购物车(0)
科技人力资源管理篇1
科技发展对人员管理影响的历史考察
在科技革命前的历程中，生产力水平低下，信息传播途径闭塞，手工技术生产相互之间的学习、借鉴比较困难，科技创新发展的进程十分缓慢。所以，这个阶段的科技对组织形式以及人的管理影响不大，变化周期比较缓慢。自从第一次科学技术革命以后，组织变迁越来越受制于科学技术发展水平，几乎科学技术的每一次大的变革都导致了组织的一次大变迁，组织的每一次变迁又导致组织对人员管理方式的一次重大变革。
第一次科学技术革命使机器生产代替了手工操作，其结果是使人的体能获得了解放，相应地，组织对人的管理方式也由原来那种单纯依靠增加劳动强度、延长劳动时间来提高劳动效率的管理方式转向雇佣管理。工业革命之后，机器大生产的出现，使得人与工作之间的关系发生了根本性的转变，早期雇佣双方之间家长式、宗教式或者部落式的关系发生了根本性的转变，大规模组织和机械化大生产淡漠、疏远了双方之间感情纽带。在利益、工作环境和劳动保护等方面渐起纷争，工厂成为了冲突和暴力的场所。控制和安抚是这个时期人员管理的主要特征。
第二次科技革命始于19世纪60年代、70年代，以新能源、新材料、新产品的发明发现和使用为特征，以电力的广泛应用为核心。第二次科技革命后，企业规模不断壮大，劳动专业化程度越来越高，人力资源与物质资源的结合程度对生产的影响日益明显，出现了所有权与经营权分离的股份公司。以泰罗为首的科学管理学派和以梅奥为代表的人际关系学派对此做出了重大贡献，直接导致了人事管理的产生。人事管理强调以“事”为中心，人员管理活动是被动的、反应性的，但这种机械式的组织管理方式是与当时科技发展下形成的企业组织方式相一致的。
现代技术革命开始于20世纪40年代，现正以迅猛的速度向前发展着，它的主要标志是原子能空间技术和电子计算机的广泛应用，其主要内容包括信息技术、新材料技术、生物技术、新能源技术、空间技术和海洋技术领域里的革命，现代科技革命的强大浪潮正冲击着当今社会的各个层面，对整个自然界和人类社会产生广泛而深远的影响。面对科技不断创新、顾客需要快速变化的市场环境，企业纷纷进行变革和再造，频繁的变化使得“事”不断变化，只有以“人”为中心的管理活动才能主动应对变化、适应变化，抓住变化中的市场机遇。因此，人力资源管理甚至战略人力资源管理，成为了理论和实践的主导。
科技的发展，改变了人与人之间、人与技术之间、人与资本之间的关系，因而，带动了企业人力资源管理政策和实践的转变。
科技发展对工作系统的影响
在历史上很长的一段时间里，在经济社会的很多领域内，我们对科技发展是持肯定态度的。科学技术曾是我们用以减少人类辛劳、提高生产和获得更好生活质量的基本手段。但近来有人对这种看法产生了怀疑，而且开始强调科技“进步”的消极方面。所有事物都具有两面性，只是在不同的时期、阶段两者的势力对比处于不同的状态，因此，科技发展对工作系统的影响也需要从正反两个方面分别进行分析。
科技与工作系统之间的适配关系，成为了融入和利用科技成果的关键。科技对工作系统的体现在三个方面：科技是组织决定所要求人力资源投入的重要因素，间接地讲，它是人力资源素质的重要因素；科技是组织结构和程序的某些总特点的决定因素；科技是单个或者群体工作设计中的直接决定因素，因而是社会结构和准则的间接决定因素。
对组织结构的影响
科技对组织结构具有直接的影响。科技发展与组织中的多种特性相关：组织命令——控制层级的长短；管理人员的管理跨度；组织人员之间的比例关系；甚至组织的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技发展水平下，不同类型的组织都有一个最佳的结构。科技革命一度使得企业的组织结构不断扩张，各种巨型组织不断形成，但随着信息技术的发展，企业的组织结构又开始不断缩小。
对组织社会心理系统的影响
科技以多种方式影响着组织中的个人。科技是确定任务和专业化程度的关键因素。工作群体的大小和构成以及与其他人员和管理人员的相互作用的范围等，往往都是由科技水平决定的。科技影响组织中人的各种作用和身份地位，同时，对每个员工的认为的具体设计具有重要影响。
科技的变革会引起人们工作的不安全感和忧虑感。科技进步的加快，导致员工知识、技能半衰期的缩短，社会对不断学习、更新技术的要求提高，严重影响了人们在工作中的安全感，对生存、发展的忧虑逐渐增大。
对管理系统的影响
科技发展的一个重要结果就是知识不断专门化，致使组织内的专业化分工程度不断深入，职能分工更加细致，从业人员的专业化知识、技术要求不断提高。传统管理系统的基本关注使将活动分解或分割开来，以便由各分系统完成，但是，科技的加速发展，管理系统的重点发生了改变。随着复杂组织中的差异性的不断发展，各个职能之间的合作问题成为了发展趋势，创新要求各个专业之间知识的碰撞和共享，竞争要求各个职能之间更加灵活、快速的协作反应。对我国人力资源管理的影响
我国经济高速发展以及对科技的迅速引进、吸收，导致我国的人力资源管理实践呈现出跳跃式发展趋势，形成管理水平极其不均衡的态势，管理理念、操作方法、基础平台方面千差万别。科技的发展对我国人力资源管理的影响尤为强烈，站在总体的角度上看，可以从以下几个方面进行简单的归纳。
思维方式的转变
人力资源管理呈现两级分化趋势。两级分化趋势是指人力资源管理的战略性职能得到加强，需要更多参与到组织的战略决策中来，共同寻求人力资源与其它资源之间的整合；而事务性职能更加弱化，很多职能比如招聘、考核、人员配置等会更多由直线部门负责人承担。结果，人力资源部门要么得到很大程度上的提升，更加积极融入到企业的经营活动中去，以客户服务的理念进行管理操作；要么人力资源部门就会弱化甚至消失，战略职能由高层管理人员承担，行政事务工作由直线部门承担。前者更多出现在我国本土大型企业中，而后者多出现在外资性质或者民营企业中。
人力资源管理在科技发展引发变革中的作用。信息技术的普及发展，导致科技的学习、共享更加方便，各个方面的创新活动更加活跃，变革也就成为组织中的常事，并且变革的周期越来越短。人力资源管理顺理成章地负起了变革的发动和管理的责任，利用各种心理激励和社会互动方法，规划变革进程，引导雇员的态度和行为。
管理的对象向知识和能力倾斜。我国的人员管理一直重视资历、人际关系等方面的因素，在人力资源管理理论的影响下，正在向人职匹配迈进。但是，随着组织发展对科技的依赖程度增加，人力资源管理的核心也会发生转移：由强调人职匹配向以人为载体的知识和能力倾斜，这是全球人力资源管理的发展趋势。我国的人力资源管理思维方式又会被置于多层次的转变发展之中。
人力资源外包。人力资源外包是指依据双方签定的服务协议，将企业人力资源部分业务的持续管理责任转包给第三方服务商进行管理的活动。这是科技推动专业化分工在组织层次的体现，“回归核心”不仅是组织战略决策，也是企业职能战略决策，企业会逐步把不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作外包出去。外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务：企业核心人力资源管理业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能够外包。
基础平台的升级—EHR
科技的发展为人类创新的生产工具和运作平台，在信息通信技术的推动下，人力资源管理的基础平台得到了升级，EHR成为了国外先进公司的发展趋势，这也是我国今后发展转变的方向。
EHR（Electronic－HumanResource）即电子化人力资源，是将先进的技术运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络系统，使人员管理流程电子化。人力资源管理信息系统之所以有价值，就在于它能将优秀的人力资源管理思想和管理方法通过数字化的信息系统与企业自身实际情况相结合从而大幅提升企业的人力资源管理水平。从未来的发展趋势看，人力资源管理信息系统在我国企业人才战略实施中的功效会更加明显，理解并运用在人力资源管理信息系统中所蕴涵的管理理念，将会对企业的发展起到举足轻重的作用。
操作技术的转变
招聘。招聘是在统一的人力资源管理政策下为企业引入合格人才的活动，招聘活动将从现在的岗位导向标准向重视潜力、发展转变，内部招聘更加受到青睐，招聘渠道更加丰富，招聘、猎头公司在未来扮演的角色更加重要。
培训开发。我国的人力资源管理活动会更加重视培训开发活动，特别是对组织所需的专用知识的培训力度。科技带动技术价值的提升，企业培训开发的潜在收益与成本的比例增加，企业在培训开发投资上的积极性增强。另外，培训开发也是企业吸引和留住人才的有效手段，从总体上还会降低企业的人员成本。
员工援助计划。科技虽然改变了人类的生活环境和水平，但同时也在一定程度上对人类有所控制和伤害。在我国，由于历史文化原因，对员工工作生活质量的关注是比较高的，但关注的重心主要是个人道德和家庭伦理方面。随着科技影响的加大，系统的员工援助计划将会得到广泛发展，特别是基于工作变革的员工心理和情绪方面的专门咨询活动，在我国今后人力资源管理中将会占有较大的比重。
科技人力资源管理篇2
一、民营科技企业人力资源管理问题分析
尽管民营科技企业发展势头良好，但是，成功的民营科技企业毕竟只占少数, 更多的成了“短命企业”。民营科技企业，尤其是中小型民营科技企业的生存状况令人担忧，根本原因在于企业在人力资源管理方面存在误区, 多数企业对人力资源的管理仍停留在劳动力管理或人事管理层面，真正进入到人力资本管理层面的很少。
1.人力资本认识不足
资本和资源有本质区别：资本和资源的性质和含义不同；使用资本和资源的角度不同，作为资本，更多地会考虑投入与产出的关系，考虑成本和利润；使用目的不一样，使用资本更多地考虑是如何增值生利。所以，仅将人力作为资源还不够，还应将人力视为资本为企业所用, 并不断增值, 或给企业创造更多的价值。而现实是, 多数民营科技企业对人力资源的资本属性认识不足, 在人力资源的使用和人才培养上行为短视, 投资不足, 只顾盲目追求短期效益, 忽视人才的后续培养、培训。
2.重技术、轻管理的人才结构
众所周知，技术进步已经成为民营科技企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多民营科技企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在民营科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。民营科技企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。
3.人才引进机制不通畅，岗位要求与人员数量、质量不匹配
在发展初期，民营科技企业尤其是家族式企业，对人才的招聘、任用几乎都是企业所有者决定，“人治”的成分居多，40% 左右的中高层管理人员由所有者的家族成员或亲朋好友担任。家族式人力资源管理的成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了中小企业的生长力。但随着企业发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式，就会引发人才持续性需求与家族式单一的人力资源供给的矛盾。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部人才进入较难；人才来源单一，获取社会信息量较小，容易导致企业思路狭窄；家族成员掌控企业较多的资源，外来人才容易受排挤，也难以融入团队，缺乏对企业的认同感。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，岗位要求和人员数量、质量不匹配的状况。
4.缺乏物质和精神兼备的激励机制
企业要想获得持续发展，关键是吸引并留住企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。影响员工努力程度的因素既有外部的，又有内部的。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。在生存权力满足的条件下，员工还具有个体发展的需要，比如，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在中小企业里，一方面是过于依赖管理制度和管理程序来约束员工，甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神文化需求。
