企业班组管理论文:工会企业班组管理论文

一、抓基础：强化班组基础工作

（一）以完备适用为原则加强班组制度建设

1.推行制度清单，规范基本制度和自选制度。

为兼顾制度建设的统一性和灵活性，推行班组制度清单制，区分“必选项”和“可选项”。将班务分工管理细则、班组台帐分工管理、班组经济责任制考核细则、班组文明生产考评规定、班组奖金分配方案、班组设备责任划分、班组学习培训管理细则、班组职工岗位绩效评价等列为班组必须制订的制度，其余如班组值班制度等可以参照上级管理制度设为班组自选制度。

2.强化重点突破，构建优绩优效的动力机制。

班组制度体系的核心是调动人员积极性、提升班组执行力，因此要把建设“绩效考评－奖金分配－评优评先”挂钩的“动力”机制作为重点，发挥制度对人的激励约束作用。各部门可以通过个别试点、逐步推开的方式，着力探索和建设班员议事、评优评先、奖金分配、奖惩激励等制度。在关系班组建设和员工利益的重点事项决策执行方面应充分发挥群众智慧和主体作用；在奖金分配方面，要充分发挥班组“二次分配”调节职能，对班员岗位绩效每月进行量化，如检修工时制，运行职工绩效要量化到操作任务完成量、缺陷发现数量、小指标完成情况等，把班员在班组管理中承担的工作也量化到绩效考评中，切实实现按劳分配、多劳多得，让班员干多干少、干好干坏不一样，从制度设计上减少员工职业倦怠，发挥工作潜能；在评先评优方面，要建立与绩效考评、经济责任挂钩的评先评优机制，规避以往部分班组先进轮流当等弊端，改进民主投票等简单化的操作手法，做到“评有依据、奖有实据”，切实让责任心强、绩效突出、作风优良的员工评为先进，让先进实至名归，评先评优不流于形式。

3.狠抓制度执行，推进制度文化建设。

好的制度就是适用管用，衡量制度好坏关键是看执行。在以往班组考评中，班组建章立制的考评浮在面上，今后应将班组制度执行情况纳入班组升级考评体系，同时还要对班组制度是否体现安全、节能、环保、文明、创新、崇学、和谐、人本、民主等文化理念进行评定。

（二）以精简高效为原则完善班组台帐

基层班组认为当前企业各类检查学习的台帐太多太繁琐。班组安全学习、政治学习等还通过传统的中心发言形式，已不能被身处互联网自媒体时代的职工所接受。台帐是一种过程的记录，如何提高台帐的实效性、真实性是体现管理功能有效性的关键。组织职能部门应当梳理台帐、分清责任主次，各类计划、总结要尽可能合并，对一些形式大于内容的文件要坚决取消，为班组管理减负。

（三）以分层培训为抓手，推进班组培训工作

人是企业及时资源，人才是企业核心竞争力。只有把班组培训抓细抓实，班组学习力不断增强，班组人员素质才能持续提升，企业培训工作也才能真正落实到岗、落实到人。对班组人员技能水平、能胜任业务的范围进行量化并与其绩效评价、奖金分配挂钩；将导师带徒、内训授课、技术比武成绩计入个人绩效、工作量。培训工作要充分调动老班员、骨干人员的传帮带积极性，挖掘内部培训资源潜力，形成人人事事、时时处处的团队学习氛围，将班组学习力转化成班组生产力。

二、抓龙头：推进班组长队伍建设

“火车跑得快，全靠车头带”。一个班组要建设好，班组长是“灵魂人物”，所谓“强将手下无弱兵”，班组长自身的素质和能力对班组建设水平、班组文化氛围、队伍生机活力有着举足轻重的影响。谋求班组管理提升，必须要着力加强班组长队伍建设。

（一）丰富激励手段，完善“争优评先”机制

有激励才有动力。从人才选拔使用、职业发展上讲，班组长的职业晋升渠道主要是向专工、部门管理人员、中层干部发展。为保持和提高班组长管班组、带队伍的长期积极性，提高班组长的责任感和班组长岗位的吸引力，要进一步完善对班组长的选拔、任用、激励机制，特别是在建立多元化、常态化、长效化的激励手段上下功夫。

1.优化班组长选拔。

要细化班组长的任职条件、任职资格，对班组长的任职条件要区别于其他岗位，适当放宽学历、年龄等要求，降低班组长任职门槛，而将“重实效、重能力”作为主要导向，甚至可以破格录用，对广大职工起到激励示范作用。在方法上，班组长选拔也可引入民主选拔、竞争性选拔等手段。

2.开展“好班长”评选。

推行“好班长”常态化评选奖励机制。工会已建立“好班长”考评标准和实施细则，通过实事求是、好中选优推选出群众公认、业绩的“好”班长，丰富班组长的激励方式，从而有效增强班组长的责任感、激发班组长的工作热情和创造力，以持续加强班组长队伍建设、提升班组长综合素质、增强企业创新发展能力。

（二）拓展交流渠道，完善“能力增长”机制

班组长不仅要具备较强的职业技术能力，还要具备良好的职业道德素养、管理能力。对班组长的培训要强化针对性，以学促干、以干促培。

1.开展班组长岗前培训。

嘉兴发电公司有关制度有条款要求进行班组长培训，但对具体培训内容、培训时间、培训方式没有详尽规定，应尽早完善并执行，好是班组长上岗前进行专业培训，或者在一定时间内进行培训，或是对潜在班组长进行提前培训。

2.加强班组长动态培训。

随着时代的变化、管理理念的创新、技术的进步，要为班组长提供适当的外出参观、交流、培训的机会，不断更新、丰富自身能力，优化管理水平。

3.开展班组长岗位交流。

由于专业的壁垒，班组长的岗位交流难度大，今后要突出班组长“管”的能力，也就是弱化班组长的专业特长而强调管理能力。要实行班组长定期“轮岗”机制，促进班组长在管理上“跳出班组看班组”；提高班组长在班组骨干培养方面的积极性，避免班组对班组长业务能力的依赖性，规避班组“后继乏人”的情况；同时也带动对副班长、班组技术员的培养，通过“压任务”促提高。

（三）打破“终身”惯例，完善“新老交接”机制

提高班组长的职业成就感和岗位价值，关键要打破“终身”制，让班组长赶有方向、退有“空间”。考虑让班组长到一定年龄退下来做一些培训工作、安全监督工作，包括做班组建设考评工作等，此举一是可以解除班组长职业发展的“后顾之忧”，明确班组长的职业前景，让班组长在职业生涯后期实现平稳“转型”，变带兵打仗为管事育人，从而也增强班组长岗位的吸引力和岗位“含金量”、荣誉感；二是充分发挥班组长的经验优势，让班组长的隐性知识为企业所用，这也是企业知识管理的一部分；三是让班组长岗位不断新老“换血”，为年轻员工提供锻炼成长和发挥才干的机会，让班组长队伍年轻化，提高班组长队伍的生机活力。通过以上做法让班组长政治上受优待、经济上得实惠、精神上有奔头。

三、抓内化：推进班组文化建设

推进班组管理提升，必须进一步发挥班组文化建设“柔性”、高层次管理作用，通过文化的“凝心剂”、“催化剂”作用，进一步提高班员对班组集体的认同感、归属感，发挥班员的创造力和积极性，推进“闪光”企业文化落地，深化文化强企，促进班组软硬实力的同步发展。

（一）理念提炼，让班组文化符号化

班组理念是班组文化的精髓，因此要着力对班组文化理念进行再提炼、再完善，突出“个性”，体现班组自身鲜明的管理特色。在理念口号上要做到朗朗上口、深入浅出，让文化口号成为班组成员的精神动力和座右铭，激励班组成员自觉地向着所认同的目标奋进，这将是班组健康发展、和谐发展的力量源泉，促进班组各项工作的开展。

