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品类管理论文

摘要:品类定义、品类角色和品类策略是零售药店品类管理过程中的三个核心问题,本文从消费者角度出发,阐述了零售药店以适应症进行的品类定义,实施品类管理的药店需要一个均衡的品类组合,针对不同的品类角色实施不同的品类策略。
品类管理论文

品类管理论文:连锁超市品类优化管理特征及关键点分析

摘 要:近年来,海外零售企业纷纷抢滩登陆中国,抢占国内市场,给我国的零售企业带来从未有过的竞争压力,零售企业要生存发展,就必须提升自己的核心竞争能力,奠定自己在市场中的地位。明确了品类优化管理的概念,分析了连锁超市推行品类优化管理的特征,指出了目前我国连锁超市品类优化管理的关键所在,以期为品类优化管理的实施铺平道路,从而快速有效地提升连锁超市的综合竞争力

关键词: 连锁超市;品类优化管理

1 品类及品类优化管理

品类(category)是指易于区分、能够管理的一组产品或服务,消费者在满足自身需要时认为该产品或服务是相关的和可以相互替代的。欧洲商品高效回应推动委员会为“品类优化管理”所下的正式定义为:“品类优化管理是零售商与生产商将品类视为一个策略经营单位,以提升消费者的价值为焦点,共同管理品类过程。其重点在于零售商和供应商‘共同合作’提升消费者价值。”

目前对于品类优化管理的定义主要是从两方面进行。首先,品类优化管理的目的是通过更好地满足消费者需求以取得更好的商业效益。其次,品类优化管理的方法是把品类作为战略业务单位来管理。

2 我国连锁超市品类优化管理的特征

2.1 外资及国内大型零售商引领品类优化管理

随着沃尔玛在中国的发展,品类优化管理得到了更广泛的推广。易初莲花和百佳等外资企业都有自己的品类优化管理队伍。中国大多数处于经验丰富地位的零售商都已经或正在准备实施品类优化管理。

2.2 品类优化管理从日化品类开始

由于日化品类拥有众多实力较强的企业,如宝洁、高露洁、强生等,这些企业都是品类领队,对于品类定义有着丰富的经验。因此超市零售商的品类优化管理多数从日化品类开始,如洗发护发品类、口腔护理品类、婴儿用品品类等。

2.3 品类优化管理多数仍处于项目阶段

多数企业由于数据共享、组织结构、人力资源等方面的原因,只是选择部分品类开展实验性的品类优化管理,整体上仍然处于知识的吸收和货架管理阶段。

2.4 品类优化管理仍局限于商品组合和货架管理两个层面

目前国内连锁超市限于自身的条件与认识上的不足,在品类优化管理的业务实施上仅从商品组合和货架管理入手,对于新品引进、定价与促销、商品补货等方面还没有采用品类优化的手段。

3 我国连锁超市品类优化的关键点

3.1 商品组合

(1)商品同质化现象严重。许多厂家为了占据更大的市场份额和终端货架而不断推出衍生产品,从而导致产品同质化。产品的重复导致了店内产品雷同,品种繁杂,购物者不容易选择,满意度下降。同时厂家之间的竞争侧重于价格差异,忽视了产品的性能和消费者情感诉求。

(2)零售商的认识不足。很多零售商仍然简单地认为销售的规格越多,销售量就越高。而事实上,销量并不是简单的线性累加,各品牌的销量将依赖于各自的商品质量、市场支持和商品的知名度。

3.2 新品引进

(1)目前新品引进的权限,大多是放在采购人员的手中,对于新品引进的工作大多没有固定的原则和流程,未经评估即盲目大量引进,造成货架空间不足,缺货现象严重。

(2)新品往往意味着高利润,但只有快速上架抢占市场先机,才能实现利润较大化。零售商在新品引进的过程中,往往手续繁多,缺乏督促新品快速上架的意识,导致贻误了大好商机。

3.3 促销与定价

(1)低效的促销和定价,降低了品牌价值。例如,促销方式不是降价就是买赠,损害了产品的品牌价值,降低了消费者的品牌忠诚度,从而使消费者在选择商品时养成了只买打折、买赠的习惯,导致产品的正常销售无法实现。

(2)“羊毛出在羊身上”,消费者价值受到损害。促销的开销日益增加,销售业绩平平,厂家成本上扬,利润下降,面临着退出市场的压力。

3.4 货架陈列

(1)没有建立商品陈列面管理表。目前很多零售商的货架管理方式仍是凭借管理者的经验和感觉,没有制定明确的陈列原则,即便是有些卖场制定了相应的原则,也只是在开店初期可以保持,随着新品不断的引入,加上不规范的理货方式,很快就变成了杂乱无章的货架秩序。

(2)缺乏购物者调查。很多零售商制定商品陈列原则时并未参照消费者决策树来进行规划,而是凭借以往的经验甚至是想当然的将不同的品类都按照相同的陈列原则进行摆放,使购物者选择商品的过程费时费神,甚至找不到想要的商品,从而损失了销售与利润。

3.5 补货

(1)低效的补货和脱销给零售商造成了极大的损失。目前我国零售商普遍存在的问题是,单品过多占据了货架和仓库资源,库存过高,有效期临近,产品残损增加。过高的库存影响了资金周转,导致畅销品常常断货,消费者买不到想要的品种,商店和厂家都损失了很多生意。

(2)减少供应链环节费用的重要性还没有引起我国零售商的重视。我国零售商对于库存的管理缺乏有效的操作手段,店面管理人员下定单时不考虑供应商的运送成本,订单数量的生成凭经验感觉,没有的计算方法可依据。

品类管理论文:零售药店品类管理的三个核心问题

[摘 要] 品类定义、品类角色和品类策略是零售药店品类管理过程中的三个核心问题,本文从消费者角度出发,阐述了零售药店以适应症进行的品类定义,实施品类管理的药店需要一个均衡的品类组合,针对不同的品类角色实施不同的品类策略。

[关键词] 品类管理 品类定义 品类角色 品类策略

品类管理是消费品生产商、零售商的一种合作方式,是以品类为战略业务单元,通过消费者研究,以数据为基础,对一个品类进行数据化的、不断的、以消费者为中心的决策思维过程。从品类管理在药品零售行业的引入至今,行业对此已经达成了一定程度的共识,基本上认识到品类管理的中心出发点是增加消费者对品质药品的选择权和选择面,其核心是顾客需求的管理;品类管理流程的8个主要步骤包括品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾。虽然很多的药品零售商从技术层面应用的较多,但在实践过程中并没有真正从消费者的角度出发,忽视了从消费者的真实需求来定义品类,从而把这些品类赋予不同的角色含义,进而给这些不同的品类角色指定相应的策略。笔者认为,品类定义、品类角色和品类策略是零售药店品类管理的三个核心问题。

一、品类定义

1.传统零售药店品类定义

品类的定义是指品类的结构,包括次品类,大分类,中分类,小分类等。领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。品类定义是零售商的价值所在,因为每一个详尽的定义中,都包含着零售商对于顾客店内消费行为的理解和把握,把握了品类定义中的每一类商品的组合就是掌握了顾客的真实需求。在这些理论论述中都强调了消费者为中心的重要,都强调站在消费者的角度上来进行零售药店的品类管理,也都强调了品类定义的核心作用,但目前为止,绝大多数零售药店依然是以表1中的某种方式在进行品类的定义。

这几种定义方式无一例外都是在按照零售药品的属性来划分,与品类定义中的消费者为中心的要求相去甚远,仍然只是站在便于零售药店管理的角度上进行的。以otc销售中占重要地位的感冒药销售为例,在不违背联合用药治疗原则下,如果感冒伴随有咳嗽,可以联合止咳药;同时有发热,可以搭配退热药和体温计;有炎症可以用一些抗感染药品;还可以联合一些提高免疫力、维生素类药物。按照表1的定义方式,以上这些物品分散于感冒类、抗感染类、器械类等的品类货架上,带给消费者的是不方便。

2.以适应症为标准的品类定义

进行自我治疗的消费者走进药店一般都知道自己需要治疗的是哪一类常见病,绝大部分有品牌倾向,但对于治疗方案容易受到专业人士的影响。那为了方便患感冒的顾客挑选对症的药物,就可以将上例中提及的药品、器械都归到感冒的预防治疗这一大的品类中去。同样的道理,也可以把血糖仪、试纸、降糖药、低糖食品等归到糖尿病预防治疗品类中去。

按照这种思路,零售药店可以用适应症作为品类定义的依据,结合otc可以处置的常见病,以更好的服务于消费者为出发点进行品类大类的划分(见表2)。

各大类品类然后再按照中西药、价格、剂型等要素进行细分,形成零售药店真正从消费者角度出发考虑的品类定义,从而避免了从药店自身的管理考虑的以产品为核心的传统的品类定义的弊端。以内科最常见的感冒疾病为例,感冒的预防和治疗这一大品类可以按表3所示的方式进一步细分:

注:*号代表品类中的具体药品或器械

二、品类角色

1.大类品类角色

当零售药店将产品按照上述适应症的标准归入某个大类和小分类,这些品类在药店经营中的作用和功能是不一样的,这种作用和功能称为品类角色。品类角色可以按消费者导向进行划分,理论上一般将品类分为目标性品类、常规性品类、季节性品类和便利性品类。

在实践中,不同定位药店的品类定义可以是相同的,但不同的药店可以根据各自的战略定位,将这些品类赋予不同的含义。比如,对于定位为吸引中老年顾客或慢性病患者(顾客)的平价药店,可能将降压药品类作为目标性品类,而一般的社区药店也许将该品类作为常规性品类。

每个药店都有很多品类,每个品类都有各自的特点。并不是每个品类都能盈利,也并不是每个品类都能吸引客流。每个品类都应为药店经营做出较大程度的贡献。药店需要有一个均衡的品类组合,通过各种品类去执行各自的角色来产生能满足整体财务目标的利润和销售额。

2.品类中产品角色

零售药店可以将每一大类品类中的产品按照不同的标准定义为不同的产品角色,每一个药店可以形成自己的定义维度和标准。例如,可以按照产品在零售药店中的重要性将产品分为核心产品、基本产品、qr产品(快速响应产品)和补充产品或者区域产品;按照产品的销售贡献情况可以将产品角色定义为高销售额产品、高购买率产品、高毛利产品等;根据药店销售情况分析和消费者调研的结果还可以将产品角色分为新品、主推品、正常品、淘汰品等;此外还有品牌产品、合作产品(联营产品)等产品角色。每一个品类中的每一个产品并不是简单的归属于某一个单个产品角色,而是充当着多维的复杂的角色。

角色定义要以数据作为支撑,以零售商的各种接触渠道(包括pos数据、网站等)的客户信息为基础进行分析,根据商品的毛利额、销售额、毛利率进行综合评估和划分。要考虑包括供应商、药店自身,以及消费者的消费需求情况在内的多方面因素。特别是对消费者的消费行为的研究,是增加新品和淘汰旧品的最根本的依据。供应商的合作数据可以帮助零售药店了解市场行情,抓住市场机遇;对消费者的分析和研究是确定产品角色策略的最重要因素,例如,如果具有价值的消费者会常年购买于某一季节性产品,那么零售药店就需要常年供应,并尽可能将其放在最显眼的地方,以方便这些重要的消费群体。

有效的品类管理中,每一个产品角色都为增加零售药店的销售额和利润发挥着应有的作用,因此要实现药店利润的较大化必须走出只推荐高毛利产品的误区,增加客流量、提升药店的品牌度和顾客忠诚度也是零售药店持久发展的重要因素。此外,产品角色并不是一层不变的,而是一个动态的过程,需要根据市场、消费者需求变化、不同的季节等不断地调整。

三、品类策略

1.大类品类策略

(1)差异化策略

不同的品类角色承担着不同的任务,当然也享用着不同的资源,这就是品类的差异化策略。例如,对于目标性品类来讲,产品组合应尽量涉足所有的品牌及规格,常规性品类和便利性品类则只需要选择主要的品牌和主要的规格,而季节性品类只需要时令品种即可;高低价策略是零售药店品类策略的主打手段,通常目标性品类会采取领导价格,而其他品类采取竞争性价格或者一般价格。此外,不同的品类角色货架空间和陈列方式、促销手段等也都要差别对待。

细化到每一个品类也同样如此,例如每一个品类中要建立合理的商品价格带,做到在每一小类治疗药品里都存在高、中、低三个价格带,每一个价格带都存在主推品,从而增强单品的利润贡献。对于目标性品类,尤其要完善整个品类的价格带,将知名品牌与首推相结合。

(2)集中资源策略

合理高效的品类管理需要供应商、零售商、分销商三方的积极合作,建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统,提高整个供应链的运作效率,最终提高各自的争能力。零售药店要做好品类管理,离不开上游供应商的支持,不仅是要通过其了解品类的细分、品类的发展趋势等信息,更重要的是要建立行业标准和行业数据库,形成行业市场信息的共享,这将有利于改善目前零售药店竞争激烈的市场格局,优化竞争模式。此外,零售药店还可以利用部分供应商的品牌优势来打造药店的品牌和形象。

(3)低成本策略

品类管理是一个复杂的体系,必须从供应链的角度进行整体的规划设计,零售药店在利用差异化策略和集中资源策略增加利润的同时,更要进一步通过优化采购网络选择合适的品类和单品、优化供应链降低物流成本、优化品类结构降低品类管理成本等方面获取更多的合理利润。例如,对于淘汰或者准淘汰品种,在认真进行消费者需求和消费行为分析的基础上,一旦确定就应赶下货架、无情淘汰,以清空库存。

2.品类中产品策略

(1)增加客流量策略

该品类策略的特征是高市场占有率、销售率和购买率,其目标是增加零售药店的客流量。因此要对忠诚度和渗透率的商品加大宣传和促销力度,在维持毛利水平的基础上加大销售量。增加零售药店客流量的核心思想是提升顾客购药的满意度。药品的可及性、适应顾客需求、顾客购药的便利度、药品的方式和货架空间安排等都是实施该策略需要考虑的因素。此外,产品店容店貌、、销售人员的形象和促销方式等也是重要的影响因素。

(2)提高利润策略

以增加或维持利润水平的品类策略,主要将重点放在高利润的品类和高利润的单品上,主要以非价格折扣的方式对具有平均毛利率水平和高周转率的商品进行促销。主推高毛利产品或自由品牌产品是目前零售药店增加利润的主要手段,该策略是药店经营的正确之道,但必须要秉着科学合理的原则。高毛利主推产品的销售占比不能过高,要建立以顾客为中心的药店经营理念,对门店的客流量、客单价和购买数量、顾客的年龄和性别等进行客户数据统计分析,平衡好高毛利与客流量之间的选择。在使顾客满意度不减或提升的基础上,实现药店利润水平的提升。

