经理王冠军
众：北京光联投资管理有限公司工程师陈永红
琳：北京联东投资（集团）有限公司基建部工程负责人张选刚
众：北京联东投资（集团）有限公司基建部工长李金诚
琳：联东重工有限公司工程部经理刘继生
众：北京润都碗扣有限公司内勤经理尚艳存
琳：天津联东模板有限公司物控部经理郝荣存
众：天津联东模板有限公司主管会计唐晓琪
琳：天津鑫联模板有限公司生产部经理李新合
众：西安联东模板有限公司技术服务部主任曲峰
琳：西安联东模板有限公司售后服务部主任王辉
众：北京三元建设有限公司人力资源部经理贾玉环
琳：北京三元建设有限公司财务资金部经理周健
众：北京三元建设有限公司生产安全部经理周艳华
琳：北京联东投资（集团）有限公司财务中心会计部经理柴艳菊
六、优秀中层员工代表发言
王众：有请联东重工有限公司刘继生代表优秀中层管理员工讲话
七、优秀高层员工颁奖
王众：有人选择幕后，默默奉献；有人走上舞台，承担起联东集团发展的重担。他们相互勉励、一路挥汗如雨、一路过关斩将，带领他们所领导的团队取得不俗的成绩，在联东的发展史上画上重重的一笔。下面为联东之星2005年度优秀高层管理员工获奖者颁奖：
…放《颁奖进行曲》…（注意音量大小切换调节）
王琳宣读：
联东之星2005年度优秀高层管理员工获奖者是：
1、北京联东投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东
2005年完成全年融资计划的95.28%。2005年直接融资成本率为4.86%，较去年的6.99%下降43.83%，超额完成10%的工作目标。新拓展了2家股份制商业银行，建立了合作关系。为集团各项目的实施提供了有力的资金保障。
2、北京联东模板有限公司总工程师霍振伟
2005年桥梁模板产量1506吨，产值994万元，超额完成预算251%。初步完成桥梁模板团队组建，为模板系统高附加值产品的开发做了开创性的工作。
4、天津百兴商贸有限公司总经理孙志忠
2005年完成主材采购33079吨，较2004年增长58.78％，保障了各公司生产需求。全年延期付款金额占全年采购总额1.24亿的14.79％，超出计划目标47.9％。
5、北京光联投资管理有限公司总经理杜亚君
2005年较好地完成了光联工业园等工程手续的办理；招商方面，签定合同22笔，完成总面积27663.34㎡。物业管理方面，费用收缴率99.2%，创造了较好效益。
6、北京联东投资（集团）有限公司基建部经理刘万恒
积极努力，超负荷地完成了北京光联工业园二期、天津百兴钢构、重工钢构、汽车工业城及天津联东的施工任务，基建管理水平显著提高。
3、唐山联东实业有限公司总经理宋友林
全年完成进销96000吨，实际完成周转13次，投资收益率完成10％，超过计划4.71%的100%多。积极开拓客户渠道，完善营销网络建设。
王众：下面有请北京联东投资（集团）有限公司董事长刘振东先生、北京联东投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生为获奖者颁奖。
王琳：下面有请北京联东投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生代表优秀高层管理员工讲话
王众：感谢金总的精彩发言。今天，部分获奖优秀员工因为工作原因未能到场，让我们以热烈的掌声向他们表示由衷的敬意。
王琳：2006年，为了贯彻执行联东企业文化，本着“成就人、尊重人”的管理理念，联东集团深入推广绩效考核管理制度。下面有请集团人力资源中心副总监李晓东先生宣读2006年联东集团绩效考核政策。
王琳：感谢李总，下面请北京联东投资（集团）有限公司董事长刘振东先生为我们讲话…
结束词：
王琳：2005年，北京联东投资（集团）有限公司又走过了不平凡的一年。2005年，是我们联东人挑战自我、超越自我的一年。
王众：2006年，将是诚实守信、精耕细作，勇创佳绩；持续创新，迎接挑战，筑就联东品牌的一年。在此，让我们联东人齐心协力、同舟共济，完成工作目标。
王琳：真诚祝愿联东集团欣欣向荣，蓬勃发展，成为中国最具活力的标志性样板企业。
投资公司个人工作总结篇5
**:各位同仁！
合:大家下午好！
**：之星北京**投资（集团）有限公司2005年度优秀员工表彰大会现在开始！
**：2005年，我们**集团携着辉煌载着收获，留下一行行坚实的足迹，它将永远载入集团发展的史册。
**：2005年，对于**来说，是实现集团战略发展目标的关键一年，涌现出了众多的优秀员工和优秀管理干部，创造了一个又一个喜人的成绩。版权所有
**：今天我们怀着兴奋的心情在这里隆重举行**之星北京**投资（集团）有限公司2005年度优秀员工表彰大会；
**：出席本次会议的领导有：
**：北京**投资（集团）有限公司董事长刘振东先生；
**：北京**投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生；
**：北京三元建设有限公司副董事长安书敬先生；
**：天津**模板有限公司总经理李立华先生；
**：北京**金桥置业有限责任公司总经理余立军先生；
**：北京**投资（集团）有限公司行政文化中心总监赵锦明先生；
**：北京**投资（集团）有限公司人力资源中心副总监李晓东先生；
**：北京**投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生；
**：北京**投资（集团）有限公司财务中心副总监刘祖明先生。
今天到会的还有集团中高层管理员工和公司其他同仁们。
众：在此，我们向他们的到来表示热烈的欢迎（鼓掌）。
二、运总发言
**：今天是我们**人的表彰大会，享受荣誉和丰硕成果的日子，让我们以一种飞扬的心情、肯定的态度回顾我们的足迹吧。首先有请北京**投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生作2005年度**集团工作总结报告。
三、优秀员工颁奖
**：感谢运总的总结报告。回顾2005年，在广大员工的共同努力下，我们取得了良好经营业绩；
**：同时在各个工作岗位上也涌现出了一批优秀员工。下面进行**之星2005年度优秀员工颁奖仪式，请主席台就坐的各位领导为获奖者颁奖。
**：获得**之星2005年度优秀员工称号的有：
....
**：让我们以热烈的掌声向获奖者表示衷心的祝贺！
[颁奖结束后音乐止]
四、优秀员工代表发言
**：感谢各位领导颁奖，请韩景双代表优秀员工讲话
五、优秀中层管理员工颁奖
**：杰出的团队，离不开一个个优秀的个人，正是由于有了象韩景双这样的优秀员工，他们在幕后默默奉献，**才能象今天一样朝气蓬勃，蒸蒸日上。下面我们为**之星2005年度优秀中层管理员工颁奖。
**：他们是：
琳：北京**投资（集团）有限公司采购部主任李洪伟
众：北京**模板有限公司北京市场部经理刁俊华
琳：北京**模板有限公司人力资源部经理高飞
众：北京**模板有限公司技术部副经理李伟龙
琳：北京**模板有限公司北京市场部副经理王冠军
众：北京光联投资管理有限公司工程师陈永红
琳：北京**投资（集团）有限公司基建部工程负责人张选刚
众：北京**投资（集团）有限公司基建部工长李金诚
琳：**重工有限公司工程部经理刘继生
众：北京润都碗扣有限公司内勤经理尚艳存
琳：天津**模板有限公司物控部经理郝荣存
众：天津**模板有限公司主管会计唐晓琪
琳：天津鑫联模板有限公司生产部经理李新合
众：西安**模板有限公司技术服务部主任曲峰
琳：西安**模板有限公司售后服务部主任王辉
众：北京三元建设有限公司人力资源部经理贾玉环
琳：北京三元建设有限公司财务资金部经理周健
众：北京三元建设有限公司生产安全部经理周艳华
琳：北京**投资（集团）有限公司财务中心会计部经理柴艳菊
六、优秀中层员工代表发言
**：有请**重工有限公司刘继生代表优秀中层管理员工讲话
七、优秀高层员工颁奖
**：有人选择幕后，默默奉献；有人走上舞台，承担起**集团发展的重担。他们相互勉励、一路挥汗如雨、一路过关斩将，带领他们所领导的团队取得不俗的成绩，在**的发展史上画上重重的一笔。下面为**之星2005年度优秀高层管理员工获奖者颁奖：
…放《颁奖进行曲》…（注意音量大小切换调节）
**宣读：
**之星2005年度优秀高层管理员工获奖者是：
1、北京**投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东
2005年完成全年融资计划的95.28%。2005年直接融资成本率为4.86%，较去年的6.99%下降43.83%，超额完成10%的工作目标。新拓展了2家股份制商业银行，建立了合作关系。为集团各项目的实施提供了有力的资金保障。
2、北京**模板有限公司总工程师霍振伟
2005年桥梁模板产量1506吨，产值994万元，超额完成预算251%。初步完成桥梁模板团队组建，为模板系统高附加值产品的开发做了开创性的工作。
4、天津百兴商贸有限公司总经理孙志忠
2005年完成主材采购33079吨，较2004年增长58.78％，保障了各公司生产需求。全年延期付款金额占全年采购总额1.24亿的14.79％，超出计划目标47.9％。
5、北京光联投资管理有限公司总经理杜亚君
2005年较好地完成了光联工业园等工程手续的办理；招商方面，签定合同22笔，完成总面积27663.34㎡。物业管理方面，费用收缴率99.2%，创造了较好效益。
6、北京**投资（集团）有限公司基建部经理刘万恒
积极努力，超负荷地完成了北京光联工业园二期、天津百兴钢构、重工钢构、汽车工业城及天津**的施工任务，基建管理水平显著提高。
3、唐山**实业有限公司总经理宋友林
全年完成进销96000吨，实际完成周转13次，投资收益率完成10％，超过计划4.71%的100%多。积极开拓客户渠道，完善营销网络建设。
**：下面有请北京**投资（集团）有限公司董事长刘振东先生、北京**投资（集团）有限公司副总裁运乃建先生为获奖者颁奖。
**：下面有请北京**投资（集团）有限公司财务中心副总监金耀东先生代表优秀高层管理员工讲话
**：感谢金总的精彩发言。今天，部分获奖优秀员工因为工作原因未能到场，让我们以热烈的掌声向他们表示由衷的敬意。
**：2006年，为了贯彻执行**企业文化，本着“成就人、尊重人”的管理理念，**集团深入推广绩效考核管理制度。下面有请集团人力资源中心副总监李晓东先生宣读2006年**集团绩效考核政策。
**：感谢李总，下面请北京**投资（集团）有限公司董事长刘振东先生为我们讲话…
结束词：
