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国有企业；社会主义核心价值观；培育；践行社会主义核心价值观是党的十提出的党的治国方略及执政为民的核心理念，诠释了建设社会主义和谐社会及实现可持续发展、科学发展的价值追求，这对凝聚全国各族人民的意志和力量，指引中国特色社会主义建设具有深远意义。国有企业作为社会主义经济的重要支柱，要培育和实践好社会主义核心价值观，并将其融入发展使命、企业管理和队伍建设，把践行核心价值观作为企业发展的目标追求、履行社会责任的重要载体以及员工成长的重要途径。
一、打造企业核心竞争力要以社会主义核心价值观做引领
党的十以来，对培育和践行社会主义核心价值观发表的一系列重要讲话和重要论述及明确要求，为全面建成小康社会和实现中华民族复兴的中国梦指明了方向。要把培育和践行社会主义核心价值观落到实处，实现推动企业创新发展、科学发展、又好又快发展的宏伟目标就成了我们面临的一项光荣而艰巨的任务。对企业来讲，培育和践行社会主义核心价值观，一定要找准工作的有力抓手，把践行核心价值观作为企业发展的目标追求、企业文化建设的内容方式、履行社会责任的重要载体以及员工成长的重要途径。
在激烈的市场竞争环境中，能使企业长期保持竞争优势，并持续获得超额利润的综合能力称之为企业核心竞争力。企业核心竞争力表现在企业文化建设与管理创新的各个方面。国有企业除了承担经济和社会责任之外，还肩负社会主义先进文化传播者的重任，国有企业优秀文化及企业精神的代代传承，可长远保持良好的知名度和美誉度。社会主义核心价值观是每个人思想上、精神上的灵魂旗帜，内容涉及企业每个人的思想观念、思维方式和行为规范。对企业而言，培育和践行核心价值观又是企业树立良好形象、打造核心竞争力的重要支撑。因此，培育和践行社会主义核心价值观对企业来说是一项不容忽视的长期的、艰巨的任务，这就需要企业的每一个干部职工同心协力、积极参与、身体力行。
在当前和今后的工作中，企业一项不容忽视的长期的、艰巨的任务是培育和践行社会主义核心价值观，这既是企业的责任，也是企业每个人的责任。要落实好这些责任，就要求我们必须加强组织建设、建章立制、落实责任，不能只挂在嘴上、写在纸上。发展是我们不懈的追求，是企业实现宏伟目标的有力保证；只有又好又快发展，我们的目标才能变成现实，各种梦想才能得以实现。因此，我们一定要坚持科学发展和践行社会主义核心价值观的和谐统一，把培育和践行社会主义核心价值观当作引领企业科学发展的行动指南，并把它作为维护企业和谐稳定、保证企业持续健康发展的大计渗透到企业的生产经营活动之中。与此同时，要坚持培育和践行核心价值观与履行社会责任的辩证统一。在坚持守法经营、诚信守约、公平竞争的前提下追求经济效益的最大化，只有在追求社会效益和经济效益同步进行时，我们的企业才能实现又好又快、健康稳步发展。
二、培育和践行社会主义核心价值观重在凝聚共识并要内化于心落实到行
企业践行社会主义核心价值观不可能一蹴而就，必须立足当前、脚踏实地、着眼长远，把社会主义核心价值观的共识和要求极大地内化于心落实于行。
1、把社会主义核心价值观与思想政治工作、队伍建设和企业文化有机结合起来把社会主义核心价值观与思想政治工作、队伍建设和企业文化有机结合，保持思想和行动的协调统一，使社会主义核心价值观的要求真正成为广大干部职工的共同基调、行为准则和精神力量，发现和培养一批大家公认、事迹感人的道德模范和先进典型，用身边的先进典型带动和感化更多的人。企业的各项工作也要紧紧围绕社会主义核心价值观的要求，在抓深入领会、身体力行、模范执行上时时刻刻、时时处处彰显社会主义核心价值观的示范和带动、引领作用。
2、把社会主义核心价值观与三个文明建设有机结合起来社会主义核心价值观与社会主义精神文明建设是一对孪生兄弟，互相支撑互相渗透又相辅相成。在职工日常工作和行为规范上，就要从职业行为、礼仪待人、言谈举止、交通出行、家庭和谐等日常细节上把荣辱、文明，礼仪、善孝、诚信等体现社会主义核心价值观的要求落到实处、细处。同时，还可利用各种群众性文体娱乐活动，把社会主义核心价值观贯穿其中，使干部职工在满足精神文化需求中陶冶道德情操。
3、把社会主义核心价值观与企业文化建设有机结合起来社会主义核心价值观与企业文化建设都是软实力，其出发点和落脚点都属于以人为中心的范畴。为此，在发掘和提炼企业文化时，把社会主义核心价值观融入其中，就能顺其自然地让个人的价值认同、企业的价值认同融为一体，进而发挥出巨大的凝聚力和向心力，使干部职工自觉地形成齐心协力干工作，一心一意谋发展的良好氛围。
三、培育和践行社会主义核心价值观要坚持齐抓共管
培育和践行社会主义核心价值观是一个从认知到逐步形成共识的漫长过程，是一项不可能一蹴而就的系统工程。这一特性就要求企业在培育和践行社会主义核心价值观时必须上下一线、步调一致，既要最大限度的发挥企业党、政、工、团的领导组织、协调配合作用，又要注重调动和发挥全体干部职工积极参与的热情，只有这样，才能形成齐抓共管培育和践行社会主义核心价值观的向心力与合力。
1、把社会主义核心价值观列入全体职工教育培训总体规划在各种教育培训中，做到让核心价值观在这些场合有声有形，使核心价值观真正成为广大干部职工看得见摸得着的思想和行动。践行是核心价值观的生命力之所在，为此，要充分利用各种各类社会活动、企业活动，把含有核心价值观实质的内容融入其中、寓教于乐、喜闻乐见，通过这些群体性活动丰富社会主义核心价值观的践行方式和方法。
2、把培育和践行社会主义核心价值观贯穿在企业的各项生产经营中，渗透到干部职工的心田企业的各级组织要在各项生产经营活动中把社会主义核心价值观作为坚定不移的指导方略，大力褒扬企业内各部门涌现出来的敬业爱岗、默默奉献、崇德尚礼的道德模范和先进人物，把社会主义核心价值观与追求积极人生、高尚道德情操、健康快乐生活等融入到企业职工的道德行为的各个环节之中，从细微之处做起，从小到大培养，以点带面形成。
3、结合企业生产经营实际，切实完善企业信用体系建设要在企业发展战略制定、企业生产经营活动开展、企业文化体系建设中把讲信用、讲诚信的理念全面融入进去，在突出、强化企业文化建设重点任务、评价机制和考核办法时把培育和践行核心价值观列入其中。也只有这些接地气的方式方法才能让核心价值观在企业落在实处。
4、使践行社会主义核心价值观经常化、长效化要充分发挥规章制度的规范、引导、保障、促进作用，使核心价值观的实践真正做到有章可循，有制可管，经常化、长效化。在具体工作中，不仅要通过针对工作实际中出现的新动向、新问题研究制定有章可循、切实可行、可操作性强的各种规章制度，还要加大对这些规章制度执行情况的检查力度，发现问题及时解决，对好经验好做法要及时总结推广，以点带面，取得实效。
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一、打造企业核心竞争力要以社会主义核心价值观做引领
党的十以来，对培育和践行社会主义核心价值观发表的一系列重要讲话和重要论述及明确要求，为全面建成小康社会和实现中华民族复兴的中国梦指明了方向。要把培育和践行社会主义核心价值观落到实处，实现推动企业创新发展、科学发展、又好又快发展的宏伟目标就成了我们面临的一项光荣而艰巨的任务。对企业来讲，培育和践行社会主义核心价值观，一定要找准工作的有力抓手，把践行核心价值观作为企业发展的目标追求、企业文化建设的内容方式、履行社会责任的重要载体以及员工成长的重要途径。
在激烈的市场竞争环境中，能使企业长期保持竞争优势，并持续获得超额利润的综合能力称之为企业核心竞争力。企业核心竞争力表现在企业文化建设与管理创新的各个方面。国有企业除了承担经济和社会责任之外，还肩负社会主义先进文化传播者的重任，国有企业优秀文化及企业精神的代代传承，可长远保持良好的知名度和美誉度。社会主义核心价值观是每个人思想上、精神上的灵魂旗帜，内容涉及企业每个人的思想观念、思维方式和行为规范。对企业而言，培育和践行核心价值观又是企业树立良好形象、打造核心竞争力的重要支撑。因此，培育和践行社会主义核心价值观对企业来说是一项不容忽视的长期的、艰巨的任务，这就需要企业的每一个干部职工同心协力、积极参与、身体力行。
在当前和今后的工作中，企业一项不容忽视的长期的、艰巨的任务是培育和践行社会主义核心价值观，这既是企业的责任，也是企业每个人的责任。要落实好这些责任，就要求我们必须加强组织建设、建章立制、落实责任，不能只挂在嘴上、写在纸上。发展是我们不懈的追求，是企业实现宏伟目标的有力保证;只有又好又快发展，我们的目标才能变成现实，各种梦想才能得以实现。因此，我们一定要坚持科学发展和践行社会主义核心价值观的和谐统一，把培育和践行社会主义核心价值观当作引领企业科学发展的行动指南，并把它作为维护企业和谐稳定、保证企业持续健康发展的大计渗透到企业的生产经营活动之中。与此同时，要坚持培育和践行核心价值观与履行社会责任的辩证统一。在坚持守法经营、诚信守约、公平竞争的前提下追求经济效益的最大化，只有在追求社会效益和经济效益同步进行时，我们的企业才能实现又好又快、健康稳步发展。
