销售部管理规章制度篇1
目前经济环境条件下,煤炭企业做好销售内部管理控制具有极其重要的现实意义。首先,做好该项工作可确保企业销售环节中各类应收账款的可靠安全。随着经济增速步伐的放缓,经济建设逐渐形成了疲软的现象,这使得煤炭企业承受更大的销售压力。煤炭企业逐渐通过提高赊销比例来提升行业竞争力,但这也使得应收账款激增。此时，只有通过不断的完善内部控制系统建设,才能保障企业应收账款快速及时的回笼，为企业提供稳定的现金流。其次，科学开展企业销售内部管理控制可全面提升工作效率。企业通过对职权进行科学的设置，制定有效的规章制度，执行严格的管理监督以及绩效考评策略，可进一步规范日常销售行为，提高工作效率，获取更大的经济效益。第三，销售内部管理控制的合理实施还可保障煤炭企业各项资产的可靠安全。由于煤炭贸易为大宗物资交易，其交易阶段需要投入较多经费，因此需要更加完备的销售内部管控制度，方能强化对销售环节的管理监督，有效预防不法欺诈行为的发生。
二、煤炭企业销售内部控制中存在的问题
煤炭企业销售内部控制工作中，存在着一定的问题和不足。具体包括：对销售内部管理控制重要性的认识还不够，制定的规章制度不健全，各不相容岗位没能进行分离设置，应收账款工作呈现较为混乱的局面等等。此外，销售业务的内审管理工作也存在着一定的不严格性。受计划经济体制的影响，一些煤炭企业销售经营管理人员错误的认为，过于严格的控制管理系统从另一侧面反应出对员工的不信任，会影响实践效率以及市场敏感性，因而形成了抵触之感。虽然我国一些煤炭企业建设形成了较为完善的的销售管理体制，并规范了有关销售业务与工作流程，但仍旧有一些企业为了赋予销售员工更大的权限，没能建立健全的规章制度，无法认真落实执行相关规范。销售员工具备的较大操作空间，虽可针对市场环境和客户需求开展更为灵活的销售策略，然而却使得企业面临巨大风险，形成了较多的口头销售业务，为后续的结算管理以及收款工作埋下了隐患，同时也容易导致销售员工同外界客户违规勾结，从而给企业造成经济损失。
三、煤炭企业销售内部控制科学策略
(一)提升企业销售内部控制工作认识，优化制度建设
为提升企业销售内部控制工作水平，应强化认识，提升内控意识。管理人员应以身作则，引领煤炭企业员工遵守各项销售管理规章制度，配合内控管理工作。再者，应加强培训、宣传与教育，使每位员工均能真正理解煤炭企业销售内部管理控制的科学内涵，了解内控工作同每位员工的相互关系，激发员工主观能动性，进而促使他们更加积极的配合企业做好销售内部管理控制工作。
煤炭行业是我国国民经济建设中的传统供能行业，通常企业人员管理意识不强，有关规章体制的建设与执行相对缺乏。因而，我国煤炭企业要想进一步优化销售内部管理控制效果，一是要强化业务体制规章建设，确保各项销售业务均能依据规章操作实施。二是要促进销售业务的科学规范性，各项业务的开展均应具备契合法律规范的销售合同材料，同时符合各项审批管理流程，预防形成口头业务合同，而给企业造成经济损失。
(二)有效分离不相容岗位，完善应收账款控制管理
长久以来，我国一些煤炭企业为方便经营销售，使得岗位人员享有较多的相关权利，进而导致销售部门之中没能促使不相容岗位合理分开，对销售内部管理整体性形成了负面影响。因而企业应进一步清晰理顺具体业务关系，促进不相容岗位的合理分离，构建企业权力制衡的良好内部环境。再者，针对由于增加赊销而形成较多应收账款的问题，煤炭企业应通过有效策略完善应收账款控制管理，对不同客户设置相应的信用等级，履行应收账款回笼责任体制，确保安全的收回相关款项，预防形成坏账和呆账。
(三)优化内审管理，做好业绩评估
严格有序的内审管理可进一步确保内部控制的良好效果。然而，我国煤炭企业中的许多相关人员没能清晰的认识到内审管理工作的重要性，而是错误的认为该项工作实际上即是财务审计，没能将内部管理和审计工作有效的集成。因而，煤炭企业应进一步强化内审管理工作宣传，使每位员工清晰内审管理工作的科学内涵，掌握内审工作同各个岗位员工实践工作的既定关系，同时引领企业员工积极主动的配合内审管理工作，快速发现和解决销售环节中存在的负面问题，确保企业销售内部管理控制的整体性。此外，良好的绩效考核系统可规范企业员工的实践行为。绩效考评管理阶段中，煤炭企业不但应评估员工经营销售取得的业绩，还应核查员工处理有关业务的合法规范性，确保企业各类销售经营业务均依据规章制度科学的开展。
四、结束语
企业经济效益目标需要通过实施良好的销售经营方针策略方能实现，同时销售工作也是企业单位实现资源交换的必要手段。随着市场经济的快速发展,面对复杂多样的煤炭销售外部环境，煤炭企业的销售工作也受到了更多挑战和风险影响。因此更应做好销售内部控制管理，合理分离不相容岗位，优化内审管理，做好业绩评估，完善应收账款管控制度，进而真正提升煤炭企业的核心竞争力，实现又好又快的全面发展。
销售部管理规章制度篇2
1.1 公司简介 3 1.3 职责权限及销售情况 3
1.3.1 职责权限 3 1.3.3营销管理制度 3
1.4营销部门职能 3
第二章 营销部门的运作模式 3
2.1营销操作系统的运作模式 3
2.2 营销应用系统的运作模式 3
第三章 昆南公司重组前面临的问题和困惑 3
第四章 营销管理系统的诊断 3
4.1营销管理操作系统的欠缺 3
4.2 营销管理应用系统的欠缺 3
4.3营销管理体制存在缺陷 3
4.4 营销专业化程度较低 3
第五章 昆南公司营销管理的重点 3
5.1营销管理体制的改革 3
5.2 重建营销管理模式 3
5.3 整合营销操作系统和营销应用系统 3
5.4 销售人员的规范化管理 3
第六章 昆南公司营销管理系统的重组策略 3
第七章 昆南营销管理系统变革的实施 3
第八章 变革实施后的成效 3
第九章 启示 3
结 论 3
致谢 3
前言 通过大量的实践和研究，昆南通信有限公司营销部门认为，战术性的营销策划只是营销管理的应用系统，它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统，只有建立成熟的营销管理模式，企业才能够拥有持续发展的基础和动力，也才能产生更加有效的战术性营销策划。因此，这就需要企业对目前管理进行重组。所谓管理重组，是指重新在已确定的环境下，当企业资源结构发生变化，目标与责任也发生变化的条件下，能够提高企业部分竞争力，能够长远发展的管理模式和方法。无论是通过收购、兼并、联合、托管还是其他方式实现的企业重组，都是把不同的企业整合在一起，完成资源的重新配置。因此，面对新的管理格局和企业规模，就必然要进行管理观念、管理组织、管理制度、管理文化、管理方式的调整和创新。国有经济不景气的原因主要有三：一是国有经济战线过长、布局过散；二是政企不分、产权模糊；三是国有企业经营机制僵化、管理滑坡。前两个问题是外在的、制度性的，可通过实施战略性重组和建立现代企业制度加以解决；最后一个问题是企业自身管理的问题，只有通过企业转换机制、强化管理加以解决。因此，对搞好国有经济来说，深化改革与加强管理两者的目标是一致的。企业重组是生产力要素的重新组合，管理虽不是生产力的具体要素，但它是生产力各要素优化组合、发挥效益并创造出新的生产力的前提和保证。
昆南通信有限公司的背景描述
1.1 公司简介
1.企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。
2. 主营业务：通信设备、高新技术产品。
3. 年销售额：8000万元 企业的营销组织形式有以下几种：
（1）以销售为中心的组织形式
（2）以营销为中心的组织形式
（3）以产品为中心的组织形式
而昆南公司营销部所采取的组织形式是第三种模式：其职位的设置为：总经理、销售部经理、区域销售主管 、市场部经理。
1.3 职责权限及销售情况
1.3.1 职责权限
区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。 （1） 市场人员：1人
（2） 销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。
1.3.3营销管理制度
（1） 激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。
（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。
1.4营销部门职能 第二章 营销部门的运作模式
2.1营销操作系统的运作模式
昆南的营销操作系统由市场部和销售部构成。
1市场部的运作模式：
（1）以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。
（2）承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。
（3）为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
2销售部门的运作模式：
（1）采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。
（2）承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。
（3）销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。
（4）销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。
（5）公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
2.2 营销应用系统的运作模式
（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。
（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送
第三章 昆南公司重组前面临的问题和困惑
1 经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。
2销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。
3销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。
4如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。
5 销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。
第四章 营销管理系统的诊断
以上现象都说明了昆南公司营销管理进入了误区
1 没有解决好短期利益和长远发展的协调关系
（1） 整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。
（2） 在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。
2 对费用和投资没有正确的认知
（1） 过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。
（2） 该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。
3 决策和管理过于依赖经验
（1） 没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。
（2） 决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。
分析以上原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。
4.1营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看昆南公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。
（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。
4.2 营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。
（5）企划部和销售部的职能分工不清
本来市场网络的深化和完善以及客户的开发，这些工作都应该是办事处的核心工作内容，但却由企划部承担了客户的开发工作，这势必使办事处产生依赖心理，企划部也不能将这份工作做好。
4.3营销管理体制存在缺陷
（1） 决策体制：过于依靠经 验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。
（2） 沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。
（3） 激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。
（4） 组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。
4.4 营销专业化程度较低
（1） 部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。
（2） 人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。
（3） 推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。
第五章 昆南公司营销管理的重点
5.1营销管理体制的改革
（1） 销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。
（2） 营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。
5.2 重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
5.3 整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。
5.4 销售人员的规范化管理
（1） 无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。
（2） 对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。
第六章 昆南公司营销管理系统的重组策略
1 以分销网络平台建设为核心
（1） 对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。
（2） 对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。
2 以深度分销管理系统为重点
（1） 对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。
（2） 通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。
3 以互动销售推广为关键
（1） 改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。
（2） 以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。
（3） 分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。
4 以销售组织平台为根本
（1） 调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。
（2） 以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。
5 以销售人员管理为基础
（1） 制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。
（2） 建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合 起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。
6 以销售后勤管理为后台支持
（1） 建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。
（2） 在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。
7 建立新型的营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
8 营销应用系统的重组
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
第七章 昆南营销管理系统变革的实施
1 通过对公司的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，昆南公司营销部向该公司提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导公司选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。
2 管理变革的实施过程：
（1） 昆南公司总经理与公司的市场部门总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。
（2） 在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。
（3） 在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。
（4） 在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。
（5） 在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。
（6） 在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。
第八章 变革实施后的成效 2 间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。
第九章 启示
结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：
1 落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的 最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。
2 完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3 营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
4 无论企业大小，都必须对营销管理操作系统和应用系统进行整合
不少企业认为良好的管理是大企业的专利，小企业或企业发展初期可以不考虑管理是否完善。其实，管理的完善并不意味着管理规模的庞大。管理是为了保证企业良好运行，而无论企业大小，在不同发展阶段都应有相应的管理模式，只有充分整合了营销操作系统和应用系统的管理体系，才可以更好地推动企业持续发展。
结 论
本文首先通过对营销重组的概念进行阐述，分析了营销重组对于现代企业来讲的重要性。并对实习单位：昆南通信有限公司的基本情况做了介绍，分析了行业背景和该公司的营销部门的基本情况，结合实习单位的具体情况及存在的问题，做了进一步的分析和总结。并运用所学工商管理专业的相关专业知识，分析和说明了实习单位营销部门在信息管理、组织管理和业务管理上存在的问题及业务范围和业务类型，并针对所提出的问题，对比了传统组织管理和现代信息化组织管理的异同，为该公司提出了一套运用于营销管理，信息资源利用，组织管理和提高业务水平的可执行的合理化建议。为公司提出了一套行之有效的，实用性强的，科学的信息化方法，为全面提高企业的业务水平和效益提供了有力的工具。并以此充分体现信息化和信息管理在企业经营和管理活动中的重要地位和作用，使企业向着现代化，信息化的健康道路发展。
当然，由于时间和能力的关系，在对昆南公司营销部现状的认识和研究过程中，还存在许多不足的地方，对营销管理建设中存在的其它一些问题还有待进一步探讨，对营销管理系统所提出的一些建议还有很多不完善的地方。希望有机会能在今后的学习工作中继续探讨相关的问题并得到更有效的解决。
致谢
在这次编程的过程中我翻阅了大量的书籍，在公司、学校和网上也找了不少资料，使我的编程水平提高了一大步。总之，这次毕业设计使我的软件设计水平有了巨大的提高，质的飞跃。
在完成论文设计的过程中，指导老师XX老师给了我悉心的指导，在我的课题研究和论文完成过程中，给予了我许多理论和实践上的指导。在此，我对恩师的培育之恩表示最衷心的感谢和最崇高的敬意！
在即将结束的四年大学生活之际，我还要感谢XXXXXXX学院的老师，特别是我的班主任XXX老师以及前任班主任XX老师。他们不仅在生活和工作中给我最多的关怀和帮助，教给我做人的道理，更给予我以精神上莫大的支持和鼓励。使我可以更努力地学习和工作，报答他们对我的关心与爱护。
也有不少朋友在论题分析、查找资料等方面给了我热心的帮助；学校在我完成论文的过程中提供了有力的条件，对此，我表示衷心的感谢！
在毕业设计阶段，我很荣幸到河北昆南通信有限公司做毕业实习在公司里，许多同事给予了我大量的帮助，在共同的学习、工作和生活中，大家互相帮助，结下了深厚的友谊，感谢他们给予我的关心和帮助。特别感谢在公司里指导我做实习项目的XXXX老师。
[1] 徐国华 现代企业管理 第二版 北京: 中国经济出版社, 1993.
