跨国企业管理论文篇1
2.1我国跨国企业管理创新的基本要素
以华为技术有限公司、海尔集团公司、TCL集团股份有限公司为例，参考有关学者对此类问题的研究方法，笔者将研究维度确定在管理创新的基础、管理手段的创新、管理任务的创新、管理目的创新四个方面。经过对相关资料进行整合、分析和归纳，也经过对相关研究的学习与分析，笔者认为，在对我国跨国公司管理创新问题进行研究时，应考虑到以下要素，包括动因、主体、最终目的、直接目的、活动过程、措施、系统性、智能型、市场性、创造性、动态性、效益性和风险性等。在此基础上将研究对象在研究维度上的特征概括如下：华为技术有限公司管理创新的基础有三点：一是知本主义，人事考核决定人才竞争及淘汰方式，价值分配上鼓励员工持有股份。二是与员工之间是事业共同体及利益共同体的关系。三是强调奉献精神、敬业精神、团队精神和责任心的重要作用；管理手段方面有四点创新：一是著名的华为基本法。二是技术创新。三是分权化、扁平化、矩阵式组织结构。四是管理变革的持续推进；管理任务创新方面，华为依据产品市场扩大化进程中的里程碑事件分成四个阶段；管理目的方面，华为特色有三点：一是企业愿景方面通过自身的存在丰富人们的生活、经济、沟通发展。二是企业使命方面以实现客户梦想为追求。三是以客户需求为主、共享价值链利益为发展战略。海尔集团公司管理创新的基础有三点：一是人是核心。二是保障员工的物质生活不断提升。三是注重创新，强调核心价值[3]；管理手段方面，海尔强调企业文化和“今日事、今日毕”的企业制度；管理任务方面，海尔集团注重高效管理，注重凝聚不争而胜的竞争力；管理目的方面，海尔集团以敬业报国、注重社会责任为企业使命，以打造海尔成为世界知名品牌为企业愿景。TCL集团股份有限公司的管理创新基础有三点：一是多形式、多层次、全员性培训制度。二是人性化管理制度。三是为员工、客户、社会创造价值；管理手段方面，TCL集团强调逆向创新，这是企业发展的核心动力，创新范围不仅局限于技术，也涉及核心技术，不仅局限于技术创新也涉及系统创新；管理任务方面，TCL集团分内外两个战略，分别是建设现代化企业制度及国际化发展；管理目的方面，TCL集团以不断提高企业国际化程度、建立技术优势、技术创新的全球化企业为目标。通过对三家企业这四面的各项要素特征加以分析，可以归纳、总结出跨国企业管理创新的影响要素：首先，在管理创新基础上，可从管理的基本形式、人性角度、思想原点三个方面加以概括，管理基本形式要素指管理主体对于员工的影响、全员培训及价值分配制度。人性角度包括追求诚信、与员工之间形成利益共同体，思想原点则是指企业的经营理念、核心价值、管理核心；其次，在管理任务上，跨国企业的创新要素包括促使员工协调、积极工作以便达到企业目标，实施高效管理、完善公司治理，注重战略创新，企业培训；第三，在管理手段上，跨国企业的创新要素包括创新管理模式、依靠企业制度的建设、以企业文化作为主要手段。综上，通过挑选代表性个案进行综合分析和概括的方式，我们大致可以总结出我国跨国企业在管理创新方面的基本要素，虽然不能说所有的跨国企业都具有这样的特征，但总体上来说，这一结果能够代表我国跨国企业在管理创新方面的一些探索及成果，也反映了我国跨国企业管理发展的某种趋势。
2.2跨国企业管理创新的理论模型
在总结出我国跨国企业管理创新基本要素的情况下，我们可以根据这些要素的具体内容获得相应的简单理论模型如下：模型中的各方面内容都能依照笔者在上一个部分中的分析结论加以填充。如果从框架出发，笔者认为以上模型刚好符合简单、清晰的特点。
跨国企业管理论文篇2
一、 跨国经营中的文化差异
文化是人类社会实践中创造的物质财富和精神财富，包括语言文字、社会意识形态、价值观念、道德理想、风俗习惯等方面。到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业，作为"一种多文化的机构"，必然会面临来自不同的文化体系的文化的摩擦与碰撞。主要表现在以下几点：
1.审美心理差异
审美心理指一定人群的审美标准和审美能力，它潜移默化地来源于造型、表演以及文学等艺术形式，对营销活动影响显著。美国人在选择服装时注重张扬个性，追求标新立异；中国人则不同，追求典雅含蓄、合群合体。一些事物在一定文化背景中有着独特的象征意义，而且在不同国家或地区，其象征意义可能会完全不同。
2.差异
多数国家历史上信仰某种宗教，构成了其文化的重要组成部分。由于传统上的支配地位，对一国的国民性的塑造起了重要作用，国民性表现为一个稳定的价值观体系。基督教倡导节俭和勤奋工作，易导致追求效率的氛围，并易产生实用主义人生哲学。佛教强调精神修养，贬低物欲，易导致对技术的忽视和对和谐的人际关系的追求。这些价值观的形成并渗透到人们的日常生活当中，对消费需求的内容结构以及消费模式产生了或明或暗的影响，这种影响是持久的强烈的。
3.民族心理差异
不同的民族在不同的社会背景下繁衍生息，形成了不同的价值判断和道德规范，这也在不同程度上影响到跨地域的市场营销。一家瑞典公司的英文产品目录因把北朝鲜称为北韩，而不是朝鲜民主主义人民共和国，从而不得不修改其目录。当麦当劳在盘托上使用墨西哥国旗图案时，遭到了地方当局的强烈反对，墨西哥人根本不喜欢让番茄酱在它的民族标志上滴的到处都是，因此盘托被没收。许多商品消费中体现着民族精神文化,各个国家、民族在长期发展过程中形成了热爱祖国、热爱民族的情感会通过种种形式表现出来，体现出民族精神。
4.地域文化的差异
地域文化的形成往往和当地的历史传统与文化传统密切相关，不同地域由于自然环境和社会环境的制约和影响，会形成不同的地域文化特征，必然对商品生产的取材、设计加工、款式造型、包装装璜以及商品的消费习惯产生深刻影响，形成带有浓厚地域文化色彩特点的商品。文化就像一个永远抹不掉的影子，渗透在市场营销活动的全过程。譬如产品的名称、产品的色彩、包装式样、装饰纹理、外观形状、产品性能，甚至于产品说明书的文字使用、广告用语的选择等，文化影响提供的产品和服务。在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。
二、跨文化管理的策略
文化冲突是一种客观现象，谁都无法回避也无法制止，进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，是企业成功跨国运营的战略选择。面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，建构自己的跨文化管理战略，进行跨文化管理的主要策略有：
1.树立正确的跨文化管理的观念
把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法，把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的。
2.识别文化差异，发展文化认同
只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。一个跨国企业的成功取决于该企业的"集体技能"，即企业中存在着一个基于跨文化理解统一的价值观系统条件下形成的"核心技能"。一是"要理解他文化，首先必须理解自己的文化，对自己的文化模式的理解，能够促使文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于"文化移情"，理解他文化，文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化。
3.建立共同经营观，建设"合金"企业文化
通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设"合金"企业文化，要加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解的成功所必须需要的重要方式。
4.进行跨文化培训，造就跨文化管理人员
企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略。一是被人改变--追随文化策略；二是改变人--创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的"当地化经营"。在这一种过程中，最重要的环节是学习过程，即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。
5.实施本土化策略即母国文化主导型
要本着"思维全球化和行动当地化"的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。"本土化"有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。
6.文化互补相容策略
根据不同文化相容的程度分为两个层次：一是文化的平行相容策略，这是文化相容的最高形式，习惯上称之为"文化互补"。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。二是隐去两者的主体文化，和平相容策略，就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生"文化摩擦"，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。
7.文化创新策略即文化融合创新型
文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
8.文化渗透或借助它国文化的策略
文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程，跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力，掌握跨文化管理的艺术与技巧是跨国企业能从容驰骋于国际舞台，实现成功经营的保证。
参考文献：
[1]《文化：理论回顾与跨文化管理》 杰里•达灵顿：东北财经出版社，1998
跨国企业管理论文篇3
对今天的零售企业来说，国际化是一个重要趋势（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世纪90年代以来，零售企业特别是大型零售企业也和其它行业一样，正在大力向国外发展，零售企业的跨国营销已成为当今世界的一大潮流。然而，服务型企业在国际扩张中面临的风险远远大于制造业面临的风险（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企业八佰伴正是因为没有正视风险管理，盲目投资，最终在亚洲金融风暴的冲击下彻底崩溃，黯然淡出其辉煌了30余年的商业舞台[3]。显然，零售企业在国际化进程中由于其跨国经营的性质，其营销活动面临着比国内企业更多、更复杂、破坏力也更强的国际风险，零售企业跨国营销风险管理理论研究逐渐引起国内外学者的关注。
二、风险与风险管理的定义
（一）风险的定义
风险的基本含义是损失的不确定性。经济,企业观察经济学家把风险定义为损失机会，这表明风险是一种面临损失的可能性状况，也表明风险是在一定状况下的概率度；统计学家把风险定义为实际结果与预期结果的离差度，使用统计学中的标准差来衡量风险；保险学者把风险定义为一个事件的实际结果偏离预期结果的客观概率。
本研究采用决策理论家的定义，他们把风险定义为损失的不确定性，这种不确定性又可分为客观的不确定性和主观的不确定性。客观的不确定性是实际结果与预期结果的离差，它可以使用统计学工具加以度量；主观的不确定性是个人对客观风险的评估，它同人的知识、经验、精神和心理状态有关。
（二）风险管理的定义
美国学者Christin（1997）认为风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，，以保全所得能力和资产所做的一切努力；另外两位美国学者Willins,Lichard.Hans（1996）认为，风险管理是通过对风险的鉴定、衡量和控制，以最低的成本使风险所造成的损失控制在最低限度的管理方法。我国的陈佳贯(2000)认为，风险管理是企业通过对潜在意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最为经济合理的方法处理风险，以实现最大安全保障的科学管理方法。可见，风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；风险管理是一种管理方法。
三、跨国营销风险管理的理论研究
随着跨国企业不断向全球化拓展以及国际竞争的不断加剧，跨国企业将面临更复杂的国际风险。Gloshal(1987)就曾论述到，对于跨国企业的管理者而言，风险控制是三个战略目标之一[4]。
1987年，Beamish和Banks提出存在两种类型的东道国风险：情境风险和交易风险。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影响国际市场进入模式选择的两个变量是环境变量和交易变量。
1992年，Miller提出了一个由三部分变量构成的、完整的国际风险模式。这三部分是：一般环境的不确定性；行业的不确定性；特定企业的不确定性[5]。Miller的这篇文章在学术界引起了极大的反响，他第一次对公司进入国际市场面临的不确定性进行了系统而全面的分类，并提出一体化框架，为后来的研究提供了很好的指引，让更多学者投入到国际风险的研究之中。
