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生产制造财务工作计划篇1
财务收支能够对企业的财务状况进行反映，如果企业资金收支之间的平衡关系被打破，将对企业的生产经营造成严重的影响。在企业的资金循环中，财务支出代表着开始，财务收入代表着结束。因此，财务收支已经成为了资金循环的纽带。企业通过对企业财务统计中的收支日常控制工作，能够保持财政收入与支出之间的平衡关系，确保企业资金顺利进行。
2.实现企业生产经营管理的完善化
财务收支能够对企业的再生产过程的进展进行及时、明确的反映，主要的内容包括各个生产环节中的实际情况、经济效益等。如果企业企业不能够保持供、产、销各个环节之间的平衡与衔接，将会导致企业成本上升，出现人不敷出的情况，对企业的再生产造成不良的影响。因此，企业财务收支状况能够对生产经营中存在的各种问题进行反映，为企业的经济效益的提高奠定基础。
3.实现企业与各方面财务关系的正确处理
企业资金活动中必然会同各个方面发生经济关系，这种经济关系就是企业的财务收支活动。只有实现企业财务收支调度得当，才能够避免企业出现资金短缺的文坛，确保企业的支付能力与资信度，促进企业的生存与发展。
二、企业财务统计中的收支日常控制的强化措施
1.财务收支指标分管责任制的建立与完善
通过财务收支指标分管责任制实现财务收支计划指标在各个部门的划分与落实，明确不同的部分在财务收支计划中自身的责任。同时，应该对分管计划指标的执行情况进行定期的考核，对部门收支计划指标的执行进行监督与督促。通过财务收支指标分管责任制，进一步促进部门生产经营管理的发展与完善，实现收支计划指标的完成。
2.依据财务收支规律实现财务收支日常控制
企业的生产经营活动处于不断的变化中，而企业的财务收支与企业的生产经营活动之前存在着密切的联系，企业的财务收支会随着生产经营活动的变化而出现变动。在企业财务统计中的收支日常控制工作中，要依据生产经营活动的变化对资金日常凋动工作进行及时的调整，确保财务收支的顺利进行。在企业的财务收支中包含了非常繁多的项目，在企业财务统计中的收支日常控制工作中应该抓住重点与关键，例如产品销售收入、材料采购支出、工资支出、上缴税金等。同时，通过对企业收支状况的分析总结财务收支规律：第一，按照周期重复发生的财务收支，例如企业的材料采购支出、工资支出、水电支出、上缴税金等；第二，与相关因素存在依存关系的财务收支，例如产品的销售数量与价格决定产品销售收入，材料的使用数量与耗用定额决定材料采购支出；第三，受到生产条件影响的财务收支，如果企业存在季节性生产的情况，不同月份的产品销售收入、材料采购支出方面存在着显著的不同。在财务支出的日常控制中应该抓住重点，依据收支规律进行财务收支安排。
3.财务收支计划的编制与完善
企业应该通过财务收支计划的编制与完善，为财务收支计划的完成奠定坚实的基础。财务收支计划在编制的过程中应该划分为年收支计划、季度收支计划与月度收支计划。同时，财务收支计划的编制过程中应该在时间、数额等方面增加增收节支等相关的要求，一方面积极对企业的收入进行组织，另一方面对企业的支出进行安排，尽可能地降低企业不必要的财务支出情况。通过相关的措施促进相关收入的提前与向支出的推后，从而实现资金的合理调度。
4.实现财务收支指标检查制度的建立与完善
生产制造财务工作计划篇2
二是积极争取南方冰雪灾害和地震灾后恢复重建资金。争取各级财政增加灾后林业恢复重建专项资金；建立落实政策性森林保险和林木良种繁育补贴制度；对因灾形成的造林债务和基层单位职工住房毁损进行统计核销，并把林业灾害救助纳入相关救灾资金渠道。
三是加快木本粮油产业发展。做好《全国油茶产业发展规划》报国务院审批工作和以油茶、核桃、油橄榄为重点的《全国主要木本油料产业发展规划》的编制工作，研究提出全国木本粮油的产业发展方案；组织编制《全国山区综合开发县木本粮油产业示范实施纲要》。
四是搞好规划编制，从宏观上谋划现代林业建设。做好林业发展“十二五”和中长期规划基本思路编制工作；编制即将到期的重点生态工程后续规划；组织实施好《汶川地震灾后恢复重建生态修复专项规划》《雨雪冰冻灾后林业生态恢复重建规划》《全国森林防火中长期发展规划》《全国林业有害生物防治建设规划》《国有林区棚户区改造工程规划》等六项新的专项工程规划。
五是做好林业建设项目储备工作。做好森林防火、林业有害生物防治、部级自然保护区建设、湿地保护与恢复、林木种苗基础设施建设、国有林区森工非经营性项目以及棚户区改造等项目可行性研究报告和实施方案的编制工作。
二、强化协调沟通，解决和落实各项惠林政策
一是研究天然林保护工程到期后的政策措施。全面总结天然林保护工程实施以来取得的成效和经验，研究提出工程到期后的政策建议和资金需求；加快剥离企业办社会职能，推进森工企业体制机制改革，理顺国有林区森林资源管理体制；健全职工基本养老、医疗、失业、工伤和低保等社会保障政策，实现应保尽保。
二是建立政策性森林保险机制。研究森林保险纳入政府补贴的标的、险种、保费率、补贴标准、环节和手段等具体措施，并选择部分省区市开展试点。
三是落实国有林场改革相关政策。根据国务院即将批准的《关于加快国有林场改革的实施意见》，将生态公益型国有林场人员和机构经费纳入地方同级财政预算；摸清国有林场本底数据，详细掌握林场面积、在职和离退休职工人数、职工参加社保的种类标准等基本情况。
四是完善森林生态效益补偿基金制度。落实中央9号文件规定，建立和完善地方森林生态效益补偿基金；多渠道筹集资金，积极探索建立市场机制下的生态补偿机制。
五是积极研究对策，贯彻执行新的《育林基金征收使用管理办法》。充分考虑育林基金改革后可能出现的相关问题，研究制定实施细则；将林业行政事业经费纳入同级财政预算，严禁挤占、挪用育林基金。
六是努力争取建立林业补贴制度。建立林木良种繁育补贴制度，并选择部分省区市开展试点；将油茶生产机械纳入财政农机具购置补贴范围，研究制定对种植油茶等木本油料作物的补贴政策。
七是完善林业用油量的测算、统计、核实和汇总。核实营造林、森林管护面积、木竹生产量等用油量基础数据，对林业因成品油价格调整影响增加的成本，由中央财政通过专项转移支付的方式给予全额补贴。
三、严格管理监督，进一步提高林业经济运行质量和效益
一是加大林业资金监管力度，切实提高管理水平。进一步强化中央新增林业投资和灾后恢复重建资金的监管；从项目安排的源头抓起，细化落实工程各实施环节的责任制；加强对工程招标、物资采购、作业设计报批、资金拨付等环节的监督。
二是做好林业建设项目的竣工验收工作。对林业项目竣工验收工作进行周密部署，全面完成对省级林木种苗示范基地的竣工验收工作。
三是加强林业建设项目的规范化管理。完善林业项目建设及管理标准化体系，在项目立项及可行性研究、编制实施方案、工程建设及检查验收等环节出台一系列的建设标准和规范。
四是严格部门预算专项资金的使用和管理。严格按项目申报指南要求和财政支持方向，组织项目申报和项目审核；及时完整地将项目预算批复下达到项目承担单位，严防资金的滞留和截留；配合做好财政项目支出预算的绩效考评试点工作，提高资金的使用效益。
四、树立全球意识，全面提高林业对外开放合作水平
一是坚定信心应对危机。分析研究国际金融危机对经济和产业的影响，在对外开放合作中不断提高全行业的国际竞争力和抗风险能力；及时了解掌握林产品对外贸易受国际金融危机的影响，做好监测、预警和应对工作，努力实现2010年林产品外贸总额突破800亿美元的目标。
二是加强“引进来”，不断提高利用外资规模和质量，注重引进先进的技术和管理理念。做好世界银行贷款五期、亚洲开发银行贷款一期和欧洲投资银行贷款项目的前期筹备工作；利用新一轮国际产业转移的机遇，做好利用外资重点领域的备选项目规划；防止低水平重复引进，避免引入消耗大量资源、产品附加值低、高能耗、高污染的项目。[1]
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三是坚持“走出去”，统筹两种资源、两个市场，保障我国经济发展对森林资源的需求。重视林业海外开发工作，加快实施林业“走出去”战略，组织有条件有实力的企业在俄罗斯、东南亚、非洲、南美洲和大洋洲开展森林资源开发和培育工作，为企业“走出去”创造有利条件；积极稳妥地做好云南中缅边境木材问题，黑龙江、吉林和内蒙古对俄开发等问题的林业对外谈判工作。
五、狠抓队伍建设，充分发挥计财部门的保障作用
刻苦学习，学习科学发展观，学习党对林业工作的方针政策，学习国家林业局党组的工作部署和要求，并结合实际深入贯彻落实；强化宏观意识，紧紧抓住国家应对危机扩大内需的新机遇，探索加快林业发展的新举措；加强调查研究，深入林业生产第一线，及时掌握林业发展的态势和问题；加强信息调度和经济运行分析，增强对林业发展全局的掌控能力；完善计财队伍的制度建设，从计财工作规程、项目管理、资金安全、检查监督、廉政勤政建设等方面强化建章立制，加强计财队伍的制度化、规范化管理。 (2)
生产制造财务工作计划篇3
(一)政策性强
高校基建资金来源渠道多样化，有国家拨款、捐赠资金 、自筹资金，普遍的对预算控制比较严格，均要先列入计划，再建设，各个不同资金来源的项目对建设的要求也不同，有各自的章程规定，对于项目如何管理有明确的指示；高校基建项目在在规划时还要考虑学校的特有的文化元素，体现历史的延续性，在基建项目管理和造价管理上都有自身的特点，项目管理人员的责任感和使命感更强，学校对于基建项目的管理也比较重视，设置了专门的招投标机构，还有监察部门对建设项目严格把关，一些重大项目委托第三方进行全程跟踪审计，这些均为工程项目的成本控制和顺利通过竣工决算打下了良好的基础。
(二)注重社会效益
一个投资项目的效益分财务效益、经济效益、社会效益、环境效益等，但高校基建项目更加注意社会效益，更注意社会影响，在质量、进度、投资方面有更严格的内控要求，高校基建项目的建设要能够对学校未来的发展产生好的后果和影响，能够为师生营造和谐、优美的校园环境，所以高校对项目管理的力度越来越大，也越来越规范了。高校基建会计人员也要与时俱进，不断改进管理手段，完善核算方法配合项目组、标办、监察部门、审计部门将基建工作做好，满足高校财务管理和决策的需要。
