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饭店员工晋级报告篇1
在我国，人本管理思想最早可以追溯到古代儒家、道家、宾家等，但因历史局限性未能形成完善的人本管理理论体系。20世纪80年代开始，我国学者结合我国企业的实际情况，着手研究人本管理的理论与实践。张兰霞等认为：“人本是以人的全面发展为核心，创造相应的环境、条件、以人自我管理为基础，以组织共同意愿为指导的一整套管理模式。”徐琼认为：“人本管理就是把人当人看，当人用，充分考虑单位个人的特点，尊重个人的个性，理解个人的情感与追求，重视人与物的差别，而不是使人成为物的附庸。”杜伟蔚认为：“人本管理是在深刻认识人在社会经济活动中作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。” 刘结玲认为：“企业人本管理是一种把人作为管理的核心，作为企业的出发点和归宿，在此基础上激励人、塑造人、充分发挥人的主观能动性，促进人的全面发展最终实现组织目标的管理”。
综合各学者的观点，笔者认为人本管理的核心价值即在企业管理过程中应围绕“以人为本”思想，重视人、尊重人、依靠人、发展人、服务于人，满足人的合理需要。
二、饭店员工流失问题的现状及原因
1.饭店员工流失的界定
饭店员工的流失有行业员工流失与企业员工流失之分。前者是针对于员工流失于饭店行业而言的，而后是针对于员工流失于某个具体的饭店企业而言的。本文所指的员工流失是指饭店企业员工的流失。
2.饭店员工流失的问题的现状
中国旅游协会人力资源开发培训中心于2009年底对中国23个城市的部分星级饭店进行了调查，调查统计结果显示：1994、1995、1996、1997、1998年饭店业员工流失分别为25.64%，23.92%，24.2%，24.56%，23.41%，平均流失率高达23.95%。而《2011浙江省饭店人力资源发展报告（黄皮书）》显示：2010年浙江省饭店员工年流失率平均为33.69%，其中流失率最高的是一线员工，占了98.8%。可见在中国，员工流失一直是饭店企业存在的一个普遍现象，而且随着80、90后加入，饭店员工流失的现象越演越激励。如何留住员工是困扰中国饭店管理者的一个难题，也是中国学者研究的一个重要课题。
3.饭店员工流失的原因
导致饭店员工流失的原因很多，但“收入低、压力大、机会少、强度高”是饭店员工流失的根本原因。饭店员工希望通过流动寻求更高的报酬、寻求更优的工作环境、寻求更好的发展平台以及寻求更宽松的工作方式。
三、基于人本管理理论的饭店防止员工流失的策略
1.全面树立员工管理人本化的理念
饭店的管理者应从思想上充分认识到员工是饭店真正的核心资源和竞争力源泉，不能只要求员工为顾客提供优质服务，而应从人本管理出发，树立“只有满足的员工才有满意的客顾”的理念。多给予员工关心、爱护、信任，提倡充分理解人，尊重人，充分发挥人的主观能动性和创造性，一方面把员工作为企业经营主体，另一方面把员工作为企业发展的支撑点。把培养忠诚的员工，发自内心的愿意承担饭店企业的相应责任，与饭店的发展共命运，发挥员工的主人翁精神作为人力资源管理的重要任务。
2.建立合理的薪酬体系，体现员工的经济价值
薪酬是饭店员工经济价值的体现，是影响饭店员工流动的重要因素，饭店要留住员工，必须建立合理的薪酬体系。合理的饭店薪酬体系由基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬、员工福利四大部分组成。其中基本薪酬是以员工的熟练程度、工作的复杂程度，责任大小及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额或工作时间的劳动消耗而计付的劳动报酬；奖励薪酬是饭店为奖励员工的超额劳动部分或劳动绩效突出部分而支付的奖励性报酬；附加薪酬是饭店对员工在特殊劳动条件下所付出的额外劳动部分或劳动消耗和生活开支的一种物质补偿形式；员工福利是饭店为吸引员工或维持人员稳定而支付的作为基本薪金的补充项目。根据人本管理理论，笔者认为在确定饭店的薪酬体系时，首先在基本薪酬中应体现岗位工资的公平性，避免出现付出与回报不符的情况，制定合理的岗位工资，是体现员工经济价值的最基本途径。其次，要注意突出薪酬的激励机制，制定合理的绩效工资、学历工资、技能等级工资、店龄工资等，体现高能力、高技能、高学历员工及老员工的经济价值。再次，完善福利制度，用养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险、住房公积金、带薪年假等解除员工的后顾之忧、生活压力，增强饭店对员工的凝聚力，留住企业的员工。最后，附加薪酬中应体现加班工资的公平性，合理的加班工资可以在一定程度上减少饭店员工因无法正常享受节假日而流失的概率。
3.创造多元化的晋升空间，实现员工的自我价值
在多数饭店中，“服务员―领班―主管―经理”是员工唯一的晋升空间，它只能给少数的员工提供机会。晋升机会少，发展空间窄，员工就会失去工作的动力与热情，就会导致员工流失。根据人本管理的理论，饭店应更多的从员工个人发展角度出发，制定人性化的晋升政策，结合员工与企业的共同愿景做好个人职业生涯规划，满足员工自我实现的需求。笔者认为，饭店要实现员工的自我价值，首先，应给员工提供职务与技能等级并行的两条晋升空间。即“服务员――领班――主管――经理”的职务晋升空间和“初级服务员――中级服务员――高级服务员――技师――高级技师”技能等级的晋升空间，让每一位员工根据自已的能力，找到适合自己的晋升的空间。其次，应完善晋升制度。对于“服务员――领班――主管――经理”的职务晋升空间，应采取应聘制度，定期考核，自由竞争，受聘者能上能下，这既能调动员员工的工作积极性，又能帮助饭店选择优秀的管理人才；对于“初级服务员―中级服务员――高级服务员――技师――高级技师”的技能等级晋升空间，饭店应健全等级考核的标准、方法、制度，通过考核者，享受一定的待遇。再次是饭店可以根据这两条晋升渠道，为每一位员工设计他们职业发展计划，少数有管理才能的员工给其设计“服务员――领班――主管――经理“的职务晋升空间；对于多数的员工，饭店为其设置”初级服务员――中级服务员――高级服务员――技师――高级技师”的技能发展空间，针对每个发展阶段提出技能上、知识上、能力上的具体要求，针对要求对员工进行教育与培训、协助员工实现自我价值。
4.创造良好的软环境，增强员工的归属感
创造良好的软环境，是饭店增加员工的归属感，实行人本管理的重要体现。笔者认为所谓的软环境是指和谐的人际关系和团队精神，良好的企业文化和领导艺术。饭店要创造良好的软环境，首先，饭店的管理者应掌握与员工沟通的技巧，创造和谐的人际关系，如有时可以与员工拉拉家常，嘘寒问暖，拉近与员工的距离，对员工做出的成绩应及时给予充分肯定，让员工从中获得成就感，满足员工的自尊心，同时也能赢得员工的好感；其次，强调让员工共同参与管理，强调企业的发展与员工共命运的关系，增强员工的责任感；再次，重视企业文化的建设，通过有效的激励和领导方法，培育团队精神，让员工从中获得认同感、归属感，从而产生强烈火的事业心和责任感，最大限良地激励员工的工作热情，发挥员工的积极性。
5.创建学习型组织，完善培训制度
所谓学习型组织，是指一种按照人性化原则建立起来的、具有浓厚学习气氛、能够自我管理的、不断创新和进步的企业构成单元。饭店应努力将自己创建成一个学习型的组织，首先可通过开展技能竞赛、岗位练兵、技能创新等方法，营造一个开放式的学习氛围，激励员工自已学习，互相学习。其次，要改变对员工“只用不养”的陈旧观念，加强对员工的培训，特别是新知识、新方法，新技能的培训，提高员工对外部环境的适应和对市场的驾驭能力及竞争能力，同时扩大员工的知识结构，提高员工的整体素质。
参考文献：
[1]张兰霞.世纪之交企业管理理念的新变化[J].经济纵横.2000（8））
[2]徐琼.企业人本管理的内涵、结构与战略[J].商业研究.2003（15），44-45.
饭店员工晋级报告篇2
陕西：干部春节躲饭局酒店冷清
在榆林市知名酒店“鑫华府国宴”，可以看到服务员在用餐时间还在清洗地毯。“最近没人，今天只有3桌客人。”工作人员介绍，这家酒店有近20间包间，最大包间可容纳十几人就餐。
榆林人民大厦也是当地知名的高级酒店之一。这里除了婚宴和个人年夜饭的预订，没有来自机关单位的订单。总经理杨峰介绍，往年1月份至2月份，酒店包间的预订率能够达到90%，而今年只有40%左右。今年1月26日以来的11天内，酒店营业收入同比减少约一半。
“榆林市商务散客很少，大型酒店对企事业单位的依赖程度很大。全国掀起反对公款吃喝的浪潮后，榆林市很多单位取消了聚餐等活动，我们酒店受到的影响非常大。”杨峰说，“今年我们要过苦日子了。如果这种情况持续，可能会考虑裁员来压缩成本”。
除了高级酒店，高档白酒销售也受到了影响。当地一位白酒经销商介绍，茅台酒零售价两周内从每瓶1680元下降到了1300元，降价380元；销量也减少了三成多。“过去春节前茅台酒都卖断货，今年受到的影响非常大。”这位经销商说。春节期间，榆林市干部谈论最多的话题是如何“躲饭局”。“现在公款吃喝查的严，能推的饭局我都推了。实在推不掉的，也声明高档酒店坚决不去。”一位干部说。
杭州：6元一份的面疙瘩照样打包
中央倡导厉行节约、反对浪费，体现到春节期间的市民餐饮消费，也有了明显的变化。杭州几位餐馆老总介绍，最显著的变化是点菜多以“够吃”为标准，剩菜打包的明显增加。
据了解，包括杭州酒家、花中城、名人名家、杭帮菜博物馆在内，目前绝大部分餐馆都免费提供打包服务。外婆家饭店的服务员在顾客点菜时，如果菜的数量已足够就会提醒顾客；对吃光的顾客还会赠送一张《中国好声音》的光盘。在杭帮菜博物馆，一份咸鸡炖冬腌菜这样的土家菜，哪怕剩下一半不到，顾客也会提出打包。“有的顾客点了一份6元的面疙瘩，剩下一半也会打包，这在以前很少见。”花中城清泰店的工作人员说。
山西：晋中街头只挂灯笼不亮灯
在《大红灯笼高高挂》的晋中大地，春节期间大街小巷悬挂红灯笼成为当地最具代表性的民俗注脚。但今年春节期间在晋中街头采访时发现，白天装点节日喜庆气氛的大红灯笼，在晚间多数都没有点亮。
除夕之夜，徒步路过晋中市中心的顺城街、文化街、辛集街，发现沿街无人值守的商铺、企事业单位门前的红灯笼都没有点亮，部分营业中的超市门口虽然悬挂了红艳艳的灯笼，但也不见亮灯。
接受采访的一位市民说，晋中市地处中国北方，春节期间夜晚比较寒冷，夜出购物的市民不多。
白天挂灯笼能装点节日的氛围，对那些营业门店来说还可以起到广告宣传的作用，而晚上点亮灯笼就没有多大必要了，可以省下不少电。
广州：烟酒店谨慎回收高档白酒
蛇年春节进入尾声，广州白酒消费尤其是高档白酒消费，却一直未能像往年同期一样火热起来。而被称为“风向标”的节后回收市场，今年也对高档白酒回收“不太感冒”，甚至不少烟酒行明言拒收飞天茅台。
广州五羊新邨华润万家超市酒类专柜营业员说，今年高档酒销售情况不是很好，一瓶500ml的53度飞天茅台，零售价在1480元左右，“而去年春节卖到了2000元左右”！
“现在广州白酒行情都不好，塑化剂风波影响大，政府又极力提倡节俭。”在广州怡安烟酒店内，当记者声称有茅台出手时，店老板摆手称“贱贵不敢要”，而即便是零售价900元左右的五粮液，他们也只会给500元回收价。在不远处的鹏兴烟酒店内，老板说高档白酒“谨慎回收”。
在中央“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”的号召下，“节俭”成为2013年新春的首要关键词。广电总局节前叫停送礼广告，要求各级电视台在春节期间，删除所有鼓吹送礼有面子的广告，以止浪费之风。在北京、上海、杭州、南京等地，各大饭店接连遭遇退订潮，一些机关和国企取消了节日期间的公务宴请。
节俭新风得到群众的普遍叫好与响应。中国烹饪协会日前公布的调查报告显示：近期超过30%的餐厅浪费明显减少。
长期研究“三公消费”的中南财经政法大学教授叶青说，我们还有一亿多农村扶贫对象，节俭有现实意义，关键是民间要倡导，公款消费更要加强约束。倡导节约反对浪费，历来是中华民族的传统美德。今天，我们重新倡导这个传统，不仅因为其蕴含着深刻的社会现实意义，更因为它关系着我们未来的生存和发展。
饭店员工晋级报告篇3
二、考核目的
1、获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力发挥，工作表现考核；
2、获得确定工资，年终奖金的依据，重点在工作绩效考核；
3、获得潜能开发和培训教育的依据，得点在工作能力适应性考核；
三、考核原则
1、公平公正评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力；
2、坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合，进行全面的绩效考核。
四、考核时间
20XX年1月3日至20XX年1月15日
五、考核内容
（一）工作纪律（40%）：在职期间的出勤、奖惩情况；
（二）实践操作（30%）：岗位实际操作技能、技巧与方法；
（三）理论考核（30%）： 〈酒店应知应会〉、岗位专业理论知识等。
六、考核形式
（一）民意测评
1、上级评议；
2、同级同事评议；
3、自我鉴定；
4、下级评议；
（二）考核办法
1、查询记录法：对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计；
2、书面报告法：部门、员工提供总结报告；
3、重大事件法：有突出贡献或表现者。
七、考核程序
（一） 人力资源部根据工作计划下发〈20XX年度全员考评通知〉。
（二） 各部门成立以部门经理为首的考评小组，对部门员工进行各项考评。
（三） 部门依据考核办法使用考评标准量化打分。
（四） 考核对象自我总结，其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。
（五） 汇总各项考核分值，该总分在1~100分之间，依此划分优、良、差等定
性评语。
（六） 考核结果上报人力资源部分存入员工档案。
（七） 考核之后还需征求考核对象的意见：
1、个人工作表现与相似岗位人员比较；
2、需改善的方面；
3、岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；
4、对酒店发展的建议。
八、考核结果
1、决定员工职位升降的主要依据；
2、与员工工资晋升或下浮、年终奖金挂钩；
3、与福利等待遇相关；
4、决定对员工的奖励与惩罚；
5、决定对员工的解聘。
附：本方案由人力资源部制定、修改和解释，经酒店总经理店务会议通过后颁布生效。
附件：
员工考评细则
一、 员工考评将从工作纪律、实践操作、理论考核三大部分进行考评（钟点工只参加部门考核）；
二、 员工考评总额为100分=工作纪律100分*50%+ 实践操作100分*30%+理论考核100分*20%
三、 工作纪律总分100分
1、事假全年累积超过10天者该项不得分，每请事假一天扣10分（事假以一天为单位，不足一天按一天比例计算）；
2、病假全年超过30天者该项不得分，每请病假五天扣10分（不足五天按五天计，超过五天不足十天按十天计，以此类推）；
3、其它各类假期累积超过30天者该项不得分，每请其它假期七天以内（含七天）扣10分，七天以上十五天以下扣20分；十五天以上三十天以下扣40分；
4、全年累计旷工三次以上者该项不得分，旷工一次扣20分；
5、甲类过失累计超过五次（含五次）以上该项不得分，每次甲类过失扣10分；
6、乙类过失累计超过三次（含三次）以上该项不得分，每次乙类过失扣20分；
7、丙类过失累计超过二次（含二次）以上该项不得分，一次扣30分。
四、实践操作100分
1、由部门考评小组根据〈岗位操作流程量化考核表〉对员工进行模拟实践操作考核，内容包括服务仪表、语言规范、操作规范、流程熟练度、岗位专业知识掌握程度、服务效率、应变能力等等。