（二）硬件入手，让班组文化可视化

1.提升班组形象。

对班组休息室、更衣室等进行形象布置，统一班组定置，优化办公家具、“职工小家”布置，结合企业VIS视觉形象系统开展设计和装饰，提升班组的外在形象，美化班员日常工作环境。

2.推进文化上墙。

经过不断的探索和实践，相当部分的班组形成了具有自身特色的班组文化，但要对班组建设上墙工作采用更加先进的工艺、创意，进一步细化、美化、优化，达到强化班组职工的学习认知，通过入眼入脑入心，发挥班组文化的潜移默化作用。

（三）典型引领，让班组文化人格化

先进典型是企业和班组文化的具体体现，通过选树典型，强化典型引路和榜样示范作用，以身边事教育身边人，具有弘扬平凡、激励进取的精神激励意义。各级工会组织要主导在部门和班组设立“明星栏”。大力挖掘和宣传员工先进事迹，做好先进“亮化”工作，提高先进员工的荣誉感、自豪感，促进员工比学赶超，在业绩考评的基础上，定期对绩效、表现突出的员工事迹进行展示，让明星“亮”起来，强化精神激励。

（四）丰富活动，让班组文化亲和化

开展健康向上、员工喜闻乐见的班组活动，不仅是企业精神文明建设的载体，也是营造阳光氛围、积聚正能量、激活“细胞”活力的需要。工会要大力开展丰富多彩的员工文化、文体活动，注意形式创新、点面结合，寓教育于活动，寓活力于活动。如开展安全亲情活动、环保宣传活动、工间健身活动，让员工劳逸结合，促进团队协助，强化人文关爱，缓释员工压力，促进员工身心健康。

四、抓创新：完善班组建设管理模式

（一）完善班组建设领导体系，从上至下落实责任

管理工作最重要的是落实任务和责任，最终都要落实到基层班组。因此认识上要到位，班组建设不仅是工会的事情，也不仅是职能部门的事情，而是各级管理层都需去做的事情。成立各级班组建设领导小组和工作组，专业部门协同配合，形成整体合力，建立起“公司领导、工会牵头、部门负责、班组参与”的班组建设格局；明确科室职能部门、生产专业部门、分场、班组在班组建设中的职责。针对以往对班组建设的评价侧重于检查班组，忽视了检查各级管理层履行班组管理的职责。有针对性地修订标准，把部门班组建设成绩和部门业绩考评挂钩。另外在完善各级班组建设领导体系的同时，要设置班组建设专业工作组，制定工作组的工作细则、标准。让考评组更有针对性的指导班组建设，切实把班组建设融入专业管理和日常工作，形成整体合力。

（二）建立科学的考评体系

有序推进班组对标管理，促进考评的公正科学。针对班组考评在科学量化方面的不足，借鉴公司运行管理多年来小指标考评机制，结合新增班组建设指标考评，建立班组对标指标体系。紧扣核心业务，梳理班组承担的重点工作，抓住指标设计这一“牛鼻子”，提高指标的科学性、合理性和可操作性，确保指标全部覆盖核心业务。指标设置既要充分体现班组应承担的工作责任，满足核心业务开展和专业管理要求，又要剔除超出班组职责、与主观努力关系不大和体现一般性日常工作的指标，尽可能减少班组负担。增加信息系统自动采集指标，减少人为因素评价指标，确保指标导向明确，定义清晰，数据来源、可比。要在对标体系有效落地上积极发挥专业管理作用。对于不能自动采集的指标，要建立审查机制，确保依据充分、计算、公平公正。及时为基层提供专业基础数据和专业分析评价报告，指导各层级开展专业指标分析诊断，查出不足，制定并落实巩固提升措施，进一步提高本专业精益化管理水平。如检修班组由各专业主管负责，选定标杆班组采样，根据专业考评指标量化到班组，建立指标数据库，每月按照工作完成情况自动生成分数。用实际数据排出班组考评名次，使评比结果更更有比较性。

作者：吕憬 单位：浙江浙能嘉兴发电有限公司工会

企业班组管理论文:露天煤矿企业班组管理论文

一、哈尔乌素露天煤矿班组建设的内容与特点

1.以创建“五型班组”为目标，整体推进班组建设管理上水平

建设“五型企业”是企业发展的战略目标，而建设“五型班组”是“五型企业”的基础。

1.1建设本质安全型班组。

牢固树立“以人文本、安全发展”的理念，以实现全年安全生产任务为目标，认真落实班组岗位责任制，加强安全教育培训，提高安全操作技能和安全意识，狠刹“三违”行为，严格遵守劳动纪律，严格按照技术标准、工作程序、操作规程，全员参与危险源管理、风险评估和隐患整改，提高应急反应能力和处置能力，提升现场安全管理水平。将班组建设成为事事有人管、人人有专责的本质安全型班组。达到追求“零违章”，实现“零伤害、零事故”的终极目标。

1.2建设文明生产型班组。

牢固树立“文明生产”的理念，以职工文明管理、设备文明管理和环境文明管理为目标，积极开展文明生产宣传教育，规范员工言行举止，加强设备维护和保养，改善现场作业环境，做到设备整洁标识齐全，物品摆放整齐有序。将班组建设成为员工整体素质高、环境文明标准高、组织生产效率高的文明生产型班组。

1.3建设学习创新型班组。

牢固树立终身学习的理念，以培养高素质、高技能、适应性强的员工队伍为目标，积极营造良好的学习工作氛围，建设好学习型班组，不断充实和更新专业理论知识，将班组建设成为增强技能、提高素质的技术创新型班组。

1.4建设经济核算型班组。

牢固树立节约发展的理念，以加强成本核算、提高生产效益为目标，强化全员节约意识，发扬勤俭节约传统，积极开展增产节约、增收节支、合理化建议、劳动竞赛等活动，落实指标责任，加强班组考核，创新节约手段，做好资源的综合利用，降低生产能耗，提高工作质量。将班组建设成为品质、低耗、高效的成本节约型班组。

1.5建设和谐团结型班组。

牢固树立“和谐发展”的理念，以实现班组和谐发展为目标，坚持以人为本，注重职工素质提高和个人成长，努力形成员工之间关系和谐、工作协调、互助互爱的良好氛围，通过培育特色班组文化、加强民主管理、实施班务公开、规范员工行为等活动，促进个人与企业和谐共进，将班组建设成为员工爱岗敬业、团结互助、奋发向上的和谐团结型班组。

2.夯实班组六项基础，实行全员全过程管理

2.1组织机构。

成立班组建设领导小组，负责班组建设工作。按照“分层管理、上下联动、分类指导，突出落实”原则，实行以党委为主，党、政、工、团分工负责，齐抓共管的组织领导体制。在班组内设置党小组、团小组、工会小组、群众安全监督员、青年安全监督岗员、安全员、临时负责人、生产设备管理员、核算员。

2.2规章制度。

煤矿要求班组要依据自身不同的工作内容和运行机制，建立健全班组管理制度，制度要符合《哈尔乌素露天煤矿制度管理办法》文件规范要求。班组管理制度应包含班组安全生产管理制度、班组设备管理制度、经营核算制度、班组员工管理制度等内容。

2.3岗位职责。

煤矿要求班组要建立班组成员“一岗双责”，明确各岗位在完成生产任务的同时应履行的安全责任。班组要健全班组长、安全员、群众安全监督员、青年安全监督岗员、临时负责人、员工的岗位职责。

