酒店培训论文篇1
2.1培训观念不够正确
一方面，酒店经营管理者对培训的认识不到位、观念不够正确。近几年中小城市酒店人员流动率都在35%左右。在人员流动率居高不下的情况下，酒店的经营者认为对员工开展深度培训会得不偿失，他们认为自己辛辛苦苦培训出来的员工最后又流入到竞争对手的酒店，酒店的营销战略、经营理念和竞争优势都被培训的员工带走，这样会给酒店造成很大的损害。因此，在这种观念的影响下他们就会很少对员工开展深度培训。另一方面，酒店基层员工对培训的重视程度不够。由于酒店基层员工平时工作任务比较繁重，而酒店安排的培训时间常常会选择在他们的休息时间，所以基层员工往往带着抵触心理来参加培训，再加上在培训项目的设计上没有考虑到员工的需要，没有及时进行更新，培训目的往往没有达到员工的心理预期，从而导致基层员工对培训的不重视。
2.2培训项目和内容设计不够合理
由于酒店在培训前没有根据酒店经营的产品、服务和管理的实际需求以及员工的能力差距来确定培训内容，没有对员工的培训需求进行充分的调研，没有根据不同岗位制定科学合理的可持续的培训项目，从而导致培训项目设计缺乏针对性，培训缺乏吸引力。另外，由于酒店的培训内容过于集中在酒店服务技能方面，对知识性、文化性、素质性的培训内容较少，没有根据员工的需要安排学习内容，缺乏个性化的培训内容设计，导致员工对酒店缺乏心理上的归属感，在一定程度上影响日后团队精神的培养和酒店对外形象及企业竞争力。再加上在培训内容上没有及时更新知识且结合员工实际工作案例来进行分析和讲解，员工感到枯燥乏味，从而导致培训效果不佳。
2.3培训方式不够灵活
受酒店经营管理者观念、设施设备和工作性质等因素的影响，现在中小城市酒店所采用的培训方式主要是以老员工培训新员工、短期、集中培训、理论讲授的方式为主，以情景模拟、案例教学为辅，培训方式陈旧单一、不够灵活。一方面，由于采用老员工培训新员工这种闭门造车的方式，造成新员工不能及时掌握酒店新知识、新技能。另一方面，由于酒店追求经济效益，所以安排的培训时间都会比较短和集中，加上采用讲授法这种培训方式容易造成满堂灌，员工无法集中注意力去听课、无法主动地吸收知识和思考问题，更不用说对知识进行迁移了，所以员工参与培训的积极性不高，从而导致培训效果不佳。
2.4培训师资队伍不够健全
酒店培训质量的好坏在于培训队伍的建设。培训队伍综合素质的高低、培训能力的高低直接影响到整个培训质量。优秀的培训师能够充分调动员工培训学习的积极性、参与性，成为员工学习的楷模。当前中小城市酒店培训队伍主要来自于酒店内部，主要由专职培训师、中高层管理者和岗位能手组成，其培训能力与大城市酒店及国际知名酒店管理集团相比还处于落后水平，培训队伍缺乏现代化的企业培训理论和实践的学习，对培训缺乏整体性和系统性的考虑，再加上培训队伍普遍没有参加过系统的教育教学理论学习，缺乏教育心理和教学方法等方面的知识，缺少培训方法和技巧，控场能力不高，无法很好的把自己所掌握的知识和技能传授给员工，从而导致培训效果不佳。
2.5培训效果评估机制和奖励机制不够健全
酒店培训是一个系统工程，培训的目的是能够使参加培训的员工在职业态度和职业行为上有所提高，但是在中小城市很多酒店培训中存在着重形式轻效果的现象，忽视了培训后的实际运用，缺乏对培训效果的检查评估和奖励机制。许多酒店经营者认为培训次数多，效果就会好，没有对培训后的员工进行考核，培训质量如何也不得而知，因此参加培训的员工无动力、无压力，往往把参加培训当作是完成任务，从而导致培训效果不佳。
3提升中小城市酒店培训效能的对策
3.1树立培训的投资意识
培训是人力资本投资最主要的一种方式。美国经济学家舒尔茨曾估算，人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。可见，对人力资本的投资可以产生更多的回报。根据美国酒店业协会对纽约州酒店业的统计，通过培训可以减少酒店73%的浪费，尤其是餐饮部、客房部等日常损耗较大的部门受益更大。因此，中小城市酒店应树立培训的投资意识，具体做法是：一是在培训经费投入上要有一定的保证，将培训列入酒店年度常规工作计划当中并作为酒店发展的战略组成部分，即使酒店的经营状况不好，也不能随意裁减或压缩酒店培训的经费；二是在培训时间上要给予保证，确保培训的可持续性、有效性；三是在培训环境上要营造一种积极向上的、有人文关怀的学习氛围，比如，可以在酒店信息公告栏张贴培训信息和计划，在员工活动场所张贴培训相关标语，在酒店培训教室旁开辟图书馆、艺术画廊、形体房和爵士鼓、萨克斯、小提琴、钢琴等器乐培训室等，让培训学习形成自发性、自觉性和自主性的行为，从而提高酒店员工的培训意识，树立正确的培训观念，进而提高酒店员工的综合素质。
3.2建立培训菜单，构建三级培训体系
培训的关键是要“区别对待，因人施教”。为提高培训效能，一方面可以针对员工的需求开展菜单式培训，通过对员工知识、能力水平和培训需求的调查，列出培训菜单，由员工根据自己的需要选择培训内容或项目，提高培训的针对性。另一方面，可以在中小城市酒店培训体系中根据员工层级的不同构建中高层管理人员、基层管理人员和服务人员三级培训体系，对各级人员进行有针对性的培训。对中高层管理人员加强其最新管理理念和经营理念等管理技能的培训，使其全面了解酒店经营管理和市场情况，以及管理岗位的技能要求，并带领酒店走在管理高效的前沿。对基层管理人员加强其目标管理、计划跟踪和沟通技巧及培训能力的培训，提高其执行力、管理能力和指导能力。对服务人员开展分类、菜单式培训，一方面可以对新入职的员工培训以酒店企业文化、工作流程、礼貌礼仪和意识培训（如：从业意识、责任意识和奉献意识等）为主，使新员工能尽快熟悉工作环境，了解酒店的经营理念，树立正确的人生观和价值观，对酒店文化产生较强的认同感；对老员工的培训以岗位技能、语言、安全和消防以及酒店新知识、新技术培训为主，不断更新老员工的知识体系，提高其服务技能和服务质量，促进其可持续发展。
3.3建设高水平的培训团队
酒店整体人员素质的培养和酒店培训质量的高低受培训团队综合素质、培训方式的选择、培训能力的高低等方面的影响。建立高水平的培训团队，有利于中小城市酒店的长远发展。
3.3.1优化培训团队结构
在中小城市酒店培训团队建设方面，可以构建由酒店内部培训师和酒店外部培训师组成的培训团队。酒店内部培训师队伍主要由酒店培训部门的专职培训师、中高层管理人员、各部门挑选出来的业务骨干（含领班、主管、优秀服务员等）组成；酒店外部培训师队伍主要由酒店知名专家学者、专业培训公司和高等旅游酒店院校的教师组成，或者建立酒店兼职培训教师库，根据不同的培训对象和培训内容，酒店可选择最适合的培训师来进行培训，如：针对刚入职的酒店新员工可以安排酒店内部专职培训师进行酒店企业文化方面的培训；针对酒店中高层管理人员可以安排国内或国际酒店知名专家学者进行最新经营管理理念方面的培训等。通过优化培训团队结构，提高中小城市酒店培训效能。
3.3.2提高培训能力
作为一名酒店培训师，必须是酒店职业化、专业化、规范化的高素质人才队伍中的精英，不仅需要具有良好的语言表达能力、礼仪风范和专业知识，而且需要具有良好的培训项目设计能力、课堂组织和控制能力，能够针对不同的培训学员采用灵活、有效的教学方式。因此，在酒店内部培训师队伍建设上，可以邀请教育界专家不定期的为酒店内部培训师开展专题或者主题教学能力培训，如：教育心理学培训、教学方法和教学技术手段培训、如何设计培训项目、如何进行教学设计等。每一次主题培训后，由培训部门对其进行相关培训能力的考核。如：在完成教学方法主题培训后，可以要求每一位培训师设计并上一堂20分钟的培训课，酒店运用微格技术对其培训能力及效果进行测评。通过培训和考核，提高酒店内部培训师的培训能力。
3.3.3打造首席培训师
首席培训师是酒店培训师队伍中的“榜样、教师、教练”。酒店在建立高水平的培训团队过程中，可以通过在岗培训、脱产培训、业务研修、技能竞赛等多种形式打造酒店内部首席培训师，树立酒店培训品牌，培养一批适应酒店发展需要的培训领军人才，带动酒店培训师队伍的建设和发展。
3.4建立“四段式”培训考核评估体系
酒店培训课程的结束不意味着培训工作的截止，中小城市酒店应建立“四段式”培训考核评估体系，对培训效果进行全面的评估，并及时做好培训效果的追踪和信息的反馈，为下一步的培训计划提供参考。所谓“四段式”培训考核评估体系就是培训课刚结束时，通过调查问卷的方式，对培训师的培训内容、培训方式等进行满意度调查；培训课结束一至两周时，对培训员工的理论知识和技能掌握情况进行考核；培训课结束后一至两个月，对培训员工工作行为及表现进行考核，了解培训员工工作行为变化情况以及知识、技能、态度等的转化情况；培训课结束后半年，对酒店经营效益、顾客满意度和员工流失率等方面综合评估，通过培训前和培训后的比较了解培训最终成效。酒店在建立“四段式”培训考核评估体系时，应注意考核评估材料的收集、整理和归档，保证考核评估的客观、公正、合理。
酒店培训论文篇2
一、职业养成训练的内涵及作用
1．职业养成训练的内涵
“养成训练”不仅是指在课堂上接受教育，而且还指在生活中、社会实践中自觉培养自己的修养，即自觉的意识、自身的习惯、自动的行为。职业养成训练是为了培养学生良好的职业习惯，并将良好的职业习惯融入其思想中，最终形成无意识的本能反应。
高职酒店管理专业职业养成训练是指学校在传授理论知识和实践技能的同时，通过运用多种手段、利用各种场合，长期坚持帮助学生养成良好的职业素养，以便其今后在就业时一方面具备较强的工作能力，另一方面能够自觉遵守企业的各项规定，成为深受企业欢迎的合格员工。
2．职业养成训练的作用
职业素养是一个人职业生涯成败的关键因素。良好的职业素养包括职业道德、职业意识、职业习惯、职业技能等诸多方面。其中职业道德、职业意识可以说是一个人内在的涵养；而职业习惯、职业技能可以说是一个人涵养的外在的表象形式。
养成训练一有利于培养学生良好的道德规范；二有利于巩固专业思想，提高专业教学质量；三有利于提高学生就业竞争力。
二、养成训练体系的构建
职业养成训练绝不可能一蹴而就，也不是单靠一两门课或某几项实践环节可以造就的。它需要贯穿高职酒店管理学习的全过程，需要一个系统的职业养成训练体系进行培养。
通过“三段式交互成长型”的职业养成训练体系，即以酒店职业意识与职业能力培养为主线，将学校“理论与实训教学”和基地“实践与熏陶”相结合，构建“学校一基地一学校”的人才培养路径。(见图1)
第一阶段是第1—3学期，主要以学校教师训导为主，家长和企业专业人士的训导为辅。学生在专业教师的指导下，完成基础职业理论的学习，同时在专业教师和企业兼职教师的指导下，在仿真的校内实训基地完成基本职业技能训练。培养学生职业礼仪习惯、团队意识以及责任心和爱心。通过到企业的参观和专业讲座，培养学生的职业情感和爱岗敬业的理念。第二阶段是第4—5学期，主要以基地实习指导教师训导为主，学校教师和家长的训导为辅。学生通过到基地的实习锻炼，在全真的职业环境下，在实习指导教师的训导下培养学生的职业道德、职业意识、职业习惯和职业技能。