1995年，荷兰学者KelthD.Brouthers从实证的角度对Miller提出的一体化框架进行了检验，并在此基础上对一体化模型进行了补充。Bruthers将战略风险划分为两大类，即管理控制风险和市场复杂性风险：管理控制风险，由管理经验、文化差异和产业结构三个变量构成；市场复杂性风险，包括影响企业进入市场的能力、分销产品/服务的能力和企业的获利能力[6]。在我国，许晖等学者又对此模型加以扩展,借鉴Root（1994）对国际市场进入模式决策影响因素的研究[7]，构建一体化国际风险感知模型。许晖等人认为国际风险的感知主要由三部分构成,其中控制风险变量与以下三点相关:管理层对风险控制的意愿；管理层对目标市场的认知程度；替代的控制机制的可获取性[8]。
四、零售企业跨国营销风险管理的理论研究
商业（包括零售）领域内稍具规模的对外直接投资开始于20世纪70年代，到20世纪90年代以后，以零售企业为主的跨国营销活动进入高潮，国际化战略成为零售商的一个重大公司战略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多数零售商中应用。综观国内外理论研究，学者们主要从以下三方面对零售企业跨国营销风险管理进行研究。
（一）零售企业海外市场选择中的风险评估
在对零售商海外市场选择时，海外市场风险是重要的评估方面，全球零售发展指数GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，经济政治风险作为其中主要的变量，占了40%的权重，可见海外市场选择上面，市场风险是其主要的评估变量。从风险角度看，海外市场风险主要包括政治风险与经济风险，而政治风险与经济风险之间往往也具有一定的连带关系，零售商海外扩张时往往关注那些政治经济环境相对稳定的市场。
BenounandHelies-Hassid(1993)将影响零售商海外市场的因素模型化，他认为零售商对海外目标市场的选择的外部限制包括政治风险，资金返还，法律进入障碍，国家财政可靠性[10]。Koch(2001)也认为零售商海外市场选择的外部因素包括国家市场潜力、市场的竞争地位、预期的海外市场风险[11]。
（二）基于进入战略的风险管理研究
有学者将零售企业开展跨国营销的战略研究与风险的探讨相结合，许晖（2004）针对跨国企业对风险感知与国际市场进入战略决策的进行互动研究，采用实证研究的方法证明，不同的国际风险对国际市场进入模式的影响也将不同，从而对其风险的感知将影响到企业选择国际市场进入模式的决策[12]。对零售商海外市场进入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了学术界的认可[13]。根据McGoldrick（1995）的分析，零售商进入海外市场的方式主要由许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。如表1，许可（licensing）主要指零售商许可海外销售机构以销售自有品牌的方式进入，与其他进入方式相比，使用许可的方式进入国外市场，零售商只需要极少的前期投资，风险最低，但对海外市场的控制程度也最低；租约或附属经营（concessions）同样是低风险、低成本的进入方式，主要指在大型店铺里店中店的经营；特许（Franchising）进入方式与许可进入方式很相似，所不同的是，特许方要给予被特许方经营方面的指导与帮助，该方式在海外市场保持一定的控制水平以及成本投入与风险之间实现了平衡；合资（jointventure）是指与熟悉本地市场的合作伙伴合资经营，合资方式缩短了进入新市场的适应时间，减少了成本与风险，成本与控制水平居中；并购（merger&acquisition）的进入速度快，但是成本与风险也极高；自我进入（self-startentry）的进入方式对海外市场控制程度最高，但是投入资金多，成本巨大，且可能遇到较大的政治与经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。
表1六种进入战略选择的特征
跨国企业管理论文篇4
财务风险管理是风险管理的一个分支，是一种特殊的管理功能。它是指经营主体对其理财过程中存在的各种风险进行识别、度量和分析评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，以经济合理可行的方法进行处理，以保障理财活动安全正常开展，保证其经济利益免受损失的管理过程。财务风险的实质就是企业财务成果的风险和财务状况的风险，是企业未来财务收益不可能实现的概率。相应的，财务风险管理的实质，就是在财务风险和财务收益之间进行权衡，以便能做出科学的财务决策，将财务风险控制在企业所能承受的限度之内，努力提高企业的收益，从而增加企业的价值。
一、新阶段我国跨国公司财务管理的外汇风险
1.外汇风险的定义和分类。跨国公司财务管理中的外汇风险是指因汇率变动,公司以外币计价的资产和负债、收入和支出的价值量增加或减少,从而发生损失或收益的不确定性。在进行财务管理及经营的全过程中贯穿着国际资本的流动,跨国公司不可避免地会在国际范围内收付大量外汇或拥有以外币表示的债权债务。一旦汇率发生变动,，将会给公司运用外汇带来巨大的不确定性。
跨国公司财务管理的外汇风险主要有以下三大类：
(1)交易外汇风险。交易外汇风险是指企业对外投资及经营中以确定的外汇进行交易，在交易与价格结算期间内，因汇率发生变动影响企业收入或支出金额的可能性。交易风险主要分为两类：一是己经列入资产负债表中的应收应付款项目。
(2)会计风险。会计风险是由于汇率变动使企业的资产价值在进行会计结算时可能发生的损益。按照现行的会计准则，企业的外币资产、负债、收益和支出等，均需转换成本国货币来表示。境内母公司在每一个会计年度期末需将境外投资子公司的财务报表合并成汇总报表，在将子公司报表以东道国货币计价的会计科目折算成母国货币的过程中，由于汇率变动有可能给境外企业带来损失。由于外汇市场的汇率频繁波动，使会计账目中的本币数也会发生相应变动，给企业带来损失或收益。
(3)经济外汇风险。经济外汇风险是指由于汇率变动引起境外投资企业的经营环境发生变化，导致业务现金流量可能发生变动而产生的经济损益的风险。
2.外汇风险的防范控制和管理措施有以下几点：
(1)管理策略。跨国公司可以通过建立外汇市场情报系统，及时掌握外汇汇率现状和预测汇率变化，在此基础上结合公司具体投资行为做好预测工作。(2)生产策略。公司应选择生产要素成本较低的地域并通过灵活的采购政策，以抵制汇率变动带来的风险，获得生产上的相对成本优势。同时加强研发力度来提高产品差异化程度，维持公司的市场竞争力，减少外汇风险影响。(3)市场策略。跨国公司可以通过调整产品定价、促销以及多元化等市场策略来规避外汇风险。
二、新阶段我国跨国公司财务管理的管理风险
1.管理风险的定义和分类。
(1)组织风险。企业在财务管理中面临与本国截然不同的经营环境，内部组织机制与外部环境变化的冲突再所难免。无论企业由于惰性而保持原来的组织结构，还是为了适应新的竞争环境而变革，都必然充满风险。这种风险的表现形式随着企业对外投资成长阶段的不同而变化，依次表现为领导权风险、自风险、控制权风险、组织作风风险和企业再造风险
(2)财务管理风险。企业对外投资不仅包括实业投资，也包括金融投资，在此过程中企业财务管理所涉及的内容复杂，包括资金的来源管理、资金的运用、境外筹资管理等各个方面，加上企业会计制度与东道国制度或是国际惯例的差异，使得企业财务管理的风险也相当复杂。
(3)人力资源风险。企业的人力资源投资是企业海外投资的重要形式之一。投资的内容主要包括员工招聘投资、培训投资、福利和社会保障投资、劳动力配置投资等多个环节。与企业物质投资风险不同的是，人力资源风险不仅来源于市场，更主要来自于主观因素。
2.管理风险的防范控制和管理。
(1)管理制度风险防范。第一，完善公司治理结构，改进财务管理资产管理方式;第二，加强企业内部管理，强化国内母公司对境外投资企业的控制;第三，加强企业的外部监督和约束，降低资产经营风险。
(2)财务风险防范和管理策略。第一，建立财务风险的审查制度，确定海外投资财务风险管理目标;第二，依据风险的类型，选择适当的资本结构，强化资金流动的管理;第三，强化资金融通的管理;第四，选择多个投资方案的组合，利用国际上比较先进的财务方法防范风险。
(3)人力资源风险与文化风险的防范。第一，重视跨文化理解与沟通;第二，创建共同的经营理念与企业文化;第三，完善人力资源管理制度;第四，利用外部资源为企业的人力资源管理。
三、新阶段我国跨国公司财务管理的经营风险
1.经营风险的定义和分类。
(1)宏观经济风险。宏观经济风险是指由于东道国宏观经济运行失调，发生不景气变动，出现如通货膨胀、债务危机、经济衰退等现象，从而给外国投资者带来经济损失。东道国经济政策的稳定性同时也反应其政治风险的大小。
(2)微观经济风险。即商业风险，是指由于境外投资企业微观经营环境如市场、价格、汇率等因素的变化给企业投资造成损失的可能。微观经济风险与东道国经济或产业的竞争程度和企业对市场信息的掌握与应变紧密相关。主要有市场风险、汇率风险、信用风险、价格风险等等。
(3)企业运营风险。企业运营风险是指海外投资企业自身由于对海外投资项目的选择、论证以及在市场开拓和决策过程中的各个环节出现偏差而引发的运营风险。主要包括以下方面:第一，市场进入风险。由于国际营销环境的错综复杂，国际竞争的日趋激烈以及国家间文化的差异，任何境外投资企业不可能完全适应市场的要求。因此，如何选定目标市场，以何种模式进入目标市场，这一过程必然充满风险。第二，产品风险。是指企业产品在开发过程和其后的商业化过程中因受产品的各个层次因素和与产品相关的各种因素的影响而引起的产品价值波动的不确定性。
2.经营风险的防范控制和管理。
(1)系统分析财务管理的经营环境。由于我国跨国公司普遍缺乏财务管理的经验，因此在财务管理的时候首先一定要重视项目投资前的可行性分析，必须做到对海外市场的经营环境的全面分析和评估。评估重点在于对企业在东道国经营影响重大的经济政策、制度的稳定性，公共管理和服务体系的质量，社会环境，法律体系，基础设施的完善程度等各方面因素。其次应采用循序渐进的方式，先选择东道国大型竞争对手不太重视的产品市场，以优异的质量和合理的价格打开市场，条件成熟后，进一步进入主导产品市场。在区域策略上，先选择竟争对手势力薄弱的周边市场，积累经验和实力，然后向核心市场发展。
(2)培养公司全球业务活动的整合能力。我国跨国公
司财务管理的产业主要集中在贸易、资源开发和制造业等全球性产业，这在客观上需要企业在全球范围内对生产、经营和管理进行有效的协调,以获得全球竞争效率,降低经营风险。通过对企业全球资源的整合,可以更好的利用国际机会,通过利用海外子公司与国内母公司的整体优势和有效协调增强应对风险和危机的综合能力。
(3)建立全球学习能力。跨国公司为保持在海外市场可持续的发展能力，应对可能发生的各种风险和危机，必须形成自己的全球学习能力。我国跨国公司经营管理者必须以一种不断质疑、挑战、激励和创新的态度，促使企业整体积极面对市场的变化，保持企业在激烈竞争的环境里的忧患意识和替觉意识。
四、新阶段我国跨国公司对外直接投资的技术风险
1.技术风险的定义和分类。在开放经济条件下,国际市场上竞争各方由于技术水平的差异,从而产生竞争优势的高低。技术水平低的国家或地区会出现由于缺乏技术而产生的风险。这种风险是竞争中各方在创造和使用技术后产生的不平衡风险。其实质是由于各国的社会、经济、技术等综合因素的作用,导致企业技术研发、取得和运用活动中的失败、中止、延期从而造成损失的可能性。
(1)产品开发风险。企业对外直接投资，需要根据东道国市场需求的特点，开发相应的产品。而新产品的开发是需要投入大量资金和人力的，无论是自行开发还是合作，是购买还是引进关键技术，都是高风险的项目。特别是当对外直接投资企业规模普遍较小，技术研发能力不足，产品开发风险很大。
(2)技术保护风险。技术是一个企业的生命，但由于受到东道国或第三国相关企业、组织和个人非法的侵害，境外投资企业的有形和无形资产会遭受巨大损失。在对外直接投资活动中，技术保护主要通过实施知识产权保护来进行。但如果知识产权保护措施不力，企业就会面临技术外泄的巨大风险。同时企业专有技术是无法通过法律形式保护的，因为其技术内容和诀窍处于机密状态，不能让其他经营机构知晓。但企业在技术管理上的漏洞往往会被利用，竞争对手会利用对方企业少数人的疏忽大意或功利心理，采取各种办法达到窃取技术机密的目的。
(3)技术引进风险。技术产品存在无形损耗，因此先进技术也只能在一定时间内才能发挥效用。对外直接投资企业引进技术的风险主要包括:企业一哄而上，重复引进:对引进的技术项目不加论证，导致投入大量人力物力进行技术开发后，应用效果并不明显;引进的技术作价过高而且成熟度低:技术合同落入专利保护期或专利循环等不利于企业的境地;使用许可技术生产的产品受到返销限制，造成企业法律上的侵权。
(4)技术壁垒风险。技术壁垒风险是指一国或地区以维护国家及地区安全、保障人类健康和安全、保护环境等为由而采取的一些强制性或自愿性的技术措施。技术措施越来越多的被用作贸易和投资的保护手段来限制国外商品和投资对本国产业的冲击，技术壁垒己成为实施贸易和投资保护主义的高级形式，已经成为各国企业对外投资不可忽视的重要风险之一。
2.技术风险的防范控制和管理。
(1)重视技术研发、转移、保护等方面的论证和咨询。对外直接投资总是伴随技术的输出，从而涉及到专利、专有技术、品牌等无形资产的保护。因此，在技术外移之前，应该组织工程技术人员、法律专家、财务专家、投资专家等对投资项目中的技术方案进行先进性、合理性和实用性的可行性论证，充分估计技术实施后的问题和困难，对结果进行预测。