二、高校基建会计核算的现状
(一)基建资金使用计划管理环节比较薄弱
目前高校基建会计核算存在重记账、轻监管的现象，财务部门只是担当出纳的角色，对于项目建设资金的核算仅停留于表面的工作，有广度没有深度，缺乏深入探索的能力，对于一个项目缺乏深度的挖掘研究，无立体化的概念，没有将资金使用计划落实到各个基建项目中去。
(二)基建会计人员的业务水平参差不齐
高校基建会计人员比较少，知识面多半也仅限于会计专业，多数不具备基建领域的相关知识，有的高校甚至没有设置专门的基建财务部门，由事业单位会计兼基建会计，对于基建项目的全过程不是很清楚，基建会计人员更没有机会深入到项目组、工地做更多的了解，缺乏实践经验，财务发挥的能力受到限制。
(三)交付使用资产手续严重滞后
目前高校普遍存在基建项目建成使用多年，在财务的账上仍然反映为在建工程，造成学校固定资产账面价值和实际已经完工交付使用的资产价值不符，严重影响到学校的资产管理水平。
三、高校基建会计核算的现状导致的问题
(一)没有资金使用计划成本很难得到有效控制
高校对于年度基建计划工作还是比较重视的，但往往是计划得到上级主管部门批复后就万事大吉了，没有接下来制订对基建会计人员的工作有指导意义的详细的能够逐项落实到具体工程上的月用款计划，对于计划与实际偏离的情况不能及时发现，没有计划指导，在工作过程中很难发现明显的不合理支出，由于基建财务账上只反映实际发生的数据，基建会计人员只能被动支付，无法从总控上来约束项目组的行为。
(二)决算工作困难重重
由于基建项目工期长，档案管理比较分散，建委、事业财务、审计部门、档案馆均有，财务部门所掌握的资料有限，基建会计人员的业务水平也有限，项目竣工后财务人员在项目组及审计组之间的沟通不畅，使竣工决算的审核难以通过，拖到最后项目组解散，施工单位也不易找到当事人，整改难执行，交付使用资产手续严重滞后，影响到已完工项目结转为固定资产，账实不符，拖延的时间越久越容易造成学校资产的流失。
四、完善高校基建会计核算的对策
(一)基建会计人员应加强继续学习，完善知识结构
1、专业知识
基建会计人员可以通过各种方式学习一些审计学、项目管理学、建筑学、工程造价学、工程预算学方面的知识，了解项目生命周期中经济活动的过程，寻找资金管理切合点以便在工作中能够发现问题，提出问题，把可能出现的异常提前避免，以有效地解决那些较为棘手的基本建设会计核算的问题。
2、政策法规
除了拓展专业领域的知识外，基建会计人员还应该了解最新的国家政策及相关法律及法规的内容，如：招投标法、合同法、审计法等；还要熟悉基本建设财务管理的法规制度，尤其要熟练掌握学校自行制订的各项法律法规的执行细则，它是基于原法律的基础上制订的更加具体的容易操作的规章制度，需要严格执行的，是我们提高政策执行水平和依法办事能力的途径。
(二)做好资金需求计划
1、总资金需求计划
项目投资与造价的总控体制大体是项目组根据项目建议书中的有关技术资料参考类似项目做框算总投资，经批复后由方案设计产生估算文件，可研批复后到初算至预算可做出详细的投资控制文件。会计人员要了解项目的投资与造价的总控制体制的形成过程，并根据相应的文件来编制前期工程费、工程建设费、管理费用、财务费用、不可预见费的投资计划表，进而做出项目总资金需求计划。
2、分项资金需求计划
生产制造财务工作计划篇4
ERP是企业实现现代化、科学化管理的一整套经营管理的整体解决方案，对企业而言，它不仅是一套软件的应用，更多的是管理思想的结晶和体现。ERP系统首先是管理思想；其次才是管理手段与信息系统，管理思想是ERP的灵魂，而ERP系统的核心管理思想是供应链管理，主要体现在以下三个方面：
（一）对整个供应链资源进行管理的思想
ERP系统把企业的业务流程看作一个紧密联接的供应链（Supply Chain），将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等。基于价值管理的要求，企业可对内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、人力资源等有效地进行管理，把企业内部信息与客户需求和供应商的信息资源有效链接到一起，充分利用计算机网络通信技术在整条供应链上传递信息，对同一需求作出快速反应，实现资源的计划、协调、操作、控制和优化，从而提高企业对市场的快速反馈能力，降低库存、运输等各类生产经营成本，缩短产品进入市场的周期，进而快速低成本地响应客户的需求。
（二）精益生产，同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，这是由美国麻省理工学院提出的一种企业经营战略。具体指企业把客户、销售商、供应商、协作单位都纳入自己的生产体系，销售、客户和供应商已不再是简单的业务关系，更是利益共享的合作伙伴关系，同他们建立起一个利益共享的合作伙伴型的企业供应链。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的管理理念。当瞬息万变的市场出现新的机会，企业原来的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产要求时，企业可以组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，使特定供应商和销售商成为企业供应链上的一环，运用“同步工程（SE）”组织生产，在最短的时间内将新产品打入市场，并时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。这就是“敏捷制造”的核心思想。
（三）事先计划和事中控制的思想
传统的会计信息系统，包括MRPII的会计和财务控制模块主要特点是用于事后收集和反映会计数据，在预算管理和控制方面的功能相对较弱，而ERP系统通过在总账模块设置预算，通过定义明细预算建立预算等级制度，规范企业从销售计划生产计划采购计划费用计划投资计划资金计划损益计划资产负债计划的全面预算编制过程，以定额标准成本为中心，加强预算管理。系统自动进行资金检查，实现了事先计划、事中控制和事后反馈，提高预算编制的准确性、及时性，实现真正意义上的财务预算管理，进而促进了企业管理水平和经济效益的提高。
二、ERP系统中财务管理的特点
无论是在传统的MRPII还是在ERP中，财务管理始终是核心的模块。新一代ERP系统中的财务管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、全球化财务管理支持的转变。与传统的财务管理相比，在ERP环境下的财务管理功能具有以下一些特点：
（一）集成性
ERP系统与传统的财务软件的很大不同在于ERP财务管理的集成化。这种集成不仅体现在财务系统内部各生产、经营环节的充分集成，还体现在与供应商、分销商、客户等供应链中的其他系统的无缝链接，从而实现了企业资源的集中化管理。传统的财务软件由于信息的集成机制不完善，向决策层提供的信息可能是局部的信息、片面的信息，甚至是过时的、失真的信息。ERP系统能提供各个管理层次所需要的财务报表、管理性报表和查询功能，并提供易于最终用户使用的财务管理模型和分析模块，为外部的信息使用者提供各种视图，实现了对企业所在整个供应链的各种信息集成化管理，从而为企业决策的科学化提供必要条件。
（二）及时性
在传统信息体系下，要想得到及时的各项信息几乎是不可能的，而在ERP环境下财务管理实现财务与业务的协同作业，每一笔业务操作都会及时反映在财务管理系统中，并会实时更新相关的报表数据，使得根据业务信息进行及时的监控和决策成为可能。
（三）共享性
ERP系统中数据来源于业务活动中发生的采购订单和销售订单，订单上的原始数据成了企业信息流、物流和资金流的源头。数据一次录入系统后，相互集成的模块可以共享数据，不需要重复录入。数据可以自动传输到各个业务环节，自动生成会计凭证和会计报表，替代了传统手工输入会计凭证的操作。
（四）动态性
财务管理通过预算管理与企业经营计划和生产计划密切相连，而企业经营计划和生产计划又是完全面向市场与顾客的，市场需求是财务管理的最根本拉动。然而，市场与顾客需求是千变万化的，所以ERP环境下的财务管理以变幻的市场需求为起点，实施快速的财务预算，提供动态的财务信息，支持动态的企业管理。
三、ERP系统对会计和财务管理的影响
ERP系统是一个高度集成的企业资源信息管理系统，它的核心之一就是财务管理系统。ERP中财务管理涵盖了企业财务会计和管理会计的全部内容，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，扩大了财务管理的内容，改变了财务管理的模式，提高了企业财务管理水平。
（一）ERP系统改善了会计核算的业务流程
传统的会计信息系统主要是针对繁重的手工会计核算设计的，通过计算机的自动化处理，使广大会计人员摆脱简单、重复的记账、算账和报账过程，大大减轻了会计人员的工作强度，会计核算工作的质量也前进了一大步。但在业务流程的处理和与其它系统的集成上，则受到技术与功能不足的限制。ERP系统的运用，可在相当程度上克服上述缺陷。ERP系统在定义企业财务系统的框架和流程时兼顾了制造管理和供应链管理的框架和流程。账目结构的设置、财务流程的处理、接口的设计、报表需求的定义，不完全是从财务部门的立场出发，而是从整个企业的角度实现了财务子系统的集成化管理。另外，ERP系统的财务部分对于财务处理本身流程和操作习惯考虑较少，而是更加注重业务对财务的影响和财务对业务的控制。会计子系统一方面从其他子系统获得有助于完成确认、计量、记录、报告等各环节的基础数据；另一方面通过其系统的定义和流程的定义来实现对制造和供应链业务的控制。ERP系统改善了传统企业会计核算和财务管理的业务流程。
（二）ERP系统扩大了财务管理的内涵