[2] 吴宪和 市场营销学 上海财经大学出版社 2002年版 [4] 菲律普.科特勒 营销管理 上海人民出版社 2003年版
[5] 屈云波 营销战略策划 中国商业出版社，1994
[6] 卢泰宏 营销在中国 广州出版社 2001年版
[7] 胡正明 市场营销管理 山东人民出版社 1997
销售部管理规章制度篇3
第三条国务院有关部门可以根据国家有关法律法规和本规范，制定本部门、本系统的销售与收款内部控制规定。
各单位应当根据国家有关法律法规和本规范，结合部门或系统有关销售与收款内部控制的规定，建立适合本单位业务特点和管理要求的销售与收款内部控制制度，并组织实施。
第四条单位负责人对本单位销售与收款内部控制的建立健全和有效实施以及销售与收款业务的真实性、合法性负责。
第二章岗位分工与授权批准
第五条单位应当建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
第六条单位应当将办理销售、发货、收款三项业务的部门（或岗位）分别设立。
(一)销售部门（或岗位）主要负责处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策、催收货款。
(二)发货部门（或岗位）主要负责审核销售发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜。
(三)财会部门（或岗位）主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收。
单位不得由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。
第七条有条件的单位应当建立专门的信用管理部门或岗位，负责制定单位信用政策，监督各部门信用政策执行情况。信用管理岗位与销售业务岗位应分设。
第八条单位应当配备合格的人员办理销售与收款业务。办理销售与收款业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。
单位应当根据具体情况对办理销售与收款业务的人员进行岗位轮换。
第九条单位应当对销售与收款业务建立严格的授权批准制度，明确审批人员对销售与收款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。
第十条审批人应当根据销售与收款授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理销售与收款业务。对于审批人超越授权范围审批的销售与收款业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。
第十一条对于超过单位既定销售政策和信用政策规定范围的特殊销售业务，单位应当进行集体决策，防止决策失误而造成严重损失。
第十二条严禁未经授权的机构和人员经办销售与收款业务。
第三章销售和发货控制
第十三条单位对销售业务应当建立严格的预算管理制度，制定销售目标，确立销售管理责任制。
第十四条单位应当建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、付款政策等并予以执行。
第十五条单位在选择客户时，应当充分了解和考虑客户的信誉、财务状况等有关情况，降低账款回收中的风险。
第十六条单位应当加强对赊销业务的管理。赊销业务应遵循规定的销售政策和信用政策。对符合赊销条件的客户，应经审批人批准后方可办理赊销业务；超出销售政策和信用政策规定的赊销业务，应当实行集体决策审批。
第十七条单位应当按照规定的程序办理销售和发货业务。
销售谈判。单位在销售合同订立前，应当指定专门人员就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。谈判人员至少应有两人以上，并与订立合同的人员相分离。销售谈判的全过程应有完整的书面记录。
合同订立。单位应当授权有关人员与客户签订销售合同。签订合同应符合《中华人民共和国合同法》的规定。金额重大的销售合同的订立应当征询法律顾问或专家的意见。
合同审批。单位应当建立健全销售合同审批制度。审批人员应对销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格把关。
组织销售。单位销售部门应按照经批准的销售合同编制销售计划，向发货部门下达销售通知单，同时编制销售发票通知单，并经审批后下达给财会部门，由财会部门根据销售发票通知单向客户开出销售发票。编制销售发票通知单的人员与开具销售发票的人员应相互分离。
组织发货。发货部门应当对销售发货单据进行审核，严格按照销售通知单所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式组织发货，并建立货物出库、发运等环节的岗位责任制，确保货物的安全发运。
销货退回。单位应当建立销售退回管理制度。单位的销售退回必须经销售主管审批后方可执行。
销售退回的货物应由质检部门检验和仓储部门清点后方可入库。质检部门应对客户退回的货物进行检验并出具检验证明；仓储部门应在清点货物、注明退回货物的品种和数量后填制退货接收报告。
财会部门应对检验证明、退货接收报告以及退货方出具的退货凭证等进行审核后办理相应的退款事宜。
第十八条单位应当在销售与发货各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的销售登记制度，并加强销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票等文件和凭证的相互核对工作。
销售部门应设置销售台账，及时反映各种商品、劳务等销售的开单、发货、收款情况。销售台账应当附有客户订单、销售合同、客户签收回机等相关购货单据。
第四章收款控制
第十九条单位应当按照《现金管理暂行条例》、《支付结算办法》和《内部会计控制规范——货币资金（试行）》等规定，及时办理销售收款业务。
第二十条单位应将销售收入及时入账，不得账外设账，不得擅自坐支现金。
销售人员应当避免接触销售现款。
第二十一条单位应当建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部门应当负责应收账款的催收，财会部门应当督促销售部门加紧催收。对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序予以解决。
第二十二条单位应当按客户设置应收账款台账，及时登记每一客户应收账款余额增减变动情况和信用额度使用情况。
单位对长期往来客户应当建立起完善的客户资料，并对客户资料实行动态管理，及时更新。
第二十三条单位对于可能成为坏账的应收账款应当报告有关决策机构，由其进行审查，确定是否确认为坏账。单位发生的各项坏账，应查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后作出会计处理。
第二十四条单位注销的坏账应当进行备查登记，做到账销案存。已注销的坏账又收回时应当及时入账，防止形成账外款。
第二十五条单位应收票据的取得和贴现必须经由保管票据以外的主管人员的书面批准。
单位应当有专人保管应收票据，对于即将到期的应收票据，应及时向付款人提示付款；已贴现票据应在备查簿中登记，以便日后追踪管理。
单位应制定逾期票据的冲销管理程序和逾期票据追踪监控制度。
第二十六条单位应当定期与往来客户通过函证等方式核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符，应查明原因，及时处理。
第五章监督检查
第二十七条单位应当建立对销售与收款内部控制的监督检查制度，明确监督检查机构或人员的职责权限，定期或不定期地进行检查。
单位监督检查机构或人员应通过实施符合性测试和实质性测试检查销售与收款业务内部控制制度是否健全，各项规定是否得到有效执行。
第二十八条销售与收款内部控制监督检查的内容主要包括：
(一)销售与收款业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在销售与收款业务不相容职务混岗的现象。
(二)销售与收款业务授权批准制度的执行情况。重点检查授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。
(三)销售的管理情况。重点检信用政策、销售政策的执行是否符合规定。
(四)收款的管理情况。重点检查单位销售收入是否及时入账，应收账款的催收是否有效，坏账核销和应收票据的管理是否符合规定。
(五)销售退回的管理情况。重点检查销售退回手续是否齐全、退回货物是否及时入库。
销售部管理规章制度篇4
本企业200×年度的销售目标如下：
1.销售额目标：销售部部门年销售额达万元以上。
2.利润目标：200×年度实现利润达万元以上。
3.新产品的销售目标：新产品销售额达万元以上。
二、实现目标的基本措施
① 市场营销部门应采取措施，如培训、定期的经验交流等，使所有人员都能精通业务，有危机意识并能有效地工作。
② 员工需全力投入工作，使工作向高效率、高收益、高分配的方向发展，公司将加强业务管理。 ③ 为提高运营的效率，公司将大幅下放权限，使员工能够自主处理各项事务。
④ 为达到销售目标，建立岗位责任制，实行重赏重罚政策。
① 交易发生要签订合同，彼此应遵守合同约定，履行相应义务，保证合同的顺利执行。
② 公司为促进零售店的销售，建立销售管理体制，即将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能享有控制店、零售店的优势。
⑦ 将主要销售目标放在零售店方面，培养、指导其促销方式，借此刺激需求的增长。 ⑧ 定期举办联谊会，进一步加强与零售商的联系。
⑨ 利用客户调查卡的管理来规范零售店销售实绩、需求预测等的管理工作。
⑩ 除沿袭以往对店所采取的销售拓展策略外，再以上述的方法作为强化政策，从两方面着手致力于拓展新的销售渠道。
检查与商的关系，确立具有一贯性的会计制度。
三、市场营销部门工作计划
市场营销部门包括内部、外部，具体的销售工作计划、措施如下表所示。
市场营销部门计划
四、零售商的促销计划
(一)新产品的销售方式
① 将全国有影响力的30家零售商店依照区域划分，在各划分区域内采用新产品的销售方式，即每人负责30家左右的店铺，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，并进行调查、服务及销售指导和技术指导等工作。
② 新产品的库存量应努力维持在零售店有一个月的库存量、店有二个月的库存量。
③ 销售主管及销售人员的职务及处理基准应明确。
(二)新产品协作机构的设立与工作
① 为使新产品的销售方式及所推动的促销活动得以顺利展开，还要以全国各主力零售店为中心，依地区设立新产品协作次级机构。
② 新产品协作机构的工作内容包括：分发、寄送相关杂志;赠送本公司产品的样品;安装各地区协作店的招牌;分发商标给市内各协作店;分发广告宣传单;积极支持经销商;举行讲习会、研讨会;增设年轻人专柜;介绍新产品。
(三)增强零售店员工的责任意识，加强其销售意愿，具体实施要点如下。
1.金激励法
零售店员工每次售出本公司产品时都令其寄送销售卡，当销售卡达到15张时，即颁发奖金给本人以提高其销售积极性。
2.
① 销售主管可利用访问进行教育指导说明，借此提高零售商店店员的销售技术及加强其对产品的认识。
② 销售主管可亲自接待顾客，对销售行为进行示范说明，让零售商的员工从中获得直接的指导。 ③ 邀请协作机构员工参加零售店员工的研讨会，借此提高其销售技巧及对产品的认识。
④ 参加研讨会的员工通过对其他店员传授销售技术及产品知识、技术，借此提高大家对销售的积极性。
五、扩大消费需求计划
(一)实施广告宣传
① 在新产品销售方式体制确立之前，暂时先以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为未来规划活动。
② 对广告媒体进行研究，达到以最小的费用获得最大成果的目标，完成广告宣传计划。
③ 为完成以上两项目标，对广告、宣传技术进行充分的研究。
(二)利用购买调查卡
① 针对购买调查卡的回收、调查方法等进行检查，借此确实掌握客户真正的购买动机。
② 利用购买调查卡的调查统计、新产品销售方式体制及客户调查卡的管理体制等，切实做好需求的预测。
六、营业管理控制
(一)营业业绩统计
利用各零售店店员所返回的客户调查卡，将销售额的实绩统计出来，或者根据客户调查卡进行新产品销售方式体制及其他的管理。
① 依据各营业处、区域分别统计商店的销售额。
② 依据各营业处分别统计商店以外的销售额。
③ 另外几种销售额统计需以各营业处为单位进行。
根据上述统计，观察并掌握各店的销售实绩和各负责人员的活动实绩，以及各商品种类的销售实绩。
(二)确立及控制营业预算
① 确立营业预算与经费预算，经费预算需随营业实绩进行上下调节。
② 预算方面的各种基准、要领等需完善并成为范本，本部门与各事业部门应交换合同。
③ 针对各事业部门所做的预算与实际额的统计、比较及分析等确立对策。
④ 事业部门的经理应分年、季、月分别制订部门的营业方针及计划，并提交给本部门修改后定案。
新公司的业务工作计划【2】
一、审计工作开展情况
根据董事会工作安排，按计划、有步骤的开展各项现场与非现场审计。2014年出具审计报告书 份，其中：业务审计报告 份，现场离任审计报告 份，非现场离任审计报告 份，经济责任审计报告 份。通过审计检查，规范了营业网点的业务操作，提高了依法经营意识，增强了管理制约机制，从而为业务发展奠定了良好的基础。其二，为了认真落实干部交流制度，对中层管理人员进行岗位调整，共进行岗位监督交接 次，其中：行长调整交接 次，支行会计主管调整交接 次，对交接过程进行了严格的监督，保证交接手续齐全、完整，调整人员及时就位，确保了工作的连续性。其三，会同相关部门销毁做废银行卡、做废印章工作。
二、主要工作内容
(一)抓规章制度建设，加强基础管理工作
1、加强制度建设。按照“商业银行内部控制指引”的要求，遵循“业务发展，内控优先，开展工作，制度先行”的工作思路，立足本行经营发展实际，以构筑更加坚实稳固的风险防控体系为工作重点。年初我部对现行规章制度进行系统化、规范化的整理，编纂了系统、明晰的制度，便与员工学习、使用，以促进各项业务标准化、规范化，确保制度的实效性。本制度汇编汇集了 年度编制的所有制度，共编制 个规章制度。同时，收集内部控制状况信息，做好内控制度建设。
2、完善处罚办法。随着监管力度及业务发展的加强，原有的处罚办法已不适应当前业务发展的需求，对原有的处罚办法进行了修订，确保各项金融规章制度的贯彻执行，强化内部管理，防范金融风险，预防经济案件的发生。
3、制定员工考核办法，考核的指导思想是根据岗位内容和员工综合素质，合理进行岗位分工，充分调动员工的工作积极性和主动性。促进人员管理与合理使用。岗位考核的内容主要包括履职情况、工作质量及工作态度三方面，结合本部门实际情况，对相应岗位制定了具体考核内容及权重。采用定性与定量考核相结合的原则，考核的形式包括：岗位干部员工自评、部门考核小组考评。
(二)搞好业务审计工作
审计部按照年初工作计划，进行了反洗钱等 项业务审计。加强了部门及支行的经营管理，完善了内控监督机制，通过审计，提高了业务风险防控及管理能力。
1、开展了科技信息系统和管理维护审计，对科技信息部进行了现场摸底。通过从总体控制风险、研发风险、运行维护风险、外包风险等四个方面进行检查，掌握我行科技信息运行现状，了解我行科技信息的安全及风险隐患，对科技信息的内控制度建设进行了检查，针对存在的问题提出了合理化建议，增强了信息安全控制能力，促进了我行业务安全、持续、稳健地运行。
2、做好反洗钱工作，规避洗钱及监管风险，提高反洗钱工作的整体水平，分别对网点进行了现场检查，用时 个工作日，检查内容以反洗钱内控制度建设、账户管理、联网核查及档案管理、大额和可疑交易报送为主，通过检查，职能部室及支行能充分认识到反洗钱工作重要性和必要性，认真履行反洗钱法律义务，按时组织反洗钱业务学习，严格执行反洗钱规章制度，制度完善、措施有力，反洗钱工作力度不断加强，但仍存在结算账户使用管理不严格、账户资料更新不及时、不按规定范围进行联网核查、可疑交易甄别不细致等情况。
3、做好离任、经济责任、工作审计工作。
根据《高级管理人员任职资格管理办法》有关规定，在1月份调整和交流了 位机关管理人员，审计部按要求进行了非现场离任审计，出具了 份非现场离任审计报告。在 月份对部门管理人员进行了 次经济责任审计，并出具了经济责任审计报告。根据《高级管理人员任职资格管理办法》有关规定，共利用 个工作日对 人次支行行长进行了现场离任审计，对其在职期间的工作情况做出公正、公平的审计评价。
(三)加强审计信息反馈，严格责任追究
