中层管理论文:企业中层干部经营管理论文

一、乐为“金刚钻”，提升三种能力

（一）以身作则，提升执行力

中层干部的领导能力首先体现在集体活动之中，中层干部的执行力往往体现着整个部门的执行力。只有以身作则，身体力行，员工才能深入理解决策者和管理者的工作思路、工作意图、工作目标，才能在日常工作中将高层决策和管理要求内化为自觉意识和自我追求。中层干部和员工只有先在思想认识上取得真正统一，才能在行动上形成一致，唯有如此，才能使高层的发展战略和工作要求不折不扣地落实到基层，企业的高效经营管理才能取得效果。

（二）区别对待，提升管理能力

作为一个管理者，中层干部应根据不同员工的自身条件、从事岗位特点、日常承担的工作量分解部署各项工作，杜绝干的好的越干越多、干得差的越干越少的管理失误，以免挫伤员工积极性和工作热情。在激励方面，注意使用差异化手段，充分发挥“鼓励先进、鞭策后进”的激励导向作用，引导员工养成积极的工作态度和认真的做事习惯。同时，也要重点培养一部分业务骨干，充分授权，挖掘和培养其潜能，使其尽快成长为自己的决策参与者。

（三）内外兼顾，提升组织协调能力

中层干部，在一个组织中承担着上承下启的中枢角色，不仅是执行者，还是管理者，组织协调能力是其领导水平的直接体现。因此，中层干部应将组织协调能力作为自身能力建设的重要一环予以高度重视。具体而言，在组织能力上，要重点提高分析预判、计划统筹、紧急应对和抓工作落实的能力。在协调能力方面，要重点提高与内外部单位的沟通协调、与上下左右之间的人际关系协调能力，通过组织协调，调动一切积极因素，激发员工工作热情，形成和谐顺畅的工作联系和人际关系，为各项工作的开展搭建良好的外部环境。

二、善当“伯乐”，树立三种观念

当今世界，从国家综合实力的竞争到企业之间的经营战略竞争，其核心是人才的竞争，拥有人才就赢得了竞争的主动权。因此，作为企业中层干部，要善当“伯乐”，把培养人才、多出人才作为自己的一项重要职责，发挥好“传帮带”作用，在人才培养中树立三种观念。

（一）树立“人人都是有用之才”的观念

玉有瑕瑜之别，才有高下之分。在员工的培养和管理中，首先要树立“人人都是有用之才”的观念。能够胜任本职工作，就是一般人才；本职工作干出彩，就是人才；一专多能、成绩突出，就是拔尖人才。对人才做出细分，认识到员工都具备成才的素质基础，都有潜力和实力成为企业各项工作中的有用人才，才能做到人力资源的配置。

（二）树立“人才是磨练出来”的观念

实践是好的磨刀石。古往今来，凡是有所成就的人，无不是在经历了漫长的实践锻炼和艰苦付出后方能有所成就。在企业中，一个人的成长同样如此。作为中层干部，要把培养人才的着力点放在多出和快出工作骨干、业务骨干上，要把培养的人才放在重要工作岗位，多压担子、多给任务，尽快让其成长起来。同时，要把骨干放在艰苦工作中和复杂环境中进行淬炼，用挑战性、复杂性的工作磨练心智、锻炼能力，把多岗位实践锻炼作为员工培养的重要途径。

（三）树立“人尽其才、才尽其用”的观念

中层领导干部要知人、识才，还要善用其才。一方面，要做到各尽所能、才尽所用，对下属要充分信任，鼓励创新，充分调动人才的积极性和创造性，使每个人的才能得到充分的应用和体现，真正做到“人尽其才、才尽其用”。另一方面，在工作安排上，尽可能地赋予他们合适的岗位，发挥长处和优势，提高员工与岗位的匹配性，进而进一步激发和调动员工的工作热情和激情。这对于提高工作质量，提升工作效率和增强人才的信心，有巨大作用。

三、勇作“灯塔”，发挥三种影响

古语云：“有德者，譬如北辰，居其所而众星拱之”。中层领导干部不仅要有出色的专业能力，更要具备牢固的威信和强大的人格魅力。具备吸引力和凝聚力的中层干部，才能领导强大的团队。因此，中层领导干部应努力提升自身形象，建立威信，勇作“灯塔”，为路人指引方向，发挥三种影响。

（一）发挥人格魅力

古人讲“修身、齐家、治国、平天下”，只顾“治国平天下”，不顾“修身”的中层干部无疑缺乏领导干部所必备的人格魅力。“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”，思想正、行为正，才能让员工感到可亲可信可敬。因此，中层干部应当把自身思想境界的升华和人格品行的完善放在首位，以人格魅力的示范效应和激励效应营造精神号召力，形成强有力的领导力量。

（二）发挥示范引力

榜样的力量是无穷的，正确的言行是无声的命令。在工作上，中层干部首先要成为本领域的行家里手，要积极参与各项任务的执行与推进，身体力行地投入到战略运营的每一个环节中，亲历亲为地深入基层，带头制定规划、分析原因、把握成败，只有这样，他才能对推进情况、员工状态和工作成效进行的综合了解，才能在复杂的环境和艰巨的工作中起到示范和引领作用，带领员工战胜困难、取得成绩。

（三）发挥精神动力

中层干部不仅是一个团队的领导者，还是其精神领袖，是团队的主心骨。面对前进路上遇到的各种困难和阻力，作为“领头羊”的中层干部首先不能怯战、不能抱怨，要树立强大的信心，统一员工思想、凝聚下属人心、带领队伍迎难而上。合格的干部，须经得起打击、抗得住压力，只有在压力之下，才能激发出管理者应当具备的责任意识和团队意识，领导团队攻坚克难，勇攀高峰。

作者：朱旭泰 单位：交通银行股份有限公司青海省分行

中层管理论文:公司中层管理绩效管理论文

一.威高公司中层管理者绩效管理现状的调查和分析

1.调查问卷的设计和样本

选取为了进一步了解威高公司现行中层管理者绩效管理体系的现行情况，对公司各个部门的中层管理者就绩效管理各个环节的满意度和认可度进行了问卷调查，问卷内容包括：绩效考评指标、绩效考评过程、绩效考评结果。调查问卷针对中层管理者进行发放，公司各部门经理和副经理发放纸质问卷，总经理和各科室发送电子版，共计发放问卷50份，回收问卷共46份，问卷有效率为92%。

2.调查问卷的信息收集和分析

在对回收的调查问卷信息进行统计后，得出如下结果①对绩效考评指标的认知。调查结果显示：23%的人认为考评指标设置非常不合理，42%的人认为考评指标设置与工作不相符，58%的人同意对现有考评指标进行修正，51%的人认为考核指标主要是考评其业绩指标。②对绩效考评过程的认知。调查结果显示：26%的人认为上级对下级考评不公正，16%的人认为上级与下级在考评过程中不进行任何沟通，13%的人认为考评过程中的工作与考评指标不相符，6%的人认为绩效考评无法反映真实的工作绩效。③对绩效考评结果应用的认知。调查的结果显示：10%的人根本不知道自己的考评结果，45%的人认为考评结果只是用于薪酬的制定，6%的人认为考评结果对其没有任何激励作用，5%的人不支持绩效管理的推行。

3.威高公司中层管理者绩效管理体系存在的问题和分析

问卷调查显示，威高公司的中层管理者在现行的绩效管理体系下，虽然部门的绩效表现还不错，但是整个公司的绩效表现却很差。根据现代绩效管理系统理论看来，威高公司现行的中层管理者绩效管理体系还存在着大量问题。及时，绩效目标设定不合理。公司在制定中层管理者的绩效目标时，不是根据公司的发展战略目标层层分解落实到中层管理者身上，造成了绩效目标和公司战略目标的严重脱节。第二，绩效考评的周期过长。公司对中层管理者的绩效考评周期为一年，对考核过程中的相关数据保留造成一定麻烦，延误了实施过程中出现问题的发现及改进。第三，绩效考评作用不明显。公司只是将考评结果用于对中层管理者的调整、提拔，和工资、福利待遇的发放；而对中层管理者的培训、职业生涯规划等方面不产生效应，导致了对中层管理者的激励作用不明显。

二、基于战略目标的绩效管理体系的优化方案设计

1.优化方案设计的基本模型

依据绩效管理系统理论，结合威高公司现行中层管理者绩效管理体系中存在的问题，基于对其进行优化的目的和原则，提出了如下设计思路。首先，根据公司的战略目标，确定公司的年度绩效目标，对其进行层层分解，针对不同工作岗位确定各部门的关键绩效指标；并根据关键绩效指标的调整，进行绩效管理体系优化的准备工作。其次，通过绩效辅导、绩效反馈面谈和绩效结果应用，保障绩效考评的有效实施，促进公司绩效的持续改进，促进员工的职业发展，达到公司、员工双重发展的和谐局面。

2.绩效管理优化体系实施的保障措施

绩效管理优化不管是在实施过程还是在结果应用过程，都需要一定的保障措施，保障其达到最理想的效果。首先是高层管理者的推动和重视，保障绩效管理优化方案的顺利推行。其次是建立健全的激励体制。再次是加强中层管理者的管理技能培训。最终，建立以绩效为导向的绩效文化，让员工认可绩效管理，营造上下通达的氛围，强化企业文化。通过对威高公司中层管理者绩效管理体系的研究，也给我们一些启示。企业的绩效管理系统一定是循序渐进的，在其实施过程中，需要根据企业所处的环境以及面临的情况，对绩效管理体系及时作出正确的调整，使绩效管理体系更加完善，促进企业的发展。

作者：刘莉单位：石河子大学

中层管理论文:中层企业成本管理论文

自2007年1月1日起施行的《企业财务通则》第五章第三十六条明确规定：企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制办法，实行成本定额管理、全员管理和全过程控制。对企业而言，保持企业基业长青、较大化获取利润并不仅仅是企业较高管理者和财务部门的责任，打破传统的“成本控制是财务部门的职责”的习惯性思维，才能使企业生产成本、项目成本和部门费用获得全员、多方位、全过程的控制，而这其中，企业中层管理者在贯彻企业经营发展战略、执行部门成本控制中的全局意识和责任意识尤为关键。

一、中层管理者成本控制需要了解的财务知识

目前，国内企业的中层管理者大多提拔自专业技术骨干，在本专业堪称佼佼者，但在财务素养方面却存在严重缺失，对财务会计知识知之不多，导致财务人员在部门成本控制中往往被赋予了主要责任却缺乏成本控制应有的权力。另外，目前市面上的书籍中鲜有针对企业中层管理者财务素养的提升方案，即使有也是通篇深奥晦涩的专业术语，不利于企业中层管理者财务素养的提升。笔者认为，中层管理者要提升成本控制意识和控制能力，需要对财务核算的“资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润”六大要素和资产负债表、利润表、现金流量表三大报表有一个粗略的了解。

（一）三大会计报表

《资产负债表》、《利润表》和《现金流量表》是财务会计的三大主表，这三大主表与作为会计报表组成部分的有关附表和附注说明相结合，为报表使用者提供了决策所需的充分信息。

《资产负债表》由资产、负债、所有者权益三大项组成，它们之间的关系是“资产＝负债+所有者权益”。《资产负债表》反映出企业某一特定时点（如12月31日）的财务状况。等式左边的“资产”包括了企业在该时点拥有的全部资源（含自有资源和借入资源），有流动资产和非流动资产；等式右边的“负债”是指企业在该时点所承担的债务（即借入资源），包括流动负债和非流动负债；等式右边的“所有者权益”是指企业在该时点所拥有的净资产，即自有资源。

《利润表》反映了企业一定期间（如某年度）的生产经营成果，即通过收入与费用配比而计算出企业该时期的净利润（或净亏损）。

《现金流量表》反映了企业在一定期间内（如某年度或季度）的现金流入和流出情况，从中可了解企业在一定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动。

管理者从三大报表、报表附注及报表数据分析中可了解企业目前存在的优势或劣势、机遇或威胁，从报表数字的异常变动中可发现企业存在的问题。管理者对三大会计主表数据的掌握有助于企业战略决策的正确定位及执行。

（二）成本报表

成本报表主要为满足企业内部管理的需要而设置，用以加强成本管理、降低成本、提高经济效益。成本报表根据日常成本核算资料编制，反映部门成本水平，分析和考核企业在一定时期内成本计划的执行情况和结果。工业企业成本报表包括的内容有直接材料成本、直接工资、燃料动力成本、制造费用（指折旧费、修理费、车间管理人员工资、办公费等间接费用）。

成本报表是企业除三大主表之外的重要报表，它反映了部门经济业务的发生及部门成本的构成，是部门业绩考核的一大依据，企业中层管理者应对成本报表有充分的了解。

二、中层管理者如何做好部门成本控制

成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，以保障成本管理目标实现的管理行为。

现代成本管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等环节。其中，成本预测、成本决策和成本计划属事前成本管理，是成本控制的依据；成本核算和成本控制属事中成本管理；成本分析和成本考核属事后成本管理。

（一）成本控制的原则

成本控制的一般原则有5个。

1.性原则：指成本控制需要全员、多方位、全过程的控制。

2.经济效益原则：指成本控制要以提高经济效益为出发点，精打细算、增产节约、增收节支。

3.例外管理原则：指成本控制应抓住主要矛盾，对成本差异额较大的事项、经常出现的事项、重要事项、影响企业决策的事项进行有效控制。

4.分级控制原则：指成本控制应将控制目标分解为各项具体指标，归口分级落实到责任部门（如车间、工段、班组等）。

5.责权利相结合原则：指成本控制必须责权利相结合，以调动各责任者在成本控制中的积极性和主动性。

（二）成本控制的主要内容

成本控制可按成本内容划分为直接材料控制、燃料动力控制、直接工资控制、制造费用控制等。

1.直接材料成本控制。（1）需从材料消耗定额的制定开始，通过运用一定的专门方法，结合本企业历史成本指标、国际或国内同行业先进指标、可预测的未来会影响成本的各项因素，对未来成本水平及发展趋势作出科学预测，制定出的年度材料成本计划；（2）通过制定材料精细化管理制度，从材料采购、材料库存、材料消耗和材料回收利用等环节着手，对材料成本实行全员、多方位、全过程的有效控制；（3）根据材料消耗各项数据与定额对比，结合历史数据等指标，深入分析各项异常差异，查明原因并找出改进措施，从而指导未来成本管理活动。各部门下属的班组是成本控制的基础单位，在材料成本控制中，班组材料消耗必须引起充分重视。对班组材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3项措施：首先，根据材料消耗定额实行限额领料制度；其次，班组有关人员需随时掌握用料情况并控制实际消耗；第三，部门管理人员应深入班组，协助班组材料成本控制工作，及时分析异常差异并提出改进措施。

2.燃料动力成本控制。结合生产特点，利用高峰期、平段期、低谷期悬殊的电价差异，采取错峰用电措施，可大幅节约动力成本。同时，在部门中提倡从细节做起，鼓励员工进行可节能降耗的小改革、小创新，也是节约燃料动力的有效举措。

3.直接工资成本控制。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，提高工时利用率。部门应对员工出勤率、津贴、加班工资等进行有效监督和控制，对作业计划合理安排、合理派工，使工时定额得到有效控制。

4.制造费用控制。制造费用包含固定费用（折旧、管理人员工资等）和变动费用（修理费、办公费等），对制造费用的控制不应仅仅停留在变动费用上，对固定费用同样应给予充分重视，通过定额、预算严格控制，才能有助于实现全员、多方位、全过程的控制。

（三）培养与提升员工的成本控制意识

企业成本控制的成败源于管理者及员工的成本控制意识，因此，企业不但要提高企业高层管理者和财务部门的成本控制意识，还要注重培养与提升企业中层管理者及员工的成本控制意识。要把企业成本控制与企业中层管理者和员工的经济责任及利益有机地结合起来，变“任务型、控制型”为“效率型、管理型”，调动全体人员控制直接材料、燃料动力等成本和各项费用支出的自觉性，充分发挥员工的积极性和创造性，增强企业成本全员、多方位、全过程的控制能力。

（四）整合协调好成本控制与部门管理工作

成本控制是企业多方位管理的最基本环节，其与部门工作管理的整合与协调将促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于发现管理中的薄弱环节，挖掘内部潜力，改善企业经营管理，提高企业素质和工作效率，实现企业预期的发展目标。

（五）及时沟通信息

良好、及时的沟通是成本控制的先决条件。沟通在成本控制过程中的重要性在于：成本的发生是动态进展的过程，期间，管理者、财务部门和相关业务部门及时、充分、良好的信息交流和人际交流，能使非正常发生的成本得到及时发现、及时分析和及时纠正，从而使成本费用得到有效控制。

三、结论

世界著名管理学家彼得·德鲁克在其著作《永恒的成本控制》中指出：我们必须明察秋毫，确保成本上升的幅度小于收入增加的幅度，并且确保在面临经济衰退抑或收入减少的情况下，成本下降的幅度必须大于收入减少的幅度。成本控制对于企业的意义不言而喻。

企业中层管理者作为企业的脊梁、企业意志的传承者和监督执行者，需要培养其成本控制的全局意识、责任意识和使命意识。懂经营管理、善沟通、求真务实的执行型的中层管理者，是企业基业长青的关键因素。显而易见，使每一位管理者和员工都清晰、明了企业的成本控制目标，都成为企业成本费用的控制人，形成从上到下的企业内部责任成本控制网络，是企业提高经济效益的基本保障。

中层管理论文:对加强国有企业中层管理人员职务犯罪的预防对策

论文摘要:中层管理人员一旦发生违法违纪、甚至犯罪等问题不仅会对企业正常的经营生产秩序造成严重影响,而且组织上的多年培养、个人的不懈努力、家庭美满的生活都将付之东流,其损失无论对企业还是个人都将是巨大的。因此,有必要对国有企业中层管理人员职务犯罪的现状进行分析并提出相应对策。