传统的财务管理是针对资金的筹集、投放和分配的管理，对象是资金及其流转。而实施ERP战略，是把财务管理模块作为整个企业管理系统的中枢，要求和企业管理系统的其他模块都有相应的接口，并能够将信息在财务中枢相互集成。因此，它的对象已不仅仅是资金的循环和周转，还包括业务管理、人力资源管理及其他信息管理所包括的相应内容，范围扩展到整个企业管理的领域。
（三）ERP系统改变了企业财务管理模式
传统的财务管理强调事后收集和反映会计数据，它对企业经营现状的反映是滞后的，只有在一切都已成为事实以后才能采取补救措施来调整，而ERP系统强调事前计划、事中控制和事后反馈，实现企业的资金流、物流、信息流三流合一，物流流到哪里，资金流就核算到哪里，信息流就反映到哪里，使企业能够根据市场情况及时反映。ERP系统的高度集成和链接，企业以最恰当的时间和场所、最合适的设备和人员进行生产，然后以最畅通的渠道把产品提供到市场，尽快完成循环，实现社会资源的最优化配置和充分利用。
（四）ERP系统提高了企业财务管理水平
ERP系统改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，支持凭证的集中式审核，加快了期末结账的速度，使财务管理的效率得到提高。ERP系统强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制。ERP系统强调管理会计的功能，以项目管理为核心，将项目作为成本中心、利润中心进行考核，对项目进行预测、控制和分析。ERP系统更全面地提供财务管理信息，为战略决策和业务操作等各层次的管理服务除了提供必需的财务报表外，还能提供多种管理性报表和查询功能，并提供易于最终用户使用的财务模型和分析模块。ERP系统支持企业的全球化经营，为分布在世界各地的分支机构提供了一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财会法规，提供多币种的会计处理能力，支持各币种间的转换，支持多国会计实体的财务报表合并等。
四、结束语
ERP是整合了企业管理
生产制造财务工作计划篇5
企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）是一种科学管理思想的计算机实现，起源于20世纪60年代初，经历了物料需求计划（MRP）时代和制造资源计划 （MRPⅡ）时代。20世纪90年代，一种面向企业所有资源管理的思想开始提出，从而管理模式由MRPⅡ(制造资源规划)进入ERP时代。ERP的管理理念是将产品研发与设计、作业控制、生产计划、投入品采购、市场营销、销售、库存（投入品、半成品、成品）、财务和人事等方面进行集成优化的管理，各部分有机地形成不同的管理模块。ERP系统不是将各模块机械地适应于企业现有流程，要求在模块运行中对企业流程不合理部分提出改进和优化建议，并可能导致组织机构的重新设计和业务流程的重组。
企业管理模式一般表现为三个流（资金流、物流、信息流）的不断循环， 财务管理主要是指企业的资金管理，传统的企业管理模式下，资金流是物流和信息流的核心。这是因为：（1）传统企业的物流从机器设备和原材料的采购开始，经过机器设备的添置调试以及生产人员的到位和生产制造等，直至生产出市场所需要的产品并实现销售的实物流，都可以借助于会计的货币计量形式加以反映，企业的物流就在财务看来转换成了资金流；如果物流所反映的资金流流转不畅，就意味着物流存在着问题。（2）资金流是从股东投资和外部借入开始，经过企业的生产经营活动和经济行为，最后卖出产品，输出劳务，收回资金的资金循环流转；财务目标是最直接体现企业终结目标的。因为企业财务目标是通过价值的角度来反映企业目标的，其基本特性可以概括为终结性和综合性，企业其他目标的实现都必须依赖于财务目标的，反过来这些目标作用于财务目标。（3）信息流是企业资金流和物流活动对应记载的数据流和相应加工而成，一个良好的信息系统能够动态地反映企业从筹资、投资、采购设备和材料、制造产品、销售产品、分配利润等基本经营活动和经济行为。企业信息沟通系统是企业的神经网络，应该包括自上而下的沟通管道，还应有由下向上的交流渠道，以及企业内部横向的以及对外界的信息沟通管道。企业会计系统是企业信息系统最为重要的组成部分。会计系统通过为企业提供成本信息、营运信息、生产信息、库存信息等为管理决策服务的。企业应加强会计系统及其他方面的信息沟通体系的建设。事实上，一个有效的企业组织形式的物流和资金流、信息流均应该有相应的管理部门，组织的终极目标也就是他们如何通过这三个流的有效管理去获取企业价值最大化（最满意的利润），这就集中体现了资金流管理的核心地位。
二、ERP环境下企业财务管理如何实现资金流、物流和信息流有效集成。
ERP（企业资源计划）是信息时代企业实现现代化、科学化管理的一整套经营管理的整体解决方案，因此，对企业而言，它不仅仅是一套软件的运用，更多的是管理思想和理念的结晶和体现。ERP的核心管理思想是供需链管理。它是在MRPⅡ(制造资源规划)的基础上扩展了管理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供需链,并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等,基于价值管理的要求，企业可对内部供需链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理,从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。供需链按原文Supply Chain直译是“供应链”,但实质上链上的每一个环节都含有“供”与“需”两方面的双重含义, “供”与“需”总是相对而言、相伴而生的，国外也称Demand/Supply Chain。作为供应系统,通常是指Logistics(后勤体系)的内容,后勤体系是“从采购到销售”,而供需链是“从需求市场到供应市场”。
1． 财务电算化下的企业财务管理模式。
随着信息技术的发展，我国的许多企业在价值管理中都采用了计算机。通过财务电算化来强化财务管理功能，而其间，企业的大多数财务电算化的功能仅表现在于以键盘操作代替了帐簿填写，实现了财务数据的简单统计和查询。企业财务管理的价值管理功能与业务管理并未实现有效的结合。其管理模式如图1示。
从图1中我们可以看出，公司财务部只是单向地反映了由业务部门向财务部门传递的信息，从供需链角度考察，传统的财务电算化使得企业财务部门只是企业业务流程的需求方，财务信息难以从及时地反馈回业务部门，为企业创造价值服务。由于缺乏必要的财务信息流和企业业务流的动态沟通反馈机制，这往往造成：管理部门各自形成的信息都是孤岛，沟展速度缓慢，没有效率，更不说上系统性。业务部门管理人员在作出决策时，缺乏必要的价值信息作为决策支持；同时，财务人员认为业务部门发生具体业务行为发生时，没有价值观念，增加了企业的营运成本。
2． ERP环境下的企业财务管理模式。
企业实施ERP系统(Enterprise Resource Planning)的实质就日常业务处理而言，是将财务部门与业务部门成为相互间的信息系统的供求方，是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流集成，实现企业内部的生产、库存、经营、供销等业务与财务的互动管理，把实物形态的物资流动直接转换为价值形态的资金流动，保证业务和财务信息的交互协同。使其协调动作，从而实现整个系统工作绩效最优。
从图2中可以看出，ERP是一个物流、信息流和资金流高度集成的系统。对于企业而言,传统上的企业的管理信息包括由上向下流动信息和从由下往上流动信息，前者的信息流动是指信息从基层到中层再到高层的信息汇总过程，后者的信息流动实质上也就是企业对战略、目标、方向的分解过程。ERP的实施，增加了信息的水平流动，带来了信息在部门之间的沟通和协调，处于系统中心地位的财务人员，能够通过财务对业务物流的处理过程，进行全面适时的价值反映和监控。在ERP环境下，财务信息不再是一些简单的数字符号，它确切地提供了业务部门物流价值的实际产生和流转过程，是企业实现价值管理的基础。另一方面，ERP可以带来的高效率的信息传递，有利于企业实现动态的价值管理，可以及时发现和纠正具体业务处理中出现的价值差异，保证价值信息的准确性和及时性。增加了企业管理信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能。
财务管理在某种程度上，可以理解为是企业的一种资金流量的管理，因为企业资金流综合地反映了企业综合的运营质量和经济效果。ERP环境下，财务人员借助信息化的手段，可以及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。例如，以制造电器元件、成套电气设备的广州白云电器设备厂，1998年开始实施ERP和CIMS（计算机集成制造系统）。经过两年多的开发、实施和投入，系统运作取得了理想的效果。原来人工翻找零配件、图纸常常要数小时，将有关信息纳入系统并实现共享后，图纸的调用缩短到几秒，零配件消灭了非必要库存。同时，资金周转、采购周期、产品设计周期大大缩短，交单速度比竞争对手平均高了30％～40％。
3． ERP实施后的企业财务管理的特征。
企业财务管理作为供需链管理系统的一个环节，ERP的实施，改进了企业内部的供需链系统，有效地实现了企业内部信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。企业的价值链结构转变成以财务为中心，业务为主体，物流、信息流和资金流有效合成的环状体系，企业的财务管理呈现出以下重要的经济特征：
第一，企业财务管理以价值管理为导向。