二、培育和践行社会主义核心价值观重在凝聚共识并要内化于心落实到行
企业践行社会主义核心价值观不可能一蹴而就，必须立足当前、脚踏实地、着眼长远，把社会主义核心价值观的共识和要求极大地内化于心落实于行。
1、把社会主义核心价值观与思想政治工作、队伍建设和企业文化有机结合起来
把社会主义核心价值观与思想政治工作、队伍建设和企业文化有机结合，保持思想和行动的协调统一，使社会主义核心价值观的要求真正成为广大干部职工的共同基调、行为准则和精神力量，发现和培养一批大家公认、事迹感人的道德模范和先进典型，用身边的先进典型带动和感化更多的人。企业的各项工作也要紧紧围绕社会主义核心价值观的要求，在抓深入领会、身体力行、模范执行上时时刻刻、时时处处彰显社会主义核心价值观的示范和带动、引领作用。
2、把社会主义核心价值观与三个文明建设有机结合起来
社会主义核心价值观与社会主义精神文明建设是一对孪生兄弟，互相支撑互相渗透又相辅相成。在职工日常工作和行为规范上，就要从职业行为、礼仪待人、言谈举止、交通出行、家庭和谐等日常细节上把荣辱、文明，礼仪、善孝、诚信等体现社会主义核心价值观的要求落到实处、细处。同时，还可利用各种群众性文体娱乐活动，把社会主义核心价值观贯穿其中，使干部职工在满足精神文化需求中陶冶道德情操。
3、把社会主义核心价值观与企业文化建设有机结合起来
社会主义核心价值观与企业文化建设都是软实力，其出发点和落脚点都属于以人为中心的范畴。为此，在发掘和提炼企业文化时，把社会主义核心价值观融入其中，就能顺其自然地让个人的价值认同、企业的价值认同融为一体，进而发挥出巨大的凝聚力和向心力，使干部职工自觉地形成齐心协力干工作，一心一意谋发展的良好氛围。
三、培育和践行社会主义核心价值观要坚持齐抓共管
培育和践行社会主义核心价值观是一个从认知到逐步形成共识的漫长过程，是一项不可能一蹴而就的系统工程。这一特性就要求企业在培育和践行社会主义核心价值观时必须上下一线、步调一致，既要最大限度的发挥企业党、政、工、团的领导组织、协调配合作用，又要注重调动和发挥全体干部职工积极参与的热情，只有这样，才能形成齐抓共管培育和践行社会主义核心价值观的向心力与合力。
1、把社会主义核心价值观列入全体职工教育培训总体规划
在各种教育培训中，做到让核心价值观在这些场合有声有形，使核心价值观真正成为广大干部职工看得见摸得着的思想和行动。践行是核心价值观的生命力之所在，为此，要充分利用各种各类社会活动、企业活动，把含有核心价值观实质的内容融入其中、寓教于乐、喜闻乐见，通过这些群体性活动丰富社会主义核心价值观的践行方式和方法。
2、把培育和践行社会主义核心价值观贯穿在企业的各项生产经营中，渗透到干部职工的心田
企业的各级组织要在各项生产经营活动中把社会主义核心价值观作为坚定不移的指导方略，大力褒扬企业内各部门涌现出来的敬业爱岗、默默奉献、崇德尚礼的道德模范和先进人物，把社会主义核心价值观与追求积极人生、高尚道德情操、健康快乐生活等融入到企业职工的道德行为的各个环节之中，从细微之处做起，从小到大培养，以点带面形成。
3、结合企业生产经营实际，切实完善企业信用体系建设
要在企业发展战略制定、企业生产经营活动开展、企业文化体系建设中把讲信用、讲诚信的理念全面融入进去，在突出、强化企业文化建设重点任务、评价机制和考核办法时把培育和践行核心价值观列入其中。也只有这些接地气的方式方法才能让核心价值观在企业落在实处。
4、使践行社会主义核心价值观经常化、长效化
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一、国内外学者关于价值管理与企业管理会计的结合研究的现状
近年来，国内外学者关于价值管理与企业管理会计的结合的代表性研究成果有：周琳、潘飞、刘燕军等(2012)认为管理会计变革与创新的成功要通过新的管理会计规则和管理的制度化来实现,这一制度化的实现过程需要通过一个进化式的阶段变革过程来完成,每个阶段在不同程度上又要受到外部环境、个人特征、组织、技术、任务特征等因素的影响,通过各因素、各阶段的制度化变革,最终建立管理会计变革的制度化模型。王洋(2015)通过研究价值管理理论体系的基本内容,探究在价值管理导向下企化价值的内涵及其驱动因素,分析管理会计理论体系的基本框架,探寻价值管理目标导向与管理会计目标的联系和区别及其对管理会计系统的影响,最终提出了基于价值管理的企业管理会计基本理论和方法体系框架。吴联铤,李超（2017）在对价值管理与管理会计的意义和联系分析的基础上,提出了基于价值管理的管理会计的常见方法(成本管理、费用管理、资产管理)与提高基于价值管理的管理会计的实施策略。Burkert和Lueg(2013)分析比较了CEO和CFO的职业特征,及这些高层管理者对环境不确定性的认知对价值管理有效性的影响,认为相比于CEO而言,具有更高商业教育背景的CFO对价值管理的有效性具有更大影响,并且高层管理者对环境不确定性的认知越强烈,企业实施价值管理的有效性就越强。Dahl(2014)认为在当今知识社会,价值管理思想使人们敬业地并发自内也地为他们自身的利益和他们所在组织的发展贡献自己的力量,并在文章中探讨了在建设组织文化的过程中公司价值理念的发展和执行是怎样影响人们以价值为导向的态度、行为和行动的
二、基于价值管理的企业管理会计的几点思考
结合国内外学者的研究现状，根据我在工作中的体会，我对基于价值管理的企业管理会计有以下几点思考：1.基于价值管理的企业管理会计十分重要与必要。企业管理会计在思考企业战略如何获得长久的竞争优势及价值创造如何保持可持续性时，应该高瞻远瞩，时刻以价值管理理念作为统领，基于价值管理的企业管理会计十分重要与必要。不仅要在经营管理全过程贯彻价值管理理念，建立或改进管理流程，将价值规划、控制、评价有效协调起来，而且要将价值管理理念融入到企业文化与员工价值观体系中，增加员工对企业价值观的认同感，改变员工的行为，使员工成为企业价值创造的主力军。要建立切实可行的财务制度，让企业最高领导从整个企业的大局与发展战略出发，参与与拥有财务预算的决策权。要注重企业核心竞争力的提升，重视企业创新战略，结合财务指标和非财务指标，考评机制中纳入智力资本，建立全面的现代企业绩效评价体系，从而使企业各部门上下同心、协调一致，整体利益最大化。2.优化与再造企业的财务层面的几点做法。企业的财务状况是企业经营活动最直接的表现形式，多因素共同驱动公司价值，优化与再造企业的财务层面十分必要。具体来说：2.1企业要重视长期现金流量。自由现金流量的变化代表着公司实际的、可控制支配的财富的变化。现金流优于利润，现金流在基于价值管理的企业管理会计中占有重要地位，是企业价值的根源。自由现金流量与企业价值及股东财富成正比。基于价值管理的企业管理会计应以长期现金流量状况为重，不能只顾改善短期利润状况，而应顾及长远发展。2.2建立健全全面预算管理机构与制度。在企业内部建立健全全面预算管理机构与制度十分重要。明确责权，为提高预算的控制力与约束力，各部门主要负责人应为预算管理的第一责任人，同时预算管理部门要对预算全程监督检查，及时反馈信息到企业决策部门。2.3优化资本结构。提高内部融资比重，发展债务融资方式，开拓新的筹资渠道。为提高内部融资比重，有必要通过企业的销售收入、销售利润率水平、企业总资产周转率、资金的使用效率、企业的留存收益水平的不断提高，使企业的内部积累水平提高。安排融资时，发挥财务杠杆的效应，适度负债，降低企业的资本成本，切忌过分的股权融资偏好，还可以利用风险基金，拓宽企业的筹资渠道。2.4把价值管理理念全面渗透到成本管理、费用管理、资产管理中。由管理会计出发的企业价值链管理的核心职能体现在对企业种种的实际情况有一定的针对性，企业未来的战略目标都是围绕企业如何控制成本展开。从企业的实际情况出发，制定符合企业情况的战略规划，必将使企业的成本费用得到有效的控制，使企业受益。由于管理财务报告是对公司的各种费用做的数据报告，因此它直接作用于企业的费用开销。价值管理理念对资产管理的启示是：资源的分配是否合理直接作用于企业的资产管理，企业要按规划有序发展，企业的各类资产要由划分得详细的不同的管理部门管理。
三、结语
企业要想更好的适应市场变化，实施有效治理，实现价值最大化，必须结合我国的实际情况与企业的状况，应用正确的价值管理理念和方式。基于价值管理的企业管理会计的关键在于树立价值管理的先进理念，优化与再造企业财务层面。
参考文献：
[1]刘巧.企业价值管理创新模式研究———基于自发秩序与程序理性的视角[J].会计研究,2015(10):254-255.
[2]何瑛,彭晓峰.价值管理研究综述[J].财会通讯(学术版),2005,(04):110-113.
[3]周琳,潘飞,刘燕军等.管理会计变革与创新的实地研究化会计研究,2012(3):85-93.