5.缺乏科学的人力资本绩效评价体系
在现代企业中，绩效评价是一项既有难度，又关键的管理技能。在实际操作过程中，企业的绩效评价通常都是由各级主管人员，而不是人力资源管理人员来完成。由主管人员来评价人力资本往往存在很多的问题，主管人员对于人力资本的评价过高或过低，不仅对于人力资本构成损害，而且对自己或企业也构成了损害，很多现实的原因导致管理者们对于人力资本进行不痛不痒的绩效评价，最终要具体进行评价时却没有科学的、客观的评价标准。
6.缺乏良好的企业文化
有的民营科技企业规模小，系统分工不明确，企业主诚信差，人格魅力不够，对树立企业形象认识不深刻，管理松散、随意性大，缺乏良好的企业文化来凝聚士气，很难吸引和留住人才。
二、民营科技企业人力资源管理对策建议
科技人力资源管理篇3
科技发展对人员管理影响的历史考察
在科技革命前的历程中，生产力水平低下，信息传播途径闭塞，手工技术生产相互之间的学习、借鉴比较困难，科技创新发展的进程十分缓慢。所以，这个阶段的科技对组织形式以及人的管理影响不大，变化周期比较缓慢。自从第一次科学技术革命以后，组织变迁越来越受制于科学技术发展水平，几乎科学技术的每一次大的变革都导致了组织的一次大变迁，组织的每一次变迁又导致组织对人员管理方式的一次重大变革。
第一次科学技术革命使机器生产代替了手工操作，其结果是使人的体能获得了解放，相应地，组织对人的管理方式也由原来那种单纯依靠增加劳动强度、延长劳动时间来提高劳动效率的管理方式转向雇佣管理。工业革命之后，机器大生产的出现，使得人与工作之间的关系发生了根本性的转变，早期雇佣双方之间家长式、宗教式或者部落式的关系发生了根本性的转变，大规模组织和机械化大生产淡漠、疏远了双方之间感情纽带。在利益、工作环境和劳动保护等方面渐起纷争，工厂成为了冲突和暴力的场所。控制和安抚是这个时期人员管理的主要特征。
第二次科技革命始于19世纪60年代、70年代，以新能源、新材料、新产品的发明发现和使用为特征，以电力的广泛应用为核心。第二次科技革命后，企业规模不断壮大，劳动专业化程度越来越高，人力资源与物质资源的结合程度对生产的影响日益明显，出现了所有权与经营权分离的股份公司。以泰罗为首的科学管理学派和以梅奥为代表的人际关系学派对此做出了重大贡献，直接导致了人事管理的产生。人事管理强调以“事”为中心，人员管理活动是被动的、反应性的，但这种机械式的组织管理方式是与当时科技发展下形成的企业组织方式相一致的。
现代技术革命开始于20世纪40年代，现正以迅猛的速度向前发展着，它的主要标志是原子能空间技术和电子计算机的广泛应用，其主要内容包括信息技术、新材料技术、生物技术、新能源技术、空间技术和海洋技术领域里的革命，现代科技革命的强大浪潮正冲击着当今社会的各个层面，对整个自然界和人类社会产生广泛而深远的影响。面对科技不断创新、顾客需要快速变化的市场环境，企业纷纷进行变革和再造，频繁的变化使得“事”不断变化，只有以“人”为中心的管理活动才能主动应对变化、适应变化，抓住变化中的市场机遇。因此，人力资源管理甚至战略人力资源管理，成为了理论和实践的主导。
科技的发展，改变了人与人之间、人与技术之间、人与资本之间的关系，因而，带动了企业人力资源管理政策和实践的转变。
科技发展对工作系统的影响
在历史上很长的一段时间里，在经济社会的很多领域内，我们对科技发展是持肯定态度的。科学技术曾是我们用以减少人类辛劳、提高生产和获得更好生活质量的基本手段。但近来有人对这种看法产生了怀疑，而且开始强调科技“进步”的消极方面。所有事物都具有两面性，只是在不同的时期、阶段两者的势力对比处于不同的状态，因此，科技发展对工作系统的影响也需要从正反两个方面分别进行分析。
科技与工作系统之间的适配关系，成为了融入和利用科技成果的关键。科技对工作系统的体现在三个方面：科技是组织决定所要求人力资源投入的重要因素，间接地讲，它是人力资源素质的重要因素；科技是组织结构和程序的某些总特点的决定因素；科技是单个或者群体工作设计中的直接决定因素，因而是社会结构和准则的间接决定因素。
对组织结构的影响
科技对组织结构具有直接的影响。科技发展与组织中的多种特性相关：组织命令——控制层级的长短；管理人员的管理跨度；组织人员之间的比例关系；甚至组织的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技发展水平下，不同类型的组织都有一个最佳的结构。科技革命一度使得企业的组织结构不断扩张，各种巨型组织不断形成，但随着信息技术的发展，企业的组织结构又开始不断缩小。
对组织社会心理系统的影响
科技以多种方式影响着组织中的个人。科技是确定任务和专业化程度的关键因素。工作群体的大小和构成以及与其他人员和管理人员的相互作用的范围等，往往都是由科技水平决定的。科技影响组织中人的各种作用和身份地位，同时，对每个员工的认为的具体设计具有重要影响。
科技的变革会引起人们工作的不安全感和忧虑感。科技进步的加快，导致员工知识、技能半衰期的缩短，社会对不断学习、更新技术的要求提高，严重影响了人们在工作中的安全感，对生存、发展的忧虑逐渐增大。
对管理系统的影响
科技发展的一个重要结果就是知识不断专门化，致使组织内的专业化分工程度不断深入，职能分工更加细致，从业人员的专业化知识、技术要求不断提高。传统管理系统的基本关注使将活动分解或分割开来，以便由各分系统完成，但是，科技的加速发展，管理系统的重点发生了改变。随着复杂组织中的差异性的不断发展，各个职能之间的合作问题成为了发展趋势，创新要求各个专业之间知识的碰撞和共享，竞争要求各个职能之间更加灵活、快速的协作反应。对我国人力资源管理的影响
我国经济高速发展以及对科技的迅速引进、吸收，导致我国的人力资源管理实践呈现出跳跃式发展趋势，形成管理水平极其不均衡的态势，管理理念、操作方法、基础平台方面千差万别。科技的发展对我国人力资源管理的影响尤为强烈，站在总体的角度上看，可以从以下几个方面进行简单的归纳。
思维方式的转变
人力资源管理呈现两级分化趋势。两级分化趋势是指人力资源管理的战略性职能得到加强，需要更多参与到组织的战略决策中来，共同寻求人力资源与其它资源之间的整合；而事务性职能更加弱化，很多职能比如招聘、考核、人员配置等会更多由直线部门负责人承担。结果，人力资源部门要么得到很大程度上的提升，更加积极融入到企业的经营活动中去，以客户服务的理念进行管理操作；要么人力资源部门就会弱化甚至消失，战略职能由高层管理人员承担，行政事务工作由直线部门承担。前者更多出现在我国本土大型企业中，而后者多出现在外资性质或者民营企业中。
人力资源管理在科技发展引发变革中的作用。信息技术的普及发展，导致科技的学习、共享更加方便，各个方面的创新活动更加活跃，变革也就成为组织中的常事，并且变革的周期越来越短。人力资源管理顺理成章地负起了变革的发动和管理的责任，利用各种心理激励和社会互动方法，规划变革进程，引导雇员的态度和行为。
管理的对象向知识和能力倾斜。我国的人员管理一直重视资历、人际关系等方面的因素，在人力资源管理理论的影响下，正在向人职匹配迈进。但是，随着组织发展对科技的依赖程度增加，人力资源管理的核心也会发生转移：由强调人职匹配向以人为载体的知识和能力倾斜，这是全球人力资源管理的发展趋势。我国的人力资源管理思维方式又会被置于多层次的转变发展之中。
人力资源外包。人力资源外包是指依据双方签定的服务协议，将企业人力资源部分业务的持续管理责任转包给第三方服务商进行管理的活动。这是科技推动专业化分工在组织层次的体现，“回归核心”不仅是组织战略决策，也是企业职能战略决策，企业会逐步把不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作外包出去。外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务：企业核心人力资源管理业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能够外包。
基础平台的升级—EHR
科技的发展为人类创新的生产工具和运作平台，在信息通信技术的推动下，人力资源管理的基础平台得到了升级，EHR成为了国外先进公司的发展趋势，这也是我国今后发展转变的方向。
EHR（Electronic－HumanResource）即电子化人力资源，是将先进的技术运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络系统，使人员管理流程电子化。人力资源管理信息系统之所以有价值，就在于它能将优秀的人力资源管理思想和管理方法通过数字化的信息系统与企业自身实际情况相结合从而大幅提升企业的人力资源管理水平。从未来的发展趋势看，人力资源管理信息系统在我国企业人才战略实施中的功效会更加明显，理解并运用在人力资源管理信息系统中所蕴涵的管理理念，将会对企业的发展起到举足轻重的作用。
操作技术的转变
招聘。招聘是在统一的人力资源管理政策下为企业引入合格人才的活动，招聘活动将从现在的岗位导向标准向重视潜力、发展转变，内部招聘更加受到青睐，招聘渠道更加丰富，招聘、猎头公司在未来扮演的角色更加重要。
培训开发。我国的人力资源管理活动会更加重视培训开发活动，特别是对组织所需的专用知识的培训力度。科技带动技术价值的提升，企业培训开发的潜在收益与成本的比例增加，企业在培训开发投资上的积极性增强。另外，培训开发也是企业吸引和留住人才的有效手段，从总体上还会降低企业的人员成本。
员工援助计划。科技虽然改变了人类的生活环境和水平，但同时也在一定程度上对人类有所控制和伤害。在我国，由于历史文化原因，对员工工作生活质量的关注是比较高的，但关注的重心主要是个人道德和家庭伦理方面。随着科技影响的加大，系统的员工援助计划将会得到广泛发展，特别是基于工作变革的员工心理和情绪方面的专门咨询活动，在我国今后人力资源管理中将会占有较大的比重。
科技人力资源管理篇4
1 科技型企业人力资源管理的相关特点
1.1 员工的流动性强
科技型企业员工的一大特点就是流动意愿强。科技人员一方面拥有过硬的技术，一方面还掌握了企业的核心技术，因此员工的流失就会使企业遭受严重的损失，甚至使企业人力资源的重置成本得到增长。
1.2 员工看重个人成长
在科技型企业中，大部分员工都具备较高的综合素质，在工作的同时也为自己定下了较高的学习目标，并定期参与培训学习。所以，企业管理者需对传统的激励制度进行革新，从员工的实际情况出发，将合适的培训机会提供给他们，并对员工的自主性进行重点培养，使他们能运用最有效的工作方式完成工作。
1.3 员工团队合作经验缺乏
在技术层面上，技术人员往往会追求完美，但在团队合作方面，他们却不具备充足的经验。因此，人力资源管理者就需和技术人员进行沟通交流，并协助员工与员工、员工与领导完成合作交流。
2 科技型企业人力资源管理的现状
2.1 人力资源管理制度不够完善
对当前科技型企业的人力资源管理机制进行分析可知，考勤制度、工资分配制度、奖惩激励制度、工作规范等为该机制的主要内容。制度多以规章的形式对员工进行限制，而没有对员工的实际需求进行充分考虑。因此，在工作中，员工的创造性以及积极性就无法得到调动。另外，针对企业各岗位以及各员工的工作范围，企业人事部门也并未进行规范和明确，因此员工往往无法明确自己的工作范围以及负责内容，而这对科技型企业的长远发展是非常不利的。
2.2 未认识到人力资源管理的重要性
当前，科技型企业多为中小型企业。因此，在发展的过程中，企业并未对人力资源管理的重要性进行深入认识。但对于科技型企业的发展而言，技术创新是唯一动力，而科技创新离不开人才资源，所以最终决定企业发展前景的依旧为人力资源管理。因此，科技型企业必须认识到人力资源管理工作的重要性。
2.3 人才培训机制的缺乏
在科技型企业中，科技人员都承担着较重的科研业务，因此很难有时间和精力参加培训班。另外，针对人力资源战略，科技型企业也并未进行科学规划，即使为员工们开设了培训班，培训机制也不具系统性以及完整性。因此，员工就很难获得自我提升的机会。
2.4 人力资源管理战略不具科学合理性
当前，科技型企业多为中小企业，在人力资源管理方面，企业往往未进行完整规划。因此，企业的人力资源管理工作就存在着一些缺失和漏洞，员工也具有较强的流动性。另外，在员工的知识、技能更新上，科技型企业提出了较高的要求，而这就导致了在“快进”和“快出”问题上，科技人员往往无法进行充分思考。当前，科技型企业开始对战略管理进行引进，但在对人力资源管理战略进行制定时，由于缺乏相关的认识，企业仍旧无法制定出科学合理的人力资源管理战略。
2.5 缺乏合理的激励制度