第三阶段是第6学期，主要以学校教师训导为主，家长和企业专业人士的训导为辅。学生完成基地的实习回校在专业教师的指导下，重点培养学生的团队合作精神。
三、职业素养训练的方法和形式
1．职业氛围的营造和职业形象的塑造
职业素养的训练需要一定的职业氛围和塑造职业形象，酒店管理专业的学生进校后在上课时必须着酒店行业制服，同时专业教师在授课时也要按照酒店行业的要求着制服，通过塑造职业形象感受职业氛围。
新生入学即接受职业礼仪的训练，并通过贯穿三年礼仪训导师的跟踪培养，使学生形成良好的职业礼仪习惯，营造微笑、友好、友善的学习环境，感受良好的职业氛围。通过职业礼仪的训练，培养学生化淡妆、盘发、站立、行走等符合酒店职业标准仪态，让学生真正感受到酒店从业者的气质和修养。
2．建设仿真实训教学环境
建设酒店行业展览室，让学生较为直观地感受现代酒店业的发展历史和现状，并配备电子资料，让学生点击资料系统就可查询当今最著名的酒店企业的相关资料。使学生在感受酒店工作氛围的同时，正确认识酒店行业，激发学生学习的主动性、积极性。
通过紧密型合作基地的参与将专业实训室建设成仿真的实训基地，按照高星级酒店的要求建设标准客房、模拟中西餐厅、模拟前厅，使学生的专业学习在较好的职业环境下开展职业规范、职业习惯的训练。
3．开展情境和任务驱动型的教学
专业教师在讲课时开展以情境教学为主的教学，使学生在职业知识和职业技能的学习过程中强化职业意识，培养职业素养。
通过任务驱动型教学模式的开展，打破了传统的个体和书面作业形式。积极开展团队作业，培养学生团队合作精神和能力；同时积极拓展课外或户外作业形式，培养学生沟通交际的能力。超级秘书网
4．引导和开发学生的自我管理模式
按照当今高星级酒店管理模式，建立规范化、标准化、制度化的班级管理制度，实行酒店管理与班级管理相结合的独特管理模式。采取教室管理前厅化、宿舍管理客房化的“两化模式”营造职业氛围，提升学生生活品位。运用酒店的管理理念管理班级，开展班级活动和开展对外的交流与合作。
5．建设隐性课程
培养学生良好的职业素养，除了常规的课堂教学外，还需要建立充分利用社团活动、主题活动和大型的节事活动等隐性课程强化职业素养的培养。
组织优秀实习生实习报告会、毕业生返校座谈、行业专家的讲座以及组织学生参观高星级酒店等方式开展职业素养的培养。
酒店培训论文篇3
1.3积极实施因材施教我们知道，酒店员工在生产经营活动中所应具备的能力的要求各不相同。如对在一线工作的服务员来说，他们是直接面对客人服务的，培训应以岗位基础和技术技能为主要内容；至于高层管理者，对技术技能的要求，不会像一线员工那样重要，但也要有所认识和了解。对高层管理者的培训，主要内容有解决和处理实际问题方法训练、市场经营洞察力训练、管理理论和思想训练等，通过各种有效的培训方式，旨在提高决策水平和经营管理能力，从而使酒店在竞争中立于不败之地；对于酒店管理人员培训，主要是针对中层的各类管理者所进行的培训活动。培训应从提高对其管理能力与技巧方面入手，旨在提高组织协调能力、实际工作能力和创新能力。
酒店培训论文篇4
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）15-0102-02
需要层次理论，是由美国社会心理学家马斯洛1943年在《人类激励理论》提出的。他基于人是有需要的动物和人的需要都有轻重层次之分，提出人都有五个层次的需要，从低到高依次是：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。其中，前三者他称为较低的需要，主要是从外部使人得到满足，后二者称为较高的需要，后者则是从内部使人得到满足。
尽管需要层次论从提出到现在一直颇受争议，但由于其出发点是从人的需要这一关键点来研究人的激励行为，易于理解，在实践中得到了管理者的普遍认可。本文正是在这种基础上进行的酒店基层员工激励研究。
1 酒店基层员工激励的必要性
1.1 有助于酒店服务质量的提高
酒店业作为旅游服务业的三大支柱产业之一，本身有着很强的服务性，而在目前激烈的酒店行业竞争中，各个酒店更加强调服务性这一特点。酒店的基层员工直接服务于顾客，对服务质量的高低有决定性的作用，如何调动基层员工的工作积极性来提高服务质量就显得十分有必要。有效的激励能够创造出满意的基层员工，满意的基层员工才能更好去服务于顾客，使顾客满意从而提高酒店服务质量。因此，在当前激烈的行业竞争背景下，酒店应更加重视基层员工的激励，充分调动基层员工的工作积极性和创造性，从而提高酒店服务质量。
1.2 有助于提高员工酒店文化认同感
酒店文化是酒店在长期的实践活动中所形成的并且为酒店员工普遍认可和遵循的具有本酒店特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。由于酒店业是一个人员流失率较高的行业，特别是酒店中基层员工的流失更加严重。有效的激励，如关于酒店文化的基层员工学习激励，能使基层员工对酒店有更深层次的认识，认可酒店的文化，并在日常的服务中体现酒店的特色。故加强基层员工对酒店文化的认同感，从而增强其对酒店的忠诚度，对酒店的发展有着重要的作用。
1.3 有助于酒店未来发展
随着我国酒店业的发展，对酒店管理专业性人才需求越来越大。酒店能否招聘到了解本酒店的发展历程，同时又具有专业管理知识的人才直接决定着其未来的发展好坏。据有关资料显示，目前酒店中基层员工大约有40%-60%是各高校酒店管理或者旅游管理专业的毕业生，有一定专业基础，而且大都想走上管理的岗位。鉴于此，如果这些员工在基层得到锻炼后仍能为酒店所用，一方面员工自身得到了发展，有了更大的工作积极性，增强了对酒店的忠诚度，另一方面酒店有了解自身的专业管理骨干人才，为酒店的未来发展在人员方面奠定了基础，可谓双赢。
2 酒店基层员工激励存在的问题
2.1 忽视对基层员工的激励
目前我国大多数酒店，特别是一些本土发展起来的酒店，酒店的管理理念相对比较落后，管理者对基层员工不够重视。甚至有些酒店领导认为自己是员工的上级，就对基层员工指手画脚，导致不能调动员工的工作积极性。另外，基层员工的工作只要是不违反酒店规定，无论表现如何都一样，没有相应的奖惩制度。这种忽视酒店基层员工激励的结果是酒店员工工作积极性下降、酒店服务质量下降，有能力、想有所作为的员工离开酒店去适合自己的酒店发展，如此不仅造成了人才的流失，而且给酒店带来的损失也是巨大的。
2.2 激励方法过于大众化，忽视激励对象的特殊性
我国大多数酒店目前对基层员工采用的激励方法都一样，无视员工的需求，而且激励的形式侧重于物质方面的奖励，形式单一。这种激励方法很难调动基层员工的工作积极性：一是这对所有基层员工都是一样的，员工没必要那么努力地去工作；二是激励的形式主要以物质奖励为主，没有考虑基层员工在不同时期的需求。马斯洛的需要层次论表明，人的需求是有层次的而且只有尚未满足的需求才能对其有影响，所以这种不区别层次，不分对象的激励方法对基层员工的激励效果不佳。
2.3 基层员工的培训流于形式不重质量
酒店员工培训是新员工进入酒店后的第一件事，是员工对酒店真正认识的开始，是酒店经营成功的一个关键因素。然而我国内的许多本土酒店，对于基层员工的培训只是流于形式。酒店人力资源部对新进基层员工进行简单的岗前培训，让员工了解宾馆的相关规章制度、酒店发展历程等，剩下的培训都交给各部门，而各部门又没有专门的培训人员，所以新进基层员工培训就是走个过程。新进基层员工不具备专业的服务技能，造成的结果就是酒店服务质量上不去、效益不佳。
2.4 酒店的文化导向缺乏特色
目前我国大多数的酒店，除了一些特色酒店，基本上没有体现自己酒店物质层次的酒店文化。就笔者曾经实习的酒店来说，此酒店建设秉承“以人为本、以和为美”的理念，形成了酒店独特的园林环境。酒店这种物质层上的建设不仅使基层员工的工作环境得到了改善，而且满足了顾客的各种需求，但酒店却没有重视酒店特色文化的塑造。酒店的文化在物质层的确有自己的特点，但酒店核心层文化跟大多数酒店相比，没有什么本质的区别，仍然是“客人永远是对的”，没能体现酒店文化的独特之处。
3 酒店基层员工激励改进措施
3.1 重视“以人为本”的激励
在酒店基层员工的激励中坚持“以人为本”就是要重视员工的激励，做到以员工为核心，根据员工的需求进行激励。首先酒店管理者要改变那种传统观念，认识到酒店发展需要基层员工积极工作，而员工的工作热情需要管理者进行有效的激励。同时酒店管理者要尊重基层员工，让他们有一种主人翁的感觉，这样才能增强员工对酒店的忠诚，更好的服务于顾客。如此给予基层员工有效的激励和充分尊重，他们才能留在酒店以饱满的工作热情为顾客提供高质量的服务，给酒店带来可观的效益。
3.2 实行差异化的激励
酒店基层员工的激励应实行以物质激励为主，多种激励方式结合的激励形式。基层员工以物质为主的需求层次决定了其主要激励因素仍然是物质的激励，酒店要针对员工的工作表现给予合适的物质激励。当然物质激励不是任何时候都能激发员工的工作积极性，这就要求酒店及时准确了解员工的需求，针对员工不同时期的主要需求采取相应的激励措施。例如在员工的物质需求得到满足，有自我实现的需求时，酒店可以安排稍微高于员工工作能力的任务，让其独立完成，在员工成功完成后就实现了自身的价值。这样就会调动员工的工作热情，而且给其提供了发展空间，员工自然就会留下来更好地为酒店服务。
3.3 酒店各部门配合加强员工的培训
目前酒店基层员工培训效果不佳主要是由于酒店对基层员工培训重要性的认识不够，人力资源部与其他各部门协调配合不一致导致的。在改变酒店对待基层员工的传统观念，认识到其重要性的基础上，笔者认为酒店的基层员工培训应该分为新进员工的基础培训和老员工的奖励培训两大部分。
（1）酒店新进基层员工的基础培训，培训的主要目的是让员工了解本酒店的企业文化、规章制度，并掌握所需要的专业服务技能。
首先，由酒店人力资源部组织并从各个部门选出骨干人员组成专门的培训小组。
其次，根据酒店的战略目标、发展前景并结合各个部门的工作岗位需求，制定整体培训目标和具体的培训内容。
接着，在新进基层员工进入岗位之前，对其进行系统的培训。
最后，人力资源部在新进员工到达岗位后，随着酒店岗位的需求变化或者员工提升的需要再对员工进行专门的培训，同时不定期对员工各项技能进行抽查。
经过系统的培训，新进基层员工不仅熟悉了酒店的概况和各种规章制度，从而在日常工作中注意自己的行为，而且对酒店各种服务技能有了全面的掌握，能够给予顾客专业化的服务，提升酒店的服务质量。
（2）酒店老员工的奖励培训，根据马斯洛的需要层次论，当员工的生理和安全需要获得后，社交、尊重和自我实现的需要就会成为其主要的需求。这类因素的改善能使员工感到满意，起到激励作用。故对于酒店老员工的培训应有别于新员工的基础培训。
这部分的培训，酒店应该根据酒店的发展战略，针对基层老员工中工作表现突出、有发展前途并且对酒店忠诚的员工，给予员工升职或者才能更好地体现所需要的专门职业培训。培训的方式一般可以选择让员工带薪到专门的培训机构进行。
基层员工的奖励培训，不仅能够让得到培训的员工技能提高，职位提升，激励他们更加努力工作，而且对于其他基层员工也是一种激励，让他们看到发展提升的希望，从而获得努力工作的动力。