在企业实施ERP系统后，管理者可以将企业的研究开发、设计、生产、营销、配送和售后服务等职能看作一个价值链，产品通过整个过程的流动，体现出其附加价值。价值链被视为一个整体，借助于财务管理系统，管理者能够控制着整个价值流的总成本。企业价值流的体现主要通过财务管理系统表现。ERP环境下的财务管理模块，能够方便地查询公司的成本构成和各种影响因素，确认物流流程中各项可降低成本的高价值活动，为管理人员提供管理决策依据。企业财务管理活动主要通过制定标准（Standards）、预算（Budgets）和分析差异（Variances）的方法进行经营管理，解释经营结果。在此基础上，财务管理还将实施CO（Controlling）模块以全面提升企业决策水平。
ERP环境下财务管理以价值管理为导向的一个重要特征是贯彻并强化成本控制职能。我们知道，ERP是由MRPⅡ(制造资源规划)发展而来。MRPⅡ主要是面向企业产品制造成本的控制，即控制用来制造产品的所有资源的成本，MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体。从整体优化的角度出发，通过运用科学的方法把企业各种制造资源和产、供、销、财务各个环节实行合理有效的计划、组织控制调整，使他们在生产经营过程得以协调有序，充分发挥作用，其最终目的是：既要连续均衡地进行生产又要根据实际情况，最大限度地降低各种物料的库存量，各环节均能并行主产，消除生产过程中一切无效的劳动和制造资源，进而提高企业的管理水平和经济效益。MRPⅡ控制的制造成本仅仅是价值链的中间一个环节。ERP系统提出产品完全成本的概念，产品完全成本在这里是指产品整个价值流上使用的全部资源的成本，包括研究与开发、产品设计、制造、市场开拓、销售及售后服务。 由于ERP财务管理模块有效地实现了各种数据的集成，这就为企业统一规划企业内部的各项活动，促进推行组织战略的活动进行管理，消除非增值的活动奠定了良好的基础。
ERP环境下财务管理的另一个特征就是，财务计划更具全面性。ERP环境下产品基础数据子系统、材料采购子系统、库存管理子系统、生产计划子系统、车间管理子系统和销售子系统，相关的各子系统都可以通过财务子系统将其紧密地联系在一起，例如，在资金需求计划管理中，采购请求的产生代表了未来在某个时点潜在的资金需求，采购订单的建立代表了对资金的实际需求。其次，系统为计划的建立和执行情况提供了持续监控的控制报告体系。例如，在费用管理中，系统可对每个成本中心、每个费用项目在某一特定的期间的发生额作出计划，并能随时以报表的形式对计划与实际的差异进行分析和考核，改变了以前划而不管的状况。
第二，企业的财务管理系统是一种面向企业业务流程适时的财务处理和报告系统。
ERP管理的一个基本理念是：企业财务系统必须适时地反映企业业务流程中的价值产生并发生价值流转的所有环节，在ERP系统中业务流程的物流与财务系统的价值流是同步的，事实上，财务系统与业务流程已经成为供需链的有机的组成部分，财务信息系统区别于传统的从会计数据中选择简单加工成财务信息的做法，借助ERP平台企业有效地扩大了财务信息的采集面，提高信息的加工程度，做到内部信息和外部信息相结合，会计信息和生产、销售信息相结合，原始信息和加工了的信息相结合，实现物流和财务信息流的有机统一。ERP环境下建立的以财务管理为核心建立企业全面信息管理系统，实现了企业的前后台管理、库存控制和资金流向控制等；由于实现了价值流与业务流的互动与集成，管理者借助于财务管理适时的内部财务报告体系和已经建立企业财务综合分析数据库可以在第一时间了解企业的经营状况，反馈包括财务预算在内的企业各项预算的执行情况，把握并不断地反映企业动态变化趋势，直观表白企业经济的运行质量和预算执行情况，对照有关指标的最大允许范围，及时发出预警信号，超前提出财务建议，使财务管理起到未雨绸缪的作用。提高了企业决策的科学性和合理性。
生产制造财务工作计划篇6
1.机械制造业的生产方式
机械制造企业由于其生产服务特点，导致其生产方式以离散为基础，而一体化流程作业的生产模式只是起到辅助生产的作用。而离散型的生产方式也就是通过材质及规格不同的原材料对独立的零部件进行间歇性的组合，由于变化移动的位置及路径不同，最终生产出的产品形式也就具有不同的表现特点。而流程型的生产方式是指对材料进行调和及分离等的化学生产，并将材料的路径设置进行统一管理，使产品更具应用价值。
在进行材料的制作过程中，只要将材料根据不同的产品需要进行化学反应，产品就会形成新型的成型状态。而生产模式可以根据实际情况进行调整，可以进行不间断的持续生产；也可以进行数量较多的批次生产；还可以进行材料的混合制造。通常来说，现代部分机械制造业都是以离散型为主，这种产业结构具有一定的生产优势，生产出的产品数量可以进行较为精准的数量记录。而机械制造业的种类及数量之多，导致其生产类型具有不同的选择性，企业管理的核心也就呈现出了不同特点。所以，在会计人员进行财务管理时对企业生产类型进行了解是开展会计工作的首要前提。
2.机械制造业的生产工艺及设备
机械制造企业之间的生产管理模式虽然具有不同标准及特点，但是生产过程不会出现过于复杂的现象。企业的生产数量及形式具有一定的变化性及多样性，部分部件的生产是以订货单为标准进行设计的、还有部分是根据订货单及装配以市场形态为依据而生产的。但是从目前情况来看，大部分的生产方式是针对订货单进行调整的，进行种类不一的、小数目的加工生产。在现代化讲求高速发展的时代，机械设备的应用可以较大程度的提高生产效率，因此机械制造同样需要设备配合完成生产目标，而设备可以根据具体的生产操作流程及方式对设备进行管理及设置。由于产品类型的区别化，所以设备的数量也具有一定的优势，在进行产品的制造过程中会同时启用，而设备的布置需要以生产方法为依据。
3.企业管理难度
由于我国机械制造业的生产特点，导致其管理水平仍旧处于停滞不前的状态，管理难度相对较大，这是因为构成产品的材料种类及规格过于庞大，而生产流程却又经常间断，制作环节涉及内容比较宽泛难以把控，所以机械制造业的管理就显得力不从心，管理模式长期粗放。目前的机械制造业规模普遍较大，生产制造流程也就成为管理难点，企业内部管理不够明细化。
4.企业对产品生产能力的高要求
机械制造企业对新产品研发及设计是极为看重的，因为这一环节在企业生产结构中具有一定的影响，不仅可以提高企业核心竞争力，更能够将陈旧的产品进行替换，这就需要新产品的配合完成。这就需要对设计及技术不断进行优化及调整，因此这就对企业的新型产品的研发及设计提出了更高的要求。在当今时代智能技术不断发展并被广泛应用于各大领域，而机械制造企业也应将信息技术融入企业发展中，使企业具有较强的信息技术应用优势。
二、机械制造企业财务成本管理问题
机械制造企业很明显的变化就是财务的成本，由于财务成本管理没有及时的更新，导致产品的成本一直很高，是企业没有良好的经济效益，企业制度陈旧，没有更健全的管理制度，以及管理形式比较单一，都导致了机械制造企业发展缓慢，具体存在以下几点：
1.资金账目在记录上存在问题
一般的机械制造业在管理上都有很多的漏洞，对招收的会计人员不够严格，导致会计人员对企业不够了解，其工作技能不过关，不能快速、有效、准确的记录企业该有账目，并对账目科目混淆不清。管理制度不完善、监督的力度也不够、导致企业的坏账乱账错账比比皆是。
2.企业财务管理缺乏标准
机械制造企业缺乏标准化、制度化和程式化的管理，尽管企业几乎都通过了ISO9001制定了相关系列程序文件，但往往执行的效果没有达到预期，多因企业的管理模式而异。最后财务成本的管理控制还停留在成本核算上，就要求企业要有先进的管理模式和信息化的管理系统，但是往往许多企业还没有具备这些条件，结果导致企业的成本核算不够及时，核算结果不准确，成本控制不标准。
3.财务成本管理缺乏规划和信息化
很多企业没有跟上时代步伐，对一些中小型的投资没有规划，不能有效的规划企业发展基金、也没有更好的利用企业资源为企业创造更大的效益。目前的大多数企业还没有对信息化有足够的认识，所以对信息化的思想准备不够充足。也没有没有很好的认识信息化的存在的复杂性和长期性使用性，没有制定出相对完善的计划。虽然在具体的财务管理过程投入了较大的人力物力资源，但收效不佳。没有真正地发挥成本控制的作用。
三、生产流程再造及财务管理的优化措施
1.关于生产流程再造
企业要建立全新的信息系统，建立典型设备先进的生产流程，保证其信息系统都要包括企业资源计划系统、客户关系管理系统、供应链管理系统、产品数据管理系统和制造执行管理系统。在企业的生产流程再造方面，通过制造资源计划系统、分销资源计划系统进行统一管理，包括对销售公司生产订单的下达，生产部门对产品生产计划以及原材料、配件请购单的制定，以及采购部门对采购订单的生成制定和物流部门收发货计划制定等等。
2.生产计划控制
打破传统台套的计划方式，按照各种物料的采购提前期和生产提前期进行物料需求的计划编制。建立起一个有效的、灵活的由主生产计划，建立物料需求和车间作业计划的三级计划，组成统一的生产计划管理系统，最大限度的缩短产品的生产周期和采购周期，确保准时交货，快速地响应客户的需求，最大限度的降低库存成本，提高企业的售后服务水平。
3.提高企业财务成本管理科技水平
机械制造企业对我国经济发展和社会进步起到重要作用，因此，机械制造企业财务部门也应当根据科技和信息化进步的趋势调整自身的工作形式，利用计算机技术和先进信息技术提高财务成本管理水平。首先，应聘用具有较高职业技能和熟练运用计算机能力的相关财务人员来进行财务工作，在提高企业财务管理能力的同时为企业合理管理成本起到一定作用；其次，应定期对企业内部人员进行相关信息技术及先进信息技术的培训，提高整体财务部门工作水平，科学地进行财务管理；第三，相关部门和领导阶层人员需要根据企业实际情况结合利用有效、合理的信息手段制定完善的企业发展计划，将各部门工作通过信息化手段联系在一起，真正实现企业生产、销售、办公一体化，为企业长期发展奠定基础。
四、结论
在适应市场经济迅速发展的环境下，基于机械制造企业的生产流程再造，优化企业的财务管理，保障机械制造企业的稳定发展。
参考文献：
[1] 梁伟静，薛晓芳，李晓智.大数据及云会计背景下制造企业物流成本核算――基于统计与会计相结合的核算方法[J].财会通讯，2016（10）.