论文关键词 国企中层管理人员 职务犯罪 预防对策

中层领导是国有企业的中坚力量,承担着企业战略决策的执行,以及基层管理者与高层领导者沟通、协调的职责,发挥着承上启下的作用,是企业的桥梁、枢纽和脊梁。中层管理人员一旦发生违法违纪、甚至犯罪等问题,不仅会对企业正常的经营生产秩序造成严重影响,而且组织上的多年培养、个人的不懈努力、家庭美满的生活都将付之东流,其损失无论对企业还是个人都将是巨大的。

据调查分析,某基层检察院5年来共查处国有企业中层管理人员职务犯罪案件27件27人,其中犯受贿罪24人、犯贪污罪3人,均为驻区国企单位人员。

一、犯罪原因

(一)主观原因

一是从主观上放松了对世界观的改造,置党性、国法于不顾。一方面私欲熏心、贪荣慕利。作为企业中层领导,掌握着一定的资金、资产处置权力,看着手中运作的大量资金,心中贪欲滋生,人性的欲望呈现出“为我主义”,将党、国家和人民赋予的权利据为已有,从中谋取不正当利益,来满足自己日益膨胀的私欲。如驻区某电厂设备部主管张某利用为本单位D71网络工程建设及固安电厂筹建小组采购物品及办公用品的职务便利,在购买电脑、商务、办公用品时,采取多付款、开发票平帐的手段,分数次将本厂多支付的公款497000余元提出,除用于支付输煤车间工程款64000余元、购买办公用品20000余元外,张江将余款410000余元据为已有。另一方面,盲目攀比、心幸侥幸。他们在企业工作多年,且上有老、下有小,家庭经济也不厚实。看到与自己有业务交往的人出入豪车、享受奢华、花钱如流水,而作为给这些人带来财富的自己却只能独享清贫,心态开始失去平衡,进而在为业务客户谋取利益时收受或索要财物。自感无人知晓,神不知,鬼不觉,岂想“天知,地知,你知、我知,何谓无知?”至此东窗事发,后悔已经晚了。如某建筑集团有限公司及时建筑工程分公司项目经理姜某受贿案,在承包首钢电力厂电塔基础工程挖土方的包工头挖到钢渣层时,姜某对包工头说:“钢渣的单价肯定比土方的单位高,在结算的时候我给你多算钢渣量,你能多挣钱但得给我点好处。”为此向包工头索要好处费30000元。

(二)客观原因

一是监管不到位。正如法国伟大的启蒙思想家、法学家孟德斯鸠所言“一切有权力的人都容易滥用权力,这是万古不变的一条经验”。“要防止滥用权力,就必须以权力约束权力”。权利的运行程序没有及时实施有效监管,在某种程序上导致企业权力部门化、部门权力个人化,为这些中层领导与业务利益人的“秘密”交往带来可乘之机。二是各种内部监督制度多而空,难以具体落实。有的国有企业监督措施、考核办法虽制定了不少,但效果不是很明显。主要是由于规定不够具体明确,原则性、粗线条的规定多,而定量、标准具体的少,就事论事、松散应急性的规定多,超前、整体配套的少。特别是对违反规定的行为缺乏明确的惩治和处理办法。追究责任力度薄弱,可操作性较差。三是一些中层领导在制度面前搞特殊化,对下不对上,影响了监管制度的严肃性。

二、预防对策

要使我们的国企中层管理人员遵纪守法、廉洁从业,面对物欲诱惑泰然处之,就必须重源头抓预防,严过程强监管,从多个方面入手加强企业中层领导反腐倡廉建设工作。

1.入职预防,严控带病上山岗。坚持民主、公开、择优的原则,提高选人用人公信度,形成充满活力的选人用人机制,促进人才脱颖而出,走向中层领导岗位。在干部选拔、作用过程中,严格组织程序,正确分析和运用民主推荐、民主测评结果,增强科学性和真实性。在探索建立科学合理的干部选任提名模式的基础上,通过创新民主推荐、民意调查、群众满意度测评等工作,推行干部任用公示期、试用期、考察期、聘用期,实施横向考察、纵向培养,从源头上杜绝“带病上岗”,匡正用人风气,切实把那些靠得住、有本事、肯干事、干成事的干部选拔到领导岗位上来。 合理配权,严禁权力集中。把握权力运行规律,建立健全结构合理、配置科学、程序严密、相互制约的权力运行机制。以权力制衡为方向,逐步分解过于集中的企业经营管理权力、重大项目动作权力,对重要部门、关键岗位进行合理赋权,使这些单位和部门的权力运行处于有效制衡状态,防止权力过于集中产生****。同时,充分发挥上级、同级三级监管作用,确保干部正确行使权利。上级及时了解和掌握下属的思想和廉政状况,以便对症下药,及时教育挽救干部;同级充分发挥组织考察、纪检监察、审计监督、财务稽查和相关科室专业职能作用,使管人、管事相结合,集权、分权相结合,形成监督的合力;下级正确发挥检举、揭发、申诉及 信访工作的主渠道作用,在日常工作中,对党员干部行使权力情况进行监督和制约。

3.审计预防,严格财务监督。采取重点审计抽查与经济责任审计相结合等方式,建立健全企业内部力量与借助社会力量相结合,审计报告与审计通报相结合的内部审计机制。规范财务预算管理,强化阶段性检查,保障企业资产和资金安全,促进资金使用效益的提高。财务或审计部门要定期对往来账款、银行账户、专项资金使用等情况开展内部审计调查。检查要重点落在资金使用安全、经营管理规范、干部经济责任履行等方面,对存在违规操作问题要及时发现及时纠正和查处。企业资金使用安全了,干部贪污受贿的问题也会从源头上被遏制。 教育预防,严防思想滑坡。从强化中层领导思想教育入手,努力提高三种意识,即即廉洁自律意识、自觉接受监督意识、主动大胆监督他人意识,营造思廉、树廉、倡廉的企业氛围。采取有效的方式和方法加强对干部的思想政治教育,尤其是理想信念、党的宗旨和群众路线教育、法制教育,牢固树立正确的世界观、人生观、价值观和权力观;加强法律法规、党纪政纪和预防警示教育,使干部都能深入了解掌握党纪政纪条规,自学遵守党的纪律和国家法律法规,在实际工作中正确行使手中的权利,从而更加“自重、自警、自省、自励”,“慎独、慎情、慎微、慎友”,提高提高反腐倡廉的自觉性;加强干部的党性教育,使每个党员干部都铭记于心,懂得在党内,无论是职务大小,党员的地位是平等的,既要监督他人,又要接受他人的监督,以严防干部思想滑坡,促进干部廉洁从业。 制度预防,严查管理漏洞。“制度问题更带有根本性、全局性、稳定性和长期性”。制度作为要求大家共同遵守的办事规程,具有严格的规范作用和鲜明的行为导向性,它是管理人员权力运行的准则,是规范管理和执法执纪的准绳,是党内外群众监督管理人员的依据。许多****问题的发生都是钻了法律法规及企业规章制度的空子,因此国有企业亟需制定、修订和完善相关细则进行规范制约。企业相关职能部门要真正负起制度的监管责任,善于及时检查、发现和弥补制度漏洞,使各项制度规定更加健全、完善、系统、成熟,并按照党风廉政建设责任制的要求,认真抓好制度落实责任的监督,一级抓一级,层层抓落实,出现问题,坚决追究。

同时,要强化落实领导定期交流机制,“流水不腐,户枢不”。一方面防止出现小集团、小利益群体,形成滋生贪、腐的土壤;另一方面,干部定期交流机制,符合干部、人才成长的规律,有利于干部的战略性培养,形成企业与个人相互促进、相互提高的双赢格局。

6.打击预防,严惩违法犯罪。严格执纪、执法,明确企业经营和干部权力运行的“高压线”,企业要对有法不依、有章不循、违法违纪行为要加大惩治力度。该批评教育的要及时提出批评,该通报的要在确定范围内进行通报,并提出限期整改要求。对应给予法纪行政法律处理的应坚决处理,不搞下不为例,以防“小患”酿“大错”,“千里之堤,溃于蚁穴”。

重源头抓预防、严过程强监管,检企联动、人人参与、层层设防,构筑起廉政风险防范堡垒,干部才能廉洁从业,企业才能健康发展。

中层管理论文:高校中层管理人员绩效考核的管理机制建构

摘要:高校中层管理人员的整体素质、工作绩效如何,直接影响着高校办学水平和人才培养质量,影响着高校综合实力的高低。因此,怎样从战略全局的高度,适应形势发展的要求,采取切实有效的措施,开展对高校中层管理人员绩效管理问题的研究,构建符合高校中层管理干部实际的绩效考核的管理机制,提高高校中层管理干部综合素质和工作绩效,是值得每一位高校管理者认真思索并勇于承担的重大课题和长期任务。

关键词:高校;中层管理人员;绩效考核

在高校的领导体系中,中层管理人员是一批具有一定的组织、决策、指挥和管理权的人,是职能部门和教学院部开展工作、做好工作的重要依靠力量,是学校领导与广大教职员工联系的桥梁和纽带。

一、高校中层管理人员职务绩效考核制度的必要性

(一)加强高校内部管理效率,提高管理水平的需要

近年来,高校的持续扩招和“教育振兴行动计划”的实施,使高校的办学经费已经有了较大幅度的增加。但中国高校普遍存在着机构臃肿、冗员过多、浪费现象严重、基础管理薄弱、效益不高等问题。这与高校内部治理结构包括人事体制特别是考核机制创新不够有关。其中,管理人员的考核流于形式、分配上的平均主义是症结所在。如果不在高校管理人员特别是校级和中层领导职务绩效考核上取得突破,即使实行岗位聘任制、教育职员制,也无法解决目前高校存在的管理效率和水平不高、资源浪费、人浮于事等“老大难”问题。

(二)适应高校体制改革的需要

中国高等教育布局结构调整工作基本完成后,高校内部管理体制改革成为各高校关注的重点。在高校资源有限的情况下,绩效考核不是要不要实行的问题而是如何科学设计并有效实施的问题。具体说,对教师工作的绩效考核应当遵循育人和学术规律,引入同行评价,推进考核的柔性化;对管理人员的考核应当创新思路,大胆借鉴企业管理人员绩效考核的成功经验。

(三)促进高校领导人员梯队建设的需要

高校应强化学术权力,形成学术权力和行政权力相互分工、相互制衡的格局,使教师的学术权力落到实处;另外,要在初中级管理人员中积极推进专业化进程,强化管理人员特别是领导职务的绩效考核,通过发挥高校领导岗位绩效考核的示范作用,尽快建立起“能力本位”、凭实绩用人的良好机制。

二、高校中层管理人员绩效考核的管理机制

(一)制订完善绩效计划

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程[1]。绩效计划的核心是设定绩效目标。绩效目标的设定是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程将组织目标与个人的目标结合起来。

设定绩效目标的步骤如下:

1.明确学校的战略方向。在制定高校中层管理干部绩效计划时,就要围绕学校的战略方向而进行,使中层管理干部个人的目标设定与学校的战略方向相符合,学校的战略意图能够通过中层管理干部绩效目标的设定而得以清晰体现,让每一位中层管理干部在实际工作中能从全局出发考虑问题,朝着共同的方向和目标努力。

2.明确中层管理干部的工作职责。为了更好地进行绩效管理,使绩效管理工作成功有序地进行,必须对中层管理干部所从事的工作进行职责分析、界定和说明,使考评双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现管理的科学性、民主性和合理性,也使绩效管理落到实处,发挥其应有的作用。要对每一岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作出具体描述,使它真正成为绩效考评的依据。

3.制定中层管理干部的绩效目标。从部门职能出发,依据职位职责,科学合理地确定每个中层管理干部的具体绩效目标,是绩效管理的起点。(1)制定绩效目标应强调严肃性,维护其性。中层管理干部必须在充分了解学校战略规划的基础之上,再分析本部门的分目标和分战略,明确自己该做什么,为什么做和实现目标的具体计划,按照学校确定的整体目标制定各自的管理工作目标。(2)在制定自己的绩效目标后,要和分管校领导或部门负责人进行双向沟通,通过沟通将学校和部门的规划目标转化为具体的工作目标来进行衡量。(3)目标的难度要适当,既要有挑战性,要根据合理加压的要求,每次制定目标的时候,适当提高难度也要符合实际情况。(4)长期的规划性目标,有年度的计划性目标,也有分阶段的具体性目标。

(二)重视开展绩效辅导机制

高校中层管理干部绩效辅导阶段的主要工作有两个方面:一是绩效沟通,对中层管理干部提供支持与帮助,共同致力于绩效目标的实现。二是收集绩效数据,为下一步对中层管理干部的绩效考核提供依据。

首先,绩效沟通贯穿于绩效管理的始终,在绩效管理中起着决定性的作用。美国学者罗伯特·巴克沃说:“绩效管理是一个持续的交流过程”[2]。良好的互动沟通,能使中层管理干部正确理解绩效管理工作,达到认识上的统一能及早发现问题,及时加以解决,确保绩效目标的完成能提高中层管理干部对绩效考核结果的认可度能增进中层管理干部的情感交流,同时又是一个素质提升的过程能对中层管理干部提供适时而持续的支持与帮助,使其更加明白自己努力的方向,共同致力于绩效目标的实现,共同提高绩效能力,更好地服务于学校战略方向和部门目标。其次,收集绩效资料。在绩效辅导阶段还要持续地进行绩效资料的收集与整理。绩效资料的收集不像绩效管理的其他过程一样有时间上的顺承关系,而是贯穿整个绩效管理期间,渗透到每一个绩效管理过程当中。绩效资料的收集与整理可以通过与中层管理干部本人、上级、下级、同事及管理服务对象进行联络,采取360度评分法,以尽量客观的方式收集绩效资料,记录绩效表现,并尽量做到图表化、例行化和信息化。

建立绩效

档案。记录中层管理干部平时的绩效信息、建立中层管理干部绩效档案,不仅为绩效评估、绩效改进提供事实依据,而且帮助绩效管理主管部门发现绩效问题和绩效原因,还有利于中层管理干部在绩效申诉时争取利益保护。

(三)构建、完善高校中层干部绩效考核执行的激励、约束机制

高校中层干部绩效考核执行的激励机制,就是有关单位和部门采用多种方式方法,按照特定的标准和程序激发高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)的动机,引导他们努力实现绩效考核目标的一整套制度安排[3]。其核心功能在于调动高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)进行绩效考核的积极性、主动性和自觉性,使高校中层干部绩效考核由“要我考核”变为“我要考核”,成为高校中层干部绩效考核主体和客体的一种自觉行为。

(四)建立健全高校中层干部绩效考核的结果运用制度

绩效考核结果的运用,是高校中层干部绩效考核程序中最重要的一环,也是高校中层干部绩效考核的目的所在、动力之源。如果只强调考核,不注重考核结果的运用,考核结束后就把考核结果束之高阁,为考核而考核,不仅考核会变得毫无意义,而且考核也难以进行下去。要保障考核机制的经久不衰,必须重视绩效考核结果的使用,把绩效考核结果与考核对象的利益挂钩,增强了考核主体和考核客体贯彻执行考核制度的自觉性和主动性。因此,建立健全绩效考核的结果运用制度,是绩效考核价值实现、行为推动的根本保障。

高校中层干部绩效考核结果可以在下列三个方面运用:

1.检验高校中层干部绩效是否达到了预定目标。在绩效考核的过程中,要明确高校组织的发展战略,至上而下逐层分解组织目标,上下级共同确定各层级绩效目标,上下级就绩效指标和标准及考核的方法达成共识。因此,绩效考核结果可以直接运用于检验高校中层干部绩效是否达到了预定目标。分析是否达到了预定目标,成功的经验、存在的差距及其原因是什么,应采取什么具体对策和措施。根据高校的发展战略和绩效考核结果,调整绩效目标、工作思路和工作举措,为下一轮绩效考核循环设立绩效考核指标和标准。

2.推进高校绩效预算管理。绩效预算亦称为效益预算,它是在20世纪50年代初由美国联邦高校首先提出并应用于高校支出管理的预算模式。绩效预算是一种预算方法,同时是一种以追求效益为目的的公共支出预算模式。绩效预算作为一种公共支出预算模式,要求高校的每一项支出都必须满足绩、预算、效三要素的要求。绩是指业绩指标,表明申请财政拨款是为了达到某一具体目标或计划;预算是指达到这一业绩所需要的拨款额;效是指业绩的考核及业绩与预算挂钩的方式。

3.支持看实绩用干部的用人导向。党的十六大提出“注重在改革和建设的实践中考察、识别干部,把那些德才兼备,绩效突出和群众公认的干部及时选拔到领导岗位上来。” 中国《党政领导干部考核工作暂行规定》第33条明确规定,“考核结果应作为领导干部选拔任用、职务升降、奖惩、培训、调整级别和工资等的重要依据”、“选拔担任上一级领导职务的人选,应从考核中被评定为、称职的干部中产生。”《干部任用条例》把注重实绩列为选拔任用干部的重要原则加以强调,落实这些要求,必须科学运用高校中层干部绩效考核结果,大胆提拔和使用那些作风优良、实绩突出的干部。

中层管理论文:县工商局中层干部考核管理办法

为进一步加强全系统中层干部考核管理，建立健全科学化、民主化、制度化的干部考核任用和管理监督机制，促进工商行政管理事业的健康快速发展，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》、《党政领导干部考核工作暂行规定》，特制定以下实施方案。一、指导思想

以邓小平理论为指导，按照“三个代表”重要思想和十六大的要求，建立全局领导干部量化考核评价体系。通过考核，奖勤罚懒，奖优罚劣，激发干部工作的积极性和创造性，提高工作的质量和效率。树立凭实绩用干部的正确导向，不断提高中层领导干部的工作效率和质量，建设一支精干高效、作风优良的领导干部队伍，促进全局各项重大工作任务的顺利完成。