3.4 创建适合酒店特点的企业文化
酒店在文化精神层的塑造，应该结合自身的实际情况，找出符合酒店自身发展的部分，形成体现酒店特色的文化。以笔者实习的酒店为例，酒店的建设秉承的是“以人为本、以和为美”的理念，酒店的建筑处处体现着这种理念。因此本酒店可以构建“以人为本”的文化，具体来说“以人为本”的酒店文化塑造主要包括两个方面：
一方面，以酒店员工为本。尊重员工，满足员工的基本要求，重视对基层员工的激励，这样才能使员工不仅仅是为了拿工资而应付日常的工作，而是真正把自己作为酒店的一员，积极努力工作。
另一方面，以酒店顾客为本。酒店业作为服务性要求高的行业，一直是把顾客奉为上帝，但实际上顾客并没有享受到上帝的待遇。造成这一现象，很大程度上因为酒店没有满意的员工，员工自身没有得到尊重。在酒店做到以员工为本的前提下，员工的需求得到满足，再在以顾客为本的文化理念指导下，必能为顾客提供人性化的令顾客满意的服务。
4 结语
随着酒店业的竞争不断加剧，酒店基层员工的激励已成为酒店经营成败的关键因素之一，特别是那些对酒店忠诚又有着发展潜力的基层员工，他们的去留关系到酒店的未来，因此酒店基层员工的激励问题急需解决。希望本文的研究能够对酒店基层员工的激励方面有所帮助。
参考文献
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酒店培训论文篇5
香格里拉酒店集团采用五级员工管理制度，从第一级到第五级分别是：总经理及总监、副总监、各部门经理、各部门主管、基层服务人员。一个新员工入职后，酒店首先安排入职培训，后期会根据员工在酒店内的工作状况和实际工作需要安排不同阶段的培训课程。香格里拉酒店集团在员工培训方面提出独具特色的Shang CareⅠ-Ⅳ四阶段培训，每阶段的培训根据入职时间培训不同的主题和内容。Shang CareⅠ为服务意识和企业理念的培训，Shang CareⅡ仍为服务理念及技能培训，包括关注客人旅途劳顿、客人期望管理等内容。Shang Care Ⅲ 包括如何处理客人投诉，及时作出反应赢得客人忠诚感。Shang CareⅣ包括倾听客人感受、道歉、如何当场处理无法解决的问题等方面。Shang CareⅠ-Ⅳ四阶段培训是员工的基础培训课程，随着员工对自己工作的不断熟悉，将四阶段课程穿行，使员工对客服务更加标准化。新员工进行了以上四个阶段培训的同时，也在进行着各部门的岗位培训，理论知识与服务技能同时受训，更快的适应岗位要求。
（二）管理人员培训
针对酒店管理人员，集团不仅安排提高管理人员技能和职业素养的基础培训，三级经理作为酒店的中坚领导力量，集团还会对他们进行核心管理的培训项目。该管理项目主要针对三个方面：第一，以提高专业技能为主的课程培训。主要针对一些对技能要求高、实际操作难度大的岗位，如前厅部销售部。第二，拓展管理者的知识面，提高管理者的层次和创新能力，从不同的角度看待问题，。第三，是加强型的提高培训。推出一些特色项目，例如高级短期班，可以使受训者在计划、组织、领导、控制等方面的能力得以提高。
（三）集团培训生计划
集团培训生计划是大企业选拔适合企业的应届毕业生在企业内部经过一定时期的培训和考核，培养出能够担任企业管理人员的，以满足企业对管理人才长远需求的一项人才培养方案。香格里拉酒店集团采用这一人才培养模式，在集团内对受训者的培训大致分为三个阶段。第一阶段，受训者参加酒店的轮岗培训，通过这一培训使受训者在各个岗位的工作过程中，熟悉酒店各部门职能及运作机制，这一阶段培训期为六个月。第二阶段，在最终就职的部门进轮岗，在实际工作中从基层做起，了解部门内各个岗位的工作内容和流程。第三阶段，进阶培训。在这一培训时期，受训者将担任管理者的角色，将前两阶段的受训内容运用于实际当中。在三个阶段的培训中，集团不仅合理的安排相应课程，并在每一阶段为受训者安排导师，导师将对受训者的工作进行指导，并引导培训生发展自己的管理能力和思考能力。
二、香格里拉大酒店员工培训存在问题
（一）各部门培训协调性较差
在香格里拉酒店集团内，培训工作同其他酒店一样由专门的培训部负责，正因如此致使一些其他部门的管理人员认为培训就是培训部的事情，在培训活动开始的过程中对培训不闻不问，其实这是错误的想法。首先，培训部培训内容的开展是基于酒店自身运行情况以及所在问题开展的，具有很强的针对性，因此在开展课题调查和培训人员组织的时候，需要酒店各部门的密切配合。如果培训部的工作没有得到各部门的支持，那么培训就会失去针对性和真实性，培训效果也会大打折扣。其次，培训工作是否有效需要较长的时间，未必能起到立竿见影的效果，需要在今后的工作中结合实际观察得出结论，因此需要管理者的监督和指导，只有这样，才能使受培训者将培训内容与工作实际相结合，在工作中充分的理解培训中涉及的理念。因此，在培训之后，管理者的及时监督和指导非常必要，因为这可以帮助受培训人养成良好的工作习惯，与培训中理想的工作模式不断靠近。所以培训之后的部门监督和管理就尤为重要。其次，培训部需要统筹整个酒店的培训工作，有很多培训不能全部参与，也不可能所有培训都能亲力亲为的组织，特别是一些基层服务部门的服务技能培训（例如客房部、餐饮部、前厅等），这些部门的参与培训人员较多，尤其是客房部员工总人数占酒店总人数的1/3以上，一方面培训部没有如此多的人力来组织培训，另一方面，此类培训与各岗位实际工作密切相关，对培训师技能水平要求较高，因此需要各部门的佼佼者参与到培训工作当中，灵活安排培训时间。因此，要想达到良好的培训效果，需要酒店各个部门的鼎力配合和支持。
（二）旅游旺季时，员工培训与工作时间相冲突
酒店行业的经营具有明显的淡季和旺季。每到旺季，酒店客房入住率往往翻倍提升，因而餐饮部、客房部、管事部等相关部门的需要更多的人手来完成工作。在此期间刚入职不久或者刚刚入职的员工原本应该参加酒店的相应的香格里拉CARE培训，却因部门人手紧缺而不能参加，使培训一拖再拖，会出现一些员工入职很长时间，却无法按时完成Shangri-La CARE的四个阶段培训课程，甚至有的新员工未参加岗前培训便参与到工作中，出现不必要的失误，并且因此错过最佳的培训时机。
（三）培训材料翻译有误，外语培训效果不明显
酒店的培训课程由香格里拉总部指定进行，而酒店内部基层服务部门的培训则由各个部门自行组织，各个部门培训人员负责培训材料的编写。在一些餐厅、房间设施等英文材料的编制中，常会出现翻译不准确等现象。其次，因为各部门特定培训师由部门认定，虽具有较高的服务技能，但外语水平距离标准水平仍然有很大的差距，往往将错误的发音和知识传授给受训者。其次，酒店基层服务人员文化水平参差不齐，虽然越来越多的大专、本科毕业生加入酒店行业，但是低学历者人数仍占据了很大比例。酒店在外语培训时要面对不同基础的受训者，难度较大。正因如此，容易造成培训资源的浪费，酒店的培训投入因员工难以接受而造成损失。
（四）员工英语水平较低，培训内容难以掌握
香格里拉旗下酒店覆盖范围涉及亚洲、澳大利亚、法国等地，集团总部在制作统一的培训材料时多用英语。酒店内部工作人员仍旧存在素质较低的现象，特别是管事部、客房部等部门，年纪较大的员工英语水平几乎为零。此外，上述部门平日工作强度大，时间安排紧，因此也很少有时间来学习英语。过多英文视频和材料使得这部分人难以进行学习，在培训中需要培训者逐句翻译，影响了授课效果。
（五）培训课程不能完全结合实际情况
培训课程见效慢，发挥作用的周期较长。员工在培训过程中所掌握的知识和技能在实际工作中无法顺畅的衔接，难以将理论化为实践，导致员工对培训效果产生怀疑，使员工的工作和培训积极性受到影响。
（六）部分课程内容枯燥，培训方法单一
在Shangri-La Care 中，涉及酒店食品安全质量与检疫部分的培训内容较为理论化，对受训的内容难以理解并且课堂积极性不高，因此很多员工在接受培训时常感觉枯燥无味。培训者平铺直叙，对照PPT讲解，受训人参与程度较低，课程内容不能引起受训人兴趣，培训氛围非常沉闷，培训效果收效甚微。
三、香格里拉大酒店员工培训的解决对策
（一）加强培训部规划并与部门协调合作
培训需要各部门的规划与合作，培训的最终目的是使受训者更能胜任工作岗位工作，最终受益者不仅是受训者本身，对所在部门的工作开展也具有积极作用。因此培训工作的开展应得到各部门的配合与支持，培训如果没有部门的配合，就会变成培训部光杆司令喊口号。在旺季时需要参加培训的员工，各部门应积极配合，实在无法抽调人员参加培训，可暂时聘请帮工，以便使正式员工在最佳的时机接受相应的培训。
（二）规范培训材料，加大英语培训与考核力度
各部门的英文培训资料诗整个部门外语学习的教材，因此必须准确无误。部门培训人员应提高自身外语水平，不断学习，并且在编写资料时注意材料的准确性和实用性。作为国际化酒店集团，酒店员工的服务对象来自不同国家，为保证客人的满意度，需与客人进行良好的沟通交流。这就突出了外语在工作中的重要性，良好的沟通可以赢得客人信赖，为酒店赢得忠诚顾客。而不好的沟通则会影响服务质量，造成不必要的困扰。酒店可以设立最低英语水平考核制度，在通过最低一等的测试之后，设立更高级的考核，通过者予以奖励以激励员工不断学习，提高自身外语水平。
（三）编制合适的培训资料，英文视频配以字幕
宣传材料是向酒店内部及外部顾客展示企业文化和企业精神的重要桥梁，良好的宣传材料会为酒店树立良好的企业形象，达到良好的宣传效果，因此也是赢得良好合作伙伴的有效手段。针对内部员工的宣传材料，应尽量中英文相对照，让员工都能看懂，看懂才能向自己的顾客更加自信的推荐自己的酒店，为酒店创造经济效益，使酒店更具竞争实力。
（四）培训内容深入浅出，更贴合实际
传统的理论培训往往使员工难以接受，在培训材料中多列举案列，最好是酒店经营中真实发生的案例，使受训员工更易理解和接受，使其参与其中、感同身受，能在今后的工作中能将理论转化为实践。
（五）定期培训培训者，应用多种授课方法
香格里拉酒店集团选用酒店内部员工对自己的员工进行培训，培训者来自各个岗位，因而有的培训者虽在自己的岗位服务技能较高，但在培训授课中技能有待提高。培训人员授课技能低，不能充分调动受训者积极性，授课方法单一枯燥，受训者对培训内容排斥甚至反感，从而造成培训资源的浪费，加大了酒店的培训成本。因此，酒店培训部应采用一带多的方式，通过对各部门培训者的培训来提高培训者的授课技能，培训中综合运用多种授课方法，使培训者感同身受，在培训者培训其他员工时也能将好的授课方法贯穿其中，达到良好的效果。
四、总结
酒店业作为服务业，优质的服务可以为酒店创造良好的口碑和形象，而优质服务的创造者在员工。作为酒店服务的主体，员工的优质服务源于自身的素质和高超的技能，酒店通过员工的培训使员工不断得到发展。希望通过本文介绍，为香格里拉酒店集团培训体系提出建议。
参考文献：
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[2]陈斯胄.现代酒店培训的误区及其出路[J].商场现代化，2010年，（10）：101-102.
