团队管理计划篇1
学期初，学校开展了新校长到学校及项目组进入学校的双向、初步的调研，在专家分析、指导下，清晰了学校办学的优势与不足，并初步了解了教师的工作状态和学生的整体情况。同时，也发现了一个值得关注的现象：绝大多数教师感到工作负担重、压力大，对个人发展与学校发展缺少期待。针对这一现象，我们调整调研策略，集中对这一现象进行重点调研，透过现象挖掘本质。
■ 重点调研，反思改进
我们采用“培训式调研”的方式进行调研，并针对“教师工作累”这一问题，用“问题树”的方式进行分析。在头脑风暴穷尽问题产生的原因过程中，我们了解到，我校班额大，教师教学任务重；生均面积小，学生行为习惯养成难，管理头绪多等因素，都是造成教师精神压力比较大的原因。由此也引发了我们对学校管理的深刻反思：作为干部，要充分理解教师，关心教师需求，努力为教师做好服务：要干有效的事，多沟通，精简事务性工作，减轻教师工作负担和压力。因此，我们提出了努力打造“尊重、服务、高效”的管理文化，不断改进管理行为，提高管理实效性的学校管理目标。
■ 改进行为，提高实效
新学期的计划持续更进。围绕管理目标，我们对干部管理行为转变提出”三变四多”。“三变”：变布置工作为培训；变检查工作为指导；变评价为引领。“四多”：多听、多看、多走、多思，及时发现问题随时解决，提高工作效率。
管理持续跟进。每次行政会，我们都会针对干部调研和深入的情况进行讨论，反思管理行为，并提出改进意见；建立《干部管理手册》，不断提高管理的目的性、计划性和实效性，让尊重与赏识融入日常管理之中，促进管理文化形成。
“三变四多”管理行为的更进，让我们的干部学会了换位思考，更加关注教师的需求，尊重教师的价值和付出的劳动，并能带着问题在研究状态下工作。“真听”、“真改”在我们的改变中，教师也开始关注学校的发展，还能积极提出建设性意见，尤其是工作的心态也开始产生着微妙的变化。
团队管理计划篇2
二、由往年侧重技术向技术和管理都重视方向发展，开设船舶管理经验论坛、合理化建议等，邀请比较有管理经验的船长、轮机长等交流经验，使我们团员青年在管理方面也有新的突破。
三、继续开展一些又一身心发展的文体活动，包括足球赛，篮球赛，外出踏青，茶话会等活动，丰富团员青年的业余文化生活。
四、充分利用信息化管理平台，包括团支部宣传栏，qq群，博客和宁波港网站信息发送平台等做好团务公开，及时掌握团员信息并加强管理。
具体计划：
1月份：计划做好2012年度集团a级团支部的评比，公司团内评优和2012年团工作思路规划，“大风浪作业青年突击队”长航跟班活动
2月份：计划做好迎新春茶话会，青工春节期间的安全教育活动“大风浪作业青年突击队”长航跟班活动
3月份：计划做好“青年志愿者“服务活动，船舶电器兴趣小组学习活动，“大风浪作业青年突击队”长航跟班活动
4月份：计划做好外出踏青活动，“大风浪作业青年突击队”长航跟班活动总结
5月份：计划做好青工“五一”节假期间的安全教育活动，“防台抗台青年突击队”进行防台抗台应急演习，船舶管理合理化建议
6月份：计划“防台抗台青年突击队”进行防台抗台应急演习，船舶管理经验论坛
7月份：计划“防台抗台青年突击队”进行防台抗台应急演习，足球赛
8月份：计划做好拖轮队团支部换届选举工作，“防台抗台青年突击队”防台抗台工作
9月份：计划做好“防台抗台青年突击队”防台抗台工作，“引航—助泊”交流会，党课学习
团队管理计划篇3
1高校科研团队的定义
“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩•R•卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬•罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。
2高校科研团队的特点
2.1以重点实验室为依托
一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。
2.2研究方向多为基础和应用基础研究
由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。
2.3高校科研团队成员之间比较熟悉
我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同—个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。
2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干
一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。
3高校科研团队绩效管理
一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。
3.1绩效计划
绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。
3.2绩效计划的实施
高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。
3.3绩效考核
(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。
(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。
(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。
3.4绩效反馈
绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。
一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。
一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。
总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。
参考文献
[1]尚水利.团队精神[M].北京:时事出版社,2001.
[2]尼基•海斯.成功的团队管理[M].北京:清华大学出版社,2002.
团队管理计划篇4
1高校科研团队的定义
“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩•r•卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬•罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。
2高校科研团队的特点
2.1以重点实验室为依托
一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。
2.2研究方向多为基础和应用基础研究
由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。
2.3高校科研团队成员之间比较熟悉
我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同—个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。
2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干