一般而言，科技型企业的激励制度往往具有较大的随意性，不具科学合理性。因此，企业员工会感到无所适从，无法完成自我定位。在科技型企业中，对课题进行研发往往需要付出大量的精力和时间，在完成研发以后，也不一定会获得成果。而为了调动科技人员研发的积极性，企业就需制定出科学合理的激励制度。但对当前许多中小型科技企业的发展现状进行分析可知，科学有效的激励机制在企业内部是普遍缺乏的。
2.6 人员招聘工作不具系统性
众所周知，科技型企业所需人才要求较其他企业严格一些，所以受人力资源规划缺乏的影响，科技型企业的招聘工作往往不具系统性，即随机性较大，因此企业很难招到合适的人才。
3 加强科技型企业人力资源管理的相关措施
3.1 对人力资源管理的战略地位进行明确
首先，科技型企业需对人力资源管理工作的重要性进行深刻认识，并在企业的管理工作中将人力资源管理提升到战略地位。其次，企业人力资源管理部门需结合企业的发展实际以及发展战略对人力资源管理工作进行提升。再次，在对人力资源进行开发和管理时，企业需以战略目标为出发点，对人力资源管理工作的科学性以及有效性进行保证。所以，科技型企业倘若想在激烈的竞争中处于优势地位，就需先对人力资源管理的战略性地位进行明确。
3.2 对以人为本的管理机制进行建立
在科技型企业中，员工大多拥有较高的综合素质以及职业技能。一般而言，随着受教育程度的加深，个人的心理发展水平也会随之提高，因此渴望实现自我价值的动机也就越强烈。在一个集体里面，倘若多数人有此倾向，那么集体里面的其他人就会受到影响，最终形成统一的价值取向。由此可知，在科技型企业里面，员工更乐于进行自主性工作，进而对自身的价值进行实现。因此，企业就需对员工的实际需求进行分析，并将“以人为本”的管理理念运用到人力资源管理工作中去。另外，对科技型企业的人员结构进行分析可知，在施行激励机制时，单纯的物质激励手段是远远不够的，企业只有制定出健全的激励体制。例如系统的培训机制、优厚的福利制度等，才能对员工的工作积极性进行调动，使员工的自我价值得到实现。
3.3 对企业人力资源管理制度进行健全
对于科技型企业而言，科技水平竞争的核心在于管理。在不同的发展阶段，企业所取得的成效因素是不一样的，但是无论在什么时期，企业管理制度都会影响到企业的发展。随着我国市场化的深入以及企业集约化程度的提高，企业要想在激励的竞争中脱颖而出，就需使企业管理制度具备有效性、科学性以及先进性。所以，科技型企业要想获得快速发展，就需先对科学合理的人力资源管理制度进行健全完善。
3.4 对员工进行系统培训
创新发展为科技型企业的一大特点，只有对员工的创新性进行培养，才可使企业获得长远发展。另外，在科技型企业中，员工多为科技人员，对于新知识新技能，他们有着很大的渴求度。因此，企业为了留住优秀的科技人才，继而推动企业的稳步发展，就需按时开设培训班对员工进行有效培训。与此同时，企业还需对员工的发展规划进行充分尊重，并为员工提供深入发展的机会，帮助其实现人生价值。学习型组织的建立一方面可推进员工和员工之间的沟通，使他们实现知识互补、信息共享，另一方面还可促进上级和下级之间的沟通交流，使员工的不满情绪得到释放。
3.5 对优秀的企业文化进行建设
对于企业来说，优秀的企业文化是灵魂，也是企业稳步发展的无形支撑。企业文化是企业在长时期的发展过程中沉淀下来的文化内涵以及企业精神，代表着企业的形象以及发展状态。因此，为了留住人才，并对人才进行有效管理，企业就需首先对优秀的企业文化进行建设和完善，让员工对企业产生认同感与归属感。另外，企业文化和人力资源管理之间存在着互相推进、共生共存的关系。受文化背景、经济发展程度等因素的影响，企业的管理方法会有所差异。但随着时代的进步以及经济一体化的加强，在人才导向、人才培养、人才激励以及人才约束等方面，优秀的企业文化必定将发挥更大的作用。
一般而言，科技型企业的技术人员承担着大量的科研工作，长时期处于聚精会神、埋头苦干的状态。因此，他们往往没有精力和时间对自己的生活状态、健康状态以及家庭情况进行关注。所以，科技型企业的管理者就可从员工的实际情况以及实际需求出发，定期开展户外游乐、知识问答、歌舞晚会等娱乐活动，为员工创建一个温馨有趣的工作环境，使其身心舒畅、劳逸结合。与此同时，企业管理人员还需对员工的身体状态以及家庭生活进行高度重视，并给予温暖的关怀。之后，科技型企业还可积极鼓励员工进行技术创新，在工作之余学习新知识、新技能，将理论和实践相结合。由此可见，对于中小科技型企业的稳步飞速发展而言，企业文化的建设和完善是极其重要的。
4 结语
综上所述，中小型企业的稳步发展离不开科学合理的人力资源管理机制。因此，为了使科技型企业在激烈的市场竞争中处于优势地位，我们就需从科技型企业的发展实际出发，对企业人力资源管理工作的现状以及问题进行分析，并从战略地位明确、管理机制健全、企业文化建设、激励机制完善以及员工技能培训等方面着手，使科技型企业的人力资源管理工作得到有效革新和完善。
参考文献
科技人力资源管理篇5
科技发展对人员管理影响的历史考察
在科技革命前的历程中,生产力水平低下,信息传播途径闭塞,手工技术生产相互之间的学习、借鉴比较困难,科技创新发展的进程十分缓慢。所以,这个阶段的科技对组织形式以及人的管理影响不大,变化周期比较缓慢。自从第一次科学技术革命以后,组织变迁越来越受制于科学技术发展水平,几乎科学技术的每一次大的变革都导致了组织的一次大变迁,组织的每一次变迁又导致组织对人员管理方式的一次重大变革。
第一次科学技术革命使机器生产代替了手工操作,其结果是使人的体能获得了解放,相应地,组织对人的管理方式也由原来那种单纯依靠增加劳动强度、延长劳动时间来提高劳动效率的管理方式转向雇佣管理。工业革命之后,机器大生产的出现,使得人与工作之间的关系发生了根本性的转变,早期雇佣双方之间家长式、宗教式或者部落式的关系发生了根本性的转变,大规模组织和机械化大生产淡漠、疏远了双方之间感情纽带。在利益、工作环境和劳动保护等方面渐起纷争,工厂成为了冲突和暴力的场所。控制和安抚是这个时期人员管理的主要特征。
第二次科技革命始于19世纪60年代、70年代,以新能源、新材料、新产品的发明发现和使用为特征,以电力的广泛应用为核心。第二次科技革命后,企业规模不断壮大,劳动专业化程度越来越高,人力资源与物质资源的结合程度对生产的影响日益明显,出现了所有权与经营权分离的股份公司。以泰罗为首的科学管理学派和以梅奥为代表的人际关系学派对此做出了重大贡献,直接导致了人事管理的产生。人事管理强调以“事”为中心,人员管理活动是被动的、反应性的,但这种机械式的组织管理方式是与当时科技发展下形成的企业组织方式相一致的。
现代技术革命开始于20世纪40年代,现正以迅猛的速度向前发展着,它的主要标志是原子能空间技术和电子计算机的广泛应用,其主要内容包括信息技术、新材料技术、生物技术、新能源技术、空间技术和海洋技术领域里的革命,现代科技革命的强大浪潮正冲击着当今社会的各个层面,对整个自然界和人类社会产生广泛而深远的影响。面对科技不断创新、顾客需要快速变化的市场环境,企业纷纷进行变革和再造,频繁的变化使得“事”不断变化,只有以“人”为中心的管理活动才能主动应对变化、适应变化,抓住变化中的市场机遇。因此,人力资源管理甚至战略人力资源管理,成为了理论和实践的主导。
科技的发展,改变了人与人之间、人与技术之间、人与资本之间的关系,因而,带动了企业人力资源管理政策和实践的转变。
科技发展对工作系统的影响
在历史上很长的一段时间里,在经济社会的很多领域内,我们对科技发展是持肯定态度的。科学技术曾是我们用以减少人类辛劳、提高生产和获得更好生活质量的基本手段。但近来有人对这种看法产生了怀疑,而且开始强调科技“进步”的消极方面。所有事物都具有两面性,只是在不同的时期、阶段两者的势力对比处于不同的状态,因此,科技发展对工作系统的影响也需要从正反两个方面分别进行分析。
科技与工作系统之间的适配关系,成为了融入和利用科技成果的关键。科技对工作系统的体现在三个方面:科技是组织决定所要求人力资源投入的重要因素,间接地讲,它是人力资源素质的重要因素;科技是组织结构和程序的某些总特点的决定因素;科技是单个或者群体工作设计中的直接决定因素,因而是社会结构和准则的间接决定因素。
对组织结构的影响
科技对组织结构具有直接的影响。科技发展与组织中的多种特性相关:组织命令——控制层级的长短;管理人员的管理跨度;组织人员之间的比例关系;甚至组织的薪酬成本比例等。研究表明,在不同的科技发展水平下,不同类型的组织都有一个最佳的结构。科技革命一度使得企业的组织结构不断扩张,各种巨型组织不断形成,但随着信息技术的发展,企业的组织结构又开始不断缩小。
对组织社会心理系统的影响
科技以多种方式影响着组织中的个人。科技是确定任务和专业化程度的关键因素。工作群体的大小和构成以及与其他人员和管理人员的相互作用的范围等,往往都是由科技水平决定的。科技影响组织中人的各种作用和身份地位,同时,对每个员工的认为的具体设计具有重要影响。
科技的变革会引起人们工作的不安全感和忧虑感。科技进步的加快,导致员工知识、技能半衰期的缩短,社会对不断学习、更新技术的要求提高,严重影响了人们在工作中的安全感,对生存、发展的忧虑逐渐增大。 对管理系统的影响
科技发展的一个重要结果就是知识不断专门化,致使组织内的专业化分工程度不断深入,职能分工更加细致,从业人员的专业化知识、技术要求不断提高。传统管理系统的基本关注使将活动分解或分割开来,以便由各分系统完成,但是,科技的加速发展,管理系统的重点发生了改变。随着复杂组织中的差异性的不断发展,各个职能之间的合作问题成为了发展趋势,创新要求各个专业之间知识的碰撞和共享,竞争要求各个职能之间更加灵活、快速的协作反应。 对我国人力资源管理的影响
我国经济高速发展以及对科技的迅速引进、吸收,导致我国的人力资源管理实践呈现出跳跃式发展趋势,形成管理水平极其不均衡的态势,管理理念、操作方法、基础平台方面千差万别。科技的发展对我国人力资源管理的影响尤为强烈,站在总体的角度上看,可以从以下几个方面进行简单的归纳。
思维方式的转变
人力资源管理呈现两级分化趋势。两级分化趋势是指人力资源管理的战略性职能得到加强,需要更多参与到组织的战略决策中来,共同寻求人力资源与其它资源之间的整合;而事务性职能更加弱化,很多职能比如招聘、考核、人员配置等会更多由直线部门负责人承担。结果,人力资源部门要么得到很大程度上的提升,更加积极融入到企业的经营活动中去,以客户服务的理念进行管理操作;要么人力资源部门就会弱化甚至消失,战略职能由高层管理人员承担,行政事务工作由直线部门承担。前者更多出现在我国本土大型企业中,而后者多出现在外资性质或者民营企业中。
人力资源管理在科技发展引发变革中的作用。信息技术的普及发展,导致科技的学习、共享更加方便,各个方面的创新活动更加活跃,变革也就成为组织中的常事,并且变革的周期越来越短。人力资源管理顺理成章地负起了变革的发动和管理的责任,利用各种心理激励和社会互动方法,规划变革进程,引导雇员的态度和行为。
管理的对象向知识和能力倾斜。我国的人员管理一直重视资历、人际关系等方面的因素,在人力资源管理理论的影响下,正在向人职匹配迈进。但是,随着组织发展对科技的依赖程度增加,人力资源管理的核心也会发生转移:由强调人职匹配向以人为载体的知识和能力倾斜,这是全球人力资源管理的发展趋势。我国的人力资源管理思维方式又会被置于多层次的转变发展之中。
人力资源外包。人力资源外包是指依据双方签定的服务协议,将企业人力资源部分业务的持续管理责任转包给第三方服务商进行管理的活动。这是科技推动专业化分工在组织层次的体现,“回归核心”不仅是组织战略决策,也是企业职能战略决策,企业会逐步把不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作外包出去。外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务:企业核心人力资源管理业务,即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包;只要是常规事务性的工作都能够外包。
基础平台的升级—EHR
科技的发展为人类创新的生产工具和运作平台,在信息通信技术的推动下,人力资源管理的基础平台得到了升级, EHR成为了国外先进公司的发展趋势,这也是我国今后发展转变的方向。