**：2005年，北京**投资（集团）有限公司又走过了不平凡的一年。2005年，是我们**人挑战自我、超越自我的一年。
**：2006年，将是诚实守信、精耕细作，勇创佳绩；持续创新，迎接挑战，筑就**品牌的一年。在此，让我们**人齐心协力、同舟共济，完成工作目标。
**：真诚祝愿**集团欣欣向荣，蓬勃发展，成为中国最具活力的标志性样板企业。
投资公司个人工作总结篇6
文章编号:1004-4914（2011）08-073-02
一、前言
投资是推动社会和企业发展的源动力。对石油企业来讲，投资是勘探开发、炼化、销售三大核心业务的基本要素和前提条件，具有投资规模大、建设周期长、经济效益突出、不确定因素多、经营风险大等特点，给投资决策和管理带来较大困难。因此，需要积极探索研究投资管理模式，不断完善创新投资管理体制、决策机制、运作方式、风险预警、支撑体系、调控手段等。
投资管理模式的选择对企业的成败至关重要，好的管理模式应对环境有较强的适应性，这样才能真正成为企业持续发展的保障。本文从投资管理体制和机制入手，对比分析国内外大石油公司投资管理模式的特点，以获取对国内石油石化企业投资管理的启示。
二、国外大石油公司投资管理模式的主要特点
1.投资管理体制特点。目前，国外石油公司大多采用事业部制组织结构，少部分采用职能制与事业部制相结合的矩阵式结构，而一些中小独立石油公司主要采用职能式组织结构。以事业部制为基础的国外石油公司，其组织结构和内部管理模式呈现出三个特点：一是形成了较为完善的公司法人治理结构。国外石油公司在长期的发展过程中逐步形成了较为完善的公司法人治理结构，股东会与董事会之间的信托关系、董事会与经理层之间的委托关系，以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系，构成了现代石油公司管理体制的核心内容。完善的公司治理结构为国外石油公司实施有效的内部管理模式奠定了良好的制度基础。二是组织结构简洁、管理层次清晰。如埃克森-美孚等国外石油公司将管理机构压缩调整为四个层次：第一层为总部，包括股东及股东大会、董事会、高级管理层和职能部门（财务、计划、法律、审计、环保等）,为公司的投融资决策中心；第二层为业务经营管理公司，一般按专业或地区设置，为公司的利润中心；第三层为经营性分（子）公司，是第二层公司管辖的子公司或分公司，一般作为第二层的利润分中心；第四层为作业区，是直接从事生产作业的基层单位，具体执行生产任务，一般为成本中心。三是内部控制以责任中心为基础，各管理层次责权明确。为了便于管理控制，国外石油公司将管理层次划分为不同的责任中心。
公司总部为投融资决策中心，其主要职责是投资决策和资本经营，基本职能是：首先，制定整个公司的发展战略和投资发展计划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组（进入、退出、出售、兼并）；其次，根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；再次，对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对其业务活动、组织和人员进行评价考核；最后，对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。
经营性子公司（业务公司）为利润中心，其主要职责是：首先，根据公司的发展战略，在公司规定的业务领域或地区范围内，负责具体业务的经营管理活动；其次，负责经营管理具体业务所需生产要素（包括人、财、物等）的市场筹措，降低筹措成本；再次，负责生产要素的使用，即生产经营过程的管理工作，降低生产成本；最后，负责经营管理具体业务产品或业务的销售工作，增加收入。
生产作业区是成本中心，其基本职责是用一定的成本去完成具体任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算，不负责直接面向市场的原材料采购供应和产品销售。
2.投资管理机制特点。
（1）限额分级管理机制。壳牌集团公司在投资管理中，投资决策实行限额分级管理，投资规模超过1亿美元的项目、战略性投资项目和跨不同业务公司的项目，由集团公司执行委员会负责审批；其余项目经业务公司技术中心进行技术经济论证后，由业务公司负责审批。
（2）严格的投资决策机制。BP集团公司资本投资批准委员会(Capital Approval Committee简称为CAC)是公司最高决策机构，负责审批上游2000万美元或下游500万美元以上的投资项目。为保证投资效率和效益，BP集团公司制定了严格的投资评价和审批程序（GIAAPs)，对投资项目审批过程进行规范。同时，利用GIAAPs制定了一套规范的项目评价方法，包括测算方法（如项目全周期的净现值法）、基础经济参数的假设（如原油的价格、各国近10年汇率和通货膨胀率）、项目经济回报参数指标净现值（NPV）、内部收益率（IRR)、折现回收期、资本效率等，使得所有申请项目的经济性具有可比性。
（3）上下充分结合的投资计划管理机制。壳牌集团公司制定投资计划，经过自上而下和自下而上的多次结合，确保项目论证和决策科学。如勘探开发业务投资，首先由各国家公司中的资产经营管理团队将所管辖油田的产量、储量、投资和成本数据，以及区块或项目数据上报国家公司，国家公司汇总上报地区公司；地区公司汇总各国家公司的数据，结合油田或区块的价值，对上报区块的投资、成本、措施工作量和钻井工作量进行技术经济评价，并将结果上报勘探与生产公司；勘探与生产公司技术中心对各地区上报的油田或区块采用统一的方式进行评价，并按照效益高低排队；勘探与生产公司根据本板块年度投资规模，与各地区公司反复结合之后，地区公司提出投资规模的建议报总部批准后再分解各地区公司，确定各地区公司的投资规模；各地区公司由此确定各国家公司的投资规模，各国家公司再分解到油田或区块。
（4）以规划为中心的投资运行机制。埃克森-美孚公司总部投资管理部门每年春季批准并下达关键性的规划基数。规划基数包括经济展望，通货膨胀、利率、石油工业供求情况、原油和石油产品价值等预测，以及化工、油、航空燃料等具体预测。下属分（子）公司依据规划基数，制定投资项目和计划，上报地区公司。地区公司和管理评估机构对附属机构的建议进行深入评估和完善后上报公司总部投资管理部门审议。对于地区公司推荐的规划，公司总部一般不做细节上的修改，由董事会年前签署。总部投资管理部门批准未来四年的全面业务策略和主要投资规划以及下一年度的资金支出计划后，下达执行。
（5）项目价值流程管理机制。BP集团公司规定，所有投资项目严格按照资本价值流程（简称CVP）管理。CVP将项目过程划分为进入、评价、选定、定义、执行和运营六个阶段。其中，进入、评价和选择三个阶段的作用是保证选择好的项目，定义、执行和运行三个阶段的作用则是保证实施好所选择的项目。具体来讲，进入阶段是评价确定项目机会是否与业务发展方向一致；评价阶段重点确定项目的可行性及与公司业务战略的一致性；选择阶段重点在于从多方案中选出首选方案；定义阶段重点是确定项目的范围、成本和时间表，并为项目融资；执行阶段是按照项目定义中规定的范围、成本和时间表启动、实施和完成项目；运行阶段关键是对项目所形成的资产进行评估，确保项目实施效果与初始设计一致。根据项目的规模和复杂程度，该流程的内容可以有所变化，具有一定的灵活性。
三、国内大石油公司投资管理模式的主要特点
1.投资管理体制的特点。国内大石油公司投资管理均采用“集中投资决策、分级授权管理”的三级管理体制。如中国石油天然气股份公司（简称中石油，下同）的投资管理体制，实行“股份公司―专业分公司―地区分公司（包括全资子公司、直属院所）”三级管理。中国石油化工股份公司（简称中石化，下同）根据一级法人体制的要求，建立了“总部-事业部-企业”三级投资管理体制。中国海油石油集团公司（简称中海油，下同）投资管理实行“公司总部-事业部-下属分（子）公司”三级管理体制。
2.投资管理机制的特点。
（1）坚持先论证的投资决策机制。中石油、中石化和中海油对任何投资项目，都坚持先论证、后决策，投资要有效益、决策要符合程序、项目要落实责任人等制度。
中海油明确了重点投资项目、鼓励投资项目、一般投资项目、限制投资项目以及禁止投资项目的范围，将项目是否符合规划方向作为一票否决的唯一条件，将内部收益率、财务净现值、投资回收期和桶油成本作为评判项目是否可行的四项主要指标。凡按限额规定需报集团公司及总公司审批的项目，必须按程序上报集团公司和总公司审批，获得正式批准后才能实施。凡按限额规定批准权限的项目，批准文件要明确投资项目责任人，原则上该责任人为投资单位经理。
（2）严格的后评价机制。中石油、中石化要求建设项目后评价工作要在各个层次和各类项目上全面展开，并与计划检查、概算检查、审计和效能监察紧密结合。公司每年下达限上项目后评价计划，并对后评价结果予以公报。所有改扩建项目，必须有后评价管理部门出具的对原项目的后评价报告，作为改扩建项目立项审批的重要参考。
中海油规定，凡生产经营项目，在进入生产经营阶段后都要进行跟踪后评估，全程监控经营项目的经济效益。计划管理部负责建立后评估的经济指标体系，项目所在单位负责具体的后评估工作，定期向计划管理部报送后评估的经济指标。当经营项目符合总公司判定的退出标准时，由计划管理部负责执行项目的退出程序。
（3）投资效益考核机制。中石油要求所有项目投资必须落实回报，并严格进行考核。油气田地区公司当年完成储量、产能任务要达到100%，并按当年新增产能确定下一年油气产量和商品量；炼油、化工、销售、管道项目当年建成投产后，原则上按项目前期论证批复的回报指标进行考核，发生重大变化的由规划计划部会同财务部重新核定，并纳入当年预算。
在投资项目完成后的两个季度内，中海油计划管理部组织投资项目专项审计，提出“投资项目审计报告”。并牵头组织投资项目的考核工作，生产经营部、财务部、办公室具体参与。
（4）投资过程控制和责任追究机制。中海油要求实施投资项目必须做到：质量要达到设计标准、费用不超过投资预算、进度符合计划要求、安全实现“五个为零”。对50万元以上的投资项目要成立项目组，项目组对投资项目的实施进度、质量、费用和安全负责。不管是整个投资项目还是其中的部分，凡具备招标条件的必须实施招标。项目的变更要进行报批，直至公司下达投资项目变更计划后，方可实施变更。
