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时尚管理篇1
1.管理时尚的定义。Abrahamson（1996）是最早对管理时尚进行研究的学者。他对管理时尚的定义是：“短时间内大家普遍认为处于管理学发展前沿的某种管理技巧。”
2.管理时尚的传播特征。管理时尚在其传播过程呈现出明显的生命周期，其生命周期曲线呈钟形，且周期越来越短、峰值越来越高。管理时尚在国外传播的生命周期曲线呈现出雁形模式特征。
二、管理时尚流行的原因之一：需求的拉动
管理时尚的需求因素很多，以下将从环境、竞争、外部利益相关者、企业和管理者五个方面探讨它们是如何使企业管理者产生应用管理时尚的动机的。
1.环境的影响：企业外部环境的不确定性和复杂性日益增强，管理难度不断增加。在这种情况下，管理者对管理方法和技巧的需求也随之日益增强――他们需要一种方法或技巧帮助他们有效地由无常到知常（可预见性），变复杂为简单（可控制性）。
2.竞争的影响：竞争者的决策对企业决策的影响是不言自明的。一旦竞争者率先采用了某种管理时尚，企业的决策就变成了一个博弈，有时跟进可能是上策。此时的决策不能简单用“盲从”来下结论，其实这里的理性因素更多。
3.外部利益相关者的影响：有些时候，企业应用某种管理时尚纯粹是为了满足外部利益相关者的需要。这些外部相关者可能包括：政府组织、行业协会、商界领袖、教育机构、供应商、经销商、银行、债权人、社区以及社会公众等。如我国政府在改革开放初期也在企业中大力推行过一些管理时尚。
4.企业的影响：当企业内部实际力量的均衡被破坏的时候，就必须寻找一种途径建立新的平衡，此时最好的办法也许就是引入某种管理时尚。在企业引入管理时尚的过程中，企业的各阶层管理人员、技术人员甚至基层员工都有可能产生作用。
5.管理者的影响：管理者引入管理时尚有两种情形：一是政治性的；一是心理性的。政治性的情形是指管理者通过实施某种管理时尚以建立或巩固自己在组织内的权威。心理性的情形是指管理者通过引入某种管理时尚以满足自我心理上的某些需要，如被外部尤其是权威认同，获得尊重；被自己认同，增强自信等。
以上对管理时尚需求拉动的力量做了一个简单的分析，可能实际中需求面的力量会有更多。
三、管理时尚流行的原因之二：供给的推动
1.管理时尚的供给者。管理时尚的供给者主要不是管理理论学者，而是管理权威（包括成功的企业家、畅销书作者和一般的管理学者）、商业学校、咨询公司与大众媒体，它们对管理时尚的供给持续增加。
2.管理思想的包装。管理时尚没有太多的新思想，但绝对有新颖的外包装。有学者对几组类似的管理时尚进行了检验，认为它们只不过是对已有的理论进行重新包装，是“新瓶装旧酒”（Spell,2001）。以下是管理时尚包装惯用的技巧与特征：
(1)简单易行：复杂问题简单化，体现出一种高屋建瓴的气势，让管理者有一种一下就能抓住问题本质的感觉；表述简洁明了，易记易传；操作简便，先做什么后做什么，该做什么不该做什么，一目了然，让管理者产生信心。
(2)合乎逻辑：表面逻辑性强，丝丝入扣，令人信服；材料组织以突出逻辑性的方式进行。
(3)权威支持：引用管理权威的言论或人所共知的经典案例，使人感到实事的支持令人难以置疑。
(4)冲击力大：使用夸张、对比与反衬手法，夸大问题，夸大效果。把目前存在的主要问题当作管理的根本问题，把推出的时尚描绘成解决问题的万应良药，不用时尚必死无疑，应用时尚前程似锦――地狱与天堂，你选吧！
(5)煽动性强：承诺结果，如效率、绩效等，让人关注效益，忽视风险；制造“潮流”，让人产生不跟进就会落伍的感觉。
3.管理时尚的促销。管理时尚供给者选取某种管理思想，精心包装之后，就开始通过恰当的渠道进行促销。管理时尚供给者主要采用观念营销的方法来进行管理时尚的促销。其关键在于让受众改变态度，接受其提供的管理时尚。可以用勒温的三阶段模型来说明其做法：解冻―改变―再冻结。
(1)解冻：促销者首先就是让受众产生高度的情绪紧张或高度的兴奋，破坏其神经系统在正常状态下保持的兴奋与抑制的动力平衡。通过增加或延长人们的紧张或兴奋，改变受众的思考过程，削弱他们的判断能力。这样，改变就在不知不觉中发生了。促销者主要是通过夸大某种管理问题的不良后果或某种管理技巧的实施收益来达到这一目的。《执行力》就是很好的一例，这是一本伪书，但却是一种在中国风行一时的管理时尚。
(2)改变：宣传的结果并不是行为的立即改变，而是信念和态度的改变，这些反过来再诱发行动改变。克莱弗利总结了改变信念的九个原因：经济上的好处、思想的真实性、能带来某种舒适感、对外部权威的从化、对内部权威的服从、通过改变有望提高地位、带来合作的快乐、集体的吸引、集体要求稳定的特性。管理时尚的供给者就是充分抓住这些关键进行宣传，以诱发改变。
(3)再冻结：以讨论、交流、观摩、客户个性化服务等形式对管理时尚的内容进行持续的强化。
供给的推动是管理时尚流行重要外因。随着时代的发展，供给者在管理时尚推销的技巧上越来越娴熟，投入的成本也越来越高。
管理时尚依然在流行，但是大多数应用这些时尚的企业并未能从中获得多少实际的利益，相反，不少的企业还因此蒙受了不小的损失。在纷繁变化的管理时尚面前，企业管理者们必须睁开一双寻找管理不变本质的慧眼。那样，才能“不畏浮云遮望眼”，才能从管理的此岸到达自由的彼岸！
时尚管理篇2
在此之前，传统意义上的功能主义设计理论已开始受到越来越沉重的冲击与挑战。
尽管文化人类学中的功能主义理论作为一种学术范式早已经衰微，但放眼整个20世纪中国，功能主义设计理论却基本上一直是设计界的主流和理论界的共识。直到今天在设计院校的课堂上，几乎任何一部《设计概论》教材都会专门设置章节来讲授“功能”之于设计的重要性；对于功能的强调总是会引起人们的共鸣，反之则是“冒天下之大不韪”。再加上过去设计界总是受到建筑界“形式追随功能”等等宏大口号的影响，天然地把“功能”的对立面设定为“形式”，并且赋予了“形式”一词“华而不实”、“形式主义”等方面的联想，因此“以人为本”的功能主义理论更是“得道多助”。但我们不得不承认的是，功能主义设计理论其实从几个方面早已开始不知不觉地暴露出自身的局限。
首先是来自于情感方面的质疑。2003年，美国心理学家唐纳德·诺曼的一部过时的畅销书《日用品的设计（DesignofEverydayThings，请不要误译为“每一天的设计”）》被冠以《设计心理学》的中文书名被中信出版社引进，更是曾经激发了不少人对于功能主义设计理论的认同。直到今天，这本书还被很多设计者和决策者奉为圭臬。2006年的另外一部有关网页设计的畅销书《Don’tMakeMeThink》就仍应该看作是此一学术范式之内的著作。尽管事实上《设计心理学》一书的作者，早已经开始质疑自己在上个世纪提出的这种忽视人类审美情感的极端功能主义的设计理论。在新书《情感化设计——为什么我们喜欢或讨厌日用品（EmotionalDesign:WhyWeLoveorHateEverydayThings）》（中译本由电子工业出版社2006年引进）中，诺曼竟一反常态地承认，自己写作《设计心理学》的时候，片面地重视了功能主义设计理论而低估了“情感”在设计中可能产生的作用。
其次是对功能主义忽视审美教育、甚至误导公众审美的焦虑。进入21世纪以来，几则《脑白金》的广告，让无论审美教育程度高低的人都不得安宁，为此，还曾经发生过上海市民要求停播低俗广告、“脑白金”的企业负责人甚至还曾经当面为广告的低劣水准道歉，并保证日后更改。结果后来的“脑白金”广告依然有恃无恐，才让人明白这种“道歉”不过是一种“做秀”的公关手段。其创意构思不说也罢。然而，似乎市场在与所有人开了一个玩笑：尽管广告创意低速龌龊，但“脑白金”产品的市场销量却是一路飙升。一时间，在“销售额是检验广告成败的唯一标准！”等等“硬道理”的裹挟之下，人们也不得不屈服于这种几乎无法辩驳的“功能主义广告理论”，甚至开始习惯于接受“脑白金”乃至其他跟风的“低俗广告”。“功能主义”开始和它的追随者们展现了其自身“悖论”的一面。眼下，中国的一批优秀的专业设计师审美素养与社会大众接受水平的“落差”已经越来越凸现为一个双方争论乃至误解的焦点问题。的确有很多迎合市场的设计师放弃专业品位而无条件地顺从甲方意志，但作为设计师，恐怕不应忘记一种对社会大众进行审美教育的艰巨的使命。
功能主义设计理论也是与上文中我们所说到的那种“为人民服务”的大众化设计教育理念联系在一起的。的确，可以说这种源自包豪斯的理念是走在“设计”行业自身发展规律的正途上，并且也是近年来国内设计教育大幅度扩招之后所必需及时调整适应的市场导向。设计与纯艺术不同，相比较“纯艺术”，设计更多的可说是一种服务性的行业，如果说受众是设计师的衣食父母恐怕并不例外。脱离大众和市场的设计教育恐怕连毕业生的生存问题都无法解决。但这里笔者更想强调的是，任何一种教学思想，我们都不应该走向极端；任何一种外来的教育理念，都不可能百分之百地符合中国的国情。在中国，由于设计体制和设计组织长期以来处于“缺席”的状态，至今没有一个能够维系起全国设计师的行业组织，因而“设计”行业在社会上没有以一种团结一致的形象发挥积极的作用，设计师不但缺乏公信力也缺乏职业认同。在很多人看来，“设计师”只是一种缺乏社会地位、为自己服务的“小工”。并且与欧美国家受众审美教育程度不同，如上所述，中国的甲方和公众在很大程度上缺乏对于美和真正的创意的理解与接受，相当一部分人敢于毫无顾忌地用自己未经过专业训练的审美观念干涉设计师的创作独立性。——在这种社会对于设计行业的认知、接受现状中，倘若设计理论从业者再进一步用一种“平民化的、民主的设计立场”影响公众和圈外人士对于“设计”行业认知的话，无法保证这不会进一步助长国内各级甲方和公众自以为是的心理，从而对国内尚未成熟的设计行业带来更大的伤害。
时尚管理篇3
快时尚不应成为低质量的代名词，应该立足于产业链的思维来解决快时尚产业链的质量问题。因此研究快时尚服装产业链的质量控制对于从根本上提高快时尚服装的质量具有重要意义。
1 快时尚服装产业链质量管理的难点
1.1 “多款”的质量管理难度大
以ZARA为例，每年上市的服装款式有12 000种，几乎相当于国内普通女装品牌的10倍，数以万计的服装材料类别组合在上万种服装上，控制每款服装质量的难度可想而知。虽然快时尚品牌经常采用同一种面料制成多款服装来降低成本和规避质量风险，但由于款式不同、执行标准不同，不同布料组合的劈裂强力、色牢度等项目不合格的情况也会频频出现。
“多款”的质量管理是服装品牌最为重要的工作方向，解决问题的办法不仅仅来自于品牌企业，需要站在产业链的角度看待质量管理，只有上下游企业紧密合作，才是解决问题的根本。
1.2 “快速”增加质量管理难度
ZARA一款服装上市平均周期仅为15天，且相当部分的面料是由坯布染上当时流行的颜色或图案制作成服装，在如此短的周期内完成染色、后整理、裁剪、缝制、熨烫、分检等工作，其紧张的节奏可想而知，在这种生产过程中各项内在、外在指标控制起来相对困难。目前产品送检通常要 3 ～5 天，这对于快时尚服装产业链来说是不小的压力，如果为了销售业绩而绕开检测环节，这种“快速”将意味着质量风险加大。
1.3 “低价”增加质量管理难度
产品由于生产方式不同，H&M的出货周期不及ZARA，但对于成本的控制更加苛刻，H&M的口号是“以最优惠的价格提供时尚和品质”。为了控制成本，H&M采购便宜的面料、生产地点也选择在劳动力成本最低的地区。全球供应链和严格的成本控制难免给产品质量带来损失，也使得H&M在多次产品抽检中身陷“质量门”。连以品质著称的优衣库，也曾经难逃诟病，1995年，优衣库在日本也曾因产品质量问题让“物美价廉”口碑遭人质疑。
快时尚不愿意把“低价”与“劣质”联系在一起，但现实的情况似乎有很多证据证实这种联系的合理性。实际上，“低价”的代价不是产品质量低，而是降低了产业链质量管理的态度，客观上提高了质量事件的比率。
1.4 “质量意识”制约质量管理
国内销售服装的很多产品质量问题是因管理者质量意识淡薄，或者对国内标准理解不透彻造成的。比如，面料成分与标识不符是快时尚品牌经常发生的质量问题，据北京市消协公布的检测报告，以抽查不合格的ZARA休闲裤为例，服装标签标称为“含棉75%；羊毛20%；涤纶5%”，而实际检测结果是棉68.2%（比标注值少6.8%），羊毛则仅为10.6%（为标注值的一半），聚酯纤维含量为15.7%（超过标注 2倍）。在快速的生产周期中，由于快速调用面料进行生产，不同批次面料如果未经及时检测，非常容易出现成分与实际不符的情况。
在中国市场销售服装，如果对国内强制标准和产品标准不熟悉、不理解，会导致不符合强制性标准、产品标识标注不合格、产品不符合执行标准等各种质量问题。
2 快时尚服装产业链质量管理的建议
难道“快”就意味着要牺牲质量吗？其实不然，“快”并不意味着品质降低。企业可以向管理要品质，向科技要品质，向供应链要品质。传统生产周期之所以长，与传统的产品开发模式，供应链计划、生产、沟通、风险分担方式都有关系。只要采用合理的管理模式、先进适合的设备，不但效率会提高，品质也能得到保证。
2.1 向管理要质量
“一切问题都是管理问题”，产品品质是企业综合实力的集中体现，快时尚品牌也在不断探索中提高着产品质量。优衣库推行的“ABC计划”（ALL BETTER CHANGE）和“匠工程”就是向管理要品质的典型案例。在“ABC计划”中，优衣库将中国的合作工厂由140家缩减到40家，增加每个加工厂的工作量从而提高内在质量和缝制质量。“匠工程”中，优衣库将有30年以上经验、闲赋在家的日本专家输送到中国工厂以确保产品质量。ZARA也采用一个工厂一段时间只集中生产一款服装的方式来防止错误产生。
2.2 向科技要质量
“科学技术是第一生产力”，引进和采用一些科技创新就可能大幅度提高生产效率和产品质量。在分检产品时，ZARA不采用易出错的人工分检方法，而是采用激光条码读取分检技术，使出错率降到5‰以下，每小时可分检80 000件服装。纺纱、织造、染整等工艺的技术进步也不断帮助企业提高产品质量。
2.3 在“快”与“慢”之间找到平衡
要想控制好质量，需要企业在“快”与“慢”之间找到平衡。以成功的电商品牌“韩都衣舍”为例，其服装补货周期在20 ～ 30天之间，在行业内并不是最快的，但其产品售罄率可达到95%，可见并不是一味的快就可以满足市场需求。略微宽松的周期也为产品检测留出了必要的时间，规避了产品内在质量的各种风险。
2.4 建立质量可信的供应商群
如果快时尚服装产业链所使用的全部材料都是经过第三方认证的，那么一定意味着快时尚服装产品质量大幅提高。中国纺织信息中心建立的国家纺织面料馆就是本着这一理念建立的。快时尚服装品牌通过国家纺织面料馆获得的产品均为合格产品，也就意味着快时尚产业链可以减少中间检测和认证环节，改变快时尚与“慢周期”之间的矛盾。因此，快时尚并不一定“低质量”。
2.5 选择优质质量合作伙伴
选择适合的质量合作伙伴对于品牌企业也非常重要，优质的检测机构，不仅检测周期短、服务质量优，还可以针对企业的薄弱环节进行有针对性的咨询、培训、辅导等技术支持。
同时，优质的质量合作伙伴在企业产品质量数据汇总分析、提供工艺改进建议等方面都可以对企业进行支持，能够从检测数据中分析出品牌和供应商的优势与短板，从而为今后产品质量提升做出建议，是与品牌共同成长的良师益友。
3 结语
快时尚服装品牌产业链的质量管理是一项更为复杂的系统工程，它反映快时尚企业的产品开发、品牌运营、生产管理和整合供应链管理的能力和水平。
快时尚服装的质量管理并不是单纯对产品质量的管理，而是对每一个工作环节的管理。快时尚质量的产业链管理应本着持续改进的原则，依靠合作伙伴，在每一个环节建立实现质量管理的机制和规则，让每一位员工在工作中进行梳理和改进，才能获得优良的效果。
在服装品牌质量管理方面，有很多可以借鉴的模式，但对于快时尚服装品牌而言，只有企业的管理者有极强的质量意愿，建立严格的质量管理规范，使每位员工结合自己的工作不断探索，才能走出一条适合自己的快时尚质量管理之路。
参考文献
[1] 徐娟.浅议快时尚[J].现代交际，2014（2）：177.