(2)健全技术开发和管理的内部控制制度。规范技术人员和管理人员的行为,防止其操作失误造成的风险和损失。特别是对人员接触机密技术、携带资料出入、样品送检、技术交流、技术档案借阅、技术机密和商业机密的管理建立严格的规章制度。提高技术研发的关键科研人员的待遇,防止人才流失带来的技术流失。
(3)加强投资项目的技术保险。对于风险较小、无法投保的技术项目，对我投资的公司需要根据自身的投资赢利水平提取一定比例的资金建立保险基金以补偿可能发生的损失。对风险较大的技术项目，则需要去东道国或母国保险公司投保。同时，为降低境外技术风险程度，还可以选择资信好的东道国企业进行联合技术研发，选择合适的合作方式，明确双方的权利和义务，部分转移技术风险。
(4)采取有效措施，应对技术壁垒的风险。首先加快产品和技术的国际标准化进程，不断提高企业的生产素质和质量,产品按国际标准生产，考虑以国际先进技术标准作为企业技术创新的方向，并积极参与国际上行业标准化体系建设的工作。其次,加强与国内和国外技术咨询机构的联系,及时了解东道国技术壁垒的信息。
参考文献：
跨国企业管理论文篇5
（二）忽视员工素质的发展与企业发展相结合
企业是处在不断的发展之中的，当今是信息时代，各种信息随时变化刷新着，特别是国际经济信息瞬息万变，这也就要求了企业的员工能够在认真工作的同时，自身的素质与能力的提升要跟得上企业发展的步伐。培训是HR部门人才管理过程中的重要环节，而现今中国跨国企业的大多数HR部门却忽视了这一点，或者说很多的培训过于单一，忽视了员工各项素质的培养，它们更多的着眼于现在，在一定程度上忽视了企业的长远发展，不能够将员工素质的提升发展与企业的未来发展相结合，失去了大局观。
二、对策与建议
（一）通过企业的实际情况潜移默化的凝聚企业文化
企业文化是一个跨国公司的重要组成部分，除了凝聚力之外，一个优秀的企业文化能够营造出适合本企业发展的工作氛围，代表了企业的特质，是表现一个企业强大与否的重要因素。在企业文化的奇特魅力上，海尔集团曾经有过这样一个著名的案例：有一个在海尔洗衣机分厂工作了三年的22岁姑娘，在勤恳工作的同时也接受了海尔集团三年的企业文化熏陶，三年之后被诊断患了白血病，就在她弥留之际，她对亲人提出的最后一个愿望：再让我回去看一眼海尔。这说明了什么?这就是海尔集团企业文化的体现，作为一个企业凝聚力的体现，使得这个企业的员工对企业产生潜在的归属感。一个企业的文化并不是管理高层们所能够狭隘的决定的，企业文化是公司的所有员工在工作的过程中互相磨合、在环境中受到熏陶、在长年累月的经营过程之中经过不断的深化所形成原始的“胚胎”，然后再被企业的HR部门加以深化、精炼，提取成独有的企业文化。企业文化的不可模仿性促使了HR部门的管理者们不可能直接从其他的公司“借用”到，需要HR工作人员根据企业的实际情况潜移默化的凝聚。
（二）丰富招聘条件
招聘人才是任何一个企业的HR部门最主要的职能之一，但是中国的跨国企业，在选择人才的时候，往往只注重对“职位”的招聘，而不是对“人才”的招聘。更加注重的只是应聘人员对于所属职位的技能和本身学历这两个条件，而忽视了作为一个优秀员工的其他品质要求。在这里需要特别提出的是，不应仅局限于对工作岗位的技能、学历上的要求，还应该包括对应聘员工的各项素质的测试，如：主动学习能力、生活情趣、对未来的规划、人际交往等方面。国际上知名的跨国企业的招聘，更多地将员工的能力与其本身的素质将结合，毕竟员工在企业并不仅仅是工作，还需要与同事互相协作、互相学习。中国的跨国企业应该在招聘员工之初就开始注重“质量”，丰富招聘的条件，某方面的突出并不一定就是真正的“人才”，适合本企业的特色发展才是最重要的。
跨国企业管理论文篇6
要提高我国的国家竞争力，就必须积极培育中国的跨国公司。研究中国企业跨国经营竞争优势对培育中国跨国公司和中国企业的国际竞争力具有重要的战略意义。
一、跨国经营与竞争优势
跨国经营和国际化经营是两个不同的企业经营学概念，它们分别从不同的角度描述了企业跨越国界从事生产经营活动这一现象。
跨国经营是指企业以母国企业为基地，通过对外直接投资，在其他国家和地区建立子公司或分支机构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。在全球化的环境中，一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的，跨国经营已成为企业成长的一般方式。企业面临的已经不是能否跨国经营的问题，而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。
企业从事跨国经营的首要战略问题就是：如何建立持续的竞争优势?即凭借什么去参与国际市场竞争并立于不败之地?由于跨国经营比之于国内经营有更大的风险性和不确定性，需要更多的额外成本，因此，跨国经营企业必须通过各种优势的发挥，克服国际市场的分割性和不完全性，最终取得竞争优势，实现企业发展的目标。
跨国经营竞争优势是指跨国公司(跨国经营企业)在跨国经营活动中相对于本国国内企业、东道国和第三国企业所具有的生产、营销、组织、技术(研究开发)、管理等方面的优势。跨国经营优势必定有一个形成、发展和演变的过程。一家原来没有优势的企业，可以通过对外直接投资、跨国经营学习和积累国际经验，逐步形成和发展自己的优势。而原来具有某些经营优势的企业，随着国际经营环境的变化，其经营优势也会发生变迁。
跨国经营不仅是企业实现优势的活动，也是企业在更大的空间范围内寻求优势的活动。获得国外有利的经营条件从而增加自己的优势，实际上是各种类型企业开展跨国经营普遍存在的动因。中国企业不仅要关注获得跨国经营的条件，更要关注如何通过跨国经营增强自己的竞争优势。
二、中国企业跨国经营的特点
改革开放以来，中国企业跨国经营大致经历了以下几个发展阶段：尝试性起步阶段、缓慢发展阶段和快速发展阶段。经过20多年的发展，跨国经营已初具规模。到2002年6月底，我国在境外投资设立非金融类经营机构6758家，协议投资总额132亿美元，中方投资额近100亿美元。
中国企业跨国经营，有着既不同于发达国家也不完全同于其他发展中国家的背景和特点。中国企业跨国经营与其他国家企业相比，是在两个特殊条件下层开的：
1．作为发展中国家企业，属于后发展型的，在竞争优势等方面与传统跨国公司明显不同
(1)加入WTO使中国企业按照WTO的规则普遍享有各成员国提供的最惠国待遇，增加有比较优势的产品出口。许多国家对原有的国家垄断行业陆续放松管制，区域经济一体化以及世界经济发展的不均衡为发展中国家的跨国公司提供了一定的发展空间。
(2)国际贸易壁垒的重点正向技术壁垒转移。发展中国家因其产品质量、技术水平和检验能力较低，明显处于不利地位。技术壁垒正以一种超乎关税壁垒的力量，阻挡着发展中国家大量的弱势企业进入国际市场。
(3)加入WTO后，我国有关国际投资的政策性壁垒将逐步拆除，国内企业间的竞争必然被不同国家企业间的竞争所代替，国内企业将无法独享本国资源禀赋的比较优势，自然资源、人力资源、投资环境等方面的优势都将由国内外企业分享，尤其是激烈的人才竞争。竞争环境更为公平，我国企业的资源优势将受到影响，竞争更为激烈。
(4)我国正处于经济结构和产业结构调整时期，“走出去”是我国国民经济结构调整的重要措施。20世纪90年代中期以来，结构性的生产能力过剩，有效需求不足。如纺织品的生产能力已高出市场需求40％，彩电生产能力高出60％，1996年空调生产厂家的开工率只有30％，洗衣机厂的开工率只有43．4％：电子产品中，供求基本平衡的已由1995年的18．3％下降到1996年的15％，供不应求的产品已由14．4％下降到10％，供大于求的产品已由66．3％上升到75％。一批企业开始眼睛向外，到国际市场寻求出路。国家经贸委、外经贸部等各有关部门及时出台了一系列配套政策来推动境外加工贸易的发展。根据外经贸部的统计，到1999年底，我国的境外加工贸易投资项目共有151个。主要集中在发展中国家和地区，集中在轻工、纺织、服装、机械、电子等行业。
2．中国是一种过渡经济体制，在由计划经济向市场经济转变过程中，政府和企业都面临着逐渐转变职能，以适应市场经济要求的问题
(1)我国企业的跨国经营普遍具有为国内经济成长服务的倾向，这同我国跨国经营的主体是国有制企业有关。国家作为企业资产的所有者，不可能不用自己的利益追求来影响企业的决策，尤其是一些大型企业和企业集团，其对外投资活动更直接地贯彻和体现了国家对外经济发展的战略意图。因此，从总体上看，我国企业的对外投资和跨国经营，并不仅仅限于谋求企业本身的个别优势，而是谋求我国经济发展和参与国际分工的综合优势。
(2)国有企业改革不断深化，现代企业制度逐步建立，企业经营机制进一步转换。相当一部分企业进行了公司制改革，到2002年，520户国家重点企业改制面达到83．7％，一批国有大型企业相继在海外上市，得到国际资本市场和战略投资者的认可。但是，国有企业改革中一些深层次的问题和矛盾远未得到根本解决，大部分企业还不是严格意义上的市场经营的主体，政企不能从根本上分开，行政干预因素较多，法人治理结构不健全，产权界定不清晰，国有企业内部的激励机制和约束机制尚未健全，使跨国经营的国有企业机制僵化，难以适应变化莫测的国际经营环境。
(3)国家政策导向不明，缺乏统一的管理。虽然原则上鼓励企业跨国经营，但是尚无对外投资的整体战略和明确的倾斜政策。《对外投资法》尚未出台。对境外投资企业的管理缺乏一个权威机构来统一协调，境外投资项目审批程序繁琐，多部门、多层次，限制很多，时间过长，通常一个项目审批需要4～6个月时间。
有关部门的问卷调查结果及其他资料显示：中国企业跨国经营只是处于发展中国家企业跨国经营的初级阶段，投资规模小，产品技术含量低且主要属于劳动密集型，如服装和纺织、简单食品加工等，缺少名牌产品，较少的广告费用支出，并且大多数采用合资经营的形式等等，尚处于跨国经营后起者地位。
三、中国企业跨国经营中的问题及其成因
虽然中国企业跨国经营有着广阔的空间，也取得了一定的成就，但中国企业普遍缺乏跨国经营的竞争优势却是不争的事实，具体表现在：
1．投资规模小，海外企业效益差
目前我国企业所进行的海外投资规模较小，近90％的海外投资项目在300万美元以下，技术水平及设备要求不高，基本上是投资于劳动密集型行业，主要集中在家用电器、机械、轻工和纺织服装等几个行业。现阶段尚不具备进行大规模海外投资的能力。
大多数海外企业仅是国内在外的窗口和接待站，经营业务很难展开。据不完全统计，海外企业中盈利的占55％，其中多为非生产性企业：盈亏平衡的占28％，亏损企业占17％，以生产性企业居多。从上海市的情况看，到1999年底，上海获正式批准的境外投资项目达545家，投资总额为4．27亿美元。但其整体效益为，大约2／3的海外企业步履维艰，甚至亏损。在国际市场上难与大型跨国公司相抗衡。
境外企业的效益不理想，这一方面由于在跨国经营的初期阶段，跨国经营时间短，缺少经验，企业内部管理体制难以适应国际市场的竞争，另一方面与我国政府的海外投资管制和外汇管理制度有直接关系。使得不少企业化整为零，采取先生存后发展的策略。
2．研发水平低、缺乏技术优势
我国大中型工业企业的研发费用占产品销售收入的比重只有1％～2％，即使是2002年中国电子百强企业，研究开发的投入平均也只占到3．8％。而“全球500强”美方上榜企业是5％～20％。现在，约有2／3的国有大中型企业没有建立研发机构，新产品销售额的比重平均只有8％。这表明一个基本的事实：国内企业还远没有成为技术创新的主体，其直接结果就是，我国的对外投资多数为贸易加工型，产品也大多进入低端市场。
由于全球化和新经济的发展，使得传统的自然资源和劳动力在经济发展中的作用相对下降，而技术和制度创新能力的作用急剧增大，导致了中国企业跨国经营竞争优势的减弱。
3．许多跨国经营成功的企业尚未建立起持久的竞争优势来源
我国大多数企业缺少跨国经营的经验，管理手段落后，高层次的跨国经营人才匮乏，受技术和资金的局限，中国产品在国际市场上缺乏品牌优势。加之信息不灵和语言文化方面的障碍，使许多企业在跨国经营中步履维艰。此外，企业管理水平较低，缺乏制度化的管理系统平台。如许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。
四、构建中国企业跨国经营竞争优势的对策
考察20世纪80年代以来发展中国家跨国公司的迅速发展，可以发现，在世界经济一体化的条件下，企业可进行跨国经营的优势已经多元化，除技术和资金优势外，销售能力、区位因素、低成本生产、综合经营能力等价值链上的任何一个环节，均可以成为跨国经营的竞争优势来源。比如我国的海尔和海信，在进入国际市场的初期没有能力也没有必要像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节，集中资源，建立相对竞争优势。海尔选择的关键环节，即市场销售和服务环节。而海信则将关键环节选在辅助活动的技术开发环节和基本活动的生产经营环节，以形成强大的技术开发能力，生产出性能价格比极优的产品打入国际市场。
中国企业当务之急是加快内部管理机制和运行机制的现代化改造，建立健全公司治理、财务管理和内部监控，这是当前我国企业跨国经营发展的前提条件。
1．建立母国的体制优势：尽快确定国家的对外投资模式