中石油要求公司各单位要维护投资计划的严肃性，做到令行禁止、违者必究。凡发现计划外项目、年度投资规模超计划或单项工程超概算等行为的，将予以通报批评，并纳入单位行政负责人、主管领导和单位业绩考核；情节严重的，对相关责任人按公司有关规定进行纪律处分。
3.国内外投资管理模式的比较及其启示。综观国内外石油大公司的做法，可以看出均采用了投资分级管理体制:总部作为决策中心，主要负责投资规划研究和重大投资决策;事业部（专业分公司）作为利润中心，在总部投资规划框架内，负责本板块业务投资决策;下属企业作为成本中心，负责具体执行。
从国内外大石油公司的经验来看，他们普遍重视投资规划、项目决策、过程监控以及实施效果后评价与考核，并建立了相应的机制。受各国管理文化和管理理念的影响，国外大石油公司更注重投资实施前的规划研究和项目前期研究，注重从源头控制投资；国内大石油公司则在投资实施后的检查、评价与考核等方面独树一帜。
但是，从整体运行效果和对比情况来看，国内大石油公司的投资管理机制还需要进一步完善，借鉴国外先进经验，健全项目规划论证机制、绩效考核机制和监督机制，并更好地调动总部、事业部与企业投资管理的积极性与创造性。尤其要注重研究、调动投资活力，充分发挥投资对石油化工发展的推动作用，调动各级投资管理者的积极性和创新性，调动广大石油化工职工对投资活动、投资监督、投资回报的热情。
投资决策成败是企业兴衰的根本因素之一，今天的投资就是明天的经营成本，企业讲效益就必须从投资这个源头入手。建议国内大石油公司将投资管理模式研究作为投资管理始终不渝的重大课题。通过国内外投资管理模式的研究，形成一系列管理思想和实施方案成果，有助于科学决策、区别对待、分类指导、扎实推进，对进一步提高投资管理水平、开创投资管理新局面具有重要的现实意义。
参考文献：
投资公司个人工作总结篇7
专才？博才？
1982年刚毕业的时候，曾肇河被分配在国家建工总局一局四公司，3年的光阴他用一句话概括：“搞了三四个工程，写了一本高层建筑外脚手架的书。”
从工程师“改行”跑到计划财务部，并非无迹可寻。早在大学二年级的时候，曾肇河已经在自学管理及财务知识。没想到这个自学过程居然持续了18年，其间还成书两本：超过15万字的《跨国公司计划管理》，及20多万字的《企业投资分析》，虽然未能出版，但就在这两本书的写作过程中，他奠定了后来财务管理思想的基础。
1994年年底，曾肇河调至中建总公司在香港设立的中国海外集团有限公司（以下简称“中海集团”）工作，直至2001年3月，他先后担任中海集团董事、副总经理、总会计师，并在香港上市的中海发展有限公司担任执行董事兼财务总监。
中海集团是中建总公司规模最大的直属经营机构，曾肇河负责该集团财务会计的组织领导工作，包括战略规划、预算、筹集资金、公司推介、资金管理、会计、法律秘书等，并参与投资项目评估。
这是曾肇河人生的一个关键时期。香港完全的市场经济环境，以及上市公司规范的管理理念，令他获益匪浅。此时的曾肇河除了从传统哲学思想中汲取管理精华，同时也注重将公司实际与国际财务管理理念结合，杂糅中西，贯通一心。
在中海集团工作的6年多时间，他共参与公司超过2000亿港元的拟投资项目的评估论证工作，共计为中海集团融资超过230多亿港元，在融资工具运用、单次融资规模等诸多方面为公司取得开创性的成果，达到历史最好水平。
工作之余，曾肇河就读了梅铎大学的财务专业。“那时候，我才正式上了财务课，获得了财务MBA学位。”
2002年，曾肇河又攻读了清华大学的首届EMBA，获得学位后，出版了《公司投资与融资管理》、《建筑公司内部控制》等专著。谈及CFO的学习之道，他说，“专”与“博”缺一不可。
“中国的高等教育很大程度上是功能型教育，比如我搞脚手架设计，不精通力学计算不成。但到了管理这个层次，就需要广博的知识，涉及企业经营管理的各个环节，你都要知晓。”
战略！哲学！
2001年进入中国建筑工程总公司领导班子以来，曾肇河先后分管过战略、预算、投资、财务、资金、统计、法律、信息、考核，担任过融投资委员会、预算风险考核委员会、上市办公室主任等职。
曾肇河所谓“管过战略”，可不只是宏观指导而已。他会亲自规划、制订表格、汇总数据、撰写纲要。他说：“企业管理最根本的是战略，而战略的正确制定不仅需要对外部市场的准确把握，还需要对内部资源的深入分析，找到两者的结合点，才能从长远上、根本上、全局上，找到公司发展的道路。”从他《建筑公司战略管理》和《房地产公司战略管理》两本专著，就可以看出在他在公司战略管理方面的理论素养和实战经验。
而所谓“内部资源”，最重要的还是财务资源。因此他主张，财务部门一定要参与战略制定，而财务资源本身就是对战略规划的支持。“公司提出的口号都是概括性的，但这些概括性的大政方针，都要有数据支持。没有数据支持和财务论证的战略是一句空话，根本实现不了。”
也是因为这个原因，曾肇河对数字化管理非常重视。
“数字化管理是人类最容易学习、接受、掌握的知识，它通过量化管理对象和管理行为，客观、公正地反映出事物的本质和规律，正确评判企业营销、商务、财务、项目管理等行为。现在大多数企业都会对结果进行数字化分析，但在事前和过程中的数字化管理做得不够好。因此，我们需要加强包括制度、过程、结果在内的全方位数字化管理。”
他坚持称“管理者要有哲学思维”，用哲学思维来思考，再结合专业知识，解决现实中存在的问题。“总之，战略的制定与执行，是对领导者智慧的检验。要像雄鹰一样，在空中展翅盘旋，一旦发现猎物，迅速出击。所以，必须具有诗人的想象力、数学家的逻辑推理能力，还要有政治家的协调、控制与管理能力。”
预算管理
2012~2013年，国资委计划编写13本管理提升方面的专著，每本选3个单位各写10万字，中国建筑两上其榜：一是全面预算管理；二是法律，两样都是曾肇河主管。
他总结说：“多年来的实践表明，企业实施全面预算管理，已经成为公司提升企业价值创造能力、提高管理水平、巩固和加强核心竞争力、提高规模效益的重要手段之一。”
曾肇河同时认为，全面预算管理与绩效考核，尤其是核心团队的绩效考核，密不可分。
他以历史举例：“秦始皇统一六国的关键之一，就在于奖励军功、按功授爵，一人有功，全家获益。所以我常和子公司负责人说，哪里工程任务少，先检讨自己的营销激励政策，这是调动人们积极性的最好办法。”
在这样的思想指导下，中建总公司始终坚持“以利润为中心、长期与短期考核相结合、结果与过程评价相统一、考核与奖惩相挂钩”的考核思路，并按照简单易行的原则，将净利润、上缴两项指标与企业负责人的薪酬挂钩，并且这两项指标的挂钩比例至少要占到年薪的六到七成，从而解决了“谁给总公司赚钱，谁给总公司交钱”的问题。总公司按照责任书中的承诺及时兑现，二级单位领导人的年薪也逐渐拉开了差距。“在2007年之前，最高和最低相差3倍多，现在，大家都发展得比较好，差距小多了。”
曾肇河强调，任何工作都要适应市场，坚持“以快制变”。
他给出一组数据：美国建筑业企业的净利润约为3%，而中国企业仅仅1%。他认为关键的问题在于我们的管理链条太长，中间环节太多，导致执行力不够。“当韦尔奇执掌已经有117年历史的GE公司时，着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，加强公司的执行力，把妨碍执行的一些的做法以及徒具外表的空壳子统统摒弃。”
他在中海集团工作时，1年的管理费为7亿多元，但由于快捷执行，1年时间完成的工作量相当于内地很多公司3年的总和，不但节约了10多亿元的成本，而且赢得了更多的市场机会；把这种效率移植到中建，发现问题，“1个月内变成制度办法、3个月内财务报表见成果”，加快了中建的运营速度。
于是我们看到了这样的成绩单：2011年，中国建筑实现归属于母公司净利润达到135亿元，是上市前2008年27.5亿元的4.9倍，是国资委考核前2002年1.3亿元的104倍。同时，公司的社会形象和品牌美誉度进一步提升，在2011年度财富全球500强企业排名中，公司名列147位；在国资委2010年中央企业负责人经营业绩考核中，公司再次被评为A级企业；自国资委实行业绩考核以来，公司总共获得了6次A级企业、2次三年任期考核优秀企业称号。面对这些，曾肇河总是谦虚地说：“这些成绩是全体中建人共同奋斗的成果，我作为一名员工，只是为中建贡献了自己的菲薄之力，经历了中建的成长壮大，分享了中建的辉煌与荣耀！”
投融之道
1993年，曾肇河在总公司总部机关的时候，曾经为总公司建立过一个指导性的投资管理及房地产投资可行性研究办法，大概1万多字。1998年亚洲金融风暴之后，他在中海又亲自起草了一套3万多字的投资管理制度及可行性研究办法，印发执行以后效果很好。2001年，他担任中建总公司融投资委员会主任，又把中海那套投资制度，经过了修改，在总公司全面推行，也取得了很好的效果。2001年以来，累计完成投资支出3712亿元，其中2011年完成1057亿元。截至2011年底，在投项目285个，计划投资额6444亿元，已投入2835 亿元。本世纪以来的投资项目项项成功，几乎没有一个项目出现亏损的，应该说，这些制度发挥了巨大作用。究其原因，是完善了总公司投资项目的管理制度、决策程序，从集团层面强化了投资风险控制。在投资项目评审过程中，他始终坚持投资与融资的总量平衡，本着对历史负责的精神，对每一个投资项目都充分考虑风险，提出咨询意见，供总经理常务会讨论决策。
“投资与战略方针密切相关。所以公司的成败，投资是起决定性作用的。”正因如此，中建对于投资非常谨慎，但绝不保守，平衡的诀窍之一，就是实行投资预算专项论证和管理。“搞一个投资项目，核心团队至少需要几个人：一个企业经营类人才做组长，投资、工程、法律、财务、公关方面的专家各一位，此外，涉及工程、建桥等专业问题，还要有细分领域的专家。一个项目的论证文稿至少要几万字，工作做得是否扎实，看论证一下子就能看出来。市场陷阱一大堆，它大都可以给你排除掉。”
融资则与投资密不可分。
中建的融资工作，坚持“集团化、统一化、效益化”的原则，主要有银企协议、银行授信、上市融资、发行中票等方式。2011年，中建总公司融资金额达到608亿元，是2001年52亿元的11.7倍，年均增长143%。在21世纪，11年累计融资3390亿元，极大地支持了公司的快速发展。
投资公司个人工作总结篇8
二是个人投资者所拥有的投资银行股权占有重要地位｡美国十大投行的个人投资者平均持股比重为53.5%,远远高出S&P500公司的个人投资者平均持股比重42.8%,其中高盛的个人投资者股东持股比重高到86%；TDWaterhouse-GROUP?熏Inc.的个人投资者股东持股比重更是高达95%｡