时尚管理篇4
彼得·德鲁克（Peter Drucker）被公认为当代最著名的管理大师。我曾多次和他探讨有关管理问题。他始终认为，绝大多数所谓的管理模式是无聊的，会使人误入歧途。当人们不顾现实条件，不加分析，片面地，夸张地，盲目地采纳这些模式时，灭顶之灾就在所难免了。无须回头远顾，我们就不难发现，几年前风流一时的诸多样板模式早已风光不再，从地平线上悄然消失了。
时尚管理篇5
ZARA于1975年成立于西班牙，是Inditex服装零售集团旗下一个制造与零售并集的子公司，涉及的产品包括男女时装、童装、鞋包及配饰等，迄今为止已经在全世界87个国家内设立两千多家服装连锁店。在全球经济动荡和零售环境恶化的大背景下，快时尚服装零售市场整体低迷，但ZARA仍然跑赢其他快时尚品牌例如H&M、GAP等，稳坐快时尚一哥宝座，2015年的财报显示，ZARA全年销售额涨幅达17.5%，销售额高达136.28亿欧元，涨幅创近三年新高，而相比之下曾经一度是世界最大服装零售商GAP集团公布的2015年第四季度的业绩显示净利润同比下滑27%。
一、ZARA的创新管理
（一）创新极速供应链
在快时尚行业中，ZARA的极速供应链创新一直为业界所称赞，其强大又灵活的供应链管理系统贯穿于整个供应链流程，使供应商成为企业的战略合作伙伴以适应不断变化的市场。此外，通过自主研发的商品管理信息系统以及生产外包实现流程再造，将整个流程压缩至15天，创造业界神话。ZARA的全程供应链由四个部分组成，分别是产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈，四个部分的所有环节都以消费者为中心，并且不断进行流程优化和改进，实现每一个环节都能高效连接。
1.灵活高效的组织与设计团队
ZARA 灵活高效的组织结构是这条快速供应链的基础，运用“三位一体”策略：借助互联网技术，将设计师、市场分析师以及采购专家紧密连接，随时进行信息的沟通和传递，更加方便各部门之间的沟通，从而缩短了因沟通不及时等其他原因造成的产品设计等流程的工作时间。该模式打破传统作业格局，保证了信息的快速传递、从而提高了计划执行的可能性。
在此模式下的设计开发团队能够更准确地把握潮流趋势、更快速地设计出相应产品、更多样的形成产品组合，节约时间的同时也大大降低了产品开发的风险。
2.采购与生产
ZARA 通过分析产品特点、产品投放周期、产品需求量、技术指标、实际生产能力等因素，综合市场专家的意见从而做出产品自身生产或外包生产的决定，运用现代化的信息技术提高与供应商之间的沟通效率，从而降低成本并且提高生产效率。
ZARA约40%的产品原料布来自于集团内部，为了满足季度内消费者对颜色追求的变化，其中50%的布料是没有染色。剩余60%的原材料则来自于ZARA的近300家供应商，如此的数目可以使供应商之间产生竞争机制以鼓励其更快地做出反应，同时也能够避免ZARA对特定供应商产生依赖。
ZARA约一半的产品由自己工厂加工完成，主要是与时尚设计相关的工序，其他无关的缝制工作则采用就近合作的方式外包给400多家外包工厂以确保外包商可以对订单的变化做出最迅速的反应，有机地联合了核心业务自主完成以及人力密集型工作外包。纵向一体化的生产流程主要包含面料制作、染色、剪裁、缝制等几个步骤。采取延迟制造的生产策略，具有按需生产的能力。
3.信息化物流配送网络
ZARA将自主研发的商品管理智能系统应用于整条供应链中，以信息技术加强信息传递，从而使整个配送网络更快速高效。
借助自主开发的系统，在产品设计阶段可以实现产品信息和库存信息的有效管理，并为产品设计提供决策帮助，范围包括了产品开发管控系统、历史数据分析系统、市场调研系统以及流行趋势分解系统；在产品生产阶段能够管理数以千计的半成品布料、各种规格的装饰品以及库存商品，规范了简单易决策的分析模型，有利于提升产品生产的准确性；在产品配送阶段，为了加速原材料、半成品和成品之间的运输速度，ZARA花费数十亿欧元将总部和多家供应商之间方圆200公里的地下掏空，架设地下传送带网络，通过地下的管道运输方式运送服装原料和半成品，大幅加快各工厂间的运输效率；在订单处理阶段，智能信息系统可以实时将订单信息、销售情况及顾客反馈等大数据发送至总部，并引入ERP系统用于信息的有效反馈；销售阶段，系统中的促销预警部分可以帮助店长做决策，以选择最低的成本和最好的效果来进行促销，这将有助于提高促销效率，减少让利并且提高销售额，同时可以消化季度末剩余库存，以减小库存积压的成本与风险。
4.整合统一的销售管理
ZARA在全球的零售店网络大部分是完全控股，通常取址于高档商业区以及繁华的交通枢纽。每个零售店的装修陈列均由总部统一设计，以确保统一的品牌形象示人，让进店购物的消费者获得极佳的购物体验。
为保证全球各门店之间的补货节拍与整个供应链系统运作统一，ZARA采用固定班车制进行补货。专卖店铺每天要将当天的销售信息传回总部，并且根据目前的库存情况，结合未来一段时间内的销售预期向总部递交补货申请。同时专卖店经理也要将产品的销售情况及顾客的需求和评价情况反馈给总部，从而为产品的补货或下架提供信息依据。对于热卖商品，ZARA至多只补货两次，这样的举措不仅能满足消费者对个性化、不撞衫的需求，此外也可以达到饥饿营销的效果，促进消费者快速做出购买决策。
（二）移动互联网模式创新
除了引以为傲的供应链管理创新，ZARA近几年在移动互联网模式上的创新应用也大大提高了其在快时尚服装行业的竞争力。对于服装行业，市场始终存在着刚性需求，随着互联网经济的高速发展，许多服装企业也正在调整战略以求跟上时代变化，品牌商则更多在渠道方面做出调整，尝试通过发展线上业务寻找新的增长点。与传统的服装管理模式相比，移动互联网模式可以实现信息的快速交互与传递，并且电子商务也逐渐成为消费的主要渠道。ZARA的母公司Inditex集团2015年第一财季的毛利率为58.9%，较上一季度高出0.9%，集团表示这一增长很大程度上要归功于线上销售。
1.搜索引擎、论坛管理模式
ZARA利用网络联盟管理实现了最大化的分散品牌推广，它将互联网的各个论坛和商铺作为支点，通过高额的销售佣金来实现品牌推广最大的飞跃，ZARA通过搜索引擎和论坛管理的方式，使得互联网已经成为ZARA品牌的属性标志。
2.消费者数据库管理模式
ZARA通过网络信息系统与数据集成分析能力，建立了集终端消费者、制造、物流、库存于一体的流水线系统，让其在产品交易过程中可以收集大量的顾客数据，以及时获得顾客反馈信息，进而快速调整新品设计开发，不仅可以提高经营效率，也是保持现有顾客资源、提升顾客满意的重要手段。
3.B2C网络销售模式
消费者只需输入关注的款式信息，就能在线上便捷地搜寻到相应的服装，极大简化消费者的购买流程。各大综合门户平台与社区论坛上的品牌宣传提升了ZARA的品牌知名度，以用户体验为主的购买过程和数字广告刺激了消费者的购买欲望，促进了购买行为。
二、ZARA创新管理的后遗症
（一）质量问题降低顾客信任
ZARA服装的质量问题一直为人所诟病，作为快时尚的领头羊，光10至14年间就在中国十余次登上质量黑榜，被曝光的质量问题主要集中在虚标成分、色牢度不达标、甲醛含量超标、pH值不合格等。为控制成本，ZARA在新品设计初期就没有将优良品质、耐久的面料考虑在内，为了一再追求低成本而频繁更换便宜的原材料和加工厂已习以为常。
凭借着大牌的款式、平民的价格、极快的更新速度让消费者明知存在各种质量问题却依然为ZARA买单，而面对深陷的种种质量门，尽管相关的货品已经下架，但是ZARA官方并没有给出过多的回应，其对消费者利益的置之不理也在一定程度上降低消费者的信任以及对ZARA的品牌忠诚度，长此以往，面对其他快时尚品牌的虎视眈眈与竞争的加剧，质量问题将成为减弱ZARA竞争力的一大隐患。
（二）扩张过猛影响盈利
由于经济效益的提高以及市场需求的扩大，ZARA扩张速度之快令人惊讶，自2011年开始，几乎以一天开一家店的速度在全球87个国家和地区拓展业务。2015年其母公司Inditex集团进军了澳大利亚和中国的香港、澳门、台湾等地，在56个市场新开了330家门店，与此同时，集团还分别在中国、韩国、墨西哥等地扩展其在线足迹，电子商务业务的范围也拓展至29个市场。虽然高速扩张，但ZARA的销售业绩也仅在一线城市比较可观，而二三线城市的线下门店基本都在亏损的边缘，库存增加和毛利率下降最终导致营销模式恶性循环。
（三）提价导致顾客流失
为了降低成本以及提高生产效率，ZARA采取的是将大部分劳动密集型生产工序都就近外包给代工厂的策略，对于中国市场，ZARA的代工厂主要集中在珠三角地区，随着近几年中国制造业逐渐转向其他东南亚国家， ZARA在柬埔寨、越南等其他国家的代生产比例逐渐增加，虽然东南亚制造成本比珠三角地区低，但是近两年随着亚洲地区经济发展，各地代工工厂用工成本不断上升，相应的制造成本也不断增加。
对消费者而言，直接影响消费者购买能力的就是服装终端销售价格。尽管声称全球同价，但是从官网的价格来看，ZARA同款服装在中国市场的销售价格是海外市场的2倍左右，这与发展中国家的竞技水平和人均可支配收入并不相称，加上近两年其他在价格上更有优势的快时尚服装品牌例如H&M、优衣库在中国市场不断扩张，以及网购迅速兴起加剧价格竞争，之前凭借平民的价格、快速更新的款式、大力的折扣赢得年轻消费者青睐的ZARA，此时不断的提价会在一定程度上导致客流流失，减弱ZARA的竞争力。
（四）模式极易被复制
ZARA已经进入中国很多年了，虽然此前在供应链管理和运营模式方面有很大的优势并且已经在中国乃至全球有了很高的知名度和市场占有率，但随着中国近几年的高速发展，国内服装企业已经具备了复制ZARA模式的能力，同时面临来自其他国家知名快时尚服装品牌的激烈竞争，ZARA 在没有创新的情况下，其企业的模式优势也将不断被减弱。
作为ZARA在市场竞争方面的劲敌，同样定位快时尚的优衣库近两年也同样在迅速扩张，为了布局中国市场，优衣库母公司迅销公司发行HDR助力大中华及东南亚地区，以提高迅销集团、优衣库及旗下其他品牌的知名度。除了市场层面，在设计方面也面临另一大竞争对手H&M的竞争压力。ZARA为追求款式更新的速度，在新品设计战略上基本沿用微创新模式，而从另一个角度则是在模仿大品牌，这种抄袭行为也一直为人所诟病。反观H&M近两年更多采用与大品牌合作模式，其产品呈现出更多元的创新元素，也就是说正在向定制的方向转型，所以技术创新和明星效应营销是H&M慢慢赶超ZARA的主要原因。
三、对ZARA现有问题的一些解决对策
（一）重视品质
快时尚追求迅速更新、款式多样，快速低成本战略导致质量问题不断，是快时尚品牌的天生缺陷。通过他们的产品吊牌可以发现，其代生产工厂商一般来自于成本更为低廉的发展中国家。然而不论在服装业的各个细分领域，还是从面料、印染、缝制的产业链上下游，产品质量的优劣一直是衡量企业品牌的重要指标，因为质量是企业品牌价值的根基。 屡屡爆出的质检不合格会降低消费者对品牌的信任度，对服装品牌来说想要重新树立品质诚信的形象则需要付出昂贵的代价。在快时尚行业各品牌价格差异不大时，较高的品质和优化的客户体验则可以为品牌取得差异化的竞争优势。服装替换频率快、资源消耗高，质量好的旧衣服则更易被二次利用，这对资源的节约也十分有益。
概括来说，ZARA要解决产品质量问题，打造一个更为健康的商业模式，首先需要在新品设计阶段就将产品质量因素考虑在内。一方面，设计开发要满足消费者各方面需求同时考虑产品创新，另一方面，服装设计师也要了解面料、工艺可能存在的风险，避免在设计开发阶段就埋下质量隐患。其次建立稳定的供应商体系并优化供应商库，根据公司整体及各部门的需求，建立满足公司和各部门发展需求的供应商库，与供应商建立和培养长期战略伙伴关系并实现信息高效共享，以监控其上游供应商的质量同时还能降低沟通成本，增强供应商对企业的归属感，实现风险共担、利益共享。对供应商的控制一般可按等级来分类，对不同级别的供应商采取不同的控制策略，考量包括产品质量、质量保证能力（生产过程的监控、交货期和质量合格率等），以及价格方面的因素。最后规范产品质量检验流程和标准，为保证产品质量，企业所采购的各类面料都应该严格遵守检测流程，并确保按照标准执行，不要急于将新品推向市场。对于质检部门抽检不合格的产品，采购人员应及时与质检部门协调并落实解决方案，而不是一味采取沉默态度。