EHR(Electronic-Human Resource)即电子化人力资源,是将先进的技术运用于人力资源管理,为企业建立人力资源服务的网络系统,使人员管理流程电子化。人力资源管理信息系统之所以有价值,就在于它能将优秀的人力资源管理思想和管理方法通过数字化的信息系统与企业自身实际情况相结合从而大幅提升企业的人力资源管理水平。从未来的发展趋势看,人力资源管理信息系统在我国企业人才战略实施中的功效会更加明显,理解并运用在人力资源管理信息系统中所蕴涵的管理理念,将会对企业的发展起到举足轻重的作用。
操作技术的转变
科技人力资源管理篇6
一、人力资源管理的概述
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，结合经济学与人本思想的指导，有计划地对人力资源进行合理配置的过程。通过对员工进行招聘、培训、使用、调配、考核、激励等一系列手段，最大限度地发挥员工技能和调动员工积极性，以求能够更好地实现企业的战略目。
在西方，人力资源管理主要经历了人事管理、非战略性物资的人力资源管理及战略人力资源管理三个重要阶段，人力资源管理已经非常成熟。而在我国，人力资源管理的历史还非常的短，直至市场经济体制确立后，人力资源管理才真正得到青睐和普及，因此到目前为止，我国力资源管理还处在人事管理向人力资源管理发展过渡阶段，这与西方相比还存在着一定的差距。我国的人力资源管理要想过渡到第二阶段，其不能采用“跳跃式”，而只能按照既定目标，分阶段、小步骤，循序渐进地推进。
二、技术开发型科研院所人力资源管理面临的困境
在传统管理模式下，技术开发型科研院所认为研发和生产是工作的重心，而人力资源管理则没被受到重视。然而在现代管理模式中，人力资源管理俨然已经成为了科研院所生存和持续发展的关键，未能对人力资源管理足够地重视，这是当前技术开发型科研院所科研院所人力资源管理所面临的最严重的问题，其主要表现为以下两点：
1.缺乏科学的人力资源管理体系，培训流于形式
当前绝大部分技术开发型科研院所对人力资源管理的重视程度还非常低。大多数技术开发型科研院所还缺乏长远的眼光，因此人力资源管理工作普遍缺乏战略规划，没有配备有科学而完整的人力资源管理体系，例如大多数技术开发型科研院所只有在自身人力资源短缺的情况下才组织进行员工招聘，只有当自身员工知识技能老化时才进行相应的培训，但最后招聘和培训并未能解决实质问题，最终导致人才流失，使得付出无法得到回报。更值得注意的是，由于人力资源管理战略规划的缺失，未能就人力资源中的招聘、培训、考核、选拔、调配、升降、薪酬及福利等各种人力资源管理活动制定明确的目标，这必然导致人力资源管理的各项工作得不到掌控。
2.绩效考核不科学，激励方式陈旧
绩效考核是指企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值评判的过程，它必须遵循公平、公正、公开及全面的原则，是一项非常复杂的工作。当前我国绝大部分技术开发型科研院所缺乏科学的绩效考评制度，其主要表现在考核内容不够完整、考核方式不够合理、评估标准不够科学等几个方面。
当前我国技术开发型科研院所还普遍缺乏有效的人才激励机制。导致有效的人才激励机制缺乏的原因主要有以下三点：一是激励手段非常单一，重物质激励而轻精神激励；二是不科学的薪酬体制，容易导致贡献与收入不对称；三是科技人员自身不能享有科技成果转化的收益权，因而导致创新欲望普遍不高。
三、完善技术开发型人力资源管理的对策
要想合理解决当前技术开发型科研院所人力资源管理所面临的问题，我们必须从以下两个方面着手：
1.做好规划，完善管理体系和培训体系
养成战略意识，制定人力资源战略规划。科研院所应该系统地、全面地看待人力资源管理，充分地做好人才储备和人才培养工作。如科研院所在注重自身创新和发展的同时，还应该注重对人才的开发、利用和培训，制定相应的人才培养和储备计划，完成人才单一型结构向阶梯型结构的转变，以满足不同时期、不同层次的科研工作的需求。
加大资金投入，完善培训体系。员工培训作为人力资源管理活动中的一部分，它有着非常重要的作用，因此科研院所应基于自身实际情况制定和完善好员工培训体系，并认真落实好员工培训。员工培训应该包括三个方面的内容：一是员工职业生涯规划，它是指科研院所应从员工自身兴趣需求、自身特点及特长出发，协助员工设计自身职业发展规划图。二是具体的培训活动，科研院所应明确员工培训的目的、内容及方式，通过对员工进行培训，增强员工的整体素质和竞争力，以求其能更好地服务于本科研院所的科研工作。三是建立严格有效的员工培训评估体系，通过对员工培训进行评估，其不仅能对培训的过程进行掌控，而且还能保证培训效果，有利于培训目标的实现。
科技人力资源管理篇7
近年来，我国民营科技企业获得了突飞猛进的发展。统计资料表明，我国民营科技企业已达14 万家（其中90% 以上属于中小型企业），职工总数超过1 200 万人，科技人员比例在30%以上，涌现出一批具有较强国际竞争力的企业，如华为、中兴、联想等。但是，民营科技企业在创业初期，为了在激烈的竞争中求得生存，大都首先关注的是成本和利润。随着经济、科技的不断向前发展，人们逐渐意识到“人”的因素在企业发展中的主导作用，人力资源成为企业的第一资源，人力资本作为人力资源管理的核心，在企业发展过程中，有着举足轻重的作用。但就目前情况来看，人力资源管理薄弱的问题成了民营科技企业发展的“瓶颈”。因此，明确人力资源管理的意义、了解企业人力资源管理面临的问题以及积极探索企业人理资源管理的有效实现途径，从而提高企业的核心竞争力显得尤为迫切。
一、民营科技企业人力资源管理问题分析
尽管民营科技企业发展势头良好，但是，成功的民营科技企业毕竟只占少数, 更多的成了“短命企业”。民营科技企业，尤其是中小型民营科技企业的生存状况令人担忧，根本原因在于企业在人力资源管理方面存在误区, 多数企业对人力资源的管理仍停留在劳动力管理或人事管理层面，真正进入到人力资本管理层面的很少。
1.人力资本认识不足
资本和资源有本质区别：资本和资源的性质和含义不同；使用资本和资源的角度不同，作为资本，更多地会考虑投入与产出的关系，考虑成本和利润；使用目的不一样，使用资本更多地考虑是如何增值生利。所以，仅将人力作为资源还不够，还应将人力视为资本为企业所用, 并不断增值, 或给企业创造更多的价值。而现实是, 多数民营科技企业对人力资源的资本属性认识不足, 在人力资源的使用和人才培养上行为短视, 投资不足, 只顾盲目追求短期效益, 忽视人才的后续培养、培训。
2.重技术、轻管理的人才结构
众所周知，技术进步已经成为民营科技企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多民营科技企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在民营科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。民营科技企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。
3.人才引进机制不通畅，岗位要求与人员数量、质量不匹配
在发展初期，民营科技企业尤其是家族式企业，对人才的招聘、任用几乎都是企业所有者决定，“人治”的成分居多，40% 左右的中高层管理人员由所有者的家族成员或亲朋好友担任。家族式人力资源管理的成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了中小企业的生长力。但随着企业发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式，就会引发人才持续性需求与家族式单一的人力资源供给的矛盾。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部人才进入较难；人才来源单一，获取社会信息量较小，容易导致企业思路狭窄；家族成员掌控企业较多的资源，外来人才容易受排挤，也难以融入团队，缺乏对企业的认同感。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，岗位要求和人员数量、质量不匹配的状况。
4.缺乏物质和精神兼备的激励机制
企业要想获得持续发展，关键是吸引并留住企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。影响员工努力程度的因素既有外部的，又有内部的。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。在生存权力满足的条件下，员工还具有个体发展的需要，比如，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在中小企业里，一方面是过于依赖管理制度和管理程序来约束员工，甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神文化需求。
5.缺乏科学的人力资本绩效评价体系
在现代企业中，绩效评价是一项既有难度，又关键的管理技能。在实际操作过程中，企业的绩效评价通常都是由各级主管人员，而不是人力资源管理人员来完成。由主管人员来评价人力资本往往存在很多的问题，主管人员对于人力资本的评价过高或过低，不仅对于人力资本构成损害，而且对自己或企业也构成了损害，很多现实的原因导致管理者们对于人力资本进行不痛不痒的绩效评价，最终要具体进行评价时却没有科学的、客观的评价标准。
6.缺乏良好的企业文化
有的民营科技企业规模小，系统分工不明确，企业主诚信差，人格魅力不够，对树立企业形象认识不深刻，管理松散、随意性大，缺乏良好的企业文化来凝聚士气，很难吸引和留住人才。
二、民营科技企业人力资源管理对策建议
民营科技企业的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必须是高学历、高技术、高技能的“技术人”。要提升民营科技企业的技术含量和技术创新能力，企业家必须要转变观念，改变激励方式，要重视、发挥人的作用和价值，加大人力资本投资力度，创新民营科技企业的人力资源管理。只有这样，才能使我国民营科技企业在激烈的国际竞争中求得生存和发展。
1.树立正确的人才观、制定科学的人力资源管理战略规划
民营科技企业，要把人力资源作为最宝贵的资源，将企业中的所有成员均看做待开发利用的资源；把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制, 挖掘人的潜力；把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值；建立起提高企业员工素质的教育培训机制，重视职业教育和技术培训，不断提高员工人力资本的存量和教育培训机制, 重视职业教育和技术培训, 不断提高员工人力资本的存量和综合素质。中小企业只有在树立了正确的人才观的基础上，才能开发人力资源管理, 提高企业竞争实力。此外，人力资源管理战略必须与企业战略相适应。制定人力资源战略需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的人力资源配置。即根据企业自身战略发展的需要明确企业需要配置什么样的人力资源，确定所需各类人员的组成比例，再根据各类型人员在公司战略中的重要性，确定采取什么样的策略，应该花多大的力气吸引和保留。中小企业要想从根本上改变人力资源管理的落后现状，必须确保人力资源政策的正确性和有效性，才能确保企业在发展中不受人才缺失的制约。
2.规范人力资源管理制度
用制度来管理人力资源，而非通过“人治”手段来管理人力资源。首先要注重人才的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。人力资源制度一定要公开化、程序化。公开化，可以使所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向, 激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主、科学，防止出现任人唯亲的现象。如果人力资源管理制度不明确，决策程序任意化, 就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。其次，通过制定员工职业生涯计划，帮助员工开发各种知识和技能，使员工明确发展方向。再次，通过制定相关制度, 对员工非正常流动进行管理和控制，如实行劳动用工合同管理和培训赔偿制度等, 当然还要根据国家有关的法律法规，以防核心技术泄密或流失。制度管理的最大优势在于管理“有章可循”，处理问题对“事”不对“人”。民营科技企业实施制度管理策略，既能最大程度地发挥人力资源的潜力，又有利于加强人力资源的管理，还可以有效地回避“关系网”和“说情风”，提高人力资源管理效率。民营科技企业虽然大多规模小，人员较少，但也需要建立各项科学的人力资源管理制度，有利于人才的引进、使用、考评，有利于工作的明晰化、条理化，有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。