二、考核原则

(一)干部考核以实事求是、客观公正、民主公开、注重实绩为原则，坚持德、才兼备的干部标准。

(二)干部考核要建立多角度、多方法、多层次的多方位立体考核，自我考核、领导考核、同级考核、下级考核相结合的考核机制。

(三)干部考核工作要坚持严肃、严格的原则，避免考核工作走过场、流于形式。

(四)坚持考核结果与奖惩挂钩、奖罚分明的原则。认真兑现奖惩，凭实绩选用干部，以调动干部的积极性。

三、考核对象

机关各科室、各直属局、各基层工商所副股级以上干部。由市工商局管理的副科级干部参照本方案考核，局党委书面向市局报告考核结果，并建议市局进行相应调整。

四、考核内容

(一)德。主要是政治思想表现、个人品德、组织观念及遵纪守法情况。主要包括①认真学习党的基本理论、路线方针政策；②与局党委保持高度一致，做到政令畅通、令行禁止;③认真执行党委的各项决策和工作部署；④以身作则，率先垂范，团结同志，能够起到带头作用，有较好的群众基础。

(二)能。主要是知识水平、业务能力、管理能力和工作效率。①有较强的协调能力，为本单位工作创造良好的外部环境；②有较强的组织能力，充分调动本单位人员积极性，无不团结行为发生；③有较强的操作能力，能使用计算机办理业务或网络办公；④有较强的业务能力，熟练运用业务法规办理案件、监管执法。

(三)勤。主要是工作态度、敬业精神和出勤情况。①工作作风扎实，对各项工作任务一件一件地抓，一件一件地落实。②有艰苦创业精神，有较强的责任感，想事业、干事业、干好事业。③有较强的敬业奉献意识,恪尽职守，创造性地开展工作，旗帜鲜明地支持干事者，鼓励干事者，教育无为者。④有坚定的集体荣誉感和不甘落后的争先创优意识。

(四)绩。主要是履行岗位职责，完成工作任务的数量、质量和业绩。①无票据丢失、财物被盗、人员伤亡、车辆事故、酒后驾车等安全事故；②内部管理制度规范，落实严格，请销假无虚报漏报行为；③信息化网络运行正常，运用各系统办理业务，数据录入规范；④市场监管到位，有照率95以上，亮照率95以上；⑤执收执罚到位，完成收费计划，年办理案件　起以上，罚没款　万元以上;⑥食品、农资市场监管到位，无危害群众健康或被媒体暴光事件发生；⑦服务企业热情周到，无被投诉、举报行为。

（五）廉。主要是以身作则，正确行使手中权力，始终做到清正廉洁，自觉与各种腐败现象作斗争的情况。①严格落实“五项禁令”和党风廉政建设责任制；②严格执行财务管理规定，每月公示一次；③无三乱行为，无吃拿卡要报等不廉洁行为。

五、考核步骤

(一)个人自评。每半年和年底，领导干部对照本单位确定的量化考核工作目标任务和完成任务情况，对自己所负责的各项工作分别进行自评，形成局面报告，上交考核领导小组。

(二)组织考评。年底，由县量化考评办牵头，组织年度量化考察组，对被考核单位及领导干部进行考核。具体程序如下：

①被考察对象书面述职。述职的主要内容是：领导班子和领导干部年度工作目标完成情况及德、能、勤、绩、廉情况，领导干部在完成年度目标过程中自己所起的作用，包括工作思路、参与决策和组织实施所取得的实绩情况、分析存在的问题及原因。

②组织群众测评。在被考核对象述职大会上，采取无记名方式，由考察组组织被考核单位与会人员对领导干部的工作进行测评，并给予打分。

③考察谈话。考核小组与被考核对象所在单位部分干部群众进行谈话，走访辖区内的监管服务对象，听取他们对领导干部完成工作实绩情况的意见，重点考察实绩情况介绍是否与实绩总结相一致。

六、考核结果

在考核的基础上，根据工作实绩量化考核得分情况，确定为、称职、基本称职和不称职四个档次。

(一)等次（90分以上）：年度工作目标完成良好，反映乡镇经济实力或县直部门重点工作指标好于上年，其它各项事业或工作有明显成效。

(二)称职等次（75分—90分）：年度工作目标能够完成，部分指标好于上年，其它各项事业或工作有比较明显成效。

(三)基本称职等次（60分—75分）：年度工作目标基本完成，各项工作指标成效一般。

(四)不称职等次（60分以下）：年度工作目标完成不好，在没有其它特殊因素的情况下，有的指标明显后退，其它各项事业或工作成效较差。

七、建立档案

建立领导班子和领导干部实绩量化考核档案，对领导班子和领导干部的工作实绩进行跟踪了解。每半年进行一次考核，并将量化考核结果填入个人档案中，作为平时考核的成绩。年终考核工作结束后，由局考核小组对考核全过程形成的考核材料、工作实绩数据等有关材料进行整理，统一归入干部实绩档案中，以备干部调整之用。

八、奖惩措施

(一)量化考核结果作为领导干部年度考核评定等次的主要依据。量化考核结果不达90分以上的年度考核不能评为等次。

(二)把年度综合量化考核结果作为选拔任用干部的重要依据。考核得分达不到90分以上的不能晋升职务。

(三)经考核结果认定为基本称职的，由组织进行诫勉谈话，限期改正。对于连续两年被评为基本称职的，予以调整。

(四)经考核确定为不称职等次的，予以降职、调整工作；对于不服从组织安排或表现不好的，按有关规定处理。

九、本《办法》由局考核领导小组负责解释，自公布之日起执行。

中层管理论文:关于企业中层管理者工作倦怠的成因及其干预措施

[论文关键词]：中层管理者　工作压力　工作倦怠

[论文摘要]：工作倦怠是管理心理学和组织行为学的研究热点之一。如何降低工作倦怠，留住所需人才已成为企业关注的焦点。文章从静态因素和动态因素两个方面入手，对工作因素、组织因素、个体因素、个体认知和个体与组织匹配等影响企业中层管理者工作倦怠的主要因素进行分析，并提出了相应的干预措施。

20世纪70年代以来，工作倦怠(job burnout)成为西方学者的研究热点。但至今为止，中国有关工作倦怠的研究还不够深入，如职业样本主要停留在“助人行业”，整合性研究不多，缺乏干预性研究等。

企业中层管理者工作的强度、复杂性以及竞争程度较高，若工作上的压力得不到有效的缓解，就会产生心理和生理上的疲惫，导致工作倦怠。据人力资源开发网的《中国“工作倦怠指数”调查结果》显示，中层管理者的整体满意度指数不仅低于高层管理者，甚至低于基层员工，他们的离职率远远高于市场平均水平。因此，针对中层管理者开展工作倦怠研究，认清他们的工作倦怠问题，对于减轻工作压力，调动他们的工作积极性，找回工作的价值和尊严，重新强化工作的内隐功能具有重要的意义。

一　中层管理者工作倦怠的特征

企业的中层管理者介于高层与基层之间，在组织中具有承上启下的功能，并具有鲜明的个性特征：在经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有；在知识层次上，他们一般具有较高的文化水平；从职业生涯看，许多人是基层工作中的佼佼者，得以提升到现有职位是组织对个人的肯定；从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，而追求成就感，希望得到进一步的提升，并注重不断地自我学习和培训。因此，在企业组织中，中层管理者有着特殊的地位，这意味着他们工作倦怠的症状和程度也有所不同。一般说来，我国企业中层管理者工作倦怠的特征可归纳为以下几个方面：

(1)生理方面。中层管理者发生工作倦怠时，常常在生理上也会有所体现，如长期疲劳、缺乏活力、身体虚弱，有时会伴随长期性头痛、心跳加快等。

(2)情绪方面。中层管理者一旦发生了工作倦怠，常常会认为自己所有的情绪资源都已经耗尽，对工作缺乏动力，特别是由于透明天花板所造成的对升迁的无望感，常常使他们沮丧抑郁、悲观自怜，在工作中挫折退缩，甚至出现害怕工作的情况。

(3)认知态度方面。中层管理者发生工作倦怠时，往往会对自身持有负面评价，认为自己不能有效地胜任工作，或者怀疑自己所做工作的贡献，认为自己的工作对社会对组织对他人并没有什么贡献。

(4)行为方面。发生工作倦怠的中层管理者士气低落，常以责备或嘲讽的态度对待工作对象，并刻意与工作、相关人员保持一定的距离，被动地完成自己的工作，并有可能导致高离职意愿、高离职率和高缺席率等。

二　企业中层管理者工作倦怠的原因分析

(一)表层原因

从静态来看，企业中层管理者产生工作倦怠的原因包括工作因素、组织因素和个体因素。

1.工作因素

工作压力是工作中的一部分，适度的工作压力可让个人产生积极的工作态度，但过大的工作压力则会引发工作倦怠现象。许多研究都已证实工作压力是工作倦怠最有效的预测因素之一，并与工作倦怠正相关。

2007年的中国社会压力排行榜显示，企业的中层管理者是工作压力较大的群体，他们普遍存在工作负荷过大、存在角色模糊和角色冲突，以及缺乏工作自主性等问题。对于普通员工来说，中层管理者是上司，代表着高管与企业；对企业的高层管理者而言，中层管理者要接受下属的职业准则，严格执行上司的决定。作为上司，中层管理者一般希望尽可能多地把例行事务分派给下属，自己可以有多一些时间用于管理；作为下属，则又要帮自己的上司处理一些杂务，没有时间处理自己的事情。作为上司，下属犯了错误需要指正甚至批评；作为下属，又要接受来自上司的批评指正。当上司和下属这两个角色切换过于频繁，彼此的界限又不明确，就会使两者的角色内容发生混乱和冲突，造成工作压力，这也正是中层管理者在工作相关因素方面与其他行业人员的较大区别所在。

2.组织因素

领导风格、奖赏不足等组织因素也是产生工作倦怠的原因之一。绝大多数企业对中层管理者的激励方式单调，只会用物质激励的方式，忽视精神激励的作用。高层在做决策前也往往没有与中层管理者充分沟通，各自对目标的理解存在偏差，从而导致决策的偏差，团队沟通不足。

工作自主性、决策参与机会以及组织支持等变量，也都对工作倦怠有影响。中层管理者通常既没有重大权力，也没有很大责任。他们基本不参与企业战略决策的制定，工作的完成也往往需要来自上级、下属的积极配合以及工作团队内部成员之间的协作。低效的组织结构设置和不良文化都会妨碍中层管理者获得上级的支持以及团队成员之间支持性的互动，进而影响他们的工作绩效。

3.个体因素

个体因素对工作倦怠产生的作用虽不如工作与职业特征、组织因素那么直接，但某些个体因素也能在一定条件下和范围内产生特定的作用。

在性别方面，男性与女性在工作倦怠上是否有区别并未达成一致的结论。Maslach＆Jackson研究认为女性的去人性化程度较男性高，Pretty研究也认为女性情绪耗竭程度较高。一般而言，女性中层管理者比男性面临更大压力，一方面由于中国几千年来对女性的定位使她们必须付出更多的努力才能得到人们的认可；另一方面她们除了应对实际工作中的压力，还必须承担更多的家庭负担和责任，她们更容易产生工作生活冲突方面的问题，更容易产生工作倦怠。

在人格特质方面，某些特质如A型人格特质、自我概念、个体需求、成就动机及情绪控制等对工作倦怠都有一定程度的影响。而中层管理者一般受教育程度较高，具有很高的期望值和很强的成就动机，他们对工作投入程度高，希望承担更多的工作，因此就更容易体验到情绪衰竭。而且一旦期望落空，就会随之出现疏离及成就感降低，发生工作倦怠。

(二)深层原因

从动态来看，工作因素、组织因素和个体因素这些客观存在只构成了表层原因，个体认知、个体与组织匹配才是导致企业中层管理者产生工作倦怠的深层原因。

1.个体认知

客观事件本身并不重要，重要的是个体认为这样的事件所蕴涵的要求已超过了自己的应对能力。如今企业的中层管理阶层面临着被压缩、作用逐步弱化的局面，在许多的企业里，甚至还存在着高层管理者越级管理、允许员工越级沟通的现象。一般企业的控制权常掌握在高层领导手上，中层管理者更多时候充当的是执行者的角色。他们没有权力决定企业的命运，对企业大政方针的制定也缺少发言权，更像是一个空架子、传声筒。中层管理者在 工作中通常感觉不到控制感和自我效能感，因此也就更容易感染上工作倦怠。

2.个体与组织匹配

个体与组织匹配理论综合考虑了个体因素、组织及环境因素的相互作用及其对工作倦怠的影响，认为工作倦怠是由于个体与组织不匹配所导致的，且不匹配程度越高，个体体验的工作倦怠就越严重。多数企业在提升和招聘中层管理人员时，对学历、资历要求较高，但缺少对被聘用者个性的审视与评判。这种做法的结果是从内部提升上来的中层管理者，由于在日常工作中很少接触管理或不注重自己在管理方面能力的培养，大部分不具备管理领导才能；而以“空降兵”形式进入企业的中层管理者，则可能存在价值观匹配的问题。价值观匹配是能够带来个体的激励以及感知的工作团队的凝聚力，能力匹配、目标匹配则是与个体的工作态度紧密相关的重要因素。

三　应对中层管理者工作倦怠的干预措施

通过以上分析可知，中层管理者工作倦怠的产生与诸多因素密不可分。对工作倦怠进行干预有助于中层管理者保持良好的工作状态，减少因工作倦怠造成的工作效率下降问题，同时也可以提高团队的满意度，保持组织的凝聚力，增加企业效益。根据实施主体的不同，干预措施又可分为个体层面和组织层面两类。

1.个体层面的干预措施

工作倦怠个体干预策略主要是从个体自身的影响因素出发，旨在提高个体的自我效能感和自尊，改变归因方式，提高应对压力的能力和技巧等。中层管理者个体层面的预防和疏导方法主要有：

(1)在待人处事上保持统一风格，以维护角色同一性。中层管理者应着眼于具体事务的差别，在体谅上级难处的同时，也要体恤下属。换句话说，就是要在不同的工作职责中保持工作精神的统一。中层管理者要充分信任下属，学会授权，敢于把一些重要事务交给下属执行。这样可以帮助中层管理者减少相应的工作量，避免加班影响私人生活，保持工作生活平衡。

(2)发展积极的人际关系，主动应对工作倦怠。良好的人际关系和支持性的工作团队可以使中层管理者的社交需求更好地得到满足，时刻保持轻松愉快的心情也有助于工作效率的提高。一旦中层管理者确实感受到工作倦怠时，也应该以乐观态度主动应对，不妨与家人或亲友同事一起讨论，还可以听听音乐、出门旅游，或者找些自己喜欢的事情来分散倦怠情绪。

(3)制定有弹性的工作目标，避免与他人比较。中层管理者与其不顾自身的能力和个性的限制，强行订立无法实现的目标，带来深深的挫折感，倒不如正视自己的能力，调整工作节奏，订立一个切合实际的目标，再在此基础上寻求发展，循序渐进。中层管理者应尽量避免与他人比较，因为一个人无论怎么，在某一方面总有比你做得更好的人，如果只盯着别人的长处，用来和自己的短处比较，那么肯定只能对自己越来越没信心。

2.组织层面的干预措施

与个体因素相比，工作情境因素对工作倦怠的影响作用力更大。因此要治疗工作倦怠，个体所在的单位对制度、工作安排进行调节非常重要。

(1)提高匹配度。根据个体与组织匹配理论，最有效的避免倦怠的方法是招募价值观与组织一致、能力与工作相匹配的中层管理者，但这属于员工招聘标准，并不属于本文的研究范畴，在此不做深入研究。对于老员工，组织应从提高匹配度入手，降低他们的工作倦怠程度。如在工作负荷匹配方面合理分配工作，使中层管理者在能力、时间和精力范围之内，以最有效减少情感衰竭完成工作；在控制感匹配方面，组织应进行充分授权，实现工作现实与个体所需的工作控制力、决策参与等匹配，以提高工作效能感等。对于那些业绩出色、但是不适合担任管理工作的员工，企业组织应当着重于提升其薪资和福利待遇，也可以授予“博学”或“高级”称号，以示嘉奖。

(2)确保中层管理者角色统一。中层管理者既要充当上司的角色，又要扮演下属的角色，为了防止角色冲突，好的方法就是把这两种角色统一为一种角色，即职务角色。换句话说，角色的内容应由职务的要求而定，而不是由权力等级关系来定。企业组织应对中层管理者的职务制定详细的工作说明书，明确界定该职位的职责和权限，维护职位角色统一性，防止角色冲突。

(3)加强中层管理者的组织支持感。组织应关注中层管理者的需要，重视其价值追求，并及时提供必要的工作信息和资源。中层管理者的自我意识较强，追求自我价值的实现。企业组织应建立开放式的沟通渠道，认真听取中层管理人员的意见，并让他们参与企业的重大决策，满足他们的成就感。另外，提供培训、学习机会不仅是提升中层管理人员工作能力的有效途径，满足他们自我完善的需求，而且给予他们新的期望和憧憬，有力地激发他们的工作积极性。

(4)提高中层管理者对工作的控制程度。感觉不到价值的工作最容易令人厌烦，工作上的控制感和积极的应对方式都能有效降低个体的情绪衰竭感。组织首先应该对中层管理者进行培训，让他们明白岗位要求、为了达到本岗位的要求需要进行哪些工作以及岗位价值。其次，应该明确任务的分配，对于起关键作用的部门，就应该进行充分的授权，使其能够拥有控制权。赏罚分明才能充分调动中层管理者的积极性，避免企业中互相推诿的现象。

(5)通过岗位轮换，激发中层管理者的潜能和积极性。在同一个岗位上一定时间以后，当中层管理者对职位所要求的各项业务都已经熟悉了，职位也就失去了挑战性。进行岗位轮换和工作丰富化能使中层管理者感受到上级对他们的重视，增加他们对计划执行、工作评价控制的程度，使他们拥有更大的自主权、独立性和责任感，从而减少中层管理者由于晋升困难而产生的心理压力，增强工作的乐趣和吸引力，这种做法同时也能为企业组织培养后备干部做准备，可谓一举两得。