一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。
3高校科研团队绩效管理
一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。
3.1绩效计划
绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。
3.2绩效计划的实施
高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。
3.3绩效考核
(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。
(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。
(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。
3.4绩效反馈
绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。
一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。
一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。
总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。
参考文献
[1]尚水利.团队精神[m].北京:时事出版社,2001.
[2]尼基•海斯.成功的团队管理[m].北京:清华大学出版社,2002.
团队管理计划篇5
（一）团队名称及涵义
（二）团队的标志（LOGO）
（三）团队的使命
即团队对自己的定位，计划书各个方面的内容实际上就是为了实现使命而设计的。
（四）团队的目标
（五）团队的历史
如果是新成立的团队请详述团队组建的过程；如非新成立的团队请详细介绍团队成立的起因，发展历程，以及团队成立至今所开展的主要活动。
（六）团队的组织架构
详述团队核心成员及分工。
（七）团队主要成员的相关资历
三、行动方案
（一）行动背景（问题陈述）
1. 准备解决的问题
2. 问题的表现及影响
3. 解决问题的意义
4. 已有的解决问题的努力
（二）行动受益方
详述通过此项行动会有哪些方面受益方，并描述受益方的特点。
（三）行动要达成的具体目标
（四）行动资源方分析
详述行动中会直接或间接接触的个人、机构或组织，其中既包括受益方，也包括会提供各类支持的志愿者、合作伙伴或资助方等。通过行动资源分析，明确行动中需要和谁建立关系，这些资源方的特点和需求是什么，行动本身能够提供给资源方带去的价值是什么，行动需要资源方提供的价值是什么，进而找到有效获得资源方参与和支持的方法。
1. 会涉及的各类资源方
2. 资源方的特点、需求及可提供的支持
3. 已获得的资源方
4. 资源方获取计划
针对尚未获取的外部资源，请详述通过何种方式获得这些外部资源的支持，以及这种方式的可行性和有效性。
5. 资源方维护计划
详述通过哪些方法保持各类资源能够持续对团队或项目提供支持，或扩展更多的资源
（注：可参考第五部分志愿者管理中的分析结构）
（五）行动方法和步骤
详述具体要开展的行动，以及行动开展的区域和持续时间，并说明这些行动如何保证实现行动目标。
（六）可衡量的成果
详述行动预期取得的成果和产出，并列明成果的具体表现和需要达到的水平和指标。
（七）行动评估
详述检验各类成果是否达到的检验方法。
（八）行动延续
请说明本期行动结束后，如何延续或扩展行动以及行动取得的效果。
（九）行动时间表
对团队开展的各项行动进行分解，并进行大致的行动开展的时间规划
四、赢利模式（请有赢利模式的团队填写）
（一）赢利方式
详述通过哪些方式获取收益，并预计赢利收入的额度，以及赢利收入与行动支出相抵的情况。
（二）利润分配计划
详述如何使用赢利收入，如果赢利不能完全覆盖行动支出，请详述赢利主要负担的项目；如果赢利可以覆盖行动支出，请详述剩余利润的分配方法。
五、管理规划
（一）团队建设
1. 团队协作
详述团队如何实现更好的合作以保证行动顺利开展。
2. 团队存续
详述如何处理团队人员变动以保证团队的稳定性和持续性。
（二）资金及财务管理
1. 经费预算
对行动所需的经费进行预算，预算需尽可能详细
2. 财务管理
请详述如何管理和监控资助金的使用，以确保资助款得到有效利用。
3. 经费筹集方案
详述通过哪些渠道筹集团队及行动所需的经费，以及未来希望通过哪些方式筹集资金。
（三）志愿者管理（请有志愿者使用计划的团队填写）
是否使用志愿者，如果使用志愿者，请按照下面条目详述志愿者需求、招募、管理等各项相关事宜
1. 志愿者需求
详述哪些工作需要由志愿者承担，并描述志愿岗位的职责以及该志愿岗位对志愿者资质、数量等方面的要求
2. 志愿者招募计划
详述如何招募和筛选出合适的志愿者
3. 志愿者管理
详述如何保证志愿者能够胜任志愿岗位的工作，通过哪些方式对志愿者进行管理以保证志愿者切实履行职责，并实现志愿者对志愿工作的认同。
团队管理计划篇6
杰出人才引进计划
主要面向海内外聘请、引进、遴选和资助一批具有国际领先水平的知名学者、学术带头人、高级管理人才，搭建人才梯队，组建学术团队，带领相关学科达到国际或国内先进水平，全面提升北京市属高等学校在国内外的影响力。
设置学科首席专家岗位、特聘教授岗位、讲座教授岗位。2008～2012年在市属高等学校设置10个学科首席专家岗位、40个特聘教授岗位、100个讲座教授岗位，设立50个左右校外名师讲学资助点。
学科首席专家岗位主要设置在部级、教育部及北京市重点学科、重点实验室、研究基地、工程研究中心，学科首席专家可获得总额为2000万元科学研究支持经费，根据工作需要，分年度核拨，享受学科首席专家工资每年100万元；
特聘教授岗位一般设在国家重点学科、北京市重点学科及重点建设学科、主干学科以及经济社会发展有重大需求的前沿学科或新兴交叉学科，特聘教授在聘请学校全职工作，在全职工作期间享受特聘教授工资每年10万元；
讲座教授岗位的设置不受学科限制，由高等学校根据教学科研工作的需求聘请，讲座教授在聘请学校全职工作时间一年不得少于3个月，在全职工作期间享受讲座教授工资每月1万元。
校外名师讲学资助经费，根据《北京高等学校市级质量工程项目管理办法(试行)》规定执行。
其他人才根据引进人才的不同情况分别给予10～100万元的一次性科研经费资助：
1、对中国科学院和中国工程院院士：提供最高为100万元的科研经费资助。
2、国外著名高校教授、国内“211”、“985”学校重点学科带头人、国内外知名学者：自然科学、社会科学分别提供最高为50万元、30万元的科研经费资助。
3、优秀留学回国人员、优秀高级应用技术型人才和管理人才：提供最高为10万元的科研经费资助。
高层次人才资助计划
该计划是加强北京市属高等学校高层次人才建设，进一步落实《关于进一步加强教育系统高层次人才队伍建设的意见》，为高层次人才发挥作用创设良好环境，促进高层次人才成长。
该计划主要是用于支持北京市属高等学校高层次人才的发展，对入选北京市教育系统高层次人才库第一、二层次的市属高等学校高层次人才进行资助，累计资助50名。“高层次人才资助计划”每人每年最高资助科学研究经费为100万元，连续资助3年。
创新人才建设计划
该计划主要是在高等学校教学、科研和管理人才队伍中遴选150名品德高尚、学术造诣较高、教学水平和教学成果或科研成果突出并在国内外有一定影响的优秀教师，以及锐意改革、大胆创新、管理能力突出的管理人才，给予重点扶植资助和培养，使其进一步提高科学研究能力和水平，形成市属高校的中坚力量，带动学科建设、教学质量和管理水平的整体提高。