2、部门相关岗位如存在实践操作难度，部门需以实际情况提前上报人力资源部说明原因，经人力资源部汇总至总经理批准后方可以部门测评成绩作为考评依据。
五、理论考试总分100分
1、集团发展简史，主要领导人、酒店全称、店徽、简介、服务功能、设施设备、营业时间等占试卷总分30%；
2、员工手册：员工入离职、晋升、调岗、考勤、福利、奖惩制度、安防制度等占试卷总分30%；
4、岗位专业知识技能占试卷总分20%；
5、上司评定、自我评定、对酒店建议性意见占试卷总分20%。
六、按考评计算公式汇总出个人成绩并鉴定等级：
1、良好（75分~100分）
3、普通（75分~50分（含75分））
4、较差（50分（含50分）以下）
管理人员考评细则
一、 管理人员考评指对酒店领班级以上人员进行考评。
二、 管理人员考评100分=工作纪律100分*65%+ 理论考核100分*20%+民意测验100分*15%。
三、 工作纪律总分100分
1、事假全年累积超过10天者该项不得分，每请事假一天扣10分（事假以一天为单位，不足一天按一天比例计算）；
2、病假全年超过30天者该项不得分，每请病假五天扣10分（不足五天按五天计，超过五天不足十天按十天计，以此类推）；
3、其它各类假期累积超过30天者该项不得分，每请其它假期七天以内（含七天）扣10分，七天以上十五天以下扣20分；十五天以上三十天以下扣40分；
4、全年累计旷工三次以上者该项不得分，旷工一次扣20分；
5、甲类过失累计超过五次（含五次）以上该项不得分，每次甲类过失扣10分；
6、乙类过失累计超过三次（含三次）以上该项不得分，每次乙类过失扣20分；
7、丙类过失累计超过二次（含二次）以上该项不得分，一次扣30分。
（四）理论考试总分100分
1、集团发展简史，主要领导人、酒店全称、店徽、简介、服务功能、设施设备、营业时间等占试卷总分30%；
2、员工手册：员工入离职、晋升、调岗、考勤、福利、奖惩制度、安防制度等占试卷总分30%；
4、管理理论、岗位专业知识技能占试卷总分20%；
5、自我评定与对酒店建议性意见占试卷总分20%。
（五）民意测评总分100分
1、下属考评占该项总分的40%：由人力资源部组织实施，按部门人员配置随机抽调人员对自己所属部门上级进行考评，抽调比例如下：
部 门
人 数
抽调比例
备 注
餐饮部
100人以上
20%
20人
管家部
50人以上
20%
10人
前厅部、安全部、工程部、财务部
20人以上40人以下
固定人数
各8人
公共销售部、人力资源部
20人以下
固定人数
各5人
2、同级跨部门民意考评占该项总分的20%。（仅限于部门经理助理以上人员）
3、直属上司考评占该项总分的40%（领班级、主管级第二项考评分值20%直接纳入直属上司考评分值中）。
（六）按考评计算公式汇总出个人成绩并鉴定等级：
1、良好（100分~75分）
3、普通（75分（含75分）~50分）
4、较差（50分（含50分）以下）
:备注：
1、为鼓励员工能长期为酒店服务，年度考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一年的员工加10分，服务二年的员工加20分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）
2、员工漏打卡情况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受。
3、07年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加5分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）
20XX年度全员考评进度计划表
日期
项目
备注
20XX年12月24日
下发〈20XX年度全员考评通知〉
20XX年12月24日
各部门根据岗位操作操作规程制定〈实践考核评分表〉，确定具体考核日期，上报人力资源部。
20XX年12月25日
部门根据档案记录汇总员工纪律成绩，并由员工亲自签字确认，部门经理认真核实，上报人力资源部
20XX年1月3日至7日
各部门对员工实践操作进行考核，考核成绩需由考评小组成员及员工签字确认，汇总后上报人力资源部。
人力资源部负责监督实施
20XX年1月8日至9日
人力资源部根据各部门汇总成绩进行登记及审核
人力资源部负责监督实施
20XX年1月10日至10日
管理人员民意测评
人力资源部组织实施
20XX年1月11日至13日
理论考试
人力资源部组织实施
20XX年1月14日至15日
考评数据汇总上报
备 注：
1、各部门接到年度考评通知后需对整体工作进行全面布署安排，并按考评进度计划表严格执行；
2、本次考评严格遵守公平公正的原则，各项成绩不得有虚报、造假现象，一经查实将予以丙类过失处理；
3、考评各环节需做好保密工作，确保考评资料、试卷不外泄，考评成绩真实可靠；
4、20XX年12月1日后入职员工可参加考评，但不作为20XX年度考评奖金发放对象。
5、部门原则上必须遵循以上测评时间，合理安排本部门工作。
酒店优秀员工评选细则
优秀员工评选细则（一）
评选目的
为提升团队凝聚力，加强员工的集体荣誉感，同时塑一个良好的企业形象，通过实施有效的激励，为员工提供一种融洽和谐的氛围，一个以人为本的体制，一个自我实现的舞台，充分调动全体员工的工作积极性各主观能动性，增强员工的管理及自我进取的意识，达到表彰先进，激励后进之目的，从而有效地提高员工整体素质，通过评选这一过程，号召全体员工要以身边的先锋模范人物为榜样，认真执行饭店的各项规章制度和操作流程，以带动全体人员的综合素质及精神面貌的提升，调动员工整体积极性、稳定员工，激励员工不断进取，保持高水准的优质服务，给员工一个展现自我价值的空间，让酒店和员工之间有良好的发展平台，特制定以下优秀员工评选标准：
一、评选方法：
评选原则：
1.优秀员工人选应以各部门基层员工为主。
2.优秀员工人选能够获得多数员工的认可。
3.评选过程中应注重对客观优秀事迹的收集和验证，并上交人保部存档。
二、评选条件：
1.品德素养过硬、业务能力强、职业道德技能水平高、服务意识及态度端正、仪容仪表良好、执行力强、稳固团结、诚信务实、拾金不昧，在本岗位上发挥重要作用，出色完成本职工作，受本部门人员一致认同及赞扬。
2.有团队合作精神，与同事工作主动沟通配合并引导。 完全服从并能按要求完成工作安排，模范执行酒店各项管理制度、规程。
3. 全年没有受过书面警告及以上处罚。
4.在服务、业务技能、管理、安全、环保、节能降耗等方面主动提出合理化建议，为酒店创造良好效益或在其它方面做出了突出贡献。
5.保持工作的积极态度，对饭店有忠诚度及奉献精神。
6.对饭店忠诚、敬业爱岗、乐于助人，与同事相处融恰，对领导尊重服从，对客人热情礼貌。
7.积极参加本饭店或部门组织的各类培训及活动。
8.对于服务质量、工作技能上特别优秀突出，业务熟悉，能配合同事完成各项工作任务，无工作失误，不因服务态度遭客人投诉。
三、评选名额：5名
财务部、客务部、营业部：1人 餐饮部：2人 房务部：1人
人保部、工程部：1人
四、评选办法和要求：
1各部门于十二月二十日前，由部门经理召集员工公平公正评出候选人报人保部，要求针对《优秀员工评选细则》分别注明特别突出事迹，或优秀表现。
2.所有参选名单上交后，由人保部组织各部门经理对参选人员进行复选，确定评选的最终人选。
3.人保部根据评选结果于十二月28日上报总经理。
4.人保部将优秀员工评选结果及资料整理存档做为晋升和加薪的依据。
5.人保部负责联系摄影和冲印照片，并将年度优秀员工照片张贴在员工宣传栏。
五、奖励办法：
1.年度优秀员工可获得荣誉证书以及奖金300元。
六、具体操作流程
为使评选更加客观、准确、采用多级审核制，整个评选活动按照如下流程进行：
各部门讨论、提名填报《评选推荐提名表》人保部核查评审委员会评审
总经理批准结果公告并执行奖励。
XXX国际饭店
优秀管理人员评选细则（二）
一、评选方法：
评选原则：
1.优秀管理人员人选应以各部门基层管理人员（四级以下含四级）为主。
2.优秀管理人员人选能够获得多数员工的认可。
3.评选过程中应注重对客观优秀事迹的收集和验证，并上交人保部存档。
二、评选条件：
1.忠于职守、勤奋务实、认真履行岗位职责。
2.维护饭店形象，爱护集体财务，保护饭店利益。
3.尊重领导、团结同事、爱护下属、乐于助人、积极主动帮助同事完成各项工作。
4.优先考虑整体利益，服从领导安排。
5.明确目标和发展规划，具有较强的协调工作能力。
6.熟练掌握本职工作的操作规范程序和服务标准。
7.工作中不断观察分析合理利用资源，完善饭店服务功能。
8.本着饭店的利益出发，提出合理化意见和创造性意见，为饭店提高经济效益和社会效益。
9.为饭店节能降耗、降低成本、提高经济效益做出贡献。
10.文明、和谐、礼貌待人，积极参加饭店的各项活动。
三、评选名额：2名
四、评选办法和要求：
1各部门于十二月二十日前，由部门经理召集员工公平公正评出候选人报人保部，要求针对《优秀管理人员评选细则》分别注明特别突出事迹，或优秀表现。
2.所有参选名单上交后，由人保部组织各部门经理对参选人员进行复选，确定评选的最终人选。
3.人保部根据评选结果于十二月28日上报总经理。
4.人保部将优秀管理人员评选结果及资料整理存档做为晋升和加薪的依据。
5.人保部负责联系摄影和冲印照片，并将年度优秀管理人员照片张贴在员工宣传栏。
五、奖励办法：
1.年度优秀员工可获得荣誉证书以及奖金500元。
六、具体操作流程
为使评选更加客观、准确、采用多级审核制，整个评选活动按照如下流程进行：
各部门讨论、提名填报《评选推荐提名表》人保部核查评审委员会评审
总经理批准结果公告并执行奖励。
XXX国际饭店
优秀团队评选细则（三）
一、评选方法：
评选原则：
1.优秀团队评选应以各部门基层班组为主。
2.优秀团队评选能获得多数员工的认可。
3.评选过程中应注重对客观优秀事迹的收集和验证，并上交人保部存档。
二、评选条件：
1.能执行饭店各项规章制度，团队协作精神好，安全经营意识和荣誉感强，与饭店经营理念一致。
2.努力工作，圆满完成饭店下达的各项任务。
3.员工精神状态良好，服务意识强，有良好的职业道德，为饭店赢得良好的声誉。
4.部门员工能自觉学习业务知识，不断提高专业技能，能积极参加各种形式多样的技能培训和文体活动。
5.节能降耗意识强，成绩突出。
6.消防安全经营意识强，全年未发生安全责任事故。
三、评选名额：1个
四、评选办法和要求：
1各部门于十二月二十日前，由部门经理召集员工公平公正评出候选人报人保部，要求针对《优秀（团队）评选推荐提名表》分别注明特别突出事迹，或优秀表现。
2.所有参选名单上交后，由人保部组织各部门经理对参选人员进行复选，确定评选的最终人选。
3.人保部根据评选结果于十二月28日上报总经理。
4.人保部负责联系摄影和冲印照片，并将年度优秀团队照片张贴在员工宣传栏。
五、奖励办法：
1.年度优秀团队可获得集体荣誉证书以及奖金800元。
六、具体操作流程
为使评选更加客观、准确、采用多级审核制，整个评选活动按照如下流程进行：
各部门讨论、提名填报《评选推荐提名表》人保部核查评审委员会评审
总经理批准结果公告并执行奖励。
附件一：优秀员工、管理人员评选推荐提名表
附件二：优秀（团队）评选推荐提名表
附件三：优秀（团队）评选标准
XXX国际饭店
优秀 评选推荐提名表
姓名
性别
年龄
入职时间
职务
参评类别
年度评选 月度评选
何种奖励
主
要
先
进
事
迹
年 月 日
所
在
部
门
意
见
年 月 日
人
保
部
意
见
年 月 日
总
经
理
意
见
年 月 日
注：此表适用于优秀服务员工、优秀管理人员奖的评选；
XXX国际饭店
优秀（团队）评选推荐提名表
部门（团队）名称
部门负责人
何时受过何种奖励
先
进
事
迹
年 月 日
部
门
意
见
年 月 日
人
保
部
意
见
年 月 日
总
经
理
意
饭店员工晋级报告篇4
加强星级饭店的管理工作。3月初，举办了全市星级饭店、星级餐馆管理人员培训班。来自全市10家星级饭店、3家星级餐馆管理人员近百人参加了培训。通过培训，提高了饭店管理人员素质、提升星级饭店的服务水平。
加强导游人员的管理工作。根据《导游员管理条例》和省局的工作要求，4月初对全市导游员IC卡进行年审，并对持证导游开展了为期半天的年审培训。8月中旬结合新编导游词对全市导游人员进行培训，全面提升导游人员素质。
为了充分发挥社团组织的桥梁纽带作用，进一步强化旅游企事业单位自我约束、自我管理、自我服务的职能，由新贵都城市酒店、阳光假日旅行社有限公司和青年旅行社有限公司3家企业发起，报市民政局审核同意，于7月30日成立市旅游协会并成功地召开第一届会员大会。旅游协会共有101名会员单位组成，会议选举产生了理事68名，常务理事22名，会长1名，副会长7名，秘书长1名。圆满完成大会的各项议程。
二、着力推进酒店“创星、创绿”工作
为促进旅游饭店星级评定的规范化和程序化，切实为饭店企业做好服务，从3月初开始对全市社会宾馆以及在建、待建、待评的星级饭店进行普查并建立档案，加强对申报星级饭店的单位进行业务指导。并对5年到期星级饭店（古井大酒店、龙华迎宾馆）进行了评定性复核、对三星级餐馆锦绣前程大酒店晋升四星餐馆进行初验，并及时提出了整改意见。
为进一步增强节能环保意识，提高饭店的经济社会效益和市场竞争力，实现旅游饭店又好又快发展。自年初开始起在全市开展“绿色旅游饭店”创建工作。并结合实际分批推进，目前新贵都城市酒店已通过“金叶级”绿色饭店的市级初验，等待省局验收。蒙城中谷宾馆已通过“银叶级”绿色饭店验收。
三、深入开展行业精神文明建设工作
深入开展旅行社行业的诚信建设工作。依据《省旅行社诚信等级划分和评分标准（试行）》，对全市旅行社进行综合评分、按照旅行社实际得分和扣分情况，将旅行社归入相应的等级信誉榜、黄牌榜和红牌榜，并在旅游资讯网—“旅游诚信网”和相关媒体进行公告。借助诚信等级评定效应，对旅行社诚信等级进行划分，促进旅行社诚信经营。
在行业内开展了青年文明号创建工作。新贵都城市酒店被命名为市级青年文明号。
四、加大乡村创建力度
进一步加大乡村旅游创建力度。认真开展乡村旅游525创建工作，对三县一区旅游资源进行普查，并引导各乡镇积极参加创建，督促乡镇按照创建标准找出差距并加以完善。目前已汇总上报待评旅游乡镇8个等待省局验收。
明年工作计划
大力推进饭店创星、星级饭店创绿工作
大力加强“推星、升星、建星”工作。引导基础较好的社会饭店申报星级，发展一批二星、三星级饭店。引导星级饭店开展绿色饭店创建工作，争取年底创建2—3家绿色饭店。
加大旅游强县、旅游镇创建工作
积极引导蒙城进行旅游强县创建，引导各乡镇进行优秀旅游乡镇、最佳旅游乡镇创建。
进一步强化行业管理力度。
积极推动各企业完善各项管理制度，加大对星级饭店的访查力度。严格依照《旅行社管理条例》及相关法律法规，对旅行社进行监管。
充分发挥行业协会作用
饭店员工晋级报告篇5
经过入职培训以及一段时间的店内实习以后，我也切身体会到了这种工作带来的愉快。xx员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。
一、为什么要感动员工？
我之所以用“感动每一位员工”来做标题，有两个原因。第一是因为我个人在xx实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。我用“感动”一词并不夸张，和我一起分配到牡丹园店的其余5名新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。第二，我以为，“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。
