跨国经营与管理实用13篇

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跨国经营与管理实用13篇

时间：2023-07-16 08:24:44

跨国经营与管理篇1

1 经济全球化与跨国经营含义

（1）“经济全球化”这个词最早是由T・莱维于1985年提出的。国际货币基金组织在1997年发表的《世界经济展望》中，曾对经济全球化下过这样的定义：“全球化是指跨国商品与服务交易及国际资本流动规模和形式的增加，以及技术的广泛迅速传播使世界各国经济的相互依赖性增强。”经济全球化这种超越国界的经济活动，通过对外贸易、资本及人力资源流动、技术转移等而形成的全球范围的有机经济整体。（2）企业跨国经营是指企业以国际需求为导向，通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支机构，并以此为平台在全球范围内进行资源配置、产品生产和销售、市场开发等一系列经营活动，从而充分利用国际资源，为企业赢得更大发展空间和收益。

2 经济全球化对我国企业跨国经营的影响

2.1 经济全球化对我国企业跨国经营的积极影响

（1）经济全球化促进了跨国公司的发展。首先，经济全球化现实了资源在全球范围内的流动和优化配置，使各国企业能够根据自身发展需要，有效利用国内外两种资源创造了可能，因而为其跨国经营创造了条件。其次，经济全球化使各国联系日益密切，了解日益深入，沟通更加广泛，为各国经济的发展与融合构建了广阔的平台，使得各国间贸易政策、竞争规则出现趋同的倾向，贸易摩擦逐渐减少，为企业从事跨国经营创造了良好外部政策环境。（2）经济全球化带来了先进的企业文化和经营管理经验。我国企业通过中外合资，中外合作等方式，借鉴，学习国外企业先进的人力资源管理及财务管理等，并结合自身情况进行创新，使企业的素质不断提高。

2.2 经济全球化对我国企业跨国经营的消极影响

经济全球化是一把双刃剑，它给我国改革开放带来了上述积极作用的同时，但也在一定程度上阻碍我国产业发展升级、加速我国环境污染和资源耗竭，增加我国的金融风险和国外跨国公司制约我国经济的可能性等的负面影响。

3 我国企业跨国经营的发展路径

跨国经营与管理篇2

跨国经营资金管理模式经历了利润中心、成本中心到价值增值中心的演变。

20世纪80年代,资金管理模式以利润中心的形式存在,大多在外汇、利率和信用掉期、大宗商品、新兴市场以及更多领域从事交易活动以获取额外利润。

20世纪90年代,货币和经济危机席卷欧洲、拉美和亚洲,造成大规模损失,于是市场开始制定更加合理的货币管制政策,由利润中心型逐渐过渡到具有规避风险特点的成本中心型资金管理模式。

近年来,资金管理部门通过并购实现增长,帮助组织创造价值,确保资金管理的利益以获取最佳表现,其专注于提高效率、创造价值。此时,逐渐变为增值中心型资金管理模式。

二、金融危机下的资金风险

在经济一体化背景下,中国已成为世界贸易领域的主要力量,在金融危机下面临的挑战也异常艰巨。金融危机主要通过贸易渠道、金融渠道和预期渠道来传导。中国的贸易开放度远远高于金融开放度,因此贸易渠道的冲击要大于金融方面的冲击。

金融危机阴霾笼罩,给跨国公司带来了很大的影响,表现在:一是资产价格缩水,亏损增加,企业经营状况恶化。与此同时,市场对风险更加敏感,银行信贷、资本市场不愿为企业提供融资,使跨国公司的财务陷入困境。二是市场方面表现不乐观,销售下降、应收账款增加、库存增加,导致应收坏账和库存跌价风险,影响公司的运营资金。三是在战略上公司主动裁员,缩减开支,合并机构,减少或撤回投资。

在金融危机期间,企业的安全性比收益性更加重要,现金流比盈利更加重要。

三、跨国公司资金管理实践

(一)建立海外现金池(Cash Pooling)

建立海外现金池有3个目标:其一,实现全球收款账户资金的实时归集,加快现金流转;其二,充分评估不同货币汇率、不同利率等风险与机会,实现资金增值;其三,实现付款账户基于全面财务预算而支付,严格资金内控,通过财务预算实现资金支付的合理和高效。

因而,实现海外资金管理必须有两个强大的资源系统支持,一是全球网上银行系统,二是全面财务预算系统。这是两个重要的支持平台,需要与区域战略合作银行签署协议,并有海外团队一起协同。专业的网银和团队会帮助企业开拓全球市场。

海外资金管理中心(海外现金池)的选择,要综合考虑文化背景、公司客户市场、世界区域金融中心、服务水平、团队合作、税收政策等因素后比较确定。亚洲企业通常会选择香港或新加坡。当然大型跨国企业还要设立二级区域资金中心或国家资金中心,以避免由于短期汇率波动对资金收支的汇兑影响,而且考虑到韩国、泰国、印度、中国等外汇管制的限制,此举简化了投资手续和投资成本。

资金收支管理要求网络合作银行和账户的标准化。合作银行在2～3家,其中一家为当地结算网络银行,另一家为全球化网上银行,并适当选择一个中资银行以应对政治风险对资金划拨安全的影响。银行账户设立应付账户,可按当地货币、合同货币及管理货币等来分别设置。

客户订单货款回到收款账户,并按与当地银行清零协议自动归集到现金池;按照财务付款预算,由总部划拨资金到付款账户以支付费用。按照协议也可以先透支资金付款。

(二)适当调整海外资金政策

海外资金政策是承接公司战略和财务战略的关键,它反映了公司对市场风险的判定态度、价值主张、客户关系及营销政策等。但它要随着市场变化和公司战略的调整而变化。

公司资金政策一般包括财务结算政策,商务合同政策,应付政策,外汇、利率及投资政策等。它与公司的市场份额、现金流及盈利能力相关。一般,可结合跨国公司实际情况,从以下几个方面适度调整海外资金政策体系。

1.调整公司扁平化的组织架构,更加关注市场。公司组织架构包括BU(Business Unit)与FU(Function Unit)两部分。BU是市场的主体,FU更突出垂直管理和内部风险管控,支持BU经营绩效的提升。FU包括公司战略及投资战略、财务(Finance)、法律(Legal)、内控(Internal-control)及IT信息化等部门。而资金管理又是财务的核心.

2.在财务部门设立专门司库(Treasure),关注金融市场,为集团提供决策依据。公司设立司库,其职责包含5部分:银行关系管理、制定并监控资金政策、资本项目管理、外汇及利率管理、资金风险监管。如在外汇利率管理方面,可实时全球合同汇率,全球汇率及利率管理政策,制定外汇避险和理财增值的模型和方案,以指导和监管全球公司的汇率及利率。

3.重新审定合作银行。首先要对与银行发生的业务金额额度作出相应的调整。要充分考虑再融资风险,减少以前经常性的短贷长用的方法,同时要广开财路,根据业务需要多找一两家合作银行以备用。同时,规划全球L/C网络银行,与BOC开证行团队合作,持续优化银行网络,淘汰不合格者。

4.优化全球客户信用和结算政策。作为跨国公司,对全球客户结算政策的制定要充分考虑到集团公司的全球战略、品牌影响力及客户关系与企业在行业内的话语权,结合公司所处的不同发展阶段来制定相应的政策导引。既要灵活并有利于公司的发展又要达到规范化与标准化的要求,以达到标准内动态调整优化的目的。

在目前全球金融危机的大环境下,对于客户的结算政策原则上应首要考虑结算方式的安全性,首选风险较小的即期L/C、提前T/T或B/G结算方式,对结算方式为DA/OA的订单,需要考虑信用保险投保率,充分与国际知名保险机构加强合作提高信用保险投保率;对于大客户采用总部直销的模式,以缩短供应链环节,加速回款。

5.优化供应商支付政策。供应商支付政策主要根据技术和采购的战略合作、成本水平、质量等级、用户满意度、交货能力、公司信用水平等综合评价决定。公司与供应商密切相关,他们应该共同面对市场和客户,实现共赢。通过对供应商等级ABCD的评价可以指定不同的付款周期和付款方式,对评价为D的供应商要取消其资格。

充分利用银行资源创新结算方式。如可以采用付款保函(Payment Guarantee)等付款方式延长结算周期,减少资金占用。

为加强付款的管理,可成立全球应付中心,实现共享服务的管理模式。这需要全球的应付政策及频次,并基于供应商档案和合同,应付中心的选址要充分考虑外汇管制、语言、国际银行网络、人员素质经验等。亚洲地区一般选择上海、印度班加罗尔、马来西亚吉隆坡等。

6.严格商务合同管理。商务合同管理是政策执行的保证,它包括成交方式、结算方及结算周期、信用等级及信用额度、销售价格约定、合同货币及汇率、质量水平及退换货政策等。财务要参与合同的评审,通过事前约束来规避风险,提高资金使用效率。

(三)重新评估外汇管理政策

在评估外汇管理政策之前,首先要明确公司高层对风险的态度及外汇管理的目标,是为了避险还是为了追求收益。

从技术层面上分析,外汇风险可以通过收支对冲来部分规避。同时,可运用套期、掉期、DF&NDF等金融工具实现保值。面对高风险且收益不确定的理财工具要对其谨慎分析并制定多重应对方案,或设定公司风险准备金。

从根本上讲,要通过关注客户需求和提高研发水平,创造出有价值的订单和客户;尤其要从公司投资战略上统筹考虑。要在市场地生产、采购,以避免不同币种交换带来的外汇风险,而公司盈余资金可作为区域战略投资储备,尤其是中国企业在“走出去”时,更要用战略的思维来审视战略市场和战略投资,切忌采用打一枪换一个地方的海外游击战术。

(四)优化应收账款和库存资金管理

应收账款管理可分为事前约束、事中跟踪、事后评价等三个方面。事前约束是根本,它包括国家信用评级、文化差异调查、客户信用动态评审、合同条款、结算政策、事前订单评审等。对每个客户、每笔订单的分析评价要变成日常的分析经营流程。事中控制是保障,客户订单责任到人,实现“人款合一”机制,系统能提供预警每笔订单的回款日期;反过来,也要求客户经理关心客户不回款的问题,通过沟通尽快解决问题。事后评价是闭环提高,每周、每月对客户回款及信用进行评价,建立ABCD评价体系,取消D类客户以优化客户结构,提升销售网络质量。

同时,基于对海外客户信用变动的不确定性,也可将风险很大的应收账款外包给专业的国际应收保理公司去管理。“保理+订单”已成为一种商务模式,使公司全力关注客户需求创造订单,拓展海外市场。

通过对订单的管理可以优化库存资金的占用,订单管理要细化到每个型号、每个客户。分析每个型号的目标销量、质量水平、价格及交货期。年初要做市场型号规划并确定投放区域,与客户沟通销售预算和资源配置。在收到客户的提货单时,要综合评审客户的商业库存、销售速度、应收账款逾期及信用变化。