其中，自然科学学术创新人才每年每人最高资助科学研究经费为30万元，哲学社会科学学术创新人才每年每人最高资助科学研究经费为20万元。教学创新人才和管理创新人才每年每人最高资助科学研究经费为20万元。资助经费一次核定，连续资助3年，分年度下拨。
创新团队建设计划
该计划主要是加强对学术创新团队、优秀教学团队、管理创新团队的支持和资助。通过教学、科研、管理创新团队建设，优化队伍结构，提高团队的创新能力和竞争能力。
该计划累计遴选资助300个，连续资助3年。资助金额依据学科建设需求、团队成员人数、人才梯队建设等因素确定。
学术创新团队中的自然科学团队每个每年最高资助科学研究经费为50万元，哲学社会科学团队每个每年最高资助科学研究经费为30Z?元；优秀教学团队和管理创新团队每年最高资助科学研究经费为30万元。
团队管理计划篇7
1）在调研的基础上，以企业的标准进行实验室软硬件平台的构建，包括应用软件企业的实际开发环境、项目管理环境、版本控制环境。
2）规范软件工程过程和项目管理过程。以PMBOK为指导，严格按照项目的启动、计划、执行、监控、收尾过程进行，规范学生在开发过程中的软件工程思想。
3）校企合作，团队合作。在指导教师层面，采用团队合作的模式，构建了由企业导师、项目管理人员、开发人员、有测试专长的老师组成的PMO，实时为各小组进行远程和现场技术支持；在学生层面，以学生的能力和性格为参考，任命各小组的项目经理，并且赋予项目经理一定的权限。
4）激励机制。将实训课程提升到项目的级别，定义实训课程的里程碑，建立完善的激励机制，定期开展项目的绩效评估，公布绩效信息，公平公正地给予团队和成员奖励，提高学生的积极性和创新能力。
软件工程实训课程企业化实施方案的实施流程
实训课程在企业实施的内容上要具有可行性，要注重学生实践能力的培养和注重实训内容与理论的有机结合，避免成为单纯的技能培训。实训教师除了按企业项目的标准和流程要求指导学生，还必须在实践的过程中尝试新的教学方法和新的技术，不断进行分析和总结，制订一套适合高校软件工程专业实训课程企业化实施的最佳方案，将探索的中心定位在如下几点。
1）探索如何在实际的软件项目中应用软件工程方法论。软件工程课程是软件工程实训课程的先行课，学生对软件工程概念、思想、方法的理解很大程度上止步于感性的认识，在不同类型的软件项目开发过程中，如何灵活应用软件工程的方法论是值得探索的。
2）探索如何在学校实验室构建软件企业项目开发的平台。学校实验室的软硬件环境是以教学和科研为出发点构建的，如何在实验室的环境下，搭建可以同时支持不同规模和类型项目开发的平台，保证学生在实训中掌握软件企业项目开发的平台，也是值得探索的。
3）探索如何在实际的软件项目中应用项目管理方法。随着软件产业的发展，规范的项目管理是软件项目成功的保障，因此，国内外的软件企业越来越重视员工项目管理能力的培养。我们的学生每学期都有实践课程，由于课程类型和时间等多方面的限制，学生很少在实践课程中运用项目管理的方法和技术。软件工程实训有不少于四周的时间，教师如何在实训中培养学生的项目管理意识和应用项目管理的方法是值得探索的。
4）探索软件工程实训教师队伍及学生的组织结构。任何的项目开发都是建立在团队合作的基础上，为了达到实训按企业化的模式进行，不能简单的靠一个校内指导教师全程负责，学生也不能简单的分几个小组。因此，如何构建企业指导和校内指导相结合的组织结构，如何根据学生的类型成立团队是值得探索的。
5）探索软件工程实训期间需要的项目文档，构建团队的组织过程资产。在项目开发的过程中会产生很多的项目文档，软件项目的国家标准就对软件项目开发所需要的文档进行了定义。如何在实际的项目中进行对国标规定文档的裁剪是值得探索的。
基于以上五个探索要点，实训指导老师可制订如下的项目实施流程。
1）启动过程：制订实训章程，至少包括制订基本准则和确定实训项目。其中，基本准则包括如下几点：
（1）遵守实训基地的规章制度；
（2）严格执行考勤制度，各项目组组长负责该组成员的出勤管理，组长每周五将汇总情况上报指导教师；
（3）各项目组必须保证每天有半个小时的项目例会时间（可以采用网络的方式），组长指定相关人员做好例会记录，因特殊情况而缺席的人员，必须有辅导员签字的请假条；
（4）每天课程结束之前，项目组组长将团队版本库上传给指导教师。实训项目指在深入软件企业调研的基础上，和企业指导教师互相配合，将企业实际项目裁剪到120人/天的规模，根据实训人数确定可选项目的数量。
2）规划过程：制订实训的管理计划、人员计划、进度计划、质量计划、验收计划等。管理计划指实训指导教师对实训过程中项目范围的变更处理、人员变更、时间管理、风险管理等作详细的管理计划。人员计划指为了有效地进行资源共享、团队合作以及公平的绩效和考评，我们给所有参与实训的企业指导老师、学校指导老师、学生分配不同的权限和责任，形成由PMO项目管理办公室（学校和企业老师）、指导老师、团队经理、团队成员构成的四级项目人员结构。进度计划指将四周的实训时间，根据需求分析、设计、编码、测试、验收五个过程制定里程碑，各里程碑要进行评审验收。质量计划指确定要验收的项目文档和评审的节点等。项目文档指确定各团队要提交的项目文档，至少包含项目合同、项目的需求管理计划、需求文件和需求跟踪矩阵；项目范围基准；项目进度管理计划、项目进度基准；项目质量计划；项目配置计划；项目风险管理计划、风险应对计划、风险清单；项目沟通计划、设计报告、变更记录、例会记录、用户手册、项目总结报告。评审节点指结合需求分析、设计、编码、测试、验收五个过程制订相应的评审节点，给出评审结果和相应的调整措施。验收计划指给出实训考核的标准和方法流程。总的原则是面向过程的考核，以团队为单位进行绩效考核，根据每个同学在团队中的角色进行任务的分配和考核。
3）执行与监控过程：按照规划阶段制订的计划，指导各团队的项目执行，在质量评审基础上给出各团队的调整措施，确保各团队所做项目的质量和效果。
4）收尾过程：完成各团队的考核工作，进行实训组织过程资产的归档及实训总结。按照上面的实施流程，不断总结和优化软件工程实训企业化实施的最佳方案。
团队管理计划篇8
郑经理于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是当时进入公司刚满一年的王均先生，赵婕小姐，进入公司三年的段拥炬先生与冯传敏小姐。
在进入此部门两星期后，经过观察，郑经理发现王均做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但缺点是在工作中主动性不够；赵婕天性活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺，老是丢东落西的。段拥炬先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。冯传敏与段拥炬同为公司资深员工，工作经验丰富，且人脉活络、人缘很好，在公司各个部门都有朋友。
在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，郑胜甫负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1、制作生产计划；2、制作产能计划；3、安排日常生产排程4、制作采购计划；5、制作分销资源计划。
郑胜甫利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的段拥炬被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的冯传敏负责制作分销资源计划。王均负责安排日常生产排程，赵婕负责制作采购计划。