服务质量问题并不在服务本身：服务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格——但是我们能做到些什么？服务问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？我们不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。
其实，我觉得“为什么要感动员工”这个问题太简单了——就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以我不打算在这个问题上再说太多。
二、如何感动员工？
我们用什么感动员工？在一次谈话中，贾总曾经对包头海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。如何关爱呢？我们可以看一看xx是怎么做的。
1．新员工入职培训
我一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。
首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。xx每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她打电话。这也是xx的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她（他）打电话。
其次，他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。
再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。xx的工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间，每天只上6个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准备。
最后，新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容并不是很重要，重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样——xx的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习，xx让我们学习，给我们学习机会。有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。
从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是投入成本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。
集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在2007年做这个工作，我觉得这是一个很好的事情，应该会取得相当的成果。
2．新员工所受到的礼遇
新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。
首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍，然后列举若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理（有的店有，有的店没有）会轮流接待新员工。程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工，其他人焉能不热情？
其次，新员工提前下班，单独吃饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是8天，新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此，接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。
再次，师父的认真指导。在xx，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解情况。所有这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。我的师父还在第二天晚上带着我和另外两名他带出来的徒弟聚餐。
然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访。
新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。
3．领导时刻都在每一个员工身边
xx的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊：“林姐（xx牡丹园店店长，虽然不到20岁，但上上下下都这么称呼她）！帮我把单子带到后厨一下。谢谢！”也会喊：“林姐！我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。谢谢！”
一个普通员工，他需要什么样的上级？一定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级；一定是一个能够随时鼓励自己的上级，而不是一个经常批评自己的上级；一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级；一定是一个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。所以，在xx做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励；而在xx做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。
海地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样，是不会坐的，也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。
但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。xx牡丹园店实习店长跟我说，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。这个问题我会在第三部分详谈。
4．协作比分工更重要
xx不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回；随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜；两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。
往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会所有的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不困难，也不会出现责任不明确的问题。
对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台一项工作，牡丹园店105张桌子，只有4个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了，他们基本上只需要擦桌子。我传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了。“来回不空手”这个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。
分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近。
xx设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。我认为他们做的很好。这也是我把协作放到关心员工这一部分来写的原因。
5．崇高的工会组织
xx的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织。我在xx劲松店和牡丹园店一共只见到过3位工会会员，一位是劲松店的大堂经理，一位是牡丹园店的实习店长，还有一位是牡丹园店的标兵。都是老员工，工作年限分别是8年、6年半、3年半。所以这个工会组织有些奇怪，类似于国家的中国共产党组织。当然，组织性以及严密性目前还不是很强。
工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在xx工作，直到退休，即使xx垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管。我向三位工会会员问起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为xx工作终身，所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情，因为我注意到工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人都有一种自豪感。
工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。最重要的是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边，员工确实能够感受到进步的动力。因此我才说xx的工会“崇高”，并且将其列为关心员工的一个方面。
6．无处不在的鼓励
xx的鼓励工作做的很出色。到店里时间虽然不长，担我都就能感受到无处不在的鼓励。
首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。领导们开会相当有煽动性，你不受鼓舞都不行。虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。
其次，因为领导时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头奖励，也有时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。比如在22号在劲松店实践培训的时候，后堂经理安排我负责传菜岗对面的铁架子的卫生，我做得还不错。快下班的时候后堂经理找到我，给我鞠一躬，说，谢谢你，你今天卫生保持得很好。并且这件事她告诉了带我们的培训师，培训师又在下班后的小会上表扬我一次，奖励一个苹果。每天例会上都有人受到表扬，小会上也有表扬。第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍的奖励一瓶雪碧，唱歌的奖励一瓶酷儿。晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个橙子，原因是大家做的都很好。第二天我又得到一个苹果的奖励，原因是礼貌用语用得好；第三天早上小会我又得到一个苹果，原因是请店长吃了一根从地上捡起来的油条，店长说我节约意识强，交代领班一定奖励我一个苹果。第三天上午实习店长也给我承诺了一个苹果的奖励，因为她教我摆台的时候拿出四双筷子，而筷套颜色不一样，我就指出这样不行，应该换成一样的颜色。
再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。比如在部门小会上，领班就可以奖励苹果，直接从水果房拿苹果就行了；比如店里有一个公告栏，谁都可以写一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层员工。
然后，xx要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬（跟客人打招呼也是这种姿势）说“你好，辛苦了！”；比如送脏餐具回洗碗间要说“你好，辛苦了，请回收！”，洗碗阿姨要说“收到，谢谢！”；比如下单到上菜房要说“你好，辛苦了，请上菜！”，师傅们也要回答“收到，谢谢！”；比如上菜房出了配好一托盘菜后要说“你好，辛苦了，请走菜！”，传菜员要说“收到谢谢！”这些都是相互的鼓励。
最后，榜样的鼓励。从入职培训的时候开始，培训师要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向努力。到店以后，从店长到经理，都会在自我介绍的时候把自己作为榜样，鼓励新员工学习他们，超过他们。也会列举店里其他优秀员工的例子，供新员工学习。xx的店长、经理都是从普通服务员走过来的，他们都改变了自己的命运，并且也还能继续改变自己的命运，所以他们也希望更多的人改变自己的命运。这些身边的例子不得不使新员工相信，在xx可以改变自己的命运。
感动一个人其实很容易，给予他足够的关爱就可以了。在xx，他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。比如，店长会这样问后堂经理：“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的？”经理会这样问领班：“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的？”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。
三、xx员工的待遇
前一部分主要说的是精神上的激励，这一部分该说一说物质待遇上的激励了。我之所以把精神上的激励放在第一部分说，有两个原因。第一，我到xx只是短期工作了数日，他们的物质激励我大都没有直接体会到，体会到的更多的是精神上的激励。但是即便是缺少了这一部分物质待遇，我仍然受到了很大的激励。就可以想象那些对物质待遇敏感的员工会受到多大激励了。第二，先前已经有人做过这个任务，他们回公司以后也把xx的待遇跟大家讲述了。在这里我就不做重复的工作，只是作一些他们没有做过的归纳与分析。
企业发展要有利润，利润来自顾客消费，而一线服务人员才是抓住顾客的主力军。员工努力的工作，会增加企业利润，企业老总、经理们的收入也会增加，社会地位也会随之提高。但是我们给了员工什么回报呢？有多少员工在西贝提高了自身素养？有多少员工在西贝改变了自己的命运？在这方面，xx给西贝上了一堂课。
xx的物质待遇体系设计达到了这样一种效果：大多数人都对自己的现实待遇感到惊奇，很多人从苦苦求生存转而过上了小康生活——也就是他们说的改变了自己的命运；并且大多数人都还抱有希望，认为只要自己继续努力，自己还可以更好。这就把物质待遇到激励作用发挥到了很高的水平。
1．现实待遇
xx的所有人都自豪他们的待遇好。店长、经理们在谈话时都会告诫员工，失去了xx，他们就找不到有这么好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以为无非是福利待遇与薪金构成两个方面。
（1）福利待遇
前面所说过的给员工发足光粉就是福利待遇中的一项。住宿、吃饭、休假、补助等也都应该归到福利待遇这一类。挑选几个有特色的略作分析。