(3)增加购买量策略

通过增加一次购买量,如刺激额外消费、冲动性购买等,来提高一次购买的毛利水平。将促销的重点放在高购买率的商品上。商品的组合和陈列方式除了要适应消费者的需求,还要引导消费者需求,主动利用不同的组合和陈列方式来影响消费者的购买偏好,以达到刺激消费的目的。

(4)增强零售药店形象策略

在平均或略高利润水平上提高商品的多样性,可以维持或增加销量,在利润水平不变的情况下增强零售药店形象。例如,为了建立商店特有的形象,可以引进新奇、新鲜而特别的产品。零售药店要通过与工业的合作来突出自身的形象而不是宣传品牌厂商的形象,在数据分析的基础上选择合适的差异化品类和品牌是品类管理的前提条件。

四、小结

总而言之,品类定义、品类角色和品类策略是零售药店品类管理过程中的三个核心问题,零售药店要实现有效的品类管理,必须抛弃以产品为核心的品类定义方法,真正从消费者角度出发,在研究消费者的需求和消费行为的基础上进行科学合理的品类定义,实现品类管理的真正意义。实施品类管理的药店需要一个均衡的品类组合,针对不同的品类角色和品类产品角色实施不同的品类策略。品类管理过程中的这三个核心问题都是建立在市场调查和数据分析的基础上的,同时也离不开供应商的合作。品类管理是一个复杂的系统,但只要每一个环节都建立在消费者研究和科学的数据分析的基础上,品类管理的发展和成熟肯定可以帮助零售药店向更健康的方向发展。

品类管理论文:简析品类管理和零售企业的关系

1零售企业品类管理中的主要问题

1.1品类管理的计划阶段问题

1.1.1缺少消费者调查等相关数据

我国零售企业品类管理时常常混淆了目标顾客定义,不明确购物群体、不清楚消费者感觉、行为和需要。一些中小型企业定位目标顾客为低中档收入群体,但选择、促销和陈列的商品却是奢侈品。远东百货和可口可乐公司品类管理分析时选择传统市场调查,为了让商品组合和陈列方式满足消费者需求,以利润和销售额获得货架空间。但没有掌握本地市场特点,未明确目标消费者需求情况。

1.1.2信息系统不够完善

零售企业缺乏完整的信息分析过程、收集和反馈系统等等。多数企业应用网络技术是为了结账管理、财务管理等方面,而不是提供因量数据、利润信息和存货水平。一些零售企业有该类信息,但无法有效运用。比如定价方面的信息会存在纸面报告系统中,但财务方面的信息存在运用标准SQL系统中。由此破坏了计划流程,消耗精力和时间超出了实际所需。

1.2品类管理执行阶段问题

品类管理和企业战略匹配是实施品类管理的关键点。大部分零售企业发展时具有机会导向,随机进行开店选址、品类定义与品种选择等。这一方面与品类管理可控性、规范性有矛盾。对于企业而言,实施品类管理等同于放弃机会导向。许多零售企业的价格形象差,商品毛利较低。零售企业竞争处在店铺营销和价格竞争两方面,但是国内多数企业战略战术制定和品类角色联系不相符,达不到品类业绩目标。

1.3零售企业和供应商合作上的问题

品类管理要求零售企业和供应商构建良好战略合作关系,但是两者的利益竞争会产生矛盾与冲突。这主要是因为企业不愿和供应商进行充分合作。企业和供应商更注重价格条款谈判,一些零售企业保存时点销售数据,而供应商不向零售企业提供消费者购买行为和习惯的研究结果。信息不共享,降低了业务推动潜力。部分零售企业被供应商推荐的新产品打乱了原本制定好的品类流程,供应商会将资金投向节日展位和广告牌,而不是和零售企业互动交流。

2零售企业品类管理中问题的解决对策

2.1提升企业组织效能

品类管理组织设计有三种类型,即品类经理组织设计、品类经理领导职能组织设计和品类管理专业化组织设计。三种组织形式既有优势也有弊端,零售企业要根据发展阶段的情况选择适合的组织形式。品类经营要构建一个组织,职能部门设置也要根据品类管理流程设计。组织机构设立时,要在制定品类策略、工作协调、品牌发展上提供支持,构建品类单元评价体系,简化协调工作流程。品类经营组织要将重点放在品类策略规划和市场需求把握方面。

2.2培养品类管理人才

零售企业不仅要对外人才招聘,还要重视内部员工的培训。零售企业门店店长的管理水平关系到零售企业日常故那里的有效性。若店长及时发现商品增长点和新商品品类,很好的分析销售数据,便可用信息系统指导相关管理工作,选择与调整营销策略。零售企业还要借助咨询培训公司指导企业的业务人员、管理人员信息技术和知识培训。同时要加强高校和培训机构联合,将品类管理课程推广到学校教学中,增加品类人才输出数量和质量。

2.3和供货商建立合作伙伴关系

品类管理保障性因素是零售企业和供应商建立合作伙伴关系。在合作伙伴关系中,要实现信息共享、技术合作和激励机制。在信息共享中,包括顾客、库存和销售信息。零售企业是销售终端,和顾客接触。正确及时的库存、信息共享可以解决缺货、供货不及时的问题;在技术合作中,双方可定期对品类管理人员、采购人员进行业务撇训,在目标、技术、品类指标和战略上达成一致。零售企业可及时应对顾客提出的问题,稳固品牌忠诚度;在激励机制上,要确保双方利益平衡。零售企业和供应商要本着多赢和双赢原则,相互合作、彼此依赖,形成积极良性互动效应,为各自竞争获得更多机会。

2.4完善品类管理信息系统

品类管理依靠信息技术分析和实施各项经营活动。完善好管理信息系统,能够改变零售企业的采购与门店销售,提高业务流程运行效率。在信息系统完善过程中,要构建品类管理信息数据资料库。及时反馈和汇总大量数据,从而获得更多的外部市场信息。门店操作要步入专业化、标准化和简单化。零售企业要构建周期性、稳定的信息反馈机制,收集和分析数据内容,将原始数据变为有价值信息。同时,要提升零售企业的流程操作能力和整体品类管理水平,要提供多方位计算交换、决策支持和数据应用系统,根据库存天数、数量来确定品类市场表现,做好定期商品更换。零售企业为获得品类管理中的综合性市场数据,应当和社会、咨询公司构建收集和信息交换机制,使得获取数据更为和及时。

3结束语

零售企业要构建应对竞争者、市场环境变化的一种分析回顾机制,构建市场和企业比例变化、品类销售的对比数据库。这样才能把品类管理融进企业日常管理流程内。品类管理要注重和供销方合作,和零售商、生产商彼此推进,为消费者提供的产品与服务。零售企业若要实现经济战略目标,必须要进行品类管理,实现供应商和零售商的战略合作,达到消费者、零售商、供应商的三赢。

作者:吴秀奎 单位:内蒙古商贸职业学院

品类管理论文:品类管理在加油站便利店中的作用

摘 要 品类管理能够显著提高零售行业的核心竞争力,已经受到广泛的关注。加油站便利店也逐渐将品类管理作为日常经营中不可或缺的重要手段。本文先对品类管理进行概述,然后指出加油站便利店中品类管理内容,并对其应用作用进行分析,提出几点应用策略,希望能够为便利店经营提供一些参考。

关键词 品类管理 加油站便利店 作用

市场从卖家市场向买家市场的转化使得消费者拥有越来越大的选择权,零售商店之间的竞争也更为激烈。另外,目前的消费者已经不仅仅关注商品质量与价格,对服务质量的要求也更高。加强品类管理、优化商品结构、提高顾客消费体验对于提高便利店利润与综合竞争力具有十分重要的现实意义。

一、品类管理概述

品类管理即为按照产品大类对零售业务进行管理,并将其看成战略经营单位,进一步满足顾客需求,达到销售与获取经济效益的目标。有人认为,品类管理实质上为供应商与零售商之间的战略合作方法,将品类作为战略业务单位,对品类进行数据化、持续性的决策。零售行业本身利润不高,净利润通常在2%、3%、4%,如果经营中不能妥善管理每个环节,例如人力成本增加1.5或者2个点,将会进一步降低利润。使用品类管理能够有效降低成本,保障利润。在实际的经营管理中,60%的零售商并不重视品类管理,90%的零售商尚未启动品类管理计划。

二、加油站便利店中品类管理内容

(一)商品组合

进行商品组合时主要根据商品的功能、成本与顾客喜好进行。在品类管理中进行商品组合的重要依据为顾客消费心理与消费习惯。加油站便利商品中的品类管理即为通过向顾客提供丰富的商品组合促进利润的增长。若商品选择不当,不仅会造成滞销,还会增加运营成本,甚至影响顾客体验与对便利店的印象。

(二)货架陈列

合理的货架陈列不仅能够增强对目标客户的吸引力,还能提升便利店的整体形象。品类管理的核心管理工作即为使便利店中原本有限的货架空间实现尽可能多的利润。若顾客不能从货架上找到目标商品,那么能够将摆放在货架上的商品视为陈列无效。无效陈列不仅占据有限的货架空间,还占据流动资金。品类管理管理内容之一就是对货架进行优化。

(三)核算与优化

相较于传统的商业核算,品类核算具有一定的创新性。品类管理即为在品类核算的基础上进一步迎合消费者的购物需求,并且增加与供应商之间的沟通合作,并对彼此之间的关系进行分析。

三、加油站便利店中品类管理的作用

(一)使商品组合得到优化

商品组合就是便利店的商品结构,能够根据消费者的需要与商品的属性、级别对商品进行分类,按照级别区别商品,能够分为大、中、小三个分类。例如,在大分类中的饮品中包括运动型饮料、果汁、咖啡等中分类,在果汁中又分为苹果汁、芒果汁、桃汁等小分类。

在商品组合策略中便利店能够通过品类管理对门店所处位置、周围环境、车主经济情况、消费方式等有所了解,将供应商提供的品类发展方向、品类所占市场份额等作为依据进行每个品类的分配,确定合适的价格带,保障引入的商品与市场需求相符,对其中滞销的商品进行删除,进一步优化便利店商品结构,提高消费者体验。例如,加油站便利店中香烟与打火机商品销售额比较大,能蛲ü品类管理对香烟品类进行优化与完善,满足顾客需求。

(二)使空间管理得到优化

加油站便利店竞争趋势激烈,短距离中就很有可能存在另一家加油站,因此要提高自身的便利性,增强综合竞争力。通过对消费者的心理与行为进行研究能够得知,大部分的消费者是在店中进行购买决策的,通常决定购买哪种商品的时间不超过20秒。所以门店是否具有合理的布局、货架的陈列是否能够为消费者提供便利、消费者是否能够在短时间中发现自己需要的商品等与销售额有着紧密的联系。使用品类管理将消费者消费习惯作为依据进行卖场动线的设计与布局,将购买决策作为陈列货架的准则,为消费者提供购物便利。另外,按照商品的销售贡献率对货架进行分配能够改善畅销商品陈列空间不够、销售缓慢商品陈列空间过大的问题,使销售额得到增加。

(三)使库存结构得到优化

加油站便利店在对库存进行管理时,大多会遇到库存金额过大、结构不合理的问题。畅销单品没有现货降低销售额,同时滞销商品造成积压,占据流动资金。使用品类管理,能够帮助供应商了解产品的进货、销售、库存情况,及时调整库存结构,增加畅销单品的订单量,同时对滞销的商品进行处理或者退货。通过这种方式对库存结构进行优化,能够提高库存的利用率,加快周转速度。

(四)实现信息交换,促进业务发展

加油站能够对供应商建立良好的合作关系,通过品类管理将具体数据作为依据制定科学的决策,促进双方业务的发展。供应商一般经营的商品品类比较固定,对品类相关的研究比较深入,便利店在采购时能够通过供应商对行业以及顾客信息进行了解,把握市场,从而对品类生意进行优化管理。另外,供应商能够从便利店的POS信息中获得销售数据,对产品的销售情况与消费倾向进行了解。便利店与供应商之间通过信息的交换一起进行品类目标与销售策略的制定,例如开发新品、促销方式制定、库存管理等。通过这种合作能够显著增加销售额、降低经营成本,为顾客提供更为品质的服务。

(五)提高管理水平

通过使用品类管理,便利店的管理者能够得知大量的具体数据,并将这些数据作为经营决策的依据。管理者将现代信息技术与品类管理相结合,能够对顾客群体与商品销售情况进行明确了解,从而制定出迎合市场需求的经营策略。

四、品类管理在加油站便利店中实施策略

(一)构件组织架构,提高品类管理专业性

在加油站便利店进行品类管理的过程中,指派专门的人员负责进行,对品类与品类角色进行定义,制定针对性发展策略。便利店商品供应商也需要设置专门岗位,实现与便利店品类管理人员的对接。品类管理的相关人员要具备一些品类知识,能够分许与预测行业趋势,有一定的消费心理学知识,根据便利店实际情况制定科学的管理策略。所以,要进一步优化人才机制,重视对员工专业技能的培训,完善考核制度对员工形成激励作用,为有效的品类管理储备品质人才。

(二)完善信息系统,实现资源共享

数据分析作为进行品类管理的基础,需要对便利店信息系统进行进一步完善,构建数据库,对原始数据进行适当处理,使用数据挖掘技术将其转化为能够被品类管理人员能够使用的格式。便利店应与供应商建立良好的信息基础,并向其开放一些数据使用方面的权限,提高供应商在品类管理中的参与度。供应商与便利店之间进行信息与数据的交换,提高信息资源的利用率。

(三)实行品类舰长合作方式

由于品类管理不能与品类中所有供货商相适用,因此便利店要挑选其中的先进企业进行合作。这部分企业经营管理理念相对先进,并且对品类市场了解比较深入,即为品类舰长。便利店与其合作进行品类管理能够有效突破品类管理的瓶颈,整合各项资源,促进品类舰长作用的发挥,为双方合作共赢提供保障。

五、结语

由上文可知,在加油站便利店中应用品类管理能够使商品组合、空间管理、库存结构得到优化,并能够实现信息交换、提高管理水平。在实施品类管理的过程中,要构件组织架构,提高品类管理专业性,并且逐步完善信息系统,与品类舰长进行合作,促进品类管理作用的发挥,实现便利店的利润增长。