加强横向信息交流，将审计中存在的问题和风险点向相关管理部门反馈，对薄弱和容易忽视的风险环节提出审计建议，进而达到使职能管理部门的业务督导更具针对性，积极进行整改，填补了部分内控真空。对未按要求进行整改或整改不到位的责任人严格按照我行责任追究制度进行处罚，督促存在问题的支行或部门坚决整改落实到位，达到规范业务、合规经营的目的。
(四)年度报表审计工作
年初我部积极配合会计师事务所对我行 年财务成果进行审计认定，顺利完成了年度报表审计，会计师事务所对我行 年的财务成果进行了正确的评价和认可。
销售部管理规章制度篇5
第2条本制度根据中华人民共和国合同法及其相关法律法规的规定，结合本企业的实际情况制定，适用于企业各销售部、业务部门、各子公司及分支机构的销售合同审批及订立行为。
第2章销售格式合同编制与审批
第3条企业销售合同采用统一的标准格式和条款，由企业销售部经理会同法律顾问共同拟定。
第4条企业销售格式合同应至少包括但不限于以下内容。
1、供需双方全称、签约时间和地点。
2、产品名称、单价、数量和金额。
3、运输方式、运费承担、交货期限、交货地点及验收方法应具体、明确。
4、付款方式及付款期限。
5、免除责任及限制责任条款
6、违约责任及赔偿条款。
7、具体谈判业务时的可选择条款。
8、合同双方盖章生效等。
第5条企业销售格式合同须经企业管理高层审核批准后统一印制。
第6条销售业务员与客户进行销售谈判时，根据实际需要可对格式合同部分条款作出权限范围内的修改，但应报销售部经理审批。
第3章销售合同审批、变更与解除
第7条销售业务员应在权限范围内与客户订立销售合同，超出权限范围的，应报销售经理、营销总监、总裁等具有审批权限的责任人签字后，方可与客户订立销售合同。
第8条销售合同订立后，由销售部将合同正本交档案室存档，副本送交财务部等相关部门。
第9条合同履行过程中，因缺货或客户的特殊要求等，销售部或客户提出变更合同申请，由双方共同协商变更，重大合同款项应经总裁审核后方可变更。
第10条根据合同规定的解除条件、产品销售的实际和客户的要求，销售部与客户协商解除合同。
第11条变更、解除合同的手续，应按订立合同时规定的审批权限和程序执行，在达成变更、解除协议后，须报公证机关重新公证。
第12条销售合同的变更、解除一律采用书面形式(包括当事人双方的信件、函电、电传等)，口头形式一律无效。
第13条企业法律顾问负责指导销售部办理因合同变更和解除而涉及的违约赔偿事宜。
第4章销售合同的管理
第14条空白合同由档案管理人员保管，并设置合同文本签收记录。
第15条销售部业务员领用时需填写合同编码并签名确认，签订生效的合同原件必须齐备并存档。
第16条销售业务员因书写有误或其他原因造成合同作废的，必须保留原件交还合同管理档案人员。
第17条合同档案管理人员负责保管合同文本的签收记录，合同分批履行的情况记录，变更、解除合同的协议等。
第18条销售合同按年、按区域装订成册，保存年以作备查。
第19条销售合同保存年以上的，合同档案管理人员应将其中未收款或有欠款单位的合同清理另册保管，已收款合同报销售经理批准后作销毁处理。
第5章附则
第20条本制度由销售部负责制定、解释及修改。
第21条本制度自颁布之日起生效。
销售部管理细则二1、上班时间不得私自外出、不得吃零食或私自会友，不得随意拨打私人电话，不得恶意损坏公物;
2、不迟到、不早退;有事须请假(写请假条)，三天以上须销售管理部经理批示;
3、由于个人疏忽大意，使销售业绩受损，责任自负;
4、如有偷窃公司、同事或客户财物，有辱公司名誉的，一经查实必严惩;
5、听从上级的工作分配，不得顶撞上司，更不得越权行事。
6、工作应兢兢业业，积极向上，不得拖拉散漫，延误公事，做到今日事今日必;
7、上班时间不得大声喧哗，看与项目无关的资料;
8、不准拉帮结派，不准散布灰色语言。
9、售楼处每天除正常的工作时间外，当天值班人员需留守值班延长1小时。
10、客户上门应立即起立，接待人员需主动与客户握手并交换名片，与客户交谈时必须专心，不轻易打断谈话，目不斜视。
11、与客户交谈时须使用礼貌用语欢迎、请、谢谢等。
12、客户离开时必须送客户至大门道别。
13、如客户进工地必须由销售人员陪同，提醒客户注意安全，并提供安全防护装备。
14、接热线电话，口齿清楚，咬字准确，语气亲切、热情，语速适中，能达到抑扬顿挫，具有感染力。
15、销售热线系销售专用线，必须保持时刻畅通，严禁私事使用销售热线电话;销售部每一个员工的行为都代表着公司形象，每一位员工都要本着对公司负责的态度，严于律已，提高素质，维护公司形象。
销售部管理细则三一、 总则
为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。
销售部经理职责
1、 对销售任务的完成情况负责。
2、 对回款率的完成情况负责。
3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。
4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。
5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。
6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。
7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。
二、 销售部工作流程
1、拜访新客户与回访老客户流程
1)销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志
2)销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点
3)销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访
4)在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》
5)销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报
6)销售部经理对销售员的工作予以指导和安排
2、产品报价、投标的流程
此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品
1)销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标(重大比价或投标需向公司领导请示)
2)对用户的询价书或招标信息进行整理(必要时由采购部和技术部协助)
3)技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持
4)采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研
5)销售部经理对最终报价或标书进行审核(重大比价或投标需向公司领导请示)确认后方可进行打印
6)制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标
3、商务谈判与签订合同的流程
1)销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判
2)销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况(重大合同需向公司领导请示)
3)与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认
4)待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同
5)正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档
6)对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理(必要时向公司领导请示)确认后方可执行
4、发货流程
1)销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉
2)〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部
3)由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉
3)由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管
4)库管办理出库手续
5)将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档
5、回款流程
1)销售员催款
2)销售员填写收款申请单
3)销售部和财务部确认
4)反馈给客户
5)客户回款
6、开票流程
1)销售员填写开票申请单
2)销售部审核
3)财务部开票
4)交客户签收
7、售后服务流程
1)接客户售后服务申请，由销售部经理确认
2)销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部
3)技术部和客户沟通
4)技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤
5)销售内勤与所属销售员进行内部沟通
8、退货(换货)流程
1)客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认
2)由销售员核对欲退货(换货)产品的品名、规格、数量
3)由销售员配合技术部鉴定退货(换货)产品的真伪
4)由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的(需货申请单)报销售部经理审核
5)由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管
6)库管办理退货(换货)手续
三、销售部管理制度
1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌
2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司
3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示
4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程
5、对于任何客户提出的特殊费用(如市场促销费用、临时雇佣人员等费用)要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺
6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失
7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货
8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任
9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。
10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档
11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生
12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收
13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部
14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决(1)(2)(3)(4)(5)
15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册
16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表
1)周工作计划表
2)月工作计划表
3)销售情况周统计表
4)销售情况月统计表
5)销售员工作周统计表
6)销售员工作月统计表
7)市场状况周统计表
8)市场状况月统计表
9)经销商进货情况统计表
10)区域销售情况统计表
销售部管理规章制度篇6
部门性质：公司产品的经营销售及售后服务；
管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司产品的经营销售过程中的管理权限，承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令义务；
管理职能；负责对公司产品价值实现过程中各销售环节实行管理、监督、协调、服务的专职管理部门，对所承担的工作负责；
主要职责：1．坚决服从分管领导统一指挥，认真的执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2．严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；
3．负责制定销售管理制度。拟定销售管理办法、产品及物资管理制度、明确销售工作标准、建立销售管理网络，协调、指导、调度、检查、考核；
4．负责编制年季月度产品销售计划。并按时交计划生产、财务部门，便于统一平衡、合理下达计划、组织生产作业、及时回扰资金。同时，随时关注生产计划完成进度和监督产品质量问题；
5．负责产品入库出库核对工作。进出库产品必须手续完整齐全，验收及时，标明型号、规格、数量等，出入库单据妥善保管，严格执行公司物资管理制度，认真办理产品出入库手续；
6．负责库存产品的保管。认真保管在库产品，做到永续盘日清月结，堆放整齐，经常核对库存，出入库产品及时按型号、规格、数量进行逐笔登记台账，达到账物相符、账卡相符，保证账、卡、物、资金四对口，做好在库产品的防火、防盗、防损工作，确保库存产品的安全；
7．负责组织年度在库产品及物资的期末盘点工作。在盘点中发现问题，要查明原因，并弄清责任，做好原始记录，分别按程序办理调整账目手续；
8．负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记录、统计台账，及时汇总填报年、季、月度销售统计报表；
9．负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划，合理的平衡产品供货计划，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续；
10．积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率；
11．负责对营销网点人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作；
12．负责做好产品的售后服务工作，经常走该用户，及时处理好用户投诉，保证客户满意，提高企业信誉；
销售部管理规章制度篇7
S公司的母公司河北进功实业集团有限公司成立于2004年6月12日，现拥有邢台进功化工有限公司、邢台进功建材有限公司、邢台亚欣贸易有限公司、S公司等下属企业。拥有员工
400多人，其中专业工程技术人员和管理人员50余名，且已建立完整的质量管理体系。其产品主要用于建筑、装饰、装修用材，运销北京、天津、西安、太原等地，产品供不应求。
2004年10月份荣获“河北省第七届消费者信得过产品”称号。S公司主要生产饲料和乙醇。年产饲料2.7万吨,乙醇3万吨,拥有职工200余人。
一、S公司现行销售作业流程所涉及的主要业务活动
1、销售部门根据客户要求编制销售订单
购买者提出订货要求—>接受订单后报销售主管审核—>签字盖章,编制产品销售订单—>再报请销售主管审核、销售经理审核—>最终签发产品销售通知单
2、仓库部门根据产品销售发货单发货
销售助理根据产品销售通知单编制产品销售发货单—>送到仓库部门—>发货出库
3、财务部部门开具销售发票
销售助理将发货单送交销售部经理审核—>编制开具发票申请书并由销售部经理审批—>财务部门开具产品的销售发票—>财务部门登记发票信息—>--将发票联交给销售助理。
4、审核销售发票是否记录正确
销售助理依据销售发货单登记产品的销售日报表、财务部门的会计人员检查销售发票的编号是否连续、编制相应的记账凭证—>登记销售总账、定期检查销售明细账与销售总
账是否一致在客户信用档案中要详细登记以下资料：客户的基本情况信息、信用历史记录及相关交易信息、客户的市场占有率等等。S公司信用管理部门根据客户档案将客户分类