酒店培训论文篇6
1 中小城市酒店培训现状
随着中小城市酒店之间硬件设备方面差异的逐渐缩小，酒店的竞争主要体现在软件服务方面即员工服务质量方面的竞争。酒店经营者越来越关注员工队伍的培养与稳定，因此中小城市酒店对员工的培训投入力度逐渐在加大；培训的对象不仅仅是针对新入职员工和一线基层工作员工，更多的倾向于全员培训；培训的内容主要是入职培训、消防安全培训、酒店制度培训和酒店工作流程培训等内容，培训项目逐步向多样化发展；在培训形式方面以部门集中培训为主、交叉培训为辅。
2 中小城市酒店培训存在的主要问题
2.1 培训观念不够正确
一方面，酒店经营管理者对培训的认识不到位、观念不够正确。近几年中小城市酒店人员流动率都在35%左右。在人员流动率居高不下的情况下，酒店的经营者认为对员工开展深度培训会得不偿失，他们认为自己辛辛苦苦培训出来的员工最后又流入到竞争对手的酒店，酒店的营销战略、经营理念和竞争优势都被培训的员工带走，这样会给酒店造成很大的损害。
因此，在这种观念的影响下他们就会很少对员工开展深度培训。
另一方面，酒店基层员工对培训的重视程度不够。由于酒店基层员工平时工作任务比较繁重，而酒店安排的培训时间常常会选择在他们的休息时间，所以基层员工往往带着抵触心理来参加培训，再加上在培训项目的设计上没有考虑到员工的需要，没有及时进行更新，培训目的往往没有达到员工的心理预期，从而导致基层员工对培训的不重视。
2.2 培训项目和内容设计不够合理
由于酒店在培训前没有根据酒店经营的产品、服务和管理的实际需求以及员工的能力差距来确定培训内容，没有对员工的培训需求进行充分的调研，没有根据不同岗位制定科学合理的可持续的培训项目，从而导致培训项目设计缺乏针对性，培训缺乏吸引力。
另外，由于酒店的培训内容过于集中在酒店服务技能方面，对知识性、文化性、素质性的培训内容较少，没有根据员工的需要安排学习内容，缺乏个性化的培训内容设计，导致员工对酒店缺乏心理上的归属感，在一定程度上影响日后团队精神的培养和酒店对外形象及企业竞争力。
再加上在培训内容上没有及时更新知识且结合员工实际工作案例来进行分析和讲解，员工感到枯燥乏味，从而导致培训效果不佳。
2.3 培训方式不够灵活
受酒店经营管理者观念、设施设备和工作性质等因素的影响，现在中小城市酒店所采用的培训方式主要是以老员工培训新员工、短期、集中培训、理论讲授的方式为主，以情景模拟、案例教学为辅，培训方式陈旧单一、不够灵活。
一方面，由于采用老员工培训新员工这种闭门造车的方式，造成新员工不能及时掌握酒店新知识、新技能。
另一方面，由于酒店追求经济效益，所以安排的培训时间都会比较短和集中，加上采用讲授法这种培训方式容易造成满堂灌，员工无法集中注意力去听课、无法主动地吸收知识和思考问题，更不用说对知识进行迁移了，所以员工参与培训的积极性不高，从而导致培训效果不佳。
2.4 培训师资队伍不够健全
酒店培训质量的好坏在于培训队伍的建设。培训队伍综合素质的高低、培训能力的高低直接影响到整个培训质量。优秀的培训师能够充分调动员工培训学习的积极性、参与性，成为员工学习的楷模。
当前中小城市酒店培训队伍主要来自于酒店内部，主要由专职培训师、中高层管理者和岗位能手组成，其培训能力与大城市酒店及国际知名酒店管理集团相比还处于落后水平，培训队伍缺乏现代化的企业培训理论和实践的学习，对培训缺乏整体性和系统性的考虑，再加上培训队伍普遍没有参加过系统的教育教学理论学习，缺乏教育心理和教学方法等方面的知识，缺少培训方法和技巧，控场能力不高，无法很好的把自己所掌握的知识和技能传授给员工，从而导致培训效果不佳。
2.5 培训效果评估机制和奖励机制不够健全
酒店培训是一个系统工程，培训的目的是能够使参加培训的员工在职业态度和职业行为上有所提高，但是在中小城市很多酒店培训中存在着重形式轻效果的现象，忽视了培训后的实际运用，缺乏对培训效果的检查评估和奖励机制。许多酒店经营者认为培训次数多，效果就会好，没有对培训后的员工进行考核，培训质量如何也不得而知，因此参加培训的员工无动力、无压力，往往把参加培训当作是完成任务，从而导致培训效果不佳。
3 提升中小城市酒店培训效能的对策
3.1 树立培训的投资意识
培训是人力资本投资最主要的一种方式。美国经济学家舒尔茨曾估算，人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。可见，对人力资本的投资可以产生更多的回报。根据美国酒店业协会对纽约州酒店业的统计，通过培训可以减少酒店73%的浪费，尤其是餐饮部、客房部等日常损耗较大的部门受益更大。
因此，中小城市酒店应树立培训的投资意识，具体做法是：
一是在培训经费投入上要有一定的保证，将培训列入酒店年度常规工作计划当中并作为酒店发展的战略组成部分，即使酒店的经营状况不好，也不能随意裁减或压缩酒店培训的经费；
二是在培训时间上要给予保证，确保培训的可持续性、有效性；
三是在培训环境上要营造一种积极向上的、有人文关怀的学习氛围，比如，可以在酒店信息公告栏张贴培训信息和计划，在员工活动场所张贴培训相关标语，在酒店培训教室旁开辟图书馆、艺术画廊、形体房和爵士鼓、萨克斯、小提琴、钢琴等器乐培训室等，让培训学习形成自发性、自觉性和自主性的行为，从而提高酒店员工的培训意识，树立正确的培训观念，进而提高酒店员工的综合素质。
3.2 建立培训菜单，构建三级培训体系
培训的关键是要“区别对待，因人施教”。为提高培训效能，一方面可以针对员工的需求开展菜单式培训，通过对员工知识、能力水平和培训需求的调查，列出培训菜单，由员工根据自己的需要选择培训内容或项目，提高培训的针对性。
另一方面，可以在中小城市酒店培训体系中根据员工层级的不同构建中高层管理人员、基层管理人员和服务人员三级培训体系，对各级人员进行有针对性的培训。对中高层管理人员加强其最新管理理念和经营理念等管理技能的培训，使其全面了解酒店经营管理和市场情况，以及管理岗位的技能要求，并带领酒店走在管理高效的前沿。对基层管理人员加强其目标管理、计划跟踪和沟通技巧及培训能力的培训，提高其执行力、管理能力和指导能力。
对服务人员开展分类、菜单式培训，一方面可以对新入职的员工培训以酒店企业文化、工作流程、礼貌礼仪和意识培训（如：从业意识、责任意识和奉献意识等）为主，使新员工能尽快熟悉工作环境，了解酒店的经营理念，树立正确的人生观和价值观，对酒店文化产生较强的认同感；对老员工的培训以岗位技能、语言、安全和消防以及酒店新知识、新技术培训为主，不断更新老员工的知识体系，提高其服务技能和服务质量，促进其可持续发展。
3.3 建设高水平的培训团队
酒店整体人员素质的培养和酒店培训质量的高低受培训团队综合素质、培训方式的选择、培训能力的高低等方面的影响。建立高水平的培训团队，有利于中小城市酒店的长远发展。
3.3.1 优化培训团队结构
在中小城市酒店培训团队建设方面，可以构建由酒店内部培训师和酒店外部培训师组成的培训团队。酒店内部培训师队伍主要由酒店培训部门的专职培训师、中高层管理人员、各部门挑选出来的业务骨干（含领班、主管、优秀服务员等）组成；酒店外部培训师队伍主要由酒店知名专家学者、专业培训公司和高等旅游酒店院校的教师组成，或者建立酒店兼职培训教师库，根据不同的培训对象和培训内容，酒店可选择最适合的培训师来进行培训，如：针对刚入职的酒店新员工可以安排酒店内部专职培训师进行酒店企业文化方面的培训；针对酒店中高层管理人员可以安排国内或国际酒店知名专家学者进行最新经营管理理念方面的培训等。通过优化培训团队结构，提高中小城市酒店培训效能。
3.3.2 提高培训能力
作为一名酒店培训师，必须是酒店职业化、专业化、规范化的高素质人才队伍中的精英，不仅需要具有良好的语言表达能力、礼仪风范和专业知识，而且需要具有良好的培训项目设计能力、课堂组织和控制能力，能够针对不同的培训学员采用灵活、有效的教学方式。因此，在酒店内部培训师队伍建设上，可以邀请教育界专家不定期的为酒店内部培训师开展专题或者主题教学能力培训，如：教育心理学培训、教学方法和教学技术手段培训、如何设计培训项目、如何进行教学设计等。每一次主题培训后，由培训部门对其进行相关培训能力的考核。如：在完成教学方法主题培训后，可以要求每一位培训师设计并上一堂20分钟的培训课，酒店运用微格技术对其培训能力及效果进行测评。通过培训和考核，提高酒店内部培训师的培训能力。
3.3.3 打造首席培训师
首席培训师是酒店培训师队伍中的“榜样、教师、教练”。酒店在建立高水平的培训团队过程中，可以通过在岗培训、脱产培训、业务研修、技能竞赛等多种形式打造酒店内部首席培训师，树立酒店培训品牌，培养一批适应酒店发展需要的培训领军人才，带动酒店培训师队伍的建设和发展。
3.4 建立“四段式”培训考核评估体系
酒店培训课程的结束不意味着培训工作的截止，中小城市酒店应建立“四段式”培训考核评估体系，对培训效果进行全面的评估，并及时做好培训效果的追踪和信息的反馈，为下一步的培训计划提供参考。所谓“四段式”培训考核评估体系就是培训课刚结束时，通过调查问卷的方式，对培训师的培训内容、培训方式等进行满意度调查；培训课结束一至两周时，对培训员工的理论知识和技能掌握情况进行考核；培训课结束后一至两个月，对培训员工工作行为及表现进行考核，了解培训员工工作行为变化情况以及知识、技能、态度等的转化情况；培训课结束后半年，对酒店经营效益、顾客满意度和员工流失率等方面综合评估，通过培训前和培训后的比较了解培训最终成效。酒店在建立“四段式”培训考核评估体系时，应注意考核评估材料的收集、整理和归档，保证考核评估的客观、公正、合理。
3.5 建立完善的培训激励机制
激励是酒店人力资源管理的一项重要内容。有调查研究发现，在自然状态下，员工只会发挥其能力的20%-30%，但如果采取相应的激励机制，其潜力则可发挥到能力的80%-90%。由此可见，中小城市酒店要想充分发挥员工参与培训的主动能动性，就必须建立完善的培训激励机制。而要建立完善的培训激励机制，就需要酒店从员工的不同需求入手，建立多元化的激励机制，如：薪酬激励、晋升激励、情感激励、荣誉激励等，将员工培训时效与物质激励和精神激励有机结合，从而实现酒店培训目标与员工个人目标的统一，提高培训质量和效果。
参考文献：
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酒店培训论文篇7
一、我国酒店业员工培训现状分析
目前,我国酒店行业处于调整中的成长期,具有较好的发展前景。服务质量管理已成为酒店经营管理的关键要素和核心内容,提高服务质量是酒店追求卓越经营品质和确立竞争优势的重要手段。