企业竞争优势的实现仅靠企业本身是无法完成的。竞争优势已不仅仅是一个经济概念，它还是一个社会范畴的概念，它反映一个国家政治体制优势对经济运行规律的适应能力和组织协调能力。母国优势对企业跨国经营的成功起到非常重要的作用，具体体现在两个方面：(1)制定政策，帮助本国企业提高跨国经营的竞争能力；(2)与东道国谈判，为本国企业跨国经营争取比较好的待遇和条件。如法国电信、雷诺、威望迪等法国国有跨国公司，其优势是具有政府背景，可与东道国政府直接洽商，解决在当地所遇到的问题。为了体现法国经济的国际竞争力，法国政府对企业的海外投资表现出前所未有的热情和鼓励，支持它们与美、英等国的跨国公司争夺国际市场。在必要的时候，政府甚至挺身为本国企业做资信担保，大大加快了法国跨国公司的发展速度。
中国企业跨国经营业绩同样得益于不断改善的宏观政策环境，但现行的对外投资管理体制中“部门多、手续繁、效率低、周期长”的无序状况使不少企业坐失良机。因此，(1)有必要加快制定和完善我国对外投资的法律规范，建立全国统一高效的对外投资管理机构，实施有关促进、保护、监管境外投资的政策措施，使企业能及时获取权威性政策咨询服务。(2)落实企业的跨国经营自，尽快使具备“走出去”条件的企业享有外贸、外经、外事审批权、资金融通等自，使企业得以在国际市场上求生存、求发展。(3)财金政策的配套改革。通过税收、信贷和保险等手段鼓励跨国公司的发展。(4)政府应积极推进国家间的经济和文化交流，建立良好的国家间的关系，中国企业跨国经营实践证明，良好的政府之间的关系以及民间文化的交流和认同往往为企业跨国经营敲开大门，提供强有力的保障和保护。
2．增强规模优势：跨国并购
(1)基于中国跨国经营企业的平均规模不大，应先在国内同一产业内形成内聚力强大的几个产业集团，通过市场化的方式如企业之间的横向兼并与收购等，使企业在较短时间内实现规模优势，尤其是跨国并购国外的中小企业，能拓展经营能力，以较小的代价获得对方的市场份额，了解目标企业所在国的情况。通过兼并、收购、控股、中外合资等多种形式与国内外企业进行战略联盟，形成优势互补。例如，浙江万向集团生产的汽车万向节1984年由美国舍勒公司领进门，打进美国市场。在经历了“产品走出去”、“人员走出去”阶段，于1994年建立了万向美国公司，开始了“企业走出去”的历程。万向美国公司勇于创新，以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”等多种形式，迄今已成功收购了英国AS公司、美国舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等8家海外公司。先后在美国、英国、德国加拿大等欧美7个国家设立、并购、参股了18家公司，构建了覆盖全球50多个国家和地区的国际营销网络。
(2)品牌的策略性收购是许多跨国公司在外国市场攻城掠地的有效途径。在进入他国市场时，应用品牌兼并的方法购买当地的知名品牌可以避开当地的种种心理和行业中的进入障碍，迂回进攻，最终占领市场并从对当地领导品牌的战略投资中获利。如新疆德隆，在美欧拥有3家企业和销售网络，其主导产品番茄酱产量已经占到了全球市场的10％。
3．培育管理优势：战略与变革
(1)适当的跨国经营发展战略。根据国际经验，跨国公司的成长将经历跨国经营、多国化和全球化等主要阶段，企业应从长远发展的战略管理高度不断强化跨国经营战略意识，制定出行之有效的市场进入战略和循序渐进的市场拓展战略。
企业应对自身的能力系统进行详细分析，充分考虑企业的各种资源的客观能力和企业文化、经营理念、领导者风格等主观能力，并结合企业所在行业的结构和特点，作出最优抉择，然后集中优势，选定全球目标市场，确定相应的战略。作为后发展型企业，要在国际市场上取得成功，必须注意“避实就虚”、“以速度抗击规模”，选择关键环节，争取形成相对竞争优势。TCL在国际市场推广自己品牌时采取了避实就虚的策略。李东生说，在欧美、日本这样比较成熟的市场，自己打品牌风险很大，胜算不大，TCL就以外包、OEM、ODM为主，来扩大市场份额，而在东南亚、中东、俄罗斯、东欧，就以推广自己的品牌为主。
(2)组织的灵活性。国际经验表明，从开始从事单一产品的出口贸易到最终成为一个著名的跨国公司，需要几十年甚至上百年的时间，期间企业不仅需要进行发展战略的重大转型，而且需要管理体制的不断创新。只有具备持续创新的能力，企业在关键环节上形成的竞争优势才不能被模仿，企业优势才得以保持。如完善组织机构，增加组织结构调整的灵活性，建立信息网络，加强控制和绩效考核：与西方跨国公司在某些领域结成战略联盟等等。
4．提升技术优势：扬长避短
中国企业在适用技术上比较成熟，集中体现在家电、纺织、轻工、电讯设备制造等产业。低成本优势较为突出。虽然在附加值高的技术或资金密集型产业方面的竞争力尚处于劣势，但劳动密集型的低技术行业已具高水平竞争力。在中国向海外的投资当中，有相当一部分来自制衣、鞋类和电器等行业。他们瞄准产品市场的低端，这些公司在这一领域具有竞争优势。
(1)实施错位竞争，发挥适用技术和产品的优势。任何市场都不是铁板一块，而是存在差异性。产品有不同技术层次的差异，同种产品也有质量，价格、花色品种等方面的差异。在竞争力相当有限的条件下，企业应实施错位竞争战略以开拓市场空间，建立自身的竞争优势。如应用产品差异化策略，以产品的差异化来开发企业的生存空间不失为一个低成本的方法，这种差异的机会在一个产业的发展中比比皆是，可以是价格的差异、性能的差异、销售渠道的差异等等。
(2)增强企业跨国经营的技术优势。虽然中国企业跨国经营的技术优势主要是小规模、灵活性和劳动密集型的低成本技术优势，这在对经济发展水平相当或落后的发展中国家的跨国经营中是有效的，但仅靠这种技术优势很难实现规模化、全球化的战略目标。即使这种优势本身，也需要加强投入，继续保持和增强。另外，我国在中医、中药、餐饮等领域具有特有的技术优势。因此，企业应提高科研开发能力，尽快成为技术创新的主体，把技术的商业化研究放在头等重要地位，并重视和逐步开展海外企业的R&D活动，以进一步拓宽投资技术的适应性和竞争力。比如同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术投资为主，部分资金投资为辅”的跨国经营之路，发挥同仁堂优势，坚持特色发展，以绿色药品为切入点，扬长避短绕开壁垒。1999年，北京同仁堂股份公司控股70％在美国成立了北京同仁堂(美国)有限公司，现已有4个产品完成了美国FDA的通关工作，并在美国各大超市开始销售。
(3)开拓小规模市场，不断开发这类市场所需的生产技术以获得竞争优势。
(4)在主要市场或技术先进地区建立研究设计中心。如华为在美国硅谷、达拉斯等地建立了研发中心。
5．挖掘区位优势：寻找国际市场的突破口
企业应根据所处的产业及自我的跨国经营发展战略来选择区位。一般地，原料开发利用型的产业区位在澳大利亚、拉美和非洲；成熟的加工制造业适宜选择非洲、东欧、中亚和东南亚，第三产业如金融、信息业，适宜选择美国、中西欧和东亚。
广东省对“走出去”企业的调查表明，欧、美、日等发达国家是设立贸易公司和科研开发机构的首选地，东南亚、非洲等地的发展中国家则是开展境外加工贸易的热点地区。
上海市经委在2000年底对该市企业海外投资的调研报告中提到，上海企业发展海外经济首先是开拓东南亚市场，主要集中在印尼，马来西亚、泰国等国家，其次是开拓南非市场，在南非兴办了20多家生产加工企业，把上海的零部件和原材料带出去，在当地组装和加工生产，销往南非和非洲南部市场。
据统计，目前中国在越南的投资项目达142个，合同投资金额达到2亿多美元，像TCL集团、新希望集团、江苏江动集团等，在越南市场已取得了较好的社会效益和经济效益。力帆从1999年进入越南摩托车市场，在2001年销售额达1．17亿美元。力帆、海信、华为、广州卷烟一厂等在发展中国家以较低的代价创出了名牌。海尔的跨国经营战略目标不是出口创汇，而是出口创牌，海尔的张瑞敏认为，美国、日本、西欧市场与我国市场的互补性强，如果我们“避实就虚”，低端产品高端市场走，就会找到生存空间。因此，海尔在市场开拓上先难后易，在发达国家打响品牌。
6．充分利用比较优势：加入跨国公司全球制造网
通过有策略地与有实力的大型跨国公司建立合资企业，进入跨国公司全球制造网，作为网中的一个节点，可以分享、获得和利用更多的资源：利用网的接近资源的能力，实现自身的资源，利用网的学习能力，获得更多的学习机会，利用网的技术转移机制，获得更多的先进技术：利用网的市场反应能力，提高市场意识和市场运作水平，利用网的本地化经营，培养大量的技术和管理人才，利用网的组织结构和管理模式，转换企业经营机制，最终达到增强我国企业跨国经营竞争优势的目的。如创维集团和格兰仕的OEM(定牌生产)，即外方的品牌+中国的制造能力，大大加快了企业打入国际市场的步伐。
7．保持跨国经营竞争优势：本土化管理
随着经济全球化的发展，为建立持久的竞争优势，各大跨国公司从90年代末，纷纷实施本土化战略。本土化战略最关键的因素有三个：高中级经理的当地化、研究与开发当地化、公司风格当地化。
海尔在海外发展的“三位一体本土化”模式，即设计、制造、营销都要在当地进行，通过当地融资、融智、融文化，实现创造本土化名牌的目标。在人力资源本土化方面，海尔的雇员上至经理下至普通员工没有一个中国人，主要依靠近400名全球聘用的“洋经理”运作其海外网络系统。“迅速反应，马上行动”等独特的“海尔文化”已成为维系海尔海外员工的纽带。
8．建立持久的竞争优势：核心竞争力
跨国企业管理论文篇7
整合营销传播(IMC)
根据舒尔茨教授本人的定义,“IMC是把品牌等与企业的所有接触点作为信息传达渠道,以直接影响消费者的购买行为为目标,从消费者出发,运用所有手段进行有力的传播过程”;概括地讲,IMC是为开发出反映经过一定时间可测定的、有效果的、有效率的、相互作用的传播程序而设计的。
整合营销的关键在于营销活动的中心由产品向顾客转移。舒尔茨认为:对于营销组织的最大的挑战是更多的去理解他们的客户和潜在客户的需求。在早期,市场发展的竞争阶段,企业只需要知道他们的产品经销渠道和价格;但在一个竞争市场环境,企业更需要知道谁是他们的客户,他们希望从企业得到什么等等,企业营销必须从原来的营销4P转向5R,既Relevance(关联)、Receptivity(感受)、Responsive(反应)、Recognition(回报)和Relationship(关系)。简言之,营销必须从以产品为中心的方式转向以客户为中心的方式,这也是整合营销的精髓所在。
电子商务支持下跨国企业的整合营销
整合营销传播要求营销机构从全局出发,运用一切传播方式和营销手段,对客户进行全方位持续性营销。而电子商务为跨国企业运用整合营销传播进行全球营销提供了最佳平台,其核心是引导营销方向由产品向客户转移。
(一)跨国企业营销起点和重心转移
跨国企业关注的起点将从自身向市场转移。传统的营销模式当中,企业的营销活动多以自身为起点,仅向市场提供自己所能提供的产品和服务。电子商务不但使跨国企业面临的竞争范围空前扩大,也使得实现差异化生产和规模效应并存成为可能。透过电子商务平台,跨国企业将营销起点放在市场,关注不同市场的客户差异化需求,通过制定具有针对性的营销措施来提高客户满意度。
跨国企业的营销将更侧重于核心客户。根据“二八原则”,企业的多数利润总是源于少部分重要顾客,因此跨国企业的关注重点应该是那些能够与企业一块成长的优秀客户,而非所有对企业产品服务感兴趣的人。通过建立顾客信息系统,分析所有顾客的实际消费行为,电子商务的信息技术可以帮助跨国企业在不同区域间进行选择,找出那些关乎本企业生存的核心顾客进行重点营销。
(二)跨国企业品牌传播更便捷
营销的最高层次是要建立品牌忠诚,品牌忠诚要靠先进的传播和与顾客保持良好的双向沟通才能实现。通过电子商务技术,跨国企业可以将自己的产品和服务信息源源不断的传播给受众群体,使全球顾客能够随时随地了解公司相关信息。与传统的传播途径相比,电子商务提供的传播途径更为丰富、广泛、准确性高,不受时空限制。
“遍布全球的互联网络为跨国公司在全球范围内传播和提高品牌形象创造了优越的技术条件。在互联网上做广告可以在瞬间以极低的运营成本和直通个人的特点将品牌信息准确无误的发送给事先设计好的群体,这无疑可以增强全球客户的品牌认知和偏好,使品牌形象信息能够以最快的速度在最大的范围内得以传播”。这种品牌传播的有效性也有利于提高跨国企业美誉度,获得品牌忠诚。
(三)跨国企业对顾客需求反应能力提高
跨国企业通过电子商务平台拓展了对顾客需求的反应方式和途径。传统的反应方式多以事后回应为主,即等顾客需求真实发生并将信息传递到公司总部以后,市场部门才做出回应,相关措施再按原信息流逆向传递,层层分派。这种传统的反应方式速度慢,途径单一,在规模相对较大的跨国企业当中尤为明显,限制了企业对顾客需求的反应能力。电子商务为跨国企业提供了更为宽泛服务平台,在顾客与企业之间构建出广泛的沟通渠道。通过设立网上商店,记录顾客消费和需求信息;开通网络论坛,提供在线服务等多种互动方式,改过去的被动回应为主动响应,持续向全球顾客提供高质量的产品和服务,随时响应顾客需求。
电子商务使得跨国企业对顾客需求的反应速度大为提高。首先,从顾客自身的决策过程来看,需求信息的形成有四个阶段:出现需求、收集信息、分析对比、决策并行动。传统营销方式对顾客需求的反应多集中于顾客搜集信息的第二阶段,或者是顾客发出需求信息第四阶段,等出现明确市场需求信息之后再做反应。这种滞后于顾客需求的做法使企业丧失了许多拓展市场和提高现有客户满意度的机会。在电子商务环境下,跨国企业可以通过前期的信息收集和数据分析,直接将本公司产品和服务信息提前覆盖顾客可能出现需求的第一阶段,或通过引导消费的方式,先于顾客发现需求,提高对顾客需求的反应速度。