（二）扩张有道
企业扩张是企业发展的必经之路，ZARA整体销售业绩的增长一部分原因也要归功于门店扩张，但是规模高速扩张不符合市场规律，很容易导致失控局面，企业应明确市场定位，考虑关闭销售业绩不理想的店面。首先企业要前瞻性分析市场饱和度。市场需求都是有上限的，明智的企业必须掌握这个极限值，在恰当的时候通过多种渠道改变这个极限值。其次充分考虑扩张的风险。扩张后遗症享受着追求规模带来的极速，背后却是多产品驱动、过于追求物流速度、恶性价格战、人事地震带来的种种隐忧。如何控制企业扩展的节奏和速度，这得根据企业本身实际经营情况而定，统筹经营理念、经营者、人才储备等内因和全球经济环境、国家方针政策、行业现状等外因。
（三）灵活定价
ZARA虽然提倡平民亲和力，但在中国市场的定位始终走中高端。对于快时尚服装来说，价格依旧是导向。在中国， ZARA的销售目标是收入较高并有着较高学历的年轻群体。自2012年起，90后也已经开始作为独立的消费力量出现在市场上，80后则已经成为时尚消费的主体。人口结构的变化影响客户的定位，继而影响着产品定价，使得原来的定价方案需要调整。考虑到男性顾客与女性顾客在服装消费侧重点不同，企业可以根据不同性别顾客的不同的消费心理差别生产服装、让服装更具有个性化，例如男性消费者会更注重产品质量、品味，而女性消费者则更注重服装款式、风格，从而产生不同价位可以满足不同消费人群的需求。
（四）持续创新
快时尚作为新型的服装零售业态，其经营特点 “快速、少量、多款、平价”其实也就是它们最大的创新之处。但是随着快时尚服装的发展，这样的模式创新也逐渐失去竞争优势，一直处于领先地位的快时尚企业ZARA想要稳固其老大地位则需要更多的创新。
首先在设计理念方面，不应一味模仿和抄袭国际大品牌，在这个大规模定制的市场经济之下，企业可以针对不同的市场添加当地民俗文化元素，配合国际服装流行趋势，实现设计理念上的创新与突破，满足更多消费群体的个性多元化需求。此外在客户体验上创新，随着移动互联网发展，ZARA的销售渠道也从线下走到线上，但二者还未很好地结合，可以将实体店与网络销售的售前与售后无缝衔接，提高顾客满意度，从而促进消费者购买并且提高顾客品牌忠诚度。
四、总结
虽然ZARA已经在全球获得很高的知名度以及市场占有率，但要想企业能够持续长久发展，则首先必须以消费者的利益为主，重视起产品的质量，而不是凌驾于顾客需求上一味地扩张，然后在此基础上不断创新，以抵抗来自于同行业其他品牌的激烈竞争。而这对于中国的快时尚服装企业也具有同样的借鉴意义。
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时尚管理篇6
不可思议的是，2001年法国电影的空前盛况似乎诞生在传统的法国电影资助制度(票房预付款制度(注：在法国，国家电影中心(CNC)从每张电影票(5—6欧元)中抽取11%的税金，形成两个主要资助基金：自动资金和选择资金，前者自动返回制作者，跟票房直接挂钩；后者主要是票房预付款制度，即国家电影中心预先支付给制片人影片预算的一部分资金(一般占5—6%)，如果影片可以盈利，制片人需将所借资金还给国家电影中心，如果影片失败，制片人则不必还钱。)+法国电视4台(注：即CANAL+。为收费频道，主要设置电影、体育、色情节目等频道。CANAL+一般以合拍和预购两种方式参与一部影片的投资，前者一般不超过影片预算的8%，后者一般大于影片预算的30%。)+一家免费电视频道(注：法文为UNECHAINEENCLAIR，指法国电视1台(TF1)，法国电视2台(F2)，法国电视3台(F3)，法国电视5台(F5即ARTE)和法国电视6台(M6)。这些频道的节目收看是免费的，但有义务对电影制作进行不同程度的资助。)+一家影视投资公司(注：法文缩写为SOFICA(SOCIETESPOURLEFINANCEMENTDUCINEMAETDEL’AUDIOVISUEL)。在法国，非影视公司没有权利直接投资电影，必须通过SOFICA投资影片的制作，SOFICA可以采取两种形式，一是直接投资影片，一是成为制片公司的股份。但不管怎样，SOFICA的投资一般不能超过影片预算的50%。)受到威胁和动摇之际。多年来，法国电影之所以能够维持一种较稳定和较繁荣的发展状况，并且能够在某种程度上与好莱坞电影进行抗衡，主要是受益于法国政府的“文化例外政策”(EXCEPTIONCULTURELLEFRANCAISE)。这项政策旨在表明文化产品，特别是电影——需要相当规模的投资的一种文化产品，与其他行业的产品不同。一些工业或农业产品，如汽车、服装、食品等，需要按照市场规律，自由竞争、优胜劣汰、适者生存，辐电影则应受到政府的特殊保护与资助。法国电影正是通过国家电影中心(注：法文缩写为CNC，即CENTRENATIONALDELACINEMATOGRAPHIE。)对电影生产的宏观调控，以及电视台(尤其是法国电视4台)、民间影视投资公司等多种渠道的资助，求得生存的。这与好莱坞电影业完全靠市场规律自我调节截然不同。2000年12月，让-马丽·梅斯耶购买了美国娱乐网(USANETWORKS)，合并了威王帝—环球公司(VIVENDI-UNIVERSAL)，形成了包括水、移动通讯(SFR)以及影视娱乐业等多项产业的跨国公司。鉴于美国电影业的经验，梅斯耶提出了“文化例外政策的衰亡”的口号，并解雇了在法国电影业中举足轻重的人物、法国电视4台的老板皮埃尔·莱斯居尔，这在法国电影界中一度引起恐慌，一时间，法国的各种媒体纷纷扬扬、一片沸腾。试想，如果法国电视4台改变政策，停止对电影业投资的话，法国的电影业无疑将遭受重大的创伤。但是，由于梅斯耶的主张不得人心，也由于法国的电影资助制度太根深蒂固，所以，迄今为止，除了人员上的变动外，法国电影的政策并没有实质性的改变。而2001年法国电影的大丰收(共出品了204部影片，创下了上世纪90年代以来的最高纪录)更使法国电影界的人士扬眉吐气，大受鼓舞。
爱米丽·布兰的微笑意味着法国类型电影的回归，尽管《爱米丽的传奇命运》本身并非典型意义上的类型片。儒内因其过于丰富的想像力被作者电影们嗤之以鼻，而正是因为他那非同寻常的想像力，又很难将他的电影简单地划归类型。爱米丽·布兰就是这样一个精妙奇伦的诞生物。她精力充沛，智力超群；虽非天生丽质，却魅力难挡；看似新潮叛逆，却充满了怀旧色彩。在经历了形形的现代或后现代主义的思潮的颠簸后，人们在她的身上重新发现了最纯粹意义的真善美。多年以来，法国的大部分电影都极度个人化、内心化，而忽略了大众审美趣味的培养，仿佛一提观众，作者的身份就会受损。不可否认，法国的作者电影贡献非凡，在电影史上流下了串串闪亮的足迹；但也不可否认，很多所谓的“作者电影”都自生自灭，非常短命，观众还未能认识，就已经销声匿迹。能够真正放下作者的架子，实实在在为观众也为自己拍电影的人为数并不太多。吕克·贝松可以说是最突出的一位。作为导演，他拍摄的《杀手莱昂》(1994)、《第五元素》(1997)和《圣女贞德》(1999)等影片为法国电影创下的辉煌有目共睹；作为制片人，他监制的《出租车》(1998)、《出租车2》(2000)、《企业战士》(2001)和《龙的致命之吻》(2001)等，也都是近几年来在法国最卖座的影片。尽管贝松可以用英语拍片，也可以接受好莱坞的电影观念，但他拍的向来都是地地道道的法国出品的影片。正当法国上下为“文化例外政策”所面临的危机惶惶不安的时候，贝松却坦然地与威王帝公司的老板让-马丽·梅斯耶签订合约，在诺曼底建立欧洲最大的数码电影制片厂，甚至在日本建立他的欧罗巴影片公司的日本分公司。贝松的努力旨在扶植多年来呈畸形发展的法国类型电影，把它重新纳入大的工业化生产体系，并将之推向国际市场。国际化似乎是当今电影市场的潮流，尽管人们对此心怀忐忑。国际化意味着话语权的集中与统一，这无疑会削弱民族声音的力度。但反过来看，如果在国际化的进程中，多增加一些不同民族的声音，从而扭转好莱坞电影一统天下的局面，也未必不是一件好事。
事实证明，法国影片在国际市场上取得巨大的票房成功的大都是类型片：动作片，神怪片，科幻片等，如《第五元素》(1997)，《圣女贞德》(1999)，《爱米丽的传奇命运》(2001)，《狼族盟约》(2001)，《紫流》(2000)，《龙的致命之吻》(2001)，等等。这些影片不仅在欧美国家，而且在亚洲的不少国家或地区，如日本、韩国和香港等地，都相当卖座。但值得注意的是，在法国本土最具生命力、最具号召力的类型片之一——喜剧片，却很难在法国以外形成大的气候。这也许跟喜剧片带有更浓厚的文化色彩有关系，比如，像《被诅咒的》(1995)、《唐基》(2001)和《下岗风波》(2001)等影片就仅在拉丁语系的地区，如西班牙、意大利、南美等地大受欢迎。如果运气好的话，也会被美国观众所接受，例如，巴拉丝蔻在美国就很有观众缘。《阿斯德利克斯和奥贝里克斯反抗恺撒》(1999)，因为有德国的投资，在莱茵河彼岸也颇为成功。而有些喜剧片，却很难冲出国界，如托马斯·吉洛的《我说的谎话也是真的》(1997)，即使在意大利，此片也仅仅只有一千多名观众，在西班牙就根本没有能够发行。而《我说的谎话也是真的2》(2001)，迄今为止，还没有任何国家购买此片的发行权。总的来说，法国的喜剧片可以分成两大类。一类更倾向于商业化，如让-玛丽·普瓦雷的《来访者》(1993)，《阿斯德利克斯和奥贝里克斯》的不同版本：克劳德·齐蒂的《反抗恺撒》(1999)和阿兰·夏巴的《克雷奥帕特里任务》(2002)，弗朗西斯·韦伯的《混球的饭局》(1998)和《下岗风波》(2001)等；另一类更倾向于作者性，如80年代曾经拍摄过《生活是一条宁静的长河》(1988)的艾蒂安·夏蒂里耶在2001年推出了《唐基》，虽然影片的商业性大大增强，但还是容纳了相当的社会内涵。再如，《人人都找她的猫》(1996)的导演塞德里克·克拉皮施的新作《西班牙客栈》(2001)，也在抒发“世界青年”的“世纪郁闷”的同时，捎带着嘲讽了法国社会的官僚作风。事实上，许多法国喜剧片都不纯粹是搞笑，而是了作者的相当严肃的思考，这也是它不像其他类型片那样容易走俏国际市场的原因。但不管喜剧片的国际市场如何，喜剧片作为一种类型，都在法国电影中占有重要的位置。即使有一天，法国的其他类型电影因其国际化而丧失了民族特性的时候，喜剧片也会保持其本色。因为说到底，法国喜剧片是法兰西文化的特有产物。
“屁股”时代的作者们
1999年，法国女导演瓦莱莉·莱默斯耶拍摄了一部影片，叫《屁股》。这部影片的片名虽然起得极其恶俗，但片子倒拍得相当干净。其中有一个场景，是女扮男装的女主人公，在旅途中从汽车上下来，当着车上的两个男人的面，在路边的一棵小树前撒尿。这一场景看似猥亵，但女导演却把它处理得充满了诗情画意：荒凉的旷野上，一棵摇曳的小树前，站立着一个身穿牛仔服的“少年”，“他”蹶起屁股，装出一副要撒尿的架势。因为镜头很远，我们几乎看不清动作的实际情形，我们只能想象一个女人要站立着撒尿的不堪后果。另一个相关的场景，是女主人公终于脱下男装，赤身出现在餐桌旁的众目睽睽之下。但是，这一场景拍得同样简洁明快，没有任何撩拨之意。事实上，真正掀起“屁股”时代“性”时尚的并不是这部名叫《屁股》的影片，而是一部片名要斯文得多的影片《罗曼史》(1999)。卡特琳娜·布雷亚一向以性事贯穿自己的创作历程。从七八十年代的《一个真实的女孩》(1976)、《深夜喧闹》(1979)和《三十六个少女》(1988)，到90年代的《像天使一样肮脏》(1991)、《完美的爱情》(1996)和《罗曼史》(1999)，再到近两年的《致我的姐姐》(2001)和《性是一出喜剧》(2002)，布雷亚一直在人的、尤其是女性的感官世界中流连忘返。尽管作为导演，她在电影语言方面几乎没有任何建树，但在镜头前对性的探讨上，她却走在了时代的最前列。轰动一时的《罗曼史》几乎就是一部大观：，性冷淡，性放纵与待，面面俱到；，，施虐与生产，无所不有。女主人公在短短的银幕时空中匆匆走过了从淑女到、再从到妈妈的人生历程。在男男女女的性器官面前，布雷亚的摄影机不再像前人那样躲躲闪闪，而是虎视眈眈，毫不畏惧。镜头与物体的距离越拉越近，当一向被严肃电影视为禁忌的生殖器官用特写放大到布雷亚那充满唯美色彩的银幕画面上时，就造成了强烈的视觉冲击。如果说《罗曼史》不是一部标准意义上的(注：在法文中，“”有两个对应的词：LECINEMAPORNO(硬色情)和LECINEMAEROTIQUE(软色情)。两者的基本区别是，前者多用特写，后者多用中景；前者拍生殖器，后者拍。)的话，那是因为影片中增加了更多的心理透视，尽管人物的情感逻辑似乎并不是那么值得推敲。