跨国经营与管理篇3

企业文化与商务礼仪的概念阐释

企业文化是指企业形成的、反映企业个性的经营宗旨、价值观念和行为准则的总和,是企业借以生存和发展的精神支柱。具有优秀文化的企业,可以大大增强自身的竞争力和开拓力。企业文化理论最初产生于18世纪中叶到19世纪末,但真正形成完备的体系是在20世纪80年代,以《Z理论―美国企业怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化―企业生存的习俗和礼仪》、《寻求优势―美国成功公司的经验》四部著作的诞生为主要标志。目前,国内外有关企业文化的主要学说之一有“复合概念说”:企业文化是由企业的“外显文化”与“内隐文化”两部分构成。“外显文化”如企业徽记、商标、装潢包装、习俗礼仪等;内隐文化指全体成员自觉遵守的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向等,也有人把“外显文化”等同于企业物质文化,因而,企业文化就是物质和精神文化的总和(潘红梅,2010)。

礼仪是人们在长期的社会交往过程中所形成的共同遵守的道德规范与行为准则。商务礼仪是商务人员在商务活动中,用以维护企业形象,对交往对象表示尊敬与友好的规范与惯例,是一般礼仪在商务活动中的运用和体现。商务礼仪有很强的规范性和可操作性,并且与企业的经济效益密切相关。

企业在跨国经营中通常会面临各种各样的文化差异,商务礼仪的运用凸显其重要性。在长期的国际往来中,商务礼仪在提高个人道德修养、塑造良好形象、打造企业文化、商务活动交际沟通等方面起着越来越明显的作用,不仅代表了个人的修养、品味与层次,而且代表了一个企业或公司的形象,在国际商务场合,甚至是代表了国家的形象。各国都有着根深蒂固的文化背景,企业的全球化战略成功与否关键是各国文化的融合,而文化的力量,深深熔入了商务礼仪文化,对于能否跨越文化障碍以及提高企业的跨文化管理水平,塑造企业形象与品牌,增进企业间商务往来合作,意义深远。

我国跨国企业的经营现状和存在问题

改革开放以来,我国经济快速增长,企业实力不断增强,2000年我国确立了“走出去”的战略,越来越多的企业开始跨出国门,走向世界,寻求发展机遇,参与国际市场的竞争。中国石油、中国石化、海尔、长虹、康佳等一批骨干企业积极开展跨国经营。除国有企业外,民营企业也逐渐成为跨国投资的主体,如华为、力帆、正泰等也积极拓展国际市场。

企业跨国经营数量的增加大大缓解我国经济发展和资源短缺的矛盾,同时也可有效地减少国际贸易摩擦,扩大国际市场份额。但同时,我国企业尤其是中小企业走出去的主要目的是占领海外市场,希望通过海外经营业务来缓解国内市场需求的不足和全球化竞争的双重压力,因此企业走出去的重点是如何抢占国际市场。走出去以后,面临的压力和风险增加了,从过去仅承担的生产经营风险变为承担复杂的国际竞争风险,大多数的企业对国际市场的情况并不了解,对国外的投资环境、东道国的法律法规、商务礼仪、风俗习惯、文化背景、语言沟通等均缺乏基本的了解,采取的竞争策略仍然以降低价格、降低成本为主,对国际市场缺乏足够的认识,由此造成了与东道国的企业、居民的文化冲突不断,直接影响了我国境外企业经营的业绩,据不完全统计,我国海外企业中赢利的占55%,其中多为非生产性企业,收支平衡的占28%,亏损企业占17%,其中以生产性企业居多(薛求知、朱吉庆,2007)。

企业国际化经营中商务礼仪的重要作用

(一)礼仪文化修养是企业家必备的素质

企业家的素质,根据国内外经济专家的研究,归纳为品德、眼力、胆略、能力四个基本方面,企业家在品德方面的要求是:具有使命感、信赖感、责任感、积极性和进取心(王朝辉,2008)。对企业家素质的研究影响最大的是美国人本尼斯(Warren•Bennis ),他指出成功的企业领导人必须具备六方面的素质要求:行业和企业知识;在公司和行业中的人际关系;信誉和工作记录;能力和技能,要有相当强的分析能力、良好的判断力以及能从战略上、全局上考虑问题的能力,具有很强的人际交往能力;公正地评判所有的人和组织;进取精神(王卫东,2007)。据我国 JR人才调查中心研究 20年以来在我国出现的企业家群体,总结他们的成败得失,得出一个普遍结论:在当代,要想造就一个大企业家,必须具备9种素质,其中包括极端重视信誉和具有个人魅力与个人形象(龚慎,2001)。可见,品德、人际交往能力、极端重视信誉、具有个人魅力与个人形象、诚信、以包容的精神对待合作伙伴的不同文化与习惯等都属于礼仪文化修养,企业家的礼仪文化修养是企业家走上国际舞台必备的基本素质与能力。

(二)商务礼仪是企业开展跨国经营的必需

企业开展跨国经营,也就意味着从一种文化的经营跨越到另一种文化的经营。不同的国家有着不同的。同时,的不同还直接影响了海外子公司内部管理的方式方法。一个国家中独特的传统和习俗还塑造着本国人民的态度和行为,构成了一个国家区别于另一个国家的独特的民族文化。对此,跨国公司就必须加以考虑,特别是在生产经营、商贸活动当中要入境随俗,尽量避免冲突,维护好与合作国的关系。当今,随着世界经济一体化和信息网络化的发展,现代人生存在一个无限伸展而又不断浓缩的空间,在国际交往频繁世贸范围广泛的今天,各国民族礼俗既属于本国和本民族,同时也影响全世界。在国际交往中,既要礼貌地对待其他国家和民族的礼俗,把其作为一种国际交往的游戏规则去了解熟悉和遵从,又要熟知自己国家和民族的礼俗,在遵循国际礼规的基础上,保持不卑不亢的交往形象,如此才能在交往过程中相互欣赏、相互了解、相互认可,表达宽容和友善,获得好感与合作,达到交往的目标。

(三)商务礼仪是企业文化的重要组成部分

商务礼仪讲究尊重人、关心人,以人为本。商务礼仪是企业进行人性化管理以至提高核心竞争力的需要,是企业文化的重要组成部分。所谓人性化管理,就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素,以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。具体内容包含对人的尊重,充分的物质激励和精神激励,给人提供各种成长与发展机会,注重企业与个人的双赢战略,制订员工的生涯规划等。从礼仪和人性化管理的概念里可以看到,礼仪渗透在人性化管理中,如果没有礼仪,就根本谈不上人性化的管理。梅奥的霍桑试验指出,人既是经济人,也是社会人,他们不是单纯地追求金钱收入,还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感和相互尊重等心理欲望的满足。马斯洛的需要层次理论研究也指出,人具有自然属性,同时具有社会属性,呈现出不同层次的需要,分别是生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要、自我实现的需要。赫茨伯格把前面三个需要叫做保健因素,后面两个因素叫做激励因素。企业作为员工生活和工作的载体,进行人性化管理,才能满足员工工作、生活、学习各方面不同层次的需要。员工归属感加强,就会有责任感和积极的工作心态,乐于工作,勤于工作,创造出良好的工作绩效。当然,在企业文化建设过程中,还要注意吸收和借鉴国内外先进的文化传统。

(四)进行商务活动礼仪必须先行

商务礼仪知识可以帮助商界人士掌握国际商务礼仪沟通技巧,树立良好的个人及企业国际化形象,更加充满自信,展现成功素质和魅力。在现代商务活动中,要了解和尊重各国的特殊习俗,出国前最好是多查阅些有关访问国的资料,了解其特殊的风俗习惯和礼节;否则会使访问国的主人误以为对他们不尊重,以致整个商务访问活动宾主双方都不愉快,甚至彻底失败。世界各国的礼仪与习俗都存在着一定程度的差异,重要的是要了解这种差异,要遵守“求同存异”原则。在一切国际交往中,必须认真遵守自己的承诺,说话要算数,许诺要兑现,约会要如期而至。在与不同的人交往时,有一些最基本的礼节要遵守 :信奉基督教的人认为是不吉利的数字,各种活动都要避开这数字;信奉伊斯兰教的不吃猪肉,只吃牛羊肉,禁饮酒也不能送酒 ;佛教徒食素戒酒等每种宗教都有特定的宗教礼仪,表面上看是一些繁琐重复的行为活动,实质上体现了信仰者从内心对的承认,通过这些行为来表达自己的承诺和信仰,不信仰的人或不同的人都应该对别人的信仰表示充分的尊重。

企业国际化经营中商务礼仪实施的策略

(一)塑造经营环境国际化的理念

经营环境国际化的观念是指企业的竞争是在全球市场中竞争,一定要熟悉所到国的相关法律、政策、投资环境以及风俗习惯,对外投资,不要只看到项目本身,不要因不熟悉经营环境而陷入纠纷、官司当中,将大大影响企业的发展。重视企业伦理建设,培养先进经营理念。任何企业都是在一定的社会和自然环境中生存的,都必须遵守自然和社会的各种规范,特别是伦理道德礼仪规范。许多世界知名的大企业无不重视企业伦理建设,如通用电气公司把“诚信”作为自己的核心价值观;摩托罗拉公司把“保持诚信为本和公正”作为自己的核心理念。

(二)强化企业家的礼仪文化意识和能力

企业文化在一定意义上说就是企业家的文化,企业发展成败与否在很大程度上取决于企业家的文化成熟度。美国学者谢恩说:“公司文化是由于领导的行为,同样,公司文化是由于领导的作用而增强并变得根深蒂固的”。企业家的文化观念、思维方式、经营思想等无时无刻不对企业员工的文化观念和行为起着潜移默化的影响作用,对企业的创建和发展起着指导作用。因此,必须加速强化我国企业家队伍的商务礼仪文化意识,使他们充分认识商务礼仪文化修养在现代企业管理与商贸活动中的地位。

(三)加强企业文化建设并提高企业竞争力

先进企业文化是跨国公司最宝贵的资源,已成为公司的核心竞争力。制约我国企业跨国经营的瓶颈之一,就是缺乏建立共同经营观,建设“多元”企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等,公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导,使个体与集体互动,不断减少文化摩擦,使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,在国际市场上建立起良好的声誉,增强国际企业的文化变迁能力。

(四)加强企业员工礼仪教育化

所谓企业员工礼仪教育化,就是指要通过灌输的方式将企业跨国管理与经营贸易所需的跨文化商务礼仪知识,渗透到员工的头脑中去,内化为行为,观念指导行动,潜移默化地运用,因此,就是要加强企业员工的礼仪培训。因此,要加快培养造就一大批通晓国际经济运行规则、熟悉当地法律法规、具有国际市场开拓能力、有良好商务礼仪知识的跨国经营管理人才。

参考文献:

1.潘红梅.民营企业的企业文化建设[J].企业经济,2010(1)

2.吴建民.企业走出去要有长远眼光.fdi.省略,2007-09-10

3.薛求知,朱吉庆.“走出去”战略:任重道远―中国对外直接投资差距分析[J].中国外资,2007(4)

跨国经营与管理篇4

1 民营企业跨国经营存在的问题

1.1 外部环境存在的问题

（1）民营企业跨国经营缺乏政府扶持。

由于跨国经营在中国的发展时间不长，政府缺乏对跨国经营管理的经验，他们在为民营企业提供信息服务、法律及业务指导方面准备不足，民营企业还难于从政府那里得到足够的帮助来实现跨国经营。有些地方政府由于对民营企业开展跨国经营还存有颇多疑虑，对企业适应陌生经营环境缺乏信心，因此不敢轻易批准民营企业进行跨国经营活动。