首先是住宿条件。xx的员工住的公寓都是租小区楼房，有空调、热水器及简易家具，人均住宿面积估计不下于6－8平米。这就比清华大学研究生住的还要好一些了。宿舍里不会有人抽烟，没有人连夜不回；大家都按时关电视、关灯睡觉，轮流打扫卫生——至少我在xx公寓住的时候每天都是如此。我故意问到能不能到外面租房子住的时候，一位员工很直接的说不能，然后说：“租房子干吗？五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。”让我印象相当深刻。
其次是补助。比如只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。还有，经理以上级别的员工的父母每月发给200元补助，这对农村的老人来说就差不多够花了——而且这就使经理们产生自己能够供养家庭、赡养老人的自豪感。
还有，我觉得xx给予员工所有福利中最有意思的是他们的员工餐，值得仔细推敲一番。他们的员工餐也比清华的食堂好吃。不排队也秩序井然，没有人会着急打饭，谁都不会担心少了自己那份，这也比清华食堂要强。当然，我说的“有意思”并不是指这些，而是指下面两点。
第一，每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿肚子工作。早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包糕点。中午和下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤。晚上一般是喝粥，也是一荤一素两个菜。我问过员工餐师傅，他说牡丹园店170到180名员工，每顿饭要用二十几斤肉。然后他说，一般不能超过30斤，超过了的话肉多菜少，大家就会有意见。如果要我给他们员工餐挑毛病，只有两条：油太多对健康不利，川菜师傅做菜太辣。找不出别的来了。我一直觉得，餐饮企业如果不能让员工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的员工肯定会有偷吃的冲动，而偷吃的机会总是随时都有的。想吃饱、吃好是每个人的本能，并不是因为谁天生嘴馋。偷偷摸摸吃客人吃剩的东西肯定是很没尊严的事。每个人都需要尊严。如果我们给予员工的待遇尚且不足以使他们有尊严，那么我们简直是在犯罪。
第二，上班就吃饭，比上班点到要好。xx的早饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。如果上班就点到，必然需要维持秩序，需要让大家站好，需要批评迟到的人，结果想调动员工的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。但是一上班就吃饭却不一样，因为不用点到，人人见面以后相互问候：“吃了没有”。加上伙食很好，所以员工不会迟到——吃饭的事，谁也不想落在别人后头。心理上对上班这件事不会很抵触，因为上班就意味着直接吃饭。即使吃饭以后的例会上也会有对不好现象的批评，但是这时说几句重一点的话就没有关系了，因为上班吃饭已经施“恩”了，再施些“威”并不会引起抵触。
我不知道这种时间与模式是不是他们刻意安排的，但是可以肯定，这是符合中国人思维的。中国人向来喜欢 “先礼后兵”，还喜欢先吃饭，吃饱了饭再干活。所以我觉得xx的吃饭制度实在是很有意思。
需要说明的是，xx没有“后勤经理”这样的职位，店长全面负责这些吃喝拉撒的事情。并且，每个领导都是员工的“后勤经理”，生活上不方便的事情可以随时找领导，马上能够得到解决。
（2）薪金构成
xx的薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。拿牡丹园来做例子。这家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长（从后堂经理提升），1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。
除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，xx员工工资中还用了一个很有特色的制度：分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工；而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去——可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢？但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金，而只有他们xx给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们xx给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。
容易的事情，人人都会做，都能做。所以，只做这种很容易的事情的人，不足以委以重任；只做这种很容易的事情的企业，不能在竞争中求得生存。xx这个企业做到了别的餐饮企业不容易做到的事情，所以他们现在能够蓬勃发展；xx的领导和员工做到了别的餐饮企业员工不容易做到的事情，所以他们享受高出别人的待遇完全正常，也完全应该。
2．预期待遇
xx员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能够晋升，并且事实也正是如此。xx的晋升制度有以下三个特征。
（1）必升而非选升
这有点接近部队校级以下军衔的晋升。就是说，每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如xx牡丹园店的实习店长就是从后堂经理提升上来，店长在教她做店长。等她合格了，店长就可以调走，也是去实习下一个岗位。而这位实习店长合格以后也可以提携一位经理来做实习店长。这是他们的制度，并不是个人对个人的恩惠。没有带起来合格后备人员之前，他们自己是不能够调任或者升职的。
普通员工的评级制度也接近“必升”。比如连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”； 连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。也可以直接被店长晋升级别。
（2）流动性大
算起来一个人在同一个职位上只能待一年左右，分别是实习三个月左右，合格以后正式任职半年左右，连续表现优秀以后带“继承人”三个月左右，然后自己就可以再开始下一轮实习。但是xx目前全国只有15家店，并不能为这么多店长、经理提供职位。所以他们的做法就是让人流动起来。
于是，“必升”一般只在店里实行，并不是每个人都一直顺利往上升，有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去。但是在那个岗位表现优秀仍然是有升职的机会。做到店长以后就不一定总是升职了，而是会安排到别的地区当店长，或者到别的职能部门去——比如到片区分公司人事部搞培训工作，现在xx北京片区的培训师就是牡丹园店前店长调任的。在xx四川物流站，就有以前的店长做卸货工。不是被“贬”，而是正常的“工作调动”。只要他还是优秀的，几年以后也可以做物流站站长。并且，每到一个地方，就会学到新的业务，同时也是对自己的提升，为下一步晋升打下基础。
所以xx的管理层很多人都有很多部门的工作经历。牡丹园店的实习店长说她在xx6年，调动过38次工作。她还不是最多的，最多的有人调动过72次。xx目前的规模并不大，把管理层的流动安排到这样的程度，实在不易。
（3）从基层做起
是培训师讲解xx企业文化的时候就说，“xx”的“底”，就是指“从基层做起”。在店里这一点他们实实在在做到了。并且，领导要从基层做起意味着每一个基层员工都可以晋升成领导。
首先，每个员工入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。即使以前是店长，调任别的岗位超过半年以后再回来，也要再从服务员做起。
其次，升职之前要轮岗。在实习期，要掌握自己将要领导的所有部门的所有业务，这也是考核标准之一。
再次，晋升的时候都只在本部门中选人，不会有“空降”的领导。这一点对于普通员工太重要了，因为“空降”领导会扑灭他们自己晋升的希望。
有了这些，就使每一个员工都相信店长、经理们说的“用自己的双手改变自己的未来”。他们才能在身边的榜样中得到动力。劲松店一名传菜员，在和我一起撕木耳的时候就跟我说：在xx，如果不想努力干的话就趁早离开，只要努力，肯定有回报。xx使每一个员工都相信了他们的宣誓词中的话。
值得一提的是，如果按照单位时间内同等劳动强度来计算平均待遇的话，xx员工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百块的街头小餐厅。但是总量上的优势掩盖了平均数的不足。而且这产生了一个自动的分层效应：吃不了苦的员工主动走了，或者被企业淘汰了，能吃苦的人留下来了，并且得到了相对较好的收入。就跟把木屑和沙子同时放入河水中一样，木屑浮在水上，被冲走了，而沙子却沉入水底，成了河的一部分。
四、我们可以向xx学习些什么？
首先需要说明的是，任何时候都没有向谁学习的必然性，只有偶然性。但是任何时候都有向别人学习的必要性。因为我们的社会肯定会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型社会。只靠菜品出色并不足以决胜于未来。西贝虽然比xx年长6岁，但是在很多方面却落在了xx的后面。
那么，我们究竟可以向xx学习些什么呢？是服务吗？xx的对客服务中确实有很多好的东西。排队时的美甲、擦皮鞋就不用说了，还有效仿麦当劳的儿童乐园，还有给老人、小孩赠送鸡蛋羹，给孕妇赠送泡菜，给情侣和夫妻赠送“莲白”，还有给长发女士赠送皮筋，给带眼镜人士赠送眼镜布等等。但这些都只是技巧而已。如果只学别人的技巧，到自己这里来就成了很平常的“花样”，而且别人还会有更巧妙的技巧。我们的目的是要学习服务，但不能只学习服务。
我考察过xx这些特色服务的来源，都不是自上而下推行的，而是由员工先想到，然后加入其他人的想法，不断改进而最终成型的。可见，基层服务人员才是创新服务的主体，只要调动了员工的积极性，这些技巧都会有的。所以，甚至可以说，我们不需要学习服务。
如果不是学习服务，那是要学习制度吗？我们去xx吃饭，看到的是xx到员工的效率与热情。这些是前厅的表象，背后的制度大家也有一定的了解。我在第二部分和第三部分也对xx的很多好的制度进行了介绍，比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。但是我们同时也能够想到：西贝也有很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。问题是，我们的制度在打瞌睡，而xx的制度却精神抖擞。所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在运行。如果只学一些制度，到自己这里来就成了空壳，因为制度还是没有执行下去。
当25号早上看见牡丹园店的店长吃从地上捡起来的油条，我就明白了为什么洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真。一方面是因为早上的油条确实不难吃——这跟xx给员工提供的工资、福利、晋升是一致的，另一方面是因为领导自己会遵守制度——这和店领导轮流接待新员工、关照新员工也是一致的。
其实要考察一项制度能不能得到执行，在制定制度的时候就可以看出来。比如，如果这项制度只针对普通员工而不针对领导的话，多半就很难执行下去了。如果是针对所有员工，而实际上领导可以不受约束，那么这个制度也肯定得不到普通员工的尊重与实施。任你为了执行制度处罚了很多人也奖励了很多人，它就是执行不了。这是必然的，因为上行下效，领导怎么做员工就会怎么想，并且也会跟着怎么做。
要学就要学别人成事的秘诀。说得简单一些，我以为xx的秘诀其实很简单，就是他们提供的待遇能够使很多普通员工改变命运，而且领导真正关心员工，与员工一体。所以我相信，学习xx并不难：只要能放下架子，转变观念，只要领导不再把员工当成下属，而看成是同事，事情就容易多了。
用企业的利润改变员工的命运，而不是只改变几个人的命运；让领导真正去关心员工，而不是“管理”员工——或者说，用企业的利润和领导的真情去感动员工，就是我们要向xx学习的主要精神品质。
五、总结
“业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。”创业的时候，我们也曾经很勤奋、很努力；但在有所小成之后，我们就开始随便了，忽视了曾经我们那么重视的“小事”。 以前我们能和员工共苦，现在却不能和员工同甘。当我们的领导不再和员工一起吃饭、而是单独开小灶，不再和员工一起擦桌子、而是坐在办公室，不再赞赏员工、而是指责他们——我们就和员工拉开了距离，我们就不再受到尊重与信任，我们的话就不再有号召力，我们制定的制度就不再有人遵循。这就是一个企业不再发展、要衰败下去的征兆。
如果每位店长都用员工卫生间、并且亲自打扫员工卫生间（松下幸之助就这么做过），如果每位店长都在店里吃职工餐、并且把员工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（xx牡丹园店的店长就吃过从地上捡起来的油条），如果每位店长每天早上比员工早到十分钟、站在门口跟上班的员工问好，如果每位店长都出现在最需要人手的地方、并且熟练的帮助员工——我相信，不出一个月，每一位员工的激情都会被点燃，每一位员工都会精神抖擞的工作。西贝本来就有这样的优良传统，我们需要的是恢复我们的传统。
我们的员工大多来自农村，埋头苦干、任劳任怨是农村人的精神气质。企业做的事情就是组织人、财、物进行生产，而人则是所有生产要素中最活跃的因素。把人的精力充分开发出来，与其他要素结合，会迸发出强大的生产力。
如果一个企业能够提高生产效率，并改变员工的命运，那么这个企业就为社会做出了极大的贡献。我相信，西贝还可以为社会做更大的贡献。
后记
xx的组织结构、职能分工与西贝不太一样。店长主要负责日常事务以及员工的生活，绝大部分时间是在店里协调工作，与员工沟通；营销与关系处理则主要是由总公司与片区分公司负责。目前，片区层面只有西安、郑州、北京三个，并且都是成立不久；北京片区公司连独立的办公地点都没有，人员也是经常分散在各分店工作。总公司位于西安。每店的办公室人员很少，只有一个会计和一个出纳，没有其他人员。办公室可能会有店长一张办公桌，也可能没有。人事由片区统一管理，但北京片区人事部只有2个人，负责5家店800多员工。
我15号至19号在xx北京片区位于大兴的培训基地接受入职理论培训。20号在xx牡丹园店接受入职实践培训，后因劲松店缺人，21号至22号在劲松店继续接受实践培训。23号至25号正式分配到牡丹园店开始实习。总共11天，比计划提前了3天。本来还准备再多做几天，再看一看，但25号早上看见牡丹园店店长吃从地上捡起来的油条以后，我就知道，在一线服务岗位上该看的我差不多都看到了。店经理们大多数时间也就是在店里指导、协调，对我感兴趣的几个问题还不一定有详细的资料；片区人员分散于各店办公，我不可能找他们就某个问题进行专访。如果要有进一步收获的话，可能得到他们位于西安的总部去了。
22号我在劲松店的时候，见到过他们的创始人张勇董事长。在xx，对张勇的称呼是“张大哥”。第二天分配到牡丹园店，我又见到这位“张大哥”，在和员工一起吃中午饭。其实如果我大胆一些，完全可以坐到他旁边的桌子上，跟他说几句话，问他几个问题，跟他要个电话号码。这肯定会对这次的任务大有帮助，因为xx的精神气氛无一处不打着张勇的烙印。但是我错过了这个机会，我没有主动“出击”。现在我觉得相当遗憾，这也是我这次xx之行留下的最大遗憾。另一个遗憾也是关于张勇：他发出的两个文件我没有拿到。第一个文件是他的新年致辞，比较有意思。他说他在新年里有两个“不敢忘却”， 第一个“不敢忘却”是xx要使更多的人改变命运，而现在xx发展不够快，在xx改变命运的人还是太少。第二个文件是他的“七条禁令”，更有意思。内容除了“不能”、“不能”、“不能酗酒”、“不能通宵上网”等明确制度之外，还有“要诚信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相当高。从“七条禁令”大致可以看出，这位“张大哥”很有理想主义者色彩。