当然，法国电影历来在性的表现上不拘一格，早在“新浪潮”之前，就出现了像《上帝创造女人》(1956)和《情人们》(1958)这样大胆前卫的作品，从而造就了碧姬·芭铎这样的性感女神和让娜·莫罗这样的一代。、床上戏、随手拈来的性噱头，几乎成了法国电影的家常便饭。有哪一位观众不对那些女演员(缪缪、艾玛妞·贝阿、朱丽叶特·比诺什、伊莎贝尔·阿佳妮、苏菲·玛索等)的了如指掌呢?没有身体的暴露，没有色情的渲染，电影仿佛就缺少了某种调味品，变得难以下咽。这似乎成了法国特色。就连罗麦尔这样严肃的作者，也常常在片名上做点儿手脚，加入某些色情的暗示，如《女收藏家》(1967)，《穆德家之夜》(1969)，《克莱尔的膝盖》(1970)，《午后的爱情》(1972)，《盈月之夜》(1984)，等等。与那些总是穿着衣服在床上搂搂抱抱的好莱坞电影相比，法国电影自然要更生活、也更实质。色情在法国电影中的泛滥要追溯到1968年“五月风暴”，这一政治运动对电影艺术的导向产生了深远的影响，“真实”和“自由”成为艺术创作的总方针，于是，电影中“性”表现的真实与自由就成了电影创作者需要向世界打开的另一个窗口。这使得70年代的在法国风靡一时，而正是这些哺育了今天的众多的屁股作者们。但是，在当时，严肃的电影作者对性的探讨还是停留在另一个层面，如让·厄斯塔什的那部“长篇巨著”《妈妈与》(1973)或贝尔唐·布里耶的那部出手不凡的《华尔兹》(1974)(注：《华尔兹》是法文LESVALSEUSES的直译。事实上，LESVALSEUSES在法文的俚语中是的意思，而本片的片名用的也是“”之意，但因为此片被介绍到国内时，一直用的是“华尔兹”的译名，所以这里还是沿用前人的译名，以免造成混乱。)。虽然到了80年代，性的表现在作者电影中继续有突破，如让-雅克·贝内克斯的《早晨37度2》(1986)或西里尔·科拉德的《野兽之夜》(1992)；但是，只有到了90年代后期，“性”才在法国电影中呈星火燎原之势，铺天盖地地蔓延起来。而到了本世纪初，法国电影可以说真正迎来了它的“屁股”时代，其标志就是众多的作者们开始在他们的影片中严肃地讨论屁股问题。
据说是卡特琳娜·布雷亚的《罗曼史》把“作者”化了，就连大洋彼岸、一向对法国的作者电影态度冷漠的美国也掀起了一股不小的布雷亚热。这非同小可，因为对美国人来说，长年以来，法国电影对他们只意味着一个名字，那就是特吕弗，只意味着一部电影，那就是《四百下》(1959)。不过，在法国，除了像《正片》或《电影手册》等几本杂志认可布雷亚外，一般观众并不买她的账。但是，今天的作者就是这样，观众越不买账，你的身价似乎就越高。“告诉我你怎样在影片中表现‘性’，我就可以评判你作为导演的现代性。”虽然法国人在21世纪初提出这样的口号并不能算是前卫，因为早在上个世纪70年代，帕索里尼就用他的《萨罗或索多姆的120天》(1975)等作品证明了他的现代性。但是，不管怎么说，“最后一班地铁”还是要赶的。为了不落伍，为了追赶时代潮流，为了做一名真正意义上的“现代”作者，就要在自己的影片中学会变着法子拍屁股。事实上，与其说是布雷亚把“作者”化了，还不如说，一位“才”不惊人的导演如何借助“色情”才脱颖而出，尽管她的勇气可嘉，她的电影也并非一无是处。然而，榜样的力量是无穷的，时尚的魅力也难以抗拒。“屁股”似乎使困难重重的法国作者电影绝路逢生，可谓柳暗花明又一村。一时间，法国的银幕上下充满了五花八门的性。谁能把“性”拍得更狠更酷，好像谁就更现代。
如果说七年前，阿尔诺·德斯普莱欣的那部野心勃勃的长片《我怎样争吵…(我的性生活)》(在美国则干脆译为《我的性生活》)还相当书卷气的话，今天的作者们仿佛都吃多了生猛海鲜，一个比一个来势凶猛，一个比一个手段毒辣。当然，这也可能是跟萨德侯爵的后代多少有点儿关系。性已经不再是一种调味品，而是影片的重大主题。换言之，性不再为话语服务，而其本身就是话语。过去的大多总是跟美好的感情相提并论，而今天，性似乎已经不再需要情感做铺垫，而直接跟动物本能、跟欲望、跟暴力、跟血腥相关联。比较温和的，可以像帕特里斯·谢侯的《亲密》(2001)一样，把人拍得如同肮脏的牲畜，任凭原始的肉体冲动所支配；而真正强硬的，则一定要血花飞溅。看到迈克尔·哈尼克的《钢琴教师》(2001)的开头，你的感觉可能还四平八稳，但当伊莎贝·于佩在浴室里用刀片割破自己的阴道时，你就坐立不安了。从此以后，只要一看到于佩那张冷俊的面孔，你就会觉得她的下体在流血。像《钢琴教师》这样血淋淋的影片充斥了戛纳电影节这样高雅的艺术殿堂。2001年的另一部参赛影片《天天麻烦》更是登峰造极。克莱尔·德尼充分发挥了贝阿特丽斯·达勒那张大嘴的优势，把它变成了一张名副其实的血盆大口。自从两个无名之辈的一部臭名昭著的《》在2000年一炮打红后，便成了屁股电影的最热门的话题。2002年，戛纳电影节的参赛影片《不可逆转》就以意大利美女莫妮卡·贝卢奇被“”长达8分钟之久制造了这座久负盛名的海滨小城的最大丑闻。奥利维埃·阿萨耶斯和菲力普·格朗德里欧虽然不像前者那样哗众取宠，也分别在他们的影片《魔鬼情人》(2002)和《新生活》(2002)中，结结实实地拍下了这种不堪入目的暴力场面。在这些作者们的眼里成为一种最时髦的、垃圾式的审美经历和生命体验，构成了所谓的现代电影的黑色地平线。观众在这里不再是偷偷摸摸的观淫者，而仿佛身临其境，成为人性暴力的见证人。
当然，并不是所有的作者都具有暴力倾向。法国电影的可爱之处也在于此。潮流归潮流，个性归个性。为追赶潮流而丧失个性，那可是一件得不偿失的事情。作者的原则就在于一不媚俗，二不起哄。布雷亚在《罗曼史》中实打实干之后，在《性是一出喜剧》中，却转向了形而上的表现，“怎样拍一场的场面呢?是真实表现还是扮演?”当格雷戈里·科兰终于克服了心理障碍，着导演给他安上的假道具，在摄制组全体成员面前大摇大摆地晃来晃去的时候，性在电影中就变成了喜剧：一切都出于电影，一切都为了电影。贝尔唐·布奈卢在《导演》(2002)中，探讨了同样的问题，但却得出了相反的结论。让-皮埃尔·莱奥扮演的70年代的导演在其事业将要终结时，才发现其实这种电影根本不需要导演，不需要场面调度，更不需要剪辑，只要让演员们在那里自愉自乐、尽情发挥就足够了。80年代末，让-克劳德·布里索在其《白色婚礼》(1989)中精致入微地刻画了人的情感世界，而在其新作《秘事》(2001)中，却把镜头对准了人的感官世界。为了拍摄此片，他观摩了大量的，而他发现，这些影片除粗制滥造外，还矫揉造作，完全失真。那些导演总是在不该剪辑的地方剪辑，使观众根本无法看到自己想看的东西，而那些女孩子们总是伪装达到，使人想起《当哈里遇见萨丽……》(1989)中，梅格·瑞安在餐桌旁假装的滑稽表演。在布里索看来，只有少数导演的影片真实地表现了肉体的愉悦，比如说，约翰·B·胡特的《法国美人》(2002)，而后者也毫不隐晦地宣称，在他的拍摄现场，女演员们总是能不停地达到。在布里索的《秘事》中，屁股就是屁股，高潮就是高潮，丝毫都不搀假。但是，影片区别于一般之处在于，导演不仅表现了感官的享乐，而且还表现了感官的苦楚。性与欲望、与情感一样，都会变成一种失落的幻觉。人类的软弱与宿命就在于无法超脱各种各样的骗局的诱惑，而布里索的摄影机所要记录的就是这种诱惑的过程。性与电影的结合在布里索的影像世界里是诗意的、充满激情的。这种大手笔在当代的法国导演中是相当罕见的。
“别人的口味”
时尚管理篇7
4、珠宝设计专业：该专业主要学习艺术设计方面的基本理论和基础知识，培养学生的艺术设计思维能力、艺术设计方法和首饰加工技能，使学生具备首饰设计的各项专业技能，具有独立进行设计实践的能力。
时尚管理篇8
一、企业预算管理现状
连锁经营是一种商业组织形式，适用于同类产品和服务多店铺经营及网络化流通的企业，这一业态进入我国以后，取得了长久发展。在经济全球化背景下，各行业市场竞争越来越激烈，时尚零售企业要想在竞争激烈的环境下取得长久发展，必须进行专业化分工，并在分工的基础上实施集中化管理，从而实现规模效益。连锁经营模式下，由于快速开店所带来的资金风险以及没有统一的管理模式所带来的运营风险相比普通的商业企业要高出很多，因此基于价值链的全面预算管理就显得尤为重要。零售业的全面预算管理作为完善内控的主要工具，对提升零售企业经营管理质量和促进企业可持续发展起关键性作用。随着服装零售企业的竞争逐渐加剧，全面预算管理越来越被企业所重视，在企业中逐渐得到广泛使用，但是对全面预算管理的应用有待进一步提高，还有诸多问题亟待解决。
（一）缺少战略规划
企I战略规划制定的目的是为了实现企业使命和长远目标，确定整体行动规划，是任何一个商业类企业获得经济效益和社会效益的重要保障，也是企业全面预算的起点。全面预算在应用过程中要以发展战略规划为导向，但是很多零售企业在具体发展过程中，往往只注重短期预算目标，而忽视长期战略发展目标，导致时尚零售企业全面预算管理实施过程中严重脱离长期发展战略的方向，造成企业各项内部管理缺乏目标性。比如，北京某服装零售企业，成立于2006年，主要经营自有品牌的服装设计、生产和销售。发展到2010年全国开店达100多家，每年净利润达到4000万，在2012年开始预算管理的应用，在应用过程中一味追求企业的短期经济利益，并没有重视企业中长期的战略规划，导致全年度指标和企业发展战略产生了很大偏离。由于没有及时制定出系统科学的整改措施，在2015年发生了较大的财务风险，造成经济损失高达1.2亿。从中可看出如果企业缺乏必要的战略规划，各阶段的业务运营就会与发展目标产生分歧，导致全面预算管理失去了应有的作用和价值。
（二）缺乏客观实践性
科学合理的预算编制，是确保预算管理成功实施的前提条件。很多企业在编制全面预算过程中往往忽略市场调研和市场需求的预判，只是采用简单的增量预算，借助上周期的预算和实际业绩为基数，结合预期目标对预算指标进行增减。比如：辽宁大连某零售企业，成立于2008年，历经5年时间已经拥有700多万的固定资产，在2014年制定全面预算过程中，没有进行科学系统的市场调研，只是参考了2013年的实际数据，严重缺乏客观实践性，使得生产产品出现滞销，导致企业损失了300多万。连锁零售企业受宏观经济影响较大，外部市场瞬息万变，历史数据并不能当作预算编制的基础，不经过市场调研的预算编制太过主观，缺乏科学性和实用性。在预算实施过程中，需要结合市场及企业的实际情况进行适当调整，才能充分发挥全面预算管理的作用和价值。
预算控制是零售企业准确落实全面预算管理的关键环节，及时、准确的信息能够为企业管理者制定科学合理的发展决策提供数据支持，而连锁零售企业中预算管理层级太多，会导致完成一次预算编制审批环节复杂繁琐，指标在上下传递过程中出现失真的现象。这很大程度上影响了预算控制的准确性和合理性。目前大多企业在预算控制过程中仍然采用EXCEL进行事后分析，很大程度上限制了信息数据传递的效率和共享质量，影响全面预算应用的效率。
（三）预算部门融合意识不足