[2] 王增慧.SD公司物流成本核算设计的思考[J].经济研究导刊，2016（03）.
生产制造财务工作计划篇7
一、所谓ERP系统的管理理念与特点
ERP（EnterpriseResourcesPlanning“企业资源计划”），是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP系统运用信息技术将企业的资金流、物资流、信息流进行有效的集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效的最优化，其核心的管理理念就是实现对企业整个供应链的有效管理。它体现以下几个方面的特点：
（一）一体化管理的特点
在传统的企业管理中，采购、生产、销售、财务、人力资源等几个关键的企业行为相对独立，各有各的管理方式与系统，相互之间的信息用人工的方式进行传递，这就造成了信息的重复处理，甚至人为造成信息的不一致性，降低了效率，浪费了资源。而ERP系统提供了一个统一的平台，有效整合了企业行为中的各环节，其信息的传递是线性的，从订单到利润的实现，形成了一体化管理，从而有效地调动了企业资源，提高了管理效率。
（二）适应企业多种生产方式的特点
企业的生产方式是多种多样、富有个性的。一套好的管理软件不仅体现先进的管理理念，还能适应企业多种生产方式，引导企业适应市场变化。ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想主要表现在两个方面：其一是“精益生产”的思想。即企业按大批量生产方式组织常规生产，通过流程再造，消除不合理的环节，提高企业常规生产效益；其二是“敏捷制造”的思想。是指特定情况下非常规生产，通过特定的流程，有效调集企业资源，体现企业对市场的反应速度。
（三）充分体现了事先计划与事中控制的特点
ERP系统通过一体化管理，使企业管理者能实时了解生产各环节资源使用情况，通过计划管理进行事先计划与事中控制。系统中的计划体系主要包括生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人才交流计划等，这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中，并通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，从而实现了可根据财务资金现状，追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
（四）强调管理环节中协调作用的特点
ERP系统的计划、事务处理、控制与决策等功能都是在整个供应链的业务处理流程中实现的，它要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能，进而有效实现企业管理中信息的横向传递，减少信息传递的中间环节，使企业管理由层层管理的“高耸式”组织结构向管理者直接面对作业层的“扁平式”组织机构转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
二、ERP系统给企业财务工作带来的变化
在ERP系统中，财务管理是核心环节，企业所有环节产生的信息最终都要通过财务管理进行集成，企业经营的成果也在这个环节体现，ERP系统赋予财务管理环节以更多的管理与监督的职能。
（一）对于财务凭证的处理
在ERP系统中，企业财务信息的来源发生了变化，由于各业务模块分散在各业务环节中，比如采购模块由采购部门使用，库存模块由仓储部门使用，销售模块由销售部门使用，而总账、往来账模块则由财务部门使用，各模块使用者通过一种环环相扣的方式形成最终的集成信息，而一些财务信息在业务操作时就已形成。比如在采购流程中，发出订单时不产生会计信息，验收入库时则通过对采购信息的匹配自动生成标准成本会计分录。在传统信息处理方式下，要等到材料入库、验收、财务部门核对供应商发票并登录账薄后才能了解材料的进、出、存等情况，而在ERP系统处理中，每一个环节业务的处理都有相应的信息形成，并可以随时检索使用。传统的企业财务信息处理系统，无论是一级核算还是二级核算模式，最终的财务信息、会计凭证、会计分录等都是由财务部门制作；而在ERP处理背景下，财务信息的来源向业务领域延伸，财务部门所做的工作是保证业务环节处理的准确性、及时性，并进行修订。
（二）ERP系统中的计划系统给全面预算管理提供了业务平台
预算作为管理层设定的对未来一个时期战略规划的数量表述，可以促使计划的编制和执行，促进组织内部的沟通与协调，是保证企业沿着正确方向运行的重要手段。ERP系统中有完整的计划体系，而且这些计划功能与价值控制已完全集成在整个系统中，系统对计划执行费用的预测与控制，为企业实行全面预算管理提供了依据。
（三）ERP系统的流程化管理给财务的监督功能的有效发挥提供了可能
ERP系统中的一体化管理方式使得财务信息的来源向业务领域延伸，财务部门所做的工作是保证业务环节处理的准确性、及时性，财务人员可利用ERP系统及时抽取企业生产各环节运行数据。这就给财务监督工作向事前和过程控制转变提供了可能，例如生产计划的总量控制、项目管理的预算控制、采购环节的价格监督和使用环节的资金来源控制等等。
三、充分发挥ERP系统财务监督的作用
（一）建立企业完善的全面预算管理体系
全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划。实施企业全面预算管理，是把企业的经济运行看成一个整体，以企业的目标利润为主线，使整个预算管理活动围绕目标利润展开，通过“分散权责，集中监督”来有效配置企业资源，提高生产效率，实现企业目标。实施全面预算管理，促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾，也促进了企业计划工作的开展与完善，降低了企业的经营风险与财务风险。同时，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩，也方便了对员工的激励与控制。
生产制造财务工作计划篇8
在知识经济时代,知识在社会经济发展中,占主导地位。而且经济的发展,也出现巨大变化,如商标、专利等无形资产,在社会经济中的比重和作用,大大增大;电算技术在各个领域的普遍应用,使会计信息处理与传递的速度愈来愈快;企业员工以高智力的人材为主体;高科技含量的产品正在加速占领市场。传统财务管理,难以适应这种新形势的要求。针对传统财务管理存在的不足,一些发达国家已采取了相应对策,这些对策很值得我们借鉴。
二、财务管理发展的新思路
(一)知识资产将成为财务管理的重要对象工业经济依靠资本和生产型人才,而知识经济则依靠知识和知识型人才。在知识经济时代,知识已成为企业最主要的资源,知识和掌握知识的员工,将成为企业的主要资产,而企业的创新能力,将成为评价知识资产的主要依据。有人将知识资产定义为:“知识、实用经验、组织技术、顾客关系和专业技能的拥有,这使公司在市场上有竞争优势。”可见,知识资产涉及企业的竞争力,如商标、专利、商誉、企业文化、经营管理方法等。
无形资产在企业总资产中的比重,明显提高。如美国许多高科技企业的无形资产,已超过50%。国际会计准则委员会筹划小组,早在1995年3月公布的“财务报表编制”原则说明书中,就将资产负债表的项目排列改为:无形资产、固定资产、流动资产。这充分表明知识资产的加入,使无形资产的重要性,超过了固定资产和流动资产,使知识资产成为财务管理的重要对象。因此,必须对传统资产计价方法,进行创新。
(二)建立网络财务
新世纪的财务与会计,面临信息日益集成的严峻考验。企业各信息子系统的分工,正变得越来越模糊。企业应建立网络财务的技术构架,将各个分立的信息子系统,集合为一个有机整体。网络财务的特点在于:其一,财务与业务的协同。为使企业的业务活动同财务资源相结合,达到资源配置的最优化,需要运用网络技术。其二,在线管理。为加强对下属机构的财务管理与监控,及时部署企业的生产经营活动,并作出财务安排,通过快捷、准确的在线管理,可达到提高工作效率的目的。其三,电子商务。这预示着企业财务管理从思想观念到方式手段,发生了革命性的突破。网络财务使企业的生产经营活动与信息的关系,变得更紧密,如产品开发活动将会把市场机会与技术可能性,结合为一个商业化过程。有了网络财务,就可以根据瞬息变化的市场状况,重构与分合会计主体,在互联网上及时出具“虚拟公司”的实时报告。
(三)推行财务资源计划
制造资源计划,是工业发达国家制造业管理技术的精华。它把企业管理信息,按生产过程的客观规律高度集成和快速处理,为企业的生产管理,提供有效的信息。应借鉴发达国家制造业的这一管理经验,在制造资源计划构架的基础上,把与企业管理有密切联系的财务、销售和经营规划等功能,包括进来,才能更及时、准确地反映企业的生产成本、销售收入及财务状况,进而达到企业系统的整体优化。