中、小酒店普遍存在重战术、轻战略、依赖经验决战的思维定势,导致经营方向迷失,经营领域模糊,盲目性、投机性、随意性特点突出。本文以绍兴国际大酒店员工培训研究为例来阐述酒店员工培训的重要性。
二、如何正确认识酒店员工培训的重要性
员工拥有正确心态和娴熟技巧,自然也就具备了良好的敬业精神。当员工无法有效地完成自己的工作时,就会形成工作压力,并在各方面表现出来。成功的培训能通过员工技能的提高,有效减少工作压力和增加工作乐趣,减少人员流动和流失。通过培训,员工会感激企业为他们提供了使自己成长、发展和在工作中取得更大成就的机会,自然有效地增强企业的向心力和凝聚力。
美国培训专家L・C・小福雷特斯在其《餐旅业人员培训》中指出:“一个不培训的决定,实际上是一个不要效率、不要利润的决定”。酒店的竞争归根结底是服务质量的竞争,其实质就是员工素质的竞争。酒店员工培训有以下重要性:
第一,管理手段。员工培训是一种管理手段,通过培训缩短员工学习时间;提高工作效率;减少威胁客人与员工健康和安全的隐患;减少事故发生等,管理者可以通过培训员工大大提高管理的效率。管理人员传达管理理念,展现自己人格魅力。
第二,提高酒店员工素质。海尔的张瑞敏曾说:“员工素质低,不是员工的错,员工的素质得不到提升,就是我们管理人员的错”。
第三,营造酒店文化和团队精神。加强集团战略和品牌影响力是酒店发展的中坚力量,创造独特的酒店文化能够给顾客耳目一新,为之一振的感觉,团队精神则是创造文化的动力枢纽。引导酒店员工认同酒店文化。让员工在培训中的时候多参与讨论,让他们发表自己的意见和看法,宣传酒店文化,有效地推动酒店文化的建设。
第四,激励机制。培训可以提高酒店员工的社会竞争能力和就业能力,提升技能和扩大知识面,为其个人发展做准备;通过培训可以减少因“无用功”而造成的工作压力和心理疲乏,增强自信、自尊和成就感以及对工作的自豪感等等。员工的满足和自觉性也会很大地提升企业的管理效率。
三、如何建立完善酒店员工培训体系
建立完善的酒店员工培训体系,需要多借鉴和学习国内外优秀的酒店的培训方法,特别是一些知名品牌酒店。一个完整的培训体系应该包括:领导、师资、教材、基地等要素。这也是作为一个酒店的培训管理部门必备的条件。在酒店的培训得到充分重视以后,师资队伍和教材的建设就显得极为重要。
建立和发展完善的培训教学体系,不断提高培训的质量和针对性,使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。不要总是流于形式,应该转变意识观念,认认真真开展培训工作,同时要做好培训的效果评估工作,而不是“虎头蛇尾”,应当使培训成果转化为经济效益。
酒店应力求使这些因素能朝着正方向引导员工,努力做到培训工作与酒店目标规划的有机结合,使培训工作有助于酒店总体目标的实现(见图1)。
另外,在培训中,根据职级的不同,分为经理、主管、领班、服务员四个层次,由于层次的不同,从而对不同的人员进行不同的培训。如对服务员,组织技能竞赛等实操活动;对于主管和领班,通过观看光碟,然后进行讨论等多媒体教学方式进行培训,提高强他们的知识和管理能力;对于高层管理者,主要是加强对最新管理理念的培训,增强个人领导魅力。
四、结束语
笔者在绍兴大酒店,从事酒店人力资源管理工作多年,深刻地理解到正确认识员工培训的重要性。以人为本的人力资源管理制度是酒店创造一种制度环境,能够让员工体现自己的价值,从而为酒店更好地服务。
参考文献:
酒店培训论文篇8
第一，酒店服务培训观念缺乏创新。站在企业经济礼仪的角度上而言，服务培训工作是为了更好的提升服务质量与水平，进而更好的实现企业的经济效益。但部分的酒店经营管理者过于重视企业的经济效益，导致对服务培训工作不够重视，一味的停留在较为落后的培训观念上，缺乏培训工作的创新性，与时展脱节。
第二，酒店员工对参与到服务培训工作的积极性不高。酒店员工缺少参与到培训工作的积极性，对服务培训的意识程度不高。酒店管理人员未能够制定合理的激励机制来调动员工参与到培训工作的积极性，就使得员工对待培训工作不认真，学习效果不佳，对酒店的服务工作质量与水平直接造成不利影响，阻碍酒店的发展。
第三，酒店企业对员工服务培训投入的资金不充足。三分之一以上的酒店存在对服务培训投入资金不到位现象，而相对于酒店服务而言，专业化的技能培训是酒店人员必备的工作，服务培训投入的资金直接会影响到服务培训质量，员工培训的效果不佳，就会使得酒店服务水平与质量难以保证。
第四，培训方式不够严谨。现阶段，酒店服务培训的形式多数都以老员工带新员工，培训的主要内容是各项工作的操作技能，这种培训方式不能规避老员工在进行服务工作时的不足，又使得新员工过分依赖老员工，导致培训缺少严谨性、计划性、合理性。
二、改善酒店服务礼仪培训工作的对策措施
（一）酒店管理人员要做好服务礼仪的榜样作用
服务礼仪是酒店工作人员的必备素质之一，酒店企业若想实现高质量的礼仪服务，就应该建立起一批具有高级服务意识，具备良好综合素质的榜样工作人员，能够充分的起到带头作用。除此之外，酒店的工作性质也为酒店的服务工作增大了一定程度上的难度性，也提高了对酒店管理人员的综合素质要求。酒店企业要求酒店管理者在严格管理酒店服务礼仪的同时还要不断提升自身的服务质量，酒店管理者应该起到为管理的下层员工树立良好的榜样作用，因此，酒店管理工作人员不仅要以身作则，还要做好自身的管理工作。相反，若酒店管理人员的实际行为与管理要求工作不相符，必然会使基层员工不信服，甚至产生抵触情绪以及逆反心理，影响酒店管理工作的顺利开展。酒店管理人员若想做好管理工作，就要做好自身的榜样作用，提升自身服务礼仪质量与水平，用自身的仪容仪表等外在方面、周到的服务礼仪内容潜移默化的影响员工，带动员工的管理服务工作。
（二）将酒店服务培训礼仪理论与实际的服务工作有效结合
若想从实际方面提升酒店员工的服务质量，就要将强员工系统理论化的服务知识，用理论知识来规范员工的服务行为，提升员工的服务意识。并且引导员工在实际的服务工作中总结服务经验技巧，不断积累服务经验，增强自身的服务礼仪知识以及提升自身的服务礼仪综合素养。学会将理论知识与实际的操作实践融汇贯通。
（三）营造文明酒店服务礼仪氛围
酒店内部环境会对员工的服务情绪造成直接影响，进而决定着员工的服务质量与水平。酒店由多个部门组成，各个不同的部门在工作中是相互制约、相互促进的关系。在工作中，每位员工都以礼相待，促进酒店内部结构的融洽、和谐，进而形成一个良好的工作氛围，有助于为酒店创造更大程度上的经济效益与社会效益。例如：酒店可以通过会议的形式，对表现良好的员工进行鼓励与表扬，促进酒店文明礼仪建设，营造一个良好的文明礼仪氛围。
（四）制定合理的奖惩制度
建立科学合理的酒店员工奖惩机制在极大程度上能够促进酒店服务质量与水平的提升。以优质到位的服务受到客人表扬的，或者服务明显进步的，解决客人在酒店中遇到问题且达到客人满意的，酒店企业要给予精神上的鼓励以及物质上的认同。在酒店举行的会议上以季度或者以年为期限，评选出精英员工、最佳技术员工、优秀员工以及进步员工等，依据实际情况给予晋升。以此种方式能够在一定程度上调动员工工作的积极性，进而提升酒店服务质量与水平，增强酒店在同行业领域的竞争地位。
酒店培训论文篇9
我国酒店业是较早提出和国际接轨的行业，在酒店业发展过程中，我国酒店的建筑风格、装潢、设施设备等硬件标准已达到或超过国外酒店，唯有在人才培养和教育方面还难以达到国际酒店集团的标准，虽然这种状况涉及许多深层原因，但我国酒店培训的发展滞后是重要的制约因素。
一、中国酒店业培训现状
（一）培训机制不健全
中国酒店在人力资源管理上一贯的“重使用轻培养”的做法，使得目前酒店培训缺乏一套有效的、建立在培训与发展基础上的人才培养机制。中国酒店的培训通常由培训部统筹，酒店业务培训多以短期、简单、分散为主，本着实用实效的原则，通常没有长远的发展目标，对学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干没有系统的培养计划，只是强调不断地完成工作任务，承担工作职责。
（二）培训需求把握不准
中国酒店目前逐步认识到员工培训的重要性，一些酒店也下决心花大成本做培训，但一个严重问题是，很多酒店不能很好地把握自己的培训需求，因此进行的培训也很少能够对症下药。很多酒店除了例行的培训，如入职培训以及轮岗培训以外，几乎没有系统性的培训需求分析，不能照顾到不同职业阶段员工的需要，也没能从企业的角度，根据酒店不同部门、不同岗位的素质与绩效要求以及实际绩效与目标绩效之间的差距，确定基本的培训范围、强度与方向。由此可见中国大多数酒店的培训都是滞后的。
实践表明，许多酒店只关注中基层员工，特别是新员工的培训，而忽视了高层管理人员的培训需求，即使酒店总经理或部门经理响应号召参加了高级培训班，其目的也多半是获取岗位资格证书，而非真正通过系统的专业学习深造提升自身的管理水平。
（三）培训费用支出不固定
据统计，近年来中国一些大城市酒店人员年流动率在30%~40%之间，人才流失已成了困扰我国酒店业发展的难题。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，很多酒店老总担心花费成本去培养员工，而员工一旦流失，对自己将是很大的损失。所以，当培训经费不足时，酒店只是做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。
很多酒店抱着能省则省的态度，培训预算每年没有固定的比例。很多酒店为了节省培训经费，除了自己做一些技能业务培训外，一般会采用“走出去、请进来”的方法，即选派优秀的员工到先进酒店取经后再回来传授，或直接聘请资深管理人员担任中高层管理人员，在做管理的同时，兼做培训。
（四）培训技术不专业
中国酒店的培训通常由酒店培训部组织实施，其中培训者的专业化程度也是一大问题，内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，培训手段通常较为单一，请进来的培训师又常常并不了解酒店和学员真正需要的是什么，甚至可能不了解内部运作，培训内容的确定有很大的主观性或理论脱离实际，此外，培训部在相当多酒店处于权力边缘的事实，也使其无法正常发挥培训管理的职能。
二、中国酒店与国际连锁酒店培训差距的比较分析
（一）培训体系方面
相较于中国酒店培训部培训-部门培训-班组培训的三级培训体系，国外酒店通常采取的是总经理-培训部-部门经理的培训体系，即总经理是培训体系的龙头，总经理的参与带动是培训得以推动的关键。