(作者单位为中国石化江西石油分公司)

品类管理论文:危险品类航材的几点管理建议

摘 要:危险品类航材是一种特殊的航材,是航材管理的重要内容。文章从分析危险品类航材的特点入手,为危险品类航材的管理提出建议。

关键词:危险品;航材

危险品类航材是一种特殊的航材,因为其危险性具有很强的隐蔽性等特点往往使得与之相关的从业人员在工作中容易犯错导致严重的事故。例如被称为世界十大空难之一的美国VALUJET航空公司空难,起因就是飞机上装载有119个未申报的危险品航材――氧气发生器。这个外型类似于超市中能购买到的杀虫剂的氧气发生器在气流颠簸中产生大量氧气,遇火花起火,最终导致飞机起飞10 min后便起火,在美国佛罗里达州的一处沼泽地坠毁,机上110人,包括5名机组人员全部遇难,无一生还。我国南航也曾因为送美国维修的一件燃油调节器,因未对其进行放油处理,导致器材中残留的燃油渗漏,造成一起未申报危险品事故,为此南航被美国FAA处以1万美圆的罚款。那么如何做好危险品类航材的运输,储存,使用,是摆在危险品类航材管理人员面前的重要课题。

1 危险品类航材的相关概念

1.1 危险品

广义上的危险品是指那些可能会明显地对人、物、环境和运输工具造成损害的物质和物品;狭义上的航空危险品是指具有爆炸性、可燃性、腐蚀性和放射性的物质在航空运输过程中可能明显地危害人体健康、人身安全或者财产安全的物质或物品。

国际民航公约附件18第1章中对危险品作出了具有法律效应的定义。

定义明确指出危险品是指列在《航空运输危险物品安全技术细则(Technical Instructions for the safe transport of dangero

us goods by air)》危险品清单中或者根据该细则归类的能对健康、安全、财产或者环境构成危险的物品或者物质。《航空运输危险物品安全技术细则》是根据国际民航组织国际民航组织(International Civil Aviation Organization, ICAO)理事会制定的程序而定期批准和公布的,简称为技术细则或TI。在《技术细则》中,将危险品按照性质的不同总共分为了9类,并为每一类里的每一种危险品制定了一个运输专用名称,这个专用名称与这种危险品的商品名称、技术名称和化学名称是不一样的。这9类危险品分别是第1类爆炸品、第2类气体、第3类易燃液体、第4类易燃固体、自燃物质及遇水放出易燃气体的物质、第5类氧化剂和有机过氧化物、第6类毒性物质和感染性物质,第7类放射性物质,第8类腐蚀性物质,第9类杂项危险品。

1.2 航材和危险品类航材

航材的全称是航空器材,是指用于航空器上的动力装置、螺旋桨、机械设备、零部件和其他航空材料等,主要是用于维护和修理飞机、发动机等。并不是所有的航材都具有危险性。只有符合《技术细则》对危险品的定义的航材才称为危险品类航材。

2 危险品类航材的特点

航材的管理工作是航空公司非常重要的工作,即使某个航空公司并没有开展危险品运输的业务,但危险品类航材的管理也是每个航空公司都会面对的。要管理好危险品类的航材,就必须了解这类航材的特点。

2.1 危险品类航材的本质是危险品

针对危险品的运输、储存等,我国民航局有一系列的管理措施和要求。例如2004年9月中国民航总局颁布和实施颁了《中国民用航空危险品运输管理规定》。这部法规依据的是《中华人民共和国民用航空法》和《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》,该规定适用于在我国登记的民用航空器和在我国境内运行的外国民用航空器,共有12章和一个附录部分,简称为CCAR-276部。2013年9月,民航局颁布了重新修订的《中国民用航空危险品运输管理规定》,简称CCAR-276-R1,

共13章。修订的重点内容包括对危险品航空运输的许可模式的变化,加强对从事危险品航空运输的人的管理,加强对危险品培训大纲的管理,增加对培训机构和教员管理等相关要求。所以,对危险品类航材的管理必须遵守我国民航局针对危险品制定的相关法律规章。

2.2 危险品类的航材种类会“由少变多”

大部分的航材本身都不是危险品,但由于很多航材的使用会用到燃油、滑油、液压油,而燃油、滑油、液压油属于第3类易燃液体,所以,这些航材使用了这些油,此时的航材就变成了危险品。它的运输,使用,储存都必须按照危险品的要求来。由于很多航材都可能会用到这些油品,这样一来,本身较少的种类会增多。而且这还会导致某个航材有时候是危险品,有时候又不是危险品。例如上述的情况,如果将这类航材中的油全部放掉,并且经过专业的清洗烘干,这类航材又会变回非危险品。所以,这些现状增加了从业人员的识别难度。

2.3 危险品类的航材识别难

除了上述因为种类增多而导致从业人员的识别难度增加以外,危险品航材的运输专用名称也会导致识别难度增加。上文中提到,每一种危险品都有一个运输专用名称,这个名称是英文的,而且与它的商品名称、技术名称和化学名称还不一样。而我们在生产生活中往往听到的比较多的是商品名称和化学名称。这使得单从名称上难以识别。

同时,某些航材的内部结构是非常复杂的,可能因为内部中的一个部件,让整个航材变成危险品。比如救生筏能在危机时刻瞬间充气,就是因为里面含有自动充气的装置和气体发生器,而这个气体发生器就属于第2类气体中的第2项非易燃无毒气体。这种复杂的构造使得从业人员必须有一定的专业知识才能正确识别。

2.4 危险品类航材通常属于隐含的危险品

通常来说,飞机的零备件,飞机设备中可能含有一些隐性的危险品。例如可能含有爆炸物品(照明弹或其他烟火信号弹,飞机在海上迫降时需要)、化学氧气发生器、不能使用的轮胎组件、压缩气(氧气、二氧化碳、氮气或灭火器)钢瓶、油漆、粘合剂、气溶胶、救生用品、急救包、设备中的燃料、湿或锂电池、火柴等。

3 危险品类航材的管理建议

由于危险品类航材具备上述的特点,尤其是识别问题,使得它的管理有一定的难度。因为只有正确识别才能有的放矢的进行管理。针对危险品类航材的特点,提出以下管理建议。

3.1 建立危险品类航材的数据库

由于危险品的识别是一大难点,可以将危险品类航材列出清单。清单中有该种航材的UN代号,运输专用名称及适用条件,储存要求,运输要求、包装和标记标签要求等,方便作业人员迅速的查找相应的信息,指导操作。

3.2 增加航材标签信息

航材的库存管理中,需要为航材制作相应的标签,例如可用标签,不可用标签,待修标签,送修卡等。这些标签里有航材的名称、件号等信息。如果这类航材是危险品类航材的话,可以在标签中加上它的UN代号,并用不同的颜色加以突出标记。UN代号叫着联合国危险品编码,是专门针对危险品进行的编码。有这个编码说明该产品就是危险品。这样就能从标签上一目了然的知道这个航材是不是危险品。有UN代号就是危险品,没有UN代号就不是危险品。这样也能提高从业人员的工作效率,降低识别难度。

3.3 隔离存放

隔离存放是降低识别难度的又一方法,将存放危险品类航材的架位与普通航材隔离。需要注意的是,飞机维护修理过程中还会用到一些化工品,例如清洗飞机的清洁剂,这类化工品也属于航材管理的对象。它必须存放到化工品库。

3.4 增加危险品类航材的专题培训

航材管理环节复杂,对管理人员的素质要求高。所以定期开展危险品类航材的专题培训,提高从业人员的专业素养非常重要。培训需要由并且官方的机构来组织和进行。国际航空运输协会(International Air Transportation Associationa, IATA),简称国际航协,是世界航空运输企业自愿联合组织的非政府性的国际组织,本质上是一个航空企业的行业联盟。在国际民航组织《技术细则》时,也颁布了一份规则即《危险品规则》(Dangerous Goods Regualtions, DGR),简称《危规》。《危规》是依据运营和行业标准实践方面的考虑所制定的,并且具有更强的约束性,这一规则每年都要进行修订。《技术细则》每两年修订一次,《危规》每年都会修订。所以专题培训好由取得IATA危险品运输教师资格证的人员来进行,并且每两年进行一次复训以此让从业人员掌握近期的危险品操作知识。同时,由于有些危险品类航材结构的复杂性和特殊性,还建议为从事危险品类航材工作的人员提供航材构造,作用等相关知识的培训,如机型理论、飞机、发动机构造等。

品类管理论文:快速消费品类企业现金流管理模式研究

摘要:现金是企业流动性最强的资产,现金流管理的好坏直接关系着企业的生存和发展。本文围绕快速消费品类企业现金流管理模式,分析了相关概念,并结合得力文具公司分析了现金流预算管理、流程管理、流速管理以及流量管理等。

关键词:快速消费品类 现金流量管理模式

一、概述

现金流管理是企业日常管理中的重要内容,经营现金流量在很大程度上反映出一个企业的潜在发展能力。科学合理的现金流管理模式对于降低企业经营成本,降低风险,推动自身科学发展具有重要的现实意义。相较于其他企业,快速消费品类企业在生产经营过程中具有高风险以及中等收益的特点,这就对快速消费品类企业的现金流管理提出了更高的要求,应当在确保企业正常生产运营的情况下,较大限度地提高资金使用效率和使用效益,减少现金存量,及时将自身闲置资金用于投资、建设,提高收益,并在增加收益和降低企业现金流管理风险之间合理选择平衡点,在此基础上确定现金流管理模式,以增强企业竞争力,提高企业经济效益。

得力文具公司是一家专门生产文具的快速消费品类型的公司,致力于为全球消费者提供性价比的产品,定位于国际综合文具供应商,完成得力办公文具、得力学生文具、得力商用机器、得力书写工具、得力办公电子、得力IT消耗品、得力纸制品的七大产业体系布局,涉及国内传统分销、电子商务、大客户直销、商务业务以及海外得力自主品牌、客户定制品牌七大营销渠并存,客户遍布全国省市县以及海外100多个国家。近几年来,得力文具年均保持30%左右的增长速度。公司的快速发展在很大程度上得益于企业科学合理的现金流管理模式。本文对该公司现金流预算管理、流程管理、流速管理以及流量管理等方面进行研究与探讨。

二、现金流预算管理

现金流预算管理是指企业管理者结合现金流入以及现金流出预测值,依照一定的先后顺序根据预测结果科学安排企业资金,在此基础上实现资金使用的合理平衡,确保资金使用效益较大化。当前,伴随着市场经济的不断完善,企业所处的生产经营环境发生了重大变化,同时面临的市场竞争也越来越激烈,使得不少快速消费品类企业陷入资金短缺的困境。企业要想确保生产经营活动顺利开展,就必须尽快收回应收账款,强化现金流预算管理,优化资金调整力度,提高资金使用效益,完善资金结构,并逐步降低企业财务成本费用,切实保障企业资金需求。

(一)以科学控制现金流出量作为现金流预算管理的基本原则。作为快速消费品类企业,在生产经营过程中必须把握自身现金流入量,并在此基础上对现金流出进行科学管控,推动企业现金流动合理化,满足企业生产经营以及投资的资金需求。这就要求企业财务管理者在编制现金流预算时,尽量将现金支出进行细化。各个部门单位依据分级管理办法,合理编制现金流管理预算方案,财务部门在此基础上进行审核汇总,并结合各个部门的现金流预算情况,综合编制整个企业的现金流预算。其中,财务部门需要对现金支出预算进行总体把握和总量控制,严格执行年初预算。

(二)将企业营业收入作为现金流预算管理的重点。对于快速消费品类企业来说,营业收入是其主要的现金流入来源,因此企业有必要将营业收入作为现金流预算管理的重点。公司管理者应当在分析考量市场变动因素的前提下,及时进行市场分析和调研,合理预测产品销售价格以及销售收入情况,尽量保障现金流入预算的科学、合理。为了保障企业营业收入预算执行,企业销售部门要跟财务部门紧密协作,在市场调研的基础上针对不同客户、市场制定不同的销售策略,并明确责任,依靠合理灵活的营销方式提高应收账款回收率以及产品销量。

(三)建立完善的管理体系作为现金流预算管理的保障。建立完善的现金流量分析机制,强化对现金流的分析研究,对企业的年度、季度以及月度现金流量进行分析对比,结合企业资金运作流程以及资金的收支变动情况,合理编制分析表,并在此基础上寻找企业资金的变动规律,及时查找问题和原因,采取针对性的补救措施,强化资金管理,提高使用效益。同时建立完善的月度、季度、年度滚动现金流预算体系,通过销售预算、生产预算、成本费用预算等计算编制现金流预算表,依靠滚动预算方法,为企业未来时期的生产经营活动提供必要的参考和支持,确保企业现金流安全。

综上,快速消费品类企业应当逐步实现经营管理内容的细化以及经营管理责任的明确化,进一步完善企业内部资金预算管理机制,有效降低生产成本,建立现代化管理体制,通过科学化的现金管理,压缩生产开支成本,确保能够满足企业生产、销售等环节的现金需求,在此基础上提高企业经济效益并最终建立现代化的企业现金流管理模式。

三、现金流流程管理

对于快速消费品类企业来讲,现金流流程既包含了现金流流动的路径,也包含了现金流流动的程序。企业对于现金流流程路径的管理应当着力于流程的优化、完善;对于现金流流动程序的管理应当着力于程序设计是否合理、关键控制点是否有效。

现金流流程指的是现金从流入企业到流出企业,然后又重新流入企业的连续过程。企业产品种类繁多,使得企业现金流流程的路径也相对比较复杂而难于管理,流动的环节较多,在这一情况下,企业现金流动的速度相对较慢。因此,需要对存货管理给予高度的重视,从入库、仓储管理到出库都需要给予详细的流程优化,尽量减少存货占用资金的机会成本。此外,由于公司营销渠道的复杂多样化,收款方式也相对复杂,得力文具通过与银行合作,建立现金集中的方式,可以减少企业管理账户的数量,每天货款自动归集,减少必要的转账环节,同时简化现金管理流程,提高流转速度,这对于提高现金的盈利能力以及创造性、实施短期投资都具有很好的实践意义。同时对于付款流程也要进行优化,企业在采购过程中必然会出现现金流出,也就是付款过程。企业管理者应当合理制定付款期限,结合供应商不同的情况,依据实例、价格等因素区分等级,优化选择。主动掌握现金流以及物资流的控制权,进而较大化降低风险,提高效益。在原材料采购过程中,应当密切关注订单发出时间、信用条件以及存货的管理等环节,通过对汇票、存货的管理,减缓现金流出速度,在此基础上实现对现金流出过程的优化。