（2）落后的民营企业跨国经营体制。

民营企业跨国经营的门槛高、审批手续繁杂。目前，国家规定，国有企业到国外投资办企业，100万元以下在省一级审批就可以，而民营企业跨国投资的审批要经过多部门（至少有商务部、国家经贸委、外汇管理局、国家计委、公安部等）、多层次（地方初审后报中央审批），标准过严，手续繁杂，耗费的时间过长，因此耽误了一些项目投资的最佳时机，极大地抑制了民营企业跨国投资的积极性。

（3）民营企业跨国经营融资困难。

我国民营经济的活力和成长性虽然得到了社会各界的肯定，但市场化筹资的福音却并没有降临到民营经济的头上，民营经济并没有得到银行贷款的垂青。在我国私营企业中，77 ％面临资金短缺问题，客观上已经成为制约其生存和发展的瓶颈。民营企业融资难，资金薄弱，难以走向国际市场。

1.2 企业自身存在的问题

（1）缺乏规模优势。

由于民营企业的跨国经营处于初期发展阶段，很多民营企业的内部结构和管理体制都还难以适应国际市场竞争的要求。因此，大多数民营企业的跨国经营是小规模和试探性的，资本不很充足，赢利能力较差，而且缺乏拥有自主知识产权的核心技术和核心产品，缺乏名牌产品，缺乏独特而成熟的企业文化。

（2）缺乏跨国经营核心技术优势。

核心技术，是自主创新的根本，目前也是民营企业所薄弱的一项。出于在生产规模和资本积累方面的劣势，我国的民营企业，尤其是中小型私营企业的劳动生产率普遍偏低，生产成本高，其产品和技术大多属于模仿性质，创新较少，在国际市场上缺乏核心竞争力。

（3）家族式管理难以适应跨国经营要求。

我国民营企业的管理模式落后，经营管理者素质较低，家庭式经营管理和知识结构偏低与当今以知识和科技为企业核心竞争能力不相适应，企业难以建立长远规划的国际化经营理念与目标。另外，在人才资源利用方面具有局限性，压抑了家族外员工的创新意识和工作积极性，不利于高科技人才的引进，不利于决策信息的正常传递，不利于先进管理模式的引进，难于适应知识经济时代管理创新和技术创新的需要。

（4）缺乏跨国经营专业人才。

跨国经营在我国是近几年才逐渐发展起来的，还属于学习与摸索的阶段，因此，这方面的人才严重匮乏。我国民营企业的从业人员文化素质普遍不高、知识结构不合理，这与知识经济时代对企业人才的要求极不相符。跨国经营的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际经济法等知识，熟知国际生产、管理和销售业务，具有较强的语言能力、适应能力和公关能力以及强烈的开拓能力和敬业精神。此类人才不但数量少，而且也是诸多大公司争夺的对象。对于综合条件并不占优的民营企业来说，要想获得此类人才，其难度可想而知。

2 民营企业跨国经营发展的对策建议

2.1 政府方面应采取的对策

（1）从政策上扶持民营企业跨国经营。

政府需要按照 WTO规则，制定修改有关的法律、法规和政策，在市场准入、贸易、金融、财税、进出口和对外投资政策等方面为民营企业的跨国经营创造条件，使民营企业与国有企业、外资企业在同一平台上竞争。支持和鼓励有条件的民营企业做强、做大；改进对非公有制企业的服务和监督。

（2）简化跨国经营审批程序。

在民营企业不断崛起的现在，我国政府对于民营企业跨国经营的管理与审批机制却尚未更新。对于明显滞后的管理方法和审批措施，应立即进行修改，以利于民营企业跨国经营的开展。首先，要简化民营企业跨国经营的审批环节，增强工作透明度，提高工作效率。其次，应放宽对外投资的额度限制和外汇管制，完善金融和外汇监管制度，在此基础上鼓励民营企业跨国经营。最后，应树立正确的工作态度，增强政府部门的服务意识，改变不良的工作作风，同时加强各审批部门之间的协调与合作。

（3）对跨国经营实施金融支持。

我国政府对民营企业跨国经营缺乏有力的金融支持政策。当前要从根本上解决这一问题，一是要不断强化银行系统对民营企业跨国经营的支持。鼓励商业银行扩大对民营企业跨国经营贷款；拓宽国家进出口银行对民营企业跨国经营服务的领域；放松利率管制，发展中小民营商业银行；鼓励中资银行跨国经营。二是要大力发展和培育股票、票据、债券和设备融资租赁市场。

2.2 企业方面应采取的对策

（1）提高跨国经营核心竞争力。

我国的民营企业与发达国家的跨国公司相比，最大的差距就在于企业的核心竞争力上。我国民营企业一定要加强智力开发和科技投入，努力把高新技术、绿色技术等引入生产过程中，提高劳动生产率，不断进行技术创新；还要积极地、合理地引进国外高新技术，弥补自身技术的不足，从而大力增强技术密集型产品的生产与出口，以提高我国民营企业在国际市场上的非价格竞争优势。

（2）优化跨国经营管理措施。

由于我国民营企业大部分是从家族制管理发展而来，企业中普遍存在家族文化、家长制作风等不利于现代企业制度推行的因素，企业管理的严重滞后，已经成为制约民营企业走向国际市场的重要瓶颈。所以，在复杂的国际市场环境中，民营企业应积极转变管理理念，建立健全现代企业制度，全面提高企业管理水平。民营企业要加强内部管理，提高赢利能力，增强信息透明度，建立良好的信用，获取更多的资金支持和融资便利。

（3）实施品牌战略。

跨国经营与管理篇5

随着经济全球化的迅猛发展,一批知名的中国企业如海尔、TCL、联想、中石油、上汽等也开始顺应国际潮流,纷纷走出国门,以兼并收购等多种形式从事跨国经营。虽然“1+1>2”的期望值如此诱人,但从大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。全球著名的咨询公司麦肯锡对2000-2008年间并购失败的案例研究发现,所有失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良和文化差异。无独有偶,有研究机构对100家并购失败的公司进行研究后发现,有85%的首席执行官承认,整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。

由此可见,文化是企业跨国经营的巨大障碍,有效的跨文化管理是企业跨国经营成功的关键。本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析,以期为我国其他企业的跨国经营提供借鉴。

中国企业跨文化管理实例剖析

作为“中国汽车业海外收购的第一案”,上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。2005年1月27日,上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,正式成为其第一大股东。此后,来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经历了三次双龙工会罢工,缺乏国际化管理经验的上汽饱受双龙罢工事件的困扰。双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视角分析,可以将上汽双龙工会频频罢工的原因归纳如下:

(一)诚信缺失且不兑现承诺

自上汽收购双龙到2005年底,上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺,这是双龙举行第一次罢工的直接原因。在跨文化管理中对他人诚信,得到他人的信任是跨国经营成功的第一步,也是成功整合的基石。上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应该遵守合同,这是诚信的象征。上汽如果不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权。对此,上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任,这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。

(二)措辞含糊

为平息2005年年底的双龙罢工,上汽于2006年初公布了上汽双龙中长期战略规划,称到2010年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙未来描绘美好前景的同时,也为上汽买来了“人心”。上汽此举虽然暂时平息了罢工,但也反映出双龙开始怀疑上汽在韩国投资的诚意。早在收购之前韩国双龙工会就担心上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业。对此上汽的领导层未作出明确的表态,双龙的罢工正源于此方面的担心。

(三)忽视中韩文化差异

每个国家都有其独特的文化特征,这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式、价值观以及管理理念。虽然中韩两国的民族文化同属集体主义倾向的东方文化,但是韩国民族文化具有不同于中国文化的特点,这些特点反映在双龙的企业文化当中就是其独特的工会文化和强烈的民族情绪。韩国的强势工会世界闻名,不仅是劳方利益的代表而是质变为一个管理者权力拥有者和政治机构,这与我国的工会不同。上汽领导层在收购之时恰恰忽视了这方面的文化差异,没有采取果断有效的措施。面对突然崛起的中国东家,民族自尊心极强的双龙工人担心中国在汽车制造上的成本优势造成韩国汽车业的崩溃,罢工威胁自然成为他们表达情绪的一个手段。

(四)错过文化整合的最佳机会

Olie和Bastin&Ven指出,大多数合并公司在合并初期就出现合并综合症,由此可见文化整合是跨国并购完成后的首要任务。虽然在2005年2月并购之初,上汽开始启动“百日整合”计划,但事实上这种整合只是流于形式而没有起到实效。上汽的文化整合仅限于邀请双龙工会代表参观访问,分发《漫画韩国》的小册子等初级形式,并没有进行有效的跨文化培训提高管理者的跨文化意识和跨国管理能力,也没有致力于双方企业文化的差异分析,进行有效沟通,消除文化障碍从而建立共同的核心价值观。

(五)收购前期的谈判存在漏洞

上汽在谈判中是否涉及或谈妥技术转让、在中国建厂等问题,并是否就这些问题与双龙达成共识?这些问题是否已成为合同条款,或合同是否有明文阐述?这些都是合作成功的关键问题。如果收购后一方提出这些问题或作为罢工理由,这充分证明并购谈判中达成的条款存在漏洞或者不够详细,导致双龙有机可乘,成为日后双方产生矛盾的源头和上汽双龙的管理障碍。

企业跨文化管理措施

为了消除文化冲突,真正有效地实施跨文化管理,充分发挥跨文化管理的潜在优势,实现文化融合的理想结果,我国企业在跨国经营中主要应采取以下应对措施:

(一)合理选派驻外管理者

提高企业驻外管理人员的跨文化管理意识,合理选派驻外管理者。文化作为软环境是企业经营成败的决定因素,因此企业必须提高自身的跨文化管理意识,更新原有的管理理念,聘用具有综合管理能力的人员管理驻外经营机构。目前,在中国本土企业中这种具有国际化思维的人才还比较缺乏,所以选聘有胆识和魄力的外国企业家管理新的企业不失为有益的尝试。如联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是很好的例子。

(二)识别文化差异且发展文化认同

前面已论述了国际企业中的文化冲突与困惑源于企业中存在的文化差异。按美国人类学家爱德华•郝尔的观点,文化可以分为三个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观,判断是非的标准,它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等,因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得,很容易改变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。只有首先识别文化差异,才能采取针对性的措施。发展文化认同需要跨国经营的管理人员发展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧,可体现在跨文化沟通和跨文化理解两方面。

我国企业跨国经营的对象主要在于发展中国家、第三世界国家,跨国经营中的管理人员更要注重上述跨文化管理技巧与技能的培养。

(三)实施多元文化相容策略

多元文化相容策略包括文化的平行相容策略和隐去两者主体文化的和平相容策略,当然前提是允许多元文化并存。文化的平行相容策略是文化相容的最高形式,习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异,但却并不互相排斥,反而互为补充。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。隐去两者主体文化的和平相容策略是指,管理者在经营活动中刻意模糊母国文化和东道国文化之间存在的巨大差异,以减少其子公司日常运作中产生“文化磨擦”,保留文化中比较平淡和微不足道的部分。

(四)进行跨文化管理培训以提高驻外管理人员的跨文化管理能力

目前,一些跨国公司经营失败的案例表明,外方员工在派遣到中国之前,对中国文化的了解较少,导致在中国“水土不服”,最终打道回府。另外,我国企业管理人员和员工,对于跨文化管理的理论、知识、方法比较陌生。这就有必要进行跨文化培训,造就一批高素质跨文化管理人员。企业跨国经营中,在东道国的文化环境中,要面临两种不同的适应策略。一是被人改变―追随文化策略;二是改变人―创新文化策略,即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在此过程中,最重要的环节是学习过程,即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。对我国企业的跨国经营而言,其实力远不能与西方大公司相比拟,学习策略无疑是友好而且有效率的方式。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突,使之迅速适应当地环境并发挥有效作用;维持企业内良好的人际关系,保障有效沟通;实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等等。