从需求信息在跨国公司内部的传递过程来看,需求信息从出现到传递到母国公司总部要经过需求信息出现、跨国企业在当地的市场部门、需求发生国所属的地区总部和母国全球总部四个环节。信息传递路径过长会影响跨国企业对顾客需求的反应速度,而传递过程中可能出现的信息偏差还会对跨国企业的制定相关决策质量带来负面影响。通过应用电子商务的信息技术,顾客需求信息可以越过中间环节直接传递到母国全球总部,最大限度的避免了信息通道过长带来的信息失真,提高了跨国企业对顾客需求的反应速度和效率。
(四)跨国公司与顾客关系更密切
“整合营销传播的核心是使消费者对品牌萌生信任,并且维系这种信任,使其长久存在消费者心中。然而,你不能单单靠产品本身就建立这种信任,因许多产品实质上是相同的,而与消费者建立和谐、共鸣、对话、沟通的关系,才能使你脱颖而出”。
网络化带来的沟通渠道扁平化和多样化促使跨国公司与顾客之间的关系更为密切。电子商务交易平台使跨国企业可以随时了解不同区域的差异化需求,快速制定出针对性产品满足顾客需求;同时,透过网络信息平台,顾客取得了与企业同等的信息地位,能够迅速准确的获取跨国企业的相关产品服务信息,通过信息反馈,及时将市场真实的需求信息传递给企业,帮助企业提高服务能力,与企业形成良性互动。而这种良性的低成本高频率沟通,也在跨国企业与顾客之间形成无形的纽带,进一步增进了彼此关系。
沟通方式的简捷化进一步增加了顾客与跨国企业互动的热情。顾客与企业互动的最上层是相互参与(重点是顾客参与)。不同地域的顾客共同为跨国企业改进自己产品和服务贡献自己的想法和意见,甚至对企业的发展出谋划策;跨国企业为全球所有的顾客提供个性化产品和服务,提高顾客的生活质量;顾客与跨国企业之间相互促进,共同成长。电子商务的便捷性为这种参与式互动提供了最佳的交流平台,尤其是解决了跨国企业跨国界、跨时空与不同顾客同时进行沟通的难题,促进了跨国企业与其顾客之间全方位沟通,推动两者关系向前健康发展。
跨国企业管理论文篇8
中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。
2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主
中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。
3、跨国企业的主要构成
第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至2000年底累计投资156亿元人民币。
第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。
第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。
第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。
4、本土化程度迅速提高
本土化即经营属地化或经营当地化。随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。加入世贸组织后的今天，中国跨国企业通过在海外雇用当地员工，利用当地资源，建立制造中心、销售网络和研发中心，成功地融入当地社会，在东道国站住了脚，成为了真正意义上的跨国企业，一些大型公司（如中粮公司）的跨国指数甚至超过了40%，本土化程度的迅速提高由此可见一斑。
5、入世与中国企业实施“走出去”战略
入世与实施“走出去”战略有着密切的联系。一方面，入世强化了企业走出去的必要性；另一方面，入世也为中国企业走出去创造了有利的条件，特别值得注意的是，我们享受的权利主要体现在国外，只有走出去，向国外输出资本和商品，中国企业才能够充分享受到入世的权利，从而抓住机遇，加快发展。与此同时，入世所带来的形势的变化也要求走出去的企业尽快转变思路，加快实施本土化战略，以使本企业在挑战中赢得机遇。
所谓跨国企业就是要在统一的企业战略规划的指导下，在全球范围内配置和使用资源，并最终实现该企业在全球范围内的利润最大化。因此，要想实现这样的转变，本土化是必由之路。中国企业只有及时利用当地的人、财、物等多方面资源，加快生产中心、销售中心和研发中心的建立，真正给予子公司自主经营权和人事管理权，并最终实现本土化经营，实现本企业从中国企业向“东道国企业”的转变，才能充分享受WTO赋予的权利，在更加激烈的竞争立于不败之地。
二、本土化的动因和内容
经营本土化又称为经营属地化或经营本地化，是指海外投资企业以东道国独立的企业法人身份，按照当地的法律规定和人文因素，以及国际上通行的企业管理惯例进行企业的经营和管理。入世之后，中国企业加快走出去，其最终目的就是走向国际化，造就中国的跨国公司。而本土化是实现企业国际化的必由之路，并不是在海外注册一家子公司就可以被称为跨国企业，一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇佣当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立了自主的生产、销售或研发中心，在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。可以说，国际化和本土化是一个事物的两个方面，是结果与过程的关系，两者密不可分。
1、中国企业实施本土化战略的动因
首先，树立当地企业形象。中国跨国企业在进入当地市场时，由于自身品牌在东道国的知名度不够，同时又是外资企业，通常会受到当地政府和消费者的抵触。如果能够实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，在公众中树立本地企业的形象，中国企业往往会得到较多的认同和欢迎。正如海尔公司在美国成立制造中心时，由于大力推行本土化，当地州政府和居民都报以一种欢迎和认同的态度，南卡罗来纳州政府还以“海尔”来命名一条新建公路。可见本土化对于树立当地企业形象至关重要。
其次，贴近并迅速占领当地市场。中国国内企业由于对国外市场缺乏了解，同时又远离目标市场，不能紧跟目标市场的变化和发展，容易丧失市场机会。而实行本土化，选用当地人力资源，实现物料、研发、营销等就地取材，通过子公司对当地市场的观察，企业就可以根据消费者的要求和市场的变化在第一时间研发、生产，占领当地市场。以海尔集团为例，该企业在实行本土化的同时密切注意不同市场的需求变化，如在法国的设计分部就根据法国消费者的喜爱专门设计了“无霜金王子”冰箱，以潇洒的外观和智能模糊控制取得了消费者的信赖。而在德国，由于政府鼓励节能环保产品的政策，海尔就开发生产了超级节能无氟冰箱。海尔集团就是以“本土化”模式贴近市场，从而占据了极高的市场份额。
再者，发挥比较优势降低生产成本。中国企业在走出去的同时必然会考虑到成本的要求。实行经营本土化，可以帮助中国企业利用当地有比较优势的生产要素，降低生产成本，或减少库存，缩短生产周期，并节约运输费用，从而获得竞争优势。例如首钢集团在国际化的进程中，不光在发达地区成立子公司、研发机构，也在菲律宾和加勒比海地区投资建厂，雇用当地员工。占领当地市场固然是一个考虑，但降低生产成本也是一个很重要的原因。
第四，紧跟先进技术的发展方向。由于科技还不够发达，中国的跨国企业在与世界大型跨国公司的竞争中，往往因为不能掌握核心技术而处于下风。为了追赶世界先进的科技发展方向，中国企业通过在科技发达国家或地区设立研发机构，雇佣当地的高素质的技术人员、科学家，利用当地的硬件条件和丰富的科技信息，以提升本企业的科技竞争力，不失为一条科技振兴的捷径。康佳、联想、万向、海尔等中国大型企业已经纷纷在美国等科技发达国家建立研发中心，目的就是加快技术进步，提高企业的核心竞争力。
第五，降低经营风险。由于国际环境经常发生变化，中国跨国企业可以通过本土化经营降低风险。中国海外企业的规模普遍较小，对不确定性因素的抵抗能力较弱，因而只有通过提高本土化程度融入东道国的社会经济和法律环境，才能够在东道国政治经济形势发生变化（如汇率发生变化，或对于部分商品征收特别关税等）时，显示出更好的适应能力，在短期内可以不与母公司或其他子公司发生资本、货物交流而保持生存发展，从而在很大程度上避免了不确定性。
第六，履行对当地政府的承诺。中国企业在进入一些经济欠发达的国家投资的时候，往往会对当地政府有本土化的承诺，或者是人员本土化，或者是研发本土化等等。因此，本土化也是中国企业为履行对当地政府的承诺，并期望获得更融洽的合作关系而作出的一种努力。
2、实施本土化的内容
第一是制造业本土化。中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。
第二是经营管理本土化。生产的本土化也要求了经营管理的本土化。只有实现经营管理的本土化，才能想当地市场之所想，急当地消费者之所急，真正贴近当地市场，才能因地制宜地制定适合与当地其他企业竞争的战略部署。万向集团在美国的销售中心就充分做到了经营管理本土化，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。
第三是品牌本土化。品牌本土化是企业及其商品能否被消费者认同的关键。国外企业的一些做法值得中国企业借鉴。“Sprite”原是可口可乐公司的一个品牌，但是如果直译成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，显然不能给消费者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意为纯洁、清凉，再加上家喻户晓的中国体育明星的广告推广，市场的反应自然是十分热烈。
第四是研发本土化。实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化，使产品更加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部报告，截至1999年底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。
第五是资金本土化。在投资海外的同时，中国企业积极争取在海外上市，募集当地资金。一方面可以解决中国企业资金不足的问题，另一方面也使中国企业更容易得到当地消费者的认同和关注。
第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至1998年底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在10-80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。我国的外派人员往往缺乏英语和法律方面的知识，被派到海外后通常是第一年学英语，第二年学专业，第三年工作刚上手，就要准备回国了。因此，实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。
三、建议
（一）对于政府相关部门的政策建议
1、积极制订和完善相关的法律法规和双边协定
一些发达国家为了鼓励和保护本国对外投资，制定了较完整的法律制度。如美国有“对外投资保证制度”；德国有《对外经济法》。我国也急需专门制定和建立一部相关法律，如《海外投资法》或《海外投资保险法》，鼓励和保护我国企业本土化、国际化，使我国的海外投资能够有法可依。同时，我国政府应在WTO的规则体系下，加快和世界各国签订双边或多边投资保护协定，为中国企业走出去提供良好的环境。
2、政府应制定中国海外企业本土化的总体规划和战略指导
政府应根据我国各产业经济发展的总体水平，在了解世界各主要投资地区的产业分布、投资环境、自然资源以及与我国的政治经济关系的基础上，定期我国海外投资的战略规划和重点投资地区、行业的指导意见。指导不同产业的企业到有不同比较优势的地区投资，利用当地的资源，人才和市场，从而顺利实施本土化，占领当地市场。
3、完善跨国企业服务体系建设，为海外企业本土化做好后勤服务
首先，政府要充分发挥其对企业的服务功能，成立“海外投资信息中心”，提供相关的投资信息服务。
其次，在海外投资相对较多的国家集中设立“海外投资服务中心”，提供信息咨询，代办申报等服务，把贸易、银行、保险、航运等机构和律师事务所、会计事务所集中到一起，使中国厂商在当地投资的全部手续可以在短时间内办妥，以提高效率；在这方面，台湾在海外设立的“台湾贸易中心”值得我们借鉴。
最后，由于我国的商业协会大多是半官方的机构，所以可以由政府牵头，协会定期组织行业内的海外投资经验交流会，从而提供给企业一个相互学习，互通信息的平台。
（二）对中国跨国企业的相关建议
1、将战略性决策和具体经营决策分开
国内母公司对海外企业的经营管理目标主要应包括下列两点：一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划；二是督促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目标，母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局发展的战略规划作出具体指示。除此之外的日常经营决策，则应交给海外子公司，让子公司自负盈亏、自主经营，以充分发挥子公司的作用。
2、建立现代企业制度，明晰产权关系
中国企业实施本土化战略时，往往担心一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏现代企业制度，依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后，国内的人事和管理方法不再适用，对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了现代企业制度，明晰了对产权的所有，就抓住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作，而不用担心对企业失去控制，甚至资产流失。因此，建立现代企业制度，明晰产权关系是加强控制的主要手段。