其实，以前在西贝京、津各店实习过一圈以后，我就发现，西贝的员工对工作热情的不够，很多员工对西贝的感情甚至还没有顾客对西贝的感情深。我知道，员工不关心企业并不是员工自身的问题，而是企业的问题，是企业的管理出了问题。如果要提高员工对西贝的关心程度，如果要提高员工对工作的热情指数，我们需要做些什么？我们要投入多少成本？我们的投入能不能有相应的产出？我们这么做值不值得？这些问题是我一直以来都在思考的问题。我甚至曾经对比共产党军队的组织结构，设想在每家店设一个类似于“政委”的职位。在《亚运村店调查报告》中，我曾提出要关心员工的细节问题，可以看作是我对这些问题的初步思考。或许大家对那篇报告印象深刻的只是批评服务质量不好的部分，而忽视了要关心员工的部分。这也是我没有写清楚、没有强调到位所致。而些不清楚的根本原因是我当时还没有想清楚。我没有什么经验，在我想象能力所能及的范围，我当时只能提出那些建议。
在包头海鲜店的时候，我看到贾总在公告栏前看了很久，后来要求店里把批评撤掉，换成表扬，并对店领导说：“对员工的奖励一定要比批评多。要关心每一位员工，你可以不用他，但是不能不关心他，不能不爱他。”当时我心里就涌起一阵感动，并且模糊的意识到，这或许就是提高员工热情指数的良方。后来接受贾总的任务到xx做调查——本来可以更早一些完成任务的，但是由于我的懒散与拖沓，直到寒假才开始去做。我没有在公司年会之前把这个任务做好，是我极大的失误。在xx，员工效率都很高，并且对工作的热情指数很高，这正是贾总和大家想把企业做成的样子，也是我曾经设想过的员工所应有的精神面貌。在不长的时间里，我用心观察了我所能够见到的，并仔细记录下来，认真分析其背后的原因。
我绝对不敢说我找到了所有原因，而实际上还有好些问题没有想清楚。比如xx主营火锅，可以高度标准化，后厨工作相对很简单，没有比前厅服务程序繁杂多少。而西贝后厨走的是传统路线，西贝的后厨、后勤等部门能够在多大程度上学习xx？还有，因为上述不同，xx可以集中全部精力投入服务，就是达到“全员服务”的状态。而西贝后厨庞大，很难做到集中全部精力投入服务。还有，点燃员工的激情，提高员工的敬业程度，需要有进一步的投入，需要管理者投入精力，还需要提高员工的福利待遇——也就是需要公司投入更多的成本。对比投入与产出，这个事情到底能为企业所有者带来多少利润，这个是我现在没办法考虑清楚的事情。或许会出现这样的现象：企业做好了，股东们的分红反而少了——因为很多利润都投入到员工待遇的提高以及企业发展上了。这些都是需要贾总和大家一起进一步思考的问题。
饭店员工晋级报告篇6
根据饭店行业协会日前公布的统计数据:饭店业员工平均流失率达到25%-30%。而据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家二星级至五星级饭店人力资源的一项调查显示:近5年,饭店业员工流动率分别为25.64%、23.92%、24.2%、22.56%和23.41%,平均流动率高达23.95%。由此可见,从我国饭店业的整体现状来看,员工流失率问题突出。
二、饭店员工流动的原因分析
(一)社会原因
由于外在因素的吸引,许多人涌入这一行业。随着对职业特征的深入了解,神秘感消失,曾经拥有的职业优越感也随之减弱,客观上导致了许多优秀年轻人不愿入此行,或入行后很快跳槽。
受传统思想观念的影响,“饭店是吃青春饭的”、“在饭店工作是侍候人的活”这种传统择业的观念日益深入人心,所以饭店员工,尤其是那些年龄较大的员工,很难安心工作,跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一,一旦条件具备即纷纷离开。
(二)饭店企业的原因
第一,饭店人力资源水平。饭店业人力资源整体水平不尽人意,管理者队伍素质普遍不高。大多数的饭店高层(指总经理这一管理层)和中层(指部门经理这一管理层)管理者专业不对口,学历也不高,外语水平也差强人意。客观上造成了目前饭店管理制度不完善、整体水平低,特别是人力资源管理观念、意识、方法等都跟不上时代的变化。员工的招聘录用、培训、绩效考核、薪酬奖励等制度不完善,或执行不得力,导致两方面问题:一是员工、特别是高素质的员工难招。二是招来的员工难留得住。
第二,饭店管理制度不完善。有些饭店管理人员官本位思想严重,不尊重员工,对员工求全责备。管理方法简单粗暴,重管理、轻教育,导致员工产生逆反心理。此外,饭店管理中没有形成让员工参与管理的气氛,由上而下的命令渠道是畅通的,而从下而上的反馈不畅,员工只是被动地为工作谋生,而不是积极工作去追求,导致员工普遍缺乏主人翁的精神。一旦员工心灰意冷,就会选择离开。
(三)个人方面的原因
第一,经济收入的追求。饭店员工薪资待遇较低,明显低于人力资源网站所公布的全国年薪均值39678元。这与很多员工选择饭店业的初衷相抵触,当实际收入与他们的期望值达到一定差距时,员工往往选择流动。
第二,提升的需要。员工在工作中都希望得到肯定,并且有一个回报值。美国管理学家马斯洛提出了人的“需要层次理论”,他认为自我实现是人最高的需要。人们对人才流动所做的调查中显示:因为工资和福利原因只占三分之一,而为实现自身价值、提供发展空间占主要原因。当生活水平达到一定的标准时,员工不再满足于物质上的追求,也希望在饭店得到更多的回报值,因此,提升成为员工在工作中的唯一追求。然而因为饭店自身的原因,一些有能力的员工工作很久却未能有希望得到提升,这就导致这些有能力的员工在希望破灭时只得选择另一条发展道路,或选择另一家可以提升职位、提升待遇的饭店,或者干脆改行做另一个行业。
三、饭店员工流动的控制对策分析
员工的过度流动会使饭店的服务质量下降、客源流失、替换和培训成本加大。在激烈的人才竞争中,饭店要想吸引和留住优秀员工,饭店管理者就必须牢固树立以人为本的经营理念,把尊重人、理解人、关心人的人本思想贯穿渗透到制度和经营管理的方方面面,鼓励和支持员工积极参与民主决策和民主管理,转变观念建立良性激励制度,建立公平完善的考核制度等措施,为员工的成长、成才及事业发展创造良好的内部环境。具体而言可以从以下几个方面入手:
(一)完善员工薪酬体系,重视员工的福利待遇
在提高宾馆酒店经济效益的前提下,力争创造一个不低于同档次、同星级宾馆酒店的福利待遇环境。如果能适当关注并略高于社会平均劳动报酬水平和福利现状,将使员工感到值得留在这个饭店、留在这个行业,从而稳定员工队伍。
(二)学生就业观念的改变
学校及相关的职业培训机构应有效转变学生的就业观念,努力培养学生热爱本行业工作,发掘工作乐趣和成就感。这是目前本行业专业教育中还做得不够的地方。我们在近两年来的专业教育中,增加了行业发展介绍、行业现状分析、专业发展前途等讲座,并邀请行业内有关人士进行职业道德教育、行业形象宣传,提高了学生的专业学习兴趣,稳定了学生队伍,降低了学生转专业的比例。另外,我们还应积极引导学生关注目前劳动力就业市场的供需状况,使学生认清形势,摆正自己的位置,为自己的就业找准方向、认清目标,更好地学以致用。
(三)做好员工的招聘和录用工作
饭店的招聘和录用工作首先应考虑员工的来源。员工的来源与途径直接影响到所招收员工的素质与饭店经营运转的效益,员工的来源在总体上可以划分为饭店外部和饭店内部两个方面。
第一,饭店员工的外部招聘和录用。目前,国内大多数饭店存在招聘误区。一是把“青春靓丽”作为招聘的首要条件。二是饭店拒绝招聘高学历的员工。饭店员工大部分是初中生、中专生、职校毕业生,本科以上学历者寥寥无几。饭店行业由于员工学历偏低而缺乏后劲。因此,饭店管理人员必须扭转“轻内在服务技能,重外表青春靓丽”的观念,从各种渠道广纳人才,尤其要把高校毕业生作为饭店人才战略的重要资源,与大专院校、旅游高等学校等建立长期合作关系,从中挑选高素质员工。旅游院校学生通过四年、三年、或两年的系统学习,基本掌握饭店经营管理的业务知识,并通过学习初步具备了服务及管理技能,具有专业知识较强、接受新事物能力较快、个人素质较高等特点。
第二,饭店员工的内部招聘和录用。由于饭店经营管理环境变化而对原先设置的部门进行重新组合,即对饭店的组织结构进行调整,或是某些职位空缺时,应首要考虑从现有的饭店人员中调剂解决或在饭店内按有关标准考核选拔为好,这样既可以解决缺员同时又可以调动饭店员工的积极性,增加饭店凝聚力。这有利于挖掘饭店员工的潜力,不断激发他们的工作兴趣和工作积极性,节约劳动力和饭店资金,促进饭店的发展。另外,饭店原有员工经过较长时间的工作,对饭店经营状况和人际关系熟悉,便于很快适应职位和工作要求,开拓新局面。
(四)重视员工的职业生涯计划,满足员工个人发展需要
切实关注员工的长期发展问题,留住核心员工。饭店注重员工个人职业发展生涯设计,并与员工共同努力,促进其个人计划的实现,这是留住优秀员工的重要方面。这会大大提高优秀员工对饭店的忠诚度,使他们与饭店共同成长。
首先要做到重视员工培训。“留人先留心”,饭店员工培训应该将“育人”与“留人”双肩挑,以一种新姿态新观念新职能,在饭店经营管理中发挥更大的作用。员工培训工作应以“双赢”为原则,加大人力资本投资。其次要轮换岗位。员工长期从事重复单一的工作容易产生厌烦情绪,服务质量也会随之而降低,饭店可以通过轮换岗位,安排临时任务等途径来变动员工的工作,给员工提供多种多样的经验积累途径,使他们熟悉多样的工作。通过轮岗,员工不仅能掌握多种岗位的服务技能,同时又能使其熟悉饭店内的服务程序,有助于提高部门之间工作的协调。再次要提供多种晋升途径。饭店要建立健全公开、平等、竞争、择优的内部晋升调整机制,使员工的个人发展和饭店的可持续发展得到最佳结合,员工才有动力为饭店尽心尽力地贡献自己的力量,因此当饭店职位出现空缺时,首先应该在饭店内部进行公开招聘来补充。美国马里奥特酒店集团一直采用内部晋升法,取得了较好的成果。
(五)重视并切实建立有效的激励机制,强绩效考评
没有满意的员工,就没有满意的顾客。饭店是劳动密集型、情感密集型、资金密集型行业。“高消费、高服务、高气氛、高度职业化”是其产品特点。质量的服务必然来自于饭店全体员工的良好身心状态,而饭店管理强调科学而合理的绩效考评、正确而有效的多向激励,其目的就在于激发全体员工的积极性,使其身心长期处于良好状态。饭店一方面要重视和运用物质和金钱激励的传统做法。另一方面应重视精神激励,精神激励内容十分丰富,包括受到重视和尊重、兴趣爱好得到满足、有自我实现和事业成就感、表现需要得到满足等。要做到有严格考核、科学评价、有的放矢的激励,就必须要加强沟通了解,真实地、全面地、及时地发现员工的“闪光点”,及时奖励、肯定、赞美,以激发员工的责任感和参与意识,增强其工作热情。绩效考评以工作目标为导向,以工作标准为依据,对员工行为进行综合管理,对员工工作成绩、学识、思想、品德以及工作能力、身体状况等各方面的全面考察和评价,反映一个员工的素质与能力,为员工奖惩、升降、调配、培训、使用、培养提供依据。成功的绩效考评真实客观、奖优罚劣,不仅着眼于员工已有成绩的测量和认可,而且着眼于激励和帮助员工未来更好地工作,既要考虑企业的需要又要考虑员工的发展,要做到人尽其才、适才适能,必须从点点滴滴的日常考核入手,做到考核数据化,以数字服人。为选人、用人、育人提供依据。
(六)营造良好的企业文化氛围,培育饭店团队精神
饭店企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念,它规定了人们的基本思维模式和行为模式,或者说是习以为常的东西,且这些思维模式和行为模式在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。只有真正重视人的发展,在经营管理中突出“人本”思想,建立一种重视人、以人为中心的管理模式,培育团队精神,形成高效能的“精神磁场”,才能真正吸引人才、留住人才。建立工会组织,让员工参与民主管理和监督的权利,充分发挥饭店员工的积极性和创造性。定期召开“职代会”,共同审议领导工作报告,参与饭店管理,商讨饭店5年、10年发展大计,了解自己在目标实现过程中的作用,同时把组织目标与个人目标结合起来,宣传两者的一致性,使其对组织产生强烈的感情和责任。
四、结束语
在饭店业面临激烈竞争的今天,饭店员工的流动已经成为一种不可避免的趋势。饭店业经营者们不能对此现象视而不见,应主动寻找流动率高的真正原因,并积极寻求解决办法,努力使员工的流动趋于合理化,让这种流动适应整个社会经济的发展,使饭店业能够持续稳定地向前发展。
参考文献:
1、刘天驹.中国酒店业人力资源及薪酬状况[J].中外酒店,2002(9).
饭店员工晋级报告篇7
对贯彻和落实科学发展观，十七大报告提出了四个方面的要求：(1)始终坚持“一个中心、两个基本点”的基本路线，坚持把以经济建设为中心同四项基本原则、改革开放这两个基本点统一于发展中国特色社会主义的伟大实践;(2)积极构建社会主义和谐社会;(3)继续深化改革开放，提高改革决策的科学性，增强改革措施的协调性;(4)切实加强和改进党的建设。按照这些要求，我们必须结合单位发展实际，来更好地贯彻和落实科学发展观。
中山饭店是市级机关事务管理局的下属单位，是机关后勤服务工作的重要组成部分，作为“朝阳产业”，饭店业在新的历史转型时期，面临着新的挑战和新的发展机遇，我们要领会十七大精神实质，坚定不移地贯彻落实科学发展观，努力从以下几个方面加以落实：
一、坚持解放思想、更新观念，各项工作力求有新突破
解放思想，是党的思想路线的本质要求，是我们应对前进道路上各种新情况、新问题，不断开创事业新局面的一大法宝。党在实践上的每一个重大发展，理论上的每一个重大突破，工作上的每一个重大进步，都是坚持解放思想的结果。在1997年饭店取得二星的基础上，评不评三星，如何创评三星，我们也有思想认识上的顾虑：一是，畏惧感，认为三星高不可攀;二是，缺乏自信，对自己的优势认识不足;三是，客观条件差，怕投入大，回收慢。为此，我们进行了多方论证，分析判断三星市场，明确自身优势，找准切入点，经过努力，中山饭店于今年初成功晋评为“三星”，为饭店更好发展打开了空间。但评上“三星”并不意味一切都好，我们还应该立足本身，找准差距，明确努力方向。
首先，要进一步完善硬件设施。作为一家老饭店，尽管我们已进行了大、小数次改造，达到了“三星”的硬件设施，但设施仍显陈旧，特别是工程基础设施存在超期，超负荷运转的情况，给饭店正常运行带来一定的隐患。在财力有限的现状下，我们要科学决策，全面论证，分步骤着重解决中央空调备用机组、配电房等大型设备添置、改装工作，为饭店长远发展作准备。
对外墙装修工程，饭店领导班子要严格按局党委的意见，从严把好工程质量关、安全关、投资总额关、廉政关，合理组织施工，努力将装修造成的损失降到最低点。
其次，要充分运作好“三星”这块品牌，提升服务，做好经营促销。上“三星”，为中山饭店参与市场竞争打开了新的空间，我们要抓住这一契机，一方面炼好内功，继续抓好饭店服务质量的提高，着力推出人无我有，人有我优的特色个性化服务，要及时总结商务楼无烟楼层，延时退房机制的成功经验，适时在主楼推广;同时，要继续创新细节服务，优化个性化服务。
继续做好饭店产品的宣传、推广工作。抓住杭州湾跨海大桥建成通车这一有利时机，积极开发某、江苏方向的客源市场。外墙装修完工后，将会使饭店硬件环境更具竞争力，为此，饭店要着手做好宣传工作，可利用饭店网站、广告、画册等加强宣传，以提升中山饭店的知名度和美誉度。