2.4三大规程。

煤矿在贯彻执行国家《煤矿安全规程》和行业标准的基础上，结合生产实际情况，制定了《安全技术作业操作规程》，内容有安全规程、采矿技术参数标准、作业规程、操作规程等，涵盖了安全生产的各个环节。要求班组每个岗位成员所从事的作业及其所操作的设备、使用的工器具等都必须按照煤矿安全技术作业操作规程或相应的操作标准执行。

2.5作业标准。

煤矿按照“煤矿岗位标准作业流程”的要求，对照标准，严格将岗位标准7个大项172个作业流程落实到班组。并要求班组要建立和健全现场管理标准、员工行为标准、岗位作业标准、设备点检标准、质量控制标准等。标准要科学、合理、适用，做到“简化、量化、程序化”。

2.6台账管理。

煤矿在班组台账管理方面建立了两类管理台账：，静态的管理制度类台账和动态的原始记录类台账。

3.七大体系为支撑，保障班组安全高效运行

3.1标准化体系。

煤矿标准化班组以国家安全生产协会《安全管理标准化示范班组评定标准》为基础，结合班组建设考核细则，出台了《哈尔乌素露天煤矿标准化班组创建标准》，该标准把班组日常管理工作分为静态标准和动态标准两部分。

3.2班组会议体系。

班前会是班组工作中最重要的环节之一，班前会的质量直接影响本班的安全、生产任务的安排及员工工作的积极性。为了保障班前会质量，煤矿要求班组必须召开班前会，具体安布置和总结上班的安全生产工作；要求班组要根据自身工作时间，每周确定24小时为安全活动日，紧密围绕作业安全和班组安全管理开展安全活动；要求全员参加，并明确活动内容和活动主题，活动时间不低于45分钟；班组要根据自身工作时间，每月召开一次安全专题会，研究解决作业安全中存在的主要问题。

3.3职业健康、应急预案与事故处理体系。

班组作业场所环境和条件符合职业健康有关法律法规、标准规范的要求；班组应按照矿应急救援体系和预案体系，结合班组特点，针对岗位存在薄弱环节和可能发生的事故，编制班组现场应急处置方案；班组按照预防和预警要求，做好事故预防工作，将事故消灭在萌芽状态。

3.4教育培训体系。

班组要根据本班组的具体情况和上级要求，制定并实施班组安全教育和专业技能培训计划；班组长、安全员、群众安全监督员经过岗位任职能力培训，经过考核合格后任职；在新工艺、新技术、新材料、新设备设施投入使用前，班组要对有关操作岗位人员进行专门的安全教育和培训。

3.5信息化体系。

煤矿建立了班组信息化管理系统，实现了班组与上级、班组与班组直接的快捷沟通、交流、共享及资料的储存，大量节约了人、财、物，达到管理过程的即时性、系统的共享性。

3.6考核评价体系。

煤矿建立了完整的三级评价考核体系，通过考核评价，实现了矿对队部、矿对班组；队部对班组、队部对班组长；班组长对员工的多方位的考核。七是班组长管理体系。煤矿选拔班组长采用公开、公平、公正原则，一方面由班组全体人员民主选举；另一方面队领导提名，经过队领导集体研究通过后认命。煤矿要求班组长：应具有一定的文化程度，热爱党、热爱社会主义、热爱集体、热爱本职工作；有较强的责任心，能以身作则，敢抓善管，办事公道；熟悉生产，熟悉所管辖的设备系统和主要工种的技术业务；能凭借较高的业务水平和丰富的工作经验独立解决班组安全生产中的问题；具有一定的组织管理能力，能带领职工较好地完成生产、安全任务，积极开展好班组的各项管理工作；作风民主，关心爱护和团结同志，会做思想工作，在职工中有一定的群众基础。

4.八大支柱为保障，构建班组科学持续发展

4.1安全生产管理支柱。

煤矿要求各班组必须要牢固树立“安全及时、预防为主”的思想，严格遵守劳动纪律、作业纪律，严格执行作业标准、操作规程，杜绝“三违”，保障安全生产。严格落实安全责任制，参与本质安全体系的建设，做好危险源辨识、风险预控，提高安全意识，确保安全措施到位，减少和杜绝“三违”现象的发生，争取或探索本质安全管理体系在班组落地。做到安全、高效、品质、低耗、文明生产，按时保质保量地完成上级下达的各项生产任务。

4.2机电设备管理支柱。

煤矿为了保障安全生产、提高设备出动率，要求每班对设备进行安全设施、设备附属油及设备运行状态的点检工作，并根据设备的运行小时数定期进行设备维护保养，保障了设备运行的状态。严格执行设备、工具、备品管理制度，搞好日常维护，保障设备处于良好状态。

4.3工程（工作）质量支柱。

煤矿要求班组工程质量管理要严格执行《哈尔乌素露天煤矿技术参数标准》，严把质量关，实行标准化、程序化作业，作业现场做到“制度落实达标、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标、工程质量达标”。

4.4模拟准军事化支柱。

煤矿要求班组执行《哈尔乌素露天煤矿模拟准军事化管理办法》，其基本任务是使每名职工明确和认真履行工作职责，维护个人、单位、企业的良好形象，保障圆满完成工作生产任务。模拟准军事化主要是对班组职工着装举止、礼节交往、服从执行、文明就餐、文明乘车、会议活动、环境卫生等方面进行了规范。

4.5民主管理支柱。

煤矿要求班组实行班务公开制度，让班组成员参与决策、参与分配，保障班组成员行使民主权力。充分利用班务公开栏对员工比较敏感的内容进行公示，如奖金分配、绩效考核、评优评先等。使员工能够在公开栏中了解到自身进步和不足，并通过与班组成员的沟通及对自身不断强化，有效的提高了班组自主管理水平。

4.6党的建设支柱。

煤矿要求班组成立以班组为中心的党小组，并有计划地经常对班组员工进行党的基本路线、改革形势、目标任务、企业理念、职业道德、社会公德和法纪教育；关心职工疾苦和思想问题，开展家访谈心、坚持“送温暖”活动；开展“创先争优”、“党员先锋示范班组”、“党员先锋示范岗”、“党的群众路线教育实践”等活动，要在加强学习教育的基础上，引导职工树立市场观念、竞争观念、质量观念、效益观念。

4.7班组文化支柱。

煤矿要求班组打造独特的班组文化，形成爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新的团队精神。班组以多种形式开展安全文化创建活动，逐步形成为全员所认同、共同遵守、带有本班组特点的安全价值观，逐步塑造“想安全、会安全、能安全”的本质安全型员工，打造班组及岗位长效安全生产的本质安全型班组。

4.8班组活动与阵地支柱。

煤矿积极开展班组建设对标、班组大讲堂、企业文化进班组、法律知识进班组等活动。通过开展这些有型多样的班组建设活动，使我矿班组建设工作丰富多彩，推动班组建设管理水平稳步提高。

二、哈尔乌素露天煤矿班组建设的成效

1.生产效率大幅度提升

实行班组建设新模式，极大地调动了班组的劳动积极性，通过大力开展班组劳动竞赛，2013年原煤综合单产同比提高3.7％，剥离总量同比提高11.42％，剥离效率同比提高2.4％（m3/工）。其中，剥离量以日产46万立方米、月产1060万立方米、季产3150万立方米，再次刷新露天煤矿原煤日产、月产、季产纪录。2013年，哈尔乌素露天煤矿跃升为全国较大露天煤矿。

2.安全管理再创新水平

班组建设新模式强化了班组现场危险源辨识和风险预控措施落实，员工的安全意识明显增强，安全生产工作持续平稳发展。自2008年建矿至今，在原煤产量每年平均攀升500百万吨的情况下，连续6年实现了原煤生产百万吨死亡率为零的记录，消灭了重伤以上事故，消灭了轻伤以上事故。涌现出一批国家、神华级安全生产的先进区队、班组。