由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，郑胜甫为生产管理部制定的目标是生产计划达成率为90％以上；原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下；客户订单的交货期为5个工作天以下。
而此目标又分解到部门其他四位员工，如赵婕负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率为0％。由于每个人都有落实到自身的具体数字目标，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，公司的激励制度也得以有效实施。
公司各方都对这个部门的工作满意度较高。
由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通。所以郑胜甫在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。大家逐渐地形成了互相信任、互相帮助、开诚布公的氛围。
郑胜甫要求各成员将各自的具体工作细节写成流程，供部门内所有人员参考，相互学习后，部门内所有人都具备了单独完成各项工作的能力。
过去，在郑胜甫的倡导下，部门中一直活跃着创新观念，如“鼓励提出不同意见”、“不能提出改进意见，就不要反对别人的观点”、“不提出改进意见，就完全按别人意见做”等等小口号都是他们总结出来的。
经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，下一步郑胜甫该怎么办？
主持人：李夏磊
主持人的话
从这个案例可以看到一个高绩效团队的成长过程，它不同于其他的失败案例，但却代表了一类所谓优秀公司和优秀部门的成长中的困惑。这种问题解决的好，企业和部门可以继续成长并焕发新的活力，而如果解决不好，此刻，也将成为部门向衰退转化的“拐点”，在感觉到“一种危险的东西正在蔓延”的时候，也正是应该盘点今昔、采取措施的时候了。
对于“索娅公司生产管理部”来说，第一步应该分析他们过去是如何成功塑造成为高绩效工作团队的以及这个高绩效团队的价值所在。第二步则应该诊断郑胜甫所领导的团队为什么会出现问题，该如何克服？
优派（ViewSonic）中国区总经理黎德孝先生认为，如果仅仅是根据员工的性格特征去安排工作，而不考虑到员工成长后对于其他岗位和更高岗位的渴求，将会埋没他们的积极性。管理者应该在内部实行更多的岗位竞争制，以及倡导一种精益求精不断向极限目标（产品质量和管理效果）挑战和逼近的企业文化氛围。
和君创业培训发展有限公司的常务副总裁孙波则认为应该从重新定义“发展”的概念、建立发展通道、引入新的刺激和加强领导作用等几个方面来“综合治理”。
保持 “高绩效”要有勇气和新办法
优派（ViewSonic）中国区总经理 黎德孝
在以上的案例中，我们非常高兴的看到郑先生作为一个团队的领袖，成功地带领了他的小团队，形成了一种高绩效的良好工作态势。
而他们这个团队过去之所以能够塑造成功，主要是由于以下几点原因：
第一是部门小，便于管理和沟通，容易达成一致意见。凝聚力相对容易形成。第二是因为他们成员之间的能力和经验具有互补性，弥补了成员间各自的不足；第三是绩效考核的目标明确，层层分解落实到人，公司和部门的激励机制与之有效对接。第四是注重相互学习的氛围的培养，信息共享的速度快、范围广。在这个过程中，成员彼此包容了个人差异，也加强了团结。
这种良性的工作团队，从团队构架和领导方式上来说，在团队成立的初期都是非常成功的，而他们现在的困惑则在于想要继续保持和提高团队的“高绩效”。
我认为对于郑先生来说，要想保持这个成长型的团队继续向上，首先要拿出勇气和再攀高峰的精神，因为做企业永远都是带着问题前进的，而问题和目标又总是在变化。
“人”永远是管理者需要首先考虑到的要素。在一个训练有素的团队中，小组成员或员工在完成了其初期的权限制订、流程规范、管理制度、岗位熟练等内容后，如果在工作目标和个人利益没有得到相应的成长后，往往会对工作产生倦怠的情绪，也就像前面短文中讲到的“不思进取”。在郑先生的团队中，每位成员在长时间的合作中，对相互的性格、能力有了一定的了解，而对其他人的成长会忽略，难以形成有突破性的内部交流和创新精神。而这恰恰是团队前进必要的动力。
对于这个部门，我认为应该从两个方向来进行调整，一方面是制订一个更具有挑战性的工作目标和方向，而不是仅是原有的“生产计划达成率为90％以上；原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下；客户订单的交货期为5个工作天以下”，在团队能够较为轻松的完成以上目标时，就应该鼓励团队在提高生产效益的基础上，发挥积极能动性，来提高生产计划达成率和降低库存成本等指标。在工作目标的制订过程中，管理者应该从近期目标、中长期目标和远期目标不同层面来进行规划，并确定采取什么方式进行项目的分解和执行，并明确给每一位员工，使团队始终有更新、更高的目标去超越。
另一方面，需要计划对团队进行长期有效的工作培训，设计新的竞争机制，引导员工积极向上。在案例中，“郑胜甫利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的段拥炬被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的冯传敏负责制作分销资源计划。王均负责安排日常生产排程，赵婕负责制作采购计划。”团队在成长，每位员工也同时在成长，如果仅仅是根据员工的性格特征去安排工作，而不考虑到员工成长后对于其他岗位和更高岗位的渴求，将会埋没他们的积极性。所以，在进行过专业培训及个人提高后，管理者有必须在内部实行更多的岗位竞争制和个人发展的必要奖励。
在一个快速发展的过程中，任何企业都会碰到不尽相同的问题，关键是如何在创造和实施企业的理念和文化。 而这种理念和文化又有着“不断接近极致”的产品质量导向和管理效果导向，激发员工的崇高感并引领团队不断向新的目标冲击。
突破“服从期综合症”
北京和君创业培训发展有限公司常务副总裁
《人力资源》杂志社北京地区执行主编
孙 波
从团队的定义上来说，团队指的是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。优秀的团队应当具备至少四个特征：
1、 相互依赖与协同；团队中每个成员都必须依靠他人来获得信息、资源以及支持，每个人都依靠与其他人合作才能完成预定的工作目标。
2、 角色定位与责任分担；每个团队成员在团队中都担当不同的角色，承担相应的责任，充分发挥各自的作用。
3、信息沟通与知识共享；团队是典型的知识信息共享与内生知识和经验的平台。每个成员必须通过分享信息和资源来协调他们的各项活动，每个成员有责任以一种适宜的方式向其他成员提供信息，传授经验。
4、自我管理与授权；每个团队成员在团队工作中既要承担相应的责任，同时也享有相应的管理自己的工作和内部流程的自主权。团队的管理特点是既要依靠制度与业务流程来实现团队的有效运作，又要充分授权，以发挥每个成员的主动性与创造性， 实现由他律管理向自律管理的转化。
在本案例中郑先生建立的生产管理团队应该说是具备了优秀团队的基本特征的，这也是该团队取得高绩效以及该团队具有价值的关键所在，但是这样一个优秀的团队为什么会出现创新氛围下降，员工自满懈怠等问题呢？我个人的看法，这种现象的出现是正常的，符合了团队成长的普遍规律。我们通常将团队的成长过程分为形成期、风暴期、正常期、实行期、转换期和服从期共六个阶段，而郑先生所领导的团队正处于服从期，服从期的特点主要表现为：缺乏激动人心的共同愿景、信任尊重和开放的沟通开始衰减、工作的程序开始变得低效、团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内。