中层管理论文:公司中层管理干部转正量化标准

中层管理人员转正量化标准 评价项目 很好 好 勉强 不满意 10分 8分 6分 4分 2分 工作业绩 工作完成量

速度超乎寻常，大幅超额完成 超出平均值 符合要求，能按时完成任务，偶尔超过 低于平均量 工作慢，从未按时完成 工作质量

能超标准完成，可以信赖 很少有错误，可以信赖 可以按标准要求完成，可以信赖 经常放错，有时候不能按标准完成 不能按标准要求完成，可避免的错误频繁发生 工作效率 工作效率较高，较以前有大幅提升 工作效率高，较以前略有提升 效率一般，基本保障质量，效率没有提升 工作效率较低，效率有待提升 工作效率低，经常完不成任务，效率急待提升 费用控制 有效、合理控制 能合理控制 大多数情况能控制 不能很好的控制 没有费用控制的意识 工作能力 专业知识 熟练掌握本岗位工作的专业知识，有经验 具备本岗位工作的专业知识，有经验 知道本岗位工作要求的知识，有相关经验 不熟悉本岗位工作所要求的知识 不知道本岗位工作所要求的知识，从没做过 分析决策能力 分析决策能力强，并能及时判断正确处理 具有分析决策能力，能正确判断处理 稍具分析能力，能运用经验判断 在较窄范围内能自行判断 只能按照上级指示进行 指导能力 能对下级进行正确指导 能对下级进行指导 大多数情况能对下级进行指导 不能对下级进行有效的指导 根本不能对下级进行指导 工作态度 文化理念 认同并执行 认同 接受并执行 接受 不接受 合作

非常愿意合作，且非常有效 愿意合作，合作有效， 愿意合作，合作效果一般 愿意 合作，合作效果不好 不愿意合作，合作效果差 责任心 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力，份内工作非常完善 有责任心，能自动自发 需督促才能完成 敷衍了事，无责任心

中层管理论文:关于医院中层管理科学发展的新思路

【论文摘要】践行科学发展观，要紧跟经济社会与时展的步伐，用新的思路促进医院管理不断改革与发展。作为马克思主义中国化的近期理论成果，科学发展观来自实践，能够而且必须应用于实践。以科学发展观统领医院中层管理，以人为本，充分发挥人力资源在医院管理中实现又好又快发展的贡献。

【论文关键词】医院；中层管理；科学发展

面对医药卫生体制改革逐步实施和医疗市场竞争日趋激烈的大环境和新形势，医院的发展要想不断提高和推进，有赖于中层管理人员作用的有效发挥。他们介于医院党政领导班子和职工之间，是医院管理的“中枢系统”，既是管理者，又是执行者，是医院管理的中间力量，起着承上启下的作用。

一、以人为本，推进科学合理的竞争机制

“以人为本”不仅是科学发展观的核心，也是我们党的根本宗旨和基本执政理念，更是选拔管理者始终秉承的根本价值和基本行为准则。首先围绕“人才兴院、人才强院”的目标，根据医院实际需要，按计划引进一些医院管理专业的毕业生充实到管理岗位，并加大储备、培养力度。同时，对任职时间较长的机关管理干部实行岗位轮转，进行岗位交流；其次本着公平、公正、公开的原则，开展新一轮中层干部聘任工作，坚持德才兼备的原则，把品德、知识、能力、业绩作为衡量人才的主要标准，将德才兼备、善于管理的人才提拔到学术、行政领导岗位上来，建立起能上能下，能者上，庸者下，平者让的干部管理机制，真正为有开拓进取精神的年轻人提供施展才华的机会；再次是重点加强了医疗管理部门干部的调整，选拔一批具有博士、硕士学位，业务技术过硬，综合素质高的年轻有为的中青年骨干到管理岗位，尽快建立一支知识结构、年龄结构、职称结构更趋于科学化、有相当学术水平、在国内外有一定影响力的新一代高层次的人才队伍。

二、持续发展，提高中层管理者的自身素质

科学发展观所最求的发展，不是片面、单方面的，而是、协调、可持续的发展，管理干部的素质的形成也是一个长期积累的过程，与社会、工作环境有关，经培训、继续教育等达到高素质。这就要求医院管理者一方面必须根据岗位职责要求，严格选用人才，另一方面要不断对其进行培养、锻炼，以保障人员具备较高的素质：

1．理论素质。必须具备过硬的政治素质和优良的道德品质，这是选用干部的首要条件，主要表现为要有坚强的党性、高度原则性和政治敏感性，贯彻落实党和国家的大政方针。以强烈的事业心和责任心做好本职工作，妥善处理好医院、科室、职工三者之间的利益关系，激励职工为医院多做贡献，带领科室人员踏实做人、认真办事、追求实效，推进科室持续和谐发展。

2．业务素质。医院中层干部的凝聚力很大程度上取决自己的学识、能力、胆识、魄力、品质、敬业等综合素质，如何使科室工作与周围群体相协调，求得上下左右对科室工作的了解、支持和合作，是中层干部素质的体现。应当通过勤奋学习和努力实践获得较高的专业技术水平，成为本专业学识带头人，指导科室人员开展各项业务工作，并且，履行岗位职责所需，处理复杂问题和应对各种突发事件。

3．管理素质。掌握科室管理相关的理论知识，围绕人才培养、医疗质量、服务质量、科研教学、经营管理等方面实行全员、全程、多方位的管理，不断提高管理水平。中层管理人员与本部门职工朝夕相处，能够及时发现职工在工作上的变化，根据工作表现与职工进行沟通，了解他们在生活中发生的状况和思想动态，耐心细致的做好思想工作，帮助职工解决思想问题和生活中的困难，做职工的贴心人。

4．创新素质。21世纪是一个知识经济占主导地位的世纪，创新已渗透到社会生活的各个领域、各个方面。要强化发展意识，居安思危，以创新促发展，以发展增效益。在瞬息万变的市场竞争中，紧跟时代步伐，把握时代脉搏，善于捕获信息，探测环境变化，敏锐地发现新动向、新关系、新矛盾，从而提炼出新观念、新设想、新方案、新办法，在工作中有所发现，有所创新，有所突破，走出一条成功的新路子。

5．凝集素质。中层干部应当具有巧妙发挥科室不同性格、不同风格、不同思路、不同层次职工作用的能力，扬长避短、能力互补、团结共进、共谋发展。要善于运用“情商”管理理念，提升非权力影响力，以人格力量、智慧力量和情感力量与科室职工增进沟通，促进理解，营造宽松、和谐、互为信任的氛围，建立平等、融洽、朋友式的人际关系。对职工做到生活上关心、工作上支持、组织上培养、政治上爱护，以事业发展前景来吸引人，以真诚感情来凝集人，以彼此信任来留住人，以政策激励人，不断增强其凝集力。

三、统筹兼顾，充分发挥人力资源作用

统筹兼顾，就是要总揽全局、统筹规划，既要处理好全局与局部的关系，又要处理好整体推进与重点突破的关系。

1．中层管理人员是各项工作的管理者和执行者。作为中层管理人员既是医院的管理者，又是执行者，他们大部分在获得提升之前，已经在基层岗位积累了工作经验，他们对本部门的情况有较为的认识和了解，知道哪些地方应当加强管理，哪些地方是薄弱环节需要进一步完善。医院领导班子在进行决策和制定各项规定时，常常要征求中层管理人员与上级经常沟通，让中层管理人员出谋划策。中层管理者则会责无旁贷地接受领导交给的各项任务，领会领导意图，然后分析自己所在部门完成任务的方案，会遇到什么样的困难，遇到问题从哪方面下手解决、怎样解决，做到心中有数。行动方案明了，把这些任务进行排序和分解，分出轻重缓急，根据本部门人员的特点，什么任务有什么样的人来完成。所有这些都要根据自己和本部门的人员、资源的实际情况，在自己的职权范围内，千方百计地把领导决策变为职工的实际行动。

2．中层管理人员是基层工作的监督者和执行者。中层管理人员在基层工作及时线，所处的位置和拥有的权限最适合进行工作监督，本部门各项规定于决策的落实程度如何，都有赖于中层管理人员对执行情况的检查和监督。如果中层管理人员工作中缺少责任心，不能有效地加以检查监督，各项工作都不能落到实处，必然会影响到医院整体工作的发展，也会影响到医疗质量和服务水平。中层管理人员也能够将基层部门职工的工作表现、遇到的困难以及科室存在的问题及时向医院领导汇报，汇报的过程中，中层管理人员也会根据自身的判断，选择重要的信息反馈到医院领导，而不是事无巨细、不分重点的反映，以便医院领导在制定政策时做到心中有数，解决问题时能分清轻重缓急，制定有关规定、政策时能从全局出发。

中层管理论文:企业中层管理人员工作压力影响因素及对策分析

【摘 要】社会变革、企业发展趋势以及企业中层在企业管理中所处的特殊位置给中层管理人员带来了巨大的工作压力,严重影响了组织效能。文章从工作因素、组织因素、个体因素和社会因素四个方面分析了企业中层管理人员工作压力的影响因素,并从组织和个人两个层面提出工作压力缓解方法。

【关键词】企业中层 工作压力

当今的中国正处于转型时期,快速变革的社会在为我们带来物质财富和便捷生活的同时,也带来了越来越多的挑战、竞争、革新和陌生的任务。当被收购、合并、创新、精简、竞聘、改制等一系列名词围绕着的时候,工作不仅变得毫无乐趣可言,而且工作压力似乎正成为让人疲惫不堪、焦虑、抑郁的根源所在。

所谓工作压力是指员工面对不相适应的工作、工作环境和工作组织时所产生的以无力应付为主要特征的不良情绪、认知和消极反应。工作压力不仅危害着员工自身的身心健康,也影响着企业的生产管理和经济效益。尤其对于那些作为企业发展中坚力量的中层管理人员来说,过度的工作压力将给组织的效率带来严重的损害。2007年的中国社会压力排行榜显示,企业的中层管理者是工作压力较大的群体。我国的企业中层管理人员有13%处于低度压力状态,50%处于中度压力状态,37%处于高度压力状态。由此可见,对于这部分人群工作压力的关注刻不容缓。

1 企业中层管理人员工作压力的影响因素

1.1 工作因素

在日常工作中,企业中层承担着参与决策、执行、管理、指挥、协调等多种职能。在繁杂的工作中,企业中层时刻面临着工作难度过大的压力、时间管理的压力、无法自主安排休息时间的压力、工作范围边界不清晰的压力、工作任务期限的压力、作出重要决定的压力、工作目标难以统一的压力、向上级汇报和请示的压力、承担工作失误的责任的压力、计划变化过多过快的压力、知识更新和技术创新、思维创新的压力、工作绩效考核对自尊威胁的压力等等。

1.2 组织因素

(1)角色压力

首先,企业中层管理者在企业中处于承上启下的位置,相对于基层干部以执行为主要职能和高层干部以决策为主要职能而言,企业的中层干部往往一方面作为下属要贯彻执行上级的意图,另一方面要作为上级对下级进行管理、协调,在自己的职权范围内进行决策。中层不具有高层管理人员的性以及最终的决策权,同时也不像基层管理人员那样无需承担决策不当或者管理不善所带来的负面影响。他们通常要处理比较敏感或棘手的问题,要为自己的决定承担后果,有时甚至需要为上级的决策或者下级的行为承担责任,因此往往面临着更大的压力。

(2)部门协作

企业中层直接面临着多部门沟通的任务,对他们来说不仅需要处理垂直关系的问题,还需要处理平行关系的问题。调查表明,部门之间的合作与支持不足是企业管理人员的主要压力源之一。

组织内部的分工是组织效率的前提,但是随着专业部门的固化,每一个内部组织都会形成各自的利益需求以及相应的满足条件。跨部门的协调往往涉及复杂的利益关系,由于中层并不具备相应的,在部门协作方面要么会产生挫败感和畏难情绪,要么需要通过非正式沟通方式来完成组织内部的工作,而这种方式并非总是奏效。

(3)人际冲突

管理工作的性质和企业中层这一层级特点决定了企业中层管理人员在工作中存在着比其他人更多的沟通和协调的任务,由此也将导致更多的人际冲突。在上传下达和部门协作的过程中,企业中层管理人员既要面对组织结构和规章制度的刚性要求,又要满足企业内部错综复杂的中国式人际交往中弹性的需求,加之企业内部依然不同程度地存在着任人唯亲和裙带关系等现象,使得企业中层在工作中很难找到平衡点,造成工作的停滞和人际关系的困惑。由于人际冲突的影响具有持续性和扩散性,由此带来的压力后果也更为严重。

1.3 个体因素

企业的中层管理人员大多是三十五到四十五岁之间的中青年人,属于“上有老,下有小”的类型,在家庭中承担着重要的责任,同时在事业上也处于关键的时期。寻找家庭与事业的平衡是企业中层面临的巨大压力。 相对于年轻人来说,企业中层的精力没有那么充沛,但承担的工作任务却更重,要考虑的事情更多;相对于高层来说,企业中层来自生活和家庭的压力更大,对职业发展的需求更为迫切,相应地也要承担更大的压力。

此外,在人格特质方面,a型人格、自我认知、个体需求、成就动机等都会对工作压力产生影响。企业中层大多拥有较高的学历,他们通常拥有较高的责任心和事业心,对成就感和自我实现的需求更为强烈,对自己的期望值和要求更高,对他人的评价更为关注,因此感受到的来自工作任务、组织氛围、人际关系、社会交往等方面的工作压力也更大。

1.4 社会因素

工作压力问题与一个国家的经济和社会变迁是紧密相联的。随着经济体制改革的不断深入和企业经营机制的完善,对企业的行为方式、经营理念和发展模式提出了全新的要求。特别是中国加入wto以来,国际竞争加剧,全球化程度日益加深,给企业带来了极大的冲击和挑战。这些压力都会直接或间接地转嫁到企业中层的肩上。

2 缓解企业中层管理人员工作压力的对策

企业中层管理人员的压力不可避免,如何降低工作压力给企业中层人员造成的负面影响,是变革时期企业面临的重要课题。以下分别从组织和个人两个层面提出工作压力管理的对策。

2.1 组织层面的工作压力管理

通过组织层面缓解企业中层管理人员的工作压力,可以从以下几方面着手。

首先,建立健全现代企业制度,完善各类规章和岗位职责,创造公开、透明、公正的工作环境,使企业员工的行为既有价值观的导向,又有制度化的规范。

其次,推进企业文化建设,建立企业的核心价值观、树立良好的企业理念,营造和谐的工作氛围,积极培养员工的归属感、忠诚度,提高企业中层管理者与组织在价值观、工作目标和方法、激励制度、个体认知等方面的匹配程度,使企业中层从工作中得到更多的成就感和乐趣。

第三,引入企业员工帮助计划(eap),根据企业的具体情况,为企业管理者和员工制定有针对性的、旨在预防和解决员工心理问题的员工帮助计划。通过对企业中层工作性质和工作环境的分析,进行恰当的压力评估;利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式开展职业心理健康宣传;鼓励企业中层遇到心理困扰问题时积极寻求帮助;开设压力管理、挫折应对、情绪控制、自我成长等培训课程;提供咨询热线、开辟心理咨询室等方法,提高企业中层对心理问题的抵抗能力,缓解工作压力。

2.2 个人层面的工作压力管理

除了组织层面之外,通过企业中层管理人员加强自我调节来释放工作压力同样十分重要。企业中层要正确认识压力,通过解决问题和改变认知来有效地缓解工作压力。

首先,要用积极的态度面对压力,通过克服困难,解决导致压力产生的问题来消除或缓解压力。之所以会感受到压力是因为存在着难以应付的问题,如果这个问题是可以改变或解决的,就应该正视困难,通过改变自己的行为或者改变工作环境来消除压力源。例如通过持续的学习提高工作技能,缓解因觉得难以胜任工作带来的压力;通过良好的工作习惯或优化工作程序,减少工作强度和工作时间;通过努力完成工作任务,增强个体的自我效能感;通过授权,让下属适当分担一部分工作,以提高效率;通过与他人合作,集思广益,群策群力,从团队协作中体会成功的喜悦等等。压力不仅会随着问题的解决而消失,而且还会反过来增强个体的成就感和应对压力的能力。

其次,加强社会交往,通过人际交往过程中提供的情感或信息支持以缓解压力感受。在面对压力而感到孤立无援时,应该寻求朋友和亲人的安慰。不要吝惜与朋友相处的时间,不要碍于面子不与他人谈论自己的难题,倾诉之后,问题可能已经解决了一半。此外,研究表明和朋友一起进行体育锻炼、文体活动或户外活动,看喜剧电影也比一个人独自进行这些活动更加有益于压力释放。

中层管理论文:私营企业中层管理者心理授权与离职意向关系

【摘要】本研究以266位私营企业中层管理者为研究对象,调查了心理授权与离职意向的现状和特点;并探讨了私营企业中层管理者心理授权与离职意向的关系。

【关键词】私营企业 中层管理者 心理授权 离职意向

自改革开放以来,私营企业逐渐成为中国市场经济发展不可缺少的重要力量,随着中国加入wto,私营企业的生存和发展面临着前所未有的挑战,在这种严峻的情况下,私营企业中层管理人员非正常离职却屡见不鲜;中层管理者是企业的中坚力量,承担着企业决策、战略的执行及基层与决策层的沟通等重要作用。他们的工作具有既承上启下,又独挡一面的特点,他们既是管理者又是被管理者,拥有权利也肩负责任。在一定程度上,一个企业经营的好坏取决于企业中层管理者的业绩表现;中层管理者的流失,必然给企业带来极大的损失。因此,开展中层管理者的研究成为大势所趋。