另外，饭店要继续做好中央国家机关2009—2010年度公务出差定点单位的招投标工作。新一轮公务出差定点单位招投标工作即将启动，根据相关信息(三星级饭店房价最高300元)，中山饭店现行房价，在三星级饭店中还是有一定竞争力的，我们要在产品特色、报价等方面要提前进行科学论证，争取顺利中标，并取得预期客源。
饭店员工晋级报告篇8
在全美开有3500家商店，雇员120万人的沃尔玛立刻为自己辩护说，这份审计报告的数字没有意义。这些所谓的违规不过是因为员工没有按要求打卡造成的。
但是员工和律师的说法正好相反。一位沃尔玛前雇员指认说，她十六七岁在沃尔玛打工时，确实经常被迫放弃午餐，每天工作超出8小时。在节假日期间，商店到晚上11点才关门。很多时候，她和其他人都不得不在关门后继续进行清扫整理工作，直到12：30，或是12：45才能回家。头一天工作得过于劳累令她在第二天上课时感到疲惫。
同时有数名沃尔玛现职和已离职的员工，包括一些店长和经理级的员工在接受媒体采访时说，在公司的很多商店里曾经存在，并且依然存在违反相关劳动法规的现象。
说不清楚的打卡记录已经让沃尔玛惹上了40多起官司。一些已经起诉沃尔玛的律师和前雇员说，很多员工一直在抱怨吃饭和休息时间被挤占。这份报告就是最好的证据。
一位律师说："这份报告暴露出沃尔玛的违规行为是持续的，有计划的。沃尔玛的行为不仅违反了他们自己的公司规定，也违反了几乎所有州的法律。"
沃尔玛一再为自己辩护说，他们一向遵纪守法，并且一直不厌其烦地提醒员工吃饭和休息的时候要打卡。沃尔玛的政策是，一天工作超过7个小时的员工可享有一顿午饭和15分钟的休息。美国的全国性法律并没有要求雇主提供午餐和休息时间。但是大部分的州法律都有明文规定。
律师们觉得沃尔玛说员工疏于打卡的说法难以成立。这份报告已引起美国社会的广泛关注。一位前劳动管理官员说，这份报告令人震惊和不安。作为一个员工数量如此巨大、分布如此广泛的企业，它如此频繁的违规不能不令人瞩目。
作为全球最大的雇主，无论是好榜样或是坏典型，沃尔玛都会被作为标杆。此次把这份惊人的报告捅给《纽约时报》的就是一位专门给沃尔玛挑刺的批评家。他希望以此迫使沃尔玛改善它的工作条件。
沃尔玛处理这份报告的做法也让人怀疑。在这份报告于2000年6月完成之后数月，沃尔玛停止要求员工为休息时间打卡。公司的解释是为了员工的方便，但是有律师却说，沃尔玛是怕留下罪证。
公司内部的审计员曾在报告中明确提醒公司注意工作时间管理不当的问题，否则可能会惹上麻烦，但是沃尔玛没有予以重视。一位曾在肯塔基州掌管数家商店的经理说，报告在公司内部公布后，商店的经理们都未曾得到任何要求改进的指示。
他说，为了省钱，沃尔玛一直处于人手不足的状况，所以他们对待未成年人就像成人一样。有前雇员说，工作实在太忙。如果要抽时间吃饭，顾客和经理们都会愤怒。还有人反映，因为忙得走不开，有人的小便流在了裤子里。有一位患有糖尿病的员工因为经常放弃午餐，数度因为低血糖而几近昏倒。
前面提到的那位前经理级雇员说，因为厌恶公司对待员工的方式，他在2001年离开了沃尔玛。他现在站到了老东家的对立面，为一家组织沃尔玛员工成立工会的组织工作。
面对如此之多的证人、证据，沃尔玛指责那份报告有漏洞时的理直气壮与振振有词都不见了。它唯一的辩解是，作为一个仅在美国就有100多万雇员的超级雇主，个别案例的发生确实是可能的。 背道人本
但是一些长期关注沃尔玛的分析家却不这么看。他们认为，今天让沃尔玛惹上麻烦的祸根正是成就沃尔玛巨大成功的一个重要原因。
沃尔玛成功的一大原因是它的薄利多销。沃尔玛2002年的销售额虽然高达2450亿美元，但是利润只有80亿美元，也就是说沃尔玛的利润率只有3.26%。分析家认为，除了善于选择店址，善于和供应商杀价，低水平的人工成本也是极为重要的因素。事实上沃尔玛从第一代创业者山姆·沃尔顿（Sam Walton）开始，就拼命从低层员工身上省钱，甚至不惜为此和政府打官司，要求不执行最低工资制。
这样做的一个后果就是沃尔玛员工离职率奇高，曾连续数年达到50%，这在人员流动率很高的美国零售业也不多见。全职计时工的流动率从1995年的45%增长到了2000年的近56%。沃尔玛掌管人力资源的执行副总裁彼得森（Coleman Peterson）在性别歧视案的证词中也承认沃尔玛的离职率在向一个错误的方向发展。这意味着，仅在美国每年就有60～70万的员工进进出出。这其实已经损害沃尔玛自身的利益。根据Staffing.org的估算，美国零售业的人员替换成本是每人2379美元。70万人的流动率就意味着一亿四千万美元的人力成本。
康奈尔大学的人力资源专家怀特（Patrick Wright）指出，沃尔玛的成功与它巨大的规模也使它成为众矢之的。在离职人数如此巨大的情况下，一个很低的比率，比如只有10%的人走得不痛快，其中只有1%的想打官司，就会产生出7000起官司。
但是多起官司，特别是性别歧视官司中暴露出了沃尔玛人力管理中的诸多阴暗面。沃尔玛的树大招风看来也是事出有因。
在沃尔玛，创立时期的那种白人男子占主导的气息依然存在。女员工的晋升困难重重，而且几乎在每个职位、每个级别上都挣得比男同事少。
更重要的是，晋升政策是不透明的，只有商店经理知道有哪些晋升机会。如果员工不问，他就不会知道。这里依然在沿袭一种"拍肩膀"的方式。也就是说公司不会公开有哪些空缺，上面看中谁，就把机会给谁。直到去年，沃尔玛才开始在公司内部公开初级管理实习职位。
沃尔玛对人力资源的忽视也体现在公司内部的人力资源专业人士稀少。虽然公司也有一些内部培训，但是专业程度十分有限。沃尔玛对人力资源人员的招聘十分随意，有时候就是直接从大街上找来的，一位沃尔玛的前人力资源人员说。这些人可能有能力或是有经验和人打交道，但是他们不熟悉劳动法或是人力资源理论。 长远的影响
沃尔玛的人力政策正在把人才推向自己的竞争对手。它的竞争对手，虽然规模比沃尔玛小，但是薪水却比它高。它们的政策取得了回报。Costco每年的离职率是23%，而工作一年以上员工的离职率只有 8%。
沃尔玛其它的竞争对手，如Trader Joe's、Wegmans和Stew Leonard's 也都把良好的薪酬与福利待遇作为竞争手段。在一位零售业顾问看来，沃尔玛在几乎每个方面都是完美的，而它的人力管理则是它的致命弱点。
不过短期之内，沃尔玛的实力增长似乎不会受到官司的影响。它依然准备以平均每天开一家新店的速度进行扩张，消费者依然在涌入沃尔玛。所以它的股票依然受到投资者的青睐。美国标准普尔公司预测沃尔玛2004年的增长率是4.5%，销售额将达到2560亿美元。沃尔玛全球的员工数是150万，是美国陆军人数的两倍。随着沃尔玛的扩张，它的雇员数将在几年之内达到230万。
但这并不意味着沃尔玛可以全身而退，它已经在波特兰输掉了性别歧视案中的一起，赔偿数字尚未确定。另外，美国联邦的一个法律机构正在对沃尔玛的多家商店展开调查，最终也可能会涉及经济赔偿。
可以对照的是，Texaco公司在1997年输掉的种族歧视官司中，向1400名黑人支付了1.761亿美元。分析家认为沃尔玛的赔偿额可能比这更高。而且随之而来的整改措施可能会撼动沃尔玛的管理体系。可口可乐曾输掉了一个种族歧视案，不仅赔偿了1.925亿美元，而且还被要求向董事会提供多元化报告，并成立了一个由劳动及人权官员、律师与学者组成的7人行动小组，还建立了24小时的投诉热线。
沃尔玛目前实行的是分散式管理。如果要它进行这样的整改，它可能就不敢再给当地经理那么大的人事权了。康奈尔大学的怀特说，沃尔玛必须在灵活的分散式管理与统一的集中式决策之间保持平衡。
沃尔玛正在试图改变。它最近推出电视广告宣传自己是好雇主。画面上一位美丽的女士微笑着说："我在沃尔玛已工作了18年。"沃尔玛的改变受到分析家的怀疑，不过大家都希望它能吃一堑长一智。 专家点评
（张立兴/北京汇绩佳企业管理咨询中心首席咨询师）
沃尔玛发展到今天，成为如此之规模，是由多种原因造成的。我们不能武断地说，糟糕的人力资源管理对它的发展没有影响，从而贬低人力资源管理在企业经营管理中的作用。我们只是没有对沃尔玛进行全面的分析，以至有些分析家们，还在不考虑其人力资源管理有可能对其产生的影响，而预测在不远的将来沃尔玛将扩展到什么规模？销售额达到多少？
到今天还没有看到较差的人力资源管理对其发展造成负面影响，是因为沃尔玛对低端人力市场的使用。无论在什么地区、什么国家，低端人力市场中人力的供求状况一直是供大于求的，是永远不可改变的现实。所以，无论他使用什么样子的管理方法，都会招到他所需要的员工。尤其还有那些在校的学生。劳动力的使用价值具有两性，机械性和智力性。机械性表现在使用劳动力时可以像使用机械一样，不断地做重复性的工作；智力性，是在使用劳动力时员工表现出的创造能力，对创造力需求的不断提高，使得人力市场的供求量相应的紧缺。
沃尔玛迅速发展是因为他对低价超市市场先机的抢占，由于人们对这一市场的大量需求，同时对所需员工知识技能要求较低，人力供应量极其充足，使得它得以迅速发展起来。为什么说它难以长期发展下去，是由三个原因造成的。
饭店员工晋级报告篇9
目前,饭店业对于饭店自身的职业生涯开发缺乏系统性的探讨和考证,很多饭店没有经验可循,更没有一套完整系统的模式作为自己工作的参考[1]。孔和勃姆(kong&baum,2006)的研究发现,由于中国饭店在职业生涯开发方面的不足,员工对饭店工作的认识以及自身发展前景充满迷茫[2,3]。为了了解星级饭店员工个人职业生涯管理的现状,笔者通过问卷的方式对长沙市29家星级饭店员工个人职业生涯管理的现状进行了调查,希望通过调查分析能为长沙市以及全国的星级饭店提供实践参考。
2 研究设计
本研究以问卷作为衡量工具,问卷包括“个人职业生涯管理”和“人口特征”两部分,其中个人职业生涯管理量表采用台湾学者辛秋菊1993年开发的生涯规划量表[4],并由林宜怡[5]于2001年选取部分加以修订而得,共12个题项,旨在了解被试对自己职业生涯规划的了解程度,包括对自己的兴趣、个性、能力等的了解,以及对组织未来发展、升迁管道等的了解。用likert五点量表设计,从“很不了解”到“很了解”分别给予1分到5分,分数越高表示受测者对自己的职业生涯规划越完善。“人口特征”部分主要收集被试的资料,包括年龄、性别、职位、婚姻状况、每月平均收入、工作年限等资料。以长沙市星级饭店员工为研究对象,2009年11月到12月间共发放了360份问卷,回收322份,有效问卷为307份,有效问卷回收率为85.28%。
3 统计分析报告
3.1 信度与效度分析
使用spss17.0软件对个人职业生涯量表进行探索性因子分析,并对结果的载荷矩阵进行了正交旋转, 结果显示,个人职业生涯量表的kmo值为0.802,并通过了bartlettps 球型检验,量表共会聚成为3个特征值大于1的有效因子,且每个因子的载荷都大于0.5,三个因子分别命名为:“了解组织发展机会”、“自我性格认知”、“自我事业认知”,总体累计解释变异量为54.182%。随后对这3个潜变量以及个人职业生涯量表计算其cronbachps α系数,结果显示个人职业生涯管理量表的各维度以及总表的信度都高于0.6这个可接受的信度[6,7]。
3.2 长沙市星级饭店员工个人职业生涯管理现状描述
本研究将个人职业生涯管理量表各题项得分依平均数高低排序,也就是依对其自身职业生涯规划认知情形程度高低排序,得知被试对其个人职业生涯管理的认知,以“对自己的个性”、“对自己各方面的兴趣”、“对目前工作表现的优点与缺点”三项了解程度比较高,其平均值均大于3.7,对“对自己拥有哪些能力”也比较了解,平均分为3.6319,显示了被试普遍基本能了解自己本身的志趣。
而在“对饭店有哪些职位空缺,及所需具备的资格条件”、“对饭店提供哪些训练、教育与发展等机会供个人发展潜能”、 “对饭店晋升与调遣管道”以及“对饭店组织目标及未来发展前景”等四个项目平均数最低,显示被试对组织情况较不了解。
整体而言,长沙市星级饭店员工个人职业生涯管理总体平均数为3.41,个人职业生涯管理“了解组织发展机会”、“自我性格认知”、“自我事业认知”各维度平均分依次为:3.13、3.75和3.76,各项目均介于2.9至3.9之间,显示大多数被试能了解自己的志趣、能力与未来的发展。
3.3 长沙市星级饭店员工人口特征对个人职业生涯管理的差异分析及讨论
采用独立样本t检验和独立样本单因子变异数分析作为统计分析方法,结果表明性别、婚姻、年龄、工作年限在个人职业生涯管理各个层面上均没有显著差异,而职位、月平均收入和在饭店服务年限对个人职业生涯管理有显著影响。
进一步运用lsd事后鉴定方法检验发现,职位越高,“了解组织发展机会”均值越高,显示职位越高越能了解组织发展机会。而职位不同却并不对自我性格的认知与对自我事业的认知产生显著差异,这也是合乎常理的,人们对自我的认知不一定要随着职位的变化而变化。
月平均收入变量有四个值:“1”指1000以下,“2”为1000-2000,“3”为2000-4000,“4”则是4000以上。在“了解组织发展机会”层面,第三组均值显著高于第一组与第二组,也就是中高收入者对组织发展机会的认知程度要高于低收入者,在“自我性格认知”层面,第四组显著高于第一组、第二组和第三组,也就是说高收入者对自我的了解要高于中低低收入者。
而在饭店服务年限对个人职业生涯管理的差异分析中,在“了解组织发展机会”层面,第三组(3到10年)均值显著高于第一组(1年以下),第二组(1到3年)也高于第一组(一年以下),也就是在饭店工作时间越长,对组织发展机会越了解。
4 结论与建议
4.1 结论
本研究根据对数据进行统计分析的结果,得到结论总结如下:
(1)长沙市星级饭店员工个人职业生涯管理包含三个因子:了解组织发展机会、自我性格认知和自我事业认知。
(2)长沙市星级饭店员工个人职业生涯管理总体平均数为3.41,个人职业生涯管理“了解组织发展机会”、“自我性格认知”、“自我事业认知”各维度平均分依次为:3.13、3.75和3.76,各项目均介于2.9至3.9之间,显示大多数被试能了解自己的志趣、能力,但是对组织发展机会并不是特别了解。
(3)在长沙市星级饭店中,职位越高的员工越了解组织发展机会;月平均收入越高者,对于自己的职业生涯规划的了解优于月平均收入较低者;在饭店工作年限越长的员工,对组织发展机会越了解。
4.2 启示与建议
在本研究回收的数据中,通过平均数分析,发现星级饭店员工的了解组织发展机会和自我事业认知都不是很好,因此建议饭店能够充分重视辅导员工进行自我事业认知,并且充分告诉员工相关晋升与组织未来发展的信息,相信当员工能够充分了解自己并且掌握组织内相关发展信息,能够让他们知道如何调整自己的脚步朝向组织的目标,有助于帮助他们进行个人职业生涯管理。另外,饭店也应积极改善招聘征选程序,详细询问和测验员工的能力、兴趣、个性、志向,并将职位的工作要求、组织未来发展前景与目标清楚告知,一方面帮助组织了解该应聘者是否适合该职位,另一方面,员工也从这个过程中了解自己是否适合或如何配合以达成组织要求,有利于员工规划自己在组织中的生涯。
从个人基本资料对个人职业生涯管理的影响来看,职位以及收入偏低者以及在本饭店工作年限不长者在个人职业生涯管理上较差,因此星级饭店可以特别针对这类人群提供自我认识、人格性向等测验帮助他们了解自己,并且提供生涯规划课程指导、帮助他们规划自己的职业生涯。
参考文献
[1] 陈丹.大连市高档酒店员工职业生涯开发模式研究[硕士学位论文].大连:东北财经大学,2005.
[2] 孔海燕,宋海岩.中国饭店30年海内外文献回顾与比较[j].旅游学刊,2008(6) :48-54.
[3] kong h,baum t.skills and work in the hospitality sector[j].international joarnal of contemporary hospitality management,2006,18(6-7)
[4] 辛秋菊.生涯发展、离职倾向及其关系研究—以制造业及服务业为研究对象[硕士学位论文].台湾:淡江大学管理科学研究所.1993.