三是投资银行的股权集中度较低｡在美国前五大投行中,第一大股东持股比重超过5%的只有一家,十大投行中第一大股东持股比重超过了5%的也只有3家；其中高盛的第一大股东持股比重仅为1.72%；TDWaterhouseGROUP?熏Inc.的第一大股东持股比重只有1.52%｡前五大投行中只有美林证券的第一大股东持股比重较高,为13.35%｡如以投行前五大股东持股比重作为股权集中度的衡量指标,则美国五大投行的平均股权集中度仅为15.6%；TDWaterhouseGROUP?熏Inc的股权集中度为3.34%,摩根士丹利添惠的股权集中度为4.56%｡
(二)美国投资银行的股权具有高度流动性
美国投资银行绝大部分都是上市公司,其发行的股票大多是可以在证券市场上公开交易的活性股(即扣除公司高管人员和员工的内部持股､持股比例达5%以上的股东所持股票以及其他在交易上受到限制的股票后,其余交易比较活跃的股票)｡在美国前五大投资银行中,活性股(加权)平均所占比重达到74.9%｡其中摩根士丹利添惠的活性股比重高达98.2%,美林证券的活性股比重为82%｡而美国十大投行中的活性股平均所占比重为68.8%｡由于股权比较分散,美国投资银行的股东直接参与公司治理的成本常常大于其可能获得的收益,因此股东更倾向于通过在市场上“用脚投票”来间接参与公司治理｡
(三)美国投资银行推行员工内部持股制度
为了有效地激励员工的工作,美国投资银行除采用高工资､高奖金对员工进行短期激励外,还普遍通过实施员工持股计划来对员工进行长期激励｡通过内部职工持股使公司的高成长性与员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,从制度上保证了投资银行长期稳定发展｡内部持股大多是发起人持有或实施长期激励策略(如员工持股计划)而产生的,这部分股权的流动大多受一定限制,反映了经理层和员工持股计划等激励约束机制在治理结构中发挥着重要作用｡美国10大投资银行的平均内部持股比重为11.9%,前五大投资银行平均内部持股数为24.9%,其中高盛内部持股比重最高,达78%｡
综上所述,由于历史上的银证分业管理､法规上的限制以及机构投资者对组合投资策略的偏好,美国投行的股权极为分散｡在这种高度分散化的股权结构下,机构投资者股东由于本身的短视性､信息和专业能力的局限性､参与治理的成本约束及其公共产品特性,一般不太愿意积极主动的直接参与投行的公司治理,而采取买入和卖出股票的方式来表达他们对投行经营效益的评判,使投行的股权具有较高的流动性｡
二､董事会结构
作为公司股东大会的常设机构,美国投资银行的董事会和其他行业的公司董事会一样,负责公司的日常决策｡同时,由于美国投资银行内部不设监事会,因此其董事会还兼有审计监督的职能｡一般的,美国投资银行董事会具有以下特征:
(一)美国投资银行中独立董事占有重要地位
美国投行不专设监事会,而独立董事在董事会中的人数较多,独立董事成为监督公司经营管理的主力｡如摩根士丹利添惠的董事会中只有两个内部董事,美林证券､帝杰则只有3个内部董事｡对独立董事的数量规定,如NACD(1996)要求董事会中独立董事占“实质性多数”；美国加州公职人员退休基金(Calpers)的《美国公司治理原则》甚至采取了更为极端的准则,认为最“理想”的董事会构成中,CEO是唯一的内部董事,其余完全由外部董事构成｡同时,美国投资银行董事会的提名委员会､薪酬委员会和审计委员会完全由独立董事组成,这实际上表明了独立董事可以履行批准管理者薪酬､选择决定公司审计师､独立与审计师商讨有关会计和内部控制事宜､挑选董事会候选人等职责｡
尽管美国投资银行中的内部董事所占比重很小,但这些内部董事在公司内一般都占据了最重要的位置｡如摩根士丹利添惠的两个内部董事,一个是董事长兼CEO,另一个是首席营运总裁COO｡内部董事身居要职,一方面有利于董事会所进行的公司重大经营决策活动；另一方面也说明了美国投资银行董事会与公司经理层之间的界限趋于模糊｡这有利于减少董事会和经理层之间的摩擦,但不利于董事会对经理层行使有效的监督和制衡｡
(二)美国投资银行的董事长普遍兼任CEO
美国五大投资银行的董事长和CEO都是由一人担任,在美国十大投资银行中,董事长兼任CEO的比重高达70%,同时,多数董事长在董事会中具有绝对的权威和核心作用,副董事长则辅助董事长工作｡
(三)董事会下设各委员会以协助经营决策并行使监督职能
美国投资银行的董事会大多设有以下三种委员会,这些委员会的负责人主要是独立董事｡①审计委员会:负责督察公司的内部审计程序､财务控制及存在的问题,并和外部审计机构的监督审计相结合,保证公司的运作和财务报告等满足有关法律法规的要求；②薪酬委员会:制订公司高级管理人员的薪酬和分配方案；③提名委员会:对内部董事和高级管理人员进行系统的评价｡如美林证券董事会下设稽核与财务委员会､风险管理委员会､管理发展及薪酬委员会等｡这些委员会一方面为董事会提供管理咨询意见､协助行使决策与监督,另一方面也对公司内部管理的改善起着很重要的作用｡
三､激励机制
西方国家投行一般都制定了明确的薪酬激励政策｡激励机制采用了流动性､收益性､风险性和期限互不相同的多元化金融工具,激励机制公开透明,形式灵活,并通过这些不同金融工具的组合运用以达到最佳激励效果｡美国投行的激励机制具有以下特点:
(一)激励机制对高级管理人员实行重点倾斜
美国投行对高级管理人员实行重点激励,给予他们极为丰厚的待遇｡以董事长兼CEO的现金收入为例,1999年度,摩根士丹利添惠的董事长兼CEO(Purcell,PhilipJ)总收入达2109.7万美元,其中工资收入为77.5万美元,奖金1211.3万美元,股票期权等其他收入为821万美元｡五大投行的董事长兼CEO总收入平均为1752.4万美元,其中工资收入66.5万美元,奖金收入982.18万美元,股票期权等其他收入703.76万美元｡
概括起来,高管人员的收入结构具有以下特点:
一是奖金数额远远超出工资总额,美国5大投资银行1999年度董事长兼CEO的奖金平均为其工资的14.8倍；其中高盛董事长兼CEO(Paulson?熏Jr.,HenryM.)的奖金是其工资的53.5倍｡
二是股票期权等其它激励性收入在现金总收入中占有很高比重,美国前5大投资银行董事长兼CEO的股票期权等其它收入在其总收入中所占比重高达40.2%｡
三是对高管人员的股票期权激励程度总体较高｡主要表现是高管人员手中持有的大量尚未实施的股票期权｡例如,摩根士丹利添惠的董事长兼CEO除已实施的股票期权外,手中还有到期尚未实施的股票期权316万股,未到期不可实施的股票期权49万股,加上已实施的股票期权44万股,共获股票期权409万股,占公司发行在外股票的0.36%；雷曼兄弟董事长兼CEO的这一比例更高达1.77%｡
(二)激励形式多样化
如美林证券根据员工在公司的不同职级､不同服务年限､不同工作特点,采取了多种不同的奖励计划,使员工从进入公司到离退､从年轻新手到资深专家都能享受不同的阶段性激励｡
(三)激励目标长期化
美国投资银行普遍采用即期激励和远期激励相结合､注重引导高管人员行为长期化的激励机制｡如美林证券在保证员工基本薪酬不低于本行业平均水平的前提下,利用不同期限的金融工具进行组合设计出以中长期为目标的激励方案｡美国投资银行采用的这种激励机制,使公司的成长性和高管人员､普通员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,保证投资银行长期持续稳定发展｡
四､监督约束机制
美国投资银行不设监事会,投资银行对经理层的监督约束机制一般通过以下三个方面来实现｡一是在董事会下设立审计委员会或其他类似的调查稽核委员会,部分地代行审计监督职能｡二是完善的信息披露制度｡美国的证券立法对包括投资银行在内的上市公司信息披露做了较详细的规定,公司必须披露的重大信息包括:公司的经营成果及财务状况；公司的发展战略和计划；公司股权结构及其变化；董事和主要执行官员的资历､信誉和报酬；与雇员及其他利益相关者有关的重大事件｡健全的信息披露制度是对经理层的一种制衡约束手段,也是对公司进行市场监督的基础,它使经理层的管理策略､经营行为及经营成果始终都受到市场的评判,是对内部人控制的很好的外部市场制约｡三是外部市场监督与制约｡投资银行经理层的管理策略､经营行为及最终的经营成果都要接受市场的评判｡投资者会根据自己的评判采用不同的投票方式｡公司业绩和股价的不良表现可能会引发公司被收购兼并的危险,公司的经理层也有被取而代之的职业风险｡这是对经理层滥用权力､实行内部人控制的很好的外部市场制约｡
五､治理结构与公司绩效
美国投资银行的一大特色是董事长是否兼任CEO在一定程度上与公司业绩相关｡我们权且选取权益资本回报率作为治理结构的绩效指标,从美国十大投资银行中选出权益资本回报率高于25%的投资银行共5家,将这五大投资银行作为一组,剩下的5家作为第二组｡通过对比分析发现,董事会和经理层越是融合,越是有利于权益资本回报率的提高｡这种融合一方面表现为董事长和总裁在公司运营中的核心作用,特别是董事长也是公司经营班子的成员(兼任CEO),能够保证董事会和经理层的高度一致；另一方面表现为内部董事在董事会身居要职,而他们一般也属于公司经营班子｡
参考文献:
[1]《中国证券业发展报告(2004)》北京:中国财政经济出版社2004.9;
[2]《中信证券股份有限公司首次公开发行股票招股说明书》;
[3]蔡鄂生主编《银行公司治理与控制》北京.经济科学出版社.2003.12;
投资公司个人工作总结篇9
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）16- 0015- 02
由于近年来我国国力不断增强，集团公司的发展规模也越来越大，就现阶段而言，我国集团公司已经向多元化的经营模式领域发展，其对外投资数量和规模正在逐年递增。集团公司的对外投资项目是集团直接投资的一种经济活动，对外投资项目的管理与考核分别由集团公司或相关单位制定投资单位管理。在实践过程中，集团对外投资项目的经营和生产活动通常涉及投资主体外的其他公司于单位成员的配合，本文重点就投资管理模式中的可复制和规范性操作模式进行分析。
1 集团对外投资管理模式分析
公司法明文规定，集团公司股东持有股份比例和股东对集团的控制力度有很大关联，现实中股东的持股数量超过股票总数的2/3，这部分人对集团公司的控制力度最强。超过半数股权的投资模式较为简单，控制力度一般，而投资与持有各占一半的情况下，持股双方都有较高的影响力，当个人持股超过集团公司股票总数的1/3时，有一定的控制力度，但是控制力度较弱，如果股东数量较少时则对重大项目有否决权。而股票持有量少于33%时，除非股东的行为较为统一，通常情况都为少数股东，其控制力度较弱，因此，通常情况下该种持股数额投资模式基本为财务和战略投资。