1 相关概念

1.1 心理授权

早期的授权主要从企业的角度出发,侧重于研究企业的授权措施,包括减少管理层决策制定的层级,授予下属决策的权力,为下属提供信息和资源等。这类授权的核心在于把授权看成是权力的授予和资源的分享。然而近年来的研究发现,在企业的管理实践中,尽管越来越多的企业采用授权管理措施,但授权的效果并不明显。conger等从员工心理知觉的角度认为授权是增强组织成员间自我效能感的过程,即通过正式的组织实践和非正式的能够提供效能感信息的技术来消除员工“无权”的感觉,从而达到增强组织成员间自我效能感的这一过程。thomas等在conger定义的基础上首次提出心理授权这一概念,认为心理授权能增加个体的内在任务动机,包括四个认知维度:工作意义、工作能力、自主性和工作影响。spreitzer(1995)在此概念的基础上,开发了四维度量表来测量员工的心理授权。

1.2 离职意向

关于离职的研究可追溯到20世纪初,最早由经济学家进行。上个世纪50年代起,西方学术界对员工离职行为及离职意向的研究日趋成熟,出现大量关于离职行为的模型。离职意向是指员工在产生离职行为前的心理状态,即他们所产生的离职的想法或愿望。

2 研究方法

2.1 被试

在杭州调查20家私营企业,发放问卷350份,回收问卷298份,有效问卷266份,有效率89.3%。

2.2 研究工具

1)心理授权问卷

采用作者硕士论文中修订的私营企业中层管理者心理授权问卷,李克特5点计分,由工作意义、自主性、自我效能、影响力四个维度构成,总问卷信度0.82,四维度信度系数分别为:0.83、0.78、0.74、0.88,信度良好。

2)离职意向问卷

采用梁开广修订的离职意向问卷,李克特7点计分。问卷信度系数0.78;信度较好。

调查过程中,委托私营企业人力资源主管协助施测,并告知问卷施测注意事项;数据录入及处理均采用spss15.0。

3 结果与分析

3.1 问卷质量考察

对所采用问卷运用amos5.0进行验证性因素分析,私营企业心理授权问卷验证性因素分析显示rmsea 0.083,cfi、tli分别为:0.980、0.941;离职意向问卷是一因子三指标模型,做验证性因素分析时,为恰好识别模型,与梁广开研究结论相同,离职意向问卷是一个单维结构。

心理授权总问卷信度系数(内部一致性系数a)0.834,工作意义、自主性、自我效能、影响力维度信度系数分别为:0.825、0.801、0.758、0.878;离职意向问卷的信度系数为0.897。

从信效度分析表明两个问卷的质量良好,是测量私营企业中层管理者心理授权和离职意向的有效工具。

3.2 私营企业中层管理者心理授权现状

通过对私营企业中层管理者心理授权各因素及总体的描述性统计分析,了解其心理授权的总体特征,结果显示:私营企业中层管理者心理授权各因素的平均得分基本都在4.00上下波动,高于3.50,;总体心理授权平均分接近4.00,高于3.50,表明心理授权程度处于中等水平以上。见表3.1。

3.3 私营企业中层管理者离职意向现状

私营企业中层管理者离职意向在略高于3.50,由于本问卷采用7点计分,因此私营企业中层管理者离职意向在均数(4.50)以下,离职意向程度较低。见表3.1。

3.4 私营企业中层管理者心理授权人口学变量分析

对私营企业中层管理者心理授权进行方差分析结果见表3.2;不同性别的私营企业中层管理者心理授权存在显著差异,且男性心理授权程度高于女性。不同工作年限的私营企业中层管理者心理授权差异显著,呈现出随着工作年限增加逐渐上升的趋势,并具有显著差异,但该趋势在10以上工作年限上却停止了,10年以上工作年限的私营企业中层管理者心理授权程度显著低于6-10年的私营企业中层管理者,说明了6-10年的私营企业中层管理者更容易感知到企业的授权力度。不同职称的私营企业中层管理者心理授权差异显著,呈现出职称越高心理授权越高的趋势,且没有职称的私营企业中层管理者显著低于有职称的。

3.5 私营企业中层管理者心理授权与离职意向的相关分析

通过相关分析发现(见表3.3):私营企业中层管理者心理授权与离职意向显著负相关。其中,私营企业中层管理者心理授权的工作意义、自主性、自我效能、影响力四个维度均与离职意向显著负相关。

3.6 私营企业中层管理者心理授权与离职意向的回归分析

采用强迫进入法对私营企业中层管理者心理授权与离职意向关系进行回归分析探讨心理授权的预测力。

从表3.4可知,心理授权的工作意义、自主性、影响力维度进入了回归方程,三个维度共预测了离职意向64.3%的变异量,其中工作意义的预测能力最强。从标准化回归系数看,心理授权的四个维度与离职意向存在负性线性关系,与相关分析结论一致。总体说来,虽然心理授权中部分因素未进入回归方程,但从结果显示:心理授权是离职意向的有效预测变量。

4 建议

虽然企业管理者都认识到授权在管理实践中所起的作用,但调查中发现,对大多数私营企业来说,授权仅是流于字面的管理条文,私营企业中层管理者普遍反映授权不清、授权不能落实;因此私营企业高层管理者,应从工作意义、自主性、影响力等方面考虑改善授权环境,提高中层管理者的心理授权程度。

首先,在授权过程中,明确每个中层管理者的权责范围,权利责任清晰;使每个中层管理者确切了解自身的权力职责范围,有助于增强其工作中的自主性,工作安排的计划性,使工作流程顺畅无阻。

第二:在授权后,要将授权的职责权限充分落实,不干预中层管理者的具体工作方法,支持其对权力的使用,增强中层管理者在其相应部门的影响力;美国学者罗宾斯等人曾指出,组织的支持是影响员工心理授权的一个重要因素。中层管理者觉知到能得到组织的支持,有机会、有能力影响自己的工作环境,才会产生授权心态。

第三:分享信息是企业一项关键性授权管理措施。私营企业高层领导应为中层管理者提供企业使命信息,使其在更大程度上产生归属感,提高工作积极性,更深的理解自己的工作意义和目的,从而提高心理授权程度。

中层管理论文:新形势下国企中层经理管理能力的新挑战

摘要：新形势下的国有企业中层经理这一群体，必须改变传统的行政角色，真正成为组织的中坚力量，成为组织转型升级的排头兵；国企也有义务、有责任选拔并支持这一群体的发展壮大。企业将普适性胜任力模型升级为情景型胜任力模型以后，新的紧贴企业实际需要的胜任力模型的建立，将有利于选拔、培养和提高国企中层的核心胜任力和执行力，并通过他们的带动作用达到企业全体员工高效执行和实现企业的战略目标。文章未对情景型胜任力模型进行理论建构，只是提出一种设想，以便为国有企业的相关组织在选拔、聘任、培训及考核、评价中层经理人队伍提供一种思路，一种可能。

关键词：国有企业；中层经理；转型升级；情景型胜任力

一、 引言

以历史、现实亦或未来的眼光审视，在当代中国经济和社会发展的进程中，国有企业始终保持相当的比重，发挥着支柱性作用。搞好、搞活国有企业对于巩固社会制度，提高中国的国际地位，推动国内经济转型提升和社会和谐进步，在一段相当长的时期内都将具有重大的现实意义。

国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展所起的作用及其历史地位众所周知，但是自20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献率在逐年下降，同时，大批三资企业、民营企业及跨国公司的涌入，又对国有企业形成了严峻挑战（周燕，2008）。

具体来看，当前环境的急剧变化使国有企业面临的形势比以往任何时候都更加严峻：国有经济战略布局还在进一步调整；规范的现代企业制度亟需建立；新的符合市场经济要求的国有资产管理体制的建立及其有效运行亟待加强；对垄断性行业的管理体制亟待改革；国有企业内部的劳动、人事和分配制度有待进一步强化；国有企业内部管理的现代化亟需推进；国有企业的可持续发展模式尚需探索；国有企业主辅分离、辅业改制、人员分流亟待落实；对国有资本分类监管的问题尚待解决。

基于此，无论从体制上、从地位上、从对今后中国整体改革的推动作用上，都必须把国企改革放在十分重要的位置（范恒山，2005）。那么，国有企业如何获得竞争优势，如何突出重围，又如何思考和构建自己的核心竞争力呢？

麦肯锡公司的一项调查表明，很多企业出现发展乏力、竞争力不强、抗风险能力差，而有的公司却能保持持续发展的势态，最终达到更高的业绩，关键的因素不在于高层管理者，而在于拥有一批具有才能的中层经理人，他们在企业中起着中流砥柱的作用，是企业得以稳定发展的关键（李代福，2006）。2007年美国出版的《改革领导人》一书也得出一个结论：一个企业能否保持持续发展，达到更高的业绩水平，关键取决于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、敢拼搏、能吃苦、求真务实的中层管理者（张安民，2008）。现任中粮集团董事长高宁也说：“战略的错误可以导致企业失败，但战略的成功并不能保障企业的成功，成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位”。 追溯我国国有企业自改革开放以来的众多成功和失败的案例，无不充分佐证，中层管理者是企业的脊梁，是企业的核心动力，他们的素质状况，能力能否得到充分发挥，直接影响到企业战略决策的实施状况和结果。因此，如何打造一支高效强大的中层管理者队伍，已成为我国国有企业保大做强的燃眉之急。国有企业的发展一直是我国经济体制改革的中心环节，建立具有竞争力的国有企业经理人队伍是国有企业改革的重中之重（李荣融，2005）。

二、 国企中层的角色定位及其存在的问题

1. 关于国企和国企中层经理两个概念。国有企业，或称国营事业或国资企业。国际惯例中，国有企业仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业；而在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业，涵盖所有国有资本投资、运营的经济部门。为了论述的需要，本文将国有企业界定为：资产的投入主体是国有资产管理部门的，就是国有企业。将国有企业中层经理界定为：国有企业中所有处于基层和高层之间的作为企业战略的具体组织者、实践者、执行者而存在的各个管理层次的管理者。他们通常具有工厂厂长、部门经理、车间主任、项目主管、事业部经理或者科长等领导职务头衔。

2. 国有企业中层经理的特征及角色分析。据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者这个群体。因为中层是部门的高层管理者和基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者（万希，2009）。正是他们看守着、管理着公司不同的组成部分，使其正常运转。这样一个在数量上占管理层最多数的群体，有其显著的外在特征：

（1）他们往往出身于基层或被安排历经多年的基层锻炼，因为在基层工作中出类拔萃的表现而受到提拔，并有在现有管理岗位基础上进一步提升或晋升的意愿，但在现实中，他们“向上”的机会越来越稀薄。

（2）在经济收入方面，往往有着明显高于一般员工的薪资和福利待遇，因此，就经济状况而言，应该是相对宽裕，但往往不足以支撑其脱离企业独自单干。

（3）在知识层次上，通常具有较高的文化水平。国有企业的中层经理队伍正在逐步年轻化，大量上世纪八、九十年代毕业的本科生和研究生在企业中挑起大梁。此外，在职学习提升的方式在国有企业能被普遍采纳和实施也是上述局面的重要原因。

（4）从工作实务的角度看，他们居于领导和被领导的双重角色，有较强的主动性和独立性，此外通常掌握业务与管理两方面的执行力，但是常常会视企业的体制现实而引而不发。

（5）从群体稳定性角度观察，这一职业群体在国有企业内相对非常稳定，流动性不高。

（6）就其在企业中的实际状况而言，中层经理处于夹心的位置，需要面对企业高层的“施压”和基层员工的“顶触”，常常需要下意识同时提高“承上”的悟性和“启下”的能力方能安然自处。

3. 现代化管理对中层经理的新要求。基于中层经理在企业中处于推进和落实高层战略部署的枢纽环节，岗位特殊，责任重大，新形势下国有企业转型升级逐步推进的进程中，中层经理人至少应该扮演好几种角色：

（1）执行者。企业战略和目标的实现，有赖于坚决的落实。有效执行对企业的生存至关重要。国企中层经理人所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可（闾铭之，2009）。合格的中层经理人，必须成为企业决策部署雷厉风行的执行官，建立起起清晰的工作思路及实践蓝图，带领团队成员围绕分解目标较大限度发挥他们的长处。

（2）参谋者。指挥官绝无万能者，故非得助于参谋不可。国企的变革和管理的发展，需要中层更多地承担决策应变的职能，要进一步达成高效的执行力，尤其需要了解企业的使命，吃透企业的战略，在高层决策过程中，做到会做参谋、主动参谋、及时参谋。

（3）组织者。实践告诉我们，只有组织者具备较强的组织协调能力，才能够有效组织企业所投入的资源，能够在改变原来的管理程式，在推进新的管理范式之时，企业这部机器或者局部依然能够有序的运转，才能使管理行为容易得到批准，才能使即便管理的某个方案实践失败也不至于造成过大的损失，有可能进行新的尝试。

（4）管理者。人力资源是支配企业各项资源主体，其中的管理人员更是赋予企业生机的因素，在竞争激烈的经济社会中，中层的素质和工作状况决定企业的成败，甚至决定者企业的生存。国有企业改革与脱困的目标能否实现，企业能否面对知识经济与全球化竞争的挑战，一个关键因素就是企业能否建立一支胜任的管理者梯队。作为中层经理人，提高主管领域管理素质尤为重要，既要敢管，还要会管；既要管事，还要管人；既让基层员工“认管”，又让他们“服管”。

（5）服务者。中层经理位虽不高，但得天独厚的优势是同时与国企的高层和基层两相链接，作为沟通上下的桥梁，必须清醒地认识到，基于普通员工的地位和作用，其价值观和对于企业的战略视野与领导层必然有所差异，从而导致对企业精神、目标、价值取向等理解上的差距，同时，基层员工长期的一线工作，对于企业的运营流程、激励约束机制和相关制度规范有独到的见解。这就需要中层经理人做好双向尤其是对基层员工的贴心服务工作。

结合当下国有企业所面临的严峻挑战，国有企业中层经理人还必须强化自主学习，增强“可雇佣”能力（万希，2009）。譬如，针对中层经理人群体的岗位实务，必须改变传统的行政角色，在时间管理、会议管理、授权技巧、目标管理、绩效评估、变革管理、团队管理、辅导与激励等九大方面大力提升。而在其多年投身的业务本行之外，涉及管理工作所需的创新能力、转化能力、应变能力、组织能力、洞察能力、位置认知能力、心境调整能力、沟通协调能力及承上启下的承转能力也都是不可缺位的能力指标，同样亟待加强和提升。

4. 中层经理发展与培养的现状与瓶颈。到底是什么决定了企业的成败？麦肯锡公司的结论是：企业中层的新型管理者。这是一个惊人的结论。让我们回头想想看，有哪一个国有企业的中层管理者能够摆脱高级管理层的意志而另起炉灶，哪怕这个灶异常先进和管用。一般看来，国有企业的成败得失，主要依赖或者取决于政府控制下的较高决策者。在国企组织的层级中，中层位于高层之下，基层之上（mintzberg，1989），是链接高层战略规划和一线部门的纽带（clegg & mcauley，2005），在企业的业务流程中，中层管理者常被认为是中间过渡者，仅仅是信息传递者、联络人，分配任务者，也是公司资源的耗费者，并不创造价值（uyterhoeven，1989），也就是说，最没有起作用的往往也是中层这一数目庞大的群体。因此，长期以来，国企对于中层管理者在组织中的作用并没有给予多大关注，以往的研究大多集中在高层管理者。这也正是许多国有企业正在或趋向陷入衰败的重大原因。

三、 国企中层经理能力的评价分析与改善途径

1. 评价体系的缺失。目前，许多学者开始重新审视企业中层管理者在组织中的作用。研究表明，如果中层管理者被授权的话，组织内生产和改革的步伐就会进行的更快。现代市场经济的发展实践也一再表明：相对于产权约束和激励机制，中层管理者的作用更加突出。

与以往任何时代相比，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、素质、作风上的要求是根本不同的。能够真正适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、的中层管理者非常短缺。企业管理人员胜任特征模型是当前人力资源管理研究的热点之一，作为企业的中流砥柱——中层管理者胜任水平是否可以满足职务的需要将直接影响到企业的生产、经营和发展。

回到国企的现实，高层管理者固然重要，但在高管既定的情况下，中层管理者往往成为影响企业运行质量的关键。特别在国有大型企业，委托条件下的中层管理者一定意义上对企业运营产生关键性影响。由此带来的问题是需重新对中层管理者在组织中的作用进行定位，并需充分考虑中层管理者的个体和团队能力能否胜任高层管理者的信任。企业的组织架构设计与改革及高层管理者的授权内容与形式都与所在组织中层管理者的能力评价密切相关。

如何选拔企业中层管理者，如何培养并提升中层管理者，特别是如何从中层管理者中实施接班人计划，如何对中层管理人员的发展潜力进行评估，明显表现依据不足，亟待研究关注。

2. 企业情景胜任力模型与测评体系应用的必要性。目前，在国有企业的人事管理中，采用何种方式选拔中层，如何有效对中层进行评估，以及如何有针对性地对现有管理人员进行培训，是亟待研究和解决的一个课题。

我国在20世纪90年代引进了胜任力评价法，并对管理人员的胜任力进行了初步研究。但对于企业中层的胜任力研究，尤其从个人、岗位和组织三者结合的角度细分业务能力、关系能力，以及品德高尚等多个维度对胜任力进行实证对比分析的相关研究还非常少。

自mcclelland提出胜任力模型以来，这一概念至今已经有超过30年的发展历史，它受到了学术界和企业界的极大关注，尤其是在企业界内已经被广泛接受。尽管有学者对胜任力方法和模型提出了一些质疑，但新的胜任力模型仍然不断出现。

随着胜任力理论和方法论的研究与应用的深入，人们日益意识到胜任力模型对于国企人力资源的重要意义和作用。企业的招募甄选人才的重点也已逐渐从满足编制空缺的需求转变为为了保障企业战略目标的实现，而从多样化的背景中评价、测试、挑选与吸引那些具有高素质的人。