饭店员工晋级报告篇10
“土霸王”的跌宕人生
时至今日，“土霸王”周腊成的“腐败窝案”仍称得上是震惊三晋、轰动全国的大案。该案共牵扯出108名党政干部的贪污、受贿、挪用公款、侵占等违法违纪问题，其中县处级干部30余人，乡科级干部60余人，被逮捕或判刑的16人，受党纪政纪处分的20人，涉及人数之多，范围之广都堪称“山西之最”。
人们不禁要问，周腊成是何许人也？
周腊成本是晋城市泽州县巴公镇巴公二村的村民。他当过兵，在上世纪的七十年代末八十年代初，退伍回乡。周腊成虽只有初中文化，但凭着灵活的头脑，成了改革开放的第一批弄潮儿，承包了大队的砖厂，掘到了第一桶金。巴公二村的村民们公认他有能力、有魄力，能带领他们发财致富，1984年推选他为村委会主任，两年后他又当上了村党支部书记。
客观地讲，周腊成确实为巴公二村的发展做出了一定的贡献，他带领村民办起了电石厂和煤矿，走上了共同富裕的道路。巴公二村也凭借着丰富的煤炭资源迅速崛起，村民们不仅住上了小别墅，而且拥有私家轿车的有上百户之多……周腊成也因政绩卓著而多次荣获省市劳动模范等光荣称号。
然而，随着笼罩在周腊成头上的光环越来越多，周腊成慢慢开始了蜕变。他把巴公二村的一切成绩都归到了自己的功劳簿上，“老子天下第一”、“家天下”的思想日益滋长。特别是1992年他兼任巴公镇分管工业的党委副书记后，更加飞扬跋扈，几年中被他“修理”过的村民不计其数。村民们敢怒不敢言，暗地里称他为“土霸王”。
多行不义必自毙。2001年,一封封控告周腊成“横行乡里，称霸一方”的举报信寄往公安部等部门。不久，山西省公安厅立案侦查，此案被列为公安部的督办案件。
2001年7月，周腊成被逮捕。
2003年6月24日，晋城市中级人民法院开庭审理后认定，从1994年至2001年5月间，周腊成利用职务之便，用自己的三辆汽车在巴公二村村办集体企业春城煤矿和春城二矿拉煤，卖给晋城巴公电力总部，所卖煤款460余万元均转入其个人账户；他还指使春城煤矿的矿长和会计采取隐匿账簿、虚假申报等手段偷税1400余万元；为谋取不正当利益，1996年至2000年中秋和春节期间，他先后向巴公镇的党委书记和镇长、城郊电业局局长、泽州市国税局有关领导行贿24万元……据此，晋城市中级人民法院以偷税罪、职务侵占罪、聚众扰乱社会秩序罪、非法拘禁罪、寻衅滋事罪、故意销毁会计凭证、会计账簿罪、行贿罪七项罪名33起犯罪事实，数罪并罚判处周腊成有期徒刑三十年，合并执行有期徒刑二十年，并处罚金20万元。
周腊成不服判决，提出上诉。山西省高级人民法院经审理后于2004年6月24日作出终审判决，以职务侵占罪、聚众扰乱社会秩序罪、非法拘禁罪和故意销毁会计凭证、会计账簿罪，判处周腊成有期徒刑三年。一审认定的周腊成所犯七宗罪33起犯罪事实陡减为四宗罪6起犯罪事实。令巴公二村村民无法理解的是，一审认定的、周腊成始终供述的“春城煤矿是巴公二村的集体企业”，到了二审竟成了周腊成个人的企业，并且认定周腊成拥有春城煤矿90%多的股份。更加不可思议的是，二审判决的刑期是从2001年6月25日至2004年6月24日，于是在宣判当日周腊成就被释放。
周腊成回到巴公二村后，气焰非常嚣张，不仅要求镇政府罢免村民依法选举的村委会主任，而且以省高级人民法院的终审判决为依据，和村里“叫板”，声称“省法院的判决认定我拥有春城煤矿90%多的股份，这个煤矿就是我的。”并且纠集10余人要求接管春城等两个煤矿。不久，又向晋城市中级人民法院提起民事诉讼，要求对这两个村办煤矿有股权和经营权。
周腊成的所作所为和荒唐的二审判决引起了巴公二村村民们的强烈不满，村民们愤怒了！2005年2月，在山西省十届人大三次会议期间，80多名村民代表到太原上访，引起山西省人大常委会的高度重视。山西省人大常委会办公厅立即成立了调查组，通过认真调查发现，山西省高级人民法院在二审判决时认定的事实和适用的法律存在明显错误，遂将其列为重点督办案件，以简报和口头通报的形式向山西省高级人民法院指出了案件审理中存在的问题，并要求启动再审程序。2005年6月27日，山西省高级人民法院裁定对此案进行再审，并决定由该院审判监督庭的庭长孟来贵担任审判长。
“土霸王”和贪法官
周腊成和巴公二村的村民几乎在同一时间得到了这个消息，这使他们都兴奋不已。对二审判决也不满意，并坚持自己无罪的周腊成，像抓住了救命稻草，他幻想着这次再审能够彻底一审、二审的“不公正”判决，彻底洗清他的不白之冤；而巴公二村也希望能够借这次再审加重对周腊成的刑罚，作出对村里有利的判决，并委托春城煤矿矿长范某某代表村委会进行申诉、活动。
他们不约而同地想到了一个人――担任本案审判长的孟来贵，于是怀着不同的目的暗地里展开了一场“争夺”孟来贵的“战争”。
周腊成首先向孟来贵发起攻势，他请出了不打不成交的“老朋友”、二审审判长郭文明“帮忙”。说明来意后，郭文明立即拨通了孟来贵的电话，中午时分，三人便在青龙大酒店的包间里见了面。山珍海味上桌后，周腊成毕恭毕敬地给孟来贵斟上一杯酒说：“孟庭长，我的案子您可要多多关照啊！”孟来贵淡淡地说：“我看看案卷再说。”其实孟来贵并不是打哈哈，只是此案刚决定再审，他对案情还不太熟悉。但他的“表态”却让周腊成感到心里没底。酒足饭饱后，周腊成打车送孟来贵回法院，在告别的瞬间，他把事先准备好的装有5万元现金的黑色皮包送给了孟来贵。
此后，心急如焚的周腊成多次给孟来贵打电话，催他到晋城调查情况，催他赶快开庭，但孟来贵却一直以此案程序复杂推脱。周腊成急了，2005年8月的一天来到太原，打电话请孟来贵出来吃饭，孟来贵说：“老婆住院了，顾不上。”周腊成以为孟来贵是在婉言相拒，拨通了郭文明的电话，证实孟来贵的妻子张素英患急性阑尾炎确实住在博爱医院，便立刻赶到病房，在关切地询问完张素英的病情后，提出“希望孟庭长在百忙之余把我的案子抓紧办一办”的请求，并把5万元留在了张素英的病床上。
这边是明修栈道，那边则是暗度陈仓。范某某不久也通过中间人和孟来贵拉上了关系，在金洋会馆宴请孟氏夫妇。范某某殷勤地一杯又一杯地给孟来贵敬酒：“孟庭长，这次您可一定要主持公道。巴公二村的一千多人全靠这两个煤矿吃饭，您一定要秉公执法，公正判决啊！”孟来贵喝得满脸通红，摆着手说“没问题，没问题”。见时机已经成熟，范某某把一张民生银行卡推到了孟来贵的面前。孟来贵的妻子张素英着急地问：“卡里有多少钱？”当听到“5万元”的回答后，她的脸上露出了笑意。
2005年9月的一天，范某某请孟来贵夫妇在东江大酒店吃饭，席间又给孟来贵送上10万元。
2005年国庆节后的一天，范某某在海外海大酒店设宴款待孟来贵夫妇。张素英有意无意地说起自己的母亲正在医院住院，范某某心领神会，立即离席到楼下的银行取钱，和身上的钱凑了一个整数（1万元），作为向其母亲表示的“一点心意”。
尽管双方的金钱攻势都很凌厉,但孟来贵始终不为所动。周腊成案件的再审变得遥遥无期，出人意料的是孟来贵不久却东窗事发。
2006年初，山西省人民检察院根据群众举报，就周腊成案件背后是否存在司法不公和司法腐败等问题展开调查，发现孟来贵和郭文明在办案过程中有收受贿赂、徇私枉法的行为。
2006年3月31日，孟来贵、郭文明被立案侦查。
检察机关依法对孟来贵的办公室和住宅进行了搜查，扣押存折、存单、银行卡金额合计人民币114万余元，扣押人民币现金370万元，美元2万余元，港币5千元，日元4.2万元，韩元11.2万元……
贪法官的受贿内幕
孟来贵，1951年1月出生，山西省襄垣县人，大专文化。1968年入伍，1981年转业到山西省高级人民法院，历任办公室副主任、监察室主任、纪检组副组长。1997年12月，任审判监督庭庭长。
据说孟来贵的同事对他的评价是：“素质差，不会办案，水平低。”孟来贵是否会办案难下定论，但他法律素质的低下却在审判他的法庭上得到了充分的验证。在庭审中，控辩双方对他的巨额财产进行举证，孟来贵竟多次在法庭上说：“难道你不知道吗？带长的人钱的含金量高，我就是不花钱！”他坚决否认收受巴公二村范某某5万元的银行卡。公诉人问他：“这5万元的银行卡怎么从你家里搜出来了？”孟来贵回答说：“我也不知道那卡怎么就到我家了。”这些“惊世骇俗”的回答令旁听的人无不瞠目结舌。
审判监督庭素有“小法院”之称，又称为“监督法官的法官”。试想，当一个对法律缺乏基本了解和敬畏之心的人，当上了“监督法官的法官”，堂而皇之地掌握了生杀予夺的审判大权，除了用权换钱、疯狂受贿外，他还能做些什么？
孟来贵受贿的一个突出特点就是“吃了原告吃被告”。
“在山西这块地盘上，你的案子在我这里就是最后一站了。”这是孟来贵经常提醒求上门的当事人的一句话，其含义不言自明。而张素英也经常这样对当事人说：“我家老孟只给一方办事。”当事人听了自然是心花怒放，以为找到了“包青天”，但他们哪里知道，同样的话，孟来贵夫妇不仅对原告讲，而且也对被告讲。有时候，他刚将原告的“心意”收入囊中，一转身又马不停蹄地奔赴被告的饭局。
当事人请孟来贵吃饭，孟来贵几乎从不回绝，每次都欣然前往，而张素英则每宴必陪，乐此不疲。当事人表示“心意”时，孟来贵有时还会装模作样地推托一下，张素英则心安理得地收入囊中。几年来，孟来贵夫妇游走在原告和被告之间，赴宴吃请、收受贿礼成为他们“繁忙工作”的重要组成部分，真可谓是“夫妻双双把钱收，吃了原告吃被告”。
周腊成和巴公二村的“博弈”是孟来贵“吃了原告吃被告”最具代表性的例子，此外朔州的“爷爷”和“孙子”的故事也非常典型。“爷爷”老徐是朔州市平鲁区潘家窑煤矿矿长，叔伯“孙子”小徐是平鲁区东梁煤矿矿长，他们在几年前曾草签过一个协议，老徐向小徐的煤矿投资100万元，占有50%的股份。2004年后，老徐和小徐因煤矿的经营权纠纷打起了官司，从一审打到二审，又从二审打到再审，双方急红了眼，都扬言“就是不惜一切代价，也要打赢这场官司”。2005年4月4日，省高级人民法院裁定此案进行再审，由孟来贵担任审判长。
2005年4、5月份的一天，小徐请孟来贵夫妇在海外海大酒店吃饭，孟来贵以出国为名提出让他给兑换一些外汇，小徐不敢怠慢，饭后立即返回朔州取了1万美元，当天下午就交到了孟来贵手中。
2005年8、9月份的一天，孟来贵以其母做手术为由，提出让小徐给解决30万元的手术费用，小徐将30万元放在装饼干的小纸箱里，在海外海大酒店宴请孟来贵夫妇时如数送上。
为了打赢官司，小徐还特地从北京请了一位任姓律师。任律师多次请孟来贵吃饭，却再无其他“实质性”的表示。这使孟来贵大为恼火，不仅见了他不给好脸色，而且不止一次批评他“尽玩虚的”。2005年4、5月间，不敢再“玩虚的”的任律师送给孟来贵5万元。9、10月间饭后又送上了10万元。
小徐的金钱攻势很快传到了老徐耳中，尽管老徐手中有多份对自己很有利的证明材料，孟来贵也多次表态：“老徐，你明显占理。”但老徐丝毫不敢掉以轻心，2005年10月在嘉润饭店给孟来贵送了20万元，之后还不够放心又分两次在愉园大酒店送上10万元和20万元。
“收人钱财，替人消灾”，对于老徐和小徐的官司，孟来贵处理起来是得心应手，他的法宝就是调解，在太原调解不成就到朔州调解，一次调解不成就调解两次，直到他自己案发也没有见到判决结果。
在孟来贵的21起受贿犯罪事实中，有10起都属于“吃了原告吃被告”。2004年11月，山西省高级人民法院裁定对长治通天开发公司与山西仁德信开发有限公司地产纠纷案进行再审。通天开发公司经理贾某某找到省高级人民法院立案庭的孙进喜，请其“帮忙活动”，并分三次送给孙现金40万元。后来孙进喜将其中的20万元换成3张华夏银行卡，送给了孟来贵。
贾某某花了40万元却不见实际回报，当他得知海滩房地产开发公司总经理胡某某与孟来贵熟悉，便请胡某某帮忙。2005年春季的一天，胡某某到太原请孟来贵夫妇吃饭后，抛出了一枚“重磅炸弹”――未开封的整捆的60万元现金。
前后100万元重金打点，贾某某满以为自己精诚所至，孟庭长能够“金石为开”，他没想到的是孟来贵对另一方当事人也“敞开了胸怀”。2005年春节后，仁德信开发有限公司董事长何某通过中间人找到孟来贵，豪华的宴请不必说，席间，孟来贵说他准备出国，让何某给他搞点美元。十余天后，何某到孟来贵的办公室送给了孟来贵3000美元。
……
2007年4月2日，太原市中级人民法院作出一审判决：
孟来贵身为国家审判机关工作人员，在办理案件过程中，利用职务上的便利，大肆收受他人财物，为他人谋取利益，共计收受人民币253.9万余元，美元1.5万元及价值人民币13350元的5部手机和价值4200元的数码相机，已构成。孟来贵和张素英的共同财产明显超过合法收入，差额巨大，有人民币192.4万余元、美元5220元、港币5000元、日元4.2万元、韩元1.12万元无法说明其合法来源，其行为构成巨额财产。
饭店员工晋级报告篇11
经过这两个月的试用期锻炼，让我对主管的工作有了进一步的认识和了解，也为以后的日常工作奠定了一定的基础，我对这个职位充满着期待和热情，所以我向上级领导真诚的提出主管转正的申请。希望被允以批准。
这两个月起初，作为一个主管新人，我也为难、感觉压力大。但我是一个年轻人，对自己有信心，我认为任何事只有在学习中才会越来越好。在学习中，我观察过以往领班的工作，学习他们好的处事方法来方便自己以后的管理工作，不断的提高自己，完善自己。在今后的日常工作中，我会牢记永和人家的服务宗旨，认真对待每天的交接班工作，注意自己的仪容仪表，以身作责，并协调好同事关系。认真做好每一种饭菜产品，对客人负责，对公司负责。提高厨房里的合作能力以提高出餐效率，进而提高顾客的满意度。无条件服从上级领导安排，全力完成上级下达的一切任务，以提高永和人家业绩为标准，为大家工资的共同增长而努力。
生活中有很多机遇，要懂得把握和寻找。获得这个职位也不是终点，努力永远没有期限。我一定不会让自己失望，不会让公司失望。期待公司和领导能给我一个机会为公司多尽一份心力。
此致
敬礼!