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1 发挥四个作用，把握铁通发展机遇
1.1 思想政治工作要在强化企业核心价值观上发挥作用
确立企业核心价值观，依靠强化企业文化管理提高核心竞争力。从企业发展角度说，企业文化是企业发展的核心力量，从管理科学的角度来看，企业文化还是一种高级的管理手段，其特点是注重核心价值观在管理中的地位和作用。因此，重组后的中国铁通，就应该先打企业文化牌，这与公司“规范管理年”、“管理提升”活动的初衷是相同的，在强化“中国移动”品牌意识的同时，使“中国移动”的核心价值观及其理念体系在“中国铁通”员工思想意识中落地，促进其成为员工正确处理各种关系的行为规范和判断标准，形成由价值驱动力所支配的内在约束力，从而提升铁通的核心竞争力。通过培养企业文化来提升理念，调动员工积极性，提高员工整体素质，进而推动公司发展战略的实现。
1.2 思想政治工作要在公司发展战略的宣贯上发挥作用
公司的战略一旦确定之后，就是战略的实施，那么作为党群工作部门，最重要的职责就是要利用一切手段最快、最准确的将公司战略与领导意图贯彻下去，贯彻到每个部门，每个岗位，从而为战略执行奠定思想基础。在这方面我们石家庄分公司主要采取三种做法：
一是加强宣传阵地建设，办好宣传载体。通过我们的宣传载体充分发挥喉舌作用，不仅要当好传声筒，还要当好执行者。宣传载体是党群工作的窗口，通过宣传公司各阶段重点工作战略及时传达领导讲话精神，以及市场、网运、建设、客服四大板块等各岗位战略执行情况，达到相互促进、相互学习的作用。同时充分发挥信息员作用，对重要信息编发要认真核实，保证信息传递的正确与及时。
二是通过会议宣传，及时传递精髓。主要是通过公司月度指标推进会、经营中心部门的周例会，层层传达本月经营指标、重点工作、推进措施等。全面分析上月存在问题，并对下月工作提出要求，党群部门将领导讲话进行整理后通过小报印发，将领导指示精神迅速转递到每名员工。
三是深入现场调研，检验宣传效果。领导班子每月都不定期到经营一线进行调研，及时了解员工对公司战略及各项政策的掌握了解情况，对存在信息断层的部门或班组，在会议点评时通知本部门负责人引起警醒，同时在月度例会上不定时提问检查中层干部对公司精神和战略的掌握情况，通过这种办法，较好地解决了上情下达和下情上传的畅通渠道。
1.3 思想政治工作要在为领导提供决策参考上发挥作用
公司的战略在基层执行的如何？在执行过程中有什么偏差？在执行方面存在哪些困难以及执行中一些好的做法等等都需要领导层面及时掌握并迅速做出决策。让领导及时了解员工的所思所想，能否当好领导的耳目，为领导决策当好参谋，也是思想政治工作者的一项重要职责。在这方面我们主要抓了三个方面：首先建立定期沟通制度，经常深入一线与员工沟通，及时把握员工的思想动态，掌握对公司各项战略执行中存在的问题，搜集并整理员工的意见和建议，以不同形式及时向领导汇报，为领导决策提供依据；其次建立总经理联系人定期沟通制度，直接为领导听取一线员工代表的意见和心声创造条件，为公司领导第一时间掌握战略执行情况以及战略落地搭建平台；三是健全信息上报制度。通过健全信息员队伍、完善信息考核办法、举办信息员培训等措施，充分发挥信息员作用。通过以上措施，为领导及时掌握员工思想脉搏、制定各项政策、决策中做到心中有数提供了依据，从而为凝聚员工队伍发挥了参谋作用。
1.4 思想政治工作要在提高凝聚力上发挥作用
“员工的心，企业的根”。做好思想政治工作，必须站在公司的高度思考问题，站在领导的高度落实工作。只有这样才能发挥纽带作用，当好凝聚队伍的传递者。因此，把发展企业与凝聚队伍连接起来，把关心员工和关心企业统一起来。在这方面，我们主要在三件事上下功夫：一是发挥党团员作用，积极组织党团员，紧密围绕市场、网运、建设、客服四大板块针对不同阶段积极组织开展创先争优活动，利用双休及节假日，积极组织党团员参加现场营销宣传，不断激发员工的创先争优意识，营造拼搏向上的良好氛围；二是关心员工生活，开展送温暖活动。在坚持做好夏送清凉、冬送温暖、日常送关怀的工作的同时，主动关心员工的工作生活状况，让员工及时感到组织的温暖；三是积极开展形式多样的文体活动和技术竞赛，不断丰富员工精神文化需求，为提高员工业务素质和政治素质提供了保证。
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1.董事会职责：董事会是预算组织体系的领导核心，负责审批公司年度预算方案，同时也负责监督公司预算的日常执行情况与执行结果，拥有审批权和监督权，预算能否有效实施，董事会重视程度起着至关重要的作用。
2.预算管理委员会职责： 制定预算管理制度、预算管理办法、预算管理程序等，审查公司的预算和财务计划，监督预算的执行与控制，批准预算的调整，考核与监控预算执行效果。主要包括：
（1）制定颁布预算管理制度、具体措施及考核标准；
（2）组织编制年度预算纲要，拟定预算目标；
（3）审议预算草案、平衡预算调整方案，上报审批；
（4）下达审批的正式年度预算，分解预算目标；
（5）监督预算实施与定期组织预算分析报告；
（6）考核预算执行效果与审议奖惩方案，修订调整预算；
（7）协调预算纠纷等，对预算执行过程中出现的纠纷进行仲裁。
3.财务部职责：提供近三年实际运行数据资料，汇总编制预算，试算预算目标及预算实际执行情况说明 。
4.各职能部门之职责：各职能部门是预算目标执行的责任中心，处理日常经营管理事项，按照规定的时间与项目内容编制预算初稿，调整、控制、分析预算差异，并提出改善措施报告。
二、预算编制要与企业发展战略相匹配
预算是企业战略目标的延伸和细化的具体体现，是用量化的形式确保实现企业战略目标的具体步骤。通过SWOT分析， 厘清企业经营所处环境与市场位置， 确定公司战略目标，再将中长期目标、短期目标战略和企业年度行动计划很好的协调，编制年度预算，再一步步分解预算到日常经营管理，责任到部门，到人.将市场机会与企业资源的最佳组合有效纳入预算管理中。
笔者所在公司生产和销售日用美耐皿制品，预算管理分为销售预算、专项预算、生产预算、管销费用预算及财务预算。2012年底对2013年采用固定预算与弹性预算相结合的方法，根据以往3年历史数据拟定2013年目标利润编制的部分预算如下图附表一所示。
1.销售预算
以公司发展战略为导向，以过去3年市场销售为基础，结合将要进行的市场推广、产品宣传、展会营销、网络营销等内、外部环境来分析未来一年预计产品的销售市场份额及销售数量与销售收入。
2.专项预算
包括研发支出，增加设备，项目投资及融资预算等。以公司战略规划为中心，对投资项目进行可行性分析与风险评估，新产品研发以目标利润为始，如上图附表一，2013年产品单位目标利润为1.586元/kg，则从产品研发设计前端，通过技术创新、生产工艺及生产流程量产等分析测算，新产品单位成本应该控制在目标成本之内，方能达成目标利润。2013年产能若维持2012年生产水平，则需加增加机台设备25台才满足预计销量。
增加机台=年销量/日产能*26天*12个月-现有机台（一个月按26天计）
=11974000/（126*26*12）-280≈25台
若产能可以提高至130kg/机台.天，则
增加机台 =11974000/（130*26*12）-280≈15台
3.生产预算
根据销售预算之销售数量与目标利润，结合车间的组织管理、加工效率、产能、设备管理、能耗降低、库存计划等对产品的直接材料、直接人工与制造费用，预计生产数量，再按标准成本进行测算，2013年预计目标利润1900万元。其中，目标利润=预计产品销售量*（单位售价-单位成本）-管销费用。以生产产品预计目标成本为依据，按BOM标准用量，标准产能及标准工时对制造费用进行分摊，计算出产品标准成本，分析预算目标成本与产品标准成本之差异，从材料采购、生产工艺、人员配备及设备改进等方面来优化生产流程，保证品质的前提下降低标准成本，使之与预计目标利润相呼应。
4.管销费用预算
根据过去三年管销费用项目实际发生额占销售额的平均比例，按比例预算法进行预算。
5.财务预算
财务预算对以上各项预算按财务报表项目内容汇总编制，包括预计资产负债表、预计利润表和现金流量表，反映企业在预算期内生产经营状况。
三、预算编制的原则
谁花钱， 谁干事， 谁做预算，?猿置挥性に憔兔挥兄С觯?采取全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总的方式进行编制，在预算的编制过程中需要坚持以下原则。
1.量入为出、收支平衡的原则。编制预算时要考虑收入与支出是否在合理区间内，收支结构是否合理。生产部门之本部门成本来自上一工序收入加上本单位运营成本。
2.真实性原则。编制预算要进行科学预测，保证数据的真实准确，切实做到不瞒报、不虚报，有据可依。
3.重点性原则。部门预算涵盖本部门所有资金的收支预算，当部门目标利润与公司利益或其他部门利益相冲突时，要兼顾各方利益，以公司整体利益为重。
4.预算一般不予调整的原则。部门预算确定后，除外部经营环境突变，或政策性因素影响，需增加必不可少的开支，经董事会审批后预算管理委员会调整预算外，其它支出项目当年均不予追加。
四、预算管理要与KPI绩效管理挂钩
绩效管理能客观地评价管理干部及员工工作效益，以预算目标利润为基础，把公司经营业绩与部门及个人所得相结合，确保公司整体战略目标得以层层分解与贯彻，指导管理干部及员工不断自我提升。KPI指标的设定，可以通过平衡计分卡，从财务层面、顾客层面、内部运营层面、学习与成长层面这四个维度，将组织的战略预算目标落实为可操作的衡量指标。有考核，才有效益，有预算，才有对比，通过差异分析，找出改善对策，通过PDCA循环管理，减少差异，达而完成预算目标利润，最终实现企业的发展战略。以平衡计分卡为中心，笔者单位KPI指标如下图附表二所示。
五、制造业企业预算控制执行过程中常见问题与改善措施
大多数企业在预算编制及执行过程中大多会遇到以下问题：
1.预算缺乏全员性，纸上谈兵 。“编制预算是单位主管的事，与普通员工没有关系”。预算是部门内每个作业成员的事，大家齐参与，齐管理，发挥主人翁精神，部门主管要鼓励员工提出的改善意见与建议，并对可行性之建议采购后及时给予奖励
2.预算没有约束力 。“预算没有用，超了随便找个理由说说就好了”。预算管理必须与考核结合在一起，只有将个人业绩与KPI指标挂钩，才能促进个人工作能动性，勇于创新与变革，更好地完成预算目标利润。
3.预算缺乏战略指导 。重视短期效益，没有长期规划 。公司一定要有未来3-5年或5-8年的中长期战略规划，不着眼于短期效益，企业运营才不会偏离战略，预算才能更好的匹配企业战略。
4.节流忘了开源。只注重成本控制，资源配置缺乏长远考虑 。预算编制不能局限于现有产能、设备、人员配置，将市场机会与企业资源进行多重组合，测算各项组合之成本与利润，取目标利润最大化之最佳组合。