然而，另一个问题，对于国企来说，直接采用现有的普适型胜任力模型一般不需要过多的进行具有针对性的个体性耗时费力等资源型投入，一般也会具有较高的效率。然而，这种效率却是是以其他方面的牺牲作为代价的，譬如精准性、适用性、针对性，往往会令结果与现实需要有所出入甚至失望。我们从中看到一个问题：即单纯的胜任力只是生产力的必要条件，而非充分条件——国企中层即使拥有很强大的胜任力，一旦不能正确的适应并执行，同样无法实现预定的目标——中层经理人胜任力特征，如若不能与企业文化、组织环境及外部环境相协调，照样会导致工作实务的失效。胜任力受特定的组织文化、组织中的交互过程，以及人们在特定组织中对工作的理解等因素的影响（sandberg，2000），个体在执行某项特定任务时是否胜任，不仅仅取决于他自己的能力和特征，还要看执行这项任务时所处的环境因素。

从这个角度出发所建立的胜任力模型被称为“情境型”胜任力模型（capaldo et al.，2006）。“情境型”胜任力模型无法通过简单修正现有的标准化的“胜任力字典”来实现，建模过程需要进行大量的访谈和现场研究，确定特定的组织情境，然后采用定性分析等方法提取出特定情景对胜任力的要求。可见其缺点是：1、建模非常费时费力；2、不具普适性，毕竟针对特定的组织环境和特定的岗位种类，因而胜任力条目具有独特性，不利于横向比较。当然，“情境型”胜任力模型是瑕不掩瑜的，其模型的针对性对于测评的信度大大提高，在提高效度的前提下，模型对组织的人力资源管理的应用而言是且反映出某个组织的独特核心竞争力的，对于人力资源管理人员后续使用具有明确而具体的指导性。

因而，国企是否可以对普适性型胜任力模型进行改进？譬如，它在参考中国国有企业相对于西方特有的商业环境、决策与执行模式、传统企业建制及传统文化习惯的基础上，通过对中层经理人的深入观察和系统思考，以本土化的研究方式，概括出他们的情景型胜任力特征——情景型胜任力模式及其相应的评价与测评体系的建立已是迫在眉睫——而不仅仅是一种可行、可能或者需要。

中层管理论文:试析对加强国有企业中层管理人员职务犯罪的预防对策

论文摘要 中层管理人员一旦发生违法违纪、甚至犯罪等问题不仅会对企业正常的经营生产秩序造成严重影响，而且组织上的多年培养、个人的不懈努力、家庭美满的生活都将付之东流，其损失无论对企业还是个人都将是巨大的。因此，有必要对国有企业中层管理人员职务犯罪的现状进行分析并提出相应对策。

论文关键词 国企中层管理人员 职务犯罪 预防对策

中层领导是国有企业的中坚力量，承担着企业战略决策的执行，以及基层管理者与高层领导者沟通、协调的职责，发挥着承上启下的作用，是企业的桥梁、枢纽和脊梁。中层管理人员一旦发生违法违纪、甚至犯罪等问题，不仅会对企业正常的经营生产秩序造成严重影响，而且组织上的多年培养、个人的不懈努力、家庭美满的生活都将付之东流，其损失无论对企业还是个人都将是巨大的。

据调查分析，某基层检察院5年来共查处国有企业中层管理人员职务犯罪案件27件27人，其中犯受贿罪24人、犯贪污罪3人，均为驻区国企单位人员。

一、犯罪原因

（一）主观原因

一是从主观上放松了对世界观的改造，置党性、国法于不顾。一方面私欲熏心、贪荣慕利。作为企业中层领导，掌握着一定的资金、资产处置权力，看着手中运作的大量资金，心中贪欲滋生，人性的欲望呈现出“为我主义”，将党、国家和人民赋予的权利据为已有，从中谋取不正当利益，来满足自己日益膨胀的私欲。如驻区某电厂设备部主管张某利用为本单位d71网络工程建设及固安电厂筹建小组采购物品及办公用品的职务便利，在购买电脑、商务、办公用品时，采取多付款、开发票平帐的手段，分数次将本厂多支付的公款497000余元提出，除用于支付输煤车间工程款64000余元、购买办公用品20000余元外，张江将余款410000余元据为已有。另一方面，盲目攀比、心幸侥幸。他们在企业工作多年，且上有老、下有小，家庭经济也不厚实。看到与自己有业务交往的人出入豪车、享受奢华、花钱如流水，而作为给这些人带来财富的自己却只能独享清贫，心态开始失去平衡，进而在为业务客户谋取利益时收受或索要财物。自感无人知晓，神不知，鬼不觉，岂想“天知，地知，你知、我知，何谓无知？”至此东窗事发，后悔已经晚了。如某建筑集团有限公司及时建筑工程分公司项目经理姜某受贿案，在承包首钢电力厂电塔基础工程挖土方的包工头挖到钢渣层时，姜某对包工头说：“钢渣的单价肯定比土方的单位高，在结算的时候我给你多算钢渣量，你能多挣钱但得给我点好处。”为此向包工头索要好处费30000元。

（二）客观原因

一是监管不到位。正如法国伟大的启蒙思想家、法学家孟德斯鸠所言“一切有权力的人都容易滥用权力，这是万古不变的一条经验”。“要防止滥用权力，就必须以权力约束权力”。权利的运行程序没有及时实施有效监管，在某种程序上导致企业权力部门化、部门权力个人化，为这些中层领导与业务利益人的“秘密”交往带来可乘之机。二是各种内部监督制度多而空，难以具体落实。有的国有企业监督措施、考核办法虽制定了不少，但效果不是很明显。主要是由于规定不够具体明确，原则性、粗线条的规定多，而定量、标准具体的少，就事论事、松散应急性的规定多，超前、整体配套的少。特别是对违反规定的行为缺乏明确的惩治和处理办法。追究责任力度薄弱，可操作性较差。三是一些中层领导在制度面前搞特殊化，对下不对上，影响了监管制度的严肃性。

二、预防对策

要使我们的国企中层管理人员遵纪守法、廉洁从业，面对物欲诱惑泰然处之，就必须重源头抓预防，严过程强监管，从多个方面入手加强企业中层领导反腐倡廉建设工作。

1.入职预防，严控带病上山岗。坚持民主、公开、择优的原则，提高选人用人公信度，形成充满活力的选人用人机制，促进人才脱颖而出，走向中层领导岗位。在干部选拔、作用过程中，严格组织程序，正确分析和运用民主推荐、民主测评结果，增强科学性和真实性。在探索建立科学合理的干部选任提名模式的基础上，通过创新民主推荐、民意调查、群众满意度测评等工作，推行干部任用公示期、试用期、考察期、聘用期，实施横向考察、纵向培养，从源头上杜绝“带病上岗”，匡正用人风气，切实把那些靠得住、有本事、肯干事、干成事的干部选拔到领导岗位上来。

2.合理配权，严禁权力集中。把握权力运行规律，建立健全结构合理、配置科学、程序严密、相互制约的权力运行机制。以权力制衡为方向，逐步分解过于集中的企业经营管理权力、重大项目动作权力，对重要部门、关键岗位进行合理赋权，使这些单位和部门的权力运行处于有效制衡状态，防止权力过于集中产生腐败。同时，充分发挥上级、同级三级监管作用，确保干部正确行使权利。上级及时了解和掌握下属的思想和廉政状况，以便对症下药，及时教育挽救干部；同级充分发挥组织考察、纪检监察、审计监督、财务稽查和相关科室专业职能作用，使管人、管事相结合，集权、分权相结合，形成监督的合力；下级正确发挥检举、揭发、申诉及信访工作的主渠道作用，在日常工作中，对党员干部行使权力情况进行监督和制约。

3.审计预防，严格财务监督。采取重点审计抽查与经济责任审计相结合等方式，建立健全企业内部力量与借助社会力量相结合，审计报告与审计通报相结合的内部审计机制。规范财务预算管理，强化阶段性检查，保障企业资产和资金安全，促进资金使用效益的提高。财务或审计部门要定期对往来账款、银行账户、专项资金使用等情况开展内部审计调查。检查要重点落在资金使用安全、经营管理规范、干部经济责任履行等方面，对存在违规操作问题要及时发现及时纠正和查处。企业资金使用安全了，干部贪污受贿的问题也会从源头上被遏制。

4.教育预防，严防思想滑坡。从强化中层领导思想教育入手，努力提高三种意识，即即廉洁自律意识、自觉接受监督意识、主动大胆监督他人意识，营造思廉、树廉、倡廉的企业氛围。采取有效的方式和方法加强对干部的思想政治教育，尤其是理想信念、党的宗旨和群众路线教育、法制教育，牢固树立正确的世界观、人生观、价值观和权力观；加强法律法规、党纪政纪和预防警示教育，使干部都能深入了解掌握党纪政纪条规，自学遵守党的纪律和国家法律法规，在实际工作中正确行使手中的权利，从而更加“自重、自警、自省、自励”，“慎独、慎情、慎微、慎友”，提高提高反腐倡廉的自觉性；加强干部的党性教育，使每个党员干部都铭记于心，懂得在党内，无论是职务大小，党员的地位是平等的，既要监督他人，又要接受他人的监督，以严防干部思想滑坡，促进干部廉洁从业。

5.制度预防，严查管理漏洞。“制度问题更带有根本性、全局性、稳定性和长期性”。制度作为要求大家共同遵守的办事规程，具有严格的规范作用和鲜明的行为导向性，它是管理人员权力运行的准则，是规范管理和执法执纪的准绳，是党内外群众监督管理人员的依据。许多腐败问题的发生都是钻了法律法规及企业规章制度的空子，因此国有企业亟需制定、修订和完善相关细则进行规范制约。企业相关职能部门要真正负起制度的监管责任，善于及时检查、发现和弥补制度漏洞，使各项制度规定更加健全、完善、系统、成熟，并按照党风廉政建设责任制的要求，认真抓好制度落实责任的监督，一级抓一级，层层抓落实，出现问题，坚决追究。

同时，要强化落实领导定期交流机制，“流水不腐，户枢不”。一方面防止出现小集团、小利益群体，形成滋生贪、腐的土壤；另一方面，干部定期交流机制，符合干部、人才成长的规律，有利于干部的战略性培养，形成企业与个人相互促进、相互提高的双赢格局。

6.打击预防，严惩违法犯罪。严格执纪、执法，明确企业经营和干部权力运行的“高压线”，企业要对有法不依、有章不循、违法违纪行为要加大惩治力度。该批评教育的要及时提出批评，该通报的要在确定范围内进行通报，并提出限期整改要求。对应给予法纪行政法律处理的应坚决处理，不搞下不为例，以防“小患”酿“大错”，“千里之堤，溃于蚁穴”。

重源头抓预防、严过程强监管，检企联动、人人参与、层层设防，构筑起廉政风险防范堡垒，干部才能廉洁从业，企业才能健康发展。

中层管理论文:试析企业中层管理者职责与履行

论文摘要：文章围绕企业中层管理者的职责和素质，从七个方面展开讨论。

论文关键词：企业发展；中层管理者；沟通

在任何一个企业，中层管理者都是企业发展前进的中坚力量，中流砥柱。作为企业的中流砥柱，中层管理者既是指挥员，又是战斗员，起着上下沟通，上传下达的纽带和桥梁作用，不但要正确理解和贯彻好上级领导的意图，而且要掌握本部门人员的思想和工作状况，带领大家完成各项工作任务。一个企业管理、经营的好坏，与中层管理者的素养与能力有着很大的关系。如何做一个合格的中层管理者，如何履行中层管理者的职责？笔者认为要做到以下七个方面。

一、找准自身定位

中层，即一个企业内部居于中间层次的部分。中层管理者既是领导，又是员工，兼有领导和下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责，岗位职责外，还肩负着与单位决策者和领导层之间上传下达的作用，中层管理者是企业发展壮大的栋梁，是企业管理团队中的重要层次，是领导各单位、各部门，按照企业领导的工作部署，创造性地开展工作的组织者和实施者。

中层管理者的总体定位应该是：管理者，组织者，贯彻者，协调者；中层管理者的实际作用与任务是：落实与执行，管理与服务，联系与沟通。

二、正确理解把握企业决策者的战略思想和工作部署，加强自身学习能力

一个企业的成功关键在于决策者正确的发展战略和发展定位，作为一个企业的中层管理者必须深入理解和领会，只有和企业决策者心神相通，企业的中层管理者才能在战略推动和战略实现过程中发挥事半功倍的作用，才能地将上级指示及有关精神传达给下属每位员工，才能创造性完成企业的工作部署和工作目标，并且在实际工作中及时发现问题，找到解决问题的途径和办法，为企业决策者提供战略调整的正确意见，丰富和完善企业的发展战略，使得企业始终朝着健康、良性发展的道路前进。

三、发挥榜样作用，正人先正己

中层管理者是员工学习的榜样，中层干部全力以赴地做好企业的各项工作是对下属好的教育，因此中层管理者一定要严以律己，要求别人做到的，中层管理者自己首先要做到。可以概括为以诚待人、以德正人、以情感人、以才服人。首先是以诚待人，就是要诚实守信，襟怀坦白，为人处事兼顾各方面利益；其次是以德正人。做到公正，公平，廉洁，清正。再次是以情感人，讲人性，关心人、体贴人、理解人，以人为本，切实为本单位员工着想，急员工所急，想员工所想。是以才服人，应该具备一定的组织能力、决策能力、驾驭能力、协调能力和表达能力，不仅要自己做得好，还要能充分调动团队中每个成员的工作主动性、积极性，充分激发他们的创造性，发挥团队的整体优势和较大效能。

四、注重沟通协调，团结协作

每个部门在企业的整个组织机构中只是一个环节，各部门工作的顺利开展离不开其他部门的配合、支持与帮助，因此，作为部门的负责人，中层管理者必须善于和其他部门的负责人沟通协调，和他们平等相处，相互支持，不能在各部门日常工作当中拖、卡、压，要积极主动地率领本部门员工配合好、服务好其他部门，积极为其他部门顺利开展工作创造条件，涉及部门间利益冲突时，以大局为重、以企业利益为重，不把部门间工作中的不同意见上升到部门矛盾，遇到部门间不能协商解决的问题时，及时提请上级领导给以指导、协助解决，这样才能赢得各部门的工作支持和大力配合。

中层管理者在部门内部也要发挥好沟通的作用，和下属进行思想和业务沟通时，要表达出自己的诚意，多听取下属的意见和建议；要讲究方式，善于运用语言表达的艺术；要直接表明自己的观点，提出自己的看法；要换位思考，重视下属表达的意见，通过深入沟通达成共识，这样才能调动部门每个员工的工作积极性和创造性，整体提高部门的工作绩效。

团结分两个方面：中层干部之间的相互团结和各中心、部室内部的团结。是否搞好团结应体现在以下几个方面：能轻松共事，能协调工作，能沟通感情，能融洽生活，能相互关心理解，能相互支持配合。

一个公司犹如一台庞大的机器。要是它正常运转，必须要有源源不断的动力，这个动力就是来自公司领导班子的领导行为，来自公司员工的工作责任心和积极性。但是光有动力是不够的，还需要有传动带，来带动整个机器的各个部件运转起来。中层干部就是传动带，而没有传动带的动力是无效和白耗的。中层干部之间如果不团结，机器就无法正常运转，就不能发挥各个部件的功能作用，促进发展，保持稳定，更谈不上创造效益。所以，中层干部的团结，关系着公司的发展，关系着公司的大局。真正的团结不是无原则的附和，迎合或奉承。而是要做到在不同意见的情况下达到基本统一，在不同利益的情况下达到基本平衡，在中心、部室成员间不同个性的状态下达到基本相互包容。

首先谈谈不同意见的基本统一。在我们的日常工作中，有很多事情尽管目标一致，但每个人选择的途径与方法不同。各人的年龄，经历，性格，专业，受教育的背景，成长的环境等不同，则对事物的看法也各有差异。解决的方法一般有两个，一是敞开思想，让各种不同意见充分表达出来，集中多数人的观点达到基本统一；二是以目标为重，以大局为重，由领导拍板，不浪费时间做无辜的争论。在这里，主事领导对一些不同的意见，不同的观点，要引导大家出以公心，就事论事，不计较胜负，只做理性论证；而不是因人论事，搞情绪化争论，把简单事情复杂化。只有这样才能在维护原则的基础上，在以大局为重的前提下，在目标一致的条件下，求得不同意见的基本统一，达到团结合作的目的。

其次，谈谈不同利益的基本平衡。利益一般分为公司利益、部门利益、个人利益。一个中层干部，为本部门及其下属争取一些利益，创造一些条件和环境是应该和可以理解的，也是其职责所在。不考虑个人利益是不现实的，也是不可能长久的。但要分清先后缓急，个人利益必须服从部门利益，服从公司利益。中层干部一定要有这个意识，也一定要坚持这个原则。这一点做到了，也就做到了不同利益的基本平衡。

谈一下不同个性的相互包容。个性，是区别每个社会成员不同点的标志。在这个多元化的提倡个性的社会里，每个人都有自己的个性。总之，在这个包容度日见扩大的社会里，人海茫茫，无奇不有，在人才辈出的同时也泥沙俱下。无论何种现象，只要不违法违规，不危及社会，不危害单位，不伤及他人，都是可以容许的。人与人之间一定要相容，人类的较大的特点就是能共处。包容性越强，社会就越稳定，越和谐，这就是不同个性的基本相容，可以说，基本相容是团结的基础。

五、建立以业绩考评为主体的绩效管理体系

作为中层管理者，要针对本部门各岗位特点设计业绩考核指标，业绩考核指标体系能够充分反映员工日常业绩表现，通过将业绩考评结果与业绩奖金挂钩，能够较大限度地反映岗位员工的价值和贡献；通过加强工作能力与工作态度的评价，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业发展方案，进而促进本部门人力资源管理工作的科学化、公正化和民主化，绩效管理使中层管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考评，中层管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门的整体工作效率。