当团队进入服从期以后，团队的领导人就必须面临着调整，首先必须能够正确认识遇到的障碍，组织团队成员共同分析产生问题的根源所在。然后采取相应的措施来改变现状。本案例中我们可以从任务完成、士气、文化、团队提升、个人成长、能力、领导等几个纬度来分析郑先生的团队遇到的障碍，经过这几个纬度的分析，可以发现一个问题，郑先生是五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，而该团队的成员在当时最短的工作年限是一年，最长的是三年，也就是说到目前该团队成员在同样岗位的工作年限是六至八年，当员工长期重复从事同样的工作时，工作本身对于员工的牵引作用就会很小，往往会出现动力不足的现象。该团队员工的成长成为了该团队遇到障碍的根源所在，员工所表现出的不在被激励状态主要问题是出在个人及团队发展上，企业的行政晋升通道终究是有限的，作为团队的领导者，郑先生就必须拓展其他的发展通道来激励下属，具体的措施可以包括以下几项：
1、 重新定义发展的概念：员工的发展除了行政岗位晋升外，还应当包括了能力的发展，郑先生可以在团队内开展建设学习型团队，将员工的工作目标引导并确定为不断提升和改进上，而不仅仅是完成任务。
团队管理计划篇9
中国人人性有一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。那么，是管好呢？还是不管好？当然是管好，不过要讲究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好处。管得他心服口服，又舒舒服服。这就需要领导者有足够的领导智慧。
目前国内团队领导者存在的问题主要是：
一、领导者弹性不足，协同不力。
现在团队基本由具有一定知识水平的高学历员工构成。这类员工一般有着年轻、精力充沛、个性鲜明、自主性强、喜欢独立思考、渴望挑战等优点，但却不太善于接纳不同的观点，造成团队沟通不畅，形成内耗。团队领导者如果缺乏足够的沟通技巧，引发不必要的争执，就会给团队工作气氛带来负面影响。
二、领导者大权独揽，独断专行。
对团队成员提出的观点采取简单的否定、讽刺挖苦、拒绝回应等做法，而不是保持开放的态度，充分交流，及时反馈意见，就会造成团队成员的消极怠工，降低工作投入水平，造成不推不走、不追不做的局面。
三、领导者不能进行合理的授权和结构设计。
对团队重视程度不够，在人员调配方面缺乏力度，给团队带来先天缺陷。团队运作过程中，不能提供有效的指导和支持，不能积极的处理反馈意见，造成团队成员承受着较大的工作压力，常常陷于忙乱之中，结果是盲目的投入、较差的绩效、低落的士气，使团队面临分崩离析的危险。
要想带好团队领导者要做到六点：
一、做好沟通管理。
团队领导人平时就应该注意与成员做好沟通，随时随地的沟通，实事求是的沟通。只有沟通好了，团队才会好，工作效率才会高！沟通技能是团队领导人最重要的技能之一。
二、专业要过硬。
虽然是领导者若没有专业实力，在管理上很容易会被瞧不起。只有具有过硬的专业素质，才能对行业发展有较强的洞察力，能够讲得出未来发展方向、又能身体力行的领导人，是最令人心服口服的，从而成为团队凝聚力的关键。
三、培养团队合作精神。
要培养团队精神，除了花时间、花钱与团队成员“套交情”，别无他法。比如，刚得到升迁，马上请客吃饭，表明自己有今天都是大家的功劳，以后有好处大家一起分享，一旦有过错就由自己一人承担。多参加一些公司组织的培训活动、团体户外拓展训练、郊游活动等。借着这类非正式的沟通，来轻松化解职场上的冲突，重新修补关系，就像胶水一样将整个团队紧紧粘在一起。
四、激励授权，保留责任。
授权是给成员磨练成长的最佳机会，授权能让领导人减轻工作，还能让成员站在主管的角度思考问题。身为领导人，必须相信自己所领导的团队是最优秀的。主管在团队绩效好时，一定要将功劳归给成员；反之，则要挺身承担责任。作为团队的领导人，应该信任、尊重、关怀、赞赏、肯定自己的成员。要时刻让成员了解你对他们是多么信任、尊重与关怀，并且通过具体的行为表现出来。这样，你肯定能拥有一个卓越团队。
五、计划周详，善于安排时间。
一个好的管理者有无能力往往体现在做计划上面。一个组织有无效率首先取决于你的计划。计划不合理，全员受累；计划不周密，瓶颈产生；计划有错误，劳而无功。许多平庸的管理者，完全认识不到计划的重要性，往往走极端，一是不订计划，过了今天再说明天的事，一点前瞻性安排都没有，往往工作被动、效率低下。另一个极端就是计划超过能力，从来达不到实现目标计划的目的，让大家对计划失去信任，计划也成了摆设。
六、构建团队共同愿景。
团队管理计划篇10
（1）整体工作完成情况概述
2020年科创园工作主要围绕项目管理规划、目标团队筹划及实施、前期介入、各类方案计划策划执行四大项，整体工作有计划、有方案、有落实、有跟踪，基本达到预期目标，同时也为二期开展工作打下良好基础。
以下为2020年一期项目重点项工作描述：
1）规划项目管理整体布局，树立目标感
紧跟公司发展步伐，顺应市场规律，商办项目发展在既定的高起点、高标准、高要求三“高”立足点，并定位于努力建设成为优品质商务区、优人文办公区、优花园式社区三“优”业态体系；
根据总部战略发展要求，并结合项目自身条件，制定了项目发展规划，力争以项目为基础，赢口碑、立品质、树标杆。
2）筹划、谋划项目团队建设，建立“融创合作”团队
为实现项目发展目标，需要一支相互协作、互惠创新、齐肩并行的“年轻”团队，总公司对项目管理团队建设提出了高要求，将团队打造成会经营创新目标而努力奋进；让身处其中每一位员工有优越感、使命感；
在团队组建过程中，优选主管（领班）团队，慧选及提拔一期优质员工、严格把控招聘用人关、精选优化精炼培训课题，将打造一支经理会经营、会分析、会筹划、主管（领班）懂协作、懂管理、懂创新、一线员工精专业、精标准、精技术的全面发展团队。
强化培训，优改培训模式，因材施教，针对各部门各岗位理论结合实际，以下为采取的培训措施：
①了解熟悉公司企业文化、管理制度，强化主人翁意识、重视团队管理；
②编写项目应知应会，了解并熟知项目；
③重点培训公司作业标准规范、作业流程，让员工知道怎么做、如何做、会做；
④强化一路带一路思维，经理带主管、主管带部门、老人带新人、互相学习共同提高；
⑤重视理论结合实际，通过现场演练、操作，了解自身不足，并持续改进；
⑥培养正气，工程、客服全员参加安防军事训练，熔炼团队风貌、通过训练增进互相了解、相互磨合，平弃部门墙、培养协作意识；
⑦培养学习型团队，带进来走出去，重视创新，通过员工访谈等形式了解员工真实内在想法；
⑧复制一期标准，创新二期品质，新员工到岗一星期集中于一期岗位，脱坯留“精”；
⑨强化服务精神培训，硬化行为、影响习惯。
3）计划在前、沟通在中、落实在实，重视前期介入
根据《住建部物业承接查验办法》，组织召开专题会议落实对一期项目前期介入工作的重点安排及要求，以下为前期介入工作的描述
为规避后期物业管理风险、降低管理成本、软化服务与管理纠纷，对项目公共环境、公共设施设备、公共场地等进行了全面查验，1月份安排工程人员进行专职前期介入工作，对项目设计缺陷、工程瑕疵等进行沟通，已逐步进行优化整改；
‚在管理界面、管控模式、管控风险上公司领导及项目组织与地产相关部门召开多次专题会议，如停车场收费管控方案、交房入伙方案、标识标牌方案、分户验收等专项会议，确定责任主体，多维度的集中良策，为项目发展献策献计；