3.员工技能素质提升

煤矿通过执行“五六七八”班组建设管理，员工各方面素质得到了很大的提升，先后涌现出“全国煤炭行业百名青年矿工”获得者吴连刚、关小伟；神华集团“劳动模范”张清海；全国煤炭系统“劳动模范”李文江；全国煤炭系统技术创新能手罗怀廷等一批先进个人。

4.创新创效成果显著

煤矿32个班组开展合理化建议、小改小革、修旧利废及“五小”发明创新创效活动，形成了“哈尔乌素露天煤矿北端帮运输系统优化”、“哈尔乌素露天煤矿非工作帮残煤回收”、“黑岱沟西部运输系统优化”、“处理采空区的爆破方法”等一大批的技术创新成果。2013年，全矿共提出合理化建议113条，完成技术革新项目9余项，直接创造效益4.4亿元。

5.特色班组建设成绩喜人

煤矿自施行“五六七八”班组建设管理以来，特色班组创建层出不穷，取得了实效。各班组根据工作实际都建立了一套独具特色管理模式，如穿爆队的“四七六”、工务队目标管理法、供电队“轮值班组长”等,呈现了百家齐放、百家争鸣的局面。哈尔乌素露天煤矿经过几年的探索和实践，建立了一整套具有特色的“五六七八”班组建设管理新模式，为加强煤矿基层的基础管理，推进企业科学发展、安全发展、和谐发展发挥了重要作用，为全国煤矿班组安全建设提供了成功的经验，具有很强的实用性、可操作性和指导性。

作者：奥博 李桂梅 单位：内蒙古鄂尔多斯奥博 李桂梅

企业班组管理论文:企业设备维修班组管理论文

1、利用“设备维修工时定额”提高设备维修工作效率

对于直接从事生产性任务的人员，企业多采用计件制或工时制来管理其工作量，而对于维修人员，则较少采用。常见的做法是：接到设备故障信息，维修班长指派维修人员前往处理，如无法排除故障，该人员返回报告班长，另行安排其他人员前往。对于处理故障所需时间、人员数量并无明确依据，仅依靠主管班长的主观判断。因此在一定程度上存在着吃“大锅饭”的现象，影响了维修工作效率的提高。所以在对维修人员进行评价考核时，应把工作效率作为一个重要指标。应对各类型设备的每次维修工作进行详细记录，当记录累积到相当数量后，加以统计即可总结制定出各类设备各种常见故障维修所需工时定额。以维修工时定额来管理维修人员的工作量，会更加科学、合理。需要注意的是，制订设备维修工时定额，是一项复杂而繁琐的工作，必须有相当长时间的数据积累，制订定额时，需要考虑设备的复杂系数，已使用年限，过往维修的时间记录等多方面因素，方可制定出合理可行的工时定额。

2、鼓励修旧利废节约维修成本提高经济效益

设备维修成本在企业生产总成本中占有相当比重，压缩此项开支，对于提高企业经济效益具有积极意义。在维修人员处理设备故障时中往往会出现以下情况：为了不影响生产，对故障零部件直接更换以恢复设备功能，这当然是合适的做法。但过后，如不考虑更换下的零部件是否仍有利用价值而废弃，则可能造成严重浪费，导致设备运行成本上升；如果鼓励维修人员修旧利废，将更换下的零部件修复以备后用，则可节约成本，提高效益。所以在对维修人员的考核标准中，应把经济性放在很重要的位置，对故意浪费的行为采取严厉的惩罚性措施，若员工有努力修旧利废的良好表现，则应予以适当奖励。

3、建立完善设备养护责任人承包制度

建立完善的设备承包养护制度，可使设备得到良好的维护保养，经常处于良好的状态，减少故障发生频率。企业中常见的做法是：设备操作使用人员负责设备的清洁保养，维修人员则负责设备的定检、周检、大修和紧急维修。由于设备的清洁保养主要依靠操作者来完成，而操作者因水平所限，以及对于那些由多人轮班操作的设备，因难以明确责任到个人，设备不能得到很好的养护，以致故障高发，不能充分发挥功用。所以应在设备的清洁养护、定检周检、大修计划之外，补充制定一套设备初级维护保养制度，由维修人员来完成这项工作。将每台设备的养护责任承包到个人，对于大型复杂成套设备，可由多人负责，但也应明确责任到个人，每名责任人负责设备的某一部分，应予厘清。管理人员应对维修人员的养护工作进行定期及不定期的检查，并将这一项内容在考核结果中反映出来。设备发生故障，还应分析是否与养护不当有关，如是则应予以处罚，如养护得当，设备运转良好，故障率下降，应对养护人进行奖励。养护制度建立实施成熟后，还可进一步扩大责任人工作范围：从养护扩大到巡检，养护人员每天巡视检查自己所负责的设备，防患于未然。

4、实行浮动等级管理制度以激励员工积极性

在一个维修班组中，各个员工的能力水平显然不会是一样的，有的维修人员可以处理大型关键设备的复杂故障，有的则只能处理一些普通设备的较简单故障，甚至还有个别员工不能独自处理设备故障。但在部分企业中，尤其是国企中，仍然存在着“水平高低一个样，干多干少一个样”，员工的技术水平，在薪金待遇方面，没有体现或没有体现。这样的状况，显然无法激发员工的工作热情。因此，应根据员工的技术水平进行等级评定，此等级与职业技能鉴定等级不挂钩，且等级评定不搞终身制，可以一年或两年一评，可上可下，等级与薪金挂钩，使得真正有技术、表现突出的员工享受较高待遇；而水平低的员工由于待遇相应降低，也会受到激励而努力向高的等级奋斗。若某一名员工始终处于低级别，甚至应考虑将其调离维修班组。如此形成员工在技术上相互赶超的局面，必可提高维修人员的整体技术水平。

5、结论

（1）设备维修工作具有其自身的特殊性，对设备维修人员的考核评价应重视设备使用者的意见，采用多方评价的方式，以使评价结果更加客观公正。（2）制定科学合理的设备维修工时定额，并以之作为管理维修人员工作量的依据，可提高设备维修工作的效率。（3）制止浪费，鼓励维修人员修旧利废有利于节约维修成本，提高企业经济效益。（4）建立并实施设备养护责任人承包制度可使设备得到良好的维护，处于良好运转状态，降低故障发生率。（5）评定浮动的技术等级并与薪金挂钩可促进维修人员整体技术水平的提升。

作者：李智 单位：陕西国防工业职业技术学院机械工程学院

企业班组管理论文:强化车间班组企业管理论文

一、如何进行班组建设

班组建设的重要性在企业的发展中是不容小觑的，因此，我们要特别看重班组的建设过程。班组的建设主要包括以下两个方面：

1.组织建设。

虽然班组是企业中最小的组织，但是它的组织结构还是一应俱全的。及时，班组的成员设置。包括管理能力强且技术水平高的班组长，主要从事过程抽检和巡检工作的质量检验员，监管产品不良率、返工率及报废率的核算统计员，熟知设备的设备管理员，掌握收发材料的材料管理员，负责员工生活和纪律的生活卫生员。第二，生产的六大要素。包括人员、设备、材料、方法、环境和信息。

2.制度建设

无论组织的大小都需要相应的制度来制约。班组需要建立的制度有：晨间会议制度、交接班管理制度、安全生产制度、月初计划中控制末总结制度、经济责任制度等。

二、班组长的作用和使命

车间班组长处于“兵头将尾”的位置，是联系企业经营管理者与员工的桥梁和纽带。他的作用显得至关重要。

1.生产决策的执行人。企业生产决策关键的实施者是班组长，他是企业利益的最终实现者。班组长要做到毫无折扣地执行生产决策，认真落实企业决策人设定的生产目标以及采取的措施方案。