2 规范的运作建议
强化与对外投资项目的阶段性管控机构的联系与沟通力度，应适时延长公司项目管理机构的管理阶段，经过前期的可行性调研与决策工作，项目管理人员应对战略公司的意图、合作基础以及合作人员意图等理解得较为深刻，如此才能更好地开展内部协调活动，项目管理机构应对投资项目进行全方位跟踪调查，在公司决策结束后继续召集相关责任人，直至投资项目顺利运营为止。与此同时，项目管理机构应收集全部的项目关联文件信息，其他机构和单位应妥善处理原信息，项目管理机构应保留原信息的复印件。
大力培养专职的项目管控工作者。由于集团公司的对外投资领域范围不断扩大，因此就必须培养出素质过硬的对外投资专业项目的管控工作团队，强化工作人员的谈判能力，将工作人员的协调工作能力培养出来，提高其风险意识和管控意识，可以使其开展科学有效的领导活动，活跃于各种中介机构间，理解集团公司的发展意图，辨别项目的优劣，执行投资规划为集团公司决策提供服务。
成立专门的对外投资机构，当前集团企业通常都由上市公司、集团公司及其他控股公司和全资公司作为主要的对外投资主体，选择项目的投资主体用以突出主体发展的主业原则，由集团投资主体开展各项经营活动，比方说，上市公司参与的主要是业主投资业务。但很多对外投资项目的投资主体并没有独立的营运投资项目能力，或者存在类似投资项目由不同主体投资产生竞争内耗现象，因此应成立单独的对外投资机构用以专门承担公司投资新产业、新技术和新材料。这种方式的主要优点有以下几种：
（1）吸纳优质投资项目，开展集中考核和管理工作。当前，集团公司的对外投资项目由多个机构或投资单位进行自行的考核和管理，很多投资项目的运营情况不能直接反应到集团公司内部，因此，成立单独的对外投资公司能够使对外投资项目的管理更加集中化，从而有利于公司掌握与管理项目。
（2）建立健全专业的投资管理平台，使其形成有力的人员优势，对外投资公司以管理公司的对外投资活动为主业，实施集团战略规划目标，用以实现公司最大化利益的获取能力，吸引素质过硬的投资管理工作者，使其成为公司的对外投资平台。
（3）便于和其他单位协同工作。作为承担集团对外投资任务的全资下属公司，在集团总部领导下可以更好地开展协调工作，更有效地调度其他单位和单位内的成员 ，从而全面提升集团公司的资源配置率。
（4）有利于调节集团内部收益情况。集团设立专门的投资公司就一定会和其他单位形成相关交易。通过交易条件、交易价格和设定享受大型集团的配合效应，能够有效地调节集团内部利益分配情况。
（5）有利于人才流动，作为集团全资下属公司，能够在除改制机构范围内调配人员，将集团公司的人才储备优势充分发挥出来，与此同时，也有利于人员流动频率，拓展员工发展的空间。
（6）减少单位政策的倾斜力度，从而可以开展更加公平的活动。虽然很多集团仍作为改制机构控股股东，但是改制机构员工早已获得了改制补偿，不同于其他集团公司的下属公司员工，因此，对个别改制机构的政策倾斜有失公平，如由集团全资下属公司享受政策利益则其收益留存与公司内部并由企业的所有员工共同享有。
持股比例必须追求有限投资控制效率，集团公司的对外投资持股比重需倾向于强化投资企业的控制力度，如果在不考虑集团董事会和股东会的原则下，投资公司持股率在67%和99%时，其对公司的管控力度是一样的，这种情况下，就使得67%的股份控制投资机制的效率要远远优越于99%的股份控制投资机制。
因此，公司在对外投资持股比重和控制目的必须有机地结合在一起，尽可能地选择控制投资效率高的投资机制，比如像50%、51%和67%，如果在合作合资期间拥有资源、技术、市场和品牌等优势，当公司持股超过51%时同样可以实现高度控制投资公司的目的。
3 总 结
集团公司对外投资体制的正确与否直接关系到集团控股人对集团的掌控力度，因此，对于该问题的研究必须结合企业的实际情况，以企业发展规划目标作为投资机制定位依据，从而将更加科学合理的、更有利于集团发展的投资比重制定出来。与此同时，在人员管理问题上也应结合公司的实际情况，充分发挥人员优势，建立健全企业的投资平台，促使企业对外投资活动更加健康、科学。
主要参考文献
[1]刘家松.企业对外投资决策全过程的内部控制环节与主体[J].上海会计，2003（8）.
投资公司个人工作总结篇10
一､美国投资银行的股权结构特征
(一)美国投资银行股权结构极为分散
一是在美国投资银行的股权结构中,虽然机构投资者股东占有多数,但股权却被众多的机构投资者所分散｡我们选取2000年9月12日总市值排名前5位的投资银行:摩根士丹利添惠､高盛､美林､嘉信､雷曼兄弟来分析,可 计算 出这5家投资银行的机构投资者股东(加权)平均持股比重为49.3%；它们由数百个甚至1000多个机构投资者拥有｡如摩根士丹利添惠的机构投资者股东持股比重为54%,这部分股权分散在1822个机构投资者手中｡
二是个人投资者所拥有的投资银行股权占有重要地位｡美国十大投行的个人投资者平均持股比重为53.5%,远远高出s&p500公司的个人投资者平均持股比重42.8%,其中高盛的个人投资者股东持股比重高到86%；td waterhouse-group?熏inc.的个人投资者股东持股比重更是高达95%｡
三是投资银行的股权集中度较低｡在美国前五大投行中,第一大股东持股比重超过5%的只有一家,十大投行中第一大股东持股比重超过了5%的也只有3家；其中高盛的第一大股东持股比重仅为1.72%；td waterhouse group?熏inc.的第一大股东持股比重只有1.52%｡前五大投行中只有美林证券的第一大股东持股比重较高,为13.35%｡如以投行前五大股东持股比重作为股权集中度的衡量指标,则美国五大投行的平均股权集中度仅为15.6%；td waterhouse group?熏inc的股权集中度为3.34%,摩根士丹利添惠的股权集中度为4.56%｡
(二)美国投资银行的股权具有高度流动性
美国投资银行绝大部分都是上市公司,其发行的股票大多是可以在证券市场上公开交易的活性股(即扣除公司高管人员和员工的内部持股､持股比例达5%以上的股东所持股票以及其他在交易上受到限制的股票后,其余交易比较活跃的股票)｡在美国前五大投资银行中,活性股(加权)平均所占比重达到74.9%｡其中摩根士丹利添惠的活性股比重高达98.2%,美林证券的活性股比重为82%｡而美国十大投行中的活性股平均所占比重为68.8%｡由于股权比较分散,美国投资银行的股东直接参与公司治理的成本常常大于其可能获得的收益,因此股东更倾向于通过在市场上“用脚投票”来间接参与公司治理｡
(三)美国投资银行推行员工内部持股制度
为了有效地激励员工的工作,美国投资银行除采用高工资､高奖金对员工进行短期激励外,还普遍通过实施员工持股计划来对员工进行长期激励｡通过内部职工持股使公司的高成长性与员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,从制度上保证了投资银行长期稳定 发展 ｡内部持股大多是发起人持有或实施长期激励策略(如员工持股计划)而产生的,这部分股权的流动大多受一定限制,反映了经理层和员工持股计划等激励约束机制在治理结构中发挥着重要作用｡美国10大投资银行的平均内部持股比重为11.9%,前五大投资银行平均内部持股数为24.9%,其中高盛内部持股比重最高,达78%｡
综上所述,由于 历史 上的银证分业管理､法规上的限制以及机构投资者对组合投资策略的偏好,美国投行的股权极为分散｡在这种高度分散化的股权结构下,机构投资者股东由于本身的短视性､信息和专业能力的局限性､参与治理的成本约束及其公共产品特性,一般不太愿意积极主动的直接参与投行的公司治理,而采取买入和卖出股票的方式来表达他们对投行经营效益的评判,使投行的股权具有较高的流动性｡
二､董事会结构
作为公司股东大会的常设机构,美国投资银行的董事会和其他行业的公司董事会一样,负责公司的日常决策｡同时,由于美国投资银行内部不设监事会,因此其董事会还兼有审计监督的职能｡一般的,美国投资银行董事会具有以下特征:
(一)美国投资银行中独立董事占有重要地位
美国投行不专设监事会,而独立董事在董事会中的人数较多,独立董事成为监督公司经营管理的主力｡如摩根士丹利添惠的董事会中只有两个内部董事,美林证券､帝杰则只有3个内部董事｡对独立董事的数量规定,如nacd(1996)要求董事会中独立董事占“实质性多数”；美国加州公职人员退休基金(calpers)的《美国公司治理原则》甚至采取了更为极端的准则,认为最“理想”的董事会构成中,ceo是唯一的内部董事,其余完全由外部董事构成｡同时,美国投资银行董事会的提名委员会､薪酬委员会和审计委员会完全由独立董事组成,这实际上表明了独立董事可以履行批准管理者薪酬､选择决定公司审计师､独立与审计师商讨有关 会计 和内部控制事宜､挑选董事会候选人等职责｡
尽管美国投资银行中的内部董事所占比重很小,但这些内部董事在公司内一般都占据了最重要的位置｡如摩根士丹利添惠的两个内部董事,一个是董事长兼ceo,另一个是首席营运总裁coo｡内部董事身居要职,一方面有利于董事会所进行的公司重大经营决策活动；另一方面也说明了美国投资银行董事会与公司经理层之间的界限趋于模糊｡这有利于减少董事会和经理层之间的摩擦,但不利于董事会对经理层行使有效的监督和制衡｡
(二)美国投资银行的董事长普遍兼任ceo
美国五大投资银行的董事长和ceo都是由一人担任,在美国十大投资银行中,董事长兼任ceo的比重高达70%,同时,多数董事长在董事会中具有绝对的权威和核心作用,副董事长则辅助董事长工作｡
(三)董事会下设各委员会以协助经营决策并行使监督职能
美国投资银行的董事会大多设有以下三种委员会,这些委员会的负责人主要是独立董事｡①审计委员会:负责督察公司的内部审计程序､财务控制及存在的问题,并和外部审计机构的监督审计相结合,保证公司的运作和财务报告等满足有关 法律 法规的要求；②薪酬委员会:制订公司高级管理人员的薪酬和分配方案；③提名委员会:对内部董事和高级管理人员进行系统的评价｡如美林证券董事会下设稽核与财务委员会､风险管理委员会､管理发展及薪酬委员会等｡这些委员会一方面为董事会提供管理咨询意见､协助行使决策与监督,另一方面也对公司内部管理的改善起着很重要的作用｡
三､激励机制