5.上行下不效。预算结果没有得到公司上下一致的认同。预算是公司每一个成员的事，从上至下，再自下而上，上下结合的方式编制而成，千斤重担人人挑，人人头上有指标。
6.预算是财务部的事情，部门内部都有自己的工作任务，整天忙着销售、采购、生产等等事情还做不过来呢。财务部门提供的是事实发生之后产生的数据，对未来只有参考价值，仅依财务部编制出来的预算不客观、不科学。只有实际参与本部门预算编制，事中再进行控制与改善，才能提升干部的管理能力与治理水平。
篇6
一、当前制造业企业存货管理存在的不足之处
（一）存货积压，存货占有资金比例高
企业由于存货管理制度的不到位，多进存货来避免因缺货导致的延误交货期，这样的行为会导致了存货的积压。一些企业存货利用率不高，积压数量较多，导致成本增加利润减少。存货积压会产生如下问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化。
（二）存货资产质量差
有效存货质量管理必须要求企业具备一套完善内部控制机制，根据企业实际情况以及企业在发展过程中所需要原料，以及企业生产成品等方面管理，并且在质量管理过程中，要对多方面问题都给予重视，由于当前一些制造业企业内部质量控制机制不健全，导致企业存货管理质量方面存在诸多问题，并直接导致该企业在发展过程中存货管理问题不断出现，对企业发展日常销售、未来战略产生影响。
（三）缺乏信息共享制约
由于制造型企业在发展过程中生产产品是最重要一点，在生产过程中，要有生产所需要的原材料，同时也会有产成品、半成品等等，对于这些物品进行储存是保证企业的正常的生产经营。但由于在生产经营的过程中，采购与生产以及销售等部门的分开的，如果这些部门之间无法进行有效的沟通，就会出现存货过多或者是过少的问题，如果存货过多就将会占用企业大量的资金；而存货过少就将会影响企业的生产，也将会导致企业的销售受到影响。因此促进各部门之间的沟通，使企业的存货能够保持在一个合理的范围内，促进企业的发展。
二、加强制造业企业存货管理的建议
（一）注重存货资产协调
对于生产型企业来说，原材料价格波动较大的，最好能够按订单备货生产，这样可以有效的提升存货周转速度。在完善的信息系统的基础上，以信息换库存，提高存货周转率，以及优化各方面指标，如减少过期损耗额、降低库存成本、节省库存空间。第三方物流企业通过信息系统，实时连接门店销售、仓库库存和供应商库存，结合联合采购战略等，在充分的信息支持的基础上，提高存货周转率，继续加快管理会计信息系统建设，不断提高管理效率和赢利能力。
（二）采用灵活方式减少库存
1.降低在库库存。降低在库库存的基本策略是尽量使生产速度与需求变化吻合。把需求的波动量拉平，针对性的开发新产品，使不同产品间的需求峰谷错开，相互补偿。
2.减少在途库存。降低这种库存的基本策略是缩短生产和配送周期，可采取的措施一是标准品库存前置，二是选择更可靠的供应商和运输商，以尽量缩短不同存放地点之间的运输和存储时间。
3.增加设备。这种方法可以增加生产的柔韧性，通过生产运作的缓冲，可以使企业很好的调节生产速度，若暂时存货较多，销量较少，此时就可以减慢生产速度；若存货较少，销量较多，这是就可以发挥多台设备的好处加速生产。
（三）加强存货质量控制
当今社会生产技术日新月异，产品更换的周期也日益缩短，这样企业在生产经营中就不可避免的会出现滞销存货的问题，需要对这些存货进行削价处理，因此会产生一定的削价损失。这就在客观上要求企业建立存货削价准备，以便于及时盘活挤压存货，加速资金周转。另外，企业建立了存货削价准备制度也是会计谨慎性原则的具体体现。对于滞销存货及时盘活存货资金，不但可以节约利息费用，费用开支，得到抵税好处，而且还能将这些资金尽快的投入再增值的过程当中，提高资金使用效率。在具体的操作当中，企业要根据存货滞销的原因、未来的销货趋势以及企业的资金现状等等因素，对企业的存货进行灵活的削价处理。
（四）建立健全信息共享机制
电子商务的出现使得企业可以将存货信息、物流、资金实现有效的结合，并且得出明确的数据结果。但是，电子存货管理系统是依靠计算机网络而存在的，也具有风险和漏洞。所以，企业需要加强对电子存货管理系统的升级改造，从而保证存货管理数据的安全。建立存货管理系统是保存存货数据，形成有效的存货管理系统。实现电子化、信息化的管理也有利于加强对存货管理人员的监督，减少人为暗箱操作的可能，从而有效的保证企业的经营利益。
（五）加强部门之间的沟通合作
存货管理部门要与不同的部门之间进行沟通合作。存货管理部门要与采购部门、生产部门加强沟通合作。企业的存货的量直接关系到采购部接下来要采购数量，因此存货人员要与采购人员适时联系，信息共享。存货管理人员还应该与生产部门积极主动的沟通，如果企业存货很多的话，生产部就要少生产些或生产慢些；如果存货很少的话，生产部就要多生产或生产快些；总之生产产品的多少要与存货的多少成反比，这样才更有利于企业的生产经营。此外，全体员工都应参与沟通。任何一个团队，都需要全体成员的精诚团结，密切合作才能达成团队目标，而要实现团结合作，离不开充分的沟通，只要企业内部的沟通足够充分，就会团结合作，努力使企业达到“零存货”的最佳经营状态，共同为企业更好的发展贡献力量。
参考文献
[1]于书凤.JIT思想在库存管理中的应用[J].商业经济，2013（1）.
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首先，以产量为中心的单一财务管理阶段。19世纪末20世纪初，随着社会化大生产程度的提高，经营者意识到企业生存由单位成本的高低所决定，所以提高劳动生产率、控制成本成为财务管理的主题。泰罗的科学管理理论应运而生，通过对生产活动的标准化实现了对成本的控制。这一阶段的控制先是对生产活动的财务管理，进而发展到对经营活动的财务管理，后又加入对未来活动的财务管理。
其次，以人为中心的多层次、多方位财务管理阶段。虽然19世纪末20世纪初股份公司风靡全球，经营权和所有权相分离，但由于股份的分散，公司董事的选择实际落到了经理手中，经理根据自己的意愿选择董事，从而出现经理控制董事架空股东的情况。20世纪70年代后财务管理分为两个层次，即委托者对人的控制和人对经营活动的控制。此外，财务管理在原来内部控制的基础上加入了外部控制，出现多层次和多方位的特点。
最后，以价值链为基础的财务管理阶段。我国著名会计学家阎达五教授在2003年首次提出价值链会计概念，将会计纳入了价值链管理体系并初步构建其基本框架，随后会计界对价值链管理和价值链会计的有关理论和实务问题展开了陆续的讨论。财务管理作为价值管理的重要组成部分，价值链管理思想的引入必将带来财务管理的新发展。
二、价值链管理与财务管理的整合
一般的财务管理是基于单一的企业作为主体，价值链财务管理以价值链作为联结集团内企业的一条主线，从而有利于进一步加强企业集团财务的管理和控制，价值链管理的理念使得财务管理的概念得到了相应的提升和改变。
1、价值链为核心的财务管理是传统财务管理在价值链理论下的延伸。传统管理的对象是单个企业的价值运动，而价值链管理的对象是价值链的价值运动。
2、价值链管理理念对财务管理职能带来了冲击。传统的财务职能将重心放在已发生交易的处理、报告、控制等方面，忽视企业的长远发展与价值增值。但是在企业变革的过程中，财务部门在其中的作用越来越突出，财务职能在企业战略与价值管理、企业革新与成本削减、重大的投资等方面具有重大的作用。
3、价值链财务管理的目标是实现价值增值的同时考虑人力资本所有者的利益。在价值链上传递的除物流、信息流和资金流之外，更根本的是增值流，所以要增加价值链的竞争力，就要求消除一切内耗，在价值链上每一环节作到价值增值，这也是价值链财务管理的根本目标。同时企业财务目标不仅要考虑财务资本所有者的利益，而且要考虑人力资本所有者的利益，使人力资本所有者和物质资本所有者平等。
4、价值链视角下财务控制由二维空间转向三维空间。二维财务管理模式只记录并反映企业经营活动的历史和现时状况，只为公司外部经济活动提供服务，但既研究过去和现在又要预测未来的三维模式价值链理论在企业财务管理中发挥着越来越强的作用。也就是说，把企业财务管理职能由简单的监管控制、财务分析和制度执行扩展至企业价值增值的预测与决策阶段。由于将财务管理模式从二维空间转化为三维空间，价值链体系延长，公司价值链与公司上下游经济关联体的价值链相连结，从而最大可能地扩大企业财务管理绩效。
5、价值链财务管理的有效实施有赖于价值链各方的同力协作。价值链是由多个企业所组成的企业联盟，因此链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策，一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源，更要从价值链整体出发，进行全面的优化和控制。因此集团企业有必要从整体上全面对成员企业按价值链管理的思路进行财务控制和管理。
三、价值链管理模式下财务管理的发展趋势
1、企业财务管理观念创新
现代社会已进入创新时代，加强财务管理的创新将是我国企业在新的市场经济形势下的必然选择。价值链管理要求财务管理观念有所创新，与时俱进。首先，传统的财务管理是以资金为中心，价值链视角下企业财务管理应把对人的激励与约束放在首位，建立责、权、利相结合的财务运行机制，充分挖掘和发挥人的潜能，调动人的创造性、主体性和自觉性。其次，随着信息产业化的高速发展，经济活动的空间变小了，这就要求财务管理人员需关注信息的及时搜集与整理，注重对信息价值的分析。信息价值与收益成正比，与信息成本及质量风险成反比。企业只有在信息和知识共享上抢先一步，才能获得竞争的优势。最后，财务组织结构与制度的再生与财务机制再生给企业管理工作提供了新的机遇与挑战，突出了财务管理的地位，增强了财务管理的功能，提高了财务管理的作用。
2、搭建价值链财务预算平台
价值链赋予了财务预算管理以新的内涵，以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制。价值链的构建为财务预算管理提供了战略基础，同时财务预算管理作为价值链管理的重要组成部分，价值链的实现也离不开财务预算的管理，两者之间互相影响、互相作用。选择价值链条增值最大化作为企业财务预算战略管理的基点和平台，决定了企业财务预算具体目标的基本取向。价值链财务预算平台要求企业业务流程和组织结构再造，同时将企业内部的业务流程再造推广到整个价值链中，实现企业财务预算管理与整个价值链的结合。
3、企业财务分析的完善
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一、医药制造企业资金管理的重要性
（一）资金管理是企业长远发展的根基