2.领导员工的联系人。班组长不只起到传达企业经营管理者决策的作用，也是员工的代表，把员工的建议、想法、需求及时反馈到企业经营管理者那里。

3.科学生产的组织人。班组长不仅是车间生产的劳动者，也是生产一线的直接组织者。他时刻加强技术知识的学习和生产操作技能的提高，把自己培养成为一个全能的人才，凭借自己多方位的素质和先进的科学的管理技能组织班组生产。

车间班组长在生产中的使命就是要组织和领导全班组员工充分地发挥全班组员工的生产积极性、技术创造性和主观能动性，地了解和利用多方位信息，使班组生产安全地、有效地、均衡地进行，更好地完成上级制定的生产计划指标。详细地说，有四方面：

1.做到安全生产。“安全及时”是每个企业都必须遵守的基本准则。对于机械设备的安全性能班组长需要主动联系有关技术人员一起认真改进，并且监督员工按照相关操作规程工作，因为，员工的违规操作往往是造成生产事故的主要原因。

2.保障产品质量。市场的大小、企业的存亡都是取决于产品质量的好坏。车间班组长要领导员工依据标准生产，保障产品的质量，用高质量的产品来抢占市场。

3.提高生产效率。只有生产效率提高了，在一定的条件和时间下创造的利益才会增加。班组长要积极地挖掘员工的生产潜力，不断地提高员工的创新能力，来进一步改良设备操作技术和生产管理流程，为生产质量更好地产品打下坚实的基础。

4.降低生产成本。企业产品价格的多少，能够体现其竞争力的大小。物美价廉的产品才是受欢迎的产品。因此，我们企业想要提高竞争力和生命力，保障员工的报酬和福利等，就得在控制成本上下功夫。在这方面，班组长要首先确立节约成本的意识，领导员工在节约能源消耗、降低材料使用、节约人力成本上集思广益，争取降低生产成本，用最少的支出取得到较大的收获。

三、班组长设置的标准

班组长作为班组的“掌门人”，担任这个职位需要符合其设置的标准，这样才能帮助企业跻身于竞争激烈的市场之中。主要的设置标准有以下几点。

1、思想进步，积极向上。班组长是与员工接触最密切的领导，是对员工影响较大的管理者，他的思想道德倍受关注。因此，想要胜任班组长这个职位就需要时刻加强自己的政治修养，为班组成员起到良好的带头作用，使得班组内部的政治氛围不断地积极向上。

2、勤于学习，技能精湛。随着科技的不断发展，设备的不断更新，勤于学习、技能精湛是班组长必备的条件。想要成为班组长就需要紧跟着先进技术的脚步，不断地提高自己的设备操作水平和技能掌握水平。这样才能成为班组成员的主心骨。

3、坚持原则，以理服人。想要保障班组工作的正常进行，按制度办事是前提。作为班组长要公私分明、有赏有罚。这样才能对员工树立威信，以理服人。

4、善于沟通，以情感人。班组长要及时的与班组员工沟通，化解不必要的麻烦，并且在日常生活中关心组员，与大家成为真正的一家人。

5、推崇民主，平等待人。班组作为一个集体，每个人都有自己的观点和想法，身为班组长不可以“一手遮天”。在班组内提倡民主，倾听来自组员的不同想法，平等的看待每一个人，使班组内人员和平共处。

四、如何做好班组长

班组长作为基层管理人员，地位特殊、作用重要、责任重大。因此要无时无刻地要求自己做得更好。

1、明确自己的权利与义务。班组长承上启下的作用，使得其必须要搞清楚自己的角色，从而更充分的行使自己的权利、履行自己的义务。在工作中兢兢业业的下达决策者的立场及策略，对员工依照制度管理，并且代表员工向上级及时的反应基层的情况。这样，通过班组长的连接，企业才会生龙活虎的发展下去。

2、明确领导对自己的要求。班组长着实作为下级员工，要能机灵的领会领导的各项指示、了解领导的做事风格与习惯。采用正确的方法与领导及时的沟通，使领导更的了解自己的才能。这样，对领导作出正确的决策，引导班组任务的圆满完成有很大的好处。

3、明确下属对自己的期望。做为一个小领导，还是要注意自己管辖范围内员工对自己的期望，尽自己所能做一名好领导。最基本的要做到办事公道、体恤民情、思路清晰、指挥有序、严格管理、不吝赐教、赏罚分明。达到下属的期望值，得到尊重，使班组内工作越来越好进行。

五、班组长的管理、考核、培训

班组长的地位和作用在企业中是极其重要的，对班组长的管理、考核、培训便成为了企业中不可或缺的工作。

1、对班组长的管理。

班组长是企业的后备力量，需要企业规范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的时候有所依据。制度要具体地说明担任班组长的设置条件、需要具备的素质、待遇的高低、奖罚的原则、自身的权利和义务等有关方面；其次要加强各方面的监督。班组长要在上级干部和管辖员工的监督下积极地做好自己的工作。企业可以设置举报箱和表扬箱来勉励班组长。要增加班组长的紧迫性。有工作能力的、业绩好的班组长可以继续担任。同时，不阻止其他员工公平的竞争这个岗位。

2、对班组长的考核。

针对班组长的考核，首先要建立考核档案，使考核有条理进行；其次要制定完善的考核制度，使考核有明确的依据；要定期进行考核，并做好总结工作，这样的考核结果才能真正作为提拔、奖励的依据。

3、对班组长的培训。

班组长每年需要一到两次的集中培训。首先要根据企业的需要和培训方的条件制定培训课程；其次在培训内容上要做足工作，设定循序渐进的版块。比如分为自我素质与能力的管理、团队建设与拓展的管理、现场实务与生产的管理、工作交流等一系列课程内容的设置。

企业班组管理论文:化工企业班组人性化管理论文

摘要：化工企业班组管理是指，管理者通过对管理目标的设定，来“约束”班组中的职工，促使工作效率得以提高，从而使企业得到更好的发展。传统理念中的管理以生产效益为及时位，忽略了对员工的人性化关怀，使员工的工作热情降低，企业的效益自然得不到有效的保障。现代企业管理中更注重人性化管理，员工能够在企业中感受到关怀，激发员工的主人翁意识，从而更好的为企业服务。

关键词：化工企业；班组；人性化管理

化工企业的班组管理无异于其它企业的管理模式，在管理理论和实践上整体框架相似，管理者都是通过制定理性的管理制度，来指导员工的工作，对员工的行为标准、工作效率做出相应限制，使员工的工作效率更高，以此来提高企业的效益。在管理过程中，更重视制约的作用，而隐含的引导作用往往被忽视，主要是因为引导作用与领导的性相悖，而且实际应用的难度较大。但是从社会的发展来看，结合化工企业生产特征以及对管理本质的深化，人性化管理成为化工企业班组管理中的发展趋势。

一、化工企业人性化管理的必然性

目前化工企业一般采用显形指标来对员工进行管理，虽然效果比较明显，但是对员工的激励作用较差，不利于对员工潜力的激发。一般的离散型生产企业员工的工作效率都体现在产品的数量和质量上，员工的工作和产品的产出存在明显的因果关系，管理者可以通过对产品的数量和质量的检测来衡量员工的绩效。由此可见，显性指标对离散型生产企业管理更为有效[1]。但是，化工企业的生产过程具有动态连续性，有很多的因素影响着产品的数量以及质量，产品的产出量弹性较大，多以员工工作的投入与产品的产出大体上呈正比，但是因果关系却比较模糊，难以界限。所以，利用显性指标来管理化工企业班组，虽然能够保障企业正常的生产效率，但是对员工潜能的激发却有很大的局限性。化工企业生产活动需要集体合作，与离散型生产企业不同。离散型生产企业员工的工作态度、积极性等只影响该岗位的指标，对整个的生产活动没有影响。但是化工企业属于连续型生产企业，对不同岗位的协同性、均衡性以及实效性要求高，每个员工的工作态度、积极性不仅会影响该岗位的指标，同时也会对整个生产过程造成严重的影响，集体合作成为了生产的重要制约条件，所以对集体合作的要求较高[2]。通过以上分析可以看出，化工企业的生产特征决定了离散型的企业运用的性管理方式和管理加交易管理的模式，并不适用于化工企业的班组管理。这些制约性的管理方式严重阻碍了员工创造力的发展和潜能的开发。