就我国现阶段而言,胜任跨文化环境下的管理人才资源还相当有限。人才是跨国公司最宝贵的资源,已成为公司竞争力的核心。制约我国企业跨国经营的人才瓶颈主要是外语沟通能力差,对国外的文化(尤其是拉美、非洲等国家)了解偏少。这需要加强与国外的文化交流与合作。企业要多与国内国外高校展开培训交流计划,培养大批具有跨文化管理能力的人才。

(五)实施本土化策略

跨国企业本土化就是跨国企业为适应东道国独特的文化和社会习俗, 意识形态以及独特的社会规则,包括潜规则,将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。通俗的说就是要入乡随俗,是跨国公司与东道国当事双方所寻求到的一种战略协调模式,实质和难点是企业经营哲学和文化的本土化。本土化策略要遵守“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。本土化有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用,易于树立在东道国良好的品牌形象,消除当地消费者对外来产品的抵触心理,与当地社会文化更好的融合,减少当地社会对外来资本的危机和反感情绪,是一种必需的生存战略和经营策略。我国企业在走出去过程中要立足于投资国当地的社会文化环境,以当地市场需求为导向适应当地的生活消费习惯进行研发经营,以保证产品的市场占有率。

(六)建立跨文化企业的管理沟通机制

所谓跨文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨文化沟通的实质,是对彼此的尊重和理解。尊重的含义是对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式,是确保信息畅通、保障有效沟通的基础,也是确保跨国企业管理成功的关键之一,同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任,并最终形成文化整合和创新。

(七)建立共同经营观且建设“合金”企业文化

通过文化差异的识别和敏感性训练等,公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导,使个体与集体相律动,如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦,使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,在国际市场上建立起良好的声誉,增强国际企业的文化变迁能力。对于开展跨国经营的我国企业,要在投资对象国建设“合金”企业文化,要加强跨文化参与。跨文化参与是实现跨文化沟通与理解的重要方式。国际企业的跨文化参与系指通过文化的交汇,达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式,逐步建立跨国公司的管理文化,并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。

企业跨文化管理模式选择

我国企业在跨国经营中要根据不同的投资地区,因地制宜结合自身的实际情况选择适当的跨文化管理模式。一般说来,企业进行跨文化管理可以选择的模式如下:

本我模式―以我为主,唯我独尊。在这种模式下,母公司财大气粗,自恃技高一筹,照搬照套母公司既成模式,实行总部集权制,由“钦差大臣”对域外分公司进行控制,并以总部既成考评体系来衡量分公司及其经营管理人员和普通雇员的职效表现和薪酬。这种模式的好处是可以高度集权,按“既定方针”办,可以雷厉风行付诸实施。缺点是把本我文化生搬硬套于东道国,难以化解外派管理人员与当地员工之间的文化、心理和行为冲突,往往很难真正实现富有成效的全球化跨文化经营。

客国模式―本土化管理。在这种模式中,企业海外总部的权力有限,分公司基本上是自主经营的独立公司,企业管理人员往往是本地人,公司有一套适合本土化和国情的管理体系。这是其优点也是其缺点:这种模式往往过于迁就东道国的传统文化和落后现状,削弱母公司或出资国先进的管理经验和技术优势,“入乡随俗”把自己也庸俗化了,效率也降低了。一些东道国股本占优势的合资企业多采用这种模式。

区域模式―确立基本准则,分区而治。实行这种模式的往往是一些大型的区域性跨国公司。这些公司在全球不同区域设有相对独立的区域性集团,集团总部确立一些管理的基本准则,所属分公司分区而治。同一区域集团内各东道国分公司之间形成一种相互协调和包容的企业文化体系,企业管理人员的培训和发展基本实现区域本土化。

全球模式―全球化、标准化管理。这种模式应该是全球化背景下跨国公司跨文化管理的大趋势和理想境界,采用这种模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司。其管理理念具有很强的全球视野,各民族之间的文化差异在这种模式中被最大限度的融合,分公司职位完全根据全球化、标准化经营需要来设计,人员招聘主要以多元化的适应能力大小为基本判断标准,人力资本投资形成和整合管理真正实现全球化。全球模式的特征是组织机构体系复杂,信息交流量大,具有完善的标准化管理制度系统和高超的沟通技术网络。

综上所述,无论选择何种模式,企业都必须认真做好跨文化管理的基础工作。我国企业跨国经营的跨文化管理问题实质上就是研究如何将跨文化冲突转化为跨文化竞争优势的过程,尤其是要考虑如何克服自身国家文化的相对弱势,培育具有中国特色的企业管理理念。

参考文献:

跨国经营与管理篇6

民营企业跨国经营的指导理论

传统跨国公司理论

传统跨国公司理论大多建立在企业拥有一定竞争优势的基础上，如大卫•李嘉图的比较优势理论，赫克歇尔和俄林的资源配置理论，海默的垄断优势理论和邓宁的国际生产折衷理论等，这些理论模型都认为利润驱动是跨国公司对外直接投资的最基本动机，且通常将海外子公司视为“海外市场进入者”或者是“母公司专有技术转移的接受者”，并认为企业的专有优势只存在于母公司，只有母公司才是知识发展与扩散的承担者，对外投资的企业必须拥有超过当地企业的独特优势。由于在海外经营会比国内经营发生更多的额外成本，因此，如果一家外国企业各方面的条件与本地企业一样的话，那么它在进入外国市场后就会处于不利的位置，或根本无利可图。传统跨国经营理论在指导跨国公司经营活动的发展，加强对跨国公司的管理方面，具有重要的意义。但该理论也存在缺陷，主要表现在这些理论始终以美国、西欧和日本等发达国家的跨国公司作为研究对象，以垄断优势作为企业跨国经营活动的条件，而对发展中国家企业跨国经营的解释受到限制，因此正受到大量实证分析的挑战。

现代跨国公司理论

现代跨国公司理论认为，企业决定到海外去投资，不是为了利用他们现有的竞争优势，相反，他们是为了弥补劣势，去获得竞争中所必需的知识和技术。这是因为，开展跨国经营的企业首先可以获得技术外溢的好处，技术外溢又带来了尾随优势和干中学效应。技术外溢在优势企业与劣势企业间是非对称的、单向的过程，即追随者从领先者处得益的过程；尾随优势是指缺乏优势企业与优势企业存在较大的技术差距时，前者可能会从当前的生产技术及正在从事的研发活动中获得更多好处；干中学的效应是指落后国家或行业不用经过专门的研究与开发，而在技术外溢的过程中边干边学就可以获得先进的技术。技术外溢与技术创新不同，技术外溢不需要大量的投资和研究，且可以发生在行业间，因为许多行业虽然生产的产品不同，但使用的很多要素都是相同的，当某一行业提高要素使用率的时候，通过尾随优势和干中学效应也将受益于其他行业。技术外溢包括国内技术外溢和国际技术外溢，并且国内技术外溢比国际技术外溢快得多。事实上，技术的溢出和扩散效应对经济活动具有非常重要的作用。而且这种溢出和扩散效应随着地理距离的扩大，作用呈下降趋势。因此，fosfuri和motta(1999)指出，没有技术优势的企业通常也会选择对外直接投资，原因是由于缺乏优势的企业通过开展跨国经营可靠近技术领先者而便于学习和获得领先者的技术，从而提升其长期的竞争优势与盈利能力。大量实证研究也证明了现代跨国公司理论的观点。2003年的数据显示，除香港、澳门以外的地区，我国对外投资额排在前3位的国家依次为美国、加拿大、澳大利亚，而近年来对欧盟的投资也稳步上升。相对于当地企业来说，我国投资企业在资金、技术、管理等方面均缺乏竞争优势。另有学者在对我国企业在英国的投资动机进行调查后发现，母公司长期发展战略的组成部分被列为企业在英国投资的首要动机，市场扩张和获得海外市场、技术信息也成为主要动机。而降低成本和获得较高的利润已不是现阶段我国企业海外投资的主要动机。这表明了企业对外投资的目的不是利用其现有的自身优势去谋求利润或者其他资源，而是为了弥补劣势去获得竞争中所必需的知识和技术。

目前，从我国的国情和民营企业的发展现状来看，民营企业国际竞争力普遍较低，不具备利用技术、管理、r&d、规模等竞争优势进行对外投资条件。因此，以海默等为代表的传统跨国公司理论不能指导我国民营企业的跨国经营。其原因在以下三方面：第一，民营企业平均生产规模普遍较小，缺乏规模优势；第二，民营企业普遍技术水平较低，r&d投入严重不足，缺乏核心技术优势；第三，管理方式落后，企业决策呈现出经验性、随意性和独断性，缺乏管理优势。因此，民营企业的现实条件决定了现代跨国公司理论是其进行跨国经营的理论支持。我国应大力支持在国际市场上缺乏竞争优势的民营企业，在母国技术外溢比较大的产业部门进行对外直接投资，以获得先进技术，这些产业部门包括低污染、低耗能产业，新技术、新设备、生物技术、新能源产业以及空间利用和第三产业。

民营企业跨国经营的支持体系

民营企业跨国经营的政策支持

政府在制定相关扶持政策时，应为民营企业创造公平、公开、公正的竞争环境，给予民营企业与国有企业同等的待遇和社会支持。政府应为民营企业建立国际信息搜寻网络，利用政府的驻外机构，针对民营企业所需的市场、技术、人才、政策信息，搜集所在国相关资料，反馈给国内市场；在社会化服务方面，国家应鼓励相关部门和相关组织成立专门为民营企业服务的机构，针对民营企业经营管理中存在的问题给予指导和解决，增强民营企业跨国经营的能力；政府应在税收等方面给予从事跨国经营的民营企业一些政策上的倾斜和优惠，以支持他们更多的参与国际市场竞争。同时，政府应参照发达国家制定的扶持中小企业开拓国际市场的政策措施，结合我国实际情况，尽快建立与民营企业跨国经营相配套的金融与保险体制，设立专门的海外投资保险机构，为民营企业的跨国经营提供有力的保障，促进民营企业的海外经营活动。

民营企业跨国经营的理念支持

民营企业要树立跨国经营的理念，应认识到跨国经营是经济全球化背景下企业获取国际竞争力并最终实现可持续发展的重要途径，且应意识到企业国际化不只是简单的地域扩充，还包括企业管理和技术能力的国际化。应清醒地认识到企业国际化的过程是一个渐进的过程，应实事求是，从自身实际出发，科学确定国际化的时间、合理设计国际化的路径。在国际化经营过程中逐步形成和发展自己的竞争优势，培养在全球范围内整合各种资源的能力。