资金管理是企业财务管理的重要部分，任何企业进行经营管理活动都离不开资金的有效管理。医药制造企业作为近几年发展最迅速的企业类型之一，其资金使用的控制和管理、分配和筹集都显得尤为重要。从经济体制的大环境来看，医药制造企业处于整个医药行业的上游，其企业本身的稳定和健康发展是整个医药行业的保证。科学的资金管理是企业长远发展的基础，是立足之本。
（二）资金管理是企业内部控制的核心
医药制造企业想要生存和发展，就必须进行合理的资金管理，制定有效的资金管理制度。因为企业资金管理水平的高低不仅会影响企业日常业务的运营，还会对企业市场开拓、整体发展、战略部署起到决定性作用。企业要在整体市场经济中站稳脚跟，全面提高企业的综合竞争力、完善资金管理是前提。从企业内部来看，通过资金管理可以实现企业财务管理透明化，防止财务信息失真，降低企业财务风险，提高企业资金的利用率，从正面真实的反映企业的资金使用情况和经营情况。同时，加强资金管理能完善企业的内部控制制度，使企业的资金流进入良性循环，为企业的经营创造良好的资金环境。
（三）资金管理是企业正常运营的保障
有效的资金管理可以整合医药制造企业的资金资源，把闲置资金归拢，开拓新的投资渠道，充分利用资金的时间价值。优化资金结构使企业的资金进入良性循环，真正做到定量分析、定量控制。高效的资金管理让传统医药制造企业更快的步入现代化企业经营模式，提高企业整体能力和抗风险能力。对企业资金进行合理的管理和监督可以提高企业的资金管理效率，降低资金成本，避免资金链断裂。
二、医药制造企业资金管理存在的问题
（一）企业管理者的资金意识普遍淡薄
从企业管理者的角度来看，医药制造业普遍存在资金管理意识低和监督力度不强的问题。企业管理者往往只注重和追求企业的效益和投资回报，忽视了科学有效的资金管理，现有的资金管理制度只是一纸空文，没有得到落实，仅仅是形式上的制度，甚至大部分管理者对企业现金流缺乏正确的认识，更谈不上管理。资金的控制和统筹随意性很大，有些医药制造企业的资金管理全凭管理层一句话，这种无序的资金管理会使企业资金过剩或不足，不仅影响了正常的经营活动，造成资金闲置或浪费，最终还会导致企业出现“资金用时方恨少”和“盲目乱投资”的现象。
（二）资金缺乏内部统筹管理，内部控制缺失
医药制造企业内部环节多，资金缺乏统一计划和管理。从研发到生产再到销售，层层递进，各个内部环节资金需求没有得到良好的配置，造成产销脱节，库存严重，生产部门采购原材料占用了大量的资金，资金效率低。由于资金计划的欠缺导致资金使用混乱，资金使用与企业产销结构不一致，常常造成各个环节的资金紧缺，从而造成库存积压，流动性差，产品成本和资金成本的上升。
（三）信用政策不合理
整体行业内的赊销模式和过于开放的客户信用政策，造成医药制造企业资金回收周期长、坏账多、经销商分散、收款难的问题。大量的应收账款和坏账给企业的经营造成严重的管理负担。同时，在这种宽松的客户信用模式下，医药制造企业为了缓解资金压力不得不使用票据贴现等高息银行融资手段，严重的增加了企业的资金成本，压缩了企业资金的流动性。
（四）资金信息和财务信息不属实
资金管理没有精细化、财务人员水平有限以及财务信息严重失真，造成资金使用反馈的假象。大多数医药制造企业的财务部门，只是肩负着简单的记账工作，不能及时反映各个部门资金使用情况，对企业的资金管理没有进行有效的分析。即便有些医药企业设置了专门的资金预算岗位，许多部门的资金计划也是各自关起门来制定，财务部门对资金信息得不到有效的收集。这种虚报瞒报财务信息的现象，致使企业管理者很难得到真实有效的资金信息。
（五）资金无预算和执行力度差
资金预算制定不合理，没有建立完善的资金预算管理系统，从而不能适应规模效益产生的大量研发费用和销售费用支出，各项资金使用配比不合理。例如，医药制造企业从生产的源头就要合理把控，原材料的采购和制造费用的分配严格按照年初制定的生产预算执行，生产预算的编制应以销售预算和经营预算为依据，盲目的生产和原材料采购会造成生产成本的增加和库存堆积，资金占用不合理。很多医药制造企业除了预算制定上不合理外，预算执行力度上也不到位，比如随意更改年度预算，缺乏预算事中控制，导致资金节点反馈失效，资金管理脱节。
（六）投融资决策的失误和资金投资失控
医药制造企业资金管理监控薄弱，风险约束机制也不完善，闲置资金容易盲目投资，往往追求短期利益而放弃长期投资和对企业有战略影响的项目。大部分短期投资会带来巨大的财务风险和投资失败，造成企业短期资金链缺乏，严重影响企业正常的经营活动。对于中小型医药企业来说，因为规模小不仅会制约扩展资金筹资渠道，还会导致企业筹资成本过高，而投资人员的管理水平不高，也会使企业进入高价融资以及高投入低回报的误区，导致企业完全陷入资金危机中。
三、加强医药制造企业资金管理的对策
（一）提高医药制造企业管理者的资金管理意识，完善企业资金管理机制
树立资金管理的时间意识和综合意识。从财务角度给企业管理者灌输相应的知识，如企业的现金流和运营资金等概念，同时让企业管理者明白资金流对各个经营环节的不同作用和使用要求。财务人员定期反馈资金情况和资金使用效率，不要临时抱佛脚。企业管理者可以通过资金流报告来了解和监测企业的资金情况。对于财务管理水平有限的企业，可以聘请外部专业的资金管理人员进行培训和体系设计，并参与企业资金管理的监督和执行。
（二）从内部控制的角度建立和完善资金管理体系
一是要成立专门的资金管理部门，对企业的资金流量进行测算，对长期和短期的资金需求进行分析，对经营用资金和投资用资金进行分析。二是，医药制造企业要制定资金年度预算，同时要分节点分环节细化，如生产部门要制定生产资金预算、原材料采购资金预算等。销售部门制定销售收款资金预算，变动支出资金预算。管理部门指定管理费用资金预算、固定成本资金预算及人力成本预算；研发部门制定研发资金预算；财务部门制定财务预算、投融资金预算。同时，整个公司的预算要以经营预算为核心，采取“以销定产”的模式，生产部门按照销售计划和预算安排生产和原材料采购，防止库存积压和存货不足。三是按时点拆分预算、细化预算，分为月度资金预算、半年资金预算、年度资金预算，预算的调整要解除各部门的壁垒，要通过内控审计财务销售等部门的沟通。只有形成系统的资金管理才能有效地把控资金的去向和来源，才能做到真正的开源节流。
（三）制定合理的商业信用政策和客户分级系统
财务部门按照销售部门提供的经销商赊销情况，制定客户分级系统，建立客户档案，按照不同的分级客户给予不同的信用政策，杜绝过分宽松的信用模式。同时要成立销售商务中心，与财务部门联合进行货款的催收，定时清欠过账期的货款，及时更新客户信用系统，对每一个客户都应进行深入全面调查，对于信用差的客户应及时停止合作或降级处理。从而降低坏账损失的风险，有效回收货款。对于货款的清欠也应制定完善的系统，将收款回款作为重要考核指标，纳入绩效体系，让企业的销售部门意识到资金不仅仅是财务部门关注的问题，更是销售部门应重视的，货款的有效收回也是保证企业资金运转的关键环节。
（四）建立生产部门的“零库存”管理，落实产销联动
大部分医药制造企业有自己的库房，虽然完全意义的“零库存”管理很难实现，但这种不积压库存的模式、存货流转、资金流转的理念必须具备。药品本身区别于其他商品，具有一定的保质期和时效性，有些药品还需要特殊的运输和保存，如冷链和低温避光。这就要求医药制造企业的库存不能过量，产销联动是有效利用资金、合理消耗库存的首要措施。
（五）完善企业内部资金信息化系统
科学先进的资金信息化系统可以有效地处理大量财务数据。首先，建立财务数据模型完成基础数据的录入后，再通过资金信息化系统进行分析，最后出具可行的资金分析报告。健全的资金信息化系统不仅可以减轻财务部门资金数据整理的工作量，还能防止各个环节和部门修改财务数据的情况，监控资金数据的准确性，提高资金信息的透明度，保证财务信息的真实性。同时还能加大对其他非财务部门的监控力度，督促其按时完整的提供资金预算或者资金使用的信息，杜绝瞒报、截留、虚报财务信息等现象的出现。
（六）制定健全的资金投融资管理制度
医药制造企业想长远健康发展，除了日常经营活动外，还需要配置合适的投资战略。目前，我国的医药制造企业多以中小型为主，地域也比较分散，企业可以利用闲置资金，强强联合，在外部进行战略项目投资。比如收购小型药厂或生产线、购买连锁药店或牌照、购买药品资质和药品经营权等等。有效的资本性支出是具有可持续性的，会给企业带来更长远的利益。对内，企业可以通过对现有生产线或厂房设备的更新改造，提高资金的使用效率，让闲置资金转起来，加大资金的流动性。在金融投资方面，医药制造企业可以购买稳健的银行理财产品，降低财务成本，提高资金收益。
（七）合理控制研发领域的资金投入
大部分医药制造业都有自己的研发中心和研发实验室。新药的研发周期长，资金投入量大，研发过程需要反复试验并多层审批，这就要求资金管理人员有更长远的资金项目计划。对于研发部门的资金管理，医药制造企业应成立专项资金预算，对每个研发项目分别制定可行的资金计划。这个专项预算部门应由研发部门、财务部门、审计部门共同组成，研发部门对项目进行总体规划，财务部门通过项目方案制定相应的资金方案，并由审计内控部门对资金的执行拨付进行监督和指导。对于风险大，可能出现研发无果而终的项目，要立即停止，避免大量资金投入而造成的资金链断裂，减少对公司带来经济损失和对公司长远发展的影响。
（八）加强财务人员的管理培训，转换思路
企业财务的资金管理人员应具有专业的资金分析能力，结合医药制造企业资金管理的特点，对企业资金信息进行全面的掌握和分析。定期出具资金预算报表、资金分析报表、资金决算报表等，从财务流程上做到严格的资金控管。同时，财务管理人员可以多参加相关培训，借鉴大型集团公司的资金管理流程，并联系自己企业的资金现状，对资金进行定量分析，优化资金结构，而不是仅仅强调资金占用和资金责任管理。
四、结语
医药制造业的资金是其生产经营的保障，作为财务管理人员，对资金管理的责任是巨大的。不仅要为企业内部的管理出谋划策，也要为企业的社会形象做好内部控制和监督。部分上市医药企业的资金舞弊，管理缺失，虚假财务报告让众多的中小股东损失严重。企业要发展要生存离不开资金，长久的发展需要无限的资金，而企业真实拥有的资金确是十分有限的。所以，只有科学管理、有效分析、优化企业内部资金结构、提高资金使用效率，从而增强医药制造企业的综合竞争力。医药制造业发展趋势非常明确，被称为永不衰落的朝阳产业，人口老龄化、健康意识的增强以及疾病预防的不断扩大，促使医药需求持续增长。医药制造业要在愈演愈烈的市场竞争中生存，更是要求医药制造企业进一步强化自身的资金管理水平，降低财务风险，提高企业的抗风险能力，让企业在整个医药行业中立于不败之地，实现企业价值的最大化。
（作者单位为启迪古汉集团湖南医药有限公司）
参考文献
[1] 严继传.现代商企业营运资金管理问题研究[J]. 2011（3）.