3、努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌
跨国企业热衷于海外上市，一方面可以实现资金本土化，另一方面可以获得公众的认同，实现与当地社会的融合，也会加速企业本土化步伐。我国企业的一些海外上市公司却只是出于海外融资的考虑，没有积极利用其上市的契机打开知名度，乘势“走出去”，进而实施本土化。在海外投资的中国企业应借上市之东风，实施本土化战略，加强与当地的融合，实现长远发展。
4、改革人事管理制度
首先，对需要派往国外工作的人员进行公开招聘，一方面可以提高人员素质，另一方面减少企业矛盾。其次，对海外企业管理层实行目标责任管理。在初期制定企业计划，期末按计划完成程度评估经营业绩，母公司不参与具体经营决策。最后，对于海外的人员直接任免也仅限于高级管理层及财务人员，允许海外企业就地或在第三国招聘人员，人数及选拔条件不加限制，由海外企业负责。
5、保持技术优势，减少依赖程度
跨国企业管理论文篇9
我国是在改革开放以后，才出现了合资企业和跨国公司，进而我国理论界才真正地开始研究跨文化管理问题。由于我们对跨文化管理的研究起步较晚、我国企业跨国经营的深度、广度不够以及组织与管理研究方法方面的限制，导致我国跨文化管理研究成果不太显著，进展比较缓慢。但随着我国企业更多地跨国经营、跨国经营的广度和深度增加以及外国跨国企业在我国的深入融合和发展，通过有效利用跨文化管理这一手段，以化解中外企业因文化差异产生的文化冲突，达到跨文化的沟通及融合，从而不断提高企业的国际化经营管理水平，已经迫在眉睫。
笔者在我国学者相关研究的基础上，认为我国的跨文化管理研究主要可以分为以下四类：（1）基于成熟理论的应用研究（2）有关跨文化管理的理论研究（3）案例研究（4）有关跨文化管理评价指标体系的设计与研究。
一、基于成熟理论的应用研究
这类研究主要基于国外已有成熟的理论框架（如Hofstede的国家文化模型等）的分析维度，将中国与其他国家的民族文化或企业文化进行比较，进而总结出我国与其他国家的文化差异，并在此基础上，对有效地进行跨文化管理提出建议。
钱珺，王桂琴（2003）基于卡尔德跨文化三层次模型，认为跨国并购中的文化冲突主要来源于民族文化差异、企业文化差异以及个体文化素养差异，同时基于霍夫斯特德的国家文化模型考察了文化维度对跨国并购企业管理的影响，认为在跨国并购中，企业应该恰当地运用跨文化管理，最终实现文化协同，提升企业的文化。异于跨国并购的视角，高嘉勇，王艳琼（2009）基于霍夫斯泰德的模型分析了中国、俄罗斯等六国间商业广告中的文化差异阐明文化差异在广告跨文化中的重要影响，以求对企业全球化经营以及跨国广告的创意设计有所裨益。
宋冬梅，李国振（2006）以特朗皮纳斯的文化理论为研究工具，通过对中欧国际商学院的中国和欧美学生进行问卷调查，试图找出东西文化之间的差别以及对跨文化管理的影响。研究结果表明文化差异不会由于教育、语言水平的趋同而消失，文化差异将为跨文化管理带来重要影响。不同于卡尔德跨文化三层次模型，苏宗伟，吴艳丰（2009）以新加坡在华企业为例，认为文化差异主要来源于民族文化和企业文化，同时基于特朗皮纳斯的文化理论分析比较了中新两国民族文化的差异，并在总结新加坡在华企业文化冲突的表现方式和原因的基础上，认为应该借鉴“东方管理的三为思想”来实施跨文化的人为管理的策略。
这类研究主要是应用已有理论框架及其分析维度来研究中国情境下的跨文化管理问题，具有一定的创新性，让我们可以从不同理论维度，不同视角来更加深入地认识跨文化管理。但这些研究没有考虑已有理论及其分析维度在中国情境下的概念对等性和测量对等性问题，更重要的是没有通过应用这些理论发展出适合中国情境的跨文化理论。
二、有关跨文化管理的理论研究
有关跨文化管理的研究中更多的还是理论研究，与应用研究不同的是，这类研究的研究对象和问题普遍，主要是针对跨国企业在跨国经营过程中，面对的各种跨文化管理的障碍进行理论研究，如跨文化管理的内涵、利弊及策略等。
（一）跨文化管理的内涵
跨文化管理的主体是企业，手段是文化，对象是具有不同文化背景的群体。虽然跨文化管理目前还没有一致的定义，但国内学者普遍接受的是，跨文化管理（或交叉文化管理）是跨国企业在跨国经营过程中产生的，是对涉及不同文化背景的人、事、物的管理，它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化间的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设汁出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。（赵曙明、张捷（2005））。②
（二）跨文化管理的基础研究
1.文化差异、文化冲突与文化融合
有关文化对组织行为影响的研究主要有“差异论”和“权变理论”。差异论强调了文化的差异问题及对文化差异的整合协调；而权变理论认为由于全球管理人员的行为变得越来越相似，因此尽管各公司在技术、结构及全球定位等方面存在差异，也并不一定都需要进行跨文化管理。而且大多数学者也都主张从文化差异角度来研究跨文化问题，并强调跨文化管理的重要性。③把文化差异作为跨文化管理研究的切入点，已经得到大多数学者的共识，基于这一视角，也产生了大量的研究成果，这些相关研究普遍接受由于不同文化之间存在的文化差异，进而在跨文化交流与沟通产生了文化冲突，而跨文化管理的核心就是有效地克服异质文化的冲突，进行文化协同与整合。
2.跨文化管理的整合策略
之所以把整合策略也纳入理论研究，是因为目前的相关整合策略较少是基于跨文化管理实践研究得出的，但这些策略中不乏新的观点，对于我们制定跨文化管理策略时具有一定的指导意义。
加拿大著名跨文化组织管理学家南希·爱德勒提出了解决跨文化冲突的三种方案：凌越、折衷、融合；相应地，跨文化管理模式也主要有三种：占领式、共存式、融合创新式。在此基础上，学者们进行了深入研究，认为对于大多数跨国企业而言，通过融合的方式吸收异质文化中的精华，形成自身特有的企业文化和管理方式，是适应跨国文化环境，降低文化障碍成本，提高企业经济效益的最佳选择。（周桂荣，齐善鸿（2007）等）。而其他学者从另一角度也提出了有效实现跨文化管理的策略，如本土化策略、标准化策略、全球化策略、文化创新策略、文化渗透策略、文化互补策略、文化规避策略等（李彦亮（2006）等）。
在引用外国跨文化管理研究的基础上，我国学者从不同角度开始了中国的跨文化管理研究，虽然更多的是理论研究，但对于弥补我国跨文化管理的理论空白，解决跨文化的认知及继续研究问题，具有极大的贡献。此外，这些研究中的很多视角都值得我们在后继研究中继续探讨。
三、案例研究
这里的案例大多是以合资企业为例，在对合资企业双方文化差异等的对比分析基础上，提出跨文化管理研究的新视角，以期实现有效地文化整合和跨文化管理实践。
唐炎钊，陆玮（2005）认为文化维度理论和文化比较理论在研究视角上均存在不足之处，并在继承传统跨文化管理的基础上，以跨文化企业内部为研究视角，构建了跨文化管理的“钻石结构”模型，并对大亚湾核电跨文化管理的实践活动进行了深入分析。与唐炎钊等研究案例不同，陈晓云等（2005）以汽车行业为例，认为汽车工业的国际化将取决于其跨文化管理能力，为了了解文化差异和冲突的影响，选择了中德合资等五家合资企业进行了问卷调查，结果发现在合资汽车企业的跨文化管理中，中外文化之间存在着融合区和冲突区，并且基于上海汽车的4S跨文化管理框架及其共同利益思想，提出了基于共同利益的跨文化管理模型。
范作申（2005）以中日合资企业为例，认为企业经营文化具有独特性与多样性、积极性与消极性等特征，并在双方交流与合作中存在差异的基础上，对经营中产生文化冲突的深层次原因进行了分析，认为必须实现中日企业管理模式的“杂交”，创造出相互融合的企业文化和管理模式。董琳，黎永泰（2009）则以中—欧合作企业为例，认为合作企业的成功，既得益于双方战略合作关系在各个领域的良好发展，更有赖于准确理解各方企业文化方面的差异；在策略方面，认为中欧双方均需在跨文化管理的管理目标取向方面动态调整策略，使自己适应环境的变化。
侧重跨文化管理模式的研究中，敖依昌，王渝（2009）通过中美两大管理文化的比较研究，以中美合资企业长安福特马自达汽车公司为典型案例，探讨了跨文化管理的成功经验，认为要实现跨文化管理的有机整合，必须以标准化为基本框架，以本土化为变通，两者有机互补、构建具有动态调节机制的跨文化管理模式。
在基于已有理论研究的基础上，学者们进一步对不同合资企业的跨文化实践进行深入分析与研究，从不同角度提出了有关跨文化管理的模型。这些模型是在中国情境中提出的，更加契合中国特色，同时也为深入研究我国跨文化管理提供了方向，但因这些模型更多是基于合资企业，是否适用其他跨国企业则有待进一步研究。
四、有关跨文化管理评价指标体系的探讨
由于文化这个概念的含义相当广泛，所以在跨文化研究中不应仅将观察到的差异解释为文化差异，这样解释会过于笼统。研究者需要解构文化，即用某个具体的文化特征上的差异来解释研究得到的差异现象。而如何选择合适的切入点，把文化分解成不同的维度，在测量对象和测量工具方面建立规范的参照系，构建适合中国情境的跨文化管理评价指标体系，是目前我国跨文化管理研究中最薄弱的环节，也是今后最值得关注和继续研究的。
现今用来评价跨文化管理有效性的指标体系大多采用国外已有的成熟量表，对于这些评价指标/维度，许多学者都作了详细说明，在此不再赘述④⑤。
在我国进行相关研究较早的是台湾企业和学术界。在本土化量表中，郑伯壎的VOCS（Values in Organizational Cultural Scale）在中国文化测量研究方面有一定的开创性。这份量表一共有83个题项，分为九个维度：科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻。（刘丽珍（2007））。
其他的学者也作了相关研究，如何丽红，周慧（2008）基于跨文化冲突的融合度、社会责任度、员工之间冲突的融合度及跨文化管理的创新度等方面，构建了在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系，对在华跨国公司的管理具有借鉴意义。张洪烈，潘雪冬（2011）基于内外部因素构建了适合我国外派人员的跨文化管理有效性指标体系，并以云南省的跨国公司外派到东南亚国家的人员作为样本进行实证研究。该指标体系的内部因索包括跨文化悟性及认同能力、跨文化人际交往能力和跨文化心理认知及管理能力等三类20个衡量指标。外部因素由外派人员的选聘、外派人员的培训、外派人员家庭成员的跨文化适应能力以及跨国公司的外派支持管理等21项衡量指标组成。
如前所述，这类研究是我国跨文化研究中最薄弱的环节，就目前已有的评价指标体系而言，只能算作了初步的尝试，相应的测试量表也尚未设计，进而其信效度、普适性等都还有待定量研究和验证。
五、结语
尽管我国近些年的相关研究成果显著，其中也不乏中国情境下的创新性研究，这些研究中也都有值得借鉴并继续研究的地方，如案例研究、有关跨文化管理有效性评价指标体系的研究等，但这些研究都只能算是初步的研究，尤其是在如何有效地设计组织文化战略和结构；了解和预测管理理论与实践的跨文化适用性等方面。
虽然笔者认为我国的跨文化管理的研究大致可分为四类，但其相应的分类标准和归纳总结是否合理，还值得进一步深入探讨。笔者认为，一流的管理需要有一流的企业和企业家，要构建适合中国情境的管理理论，使中国模式也达到如美国模式、日本模式那样的影响力，必须培育出世界级的大企业和企业家，这不仅是理论界的巨大的挑战，更是企业界的巨大挑战。因此，我国要想真正有效地实现跨文化管理，必须培养更多的具有全球观念的人力资本；而在理论研究上，还需要不断扩大研究领域、不断创新研究视角、不断探索研究方法。倘若我国的跨文化研究要想更多的得到国际的认可，必须特别重视研究方法的探索和规范。■
注释：
① 万君宝.西方跨文化管理研究的层次分析与时间演进——文献综述，上海财经大学学报，2007，9（4）：94。
② 此外，类似定义的学者还有，范作申（2005），李彦亮（2006），周桂荣、齐善鸿（2008），张洪烈，潘雪冬（2011）等。
③ 肖伟.基于动态平衡模型的虚拟团队跨文化管理框架体系，科技进步与对策，2006，23（10）：5。
④ 项保华，刘丽珍.跨文化管理中的文化测量研究综述，上海管理科学，2007，29（4）：43-46。
⑤ 刘明.跨文化管理中的文化分维研究述评，科技管理研究，2009（6）：541-543。
参考文献
[1]钱珺，王桂琴.浅析跨国并购企业的跨文化管理，北京工商大学学报（社会科学版），2013，1（1）：9-13。
[2]苏宗伟，吴艳丰.新加坡在华企业跨文化管理差异与冲突研究，上海管理科学，2010，10（5）：7-13。
[3]宋冬梅，李国振.中西文化差别的实证研究及对跨文化管理的影响，上海管理科学，2006，28（1）：77-78。
[4]敖依昌，王渝.从跨文化视角论中外合资企业管理的标准化与本土化策略选择，重庆大学学报（社会科学版），2009，15（2）：32-39。
[5]陈晓云，李本乾，沈建华.基于共同利益的上海汽车工业跨文化管理模式，软科学，2005，19（4）：56-58。