六、搞好培养，亲为与授权二者兼备

每一名中层管理者，在企业中都起着承上启下的作用，都有着独当一面的工作要做，都有一部分人员要管。尺有所短，寸有所长，中层管理者要有豁达大度的心胸，将自己的工作分授出去，正确利用部属的力量，让他们得到锻炼，发挥积极性，使团队成熟起来，把最合适的人放在最合适的位置上，将员工的长处发挥到，这于人于己于工作都是非常有利的。只有下属成长了，中层管理者自己才会有更大的发展空间。

七、按照企业的发展需要提高自己的综合素质

企业在发展，对中层管理者的知识结构和综合素质会不断提出新的要求，作为中层管理者，必须不断学习、不断提高政策理论水平、不断更新观念、不断更新专业知识，不断掌握新的专业工作技能，才能在平时工作当中及时掌握本职工作的基本规律、基本技能，提高专业技术水平和业务能力，成为本职工作的行家里手，以保障自己始终能够满足企业工作需要，才能保障自己的工作结果、工作成绩在企业中层管理者中名列前茅。

对于企业的中层管理人员来说，要不断学习如何深刻领会上级领导的管理思想和决策部署，如何提升个人的综合素质，提高执行力，如何发挥部门员工的主观能动性，协调部门之间形成团队整体合力，在实际工作中学习、在学习中实践、总结，再学习、再实践、再总结，这样，才能成为一个德才兼备，敬业勤政，员工公认的能想办法，能谋发展，能解决问题的合格的中层管理者。

中层管理论文:当好学校中层 副职管理干部之我见

学校中层、副职管理干部是学校管理团队中的重要组成部分，有一支好的学校中层、副职管理干部不仅是学校正职、教师团队的福气，更是这个学校得以持续发展的后背力量和基本保障。本文拟从学校中层、副职管理干部自身的角度，结合自己的实际工作经历略作总结。

一、学校中层、副职管理干部一定要明确职责，搞清定位。

学校各个方面的管理干部首先要明确自己的工作职责，给自己搞清定位，立足自己的本职工作，工作中不越位、不掉队。

比如：教导处与教导主任在学校工作中的基本定位：是教学指导、引导 ，教育指导、引导，教研指导、引导、教务指导、引导的意思，“教导”这两个字就决定了教导处的任务和教导主任的作用，是学校很重要的中层管理人员。因为学校的中心工作就是教育教学，这是学校的主要业务。

再比如：大队部与大队辅导员在学校工作中的基本定位——是学校德育工作的主力军，是学生德育活动的组织者、领导者，也是学校宣传工作的主力军。

后勤主要是学校基础建设和保障、服务。

明确了各自担负的重要职责，搞清了自己的定位，工作不掉队，不越位。学校各部门的管理干部实际上是各项工作的实际执行者、操作者、组织者，但要想把分管工作做好，就要先当好校长这方面工作的信息提供者与分析者，做校长决策的建议者、参与者，在实际工作中还要做教师意见、建议的收集者、反馈者，要做这项工作完成后的总结者、反思者。

所以，学校中层管理干部一定要站在校长的立场上、全校工作大局层面上想问题，做到“勤思会管”，做到“力行能干”。

二、 学校中层、副职管理干部一定要理清关系，积极工作 。

1.中层、副职与正职的关系

一个单位有正职和副职。学校实行校长负责制，校长肯定是单位的一把手，学校其他管理干部一定要摆正自己与校长之间的关系，“服从”是最基本的工作纪律要求。要处理好自己与校长的关系，主动而不被动地配合校长工作，不做算盘珠子，拨拨动动。想方设法不让领导布置的工作在我这里延误；认真细致，不让任何工作的差错在我这里出现；干净利索，不让应该解决的问题在我这里积压；甘当助手，不让团结协作的精神在我这里减弱；踏实勤勉，不让敬业奉献的觉悟在我这里降低；态度和蔼，不让前来办事的同志受到冷落；谦虚谨慎，不让教育系统的形象在我这里受到损害；光明正大，不让是是非非的根源在我这里产生；相信组织，不让道听途说的消息在我这里传播。

中层、副职还要学会开发领导，争取领导对你分管工作的重视、支持。

2.中层、副职与教师的关系：

学校管理干部不单是校长与教师之间的传声筒，更重要的是校长与教师之间沟通的桥梁和纽带，要做整个团队的粘合剂；中层管理者要敢于管理，要会管理，会科学管理，不断优化管理。工作要有预见性。在教师面前一定要言行积极，保持与校长思想、行为的一致。语言上维护学校、校长的决策，行动上带头遵守落实。

3.中层、副职之间的关系——各有分工，互相敬重，不总强调自己的工作，不贬低别人的工作，不越位，对别人的工作不干涉，要参与，不掉队。讲分工，也要有配合。学会配合、学会补台、补位，很能体现一个中层或者副职的思想境界。

三、学校中层、副职管理干部的品质要求和基本条件：

公——公正、公心、公道、公平地做学校各项管理，“公”放在及时位，是有道理的，公生明。学校的各个领导岗位的负责人作学校管理都代表着整个学校领导集体，代表着校长，所以，“不公”是大忌。

忠——“忠”字要用心，忠于职守,守住自己的摊儿，也要忠于领导，忠心耿耿为单位做事，为领导尽力。力戒浮躁、心平气和、甘愿奉献是当好部门负责人的定心丸。领导分工不同、工作性质不同，你必须忠于自己的职责。服从、执行是“忠”，最关键的是多虑事多谋事，心忠，领导最需要的是真正“心忠”的助手，能创新，有金点子，考虑周全，能独当一面的人。所以，“忠”于职守，就要体现在会对自己担负的工作的精心谋划上，做到“用心”，每个过程、每个细节都要考虑好、布置了、安排落实到，才能自己“心安”，才叫忠心耿耿。

勤——中层领导一定要勤快、勤奋、勤劳、腿勤、手勤、嘴勤、一定不能“懒”，不能不勤政，勤能补拙、熟能生巧，靠勤做到管理精细规范、工作有条不紊。勤能补拙，在“勤”中自然能提高，自然有收获。

能——能力人人不同，差别不等，山外有山，人外有人，不能满足，不能小看别人，更不能小看自己，能力的潜力也很大，我们都要不断锤炼自己的能力，能干来自于“干”能，只有“干”才越来越能，越怕干事会越无能力。

公、忠、勤、能、廉——人品、能力就是成为学校领导干部的条件。协作能力、大局意识是当好学校管理干部的条件，人格魅力、情感沟通是当好学校管理干部的基本条件，理论水平、业务素质是当好学校管理干部的前提条件，指导能力、服务能力是当好学校管理干部的必要条件，实践能力、创新能力是当好学校管理干部的重要条件。学校管理干部面对的是有知识有能力有素质的人群，所以学校管理干部一定要读书要学习，讲学习、讲政治、讲正气，要做有影响力的领导。

领导的影响力首先是一个“影”字，有“影”必先要有其身，从无私奉献、以身作则，身体力行中表现出来的。中层、副职无论是在领导面前，还是在教师面前，都要努力保持谦虚、谨慎、不骄不躁的作风，这大家评的是你的人品；保持积极进取、奋发有为的精神状态，这代表的是领导班子的精神风貌，是领导对群众精神方面的积极影响。领导的影响力第二个字就是“响”，首先是“响应”，“响应”就是和上级保持一致，和领导保持一致，其次是“响亮”，在工作中注重自己的“言教”，在正确的工作方向中发挥自己嘴巴的作用，亲切自然随和地和老师们说话，用“响亮”的声音鼓舞士气，多说积极的话，多说鼓舞人心、激发斗志的话，调动积极性；把组织交给的一项项工作完成、“打响”，工作做好。

四、中层领导的工作方法

中层、副职、正职上班忙碌工作是职责所在，下班加班也是职责所在，是太正常不过的事儿。所以我们要提高工作效率，就要掌握一些应对方法——最关键的恐怕就是理清工作头绪、分清轻重缓急，有没有领导能力、工作水平，不是从“忙死了、忙死了”嗷嗷叫叫声中体现的，是从你应对各种事务看出来的。怎么办呢？

常规事情日常做，打常态战。

紧急的事情突击做，打遭遇战、攻坚战——这是体现学校领导干部能力强不强的时候，在日常教育教学中，会遇到很多突发工作，是当务之急，那就突击处理，不要拖，思路要清晰，判断要，行动要迅速，措施要得当，副职多要亲自上。

重要的事情重点做，打准备战、阵地战——每一个阶段，学校会有一些重要工作，对重点工作，那就要集中精力打有准备之战，一步步真抓实干。方向明确、目标明确、步骤正确、方法正确，重点突出，结果就会圆满。

可缓的事情抽空做，打游击战、防御战——一句话，学校管理干部要会多方位思考问题，高效解决问题，学会全天候作战!

五、学校中层、副职领导干部的心理调适与行为准则

“以平常心处世，以高标准自律”是学校中层、副职的心理调适准则和行为准则。一定要摆正心态，以平常心处世；不妒忌成功，不蔑视失败。不锦上添花，不落井下石；宠辱不惊，心境平和，严以律己，宽以待人。

六、中层、副职的学习问题：一定要坚持学习，学习力就是发展力。走到了领导岗位，没有真才实学不行，吃老本不行。马列书要读，提高思想认识水平；文学书要读，提高语言表达能力；专业书要读，提升业务素质；文化经典要读，吸收传统精华；畅销书要读，跟上时代步伐。

总之，学校中层、副职领导干部应当是一本耐人寻味的书，一本给教师给学生启迪、鼓舞、给教师力量的书，能让学校老师、学生家长和学生品出高尚的品德和操守，品出较高的才华和能力，品出良好的作风和人生状态的这样的一本书。

中层管理论文:企业中层管理者沉默行为研究

［摘 要］员工沉默行为中带来负面结果的有默许性沉默、漠视性沉默和防御性沉默。中层管理者作为企业组织高层与基层管理者之间的沟通桥梁，其沉默行为更能为组织带来严重后果。对此，企业应从招聘环节淘汰潜在的沉默者、培训环节鼓励进言者、高层重视中层人员的进言、人岗匹配、建立畅通的沟通体系等方面努力，减少中层管理者的沉默行为。

［关键词］企业； 中层管理者； 默许性沉默； 漠视性沉默； 防御性沉默。

企业的组织分为三个管理层次： 高层管理者、中层管理者和基层管理者。在组织的运行中，他们分别扮演不同的角色，起着不同的作用。作为决策层的高层管理者负责为组织制定整体计划和目标； 作为操作层的基层管理者，其工作任务是监督管理一线员工完成其工作； 而作为执行层的中层管理者，是高层与基层管理者之间的沟通桥梁。

通常，员工可以基于自身的看法、经验对企业发展提出相关建议，及时传达给领导者供其参考。但现实中尽管明知事关组织利益，越来越多的员工却因为种种原因而选择保留自己的观点，这种行为就是员工的沉默行为。该行为表现在中层管理者身上，影响尤甚。因为中层管理者在企业的运行、变革过程中，比高层更熟悉日常经营活动、更了解具体问题，比基层管理者更有全局观。因而他们更容易发现企业中存在的机会和威胁，其意见看法对于组织的运行、变革以及持久发展，具有非同寻常的意义。

但现实中，由于中层管理者虽然是所谓的“中坚力量”，却不具有最终决策权和性，同时又要承担决策不当带来的负面影响等诸多因素，使他们越来越多地选择“沉默”。本文拟对中层管理者在企业中的沉默行为进行研究，深入探索影响其沉默行为的诸多因素并提出相应对策。

一、相关文献综述。

rosen ＆ tess（ 1970） 最早开始对员工沉默进行研究，此后 morrison＆milliken（ 2000） 提出组织沉默的概念，pinde＆harlos（ 2001） 以及 dyne（ 2003） 等都从不同视角界定了沉默的概念［1］。综合上述观点，本文将员工沉默行为定义为： 员工发现组织中存在的潜在问题，但出于各种原因有意地保留了改进组织现状的想法和意见的行为。

通过查阅文献发现，多数员工沉默行为的研究成果来自国外。我国的研究成果不多，主要有郑晓涛（ 2006） 、张敏（ 2009） 、马辉（ 2010） 等［2］，而关于中层管理者沉默行为的研究则少之又少。根据 stew-art（ 1982） 、martinko（ 1990） 和王自强（ 2004） 的研究，经济、人口、文化等环境方面的差异会导致各国管理者管理行为的差异性。自古以来中国人总是将沉默同谦虚、稳重、尊重他人等与中华传统美德联系在一起，俗语说“沉默是金”。因此，基于中国背景的中层管理者沉默行为研究就具有很强的现实意义。

二、沉默行为的类型。

学者们分别从沉默行为的动机、程度、效用等角度对员工沉默行为进行分类，代表性的有 pinder（ 2001） 、dyne（ 2003） 、郑晓涛（ 2006） 等。综合各方观点，本文认为，员工沉默行为可分为四类： 默许性沉默、漠视性沉默、防御性沉默和道德性沉默。

默许性沉默是指当员工发现企业中存在的问题，但认为自己的观点和建议不够好、或者不会受到重视，就会有意地隐瞒观点和建议。

漠视性沉默是员工对组织的文化氛围、管理水平、薪酬等存在异议，认为组织利益同自己无关，或认为自身利益高于组织利益，觉得自己的建议不能给自身带来好处时，就选择消极沉默。

防御性沉默是员工为了保护自身“安全”而忽略事实和保留观点的一种有意的、主动的自我保护行为。如担心由于发表意见而造成人际关系紧张，或惧怕承担责任等。在中国，这种沉默行为非常普遍，甚至被认为是处理人际关系的好方法。

道德性沉默是为有利于组织和他人而有意隐瞒与工作有关的观点或意见的一种主动行为。例如，保守商业秘密、不妄加评论同事的隐私等，它一般不会对组织造成负面效果［3］。因此，下文主要研究前三种沉默行为。

三、中层管理者沉默行为的原因。

影响中层管理者沉默行为的因素有很多，除来自组织高层、中层自身和基层的影响外，还有组织的进言氛围等因素。

1. 高层因素。主要包括高层管理者对中层管理者的信任、支持及对其工作价值的肯定等方面。

当中层管理者感受不到来自高层的信任和支持时，发表意见的心理包袱会加重。此时即便发现影响组织运行的问题或者有改善组织运行的建议，也不敢说出自己的真实想法，或者认为自己即便说了也不会被领导采纳，从而造成默许性沉默行为。

当中层管理者感受不到高层对自己工作价值的肯定，感到自己在高层眼中只是一颗无足轻重、随时可以替代的棋子，或者感到高层认为自己的工作毫无价值时，这种认同感的缺乏会使得中层管理者顾虑： 一旦提出自己的真实想法会更加恶化自己与上级的关系，从而形成防御性沉默。严重的更会造成中层管理者对组织事务漠不关心，把自己当做组织的局外人，从而形成漠视性沉默。

2. 中层管理者自身因素。虽然员工沉默行为受组织领导和同事的影响，但是在同样的环境里，同一个组织同一个领导和同样的同事，有人选择发表意见，而有人选择保持沉默，这表明个体差异也会影响员工的沉默行为。这种个体差异主要体现在个体性格、对自己处理人际关系能力的认知，以及对自己工作能力的自信程度等方面。

从性格上来说，如果一个中层管理者的性格偏于内向，由于担心自己提出的想法不够完善，就可能会花费较多时间独立思考、较少和他人沟通，并且不停地修改完善。这个过程可能耗时很久，以致于耽误了组织解决问题的时机、或者减少了大家公开讨论提出更好办法的可能性。这种现象实际上导致了默许性沉默的发生。另外，即便这个中层管理者最终想出了很好的建议，由于性格内向常常对自己处理人际关系的能力不自信，他仍可能出现下文讨论的防御性沉默。

中层管理者对自己协调人际关系能力的自我认知是如何影响其沉默行为的？ 如果他对自己协调人际关系的能力感到不自信，他可能会担心自己无法处理提出真实看法后出现的人际冲突，并出于这种担心而选择不表态，从而导致防御性沉默的发生。

反之，如果他相信自己处理人际关系的能力，就会减少这种担心，更有可能选择“发言”而非“沉默”。

中层管理者对自己工作能力的自信程度也是影响其沉默行为的一个重要因素。如果他认为自己能够胜任工作，对问题的判断、提出的解决办法切实可行，则很可能选择“发言”。反之，如果他认为自己不能胜任工作，或者对自己的判断力、决策能力不够自信，就会担心自己的看法是否正确，担心一旦提出错误的建议后果将会如何，那么该中层管理者极有可能选择默许性沉默。

3. 基层管理者的影响。基层管理者虽然是中层管理者的下属，但是中层管理者只有通过他们才可以完成自己的工作，因此基层管理者对中层管理者的沉默行为也有一定的影响。主要体现为： 基层管理者能否积极地表明自己的看法，以及能否真实地反映情况。如果基层管理者能够将自己在工作中发现的问题、建议积极地向上反映，则中层管理者能够透过他们了解到组织运行的近期、最细节的情况，才有可能形成关于改进组织绩效的想法建议。反之，就会影响中层管理者对真实情况的了解，他要么发现不了问题，要么因为反映太少而误以为该情况仅是个案、不具共性，对问题不够重视，从而选择默许性沉默。如果基层管理者能够真实地反映情况，就能为中层管理者提供高质量、的信息，有助于他做出正确的判断并向上进言。反之，如果信息失真，那么中层管理者会认为自己掌握的信息不够真实、对自己做出的判断就没有把握，为了避免出错他会选择默许性沉默。

4. 组织的进言氛围。这是指在该组织中，大家畅所欲言发表意见的倾向性。这种氛围主要受到高层管理者的管理理念影响。如果高层管理者过度自信，认为只有自己才最了解组织，或者采取集权的管理方式，或者缺少信息向上的反馈机制，从而在组织中制造了鼓励沉默的氛围。