西方国家投行一般都制定了明确的薪酬激励政策｡激励机制采用了流动性､收益性､风险性和期限互不相同的多元化金融工具,激励机制公开透明,形式灵活,并通过这些不同金融工具的组合运用以达到最佳激励效果｡美国投行的激励机制具有以下特点:
(一)激励机制对高级管理人员实行重点倾斜
美国投行对高级管理人员实行重点激励,给予他们极为丰厚的待遇｡以董事长兼ceo的现金收入为例,1999年度,摩根士丹利添惠的董事长兼ceo(purcell,philip j)总收入达2109.7万美元,其中工资收入为77.5万美元,奖金1211.3万美元,股票期权等其他收入为821万美元｡五大投行的董事长兼ceo总收入平均为1752.4万美元,其中工资收入66.5万美元,奖金收入982.18万美元,股票期权等其他收入703.76万美元｡
概括起来,高管人员的收入结构具有以下特点:
一是奖金数额远远超出工资总额,美国5大投资银行1999年度董事长兼ceo的奖金平均为其工资的14.8倍；其中高盛董事长兼ceo(paulson?熏jr.,henry m.)的奖金是其工资的53.5倍｡
二是股票期权等其它激励性收入在现金总收入中占有很高比重,美国前5大投资银行董事长兼ceo的股票期权等其它收入在其总收入中所占比重高达40.2%｡
三是对高管人员的股票期权激励程度总体较高｡主要表现是高管人员手中持有的大量尚未实施的股票期权｡例如,摩根士丹利添惠的董事长兼ceo除已实施的股票期权外,手中还有到期尚未实施的股票期权316万股,未到期不可实施的股票期权49万股,加上已实施的股票期权44万股,共获股票期权409万股,占公司发行在外股票的0.36%；雷曼兄弟董事长兼ceo的这一比例更高达1.77%｡
(二)激励形式多样化
如美林证券根据员工在公司的不同职级､不同服务年限､不同工作特点,采取了多种不同的奖励计划,使员工从进入公司到离退､从年轻新手到资深专家都能享受不同的阶段性激励｡
(三)激励目标长期化
美国投资银行普遍采用即期激励和远期激励相结合､注重引导高管人员行为长期化的激励机制｡如美林证券在保证员工基本薪酬不低于本行业平均水平的前提下,利用不同期限的 金融 工具进行组合设计出以中长期为目标的激励方案｡美国投资银行采用的这种激励机制,使公司的成长性和高管人员､普通员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,保证投资银行长期持续稳定 发展 ｡
四､监督约束机制
美国投资银行不设监事会,投资银行对经理层的监督约束机制一般通过以下三个方面来实现｡一是在董事会下设立审计委员会或其他类似的调查稽核委员会,部分地代行审计监督职能｡二是完善的信息披露制度｡美国的证券立法对包括投资银行在内的上市公司信息披露做了较详细的规定,公司必须披露的重大信息包括:公司的经营成果及财务状况；公司的发展战略和计划；公司股权结构及其变化；董事和主要执行官员的资历､信誉和报酬；与雇员及其他利益相关者有关的重大事件｡健全的信息披露制度是对经理层的一种制衡约束手段,也是对公司进行市场监督的基础,它使经理层的管理策略､经营行为及经营成果始终都受到市场的评判,是对内部人控制的很好的外部市场制约｡三是外部市场监督与制约｡投资银行经理层的管理策略､经营行为及最终的经营成果都要接受市场的评判｡投资者会根据自己的评判采用不同的投票方式｡公司业绩和股价的不良表现可能会引发公司被收购兼并的危险,公司的经理层也有被取而代之的职业风险｡这是对经理层滥用权力､实行内部人控制的很好的外部市场制约｡
五､治理结构与公司绩效
美国投资银行的一大特色是董事长是否兼任ceo在一定程度上与公司业绩相关｡我们权且选取权益资本回报率作为治理结构的绩效指标,从美国十大投资银行中选出权益资本回报率高于25%的投资银行共5家,将这五大投资银行作为一组,剩下的5家作为第二组｡通过对比分析发现,董事会和经理层越是融合,越是有利于权益资本回报率的提高｡这种融合一方面表现为董事长和总裁在公司运营中的核心作用,特别是董事长也是公司经营班子的成员(兼任ceo),能够保证董事会和经理层的高度一致；另一方面表现为内部董事在董事会身居要职,而他们一般也属于公司经营班子｡
投资公司个人工作总结篇11
为凝聚发展共识，把公司的思想统一到科学发展观上来，真正把科学发展观转化为全公司的实际行动，转化为改革发展的实际能力，切实促进公司科学健康快速发展。20__年公司多次召开座谈会和专题研讨会，全体员工围绕加快发展的问题展开热烈讨论,在总结公司九年发展历史，分析公司内外部条件的基础上，从战略和全局的高度统一全体员工认识,使大家清醒地认识到发展是解决公司所有问题的关键。没有发展，公司就形不成规模优势，无法提升市场竞争能力；没有发展，公司就没有经济效益和社会影响，在国民经济的发展中就永远没有地位；没有发展，员工看不到前途，公司就没有凝聚力；没有发展，公司的经营问题、员工的实际问题等都得不到妥善解决。发展决定着公司的生存，抓住了发展，就抓住了公司的命脉。公司党组集中全体员工的智慧，明确提出了发展是公司工作的第一要务,做出了“二次创业，振兴国投，加快公司发展”的决议，提出了国有投资控股公司要真正能够发挥国有经济的导向作用，提高国有经济的控制力和影响力，必须抓住机遇，加快发展,加速发展的指导思想，明确了“五年内成为国内一流的国家投资控股公司，十年内成为世界一流的投资控股公司”的战略发展目标，制定了公司第一个五年发展规划和十年设想，开启了“二次创业”的历程。
为了科学地把握公司发展节奏，保证公司发展持续健康。20__年，公司党组做出了《关于狠抓落实，严格管理，深化改革，将二次创业推向新阶段的决议》， 20__年，公司党组又做出了《关于同心同德，创新发展，为全面实现二次创业第一步战略目标而努力奋斗的决议》，推动了二次创业的进程，确保了二次创业第一阶段目标的全面实现。自此，公司的发展速度加快，盈利水平提高，经济实力增强，社会影响扩大，员工士气高涨，改革发展和经营取得了可喜成绩，在国民经济发展和国有经济布局结构调整中发挥着越来越重要的作用。目前公司已发展成为我国目前规模最大、效益最好、管理先进的国有投资控股公司。20__年，公司完成经营收入421亿元，同比增长41%；实现利润50亿元，扣除因电煤价格和售电价格倒挂造成的“政策性亏损”，同比增长30%；年末资产规模达到1758亿元，增长10%；公司在国资委业绩考核中，连续四年进入a级企业，并成为任期考核“业绩优秀企业”。20__年被和国资委评为全国国有企业典型。
二、投资建设“一流项目”，着力构建一流投资控股公司科学发展的业务架构
“全面、协调、可持续发展”是科学发展的基本要求，国家开发投资公司是国家的大公司，投资建设“一流项目”，构建一流投资控股公司科学发展的业务架构，是公司全面、协调、可持续发展的基础。国家投资控股公司的可持续发展，关键是要坚持大公司、大集团战略，要搞对国民经济有重大大作用、重大影响的大项目，尤其是基础性、资源性、关系国计民生的大项目；要选择符合国家产业政策、区域布局政策鼓励发展的大项目。因此，公司抓住机遇，突出主业，按照国家确定的国有经济发展方向，大力调整资产结构，优化资源配置，投资建设国家关心的大项目，如大化肥、第三条运煤通道、电力、煤炭和港口等公司主业发展，极大地改善了公司的资产结构，快速完成了公司业务发展的战略布局，形成了实业、金融服务业和国有资产经营“三足鼎立”的业务架构。
在实业投资领域，公司主要投资于电力、煤炭、港航、化肥等基础性、资源性产业及高科技产业，“二次创业”第一个五年规划的28个部级重点实业项目已全部核准开工建设。公司投资的电力企业投产装机容量2500万千瓦，核准、建设、投产15个项目，五年累计投产装机规模729万千瓦，投产和在建总规模达3173万千瓦，未来将形成5000万千瓦规模。以雅砻江流域水电开发为重点的电力规划装机容量3000万千瓦，二滩水电站工程被国家环保总局评为“国家环境友好工程”，天津北疆电厂被国家发改委列为国家首批循环经济试点,靖远二电提高机组铭牌出力的增容项目，被亚洲能源协会评为“亚洲最佳机组增容改造电厂”，是唯一获得此奖项的亚洲电厂，荣获“第十二届部级企业管理现代化创新成果一等奖”；煤炭走收购与开发并举的发展之路，五年累计新增煤炭生产能力710万吨，投产和在建总规模达3562万吨，获得以新集矿区为主的煤炭资源170亿吨，规划生产能力6000万吨,国投新集成功上市，刘庄矿建成了中国第一个数字化矿井，其首创的冻、注、凿主动三平行快速建井技术获得安徽省科技进步一等奖,专家和媒体誉为国内第一个科技创新型、生态友好型、人文和谐型的现代化数字
煤矿；以煤炭下水码头为主的港航布局基本到位，建成和在建港口吞吐量总计18470万吨,获得环渤海地区和长江出海口等岸线的港口资源，规划吞吐量2.4亿吨，去年，总理亲临国投曹妃旬煤炭码头视察，要求公司建设好世界最大的煤炭下水码头，实现孙中山先生《建国方略》规划的东方大港的夙愿。公司控股建设的罗布泊120万吨钾肥工程被列为西部大开发十二项重点工程，拥有全国一半以上的钾肥资源，未来将形成300万吨的生产能力，成为全球最大的硫酸钾生产基地。这一系列一流项目、一流工程的开工、建设、投产，为公司发展创建国际一流的投资控股公司打下了坚实基础。
公司以金融为龙头的服务业，取得了多项重大突破。收购重组信托投资公司，与世界著名的瑞士银行集团（ubs）合资成立国投瑞银基金管理公司，合作组建瑞银证券公司,参与组建渤海银行等；担保业务向高端产品延伸，咨询业务从无到有。服务业已成为集团利润的重要来源，并在集团发展中发挥着越来越重要的作用。资产管理发挥专业化优势，为集团资产结构调整提供了有力支持。资产管理发挥专业化优势，为集团资产结构调整提供了有力支持。公司作为国资委批准的国有资产经营试点单位，成功托管了中包总公司，中国高新集团。中国投资担保公司、中国纺织物资集团公司、中国电子工程设计院、中国成套设备进出口（集团）总公司先后划入国投，标志着国有资产经营业务迈出实质性步伐。在中央企业战略性重组和资本预算制度实施中，国有投资控股公司还将发挥更大的作用。
公司将自身的发展和国家的需要结合起来，以服务国家经济战略作为自身的职责。为实施西部大开发战略，公司的项目70%分布在中西部地区。公司从实业开发入手，有进有退，优化资源配置，调整资产结构，提升资产价值。在公司整体利益最大化的经营宗旨下，以“一流”为标准，按照“阶段性持股”的经营理念，进行“股权投资—股权管理—股权经营”，获得投资分红和股权转让收益，使资本在不断循环往复中得到增值。公司实业、金融服务业和国有资产经营“三足鼎立”业务架构的形成，不仅明确了公司的业务发展方向，也完善了投资控股公司的理论基础，创建了社会主义市场经济条件下国家投资控股公司科学发展的业务架构。