③计划在前、落地在实，12月份项目工程部全员统计项目公共设施设备数量、型号及各项数据参数，根据公司要求，已完成电梯、排水系统、消防风机、配电箱等系统台账工作，为后期设施设备的维修提供了保障；
④熟悉现场、了解“家底”、掌握工程进度、重视设备安装调试，“偷师学艺”为我用；通过对项目各项情况的熟悉了解，把控管理细节，与设备厂家及时沟通，掌握设备运行及维修情况。
4）精炼方案，重点谋划、切合实际
为切合实际的抓好项目计划管理工作，根据各阶段工作重点拟定策划各项工作内容，并对各项计划方案做到有重点、有支撑、有依据、能落实、能评判，6月初编制交房倒排工作计划，落实到项目、专业部门各层面、各责任人，有条不紊的开展前期物业管理工作；
2、工作经验总结及工作存在问题
（1）主要工作经验
1）前期介入的重要性、必要性
开展前期介入物业管理活动，是为更早、更深入的了解熟知项目状态，通过对项目分布布局、区域规划、人员环境配置、设计缺陷、分户验收、承接查验、接管验收、户型分析、装修管理等全面的介入，为后期物业管理活动的实施提供前期支撑，也间接给后期项目运营在管理成本、时间效能、品质建设上带来“利好”。
2）强化培训、注重员工综合服务素养的培养
2020年自各部门团队组建以来，培训工作以进一步强化基础知识、基础业务、基础标准、基础素养“四基”工作为重点，根据公司发展的需要和员工的具体情况，分层次，有重点的开展各个岗位的有效培训，提高全体员工的整体素质。
首先，通过企业文化、管理制度、项目目标、团队建设培训留住认同公司员工，第一层“存留”；其次通过集中式理论、军事训练，了解团队集体、掌握工作标准、熟悉操作流程，争强项目团队向心力，留住愿意做事、想做事员工，做到第二层“蜕皮”；其三，通过培训考核展现培训效果，挖掘管理型、进取型、创新型员工，做到第三层“提精”；第四，通过培训中学习、学习中成长，注重员工个性化，了解综合素养的差异性，做到第四层团队“融创”。
3）良好的计划及方案，将直接影响工作效能
凡事预则立，不预则废，为把工作效率最大化，实现项目短期及长期目标，项目团队初期已灌输主管要回计划时间、计划节点、计划效能，一线员工会计划管理自身8小时；通过计划管理作为项目规范的前置，起到了各项工作的协调和组织作用，很好的进行了有效协调、明确分工、提升了执行力，在工作节点问题上保持部门之间的意见统一，贯彻落实到位，既可以提升工作效率，也可以优化项目运作流程，从而有效提升项目运营实力。
（2）工作存在的问题
1）新团队缺乏时间磨合
一期项目团队自2020年6月份组建以来，管理团队之间、部门与部门之间、新员工与项目、老员工与新项目之间均存在一些“陌生”，对物业服务、项目经营管理缺乏认知；
2）专业知识欠缺、综合服务素养亟待提高
因新员工、初入门员工居多，导致对物业服务的了解不深、专业不清，虽通过专业培训、集中培训方式有明显提升，但展现的专业服务形象、专业能力需要时间的影响，需要工作氛围的影响；
3）因对工作标准的认知不准，执质力欠缺
执质力强调的是执行后产生的效能及质量，团队有存在对工作标准及工作流程的认知，会存在工作方法不准确、工作标准不统一、工作行为不一致，管理人员对工作的安排未进行合理协调分配、执行层面员工缺乏对安排工作的详细了解、工作当中未执行好过程跟踪、要求未灌输到“度”；
4）前期工作随意性较强，强调主观，缺乏对事务的分析
没有调查就没有发言权，主管层面管理人员缺乏对部门工作、计划工作的合理筹划，前期在部门的培训、计划拟定、方案落实中表现为少调查、少分析、少沟通，管理存在粗放式，不能合理结合有效资源进行有效筹划；
二、2021年工作计划
1、2021年经济指标
经营指标
全年经营目标
营业收入（万元）
营业成本（万元）
利润总额（万元）
管理面积（平方米）
86031.76
其 它
2、2021年重点工作
伴随着2020年度项目团队筹建、前期介入工作开展、项目发展规划、后期物业管理计划方案落实实施、项目交付各项工作的有序推进，2021年将为项目经营管理目标而努力前行。
为了项目顺利的运营发展，2021年项目将在标准化复制、规范化运行、品牌化推广进程中，大力提升，实现硬落地、软着陆，主要从以下几个方向加以推进：
（1）、紧跟目标责任状，务实落地各项指标
根据总部责任状各项指标，严抓各项指标的落实落地，做到项目的经营管理、目标管理，让全员有紧迫感、危机意识，目标犹在、使命必达；
（2）、确定项目人文建设，给业主、员工带来优越感
项目的发展需要文化作为基石，只有营造特有的物业服务团队氛围、打造宜居、人文的商务办公社区氛围，才会使团队更有认同感、归属感、凝聚力，才会使业主感受到“幸福就在您身边”的服务；
（3）、推新除旧、展示专业、推广风采、获取认同
首先依据公司编制体系文件中的作业标准、作业规范、作业流程，让员工会做事、能做事并能做好事；其次将一期现有标准进行复制，结合项目实际情况做好标准的磨合对接；第三精耕细做、努力创新，展现优质服务风采、提供差异化菜单式服务；
（4）、严抓装修监管，树标杆
首先严格执行装修管控方案、遵照装修路线，对人、车、物进出严格把控；其次落实楼宇管家、工程维修、安防巡查、保洁巡视无死角监管，针对原则问题不妥协、严处理，对装修监管人员放权并给予资源协助；其三严格把控装修报批、装修重点温馨提示、装修巡查、装修验收及装修材料收集工作，做好前期预防及跟踪服务工作；
（5）、夯实基础业务管理，完善项目资料收集、公共设施设备出新改造、台账建立
2021年为项目基础工作年，项目将严格对照省、市优标准及公司体系文件要求，高标准、严要求落实基础资料的收集入档、设备房出新、台账整理，规范项目管理为后期项目创优夯实基础；
（6）、努力抓多种经营、节能降耗，提升项目团队经营管理
经济基础决定上层建筑，在项目运行上严把关，在材料物资采购、人员风险管控、公共财产规避风险、公共设施设备节能降耗及外部单位合作等各方面，做到防内耗、资源合理整合、降低风险；
（7）、笃行创新，严抓落实，高起点、高标准、严要求落实培训，全面提升服务素质
团队管理计划篇11
一、设计项目管理综述
1、定义
设计项目管理是定义于设计问题，以设计项目为对象的系统管理方法，通过计划、组织、指导和控制等管理手段对设计资源进行合理配置，对设计项目全过程进行高效整合，综合协调及优化。作为对具体设计项目的管理，它具有务实性、可操作性，是较低级的可操作的管理。它与一般的管理不同之处是将管理的对象具体到具体的设计项目，但它仍是管理的一部分，所以管理的理论也对之适用。
2、基本任务
设计项目管理在设计项目过程中有四个基本任务：计划、组织、监督、控制。设计项目管理计划是在设计项目建立之后，设计项目展开之前，对设计前期准备工作的规划。它包括设计项目的目标设定、设计项目流程图、设计项目时间总体规划、设计项目考核等。设计项目管理计划中的各项都极为重要，它们是以后设计项目管理工作展开，评估的参考依据和衡量标准。它的“质量”的好坏，直接影响着最终产品的成败。所以应进行各方面的综合思考，做出完美计划，为以后的成功打下坚实的根基。设计项目管理组织除包括团队成员的确定外，还包括组织结构的选择。组织结构直接影响团队内部信息传递和反馈的快慢，即沟通问题。设计项目管理监督包括在一定阶段进行总结、评价，且按照进程督促员工保证设计进度。设计项目管理控制是实施阶段很重要的一点，管理者依据设计计划，对目标，进程等进行把握，控制在正常范围内。
3、设计项目的建立