3.确立以经济利益为核心的激励机制
一般认为，人在工作中的表现取决于三大因素，即利益、信念和心理状态。而这三个要素中，利益又占首位。由此可见，在人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。
3.1业绩薪酬与技能薪酬相结合
从计划经济时代的等级工资制到岗位工资制，是一种进步，但仍然需要与时俱进，持续改进。把以岗位为基础的薪酬向以业绩和技能为基础的薪酬转移，克服岗位薪酬在一定程度上的“平均主义”和“大锅饭”，在企业和员工之间建立同荣俱损的薪酬方案，引导广大员工，特别是高级人才从关注成本向更加关注利润转移。世界500强企业中，有50%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系。业绩薪酬主要针对管理岗位和技术岗位员工。通过业绩拉开薪酬差距而不是简单地通过岗位层次拉开薪酬差距。技能薪酬的对象主要是生产一线操作人员和维修人员，按照员工个人与本职工作密切相连的技能水平，在同样劳动量（或劳动时间）前提下，拉开薪酬差距。
3.2借鉴国外的员工持股计划
员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，通过实施“金手铐”策略,留住人才。另外，管理层应把握住企业创新的原动力，采取国际通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工深切地感觉到有创造力就有回报。如微软为了留住顶尖人才，将股票期权计划分配给高级管理人员和重要的软件工程师，以防止高级雇员流失。华为实行“股权激励”策略，不仅吸引和留住了一大批高科技人才，也为其成长和快速扩张创造了极为有利的条件。只有分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
3.3制定弹利计划
企业应为高层次人才登记参加基本社会保障, 在此基础上, 企业根据自己的资金情况, 采用弹利, 让员工自己挑选合适自己的福利组合。奖励与必要的惩罚结合起来, 可以充分发挥激励的正效应。必要的惩罚也是达到激励的一种手段, 就是说有奖有罚, 有功有过, 奖勤罚懒, 可使人们明白应当做什么, 不应当做什么。制定利润分红制度。企业制定各个具备资格的职位的红利标准,根据个人业绩与公司业绩相结合, 把个人红利与公司的整体状况挂钩。对于业绩特别突出的人才, 付给他们的红利不应低于正常水平的奖金, 且应明显高于其他人员。
4.完善绩效考核机制
建立了激励机制之后，还应完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确定基本的工作定额，再根据员工目标任务的完成情况给出相应等级的评定，并为员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩的依据；二是建立特殊贡献记录，企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任劳任怨，更重要的是在关键时刻、关键问题上为企业做出特殊贡献。建立特殊贡献记录既是对优秀员工能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。
5.柔性管理的使用
柔性管理是建立在行为科学基础上, 充分重视人的心理、社会需求, 培养员工共同价值观的一种人力资源管理方法。
5.1拓展信任是搞好民营科技企业人力资源管理的基础
信任的桥梁是沟通。通过有效的交流与沟通，可以使管理者与一般员工之间达到理解，通过理解与合作，将原来的“上下级关系”或“契约关系”转变为“盟约关系”或“伙伴关系”。
5.2优化组合,人尽其才
对现代企业而言,人才是最稀缺的资源,如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。许多员工尤其是科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼,培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，这也是提高专业人员工作满意程度，充分发挥其作用的重要方法。
5.3重视员工的个体成长和职业生涯设计
我国许多企业在人才开发问题上存在程度不同的短视行为，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是这些企业的共同特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使企业研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业全心全意地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
5.4打造优秀的企业文化
企业文化是企业在生存和发展过程中逐步形成、带有鲜明特征的企业经营理念。塑造优秀的企业文化，就是通过充分尊重员工的价值，重视人的多样性需求，运用共同价值观、和谐的人际关系、追求进取的精神等文化观念来达到管理的目的。美国管理大师威廉・大内在其著作《Z 理论――美国企业如何迎接日本挑战》中指出，二战后日本经济高速增长，其企业成功的关键因素在于形成了独特的企业文化。
5.4.1构筑共同愿景
领导者要将他对企业未来的发展思路与员工进行充分沟通，达成共识，形成共同目标，使员工清楚企业未来发展规划，确立员工对企业的责任感。
5.4.2确立核心价值观
核心价值观是企业经营和发展的根本理念，有一定的号召力，有利于企业凝聚力的形成，因此，领导者要将本企业最重要的理念提炼出来，并不断加以宣传。
科技人力资源管理篇8
一、高科技企业人力资源管理危机的特征
企业人力资源管理危机是指企业人力资源管理部门由于对人力资源管理不当而使企业处于困境和危机的各种情况。结合高科技企业的特征，高科技企业人力资源管理危机具有以下几个基本特征。
(一)客观积累性
人力资源管理危机的客观积累性表现为期间概念，它是反映企业一定时期在人力资源的招聘、选拔与录用、晋升与调配、考核与任免、薪酬管理、绩效评估、员工培训等各个环节上所出现的失误，也就是说，人力资源管理危机是各种人力资源管理活动行为失误的累积与综合。例如，在人员招聘方面，由于招聘渠道不畅通，不能保证招聘计划顺利实施，以至影响到企业各项工作的正常进行；或因对工作职位分析出现了偏差，导致聘用了不合适的员工等。在薪资管理方面，由于分配不公，导致员工积极性下降，离职率增加等。
(二)突发性
人力资源管理危机受到许多主、客观因素的影响，其中有些因素是可以控制和把握的，但更多的因素是爆发性的、意外的，有的甚至是急转直下的。例如，一批技术骨干突然辞职，不仅造成研发工作搁浅，而且使企业整个运转陷入困境。在突变性这一特征显现时，若在企业承担短期风险的控制能力范围内时，企业则可安然度过风险；相反，若超过企业短期承担风险的最高限度，企业就将陷入危机。
(三)多样性
人力资源危机的多样性主要受企业经营环境的多样化和企业经营过程多样化以及人力资源行为方式多样化的影响。首先，是受企业经营环境多样化的影响。企业不仅要面对国内市场的竞争，而且要面对国际市场的竞争；不仅要面对产品市场的竞争，而且要面对技术市场的竞争。这种多样化的经营环境必然会带来企业人力资源管理危机的多样性。其次，是受企业经营过程多样化的影响。企业生产经营，不是简单的一个环节，而是一个连续不断的过程，每一个过程都是人力资源活动的结果，每一个过程中的失误都可能形成人力资源管理危机。再次，是受人力资源行为方式多样化的影响。企业人力资源管理行为方式包括组织机构与职能设计、人员的选拔与录用、晋升与调配、考核与任免、薪酬管理、绩效评估、员工培训等多个有机联系的环节，哪一个环节出了问题，都有可能造成人力资源危机。
(四)灾难性
企业的各种生产经营活动，都是人力资源活动的结果。从这一角度来看，企业对人力资源管理的严重失误和不良波动，不仅能导致企业陷入危机状态，甚至遭受灭顶之灾。例如由于主要或关键技术人员的退出、无法获得对项目研究至关重要的信息而使项目搁浅；由于群体中的个人之间出现名利、地位之争，嫉贤妒能和情感纠葛引起人际冲突，相互拆台，勾心斗角，致使群体中各成员的时间、精力被额外消耗，聚合力和战斗力衰退，人心涣散，工作受损；领导班子不和，政令不统一，使得威信低下，指挥和控制失灵，使企业的生产经营活动陷入瘫痪之中。
二、 高科技企业人力资源管理危机的先期预兆
(一)机构臃肿、反应迟钝
具体表现为机构越设越多，机关管理人员越来越多，人为地生出许多事来，使上级协调工作量大，忙得团团转，却忙不到点子上。组织失去了对新事物的敏感性，也失去了雷厉风行的作风。有些事经过漫长的公文旅行，已超过期限，变得毫无意义；有些事一经递到机关，犹如石沉大海。推诿扯皮、效率低下。
(二)经营管理秩序混乱
具体表现为各种制度形同虚设、决策随意性极强；利润指标、人均劳动生产率连续下降，低于行业正常利润率，而成本费用总额、人均成本指标却不断增加。
(三)企业信誉不断降低
具体表现为工作氛围和人际关系恶化，员工满意度较低，对企业缺乏信心和信任；出勤率明显下降、人员流失率超过正常幅度；中高级人员招聘到岗率降低等。
(四)员工积极性不高
具体表现为工作标准不高，过得去就行；缺乏主动性，领导怎么说就怎么干；责任心不强，企业资财浪费严重；缺乏创新精神。
(五)非正常损耗有形资产严重
具体表现为各类人员利用职务和工作之便贪污、挪用公款；钻法律和财务制度的空子，将企业利润转移出去以供个人享用；损失财产，如在经济活动中由于人为的因素导致的索赔、投资失误、财产流失，在正常的业务活动中，个人索要、收受好处费，作为交换条件牺牲企业利益，以公利换取私利；消耗资产，如挥霍浪费，公款吃喝，公款旅游等。
三、 人力资源管理危机防范
(一)定期进行员工访谈，建立危机观念
随着市场竞争的日益激烈，企业越来越重视对人的管理，把人力资源管理提高到一个前所未有的高度。但是在规避和防范危机方面，不少企业常常把注意力集中在对付经营危机和财务危机上，而对人力资源危机并未给予足够的重视。定期进行员工访谈，其目的在于及时掌握员工的动态，发现人力资源管理中存在的失误，及时采取措施，把危机消灭在萌芽状态；建立危机观念，要求人力资源管理者必须具备危机预控观念，在制定各项人力资源政策过程中，要对危机进行预测、预警和预控。
(二)定期对组织进行审定，健全组织系统
如果把企业的核心业务比喻为人的心脏，那么人力资源就是组织的血液，企业的各个部门就相当于人的骨骼。心脏必须具备强大的造血功能，也就是说必须要能够为企业赢取更多的利润，人力资源的作用是要给各环节注射活力，保证各机体具有充足的能量，而机体又从各自不同的方面支撑业务的发展。正是由于人力资源的工作渗透到了组织的方方面面，所以组织系统中的任何一个环节出现问题都可能引发人力资源管理危机。定期对组织进行审定，就是把组织结构的调整、精简列入议事日程，定期进行。在美国、日本的许多企业里，每年审查和调整一次组织机构，包括职能部门的撤并，也包括事业部门的合并和改组，其目的在于健全组织系统，预防人力资源管理危机的发生。
(三)采取科学的方法与手段，提高人力资源管理成效
这不仅包括为人才搭建舒展才能的事业舞台、建立富有激励性的报酬体系、营造令人才心情舒畅的文化氛围，以吸引和留住优秀人才，而且在人力资源管理过程中，应积极推广科学的人员测评体系、建立科学公正的绩效考核体系和采用信息化手段进行人才管理，以提高人力资源管理的效率。
(四)建立企业人力资源预警信息系统
通过相关管理指标去寻求人力资源管理危机的产生征兆，借助统计学和模糊数学的有关理论对这些因素进行分类汇总，按照因素的特点及分类来构造预警指标，对人力资源管理中的危机进行预测和预报，使企业人力资源管理活动中的不安全行为和不安全过程处于被监视之下，并根据不同程度的报警研究制定和实施不同的危机预警管理措施，对企业的人力资源进行全面的、系统的、预防性的管理，使企业避免和减少人力资源管理中的风险损失，从而使企业得到长期稳定地发展。
参考文献
[1] 姚岳军.高科技企业研发人才流失的动机与激励机制[J].科技管理研究，2007(10).