财务资源计划系统是MRPII系统与财务系统的集成。它包括企业资源合理配置、供应链统筹和全面流程管理等内容。这一系统的运行,能保证以最快的速度,提供生产所需的各种物料,并进行加工制造,准时将产品或服务提供给用户,以满足用户消费的需要。同时,它除编制产销流程中各个环节的计划外,还能把每日的营运资源数据,及时进行归类整理,使管理者随时掌握企业的营运状况,以便采取相应对策。
(四)改进财务报告的模式
传统的财务报表,是以资产负债表、损益表和现金流量表为主的报告模式。财务人员通过这三张报表,对企业的资产状况、已获收益、资金营运等财务信息,进行确认、表述和披露。只能定时对企业的生产经营活动,予以反映与监督。随着知识经济时代的到来,各方面对会计信息的需求,发生了质的变化,信息的使用者,不但要了解企业过去的财力信息,更需了解企业未来的以及非财务方面的信息。尤其是对知识和技术给企业创造的未来收益,更为关注。为适应知识经济条件下,信息使用者对信息的新需求,传统财务报告模式应进行相应调整:1.增设无形资产等重要项目的报表。无形资产是今后财务报告披露的重点,它包括各类无形资产的数量与成本、其科技含量、预期收益及使用年限等内容。另外,还需增加非财务信息,包括企业经营业绩及其前瞻性与背景方面的信息。这些项目所提供的信息,均是信息使用者判断企业未来收益多少与承担风险大小的重要依据。2.增设人力资源信息表。通过编制人力资源信息表,披露企业人力资源的结构、年龄层次、文化程度、技术创新能力、对人力资源的投资、人力资源收益、成本、费用等方面的信息。3.披露企业承担社会责任方面的信息。企业要步入可持续发展的轨道,必须承担相应的社会责任。在消耗资源创造财富的同时,保护好环境,把近期利益与长远利益有机结合起来。通过披露企业有关资源消耗、土地利用及环境污染等方面的信息,了解该企业应为其行为负多大的社会责任,让信息使用者更正确地认识企业。
生产制造财务工作计划篇9
一、知识经济对传统财务管理的冲击
在知识经济时代 ,知识在社会经济发展中 ,占主导地位。而且经济的发展 ,也出现巨大变化 ,如商标、专利等无形资产 ,在社会经济中的比重和作用 ,大大增大 ;电算技术在各个领域的普遍应用 ,使会计信息处理与传递的速度愈来愈快 ;企业员工以高智力的人材为主体 ;高科技含量的产品正在加速占领市场。传统财务管理 ,难以适应这种新形势的要求。针对传统财务管理存在的不足 ,一些发达国家已采取了相应对策 ,这些对策很值得我们借鉴。
二、财务管理发展的新思路
(一)知识资产将成为财务管理的重要对象工业经济依靠资本和生产型人才 ,而知识经济则依靠知识和知识型人才。在知识经济时代 ,知识已成为企业最主要的资源 ,知识和掌握知识的员工 ,将成为企业的主要资产 ,而企业的创新能力 ,将成为评价知识资产的主要依据。有人将知识资产定义为 :“知识、实用经验、组织技术、顾客关系和专业技能的拥有 ,这使公司在市场上有竞争优势。”可见 ,知识资产涉及企业的竞争力 ,如商标、专利、商誉、企业文化、经营管理方法等。
无形资产在企业总资产中的比重 ,明显提高。如美国许多高科技企业的无形资产 ,已超过 50 %。国际会计准则委员会筹划小组 ,早在 1 995年 3月公布的“财务报表编制”原则说明书中 ,就将资产负债表的项目排列改为 :无形资产、固定资产、流动资产。这充分表明知识资产的加入 ,使无形资产的重要性 ,超过了固定资产和流动资产 ,使知识资产成为财务管理的重要对象。因此 ,必须对传统资产计价方法 ,进行创新。
(二)建立网络财务
新世纪的财务与会计 ,面临信息日益集成的严峻考验。企业各信息子系统的分工 ,正变得越来越模糊。企业应建立网络财务的技术构架 ,将各个分立的信息子系统 ,集合为一个有机整体。网络财务的特点在于 :其一 ,财务与业务的协同。为使企业的业务活动同财务资源相结合 ,达到资源配置的最优化 ,需要运用网络技术。其二 ,在线管理。为加强对下属机构的财务管理与监控 ,及时部署企业的生产经营活动 ,并作出财务安排 ,通过快捷、准确的在线管理 ,可达到提高工作效率的目的。其三 ,电子商务。这预示着企业财务管理从思想观念到方式手段 ,发生了革命性的突破。网络财务使企业的生产经营活动与信息的关系 ,变得更紧密 ,如产品开发活动将会把市场机会与技术可能性 ,结合为一个商业化过程。有了网络财务 ,就可以根据瞬息变化的市场状况 ,重构与分合会计主体 ,在互联网上及时出具“虚拟公司”的实时报告。
(三)推行财务资源计划
制造资源计划 ,是工业发达国家制造业管理技术的精华。它把企业管理信息 ,按生产过程的客观规律高度集成和快速处理 ,为企业的生产管理 ,提供有效的信息。应借鉴发达国家制造业的这一管理经验 ,在制造资源计划构架的基础上 ,把与企业管理有密切联系的财务、销售和经营规划等功能 ,包括进来 ,才能更及时、准确地反映企业的生产成本、销售收入及财务状况 ,进而达到企业系统的整体优化。
财务资源计划系统是MRPII系统与财务系统的集成。它包括企业资源合理配置、供应链统筹和全面流程管理等内容。这一系统的运行 ,能保证以最快的速度 ,提供生产所需的各种物料 ,并进行加工制造 ,准时将产品或服务提供给用户 ,以满足用户消费的需要。同时 ,它除编制产销流程中各个环节的计划外 ,还能把每日的营运资源数据 ,及时进行归类整理 ,使管理者随时掌握企业的营运状况 ,以便采取相应对策。
(四)改进财务报告的模式
生产制造财务工作计划篇10
2.全面预算编制业务流程。每年10月-12月为下一年度预算制备期。10月末，预算委员会将公司董事会审批的经营目标分解，下达给销售部、牧业部、生产部和其他各管理部门。销售预算制定，销售部根据经预算委员会审批的总销售计划和目标市场份额，制定销售品种数量、价格策略、销售渠道比重和销售费用预算；并在11月20日前将销售计划提交给生产部门；11月30日前将销售费用预算和应收账款账龄计划提交财务部；牧业预算制定，牧业部根据经预算委员会审批的总饲养计划，首先制定四个牧场的分别饲养计划，并制定畜牧饲喂计划；并在11月20日前将下一年度原奶产量计划提交给生产部门；在11月30日前将牧业部采购预算、应付款账期计划、畜牧饲喂计划提交财务部；生产预算制定，生产部根据销售部提供的销售计划和牧业部提供的原奶产量计划，制定产品生产成本、包材采购、制造费用预算；并在11月30日将采购预算、制造费用预算，提交财务部；行政部、物流部、信息部等管理部门在11月20日前将本部门下一年度的费用预算提交财务部；财务部汇总上述预算与经营计划，在12月10日前制备财务费用预算、资金预算和预计财务报表，并提交董事会审核；董事会不通过，则返回到相应的部门重新制备；董事会审核通过则执行。
二、公司财务预算管理的执行与监控优化策略
1. 预算执行的原则。一是严格按照年度预算和分解到月度的预算内容执行；二是有预算不代表一定要执行，预算金额不一定是执行金额；三是无预算的项目原则上不执行；四是对于特殊情况确需增加的项目要严格按照《公司预算外支出审批流程》执行。销售部执行销售预算，包括销售计划预算、销售费用预算和应收账款预算，由财务部监控销售计划完成率、销售费用率和应收账款周转率指标。生产部执行生产成本预算，包括原材料耗用计划、直接人工预算、制造费用预算，由品控部监控原材料耗用、产出率指标；人力资源部监控人工率，财务部监控销售毛利率。牧场执行牧业预算，包括原奶产量计划、饲喂计划，牧业部监控原奶产量计划完成率、成母牛单产指标、繁殖率指标，财务部监控原奶成本单价指标。物装部执行采购预算，包括采购计划预算，财务部监控采购计划完成率，应付账款周转率、存货周转率指标。每月月末的固定日为预算报告日，财务部汇总品控部、人力资源部、牧业部提供预算指标完成情况，向董事会报告预算执行情况，并组织召开预算执行分析会，就每个指标的差异分析讨论其原因，并对未完成指标进行预警。
2.单项指标预警。对以下指标的当期单项指标值超过年度目标值的则进行预警：产成品资金占用、生产资金占用额、内部质量损失额、外部质量损失额、采购资金占用、索赔净损失额、资产负债率。对以下指标的当期单项指标值低于年度目标值的则进行预警：货款回收率、净资产收益率、现金流动负债比率、应收账款周转次数、存货周转次数。对以下指标的当期单项指标值低于月度预算值的则进行预警：销售收入、净利润。对以下指标的当期单项指标值超过月度预算值的则进行预警：销售费用、管理费用、财务费用。对以下指标的当期累计单项指标值低于年度目标值进度的则进行预警：其他业务收入、利润、采购降成本、质量降成本、制造降成本、经营活动现金净流量、管理降成本、消耗物质降低率。
3.成本费用指标预警。部门费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月费用预算指标。生产制造部成本费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月成本费用预算指标。