这种氛围主要有四方面的危害： 首先，导致中层管理者自己即便有关于组织发展的建议，但是预感到可能会遭到上级的拒绝或批评时，可能会选择默许性沉默或防御性沉默。其次，过度集权导致中层管理者事实上沦为执行命令的工具，感受不到自己工作的价值，从而自动减少对组织利益的关心程度，造成中层管理者的漠视性沉默。再次，这种氛围同样会导致一线员工及基层管理者的漠视性沉默，从而影响中层管理者对基层情况的了解程度，最终又使得中层管理者难以发现组织中存在的问题，无法提出真实有效的建议。，员工沉默往往不是个体行为，而是一种集体现象，当员工发现周围同事倾向于沉默时，由于担心会遭到排挤，也会倾向于保持防御性沉默。

四、中层管理者沉默行为的后果。

在众所周知的美国安然公司财务造假案中，安然公司创始人兼董事长在审判中称自己事先对丑闻并不知情，而手下的中层管理者都是报喜不报忧，出于各种原因而采取沉默行为，这些沉默行为最终导致安然公司的倒闭。我们通过此案例更为具体的了解到沉默行为产生的后果，不仅影响到组织同时还影响到员工个人。一方面，中层管理者的沉默行为影响有关组织所存在问题的信息的有效传递，导致组织不能及时有效地发现和纠正问题。而高层管理者由于缺乏负面的反馈信息，误认为组织运作正常。

并且，中层管理者的沉默行为影响组织的学习过程，使组织丧失了很多挽救或者创新的机会，与机遇失之交臂。另一方面，中层管理者的沉默行为可能让基层管理者及一线员工失去向上进行信息反馈的通道，一些实际问题不能得到有效解决，组织的绩效不能有效提升。而基层管理者及一线员工在工作中遇到的困境一旦不能解决，他们或者会产生较大的工作压力，或者将对上级（ 中层管理者） 的不满转变成对整个组织的不满，甚至会感到自己的才华无法施展、不受组织重视。以上种种现象都会导致其工作积极性、工作成就感及工作满意度的降低，甚至产生与压力相关的疾病、各种形式的怠工和工作倦怠，从而又使保持沉默的概率变高。

五、对于中层管理者沉默行为的解决方法。

中层管理者沉默行为不论是对组织还是对个体都带来不利的影响，必须找到有效措施尽力减少沉默行为。以下是针对人力资源开发的五个环节提出的解决方案。

1. 招聘环节淘汰潜在的沉默者。组织在招聘中层管理者的环节中，应树立“欢迎敢于进谏的员工”理念，建立严密、合理的招聘程序，对招聘工作反复对比和调整，尽力做到让“沉默者”止步于组织招聘阶段。在对中层管理者候选人进行筛选的环节中，可以将胸怀、责任心、性格、对沉默的态度、协调人际关系的能力、对自己工作能力的自信心等因素纳入考量范围。通过各种面试技术、心理测试技术、情境模拟招聘等方式淘汰潜在的沉默者。在进行招聘工作评估时，如果出现和招聘预期差距较大的员工行为，招聘人员应找出原因，及时调整招聘策略。

2. 培训勇于进言的中层管理者。组织在培训新员工时要树立“勇于进谏”的理念，以带动员工的进言积极性； 可采取头脑风暴法、团队培训等互动方式，借此加强员工的归属感，提高员工参与组织决策的积极性。对中层管理者，企业一方面可以通过潜移默化的方式引导他们建立道德上的责任感和使命感，消除他们“事不关己”的心态； 另一方面，应通过多种培训方式来缓解其沉默行为。培训方案的制定应以组织、任务、人员分析为基础，旨在增强其人际协调能力、信息处理能力、决策和问题解决能力。

3. 高层应重视中层的进言。高层管理者应尊重中层管理者的意见，积极聆听、对此行为进行鼓励和褒奖，减少其沉默行为。激励应结合物质激励和精神激励，例如当中层管理者给出有效意见时给予物质奖励，同时在组织内部进行表扬。因为中层管理者大多是在自身业务范围内有一定建树且有较高职业发展预期的人，当他们感受到上级对自己的看重时，回报组织的积极性便会极大加强，从而更乐意提出意见和想法。

4. 人岗匹配。每个人都有自己的优劣势，人力资源的有效管理是把员工放在适合其优势的岗位，让员工减少抱怨自己实力未得到施展等消极抵抗心理，同时也避免过高的岗位要求从而使员工压力过大。中层管理者通常是企业内部承上启下的一层，他们既是业务骨干，又肩负着带领团队、培训员工等管理职能，他们应具备人际沟通能力、个人内在能力和组织管理能力。所以，通过合理的人岗配置，使中层管理者胜任工作，让全体员工感受到组织内部的公平环境。胜任的中层管理者会对自己的工作充满热情和责任心，从而减少其沉默行为。

5. 建立畅通的沟通体系。如果组织内部的沟通体系运行畅通，员工就更乐于表达自己的意见和看法，从而减少沉默行为。因此，建立良好的沟通系统是减少员工沉默行为的基础。在我国传统文化背景下，企业中层管理者对上级进言的积极性不高。企业可以通过建立正式和非正式的信息传输渠道，制定正规的谏言机制和科学的提案系统来保障中层管理者的话语权，保护提出敏感性问题的员工。这样，使中层管理者真正将自己与企业的利益更紧密地联系在一起，既能培养其主人翁精神、敬业精神和责任感意识，又能营造出和谐健康的组织环境，切实提高中层管理者对谏言的回报期望和积极性，减少沉默行为的发生。

中层管理论文:国企中层管理人员绩效考核论文

一、国企中层管理人员绩效考核中存在的问题

1.考核目标不明确，考核指标不合理。目前我国的很多国企在考核中层管理人员时，没有制定明确的考核目标，把考核结果仅作为评定年终奖的参考依据，在评定管理人员工作能力、升职与否时，都没有将绩效考核作为衡量标准。除了缺乏考核目标，考核指标不合理也是国企考核中存在的重要问题。在现实中，大多数国有企业并没有制定具体的考核指标，年度考核中，往往笼统的概述中层管理人员取得的工作效果，缺乏具体的事例和数据支持，考核结果缺乏说服力。2.绩效考核体系不健全。绩效考核体系不健全，是国企人员绩效考核中存在的重点问题。人事部门在开展工作时，过分注重基层员工的考核，忽视了对企业中层和高层管理人员的考核，导致中高层管理人员的工作难以得到有效的监管。有的企业虽然制定了考核制度，但是考核标准不统一，内容比较抽象，可操作性不强，甚至在很多情况下考核人员是被考核人员的下属，对中层管理人员的绩效考核名存实亡。3.考核人员素质不高。目前国企招聘缺乏有效的监管，很多企业在招聘时，虽然向社会公布了招聘信息，但是招聘的公平性得不到保障，部分内部员工往往会利用手中权力安置没有技术和专业知识的子女或亲属进入企业的人力资源部、后勤保障部等部门。同时，部分考核人员职业道德素质缺乏，为了个人晋升等利益故意制作虚假考核信息。4.考核结果用途单一。对中层管理人员的绩效考核，在国企管理中具有重要的作用。绩效考核的结果不仅反映着管理人员的综合能力，也可以作为后续管理人员的参照指标。但是，目前很多国企并没有从思想上重视对中层管理人员的考核结果，没有做好反思和改进工作。

二、国企中层管理人员绩效考核的对策

1.合理确定详细的考核目标和指标。绩效考核是衡量员工对企业的贡献值的重要依据，企业在决定员工的晋升、奖惩、留任时，都需要参考考核绩效。因此，企业要确定详细的考核目标。企业内部对中层管理者的考核，与对普通员工的考核指标应当是不一样的。企业对中层管理者的要求，更多的是对他们管理能力、统筹能力以及道德素质方面的要求，在考核时要注重德、能、勤、绩四个方面的指标。2.建立健全考核机制。要做好国企中层管理人员的绩效考核工作，需要建立健全考核机制。首先，需要建立员工信息反馈机制，及时了解员工的态度、看法，掌握中层管理人员的工作动态，并定期与员工沟通；其次，制定初期、中期、整体绩效计划，定期对管理人员的工作绩效进行考核；再次，引入“中期述职报告”制度，让管理人员自我总结，找出问题并提出整改措施，同时还可以让各个参会管理人员互相学习，共同进步。3.增强考核人员素质。考核人员的素质直接关系着考核工作的成败。要增强考核人员的素质，需要加强培训，包括考核方法、内容的培训，以及考核结果总结、评估的培训；建立考核小组，小组内成员互相监督，并且每一个小组都需要有被考核者的上级管理人员。4.合理使用考核结果。在考核结束后，还要合理使用考核结果，充分发挥考核结果的作用。一般来说，需要由考核负责人与被考核中层管理人员交流，分析原因，找出整改办法。在谈话中，要尽量避免给被考核人施加压力，让他们在谈话中畅所欲言，这样可以让负责人快速了解到被考核人员的心理以及存在的问题。考核完成后要计入档案，结果要严格保密。单位根据考核结果确定中层管理人员的年终奖，晋升、留任或解雇，找出问题并加强培训，做好反馈，并根据考核做好人力资源规划工作。

总之，我国国有企业对中层管理人员的绩效考核中还存在很多问题，要解决这些问题，必须要合理确定详细的考核目标和指标、建立健全考核机制、增强考核人员素质、合理使用考核结果。只有这样，才能提高管理人员的工作水平，促进国有企业的长远发展。

作者:彭智瀚 单位:中国烟草总公司

中层管理论文:企业中层管理人员绩效考核机制研究

摘要：企业中层管理人员作为管理层数量最多的管理人群在企业的经营与发展中发挥着不可替代的作用，他们既是决策任务的传达者和执行者，又是基层人员的直接管理者。一套科学有效的绩效考核机制可以提高中层管理人员的工作效率，帮助其更好地实现管理目标。基于此，本文主要阐述了企业中层管理人员绩效考核现状，简单介绍了绩效考核机制的构建路径，并提出了针对性的注意事项，希望能促使中层管理人员更好地发挥自身积极性，推动企业的长期经营与发展。

关键词：中层管理人员；绩效考核；构建路径；注意事项

绩效考核是人力资源工作的重要环节，有助于员工激发工作热情，实现工作目标，保障个人利益与企业利益的高度一致，促进企业在激烈的市场竞争中获得一席之地。目前，很多企业自身考核机制的约束效果和激励效果并不明显，甚至起到相反的负面作用，因此实施一套针对于中层管理人员的绩效考核机制是十分必要的，如何建立科学的绩效考核机制，根据企业特点明确考核主体和考核内容，都是企业的管理者应当解决的重要问题。

一、企业中层管理人员绩效考核现状

1.对绩效考核理解的偏差

绩效考核的最终目的是通过对员工的考核来监督管理员工的工作效率和工作成果，从而激发其工作热情和上进心，然而大多数企业对绩效考核理解存在一定的偏差，这使得企业的中层管理人员绩效考核工作过于表面化，仍停留在形式阶段，没有真正发挥考核的实际作用。比如，考核依据过于简单，只参考员工年末的工作述职报告，不对工作的具体细节进行核实，不对工作流程做出评价，这容易造成考核信息有虚假成分，不具有可信度，从而造成考核缺乏公平性；评分等级不民主，只由各级领导对员工的工作进行评分，不参考同级和下级员工的意见，这容易造成评分过于主观化，考核很可能受到领导者与中层管理人员的私人关系影响而缺乏公正性；考核信息不透明，很多企业在考核过后只保留考核结果，而不主动与员工进行沟通，指出业务上的相关问题，从而使得中层管理者无法意识到问题所在，无法在日后的工作中进一步改正，这样一来考核也不能发挥任何的积极作用。

2.绩效考核环节的缺失

绩效考核工作应当具有既定的工作环节，每一个步骤都应发挥其较大的现实作用，然而大多数企业的绩效考核环节仍有所缺失，缺乏一套完善的考核流程，这使得考核不受约束，常常受到主观意识和主观行为影响，缺乏了考核的严肃性和公正性。一些企业只注重考核的后期工作，急于利用评价机制得到考核结果，而将考核过程简单化，这不仅会使得考核缺乏严谨性，达不到对员工进行监督管理的目的，也有可能使得考核结果所决定的奖金、福利与员工的业绩不成正比，打破了中层管理人员间的利益关系，严重影响了整个管理团队的团结。还有一些企业把过多的人力和物力投放在考核的前期工作中，这虽然有利于绩效考核工作的顺利开展，却会因为成本问题造成投入与收益不成正比，即考核结果所带来的积极作用无法抵消考核的成本支出，显然这种做法是十分不明智的。另外，企业要引导中层管理人员加强对考核的重视，消除“考核即发奖金”的错误观念，形成健康的考核理念，正确看待每个考核环节中的调查与监督工作。

3.绩效考核与企业战略目标不符

绩效考核机制的制定必须以企业的战略目标为基本依据，符合市场的发展趋势，与企业的文化氛围和竞争机制相适应。目前，一些企业存在绩效考核与企业战略目标不符的情况，这使得考核失去了原本的意义。比如，以净盈利较大化为主要发展目标的企业在对中层管理人员进行绩效考核时，以员工的客户数量为考核标准，而非员工个人所创造的营业额；以产品研发为主要发展目标的企业在对中层管理人员进行绩效考核时，以销售产品数量为考核标准，而非员工的科技创新产品数量。虽然这些考核标准也可以间接反映出一个员工的工作能力和工作状态，但并非与企业的战略目标息息相关，因此不具有很强的参考价值。只有企业的绩效考核与企业战略目标相符时，才能使得考核工作发挥较大的作用，进一步推动整个企业战略目标的实现。4.缺乏量化性指标量化性指标是绩效考核所必需的重要工具，它使得考核工作更为具体和严谨。一般而言，企业习惯使用主观性的指标来对中层管理人员的绩效进行分层评价，通过高层领导的研讨和观察得出一般性结论，比如“、良好、一般、不合格”，这些指标虽然也能对员工的工作成果进行评价，但不能引起中层管理人员的高度重视，不利于其对下一步的工作计划进行改进。量化性指标的优点在于将中层管理人员的工作业绩数据化，使其更清晰科学，便于记录和比较，从而引导中层管理人员调整个人工作状态，进一步使得个人目标与企业的战略目标相一致，保障企业的最终利益。

二、企业中层管理人员绩效考核机制的构建路径

1.明确绩效考核主体

明确绩效考核主体是建立绩效考核机制的首要环节，只有确定了进行考核工作的责任人和实施者，才能够更好地进行考核工作，完成考核目标。首先，应当树立考核主体的责任意识，使其对考核机制有正确的认知和深刻的理解，普及考核工作的重要意义，激发其工作热情，使进行考核工作的员工可以积地开展工作，主动监督和管理企业中层管理人员的工作状况。其次，帮助考核主体制定考核的时间、范围，既要记录企业中层管理人员的工作成果，又要时刻关注其工作流程，从而保障考核结果的性。，监督考核主体的工作流程，考核主体在考核过程中要按时考核信息，及时与被考核者沟通，从而避免工作中的原则性错误，减少考核内容的漏洞，在工作中不断进步，进一步提高考核工作的效率，达到最终的效果。

2.建立的绩效考核机制

企业中层管理人员在企业的运营中占有承上启下的特殊地位，其不仅有自身的业务团队，也有指定的直接领导人，基于此针对中层管理人员的考核要考虑更多的方面，涉及企业的所有主要业务和经济市场。为建立的绩效考核机制，要引入符合企业自身业务特色的量化性指标，并且针对不同的部门设置不同考核内容，根据不同的指标意义设置不同的权重，从而使得考核工作不再流于形式，而是反应员工的真实工作状态，为员工的下一步工作计划提供参考意见，进一步促进企业战略目标的实现。

3.营造良好的企业文化氛围

良好的企业文化氛围有利于员工将更多的热情和精力投入到工作之中，是企业健康发展的重要因素。中层管理人员要意识到考核的重要性，将考核纳入日常的工作范围，将考核的压力转化为工作的动力，时刻以企业的利益为工作的最终目标，在工作中将企业的战略目标分解为个人的年度成果，调整自身的工作情绪，积极应对业务难题。更为重要的是，中层管理人员要响应上级领导的指示，将考核思想正确转达给基层员工，监督其工作状态。

4.建立信息系统

随着科学技术的发展，信息化已经成为现代考核机制的重要特征，信息系统的建立可以帮助从事考核工作的管理者更好地搜集数据、信息、分析结果，而企业的中层管理人员可以利用信息管理平台进行良好的交流，对自身的工作不断改进，提高工作效率，节约考核成本。

三、绩效考核的注意事项

绩效考核是一个周期性的工作过程，而非只针对于年末工作成果的数据统计，在进行针对于企业中层管理人员的绩效考核工作时，要注意以下几点内容：首先，考核要以公平、公开、公正为基本原则，不能只依照上层领导的主观意识，真实的数据和科学的考核机制才是考核工作的本质内容。其次，随着企业的不断发展和市场趋势的变化，企业的主要业务和发展战略也不断发生改变，因此考核机制也要根据实际情况进行动态调整，不能一成不变，不符合企业目标战略的考核工作只会成为企业发展的巨大阻碍。

四、结语

综上所述，目前我国企业中层管理人员绩效考核工作仍存在很多现实问题，比如企业对绩效考核理解仍有一些偏差，绩效考核环节不完整，绩效考核与企业战略目标不符，绩效考核缺乏量化性指标等等。为建立科学的考核机制，企业要明确绩效考核主体，引入符合企业自身业务特色的量化性指标，营造良好的企业文化氛围，建立绩效考核信息系统，从而提高企业中层管理人员的工作效率，实现企业的长期经营与发展。

作者:季正 单位:中国船舶燃料有限责任公司