三、充分发挥国有投资控股公司的独特作用，积极探索一流投资控股公司的科学发展模式
国有投资控股公司是随着社会主义市场经济体制的建立和投融资体制改革的推进而出现的新型企业组织形式，既没有现成的发展模式可供借鉴，也没有现成的路可走。我们坚持以科学发展观为指导大胆创新,结合公司实践不断探索投资控股公司的运作模式、管理体制和经营机制。从“阶段性持股”到一流企业长期持有；从“四位一体”到“三足鼎立”的业务架构；从股权管理到集团化、专业化管理的一系列经营方针和管理措施。形成了资产经营与资本经营相结合，实体经济和虚拟经济相结合，战略管理和财务管理相结合的发展模式和管理体系，深化了对国有投资控股公司发展规律的认识，丰富了发展内涵，有力地保证了公司始终沿着科学的发展方向前进。
1．投资导向作用。由于存在市场失灵情况，需要国有资金发挥基础性、先导性的作用，以长期收益为目标，引导社会资金参与基础性、资源性产业和新兴产业的发展。国有投资控股公司的业务范围广泛、经营手段多样，可以充分发挥国有资金的投资导向作用，通过贯彻国家产业政策和区域发展政策，成为国民经济建设与发展的生力军。公司对电力企业的资本投入为55亿元，相应带动了860多亿元的其他社会资金进入电力行业；公司管理的国债高科技产业化示范项目235个，涉及20亿元的资本投入，引导和带动了203亿元的其他社会资金。公司用近200亿元的国有资本引导和带动超过20__亿的资金进入国家鼓励发展的经济领域。目前公司近90%投资集中在关系国计民生的基础性、资源性产业和高新技术产业等领域,近80%的投资集中在中西部地区。
2．结构调整作用。中国经济具有两个不平衡的特征：区域分布的不平衡，产业分布的不平衡。需要国有资金进行跨行业、跨地区、跨企业之间的产业结构调整。在国有经济布局和结构的战略性调整中，国有投资控股公司发挥着重要作用。投资控股公司便于实现跨行业、跨地区、跨企业的产业结构调整：（投资控股公司经营的是股权化的资本，可以通过国有股权的转让将国有资产变为国有资本，实现国有资本从竞争性领域或非重点企业中退出，回收资金再投入到国有经济需要进入的重要领域或重点企业。）投资控股公司的经营范围广泛、经营手段多样：（投资控股公司善于运用市场力量，具有产业、金融等多样化的经营手段，又没有行业情结，能够比较好地贯彻国家产业政策。）投资控股公司的资本经营具有灵活性：（投资控股公司主要从事资本经营，由于资本固有的流动性、灵活性，以资本形式退出或进入行业的转换速度较高、转换成本较低。）十年来，公司先后共退出项目540个，回收资金近53亿元，再投资于公司重点发展的业务领域；目前，国司的项目主要集中在电力、煤炭、港口、化肥、高科技的实业投资和金融服务业、资产管理。
3.国有资产经营作用。在国有资本运营中，国有投资控股公司可以作为从事资本经营的市场操作主体，发挥优势，成为国有资产再投资中心、大型企业航母孵化器和不良资产加工厂。通过将国有资产变为国有资本，实现跨行业、跨地区、跨企业之间的产业结构调整。公司作为国资委批准的国有资产经营试点单位，成功托管了中包总公司，中国高新集团。中国投资担保公司、中国纺织物资集团公司、中国电子工程设计院、中国成套设备进出口（集团）总公司先后划入国投，标志着国有资产经营业务迈出实质性步伐。目前，国投旗下拥有5家控股上市公司。我们将分三步最终实现整体上市。第一步是各个业务板块的上市，第二步是相关的产业合并上市，最后一步是国投的整体上市。
四、以科学发展观引领管理创新，积极探索一流投资控股公司管理体制与经营机制
管理是企业永恒的主题。公司积极探索具有投资控股公司特点科学管理方式，而且不断总结成功的管理经验，提升管理创新水平,引导投资企业争创一流。建立了母公司—子公司—投资企业三个层次的管理架构，形成了以资本为纽带的母子公司管理体制，建立了适应投资控股公司业务特点的经营机制，在实践中逐步明确了公司的性质、地位和作用，探索出了一套行之有效的国有投资控股公司管理体制与经营机制,形成了组织健全、制度完善、流程清晰、责任明确、运转有序的管控体系，连续四年获得部级管理创新成果一等奖，标志着集团管理上了新台阶。20__-20__年，公司创造的《大型国有投资控股公司的资本经营》、《以流程控制为主的投资决策体系的构建与实施》、《国有投资控股公司员工职业生涯管理》，以及国投集团成员企业——甘肃靖远第二发电有限公司创造的《发电企业精细化管理》分别获得全国企业管理现代化创新成果一等奖。这是近年来唯一连续四年获得全国企业管理现代化创新成果一等奖的中央企业集团。
在管理体制上，通过实施要素管理，明确了集团总部、子公司、控股投资企业的管理责任，理顺了总部职能部门、子公司业务部门、项目经理和控股投资企业的工作关系。形成了以要素管理为龙头，对标管理、信息化管理、精细化管理为手段，
财务管理、全面预算管理、基本建设管理、产权管理、安全生产管理、全面风险管理为主要内容、具有投资控股公司特色的集团化管理体系；进一步完善了以法律监督、审计监督、财务监督、纪检监察监督为主体的监督约束机制。
在经营机制上，公司突出专业化经营的特点，追求公司整体利益最大化。一是建立适应公司框架的决策机制，公司总部作为战略决策中心，运用科学的分析方法和评价体系，对公司所有业务的市场进入或退出做出判断；二是建立了适应公司框架的财务体系，公司总部作为财务控制中心，根据公司的业务选择，建立和完善了公司的财务管理制度和财务管理秩序，包括会计核算体系、财会政策体系、财务目标管理和控制体系、资金管理和监控体系等，并建立健全相应的规章制度和办法；三是根据公司业务框架和组织结构的变化，建立了控股公司模式下的全面风险管理体系，形成了包括财务监督、审计监督、法律监督和纪检监察，以及经营活动过程监控的监督约束机制，集团化、专业化管理步入轨道。
五、努力实现公司与自然、社会的和谐发展，确立一流投资控股公司可持续发展理念
企业是社会的细胞，社会是企业的依托，企业的发展离不开社会,企业只有推出有利于社会进步与发展的实际举措，被社会承认和接纳，才有足够的发展空间。作为中央企业，公司始终秉承可持续发展理念，主动承担央企应尽的社会责任，为建设和谐社会作贡献。公司坚持资源利用最优化、社会效益最大化的原则，把建设资源节约型和环境友好型企业作为集团公司发展战略的重要内容，把节约资源、控制排放、保护生态贯穿到生产和发展的各个环节。
1. 以节能减排为重点，全面推进资源节约型和环境友好型企业建设。公司坚持科学发展观，把节约能源，提高能效，减少环境污染作为企业持续、健康发展的内在动力，积极推行清洁生产，全面加强环保建设，大力发展循环经济，坚持走“科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的新型工业化”道路。在煤炭企业发展中，公司规划对需要洗选的矿井均配套建设相应规模的选煤厂。“十一五”期间，规划新建和扩建选煤厂12座，原煤入选率将达80%；“十一五”期间将建设8座矿井水净化厂，预计矿井水的利用率将达90%以上；公司所属的煤炭企业资源回采率大多被评定为较好，成为唯一一家国土资源部公布的央企所属煤矿资源回采率全部达标的企业；“十一五”期间，公司还规划新建10座煤矸石电厂，装机容量175万千瓦，年发电量98亿千瓦时，煤矸石综合利用率达80%。公司在电厂建设中，要求优选厂址，优化设计，以最大限度节约资源。公司一向重视并要求电厂做好环保工作，各电厂均安装高效静电除尘器和脱硫装置，污染物排放及废物处理均达到国家标准。在开发雅砻江流域水能资源的同时，为保护当地自然环境，不破坏景观或者世界自然遗产，公司没有单纯从经济效益的角度确定大坝高程、水淹面积，而是从环境和资源的协调发展出发，规划了总装机容量超过3000万千瓦的21级水电站，倾全力滚动科学开发。二滩水库建立起来以后，明显改善了当地的自然气候。特别是二滩水电站，在中国工程建设中率先推行环境监理，获得国家环境保护最高荣誉奖——国家环境友好工程奖。公司控股投资的天津北疆发电厂是国家首批循环经济试点项目，采用发电、海水淡化、浓海水制盐、废弃物资源化再利用循环经济模式，成为循环经济新型工业发展模式的典范。公司正在新疆罗布泊投资建设世界上最大的硫酸钾肥生产基地。由于罗布泊生态环境非常脆弱，公司最终选择了在远离罗布泊的区域建立基地生活区，以免大量生活垃圾污染环境，保护了当地独特的自然环境，同时，还通过高科技手段建立相对完善的硫酸钾生产和环保体系。
2.依法诚信经营，构建合作共赢的外部环境。公司认为，国有企业应该做诚信守法的典范。公司在发展中始终把依法诚信经营作为最本质、最崇高的社会责任。近年来，公司始终坚持依法经营、诚实守信、和谐共赢的原则，努力营造发展的良好环境，促进了公司的健康发展。在合作投资项目中，按照公司治理结构的要求，积极履行大股东的责任和义务，并在公司治理结构框架下正确处理与股东、与员工、与政府及利益相关各方之间的关系，保证了投资项目建设、经营和管理的健康有序。公司被多家信用评级机构评为aaa企业；在与金融机构的合作中，公司坚持“一分不欠、一天不拖”的原则，获得了金融机构的信任，银行授信额度超过1800亿元；获得“中国企业纳税200佳”荣誉和北京市国税局、地税局纳税信用a级企业称号。公司的依法诚信引来了国际投资者的青睐，国际著名的瑞士银行集团（ubs）与公司合资成立基金管理公司，澳大利亚矿业投资基金与公司合作开发了山西煤炭项目，并表示，“国投走到哪里，他们就跟到哪里。”
3. 把公司发展和国家的需要相结合，积报为“三农”发展服务。公司积极投资于农业项目，带动了投资当地经济的发展，降低了部分农业生产资料的支出，为服务“三农”，建设社会主义新农村贡献了力量。公司投资的国投中鲁公司作为世界最大的浓缩苹果汁生产企业，年加工苹果100万吨，涉及林地40万亩、农户20万户，带动了中西部100万林农走上致富之路。公司参股的四大磷肥企业共为市场提供600万吨以上的磷肥。公司控股投资的罗布泊钾盐项目，将缓解中国钾肥严重依靠进口的局面，为降低农业生产成本、减轻农民负担直接带来好处。
4.扶贫济困，体现中央企业的责任意识。公司认为，积极参与社会公益事业，关注弱势群体，是企业自身生存发展的需要，更是建设和谐社会的需要。“八七”扶贫攻坚期间，公司共投入资金3927万元，在定点帮扶的贵州省黔南州地区开发建设了信邦制药、雷公滩水电站等十个项目，实现了“面上脱贫”。同时还针对性地开拓了一条“滚动投资开发，增加财政收入；加强教育扶贫，提高人口素质。”的帮扶之路。援助400万元续建罗甸、平塘两县青少年活动中心；支持信邦制药公司技改项目。在援疆工作方面，出资500万元修建上色拉阿拉尔防洪坝5119米；出资320万