4.发现差异的处理办法。内部可控因素引起的不利预算差异，由对应的部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。结合公司为消除不利差异所做的调整，由财务部对初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算目标下，月度预算能及时反映经营活动变化。
三、公司财务预算管理的考核评估优化策略
生产制造财务工作计划篇11
一、建筑企业财务管理存在的问题
1．1存在的问题
目前，有些建筑企业在财务管理方面还存在着一些问题：
（1）企业对财务管理重视不够，没有充分认识到财务管理在企业管理中的重要作用。（2）单位会计人员水平素质有待提高，不能提供有效的财务管理建议。（3）企业内部财务管理工作监管及内控不够全面有力。（4）企业局限于生产经营型管理格局。具体表现为现金管理不严、存货控制薄弱、应收账款周转缓慢等。（5）缺乏现代财务管理意识及先进科学的方法。
1．2企业财务风险的广泛存在
建筑企业生产经营中各种不确定因素的逐渐增加，使得企业在财务活动中蒙受损失的可能性也增多。
首先，目前建筑市场还不够规范，部分建设项目资金不到位，项目投资风险部分转嫁给建筑企业，制约了建筑企业的现金源头。
其次，建筑企业财务风险贯穿于工程项目施工全过程，建筑企业所面临的财务风险主要是资金回收风险和筹资风险。为了承接建筑工程，建筑企业在自有资金不足情况下向银行贷款，但举债不适度会导致严重的财务危机。另外，在建筑劳务提供以后，资金在收回的时间和金额上也具有不确定性，形成了资金回收风险。
再次，我国大部分建筑企业缺乏较为完善的内部控制制度。建筑企业的建筑资金使用呈中长期性，造成大量资金沉淀，资金使用率低，影响着资金周转和短期债务的支付，主要表现在固定资产的购建超出了企业的承受能力。
二、建筑企业财务管理的影响因素
影响建筑企业财务管理的因素主要有政府财税管理、社会环境和企业内部管理等，其中比较突出的是社会环境的影响和企业内部管理问题。
2．1社会环境的影响
（1）建筑企业操作不规范，垫资会造成建筑企业资金周转困难，企业便拖欠材料商材料款，而材料商要等材料款付清才开发票，致使企业的财务部门无法及时做帐。
（2）拖欠民工工资的事时有发生，民工未领到工资不会签字，人工工资就不能及时造工资表进帐。
（3）建筑市场的材料发票难辨真假。
2．2企业本身管理
（1）财务管理制度不健全或有制度不执行。
（2）企业高、中层管理层次中存在小团体，财务管理人员无所适从。
（3）缺乏财务管理目标，更无财务责任制。高层管理者不重视财务专业人才的作用。
三、强化建筑企业财务管理
首先，建筑企业应树立正确的财务管理理念。其中包括：风险理念、利润最大化理念、以财务管理为中心的理念、知识效益和以人为本的理财理念。
其次，推行全面预算管理，完善以财务为中心的管理体制。推行全面预算管理，通过设定的预算管理体制，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用，对预算期内的全部投入和产出所反映的收入、成本、费用、盈利和财务状况，逐级编制全面预算，分级实施控制并严格考核，从而最优实现企业的经营目标。
再次要制定财务计划。施工企业财务计划的内容，取决于财务管理的内容。主要包括：流动资金计划、固定资产投资计划、工程成本计划、产品成本计划等。
生产制造财务工作计划篇12
一、营改增的新形式下对施工企业的影响
营改增新形势下对施工企业带来的影响，主要体现在税负计算和工程造价两方面。一方面，施工企业会计营业税改为增值税后，增值税包括可以抵扣的进项税的内容，在施工企业会计总成本中占据着重要比例的人工成本不能抵扣进项税额，这样，在销项税额不变、进项税额大幅度增加的情况下，直接导致了施工企业会计需要缴纳的税负总额下降，这在理论上可以切实降低企业的税务负担，并将这一部分税务转化为企业的利润。另一方面体现在施工企业的造价管理和相关成本核算方面，营改增政策的实施，在改革初期势必会造成企业内部的震动，最初设定的材料选择、成本控制方案、预算节约计划都必须做出适当的调整以适应当前的形势，甚至招标计划书中最初设定的预算目标和估计利润也会产生很大的变动，招标计划书中不同材料的成本费用预测难度加大，利润的浮动区间影响加大，这使企业的造价管理和工程定额的编制需要全部推倒、从头再来，是一项繁琐的任务和巨大的挑战。此外，在经营形式、企业管理和财务部门核算等方面的相应转变，都是营改增对施工企业会计造成的巨大影响。
二、营改增背景下建筑施工企业面临的主要问题
（一）进项税额管理方面
由于施工企业具体实施流程的复杂性、具体步骤的差异性和材料来源、成本统计等方面导致的多样化特点，造成了具体实施时与理论分析有较大的差距。如其他商品生产企业，生产成本和基本材料来源单一，途径规范化;但是施工企业的进项税额核算模式，由于建筑施工材料单一，来源广泛，其中包括正规厂家购买的沙土材料和施工方自行采掘、自产自销的材料，发票不正规，数据核算误差较大等诸多因素影响，造成发票管理难度加大，很多材料的进项税额无法进行正常的抵扣流程，使得实际的增值税税负压力加大。另一方面，企业相关的施工设备和机械器材可以划入增值税可抵扣范围，这在以前是不能抵扣的，这可以算是积极的影响。
（二）企业财务核算方面
由于营改增需要对原材料和机械器材的购买基本成本进行扣除， 造成了最后计入企业总资产的金额减少，在企业负债总额不变的前提下，这就直接导致了企业的资产负债率（debt to assets ratio）即总负债/总资产的上升，造成债权人的投资风险，安全性降低，引发企业融资的不稳定。此外，在营改增的制度下，增值税不计入营业收入总额，这就会使营业收入总额的绝对数减少，显示在财务报表中当年营业收入就会数量较低，与往年相比就会呈现大幅下降趋势。
（三）企业经营性现金流量管理方面
施工企业的税负在营改增之前根据计量金额缴纳营业税，税务经过营改增的税制改革后，不管有没有工程结算，都由施工企业单位定期直接缴纳增值税，在工程款结算方式和时间不变的情况下，缴税之后、结款之前，企业内部没有充足的现金流量来保障下一步施工计划。如果款项流出和流入的间隔时间过长，就有可造成企业内部的流动资金紧张，严重可能产生资金链断裂局面。在营改增初期，如果施工企业财会人员规划不当，就有可能产生这样的危机。
三、营改增背景下建筑施工企业的应对策略
（一）强化企业成本的增值税进项发票的收集能力
企业面临的进项税额管理问题主要是因为施工企业的材料来源复杂产生的问题。一些规模较小的施工企业会计缺少正规的原材料采购渠道，材料来源多样化，其中包括小规模、个体户合作商，这对发票的管理和进项税的扣除造成很大困难。营改增后，企业在对材料进货商进行选择时，根据项目实际情况选择不同的计税方法，在使抵扣率能够最大化的条件下，选取具有开具正规增值税发票资格的厂家，获取正规的、便于登记的增值税专用发票，这样可以有效减轻企业的税负负担，避免因管理的不合理、发票的不整齐造成损失。企业还要制定专门购货发票收集制度，采购人员外出采购必须取得发票，同时保证发票质量，使发票的格式、内容要求严格符合国家法律规定的标准。
（二）提升财务人员专业素质，加强企业财务监管
人才是企业发展的前提与基础，在增值税改革的重要关口，面临巨大的制度改革和财务工作挑战，优秀的财务管理人员更是关键。很多专业学校、会计培训机构和施工企业已经提前认识到了国家税制改革会对企业造成的影响，提前选拔优秀人才作为储备力量，并做好了相关的税务安排、筹划工作;培训部门在财务管理教学中，增设税务统筹的课程，并作为重点推广，这为我国企业成功度过税制改革提供了知识的保障。企业当前应该积极选拔财务管理能力优越并且具有税务筹划知识的人才，做好新政策宣传、推广工作，让企业内部的财务人员对营改增有着明确和清晰地认识;可以邀请经济行业的专家来企业召开座谈会，结合施工企业的工作特点对本行业的财务工作提出建议，给企业财务人员做出正确的指导。同时做好财务监管工作，发现新的财务制度不足，及时弥补，避免内部人员利用制度漏洞做出损害企业利益的行为。
（三）提高企业管理水平， 减轻税负压力
面对营改增带来的巨大变化，企业应该加强内部管理，规范企业的内部经营方式，在符合国家基本经济法律的前提下制定科学合理的财务制度，维护企业利益;真正发挥施工企业会计内部管理、内部监督的作用，对原材料的供应商要严格筛选，选择具有增值税专用发票使用权的厂家作为合作对象;完善发票的获取、收集、登记制度，强化对施工中转包、分包、联营项目等多种复杂经营方式的监督，遵循法律准则，规避法律漏洞，减少企业的税负压力。
四、结束语
以上，笔者结合营改增的新形式下对施工企业的影响以及产生的问题进行了分析，并从财务管理、人才培训、企业管理三个角度出发，提出了建筑施工企业的解决危机应对策略，希望能产生现实意义.只有在我们企业各部门全员参与的情况下，我们的营改增工作才能顺利进行。
参考文献：
[1]赵安，营改增对企业财务和会计的影响及对策研究[J].山东财经大学，2014.