科技人力资源管理篇9
（2）人员学历构成情况。从业人员的学历大多已经集中在研究生（硕士），有17人（51.52%）；但博士及以上人员极度欠缺，只占到从业总数的3.03%。
（3）人员从事科技期刊工作年限。从业人员大多经验不足，年限集中在小于等于5年，占到总从业人数的63.63%；而6-10年、10-15年、15年以上分别占12.12%、9.09%和15.16%。
（4）从业人员专业方向。从业人员的专业分布比较杂乱，而科技期刊走向国际化所迫切需要的出版类、外语类、经济类等人才极度缺乏。
二、科技期刊人力资源管理存在的问题
1.人才结构缺陷突出
整体结构配置不合理，知识结构混乱，学历和专业水平参差不齐；人员老化现象突出，45岁以下高层次专业人才所占比重较小；欠缺复合型人才；从国际竞争看，缺乏外向型人才。
2.人才培训有待改进
因有关政策限制、管理者不重视等原因，培训资金投入有限；并且，大多数培训因和工作契合度不够，培训缺乏针对性。与本应作为科技期刊人才培训重点的选题策划、编辑实务、市场营销等方面的内容，常常受忽略，出版方针政策、社会效益、职业道德等方面的教育也不够深入，导致人员的思想政治水平和专业技术水平难以得到提高。
3.激励机制尚未完善
论资排辈的薪酬体制没有完全打破，论资排辈、“铁饭碗”和“大锅饭”现象普遍存在，严重地挫伤着核心人才的工作积极性；激励手段单一，传统的激励以物质为主，忽略了员工精神层面的需求；激励制度违背公平原则，部门干多干少区别不大，平均主义思想严重，关键岗位和优秀人才级差不明显。
三、科技期刊人力资源管理优化途径
人力资源是影响科技期刊特别是科技期刊核心竞争力的最重要要素之一，要使我国科技期刊在全球化背景下的国际竞争中具有比较优势，全面提升科技期刊地位，就必须优化、调整科技期刊现有的人力资源状况，使之更好地适应市场化要求，释放出巨大的能量和创造力。为更好地实施科技期刊人力资源管理的优化，应从以下几个途径采取有利措施。
1.牢固树立“人力资源是第一资源”的思想观念
科技期刊在人力资源管理上存在问题的关键是对于人才观的认识错误及重视不够，忽视了人力资源管理在识人、选人、用人、育人和留人的各个环节上对科技期刊的重要意义。
（1）正确的选才原则。在甄选人才方面，应坚持“求才之渴、识才之眼、举才之德、容才之量和用才之胆”的原则，在不断提升现有人员能力和素质的基础上，通过聘用、调入等各种方式，广纳贤才，充实我们的科技期刊队伍。
（2）正确的用才原则。将科技期刊员工当作社会人进行管理——打造出舒心的工作环境，满足员工自我实现的需求，让员工承担更多的责任，激发他们的潜能；他们会自我控制、自我激励，使自己的目标与组织目标达成高度一致。
（3）正确的留才原则。要想留住人才，不仅要通过各种途径和方式，创造适应人才成长的优良环境，对其进行深入、可持续开发；在薪酬待遇方面，科技期刊人才也不能低于其他行业平均水平；福利待遇总量控制的前提下，分配向技术骨干及一线人员倾斜。只有这样，才能打造社会效益和经济效益协同发展的科技期刊。
2.建立良好的用人机制
要想科技期刊持续稳定发展，我们不能只依靠个别学历高、专业素质强的人才，而应当建立和完善用人机制，营造出令人身心愉悦的人际氛围，以缓解工作、生活中的不利因素。本单位为建立和完善用人机制，实现内部管理规范化、人力资源配置科学化、激励制度合理化，加强对编辑出版工作长远性、全局性管理；坚持德才兼备、不拘一格的用人原则，引进了一批高学历的人才，以改善编辑出版队伍学历结构；采用竞争上岗、双向选择的内部人员流动体制，2年开展一次中干竞争上岗、双向选择，新进人员要考试才能转正，通过“全国出版专业职业资格考试”取得中级资格证书才能承担责任编辑的工作，真正做到不仅使优秀人才脱颖而出，还为人才的良性循环提供坚实基础。
3.建立和完善科学的激励机制
建立和完善科学的激励机制，可以使编辑出版人员具有荣誉感、成就感和归属感，激发出他们的创造性和积极性，使他们付出的辛勤劳动得到肯定及相应的回报，从而培养出对科技期刊的信赖与忠诚。
（1）将人才进行合理配置。将适合的人才放在相应的岗位上，努力做到“人尽其才，才尽其用”，如：编校能力强、有责任心的人才应该承担责任编辑的工作；而市场拓展能力强、性格外向的人才更应承担期刊宣传、营销的工作……这不仅满足了不同员工的精神需要，激发员工的使命感和责任意识，还有助于组织目标的实现，有利于个人价值与集体价值的有机结合。
（2）搞好人员的优化组合。将擅于编辑出版与擅长市场营销的人员、学历较高却经验不足人员与老一代的编辑出版人员、专业技术人员与出版专业人员等进行组合，做到团队优势互补，使整体释放出比个体简单相加更大的能量。
（3）引入竞争机制，营造充满生机和活力的制度环境。打破原有的身份界限，在双向选择中给所有人员提供一个公平、公正的平台，实现真正意义上的全员聘任制。对于每位受聘人员，制订出相应的绩效考评体系，聘任期间薪酬待遇与岗位挂钩。在收入分配时，真正做到奖优罚劣，做得好的一定重奖，做得不好的一定要处罚。“一书兴社，一书败社。”因此，本出版单位鼓励创建品牌期刊，对于双效显著的A刊，给予政策及资金支持；对于质量不符合要求的刊物，决不心慈手软，从分管领导开始逐级承担相应责任，直到处罚直接责任人。
科技人力资源管理篇10
一、前言
由于高技术企业本身所具有的高风险、资本密集、技术密集等特点，这也使得高技术企业在中国加入WTO之后迎来了新世纪最大的挑战。所谓的挑战归根到底还是人才的挑战，由于高技术企业是一项新技术新学科型的企业，因此，针对高技术企业所需要的人才是一批能够掌握最新科技的年轻人，另外，在高技术企业的人才需求问题上，还需要员工能够拥有自主性，追求自我价值的实现和个性化。这都给高技术企业的人力资源管理带来一定的难度。因此，做好高技术企业的人力资源管理非常重要，这也是确保高技术企业能够在激烈的市场竞争中能够占据一席之地的最直接的保证。
在深圳的华为企业就是一个很好的例子，该企业将人力资源定位为知识资本，把人力资本目标的实现放置于企业财务资本增值的前列，大力实行企业人力资本的投入，这也是华为企业能够在国际竞争中屹立不倒的直接原因。由此可见，高科技企业的人力资源管理在当今知识经济时代的核心，是保持企业竞争优势的根本。
二、企业人力资源管理的重要性
高技术企业所拥有的资源无非为人、财、物3种，其中财、物等资源是有限的，而且它们只有通过“人”才能发挥作用，因此可想而知，人力资源在高技术企业资源中的重要地位。特别是随着经济全球化进程不断深入，各国企业面临的竞争对手越来越多，市场竞争日趋白热化，高技术企业的生存压力日益增大，高技术企业的人力资源能否有效利用更是决定高技术企业命运的关键因素。
面对激烈的竞争，高技术企业管理者们开始逐渐意识到人力资源管理的重要性，并加强了对高技术企业人力资源管理的投入。有一个比较有意思的事例可以说明这一点——高技术企业人力资源部的演变史，最初中国的大部分高技术企业都没有人力资源部这样一个部门，当然高技术企业的人力资源管理工作还是要做，但它仅作为行政部的一部分的职能工作在运行，但随着人们对高技术企业人力资源的认知不断提高和人力资源管理理论的不断发展，当前中国大部分高技术企业的人力资源管理工作已经从行政部分离出来，单独成立一个部门来运作。
具体而言，终于“独立门户”的人力资源部是高技术企业高层管理者对高技术企业人力资源实施管理一个具体的平台，它不但是高技术企业管理者们核算和控制人工成本提高产能的监督控制部门，而且还应是企业高层可以信赖的战略决策支持部门。但就目前中国的高技术企业人力资源管理水平来看，做到后者的高技术企业仍是寥寥无几。
三、高技术企业人力资源管理水平提升的策略
高技术企业是一个追逐利益、以实现利益最大化为目标的组织，人力资源作为高技术企业所拥有的一种资源，它为实现高技术企业目标而存在。为确保高技术企业目标的实现和实现企业人力资源存在的价值，笔者认为可以从以下几个方面着手提高企业人力资源管理水平，从而实现高技术企业管理水平的提升。
1.将“以人为本”的管理理念融入人力资源管理
态度决定行为，行为决定命运，这对于一个高技术企业同样适用。企业人力资源管理水平的提升离不开人力资源管理理念的更新。具体而言，对于企业管理者们，特别是高技术企业人力资源管理者们要更新自己的人力资源管理理念，要将“以人为本”的管理理念融入自己的日常人力资源管理中去，要从企业员工的需求和企业发展需求出发，不断探究切合高技术企业实际的人力资源管理工具，以提高员工的工作积极性，引导员工将职业目标向企业的经营目标靠近，如高技术企业人力资源部可以通过培训让每个员工清楚自己在企业中的职业发展通道，让员工在弥补自身不足获得成长的同时，也推动高技术企业不断向前发展。当然，将“以人为本”的管理理念融入企业人力资源管理也不单单体现在人力资源管理工具的开发上，它应该体现在人力资源管理每个细节中，如大到可以为企业员工搭建一个自我学习的平台，让员工通过学习不断提高工作技能，从而提高企业的生产效率，小到可以为员工购节回家的车票等，通过制定具体有效的福利制度以提高员工的归属感，从而提高员工的工作积极性。
2.合理控制人员流动
一定程度和比例的人员流动可以为高技术企业带来新鲜血液，从而可以保持高技术企业的创新活力，在激烈的市场竞争中处于领先地位。但是如果企业人员流动过于频繁，且比例比较大，则一方面直接带来的是高技术企业人工成本的增加，另一方面高技术企业员工的凝聚力将会大打折扣，因而如果要想提升高技术企业的人力资源管理水平，合理控制人员流动是高技术企业人力资源管理者必须得重视且要做好的一个环节。具体而言，高技术企业的人力资源管理者可以从以下几个方面加强把控。
第一是把控好“招募与甄选”关。招募与甄选是高技术企业为补充人力资源而开展的工作，它是高技术企业人力资源的入口，有关高技术企业对人力资源的各种需求都可以在高技术企业的招募与甄选过程中找到答案，因此，如果要控制高技术企业的人员流动，降低高技术企业人员的流失率，我们可以在招募和甄选人才时采用多种工具尽可能地将那些稳定性不高的候选人排除出去，这样通过招募与甄选进入公司的人才的整体稳定性就会较高。
第二是把控好“激励”关。在人才被引入高技术企业后，高技术企业的人力资源管理者应该要着重关注如何实现激励员工同公司一起成长，提高那些有才能的高素质人才的归属感，从而减少优质人才的流失。最后是把控好“离职”关。很多高技术企业都忽视员工离职手续的办理，一旦员工表明要离职，就将员工视为另类，然而对员工离职原因的探究工作却做得很少。笔者认为离职面谈应该是离职手续中必不可少的环节，只有这样高技术企业才能了解人员流动的真正原因，这样高技术企业的人员流失率才能得到有效合理的控制。
3.重视员工职场健康
科技人力资源管理篇11