在酒店培训体系中最易忽视的是培训需求分析，相比于中国酒店需求产生的随意性，国际连锁酒店更注重科学系统的分析方式，通常会从以下五个方面着手。一是组织分析，着重分析每个职能部门的组织结构和组织目标，确定其培训范围及重点。二是岗位分析，着重分析每个工作岗位的素质要求和绩效要求，确定其培训目标及内容。三是员工分析，着重分析每个现职员工的工作过程和工作结果，确定其培训方向及要求。四是绩效分析，着重分析每个部门、每个岗位、每个员工的实际绩效与目标绩效之间的差距，确定其潜在的或隐含的培训需求。五是需求评审，主要从与发展战略的关联程度，对酒店运作的重要程度，涉及的员工人数，培训需求可预期的绩效提升幅度等方面进行考虑。通过从组织要求、工作任务要求、个人要求三个方面进行细致的分析研究，从而保证了培训方案制定的全面性和科学性。
（二）培训费用方面
国外酒店把培训费作为固定的支出成本，当成酒店在运作过程中的投入，每年都要列入预算且必须得花完。国际连锁酒店通常由总经理、培训经理仔细研讨和测算每个部门的年度培训预算，然后报亚太地区总部审批，批准后方可执行；如否决，还需重新制定培训预算；甚至具体到每个人年平均培训费用。培训费用为营业收入的1%至3%或更高。例如，香格里拉酒店集团每年至少投资员工工资总额的2%用于培训与发展。
而大多数中国酒店通常对培训费用没有具体的要求，更没有认真详尽的培训预算。只有在酒店开张或感到酒店发展不如意的时候，才会产生培训需求。
（三）推动方式
国际连锁酒店集团由总部推动，亚太总部督促，酒店总经理亲自带动，高级行政经理和部门经理直接负责，层层把关，层层落实，有极强的执行力。而中国的酒店通常由培训部带动，部门参与配合的方式组织培训。
（四）培训技术操作方面
1、课程研发。中国酒店大部分由培训部或部门经理根据一些培训资料进行课程开发，缺乏专门机构关注和研究酒店专业培训课程，甚至有的酒店没有能力进行自主研发。而国外的连锁酒店则由集团总部专家团研发，或由酒店自行研发，集团总部出重金由世界著名培训公司按照集团发展要求量身定做进行研发。例如在美国，酒店培训业目前推行的是美国饭店协会全球培训及教育课程。很多国际连锁酒店集团都有自己专门的培训体系，由总部统一编写制作培训教材，统一配置光盘、录像带、培训卡、宣传画等。例如香格里拉有自己专门的培训机构、培训学校和培训课件等一整套完善的培训系统，含有行政管理、市场营销技巧等多方面的培训内容，注重活学活用。
2、培训教室及培训设施、设备配备。中国的很多酒店经常是临时安排教室进行培训。而国外酒店的培训有较正规的培训教室，通常墙壁会张贴或悬挂酒店服务理念，突出企业文化的核心；设备配备比较齐全，有多媒体投影仪及屏幕、电视机、DVD机、摄影机以及各类文具用品等。
3、培训师资队伍。中国酒店培训通常由培训部经理、培训主任、部门经理等参与，而国外酒店培训由培训部经理、部门专职训导师、总部培训总监或专家、外聘专业培训公司的培训专家参与，既体现了酒店培训的专业化力量，又与本酒店的实际情况相结合，能够有的放矢的对员工进行培训。
4、培训内容及方式。相比于中国酒店只注重对员工服务技能的单一培训方式，国际连锁酒店的培训内容则更丰富，更具有针对性，其培训内容至少包括以下几个方面：员工态度及行为的培训、员工业务知识及技能的培训、员工综合文化素质的提升以及充实培训等。通过一系列的培训，员工的职业道德水准，服务态度以及对操作程序和规范、礼貌礼节等方面均会有不同程度的提升。
从以上的相互比较的差异中可以看出，总经理的执行力（亲自带动）+科学完善的培训体系+系统的培训教程+训练有素的培训经理及训导师，这就是世界著名酒店管理集团在培训方面取得成功的制胜法宝。
三、启示与建议
（一）依据酒店发展战略建立有效的培训体系
有效的、持续的培训是服务质量、工作效率以及管理能力的保证，是酒店竞争力提升的关键。国外一项对10多家企业的研究发现，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%，而如果将同样价值的投入放在设施设备上，生产率只能提高3.4%。培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少73%左右的浪费。因此，酒店必须把培训视为长期的、长效的战略，使培训成为酒店发展战略的一个重要组成部分，在培训体系的人力投入、制度化建设方面不断进行完善。
（二）以需求分析为前提展开培训
酒店开始培训之前要特别做好培训需求分析，以保证培训目标和培训结果相互一致性。培训需求分析决定了培训目标的确定是否尽可能地准确和具体，避免了盲目性，也减少了不必要的培训成本消耗。对于那些委托的培训机构或请进来的培训师，特别应该通过阅读资料、走访、调查、座谈等形式对酒店培训需要做细致了解，发现酒店真正的培训需求，再修改培训目标，量体裁衣地制定培训课程及培训大纲。
（三）培训手段力求专业化与创新性
培训方法直接作用于学习过程，是影响员工对培训内容的掌握，决定培训效果的内在因素。酒店业的培训大多是技术操作性培训，因而酒店应重视内部培训员培训技巧的提高。
目前国际酒店培训中通用的“四步法”为：“告诉你如何做”（tell you）、“示范做一遍”（show me）、“跟我做”（follow me）、“检查纠正”（check you）。
现代培训从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型等多种形式结合的方向发展，强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动，使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态。
国际酒店的培训之路创造了一种可行的培训模式，借鉴和吸收国际酒店在培训方面的成功经验，是中国酒店业在培训方面发展的必经之路。如何建立完善的培训体系，将培训制度化，让每个人都有接受培训的机会，并最终实现酒店的既定培训目标，是未来中国酒店培训应继续努力的方向。
参考文献：
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3、周霄.谈我国饭店业培训体系优化[J].商业时论,2005(29).
酒店培训论文篇10
一、酒店人力资源管理中存在的问题
（一）观念误差，重视不够，育人和用人没有结合起来
1.社会大众误差
在中国，大家都挤着去考公务员，认为公务员是铁饭碗。与此相反，西方发达国家民众普遍认为公务员部门是“非盈利”的，即不能创造利益的单位，他们不会像中国人那样热衷于做公务员。高学历的人也会喜欢从事服务业，而且越是年纪大、经验丰富的人越受欢迎。而我们国家是相反的，上至父母，下至孩子们，都觉得服务业是吃青春饭的，是低人一等的。正是因为这一观念的普遍存在，导致没有多少人愿意从事酒店行业。
2.酒店管理层对人力资源管理的重要性认识不够
目前中方酒店管理层普遍认为人是成本，不愿意投入人力资源管理费用。由于人具有主观能动性、流动性，不像其他固定资产那样固定不变，管理者怕接受培训的员工离职，使投入的培训经费竹篮打水、一场空，认为培训的成本大于收益。为了规避这一风险，酒店普遍不愿意投入培训经费和其他福利费用。正是因为管理层的种种顾虑，使得在日常的管理中，人力资源管理仅作为辅的职能，没有形成战略性人力资源管理。
3.酒店从业人员、旅游专业学生职业认同感不强
社会大众认为服务业低人一等，是吃青春饭的，所以年轻的80、90后们都不愿意从事酒店业，职业认同感不强。目前我国已有大量本科、大中专院校开设了酒店管理专业，但是本科院校开设的酒店管理专业以管理学、营销学、经济学、会计学、财务管理等理论学习为主，而大专院校由于种种原因的限制，生搬硬套本科人才培养方案，删减了一些课程就变成大专的人才培养方案，在教学过程中没有形成理论知识体系，又缺少实训、实操机会。实习多数集中在毕业前的半年，学生实习结束后会发现大学所学知识还不如在酒店从事半年实习学得多，产生怀疑心理。而且不少本科生、大专生去到酒店，和中专生、初中生同一起跑线，拿着一样的工资，这些都打击了大学生从事酒店行业的积极性，他们对自己在酒店行业的前景没有信心，职业认同感不强，极容易离职，导致培养出来的人才没有真正投入到酒店行业中，育人和用人没有结合起来。
（二）供需失衡：数量、质量和结构失衡
随着大量外国客源进入中国，以及国内经济和旅游业的发展，我国各档次酒店大量增加，如北京奥运会期间、深圳大学生运动会期间就新增了大量的酒店，同时增加了酒店用人需求。
据相关网上数据显示，酒店从业人员中中专及以下学历的人占80%以上，大专及以上学历人员比例徘徊在较低水平。酒店的管理层大多数是从基层升上去的，一线经验确实很丰富，但是由于学历水平偏低，管理、营销、财务方面的知识都比较缺乏，即便他们升到管理层，也满足不了酒店对高层管理人员的要求。
酒店从业人员无论是数量上、质量上、还是结构上都不合理，无法真正满足酒店日益发展的需要。
（三）员工薪酬福利水平较低，员工忠诚度低，人员流失严重
酒店行业一般实行三班倒，上晚班与人的生理作息时间不一致，所以有些人适应不了。同时由于酒店业是服务性行业，接待大型的会议或者婚宴，会临时增加各部门人员的工作量。酒店一般要求员工不得与客人争论，把“对”让给客人，导致员工心理上会受委屈。但是即使员工在体力上、工作强度上、心里上受到极大的压力，酒店从业人员的工资水平都是比较低的。江门市一般酒店普通员工的薪酬是1800左右，而且一个月只休四天或者更少，好一点的酒店会为员工购买社会保险，此外便没有更多其他的福利。过低的薪酬福利水平，导致员工对酒店的忠诚度降低，一找到福利待遇更好的单位就立马跳槽。
员工流动是正常的绝对的，但是过高的员工流动率不利于企业的稳定，一般企业的员工流动率是10%左右，而酒店作为劳动密集型企业，一般应控制15%以内，但是据相关数据显示，酒店行业的员工流失率达30%以上，像北京、上海、广州等一线城市，各类型酒店比较多，员工流失率甚至高达40%。过高的员工流失率，增加了酒店的招聘成本，新员工经验不足，难以保持服务质量的一致性，进而影响酒店的服务质量。
（四）缺乏有效的激励机制
目前国内酒店普遍采取工时制度，没有相应的激励机制。中国社会崇尚“不患寡而患不均”，追求平均主义。有例子表明，如果一个员工由于服务态度良好，在众多员工中脱颖而出获得酒店“优秀员工”奖，其他员工就有可能排挤这一个员工，导致这个员工为了合群而把自己的服务水平降到和其他人一样。在酒店的日常管理过程中，无论是奖励还是升迁，都与年资挂钩，当酒店有管理层缺失时，会先挑选那些在酒店服务年限久的老员工，导致一些优秀新进员工觉得升迁无望。
二、提高酒店人力资源管理水平的对策