生产制造财务工作计划篇13
1、事前控制
根据公司自身条件和外部形势，对一定时期的新产品或方案的成本水平，成本目标和费用水平进行预测，具体地讲，就是按公式目标成本=必须完成的销售收入-目标利润-应交税金，制定整个公司在一定时期的目标总成本，将目标总成本分为各月的成本，再将月成本分解编制成基本车间制造成本计划，期间费用计划，个人计划，然后进一步分解基本生产车间制造成本，编制铺助车间直接费用计划，基本车间直接费用计划，铺助车间制造费用计划，基本车间制造费用计划。期间费用计划可分解为财务费用计划、管理费用计划、销售费用计划，然后再将这些费用 继续往下分解至车间主任的某个班组计划、个人计划，管理部门的某个科室计划、个人计划。计划编制好后，由公司行政部召集财务部、各车间、技术、设计部门及生产部门召开成本计划会。计划编制部门首先向各部门阐述计划编制的依据，及实现计划的必要性和迫切性；公司总经理要求各部门以大局重，自觉执行和完成下达计划，除非有足够充分理由，不得否决计划，更不能拈轻怕重，推诿扯皮。然后各部门对计划的可行性进行讨论，根据讨论、争辩的结果作出决策，这往往要经过自上而下，和自下而上，几个回合，才能最终定案，然后将成本计划通过行政部下发文件，定为各门成本费用控制的依据。为保持计划编制的权威性，目标成本的编制由董事长或总经理兼作组长，计划编制部门下达指标遇到阻力时，由董事长或总经理裁决。目标的制定是成本控制中最重要的一环，要让各部门垫起脚甚至跳起来才能摘到“苹果”。目标成本的制定要让50%以上的人都能完成任务，目标成本制定得是否符合实际，关系到能否调动职工的积极性和创造性，关系到目标成本最终实现。除非生产经营形势发生重大变化，目标成本一经制定不得随意变更，如需变更，由费用归口部门提出申请，公司召集目标成本编制的相关部门进行审核并拿出意见，交由董事长或总经理作最终决策。
2、事中控制
待成本指标出来后，公司每月召开成本分析会，对成本计划执行过程中的问题进行分析，提出对策，保证成本计划的如期、甚至超额完成。为保持计划的刚性，除非公司生产经营形势及市场形势发生重大变化，一般不修改计划。确需修改计划的，由费用发生部门提出申请，说明变更的理由及依据，由预算编制部门初审，并拿出意见，报公司办公会主要领导审议，由董事长或总经理签字批准后实施。目标成本编制小组是各部门的联系单位，汇总成本计划执行中的问题交公司办公会审议。
3、事后控制
公司根据成本、费用计划，制定了一系列配套的奖惩措施，并和各部门领导签定了责任书，各部门领导再对本部门下属签责任书。在责任书中要对完成任务的奖惩标准作出明确规定。浮动薪酬按考核工资+奖金构成，一般会将工资的40%左右作为考核工资，按月20%、半年10%、年度10%+奖金进行考核发放。完不成任务的无奖金，考核工资也要扣，各部门领导对本部门的成本负第一责任，相应的考核工资及奖金也应更高。
对各部门领导实行一票否决，各部门领导即使其余管理工作做得很好，但成本未完成计划，也要扣发考核工资及全年奖金。连续两年未完成计划，将对中干实行免职，在次年的年初，春节前，由计划部门对成本计划的执行情况进行考核，确定奖惩单位的名单，并提出奖惩建议，交公司总经理签字后，交财务部门奖惩兑现。为保证各车间及科室提供成本、费用数据的真实、准确，在下达成本计划时，将各个数据提供部门的责任一并明确，如发现数据弄虚作假，将对车间会计人员处500-5000，对车间中干处1000-10000元罚款，累计两次者将撤换车间的会计人员或中干。平时要财务部门作好成本分析，对车间科室提供的数据进行监督、审查，财务部门不履行监督责任，对相关人员处500-3000元罚款，财务部门的处罚部门为计划部。一个成本计划期（一般为一年）满后，由审计部门组织人力对各车间、科室的计划执行情况进行审计，编制成本计划执行情况的审计报告，交计划编制部门，计划部门作为确定奖罚单位的依据。
奖惩兑现后，计划部门对上年执行成本计划的情况进行分析，结合当年的生产经营形势，编制当年的成本计划。
二、成本费用控制的基本方法
1、建立成本费用归口分级管理责任制
成本费用归口分级管理责任制，是在公司总经理统一领导下，由计划部门作为计划编制考核部门，将各项成本按“干什么、管什么”和“用什么，管什么”相结合的原则，分解落实到各归口管理部门，建立起以公司总部、车间和班组的纵向成本费用管理体系，另一方面以计划部门为核心，建立各职能部门的横向成本管理体系。企业财务部门是成本管理的信息提供者，车间是企业成本费用管理的中心环节，班组是成本费用管理的基础环节。
2、直接材料费用的控制
控制材料成本主要抓好材料消耗量和材料价格两方面。为制定先进合理的材料消耗定额，计划及财务部门的人员深入生产现场，对生产技术、生产组织及各种经济指标的变动情况进行调查研究，把专业人员的分析和群众分析结合起来，制订了各种先进的材料消耗定额。如：单位铸件耗用生铁量、单位铸件耗用型砂量、铸件合格率、设计报废品率、工艺报废品率、外协报废品率等，然后将这些指标随同成本计划一并下达给各车间和设计、工艺科室，由这些部门再逐层往下分解，避免了人为原因浪费材料的情况。另外为加强材料消耗量的控制，要求生产工人领用材料必须带上工票，由仓库保管根据公司下达的单位产品、材料消耗定额，核定其应领材料数量。如超额领料必须提交情况说明，经车间主任签字后方能补料。对超额领料视情况部分或全部从工人工资中扣出。对材料价格变动的控制从控制材料的买价和运杂费入手。对材料买价的控制主要是由计划、财务部门会同生产部门、质量部门、审计部门对大宗材料（标的额在10万以上）进行招标采购，对10万以下的材料实行就近采购，并在审计部门设置了价格主审，在材料采购签合同前两天采购部门将询价的单位（要求三家以上）、材料品种、规格、质量、价格情况、供应商地址、电话报审计部门，审计部门将这些单位的信息输入电脑，以便上网查询、比较，必要时审计部门到市场上去实地调查。审计部门签字后交采购部门实施。采购部门回公司开发票付款时，财务部门必须见价格主审的审批单方能付款，计划部门对审计部门的工作进行再监督（财务予以配合），定期对采购成本进行分析、评价，上报公司领导，这就有效地避免了采购过程中收受回扣、损公肥私的行为。对运费的控制主要是合理安排运输方式，根据所运货物重量、体积大小、贵重程度、时间的紧迫性、运距长短选择运输方式。
3、直接人工费用的控制
公司劳动定额人员会同工艺、生产部门对各个车间、各个工种单位产品的生产工时按现有工人的一般水平重新进行了核定，充分考虑了工人劳动技能的变化，删除了陈旧、过时的原有工时定额。另外就是鼓励工人一专多能，加强培训一专多能的工人，避免工人间任务不均，多能者多挣工时，多得工资，这样可减少工人的使用数量，从而减少工资中的固定成本及相应的福利费。对劳动技能差、不求上进的工人安排转岗或下岗，这样也减少了工人数量，还提高了劳动生产率。
4、制造费用、期间费用的控制
作好定岗定编，合理设置机构和管理、后勤人员。另外就是制定合理的费用开支标准，如差旅费报销标准，业务招待费标准。特别是对业务费，严格规定了接待条件、接待标准、陪伴的人数。每次报销发票，要求报销人能提供符合报销条件的证明材料，经相关部门主管和公司常务副总签字后，财务部门方予以报销。对财务费用公司要求财务部门和银行搞好关系，通过低利息货款偿还原高利息贷款，从而减少贷款利息的支付。通过上述措施，减少了制造费用、期间费用的开支。
5、加强成本费用控制的相关管理措施
（1）人的管理与培训
公司通过厂内电视台，将面临的困难及降低成本的迫切性向全体职工进行讲解，要求大家“勒紧裤带”过日子，要从节约一滴水、一度电、一张纸入手，把成本大幅降下来。公司各部门、车间、科室组织职工学习、讨论，反省自己工作中不利于成本降低的事项并制定相应的改进措施，鼓励大家积极提合理化建议，对合理化建议组织相关专业人员进行审，给予500-5000元不等的奖励，使用后产生效益的，根据年终产生效益的一定比例另行发奖金。另外对问题很多的采购部门实行重点监管，禁止采购人员接受客户的宴请和送礼，禁止在采购过程中一个人说了算，指定供应商，如发现采购人员有损公肥私的行为，将立即予以辞退，情节严重的，移交司法部门处理。
（2）改革工资分配方式，将科室及生产车间人员的奖金，与企业当月实现的销售收入挂钩，这样就使职工更加关心企业的效益，更加重视提高自己的工作质量，充公调动了职工的生产积极性，增强了职工的使命感和责任感。
（3）采用现代化的管理手段