业务流程的改造主要围绕三部分来开展,一是包含企业存货流程、资产管理流程、生产流程以及研发流程等环节在内的内部生产经营流程;二是采购流程、销售流程、筹资流程以及投资流程等传统的生产业务流程;三是全价值链业务流程,这其中包含了供应链管理流程、客户关系流程等相关环节,这三种流程之间相互联系,本身具有顺序性以及层级性的关系。现金流管理流程还应当重点围绕制度重置、组织重置以及设置关键内控点等环节来开展。

四、现金流流速管理

快速消费品类企业要想提高资金使用效率,还应当强化自身现金流流速管理。企业只有不断缩短现金的周转时间,提高周转速度,才能够增加经济产出水平。在衡量企业现金流流速时,可以采用现金周转期这一指标。从货币资金进入企业到参与生产经营直至再次转变为企业现金为止,资金周转过程具有连续性。一般情况下,企业现金流流速管理重点关注应付账款周转期、存货周转期以及应收账款周转期等。

得力文具公司建立了完善的CRM系统,实现自动对账、催账,及时提醒客户付款,并对反馈进行记录,强化应收账款管理。建立信用管理系统,强化对客户信用的管理,依靠信用管理系统强化对客户账龄分析监管。在对销售人员的考核上重视账款额回收率,并在业务提成比例中提取坏账基金,以共担坏账风险。相比较于同行业来讲,得力文具公司的存货周转速度还有进一步的提升空间,可以借鉴供应链库存管理手段,强化联合库存管理、供应商库存管理系统以及多级库存管理等,实现风险共担,加快现金流流速。

五、现金流流量管理

实施现金流流量管理的重点是确保企业的现金流能够满足日常生产需求,避免企业因为现金短缺造成经营困难或者丧失好的投资发展机会。一般来讲,企业持有现金都会面临着管理成本、短缺成本以及机会成本等。当企业由于现金短缺导致日常生产经营出现困难进而影响到企业的生产经营利润时,就会发生短缺成本;同时,企业持有现金,就会对现金等资产进行日常管理,为此需要支付相应的管理成本;机会成本则是指企业为了留存现金,而失去一些收益较高的投资项目,影响到企业投资收益所发生的成本。从这个角度上讲,要实现现金流量管理的科学性就需要合理确定现金流余额。应当结合企业的存货、现金周转以及成本分析这三个方面来合理确定。

存货模式下企业管理者会将现金持有量在管理确定上类似于企业的存货。基于此,企业的目标现金持有数量依靠存货经济批量模型来确定,在这一模式下,依靠成本分析模式来预测、分析总成本低时的现金持有量。不过在成本分析模式下,企业管理者并没有考虑持有现金所付出的转换成本,只是将机会成本、管理成本以及短缺成本考虑其中。而现金周转模式则是围绕现金周转角度,依靠现金周转速度来确定现金持有量。

六、结语

得力文具公司作为典型的快速消费品类企业,产品的技术含量相对比较低,产品的收益率也不高,同时市场竞争也比较激烈,在这种情况下现金的周转也就具有更为重要的地位。因此,在进行现金流量分析时应当采用现金周转模式,并将存货模式和成本分析模式作为辅助,以此来分析企业现金流量。企业应当充分利用现有资金,减少现金的管理费用,避免闲置浪费,减少机会成本的发生。同时,围绕自身业务发展需求,合理利用闲置资金,依靠产品研发、开拓市场等方式盘活闲置资金,提高资金使用效益。

品类管理论文:高职食品类专业顶岗实习过程管理现状与对策分析

摘 要 对长沙环境保护职业技术学院食品营养与检测专业7年的顶岗实习相关信息和数据进行统计,分析发现:“推荐实习与自主选择相结合、实习与就业”相结合的做法,有效地解决了学生实习与就业的双重压力,但也给顶岗实习过程管理带来了困难。针对顶岗实习过程管理存在的问题,应从岗位技术含量、单位性质、区域位置以及实习与就业结合等方面考量,加强校外实习基地建设质量,并归口学校层面实行统一平台管理,同时拓展更多更品质校外实习基地,明确实习单位、校方和学生三方的责任,让学生明确顶岗实习全过程的工作任务和考核目标,并严格实施“在线管理”。

关键词 高等职业院校;食品类专业;顶岗实习;过程管理

食品类专业顶岗实习是指在充分利用食品生产加工企业以及从事食品检测、营销、研发等企事业单位,通过校企合作、联合办学、订单培养等多种形式建立校外实习基地[1],为学生提供检验、生产操作、品控、营销等真实岗位,以培养学生综合素质和动手能力,缩短学生工作岗位的适应期[2]。

一直以来,长沙环境保护职业技术学院食品营养与检测专业毕业生的顶岗实习按照“学校推荐实习与学生自主选择相结合,学校毕业生现场招聘会与毕业顶岗实习动员会,即实习与就业相结合”[3][4]的灵活性原则确定学生顶岗实习单位;以“校内指导教师与实习单位技术能手互动管理模式”强化学生顶岗实习质量管理,通过QQ群、飞信群、微信等现代信息交流方式实施学生顶岗实习的“在线监控”管理。七年来,学生顶岗实习岗位与专业对口率均在70%以上,顶岗实习单位对学生评价为满意度,率平均达64.1%,见表1。

一、历年顶岗实习信息及数据统计与分析

(一)顶岗实习基本情况统计与分析

食品营养与检测专业的毕业顶岗实习从第5学期第13周开始,顶岗实习时间为6个月。从表1统计分析可以看出:除参军、生病住院等特殊原因外,其他学生都参加了顶岗实习,平均每年参加顶岗实习人数为61人,其中,男生、女生比例为1∶3。

(二)校外实习基地建设与学生实习统计与分析

1.校外实习基地建设统计与分析

校外实习基地是指与学校签订了“订单培养”、“联合办学”、“校企合作”或其他友好合作方式为学生提供顶岗实习岗位的单位。食品营养与检测专业校外实习基地有11家,其中,食品生产企业6家、科研院所4家、事业单位1家;区域分布为湖南省5家、广东省4家、浙江和上海各1家,主要提供检验、操作和品控3个实习岗位。

2.校外实习基地实习统计与分析

2008年-2014年,校外实习基地为学生提供顶岗实习人数占实人数的120%~437%左右,即为每位学生提供1~4个实习岗位,但学生选择在校外实习基地实习的人数仅占实人数的28.4%,见表2。

(三)顶岗实习岗位统计与分析

1.顶岗实习岗位数统计与分析

学生顶岗实习的主要岗位及人数统计结果见表3。每年平均89.5%的学生集中在检验员、操作工、品控员、销售和文员5种岗位上,其中,连续7年在检验员岗位实习人数都是最多的,占5种岗位实习人数的42%。因此,将以检验员岗位作为顶岗实习岗位信息统计对象。

2.岗位选择方式统计与分析

以实习岗位人数最多的检验员岗位进行统计分析可知,每年校外实习基地中提供检验岗位数在50人左右,在数量上能满足学生需求,但校外实习基地中只有生产企业原则上接受顶岗实习学生就业,科研院所和事业单位很难接受大专层次的毕业生。因此,平均有57.2%的检验员岗位实习是学生经过家人、亲戚朋友介绍或通过人才交流市场和网络等多种渠道自主选择的,见表4。

3.实习岗位性质统计与分析

检验员岗位主要在生产企业、科研院所和事业单位,学生选择检验岗位数据统计见表5。生产企业为学生提供检验岗位数最多,7年中接纳学生人数占检验总人数的61.7%,其次是科研院所为29.4%。

4.地域分布统计与分析

从表6统计数据分析可知,学生实习区域主要集中在湖南本省以及广东、浙江两省,分别占检验岗位实习人数的47.9%、23.0%和17.1%,其他省市仅占16.0%。主要原因:校外实习基地区域分布相对集中,在11家合作单位中湖南5家,占校外实习基地数的45.5%;广东4家,占校外实习基地数的36.4%;88%的学生生源地在湖南本省;广东毗邻湖南;浙江农业科学院标准化研究所与学校已有10多年的长期友好合作关系。

二、顶岗实习教学过程中“在线管理”的效果分析

(一)顶岗实习教学过程的“在线”管理效果分析

顶岗实习教学过程的“在线”管理模式:通过顶岗实习QQ群、飞信群、微信等现代信息交流方式实施在线交流与管理;确立“校内与校外双师制”分别负责毕业作品及岗位技术传承与指导;实施“在线点名”与随机现场抽查方式进行实习过程的“教学质量督查”。QQ群、飞信群、微信等现代化信息交流方式的作用:实现在线响应、交流、管理和及时文件通知、招聘及其他信息;利用QQ、微信的定位功能实行“在线点名”。在使用频次上,根据学生对实习工作和生活环境适应进度确定,如实习及时个月内学生还没有适应各种环境,思想波动大,每天随时与学生保持联系与沟通。

(二)项岗实习教学效果统计与分析

学生在顶岗实习过程中由两名教师负责指导,一名是校内专业教师,主要负责指导毕业作品,另一名是实习单位的技术能手或管理者,其任务是负责学生的岗位实践能力及技术的传承与培养。从2008年-2014年,实习单位对学生顶岗实体评价满意度为,其中,率平均达到64.1%,但学生毕业作品率平均仅为20.2%。

三、问题与对策

(一)主要问题

1.实习单位数量多,区域分布广

2008年-2014年平均每届学生实习单位多达30家,与专业无关的实习单位近10家,而在校外实习基地实习的不到4家,见表7。又以2010年度为例,除湖南、广东和浙江三省外,学生还选择了江西、福建、江苏、新疆、重庆、宁夏、广西以及陕西等8个省市的单位进行顶岗实习。

2.“顶岗”档次低,“轮岗、换岗”不流畅

生产加工企业为学生提供岗位数的90%是在车间从事简单、重复的机械或手工操作[5][6][7],常与车间工人一样进行12小时的排班和倒班,一个月内几乎不轮岗和换岗,专业技术含量极低。在检验岗位上,生产企业主要是检验员数量不足的中小型企业,他们对实习生较重视,有技术人员对其进行具体技术指导,学生有机会全过程操作QS要求的检测项目。科研院所和事业单位对检验操作过程和数据分析要求严格,学生一般只是配合技术人员做好前期样品处理、器皿清洗等工作,学生很少有机会独立完成全过程的检验任务。

3.实习过程管理松散,学生“跳槽”频发

以就业为目的进入顶岗实习的学生,占实习学生总数的71.6%,大多数是依托家庭、亲戚以及朋友介绍去就业,另一部分是通过网络招聘和人才交流市场择业。由于工作岗位与专业无关,难以独立完成工作任务,现实与理想有差距,校方与单位缺乏有效沟通和共同管理等因素,实习学生成为“跳槽”的主力军,影响了实习效果。

以顶岗实习为主要任务的学生,一般是因为实习待遇高而选择了食品生产企业,但他们进入操作岗位实习时,这些学生因岗位操作任务单调乏味、劳动强度大、操作时间长、倒班加班、无轮岗换岗以及晋升机会等原因纷纷选择“跳槽”,几乎没有学生能够坚持6个月。然而,选择科研院所和事业单位顶岗实习的学生绝大多数能坚持6个月,尽管主要工作任务是检验前期处理,如清洗、预处理等,但随着顶岗实习时间延长,他们则是有机会独立完成大型精密仪器操作、数据处理等专业技术含量高的工作任务。

(二)对策

1.整合并建立适合多专业的校外实习基地统一管理平台

将原来按专业发展和管理校外实习基地模式上升到学校层面,由学校专门部门如实训处、校企合作处等统一规划和管理,根据学生实习岗位需求和就业动态,及时调整和发展校外实习基地;加强校外实习基地的监管以及对学生顶岗实习过程的管理。通过校园网、QQ群、微信(公众号)等建立从学校管理层、专业教师到学生的开放式统一管理平台,及时校外实习基地与学生顶岗实习及就业的相关信息。

2.监管并提升校外实习基地的顶岗实习质量

召开专业建设、课程设计等论证会,邀请校外实习基地的企业代表参加;开设“企业精英论坛”,邀请校外实习基地精英代表来校讲座;开设“顶岗实习宣传活动周”,邀请校外实习基地的人力资源负责人讲授“职业规划及企业推介”等,加强校方与校外实习基地的有效沟通。在顶岗实习前为学生搭建一个与企业面对面交流了解的平台。

学生进入顶岗实习前,必须提交由校方与实习单位共同制订的顶岗实习“教学方案”和“课程表”,规定顶岗实习目的、岗位及工作任务、轮岗周期、竟聘换岗、技术指导教师、实习成果、工作环境、生活待遇等内容,明确双方应承担的责任,经学生、实习单位和学校三方协商同意并签字后方可实施。

3.拓展并巩固实习与就业一体化的品质校外实习基地

每年要拓展一批既能提供专业技术含量高的实习岗位,又能够解决学生就业的单位纳入到校外实习基地。校外实习基地拓展的重点在实习岗位、区域和事业单位三个方面,历年平均有42%的学生选择检验岗位,而学校为选择检验岗位的学生有效提供检验岗位数仅为42.8%,因而应发力新增检验岗位数量,同时新建一批专业技术含量高的岗位,如科研助理、实验室助理、数据分析员;数据显示近一半的学生在湖南本土实习,因而学校应积极与湖南知名企事业单位保持联系,尤其是地州市的事业单位,如食品药品监督管理局、出入境检验检疫局、工商行政管理局、卫生局等。

4.校内与校外联动严把实习过程教学管理质量关

无论以何种方式进入实习岗位,必须要有顶岗实习“教学方案”和“顶岗实习安排表”,确定校内和校外两名指导教师,督促“校内外双师”对顶岗实习学生进行全程“在线”管理、技术指导以及学生思想动态把控;通过“在线点名”、随机现场抽查等多种方式对学生进行“教学质量督查”;加强校外实习基地对学生顶岗实习“教学方案”执行情况的监督。

品类管理论文:论食品类快速消费品企业预算管理的强化

【摘要】民以食为天,随着生活日益富裕,人们对食品的需求种类日趋多样,以至食品类快速消费品行业快速繁荣发展。但为进一步追求产品的市场占有率,食品类快速消费品企业在发展的过程中,也产生很多问题,所以必须要强化企业的预算管理,本文将就如何强化预算管理提出建议,希望能促进食品类快速消费品企业持续稳定地发展。