二、化工企业班组人性化管理的实践

（一）建立人性化管理理念

企业的管理理念是指导实际管理的基础，在化工企业班组管理中实现人性化管理是对传统班组管理的变革与挑战。所以管理者必须要从科学的角度认识人性化管理，并通过分析和思考，从深层次去了解人性化管理，进而促进管理理念的转变，彻底颠覆以单纯追求生产效率为标准的原有理念，使班组管理走向以人为本的管理思想。只有这样能够提高管理者的管理境界，以宽广的胸怀和宽容的心态去接受管理制度的变革，实现班组管理的转型，并将这种管理形式长久持续的进行下去。在管理过程中充分尊重人的作用，以人性的发展规律为导向，尊重人、信任人、理解人，使员工感受到企业的温暖，从而促使员工更好的为企业服务，充分激发员工的潜能。

（二）利用多种管理模式，丰富企业管理的内涵

1.以民主管理为基础。民主管理是人性化管理的基础，在化工企业班组管理中，民主是及时要素。民主管理能够赋予员工一定的权力，使员工在企业中能够得到公平的待遇，管理者也不是高高在上的姿态，这样更有利于上下级将的沟通。首先在民主管理中，管理者必须放下“架子”，对员工的管理不能以压制的方式，而是要加强管理者自身的修养，以身作则，用自身的个人魅力来感染员工，使员工能够心悦诚服。同时，在民主管理中，需要信息透明化，使员工能够及时分享企业的信息资源，这样才能保障，班组内的和谐、规范，充分的体现出民主的作用。此外，民主决策也是民主管理中重要的一环，班组民主管理中，要坚持民主决策，班组的规章制度制定、方案改革以及福利分配等方面都需要开设民主会议，征集职工的意见，然后由员工投票决定。

2.以亲情管理为辅助。亲情化管理是化工企业班组人性化管理中不可缺少的一环。管理者不仅要执行相关的管理制度，又要懂得变通，以亲和的态度面对班组人员，用亲情来凝聚员工的心，使班组管理更具人情味，班组人员更加和谐，这为生产打下良好的基础。班组实行亲情化管理，就应该将员工视为亲人，想之所想，真正的做到关心爱护每一个员工，注意对员工的人文关怀，不要吝啬赞美的语言，为员工创造温馨、融洽的工作氛围。

3.以发展管理为目标。发展管理是化工企业班组管理的目标和拓展。在经济飞速发展，社会不断变革的时代，员工看重的不仅是薪酬和福利，更关心跟人未来的发展和个人价值的体现。发展管理就是针对员工的个人发展和价值体现而设置的，所以在发展管理中，要为员工提供合理的职业生涯规划，并在实际的工作中予以相应的指导，使员工能够将工作与学习有效的结合，为员工提供足够的发展资源和空间，充分满足员工的发展需要。

三、结语

综上所述，传统化工企业班组管理已经不适应当代的发展形式，对人员的管理缺乏人性化关怀，使员工的工作积极性得不到有效的激发，为了提高企业的管理水平，激发员工的潜能，化工企业班组管理必须以人性化为依托。

作者:蔡恒 单位:中石化武汉分公司工会

企业班组管理论文:企业班组目标管理论文

【前言】企业要发展，需要各部门的通力合作，才能发挥其积极的作用。部门间的协调运作则需要靠班组来实现。因此，班组是企业协调发展的必然产物，企业未来的发展动力需要高质量的班组建设。

对策分析

华峰，一个誓立于打造世界的聚氨酯生产基地的民族化工企业。在“四个共同”的企业文化引导下，一一实现人才，制度，生产，文化的创新。在工作中，各部门，各班组统一思想，明确企业发展方向，把实现企业目标作及时要事，不断的提升基层班组建设质量，从而加快企业发展步伐。而有效的班组目标管理则是企业发展的巨大推动力，更是企业文化的潜在力量。

在现代经济社会中，目标无论对个人还是企业都有着深刻的意义。企业不缺乏英明的决策者，缺乏的是能将企业战略目标执行到底的班组和员工个人。树立班组目标，建立详细及量化的考核制度与奖惩条例，不断的进行监督与检查，改进，改善，进步，为实现企业可持续化发展而努力。

【关键词】目标管理，责任性改进

一.建设班组目标的原因

一个明确的，行之有效的目标，是所有发展的开始点，更是实现成功的奠基石。“一个确定的目标是有所成就的起点。”这句名言出自拿破仑-希尔。可以看出，目标对于我们企业或个人的发展起着导航灯的作用。那么，为什么要进行目标管理呢？

及时，通过制定目标，可以让人明确方向，避免因走弯路而浪费时间。第二，目标就像一个筛子，它可以筛选出哪些是要做的事情，过滤掉无关的事惰，以提高工作效率。因此目的明确会使工作更加井然有序。第三，通过不断的目标实现，能给予人成就感，进而唤起员工巨大的潜能，追求更高的目标。所以目标管理是以目标激励员工，而不是以控制为目的控制员工。应当注意，目标和目标管理是不同的。“目标”是一种期望或设计达到的结果；“目标管理”是通过设定不同方面和层级目标的方法；引导执行者追求，能给予执行者成就感，激发执行者潜能，快速有效实现最终目标的管理方法，它是一个实现目标的过程。两者的区分会在下面的文章中讲解到。

目标，就是我们生活和工作上要前进的方向和最终要达到的目的。它是体现人的需求的平台，清晰的反映出我们内心真实的想法及欲望。例如，在工作上，要努力做好每件事情，勤于主动思考问题，力争对氨纶丝产品进行创新。目标就是研发新的产品，那么我们就会有了工作的重点方向。在工作中，不断的用心关注每一个生产环节及工艺问题，时常对产品进行定位实验和研究。上述只是个小例子，来说明目标对于我们的重要性。目标能给我们带来的好处有四大点。

及时．提高士气。企业有了战略目标的引导，能逐步使团队的凝聚力增强。华峰的发展离不开有效的战略目标，更离不开企业所有员工的默默的付出。战略目标，经各部门分解后，所到达的就是基层班组。班组长将年度工作定位在实现上级目标上，再制定相应的，适合班组实际情况的发展目标。我认为，一个班组内，员工之间是在一个和谐，轻松的氛围中相互沟通和了解的。所以，一旦班组发展目标实施起来，员工之间就会相互的监督，共同努力，这就为目标的实现提供了强有力的推动力。只有目标符合所有班组成员的利益所需时，才能凝心聚力，将目标执行到底。

第二．发展自身能力。能力是逼出来的，也是利益欲望激发出来的。例如，在纺丝车间里，A员工因自身操作技能不达标而缺乏正确操作的能力。倘若，班组建立个人工作技能达标的目标，那么A员工就会在其它班组成员的监督下自觉的去学习标准的技能操作方法，提升自身的个人技能，达到班组所设定的目标。目标，能发展个人能力，更能够挖掘个人潜能。

第三．聚焦资源。企业中，往往各个部门的工作目标也企业年度发展目标不一致，处于各自管理自己的状态。这样的部门无论把绩效做的再好也是徒劳无功的。因为部门的职责是将企业的目标与部门工作重点结合起来，为目标的实现而努力奋斗。所以，企业各部门有了企业目标的引导，就会建立部门任务和发展目标，把工作的重点聚焦在有效的资源上，从而更好的为工作服务，为企业目标服务。