民营企业跨国经营的战略支持

民营企业要在国际市场上求得生存与发展，至关重要的问题在于其是否能形成并保持自己的核心竞争力。为此，民营企业需要构建基于企业核心竞争力的跨国经营战略。首先，要建立健全现代企业制度。民营企业要明晰产权，并建立和创新企业内部的管理制度以及监督机制，建立科学的企业治理结构和制度安排，坚定不移地走民主决策、科学管理的发展之路。其次，要加强管理创新，不断地提高民营企业的管理水平。民营企业在早期的发展中，由于受限于特定的环境与体制，其经营活动不规范，同时，市场与客观经济环境一直处于发展变化之中，民营企业要在市场竞争中胜出，也必须要通过不断地创新来调整、提升管理水准，以支持企业日益纷繁复杂的经营活动。再次，要加强科技创新，创建独特并富有创新的企业文化。企业文化是企业生存和发展的灵魂，而以创新为龙头的企业文化的形成为挖掘企业核心竞争力建立了必要的内部环境和基础。跨国公司的发展历史表明，创新是维持企业在同行业领先地位的关键，企业只有在技术、营销和管理等方面进行全方位创新，才能适应新的形势需要。因而，民营企业应坚持走科技创新之路，加快产业结构的优化和产品质量的提高，及时针对自身技术力量薄弱的实际情况，瞄准国内外高新技术发展态势，实行技工、技贸相结合，依靠所在地高校及相关科研院所的技术优势，培养自己的核心竞争力。最后，要提高民营企业产品质量的价值保障。价值保障是一种有效过程，它要求企业在不断降低成本的同时，保证其产品或服务的价值不受影响。只有产品质量的价值保障提高了，才能改善民营企业管理、降低生产经营成本。

民营企业跨国经营的策略支持

michael e•porter的价值链理论指出，企业创造的价值来自于企业价值链上某些特定价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业把握了这些关键环节，也就控制了整个价值链。我国民营企业大多是典型的后发展型企业，在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键战略环节作为其突破口，以集中资源，建立相对竞争优势。

民营企业跨国经营的人才支持

在新的形势下，民营企业实现跨国经营，尤其需要人才的支持，没有足够的人才支持，走出国门不可设想。这里所说的支撑民营企业走出国门的人才主要是指具备开发能力、开拓能力、既忠诚又爱国的人才。我国多数民营企业不能获得更快发展，首先在于缺乏这类人才。因此，民营企业要有一种紧迫感，应尽快采取措施，搞好人力资源的开发与管理：一要树立正确的人才观，确立人才是第一资源的观念，把人力资源的开发放在企业各项工作的首要位置；二是制定出跨国经营的人才开发战略，包括稳定和壮大人才队伍、提高人员素质、优化人才结构、增强员工的积极性等；三要创新民营企业用人制度，积极探索适应国际人才竞争的选人、用人机制，按照公开、平等、竞争、择优原则选择企业需要的人才。

民营企业跨国经营的方式支持

民营企业由于受资金和规模的限制，营销环节一般比较薄弱，这在很大程度上限制了其跨国经营活动的发展。近年来，随着电子商务的不断发展，传统的销售行业、金融行业、物流配送行业以及其他相关行业与互联网技术更为紧密地结合了起来，这也为民营企业跨国经营提供了有利条件。因此，民营企业应大力发展电子商务，充分利用互联网的资源优势，降低营销成本和采购成本。电子商务对民营企业跨国经营有极大的适用性，可以为企业节省经营费用，减少中间商的盘剥，提供更多的出口贸易机会，减少中间环节，提高效率，节约交易时间，弥补信息不足。另外，还可以充分发挥其善于对市场变化作出快速反应的优势，发展个性化营销，既按照消费者的要求进行小批量试制，又可生产出与众不同的商品以满足消费者的个性化消费。

参考文献：

跨国经营与管理篇7

据统计，我国在境外有投资企业6000多家，遍布全球160多个国家和地区，已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且，还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而，跨国经营是一项极其复杂的工程，要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境，这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说，其影响力是全方位、全系统、全过程的。

如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异，而一味地照搬、照抄在自己国内的做法，其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中，必须了解所投资国的文化差异，实施跨文化管理，完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。

跨文化管理在企业国际化中的重要作用

跨文化管理的内涵

跨文化管理是指管理者在不同的文化里，有效地协同不同文化对组织行为的影响，有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。

管理顾问公司罗兰•贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查，其中一项调查结果表明：中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为，东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素，这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要，只要其产品好，什么地方都能卖，这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为，只要有严格的纪律和严密的制度，国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束，而文化才是内在影响。

当制度没有形成文化形态时，其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时，员工就会在一种文化环境里自觉工作，制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用，而文化可以部分代替制度发挥作用。

文化的内涵

什么是文化？按照荷兰文化协作研究所所长G•Hofstede 教授的观点，文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。

文化作为一系列观念、习俗、规范和准则的总和是一个奇特的存在，它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化，正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样：“在比利牛斯山这边是真理的东西，在比利牛斯山那边就成了谬误。”

企业管理中的文化

美国学者戴维•A•利克斯曾指出：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”

国外管理学家的经验表明，大约有35％－45％的跨国企业是以失败而告终的，其中约有30％是由于技术、资金和政策方面的原因引起的，有70％是由于文化差异引起的。另有调查显示：目前有1/3的著名跨国企业因为跨文化管理不利而面临内部关系紧张的状况。如1994年投资的广州标致，由于中法两国管理人员融合艰难，文化观念冲突难以消除，到1997年时累积亏损到29亿人民币。

跨文化管理的优势

美国肯德基公司在我国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。2000年，我国政府评选该年度中国经营最成功的食品公司时，获得第一名的不是任何中国籍企业，而是来自美国的肯德基公司。虽然中美之间在政治制度、文化传统、信仰习惯等方面差距很大，然而跨文化优势在于巨大的文化差异使得两种不同的文化之间有着极强的互补性，一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其单一性。

跨国经营不可避免地要遇到文化碰撞与文化冲突，但是也存在一种巨大的潜在优势。在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平和人力自然资源都能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。只要充分重视跨文化管理，便能发挥跨文化优势，使跨国生产经营步入正确的市场运行轨道，形成良性的循环，取得预期的商业目标。

跨文化管理有效的策略

随着经济全球化，跨国经营是企业发展过程中的必然结果。有效分析、利用跨文化优势是企业跨国经营的动因与前提。跨国经营给企业提供了巨大的机遇，它是全球经济增长的关键因素。要成功地经营跨国企业，实现预期的商业目标，跨国企业应实施以下跨文化管理策略：

识别文化差异，发展文化认同

按照美国人类学家爱德华•郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观、判断是非的标准，它能抵制来自外部企业改变它的强制力量，同时引起的摩擦不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们对技术知识的学习而获得，很容易改变。

不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的，其被改变的可能性与程度也不一样。只有首先识别文化差异，才能有的放矢，采取针对性的措施，并尊重对方文化，发展文化认同。

通过跨文化培训，达成跨文化理解

要在其它文化里建立有效的组织，并不是一味适应本地文化和妥协，更不可能刻意去改变本地人的文化和行为。一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化，即自己国家的文化、目标市场国家的文化和企业文化。所以企业在跨国经营中，在东道国的文化环境里，要面临两者不同的适应策略：追随文化策略（被改变）和创新文化策略（改变人）。世界上大多数跨国公司更多地选择了追随文化策略，也叫学习策略。对我国企业的跨国经营而言，其实力和管理经验远不能与西方大公司相比拟，学习策略应该是友好而且有效的方式。可以通过对跨文化管理人员进行培训来实施学习策略，跨文化教育与培训是跨文化管理的重要内容。

企业跨文化教育与培训应包括三方面内容：首先，针对本国人员外派任职的培训；其次，针对东道国人员的培训；再次，针对多元化文化团队的组织与训练。跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、对文化敏感性的训练、语言学习、地方环境模拟等。文化敏感性训练是为了加强员工对不同文化环境的反应和适应能力，通过简短演讲、角色扮演、情景对话和实例分析等形式，以便有效地打破每位员工心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化间的相同之处，加强每位员工对不同文化环境的适应性，加强不同文化间的协调与融合。

加强文化融合，发展与提高跨文化沟通能力

沟通是管理领导过程中很重要的环节，沟通能力是成功领导者的关键能力之一。当团队中有不同文化的成员时，这种沟通过程就变得更加复杂，更加重要。良好的跨文化沟通有助于企业更好地理解文化差异，化解文化冲突。相反，因不知如何是好而害怕沟通，因为害怕沟通而缺乏沟通，这样有可能在多元文化的组织成员之间出现沟通中断、过度保守、员工之间的非理性反应和怀恨心理等诸多不良后果，并形成恶性循环、矛盾加深、对立与冲突加剧，最后因为一系列的误解而导致企业投资行为的失败。

因此，在跨国经营中，必须了解东道国的诸多言语与非言语沟通的差异，并建立起各种正式或非正式的、有形或无形的跨文化沟通组织与渠道，针对既存的文化差异和文化障碍，建立起良好的相互理解与信任的协调机制和沟通机制，以便及时有效地化解文化障碍。

建立共同经营观，树立人本主义管理思想

通过对文化差异的识别，通过敏感性的训练及其它方面的培训，通过良好、有效的沟通，公司职员提高了对文化的鉴别与适应能力。这时，跨国公司应在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观，建立起以公司价值观为核心的强有力的企业文化。新兴的企业文化既要有足够的包容性，又要有创新性。要做到这一点，就必须充分了解东道国的文化，同时克服和抛弃“民族文化优越感”，克服自己的偏见，使自身的文化特征具有足够的包容性和可塑性。这样，方能减少文化摩擦，使得每个职员能够主动地把自己的思想与行为同公司的经营业务与经营宗旨结合起来，在企业建立起一种和谐的氛围。“完美的和谐存在于那些企业与其每一个利益相关者的主要目的一致或至少是相容的地方。”

跨文化管理的主体和客体都是人，所以应树立人本主义管理思想。人最大的特点就是认同或抗阻。认同，便与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；抗阻，便难与管理者合作，企业就难以成功，难以取得较好的效益。美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”

因此，只有建设“合金”文化，树立人本主义管理思想才是跨国经营成功的关键所在。

随着经济的全球化，企业国际化的序幕早已拉开，国际化的步伐越迈越大，对跨文化的研究在企业国际化过程中起着举足轻重的作用。掌握跨文化管理艺术与技巧，实施一套行之有效的跨文化管理策略是企业能从容驰骋于国际舞台、实现成功经营、实现预期目标的有利保证。

参考文献：

1.董泽文.企业跨文化管理初探[J].现代管理科学，2005（1）

2.胡军.跨文化管理[M].暨南大学出版社，1995

3.胡庆江，马丽兵.海外企业跨文化冲突管理[J].商业时代，2005（5）

4.苏珊C•施奈德，简－路易斯•巴尔索克斯.跨文化管理[M].经济管理出版社，2002

跨国经营与管理篇8

（一）经济全球化

随着经济全球化的到来，不同国家和地区都逐步被卷入世界经济一体化的洪流之中。要想在世界经济一体化的浪潮中站稳脚跟、健康发展，无论是发达国家还是发展中国家都应积极参与。西方发达国家具有强大的经济实力、掌握较多话语权，其在经济全球化过程中占据主导地位。对于发展中国家来说，经济全球化不仅带来了加快本国经济发展的机遇，也带来了可能会进一步拉大与发达国家之间贫富差距、沦落为发达国家转嫁其经济危机的牺牲品的尖锐挑战。当今经济全球化的实质就是以发达国家为主导、以各跨国公司为载体、以不同形式的“引进来”与“走出去”为媒介的全球性的经济架构动态调整的过程。