【关键词】预算管理 食品类快速消费品企业 内部控制

一、食品类快速消费品企业预算管理的特征

预算管理,主要是指对企业内部各个部门、各个子公司的财务和非财务资源进行考核、分配、控制,以便于有效地组织与协调企业的生产、经营活动,完成企业的经营计划,尽可能地实现企业战略目标的一种经营管理方式。现今的食品类快速消费品行业正处于一个产品需求量大且同质化程度非常高的环境,市场竞争异常激烈,使得企业在日常的预算管理方面有如下特征:首先,预算管理以市场营销费用为关注点;为使自己的产品在同质化产品中脱颖而出,进一步维持消费者的忠诚度,企业势必会在营销费用方面配置大量的资源。其次,预算管理的评估周期短;食品类快速消费品企业由于市场竞争激烈,外部市场或宏观环境很难预判,企业经营业绩很容易受到这些因素影响而变动,这就要求食品类快速消费品企业的预算管理周期必须缩短,因此不采用一般企业的按季或半年度的评估与调整方式,而改为按月度对预算的执行情况进行评估、调整以及滚动预测。

二、目前食品类快速消费品企业在预算管理中存在的问题

(一)管理责任不明确影响部门参与度

一些食品类快速消费品企业在预算管理中不能明确划分预算目标责任部门,导致预算在部门间相互推诿,以至于部分部门在预算制定与执行方面的参与度很低。另外,企业过于关注重点部门(如市场部、采购部)的预算编制与绩效考评,认为其他辅助部门仅是服务于重点部门,极少参与甚至不参与预算编制与绩效考评,无法公平享受“胜利果实”,这在根本上形成了“鞭打快牛”的不公平现象,打击了其他部门员工的积极性;同时,由于部分部门预算参与度低,使得企业很难对预算的执行情况做出的综合评价,使预算管理失去它应有的作用,不利于企业管理与战略发展的实施。

(二)预算管理目标缺乏性和有效性

预算管理应该从企业全局角度出发,在符合企业长期发展战略规划的同时,形成切实可行的预算目标,可是有些食品类快速消费品企业缺乏战略发展眼光,仅追求眼前利益,甚至罔顾本行业或宏观环境的变化,使得预算在目标的有效性、管理的关注点及对企业战略发展方向等方面设置不恰当,具体表现为:首先,预算的目标设置存在问题,过度关注产品销售增长规模,不合理配置市场投入,片面强调市场占有率,不考虑企业资源利用率,对企业的整体资源配置缺少合理安排与长期规划;其次,过于盲目乐观,对市场环境的变动情况预判能力差或估计不足,同时应变的准备工作不足,以至于由于外部环境的变动而导致企业目标利润无法实现,为企业的持续发展埋下了较大隐患;再次,预算目标缺少有效性,预算参与度低导致内部信息沟通不畅,绩效考评不公平导致部门间协同性降低,这种情况使得预算目标和实际环境不相容,降低了预算目标的有效性,从而导致企业出现预算执行难甚至有预算确无法执行的情况。

(三)预算在品牌销售中的制定与监管不足,市场费用投入失控

一部分食品类快速消费品企业对于预算编制方法的选择过于单一,预算编制方法仅限于固定预算,往往忽视了各种预算编制方法的特点与使用环境,同时缺少对企业整体情况的通盘考虑,没有将企业战略发展目标与短期经营目标有效结合,弱化了预算管理的控制功能。特别是需要通过品牌公司来实现销售的企业,对于市场费用的预测往往不足,原因有二:一是只考虑自身公司的总体预算,并未深入公司调研,对公司所处市场环境变动估计不足;二是市场费用投入后,对公司的费用使用监管不到位,往往导致品牌企业市场投入很大,确无法达到预期目标,以至于超预算已成常态。

(四)预算内部控制机制不健全

首先,企业预算管理小组成员认定不正确。部分食品类快速消费品企业的管理层、决策层对预算管理不重视,认为预算只要领导层决定销售与利润指标,其他由财务部门根据历史数据套算,认为这样编制的预算就可以推行实施了,这从根本上违背了预算管理的性,同时降低了预算管理的性与协调性,也导致了各部门在预算执行时缺乏主动性,部门间矛盾无法协调,使预算管理不能达到预期效果。其次,预算控制与考核机制不健全。部分食品类快速消费品企业日常经营与预算脱节或随意性太强,导致预算执行结果和原目标差异过大,使预算管理脱离原有的控制作用;再次绩效考核制度不完善,对预算关键岗位业绩缺少相应评价标准,无法有效的将部门、个人利益与企业效益有机结合,在降低员工积极性的同时,也降低了预算管理的性。

三、完善食品类快速消费品企业预算管理的对策和建议

(一)完善企业预算组织架构,明晰预算分工责任,加强内部沟通协作

首先,在董事会下设立预算管理委员会,由总经理牵头,各部门负责人组成,根据企业发展战略制定预算期内战略指标,审核各部门预算方案,汇总后报董事会审批;各部门按照职责对分管指标提出预算目标同时报送预算管理委员会进行审核,在预算管理委员会报董事会审批后,交各部门执行落实;年度期末,预算管理委员会在总结年度预算执行情况下,继续根据公司长期战略发展目标和预算原则进行滚动预算,形成下一个年度企业预算目标。其次,预算管理委员会授权财务部负责各部门预算的审核与汇总,以营销部门业务发展需求为重点,其他部门业务运营为辅助的预算编制原则,调动企业各部门共同参与预算编制,以实现企业长期发展战略与短期经营目标;同时人力资源部门根据预算执行的要求,制定相应预算执行薪酬考核制度与人力资源管理制度,保障预算执行考核的合理性、公正性与公平性。

(二)制定合理预算目标

基于总体战略发展的要求,企业应根据外部环境的客观实际情况,结合自身整体现状,制定有效、的预算管理目标。同时,该预算管理目标的设定不仅要着眼于现在,更要关注企业在未来一段时期的内外部经营环境,确保预算管理保持合理且适度的弹性,确保年度预算目标与企业长期发展战略保持一致。

(三)公司应对市场变化带来的市场费用要进行调整以及业绩考核

食品类快速消费品企业的预算基础是营销预算,营销预算又是由预算的销售额与销售单价来决定的;并且只有先确定了预算期总体销售额,预算期内的生产、采购、能耗、人工、管理等费用才能够确定。食品类快速消费品企业预算体系的基础是对市场情况的精准预测与分析,不能不加分析的把过去销售指标与营销活动直接作为预算编制基础。尤其对于品牌销售公司,在预算中一定要加强控制,使其紧密的在品牌企业的领导之下发展,避免他们偏离企业的营销理念,同时,为了应对市场的变化,制定的企业营销预算必须要有一定的弹性,要针对未来市场上可能出现的形势,建立必要的反馈和调整机制,从而减小刚性预算给以后营销工作带来的风险。将营销预算实施、绩效考核指标、控制同激励机制联系起来,把营销预算的实施情况与目标市场占有率、客户的满意度等指标设计在一起,作为绩效考核的一个组成部分,以加强各部门对于营销预算管理工作的重视。

(四)完善企业预算管理的内部控制机制

首先,企业必须建立并完善预算实施的监督管理机制以配合预算管理的实施,在机制中强化内部审计在预算管理中的作用,必须将预算管理纳入内部审计的监控范围,要求监控体系制度化,对企业预算管理开展定期、不定期审计,从而提升预算管理的作用与效益,有效保障预算管理目标的实现。其次,企业预算的编制还要有严格的流程和职责分工,强调部门之间的协调合作。只有这样编制的企业预算才能充分采纳所有部门的合理建议,这更有利于获得执行部门的支持与协作。

品类管理论文:试析品类管理在连锁零售业中的应用

【摘要】 国际连锁零售业入住中国内地以来,连锁零售业之间的战争硝烟就没有停止过,各个零售业想尽一切办法提高企业竞争力,抢占市场份额,而品类管理是连锁零售业新兴一种管理方式,对提高我国连锁零售业整体水平有着重要作用,而其运营绩效也在国际零售业中普遍得到验证。但是就是这样一个先进的管理方式,在我国的运用过程中出现了不少困难和应用弊端,面对中国连锁零售业发展现状,本文在微观层面上从里到外提出了相应建议和对策。

【关键词】 品类管理 连锁零售业 供应商 竞争力

所谓品类管理(Category Management),最早是由沃尔玛公司在20世纪70年代开始研究,并在90年代初开创了品类管理理论。随后各个领域的专家都对品类管理这个概念进行了进一步的诠释。BarryBerman,JoelR.Evans(2002)将品类管理定义为:按产品大类管理零售业务,将商品大类看作是战略经营单位,从而更好地迎合消费者需求,并达到销售和利润的目标。AC尼尔森公司则认为品类管理是供应商和零售商共同合作,将品类视为经营策略单位,专注于实现消费者价值,最终提高企业经营业绩的过程。欧洲消费快速反应(ECR)推动委员会将品类管理定义为零售商与供应商将品类视为一个经营单位、以提升消费者价值为焦点,共同管理品类的过程。经过研究,笔者认为品类管理是企业以消费者需求为导向,以商品品类为战略业务单元,运用现代信息技术,向消费者提供有针对性的产品和服务即满足消费者的需求,从而提高企业绩效的零售管理流程。

一、在连锁零售业中进行品类管理的意义

1、提升连锁零售业的整体竞争力

随着人们生活品质的提升,消费者讲究在一个便利的环境中买到自己需要和喜欢的所有商品。品类管理能够更好的满足顾客的需求,从而在销售额、毛利率、库存大数、周转速度等各项指标上取得更好的经营绩效。由表1可见,品类管理的五大特征对零售业的重要经营指标产生重大的促进作用。

2、改善连锁零售业和供应商之间的合作

品类管理的宗旨是需要零售商和供应商共同推进,可以提高彼此的利润和效率,又可以促进交易伙伴之间的关系。对于连锁零售业而言,如果想具备持久的市场竞争力,与供应商之间的关系也不应是竞争敌对关系,而是合作友好共赢关系。有效进行超市的品类管理可以清楚的了解到消费者们真正需要的是什么样的商品,同时有效提高超市对于销售分析的能力与对于货架等一些资产利用的能力,逐渐提高零售方与商品供应方的盈利状态。

3、提高卖场空间利用率

连锁零售企业的卖场面积以及货架是有限的,为了让有限的空间资源获得更大的利润,连锁零售企业可以利用品类评估找出存在机会点的品类及品类中的次品类,进行外部和内部间的对比,总结出该品类在商品结构方面存在的问题,使消费者利用率低的商品能尽快退离货架和卖场,为畅销品或新品提供更多的空间。并且实施品类管理,帮助零售商进行货架管理,告诉你每个产品摆放在哪里,摆多少,什么地方是最容易吸引消费者眼球的点,也可帮助消费者选择,使消费者产生冲动性购买,从而提高连锁零售业整体的营业利润。

二、品类管理在我国连锁零售业应用中出现的主要弊端

1、品类管理缺乏消费者行为导向

长期以来,品类管理理论都立足于零售企业,我国连锁零售企业更多的是依靠经验组织进货和进行营销管理,这样就使连锁零售业始终保持在一个低效率的水平上。而品类管理的核心思想是供应商与零售商共同参与,消费者的需求以及由此而产生的消费行为才是真正影响品类管理流程的主要因素。根据对对目标消费者的数据分析和归类,连锁零售企业可制定适合每个目标消费者群体的购物细分的品类组合计划,每个品类对于不同的目标客户需求满足度不一样,需要根据不同品类细分制定相应的定价,资源配置,门店发展组合计划,客户服务和布局空间领域等企业战略,通过销售点体现出来,满足未满足的需求。

2、连锁零售企业内部品类管理部门沟通困难、协调难度大

有效实施品类管理一定要在对消费者需求充分了解的基础上,并制定出有效的品类管理的策略,在有效策略的指导下各部门进行相关工作。如果不同的部门没有将相互的矛盾很好地解决,就会损害到连锁零售企业本身利益。在连锁零售业的实际运营中,品类部门与采购部门通常是两个独立的部门,虽然品类部门在按品类管理的形式进行日常操作,但采购部门的各项操作却无法与品类部门的操作协调一致,从而导致某些品类管理工作不能真正的付诸实施,并且品类部门也无权调度其它部门,以致于造成市场信息沟通不畅,面对竞争变得非常被动。

3、零售企业与供应商之间供需关系紧张

零售商和供应商建立合作伙伴关系,需要双方高度信任,树立系统观念,从宏观层面分析和处理问题。然而现有的零供合作中,大多数连锁零售企业与供应商之间存在着一种“竞争关系”,为了维护自身利益,互相猜忌,互不信任,买卖双方将更多的精力花在讨价还价上,而忽略了真正的市场主体――消费者。在连锁零售企业和供应商的竞争中,不仅彼此都互受损失,真正受害还是消费者,最终当然也逃不掉被市场主体消费者淘汰。

4、缺乏合适的信息共享平台

信息共享是实现高效品类管理的基础,连锁零售商和供应商必须在物流、信息流及现金流管理上实现资源共享和化分配,较大限度地发挥品类管理的效用。而目前连锁零售商和供应商主观上不愿意信息共享,客观上企业信息化的水平低,数据管理混乱,共享成本高,导致到现在为止还没有适合连锁零售商和供应商可以共享信息的数据平台。

三、对我国连锁零售业进行品类管理的建议

1、树立以提升消费者价值为核心的品类管理理念

品类管理是以品类为经营单位,以满足消费者的需求为目的的管理方法,所以应树立以消费者为关注核心,从而实现品类生意的增长,才能达到双方的共赢结果。

2、供应商也应实施品类管理

从我们对品类管理的研究中可以看出,品类管理必须由供应商和零售商共同参与,缺一不可。在配合连锁零售业进行品类管理中,供应商自身也需要实施品类管理,而供应商进行品类管理即实施供应商管理库存战略,建立零售商和供应商之间的战略合作伙伴关系,并实施有效顾客反应策略,以做到商品品类优化、货架陈列优化、商品定价合理以及新产品引进。