[6]范作申.跨文化管理的理论与实践——从文化角度论中日合资企业经营，日本学刊，2005（1）：140-154。
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[8]唐炎钊，陆玮.中外合资企业跨文化管理的“钻石结构”模型研究——大亚湾核电跨文化管理的探索，南开管理评论，2005，8（4）：79-84。
[9]何丽红，周慧.论在华跨国公司跨文化管理评价指标体系的构建，中州学刊，2008，9（5）：59-62。
[10]张洪烈，潘雪冬.中国跨国公司外派人员跨文化管理有效性指标体系构建研究——以云南省外派至东南亚国家为例，经济问题探索，2011（8）：141-148。
[11]赵曙明，张捷.中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究，南京大学学报（哲学·人文科学·社会科学），2005，42（5）：32-41。
跨国企业管理论文篇10
论文摘要：自从实施“走出去”战略以来，中国企业的跨国经营管理活动日益频繁，文章以跨国经营人力资源管理模式为中心，在回顾国内外的相关研究成果的基础上，从组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等四个视角归纳了跨国经营中存在的人力资源管理模式，提出了以经营绩效为选择标准、外生因素和内生因素为制约要因的跨国人力资源管理的选择模型。 论文关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略 中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。 一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题 自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。 实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。 中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。 二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述 跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。 1 跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外
跨国企业管理论文篇11
现实工作中，经常听到类似“上有政策、下有对策”，“事不关己，高高挂起”，这都是执行力出了问题的表现。把“执行力”看作管理中最重要的事，会让我们看清问题的本质。企业执行力的充分保证，最重要的并非是规章制度的建设和完善，而首先是企业文化，对中外合资企业和跨国跨文化公司来说，这就是跨文化管理当中的跨文化执行力的问题。
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。” 跨文化企业的领导，经理和人力资源部门必须具有跨文化执行力。随着全球化的推进，越来越多的经理人士和学者一直在与跨国跨文化商务活动中产生的问题较劲，存在许多的分歧和争议。结果表明，不同的国家之间差异对国际跨文化企业、合资企业和联盟企业并非都是不利因素。如果管理得法，文化差异能够有效地转化为相关公司的优势。
企业执行力与跨文化管理
一个战略与执行交相辉映的企业才可能基业常青，磐石永固。Execution is the discipline of getting things done（执行力就是把事情做成功的原则）。 这里所讲的包括策略、领导水平和创新等方面的Discipline仿佛是商业上成功操作的诱人因素。而事实上商业成功从来不像看起来那么具有魅力。一个公司与其竞争者的最终区别在于执行力的强弱。执行力就是愿景与成就之间所必需的联系，由此，将这种联系建立起来就成了商界领袖的最重要的工作。人们往往把商业失败归咎于执行力之外的其它原因，实际上最大的障碍就是执行力的缺失。正确定位执行力文化任务艰难，而失去执行力却相对容易。（Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck，2002）维基百科（Wikipedia）这样定义：“Execution in the science of management is the aspect of management effectiveness whereby managers see that their plans are carried out by the members of the organization.”（管理科学上的执行力是指管理效率方面，经理人藉此得以看到他们的计划在组织各成员中的执行情况）从辨证论的观点来看，执行力有狭义与广义之分，狭义的执行力可以是指一个人把计划做的事做成功的能力；广义的执行力是企业或组织将长期战略一步步落到实处的能力，是领导和管理者为实现目标而具有的计划、指挥、跟进、协调能力。企业或组织在达成目标过程中，有各种各样影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行统合综效，这样才可以提高执行力。
跨文化管理（Cross-Cultural / Intercultural Management）是20世纪末在欧美等西方国家为了迎合国际商务活动的需要而兴起的一门新兴学科，在研究跨文化企业的过程中应运而生，主要研究和比较在不同国家和文化中的组织行为，探讨如何提高管理者在不同文化里提升管理绩效的途径和方法。跨文化管理主要指跨文化企业或组织中的管理，而跨文化执行力（Cross-cultural / Intercultural Execution）则是跨文化管理的核心。大多数传统管理理论将国家和民族文化的差距视为对跨国跨文化企业管理的一种障碍或危险因素。比如，许多专家认为，跨国、跨文化经营，全球技术转让以及类似交易在美英之间实行起来比较容易，而在美日、美中之间由于文化差异大就十分艰难。而有的学者则极力否认这种文化障碍的存在。与这些传统理论相反，人们发现国家与民族的文化差异对于跨国跨文化管理并非完全不利。如果处理得积极有效，则这种文化差距会加强管理。人们越来越清楚地发现，管理执行力因素比策略变量更为重要。具有强大跨文化执行力的公司有如下三个共同点：明确传达跨文化的普遍商业价值；协调发展跨国跨文化长效经营的关键团队；互相践行的跨国合作伙伴公司。
企业跨文化执行力分析
企业的跨文化执行力领域规则
针对具体的跨文化企业或组织，有四个执行力领域需要突破：
为全球协作奠定基石。这一领域的具体实施细则有：一种公司通用语言（如英语）；一部公司基本工作规程；统一的报告和控制系统；跨国跨文化职业经理人的明晰执业政策；明晰的公司管理规则和措施。
国际作业和个人政策。企业和组织将跨国跨文化管理与对管理者和员工的跨文化意识培训紧密结合起来，既见树木，又见森林。
沟通协作机制。制订一套系统的企业与企业之间、个人与个人之间以及企业与个人之间的沟通协作机制，从而使跨文化执行力能够顺利开展。
领导。领导在此有别于管理，领导着重把握企业或组织的发展方向，管理却是在领导的方向指引下的执行力的体现。自从管理界此消彼涨的管理大师和咨询师一次次竞相演绎他们的管理理念之后，曾一度让各管理层处于“模糊迷惘”状态：态度决定一切？细节决定成败？执行决定一切？其实，所有的这些理念的前提条件就是“英明正确的领导”。
缺乏跨文化执行力的企业特点
不重视管理者的跨文化管理能力的培养，觉得文化和外国市场的知识不是很重要，只要我的产品好，什么地方都能卖，奉行所谓“酒香不怕巷子深”的原则，这种情况一般发生在企业国际化的初级阶段，受这种观念之害的企业不胜枚举。这个阶段的特点主要表现为：外资企业的本国文化和中国文化之间有很大差别，主要表现在价值观念、行为规范上，而企业又缺乏对中国本土员工的培训。外资企业的企业文化和中国的企业文化也可能相冲突。比如，在西方很有效的广告用语用在东方市场可能令人费解或者适得其反。在中国外企的外籍高层缺乏对中国国情和文化的基本了解，缺乏跨文化沟通能力。
增强跨文化执行力的途径分析
参加相关文化培训，在欧美，有各种各样的跨文化意识培训，主要是提供有关东道国商业和国家文化的背景信息以及有关公司的经营情况，避免民族中心主义（Ethnocentrism），克服和防止文化休克和刻板印象的负面影响，尽快能与东道国国家文化、商业文化和社会制度融合。在中国，尽管专门的跨文化意识培训机构较少，但是讲座还是很热烈，有条件的企业一定要想方设法参加。
聘请跨文化管理顾问。跨文化管理顾问可以专门指导经理人，增强他们的跨文化执行力，从而实行积极有效的跨文化管理，形成共容的企业文化。
自我训练。在到自己不熟悉的环境之前做好各方面的准备，了解新地方的风土人情、文化、政治、经济等知识，加强外语学习，在思想上和心理上做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和结交那里的人们。在行为上不断训练自己和不同文化背景的人交往，锻炼自己的能力，尤其是倾听能力，确认自己听到的是对方真正的意思。
力求掌握外语工具，多了解自己文化和其它文化的差异，这样会提高跨文化沟通的有效性。
跨文化执行力形成的关键在于跨文化意识的强弱，而跨文化意识在跨文化管理中成为最基本的要求，因此，跨文化意识培训的重要性不言而喻。但是，跨文化意识培训绝不是刻板印象。
提升执行力的跨文化意识培训
人们普遍认为跨文化意识培训就是给人套上刻板印象标签，跨文化意识培训传达的有关特定民族或文化的信息这一事实被认为是消极的、负面的。这是对跨文化意识培训的错误理解。
跨文化意识培训确实对文化或民族进行了概括化、结论化，但是并不表示刻板印象。刻板印象通常是对某些群体的片面描述，是人们建立在片面经验基础上的一种不正确的看法，因而是一种负面描述。刻板印象出现时，人们给整个群体套上了一种单一的看法。例如，人们根据一场电影或一个人的感觉，对各国人会产生刻板印象，他们因此就认为：法国人浪漫，德国人认真，英国人矜持，日本女子柔顺，美国人开朗，中国人爱面子等等。或者看到某副媒体画面，就认为穆斯林倾向于用暴力和侵略来反对非穆斯林。美国人有这样的刻板印象：所有的中国人数学都优秀，所有的德国人组织管理都严格，所有的英国人都彬彬有礼，墨守成规。然而，所有这些都与事实真相相悖。
跨文化意识培训必须向人们提供某种参考标准，这种参考标准是通过概括而非刻板印象。概括与刻板印象截然不同且可靠得多。跨文化意识培训就是，认真观察一个人，准确指出共性的东西，并由此做出准确结论。比如，一位工作或生活在科威特的研究人员或培训人员要能够对科威特人做出一些准确而普遍性的描述，概括出这样的结论：要有性别角色意识；建立人际关系对做生意十分重要；建立良好的联系网络非常有用；做出决定是一个漫长的过程，而且最终总是由组织的最高管理者做出决定。只有通过培训能够对不同文化的人进行这种程度的描述，才真正可以认为跨文化意识培训取得了实际效果。
虽然有各种各样层面的人的文化，像性别文化、生活方式文化、宗教文化等等，但是这些都以某种方式隶属于民族文化。从某种程度来讲，大多数人具有民族文化的共同特性，而概括确实能够给一个国家或人民描述一幅准确的图画。这种概括来自直接经验，而非传言和空想。真正的跨文化意识只有通过经验获得。跨文化意识培训就是要给那些对自己所工作和生活的国家需要更多了解的人一张安全网。这张安全网能够在他们对跨文化场合感到迷惑时提供可靠的参考。
20世纪80年代晚期之后，跨国跨文化企业，合资企业和联盟企业增长迅猛，尤其发生在美国、中国与其他国家之间。当时，采取正确的商务策略和获得足够的财政支持被认为是最重要的成功因素。虽然有坚定的经营思路作基础，也有健全的财政计划为后盾，但是许多企业的运作和成效仍然时起时落，并不如愿。因此，文化和组织的复杂性开始引起重视，行政长官和管理顾问视之为许多跨国跨文化企业、合资企业和联盟企业成败的关键因素。公司企业必须前瞻性地意识到跨文化的这些差异及其可能带来的冲击。要想公司的将来蒸蒸日上，必须要为管理者和员工设置并实施跨文化意识综合培训项目，评估和处理兼并前后和兼并过程中的跨文化带来的任何地方可能存在的困难，然后将这种通过培训而获得的跨文化意识转化为跨文化执行力。
参考文献：
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跨国企业管理论文篇12
一、文化冲突的表现及其成因
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。它既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇和融合。文化冲突和融合作为文化交汇的两个方面之间有着不可分割的关系。在两种文化交汇的过程中总是共存其中，相伴而行。因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。这种冲突主要表现为：文化冲突不可调和；外来文化被本土文化所同化；外来文化占主导地位；两种文化“求大同存小异”，实现融合。跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。所以跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响，把管理的复杂性提高到一个新的高度，开辟了企业经营管理的新领域。