，并给与不同的销售政策。对客户信用进行动态管理，每年至少对其复查一次，出现大的变动要及时进行调整，调整结果要经公司授权审批人批准。 对于信用状况恶化的客
户，原则上可以采取如下对策：要求客户提供担保人和连带担保人：增加信用保证金;交易合同取得公正;减少供货量或实行发货限制；接受代为偿债和代物偿债，有担保人的向担
保人追债，有抵押物担保的接受抵押物还债。 --!>
（三）S公司销售与收款环节关键控制点的再设计
1、组织发货控制
S公司发货部门要严格按照销售发货单中所列示的产品出库时间、送货方式、发货品种、型号以及商品数量组织发货，还要明确仓库管理人员的岗位职责以保证发货的安全性
。故作如下控制设计：①仓储部门根据审批后的销售发货单组织备货、发货，发货后按实填写实发数，并盖章注明“已发货”，以免重复发货，且装货后要及时记录库存台帐；②
要保证发货行为的执行者受到其他独立职员的监督，有专人对销售发货单与发货实物进行检查核对，并填写出库单；③仓库员必须要求承运人在销售发货单上签名，并向承运人取
得相关运输凭证，然后及时交送财务部；④仓储部门、物流公司、会计部门要定期对帐；
2、销售发票的控制
为避免S公司财务部部门开具销售发票过程中出现风险，故作如下控制设计：①开具销售发票应由S公司财务部门制定专人负责开具；②开票人员必须以客户的购货合同和销售
业助理开出的销售发货单、出库单为依据；③应依据已授权批准的商品价目表编制销售发票；④独立检查销售发票计价和计算的正确性；⑤将装运凭证上的商品总数与相对应的销
售发票上的商品总数进行比较；⑥财务部定期对销售发票开具进行检查。
3、销售账务登记控制
为完善S公司的销售账务登记控制，应从以下几个方面入手：①编制销售记账凭证时要有证明产品已经销售的运输部门的运输发票和销售部门制定的销售发货单为原始凭证。
②S公司财务部门要设立专职人员审核已经开具的产品销售发票上的货款、税款和总账、明细账上登记的金额是否一致。④S公司财务部门要设立专职人员审核应收账款的明细账同
总账是否账账相符。⑤S公司应定期与客户对所销售的产品进行核对并给对方客户寄送对账单，若发现异常情况应及时向会计主管报告。
（四）S公司销售与收款环节监控方面的再设计加强内部核查监督，设置审计部门或设立一名独立的审计人员，由内部审计人员核查销售与收款业务的处理和记录。核查内容
主要包括：一是检查销售与收款业务相关工作岗位的设置中是否存在销售与收款业务不相容职务的混岗现象。二是检查销售与收款业务是否是按照公司制定的相关授权批准制度进
行的。三是检查客户的信用管理情况，重点检查信用政策制定的是否合理以及销售过程中对相关规章制度的执行情况。四是检查销售与发货的内部控制，重点检查销售发票的连续
性、计价和计算的正确性、及所附原始凭证的真实性；检查发运凭证的连续性，并将其与主营业务收入核对；检查销售发票的数量与发运凭证的数量是否一致；检查保管的未开票
发运凭证，确定是否包括所有应开票的发运凭证。五是检查应收账款管理是否到位，重点检查销售收入会计人员是否及时登账，是否进行了应收账款的催收，坏账核销比率及方法
是否恰当。（作者单位：河北金融学院会计系）
参考文献：
［1］ 杨有红、徐心怡 试论销售收款内部控制制度的构建北京工商大学学报 2007年第1期
［2］ 张新玲 销售业务内部控制制度设计科技资讯 2007年第6期
［3］ 财政部内部会计控制规范—销售与收款 2008年
［4］ 褚成兵企业销售过程的内部控制风险分析及其设计现代农业会计
［5］ 吴俊 企业销售结算内部控制与收款环节流程再造财会通讯 2009年
二、S公司销售与收款环节内控管理中存在的问题
（一）在控制环境方面存在的问题
S公司大部分员工对企业内部控制的了解很少，内部控制意识淡薄，而对内部控制稍微有点了解的员工只是认为内部控制就是公司制定的有关规章、制度。此外，S公司只注重
对员工的制度约束和奖惩措施的制定，不注重对员工道德层面的精神鼓励，缺乏道德指导方面行为准则的制定。
（二）在风险管理方面存在的问题
1、从其组织结构中可以发现S公司没有自己的信用管理部门，没有建立完善的风险管理机制。S公司的做法是把信用赊销的权力授权给了销售部门。销售部门的销售人员在审
核赊销客户的赊销额度时主要是根据客户购买产品熟练的多少以及销售人员自己与客户的个人关系的好坏确定给客户的赊销额度的大小。这样做的后果就给S公司日后回收所欠货款
带来了很大的风险。
2.不相容职务未分离
S公司出于节省成本的考虑销售部门的工作人员大部分是一人身兼数职，接受客户产品订单的人员和审核赊销客户信用的人员往往是一人兼任；财务部门开具产品销售发票的
人员与进行产品销售发票审核的人员也是一人兼任；在仓库部门的产品出库的环节，没有设置相应的审核岗位，无人监督发货环节。发货执行者与检查者、出库单填制者为同一个
人，没有独立的第三个人进行监督，使得其控制政策形同虚设，未能防止货物被擅自运出仓库。
3、销售发票的开具缺乏严格控制
开具销售发票时，S公司财务部门只是根据销售部经理审批过的销售发货单就开具产品销售发票，缺乏与产品销售订单和仓库部门的产品出库单互相核对，这样做的结果可能
会导致部分销售收入账不及时或不准确，也可能会导致产品销售发票上的商品销售数量与仓库部门的产品出库数量不相符或者重复开具产片销售发票的情况出现。
（三）在监控方面存在的问题
销售与收款环节控制制度的最后一个重要环节就是制定相应的监督检查制度。没有有效的监督检查制度，再完善的销售与收款流程也必将流于形式。我国《内部会计控制规范
——销售与收款（试行）》规定：“单位应建立对销售与收款环节控制的监督检查制度，明确监督检查机构或人员的职责权限，定期或不定期的进行检查。”，而S公司没有设置独
立的监督检查机构，也没有设置专门的监督检查岗位，S公司仅在销售部门设立了一名财务内勤人员，财务部门缺乏对销售业务的审核工作，缺乏监督机制。
二、解决S公司销售与收款环节内控管理中存在问题的对策
为了解决S公司销售与收款环节内控管理中存在的问题，下面对S公司销售与收款环节中应关注的控制点做一下重新设计，以达到使S公司销售与收款环节的内部控制制度更加
科学有效，并防止内部舞弊案件的发生的目的。
（一）S公司销售与收款环节控制环境方面的再设计
1、设立信用管理部门
S公司应该设立信用管理部门并制定该部门相关的规章制度及岗位职责。S公司应将由销售部门的销售主管进行客户审批的责职拿出来放到设立的信用管理部门中去，使对客户
的审批能够独立于销售部门和财务部门。在公司的组织架构上信用管理部门直接受公司高层管理者控制，才能确保信用风险管理部门工作人员的职能的得到正确行使以规避销售与
收款环节的各种风险。
2、严格职责分工，着重解决企业内不相容职务分离的问题
针对发现的问题可做如下调整：接受客户订单和审核客户信用的人员进行的分离，分别由销售部与信用管理部门负责；开具的产品销售发票的工作由财务部门的会计人员负责
，财务部门的会计主管负责对产品销售发票的审核，产品销售发票的审核工作也可以由总经理助理承担；应收账款的总账和明细账的登记由财务部门的会计人员来做，财务部门的
会计主管或总经理助理负责产品销售发票的审核；在仓库部门产品发货环节中，销售部门制定的销售发货通知单可由仓库部门的主管检查，仓库员负责而发货，出库单的填制则由
销售部管理规章制度篇8
1.公司销售与收款内部控制目标
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的，旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。
销售业务是指公司围绕销售产品或劳务等发生的经济业务。企业应当全面梳理销售业务流程，建立和完善销售业务相关的管理制度和方法，采取有效控制措施，确保实现企业销售目标。销售与收款循环内部控制目标包括：（1）完成年度预售（销售）收入预算指标；（2）保证公司经济利益、社会声誉不受损害和股东权益最大化。在销售与收款环节，保证资产安全，防范销售舞弊行为。（3）销售业务真实合法，会计记录符合会计准则要求。
2.公司销售与收款内部控制原则
内部控制原则是企业建立与实施内部控制应当遵守的基本方针，因此，销售与收款循环的内部控制要遵守以下原则：
（1）全面性原则。从内部控制定义理解，内部控制是一个过程，也是全体员工参与的过程。同样，销售与收款环节应当涵盖销售收款各相关岗位，全面性才能得到体现。
（2）重要性原则。根据内部控制定义来说，重要性要从业务的性质和金额两方面判断。例如，销售与收款环节中发生的舞弊行为，从金额来看不一定重要，但从性质上判断一定是重要的。
（3）制衡性原则。制衡性是对不相容岗位、职务的分工和必要的相互监督、相互制约来体现其有效性。
（4）适用性原则。公司应当根据实际情况，与时俱进，量身定做，既有切实可行的内外部相结合的控制制度，防止舞弊行为，又可及时回笼资金。
（5）成本效益原则。公司要针对风险环节并考虑成本原则，力求以最小合理控制成本，通过科学管理达到最佳控制效果。
二、XYZ公司销售与收款循环内部控制现状分析
1.XYZ公司销售与收款循环内部控制舞弊案例
XYZ公司的A某，最近被公安机关刑事拘留。经初步调查核实，犯罪嫌疑人A某，在一年多时间里，利用XYZ公司管理层在项目后期，放松管理；公司相关员工对票据、印章职责不清，保管制度形同虚设；在销售业务中，A某趁机“身兼数职”，一方面违法开具销售发票、签订虚假销售合同、私盖印章、完成了网上备案登记，涉案金额巨大；另一方面，将购房人支付房款悉数划入其个人银行账户。A某这种行为不仅导致XYZ公司蒙受极大公司声誉与权益的损害，而且在社会上造成极坏影响。
2.XYZ公司销售与收款循环内部控制存在问题及分析
在内部环境方面控制方面，XYZ公司存在的问题包括：管理层在项目后期，放松管理，执行不力；内部审计枉担虚名，疏于监管；员工素质存在差异，选拔不严；员工风险意识不强。从XYZ公司内控制度中暴露的薄弱环节，反映出不良的内部控制环境。首先，XYZ公司没有形成良好内部控制文化，没有认识到内部控制与风险管理的重要性，防风险意识薄弱；其次，内部控制说到底是有人参与实施并容易受人为因素的影响，XYZ公司员工风险意识不强、员工调动平凡、宣传学习不够等，导致影响经营风险的状况屡见不鲜甚至发生销售舞弊行为；最后，XYZ公司没有处理好公司的发展战略与销售目标的有机结合，在追求经济效益同时，无视内控制度中的合法合规控制，违规操作，终究自食其果，损失惨重。
在风险识别、评估和应对等方面，XYZ公司在面临国家对房地产市场的多项调控政策出台，加之同质性产品市场竞争性，一定程度上造成一线销售人员的业绩压力，不规范操作、提供虚假信息的销售行为，造成XYZ公司合同风险时有显见。
在不相容岗位和职务分离控制方面，XYZ公司A 某，把理应是收取房款的财务职责，擅自与销售工作一起，一并由本人一手经办，擅自开具销售发票、私盖印章，把购房人实际支付的房款悉数直接划入A某个人银行账户，造成同一部门和人员经办整个销售收款业务的全过程，同时也违背了销售人员不得接触现款的规定。
在授权审批控制方面，XYZ公司A某，在没有经过授权审批的程序环节，擅自制定销售价格和付款政策、擅自签订虚假销售合同，私盖印章、擅自出售XYZ公司的产品，从中牟取不法利益。
在会计系统控制方面，财务管理混乱，财务接交工作没有严格按照《会计法》的相关规定执行，发票、印章保管，相同虚设，相关人员岗位职责不清，关键岗位人员专业胜任能力、职业道德修养差，为销售人员舞弊创造了便利条件。
在信息与沟通方面，首先，沟通不够，信息不畅。XYZ财务人员发现疑点，在向管理层汇报后，没有引起管理层警觉情况下，也没有及时向治理层报告。管理层则认为工作的偶而疏或而敷衍了之，造成小问题不断恶化最终给公司带来恶劣的结果；其次，没有建立反舞弊机制，对销售收款环节高风险领域，没有建立举报投诉制度和举报人保护制度，把舞弊行为控制在萌芽状态。
在内部监督方面，XYZ公司每年由母公司聘请独立的第三方，对XYZ公司的财务报表审计，作为日常监督的主要手段，但也存在诸多盲区，如对销售队伍的疏于专业管理、日常监督走形式、多年不变，监督不严、存在检查只是上级布置，下级应付，XYZ公司被动、消极接受监督，也不能主动、及时去发现问题；对房地产公司关键岗位员工的流动性较大的特点，忽视关键岗位的离职前针对性专项检查。
三、完善XYZ公司销售与收款循环内部控制的对策
XYZ公司只有把内部控制制度渗透于公司整个经营管理活动之中，才能防范销售过程中舞弊行为，上述案例好分析，反映出XYZ公司内部控制销售与收款环节较为薄弱，究其原因，XYZ公司内部控制制度不够完善、监督不力。XYZ公司必须加强内部控制，采取有效措施加以改进。根据《企业内部控制配套指引》中的内部环境类指引和控制手段类指引，对XYZ公司在销售与收款循环内部控制薄弱环节存在问题提出相应改进的对策。
1.把创建良好的内控环境落实到实处
（1）房地产行业特别是作为最基层项目公司，要结合实际情况，创建并逐步完善公司的治理结构，这是公司内部控制的基础。要改变以往对干部政绩、员工业绩考核中，以目标利润完成情况为重要依据，缺乏其他相关的综合考察，对疏于管理、制度不严、执行不力出现舞弊行为，在年度考核中，实行一票否决制 ，保证内部控制制度在公司上下一以贯之的实施，保证公司目标的稳健实现，消除潜在内控风险。
（2）重视对员工的培养和选拔，在人员使用上，赋予每个员工适当职务时，要规定相应的职责，使其知道自己的职责所在。同时，坚决调离不称职的员工。
（3）形成良好内部控制文化。提高从业人员业务素质和社会道德，建立正确的价值观，公司高管、董事要率先垂范，避免出现舞弊行为的漏洞。
2.设立风险预警机制，构建系统的风险识别与应对体系
（1）XYZ公司要保证风险的识别、监督、改进等工作的顺利实施，承担风险管理的重要职责。面对复杂多变房地产市场，房价涨跌起伏难测、同业差异竞争加剧，这是市场的经济规律。XYZ公司要加强突发风险时的预案，把遇到意外风险带来影响降到可控范围内，防范于未然。
（2）通过设立风险预警机制、风险识别体系和加强风险评估和风险应对等手段，对员工风险意识培训、提高他们对风险识别、监测和控制市场风险能力；对公司经营风险、财务风险进行有效的预防和控制，形成能够持续纠正风险和应对风险的控制体系。
（3）强化会计核算的内部控制。从日常业务做起，按规定的业务流程，反映公司的经营活动，有效防范操作风险。
3.规范内部控制活动
（1）明确个人岗位分工，坚持不相容的职务分设。在实际业务操中，授权、交易、记录、管理有明确划分，业务经办、合同签订、开具发票、房款收回等这些重要环节，均应由不同岗位负责，各环节的审批与具体执行也相互分离，做到各司其职、互相牵制。
（2）严格授权审批制度。各级管理人员必须在授权范围内行使相应职权，经办人必须在授权范围内经办各项经济业务，防止越权交易行为。
（3）明晰责任关系，严格执行工作移交手续。明确本人的工作职责，发生问题，承担相应责任；奖惩分明，可以调动员工积极性。
（4）理顺销售收款循环的流程。销售合同签订由销售业务人员经办，财务部门会签、核对与价目表是否相符、付款方式是否符合相关规定，由销售部门负责人签订、财务部门留存一份，作为向客户开具销售发票和业务结算的依据。
（5）加强收款业务控制。包括：①XYZ公司在销售实现后应及时办理销售收款业务，公司应将销售收入及时入账。②销售人员避免接触销售现款，应当由财务专职人员办理，如实入账。③公司应当定期对与客户往来业务用函证方式核对，如有不符，查明原因，及时处理 。
4.加强信息与沟通
（1）房地产行业是个高风险的行业，XYZ必须建立及时有效的信息沟通系统。对于重要的信息，必须及时递交董事会、监事会和股东会。
（2）XYZ公司要建立反舞弊机制。在纪律检查委员会下设反舞弊办公室，公开举报热线、公开电子邮箱、接待工作，接受来自公司内外举报，对客户及员工的举报积极对待，核查落实，受到客户好评的给予奖励，有舞弊行为给予处罚，涉嫌违法，报告公安机关侦办。
（3）XYZ公司要建立举报投诉制度和举报人保护制度，并及时传达到全体员工。
5.建立监督检查制度
监督的内容包括：
（1）财务部门对销售部门的监督。在定房、签约、按揭收房和办证过程中，财务部门在收款、办理按揭放款、审查交款情况时，对销售部门销售过程进行监督。
（2）内部审计监督。XYZ公司每年要对销售与收款进行全面审查，检查部门或人员的职责权限、是否存在不相容职务混岗现象，检查授权审批手续是否严格遵守等。
（3）外部审计监督。委托社会中介机构对公司销售与收款内部控制进行评估，作为审计工作的基础，并提出改进建议，以促进公司内部控制制度的改进与完善。
（4）客户监督。通过客户投诉举报信息等外部信息，识别企业内部可能存在的舞弊风险。
另外，还可以建立电子信息平台销售软件的应用，可以减少人为操纵的因素，优化业务流程并获得更及时、可靠、准确的财务信息，成为防止舞弊的有效工具。
参考文献：
[1]蔡义珍：浅析房地产企业内部控制问题与对策.经营视线.2012.12.