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1战略决策与企业价值增长
企业战略决策实质上就是企业的发展思路和总体安排，是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划，是企业经营理论的理性的反映。其内容是多方面的，包括：进入什么产业、选择何种技术、采用什么样的融资方式等等。它在企业的经营活动中起着总体性和方向性的指导作用，H·A·西蒙指出：“管理就是一系列决策”。企业能否做出有企业特色并与企业实际环境相协调的战略决策，是企业能否具备竞争优势和竞争能力的关键，关系到企业的兴衰与成败。决策得当，则企业的价值就会在预定的轨道上平稳甚至加速增长；决策不当，轻则伤筋动骨，重则一败涂地，不用说价值增长，就连原有的价值也会大幅贬值缩水。因此，企业必须要有健全的决策体制、正确的决策导向、敏捷的决策行动，又由于战略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业要始终采取有效的战略风险分析系统，具体来说，就是建立战略风险档案，应用“风险——应对矩阵”，实施“反馈——修正机制”，在此基础上，对各种战略方案权衡利弊，由此来决定企业的最优战略。
2人力资源增值与企业价值
人力资源是核心能力知识系统的载体，在培育和提升企业价值增长过程中，起着重要的催化剂作用，它可以不断开发企业价值使其增值的增量资源。亚当·斯密在其名著《国富论》中阐述道：在所有资本中最有价值的是对人本身的投资。笔者认为；在企业的各种资源中，人力资源是最宝贵的核心资源，经过开发、拥有高新知识和技能的技术力量能不断为企业创造奇迹，为企业带来巨大的财富。人的增值、人力资源的增值才能最终带动和提升企业价值的增长。目前，企业可采取的使人力资源增值的方式主要有：①加大对人力资本的物质投入，通过系统的教育培训，深度开发员工的才能和潜质；②用长期激励手段（如股票期权、认股权证等）使员工能分享企业价值增长带来的利益，从而留住人才并激发他们的积极性和创造性；③建立信任和重用优势人才的企业文化环境；④优化人才结构、吐故纳新、实现企业内部人才有序流动过程。比如企业内部岗位调换，使之能够始终保持最佳的工作状态。
3管理创新与企业价值增长
价值管理是一种诸多管理理念与模式的综合集成，具体而言，价值管理的实现需要以下几种管理方式的支持，以实现企业价值增长的目标。
3.1 法治化管理。法治化管理是指企业通过健全法规制度，运用法律手段实现管理的目标。法治化管理首先表现为制度化管理，企业的决策、行政、财务、人力、物流、生产、经营、销售等各个环节都有法可依，有章可循，避免损公肥私、资源内耗、秩序混乱和效率低下；其次，法制化管理还表现为合同化管理，即明确界定组织中的成员承担的责任、享受的权利、应尽的义务、完成的目标、违约的制裁，从而最大限度的简化企业内部的交易成本，提高企业价值增长空间。
3.2 成本化管理。成本化管理就是企业在管理过程中最大限度地降低成本从而保持总成本领先地位。在企业自负盈亏、独立核算的情况下，低成本就会转化为高收益，成本的单位总和越低，创造的价值和收益就越高，企业就越有竞争力。所以，企业必须建立健全其成本管理系统，使之成为一种以团队参与为基础的信息系统，成为一种以预算约束硬化为依据的管理系统。
3.3 供应链管理。供应链管理是指利用计算机网络技术对供应链中的信息流、资金流和物流等进行设计、规划、协调和控制的过程。供应链管理不单纯是个技术问题，而且也是减少多余库存、降低存货贬值速度、减少非增值环节、创造顾客价值增值的重要的企业战略。因而，企业的供应链管理决定着企业的竞争优势和价值增值幅度。不同的企业必须明确特定的供应链目标，选择合适的供应链结构，制定合理的供应链解决方案，建立专业的供应链实施部门。
3.4 目标化管理。目标化管理是管理大师彼德·德鲁克最早提出来的，目标管理的人性假设以麦格维格的Y理论为心理假设，其本质是一种以“激励”而非“控制”为哲学指导的管理模式。现代企业管理中的“目标”更多地采取上级与下级双向协商和制定的方式，是一种妥协的、各方都认可的且必须执行的目标。同时，对目标完成的实际绩效进行严格公正的评估和考核，奖优罚劣，使每个人都在目标的激励和约束下积极主动地做好本职工作。因此，目标化管理是通过一种激励机制来刺激人力资源在企业价值增长中的最大潜能发挥。
3.5 学习型管理。学习型组织管理是当今世界最前沿的管理理论之一。何谓学习型组织？在美国哈佛商学院教授戴维·加尔文（David A Garvin）发表的先驱文章《建立学习型组织》中，对这种新型的组织形态做了这样的描述：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也善于修正自己的行为，以适应新的知识和见解。随着新经济时代的来临，市场信息复杂多变，人类知识日益膨胀。企业持久的竞争优势，是具备比竞争对手学习得更快的能力。一个企业只有当它成为学习型组织的时候，才能获得绵延不绝的发展动力，才能促使创新源源不断地出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工知识资本的作用。学习型组织的出现，是企业制度的一次创新。企业实行学习型组织管理，就是以共同愿景为基础，建立以团队学习为特征的、对顾客负责的扁平化的横向网络系统，强调“学习+激励”，以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工理解生命意义，自我超越、不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。
4核心竞争力与企业价值增长
核心能力理论是美国经济管理学家C·K普拉霍莱德和G·哈米尔在他们的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的，它是企业独特拥有的，能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系，是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系，是公司竞争能力的基础。世界大企业的成长经历表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼《FORTUNE》500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。企业所拥有的核心竞争力是企业价值增长最核心的驱动因素。企业的核心竞争力具有报酬递增的特征，能给企业带来源源不断的超额利润。因此价值管理不能忽视核心竞争力的培养。核心竞争力的培养可以从以下几个方面入手：集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异；寻找自己的潜在能力，真正了解自己；从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。
参考文献：
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财务管理以企业价值最大化为目标，就需要使每一项决策都有助于增加企业价值。为了判断每项决策对企业价值的影响，必须计量价值。企业价值评估是财务管理的重要工具之一，是现代财务的必要组成部分。它是一种经济评估方法，目的是分析和衡量企业的公平市场价值并提供有关信息，以帮助投资人和管理当局改善决策，但它又不等同于对单项资产价值估计的财务估价。
我们知道，企业价值受企业状况和市场状况等很多因素的影响，随时都会变化。价值评估依赖的企业信息和市场信息也在不断流动，新信息的出现随时可能改变评估的结论，因此，企业价值评估提供的结论有很强的时效性。
企业价值评估的一般对象是企业整体的经济价值，即企业作为一个整体的公平市场价值。对企业整体价值的理解要注意以下四个方面：1.整体不是各部分的简单相加，我们不能用企业单项资产价值的总和来代表企业整体价值。2.整体价值来源于各要素的结合方式。3.企业是部分和整体的统一，部分只有在整体中才能体现其价值。4.企业是一个运行着的有机体，一旦成立就有了独立的“生命”和特征，并维持它的整体功能。
当前我国企业在进行价值评估的过程中，主要采用三种方法：现金流量折现法、经济利润法和相对价值法。
一、现金流量法
现金流量法是企业价值评估中使用最广泛、理论最健全的方法，它的基本模型如下：
价值＝ 各期预期现金流量t/(1+资金成本 )t
在价值评估中可供选择的企业现金流量有三种：股利现金流量、股权现金流量和实体现金流量。根据现金流量的不同种类，企业估价模型也分为股利现金流量、股权现金流量和实体现金流量模型三种。
在数据假设相同的情况下，三种模型的评估结果是相同的。由于股利分配政策有较大随意性，股利现金流量很难预计，所以股利现金流量模型在实务中很少被使用。如果假设企业不保留多余的现金，而将股权现金全部作为股利发放，则股权现金流量等于股利现金流量，股权现金流量模型可以取代股利现金流量模型，以避免对股利政策进行估计的麻烦。因此，大多数的企业估价使用股权现金流量模型或实体现金流量模型。
二、经济利润法
企业既然以增加价值为目标，计量其价值的增加额就成为非常重要的问题。考察企业价值增加最直接的方法是计算其市场增加值。
市场增加值=企业市值―总资本
大量的实证研究发现，经济利润（或称经济增加值、剩余收益等）可以解释市场增加值的变动。我们知道经济利润其实并不是什么新的理论，它的诱人之处就在于把投资决策、业绩评价和奖金激励统一起来。它把企业的目标定位为增加经济利润，并用经济利润的增加作为投资决策的标准和衡量经营业绩的尺度。这就使得基于价值基础的管理变得简单、直接，同时具有了逻辑上的一致性。
经济利润是指经济收入减去经济成本后的差额。但应注意的是，这里的经济收入不同于会计收入，经济成本不同于会计成本，因此经济利润也不同于会计利润。经济收入是指期末财产和期初财产市值的差额；而经济成本不仅包括会计上实际支付的成本，还包括机会成本。计算经济利润最简单的办法是用息前税后利润减去企业的全部资本费用。复杂的方法是逐项调整会计收入使之变为经济收入，同时逐项调整会计成本使之变为经济成本，然后计算经济利润。
三、相对价值法