一个设计项目的展开，是以设计项目的建立为前提。设计项目地建立与否直接与产品的可行性研究结果决定。产品可行性研究要涉及面广，要评估准确。产品可行性研究主要包括以下要点：市场前景评估；技术的可行性；加工工艺可行性；成本问题；综合评估。设计项目建立后，设计项目建立后从开始实施到项目工作结束称作设计项目生命周期：即设计项目规划阶段，设计项目实施阶段，设计项目评估阶段。依据生命周期的三阶段展开文章的三大部分。
二、设计设计项目规划阶段
设计项目建立后，就进入了规划阶段。首先应组建团队。设计管理者。设计管理者要具备设计和管理两方面的知识。他要从战略，从企业角度去全盘考虑问题，这是设计管理者必备的素质。同时要考虑团队成员利益的处理。要以人为中心多与成员沟通，最大限度调动成员的积极性。即做管理者要做leader，不要去做manager。你要去引导别人，而不是去管理，控制人。团队成员。成员的选择，除了关注他们的过去的功绩外，更要注重他们的核心优势。一个优秀的团队应该是集不同人的优势于一起的团队。成员A创意不断，如雨后春笋，但电脑绘图较差；而成员B却在电脑绘图方面有天赋。总之，要设计工作的每一部分都对应一个优秀的人。组织建立后，稍有点合作或系统观念的人都知道，一个概念要成为商品，使通过很多人的通力合作才能成型的。这种合作要求成员纠正以前那种以个人命名自命不凡的个人主义。工业设计的严谨性和科学性也决定了不允许有设计师太强的个性发挥。个性是重要的，但要以团队为重。同时在团队里，每个人都有值得你学习的地方，所以不应个性张扬，夸大自己或贬低别人，这是不可取的。项目规划阶段，有四个内容很重要：设计项目目标的设定；设计项目流程图；设计项目总体时间规划表；个人绩效考核表。
1、目标的设定
设计项目目标的设定是整个设计项目的核心部分。它像个火车头，引导整个设计项目进行的方向。目标的设定要把握以下两点：第一，目标的设定既要有严密性又要有灵活性。只有有了足够的严密性，才能确保产品具有竞争力。但在目标实施过程的细节部分，又要具有灵活性。过度严密性会导致产品丧失整体性而束缚住团队。另一方面。目标过分松散会缺乏现实的竞争力，在实施阶段，容易使团队迷失方向。第二，目标的设定要符合阶段性原则。在制定了设计项目的总体目标后，要将它按设计过程的不同阶段进行细分。阶段性的目标更具体又具备可操作性。工业设计项目一般来讲分为设计输入，草图阶段，效果图阶段和手板阶段等，规划时对其制定阶段性目标。
2、流程图
俗话说“凡是预则立，不预则废”。设计流程图的建立与执行，是要确保设计过程有所依据，高效地运行。它的建立，让管理者能更好更清楚的分配任务，且进行总体规划。它也有利于成员更明确自己的职责及整个设计的工作分配。同时良好的设计程序可以很好地安排设计师的工作，使之处于思考状态，一步一步的工作，而不至于对工作感到乱糟糟的没有头绪。良好的设计程序能减少设计师费心思于工作程序上的事，让他们把更多的心思用到设计上。这对团队是很重要很珍贵的。
3、总体时间规划表
设计实践的分配要从总进度时间安排，主要阶段时间安排，详细阶段时间安排三个层次上进行恰当的把握。同时时间不能制定的太死，要有一定的时间容差，来调整不能完成的任务。图2是指定的一般设计程序时间规划表。
4、个人绩效考核表
在团队工作中，考核者应进行尽可能客观公正的考评。客观的设计评价是关系到设计师积极性的重要条件，只有有了客观评价，才能体现设计使得真正价值。从而使他们乐于创新和积极创新。所以考核表的考核指标应尽量量化，是硬指标。但有的指标就只能采用非量化软指标。这样也便于以后考核。当然考核也要有效，及时定期进行。
三、设计项目实施阶段管理
1、沟通
在生活中，沟通让彼此更了解、更亲近。同样，在设计团队
中，管理者与员工，员工与员工之间，就设计项目的目标，评估，进程等进行沟通。这样不仅让员工更了解设计项目，也让管理者更了解员工的思想，意见，需要等。这样有利于统一思想和行为，增强团队凝聚力和战斗力。
2、评估
任何一个事物的决定都是经过思考一修改一思考一修改……反复进行来完成的。而进行的纽带就是评估。特别是在概念生成阶段，概念选择阶段，及概念实施阶段显得尤为重要。经过不断评估，设计不断靠近目标，进而转化产品。评估是要不断进行的，贯穿于设计过程的各方面，且可以采用正式或非正式等多种形式。
3、控制
在设计项目规划阶段中，已制定了详细的目标，设计流程图及设计时间规划表，它为实施阶段提供了参考依据。所以要对实施阶段进行严格的控制。在想控制工作做得好，评估工作是不可忽视的。依据规划，经过评估，不断优化完善产品，使设计不脱离预计轨道。当然，原来的规划不是一成不变的，通过对过程的控制，我们也会不断完善我们的目标及进程等有关规划。
四、设计项目评估阶段
1、产品评估
每个人对产品的评估标准都有所不同。此时设计项目规划的目标对同一评估标准起到一定的导向作用。应针对目标看是否达到当初想要的标准。另外也不能忽略两个重要的综合评价原则。一是该产品设计对使用者，特定人群，及社会有何意义；二是该产品的市场前景如何，对其也有何意义。针对两大原则，你可以展开更细节的讨论，如环保性、文化内涵等。
2、管理评估
团队管理计划篇12
近几年各高校的软件开发团队参与学校信息系统开发的比例不断下降，开发出来的信息系统没有经济价值或使用价值。甚至有些高校信息化当中软件开发面临着严重的生存危机。高校虽然有优秀的人才队伍和研究基础，但比IT企业缺乏管理经验，在软件开发过程等方面没有统一的规律可言。因此如何建立符合高校的软件开发方法，使软件开发变得更有效率，如何让高校软件开发继续在信息系统建设当中起重要作用，是目前高校信息化部门面临的重要问题。
2敏捷开发方法研究
2.1了解敏捷方法
2001年Kent Beck和其他16位知名软件开发者、软件工程作家及软件咨询师共同签署了“敏捷软件开发宣言”。该宣言声明：个体和交互胜过过程和工具;可工作软件胜过综合的文档;客户合作胜过合同谈判;响应变化胜过遵循计划。也就是说，虽然传统开发方法中的一些文档信息很有价值，但敏捷更看重沟通、可运行软件、客户以及灵活性。此外参与这次宣言的人描述了12条关键原则，即敏捷的关键在于持续地交付可工作的软件，同时也允许和支持不断变化的需求，它鼓励各种项目关系人的相互沟通，改变协作的态度，把客户作为开发组成员，并意识到不确定的世界里计划是有局限性的。
2.2敏捷过程研究
采用措施方面敏捷方法是从传统的工作分解结构到基于优先级实现故事(在敏捷方法中软件增量称为故事)和需求的“以交付价值为中心”的转变。
管理文化方面敏捷方法关心的是团队责任和团队活力两方面，目标是如何在规定的时间框架内完成尽可能多的工作。
需求、架构和设计方面敏捷团队所投入的时间和资源不太多，相反团队的大部分注意力集中在尽早交付可集成的有价值的需求模块。
代码构建方面敏捷团队首先集中精力解决最高优先级的功能模块。
质量保证方面测试不再是生命周期的一个阶段，而是持续的行为，测试人员的主要工作是系统测试，他们关注的是自动化测试。
规划方面敏捷方法采取的是制定整体规划和为迭代制定的细致规划。在开发过程中并不仅制定一次规划，在每次和每次迭代的前期都要进行规划。
敏捷方法是固定时间并且根据时间定义范围，所以只有一个变量保持不变，即构建的范围不变。这就使团队能够自由地根据需要进行组织，将精力持续集中在到期需要完成的软件增量上。
3敏捷开发方法在高校软件开发中的实践
3.1高校在软件开发方面所面临的问题
(1)很难建立过程管理机制
建立有序的软件过程管理机制需要很大成本投入。目前，高校软件开发中普遍存在的问题是项目不够大，开发人员少，开发出来的软件质量低。在这种情况下学校很难下决心改进高校软件开发过程机制，虽然认识到软件开发的必要性，但只是采取观望的态度。在高校，技术理论领域的人才是充足的，但管理领域的人才却甚少，特别是在软件过程管理领域有经验人才非常有限。
(2)很难实行项目管理