[2]唐 怡：探讨房地产企业如何构建完善的内部控制体系.审计广角.2012.11.
销售部管理规章制度篇9
新制度为何折戟沉沙
刘 彦 姜延华
新制度：热半截冷半截
C公司是某省最大的卫浴产品分销商，分销网点遍布全省各地，并在周边省份建立了分公司，开拓周边市场。在老总的打理下，公司年销售额从最初的几十万元，增长到近亿元的规模。但老总并不满足，他要成为华东地区最具实力的卫浴产品分销商。
只有几个人的C公司，现在有200多人。公司由单纯的销售，扩展到设计、安装、售后服务、维修等多个领域；原来的财务室成了财务部；原来老总一个人抓的招聘、考核，也交给了专门的人力资源部负责……
业务一下子变得空前复杂起来。
为了使管理与规模同步，老总集合得力干将，聘请外脑，集中讨论，草拟提纲，收集意见，最终形成一本厚厚的正规管理手册。单是销售部的规章制度，就包括了门店销售、工程销售、批发、超市销售、团购销售、业务人员规章、业务人员奖惩等若干个项目。
管理手册分发下去，老总严令管理人员遵规守纪。
最初一个月，老总盯得比较紧，各层管理人员也不敢怠慢，规范化运作颇见成效。谁知好景不长，几个月后，管理人员包括老总自己，都渐渐松懈下来。
最初制定制度的兴奋感消失了，管理手册开始淡出人们视野。随之而来的，却是对制度漏洞的无休止抱怨，销售管理制度成为“重灾区”。
新的促销管理制度规定：促销申请由市场部和企划部共同提出，然后企划部制订方案，总经理批准后，销售部组织实施，市场部与企划部配合，最后企划部评估总结实施效果。
整个流程是符合规范化管理要求的，但在实施过程中却问题重重。销售部以促销区域、品牌、型号根本不符合实际情况为由，拒绝执行；市场部对销售部的执行效果不满意；销售部内部对促销方案存在争议；门店销售、工程销售、批发和超市销售由于促销资源的冲突和销售奖励政策不配套，导致消费者混乱……追究责任时，销售部认为市场部的规划没有系统性，脱离实际，解决问题又存在随意性，不统一，造成消费者思想混乱；市场部则指出，销售部提供的信息滞后，不完整，致使可执行性差。
制度执行不到位的后果最后只能由公司买单。
这样的冲突不只发生在部门与部门之间，各部门内也战火连绵。所有的销售部门，在任务分配和考核中经常争吵。门店销售的认为工程销售人员工作轻松，收入也高，都想进这个部门。而不可扭转的裙带关系，使这种流向成为可能，大量的老板亲信进了工程销售部门。他们的销售额即使提不上去，收入也不受太大影响。于是考核失灵。不到半年，C新体系逼走了几十位功勋卓著的元老。
寻病根：左也是右也是
热衷于模仿制度，热衷于建立制度，热衷于尝试性使用制度，却无法正确执行制度。经销商的制度流于形式，似乎已经成了一种普遍现象。为什么结果会与我们的初衷背道而驰呢?
C公司长期形成的氛围。
从小经营部发展成地区有影响的经销商，除了赶上市场快速成长这一有利时机外，公司恰当的策略和到位的落实也功不可没。C公司以目标为导向，从来不缺执行能力。但为什么公司追求规范化时，执行力却成了问题呢?
以销售政策为例：原来的销售政策注重以业务员的个人能力开拓市场，调动的是个人积极性，销售政策简单高效，奖励兑现及时。公司规模扩大，组织的互动作用显现出来了，在继续调动业务人员积极性的同时，还强调相互间的配合和协调。但长期形成的业务人员单打独斗的氛围难以一时改变，他们也没有与其他人员配合的习惯，扯皮的现象多了。
在C公司，业务人员长期处于强势地位，即使制度无法执行，也不会得到相应的惩戒。这叫习惯使然。
裙带关系的影响。
裙带关系在经销商成长的初期起着重要作用。但在一个相对成熟的组织体系中，这种关系是发展的障碍。跟不上发展要求的亲信仍然把持着关键部门，不仅阻塞了优秀员工的上升通道，“网开一面”也严重影响了制度的执行。
老总的领导风格。
公司由小到大，老总就是“总司令”，大事小情都由他拍板。老板的强势与集权在一定程度上耽误了中层的成长。当公司规模扩大，需要中层承担制度制定和执行的责任时，这种缺憾一下明显起来。没有可靠的上传下达的中层领导者，支持制度执行的“腰”就塌了，执行力自然大打折扣。
长期以来，C公司的中层已经形成一种依赖，事无巨细，均要请示。公司的反应速度大大降低，很多问题久拖不决。规模大了，效率反而降低了。
规章制度的制定和执行本末倒置。
为了片面追求制度的合理性，员工会为自己不执行制度找很多理由。组织建立初期，制度还不完善，需要在执行中不断弥补，不断协调各部门。但员工不以执行为目标，反而将注意力过多地集中到了制度的漏洞上，执行时随意，争论制度合理性等细枝末节却无休无止。
公司上下对规章制度不熟悉。
建立制度不难，难的是所有人“吃透”它。公司高层要随时提醒员工及时纠正错误，明确部门之间制度上的衔接，妥善处理部门纠纷。中层员工除了熟悉部门内部制度外，要懂得如何协调与其他部门之间的矛盾。
而在C公司，制度的制定与执行都主要掌握在管理人员手中，基层员工不了解制度的具体内容。制度出台以后，老总也从来不组织员工学习，缺少基层员工的反馈，制度就缺少了贯彻执行的基础。
看来，到处都是问题，而且都是老问题。
开药方：你一味他一味
提出问题容易，解决起来可就棘手了。
要摆脱C公司目前的窘境，首先应从转变老总的思想入手，有步骤地削减裙带关系的影响，为制度的执行营造一种氛围。
表1以C公司市场部和销售部在促销问题上的矛盾为例，分析问题出在什么地方，如何保证制度的贯彻执行。
在表1的基础上，针对问题制订改进方案(表2)。
以往总是单打独斗，经销商老板似乎不太习惯今天的“组织生活”。但不管你愿意不愿意，只要你拥有了自己的组织，就必须学会发号施令，学会授权。
授权，而不分权
黄忠贤
生意规模相当，销售队伍上百，客户遍及全省乃至全国……经销商老板不能再唱独角戏，他没时间亲自深入各个角落贯彻实施自己的想法。于是，他们试图通过授予权利与责任来实现管理，但却常常起不到应有的作用。问题究竟出在哪儿?
初次放权引发后患
我们通过一个简单的案例来寻找授权失败的根源。
一个省级经销商李老板把他所有属下召集起来说：“近段时间有人给我提建议，认为现在什么事都由我说丁算，不行。所以，我开始授权，请大家替我分担一些。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，先征求我的意见，而且请记住，不要做那些我不会去做的决定。”
一切安排妥当，李老板自认高枕无忧了。但接下来发生的情形让李老板哭笑不得。
采购部门认为要获得老板的赏识，或保证不会犯错误，就必须严格遵守老板原来的做法，按公司既有的进货渠道继续采购，甚至连产品型号、款式都一如既往。不管销售部如何叫嚷，照进不误。
如此一来，销售部的日子不好过了。面对这些新进又过时的产品，销售部不得不建议老板：为了提高销售量，做些小小的促销活动吧。
促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工下到各地区，像钦差大臣一样自作主张给客户赠送大量的促销品，向客户承诺服务内容。产品销量快速上升。到月底一算才发现，销售总量升得快，销售成本升得更快，而利润总额明显下降了。
企业授权之后怎么乱成了一锅粥了?李老板于是又召集下属：“我们需要加强组织管理，公司需要更多的控制。”但是，在现有经销商意识和管理水平下，任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。
点评：授权还是分权?
我们发现，李老板所谓的授权，其实是分权。
授权，是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。所授予的权力本质上对全局没有影响时，为“授权”。如果所分派的任务就是制定决策，即由部属决定应该实施的内容，就是“分权”了。
有效的分权必须要有…―套完整的控制制度与之配合，但目前经销商的行政体系却还未发育完善。此时分权，会产生离心力，而企业此时需要的恰恰是向心力，否则管理就会失控。
因此，当经销商老板试着授权时，如果没有相应的控制制度，可能导致无意识的分权，大家开始自作主张。这又会让老板们不安，因为下属不可能事事都符合他的判断和需要，所以，权力有可能再次集中。但老板要做的事情太多，他又想授权，结果又是分权。如此反复无常，对企业运营造成极大干扰。
最好的授权方式是：边教边放，一点点教会下属应该怎么做，让他们学会思考和判断。过于这个学步期，才能真正授权。一般的经销商老板都是创业者，具有极强的创新精神，但他们又常常被自己所创造的东西困住，自己的知识与创造能力无法制度化，很难一下子传递给别人。因此，最好的方式就是渐渐释放。
完成从学步到独立行走，组织的基础就具备了。如果经销商不能在这个阶段完成这一转变，可能会陷入自己设置的陷阱中。
那么，如何授权而不分权呢?