（二）跨国经营

跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或者是分支机构，并以此为基础而开展的以赢利为目的的跨国界的生产经营活动。跨国经营顺应时展趋势，是经济全球化的产物。统计数据显示，一个国家所拥有的跨国公司数量的多少、规模的大小，已经成为衡量该国经济实力与其所处国际地位的重要标志。为了应对国际经济新态势，各国纷纷调整各自发展战略，逐步摒弃内向型的发展模式，积极参与并推动跨国经营。

二、我国企业跨国经营的可行性

改革开放是我国的一项基本国策，进行海外投资和跨国经营是对外开放新形势下的必然趋势。自上世纪九十年代以来，世界政治经济格局发生了一系列重大变化，这不仅给我国企业跨国经营提供了空前的机遇，同时也带来了重大挑战。

（一）我国企业发展跨国经营的必要性

1.从国际形势来看，国际政治、经济大环境的相对稳定以及技术的进步、更新为我国企业进入国际大市场、参与国际竞争提供了良好的平台和条件。

2.从国内来看，我国经济已逐步进入快速、全面发展的时期，对外开放政策的进一步放宽、贸易体制的重大改革以及宏观经营环境的逐步改善，都为我国企业走出去寻找新的发展机会创造了强有力的支持。

3.对我国从事跨国经营的企业自身来讲，进行跨国经营是其提高利用外资水平、改善经营管理现状、壮大发展等的重要渠道和必然要求。

（二）我国企业进行跨国经营的益处

1.跨国经营有益于调整产业结构，树立竞争优势

利用跨国经营的机会，可以将一些原本在国内产能过剩、在国外市场有发展前景的，以及那些劳动密集程度高、原材料消耗多、土地占用量大的项目和企业健康有序地转移出去。将自身的技术、管理优势同东道国的资源优势、市场空间优势有机结合起来，可以实现经营成本最小化，确保竞争优势。同时，一些企业因跨国经营、转移阵地，为留下的国内企业营造了更为宽松的发展氛围。

2.跨国经营有益于转变经济增长方式，实现可持续发展

能源、原材料、人工成本相对较高是制约我国经济健康发展的瓶颈。资源、能源的有限性以及人工成本提高的刚性造成了这个瓶颈的难突破性。传统的“高投入、高能耗-低产出、低效益”的增长模式已经走到尽头。资源的有限性、环境承载的脆弱性决定了我国经济发展必须更新思路。在经济全球化和经济健康可持续发展的大时代背景下，引导企业“走出去”、积极借鉴国际优秀跨国企业做法、适时转变经济发展方式不失为一种良策。

3.跨国经营有益于壮大国际经贸合作，提升我国的国际经济地位

随着我国加入WTO，以及加入过渡期的终结，我国对某些幼稚行业的保护已逐渐解除，我国经济将更大程度、更广领域地融入经济全球化的洪流之中。三十多年跨国经营的实践表明，跨国经营的开展为我国与世界各国的经贸合作注入了新鲜血液、增添了活力、拓宽了新领域，也为我国企业带来了新的发展空间。跨国经营企业在利用国外资源、资金、技术、信息与管理经验方面取得了积极的成果，提升了中国的国际地位和形象，也为世界经济的发展做出了积极的贡献。

三、跨国经营的优势与现状

（一）跨国经营的优势

1.跨国经营有利于以价格优势占领国际市场

从全世界范围来看，我国劳动力价格相对低廉。低廉的劳动力价格可使我国跨国经营的产品（服务）以低成本优势进入国际市场，以价格优势占领国际市场，且短期内我国劳动力价格的相对优势不会消失。

2.跨国经营有利于发挥技术的比较优势

技术的比较优势主要是指成熟技术的比较优势，我国具有相对于发展中国家的技术优势。在我国有相当的产业已经出现市场饱和、生产能力过剩、设备闲置等现象。对于部分发展中国家来说，这些产业通常属于朝阳产业。相较与发达国家的先进技术于这些国家而言，我国的部分成熟技术更加具有吸引力。

3.跨国经营有利于中华民族传统工艺和特色产品走向世界

我国独具特色的独特产品或服务这些产品或服务为中华民族所特有，蕴含中华千万年源远流长的文化禀赋，我国跨国经营企业可以通过跨国经营在国外发挥其优良质量、含义独特的优势。这些传统中国产品或服以其独特的文化内涵正在被越来越多国际消费者所认可和接受。

（二）我国企业跨国经营的现状

我国企业的国际化进程是伴随着改革开放而逐步发展起来的。尽管我国企业在跨国经营方面取得了较好成绩，但由于起步较晚，与世界顶级跨国公司相比仍有较大差距。

1.产品科技含量低、创新意识与创新能力较弱

世界跨国公司的渗透和发展，在很大程度上依靠于高科技产品和知识、技术密集型产品。高技术产业引领时展方向，其对跨国企业的生存与发展意义非凡。我国跨国企业在科技研发和投入方面比较落后，许多企业没有技术优势、技术创新意识不强。我国企业尽管跨国经营、投资范围较广、涉及行业较多，但是其主要是以资源开发、初级制造为主，高新技术产业才刚刚起步。

2.人力资源管理存在缺陷，不能满足国际市场竞争需要

高度组织性的企业，客观上需要严密科学的管理系统、管理制度与激励机制。我国现有的跨国经营企业，尤其是中小跨国企业大都缺乏现代人力资源的概念。企业普遍缺少精通外语、了解国际市场、熟悉海外直接投资操作的优秀跨国经营管理人才。且我国跨国企业普遍存在组织功能不健全、管理制度与国际运行规则不相符等问题，这些问题的存在严重阻碍我国企业跨国经营的发展。另外，缺乏有效的激励机制和监督制约机制，相当比例的外派经营管理人员与技术人员的积极性、主动性不高，责任意识不强。

3.跨国经营投资决策过程不科学，投资风险较大

中国跨国企业，尤其是中小企业往往缺乏对国际经营大环境以及对投资区域、投资项目等缺乏详实的可行性分析，往往盲目决策、贸然行动或者随波追流、亦步亦趋，没有形成准确的市场定位和强大的核心竞争力，这加大了跨国经营的风险。我国企业跨国经营尚处于初期发展阶段，海外投资规模小，抗风险能力弱。

四、提高我国企业跨国经营水平的建议

1.加大科研投入，使产品（服务）水平达到国际标准

我国的跨国经营如果依旧依赖自然资源、依靠价格优势参与国际市场竞争，则难以拥有长久的竞争优势。只有注重科技投入、技术创新，增大研发力度，并通过技术引进、消化吸收来实现技术升级，建立和完善企业的技术创新系统，不断提高科技水平和创新能力，才有可能在激烈的国际竞争中赢得主动、取得优势。

2.培养和引进国际化优秀经营管理人才，建立科学的管理制度

人力资源是企业的第一资源，对人的管理应该胜过对企业其他资源的管理。长期以来中国跨国企业对海外业务人才的培养不够重视，这导致中国跨国企业经营业绩没有达到预期。培养和引进专业技能扎实、通晓外语、精通相关法律的综合型的经营管理人才是中国企业海外经营成功的必要条件。同时采取有效的激励措施、完善用人体系、建立科学管理制度，储备人才，减少不合理的人才流动。

3.制定科学的投资决策过程、完善可行性分析

在对海外市场、对东道国、对投资项目进行全面调研和考察的基础上，做出科学全面的可行性分析和评估。充分考虑项目的条件和近远期效益，并结合企业自身实力来做出健康科学的国际发展战略，防止或减少盲目投资所带来的经济风险。采用循序渐进的扩张方式更有利于其通过学习曲线来积累海外经营经验，在逐步升级的过程中，扩大海外投资规模，降低风险。

参考文献：

[1]顾洁华.中国企业跨国经营问题探析[J].经济论坛，2004（15）.

[2]朱桂方.对中国企业跨国经营宏观管理体系的若干认识[J].商业时代，2006（2）.

[3]卢进勇.入世与中国利用外资和海外投资[M].北京：对外经贸出版社，2001.

[4] 李文锋.中国跨国公司的现状、问题及对策[J].改革，2001（05）.

跨国经营与管理篇9

跨国公司经营和管理的全过程都涉及到不同文化的矛盾和冲突，无可避免地都要进行跨文化管理。在这些企业内部，由具有不同文化背景的员工组成的各种组织，也都面临着文化差异造成的不同工作态度和追求；而管理者又有着不同的管理方法、技巧和经验。进行跨文化沟通、协调和管理，直接影响着企业内部运作的效果。在企业外部，跨国公司不仅要满足不同文化背景的消费者的需求，还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等条件。

不仅如此，即使是纯粹的国内企业，也面临跨文化管理的问题。一是企业的产品要在国内不同的地区销售，就面临不同的区域亚文化和民族亚文化，必然有跨文化的营销问题。二是企业在销售过程中，面临外来产品的冲击，实际是不同文化的竞争。三是企业要将自己的产品出口到国外参与国际竞争，作为具有文化特质的商品，如何被不同文化背景的消费者所接受，也有跨文化管理的问题。

二、跨国企业文化冲突

文化是在国家、民族或人群中形成的、一种具有稳定性的生活方式，这种生活方式决定了社会的行为准则和人们的理想信念，主要包括行为、信仰、习俗、传统、价值观等。

文化具有明显的继承性和地域性特征。不同群体、区域、国家的文化互有差别，每个地区、每个企业也都有自己的独特文化。跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司，它包含了许多不同的文化，因而，企业内部文化差异的矛盾和摩擦在所难免。当企业跨国经营时，尽管企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但企业员工不同的思维模式、行为方式以及不同文化背景使文化差异成为影响管理者管理效果的一个重要因素，从而给管理者的管理带来了难度。到具有不同文化地域、背景的国家进行跨国经营的企业，必然会面临来自不同文化体系的冲突，不同的文化环境必会形成较大的文化差异。由于文化的演变是一种漫长而缓慢的过程，这种文化差异对企业来讲，在一段时间内不会消除，而且还会保持一定稳定性。许多研究表明，海外经理失败的原因大多不是“适应能力差”，而是他们没有给文化差异以足够的重视。

首先，文化差异对决策的影响存在两种可能，一是决策者依据自身文化对来自不同文化背景的信息作出价值判断，他们能做的仅是意识到可能的失误；二是在决策群体中不同民族文化背景的人所持观点不同，往往会发生冲突。其次，文化差异对人际关系也有影响。不同文化决定了不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化背景，沟通起来就存在障碍。最后，文化差异使得在国际经营中一般形式的群体交流也会出现障碍，如语言障碍、翻译不准确等。

文化差异的客观存在，势必会在企业中形成文化冲突。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。这些文化冲突在跨国企业中是普遍存在的，给企业经营带来的影响也是多方面的，并且这些影响正表现出逐步扩大并加剧的趋势。随着全球一体化进程的加快，跨国企业的人力和智力资源流动不断加速，这种文化摩擦会日益增多，逐渐开始明显地表现在跨国公司的内部管理上和外部经营中，从而导致跨国公司市场机会的损失和组织结构的低效率，使全球战略的实施陷入困境；管理模式正逐渐向文化管理转变，但是由于不少跨国公司管理者事先对于各民族文化之间的差异不甚了解，采取一种单一、武断的管理模式，根据自身的文化，对来自其他文化圈的信息作出分析和判断，往往引起明显的“水土不服”，直接影响了跨国公司经营管理者同当地员工之间关系的和谐，导致双方的目标相互矛盾，跨国经营最后也往往以失败而告终；跨国公司为了保证全球经营战略的实施，在组织形式上往往采取矩阵结构，但是由于文化摩擦的加剧，其结果经常导致信息沟通不畅、运转不灵和反应迟钝，极大地削弱了企业的核心竞争力。