3、与供应商一起建立有效的品类管理的信息共享系统

零售商和供应商因信息沟通不畅或沟通成本过高,严重影响了双方企业的日常经营管理。进行品类管理的信息开发和共享,标志着超市的品类管理逐渐向着完善化与成熟化方向发展。品类管理必须基于大量的数据为基础进行分析,在应用计算机网络系统来对品类管理进行规范过程中,需要连锁零售企业各个部门进行通力合作以外,也需要与供应商建立了实时链接的信息共享系统。例如沃尔玛依靠先进的电子信息通信手段,与配送中心和供应商保持同步,从而赢得了比竞争对手管理费用低6%,物流费用低32%,存货期由7个星期降到6个小时的良好效果。

4、重新调整与适应品类管理的企业内部组织结构

在连锁零售企业的品类管理运营中,如果部门与部门之间没有协作好,很容易形成了市场部门是以品类专业化的形式运作,其它部门则是以职能性的方式来运作,形成了一种结构性的矛盾,使得协调不能解决根本的问题。所以我们要为品类经营的专业化建立上下一致的组织形式,使办事处及其它部门的运作都要和品类管理部门的运作保持统一。零售商实施品类管理必须调整传统的组织结构,设置品类管理机构,选拔具备品类管理所要求的商业管理能力和分析技能的人担任品类经理。同时,明确高级管理层和品类经理的责任。使品类部门在整个操作流程中能充分调度各个相关部门,以使得各项品类管理工作能够顺利进行。

5、加强品类管理专业人才的开发

由于过去连锁零售业战略管理出发点不是消费者需求,而是单纯追求业绩,所以整个零售业都不重视品类管理人才的培养。导致了目前我国企业管理人员缺乏信息技术知识,系统开发人员又不具备商业企业管理的品类管理理念。在品类经理之下,要建立起市场研究、传播、促销等专业的人才队伍,通过参加品类管理培训或引进新型品类管理人才的形式,加强品类管理专业队伍的建设。在品类管理操作流程的各个环节配备专业人才,使品类管理发挥真正的作用。

(注:本文系全国商科教育科研“十二五”规划2014年度课题“基于品类管理的连锁零售企业竞争力研究”(SKKT-14100)的研究成果。)

品类管理论文:提升我国零售业品类管理能力

品类管理对零售企业管理技术的提高和盈利能力的提升具有无可替代的作用。品类管理是一种成熟的供应链商品管理战略与战术,我国品类管理理论研究及实践运用受国外相关研究和实践的影响较深,但总体来说,持续关注品类管理,并对其理论研究和实践运用加以深入挖掘的学者并不多,这与我国零售业对品类管理认识不深、重视不够有关。在零售利润空间被较大限度地挖掘,零售业管理者寻求差异化竞争能力和利润空间的难度日益增大的情况下,品类管理将是下一个有效的利润增长点。

一、品类管理概述

1.品类管理的概念。品类管理是以品类为策略性事业单元,在零售商与供应商有效合作的基础上,通过数据收集与分析,充分挖掘与满足消费者需求,从而达到优化盈利能力的零售管理流程。品类管理以提升消费者的价值为焦点,由零售商与供应商共同管理品类过程,重点在于零售商和供应商“共同合作”提升消费者价值,主要战术是高效商品组合、高效货架管理、高效新品引进、高效定价和促销以及高效补货。

2.品类管理对零售业的影响。品类管理是以品类为单元的商品管理优化过程,有三个关键点,及时是基于消费者导向的;第二是零售商与供应商紧密合作的;第三是按照一定的套路来开展的。即完整的品类管理包括品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施及品类回顾八个步骤。

据统计,高效的品类管理能够使得企业的销售额和毛利提高10%~15%,使得库存速度提高10%~15%。品类管理会对零售业产生以下方面的具体影响:(1)促进零售流通渠道的整合,减少流通环节。传统流通渠道的商品流通如图1所示。这种模式增加了整个渠道的费用和成本,增加了流通行业和上游产业的产业波动幅度,同时也增加了制造商的经营风险,即供应链中的“牛鞭效应”。

品类管理的流通渠道如图2所示。这种流通模式能够缩短产品流通的环节,减少商品的订货期,同时实现产销直接的信息共享,“牛鞭效应”得到有效的遏制。

(2)降低零售企业经营成本,增强零售企业经营效益。品类管理作为一项管理技术,通过对消费者的消费心理分析,通过改善零售企业的货架陈列、优化商品组合、改善促销方式、引进新品、淘汰滞销品等方式,使得零售企业的产品更为适销,增加了单位销售面积利润,提高了单品盈利能力,减少了流通环节与成本,最终达到了降低零售企业经营成本,增强零售企业经营效益的目的。

(3)改善零供关系,使供应商能够更好地把握市场。品类管理,特别是供应商品类管理要求零售商与供应商之间充分合作,信息共享,共同经营,有助于改善零供关系,提高整个供应链的效率,降低流通渠道成本,也有助于供应商利用零售商的销售数据更好地分析、把握市场。

(4)增强零售企业的核心竞争力,改善盈利模式。品类管理通过改进连锁企业的经营能力和技术来增强企业的核心竞争力,从而降低连锁企业对收取通道费的依赖性,改善其盈利模式。

(5)品类管理为零售商、供应商带来的效益。品类管理给零售商能带来诸如减少管理货架的人力、降低缺货率、减少库存成本、提高销售量、提高商品回转率等效益。给供应商则能带来诸如减少库存成本、增加销售量、提高市场占有率、提高毛利率等效益。

二、我国零售业品类管理现状和问题分析

1.我国零售业品类管理现状。我国品类管理理论研究及实践运用受国外的影响较深。品类管理实践开始于20世纪80年代的美国,它改变了零售商与供应商传统上相互对立的关系,使两者趋向合作。1992年,AC尼尔森公司公布快速消费品供应商的信息,使品类管理又在欧洲逐渐展开。最初品类管理的运用只局限于大卖场和超市,但随后其优势越来越明显,逐渐为药品销售等零售领域所接受。在大陆地区,率先开展品类管理的主要是外资超市和合资超市。外资进入国内零售市场的过程中,也把品类管理等先进的管理理念带入国内,如沃尔玛1996年进入深圳时,将与宝洁公司合作进行的品类管理带入国内。

2.我国零售业实施品类管理中存在的主要问题。品类管理自20世纪末从美国引入中国以来,得到众多零售企业的关注。关注消费者、根据目标顾客制定品类策略、合理使用货架空间等理念,已经被广大企业所理解和接受,品类管理的八步骤也被大家所熟知。目前我国零售业在实施品类管理时,普遍存在以下主要问题:

(1)品类管理多数仍停留在“货架管理”,尚未有更进一步的发展。在品类管理的八步骤中,品类战术是至关重要的,再的品类战略都需要品类战术的操作来完成。在品类管理的四大战术――商品选择、商品定价、商品陈列和商品促销中,国内大多数零售企业仍停留在商品陈列货架管理这一战术上,而在其它方面要么关注较少,要么收效甚微。

(2)品类管理实施后的效益缺乏有力数据,无法说服决策管理层执行品类管理。不少零售企业没有完整的信息收集和分析、反馈系统。很多企业对网络的应用还基本局限于扫描结账、初步的财务管理等,不能提供重要的成本和利润信息(如补贴、回扣等)、因量数据(如对什么做了广告和陈列)或存货水平。有些零售企业虽有这类信息,可是没有能力很好地应用,因此实施前后的效益缺乏有力的数据支持,无法说服专注于公司内部业绩成长的管理层实施品类管理。

(3)零售商对于自身资料的分享仍然持观望态度。目前我国流通领域中零售商与供应商的关系相对比较紧张,无论是零售商还是供应商,一旦在市场实力上取得相对优势,往往会利用这种优势迫使对方在商业上作出让步,如一些零售商收取通道费的行为,严重的已经构成不公平交易行为。零供之间的紧张关系使得双方不愿意交流经营信息,以对抗代替合作。零售商对于自身资料的分享仍然持观望态度无助于整个流通渠道降低成本,提高效益。

(4)零售企业缺乏品类管理奖惩激励机制的保障。在品类部门与其他部门协调的过程中,缺乏一种制度的保障。品类管理除了需要在工作流程上的保障外,还需要奖惩激励机制的保障,但有些零售企业却不存在这种保障机制。如果相关部门没能按时完成工作,并不会承担相应的责任,而由于没有一种压力机制,就容易造成工作上的效率很低,使得品类部门的工作经常延误,错失市场良机。

三、提升我国零售业品类管理能力的对策

1.协调零售企业各部门关系,建立高效的品类管理组织结构。从系统思维的角度分析,组织结构是企业各项工作得以开展的前提,品类管理也要建立在这个基础之上。具体而言,就是要为品类经营的专业化建立上下一致的组织形式。品类管理部门承担着整个资源整合的责任,也就决定了它是一个核心,只有将不同的部门有机地整合起来,朝向一个相同的方向,才能充分发挥整体优势。

2.建立合理的奖惩激励机制。品类部门进行协调是必需的,但同时在根本上也要有制度的保障,应建立一种合理、有激励力的竞争奖惩机制,使部门每个人的责权利明晰,简化协调工作的流程,缩短完成工作的时间,加快市场反应的速度;品类部门则可以将精力放在策略的规划和市场需求的把握上,从而提高企业决策的性。

3.提高零售业和供应商之间的品类管理战略合作程度。推行品类管理的一个重要条件是零售商与供应商建立战略合作伙伴关系,零售业和供应商在品类管理上各有自己的优势,品类管理如果只是在商品供应链上的某一端得到应用,将严重影响品类管理的效果。目前我国零售企业的品类管理还是以“非合作型品类管理”为主,零售企业与供应商之间的关系目前大多还处于讨价还价的简单交易阶段,零售企业最关心的是进货折扣、货款结算周期等问题,而供应商则大多只关心自己的产品在零售店的进货数量和陈列位置。提高零售业和供应商之间品类管理战略合作程度,尤其在信息共享、技术合作等方面的战略合作,是零售商、供应商和消费者三方共赢的必然选择。

4.培养品类管理的专业人才。要使品类部门发挥应有的作用,高素质专业人员的配备是必要的软件资源,在品类经理之下,要建立起市场研究、传播、促销等专业的人才队伍。零售企业可建立一套有吸引力的人才聘用机制,引进高素质的品类管理人才,同时也应该加强对内部员工尤其是关键人才的培养,以此使品类部门能够获得满意的人才。

(作者单位:浙江商业职业技术学院)

品类管理论文:零售药店品类管理存在的问题及完善

摘要:品类管理是以零售为提高经营利润的新探索,本文通过对零售药店品类管理实施过程中存在的问题进行分析,结合对零售药店消费者品类管理认知情况的了解,从以消费者为中心和加强数据库管理等方面对药店品类管理的完善提出建议。

关键词:零售药店 品类管理 完善

1.零售药店品类管理概述

品类管理,根据美国高效消费者回应计划的定义,是指消费品生产商、零售商的一种合作方式,它以品类为战略业务单元,通过消费者研究,以数据为基础,对一个品类进行数据化以消费者为中心的决策思维过程。成功的品类管理可以满足消费者不断变化的消费需求,使得零售药店有能力影响消费者在店内的购买行为,同时合理的品类管理可以提高药店的工作效率,有效的优化货架及产品组合等,降低整个经营系统的成本。

2.零售药店品类管理存在的问题

2.1没有真正以消费者为中心

以消费者为中心是品类管理理论的核心,因此零售药店的品类管理应在满足消费者需求的基础上进行。但是,目前我国零售药店品类管理还是大多以方便药店管理为主,产品组合的设计没有充分考虑到消费者需求的特点,货架摆放也只是考虑药店的空间利用率和整体的美观,而不是有针对性地完成顾客导向和方便顾客选择产品。另外,由于医药商品的特殊性,顾客多会向店内药师和售货员咨询,听从店内相关人员的建议选择药品,因此药店工作人员的专业素质、职业道德等个人因素对消费者的选择有直接影响[1]。

2.2药品品类定义不规范

由于药品是特殊的商品,它的分类不像普通商品那么简单。药品的种类成千上万,即使同类的药品中的不同产品也存在差异,因而很难以某个标准来区分定义。在实际品类管理过程中药店通常按照医药商品的属性和药品的适应症进行分类管理,在此基础上再根据药店自身需要进行进一步划分。不同药店呈现在消费者面前的药品品类大同小异,但每个品类下产品的种类很多而且在具体使用中存在差别,所以缺乏专业知识的消费者在这样的品类管理下很难选择合适的产品,品类管理并没有起到帮助消费者的作用。

2.3品类管理过程中缺乏有效的数据库管理

品类管理是一个过程管理,最重要的因素之一就是信息技术,通过相关数据和应用系统支持品类管理的决策,可以提高业务流程的运营效率,如POS系统、数据仓库、数据挖掘专家系统和人工智能,以及其他信息技术等都是品类管理的信息技术[2]。数据库技术的快速发展为零售商研究消费者和有效地开展品类管理积累了大量的数据,但是目前国内药店应用的系统只能满足企业普通的进销存功能,无法满足药品品类管理决策的需要,而且药店也没有意识从销售数据中整理出有规律、有价值的信息,即使现有的会员制度也只是起到一个享受会员优惠的作用,并没有根据消费者的历史购药记录提供个性化的用药建议或服务。

2.4零售药店的短期逐利行为

零售药店的市场竞争越来越激烈,市场产品的同质化、产品价格和利润率的透明、竞争方式的趋同性等表现已经非常明显,零售药店为了求生存就出现了各种短期逐利的行为。最典型的行为就是大量增加高毛利非品牌商品的推销,甚至单纯用药品毛利率一条标准来决定产品的组合,这就使得品类管理的实施背离了满足消费者需求的初衷;再有盲目的打价格战,没有的产品价格组合管理。

3. 消费者对药店品类管理认知情况

通过简单问卷随机询访去药店购药的消费者,得到以下信息。

表1 消费者药店品类管理了解情况

对于72.2%消费者来说药店跟药店之间几乎是不存在差别的,每个药店都没有自己的特色,也就没有明确吸引消费者的理由,如果一个药店能够通过品类管理建立自己的特色,自然能够吸引消费者并拥有一批忠实的消费群体。

关于药店除了药品之外可以涉及到的其他品类,75.34%的消费者认为药店可以出售非药品,但必须保障产品的质量。药店出售质量的医药相关产品,如营养保健、美容瘦身以及个人护理等,可以提高产品的丰富性,是药店的又一个利润增长点。

表2消费者对药品分类方式的认知

当涉及到药品的分类标准时,几乎所有的药店均是按适应症分类,但通过对消费者的了解只有59.64%的消费者认为药品是按适应症分类的,由此可知,在药品的分类方面,药品经营着和消费者的认知是不对称的。