大多零售企业的管理层和业务部门都认为，预算管理是财务部门的工作和任务，和本部门没有关系。完全由财务部门来承担全面预算的编制和控制等职责，由财务部门统筹管理预算的各项经济活动，全权负责企业全面预算管理的所有工作，会导致全面预算管理制度缺乏组织结构和明确的管理职责，预算管理的各种制度和政策形同虚设流于形式，发挥不了其价值和作用。这不仅加大了财务人员的工作量，而且无法发挥各个业务部门的主动性，使得业务部门的目标无法与公司总体目标保持一致，各个部门之间难以总体协调达成目标，全面预算管理的前瞻性和权威性得不到发挥。
（四）考核机制缺乏合理性
虽然很多零售企业都落实了全面预算管理制度，但是并没有将预算管理与考核机制相结合，没有把预算执行结果的指标落实到相关责任中心和责任人，使得很多员工在业务执行的过程中，忽视预算管理指标，没有把预算目标落实在日常工作中来遵守，不但发挥不出全面预算管理的作用，而且还浪费了企业的资源。同时，很多企业对全面预算管理的过程和结果缺乏及时的监督、检查和审核评价，仅凭个人意志进行管理，没有运用合理的数据进行评估，导致全面预算管理的各项制度缺乏必要公平性、公正性。虽然也有一些企业设置了预算管理执行奖惩制度，但由于目标不清晰，企业员工和中层领导对全面预算管理的内容了解不全面，对自己需要承担的责任不清楚，使得企业激励政策无法得到良性发挥，很大程度上影响了员工工作的积极性。
二、价值链下的全面预算管理方法
1985年著名经济学家麦克尔・波特首次提出了价值链的概念，笔者认为，基于价值链的全面预算主要载体是价值链，从时间和空间等多个角度入手，把价值链理念贯穿到企业各项决策和活动过程中，并且向外扩展到合作伙伴的价值链领域。
（一）基于价值链的预算管理的核心
从企业内部，关注企业价值链中各项经营活动的整合和各部门的协同、最大程度进行资源整合，以成就顾客为目标。在基于价值链的预算管理下，以企业的核心业务为出发点，企业在获得价值链增值过程中，各个部门以实现公司总体目标最大化为原则，促进内外部资源整合，进而优化企业各个业务链整合，从根本上提高企业价值链的总体运行效率，避免了以财务指标为出发点的预算管理只注重短期的局限性。基于价值链的预算管理，能够集成组织能力，以关键流程为客户创造价值，分析出价值链中各项经营活动，以增值作为主要驱动力，通过依靠流程团队消除部门的功能层级，跨团队成员负责协调业务单元，制定跨职能部门的集成化绩效目标，加强价值链中关键环节监控和管理，把资源侧重分配到增值业务活动中，在保证资源获得最大化利用的同时，增强价值链整合增值的能力和效率。除此之外，价值链整合，离不开信息化的保障，通过信息系统的支持，对企业内外信息进行及时共享，确保信息的真实性和透明性，以便于在实施全面预算管理的过程中，及时跟踪目标达成情况，不断总结每个环节的得失，有利于目标的实现。
（二）优化管理流程
企业从事价值链活动，一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务，另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。企业经营的主要目标在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗费成本间的利润。在构建基于价值链预算管理过程中，可以从三个方面入手：第一，对企业自身价值链进行理性分析，确定企业价值链构成，通过价值计算的方法，确定每项活动对企业整体价值的贡献，各项增值的经济活动就是价值链管理的重点内容，也就是企业的核心流程，根据满足客户和市场需求为原则，梳理并构建出系统科学的企业价值链体系；第二，对价值链的增值活动M行深入分析，取消企业不增值活动，通过价值链找到降低成本的方法，同时，针对增值活动站在企业整体进行重新规划、优化和整合价值链活动，提高全面预算管理的高效性并且降低增值活动的成本，提升了增值活动的盈利能力；第三，任何一个企业要在行业中处于领先的地位，在渠道、营销、产品、服务、运营模式等几个方面中至少在三个方面要比竞争对手更为突出，在价值链的全面预算管理中，要根据公司核心竞争力的方向，有针对性地投入成本和费用预算，合理分配企业的资源，同时为加强企业的核心竞争力提供充分的保障，确保企业竞争优势的持续性。因此，构建价值链的全面预算管理的关键是基于企业的发展战略规划和价值链分析，确定预算指标，明确增值所需的具体成本和增长趋势，进而确定时尚零售企业基于价值链的全面预算管理的重点。
三、基于价值链的全面预算管理的应用
（一）全面预算管理与企业长期发展战略相一致
全面预算管理的前提是企业战略制定，首先进行行业基础环境分析，寻找行业中的机会和威胁，识别行业中的关键成功因素，然后对公司自身市场需求和资源配置进行科学合理的调研和分析，分析自身在行业中的优势和劣势，确定企业未来的发展方向，最终制订出公司的3-5年战略经营计划。企业应根据年度经营计划制定全面预算，把企业发展的战略目标，融入到全面预算管理过程中。对提升企业经营管理模式和减少盲目性管理具有重要意义。L公司为了在充分竞争的市场中脱颖而出，公司采用多品牌发展策略，各品牌在品牌定位、设计风格、目标客户等方面相互补充，既能够最大限度地占领市场，又能够分散公司的经营风险。公司依据各品牌的经营策略和经营目标，制定全面预算目标。
（二）建立健全全面预算组织机构，全员参与
要保证L公司基于价值链的全面预算管理发挥出应有的价值和作用，只有得到管理层的认同才能有效实施，因此全面预算管理的执行和控制应当有健全的组织架构，具体包括：预算管理委会和预算责任单元。预算管理委员会作为企业预算管理最高决策机构，由企业法人、财务部门和业务部门负责人组成。各个职能部门和门店是最基础的预算责任单元，每个责任单元设置专职或者兼职预算管理员岗位，负责预算编制、管控、分析和调整，直接对部门负责人负责，通过上下结合、分级编制、授权审批等方法，更好地执行全面预算管理。
任何企业当中，人是主要载体，既是全面预算管理的制定者，也是企业信息数据的使用者，又是管理的执行者和指标的考核者，所有全面预算管理工作都必须围绕人开展和运行。针对全面预算管理现状，明确财务部门全面预算管理中的指导作用和监督职能，同时加强对各部门预算管理人员的培训，提供全员预算管理的意识。加强各个部门之间的沟通和交流，协同处理和解决全面预算管理存在的问题，提高预算水平。在全面预算执行时，将预算执行结果与员工的切身利益相结合，以价值链增值为导向，奖惩分明，让员工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性，最大化实现公司的经济利益和社会效益。
（三）采用科学的预算编制方法，制定合理的预算模型
合理的预算模型设计能够引导企业业务的顺利开展，利于分析业务开展过程中存在的问题。L公司结合企业内外影响因素，采用了科学合理的预算编制方法。根据企业经营发展过程中的具体需求，在降低运行成本基础上，落实全面预算管理各种政策和制度；根据自身实际情况，灵活运用弹性预算编制法、零基预算编制法和滚动预算编制法等各种方法相结合的编制方法。所谓的弹性预算是基于企业弹性业务需求，以企业未来发展过程中的不同业务为预算编制的基础，主要适用业务变化量不确定的项目指标，例如，根据销售目标制定采购预算，与销售流水相关的变动费用预算等。零基预算是在不考虑历史预算数据的前提下，只考虑企业各项经营活动中的实际情况，进行综合平衡预算编制的方法，例如，新业态的店铺，新的投资项目适合采用零基预算。滚动预算是借助上一预算周期的完成情况，对全面预算编制进行适当调整，把预算期间连续滚动向后推移的预算编制，例如，固定成本预算，产品销售日常费用的预算。这种三种预算编制各有优点又各有局限性，在实际全面预算编制过程中，根据各种预算编制的特定和适用情况，同时结合企业发展业务类型、组织结构、经营特点等具体因素，灵活采用各种预算编制方法，保证预算编制的合理性和科学性。
L公司在设计基于价值链的全面预算模型时，充分考虑以市场和客户为导向，预算的起点以VIP客户需求为起点，通过建立消费者需求库和个性化服务管理信息，通过对客户回头率、连单率、购买周期、客户购买的产品属性进行详细的分析，分析出提升客户管理效率的方向，将所有的改进方向落实到公司新年度的产品企划方案中，进一步提升产品开发精准度。在产品营销预算中，通过研究每个品牌的对标品牌的渠道和产品价格情况，找到公司在产品和渠道方面需要超越竞争对手或差异化竞争的方向，确定每个区域的销售目标和产品服务改善内容。采购预算、成本预算、费用预算、投资预算和融资预算都围绕销售目标和产品企划方案进行制订，确保人财物与目标的匹配，有利于目标的快速达成。
（四）借助信息系统管理，强化执行过程控制
企业要想发挥全面预算应用的价值和作用，就必须从事前计划、事中控制、事后分析、过程中预测修正等四个方面进行入手。预算管理委员会将企业发展战略目标、预算目标等和公司管理层进行反复沟通和交流，据此编制年度预算，在年度预算的基础上进一步细分为季度预算、月预算。在执行过程中，预算指标要进行科学合理的控制，依据审批权限滚动调整后期预算指标，确保预算的合理性和可执行性。L公司在全国的门店大约500家，标准化连锁经营是其经营过程中最大的优势，所有企业门店都按照统一标准进行执行。但是在实际运行过程中，不同的门店受到环境、竞争对手、管理基础等因素影响，要进行差异化管理，这就对全面预算管理提出更高的难度。
建立一个及时、高效的预算管理系统显得尤为重要。预算的流程设计是保障预算管理体系顺利实施的关键因素，预算系统是优化预算管理的效率，提高预算管理水平的重要手段。L公司在实施基于价值链的全面预算体系时，借助CRM系统、SAP系统、预算编制和控制系统，收集和整理各种管理信息，建立标准化信息数据，具体包括品牌定位数据、商品企划信息数据、产品信息数据、产品工艺信息数据、消费者画像及个性化营销信息数据、产品BOM和Routing信息数据、责任中心及预算指标等，同时建立标准化预算流程，通过将标准化信息和流程在信息系统中固化下来，真正实现各个预算单位的有效参与和数据共享，强化全面预算管理的高效执行。
（五）建立科学的考核和奖惩机制
全面预算管理对提升企业的市场竞争力和实现资源的最大化利用有非常重要的意义和作用，所以实际应用过程中，必须对所有影响全面预算准确性的因素进行科学合理的控制，为全面预算管理价值的发挥奠定良好基础。同时，要确保企业绩效管理能够与预算管理进行统一结合，从而形成一套服务于企业绩效控制的系统，预算管理要通过科学合理的考核和奖惩机制，保证全面预算管理的顺利实施，实现企业资源的最大化利用。对员工工作态度、业绩达标率、执行全面预算管理的积极性等进行全方位、全过程的监督检查，并且和员工薪资待遇直接挂钩，从而提高他们参与全面预算管理的主动性，确保相关工作和任务能得到顺利落实，达到了员工与企业的共同成长。在绩效考评过程中要建立综合考评和动态考评相结合的制度。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。动态考评就是，在企业实际发展过程中，通过相应的技术软件，对各个部门进行全过程、全方位的动态绩效考核。达到或超出预算目标时发出预警，及时查明原因，采取措施，将绩效偏差控制在最小范围。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分发挥。L公司基于r值链全面预算管理中，通过强化管理过程、严格执行、优化考核方式、完善执行机制，充分调动全体员工的积极性，实现全面可持续发展的战略目标。
四、结语
综上所述，就时尚零售业而言，基于价值链的全面预算管理是企业做大做强的原动力，全面预算管理的科学化、规范化程度是衡量现代市场经济背景下企业经营管理水平高低的重要指标，始终贯穿于企业发展的方方面面，对提高企业市场竞争力、减少跨部门沟通成本、合理分配资金、实现企业发展战略目标有非常重要的作用。
参考文献：
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[4]谢莉娟.互联网时代的流通组织重构――供应链逆向整合视角[J].中国工业经济，2015，（4）：44-56.