三、加强跨文化管理，实现文化融合

文化冲突是一种客观现象，同时，文化冲突也促进着各民族文化的发展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。因此，从哲学的角度来讲，其负面效应远远小于正面效应。也可以说，文化冲突与文化融合是统一的不可分割的两个方面。文化融合是化解文化冲突的必然逻辑，是实现人类进步的阶梯。进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，实现企业成功跨国运营的战略选择。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”面对企业在跨国经营中所受的多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，建构自己的跨文化管理战略，从而实现企业跨国经营的成功。

我国企业的跨文化管理战略，要注重从以下几个方面入手：

第一，识别文化差异，发展文化认同。按美国人类学家爱德华•郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观、判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此，正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流来克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度及类型是不同的。只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。发展文化认同需要跨国经营的管理人员掌握跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧，体现在：

跨文化沟通。国际经验表明，一个跨国企业的成功取决于该企业的“集体技能”，即企业中存在着一个基于跨文化理解统一的价值观体系形成的“核心技能”，而跨文化沟通是促成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相处，应建立跨文化沟通的机制。企业领导集体需要有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。

跨文化理解。理解是促成沟通成功的重要条件，它包含两个方面的意义：一是“要理解他文化，首先必须理解自己的文化”。对自己的文化模式，包括其优缺点的演变的理解，能够促使所谓文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于“文化移情”，理解他文化。文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化，克服“心理投射的认知类同”，摆脱原来自身的文化约束，从另一个不同的参照系(他文化)反观原来的文化，同时又能够对他文化采取一种较为超然的立场，而不是盲目地落到另一种文化俗套之中。

跨国经营与管理篇10

据统计,我国在境外有投资企业6000多家,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而,跨国经营是一项极其复杂的工程,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说,其影响力是全方位、全系统、全过程的。

如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异,而一味地照搬、照抄在自己国内的做法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中,必须了解所投资国的文化差异,实施跨文化管理,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。

跨文化管理在企业国际化中的重要作用

跨文化管理的内涵

跨文化管理是指管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。

管理顾问公司罗兰•贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查,其中一项调查结果表明:中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为,东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要,只要其产品好,什么地方都能卖,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为,只要有严格的纪律和严密的制度,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束,而文化才是内在影响。

当制度没有形成文化形态时,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时,员工就会在一种文化环境里自觉工作,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用,而文化可以部分代替制度发挥作用。

文化的内涵

什么是文化?按照荷兰文化协作研究所所长G•Hofstede 教授的观点,文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。

文化作为一系列观念、习俗、规范和准则的总和是一个奇特的存在,它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样:“在比利牛斯山这边是真理的东西,在比利牛斯山那边就成了谬误。”

企业管理中的文化

美国学者戴维•A•利克斯曾指出:“大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为,国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”

国外管理学家的经验表明,大约有35%-45%的跨国企业是以失败而告终的,其中约有30%是由于技术、资金和政策方面的原因引起的,有70%是由于文化差异引起的。另有调查显示:目前有1/3的著名跨国企业因为跨文化管理不利而面临内部关系紧张的状况。如1994年投资的广州标致,由于中法两国管理人员融合艰难,文化观念冲突难以消除,到1997年时累积亏损到29亿人民币。

跨文化管理的优势

美国肯德基公司在我国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势,实现跨文化管理成功的典范。2000年,我国政府评选该年度中国经营最成功的食品公司时,获得第一名的不是任何中国籍企业,而是来自美国的肯德基公司。虽然中美之间在政治制度、文化传统、信仰习惯等方面差距很大,然而跨文化优势在于巨大的文化差异使得两种不同的文化之间有着极强的互补性,一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其单一性。

跨国经营不可避免地要遇到文化碰撞与文化冲突,但是也存在一种巨大的潜在优势。在不同的文化背景下,不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平和人力自然资源都能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。只要充分重视跨文化管理,便能发挥跨文化优势,使跨国生产经营步入正确的市场运行轨道,形成良性的循环,取得预期的商业目标。

跨文化管理有效的策略

随着经济全球化,跨国经营是企业发展过程中的必然结果。有效分析、利用跨文化优势是企业跨国经营的动因与前提。跨国经营给企业提供了巨大的机遇,它是全球经济增长的关键因素。要成功地经营跨国企业,实现预期的商业目标,跨国企业应实施以下跨文化管理策略:

识别文化差异,发展文化认同

按照美国人类学家爱德华•郝尔的观点,文化可以分为三个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观、判断是非的标准,它能抵制来自外部企业改变它的强制力量,同时引起的摩擦不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等,因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们对技术知识的学习而获得,很容易改变。

不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的,其被改变的可能性与程度也不一样。只有首先识别文化差异,才能有的放矢,采取针对性的措施,并尊重对方文化,发展文化认同。

通过跨文化培训,达成跨文化理解

要在其它文化里建立有效的组织,并不是一味适应本地文化和妥协,更不可能刻意去改变本地人的文化和行为。一个企业跨出国界经营,要实现商业目标必须融合三种文化,即自己国家的文化、目标市场国家的文化和企业文化。所以企业在跨国经营中,在东道国的文化环境里,要面临两者不同的适应策略:追随文化策略(被改变)和创新文化策略(改变人)。世界上大多数跨国公司更多地选择了追随文化策略,也叫学习策略。对我国企业的跨国经营而言,其实力和管理经验远不能与西方大公司相比拟,学习策略应该是友好而且有效的方式。可以通过对跨文化管理人员进行培训来实施学习策略,跨文化教育与培训是跨文化管理的重要内容。

企业跨文化教育与培训应包括三方面内容:首先,针对本国人员外派任职的培训;其次,针对东道国人员的培训;再次,针对多元化文化团队的组织与训练。跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、对文化敏感性的训练、语言学习、地方环境模拟等。文化敏感性训练是为了加强员工对不同文化环境的反应和适应能力,通过简短演讲、角色扮演、情景对话和实例分析等形式,以便有效地打破每位员工心中的文化障碍和角色束缚,更好地找出不同文化间的相同之处,加强每位员工对不同文化环境的适应性,加强不同文化间的协调与融合。

加强文化融合,发展与提高跨文化沟通能力

沟通是管理领导过程中很重要的环节,沟通能力是成功领导者的关键能力之一。当团队中有不同文化的成员时,这种沟通过程就变得更加复杂,更加重要。良好的跨文化沟通有助于企业更好地理解文化差异,化解文化冲突。相反,因不知如何是好而害怕沟通,因为害怕沟通而缺乏沟通,这样有可能在多元文化的组织成员之间出现沟通中断、过度保守、员工之间的非理性反应和怀恨心理等诸多不良后果,并形成恶性循环、矛盾加深、对立与冲突加剧,最后因为一系列的误解而导致企业投资行为的失败。

因此,在跨国经营中,必须了解东道国的诸多言语与非言语沟通的差异,并建立起各种正式或非正式的、有形或无形的跨文化沟通组织与渠道,针对既存的文化差异和文化障碍,建立起良好的相互理解与信任的协调机制和沟通机制,以便及时有效地化解文化障碍。

建立共同经营观,树立人本主义管理思想

通过对文化差异的识别,通过敏感性的训练及其它方面的培训,通过良好、有效的沟通,公司职员提高了对文化的鉴别与适应能力。这时,跨国公司应在文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观,建立起以公司价值观为核心的强有力的企业文化。新兴的企业文化既要有足够的包容性,又要有创新性。要做到这一点,就必须充分了解东道国的文化,同时克服和抛弃“民族文化优越感”,克服自己的偏见,使自身的文化特征具有足够的包容性和可塑性。这样,方能减少文化摩擦,使得每个职员能够主动地把自己的思想与行为同公司的经营业务与经营宗旨结合起来,在企业建立起一种和谐的氛围。“完美的和谐存在于那些企业与其每一个利益相关者的主要目的一致或至少是相容的地方。”

跨国经营与管理篇11

一、我国民营企业跨国经营的现状

1．民营企业的跨国经营发展迅速。我国拥有进出口自主权的民营企业，其跨国经营主要是通过产品的直接出口贸易来实现的，而大部分没有取得进出口自主权的民营企业则依附于一些专门从事对外贸易业务的国有外贸公司来实现其出口贸易。此外，诸如许可证贸易、补偿贸易、契约合作生产、国际加工与装配贸易、工程承包等方式也逐渐在民营企业中日益盛行。中国外贸200强企业出口值有70％是通过加工贸易方式实现的。至2004年底，上规模民营企业2119家，其中出口生产企业989家，占46．67％；在国外建厂的企业62家，占2．93％；在国外设立研究开发机构的企业47家，占2．22％。全年实现出口总额339．49亿美元，比2001年的86．20亿美元增长了70％多，年均增长达24％。目前，民营企业外向型经济已成为我国对外经贸的重要组成部分和外贸出口的重要增长点。但总体来看，我国民营企业在国际产业分工中还处于低端，主要依靠低廉的劳动力进行产品竞争，还没有形成自己的核心竞争力。

2．大部分民营企业还处在跨国经营的初级阶段。根据企业跨国经营阶段理论（uppsala internationalization model），企业跨国经营应该被视为一个发展过程。该理论代表学者johanson和vahlne在对有代表性的制造公司海外运营过程进行比较研究时发现，这些企业的海外运营战略都采取了基本相同的步骤，即最初的外国市场联系是从偶然的零星产品出口开始；随着出口活动的增加，母公司掌握了更多的海外市场信息和联系渠道，出口市场开始通过外国商而稳定下来；再随着市场需求的增加和海外业务的扩大，母公司决定有必要在海外建立自己的产品销售子公司；最后当市场条件成熟以后，母公司开始进行海外直接投资，建立海外生产制造基地。上述过程被归纳为：不规则的出口活动，通过商出口，建立海外销售子公司，从事海外生产和制造四个阶段。johanson等人认为，这四个阶段是一个连续渐进的过程，分别表示一个企业在海外市场的卷入程度，或由浅入深的跨国经营程度。在我国民营企业的跨国经营发展进程中，尽管也有一部分具有实力的民营企业开始尝试用收购兼并、买壳上市等现代对外投资的形式进入海外市场，但这些企业在海外投资建厂，主要是为了拓展产品出口市场、发展对外贸易和利用比较优势来建立原材料生产基地。而大多数民营企业还停留在以“边贸活动”为主体内容的进出口贸易和加工贸易上。所以说，我国大部分民营企业还处在跨国经营的初级阶段。

二、我国民营企业海外拓展面临的主要问题

1．企业自身方面。我国民营企业起步较晚，在社会偏见与政策准入等条件的约束下，多数还处于初创期，存在着产业结构不合理、总体规模小、产品技术含量低、经营管理落后等方面的缺陷，使其进行跨国经营面临的困难和风险要大于国有企业，主要表现在以下几个方面：