（一）社会舆论、政府、酒店加强宣传，旅游院校加强对旅游专业学生的教育及职业生涯规划指导
社会舆论、政府、酒店行业应该大力宣传旅游业、酒店业作为朝阳产业，是一个城市、一个国家对外的窗口，十分需要广大社会有为青年投身其中。
旅游院校在进行人才培养方案制订时，必须紧跟酒店业的发展，制订适合酒店业发展需要的人才培养方案，既要重视管理学、营销学、财会知识等基础知识的学习，也要适当增加实习的机会，让学生提前了解酒店业的相关情况。加强在校生职业认同感的引导，对他们进行职业态度、职业道德方面的教育，增加职业生涯规划方面的课程或者活动。在他们进入酒店业实习和正式工作后，还可以进行跟踪指导。
（二）酒店管理层转变用人观念，加强对人力资源管理工作的重视
1.转变观念：人力资源是活的资本
人力资源作为活的资本，具有主观能动性及增值性，酒店必须树立人力资源是资本而非成本的观念，加强对人的管理，重视对人力资源相关工作的支持以及投入力度。
2.做好人力资源规划工作
要做好人力资源管理工作，首要的第一步便是进行人力资源规划，确定整个人力资源管理工作的目标，进行岗位分析并编写岗位说明书，进行人员的供需匹配。
（三）根据人力资源规划，开展人力资源管理常规工作
1.招聘高素质的员工
前文提到酒店目前在职人员的数量、质量、结构都无法满足酒店日益发展的需要，我们在进行新员工招聘的时候，必须根据岗位说明书进行招聘。不应偏重员工的外貌、年龄，而应该重视员工对酒店业的喜欢程度，性格是否温和，考虑学历、专业知识、外语水平、经验等，其实年纪大一点的服务员各方面阅历丰富，更能掌握客人的真实需要，提供更好的服务。
2.加强员工培训力度，做好员工职业生涯规划工作
（1）建立相应部门，重视培训工作的开展
目前有些酒店成立了独立的培训部门，有些外方管理饭店或者本土民族品牌成立了培训学校（中心）或与有关国内外院校合作对自身员工进行培训，取得了很大的进步。但是国内大部分酒店还处于无相应部门负责培训工作的现状，成立专门的负责部门成了加强员工培训的首要工作。
（2）抓好岗前培训工作
岗前培训是对新员工的入门教育，指员工上岗前对工作情况的了解，它通常提出酒店对员工的欢迎和期望，酒店历史、文化的学习，工作环境的介绍和酒店规章制度的学习。通过入职培训使新员工很快适应新的工作环境并感受到自己是酒店的一员。
（3）加强在职培训、职外培训及发展培训工作
各种形式的在职培训，可以不断增强员工的技能和服务水平。各种职外培训如户外拓展、头脑风暴活动、项目教学法等，可以使员工在培训期间相互沟通、联络感情，形成团结、友爱、互助、和谐的同事关系，对于人员稳定有积极的作用。而发展培训可以让优秀员工感觉到企业对自身的认可，看到升迁的希望，留住优秀员工。
（4）帮助员工进行职业生涯规划
新进入酒店的员工对酒店的一切都不太熟悉、了解，处于职业生涯探索阶段，对职业缺乏客观的认知。如果酒店能在员工入职酒店之初就加强与员工的沟通与交流，让他们感受到酒店的关爱。在员工遇到职业生涯困惑、迷茫的时候，加强指引，让他们看到未来发展的方向和目标，继续留在酒店服务。
3.建立良好的薪酬福利制度
酒店人员流失率高的最大原因是薪酬水平低，为了留住员工，我们应该从工资福利水平出发，制订合理的工资水平。一般酒店可以采用所在地区酒店业平均工资或者参照外方管理酒店的薪资水平，用高薪留住员工。如员工上晚班，应该给予比上白天班更高的工资，由于临时会议或者婚宴导致员工加班的，应该给予加班工资。由于行业的特殊性，酒店业在节假日是最忙碌的时候，酒店可以对在法定节假日上班的员工，按法定假日三倍、周六日两倍、晚上加班1.5倍结算工资，或者采取调休的方式，确保员工享有法定天数的假日，这样员工才有动力留在酒店。完善社会保险、公积金的购买，增加各种福利支出，如改善饭堂的饮食，组织员工外出旅游，每月给当月生日的员工举行生日聚会，邀请员工家属参与酒店的各种员工活动，发放生日金、生育补贴等，让员工感受到酒店的关爱，用福利留住员工。
4.建立良好的员工激励机制
著名的激励理论有：马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、奥尔德佛的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论、亚当斯密的公平理论、弗鲁姆的期望理论、斯金纳的强化理论。酒店业应该善于从以上激励理论中吸取适合本酒店所需的理论，并注意以下原则：目标、需要、能力相结合的原则；物质激励与精神激励相结合的原则；外激励与内激励相结合的原则；正激励与负激励相结合的原则；情感与理性相结合的原则。要制定与整个酒店企业文化相配合的机制，如果酒店是重视公平、追求平等的，就要制定精神激励为主的机制，如果是重视等级差别的酒店应该制定物质激励为主的机制，而且各层级的奖励差别尽量拉大，吸引员工去努力，在各种评优或者升职中不能过分强调年资，因为这样会打击年轻大学生或者有能力、表现良好的年轻员工的工作积极性。
5.员工关系处理：以人为本，善待员工，提高员工职业认同感和忠诚度
80年代，酒店业普遍的经营理论是“CI”（Corporate Identity）企业形象识别，之后慢慢地经历了“CS”（Customer Satisfaction）顾客满意、“CL”（Customer Loyal）顾客忠诚、“ES”（Employee Satisfaction）员工满意的阶段，员工满意经营理论强调满意的员工才能培养满意的顾客，保证酒店在发展中立于不败之地。从这一理论出发，酒店应该以人为本，善待员工，在日常的经营管理中，要注重开源节流，追求经济利益最大化，但是不能为了追求酒店利益，损害了员工的个人利益。只有兼顾酒店、员工双方利益，才能形成满意的员工，提高他们的职业认同感及忠诚度。
（四）借鉴外国酒店或者外方管理饭店的成功经验，营造独特的酒店文化。
酒店管理大师凯撒·里兹开创了酒店业的新局面，而且留下了里兹·卡尔顿酒店这一高级奢侈型酒店品牌。里兹·卡尔顿酒店的座佑铭是“We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen”，翻译为中文是“我们是为绅士和淑女服务的绅士和淑女”，这一座佑铭指引着里兹·卡尔顿酒店的所有员工，也影响到国内其他酒店，旅游院校在进行酒店相关理论讲授的时候也会举此例子，其影响之大可想而知。
回顾国内本土酒店品牌或者一些个体酒店，有一些形成了自己的口号或者座佑铭，但是员工工作一段时间仍然无法记住，因为很多都是生硬难识记的。其他大部分酒店没有自己的口号或者宗旨，完全没有形成自己独特的酒店文化。在这样的酒店工作，员工没有任何的文化指引、向心力以及自豪感。
国内的酒店品牌能否善于从酒店的小事、人物或者具体情况出发，形成自己独特的容易识记的口号、座佑铭、代表人物故事，成为能否形成独特酒店文化的关键。只有形成独特的酒店文化，酒店管理才有“根”，员工才有精神寄托，酒店人力资源管理工作才能成功。
酒店培训论文篇11
1.现代酒店管理现状及主要问题
1.1缺乏良好的企业文化
良好的企业文化对员工的职业素质和价值观都有直接影响，目前各大酒店的企业文化主要体现出以下两种观念：一是坚持“以顾客是上帝”的服务理念，二是形成“以老板为中心”的企业文化。在两种不同的企业文化氛围下，企业员工的基本素质和理念也会有所差异，在实践中，提供的服务也有所不同。现代酒店管理中，主要采用的是家族式管理模式，酒店管理层人才基本上都是家族成员，导致酒店管理层人员结构呈扁平结构，思维模式较为单一，缺乏创新性。
1.2缺乏培训机会
员工培训是提高员工业务技能和职业素养的重要手段，但是在现代酒店管理过程中，多数酒店管理者一味追求眼前短期利益，认为员工培训在短期内不会有成效，与酒店的经济效益提高无明显相关性，且需要投入大量的人力、物力、财力，是一种没有实效性的投资，因此对员工培训的投入相对较少。加上酒店人员流动较大，很多酒店管理人员对培训投入有所顾忌，导致酒店目前并没有建立相对完善、有效的员工培训激励体系，直接影响了酒店员工的职业技能和专业素质的提高。
1.3员工的薪酬福利较低
随着我国经济的快速发展，个人的就业平台和机会越来越多，然而目前我国国内大多数酒店的员工薪酬体制仍然采用的是传统的“基本工资+效益工资+福利”三部分构成的按岗定级定薪体制。酒店员工要想提高薪酬待遇水平，仅仅通过优秀的表现，或者职位升迁的方式，且通常情况下，酒店员工的薪酬待遇会与酒店的实际经营状况挂钩。这种较呆板的薪酬结构，在很大程度上挫伤了员工的工作积极性，是导致酒店人员流失的主要根源。
2.现代酒店管理中激励机制的创新手段
2.1建立“以人为本”的企业文化氛围
酒店文化是伴随酒店的长期经营而形成、发展、沉淀形成的一种具体酒店特色的价值观和行为模式体现，从某种意义上而言，酒店文化是酒店整体服务质量水平的重要体现。酒店文化对于员工的行为和价值观有很大影响，加强酒店文化建设对于员工的思想观念和行为意识都具有极其重要的激励效能。酒店文化的建立应该以“以人为本”的基本指导思想，充分突出“人”的重要性，凡事以酒店员工为根本点，考虑员工的实际需求，让员工感受到自己被关爱、被尊重，处于人性化的管理环境氛围中。应将员工激励目标与企业整体发展的战略目标相结合，提高激励机制的实效性，摒弃传统的家族连带式管理模式，建立公正、公平的用人机制，为酒店招聘真正具有潜能、实力的优秀人才，提高酒店员工队伍素质，建立“人尽其才，以人为本”的企业文化。
2.2加大员工培训力度
现代酒店管理者应充分意识到员工培训的重要性，明确员工对于酒店人才建设，提高酒店市场竞争力的现实意义，加大对员工培训的投入，建立科学、完善、系统的员工培训制度。首先应增强酒店员工的酒店服务意识、服务质量意识、礼节礼貌意识，树立团队协作精神。其次加强客房服务员、餐厅服务人员、收银人员和前台接待人员的服务技能培训，加强对酒店员工的职业感培训，培养员工恪尽职守、爱岗敬业、高度责任感的职业素质。总而言之，现代员工培训的目的是不仅让员工具备深厚、扎实的相关理论知识，而且注重培养员工的职业素质、道德素养和实践技术能力，培养德才兼备的优秀人才，提高酒店服务队伍的整体素质，提高酒店服务质量，尽早实现酒店发展目标。
2.3建立科学、合理的薪酬福利制度
薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段，也是激励酒店员工的基本手段。酒店应建立浮动工资制度，将酒店员工的工资直接与酒店总体经济效益挂钩，增强酒店员工的岗位责任感，调动员工的工作积极性。应进一步完善工资结构，尽可能丰富职工工资内容，多向提高员工的业务技能，提高员工的综合素质方面倾斜，多考虑促进员工成长，稳定员工队伍，保证员工基本生活水平，提高酒店经营效益等。其次应建立合理的福利待遇制度，可以借鉴国外一些大酒店成功经验，从安排员工奖励旅游，适当增加带薪年假，发放俱乐部会员卡、提供集体旅游等文化利，提供学费报销计划、短期培训、脱产进修等教育培训利，提供购房低息贷款、房租补贴等住房利和储蓄计划等金融利等手段吸引人才，留住人才。