元建设乌什县委党校，为阿合雅乡修建300套抗震安居房和支持三个村委会建设。在甘肃扶贫方面，出资200万元在天水、平凉、临夏、陇南四地市援建四个希望小学。在资助大学生方面，投入64万元继续在罗甸、平塘两县和新疆乌什县进行贫困大学生“全程”资助407人。作为中央大企业的代表，公司倡导设立了“新长城特困大学生自强项目”，自20__至20__年，每年资助60名大学生从入学到完成学业。公司成立以来各类捐赠（包括员工个人捐赠）累计折合人民币8000多万元。公司多次被中国扶贫基金会等单位评为“教育扶贫明星企业”、“慈善明星单位”。
六、建设一流团队，为一流投资控股公司注入永续发展动力
科学发展观核心是以人为本，坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享是科学发展观的出发点和落脚点。“企业是树，人才是根，根有多深，树有多盛”，人是支撑一流投资控股公司发展的动力源泉。公司认为，“员工是企业的黄金资本，提升员工人力资本的价值，就是增加企业的财富。”作为中央大型国有企业，公司始终坚持以人为本，坚持“为国家（出资人）、为社会、为员工”的宗旨，妥善处理国家、社会、企业和员工的利益关系。依法保障和落实广大员工的各项权利，确保员工能够共享公司改革发展的成果，通过建立稳定和谐的新型劳动关系，形成以公司发展为目标的集体合力，促进了公司持续健康快速发展。20__年，公司被中国企业联合会、国际劳工组织等评为“全国和谐劳动关系优秀企业”。
1.建设“四好”班子，打造一流的领导集体。一流的企业需要一流的管理团队,国有投资控股公司肩负着党和国家赋予的特殊使命，要在激烈竞争的市场环境和各种困难情况下生存和发展，必须发挥党的政治优势、思想优势、组织优势，用党建工作引领企业发展方向，用科学发展观武装头脑。公司党组积极履行组织者、实践者、推动者的职责，致力于以“四好”班子建设为核心，着力塑造各部门、各业务单位领导班子的团结合作精神，提高班子的领导能力。以学习型班子建设为支撑，营造浓郁的学习氛围，使各级领导班子真正成为引领企业科学发展的主心骨和排头兵。公司先后组织了两期成员企业领导干部的高级研修班，以“三个代表”重要思想武装头脑，加强党的组织建设。不仅确保了公司始终沿着健康的轨道向前发展，锻炼出了善经营、会管理、精专业、守法规的员工队伍，培养和造就了一批善于把握时代要求，善于解决改革和发展中的重大问题，具有战略思维能力的国有资本经营管理者队伍，涌现出了国投煤炭公司党支部、二滩水电开发有限责任公司等中央企业先进基层党组织、先进集体,在公司经营工作中有力地发挥了战斗堡垒作用和先锋模范作用。
2、开展员工职业生涯管理，推动和谐劳动关系的形成。和谐的劳动关系建设必须形成一个良性循环的机制：有位、有为、有利。公司为员工提供舞台，员工积极发挥才干并得到应得的报酬。公司针对投资控股公司的特点，开展了员工职业生涯管理。通过搭建员工职业平台、发展员工职业能力、改善员工职业待遇、推动员工职业发展等措施，使员工得发展、企业得效益，有力促进了企业和谐劳动关系的建立。
公司发展历程证明，思想政治工作是公司改革和发展的根本保证，也是培养人才、造就人才的保证。近年来，公司在狠抓经营的同时，大力加强精神文明建设。通过保持共产党员先进性教育活动、“三个代表”重要思想、
3、加强安全生产管理，保障和谐劳动关系建设。公司贯彻落实中央企业安全生产的主体责任，在安全管理理念、安全管理体系、安全管理机制、安全管理流程、安全管理方法等方面探索了一套适合投资控股公司经营特点的高效安全生产管理模式。公司高度重视安全生产管理，努力改善员工生产和生活环境，并增设了安全生产管理机构，积极推动公司员工的职业健康安全体系的建设。在公司经营压力加大的情况下，公司坚持“安全投入一分不少”的指导方针，杜绝了各种重特大事故的发生。
4、举办各种培训班，提高员工综合素质。公司组织开展“国投集团300mw火电机组集控运行值班员技能大赛”预赛，并组团参加国资委组织的中央企业大赛。为进一步创建集团一流品牌营造了气氛。公司的法律、财务、监审、党群等职能部门，结合公司业务发展的实际需要，组织开展了全面风险管理、安全生产管理、“两法”专题、反商业贿赂和预防职务犯罪、企业知识产权保护等培训，收到了良好的成效。各专业公司也从实际需要出发在全公司范围内开办培训班，如资产管理公司举办了资产经营相关知识培训、国投信托举办了iso9000相关知识培训。
投资公司个人工作总结篇12
（一）组队伍，建制度，管理体系逐步完善。
公司今年1月从原市国资公司剥离成立以来，按照新的管理体制和经营方向，设置了包括监察室在内的9个部室，组织架构搭建完成。在原市项目办转隶7人、续聘27人基础上，从行政事业单位调入4人，新招录31人，截至目前，公司人员总数69人，其中本科及以上学历人员占64%，拥有中级及以上职称人员占44%，人才队伍得到有效充实。为切实加强企业内部管理，公司制定了工程管理、绩效考核、财务管理等23项制度，初步建立起现代企业管理体系。
（二）抓党建，聚合力，创新模式成效初显。
今年以来，按照党管企业要求和推进“三化”建设要求，公司结合在建项目较多的实际，创新推动“党建+项目”模式，目前已成立5个项目临时党支部，由党委班子成员分别担任第一书记督促指导党建工作，实现了党建与业务工作深度融合。今年8月，公司党建工作项目在全省党务技能大赛国有企业领域比赛中荣获三等奖。
（三）重质量，抢进度，项目建设扎实推进。
公司承担政府投资项目共48个，总投资约114亿元，截至目前，已完工项目4个，在建项目29个，前期工作项目15个。今年以来，公司克服疫情等不利因素影响，紧盯目标任务，细致倒排工期，各项目按照工期计划节点有序推进，其中，市中小学生示范性综合实践基地项目比原计划提前3个月完工，信江新区月季路（一期）项目比原计划提前6个月完工，年底预计完成总投资约46亿元，2020年预计完成总投资约30亿元。在确保工程进度的同时，公司狠抓在建工程质量安全管理，今年以来开展各类质量安全检查21次，有力确保了项目建设质量。承建项目中，市应用工程学校迁建项目、市四馆建设项目获得“江西省优良工程奖”，并且同时被评为“江西省质量标准化示范工程”。
（四）促经营，谋发展，业务开拓稳步前行。
今年以来，公司加大力度推进已有投资项目的建设和投产，投资3250万元成立的控股合资公司“鹰潭市城投远大建筑工业有限公司”主营业务为生产销售装配式建筑混凝土预制构件，已于今年11月正式量化投产，预计2020年实现销售额300万元；投资750万元成立的合资公司“鹰潭市宏基建材科技有限公司”主营业务为混凝土生产和销售，预计2020年实现销售额140万元；投资1000万元成立的全资子公司“鹰潭市信达工程管理有限公司”截至目前已实现收入49.5万元，实现净利润40.5万元；成立于今年11月的全资子公司“鹰潭市城投信宏贸易有限公司”将于12月正式对外营业。
（五）补短板，强弱项，巡察整改高效开展。
公司党委于今年8月13日至9月29日接受了市委第二巡察组的政治巡察，10月28日接到巡察反馈意见后，认真研究制定整改方案和整改清单，对照巡察组提出的三方面问题细化分解为41个具体问题，针对性提出82条整改措施，逐条明确责任部门、责任人员和整改时限。目前，整改工作正在全面推进。
二、2021年及“十四五”期间工作打算
（一）立足主责主业，高位推进项目建设。
2021年，公司政府投资项目35个，其中计划建成项目12个，续建项目11个，计划新开工项目7个，前期工作项目5个。“十四五”期间，计划建成总投资约46亿元、总建筑面积约114万平方米的棚户区改造项目5个，项目建成后，将为市民提供6755套安置房和684套保障房；计划建成总投资约17.8亿元、总长约24.8公里的信江路网五期项目、信江新区北区综合路网项目和鹰东大道拓宽及雨污管网工程3个市政道路项目，实现“一江两岸”城市新格局；计划建成总投资约39亿元的市档案中心建设项目、市中心血站业务用房建设项目、莲花路农贸市场建设项目等19个城市基础设施项目，进一步提升城市功能与品质。
（二）加快转型发展，持续提升经营效益。
投资公司个人工作总结篇13
公司主要运行机制是按照市政府赋予的“三总”职能定位要求，通过土地一级开发、资产经营、合资合作、银行融资、发行债券等多种融资手段筹集资金，投入重庆城市基础设施项目建设。近几年通过不断增强管理和市场化运作能力，积极探索符合公司自身特色的投融资体制和运作模式，加强同各金融机构及投资者间的合作，改进投融资机制，巩固完善信用结构，按现代企业制度的要求，实行科学决策、规范管理和高效运营，成绩显著。
公司成功利用企业债券打开资本市场的融资之门，目前已成功发行并上市了5期企业债，分别是02渝城投债、06渝城投债、08渝城投债、11渝城投债、13渝城投债，总共募集了112亿债券资金用于城市基础设施及公租房项目建设。其中，2002年发行的02渝城投债是中国西部地区第一期企业债券，2008年发行的08渝城投债是中国西部地区第一期纯信用无担保企业债券。公司发行的5期企业债利率均远低于同期银行贷款利率，大大降低了公司的融资成本，优化了公司债务结构。经上海新世纪资信评估投资服务有限公司评定，公司目前的主体评级和债项评级均为AAA。公司已发行的02渝城投债和08渝城投债已到期，按时完成了本息兑付工作。
2002年以来，公司投资重庆市重点市政公用项目70多个。先后建成重庆李家沱长江大桥、重庆鹅公岩长江大桥、长江滨江路、嘉陵江滨江路、朝天门广场、解放碑广场、人民广场、上清寺立交、石桥铺立交、四公里立交、国际会展中心、城市规划展览馆、石板坡长江大桥复线桥、嘉华嘉陵江大桥、菜园坝长江大桥、鱼洞长江大桥、朝天门长江大桥、东水门长江大桥、高九路、牛滴路、江北机场快速路、鱼洞长江大桥二期工程、黔江舟白机场等一大批市政、公用设施，为提高城市功能、改善投资环境、增强城市的吸引力和辐射力做出了积极的贡献。公司目前正在建设的重大项目有双碑嘉陵江大桥、千厮门嘉陵江大桥、机场专用快速路、机场南联络道、红岩村嘉陵江大桥、内环石马河立交至北环段拓宽改造、渝澳大桥―两路口分流通道等工程等。
2002年以来，集团分四轮完成了主城区路桥收费体制改革，共计回购、租赁道路桥梁1159公里，极大地改善了主城的交通能力。集团加大投入，强化管理，累计支出约286亿元用于道路、桥梁的租赁使用和管理维护等，确保了城市交通的平安畅通。