树立人力资源是第一资源的观念,实施人才强企战略,着力打造经营管理、专业技术、高技能人才三支队伍,是“杭齿”“以人为本,自主创新,和谐传动,引领未来”企业价值观的体现。“十一五”期间,公司高度重视人才工作,制定并组织实施了《公司“十一五”人才队伍建设规划》,通过认定部级技术中心、设立部级企业博士后科研工作站、完善技术中心组织架构、不断推进人才管理制度建设等措施,实现了“总量控制、优化结构、整体素质明显提高”的总体目标。到2010年年底,职工总数2565人,与2005年年末比减幅为25.20%；各类专业人员占职工总数的29.55%；工程技术人才占各类专业人才的44.86%、占职工总数的13.26%；科研人员总量满足部级企业技术中心评价指标要求。人才结构趋向合理：专业职称的高级、中级、初级比例为8.6∶28.5∶62.9；技术工人占职工总数比例达54%,高、中、初技能等级比例为25∶45∶30。人才整体素质明显提高,职工队伍中大专以上学历由“十一五”初的18.3%提升到33%。
“杭齿”在人力资源管理上先人一步,从容应对国际金融危机的冲击和影响,适应产业竞争和企业发展的需要,能够从体系的思路紧紧把握未来企业人力资源管理的变化趋势,取得了可喜的成效,集中反映在以下几方面的保障措施：
1 健全的人力资源管理体系
(1)完善的管理制度。公司按GJB 9001B―2009《质量管理体系要求》系统编制了人力资源管理制度。具体有《人力资源管理程序》、《职工绩效管理办法》、《岗位任职资格管理规定》、《收入分配管理制度》、《职工培训暂行规定》、《技术工人培训暂行规定》、《职工外出培训规定》、《内部培训师管理办法》、《职业技能带头人管理办法》等。公司技术中心制定了《产品科研项目管理制度》,规定了科研项目的立项管理、设计目标成本、项目评审鉴定、科技成果申报、知识产权保护、科研经费管理等；公司科协制定了《“中青年技术带头人”聘任办法》,对科技人员的聘任条件、聘任办法、聘任待遇、聘任管理等作了规定；公司团委制订了凝聚企业“源人才”活动方案并实施。
(2)创新的激励制度。2009年公司进行了全方位的薪酬制度改革,以岗位技能为核心,采取“宽带”薪酬理念设计,针对不同层级人员的市场价位可有弹性选择适宜的分配方式,并继续对科技人员和高技能人才实施技术津贴和年度业绩津贴。每年由公司科协牵头评选科技成果、双革四新项目成果和优秀科技论文,并给予表彰和奖励。每五年召开科技大会,表彰“科技明星奖”、“科技优秀奖”和“科技先进奖”,仅一次奖励金额达125万元。技术中心下设的15个专业研究所所长实行年薪制；每两年推荐评选“中青年科技带头人”。公司建有优秀人才库,实行继续教育工程,为科研人员、管理人员、技术工人确定不同的培养方向,打破论资排辈,重视真才实学,调动了科技人员的积极性。
2 健全的人力资源引进培养体系
(1)人才引进。按照公司科技发展战略规划,每年制订人才需求计划,从全国高等院校引进本科生、硕士生；各类职业技术学院招用技术工人；注重引进成熟人才和企业内部培养挖潜等齐头并进的多元开发措施。为了加强对新大学生的管理,使他们尽快适应岗位,发挥聪明才智,制定了《新大学生管理试行办法》和《新大学生基础培训提纲》。进公司两周内确定指导老师,两个月内开展入厂教育和基础知识培训,一年半内实行一级管理,收入年薪制。每年由公司人力资源部组织专家评委对他们进行考核答辩,形成了一种既有压力又有动力的快速成才机制。
(2)人才培养。公司重视经营管理人员、专业技术人员、技能人才三支队伍在企业人才培养中的统筹兼顾,结合各自特点进行培训选拔,合理配置,最大限度地发挥人力资源的效能。今年制订了《“十二五”人才发展规划》,每年编制年度职工培训教育计划并认真实施。邀请中外专家、大学教授授课和技术指导,举办各类新知识新技术讲座；通过博士后科研工作站平台引进博士研究课题带教人才；与浙江大学、重庆大学、浙江广播电视大学、浙江职业机电技术学院联合开办工程硕士、大学、大专学历班,拓宽了各类人才的知识面。走出了一条多元化、实用、有效的人才开发之路。
公司建有职业技能培训中心和鉴定站,坚持开展初、中、高技工职业资格培训,每年开展公司、市级、省级技术比武活动。同时制定了“职业技能带头人管理办法”,聘任了20位同志为公司职业技能带头人,共带教徒弟116名,通过传帮带活动,半数以上的徒弟技能等级有了提升，还培养了3名区级以上首席技师。
3 健全的职称评审体系
公司重视对科技人员进行专业知识水平、工作能力、工作业绩等方面综合考评,确认和评定相应专业技术职务任职资格。
(1)首次确认。凡符合专业技术职称评审细则中规定的首次确认条件并在专业技术管理岗位上的人员,给予直接认定初级技术职务任职资格,公司设专人负责首次确认工作,对年轻科技人员队伍稳定和培养起到积极的作用。
(2)每年开展正常的专业技术职务评审。2003年前公司曾有工程技术中级评委会和工程技术、经济、会计、统计、技校等五个初评委。虽然近年来,职称评审工作已走向社会化,但人力资源管理部门主动进行角色再定位,从“权力中心”角色调整为“服务中心”。对已列入以考代评的专业系列,做好应考人员的服务工作；对仍开展评审的专业系列,对评审对象进行辅导,申报资料整合核对,确保评审质量,不时地关心专业技术人员的个人成长、事业成就,千方百计为他们创造良好的成才环境,也为科技人员开辟了职业发展通道。
4 构建绩效管理体系
绩效管理是现代企业人力资源管理的重要手段,公司于2002年制定了《职工绩效考核暂行规定》,该办法从职工承担工作量、工作表现与态度进行评价。随着人力资源管理环境变化和方法的更新,2010年重新制定了《职工绩效管理办法》,建立健全了绩效管理体系,按人员级别的不同,所承担的岗位职责和重要度,制定不同要求的管理制度。依据《两级领导干部绩效考核实施办法》,每年两次开展两级领导干部绩效评估工作。依据《专业技术(管理)人员绩效管理实施办法》,开展年度专业技术(管理)人员绩效评估。依据“合格职工达标考核办法”,按月组织、协调各部门合格员工达标活动的开展。评估结果与月度奖金和年度绩效奖挂钩,作为职工培训、升迁、职业发展等方面重要依据。绩效管理机制为企业建立岗位、薪酬、绩效三位一体的人力资源管理体系打下了扎实基础。
5 企业取得的成果和业绩
通过全方位人力资源体系的建立与运行,“杭齿”科技队伍不断壮大,自主创新、科技创新能力不断增强，使公司在科学技术、人才培养、综合竞争力方面取得丰硕成果。目前已拥有专利107项,主持修订的国家、行业标准22项；获得国家、行业、省、市的各类成果奖10余项；大量论文在行业会议上交流、在省级以上权威刊物上发表。
企业在“十一五”时期,技术中心被认定为部级企业技术中心；并荣获“中国机械500强”、“中国齿轮10强”、“中国制造业500强”、“全国机械行业校企合作与人才培养优秀企业”、连续3年入选“中国大企业集团竞争力500强”、“中国自主创新先进企业”、“中国齿轮行业科技进步成果一、二等奖”、“浙江省工业行业龙头骨干企业”、“浙江省创新型试点企业”。建立了部级博士后工作站、浙江省第一批重新认定的部级高新技术企业、浙江省创新型试点研发中心和创新团队、萧山区“十佳重才爱才先进单位”等。
6 “十二五”人力资源管理的目标和措施
(1)指导思想。“十二五”期间,以《国家中长期人才发展规划纲要》为指导,以科学发展观统领人才工作,切实贯彻“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的方针,大力实施科教兴企和人才强企战略,以提高人才创新能力为核心,以高层次人才、高技能人才为重点统筹推进各类人才培养和队伍建设,激发人才活力,增强人才凝聚力。为实现打造具有较强国际竞争力的齿轮传动装置先进制造基地、“十二五”再造一个“杭齿”的奋斗目标，提供坚实的人才保证和智力支持。在指导思想指引下,以三条主线开展人才工作：第一,以成果检验人才工作的成效,以成果衡量人才的绩效,激发企业人才的创新活力。第二,以绩效管理为主线用好用活人才、培养人才、引进人才、发挥好各类人才的作用。第三,以建立长效激励机制为动力,使人才倾心服务企业、用心钻研专业、精心创造事业。
(2)总体目标。到2015年,人才发展总体目标是：数量充足,结构优良,门类齐全,培养高端。确立公司人才在国内同行业中的比较优势,为把“杭齿”建设成为研发和生产全系列齿轮传动装置大企业集团奠定人才基础。
(3)主要实施举措。第一,加大人才资源开发力度。充分发挥与高校联合办学在人才培养中的基础作用,继续进行研究生的培养：与重庆大学联合开办工程硕士研究生班的同时,每年选送3～5名专业管理人员和擅长管理的工程技术人员赴浙江大学培养工商管理(MBA)硕士研究生；本科生的培养：到“十二五”末,职工队伍中大专以上学历的比例达到45%,每年从中选送5～10名有一定专业基础的财会、计划调度人员、工段长、营销业务员、采购业务员等各类管理人员上浙江工业大学、浙江财经学院等培养专业对口的本科学历；大专生培养：继续与浙江机电职业技术学院联合开办经济专业大专班,凡与公司签订劳动合同的新技工,要求达到大专(或者大专在读)学历。
第二,加快构建完备开放的网上学院。创建集学习、考核和交流于一体的现代化E-Learning(数字化学习)网络学院。利用网络学习平台,解决部门多、地域分散,工学矛盾,使培训工作能够统筹安排并有效测量；拓展新的培训方式,与传统培训方式互相整合,扬长避短,优化公司的培训体系；解决职工学习需求不一,丰富课程资源,有效满足多层次、多专业的培训需求。
第三,优化人才队伍结构。在加快转变经济增长方式,推动产品结构优化升级的进程中,及早谋划和率先调整人才的专业素质结构、层级结构、分布结构,以人才结构优化引领产品结构优化升级,以人才合理配置促进部门间协调合作,满足又好又快发展。①每年引进20名“211”重点院校大学生和成熟人才,培养创新型科技人才。②每年引进30名普通院校重点学科大学生,充实各分厂、部门,培养科技创新的基础人才,以加快科技成果转化速度,形成科技创新人才与基础人才衔接有序、梯次配备的合理结构。③每年吸纳60名左右具有大专学历、通过岗前培训持有初级以上职业资格证书的技能人才,确保技术工人队伍具有素质较好的新生力量。
第四,加强高层次人才队伍建设。加快培养创新型科技人才和领军人才。发挥博士后科研工作站作用,通过引进博士,博士后课题研究,培养研究型人才；以申报国家重点科研项目为载体,为科技人才成长搭建平台,以项目组建团队,实行项目责任制,发现和培养领军人才,使众多思想过硬、技术精湛的青年科技才俊迅速成长、脱颖而出；以专利数量作为人才的业绩指标,带动自主创新,为选拔培养高级人才打好基础。
实行专业研究所所长聘任制,发挥所长在人才培养中的引领作用,通过所长、副所长培养达到领军人才的培育成熟,实现科技队伍整体素质的提高。
第五,加快培养高技能人才。以提升职业素质和职业技能为核心,以高级工、技师和高级技师为重点,培养形成一支门类齐全、技艺高超、分布均衡的高技能人才队伍。完善公司职业技能培训中心和职业技能鉴定站的组织机构,发挥其技能人才培训基地的作用。加强企业内训师队伍建设,继续实施职业技能带头人制度,建立高技能人才绝技绝活代际传承机制等措施,使公司的技能人才队伍不断壮大、保持技艺实力在同行领先、结构比例在同行领先。