第四．实现绩效。09年，企业开始实行薪酬制度改革，以绩效看生产成果。在企业工厂内部，分别对部门职责进行清晰化的区分。在坚持企业战略目标的大方向下，各部门的年度目标实现为小单位，共同努力，为实现绩效和企业目标做好检测与管理。例如，纺丝部门年度生产的氨纶丝一等品率目标是98.5%。那么，这个部门目标分解到各个班组中，各个员工上。而部门的目标是否能顺利实现直接影响部门绩效，部门绩效与员工的奖金直接挂钩。所以说企业目标的存在，作为一种激发员工工作的动力，促使员工为绩效而不断的努力工作。

目标，能够带给企业员工许多的好处，能发展员工的能力，扩大企业规模和增强整体竞争实力，实现双赢。那么，什么样的目标才是行之有效的呢？我认为，只有对目标进行有效的管理，才有可能实现目标。即目标管理。目标管理是组织高层管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出在一定时期内组织经营活动所需要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当的资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。目标管理的特点是：参与导向，系统导向，控制导向，授权导向，结果导向。其特点充分注解了目标管理的科学性及合理性。任何有效目标都要遵循SMART原则，首先，目标管理必须明确、具体。专家们把这个叫做SMART原则，即目标的“具体性”（Specific）“可度量性”（Measurable）“可实现性”（Attainable）“现实性”（Realistic）和“时限性”（Time）。应该说越到基层，各种任务越具体，在现场管理中，一定要注意对这一原则的运用。可以这样讲，没有SMART也就失去目标管理的内涵。为什么这样说呢？困为目标管理法的较大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有的可操作性和可评估性。我们有时会在工作现场看到悬挂着这样一些大幅标语：“安全重于泰山！”“一定把质量搞上去！”但是你一问员工：安全的具体标准有哪些？回答是：就是别出事呗！那质量的标准呢？就是少出次品呗！这不行，标准一定要具体，或者说，我们的目标能量化的就必须量化，即使是难以量化的，也要把结果描述出来。

其次，目标的设定应该既具有先进性、挑战性，同时又要具有可行性。没有先进性和挑战性就失去了激励作用，等于没有目标；但是又不能把目标定得没边，无法实现，还要考虑到可行不可行。我们把这个原则叫做“让小孩跳起来够桃”，太高或太低都不合适，应该让大家经过努力一跃能够实现。因此我们既要强调队伍能打硬仗，但又不能蛮干，强迫部下做根本做不到的事！因为这样会使部下产生严重的挫折感。注意：严格意义上的目标管理，其目标不是上级强加的，而是由员工与所属领导共同制定的，目标的达成是员工自我管理的结果。目标管理的核心是让员工自己管理自己，发挥员工的积极性。

第三，要客观分析实现目标的边界条件。什么是边界条件？就是实现目标必须具备的基本条件，包括可能出现的风险。比如依据《生产任务单》的要求对人员、设备、物料、技术能力、能源等进行测算，任何不能满足生产需求的问题，应尽量在开工前和有关部门沟通，并得到解决，避免误事。边界条件我们又称之为底限原则，它是我们达成目标的基本前提，否则就是不顾条件地蛮干。比如现在有些地方的所谓献礼工程，为了在某某日子之前一定完工献礼，结果活儿是完成了，但成了“豆腐渣工程”。因此原则比目标更重要。这一点已经被无数实践所证明，因为原则是我们最基本的目标。

二．目前班组目标管理的情况

及时．作为班组长，是否意识到班组发展的重要性。

一个企业发展潜力和空间掌握在高层领导高瞻远瞩的决策中，而企业班组的发展则是挖掘发展潜力的先锋队。因此，班组的发展直接影响到企业整体实力。那么班组长是否意识到发展班组就是人为因素。据我调查分析得出的结论，企业将近96%的班组长是能够清楚的知道发展班组的重要性。在上级的领导带领下，班组内所有的成员共同努力工作，遵守企业规章制度，坚持四大创新机制，使班组内部形成人人争先进的工作氛围，尤其在工厂内部争创“班组”称号。目前，工厂内部各个部门逐渐形成一种内在的奋斗景象。许多员工利用这次企业停产检修的机会，自己主动去其他部门学习各种设备操作知识。

我认为，思想决定行动。有了班组发展意识，那么必然会有其行动的方针。

第二．是否根据上级目标建立合适自己的班组发展目标。

有目标，并不代表会成功。及时，在企业中，班组长根据企业年度发展目标及上级目标来进行分解相关工作任务，来确定班组的生产目标，任何事情必须有一个明确的方向指引，才不会在日后的工作中适应自己的工作重心及个人价值意识。第二，充分了解自身班级组的情况。对员工各方面的技能有十分深刻的了解，并且能够有较好的沟通能力，与员工能够和谐相处，在必要的时候，要一呼全应的局面。第三，与员工共商目标，班组目标的执行人是员工，那么班组发展目标必须充分得到员工的支持。制定出合适班组成员各项欲望所需的目标，但其方向要与企业战略方向是一致的。通过调查显示，的班组长主动的根据企业年度目标及上级的目标建立相关适合班组发展目标。这说明我们企业的班组长都有自身发展要求，并为此不断的努力。

第三．目标是否经班组成员一致通过才生效，班组长以身作则，带好领袖作用。

一个行之有效的目标，必须经执行人员一致通过才生效，因为共同的努力，其结果是辉煌的。倘若有部分员工对目标有所不认可，那么目标的实现就会有重大的隐患。因为不认可所带来的危害是影响到全局的，班组内部人员较少，可能某个班组员工就会破坏整个班组发展目标，就会要求班组长做好充分沟通工作，在企业中有这样的现象，有些班组对于目标的建立都是口头的保障，没有做好计划，也没有标准可循，这就导致其续放达不到预定标准。我认为，在班组里，班组长要召开一年一度的计划合同会。对于班组所制定的目标，要适应全体成员的发展倾向，并满足成员有关的欲望。例如，利益欲望，升职的欲望，当所有的成员赞同班组目标之后，班组长要首先作出表率作用，其表现在制定目标责任到合同上，一份目标责任制合同将代表其班组是否能够履行工作责任，实现目标，达到绩效，获得奖励；达不到目标，绩效成绩降低，扣除相应奖励，制定合同，并鼓励大家共同为实现目标努力，班组长在工作中必须以身作则，遵守企业规章制度，履行企业生产管理职责，带好下属员工，积极与员工沟通了解，共同为目标的实现而不懈努力。

第四．是否建立相关检验目标进程的制度，即使跟踪与改善目标的发展动向。

目标管理中的PDCA循环，最重要的就是，目标跟踪与改进。但是，企业中最缺乏的就是对目标的跟踪与改善，经调查，仅有45%的班组长会对班组目标进行跟踪与改善，并为此不断的努力而实现目标。例如，08年的全球金融危机给企业带来了严重影响，这也就影响到各部门及班组目标的实现，纺一甲班，今年的目标是争创班组，计划每月争创月度之星，并积极参加企业举行的各种活动，但是，因金融危机的影响，纺生部门部分系列停产，有关员工也走了，这就是影响到了班组的内部成员对目标实现的信心。因此，这属于突发情况，所有目标也要跟踪改善，既然有了危机，就必须调整目标内容，对于已实施的部分目标要予以肯定，再对危机进行分析，再作出决定。班组的目标也得根据企业的实际情况作出相应的调整。在金融危机期间，企业加大节能减排力度，节省企业生产成本，加大对产品质量管理力度，同时对产品研发进行新的指导，力求产品质量与规格的创新，认求更好的发展。这是企业的发展目标，那么我们班组必须根据企业发展方向及时改变班组发展的方向，加强班组成员的节能减排的意识。在工作过程中，时刻要求班组员工提高产品质量，对于每一个氨纶丝饼都符合一级标准，在金融危机期间，班组长要根据企业现状，积极鼓励员工树立信心，积极参与节能与产品质量管中，共同抵抗金融危机，目标管理中的改善，乃是成功的一道障碍。只有在工作中对目标不断的进行跟踪，动态控制，再根据实际情况的变化及时作出有利的调整，不仅实现企业发展总目标，同时也提升了个人价值，实现双赢的目标，更符合企业共同利益，共同发展的文化内涵。