表3 消费者对药店个性化服务的要求

91%以上的消费者认为药店应该给消费者提供专业性的个体化的用药建议。现在几乎所有药店都有会员系统,药店可以利用会员系统建立客户档案。一个客户到店,只要输入信息,以往的用药经验、过敏史等信息全部有据可查,客户只需提出要求,药店便能为之定制最合适的用药组合,这对于药店维持稳定客源,树立良好信誉和品牌有着积极的作用。

4.药店完善品类管理的建议

4.1以消费者为中心进行品类管理

作为零售商的药店在进行品类管理的过程中需要首要根据消费者的需求选择品种,研究消费者的品类与品牌认知,分析消费者的购买习惯,了解消费者接受产品信息的途径等,并充分利用已有的销售数据和会员数据,加强对顾客消费需求和消费行为的研究。只有在对消费者和主要的消费群体有充分把握的基础上,品类管理的工作才能得到有效开展。

4.2 明确药店的定位

药店可以通过对消费者的分析,明确目标消费群体,对自身有一个的定位。根据目标消费者的用药需求和相关产品的诉求,决定药店的销售品种和组合形式。例如,一家药店发现到店的消费者多为“25-45岁都市白领女性”,其商品结构就应着重围绕该群体进行展开,除了药品的之外,药妆、瘦身类的产品、个人护理是重点品类。

4.3 完善药品品类定义

药店在处方药和非处方药的分类基础上,根据适应症分进行分类,各分类中再按照中西药、剂型、价格等要素进行细分,形成零售药店真正从消费者角度出发考虑的品类定义。

4.4 完善数据管理

零售药店要根据自身品类管理的规划和实施情况构建内部品类管理信息数据资料库,建立周期性、稳定的信息反馈机制,收集和分析数据内容,将原始数据变为有价值信息[3]。除此之前,零售药店为获得品类管理中的综合性市场数据,应当有针对性地获取外部数据,与社会、咨询公司构建收集和信息交换机制,使得获取数据更为和及时。各类数据的有效收集和分析有助于零售药店把握消费者的购物偏好以及需求情况等,有助于药品经营者不断完善经营策略,逐步贴近消费者真实需求,真正实现以消费者为中心的经营情况,从而提高经营利润。

4.5 建立专业长效的消费者服务系统

药店在进行品类分析后可以为每一位消费者建立档案,并提供跟踪以及推荐服务,顾客到店后提出诉求,专业的药学服务人员就会根据档案记载提供个性化用药建议。还可以进一步延伸为以消费者家庭为单位建立相应的消费者服务系统。

5.小结

零售药店要实现有效的品类管理,必须以消费者为中心,在研究消费者的需求和消费行为的基础上进行科学合理的品类定义,实现真正意义上的品类管理。品类管理过程中需要建立在数据库的完善和数据分析的基础上的。品类管理是一个复杂的过程,但只要充分考虑消费者的需求并进行科学合理的数据分析,品类管理肯定可以帮助零售药店更好地发展。

品类管理论文:基于国内零售业的品类管理认知

摘要:在竞争异常激烈的现代零售业市场竞争中,零售企业通过多种方式维持自身的消费者忠诚度,其中提高自身的品类管理水平成为制胜的关键。本文从品类管理的发展历程入手,对品类管理的概念、特点以及管理流程进行梳理与详述,并通过国内外品类管理成功案例的分析深入对品类管理实施的理解,完成对“品类管理”的深刻理解。

关键词:品类管理;概念;流程

一、品类管理的概念和特点

品类管理的概念由美国食品协会于1993年提出 ,在1997年由中国连锁经营协会和宝洁公司等供应商共同引入我国。经过十几年的磨合,品类管理逐渐从理念,结合工具转为实践。目前,国内的多家超市如上海联华、华润、华联以及多家零售企业都步入了推行“品类管理”的行列。

对于品类管理的定义,学术界和企业界都有不同角度的描述。综合多种描述,顾国建(2000)对品类的定义显得更清晰、更容易理解:“易于区分、能够管理的一组产品或服务,消费者在满足自身需要时认为该组产品或服务是相关的和(或)可相互替代的。”。总之,品类管理是以提高企业经济效益为目的,以品类作为业务单位,通过对消费数据的分析,研究、了解以及进而预测消费者和购物者的消费习惯和需求。

二、品类管理的流程

具体步骤如下:

图2 品类管理流程图

1.品类定义:品类定义是品类管理的基础,即根据商品的相关性来划分品类,同时确定品类的结构。品类结构包括次品类、大分类、中分类和小分类等,进而决定该品类下的产品构成。

2.品类角色:品类角色是在零售企业资源有限的前提下,为了不平等的分配资源而对不同商品品类的重要性做出的一种判定。以不同品类对消费者的意义以及对企业利润的共享为原则,将经营品类分为:目标性、常规性、季节性和便利性四种。

3.品类评估:品类评估分为两个阶段,及时阶段是企业实施品类管理之前对企业品类现状的评估和企业实施品类管理之后对当前效果的评价。品类评估的内容除了财务指标外,还包括对品类发展趋势、竞争对手表现以及供应商评估等多个方面。

4.品类评分:品类评分即是品类评分表在品类管理实施的应用,有助于客观评价实施效果和跟踪执行情况。品类评分表的指标设定需要零售商和供应商经过大量的讨论形成,包含双方均关心的指标。

5.品类策略:品类策略使零售企业为了达到设定目标而采取的方式,主要包括营销策略和供应链策略两类。在寻找到有优化空间的品类之后,零售商需要针对不同品类的现状和特点设定不同的目标。

6.品类战术和品类计划实施:从品类战术开始进行品类管理的执行阶段,具体的品类战术内容包括新产品的引进,已有产品的组合、陈列、定价、促销,以及补货和订单管理等。

7.品类回顾:品类管理的回顾需要在品类管理实施了一段时间,显现出一定效果之后再进行。包括对品类评分表上各项指标的回顾以及根据当时的市场环境对管理计划进行修正或修改,使得品类管理持续完善。

三、品类管理的实施

对于品类管理的实施,主要是在细分区域市场的前提下,对于该市场下消费者的消费习惯、需求偏好、市场认知等进行详细的调研。在这个基础上,与战略合作伙伴进行关于产品品类角色和目标战略的制定。沃尔玛对品类管理的应用是全球范围内的成功案例。具体的管理方式上,沃尔玛使用的是品类领队的管理体制。国内由于对于品类管理的应用起步较晚,但也存在着很多经典的案例。如北京华联的婴儿护理用品中心,通过对品类进行重新定义而开辟了新的利润空间。

四、品类管理的局限性

零售业是目前竞争最为激烈的行业之一,所以使得很多企业纷纷希望通过实施品类管理来打造自身的竞争优势。但是品类管理的实施自身就存在着很大的限制。首先,品类管理要求零售商与单一具备供应垄断地位的供应商进行沟通和合作,这就意味着单一供应商需要具备提供同一品类下所有商品的能力。而对于处于竞争地位的供应商来说,这比较难于实现。

从企业方面来说,国内很多零售企业缺乏数据挖掘意识,对企业大量数据简单的处理方式并不能够挖掘数据之间的相关性,对管理决策提供帮助。客观来说,想要达到发达国家零售行业品类管理的先进水平,国内零售业在管理能力、信息系统建设以及人才培养等方面都还有很长的路要走。

浅谈食品类实验室的建设与管理

摘 要 实验室作为实践性教学环节的重要组成部分,在培养学生实践能力和创新思维方面起着举足轻重的作用。本文分析了现代食品类实验室存在的现状及问题,并对食品类实验室的建设提出了一些合理化的建议。

关键词 食品 实验室 建设 管理

实验室不仅是现代高等院校教学的组成部分和科研的载体,而且也是高职院校重点培养高素质技能型人才的重要实践性教育环节。①②相对于食品专业,除了学习书本理论部分,更重要的应该强调学生动手操作能力,这就依托于食品类实验室,也就加快促使了食品类实验室的建设与改革。本文阐述了现代食品类实验室存在的现状及问题,并提出了一些为了食品类实验室建设的相关建议。

1 现代食品类实验室存在的现状及问题

1.1 实验教学的关注程度不够

在过去,各院校都对实验室的建设和管理都不是很重视,认为是比较简单的教学活动,从而会导致师生对实验室的教学的认知度和主动参与度的下降。虽然,当代实验设备不断更新发展,食品相关技术也日益提高,但在食品类实验室的设备更新却跟不上时代的步伐,导致某些食品新技术得不到在教学方面的落实,学生进入企业时对相应新技术也就比较陌生。当前,为了满足瞬息万变的市场需求,各类院校也投入了一定的财力和人力用于实验室建设,但改革力度还是不大,实验项目的更新率不高。

1.2 实验室管理体制不够完善

目前,从管理体制的规范化、标准化角度看,很多高校的食品实验室管理体制都存在不足,不够健全。③例如:有些高校不是很清楚国家教育局颁布的相关高校实验室条例,导致食品实验室相关教学没有按照这些规定设置完成。另外,高校的食品实验室的用途过于单一,资源的利用率也就较低,造成了不必要的浪费。

1.3 实验教学内容落后

实验教学主要是满足直观教学和巩固知识的需求。尽管教材不断更新,但实验内容基本上还是沿用原来的教学内容体系,难以跟上科学技术更新的步伐。另外,实验教学的主要标准不清楚,学生只是在有限的时间按照老师的要求完成实验操作,在一定程度上并没有发挥学生自主动手创新能力和训练实验技能的作用。

1.4 实验室人员队伍整体素质不高

实验室工作常被认为是一种辅助性工作,实验人员整体素质要求不高。随着教育教学改革的进一步深化,各院校都把人才强校作为学校发展的要务,都在采取积极的措施提高师资水平,大力培养“双师型”教师,强化师资队伍。然而,有关实验教学工作人员的培训以及工作条件的改善没有给予足够重视,导致实验员的积极性难以调动。

2 食品类实验室的建设思考

2.1 强化实验教学的重要性

在企业要求发展技术型高素质人才的大背景下,高职院校需对学生自主动手操作的培训进一步加强,进而实验室的建设和管理会得到更多的重视和关注。当前,为了满足瞬息万变的市场需求,各高校需进一步加大投入的财力和人力用于实验室建设,进行有效高效的改革,不断更新实验项目,这样也有利于教学的改革。当代,某些国家的教学模式还是值得我们一些高职院校学习和借鉴的,比如德国的“双元制”(即注重校企合作)、新加坡的“教学工厂”(即强调理论与实践相结合,注重实验基地的建设),而“教学工厂”就明显突出了实验室的重要性。

2.2 完善实验室管理制度

严格按照国家教育局有关高校实验室条例建设实验室,按照食品要把实验室的常规管理制度做到规范化和科学化,建立实验室的相关制度,做到有规可守,有章可循,在条件允许的范围内,做好实验室资源的共享,同时做好实验室资源需求的协调与管理。为了加强学生实践能力,可以采用校企合作的模式,让食品企业的精英到实验室进行现场教学,使学生零距离体验了实践生产,同时也充分利用了实验室的资源。

2.3 完善教学内容和教学手段

目前,某些院校食品专业实验课只给出了学时,没有固定的上课时间。应规范实验教学时间,结合高校情况进行改革。实验教学内容应紧跟科技发展不断更新,加强实验教材的建设,紧跟学科发展动态,尽可能地引入实验教学中,提高学生专业知识与技能。另外,根据当地食品行业的发展情况,相关的食品类实验内容要明显突出与强化。教学手段的改革也是势在必行,比如有些食品类的实验就需要很长时间,学生在规定时间是很难完成的,尤其是一些设计性实验,从学生自己找资料设计到动手实验完成,就需要很长时间来完成,所以如果有条件的实验室可以适当开放实验室,让学生自己参与进来,实验教师只负责指导和监督,这样可以提高学生的积极性和责任心,充分发挥学生在实验过程的主动性和创造性,锻炼学生的综合素质和科研能力。

2.4 加强实验教师队伍的建设

建立起一支思想素质高,业务能力强,结构相对合理,富有团结协作精神,热爱实验室工作,能熟练掌握现代实验技术,独立担负起实验教学课程的实验队伍。为了提高实验室工作人员的素质,首先,严格要求他们具有高级职称或者中级职称,初级职称人员的配备比例要适当,还要具备实验工作的相应学历、知识和经验;④其次,积极提倡爱岗敬业,提高职业道德教育,岗位职责明确,采用工作考核和技术评聘的竞争机制,高效稳步地发展队伍;,要不断培训实验室工作人员,多参加相关专业的培训,做到与社会、科技同步。另外,通过“谁能干谁得分”的模式合理进编、规范考核等方式来增强实验工作人员的主动性与能动性,从提高实验教学的整体质量与业务水平。

3 总结

随着我国高等教育的发展,教育投入的加大、科教兴国战略的实施,实验室的建设和管理会越来越受关注和重视,并将与教学、科研处于同等重要。因此,实验室建设和管理必须进一步加强和完善。随着现代食品行业发展,这就要求作为食品实验室的管理工作者从提高自身综合素质做起,掌握前言知识,做好实践和创新工作,积极、认真、负责地投入实验室的建设与管理工作中,把管理工作推向一个新高度,培养出动手能力强、适合社会需求的高素质技能型人才。

品类管理论文:试析品类管理在零售企业中的应用

【文章摘要】

现代零售企业为了获得竞争利润和优势,提升市场地位,需要采取品类管理的新兴技术手段。尽管品类管理备受实业界和学术界关注,但许多零售企业品类管理仍在初级阶段。计划和执行品类管理以及供应商和零售企业合作机制上存在较多问题。若要完善好零售企业的品类管理,要认真处理人才、内外部关系和信息系统等方面。本文就此论述了品类管理的概念和流程,探讨了品类管理中的主要问题,并提出了相应的解决对策。

【关键词】

品类管理;零售企业;流程;问题;对策

品类管理是供应商和分销商合作,把品类作为策略性单位经营的一种过程。以创造商品消费者价值获得的经营绩效。在零售企业品类管理中,经营商品有多个种类。可将每种商品当做企业经营战略管理相关活动。在零售企业执行品类管理时容易遇到较多的障碍。比如我国品类管理多处于货架管理,实施效益缺乏数据支持、产业整体环境不够成熟、品类管理重视程度不一等,要采取相关合理措施进行处理。