1．经历多次危机之后，开始“授权”，给下属们一个证明自身能力的机会。
销售部管理规章制度篇10
私营小企业；内部会计控制；应收账款
一、引言
私营小企业在我国国民经济中不仅数目众多，还承担着农业经济向工业经济和知识经济转型，农业人口向非农业人口转移，提高居民生活水平，完善经济制度等多项历史重任，且是国家长治久安，社会稳定的重要因素。要让私营小企业在中国经济和社会发展中发挥巨大作用，取决于企业自身能否健康成长，企业的功能能否充分发挥，而提高企业的科学管理水平则是关键之一。
二、G公司内部会计控制现状
G公司是一家私营商贸型小企业，公司领导注重对公司业务流程整理和制度化建设，但是在实际工作中没有对每个部门的工作进行流程化设计，导致可操作性性或传递方式不流畅，很多制度流于形式。
（一）货币资金控制现状
货币资金因其流动性和变现性的特点被视为风险性最高的资产，G公司目前的货币资金控制现状如下：
（1）货币资金授权批准。
根据《内部会计控制规范———货币资金》的要求，严禁未经授权的部门和人员办理货币资金业务或直接接触货币资金，G公司的出纳人员为货币资金的经办人，而公司会计属于无权办理该业务的人员，由于历史问题或授权不明的原因，会计人员也可以接触管理现金。
（2）是不相容职责分离。
内部会计控制的理想状态是没有任何一件事情可以由一个人经手完成，而货币资金的管理中，G公司的会计人员既负责资金支出的审批，又可以经手资金的支出工作，这种不相容职责集于一人，使G公司的货币资金的内部会计控制存在着较大的风险性。
（3）印鉴管理。
根据内部会计控制的要求，公司必须加强银行预留印鉴的管理，财务专用章由专人保管，个人印章必须由本人或其授权人员保管，严禁一人保管支付款项所需要的全部印章，G公司的银行预留印鉴为公司法人印鉴和财务专用章。目前该公司这两枚印鉴由同一人保管，且公章也由这一人保管，严重影响了企业的货币资金控制。G公司的货币资金控制环节问题出现在限制环节，不相容职务分离环节和印鉴管理环节。
（二）销售及应收账款控制现状
根据G公司的财务明细报表显示，该公司的坏账较少，不到公司年销售收入的0.6%，却存在一些未解决的疑问应收款，如G公司账面显示W公司欠款为3万元，但对账时W公司的回复是确实有收到这笔货，是公司财务却没有确认为应收账款，原因是未收到G公司的发票：G公司能够将相关的票据资料找出来，却不能找到W公司确认收到该货款发票的签收单据，经反复追查发现是发票未及时的到达客户手里，这种情况在G公司并非偶然情况，而是多次出现，若及时核对财务账目，尚可进行补救措施；若未能及时对账，结果就是客户只支付货款部分，而因为未收到发票拒绝支付税金部分，给G公司造成不小的损失。
（三）采购及应付账款控制现状
G公司的采购及付款工作主要由公司采购部门负责，财务部门根据采购部门获得总经理批准的单据进行货款支付。G公司为商贸性质企业，一般是接到客户订单后再向供应商购货，目前G公司并非产品的直接使用者，对产品的质量检测停留在外观检测，仅有较少的产品送样至专门的检测机构进行检查，因此很多货物到了客户处，进入生产线后才发现质量问题，而此时采购货款已经付款给供应商，追讨货款或者索赔就较为困难。对于长期供应商，这一问题能较好的协商，而对于非固定非长期供应商，G公司就很被动，只能自己承担对客户的索赔工作而无法向供应商追讨赔款。
三、G公司内部会计控制完善对策
（一）货币资金内部控制制度设计
（1）货币资金的控制点。
货币资金是企业流动资产的重要组成部分，具有流动性强，收支业务量大，比较容易发生损失，国家对企业货币资金有严格监督。货币资金的控制包括：货币资金的预算环节控制、货币资金收款环节控制、货币资金付款环节控制、货币资金日常管理控制、货币资金账务处理环节的控制和货币资金检查分析环节的控制。对于G公司而言，其货币资金控制需要加强的主要是货币资金日常管理控制和货币资金的付款环节控制。企业货币资金日常管理控制的目标是确保货币资金安全完整，保持企业货币资金的最佳持有量，一般企业通过盘点、核对、监控等手段实现这一控制目标。货币资金付款环节的控制目标是确保付款过程中资金的安全准确并最大限度地利用付款条件，企业应通过单据受理控制、支付申请控制、支付复核控制及办理支付控制实现这一控制目标。
（2）货币资金控制的重点控制流程。
G公司很少使用现金进行收款，货币资金的收入管理基本规范，问题主要表现在现金和银行存款的支出事宜可以由一人全部办理，因此，需要对此流程进行规范。在图1中，对G公司财务部会计和出纳职责进行了明确划分，关键点如下：会计人员的职责范畴为对申请货币资金支出的原始单据进行审核，并对公司的货币资金进行账实核对，其方法分别为定期的现金盘点和银行对账，同时由其编制现金盘点表盒银行余额调节表；出纳人员的职责范畴为根据经过总经理审核批准的单据进行货币支出活动，同时对货币支出活动进行会计信息的记录，并负责对现金的保管工作。
（3）货币资金控制的管理制度。
在图1的基础上，本文对G公司的货币资金控制进行相关的制度设计，主要包括货币资金的管理制度设计和印鉴管理制度设计。一是G公司货币资金管理管理制度。具体如下：G公司的货币资金由本公司财务部管理；公司的现金资产由公司出纳人员保管，其他人员不得接触现金资产；公司的银行存款、应收票据、短期证券等货币性质资产由出纳人员在取得授权后负责具体的收支事项，其他人员不得办理；公司货币资金的支付活动需要经过以下步骤方可进行：业务部门首先提出申请，包括付款申请和报销申请；财务部会计人员对用款的合理性及票据的合理合法性进行审核，通过后交总经理审核；总经理批准并通过后可以进行货币资金的支付活动；公司会计人员必须每月对公司的现金资产进行盘点，对银行存款进行清查，对其他货币性资产进行检查，并编制现金盘点表，银行存款的余额调节表盒其他货币资产的清查表，编制完成后报送总经理存档。二是G公司的财务印鉴管理制度。具体如下：本公司的财务印鉴包括财务专用章、发票专用章、及法人章，公司在银行的预留印鉴为财务专用章和法人章；公司财务专用章由公司出纳职位管理，发票专用章由对发票进行复核的人员管理，法人专用章由法人指定人保管，财务专用章和法人章不得由同一人保管；获得总经理授权的文件，方可同时使用财务专用章和法人章；财务专用章、发票专用章及法人章单独使用时需由管理人员登记备案；如需将财务印鉴带出，需有携带人申请，获得部门主管批准后方可执行。任何人不得将财务专用章和法人章同时带出。印鉴保管人离开工作岗位超过1天时间的，需对所保管印鉴办理交接手续，但财务专用章保管人和法人章保管人不得相互办理代管理事项。
（二）销售及收款内部会计控制制度设计
（1）销售及收款的控制点。
销售业务的运行环节比较复杂，涉及企业多个部门，对于商贸型公司几乎涉及到企业的所有部门，外部则涉及到供应商、运输商，因为涉及部门多，所以控制难度较大，也易产生舞弊现象。销售及收款控制的目标包括保护企业有关资产的安全与完整，保证销货折扣措施恰当，销售退回处理合理和正确合理地处理相关的会计信息。销售及收款环节的控制点包括：销售计划控制、销售订单和销售合同控制、客户信用控制、交货控制、贷款结算及收款控制、销售调整控制、销售退货控制等。本文重点关注的流程是G公司在销售及收款环节中，票据传递对收入确认的影响（见图2）：G公司在销售订单确认后，由仓库管理人员向物流部门提交货物，物流部门获取将发运产品后向财务部申请取得相应的发展，物流部门向客户发出货物及发票；收入的最终确认，以客户对收货单据和发票签收单据的回签确认认为前提，这样可以避免今后收款活动中的纠纷。
（2）销售及收款环节的控制制度。
收入的确定是企业收款，保证自身利益的前提，针对现有流程，制定相关制度如下：G公司收入确认管理制度。公司的销售及收款管理由销售部门，财务部门共同管理，销售部门对销售货款的回收负最终责任，仓储部门，物流部门共同参与销售流程；销售部门根据订单审批制度，向仓储部门提交经审批的有效销售订单；仓储部门根据有效销售订单备货，并对规定时间内向物流部门提交订单所需产品，货物交送时相关经手人需进行交接签收手续；物流部门在收取将发送产品后，在系统中完成交货手续，提示财务部门开具相应的确认收入的增值税发票或者形式发票；财务部门在物流部门提示后进行开票活动，国内贸易开具增值税发票，对外贸易出具形式发票，并将发票传送至物流部门，发票传递时需同时提交发票签收单。物流部门对所收取发票进行签收；物流部门将装备好的货物及发票安排运输，保证及时送抵客户处，并及时获取客户的签收确认函；对于客户确认并签收的产品，财务部门根据签收单据最终确认收入和应收账款，对于客户提出质疑的产品，进入协商或退货处理流程。
（三）采购及付款内部会计控制设计
（1）采购及付款的内部会计控制点。
采购环节是企业运营当中的关键环节，根据经验统计，采购环节的成本每降低1%，企业利润会增加5%甚至更高。采购及付款环节的控制目标是：保证采购与付款业务会计核算资料真实准确，保证采购物资安全完整，保证采购与付款业务合规合法，保证采购活动经济合理。其关键控制点包括：一是申购环节。申购和审批环节岗位分设，职责分离；申购和审批必须有一定的标准。二是采购环节。包括供应商的选择，采购价格的控制，合同的谈判及签订，订单的生效四个环节的控制。三是验收环节。验收环节必须独立于申购，采购环节，必须确定验收标准，并有严格的验收流程，编制验收凭证。四是付款环节。包括应付账款的审核和记录，采购部门的付款申请，财务部门的审批，负债人审批，会计记录以及与供应商的对账活动，出纳的付款安排。五是违约环节。主要是针对供应商逾期交货，延期交货，货物短缺，质量不合格以及运输商故障等各个环节的控制。六是账务处理环节。包括应付账款，应付票据和预付账款的记录。对于应付款项的确认，必须有采购凭证、验收凭证、实物凭证等各项凭证的传递及记录。最后汇入会计部门进行核算与付款。
（2）采购及付款环节的重点控制流程。
如图3所示，G公司在采购及付款环节的最大漏洞在于验收及违约环节的处理，由于没有专业的验收人员，也未设置验收流程，所以对货物的质量把握不确定，经常出现产品送至客户后才检验处质量问题，而且由于客户直接和销售部门沟通，销售部门与采购部门之间的沟通完成后，采购部门因为缺少流程控制，不能将信息及时传递到财务部，使公司出现按期支付不合格产品的贷款，造成公司损失。本文对G公司在采购及付款环节的控制重点关注出现违约情况的货款支付。该公司的采购及付款环节，有三个重要控制点：产品的验收，公司应该着重加强产品的验收工作和验收流程控制，以尽可能减少货物销售后产生的质量纠纷；会计信息的记录：即应付账款的确认，必须由入库单，验收单和发票三项单据同时具备方可入账；对于销售后产生的质量问题。必须由客户提供投诉证明，由采购部门和供应商协商，再将相关资料及时送交财务部，进行会计信息的记录，以保证付款的经济性。
（3）采购及付款控制制度。
本文着重与产品验收环节，质量纠纷环节的制度制定：一是产品验收制度。公司需设立专人对产品进行质量检测及验收，验收人员独立于采购部，物流部，仓储部和物流部；公司应针对占公司销售比重较大的产品建立质量合格标准，验收人员以此依据对产品进行检测，对于非常规产品，超过一定金额或比重的，采用送专业检测机构的方式检测；验收单据包含的内容应包括：产品规格，数量，到货时间等指标，与采购合同进行对比，并给出明确的验收建议；验收合格的产品方可交仓储部门办理入库手续；验收人员确认质量合格的验收单据，是财务部记录应付账款的必备原始单据。二是售后质量纠纷管理制度。对于验收中不能检验而需要在客户使用后方能发现的质量问题，使用售后质量纠纷管理制度；产品交客户，经客户使用后发现质量问题的，需要客户填写质量投诉书，投诉书内容包含：产品名称，规格，型号，批次号以及具体的质量瑕疵；客户投诉书由物流部门管理，物流部门在收到客户投诉书后应将相关的产品信息及时传递至采购部，采购部门与供应商进行协商，并获取供应商协商书，协商书的内容应包含：采购订单号、产品名称、规格、型号、批次号，对质量不合格产品的处理方案；扣款金额等具体信息，并需要双方签章认可；采购部门将获取的供应商协商书，分别报送物流和财务部，财务部据此进行会计信息记录。
参考文献：
销售部管理规章制度篇11
第二条 本办法所称生猪产品，是指生猪屠宰后未经加工熟制的肉、头、蹄、脏器、油脂、骨、血等。
第三条 在本省行政区域内从事生猪屠宰和生猪产品销售的单位和个人，必须遵守本办法。
第四条 各级人民政府应当加强对生猪屠宰管理工作的领导，组织有关行政管理部门做好生猪屠宰管理工作。
县级以上人民政府商务、农牧、工商等行政管理部门按照各自的职责，负责本行政区域内生猪屠宰的管理工作。
第五条 生猪屠宰，实行定点屠宰、集中检疫的管理制度。
第六条 鼓励采用机械化设备和先进的工艺流程屠宰生猪。
第七条 各级人民政府及有关行政管理部门对生猪屠宰、经营和管理工作中作出突出贡献的单位和个人，给予表彰和奖励。
第二章 屠宰厂、点设置
第八条 生猪屠宰厂(含肉联厂，下同)、点按照统一规划、合理布局、有利流通、促进生产、方便群众、便于检疫和管理的原则设置。
屠宰厂、点的设置，城市应当相对集中，农村可以适当分散。
第九条 县及县以上屠宰厂应当具备下列条件：
(一)交通便利，便于运销。
(二)周围环境无污染源，距离居民住宅区、公共场所、教学科研单位、畜禽饲养场500米以上，设于水源保护区和城镇集中式供水取水口下游。
(三)符合卫生条件：
1、有生猪待宰圈、病猪隔离圈、屠宰间、内脏处理间、挂肉间、病害肉处理章;
2、屠宰间、内脏处理间、挂肉间、病害肉处理间的地面、墙裙(1米以上)用无毒材料制成，不渗水，便于冲刷消毒;
3、屠宰加工工艺流程符合卫生要求，防止交叉污染;
4、有与屠宰规模相适应的水源条件，水质符合国家规定的饮用水标准;
5、屠宰加工区和屠宰人员生活区分开设置。
(四)具有下列屠宰设备和设施：
1、消毒设施;
2、检疫设施;
3、麻电、屠宰机械、专用容器和运载工具;
4、病死猪及肉品的无害化处理设施;
5、污水、污物处理设施。
(五)有相应的屠宰人员和质量检验人员。
县以下屠宰厂、点，应当逐步具备前款规定的条件。
第十条 设置定点屠宰厂、点的单位和个人，应当向市、县商务行政管理部门提出申请，由商务行政管理部门会同农牧和其他有关行政管理部门审查同意后，报市、县人民政府批准。