时尚管理篇9
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”这个寓言故事无人不知，无人不晓。和尚多了，反而没有水喝了。相反，“十根筷子折不断”、“众人拾柴火焰高”的故事却告诉我们人多力量大的道理。仔细推敲这两种似乎矛盾的现象，从而为我们找到管理上的好方法。
一、“三个和尚没水喝”现象解析
当寺庙里只有一个和尚时，为了生理需要，他需要自己挑水喝。而且挑回来的水都归他一人所有，他的付出和收益成正比，有多少付出，相应的就有多少回报。当寺庙里有两个和尚时，为了生理需要，他们也必须喝水，然而，谁都不想付出努力，都想着对方会挑水。为了解决这样的矛盾，二人之间可以通过商量，达成共同抬水的目的。当寺庙里有三个和尚时，为了生理需要，他们仍需喝水。可是挑水的工具最多只能容下两人，第一个和尚认为自己的资历老，理应休息；第二个和尚觉得自己来的虽然比他晚，但也需要休息；第三个和尚绝不想让那两个和尚游手好闲，也不挑水。就这样僵持不下，导致了三个和尚没水喝的窘境。
每个和尚都是理性的经济人，为了自身利益最大化，都不愿意利益共享。由于人多之后，三个和尚之间形成了一个小团队，每个和尚都有了偷懒的空间，搭便车的现象也会随之产生。因而，利益分配上的矛盾会导致三个和尚比着偷懒，造成了人手增加，但效率大大降低。
这种现象是一种“责任分散”，如同我们现今社会去扶摔倒老人。当一名老人摔倒在地人烟稀少的地方时，路过的行人会主动上前关照，更不会担心被老人讹；而当老人摔倒在地车水马龙的马路上时，路上的行人变多了，可是上前关照的人极少，“看客”变多，担忧也增多了。这是因为人少时，每个人的责任和义务就大，而当人多时，责任和义务通过分担，每个人承担的便会减少，从而造成了每个人互相依赖的“偷懒”行为。
二、“三个和尚没水喝”的原因
（一）权责利关系不明晰
三个和尚作为一个集体，挑来的水是大家共享的。而集体行动的成果具有公共性，所有的集体成员都可以从中受益。有些和尚喝水喝得多，有些和尚喝水喝的少，共同挑来的水就会由于每人获益不同，造成每个人的付出和回报不成比例。因而，造成了一种不公平。理性的经济人只有在满足自身利益最大化的前提下，才会考虑集体利益。产权不明晰、责任不到位、利益分配不均衡，最终造成了“三个和尚没水喝”。
（二）分工不明确
寺庙里缺乏规范的规章制度，三个和尚没有明确的分工，没有有效地沟通与协作机制，挑水任务也就无法完成，更无法责任到人，造成了彼此相互推卸责任、推诿扯皮。
（三）管理主体设置不健全
在寺庙里，三个和尚组成的集体也被称为一个非正式组织。由于没有推选出一名管理者，缺乏管理的主体，组织变得非常松散，因而也是没有效率的。
（四）管理机制不完善
我们上文提到了寺庙里的三个和尚组成了一个非正式组织，那么组织的运行就需要监督机制、激励机制以及竞争机制来维护。由于缺乏监督机制，三个和尚挑水的过程中出现了怠工、偷懒的现象；由于缺乏激励机制，每个和尚都不愿意多干活，没有上进心；由于缺乏竞争机制，每个和尚都不担心失业，也不会为了工作而付出努力。
（五）团队意识不强
从三个和尚自身来看，他们为了减轻个人劳动负担，为了自身利益最大化，都想着占集体的便宜，没有人愿意为集体做出贡献，没有形成一种团队的互帮互助意识。
三、“三个和尚没水喝”的解决措施
（一）完善组织结构与人员岗位配置
首先要完善寺庙的组织结构建设，从三个和尚中选择一名管理意识强、能以身作则的和尚作为领导者。由他来指挥其他两个和尚挑水工作，并作为监督人，对挑水和尚的工作进行控制。
其次，完善另外两名和尚的工作职责。根据他们各自的特点，安排到合适的岗位上，各司其职。
（二）完善规章制度
为解决三个和尚权责利分工不明晰，需设立明确的规章制度。各个和尚依章办事，依靠制度来规范自身的工作行为，明确各在在自己的岗位上应尽到的责任、义务和应享受的权利。健全并落实岗位责任，是其工作程序化和标准化。
（三）健全竞争机制和激励机制
没有竞争、没有奖惩，就没有进步可言。通过健全完善寺庙的竞争机制，奖惩罚懒，调动三个和尚工作的积极性。将和尚的管理工作、挑水工作进行量化考核，与其工资、奖金以及贡献度挂钩。
（四）加强团队意识培训
我们知道大雁成群结队飞行会减少30%的阻力，几只大雁轮流担当领头任务。它们通过协同合作，从而如期到达目的地。所以，要将“大雁法则”传授给三个和尚，加强对三个和尚团队意识的培训，培养他们的互帮互助意识，在提高整个团队利益的前提下，最大化个人利益。
四、总结
“三个和尚没水喝”的现象反应了管理上人多反而效率降低的问题，这种现象与“众人拾柴火焰高”的现象其实并不是不能共存的，只是因为缺乏有效地管理机制，造成了团队意识的降低。通过健全管理机制、竞争机制与奖惩机制，并加强每个成员团队意识的培养，依旧可以到达到1+1>2的目的。
参考文献：
[1]肖俊勇.实施正确有效的管理——关于”三个和尚没水吃”的思考[J].当代经理人，2006.
[2]李泽星.”三个和尚没水喝”的行为分析——基于经济学与管理学的分析比较[J]，商场现代化，2012.
时尚管理篇10
同时也不可否认,博弈论在我国经济管理领域的研究尚处于起步阶段｡例如在不少经济管理案例中,“三个和尚没水喝” 这一中国传统小寓言是作为管理问题的典型对象进行详尽分析的,但是迄今为止学者们都着眼于定性的阐述,缺少与现代实际经济活动背景联系密切的定量剖析和计算｡本文针对这一问题,从“三个和尚没水喝”的现象入手,对有限资源约束下的三方博弈进行了分析,建立了相应的对策模型,并给出了问题的详尽解释｡
1 相关文献理论综述
近些年来,国内每年都有不少学者就“三个和尚没水喝”所蕴含的深层哲理发表学术观点｡
(1)资源配置说｡
有学者认为庙是一个组织,和尚､扁担和水桶是组织可支配的资源,而水是组织可支配资源最终配置的成果,理想状态下水是可持续使用的｡对于“一个和尚有水吃”的现象,组织所投入的一个和尚的经营成果接近“一副扁担和两只水桶最大化使用效率”的理想状态,属于管理学中的高效配置;对于“两个和尚抬水吃”的现象,组织所投入的两个和尚的经营成果则偏离了上述理想状态,属于管理学中的低效配置;而“三个和尚无水吃”的局面说明组织所投入的三个和尚的经营成果远远偏离了这个理想状态,属于管理学中的无效配置｡
持这类观点的学者认为,解决上述管理学中的无效配置问题,可以通过有效的管理活动进行改善｡比如让两个和尚或三个和尚轮流挑水,或者安排一个和尚挑水､一个和尚种菜､一个和尚化缘｡
(2)“搭便车”说｡
也有学者假设其中一个和尚是喝水特别多的“水鬼”,而其他两个是很少喝水的“耐干旱品种”,那么“水鬼”和尚挑水给大家喝的可能性就很大｡或者三个和尚中的那个小和尚也许就不介意每天下山挑水,借此机会偷偷瞧一瞧在河对面洗衣服的漂亮村姑｡以上论点都是基于集体成员收益的“不对称”以及存在“选择性激励”的情况｡
在这类学者中,也有的人假设三个和尚中一个是“理性利己主义者”,另一个是“条件合作者”,第三个是“志愿惩罚者”｡“条件合作者”是老好人,他们愿意发起协作行动,并且只要群体中有一定比例的人以互惠行为做出反应,他们 就坚持合作｡
因此,三个和尚在以上的假设条件下,大家都会有水喝的｡这是因为其中作为“志愿惩罚者”的和尚会不惜时间和代价盯住想要搭便车的“理性利己主义者”,不给这样的和尚喝一滴水,逼使他参加取水行动｡
(3)创新管理说｡
还有学者对“三个和尚没水喝”的故事进行了新的解说,提出了改变现状的三种创新方法｡第一种是“机制创新”,将挑水的路平均分为三段,每个和尚都挑一段;第二种是“管理创新”,规定谁挑的水多,晚上吃饭时就多加一道菜,谁挑的水少晚上就没菜吃,因此,大家就争先恐后去挑水,水也就喝不尽了;第三种是“技术创新”,三个和尚可以利用当地的竹子和木材,架设简易的自来水管道,今后取水就可以又快又省力｡
但是,众多的文献均缺乏利用对策论对问题进行有效的定量分析｡这其实也是对当今经济社会中资源有限情形下的三方博弈模型研究的缺憾之处｡
2 有关三方的博弈分析
为了引入有限资源情形下的三方博弈问题,以下借用上述寓言所反映出的哲理,由简单的一个和尚逐步过渡到三个和尚的情形分别予以剖析｡
2.1基本分析
这里先假设整个庙中只有一副扁担和两只水桶,而且其中的和尚都是“经济理性人”｡
首先,当只有一个和尚的时候,和尚可以利用一副扁担和两只水桶解决水源问题｡他所得到的利益是最大化的,没有利益的外部溢出,也就自然形成“一个和尚挑水喝”的局面｡
其次,当有两个和尚的时候,用水问题就不像一个和尚的时候那么容易解决了｡以下借用博弈论中合作模型予以分析｡分析模型详见表1｡
由于“搭便车”是对一个人的很大诱惑,所以若对方“取水”而自己不去,则可坐收渔利,获得最高水平的效用2｡而博弈双方都是理性人,谁都不愿意对方坐享其成而使自己的效用水平下降｡所以当双方都这样理性地算计并行事时,该公共产品就不会提供出来,结果就是集体的低效用水平｡博弈结果就陷入了有名的“囚徒困境”,把这种博弈扩展到多个人的情形,仍会出现相同的结果｡
在上述四种得分的情况下,甲和尚“取水”要比“不取水”得分高,乙和尚的情况也是这样,所以两人都会选择去,结果就成了“两个和尚抬水喝”｡在这种合作博弈的情况下,虽然有一只水桶(资源)没有被利用,付出的人力也要比一个和尚的人力多,但“两个和尚抬水喝”的局面确实是符合纳什均衡原理的唯一出路｡
继而,当第三个和尚出现的时候,情况就变得更加复杂了｡博弈论文献中较少提及三方博弈的情形｡但是从对两个和尚分析的过程中可以得到启示:此案例中各个博弈方有相同的想法,他们对最终的博弈结果会做相同的反应,所以有相同的博弈得分｡这样就可以试用表2和表3将第三个和尚(丙和尚)“取水”和“不取水”的情况分别讨论,也就是在确定丙和尚所采取的策略之后,将三方博弈问题简化成双方的博弈问题｡
表2和表3中括号内的数据分别表示甲和尚､乙和尚､丙和尚的得分,表2和表3中的数据分析思路与表1中的数据分析思路类似｡
对甲､乙､丙三人来说,在其他两人都去“取水”的情况下,任何一方的策略由“取水”转向“不取水”时都可以使其收益增加0.5,因此“不取水”是唯一的占优策略均衡,也是唯一的纳什均衡,所以该博弈无疑成了效率低下的非合作性博弈｡
2.2 经济效率分析
从上述分析不难对公共物品的私人提供得出一个较为肯定的结论,即博弈方倾向于选择“不提供公共物品”的策略｡由于这个原因,上述问题中“三个和尚没水喝”的结果就很自然地存在于社会现实中｡
按照上面的解释,“两个和尚抬水喝”现象是行不通的｡两个或者三个人的情形也都一样,均陷入“囚徒困境”｡然而日常生活中却常出现“两人结伴,三人拥挤”的现象,这又是为什么呢?如何根据前述的结论解释“两个和尚抬水喝”的现象呢?
若将表1中的局部数字改动,就形成表4的情形｡
表中数据1.99虽然还是小于2,但已经非常接近于2｡在这样的情况下,一般甲和乙都会做出“取水”的反应,这可以从人际的交易成本来分析｡只有两个人时,人际的交易成本或费用明显要比三个人时小很多,即两人易商量｡随着人数的增加,人际间的交易成本越来越大,能喝到的“水”却越来越少｡此种情况称为资源配置的无效性(从“水”的角度)或劳动生产力的低效率(丛“和尚”的角度)｡在微观经济学中,产品和生产者之间有个效率的最大化问题,即一定条件下单位车间生产者人数初始增加会引起产品产量的上升,但达到最高点后,人数的增加反而会引起产品产量的下降｡这可能是员工之间发生摩擦,也可能是机器设备的低效率使用｡但无论何种原因,都可以得到图1所示的情形:在整座庙里只有一副扁担和两只水桶的情况下,一个和尚挑水喝的效率是最高的,三个和尚与没有和尚的时候是一样的,水缸里同样没有水(图中的曲线只是近似地表示劳动生产率的情况,因为人数不可能取小数)｡
图1 人数与效率的关系示意图
图1说明,在整座庙里只有一副扁担和两只水桶的情况下,一个和尚挑水喝的效率是最高的,三个和尚与没有和尚的时候是一样的,水缸里同样没有水｡
然而,如何打破这样均衡呢?
接下去的寓言可以给出提示:突然有一天庙里失火,三个和尚齐心协力一起合作,最终把火扑灭了,而且之后每天都有了水喝｡这又是为什么呢?