企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因可以归纳为如下几个方面：第一，沟通方式和语言导致的文化冲突。由于语言、文字的深层内涵及其表达方式上的不同造成了沟通中的误会，因而易产生文化冲突。沟通方式，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群分开。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。第二，与风俗习惯导致的文化冲突。宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，是处于文化深层的东西，它凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。同时，宗教直接影响着人们的观念和态度，每一种文化有其特定的价值观念，支配着人们的行为，影响着人们对事物的看法。不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国公司的管理人员感到困惑和苦恼，从而可能在跨国经营中产生文化冲突。第三，刚性的企业文化导致的文化冲突。一些企业在从事跨国经营活动时，对于如何将本企业原有文化与东道国的文化相融合关注得甚少。企业内部人员特别是经理人员因循守旧、不愿变革忽视甚至无视东道国文化的存在及其对本企业海外经营活动的影响，沿用原来企业的文化模式，形成以自我为中心的管理。如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，往往会导致企业内外文化冲突的产生和加剧，不利于企业顺利的从事跨国经营活动。企业的跨国经营是企业发展的必然之路，而跨国经营中的文化冲突又是一个不可避免的问题。因此，我们要成功地进行跨国经营活动首要解决的问题就是文化冲突的问题。
二、在华外资企业跨文化管理的主要问题
第一，民族性问题。中国从古代直至近代素有文化优越感，认为自己的文化是世界的中心文化。因此来自经济发达国家的外商们所流露出的其民族优越感使得中国雇员不买账。第二，文化认同问题。投资人员总以母国文化尺度来衡量东道国文化，就会产生文化不认同感。第三，制度概念问题。外国投资者多来自经济发达的、有较为完善法制体系的国家，就自然用契约来要求中国雇员。而中国社会是一个以和为贵、讲究面子和人情的社会，中国雇员法律意识相比而言较淡漠。有的雇员在工作中常常“公私不分”，使外国管理者失去了对其的信任。第四，沟通障碍。语言是人类相互沟通的主要手段，它在很大程度上体现了一个社会的文化。语言不同造成沟通失败的例子举不胜举。第五，交际障碍。发达国家以法律为准绳的原则与中国文化“礼”之间的矛盾，中国文化强调榜样力量和集体的作用与西方人崇尚个性自由、我行我素等使中外方在相互交际时就会遇到交际障碍。第六，工作态度问题。中国文化崇尚“中庸之道”等，这使中国雇员谨小慎微、竞争意识差。第七，时间观念问题。外国投资者信奉“时间就是金钱”，时间观念强，而中国人的时间观念却不强。
三、跨文化管理策略
要解决跨国经营中的文化冲突问题，促进跨国经营健康发展，就必须有效地实施跨文化管理策略。目前，跨文化管理策略在国内的相关研究还不多，国外可以借鉴的理论主要有本国中心论、客国中心论、全球中心论和区域中心论等。在解决文化冲突，有效实施跨文化管理战略的过程中应从以下几个方面入手：第一，分析和识别文化差异。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别其文化差异。有关部门应深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题，分析原因，提出解决方案。第二，进行有效的跨文化培训，培养高质量的跨文化管理人员。跨文化培训可提高管理人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。通过适应性训练，使员工掌握不同的文化背景知识，掌握与不同文化的人打交道的技巧，改变态度与偏见，从而提高员工对不同文化的适应性。在此基础上进行文化整合，进而消除文化冲突，实现文化协同。第三，进行文化整合，消除文化冲突。首先，价值观念的整合。企业在跨国经营的过程应当通过宣传、动员将不同的看法规范成为一种新的、适应企业发展战略的统一的价值观念。价值观的整合是文化整合的核心如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。其次，制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面。制度设立不宜过于繁琐。但制度一旦确立，便要严格执行，不能循私舞弊。再次，物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工对企业的认同惑和对企业深层观念文化的理解。比如，企业统一的着装就能使员工产生归属感和纪律感。第四，选择合适的文化整合模式。具体说来，双方共有四种文化适应模式：其一，一体化。即经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化。然而，文化混合的前景有时难以预测，比如强烈的冲突、彼此的敌意。这种模式比较适用于本地企业的员工想要保持自己文化独立性的情况。其二，吸收。一般是跨国公司的企业文化取代本地企业文化。在最极端的情况下，跨国公司作出整合决定，派出自己的经理层取代原管理层。其三，分隔。即限制双方接触，保持两种文化的独立性。本地企业员工希望保持原有文化，拒绝接受跨国公司的文化时，为了避免强烈的冲突，可以采用这种模式。其四，混沌化。当本地企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同跨国公司的文化时，员工之间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，这就是混沌化的文化适应状况。那么，在什么情况下采用哪一种文化整合模式呢？企业文化整合应该看作是双方互动的过程，跨国公司有自己的打算，但要取得良好的整合效果，必须同时考虑本地企业员工的认同对跨国公司来说，采用何种模式取决于它的文化宽容度，以及企业战略相关性，表1列示了这两种因素和文化整合模式之间的对应关系。反过来，对本地企业的员工来说，他们欢迎哪一种整合模式取决于他们对自己的文化的态度，即非常认同自己的文化并保持它，还是觉得自己的文化不好并希望抛弃它，以及对跨国公司文化的态度，不同的组合决定了他们不同的偏好，表2列示了这四种选择 。
四、结论
跨国企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”；注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范。这样不仅能消除中外文化的差异和冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、强大的凝聚力，从而实现双方的良好合作。总之，在世界经济一体化趋势进一步发展的情况下，跨国公司要想获得更大的发展，必须高度重视文化冲突，实施有效的跨文化管理策略。
【参考文献】
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跨国企业管理论文篇13
经济全球化的今天，实施跨国经营战略已成为中国企业生存和发展之道。与此同时，各国之间的文化差异与冲突也突显出来，并且文化差异通过人们行为企业的竞争力和管理效率产生了十分巨大且难以回避的影响，因此选择正确的跨文化人力资源管理模式，成为了跨国公司取得成功的首要前提。不同的人力资源跨文化人力资源管理模式是基于什么样的理论基础？本文将就此展开分析。
一、全球化理论。全球化理论的使用很广泛，但是不同学者往往有不同的理解：大多数情况下，全球化意味着一体化的过程，这种一体化表现在市场、消费者偏好、越来越多的流动资本投资者和技术革新。Ohmae（1996）认为在公司之间越来越同意一种观点，整个世界越来越来越成为一个整体，国家的边界变得模糊。Sera（1992）全球化理论出发，世界经济正向着一体化发展，其结果是跨国公司在管理结构上的膨胀，以及在最佳管理实践上行为趋同和理念共享。随着全球经济一体化的加深，区域性的企业的定价权利正在逐渐被剥夺，而其利润的增加越来越依靠消减成本和提升生产率。企业要跨国经营，就会面临全球化冲击，因此其管理实践会与主导的全球化管理实践一致，进而提升其在全球市场的竞争力。企业的目标是追求利润的最大化，所以会导致好的管理行为在母公司和全球范围内传播。
另外全球化很重要体现是全球市场的出现，Duysters和Hagedoorn（2001）认为全球市场创造了一种新的同质化环境，具体就是产品、竞争和技术革新方面，企业的行为越来越相似。[1]全球化趋势促使公司在资源、设备、人力和资金方面的协调一致（Sparrow et al，2004）。Sparrow和Hiltrop（1997）研究表明传统的商业边界日益模糊，加速了趋同的速度。因此，企业内部的实践活动越来越不倾向考虑国家的背景。
二、种族主义。由于经济发展程度和民族历史被的的差异，使得一些人认定某一种族优于其他种族，认为自己民族的文化价值体系较为优越，进而影响了民族之间的文化差异。Zeira和Harari（1977）的研究表明特定的一些跨国公司会有种族主义的倾向，这种倾向反映为母公司的主导行为。Lao和 Ngo （2001）认为跨国公司的母国文化强度对其在其他国家管理活动具有显著的影响。而且这种倾向表现于管理实践的各个方面，尤其是在人力资源管理方面，母公司将自己的人力资源管理政策强加于东道国，东道国企业人力资源部门的权力很小，具体表现为三个方面：①东道国企业和母国企业人力资源管理政策的一致性；②母国企业对东道国人力资源管理涉及好几个层次，例如母公司掌握东道国子公司中层管理人员以上的人事管理权；③东道国人力资源部门设置很不健全，母公司设立人力资源管理中心，负责全球范围内部有人力资源管理工作。
三、制度理论。制度理论认为组织在相同的环境下会逐渐呈现出相似的特征，因此公司之间有会出现同构化。Kostova和Roth（2002）认为在特定制度背景下，企业为追求效率和合法性，会遵循成文或者不成文的制度或者规则，这种成文制度主要体现在政府的法律政策方面，不成文的规则体现特定区域内的行业规则等。Boyer等（1997）认为根据企业所处的环境（在这环境下，一些特定的行为会被认为最为合适或者合理的），不同情境会呈现出不同的管理方式。公平和相关社会规范的概念会影响到很多管理方式，此外它们还会影响到不同管理层级上的收入差异和资源分配差异。Guillen（2000）认为在具体的国家背景下，跨国公司可能会倾向于采取一些行为来与东道国政府的政策以及产业战略保持一致，或者力图在吸引投资方面获取相对自由的活动。也就是说，跨国公司的子公司为了迎合社会的核心利益会产生很多实践活动。
当代的制度研究者认为跨国公司子公司在进行人力资源管理活动时会与其所处的国家相似。然而，制度研究者提醒我们，在某一国家背景下，一些人力资源活动会与母公司战略相背离，这是由于子公司的权利过大，跨国公司最好还是对各种跨文化人力资源管理活动建立约束机制，而不是一味迎合不断变化的利益。
四、文化视角。文化思想是一个很宽泛的思想学派。当一种文化跨越了在价值观、、思维方式、语言、风俗习惯以及心理状态等方面与之不同的另外一种文化时，我们就称之为跨文化或交叉文化。持“情景主义”观点的学者认为，在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能会没有效果，因而跨国公司的经营成功很大程度上源于其竞争优势的跨区域转移能力。Hofstede从五个维度（权力距离、个人主义/集体主义、男性化/女性化、不确定性规避和时间倾向）具体测量了世界各国的文化差异，同时比较了不同文化背景下的管理实践特点。他发现，各国管理理论与实践的差异源于其文化的不同，具体而言，在不同文化氛围中，企业所表现出的行为方式会有很大差异性，因此，可以认为跨国企业的管理问题实质是文化问题。[2]赵曙明教授同样认为，跨国公司的文化差异问题是巨大且难以回避的。
Kostova和Roth（2002）认为制度理论和文化理论下，跨国公司为了获取自己理活动活动和政策的合法性和适应性，就必须实现本土化转变，既与所处地区的本土实践保持一致。因此制度理论和文化理论认为跨国公司子公司应该倾向于采取与东道国一致的人力资源管理实践活动和政策，跨国公司人力管理应呈现出多样化特点。
基于以上四种理论，企业在努力通过人力资源管理活动的同质化来实现全球化策略，但是同时必须考虑相反的本土化的压力，此外由于种族主义的影响，人力资源管理政策也会与母公司保持一致，迫于以上三种压力，不同学者对跨文化人力资源管理模式进行了划分。学者Perlmutter（1969）以管理导向的观点，将跨国公司跨文化人力资源管理分成了三类，即：（1）民族中心模式（ethnocentrie）、（2）多元中心模式（polycentric）、（3）全球中心模式（geocentrie）。[3]在种族主义的影响下，跨文化人力资源管理多会选择“民族中心模式”；全球化理论视角，跨文化人力资源管理多会选择“全球中心模式”；在制度理论和文化理论影响下，跨文化人力资源管理多会选择“多元中心模式”。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献