第十一条 商务、农牧和有关行政管理部门应当依照本办法第九条的规定，对申请设置的屠宰厂、点的条件进行审查，并在2个月内作出审查决定。符合条件的，报市、县人民政府;不符合条件的，应当书面通知申请的单位和个人并载明理由。
第十二条 批准设置的屠宰厂、点，必须向商务、农牧、卫生和工商行政管理部门申请领取屠宰许可证、兽医卫生合格证、卫生许可证和营业执照后，方可营业。
第三章 屠宰管理
第十三条 本省行政区域内屠宰上市销售的生猪实行定点屠宰。
地处偏僻、交通不便的山区，是否实行定点屠宰，由市、县人民政府确定。
第十四条 屠宰上市销售的生猪必须在定点屠宰厂、点屠宰;自宰自食和委托他人代宰自食的除外。
第十五条 生猪产品经营者可自主选择定点屠宰厂、点屠宰生猪。
第十六条 屠宰上市销售的生猪，必须有农牧行政管理部门出具的产地检疫证明。
第十七条 屠宰厂、点屠宰生猪应符合国家规定的操作规程和技术要求。
第十八条 禁止屠宰厂、点屠宰病死、毒死或者死因不明的生猪，禁止对屠宰的生猪或生猪产品采用注水等方式掺杂、掺假。
第十九条 屠宰厂、点接受委托代宰生猪，可以收取代宰费用。收费标准，由县级以上人民政府物价行政管理部门会同商务行政管理部门确定。
第四章 检疫管理
第二十条 农牧行政管理部门负责生猪检疫的管理工作，农牧行政管理部门的动物防疫监督机构具体负责生猪的检疫工作。
国务院畜牧兽医行政管理部门、商品流通行政管理部门协商确定范围内的屠宰厂，经市、县人民政府审查认定符合下列条件并依法取得动物防疫合格证的，由各该屠宰厂对其屠宰的生猪自行负责检疫：
(一)取得农牧部门核发的兽医资格证书并有与检疫工作量相适应的检疫人员;
(二)有必要的检疫设施、仪器和设备;
(三)有符合规定的无害化处理设施;
(四)有相应的检疫工作制度、管理制度及其保障措施;
(五)法律、法规和规章规定的其他条件。
第二十一条 动物防疫监督机构依照本办法第二十条的分工规定对屠宰的生猪实施检疫，并建立检疫登记制度。检疫合格的，发给检疫合格证明，并在生猪胴体上加盖合格验讫印章。
第二十二条 自行负责检疫的屠宰厂对其屠宰的生猪实施检疫，并建立检疫登记制度。检疫合格的，发给检疫合格证明，并在生猪胴体上加盖动物防疫监督机构统一使用的检疫验讫印章和本厂的检疫验讫印章。
动物防疫监督机构对自行负责检疫的屠宰厂，应加强监督检查，但不得收取检疫费用。
第二十三条 检疫不合格的生猪和生猪产品，生猪所有者应在检疫人员的监督下按照国家有关规定进行无害化处理;无法作无害化处理的，予以销毁。
禁止屠宰未经检疫或者检疫不合格的生猪，禁止伪造检疫结果。
第二十四条 生猪产品质量必须符合国家标准或者行业标准。
屠宰厂、点应当建立生猪产品质量管理制度，保证生猪产品质量。
第二十五条 屠宰厂、点发现生猪传染病等疫情的，必须及时报告动物防疫监督机构;发现人畜共患传染病的，必须同时报告卫生行政管理部门。
第五章 销售管理
第二十六条 生猪产品应当分散销售，方便群众购买。
第二十七条 销售生猪产品的单位和个人，不得销售非定点屠宰厂、点屠宰的生猪产品。
第二十八条 销售生猪产品的单位和个人，应对其销售的产品质量负责，不得销售病害、注水、变质等不符合质量和卫生标准的生猪产品。
第二十九条 饭店、宾馆、集体伙食单位和生猪产品加工单位和个人，不得购进非定点屠宰厂、点屠宰的生猪产品。
第六章 税费管理
第三十条 屠宰厂、点以及生猪所有者、销售者的合法权益受法律保护，没有法律、法规和规章作依据，任何单位和个人不得向其收取任何税费。
第三十一条 屠宰的生猪应当依法缴纳屠宰税。屠宰税在屠宰环节以实际屠宰量征收，禁止按户、人口、田亩或者生猪存栏数等摊派或者预收。
第三十二条 动物防疫监督机构对生猪和生猪产品检疫，应当依照国家有关规定收取检疫费，不得自行另立收费项目或者提高收费标准。
第三十三条 工商行政管理部门对上市销售的生猪产品应当依法收取市场管理费，不得自行另立收费项目或者提高收费标准。
第七章 罚 则
第三十四条 违反本办法规定，有下列情形之一的，由商务行政管理部门按下列规定予以处罚：
(一)未经批准设立屠宰厂、点的，责令其关闭，并可处以1000元以上10000元以下的罚款。
(二)设置的屠宰厂达不到规定条件的，责令限期整顿;逾期不整顿或者经整顿仍达不到规定条件的，报经批准设置该屠宰厂、点的人民政府批准，取消其定点资格，注销屠宰许可证。
(三)批准设置的屠宰厂、点未取得屠宰许可证屠宰生猪上市销售的，限期补领屠宰许可证，并可处以1000元以下的罚款;逾期不补领的，报经批准设置该屠宰厂、点的人民政府批准，取消其定点资格。
(四)在非定点屠宰厂、点屠宰生猪上市销售的，对销售者处以上市销售的生猪产品价值1至2倍的罚款。
(五)屠宰厂、点屠宰生猪时对生猪或生猪产品采用注水等方式掺杂、掺假的，责令停止违法行为，并可处以1000元以上30000元以下的罚款;情节严重的，报经批准设置该屠宰厂、点的人民政府批准，取消其定点资格，注销屠宰许可证。
(六)饭店、宾馆、集体伙食单位和生猪产品加工单位购进非定点屠宰厂、点屠宰的生猪产品的，责令改正;拒不改正的，可处以1000元以上10000元以下的罚款。
第三十五条 违反本办法规定，有下列情形之一的，由动物防疫监督机构按下列规定予以处罚：
(一)屠宰、销售未经检疫的生猪、生猪产品的，责令停止违法行为，没收违法所得;对未售出的生猪、生猪产品，依法补检，并依照本办法第二十一条的规定办理。
(二)屠宰、销售检疫不合格或者病死、毒死或死因不明的生猪、生猪产品的，责令停止违法行为，立即采取有效措施收回已售出的生猪、生猪产品，没收违法所得和未售出的生猪、生猪产品;情节严重的，并可处以违法所得5倍以下的罚款。
(三)自行负责检疫的屠宰厂未按规定实施检疫的，责令改正，并可处以1000元以上10000元以下的罚款;拒不改正的，取消其自行检疫资格。
(四0对检疫不合格的生猪和生猪产品未按国家有关规定进行无害化处理的，给予警告;拒不改正的，由动物防疫监督机构依法代作处理，处理所需费用由违法行为人承担。
第三十六条 违反本办法规定，屠宰、销售的生猪产品不符合产品质量标准、卫生标准的，由有关行政管理部门依照法律、法规和规章的规定进行处罚。
第三十七条 妨碍、抗拒有关行政管理部门依法对生猪或者生猪产品的屠宰、检疫、销售管理，违反治安管理规定的，由公安机关依照《中华人民共和国治安管理处罚条例》的规定进行处罚。
第三十八条 当事人对行政处罚决定不服的，可依法申请行政复议或者提起行政诉讼。
第三十九条 行政管理部门的工作人员，利用职权索取、收受贿赂或者徇私舞弊、玩忽职守的，由其所在单位或者上级主管部门给予行政处分;构成犯罪的，依法追究刑事责任。
第八章 附 则
第四十条 本省行政区域内的牛羊，也可以实行定点屠宰。实行定点屠宰的具体区域由当地市、县人民政府确定。
实行牛羊定点屠宰的市、县参照本办法执行。
销售部管理规章制度篇12
1.一陌生客户隐匿真实情况，到公司销售公司开具了真实的产品销售调拨单，使用伪造的财务专用章及增值税专用发票，私盖印章，然后到销售处盖销售章，最后到储运车间提货，导致事故发生。
2.利用财务部在三楼办公，销售公司在一楼营业，储运发货在公司后区的劣势，经过长期预谋，使用假牌照的报废车作案。骗过了公司财务部收款开发票关、销售公司对接关、储存车间发货核对关、保卫科车辆出入口验收关、齐鲁石化股份公司门卫查证关。以上几个方面充分反映出了我公司在管理上存在很大的漏洞，亟待堵塞。
案件暴露出的管理漏洞
1.由于业务量大及从未出现类似事故的侥幸心理，主观麻痹大意，财务部与销售公司、发货处、保卫科没有建立起紧密结合的防范措施和监控网络，存在严重漏洞。不能及时沟通，只知道按旧流程办事。给犯罪分子提供了作案的机会。
2.印鉴管理失控。财务印鉴与销售印鉴缺少防伪措施，使用掌管存在漏洞，在加盖印鉴时未能得到有力的监控。
3.未建立发票购入，使用，注销的登记制度。
4.物流反馈信息系统失灵，对账不及时。若销售及财务、发货能及时对账，集中办公，就会及早发现问题，杜绝漏洞。
5.销售人员及发货人员增值税专用发票及印章方面的知识缺乏，缺少鉴别能力，提供了骗术得逞的可能。
6.交接工作不明晰。在交接工作时就存在个别遗留问题，理应责成其限期查明，否则不得离岗。
7.凭证单据检查工作不力。
8.经过公安部门介入和初步调查，有内部人员预谋合伙作案的嫌疑。
9.发现问题时追查不及时。在事故发生三天后，此事才得到证实。当时，由于人手较少未能对此进行专项清查。
建立内部控制制度堵塞管理中的漏洞
出现被骗巨款24万元，究其根本原因在于缺乏一套相互牵制的约束机制，使之侥幸得手，猖狂作案。为此，将内控原则运用于销售业务中，建立完善的内控制度势在必行。
为使内控能够充分发挥作用，设计各种控制措施必须遵循以下原则：
职责分工原则
每项经济业务的处理必须有明确的职责分工。即企业内部必须实行部门责任制和岗位责任制，明确各自的职责范围和处理业务的权限、政策界限与纪律规定。
相互牵制原则
其目的在于，利用不相容职务的分离和每项业务由多部门、多人员处理所形成的相互牵制关系，实现内部的自动控制。例如，出纳职务与编制银行余额调节表的职务分离；钱账分管；账物分管等等。
凭证制度原则
1.必须设计合适的凭证格式及其传递程序，凭证则作为反映业务过程的法律事实。
2.对所有凭证应预先编码，以防丢失。
3.对所有凭证在入账装订前必须经过严格的审核，以保证其账务处理的正确性、真实性与合规性。
4.为防止个别人乘虚而入，应建立及时沟通制度。
核对检查原则
销售开票、财务收款开票、发货、出口应实行集中办公。除凭证的审核外，还要对证账，账账、账表、账卡、账实的核对检查。
内控原则在销售业务中的具体运用
印鉴管理制度
财务负责人掌管财务印鉴，加盖时要审查有无审批手续，金额是否正确，用途是否符合规定。不得签发远期和空头支票。应更换防伪印章。
核对往来账务
财务负责人应指派专人随时随地与销售及发货核对账务，及时互通信息，查实原因，调整账务并催收应收国内（外）账款。
监督检查制度
1.督促有关人员及时、全面、正确地进行账务处理，使收支业务尽早入账，不得压单；
2.记账与出纳业务的职责相分离，使记账的权限仅限于主管会计，用密码的方式给予限定；
3.对现金的账实情况进行经常性和突击性抽查，查看库存的现金有无超出限额，有无挪用盈亏情况，保管措施如何。
4.监督移交工作的整个过程，查看移交清单是否完整，对于遗留问题应限期查清，不留后遗症。
严格交接手续
1.有关人员调换岗位，须按规定与接替人员办理交接手续，做到前不清，后不接。
销售部管理规章制度篇13
泰兴啤酒厂坐落于长江北岸的江苏名镇——刁铺，该厂前身是一家小型粮酒工厂，建于1956年。1975转产啤酒，经过20多年的艰苦创业，泰啤人用勤劳和智慧的双手造就了一座现代化国有中型企业。目前，全厂职工总数近800人，占地面积约76000平方米，固定资产7000万元，已成为国内贸易部系统、江苏省啤酒生产的骨干企业（省同行仅此一家），是国内贸易部系统的优秀企业，所生产的“环溪”“三泰”两大啤酒系列在评比中屡获殊荣，连续夺得省5届省部优称号，被评为“中国公众名牌产品”、“中国最佳明星啤酒”等。该厂设备能力排在全省第八位，而产、销、利在江苏40多个啤酒生产企业中位居上游。
（二）、存货现状
由于企业人员较少，管理部门相互兼职较多，供产销关键环节缺乏市场的预测和有效的监控，往往都是一人说了算，负责完成采购销售、付款收款和办理出入库手续等全过程。公司组织对所属几家企业进行资产清查盘点工作，尤其在存货管理上暴露出许多问题，实际资产盘亏近50%，存货丢失损耗严重，账实不符，采购无控制、销售无监督，反映出存货占流动资产比率过高，存货周转速度缓慢，给企业造成的损失是不可估量的。由此可见存货管理对企业的生存与发展有着极其重要的影响。存货储量不合理，资金占用过大。根据分析提供的资料，泰兴啤酒的存货资金平均占用为流动资产总额的40%—50%。本企业从最初忽略存货的管理，不在乎库存占用资金的多少，发展到企业存货积压，流动资金严重紧缺，无形中积压了大量资金，造成资金周转速度明显减缓，在一定程度上影响了正常的生产经营活动，控制存货成本困难。存货管理不规范，造成账实不符。泰兴啤酒有时只顾眼前利益，而忽略了企业长远发展，账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际结转库存产成品，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符；与部分相关联企业之间的货物转移，双方不签订代销合同，代销或赊销商品不如实计入库存，形成实物数大于账面数
二、泰兴啤酒存货存在的问题分析 （一）存货的收入、发出、结存缺乏真实记录
存货管理中记录材料领用、归集结转生产成本及费用的人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。泰兴啤酒江苏的2个分公司同时开工，月末核算记录显示的是其中的材料消耗极少甚至为零，而另一个的材料消耗多出一大块；原辅材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本；原辅材料并未领用消耗，而实际上已经结转了成本；购入的材料已经领用消耗，购货发票未到，期末又没有按规定暂估入库，造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。
（二）存货管理制度不够完善
本企业存货管理制度存在以下两方面问题：
1、未制定存货管理制度，或制定了这方面的规定，但没有按规定执行。
2、内部控制薄弱，特别是关键控制点未能发挥作用。存货的内部控制是企业内控的重要环节，但在材料采购、产品销售环节却往往由同一人完成，增加了营私舞弊的可能性。一旦出现纰漏，即实行罚款、降职、撤职，未能从根本上解决问题。
（三）存货的核算计量方面不够准确