第六,大力激发人才活力。在“十二五”期间,公司将把激发人才活力作为人事制度改革的核心要求,建立适应上市公司体制要求的人才管理体制和运行机制,突破各种束缚人才发展的机制壁垒,不断激发人才追求事业的热情,使各类人才创新活力和创造智慧竞相迸发。
坚持精神激励和物质激励相结合,设立企业科学技术奖：包括科技明星、科技优秀奖、科技先进奖等奖项。对有突出贡献的科技人才和管理人才实行重奖。继续实施中青年科技带头人评聘制度、新产品项目承包制度、科技成果评审制度、青年岗位能手评选制度和职业技能带头人评聘制度等一系列奖励制度,充分发挥各类奖励制度的经济利益和荣誉价值的双重激励作用,让人才切实感受到知识的价值,鼓舞各类人才为企业强盛贡献智慧和力量。
探索股权、期权、年金等中长期激励办法,重点向创新人才倾斜,以体现人才的价值。推行高层次人才、高技能人才协议工资制和项目工资制等多种分配形式,为科技人才薪酬的设定和调整建立一套科学合理的系统和机制。
关心科技人才的生活和健康,尽力为其解决后顾之忧。为使年轻科技人员能倾心服务企业、用心钻研专业、精心创造事业,在提高收入水平的同时,采取必要的特殊措施,优先分配单身公寓楼、在同等录用条件下优先解决配偶和子女的工作岗位、定期安排优秀人才休息休假活动、定期为优秀人才安排体检,让科技人才感受组织的关怀而备受鼓舞。
第七,资源保障，组织保障。按照公司人力资源管理的职责分工,各司其职、密切配合,各类组织广泛参与的人才工作机制运行。充分发挥科协、工会、团委等重要作用,使各级党政干部牢固树立“第一把手”抓“第一资源”的观念。确保人才工作主体到位、责任落实。
科技人力资源管理篇12
农业科技人力资源是指在农业领域实际从事或潜力从事农业科技创新活动的人员，其规模大小、质量好坏直接关系到我国农业科技创新目标的实现。但根据《中国科技统计年鉴（2009）》中“农业科研机构与人员数量在国家总体科研机构与人员数量中的比重”“全国农业科技研发机构关键年份科技人力资源占全国科技人力资源比重”等数据可发现，我国农业科技人力资源的发展与管理面临着以下挑战：农业科技人力资源开发难以吸引到足够人才资源支持，农业科技管理结构限制了农业科技人力资源潜力的充分发挥，就业机制不合理造成农业科技人力资源难以进入农业科技领域就业。对此，我们应该通过采取改善农业科技管理体制、加强农业科技人员综合素质培养、完善农业科技人力资源管理规章制度等措施，尽可能解决我国农业科技人力资源发展与管理面临的困境，以便实现互联网时代下农业科技的创新。由左停、旷宗仁、高晓巍主编，中国科学技术出版社于2016年5月出版的《中国农业科技人力资源研究》，在分析我国农业科技人员资源发展与管理的现状，以及农业科技人力资源发展趋势的基础上，归纳总结了我国农业科技人力资源发展与管理所面临的挑战，并对此提出了相应的对策建议，具有较强的实用性与可操作性。通读全书，可发现该书主要呈现以下两大特色。
一、研究方法多样，解说到位
当前我国各界对农业科技人员资源的重要性、素质特点等认识不深，不能对我国农业科技人力资源进行有效的管理。而该书为了更好地研究我国农业科技人力资源发展的基本问题，各类农业科技人力资源开发、管理的现状，以及农业科技资源的规模与特点，采用多样的研究方法进行研究论证，以便为解决农业科技人力资源发展与管理问题提供对策，也增强了书本的可读性与研究价值。具体而言，该书采用的研究方法主要有以下几种，其一该书采用文献研究方法理清了农业科技人力资源的概念与构成，农业科技创新的内涵、要素与特征，如引用了《管理科学文摘》上面的《关于我国农业科技人力资源规模问题的探讨》一文解说了农业科技人力资源的构成。其二该书采用实证研究方法对我国农业科技人力资源现状与问题进行了分析，如对不同层次、不同区域、不同类型的创新主体进行了实地调查，并生成数据报告，再如应用个案访谈、机构访谈、小组访谈等方法探讨了解决方案。其三该书采用案例分析法解析了我国农业科技人力资源管理创新模式，如引用“宁夏创新农业案例调查”解读了科技创新条件与环境对农业科技应用阶段潜在科技人力资源的影响。其四该书采用对比研究方法阐明了我国农业科技人力资源数量、能力变化情况，以及我国各地区农业科技人力资源数量差异情况。
二、图表丰富多元，指导性强
图表丰富多元不仅体现在图表的数量，也体现在图表的种类。从图表数量来讲，该书在第二章引用了6张图表，在第三章“各类农业科技人力资源的发展、开发与管理”部分采用了30多张图表，第四章“发展趋势与地区比较”采用了十几张图表，既有力地支持编者的观点，也充实了书本的内容。从图表种类来看，有饼图、树状条形图、横向条形图、横向折线图，也有表格和结构图，如在第二章第一节“实际农业科技人力资源构成分析”采用5张饼图说明了农业科技人力资源职业结构与农业专业技术人力资源职称结构，全国科研机构农业与非农业科技人力资源构成以及农业科研机构科技人力资源职称、学历结构。在第三章第一节“农业科技研发机构科技人力资源开发、管理和利用情况”则运用表格与树状条形图的方法，指明了全国农业科技研发机构关键年份按行业与管理分科技人力资源基本构成，全国农业科技研发机构科技人力资源关键性年份性别、学历结构，以及全国农业科技研发机构科技人力资源关键年份职称结构，这种多图表方法的运用，既有利于论证作者的观点，也有助于读者理解文章内容。总而言之，该书研究方法多样，图表丰富，观点解说详细，论证有力，具有较强的学术价值与实用价值。其中，该书关于农业科技人力资源管理与发展的现状研究，对探析互联网时代农业科技人力资源管理问题具有一定借鉴意义。
科技人力资源管理篇13
一、科技型中小企业人力资源绩效管理基本情况
为了更好地对科技型中小企业人力资源绩效管理进行研究，就需要对其基本情况有所了解，具体来说，科技型中小企业人力资源绩效管理的基本情况如下：
（一）人力资源管理理念缺乏。随着现代科学管理思想的不断发展，人力资源管理逐渐成为提升企业内部管理控制的重要手段，对于企业的战略目标的制定和实现都有重要的作用。而当前的科技型中小企业对于这些先进的管理理念和文化的认识不足，也缺乏相应的资金、人员，并未建立起完善的人力资源管理制度，人力资源的各个环节并未得到很好地落实，限制了科技型企业生产力的发展。正是由于其并未能够建立适应市场经济发展的人力资源管理制度，故而其人力资源绩效管理也尚处于初级阶段，未得到有效地发展，这就限制了人力资源管理的发展步伐。
（二）待遇和奖惩不合理。待遇和奖惩是人力资源绩效管理的手段，也是提升企业生产和经营效率的重要方式，而很多科技型中小企业却并未认识到待遇和奖惩的重要性，仅仅将其看作是管理者的权力，是管理者凌驾于企业员工的标志，这样直接影响了企业职工的积极性。之所以产生这种的状况，主要是因为企业对于未来的发展欠缺规划，并没有具体的、长远的发展方案，这样就难以对员工给予必要的激励，使员工的工作积极性难以得到有效地提升，个人发展也难以得到满足。具体来说，可以从如下方面得见：其一，待遇分配不合理。中小企业本是最具活力的经济体，经营方式灵活，经济效益虽有较大的波动，但是对员工的短期吸引力要比大型企业要大，而从当前的情况来看，科技型中小企业对员工的待遇分配并不合理，员工的收入难以提升，这在很大程度上影响了员工的工作热情，限制了员工的发展。其二，奖惩制度缺乏，很多科技型中小企业在工资发放上管理不善，无论工作状况如何，工资难以有明显的差别，这样就使得员工的工作热情大减，企业效益也大为下降。
二、科技中小企业人力资源绩效管理存在问题分析
分析了科技型中小企业人力资源绩效管理的基本情况，对其有了进一步的了解，在此基础上，还需要分析科技中小企业人力资源绩效管理存在的问题，这样才能有的放矢地提出相应的绩效管理对策，具体来说，主要包括如下两个方面：
（一）缺乏绩效管理观念。人力资源管理理念在我国已经发展了一段时间，但是很多中小企业对于相关的概念的理解还不是非常成熟，诸多现在很多科技型中小企业往往将绩效考核和绩效管理混为一谈，实际上绩效考核是一种量化方式，而绩效管理是一种管理体系，绩效考核是其中的一个环节而已。正是缺乏绩效管理观念认知，使得科技型中小企业的人力资源绩效管理存在着较大问题。
（二）忽视绩效管理目标。实际上，很多科技型中小企业的绩效管理是表面形式，其并没有以绩效管理的目标为指导，所谓的绩效管理本身是为了提升企业的生产和经营效率，是为了调动员工的积极性，而提高效益与热情这个目标的实现实际是一个过程，在这个过程中，员工的反馈是至关重要的。而现在很多科技中小企业在绩效管理的时候往往不重视员工的反馈，盲目借鉴大公司的经验，这样很难使其获得真正的发展。
三、科技中小企业人力资源绩效管理对策
分析了科技中小企业绩效管理的基本情况和存在的问题，就需要提出相应的对策来改善当前科技中小企业人力资源绩效管理的现状，具体来说，主要可以从如下几个方面入手：
（一）增强绩效管理观念。为了更好地将绩效管理落实，就需要在科技企业内部自上而下地增强员工的绩效管理观念，特别是企业的管理者，只有企业的全体人员都认识到绩效管理的重要作用，才能更好地调动全员的力量。管理者能够从战略的角度来利用绩效管理提升公司业绩，员工能够在完善的绩效管理制度下获得个人成长的机会，获得职业的长远的发展。
（二）建立绩效企业文化。企业文化是企业发展中形成的价值、行为、制度、观念、口号、标准等的综合体，其既是企业的精神凝结，也是企业发展的重要支撑。绩效文化也是一种企业文化，其是科技企业适应新时期发展而产生的一种新型的企业文化，只有不断建立健全企业的绩效文化，才能使员工凝结在一起，对员工形成更大的激励。
（三）完善员工培训体系。绩效管理的目标是多方面的，我们常说的绩效考核知识绩效管理的一个环节，绩效考核的直接作用者在于企业的员工，之所以进行绩效管理就是为了调动员工的工作积极性，提供员工工作的个人激励因素和保健因素。为了使绩效管理发挥更大的作用，就需要不断提升员工的素质，使其能够理解现代管理理念和思想，为此，就需要完善员工培训体系，定期组织员工培训、交流、学习，使其知识、技能、理念、价值等得到不断的丰富，这样才能更好地促进企业人力资源绩效管理的长远发展。
（四）健全绩效考核体系。绩效考核是绩效管理的核心，其具有很强的指向性和导向性，指向性是绩效指标的确定具有明显的价值判断、行为引导、规范要求等，导向性是指绩效考核是以企业的战略目标实现为目的的，所以其是为了激发员工的工作热情，更好地提升企业的经济效益。故而，只有不断完善绩效考核体系，虚心听取员工的反馈意见，不断对考核指标进行调整，才能更好地适应企业人力资源绩效管理的客观要求。
参考文献：
[1]王萍.我国中小企业人力资源管理绩效评价问题研究[J].法制与社会，2010（16）.
[2]王世英，胡家勇.诊断与提升人力资源管理绩效的五角模型[J].现代管理科学，2007（03）.