由于高校信息化部门的组织结构的特殊性，开发团队只能是临时组建。而且管理者也没有专门的软件项目管理经验，对项目管理的指导效果不明显，大部分情况是主开发者充当项目经理角色。由于主开发者的管理视野非常有限，同时没有所依靠的过程管理机制，只能在开发者的角度分析问题，很多项目管理问题很难及时解决。这种情况通常导致混乱级别的软件项目管理，项目成功的可能性比较少，所开发出来的软件质量不能保证。
(3)很难保持沟通的有效性
由于高校的项目不够大，而且人员有限，一般情况下开发者独立完成从需求到部署的全部软件过程。开发人员通常担当多种角色，所考虑的部分比较多，当然需要沟通的问题也不少。但是没有团队开发意思的高校软件开发环境中，互相之间的沟通和协作是完全不可能的事情。
因此，利用敏捷开发寻找一个平衡点，用柔性方法管理软件项目的整个进程，巧妙地平衡短期利益和长期利益，用尽可能少的时间来完成尽可能高质量的软件。
3.2敏捷软件开发方法在高校软件开发当中的实践
在高校软件开发中实践敏捷方法时要考虑一下几个方面内容：
(1)由于高校软件项目规模比较小、开发人员有限等特点，开发团队临时组建的情况比较多。敏捷开发中鼓励重构开发团队，而且要求必须有3个角色：产品主管，作为客户并制定解决方案;开发成员，能够创建高质量的代码;集成测试人员，测试自动化和QA功能。敏捷开发中，高效团队的特点是：团队中有合适的人;团队是被领导，而不是被管理;团队了解他们的任务;团队不断进行交流和合作;团队对自己的工作结果负责。
(2)开发计划是有序软件开发的前提，但开发计划是随着时间不断变化的。长远的详细的开发计划书对大部分高校项目中作用不够明显，反而他们需要的是短期的灵活的实施计划。敏捷方法有两个级别的计划。级计划是对主体和高级别特征的概述;迭代级计划是更详细的计划，一般把目标划分成了一些小任务，不会超过一两天。合起来看这两个级别计划提供了长远和短期目标，为敏捷方法的有序实践提供前提。
(3)在高校软件开发中很少有专门的测试人员，一般都是代码构建人员直接进行测试工作。这种开发模式接近敏捷开发的迭代过程。在敏捷团队中，开发人员要有在短的时间盒内创建一整套的测试和工作代码的能力，即迭代开发能力。
(4)在敏捷方法中提高软件质量的一种方法是更小、更频繁的。通过频繁的，让客户体验新的软件增量，持续获得来自客户的反馈。敏捷团队通过这些反馈意见进行下一轮的迭代开发。
(5)高校软件开发项目规模不大等特点，使持续的集成变为可能。敏捷开发通过持续的集成，持续的发现问题，持续的重构代码，持续的降低风险，结果使代码质量得到持续的改进。
(6)在敏捷宣言的重要原则之一是“团队应定期反省如何能够更有效，然后相应的调整和调节其行为。”在敏捷方法中团队要清除其持续提高生产力的障碍。具体方法是对迭代级别和级别的计划进行定性和定量评估。
4结论
团队管理计划篇13
一、继续深入开展好创建“青年文明号”、“青年安全生产岗”、“青年岗位能手”、“青年志愿者”和“青年突击队”(防台抗台青年突击队、大风浪作业青年突击队、姚欣伟节能增效青年突击队)活动。
二、由往年侧重技术向技术和管理都重视方向发展，开设船舶管理经验、合理化建议等，邀请比较有管理经验的船长、轮机长等交流经验，使我们团员青年在管理方面也有新的突破。
三、继续开展一些又一身心发展的文体活动，包括足球赛，篮球赛，外出踏青，茶话会等活动，丰富团员青年的业余文化生活。
四、充分利用信息化管理平台，包括团支部宣传栏，qq群，博客和宁波港网站信息发送平台等做好团务公开，及时掌握团员信息并加强管理。
具体计划：
1月份：计划做好20xx年度集团a级团支部的评比，公司团内评优和20xx年团工作思路规划，“大风浪作业青年突击队”长航跟班活动
2月份：计划做好迎新春茶话会，青工春节期间的安全教育活动“大风浪作业青年突击队”长航跟班活动
3月份：计划做好“青年志愿者”服务活动，船舶电器兴趣小组学习活动，“大风浪作业青年突击队”长航跟班活动
4月份：计划做好外出踏青活动，“大风浪作业青年突击队”长航跟班活动总结
5月份：计划做好青工“五一”节假期间的安全教育活动，“防台抗台青年突击队”进行防台抗台应急演习，船舶管理合理化建议
6月份：计划“防台抗台青年突击队”进行防台抗台应急演习，船舶管理经验
7月份：计划“防台抗台青年突击队”进行防台抗台应急演习，足球赛
8月份：计划做好拖轮队团支部换届选举工作，“防台抗台青年突击队”防台抗台工作
9月份：计划做好“防台抗台青年突击队”防台抗台工作，“引航—助泊”交流会，党课学习
10月份：计划做好青工“十一”节假期间的安全教育活动，“防台抗台青年突击队”防台抗台工作，“大风浪作业青年突击队”大风浪作业经验交流会
11月份：计划做好多元化水手、技工技术比武，篮球赛，外出采风活动
12月份：计划做好20xx年团工作总结和20xx年团工作思路
团支部工作计划XX年度范文二：
一、指导思想
20xx年我司共青团工作的总体思路是：高举中国特色社会主义伟大旗帜，以***理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，继续解放思想，坚持改革开放，推动科学发展，促进社会***，为夺取全面建设小康社会新胜利而奋斗。紧紧围绕企业中心工作，以党建带团建工作为契机，以增强团员意识教育为主线，以团员素质拓展工程为统揽，竭诚服务团员青年成长成才，重发展，增强精品意识;重服务，增强责任意识;重建设，增强效能意识，开拓创新，扎实推进，努力推进团的各项工作，为广州客运事业的健康发展做出了应有的贡献。
二、工作目标
20xx年，“新天威”共青团工作将面临更新更高的机遇和挑战，我们在公司提出的“立足当前、着眼长远，突出重点、统筹兼顾，坚持在继承中求发展中求创新，在创新中求提高，努力需求适合天河客运站的科学发展思路和办法”的工作思路，进一步提升服务质量、落实效益经营、内提素质、外树形象，推动公司经济的协调快速发展，充分发挥党的助手和后备军作用、党联系青年的桥梁纽带作用和团员青年的生力军作用，为公司的发展开好局、起好步做出积极贡献。
1、以党建带团建，弘扬五四精神。将学习践行“三个代表”重要思想，弘扬五四精神主题教育活动与学习、宣传、贯彻党的各项决议、决定，共青团员***教育评议，与主动积极地向党组织推优、与共青团参与党风廉政和反***斗争相结合，充分利用“五四”、“七一”、“十一”、等庆祝或纪念日，对广大团员青年进行思想教育。
(1)规范、加强共青团系统的政治学习和组织生活。结合国际国内局势，根据企业青年特点，通过政治学习和组织生活、团日活动等，规范形式、丰富内容，大力提倡团员青年的自主参与性，达到学习理论、拓展素质、研讨问题、凝聚智慧的作用。
(2)开展团员***评议工作。按照开展增强共青团员意识主题教育活动的要求，在全体团员中开展年度团员教育***评议活动，促进广大团员青年树理想、长动力、勤学习。
(3)进一步规范共青团员的发展、处理与团校培训工作，办好各类培训。要丰富培训内容，创新培训方法，明确培训要求，严格培训考核，充分体现团校在团员教育、团干部培养上的重要作用。
(4)主动、及时地向党组织推荐优秀共青团员作为入党积极分子。带领团员青年积极向党组织靠拢，并主动、及时地向党组织推优。
(5)搞好团的制度建设和统计工作。进一步建立、完善各项制度，明确体现制度对团的工作的规范和保障作用。细致、及时地做好团内统计工作。
(6)搞好“五四”表彰评比活动。要注重实绩，公正、公开、公平地开展好年度评比、表彰工作。
(7)进行团的建设的理论探讨。结合公司改革发展面临的新形势，积极研究探索我司共青团工作运行的有效机制。
2、规范有序，搞好团的内部管理。
(1)提倡团结、学习、创造、奉献，树立大局意识和形象意识，分工负责，责任落实。