前述的现金流量法和经济利润法在概念上很健全，但是在应用时会碰到许多的技术问题。相对而言有一种较容易的估价方法，就是相对价值法。这种方法是利用类似企业的市场定价来估计目标企业价值的一种方法。它的假设前提是存在一个支配企业市场价值的主要变量（如净利等）。市场价值与该变量的比值，各企业是类似的，可以比较的。
总之，由于认识价值是一切经济和管理决策的前提，增加企业价值是企业的根本目的，所以价值评估是财务管理的核心问题。价值评估是一个认识企业价值的过程，由于企业充满了个性化的差异，因此每一次评估都带有挑战性。不能把价值评估看成是履行某种规定的程序性工作，而应始终关注企业的真实价值到底是多少，它受哪些因素驱动，尽可能进行深入地分析。
作者单位:石河子大学商学院
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现代企业会计内部控制制度是现代企业制度内部管理的重要组成部份，是企业管理者对企业经济业务活动进行组织、制约、考核和调节的重要方法，建立健全企业会计内部控制制度是当前现代企业亟需解决的重要问题。建立现代企业会计内部控制制度是有法可依的。为了促进现代企业内部会计控制制度建设，加强内部会计监督，维护社会主义市场经济秩序，国家财政部根据《中华人民共和国会计法》等法律法规，制定了《内部会计控制规范──基本规范》。该规范为各单位提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。对单位的会计内部控制制度的管理与内控制度的落实起到重要的指导意义。规范规定各单位应当根据国家有关法律法规和规范规定，结合部门或系统的内部会计控制规定，建立适合本单位业务特点和管理要求的内部会计控制制度，并组织实施。各单位对制定的相关内控制度应严格加以贯彻落实，通过企业内部有效的管理与监督，使企业经济活动按照一定的秩序和规范来运行，防范经济运行中的错误与舞弊行为，尽可能防范可预见的金融与资金风险。
一、现代企业会计内部控制的作用
任何企业必须在遵守国家法律法规的前提下，根据自身的发展规划、市场前景、综合实力等情况，建立健全内部会计控制体系，保证企业的财务报告和各类经济信息的可靠度，确保企业资产可以被高效、安全、合理的应用。会计内部控制制度对企业发展具有重要作用，主要表现为以下几点：1）通过会计内部控制可以加强对企业资产的保管力度，针对企业各种与资产有关的经济活动，采用合理的控制手段，确保资产完整或被高效、安全、合理应用；2）科学合理的会计内部控制制度，使会计人员分工明确。一套完整、流畅的业务流程，不仅能够提高企业效率，还能确保会计信息的真实性、完整性和可靠性；3）通过合理有效的会计内部控制，有利于控制和约束企业内部会计行为，落实国家的财政纪律，净化财务环境。4）科学有效的会计内部控制，可以促进企业各部门协调配合，有序高效运行，在保证财产安全完整的前提下提高企业运行效率。
二、当前我国企业会计内部控制的现状及存在的主要问题
近几年，随着我国市场的飞速发展，使得我国各种企业开始大量涌现，然而因市场竞争非常激烈，企业大多数都忙于应对市场竞争，根本没有时间和精力顾及企业内部的管理，从而使得企业会计控制制度不完善，尤其是表现在以下三个个方面：
（一）企业会计内部控制度尚需完善
企业会计内部控制制度是对财务规范化运行进行组织设计、分工合作、标准化程序的保证。由于国内企业对会计内控制度认识不足，造成许多单位的财务内控点重仅仅局限在对公司钱财的管理上，缺乏全面性与系统性。在日常管理中，仅凭领导意志，或业务人员的经验、惯例来操作。企业会计内部控制管理缺乏制度化，随意性较大，经常会出现执行混乱、责任乱推的情况。即使有些企业制定了部份财务内控制度，但是形同虚设，或者制度不规范、不完善、不严谨，不好真正操作。
（二）监督企业会计内部控制制度的力度不够
若想要将一项制度执行到位，那么整个执行的过程都需要监督来配合。主要有两方面的内容监督企业会计内部控制制度，企业内部监督机制就是其中的一个。有很多企业目前并没有进行内部审计机构的建立，有些企业尽管已经进行了内部审计机构的建立，但是因为不具备与之相适应的内部审计制度，其具备的监督作用由此也不能得到充分的发挥，这就导致各岗位之间、各部门之间不能相互制约、相互监督。其二是外部监督。我国目前所形成的包括政府监督、社会监督在内的企业外部监督系统，不过尚未根据预定的目标而进行，其监督的力度在很大程度上被削弱了。
（三）企业相关财会从业人员综合素质有待提升
由于国内财务管理制度一直没有被放在重视的地位，造成相关的财会从业人员整体素质也一直处于不高的尴尬境地。其中不少中小企业财会从业人员是由一些根本不具备相关财会从业资格的人员充当，企业不注重对相关财会人员的业务培训，造成财会工作人员本身就对财务知识一知半解，甚至一窍不通，更别说让他们去执行企业会计内部控制制度了。因此，现阶段我们企业有必要采取一系列相应的措施来进一步加强相关从业人员的综合素质。
三、加强与改进企业会计内部控制的具体对策与建议
（一）完善企业会计内部控制制度
首先，企业的管理层需要重新全方面的了解会计内控制度重要性，将加强企业会计内控制度建设提升到战略的高度，进而提升会计内控制度的在整个企业中的重要性。其次，企业可以通过建立专门的会计信息管理部门，来加强会计内部控制管理，提高其实施效率。再次，将组成会计系统的各部分进行有机组合，形成一个完整、高效、科学、合理的整体机制，从而使其中的各部分协调合作、有效运转，保证企业会计内部控制的实施质量。最后，企业需要制定出详尽的会计内控制度的实施章程，确保其在具体的实施过程中做到有法可依有章可循，使得企业会计内控目标得以顺利完成。
（二）加强对企业会计内部控制的监督力度
为了约束管理人员和会计员工的行为，确保会计内部控制制度被切实地执行，一方面，有必要设立监督部门，但必须注意一点，监督部门应独立于其他管理部门，拥有独立进行监督的权利，避免管理人员干涉监督行为；另一方面，需要政府相关部门制定出更为完备的外部监督机制，以更好的引导包括政府监督、社会监督在内的企业外部监督体系能发挥其应有的效用。通过加强对企业会计内部控制的内部与外部监督与评价，使得企业可以及时发现控制中出现的问题、缺陷、隐患或漏洞等不利因素，督促会计人员及时改正，降低企业资产风险，确保会计内部控制的有效性。
（三）提高企业财会从业人员综合素质
人是企业发展的基础，相关从业员的综合素质决定了企业会计内部控制质量，为了促进企业又好又快发展，一定要企业财会人员的综合素质，主要包括业务素质与道德素质两个方面。一方面，提高业务素质。企业可以通过建立完善的培训机构，定期对会计人员进行培训，缩短会计人员知识更新周期；制定科学合理的奖罚措施与竞争上岗机制，以此促进与提高财会人员的业务素质。另一方，提高道德素质。企业财会人员的道德素质决定了企业会计内部控制的实施成效与发展高度。因此，企业要定期组织爱岗敬业教育，让财会从业人员树立正确的世界观、人生观、价值观，使之具有正直、客观、独立、自律的良好的道德品质，这样可以使之能够忠于职守、坚持原则，更好的执行好相关的企业会计内控制度。
四、结语
总而言之，建立企业内部会计控制是建立现代企业制度的客观要求，是贯彻落实具体会计准则的基本前提，也是市场竞争的迫切需要，加强会计内部控制建设势在必行。尽管当前当前我们企业会计内部控制建设方面还存在不少问题，但是只要我们采取合理的措施进一步完善企业会计内部控制制度，加强对企业会计内部控制的监督力度，提高企业财会从业人员综合素质，并继续保持实事求是、脚踏实地的工作作风，就一定能够将企业内部控制规范体系建设好、实施好，从而进一步促进企业提升管理水平和风险能力，为企业的快速发展保驾护航。
参考文献：
[1]房青.关于完善我国企业会计内部控制制度若干探讨[J].经济研究导刊，2008，（12）
[2]吕秀军.浅谈如何完善会计内部控制制度[J].中国商界（下半月），2010，（05）
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相对于企业固定资产来说，低值易耗品的价值不高，许多企业根据重要性原则，对其疏于管理，给企业带来不必要的损失。随着管理理念的深化，计算机、办公软件的普及，企业实现精细管理成为可能。加强对低值易耗品的管理，从细节处堵漏增收，对提高企业效益具有现实意义。
一、企业低值易耗品管理的现状
（一）企业低值易耗品的归集内容
《企业会计准则讲解2010》中将低值易耗品界定为：“企业能够多次使用，但不符合固定资产定义的材料，如为了包装本企业商品而储备的各种包装物，各种工具，管理用具，玻璃器皿、劳动保护用品以及在经营过程中周转使用的容器等低值易耗品和建造承包商的钢模板、木模板、脚手架等其他周转材料。”
根据上述讲解，可以界定低值易耗品是指不能作为固定资产管理的各种用具物品，以及在经营过程中周转使用的包装容器等。如：管理用具中的计算器、优盘、文具盒、办公桌椅、饮水机、订书机等，工具中的电工工具、计量工具等，包装物中的玻璃器皿等等。它跟固定资产有相似的地方，在生产过程和管理中可多次使用不改变其实物形态，在使用时也需维修，报废时也可能有残值。这是它区别于其他存货的最大特点。
（二）企业低值易耗品的购进、领用现状
部分企业在低值易耗品采购上，由采购部门统一购进，然后分发给使用部门，使用部门领用时作一个领用登记表；也有部分企业由各业务部门根据工作需要，自行购买并使用，未有登记，部分企业即使有登记，资产管理部门在登记时未列资产价格等信息。
（三）企业低值易耗品的财务报销和核算
1.对由采购部门统一采购的，一般进入存货，根据采购发票，保管验收签字，财务部报账。领用时，财务部门根据保管提供的领用单，进行下账，大部份企业采用了简化手续，采取一次摊销法，未通过周转材料核算，直接转销成本。
2.对业务部门购买的低值易耗品，大部分企业未通过周转材料核算，采取直接核销，进入成本费用。少部分企业增加备查账，由财务部于月底提供相应材料交资产管理部门做资产登记。
3.也有部分企业在购买时须业务部门或采购部门在资产管理部门处填制非固定资产申请单，作为采购发票报销时附件。
二、企业低值易耗品管理中存在的问题
由于低值易耗品在企业中占有的位置不重要，许多企业采用了简化核算手续，对低值易耗品采取一次摊销法，使仍具有实物形态的低值物品流于企业监管。低值易耗品在管理中存在以下不足：
（一）缺乏有效的监督机制
许多企业在低值易耗品上缺乏管理机构，未设专门机构或专人管理，采购、领用、保管、资产管理、记账等环节沟通不畅，相互监督约束机制不健全，造成对使用人缺乏有效的监督。这样一来，可能出现以下情况，加大了企业成本：（1）部分使用人由于保管不善，丢失后重新领用；（2）一些易于携带的物品如优盘、计算器、计量工具等，可能被使用人挪为私用，然后重新购置；（3）由于缺少监管，使用人可能使用上不加爱惜，损坏现象发生，造成重新购置。