（1）大多数民营企业规模小，优质产品少，品牌效应低，核心竞争力弱。虽然中国在海外的总体投入不少，但真正称得上跨国公司的企业却为数不多，海外机构普遍“小、散、乱”，开拓当地市场的能力差。并且民营企业对科研开发的热心程度不高，其研发费用仅占产品销售收入的1－2％，而全球500强企业的研发费用占到了其产品销售收入5－20％。技术落后、研发水平低导致民营企业产品技术含量极低，这样的产品即使在国内市场都很难有竞争力，何况在变化多端、竞争激烈的国际市场。而且民营企业很少创立自己的品牌，进军国际市场的常见方式是贴牌生产，缺少品牌效应，不仅使得企业利润率非常低，而且不利于树立中国企业和中国产品的良好形象。

（2）民营企业特别是中小型民营企业资金缺乏，融资渠道狭小。2002年对江苏民营企业的专项调查显示，45．1％的年收入在500万元以上的民营企业认为融资困难是企业发展的头号障碍，年收入500万元以下的民营企业认为获得金融机构贷款难的则高达86．5％。民营企业由于资金、规模等多种因素制约，往往不得不忍痛放弃千载难逢的国际市场发展机遇，即使历尽艰辛跨入国际市场，也难以持续经营发展。

（3）民营企业的管理模式落后，经营管理者素质较低。跨国经营需要的是具备国际经营技能、国际风险管理、跨国文化管理、国际法律体系、国际市场营销等多方面知识的高素质综合型人才。而我国民营企业采用血缘、亲缘或者地缘关系纽带式组织管理模式的现象非常普遍，这不仅限制了企业人才的使用，也妨碍了企业主自身素质的持续提高。

2．国内环境方面。（1）民营企业融资困难已成为制约其跨国经营发展的主要障碍。我国的金融制度结构和相关政策的歧视性限制了民营企业的融资渠道和利用外资的范围和规模。在我国金融服务体系中的出口信贷、买方贷款、卖方贷款、出口押汇等业务的服务对象一直只有国有企业和外资企业。融资方面除了短期信贷以外，其他融资渠道对民营经济的开放度很低。诸如股票融资、债券融资、利用外资、政策性融资、产业基金、项目融资等融资方式并没有对民营经济开放，更不用说通过海外资本市场渠道进行融资了。不公正的所有制歧视使得民营企业很难获得应有的信贷、保险、担保等国际化经营所必需的金融服务支持。

（2）民营企业的跨国经营缺乏应有的政策支持。我国的民营企业主要是集体和私营企业，长期以来其经济地位和政治地位都无法与国有大中型企业相比，资源分配一直是向大中型国有企业倾斜。因此，相对而言，中国的民营企业一直缺乏一个公平竞争的市场环境。再加上人才匮乏，管理水平落后，技术水平低，企业规模小，市场信息渠道不畅通，没有明显的区位与内部化优势，在竞争中往往处于劣势。

（3）民营企业跨国经营缺乏法律法规保障。我国至今没有制定诸如《民营企业基本法》、《海外投资法》、《海外投资保险法》、《跨国公司法》之类的规范与保护海外投资的基本法律以及有关保护民营企业市场竞争能力的法律法规，在金融借贷、技术开发、人才引进、反不正当竞争、海外投资、海外投资保险、跨国经营等方面缺乏对民营企业的专门扶持和保护，这不利于引导和鼓励民营企业开展跨国经营。

（4）缺乏为民营企业进入国际市场服务的中介机构和为跨国经营服务的信息和研究中心。我国民营企业跨国经营目前还处于初级阶段，国际竞争力相对较弱，企业走出去多凭热情，缺乏对海外投资环境的深入考察和对境外市场的调研能力。因此，在跨国经营战略布局上缺乏长期的战略规划，导致许多失败的案例。缺乏国际市场政治、经济、法律、社会文化、自然环境、基础设施等方面的信息以及缺少提供跨国经营服务的中介机构是目前民营企业跨国经营的一大障碍。

3．国际环境方面。从我国中小企业出口的产品结构来看，主要是劳动密集型产品，这与韩国、东盟、印度等国的出口产品存在严重的同构性。中国商品在国际市场上低价促销的营销策略不仅压缩了自己的利润空间，而且容易引起国际贸易摩擦，常常招致东道国的反倾销起诉。而民营企业正是最近几年多起反倾销案的主角。并且国际市场在政治、经济、法律、社会、自然环境、文化习惯等方面都会存在巨大的差异性，等等，这些都是民营企业实现跨国经营所必须面对的。

三、发展对策

1．加强国家对民营企业对外投资的宏观调控和引导。政府应当尽早对民营企业对外投资做出总体战略规划，并将其列入同期国民经济中长期发展规划中。加强对海外投资的统一领导、管理和协调，尽快结束海外投资的多头管理局面，可由中央政府委托相关部委共同组建全国性的专管机构，专司对外投资行政管理事务，负责制定海外投资的中长期发展战略，确定不同时期海外投资的规模、方式和重点，统一领导、管理和协调全国各地区、各行业的海外投资活动，为民营企业正确制定对外投资战略提供宏观决策依据。并通过法律法规和经济政策对我国的对外投资活动从宏观上加以引导。在民营企业对外投资的产业方面，应引导其投向有比较优势、内部化优势和竞争优势的产业。引导民营企业通过加大科技投入、技术创新和制度创新，为其跨国经营提供技术优势和管理机制优势。对于民营企业在对外投资区域选择、布局等方面，政府应根据我国的战略部署和各国的投资环境提供指导性意见，引导其进行合理的布局和选择。

2．政府要在金融政策方面予以必要的扶持。融资难是我国民营企业实施跨国经营战略的一大瓶颈，政府应在金融政策上进行扶持，发展和完善对外投资在融资、保险等方面的服务体系，为民营企业的跨国经营创造有利条件。

（1）改革金融制度，提高银行系统对民营企业跨国经营的支持力度。首先，通过政府的金融政策创新，不断强化银行系统对民营企业跨国经营的支持，鼓励商业银行扩大对民营企业跨国经营贷款，拓宽国家进出口银行对民营企业跨国经营服务的领域，放松利率管制，发展中小民营商业银行。其次，鼓励中资银行开展跨国经营。中资银行应该大力借鉴欧美等发达国家银行跨国经营的成功经验，积极为民营企业跨国经营融资提供服务。第三，大力培育、完善和发展股票、债券、票据和融资租赁市场。我们应积极借鉴西方发达国家资本市场的成熟经验，制订一系列配套政策法规，建立健全我国的股票、债券、票据和融资租赁市场体系，积极为民营企业跨国经营融资发展创造条件，拓宽民营企业融资发展渠道。第四，政府应赋予条件适合的跨国企业以必要的海内外融资权，并由国家给予必要的担保，鼓励其在国际金融市场上筹资，以扩大对外投资的金融实力。第五，加快组建以银行等金融机构为核心，以企业为主体，集多种功能为一体的银企财团，实现产业资本与金融资本的融合，参与国际竞争。第六，应该允许跨国投资企业在境内和境外设立自己的财务公司等金融机构，逐步强化其金融自我扶持功能，使之成为企业的金融核心。

（2）改革跨国投资项目的外汇管理制度。目前我国仍实施严格的外汇管制，人民币在资本项目下不可兑换。政府应当允许投资项目的外汇自由输出，对于创汇大户，银行应为其建立对外投资专用账户，使其可以自由地提取并用于跨国投资项目。另外，为了便于企业用实物资产、工业产权进行投资，应对非贸易性跨国投资项目的实物、技术投资部分实行免收保证金的鼓励性政策。

（3）设立对外投资基金，完善民营企业跨国经营信贷担保体系。对外投资基金是指由基金成员单位注入一笔原始资金并由基金成员单位委派专业人员组成跨国投资发展基金运作机构，进行具体的投资操作，将基金的各种组合投资获利部分对跨国投资活动进行参股。其好处是既可以分散投资者的风险，又可以做到小额资金的集中使用。从我国已经走出去的企业看，在跨国经营中会遇到诸如商业、汇率、政治等很多风险，由于其自身实力有限，很难独自承担这些风险。因此，政府应在政策上进行扶持，通过设立对外投资基金和国家政策性跨国信用信贷担保机构，鼓励对外投资保险的发展，为民营企业跨国经营创造有利条件。

3．完善民营企业对外投资和跨国经营的法律法规保障体系。目前，在民营企业跨国经营和对外投资方面，我国还存在着审批程序烦琐、时间损耗过长、相关的法律、法规不健全等一系列问题。因此，国家应迅速建立健全《民营企业基本法》、《海外投资法》、《跨国经营促进法》等相关法律法规，赋予民营企业跨国经营完全的微观自主决策权，大幅度简化民营企业跨国经营投资审批程序，放松民营企业跨国经营外汇额度管制，确保民营企业的海外投资和跨国经营得到法律上的保障。同时加快《海外融资法》、《跨国公司法》、《海外投资保险法》等基本法律法规及配套实施细则的出台，使民营企业对外投资、融资和开展跨国经营拥有明确的法律制度基础和保障体系。

4．建立健全为跨国经营服务的信息和研究中心、中介机构和风险防范系统。

（1）考虑到对外投资风险具有不可预测性和不可抗御性，政府应尽快建立部级的国际市场风险预警机制和防范系统。为民营企业跨国经营提供政治、汇率、罢工、法律、恐怖主义、战争等风险的预警服务，一旦发生风险，应发挥国家影响力，为陷于巨大国际市场风险中的民营企业提供一定政治、经济、法律、道义上的支持与援助。同时，加快与各国签订诸如投资保护协定、避免双重征税协定、司法协助协定、经济合作协定、贸易投资协定、社会保险协定等政府间协定，多方位、多角度地保护和推动我国民营企业开展跨国经营。

（2）鉴于多数民营企业缺乏了解和掌握有关国家和地区的政治、法律、经济等投资环境的跨国经营信息渠道，政府应建立具有高效的信息收集、加工及传输功能的全球性信息资料研究中心和信息服务网络系统，为民营企业的跨国经营提供比较全面、及时、准确、系统的国际市场环境资料和权威的咨询服务。与此同时，还应组建为民营企业进入国际市场提供服务的中介机构，以及充分发挥商会和行业协会的信息渠道作用，为民营企业开展跨国经营提供投资地区及项目等相关信息和中介、指导与服务。

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[摘要] 随着经济全球化的发展和市场竞争的日趋激烈，实施跨国经营战略已成为我国民营经济发展的必然趋势。中国加入wto使民营企业面临更加严峻的国际竞争，但同时，这无疑也是民营企业开展国际化经营的一个绝好机遇。本文对我国民营企业跨国经营发展的特点、存在的问题及其动因进行分析，提出相应的政策建议，以促进民营企业跨国经营进一步发展。国际化-[飞诺网feno.cn]

[关键词] 民营企业；跨国经营；发展对策

[中图分类号] f276．5[文献标识码] a[文章编号] 1006－5024(2006)08－0043－03

[作者简介] 房昌琳，深圳大学管理学院讲师，管理学博士，研究方向为国际经济合作、跨国公司管理。（广东深圳 518060）

在经济全球化不断发展和我国全面履行加入wto的承诺，加快对外开放步伐的新形势下，民营企业成为实施“走出去”战略的重要力量。因此，研究我国民营企业跨国经营的现状及其特点，揭示其存在的问题，提出相应的发展对策，对促进民营企业跨国经营发展具有重要意义。