这里可以从资源的角度来思考:由于防灾的需要,大家一致认为有必要对资源的配置予以重新安排｡比如增加两副扁担和四只水桶,各自挑自己的水,从而实现一个人挑两桶｡但该种方法要浪费扁担和水桶等资源,没有到达资源的有效利用,所以在资源有限的情况下,这种非合作性博弈的手段是不应该考虑的｡但是无论如何,有时它对局部均衡的影响作用是明显的｡
参考文献
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时尚管理篇11
但是在最近一年多的时间里，这个光辉的形象却彻底逆转了。
有关尚德破产的传言从去年秋天开始传出。不断蔓延的欧债危机是一个诱因，欧洲银行收紧了对太阳能行业的贷款，订单量也不断下滑。更为雪上加霜的是，美国和欧洲开始以政府补贴和低成本倾销为名，针对中国光伏企业展开调查—在过去的几年里，看到新能源“钱”景的多个地方政府纷纷上马光伏项目，再加上风投资本的疯狂涌入，这个产业已经出现明显的产能过剩。
但尚德的情况比人们预计得还要糟糕。今年8月，投资者发现，如果尚德不能出售子公司股份或继续举债以换取周转资金，它将无法撑过明年一季度—届时，一笔15.74亿美元的短期债务即将到期，而这家公司只拥有4.74亿美元现金及其等价物，负债率高达81.8%。
为了自救，尚德暂停了1/3的产能，但这仍然不能挽救紧绷的资金链。在这最需要信用和资金的关头，曾经给施正荣带来无数赞誉的一项海外投资的反担保却被曝出是一场骗局，这让投资人慌了神。随着尚德股价的暴跌，美国纽交所发出警告：如果在接下去6个月里不能使股价维持在一美元以上，那么它将被迫退市。
8月中旬，施正荣将CEO职位让给当时的CFO金纬。与“科学家”身份的施正荣相比，56岁的金纬被投资界认为更加适合管理。他做了30多年的财务管理工作，在2011年加盟尚德的时候，他曾经对施正荣说：“我还是有几把刷子的，让我来帮你。”在此前的两次危机中，他积累了颇多经验—一次是东南亚金融危机，另一次则是美国9·11事件带来的影响。
此后一个多月，金纬进行了大规模的调整，关闭了效益不佳的P2工厂，裁员1500人；有7位全球副总裁级别的高管受到波及，被认为性价比不高而被迫离开；出货目标也被修正。一直有老大情节的尚德，此次主动让出全球老大位置。
9月27日下午，无锡市市长朱克江突然造访尚德P4工厂。除了带领一批政府官员在现场办公之外，他还带去了中国银行给予尚德的两亿元新增贷款。包括中国银行、工商银行、农业银行、国家开发银行、建设银行在内的几家银行将组成一个银团，并有可能对尚德今年年底之前需要偿还的10多亿贷款提供帮助。
一切似乎都在往好的方向发展。9月29日，龚学进开始着手准备长假后的媒体会—日期定在10月10日，包括施正荣、金纬在内的几位高管都将出席。在大量集中的负面新闻之后，尚德希望向外界传递一种积极的信号：公司已经回到了正轨。他们还希望会能给人一种暗示，即尚德的资金状况至少已不构成一个问题。
不过，几天之后，情况开始变得复杂。对无锡政府施予的援手，外界不但没有尚德预期那样出现鼓舞士气提振信心的局面，反而质疑声四起。一些人甚至感到愤怒，觉得尚德就像一条已经破了的船，政府再多的钱往里投，也不过是冒个水泡。
更多的内幕也随着媒体的深入报道而被揭开。有关施正荣旗下关联公司掏空尚德、不愿意放弃个人利益拯救尚德的说法开始广泛传播。一些人相信，这仍然是一家施正荣说了算的公司，金纬所做的改革很有可能只是权宜之策。
就在计划中的会的前一天，龚学进沮丧地说，事情开始变得失控，“包括施正荣、金纬在内的高管们都不愿意在这个时候露面”。更糟糕的情况是，无锡市政府对援手带来的后遗问题相当“恼火”。此前一年，江苏省政府和无锡市政府多次派人到尚德调研，但对于是否援手一直模棱两可。此时的尚德被描述成一个“败家子”。
来自政府方面的决心变得飘忽不定。这完全打乱了尚德的节奏。龚学进说，现在，施正荣和金纬的首要工作都是寻找新的投资者，其次要取得政府的信任，最后才是客户。
这并不容易。一名投资机构的分析师对《第一财经周刊》说：“尚德现在只具有新闻价值，没有投资价值。”
创立于2001年的尚德，最初只是一家名不见经传的公司。它所生产的是一种将太阳能转化成电能的设备。在无锡市政府的助力下，2005年年底，尚德成功赴美上市，在此之前，参与投资的几家国企退出。无锡尚德和施正荣本人的声誉在彼时达到了顶峰，公司门前一条名叫新瑞路的小路，甚至被更名为尚德路。
施正荣最初简单的技术商业化行为也很快催生出一个产业。地方政府和投资者发现光伏民企能够直接得到来自中央政府的高额补贴之后，迅速地判断出这是一门大生意。尚德的许多高管和技术人才先后流失，到各地创立了一大批光伏企业。它们集聚形成行业，行业上下游拓展成产业，跨过产业化关卡之后又以摧枯拉朽的速度与资本碰撞，形成一个财富聚集的洼地，资本再次促进技术升级—这个闭环，传统产业用了几十年至数百年，光伏产业只用了十二年。
无法与超乎寻常的发展速度相匹配的，是这家公司粗放式的管理模式。
回到施正荣创立公司的2001年—当时，在国际上没有产业化成功的经验可供他借鉴，中国对光伏产业的扶持政策也在数年之后才会到来，最基本的原料生产都是很大的问题，生态环境完全没有形成。那时候，施正荣经营尚德的行为大多只能“跟着感觉走”，用他喜欢的学术语言来说，就像是悬浮在液体中的微粒子所做的一系列无规则的布朗运 动。
现在看来，光伏产业当初的美好时期已经过去，卖方市场转为买方市场。那些曾经被速度掩盖的管理弊端也开始一一暴露出来。
在最初的企业模式设计中，施正荣给自己的定位是技术副总裁—那是他最喜欢做的工作。直到现在，他最喜欢的称呼仍然是“施博士”。他的办公室里堆了许多技术资料，在解释一些技术概念的时候，他还会下意识地像教授那样写写画画。
他的技术背景、语言优势和海外生活工作经历，最终却被无锡市政府和投资者看中，从而成为了这家公司的最高决策者—不仅要为技术负责，还要为这家公司的战略、市场销售、投资运营、品牌推广、同行竞争、供应链整合等一系列他过去没有接触过的事务负责。
在后来的一次公开采访中，施正荣自嘲只懂技术的自己，“办企业可以说是赤膊上阵”。创业的最初几年，一位在创始之初就进入尚德的员工对《第一财经周刊》说，到了外面，施正荣只谈技术，不论商业—他在卖产品之前，通常将其拿到美国EVO、EOL等国际权威机构进行认证，去参加展会，也“每天只和前来参观的客户聊技术，对价格避而不 谈”。
施正荣本人在技术领域积攒的声誉很快在2005年帮助其打开了德国市场，并将尚德带入了一个高速发展的时期。这让他深信，创造引领行业的商业模式、技术和品牌价值，要远比获得高利润更重要。此刻，他对自己的定位更接近于一家企业的首席技术官兼首席市场官。
在施正荣的主张之下，尚德经常最先尝试新技术，最早进入新市场，并且搜罗了全球光伏产业半数以上的华裔科学家和国外著名的光伏材料学专家，甚至将自己的中学物理老师请到公司担任高管。新尝试总是不可避免地要付出学费—对于客观上给行业探路的牺牲，施正荣更愿意解释为“当老大是要付出代价的”。
但施正荣并不是一个Nerd，他喜欢社交，甚至将自己1/3以上的时间用于社会活动—他出入于克林顿的晚宴，也是许多美国和欧洲政要的常客。此外，尚德一年仅花在企业社会责任相关活动上的资金就接近6000万元人民币。在一次接受《第一财经周刊》采访的时候，施正荣说，对他而言，频繁的旅行、演讲和社交为的是推广这个产业以及这家公 司。
某种意义上说，施正荣身上有一种书生般的理想主义—他常常能够捕捉到整个行业的发展趋势，但是他将这种趋势观察转换为一家企业的战略执行时，却又容易把现实世界简单化，这使得那些战略计划执行不力。
2006年，施正荣注意到他的竞争对手比如英利正在发展全产业链，做垂直一体化，以争取产业链中每个环节的回报率。他对此的态度是尚德的商业模式就是不做上游，不做硅片。施正荣说：“我的分析是，任何一个成熟的产业，不可能有一家公司是从头做到尾的。”
但是，摆在中国光伏企业面前的现实情况却是，生产太阳能电池的原材料多晶硅大部分都来自于进口，到2007年，整个光伏产业的成本攀至最高。为了应对成本高涨以及原材料不定期断货的局面，尚德一口气与供应商MEMC签订了硅片长期供应的订单，又以1.07亿美元的价格收购了日本MSK公司三分之二的股权，后来又宣布投资3亿美元进军薄膜太阳能电池—据参与筹备的一名财务经理对《第一财经周刊》称：“仅一条生产线就花了5500万美元，许多人反对，但施正荣坚持要做，为此甚至不惜在几个月内连续换了两位筹建负责人。”施正荣当时的判断是，当多晶硅价格持续上涨，成本同样高昂的薄膜电池就有利可图。
几个月后，薄膜电池因为转化效率太低而被证明不具备竞争性。外因则是，中国光伏产业链上此前诞生了大批的公司，它们虽然不具备多晶硅的核心提纯技术，却得到了各地方政府的支持，抵消相应的成本，这让多晶硅价格在两年的时间里暴跌。
或许是一直以来尚德获得资金和订单过于顺利，让施正荣和公司董事们对产业变化视而不见。尚德蒙受了巨大损失。结果便是，与MEMC的合作至少损失了2.12亿美元，日本的收购也一直没做起来，而投资薄膜工厂的损失则达到10亿元人民币。上海工厂不得不又花了几个月时间投入大量资金改建为多晶硅工厂，其中一条生产线就需要1亿元人民 币。
光伏虽然被称作新兴科技，但它身上有浓重的制造业痕迹—不仅前期投入巨大，并且每次技术升级都要求改进整条生产线，带来大笔支出。这也是光伏企业多高负债运转的原因之一。
这次错误的判断在此后多年一直让施正荣懊恼不已，它“导致很多事情的改变”，否则“尚德很早就会做硅片了”。全产业链的优势至少可以帮助公司抵御一部分风险。“因为供应链本身不健全，如果你自己能掌握供应链，就能够控制利润水平。随着产业慢慢成熟，再转向专业化可能会更合适。”施正荣后来认识到。
在进行了很多反思之后，施正荣在2009年开始明确地将自己的精力重点放在战略与管理之上。他将自己的定位从首席产品经理、首席市场官转变成一个管理者。他坦言，这对他本人也是一个学习过程—“在公司很小的时候，流程甚至人才对你而言都不是很重要”，但是当公司在从100亿到200亿甚至发展到1000亿的过程中，企业组织再也不能仅仅靠他一个人四处扑火，而要靠体系流程以及人才。
2009年，他有意识地引入咨询公司来为尚德设计流程，他希望借此改变高速增长带来的组织膨胀。第二年，他专设了一个全球供应链高级副总裁的职位，为尚德调整整个供应链体系的管理，包括订单管理、供需计划、采购和物流。
但是这次变革最终败在了公司对人的管理能力的短板上。
纵观尚德的财务报表，公司净利润率在2004年达到23.2%之后便持续下跌。即使在行业大好的2005年至2007年间以及2009年，尚德也出人意料地出现低净利润率。在其他光伏公司都在赚钱的2010年，尚德已处于亏损状态。如果追究其背后的原因，这不完全是因为产品利润率下降，本质上是由于组织生态恶化。
在此之前，管理层随意做出的投资决策让生产计划变得极为混乱。在尚德，从订单管理到工厂生产安排，没有任何协调统筹。业务好的时候，所有生产线都开工，因此没有任何问题。但是从2010年年底开始，订单量变得极不稳定—订单少的时候，分布在不同楼层的生产线就被停掉，一停就是好几层楼，时间一长，多出来的人就以各种名义开掉；到了订单增加的时候，人手开始不够，尚德又会要求人事部突击招人。“许多时候，人事部刚刚招来几百号人准备上工，结果生产线又被停掉了。”在尚德负责招聘的管理人员王华对《第一财经周刊》说，类似的情况他至少碰到了三四次。
错综复杂的组织关系中容易滋生腐败。形形的裙带公司以外包公司的名义产生。王华说，有一次，尚德公司里的食堂刷卡机出现了线路故障，明明公司里有IT部门，最后舍近求远地找了一家外包公司来处理。
在合作伙伴里，关联公司更是层出不穷。仅仅施正荣及其家族控制的与尚德有生意往来的关联公司，据媒体报道就至少有四家。但这些公司在此前的尚德财报中很少被披露—在光伏产业中，这被认为是普遍而正常的现象。
一家光伏企业的财务总监告诉《第一财经周刊》，垂直一体化的公司，可能在各地设有子公司—A切硅片，B做电池片，C做组件，全都自己消化的话，A和B之间，B和C之间，都是关联方交易。如果其中一些关联公司是高管自己的私人公司，只要价格公允，这些关联交易都被合理地忽略掉了。
在组织流程中，很长一段时间里，有30多个人直接向施正荣汇报工作。这一度让施正荣苦不堪言—他时常觉得下属听不懂他在说什么，那些人要么不懂产业，要么格局太窄。2010年年中，尚德进行了一次组织架构调整，将业务条线清晰化、流程化。直接向施正荣汇报的人降到了15个，后来再次精简为5个。
在理论上，清晰的组织流程会让组织效率得以提高。对供应链的整理对一家公司的好处不言而喻，但是如果缺失对流程结果的监控，却会不经意间翻到硬币的另一面。在尚德，许多人抱怨，施正荣和一线之间正在被庞大的管理层给隔开，许多时候“施正荣并不真正了解他所管理公司的真实情况”。
已经离职的尚德采购部员工马志强向《第一财经周刊》证实，在尚德，购买一样东西，通常不看价格，“最初，施正荣的理念是，不要在乎钱，只要是好的，贵一些也无所谓，但是这种理念传达到了一线，就直接演变成越贵越好。”有一段时间，施正荣在公开场合上讲，大公司的毛利率能达到30%甚至40%，“这是你天天抠几分钱就能抠出来的吗？”他强调，除了关注细节之外，还需要有大思路。但是很快这样的说法就简洁为“省钱无用论”。
上述参与薄膜电厂筹建工作的财务经理称，在尚德，在做一项决策时，成本几乎是不在考虑范围之内的。最初是完全因为不缺钱—由于订单堆积如山，客户为了抢到货物常常需要提前一个月支付全部货款。最辉煌的时候，尚德甚至不需要银行贷款，信贷员想去尚德收集资料，经常连门都进不去。
但在2009年至2011年期间，尚德开始积累大量债务。这些资金起初用于产能扩张，但后来在市场低迷时期用来支持运营。以成本控制出名的竞争对手英利绿色能源公司崛起，将整个行业拉入无止境的价格战中，这个曾经高利润的高科技行业变为另一个家电行业。