1 零售企业品类管理流程

零售企业品类管理流程有八部分,即品类定义、角色定位、评估、评分表、策略、战术、管理实施。其中,前五类属于品类管理计划步骤。品类定义是基础,重在描述品类管理对象。它将品类结构分为子品类、小分类、中分类和大分类等;角色定位是根据品类的不同衡量标准和角色进行分工,满足企业战略目标和消费者需求;品类评估是对零售企业、品类现状进行评估;评分表是品类管理成效和执行情况的衡量工具,含有供应商和零售企业关注的指标,例如毛利率和销售额;品类策略是零售商达成既定目标采取的方法。

品类战术管理和实施管理是品类管理的执行部分。品类管理中落实的环节是品类战术,品类战术包括商品定价、商品组合、商品陈列和商品促销。四个方面联系密切。在管理实施时还需要采购、营运、财务部门有效协作。随后,零售企业要对品类管理的整个过程进行回顾,包括品类利润、品类销售、顾客满意度等指标。企业总结前面工作,制定下一步行动。品类管理过程循环不断,有效实施八大步骤,能够为零售企业管理者提供理性角色,助于企业提升在高效商品陈列、促销、定价上的运作效率。

2 零售企业品类管理中的主要问题

2.1 品类管理的计划阶段问题

2.1.1缺少消费者调查等相关数据

我国零售企业品类管理时常常混淆了目标顾客定义,不明确购物群体、不清楚消费者感觉、行为和需要。一些中小型企业定位目标顾客为低中档收入群体,但选择、促销和陈列的商品却是奢侈品。远东百货和可口可乐公司品类管理分析时选择传统市场调查,为了让商品组合和陈列方式满足消费者需求,以利润和销售额获得货架空间。但没有掌握本地市场特点,未明确目标消费者需求情况。

2.1.2信息系统不够完善

零售企业缺乏完整的信息分析过程、收集和反馈系统等等。多数企业应用网络技术是为了结账管理、财务管理等方面,而不是提供因量数据、利润信息和存货水平。一些零售企业有该类信息,但无法有效运用。比如定价方面的信息会存在纸面报告系统中,但财务方面的信息存在运用标准SQL系统中。由此破坏了计划流程,消耗精力和时间超出了实际所需。

2.2 品类管理执行阶段问题

品类管理和企业战略匹配是实施品类管理的关键点。大部分零售企业发展时具有机会导向,随机进行开店选址、品类定义与品种选择等。这一方面与品类管理可控性、规范性有矛盾。对于企业而言,实施品类管理等同于放弃机会导向。许多零售企业的价格形象差,商品毛利较低。零售企业竞争处在店铺营销和价格竞争两方面,但是国内多数企业战略战术制定和品类角色联系不相符,达不到品类业绩目标。

2.3 零售企业和供应商合作上的问题

品类管理要求零售企业和供应商构建良好战略合作关系,但是两者的利益竞争会产生矛盾与冲突。这主要是因为企业不愿和供应商进行充分合作。企业和供应商更注重价格条款谈判,一些零售企业保存时点销售数据,而供应商不向零售企业提供消费者购买行为和习惯的研究结果。信息不共享,降低了业务推动潜力。部分零售企业被供应商推荐的新产品打乱了原本制定好的品类流程,供应商会将资金投向节日展位和广告牌,而不是和零售企业互动交流。

3 零售企业品类管理中问题的解决对策

3.1 提升企业组织效能

品类管理组织设计有三种类型,即品类经理组织设计、品类经理领导职能组织设计和品类管理专业化组织设计。三种组织形式既有优势也有弊端,零售企业要根据发展阶段的情况选择适合的组织形式。品类经营要构建一个组织,职能部门设置也要根据品类管理流程设计。组织机构设立时,要在制定品类策略、工作协调、品牌发展上提供支持,构建品类单元评价体系,简化协调工作流程。品类经营组织要将重点放在品类策略规划和市场需求把握方面。

3.2 培养品类管理人才

零售企业不仅要对外人才招聘,还要重视内部员工的培训。零售企业门店店长的管理水平关系到零售企业日常故那里的有效性。若店长及时发现商品增长点和新商品品类,很好的分析销售数据,便可用信息系统指导相关管理工作,选择与调整营销策略。零售企业还要借助咨询培训公司指导企业的业务人员、管理人员信息技术和知识培训。同时要加强高校和培训机构联合,将品类管理课程推广到学校教学中,增加品类人才输出数量和质量。

3.3 和供货商建立合作伙伴关系

品类管理保障性因素是零售企业和供应商建立合作伙伴关系。在合作伙伴关系中,要实现信息共享、技术合作和激励机制。在信息共享中,包括顾客、库存和销售信息。零售企业是销售终端,和顾客接触。正确及时的库存、信息共享可以解决缺货、供货不及时的问题;在技术合作中,双方可定期对品类管理人员、采购人员进行业务撇训,在目标、技术、品类指标和战略上达成一致。零售企业可及时应对顾客提出的问题,稳固品牌忠诚度;在激励机制上,要确保双方利益平衡。零售企业和供应商要本着多赢和双赢原则,相互合作、彼此依赖,形成积极良性互动效应,为各自竞争获得更多机会。

3.4 完善品类管理信息系统

品类管理依靠信息技术分析和实施各项经营活动。完善好管理信息系统,能够改变零售企业的采购与门店销售,提高业务流程运行效率。在信息系统完善过程中,要构建品类管理信息数据资料库。及时反馈和汇总大量数据,从而获得更多的外部市场信息。门店操作要步入专业化、标准化和简单化。零售企业要构建周期性、稳定的信息反馈机制,收集和分析数据内容,将原始数据变为有价值信息。同时,要提升零售企业的流程操作能力和整体品类管理水平,要提供多方位计算交换、决策支持和数据应用系统,根据库存天数、数量来确定品类市场表现,做好定期商品更换。零售企业为获得品类管理中的综合性市场数据,应当和社会、咨询公司构建收集和信息交换机制,使得获取数据更为和及时。

4 结束语

零售企业要构建应对竞争者、市场环境变化的一种分析回顾机制,构建市场和企业比例变化、品类销售的对比数据库。这样才能把品类管理融进企业日常管理流程内。品类管理要注重和供销方合作,和零售商、生产商彼此推进,为消费者提供的产品与服务。零售企业若要实现经济战略目标,必须要进行品类管理,实现供应商和零售商的战略合作,达到消费者、零售商、供应商的三赢。

品类管理论文:超市品类管理存在的问题与对策

【摘要】 品类管理(Category Managment)是零售业一种新兴的管理方式,是零售业管理技术的进步体现,更是在商品同质化现象严重的情况下现代超市提高竞争力的有效方法。本文以零售企业代表超市为例,选取W公司作为样本,以其旗下的直营示范店中的清洁课为窗口,运用个案研究法进行案例分析,对WU-MART清洁课在品类管理方面的现状及存在的问题进行深度剖析,并提出相应的对策。

【关键词】 品类管理 超市管理 清洁课

连锁超市出现于中国零售业逐步放开、私人资本大举进军的时期,这一时期社会零售商品需求急剧增加,而超市统一、规范、标准的经营模式大大增加了消费者购物的便利性,同时,也提高了消费者对产品的认可度。

然而随着中国经济的高速发展,零售业发展前景被越来越多的外资看好,以致其纷纷涌入大陆市场。零售行业竞争日趋激烈,一方面,零售连锁行业正积极探索如何降低运营成本,提高顾客满意度,增强企业竞争力。另一方面,市场的日趋成熟,以及消费者可支配收入的增加,在商品选择方面,他们看重的不再仅仅只是价格、品牌、功能等基本信息,而更为看重的是便利性及购物体验。除了“终端为王”的理念外,较强的商品品类管理能力也是零售企业区别于其他零售企业,走差异化战略,提高企业竞争力的有力法宝。对作为零售行业主要形态之一的连锁超市更是如此。

一、W公司背景介绍

W公司在2012年凭借460亿年销售额,跻身全球零售业250强之列,是北京市及中国北方规模较大、销售额较高的消费品流通企业。2003年11月21日,WU-MART集团旗下的北京WU-MART商业集团股份有限公司在香港联交所正式挂牌交易,这是首都商业企业及时次在境外上市,也是国内及时家海外上市的民营商业企业。

二、W公司清洁课品类管理现状及存在的问题

1、管理现状

WU-MART清洁课的商品主要分为八类:家洗类、个洗类、护肤类、卫品类、纸品类、口腔类、沐浴类、发水类。进一步将八类商品进行分类,如图1所示。

品项优化流程的主要方法是通过评估每个产品在整体品类中的表现,了解强弱产品的分布,利用80/20的规律,做出品牌优化选择,列出淘汰明细。

2、存在的问题

(1)商品品类编码未到单品。由于WU-MART对商品条码只分为国条和店内码两类,并未对单品编号,导致不利于盘点。WU-MART是非常重视盘点的企业,每年都会进行两次大盘,然后每月再进行循环盘,而作为门店百货部大头的清洁课,更是盘点的重心。WU-MART清洁课单品高达9000件,再加上库房多,品项数大,使得盘点难度非常大。而品类编码未到单品,使得每次的手工盘点,在制作盘点单时,员工都要按照商品的顺序将条码抄写一遍,之后再录入计算机,以保障盘点的性。仅仅只是录条码至计算机里,就要耗费四个人24小时的时间,可见盘点的难度、复杂程度之大,耗费劳动力之多。

如若能将品类编码到单品,既可以减轻盘点的难度,保障度,也方便对商品进行归类查询,提高工作效率。同时,商品条码是供应商根据自身需求而制定的,无法达到对供应商统一管理的目的,将品类编码到单品,既能对单品实施管理,又能加强对供应商的统一管理。

(2)品类评估体系不。虽然WU-MART对清洁课的品类管理非常重视,每年每季度甚至于每个月都有相应的品类管理策略文件下达,比如陈列原则、端架计划等等。但是,品类管理策略的数据来源主要还是依赖于前台的销售数据,而在服务中心的顾客意见表上,几乎没有什么记载。单纯依靠前台销售数据,被动地从供应商、顾客获取信息分析销售量下降的原因是不的。公司可以利用现有的先进的信息系统,着眼长远的规划品类管理的发展,建立较的评分体系,对消费者、供应商、市场、销售、利润等相关指标作出分析,为正确实施品类管理策略和战术提供决策依据。

(3)品类管理忽视消费者利益。一是货架陈列问题。个人护肤端架的陈列位置与主通道呈60°,同时个人护肤陈列区域(及时区域)与牙膏、牙刷、发水陈列区域(第二区域)形成了死角,使得消费者站在主通道的位置上,受到死角的影响,很难找到第二区域的商品,通常是在员工的引导下才能找到所需商品,不合理的陈列降低了产品可见度和购买率。二是排面补货效率较低。高效的补货率是提高产品销量、提升顾客满意度的重要方法之一。纸制品区是清洁课畅销最快的区域之一,同时也是排面杂乱、补货严重不足的区域。顾客走进纸制品区域,面对杂乱不齐的陈列局面,既降低了购买欲望,也会留下门店商品不全的印象。

三、品类管理对策分析

1、重视购买决策树,从消费者角度出发

购买决策树是指购物者购买决策过程中考虑各种因素(品牌、功能、价格、包装、产地等)的先后次序。购买决策树能清晰地描绘出不同品类的购物者做出购买决策的步骤、过程、考虑的层面以及优先顺序。例如,经过调查和分析发现,购物者在购买香皂时,首先考虑的是产品的功能(消毒除菌、滋润护肤、清新提神),其次是价格,然后才是品牌,是香味、规格等。

实际上在WU-MART清洁课中,卫品的陈列区域与纸品的陈列区域是独立分开的,一般消费者认为湿纸巾应该是属于纸品区的,却在纸品区域找不到湿纸巾。因此,应按照购物者的购买决策树对纸品区与卫品区商品陈列区域进行调整,这有利于帮助购物者找到他们想要的商品,提高该品类或品牌的整体销量。

2、高效促销和补货

在正确的时间,选择正确的单品,以正确的促销形式,配以适当的宣传,陈列在正确的地方。根据EcR协会统计,在促销活动上的投入有35%是有机会节省的。高效促销即用低的系统成本,达到增加销售量和忠诚顾客的目的。促销方式因品类角色而异。目标性品类的促销频率较高,可以同时采用多种促销方式;常规性品类采用一般频率,多种方式促销;季节性/偶然性品类根据季节/时间的需要,采用多种方式强力促销;便利性品类一般较少采取促销活动。

但是,从促销单品的选择到促销单品在店内的陈列,都应考虑品类的目标购物者及品类的策略。如果想吸引中高收入的购物群,就不能长期促销低档产品。如果想提高客单价,就不能总促销小包装的产品。WU-MART的促销形式和大多零售商采取的方式一样,普遍单一,主要以降低价格为主。但事实上,销量较高点并非一定发生在价格低的时候。同时,降价并非对所有的品种都适用。例如,对新品的促销,店内演示和样品派发更加有效。因此,WU-MART在重视促销的同时,更要注重促销形式的多样化,促销的商品也不能仅局限于低档产品。考虑到对不同目标顾客采取不同的品类策略,才能吸引到不同类型的顾客,而不仅仅只是吸引中低收入的购物群。

高效的补货是对品类管理工作的重要保障。缺货是清洁课日常管理工作中经常出现的问题之一,特别是对于纸制品区,缺货现象更为严重,缺货问题主要在于畅销产品断货和畅销产品的补货不及时。

对于补货不及时的问题,究其原因,除了员工人手不够以外,也与日常管理方式有关。通常门店都会在晚上9点之后才允许员工在卖场中大批量补货,从库房将货品拉入临时存放区,再从临时存放区把货拉到卖场,再将卖场的货架全部补齐,一个小时的时间是远远不够的。虽然,我们无法改变晚上补货的时间,但是我们可以改变补货的流程,将一个小时的时间全部用在卖场的补货上,而将在库房和临时存放区所花费的时间放在上午十点左右,这样既保障了下午卖场的供应,缓解了畅销商品补货不及时的问题,也缩减晚上补货流程所花费的时间,又不至于第二天员工开始上班时觉得没有多少事情可做。

四、结论

WU-MART从2008年开始实施品类管理,到现在仅仅做到小分类,还没有管理到单品,即使总部设有专门的品类管理部门,但是对品类的研究与管理也只是在信息系统和基础的商品陈列上,并没有深入下去进行管理。

本文主要结合品类管理理论、市场营销理论等,对W公司某店清洁课在品类管理方面存在的问题和现状进行了分析,并提出了正确品类策略指导下的面向顾客实施的具体方案。

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