综上所述，面对激烈的市场竞争机制和酒店优秀人才高离职率现状，酒店应加强员工激励机制创新，建立“以人为本，人尽其才”的酒店文化，加大员工培训力度，建立完善、科学的员工薪酬福利制度，充分发挥员工激励机制的真正价值与效能，提高现代酒店管理水平，促进酒店的健康、稳定发展。
参考文献：
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酒店培训论文篇12
人本战略的提出主要有两个出发点，一是以顾客为本，一是以员工为本。以顾客为本，是指酒店业培训必然以满足顾客的需求为导向。顾客的需求有常态需求和临时需求，首先要根据顾客的常态需求培训员工，其重点是岗位职责、工作标准和服务流程，确保态度到位，技能到位，服务到位。其次，要根据顾客的临时需求进行培训，重点是做好多种预案，并能灵活处理应急情况，一切从顾客出发。
以员工为本是指酒店业培训要以员工很好地适应工作和良好的职业发展为导向。目前的酒店业培训以适应性培训为主，职业发展培训亟待加强。这是因为，受传统观念影响，高学历人才不愿投身酒店业。同时，本土员工升迁机会少，外聘高管受重视，成本高，从而导致酒店业人员流动十分严重，提高了人力资源成本，影响了服务品质。可见，加强员工职业发展培训，提高员工的上升空间，打通上升通道，让大家心怀梦想，热爱工作是人本战略的重要内容。
三、先行战略
首先，培训先于开业。在酒店建设过程中，就要有计划地进行全员岗位设计，并据此招聘员工并进行系统培训，包括工作环境、酒店文化、岗位技能、职业前景等方面，让员工全面了解本酒店的情况，全面了解本岗位的情况及与相关岗位的关系，全面了解自己的职业现状和未来，从而提高员工的职业荣誉感、工作归属感和岗位责任感，立足本职，敬岗爱业，乐享工作。
其次，培训先于入职。在酒店运营过程中，不断会有人员流动和岗位轮换，如有新人入职和岗位轮换，要进行入职前培训，对工作负责，对员工负责，因为入职前培训会让员工适应工作，热爱工作，享受工作，否则，先入职再培训不仅会给工作带来损失，也会打击员工对酒店对岗位的信心，造成成本上升和人员再流失。
再次，培训先于变化。酒店在经营过程中，随着顾客需求和竞争环境的变化必须以变应变，而其最高境界就是未雨绸缪，即在每次大的变化到来之前，酒店已做好了充分准备，甚至引领了酒店业的潮流，“任凭风浪起，稳坐钓鱼船”，是因为培训已先行，团队正严阵以待。
四、分层战略
酒店业全体员工在组织层级上基本分为四层，即高层管理者，中层管理者，基层管理者和一线服务员，显然，不同层级上的员工其职、责、权、利和素质要求都是各不相同的，这就必然要求酒店业的培训要对应这种组织层级，实施分层战略。
其意义有三。首先，针对性，分层战略就是针对不同层级的员工制定培训计划并组织实施及评估控制。其次，经济性，分层战略界定了较清晰的培训边界，坚持对口、够用、适当超前原则，具有较高的经济性。再次，高效性，分层战略较好地实现了培训需求和培训供给的衔接和平衡，从而调动了两个积极性，保证了培训的价值。
分层战略的具体实施要做好以下几点：
首先，做好调查研究。培训是为了提升素质，解决问题，那么，培训之前就要知道哪些素质有待提升，哪些问题有待解决，这要调研才能心中有数，不能搞“拍脑袋培训”，也不能为了培训而培训。
其次，制定培训方案。在调研的基础上由人力资源部门制定分层培训方案，并广泛征求相关层次人员的意见和建议，使培训方案切实可行。如针对中高层管理者的领导力培训；针对基层管理者的教练培训；针对一线服务员的技能培训。
再次，总结经验教训。每次培训结束后都要在工作中观察、采访和座谈，评估培训效果，积累成熟经验，汲取失败教训，在反思中不断提升培训品质。
有关员工在晋职晋级之前参加高一级别的培训也是分层培训应有之义。
五、定制战略
酒店业培训包括内训和外训，内训是由酒店内部人力资源部门利用内部培训资源进行培训，内训由“自己人”进行，成本较低，但往往“不识庐山真面目”，使内训缺乏超脱性和冲击力。外训是由酒店聘请专业培训机构来进行，其局限往往在于不了解酒店实际情况，培训主观性太强或理论与实际脱节。
实际上，无论是内训还是外训，都必须实现由“制式”向“应式”的转变，实施定制战略。这是因为：无论是酒店还是员工都是具有个性色彩的，因店因人因时因地设计培训已是当下和以后培训的必然要求；酒店每次培训要有明确的目的性——解决什么问题，内训部门或外训机构要据此设计培训方案，充分体现培训意图；培训方式也要根据酒店及员工的具体情况而定，包括脱产培、在岗业余培训、在线学习、自主学习等，让多种方式有机结合，工作培训相辅相成。
六、创新战略
“不创新就死亡”，空前激烈的竞争使酒店必须通过创新求生存求发展。如管理体制创新、企业文化创新、产品创新、营销创新等，通过创新形成酒店独具特色的服务供给，来满足顾客丰富多彩，富有个性的消费需求。
酒店业培训创新战略是服务于酒店创新战略的。如酒店产品创新，就包括客房产品创新、开发绿色客房、主题客房、无障碍客房、女子客房等；餐饮产品创新可推出组合创新菜品，引进创新菜品及情侣菜品等；服务创新可开发颇具市场的个性化服务，服务有个性，有灵性，是饭店提供服务的最佳追求。
七、联动战略
从本质上说，“酒店人”的素质决定了酒店业的品质。而酒店人素质的全面提升仅靠培训是不够的，更要靠酒店企业良好的管理体制及其运行，实行管理与培训联动战略。
酒店企业管理体制包括公平的进人通道，合理的薪酬设计，有发展力的职业前景、愉快的工作环境、不断学习和提高的成长机会等。管理好不但能招贤纳士，留住人才，还能最大限度地激发员工的工作积极性，使员工有学习和培训的强烈愿望，这才是保证培训取得良好培训效果的内在动因。
为此，酒店业培训联动战略有以下三个要点：酒店业管理的首要工作是“制度设计”，好的制度会焕发人性的积极面，员工就会主动起来，释放出巨大的生产力；在管理有序高效的情况下，培训需求往往才是真实有效的，是必须的；在以上前提下的培训就会高屋建瓴，有的放矢，效果显著，经济实用。
综上所述，变平的世界使酒店业成为高成长型行业，然而，做为一个行业或一个企业，如何在高成长中方向正确，步伐稳健，化机遇为财富，变挑战为成长，本文提出的酒店业培训七大战略也许是答案，也许是启示。
参考文献：
酒店培训论文篇13
酒店的服务人员是酒店产品质量的主宰因素，也是酒店产品形象的具体表现者。培训是通过员工对培训内容转化为工作行动以有效地为企业生产经营活动服务的过程。本文旨在通过把相关的培训理论和酒店的教育培训实践结合起来，得出一些培训方面的启示，从而提高酒店基层管理者的培训能力。
一、酒店员工培训的意义和作用
1.培训对酒店的意义和作用
1）增进对酒店的了解
新员工进店后立即接受有计划、有教师、有目标的培训，培训教师的谆谆教诲能减轻其紧张情绪，鼓舞新员工更快的的适应工作。
2）提高员工的修养和精神面貌
培训使员工知道酒店行业对从业人员的仪容仪表、言行举止的要求，了解酒店的职业道德和敬业乐业精神，从而达成良好的精神风貌。
3）降低损耗
通过培训，可以使员工在工作中自觉地节约开支，杜绝浪费，达到降低损耗之目的。
4）减少事故的发生
酒店设施、员工操作工具在日益更新，受过培训的员工可以减小事故发生的概率
5）降低员工的流动率
因为培训使人充实而不感到工作乏味，帮助员工胜任工作，激发员工做好本岗位的工作的良好愿望；使整个酒店运作更加协调，气氛更加融洽，从而降低流动率。
6）增强员工的纪律性
员工经过培训，了解了酒店的规章制度，对酒店建立了一定的归属感，就会接受并遵守酒店的纪律。
7）培训可以提高劳动效率
培训可以使普通员工变成熟练工，员工在同等劳动条件和劳动时间能够完成更多的工作。
8）提高团队合作和协调能力
培训让员工在培训中增进沟通、加深了解，有助于提高团队的凝聚力和企业文化的建设。
2.培训对员工的意义和作用
培训尽管是从酒店整体利益为出发点，但对员工来说也是一N福利，对员工有如下益处：
1）提高知识水平并且增强学习能力
培训的目的一方面是知识和技能得到提高，另一方面是提高学习能力，让人在巩固原有知识和技能的基础上，成为市场所需要的多面手。
2）培训有利于未来发展
培训能使员工在学会做好本职工作的基础上开始学习上一层的工作，有助于扩大知识面和扩展工作领域，并接受新的管理理论的熏陶，为晋升发展创造必要的条件。如有能力，就会有机会晋升为管理人员。
因此，加大对酒店员工的培训，发掘酒店人力资源，是酒店企业发展和成功的必由之路。
二、酒店员工培训中存在的问题分析
1.对培训认识不足
很多酒店的员工对培训存在认识不足的问题，感觉与提供优质服务的技能相比，主管的评价才是最重要的，于是培训中的努力学习和提高服务质量的意愿降低，对培训抱着无所谓的态度。
2.培训方法单一
员工的培训应该采用多样的培训，但是很多酒店对新员工一般采取讲座式的培训，缺少必要的互动。一味照本宣传地朗读，没有及时了解新员工的掌握情况，这样照成了管理层培训其实只是走过场，效果不明显。
3.培训内容简单
很多酒店的培训内容枯燥乏味，内容过于简单，或是照搬同行的培训内容。并未在创新上下工夫。
三、酒店员工培训发展对策
1.因材施教的原则
由于每人的智力不同，能力各异，在培训过程中，要因材施教，应针对不同对象、不同内容，合理安排培训过程，确定恰当的培训方式，以提高酒店的培训的效果。
2.学习动力原则
动力是由做好工作的愿望而产生的一种诱发力。酒店培训应该做好员工的职业生涯管理，将员工的个人发展与企业发展结合起。同时，尊重员工的工作，承认他的劳动价值。只有这样，员工才有工作的动力，在工作中表现出干劲和活力。
3.循序渐进原则
酒店的培训目标要遵守循序渐进的原则，要使学员能够消化。对新员工来说，不要把目标制定得太高，而是要以能够达到为标准。
4.标准培训原则
标准要及早制定，坚决执行，不准任意变更，如服务员上班绝对不允许穿不干净，有臭味的衣服，发式要符合酒店要求，要干净大方等，这样，才能使员工从一开始就清楚地认识到必须按标准操作和服务，并切实照此执行。
四、结论
酒店进行培训的终极目的是增强核心竞争力，如果一个酒店的培训既有效地提高了酒店的综合竞争力，又提高了员工的知识、技能和素质，增强了自身的综合竞争力，那这个酒店的培训无疑是非常成功的。
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