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材料领用记录生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。泰兴啤酒在计算月度产量时，一直采用以实际盘点数据倒推出产量，计算公式：本期生产=上期结存+本期发货-期末结存，即实地盘存法，但月末盘存的目的是发现内部管理的薄弱环节。而实地盘存法将日常存货盘存过程中，因盘点误差、管理不善造成的损失，计入产品产量，掩盖管理漏洞或盘点错误。
（四）非正常存货储备挤占了正常的存货储备量
为控制流动资金占用额，尽量降低存货占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。另一方面有些企业因为库存量大，导致流动资金占用额高，给企业的流动资金周转带来了困难。
（五）存货管理实现电算化管理的程度不高
泰兴啤酒实现电算化管理程度不高。存货种类繁多，核算的工作量大，影响工作人员的工作效率：影响存货核算的及时性和准确性，造成账面数据与实际库存数量不符，产生大量潜在损失；对账不及时，不容易及时发现问题，不利于加强存货管理；人员不足或未具备一定的素质，也不同程度地影响存货核算的质量。
三、加强企业存货管理的对策
（一）落实内部控制制度，严格存货流程管理
内部控制制度是企业经济活动的有效管理手段，是企业内部各种管理制度、办法的集合体，其目的是对企业资源进行合理利用，规避风险，减少浪费，达到企业利益最大化。目前，存货内控主要是通过严格存货流程管理来实现，而流程制度的制定应从以下几个方面加强：
1、从存货内部控制制度的设计上从企业的整体利益出发，遵从合法、适用、有效和可操作性原则，充分发挥存货内部控制制度的作用。
2、实施内部流程控制，注重成本与效益原则。内部控制的实施应注重实施成本与控制效益的最佳结合，避免完美控制带来的高成本。存货管理成本包括仓储成本、资金成本、管理成本等，与缺货成本和采购成本相比较达到最佳存量。
3、内部控制流程应注重实际，具有可操作性。控制流程与企业的业务紧密结合，与业务的流程步骤相吻合。
4、内部控制的完善与发展。根据不同发展时期内部控制的侧重点不同，适时做出调整。
(二) 细化计划管理，实行计划采购
每月20日前根据下月的生产检修计划，由生产车间或工段岗位提报下月的使用计划，汇总后统一报生产部设备检修主管，设备检修主管汇总审核后，交仓库部门核实库存情况，由仓库提报月度采购量，返回生产部，由计划主管汇总审批后，下发计划，采购部按计划采购，仓库按计划收货。这样可以有效避免物资超储积压，造成不必要浪费。
（三）加大检查和考核力度，避免管理零死角
企业应制定岗位责任制，明确岗位职责，使内部控制和岗位职责融为一体，明确存货管岗位流程内容，有效记录清晰明了，按内控要求及时组织盘点，实施有效的监督检查，并将监督检查结果同内部考核相结合，形成奖罚分明的内部管理制度。
存货管理的有效监督方法:存货盘点。存货的收发及保管、计量过程中，可能会由于计量错误、保管不当、自然损耗等原因，使存货发生短缺、溢余或毁损。为加强存货管理，保证存货的完整准确，必须定期对存货进行盘点，确定实际数量，与账面数量进行核对。由于啤酒储存等特殊原因，存货按法定所有权是否转移为标志确定，对已付款开票但未提货的的业务，月末暂调整为预收款，次月冲回，因此盘存日的账面存货理论上应等于实际库存。但实际盘存过程中，由于啤酒储存的特殊性，存放在库中的啤酒只能通过量库和经验比重来确定实际数量，- 2 -
量库点少，库内物料形状不好确定，有时测量误差较大，计算出来的数据准确性差。因此，存货盘点不能每月一次，应加大频次，减少盘存误差。
（四） 加强员工培训，去除陋习，提高业务素质
加强职工岗位培训，丰富业务内容，让职工活学活用，让职工理解掌握数据的由来，系统之间的关系，盘点的目的，同时除旧革新，破除不合规、不符合企业发展的陈规陋习，提高职工综合业务素质。
在啤酒企业中，用月末盘存倒推本月产量，是存货管理的陋习，应加以纠正，同现代管理接轨，适时将数据反馈到计算机网络，准确反映生产量，根据实际盘点数据来校验准确性，达到盘存目的。
（五）加强存货管理的信息化建设，完善存货管理信息系统
充分利用计算机等现代管理工具加强对存货管理，实现存货管理动态化，适时跟踪、掌控存货的购入、库存、领用和出产等环节，做到全过程监控，全过程管理，从而建立存货资产管理系统档案，挖掘存货管理的内在潜力。 如建立物流管理系统，同财务系统、生产数字化系统链接起来，做到不重叠、不交错。
四、泰兴啤酒有限公司存货管理财务制度设计
第一条：为了加强和控制公司物资资产的财务监管，使公司的物资实物管理和财务管理能够相互稽核、监督、牵制，保证公司实物资产的安全、完整，特制订本制度。
第二条：本制度仅财务部门在存货物资管理上的控制管理加以确定，对于存货资产的实物管理应依照公司制订的相关制度执行。
第三条：依据管理体系的要求，仓库管理不直接隶属财务部门管理，但应接受财务部门正常的监督管理，并配合财务部门做好各项稽核工作。同时仓库部门应按照物资管理规定建立台帐对保管的物资进行记录，应将物资的品种、规格、数量（收、发、存）记录清晰。
第四条：财务部门应按照财务核算的要求，对存货资产实行“数量、金额式”的分品种的明细核算，并于每月结帐日及时结算出各品种存货资产的结存数量和金额，以便与仓库管理部门台帐进行数量上的稽查、核对。
第一章 购货与付款循环
第五条：根据公司管理计划性的特点，采购活动之前必须实行计划审批，由采购部门、仓库部门或生产部门签发“请购单”或“订购单”，列明该批拟采购物资的品种、规格、数量、单价、采购价格的询问比较情况，并按照公司内部关于采购审批的规定进行必要的审批程序。
第六条：采购人员凭审批手续齐全的“请购单”或“订货单”，与有关供应商进行采购交易谈判，并将采购的相关条款明确后签订《购销合同》，《购销合同》应按照《合同法》的规定将主要条款如：品名、规格、数量、质量、单价总额、交付地点、验收依据、违约责任等填写齐全。
第七条：采购物资运抵公司后，首先应由公司的质量检验部门对此批物资进行质量的验收和检测，检测的依据是《请购单或订货单》、《购销合同》和公司内部质量管理要求，在确认无误后，质量检验部门填写《验收单》，并签名盖章。
第八条：采购人员凭《请购单或订货单》、《购销合同》和《验收单》，将采购的物资送交仓库部门办理验收入库手续。仓库保管员应依据上述单据重点对物资的实际查收数量、品种、规格进行查验，并将查收情况填写在公司统一印制的“外购物资入库单”上。
第九条：采购人员应将收集到的、审批齐全的《请购单或订货单》、《购销合同》、《验收单》、《外购物资入库单》、合法的商业发票等相关资料送交财务部门办理付款手续，财务部门按照公司内部付款审批手续，要求采购人员在办理好相关的审批后，在接受单证进行审核付款。
第十条：财务部门应对采购人员提交的付款资料（《请购单或订货单》、《购销合同》、《验收单》、《外购物资入库单》、合法的商业发票等）进行财务审核，主要审核相关的审批手续是否齐全、
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单证是否完整、发票是否合法、金额是否正确、数量是否一致等，核对发票计算的正确性；应将发票上所记载的品名、规格、数量、条件及运费与合同、订购单、验收单、外购物资入库单等资料核对一致。在审核无误后再办理付款手续。
第十一条：财务部门在收集到采购单据齐全的情况下，应按照《会计核算规定》及时、准确地编制记帐凭证，并将上述支持性凭证（请购单、订购单、验收单、外购物资入库单、专用发票，若为进口的还应包括报关单）附在记帐凭证的后面，如资料较多，也可另外装订成册，注明索引号后存档。每月应根据记帐凭证准确、及时地登记入“存货”及“货币资金”、“应付帐款”分类明细帐中。
第十二条：会计经理应监督和审核会计人员编制的“采购交易”记帐凭证金额及分类的正确性、入帐的及时性；若月末采购的物资已入库但发票未到，应暂估入帐，待下月发票到达后红字冲回，再根据发票做正确的分录。
第十三条：财务部门应于每月月末与供应商进行货款结算的核对。取得供应商对帐单，审核其余额与公司“应付帐款”余额是否一致，在考虑买卖双方在收发货物上可能存在时间差等因素之后，公司与供应商的月末余额应保持一致。
第二章 生产领用循环
第十四条：财务部门应按照公司制订的财务会计核算政策，确定存货资产的计价方法（以在加权平均法、移动加权平均法、先进先出法、后进先出法选定一种），计价方法确定后应保持不变。
第十五条：公司生产环节需要领用存货物资时，应先由领用部门填写公司统一印制的“领料单”，将需要领用的物资品种、规格、数量等信息填写齐备后，送交生产部经理审批，凭生产部经理审批同意并签名的“领料单”到仓库管理部门办理领用手续。
第十六条：每月月末，生产车间应对生产所耗用后结存的“领用材料”进行盘点，并向仓库部门办理“假退料”手续，即结存的材料实际不退回给仓库，但仓库办理验收入库手续，并出具“外购物资入库单”，但在次月月初仓库再等额开具“出库单”给生产车间，作为生产车间下一月的领用。
第十七条： 每月财务部门根据仓库提供的“领料单汇总表”“外购物资入库单汇总表”和所有领料单、外购物资入库单，按照成本核算的方法，及时将各材料的耗用情况登记到“存货”及“生产成本”明细帐上。并将“领料单汇总表”“外购物资入库单汇总表”和所有领料单、外购物资入库单与所有领料单作为会计凭证的附件加以装订成册予以保管。
第十八条： 生产部门将完成的产成品或半成品移出生产车间之前，必须需要公司质量管理部门先行进行质量检测，并出具质量检测报告书，只有检测合格的产品或半成品才能移送到仓库管理部门。
第十九条：仓库部门根据质量管理部门签发的“质量检测报告”和生产部门移送来的产成品或半成品，在清点数量和计量无误的情况，应办理验收入库手续，并填制“产品入库单”。
第二十条：财务部门应将每月各生产部门所耗用的材料和产出的产品或半成品，按照财务核算的规定及时、准确的进行相关的财务处理，并登记“存货”及相关的会计科目的明细帐上。并依据仓库提供的资料和财务核算的结果，编制“生产耗用材料汇总表”和“产品、半成品月度统计表”给各生产部门，并与生产部门进行核对，以便于发现问题和考核生产部门的产出耗材比率。
第三章 销售发出循环
第二十一条：产品销售管理应遵循公司内部专门的管理制度，重点是确认销售价格是否审批、销售收款是否稳健，尤其是对赊销业务，必需要得到公司销售部门、总经理的审批后，财务部门才能在销售部门签发的“销售提货单”签字盖章，否则一律不允许财务部门在赊销业务的“销售提货单”签字盖章。
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第二十二条：所有销售业务，必须先由销售部门依据《销售合同》签发“销售提货单”，然后由销售部门将“销售提货单”送交财务部门，待客户与财务部门结算完销售货款结算后或取得赊销审批后，由财务部门在“销售提货单”上签字盖章。
第二十三条：财务部门依据审核确认的“销售提货单”和收妥销售货款后，开具发票给客户，为了降低开具发票过程中出现遗漏、重复、错误计价的情况，确保发票的正确性，出票时应执行下列程序：
① 检查是否存在装运凭证和相应的经批准的销售提货单；
② 应依据已授权的商品价目表或销售合同开具发票；
③ 检查销售发票计价和计算的正确性；
④ 将销售提货单上的商品总数与相对应的销售发票上的商品总数进行比较。
第二十四条：仓库发货部门应依据经过销售部门、财务部门签字盖章的“销售提货单”进行发货，并在发货过程中尽责勤勉，减少发货的差错率，并实行差错责任追究制度。发货完成后仓库部门应签发“销售发货单”，并要求客户在“销售发货单”上客户查收栏签字。
第二十五条：财务部门应根据“销售提货单”、和“销售发货单”及时进行财务核算，编制会计凭证、登记“存货”及相关会计科目帐册，并于月末及时结算出“存货”的结存数量和结存金额，以备实物盘点时核对使用。
第四章 销售折让与销售退回
第二十六条：财务部门应审核“销售折让”是否经过公司各管理层的授权批准，是否与销售合同一致；在审核确认的前提下才能在“销售提货单”上签字盖章。审核销售退回是否查明原因，是否经过批准，退回的商品是否已经被本公司仓库管理部门查收入库，并已取得“销售退回入库单”。
第二十七条： 财务部门应加强对销售折让和销售退回业务的发票管理，并区别下列不同情况进行处理，并根据经批准的贷项通知单（表示由于销货退回或经批准的折让而引起的应收销货款减少的凭证）及开具的红字发票，进行折让或退回的帐务处理，并将上述资料附在凭证后面。 ①、 购买方在未付货款并且未作帐务处理的情况下，须将原发票和税款抵扣联索回，注明“作废”字样；属于折让的，应按折让后的金额重开发票；
②、 在购买方已入帐，发票无法退回的情况下，向购买方索取其当地主管税务部门的开具的进货退出或索取折让证明单，根据退回货物的数量、价款或折让金额向购买方开具红字专用发票，红字专用发票的记帐联作为公司当期扣减收入、销项税的凭证；然后再重新开出正确的商业发票给对方。
第五章 存货的盘点
第二十八条：公司仓库管理部门应至少每月一次对所保管的物资进行盘点工作，并与其编制的“领料单汇总表”、“外购物资入库单汇总表”和“产品销售发出汇总表”、物资台帐相互核对，以保证仓库管理的准确性和实物资产的安全性，并确保实物资产与仓库记录数量相互一致。 第二十九条：公司应每隔半年或一年组织仓库、财务部、车间、业务部等部门对存货资产进行全面盘点；存货盘点时应由上述部门抽调人员组成盘点小组，负责公司存货资产的盘点工作。并将盘点工作记录于盘点工作报表上，装订成册进行保管。
第三十条：财务部门应根据财务帐册上核算的存货的品种、规格、数量与仓库记载的存货品种、规格、数量以及实际盘点的结果进行核对分析，编制“盘点情况汇总表”，列明差异情况和差异原因及相关责任部门的责任原因，提交给公司管理层。
第三十一条：公司管理层应根据财务部门编制的“盘点情况汇总表”进行分析讨论，确定差异处理的决定和对相关责任人的处罚决定。财务部门根据公司管理层的决定再对存货的盘盈、盘亏按照会计核算的要求进行处理。
第三十二条：财务部门应将盘点工作表、盘点情况汇总表、公司管理层的处理决定按照时间
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顺序装订成册，作为会计档案进行妥善保管。
第六章 附则