（二）财务核算工作不规范
1.仓库保管人员专业管理技能缺乏，对存货不能较好的分类，不能区分不同的领用对象，给财务部存货核算和成本费用归集带来困难。
2.财务核算缺少对资产管理部门和使用人的监督。许多企业凭采购发票报销，直接进入成本费用，未通过周转材料核算，不利于企业归集低值易耗品相关情况，对资产管理部门和使用人监督缺少力度。
（三）管理手段重点不突出
1.工作量大。部分企业将低值易耗品管理列作类似固定资产的管理，建立类似固定资产的非固定资产卡片，也不符合重要性原则，同时，低值易耗品种类繁多，每一个低值易耗品都单独建立卡片，使得卡片积累众多，反而究竟是谁使用了多少资产，而缺乏应有的记录。
2.低值易耗品登记信息不全。部分企业资产管理部门认为其只管实物，不管价格，使得低值易耗品登记信息不全。
四、加强企业低值易耗品管理的建议
企业低值易耗品管理，应着重建立以使用人为管理对象的资产管理卡片，记录每一使用人所使用的资产。在财务核算上，对低值易耗品采取一次摊销法，也尽可能通过周转材料予以核算，反映企业当期低值易耗品的相关情况。
（一）确保低值易耗品管理的不相容岗位分离
在低值易耗品管理上，企业应设置采购、仓库保管、资产管理、记账岗位，明确相关部门管理职责，做到采购和仓库保管分离、仓库保管和资产管理分离、记账岗位和前三位岗位分离。单位小的企业可采取一人多岗，做到不相容岗位分离便可。
（二）围绕关键控制点建立低值易耗品管理流程
1.申购。低值易耗品申购应在年初由各业务部门提出计划，交资产管理部门进行初审汇总，交财务部进行财务审核，交企业领导审核同意后执行。
2.采购。根据采购量的大小以及部门对低值易耗品的专业要求，可视情况由业务部门自行采购和采购部门统一采购，采购可一次采购，也可分批次进行。
3.验收入库。对采购人员采购的低值易耗品，交由仓库保管人员验收入库。仓库保管人员要对企业不同品种的存货进行分类编号，填制入库单，注意将企业低值易耗品和其他一次性消耗材料区分开来，两类物品不宜开在同一张入库单，便于月底的出入库汇总。对购买后及时领用的低值易耗品，可交资产管理部门做登记，不用办理入库手续，以达到简化低值易耗品的管理手续。
4.领用。采取收旧换新方式，由使用人员先将旧的物品交仓库保管人员，开具低值易耗品回收单，交由资产管理部门作低值易耗品核销手续，同时领用新的低值易耗品，填制领料单。
（三）加强对低值易耗品使用人的管理。低值易耗品最重要的不足就是因为简化，而缺乏到使用人的管理。企业资产管理部门应建立员工资产卡片，将有关责任落实到员工个人。
1.设置员工资产卡片
资产管理人员根据管理需要，设置员工资产卡片，内容主要设有：部门、科室、员工姓名、身份证号，员工编号，表头设有序号，使用日期，资产名称、资产规格型号、价格、领用人签名、核销签名。员工在新进入企业时，资产管理人员为员工配置基本管理用具或工具时，办理员工资产卡片的第一次登记。
2.员工资产卡片的使用流程
（1）采购配置一次发放流程。采购人员采购后，可将物品交资产管理人员，做好员工资产卡片的登记，并交由领用员工签名。资产管理人员做好登记后，在采购发票背面注明已登记，交采购人员报销。这种流程适合少量发放，简化了仓库入库和出库手续。
（2）采购配置交仓库验收、保管，领用流程。采购人员采购后，将物品交仓库保管人员验收，出具入库单，交采购人员报销。员工领用时，仓库保管人员开具出库单，由员工将出库单交资产管理人员进行员工资产卡片登记后，在出库单上签名，返给领用人到仓库领用。这种流程，适合采购量大的企业。
（3）低值易耗品的后续领用。员工应先将旧的低值易耗品交仓库管理人员，并由仓库保管人员开具低值易耗品回收单，对员工领用的低值易耗品开具出库单，由领用人交资产管理人员登记，并在员工资产卡片上签字；同时，资产管理人员凭低值易耗品回收单予以核销员工以前领用资产，仓库保管人员见资产管理人员签字后的出库单，方可将低值易耗品领用给员工。员工后续自行采购的，应先到资产管理人员处进行员工资产卡片登记，资产管理人员在采购发票上签署已登记，财务方可报销。后续领用时，资产管理人员要加强审核，一是对退回的低值易耗品是否达到正常使用年限审核；二是对低值易耗品的重复领用审核。
3.建立低值易耗品流水登记台账
资产管理部门除建立员工资产卡片外，还应建立低值易耗品总的登记簿。该登记簿可流水登记、汇总，以便清楚知道企业拥有的全部低值易耗品情况。
（四）加强财务核算，增加监督力度
1.加强低值易耗品采购报销审核。如果是直接领用的资产，须见资产管理人员在采购发票上的登记签名，方可报销；如果是移交仓库的，须见入库单后，方可报销。
2.加强低值易耗品的核算管理。企业应设置周转材料，加强对低值易耗品的核算管理。可根据周转材料的内容，设包装物，低值易耗品、其他三个明细科目，其他科目主要用于对一次性消耗材料的核算，便于和低值易耗品区分开来。
（1）对于有些企业为简化手续，报销时采购发票后即附入库单、又附出库单，或者仅有领用表，企业仍应通过周转材料?――低值易耗品科目核算。这样，即使月底库存余额为零，但企业在累计发生额里的金额也能反映企业当期低值易耗品的购买和使用情况。
（2）对于通过仓库领用的低值易耗品，企业应通过低值易耗品核算。财务下账的时候，对低值易耗品的出库单须见资产管理人员的签字方可下账。
（3）会计人员在进行低值易耗品核算时，应注意加强摘要如领用人、领用物品名称等信息的填写完整，便于反映企业当期低值易耗品相关情况。
3.加强对低值易耗品管理的监督。由于低值易耗品数量众多，财务人员可于年底抽取部分低值易耗品的领用情况和资产管理人员核对，增加监督力度。
（五）利用办公软件提高低值易耗品管理效率
随着计算机、办公软件的普及，资产管理人员、仓库管理人员可利用办公软件对所管理资产进行流水登记和低值易耗品的保管，通过电子表格的筛选功能，查看在用或退回的低值易耗品，便于合理调度，提高低值易耗品的使用率，减少企业不必要的重购支出。
参考文献：
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一、煤矿企业内部会计控制内涵
内部会计控制的内涵。煤炭企业的内部会计控制是指对企业会计活动的有效性和会计记录、会计报表的真实性、可靠性有直接影响的内部控制。具体来说就是企业为有效管埋会计工作而制定的各种组织、程序、分工、标准、方法、规程和守则。内部会计控制是由一系列具体的控制环节和控制措施组成，其基本目的在于保护会计资料的完整性、可靠性和真实性，同时也是为了更好的保护企业财产安全。
内部会计控制的意义。煤炭企业做好内部会计控制可以使企业较好的保证会计法律、方针、政策在本企业内部的贯彻执行。同时还能有效的维护企业资产和资源的完全和有效使用。总之，煤炭企业内部控制制度的完善对于企业自身的发展具有重要的意义。
二、目前煤炭企业财务管理的现状
（一）煤炭企业财务管理制度较弱，核算方式不够合理
由于煤炭企业财务管理具有一定的职能性质，所以其没有规范化的部门预算，从而导致经费使用无计划，部分有计划的支出也流于形式。另外，企业财务部门不注重资金使用前的合理预测，资金使用过程中不注意控制，不考核资金的使用效力，监管力度不够，从而导致资金使用效率很低。
煤炭企业现有的现金制度是为汇报支出提供有效依据，并没有进行成本核算，这就导致了企业财务成本无法核算，无法评价资金的使用效益。
（二）预算执行力度不到位
预算支出缺少有效的约束力，一些煤矿不严格控制预算资金使用，严重地浪费了资金，支出界定混乱，一些企业对基础支出和项目支出没有清楚的界定，资金使用管理比较混乱，因此，会出现用项目支出经费来弥补基础支出经费的现象，这就严重违背了专款专用原则。此外，一些企业还存在重拨款轻管理的现象。具体体现在，有些单位不注重把以经济效益为目的理念运用到资金的使用过程中，只重视拨款，不注重企业的财务管理，并且忽略了实际效果，没有实际有效地对项目资金进行考察。
（三）缺乏健全的企业财务管理机制
一些企业财务管理机制还存在很多缺陷，给会计控制带来了不利影响，造成这种现象的原因有以下几点：一是个别企业缺少会计控制，控制力度也不够，影响了企业的财产和资产的有效管理。二是管理上存在漏洞，各种监督制度流于形式，缺少可行性和时效性，使大量财物流失。三是对企业的投资管理缺少可行性研究，造成各种各样的财务问题的发生，比如：建设的重复性和建设项目的盲目性等等。
（四）却少有效的监督制度
对一个煤炭企业来讲，企业内部控制是企业管理的一个重要过程，只有通过大量的制度管理，严格控制各项经济活动，才能保证实施效果。当前，煤炭的内部控制制度还不能适应新形势下的经济环境，在监督过程中缺乏适应性和严格性，另外，一些管理者缺少责任意识，使得企业内部管理流于形式，考核的效果无法落到实处。
三、加强煤炭企业内部会计控制的对策
鉴于煤炭企业在内部会计控制方面遇到的这些问题，笔者在进行相关深入思考的基础上提出这样几点对策。
（一）高度重视企业财务内部控制管理
一要要从企业的每个部门入手，明确制度的受益者和执行者，切实提高相关人员的管理和责任意识，要分析研究内部控制的相关规定，使其适应企业的长远发展，并且认真贯彻落实企业的财务内部控制管理制度。
第二，对于一个煤炭企业来讲，内部控制关系到企业的持续发展。因此，企业要想在竞争中脱颖而出，就必须健全企业的财务内部管理制度，确保财务内部控制管理系统具有系统性和完整性，把企业的发展效益作为导向，保障制度具有科学性和高效性，规范企业的各种管理行为，建立一套科学有效的内部管理制度。
三是要加快建立完善企业的内控体系。首先，煤炭企业要尽快建立本企业的组织规划控制机制，避免使某些相互联系的职务集中于一个人身上。其次，还要建立企业各项事务的授权批准制度从而对企业内部各部门或职员处理的经济业务权限加以控制。最后，煤炭企业还可以安排专门的部门和人员来实施内部监督和评价，提出建议，督促各个内控环节不断改进控制，增强规范内控制度与有效执行制度的自觉性，使企业干部职工积极参与到内部控制的体系中去。
（二）加强企业预算控制，规范经费支出
煤炭企业的账、钱、物分管原则从目前企业内部控制的主要问题来看，严格贯彻账、钱、物分管原则是内拧制度设计的重中之重。任何项经济业务都要按照既定的一些程序和手续办理，多人经手，共同负责，努力克服货币资金、财产物资及会计账簿的管理混乱现象，防止企业资产的流失。同时企业的各项经费支出要严格按照企业规定程序申领，杜绝随意支出超额支出现象。
（三）增强财务管理人员风险防范意识