XXX
XXXX年XX月XX日
酒店晋升申请书范文(二)
尊敬的领导：
我于____年12月25日进入酒店，根据酒店的需要，目前担任领班使用一职，负责总台工作。本人工作认真、细心且具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，极富工作热情;性格开朗，乐于与他人沟通，具有良好和熟练的沟通技巧，有很强的团队协作能力;责任感强，确实完成领导交付的工作，和总台员工之家，总台员工之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，配合各部门负责人成功地完成各项工作;积极学习新知识、技能，注重自身发展和进步。我自2009年12月工作以来，一直从事礼宾工作，因此，我对领班这个岗位的工作可以说驾轻就熟，并且我在很短的时间内熟悉了酒店以及有关工作的基本情况，马上进入工作。现将工作情况简要总结如下：
1、负责当班期间服务督导工作，保证服务质量和岗位工作正常运转。
2、负责交接-班工作，布置和总结本班工作，检查仪容仪表。
3、负责总台客房钥匙的控制管理。
4、掌握客房销售情况，及时向上级汇报并根据指示做好预定控制。
5、负责客房预定的排房。
6、检查服务员填写的住宿登记单等各类工作表格、报表。
7、检查房价折扣的执行情况。
8、及时向主管汇报VIP客人名单。
9、解决总台工作中出现的问题，及时向主管汇报。
10、负责对本岗位服务人员进行培训，保证服务人员良好的业务水平。
11、完成上级下达的其他工作任务。
12、完成总台接待员指责范围的各项工作
在本部门的工作中，我勤奋工作，获得了本部门领导和同事的认同。当然，在工作中我也出现了一些小的差错和问题，部门领导也及时给我指出，促进了我工作的成熟性。
如果说刚来的那几天仅仅是从简介中了解酒店，对酒店的认识仅仅是皮毛的话，那么随着时间的推移，我对也酒店有了更为深刻的了解。酒店宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业文化，让我很快进入到了工作角色中来。，在酒店领导下，我会更加严格要求自己，在作好本职工作的同时，积极团结同事，搞好大家之间的关系。在工作中，要不断的学习与积累，不断的提出问题，解决问题，不断完善自我，使工作能够更快、更好的完成。我相信我一定会做好工作，成为优秀的闻天人中的一份子，不辜负领导对我的期望。
总之，在这一个月的工作中，我深深体会到有一个和-谐、共进的团队是非常重 要的，有一个积极向上、大气磅礴的酒店和领导是员工前进的动力。酒店给了我这样一个发挥的舞台，我就要珍惜这次机会，为酒店的发展竭尽全力。在此我提出转正申请，希望自己能成为酒店总台领班的恳求 请领导予以批准。
此致
敬礼!
XXX
XXXX年XX月XX日
酒店晋升申请书范文(三)
尊敬的公司领导：
我是________部门的________，于______年_____月______日成为公司的试用员工，到今天已经有三个月，试用期已满。在这段时间里，我工作努力，表现突出，完全能够胜任工作，根据公司的规章制度，现申请转为正式员工。
在这段时间里，我主要的工作是_________，通过锻炼，我熟悉了_________的整个操作流程。在工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务，同时主动为领导分忧。___________方面不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早独当一面，为公司做出更大的贡献。
当然，初入_________(部门)，难免出现一些小差小错需要领导指正，但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时考虑得更全面，杜绝类似失误的发生。在此，我要特地感谢公司的领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢大家对我工作中出现的失误给与提醒和指正。
公司宽松融洽的工作氛围，团结向上的企业文化，使我在较短的时间内适应了这里的工作环境，同时让我很快与同事们成为了很好的工作伙伴。经过这三个月，我现在已经能够独立处理本职工作，当然我还有很多不足的地方，处理问题的经验方面有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己的能力。
我很喜欢这份工作，这三个月来我学到了很多，感悟了很多。看到公司的迅速发展，我深深地感到骄傲和自豪，也更加迫切的希望以一名正式员工的身份在这里工作，实现自己的奋斗目标，体现自己的人生价值，和公司一起成长。
在此我提出转正申请，恳请各位领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会。我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来!
此致
敬礼!
XXX
XXXX年XX月XX日
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饭店员工晋级报告篇12
不难看出酒店的供求正在失衡，其最主要的表现方面是成本的上升。在营业收入到毛利之间，人力成本占比重25%到40%，能源成本是8%到16%，物耗成本是8%到10%。目前中国来说五星级酒店人员成本占的比重是平均25%，四星级是30%，三星级是35%，经济型是40%。香港、新加坡的劳动力成本占的比重是50%以上，这个趋势还将延续。因此，越来越激烈的竞争导致利润下滑，继而投资方不得不将矛头指向了人力支出，压缩人力支出成为控制成本的最主要举措。员工因为降薪且工作加重，必然产生消极情绪。酒店是一种体验经济，如果在各种地方看到的硬件、服务都是一个个消极的面孔，看不到引人入胜的个性色彩，则无法给客人来带良好的体验，消费者又如何肯心甘情愿地为体验付费？然而我国劳动工资指导纲领是“十二五”期间员工的薪酬要翻一番，使得人力成本每年将上升16%，从企业的角度来说或多或少陷入了两难的窘境。
做运营要敢于创新
2013年教育部统计的全国普通高校毕业生人数是699万，选择从事酒店业的少之又少。全国酒店行业新增岗位将近30万，其中酒店专业毕业生人数只占30%，而同年旅游院校相关专业毕业生总数则为32.51万人。很多在校的学生参加酒店实习后，竟从此对这个行业失去了兴趣。我们的当务之急就是如何将人才吸引到酒店行业。此前，新加坡“三管齐下”的模式很值得我们借鉴，新加坡酒店与消费行业工会宣布以下办法提高酒店员工薪酬，一是提高薪水；二是培养晋升管理岗位提高10%；三是组织机构扁平化、岗位设置多能化，争取2个人拿3个人的报酬做4个人的工作，容许兼做前台、客房和餐厅多个工作。
2013年9月，海南已经进行了类似的尝试，且现在已经取得了一定的成效。海南省酒店与餐饮行业协会、海南省酒店行业工会联合会作为全省酒店与餐饮行业工资集体协商，双方首席代表正式在工资专项集体合同书上签字，合同覆盖近2万家酒店餐饮企业29万多职工。海南酒店餐饮员工2013年最低工资上升27%至31%，一类地区增长27个百分点，二类地区增长31个百分点，三类地区增长27个百分点。2012年海南最低工资标准分别为：一类地区1050元，二类地区950元，三类地区900元。一类地区为海口、三亚、洋浦，二类地区为琼海、儋州，三类地区为文昌、乐东等。
新加坡的方案中有一个管理层专业发展计划，共培养250人，使其多获得2000元至3000元薪水，期间培训费用由新加坡劳动力发展局支付70%。对于急缺的中高层管理职位则是加大专业教育，这方面可以借鉴瑞士酒店管理教育集团（SEG）的教育机制与理念，把旅游、会展、工商管理、电子商务、酒店设计、航空、奢侈品等列入泛酒店管理范畴，旗下大学设立不同的管理课程，如瑞士酒店管理大学的会展、蒙特勒酒店工商管理大学的工商管理、恺撒里兹酒店管理大学的电子商务、纳沙泰尔酒店管理大学的设计等。
饭店员工晋级报告篇13
中山饭店是市级机关事务管理局的下属单位，是机关后勤服务工作的重要组成部分，作为“朝阳产业”，饭店业在新的历史转型时期，面临着新的挑战和新的发展机遇，我们要领会十七大精神实质，坚定不移地贯彻落实科学发展观，努力从以下几个方面加以落实：
一、坚持解放思想、更新观念，各项工作力求有新突破
解放思想，是党的思想路线的本质要求，是我们应对前进道路上各种新情况、新问题，不断开创事业新局面的一大法宝。党在实践上的每一个重大发展，理论上的每一个重大突破，工作上的每一个重大进步，都是坚持解放思想的结果。在1997年饭店取得二星的基础上，评不评三星，如何创评三星，我们也有思想认识上的顾虑：一是，畏惧感，认为三星高不可攀；二是，缺乏自信，对自己的优势认识不足；三是，客观条件差，怕投入大，回收慢。为此，我们进行了多方论证，分析判断三星市场，明确自身优势，找准切入点，经过努力，中山饭店于今年初成功晋评为“三星”，为饭店更好发展打开了空间。但评上“三星”并不意味一切都好，我们还应该立足本身，找准差距，明确努力方向。
首先，要进一步完善硬件设施。作为一家老饭店，尽管我们已进行了大、小数次改造，达到了“三星”的硬件设施，但设施仍显陈旧，特别是工程基础设施存在超期，超负荷运转的情况，给饭店正常运行带来一定的隐患。在财力有限的现状下，我们要科学决策，全面论证，分步骤着重解决中央空调备用机组、配电房等大型设备添置、改装工作，为饭店长远发展作准备。
对外墙装修工程，饭店领导班子要严格按局党委的意见，从严把好工程质量关、安全关、投资总额关、廉政关，合理组织施工，努力将装修造成的损失降到最低点。
其次，要充分运作好“三星”这块品牌，提升服务，做好经营促销。上“三星”，为中山饭店参与市场竞争打开了新的空间，我们要抓住这一契机，一方面炼好内功，继续抓好饭店服务质量的提高，着力推出人无我有，人有我优的特色个性化服务，要及时总结商务楼无烟楼层，延时退房机制的成功经验，适时在主楼推广；同时，要继续创新细节服务，优化个性化服务。
另一方面，要继续做好饭店产品的宣传、推广工作。抓住杭州湾跨海大桥建成通车这一有利时机，积极开发上海、江苏方向的客源市场。外墙装修完工后，将会使饭店硬件环境更具竞争力，为此，饭店要着手做好宣传工作，可利用饭店网站、广告、画册等加强宣传，以提升中山饭店的知名度和美誉度。
另外，饭店要继续做好中央国家机关20__—20__年度公务出差定点单位的招投标工作。新一轮公务出差定点单位招投标工作即将启动，根据相关信息（三星级饭店房价最高300元），中山饭店现行房价，在三星级饭店中还是有一定竞争力的，我们要在产品特色、报价等方面要提前进行科学论证，争取顺利中标，并取得预期客源。
二、坚持以人为本，继续抓好《劳动合同法》的贯彻实施工作，促进饭店和谐发展
以人为本是科学发展观的核心。“发展为了人民，发展依靠人民，发展成果由人民共享”，这一论断充分体现了
马克思主义的人民观，体现了中国发展的目的是为了中国人民，而不是为了发展而发展。总书记在讲话中提出“真诚倾听群众呼声，真实反映群众愿望，真情关心群众疾苦”，这“三真”充分体现了党中央的民本思想。作为基层党组织，要努力实践这“三真”。中山饭店是劳动密集型企业，作为饭店管理者，要始终将员工的切身利益放在首位，要将饭店的发展成果与员工共同分享。 上半年，配合《劳动合同法》的实施，饭店对原有《劳动合同》进行清理，及时与相关人员续签了《劳动合同》，并适当延长了合同期限，避免了劳务纠纷，稳定了员工队伍。在此基础上，饭店修订了《员工手册》，作为《劳动合同》的配套制度，与《劳动合同法》同步推行，加强对员工的劳动纪律教育，促使员工自觉按规章制订办事。
《事业单位职工年休假实施细则》出台后，饭店相应制订了《饭店员工年休假实施细则》，要求各部门利用经营淡季，采用员工本人申请与部门统筹安排相结合的办法，合理安排年休假。在不增加饭店成本支出的前提下，让全体员工（含编外用工）享受带薪年休假。与原年休假办法相比，新《细则》还增加了年休假期，使员工享受到了政策带来的实惠。
对编外用工，饭店进一步规范了用工制度，保护他们的合法权益。在编外用工社会保险缴纳上，饭店从长计议，设身处地为外来人员着想，严格按劳动部门的要求办理社会保险。20__年1月起，市政府出台外来务工人员社保套餐后，饭店积极响应，及时为全体外来人员办理转保、参保手续，解决外来人员养老、看病的后顾之忧。
对于员工的生活疾苦，饭店能真心给予关爱，对生活困难的弱势员工，我们及时给予帮助，饭店工会还建立了困难职工联系册，党支部继续推进帮困基金筹集工作，及时送上组织的关爱。上半年，为帮助患癌症的客房部员工陈丽婷同志，饭店党支部、工会不仅及时组织全体员工募捐，还积极与机关党工委、市总工会、市慈善总会等机构联系，为其争取补助，经过努力，共筹集经费5万元，解决了治病的燃眉之急，使员工真正体会到饭店大家庭的温馨，为和谐社会建设作出了积极的贡献。
饭店作为企业，它的活力，来源于不断的创新，而员工作为最活跃的因素，在饭店发展中起着决定性的作用。在市场机制转型的新形势下，如何构建和谐、新型的用人机制，更好调动员工工作积极性，将个人价值与饭店发展有机统一，是我们面临的新课题。作为管理者，在工作中，应自觉以十七大精神为指导，坚持以人为本，科学发展，用新思路，新办法去积极应对新情况，新问题，以保持饭店的长久、健康、可持续发展。
三、坚持走科学发展之路，努力创建节约型饭店
科学发展的基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。要更深刻、更自觉地把握经济发展规律，采取有力措施提高经济发展的质量和效益。
当前，中央提出建设资源节约型、环境友好型社会。作为一家国有企业，中山饭店在落实国家能源产业政策和节能环保政策上也要积极响应。过去几年，饭店在节能减排上也动了一些脑筋，这方面的投资也达60多万元，收到的成效也相当可观。特别是饭店现有配电容量只有250kva，按目前饭店运行规模，如果采用普通灯光、设备，配电房将严重超负荷，而扩容又需要近200万元的资金投入。饭店组织工程人员，进行科学测算，将客房、会议室、走廊等区域原25w、40w的照明灯，全部改为5w、7w的节能灯，饭店还投资1.5万元，对24小时运行的2台大功率水泵改装成变频电机，使饭店用电量明显下降，不仅减少电费支出，还大大减轻了变压器的负荷，延长了变压器的使用寿命，延缓了配电房的改造。另外，饭店还组织技术力量，挖潜改造相关设备。工程部自行设计制作了中央空调热交换器的冷凝水回收系统，每天可回收温度达70度的热水30余吨，供锅炉循环使用，既节水，又节约燃料，此项技术改造走在了饭店同行的前列。通过安装锅炉除尘--脱硫装置、噪声处理系统，使锅炉设备达到国家环保要求，改善了周边环境，也减少了饭店的运行成本。
近年来，市场煤价大幅上升，饭店经过论证，将各楼层蒸汽茶桶改用电热茶桶，并加强对茶桶使用管理，严格控制开启时间。对床上用品、棉质品的洗涤，饭店大胆走社会化、专业化合作之路，实行外送洗涤，撤销洗衣房，既减少人员成本，以节省能耗。上半年，饭店还投入4000元，对128个客房水笼头分别安装了节水器，可减少三分之一的用水量。
在对空调机组高发系统进行维修保养时，我们严格货比三家，经多方研究论证，大胆采用湘潭一家制冷机生产厂家的产品，有效规避垄断企业的报高价，减少维修费用近13万元。