即使如此，尚德毫无节制花钱的局面仍然没有改变。甚至在财务紧张的2011年，他们仍然花了重金举办了十周年庆典—宴会当天晚上的啤酒是从德国空运过来，整个庆典，尚德花费了700多万元，这已经算是一切从简了。但是庆典造成的浪费处处可见。即使到了现在，在龚学进办公室外面的走廓里仍然堆满了专门为十周年庆典印刷的文字材料。因为许久没有人整理，它们积满了灰尘。一名接受《南方周末》采访的尚德高管坦承，“如果当年不乱花钱，现在也许能熬过来”。
回到2009年，施正荣在企业管理方面做的另一个思考—人才结构的重新匹配和构建。在他还未明确地得出结论之前，他已经先后发动了两次人事变动。最大规模的一次横跨2007年至2010年。大量的简历光鲜、有着跨国公司背影和海外生活经验的“ABC”，以及刚刚走出学校的毕业生，在这段时间进入尚德。
这基于施正荣对未来市场的判断：三五年内，市场供不应求的局面将得以结束；未来十年光伏市场将从欧洲转移到亚太，成为真正的全球市场。为了应对激烈的竞争，他需要储备人才。
这个判断或许没有错，但尚德在企业文化方面并没有准备好，内部矛盾突显。
曾经，施正荣要求只要有一个外国人在场，他的管理团队就不能说中文，即使那些英语不好的人也被要求“说两句”。外国人得以重用，一群跟随施正荣创业的元老纷纷相反。但这批在2007年至2010年被重金请入尚德的外国高管，又有60%先后离开—许多人完全没能派上用场，其中一些是因“性价比太低”而被迫离开的。
施正荣自己也在管理风格上探路。一开始，他试图营造出一种温和开放的氛围。所有人都敢对他提出异议，甚至高管会议上也经常吵得一塌糊涂。这让施正荣怀疑民主在企业经营中是否有价值。他开始推崇另一种军队管理文化—凡事他说了算，下属只需要执行就好。但在具体执行的时候，这种执行力又往往变成了一种服从力。
有一段时间，尚德就在这样的管理体系中左右摇摆。“一度，他们号召学丰田的管理体系，但很快，韩国的管理体系又占了上风。后来，新进一个高管，就会新提倡一种管理体系。到最后，甚至拼拼凑凑出一个自我标榜的尚德管理体系。”马志强说。
诸如此类矫枉过正的做法，带来了一场灾难—新人和老人之间、国际化人才和本土人才之间，矛盾交织。“很多简单的事情被弄得很复杂，内耗严重。”一位尚德离职高管说。这也得到了首席人力资源官姜宏宽的证实：“跟其他公司比，这里可能需要两三倍的沟通成本。”
不断离开的高管，又引发了关于施正荣众叛亲离的猜测—在施正荣自己列举的外界的误解中，这一度排到了第一。他说，自己在这方面是个优柔寡断之人，“我不能啪地做出决定，我也是试图帮他们找到满意的位置。”
这种犹豫不决，也让尚德错过了一些机会。以产能为例，施正荣在2008年年初便意识到自己已经站到了光伏产业的转折边缘，随后产能过剩的泡沫即将破裂。他甚至在多个公开场合向同行呼吁过这一点。但尚德后来却没有付诸行动，从2009年11月开始，它四处建厂，产能从2009年的1.1GW一路飙升至2010年的1.8GW、2011年的2.4GW。
施正荣多少有一些侥幸心理，甚至希望自己是过剩状况的受益者—冬天会让那些匆忙进入光伏产业淘金的人得到教训，市场份额会进一步集中在包括尚德在内的几大光伏企业手中，接下来，利润会恢复到合理的水平，那些拥有更多产能的强者益强。
现在，拥有最多产能的现实，反而成为了一种拖累。
从今年年初开始，每一名尚德采购部的员工，拨到手中的一周货款仅有50万元，而他手中至少有11个平均欠款200万元以上的供应商。在2012年8月至9月间，一些长期收不到货款的供应商打算结束合作关系，并且将货车开到尚德门口堵门追债。最后还是在无锡政府的担保之下继续给尚德提供货物，“但这些钱基本上不可能再拿回来了。”马志强说。10月中旬，尚德供应商再一次堵门追债。
有的时候，施正荣常常感觉外界干扰太多，背后有一股无形的力量在推着自己往前走—地方政府希望出政绩，并要求明星企业快速做大，甚至会给出具体的扩张要求。这也形成了一种反向的依赖。它已经影响了一个公司的判断。
这个怪圈还要继续下去。尚德历经的几次危机，都是无锡政府出面帮着解决的。这一次，不例外地，它也希望政府继续援手—毕竟无锡市政府此前承诺的两亿元贷款，“只够一个电池厂把工人们的薪水发到年底”。
时尚管理篇12
鳄莱特集团总裁林建程告诉记者，从2011年年初，ERATA品牌已和意大利时尚设计顾问ALDA SANTINI 团队正式合作。ALDA SANTINI 团队曾经服务过CAMEL ACTIVE、MAXMARA及PHARD等国际著名品牌，ALDA SANTINI 团队一直充当着ERATA品牌背后的“隐形”设计顾问。借此次会之际，ALDA SANTINI 团队中的高级设计师VINCENZO ROMANELLI（罗曼涅尼）来到了现场。
罗曼涅尼先生表示，具有现代都市新贵商务、休闲及时尚象征的ERATAT品牌此次在延续了新英伦风尚设计理念的同时，更汇聚了米兰、伦敦、巴黎等国际时装舞台当下的色彩混搭与材质混搭，通过“ERATAT金牌男装”、“ERATAT银牌男装”、“ERATAT女装”3个子品牌诠释了整个鳄莱特集团品牌设计的精髓。
品牌再发力时尚无时差
时尚管理篇13
(一)传统成本管理的弊端。随着环境的变化,传统成本管理的弊端也逐渐显现出来。首先在管理领域上,只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析,并没有拓展到技术领域和流通领域;在管理体系上,则偏重于事后管理,忽视了事前的预测与决策,难以发挥成本管理的预防性作用。其次,传统成本管理缺乏市场观念,单纯地认为低成本即是以较少的资源投入提供更多的产品和服务,这是高效率的表现,但这未必获得高收益。如果不顾市场需求,片面地通过提高产量来降低产品成本,那生产过程发生的成本就会隐藏在存货中,造成短期利润高的假象。最后传统成本管理只是一种注重短期利益的战术性成本管理,为了降低成本而降低成本,这不利于企业形成持久的竞争力。(二)战略成本管理的优势。战略成本管理作为提高企业战略地位的一种现代成本管理,具有如下优势:外向性,战略成本管理更加注重企业的外部环境,搜集供应商、竞争对手和顾客的相关信息,将企业与他们的关系考虑在内,尽量减少不利环境对企业的影响;长期性,战略成本管理强调通过形成和实施发展战略,去创造企业核心竞争力,实现企业战略发展规划期的利润最大化,从而形成企业长期的持久竞争力,而不仅仅关注短期的财务信息;全面性,战略成本管理的管理对象十分宽泛,延伸至整个价值链,综合考虑企业内外部环境,全面思索企业内外部价值链;竞争性,战略成本管理的目标不仅包括最大限度地降低成本,还囊括企业的竞争环境,使制定的战略成本能使企业在竞争中获得全局的、长远的成本优势,因而它强调成本管理为企业的竞争战略服务。(三)价值链是战略成本管理的分析工具之一。1981年英国学者西蒙(Simon)提出战略成本,自此关于它的研究逐渐早增多。其中被广泛推广的战略成本管理模型是桑克模型,该模型在波特的价值链的基础上结合了西蒙的观点提出的,将战略价值链、战略定位、战略动因作为战略成本管理的三大分析工具。其中战略价值链作用尤为凸显。价值链的概念最早由哈佛大学商学院教授迈克尔•波特于1985年在其著作《竞争优势》中提出来的。波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的组合。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。即从原材料供应商起,一直到最终产品的消费者之间一系列相关作业中的价值整合,以作业链为其载体。随着作业的推移,价值在企业内部不断积累与转移,形成价值传递系统,最后通过顾客的认知实现顾客价值,完成企业价值链的循环过程。企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;辅助活动则包括采购、技术开放、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的地生产经营活动,构成了一个价值创造的动态过程,即价值链。
三、尚客优酒店价值链的构成
(一)尚客优快捷酒店的概况。尚客优快捷酒店隶属于香港尚客优酒店连锁管理集团公司,是其于2009年在大陆运营的酒店品牌,是为中国二三线城市消费者提供食、住、行、娱全方位的综合服务的经济型酒店,其在全国各地的分店数量已超过1000家。尚客优快捷酒店在中国首次提出专做二三线城市、专做中小规模连锁酒店品牌的市场定位,并首创符合中国二三线城市连锁酒店运营的管理体系。在装修风格上,与如家的温馨黄调、汉庭商务的蓝色、锦江稳重的深调相比,尚客优整体贯穿红色的装修风格更具时尚感;并开创了圆床房、影视房、氧吧房等不同的房型来满足不同消费群体的需求。尚客优快捷酒店认为60间左右的客房规模在三线城市连锁酒店市场是最具竞争力的,且投资者可在较短时间内收回投资成本。目前,尚客优快捷酒店已成为中国二三线城市连锁酒店第一品牌。
(二)尚客优快捷酒店的价值链构成。显然,企业的价值链并非是单独存在的,它存在于社会大系统中,与供应商、顾客、竞争者之间紧密相连。因而,要全面考虑企业的价值链就必须要结合企业外部的价值链。酒店业的价值链区分度明显,基于波特的价值链模型,尚客优快捷酒店的内部价值活动仍可分为两大类,即基础活动和辅助活动。其外部价值链包括上游价值链、下游价值链以及横向价值链,上游价值链包括原材料供应商、人力资源供应商和资金供应商等,下游价值链包括订房网站、旅行社和散客等,具体划分情况如图1所示。酒店业的这种明显的价值链结构为实施基于价值链的作业成本控制提供了保证。
四、价值链视角下的尚客优酒店战略成本管理分析
价值链中包含了酒店的所有价值活动,从价值链角度对尚客优快捷酒店进行成本管理,不仅可以在战略目标的指导下,较为全面地进行酒店内部成本的控制和预防;同时,还可以将酒店的外部环境考虑在内,为其长远的发展做好战略成本规划。本文主要从内部价值链的辅助活动和外部价值链这两方面对尚客优快捷酒店进行战略成本管理分析。
(一)内部价值链
1.酒店基础设施建设/采购。酒店建设初期投资涉及选址、建造装修、购置设备等成本的发生,而这些成本一旦发生,就被看作固定资产确定下来。同时,建设初期投资额还会影响投资回报率,且这部分支出要在以后的会计年度中进行摊销,所以直接影响了以后年度的成本,因而建设初期的成本控制尤为重要。尚客优快捷酒店在品牌设立之初就确定了“做全国二三线城市最大的经济连锁酒店品牌”的市场定位,中小城市低廉的物业成本减小了投资者的压力,同时也控制了在采购和建造方面的成本。其次,尚客优凭借完善的酒店设计装修流程和准确的费用统计模式,从新店选址到房间设计装修都严格控制支出,帮助投资者大幅降低装修成本;而完善的物品配送服务体系,既大幅降低了采购费用,又为及时开业提供了有力保障。尚客优在基础设施建设及物品采购方面有效地成本控制是其在短期内快速扩张的制胜法宝。2.人力资源管理。经济型酒店属于典型的劳动密集型行业,如今劳动力成本不断上升,人力资源成本成为酒店重要的成本之一。一家酒店能否快速发展,与其管理水平的高低有着密切的关系。尚客优快捷酒店依照总部的统一培训要求,在初期将所有的管理部门划分为三类,即办公室、前厅部和客房部,并且每一部门的管理层级也压缩到主管、领班和员工三级,这种扁平化的组织结构不仅可以激发员工工作的积极性,还缩短了信息传递的速度,提高了工作效率,更重要的是,一定程度上减少了员工数量,节约了人力资源成本。3.质量保障。质量保障在传统成本管理中并未涉及,经济性虽是尚客优作为经济型酒店的特性之一,但也不能因为一味地降低成本而降低酒店的基础设施及服务的质量。购置的基础设施和用品质量差、价格低,短期看来是节约了成本,但更换频率高可能导致成本的增加,并且会影响顾客入住体验,不利于培养顾客的忠诚度。尚客优总裁认为一个品牌的包装、定位及客户群体的区分所占比例很低,核心还在于保证服务质量。因此,尚客优将位于经济型酒店客户群体金字塔顶端的人群分离出来,为其推出了精品酒店,采用3000元的床垫,马桶、洗手间、淋浴是完全分开的,做得“小而美”。对于经济型酒店客户群体来说,只要花费与普通经济型酒店差不多的价格,就能得到了超乎预期的服务。尚客优的这一决策在成本相差无几的情况下创造出了更高的附加价值,有利于增强酒店的持久竞争力。
(二)外部价值链
1.与供应商建立战略合作关系。酒店作为经营实体,并不是独立存在。在其外部价值链中,供应商作为其上游价值链,是很重要的因素。尚客优快捷酒店在选择好一家供应商以后,一般会与其签订中长期的合同,从而达到最经济的目的。随着“互联网+”时代的到来,尚客优快捷酒店业也紧跟时代步伐,与供应商的合作关系逐渐升级。尚客优的顾客之一,尚客优运用专业知识和专注,保证了投资者稳定且具竞争力的收益。尚客优在发展的过程中,也把照顾消费者及投资者的利益看做自己的经营目标之一,这也是其快速打开市场的关键。3.了解竞争对手。大多数企业都面临着竞争,时刻关注竞争对手的优势和劣势,明确在和竞争对手的竞争中自身所处的位置,才能在激烈的竞争中占据主动地位。尚客优在竞争中会主动了解竞争对手的基本信息,包括酒店的名称、外观、地址、开业时间、类型、结构、等级、客房类型及客房、数量和面积以及各种配套设施和服务等。尚客优认为竞争对手基本信息是反映该酒店基本概貌、短时间内有无变动的关键信息。其次,利用掌握到的信息与自身进行对比,分析优劣势,针对自己的目标客户群体在宣传中做到扬长避短,在经营上取长补短,以保持强有力的竞争优势。
五、小结
近年来酒店业的竞争不断加剧,行业利润不断下滑,经济型酒店的快速扩张使得低端酒店市场的竞争更加剧烈。此时需要运用战略成本管理对经济型酒店的成本管理进行分析。价值链作为战略成本管理的分析工具之一,综合考虑了酒店的内外部价值链,具有全面性和系统性;其次是在考虑酒店竞争力的前提下来谈成本管理。本文通过运用价值链对尚客优快捷酒店进行成本管理分析,认为其在短时间内快速扩张的关键在于把握了互联网时代的特征,取得了成本优势;其次通过差异化的定位以及关注顾客的利益提高了消费者的忠诚度,获得了较为持久的竞争优势。
作者:翟金金 单位:青岛旅游与地理科学学院
参考文献:
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