企业班组管理论文:浅议企业管理中加强基层班组建设的作用

［摘要］ 随着市场经济的发展，当代企业班组的建设也要逐步与系统机构科学化、管理理念现代化、运作方法合理化的现代企业管理模式同步。本文主要介绍了企业管理中加强基层班组建设的重要作用：可以促进企业自主创新能力的提升，为企业发展提供人力和智力的支持，是强化企业管理的基础，是做好企业管理工作的必要措施。

［关键词］ 基层班组； 企业； 管理

一个企业是由许多个班组有机组合而成的，企业基层班组承担着企业所有的生产经营活动，同时基层班组也承担着企业所有规章制度和管理目标的落实工作。随着市场经济的发展，当代班组的建设也要逐步与系统机构科学化、管理理念现代化、运作方法合理化的现代企业管理模式同步，应该充分激发组织成员的内在动力，以现代化理念为主导思想，不断努力发展。班组的管理水平直接影响着企业的社会形象和企业的经济效益，也影响着企业的生存和长远发展。所以企业一定要提高班组的自主管理能力和创新能力，提高企业的核心竞争力。

加强班组建设是企业实现战略管理的一个重要组成部分，是提高基层班组工作水平的重要体现。班组建设的重要作用可以从以下几个方面体现出来：

1． 企业的基层班组是企业管理的基础

班组是企业的细胞。班组是公司工作流程、具体规章制度的实施单位，因此，要不断地实现企业的规范化，提高企业的管理水平，就一定要做好企业的班组工作。企业生产经营组织的全过程最终都是靠企业的基层班组来完成的，一个班组的制度完备、执行到位，就能够较好地保障管理者的管理目标得以实现，反之就不能很好地实现企业目标。只有激发企业班组成员的积极性、主动性和创造性，企业才能在竞争中立于不败之地，一个企业要想成功就一定要在企业基层班组建设上下功夫，把班组建设成为企业发展的坚实基础。

2． 加强班组建设是强化企业管理的根本措施

企业管理工作的基础就是企业班组的建设，企业的各项决策最终需要基层的企业班组去实现完成，所以基层班组的创新力、执行力在一定程度上决定着企业发展的效益、质量和速度。尤其在现代化社会，企业建设和科技进步不断加快，要求班组建设不断向创新型、技能型、知识型方向转变，同时也对班组管理水平、员工的综合素质提出了更高的要求。

3． 基层班组为企业发展提供人力和智力的保障

企业的班组建设为企业的发展提供了人力和智力的保障，基层的企业班组建设的一项重要内容就是企业的人才培养，着力培养一批一线的人才是非常重要的。首先班组长是班组的领头羊，是企业最基层的管理者，可以这样说，一个班组长的素质和管理能力直接关系到班组的素质和班组人员的生产积极性。所以一定要选派感召力、有责任心的专业技术人员来做班组长。在班组的建设中一定要关注班组人员的成长，建立人才激励机制，对于有突出表现的人员要进行表彰和奖励。只有不断地培养一批批的班组人才，才能不断为企业的发展注入新鲜的血液，通过不断地开展技术创新、小创造、小发明等活动，形成班组的人才培养机制。

4． 建立学习型班组，提升企业的自主创新能力

开展创建学习型班组活动，加强培训学习，引导职工树立终身学习的意识，增强企业职工的团队意识、创新意识、自主管理能力，是企业提高自主创新能力的必由之路。在基层班组大力营造学习的氛围，加强班组学习的硬件设施建设，将班组学习所需的各项设施配备齐全，营造有利于职工学习的积极向上互帮互助的学习氛围。注重对员工专业技能的培训，可以提升员工的技能，在企业的生产过程中提高解决实际问题的能力。通过有针对性地开展各种活动，来调动员工的积极性，不断鼓励员工自主创新，最终提高企业自身的创新能力。

5． 企业基层班组建设是企业管理中现实而紧迫的任务

随着市场经济的发展，企业的班组建设和管理不断地专业化、标准化，企业通过积极的实践探索，不断地提高班组的服务水平、安全管理水平、技能素质，而且企业的生产环境也得到了不断的改善。但是我们在肯定企业所取得的这些成绩的同时，也应该清醒地看到企业基层班组中存在的许多问题，比如企业基层班组管理基础、安全基础不牢，员工对企业的归属感不强，员工的思想观念、风险精神、道德意识还需要不断强化，薪酬分配的激励作用发挥不出来，结构性缺员比较严重。企业基层班组建设关系到企业的长远发展，是筑牢安全防线的基础工程，是当前十分现实而又紧迫的工作。

6． 班组是进行职工队伍建设的基本场所

基层班组成员在一起工作，朝夕相处，互相了解，互相信任，在此基础上开展业务技能学习、思想政治教育和文化知识学习是非常容易的，通过学习业务技能和思想政治理论，提高了职工的业务素质和思想文化素质，激发了职工工作和学习的热情，这样对于组织管理是非常有帮助的，因为员工的职业素质和思想素质提高后，对管理工作有很大的推动作用。

总之，应该不断地深化企业改革，要逐步地提高企业生产效益，就一定要重视企业基层班组在企业管理中的重要作用，搞好班组建设，为班组成员提供施展才华的平台，推动班组建设水平迈上新台阶，推动整个企业健康、快速发展。

企业班组管理论文:企业进行班组目标管理的重要性

【前言】企业要发展，需要各部门的通力合作，才能发挥其积极的作用。部门间的协调运作则需要靠班组来实现。因此，班组是企业协调发展的必然产物，企业未来的发展动力需要高质量的班组建设。

对策分析

华峰，一个誓立于打造世界的聚氨酯生产基地的民族化工企业。在“四个共同”的企业文化引导下，一一实现人才，制度，生产，文化的创新。在工作中，各部门，各班组统一思想，明确企业发展方向，把实现企业目标作及时要事，不断的提升基层班组建设质量，从而加快企业发展步伐。而有效的班组目标管理则是企业发展的巨大推动力，更是企业文化的潜在力量。

在现代经济社会中，目标无论对个人还是企业都有着深刻的意义。企业不缺乏英明的决策者，缺乏的是能将企业战略目标执行到底的班组和员工个人。树立班组目标，建立详细及量化的考核制度与奖惩条例，不断的进行监督与检查，改进，改善，进步，为实现企业可持续化发展而努力。

【关键词】 目标管理，责任性改进

一. 建设班组目标的原因

一个明确的，行之有效的目标，是所有发展的开始点，更是实现成功的奠基石。“一个确定的目标是有所成就的起点。”这句名言出自拿破仑-希尔。可以看出，目标对于我们企业或个人的发展起着导航灯的作用。那么，为什么要进行目标管理呢？

及时，通过制定目标，可以让人明确方向，避免因走弯路而浪费时间。第二，目标就像一个筛子，它可以筛选出哪些是要做的事情，过滤掉无关的事惰，以提高工作效率。因此目的明确会使工作更加井然有序。第三，通过不断的目标实现，能给予人成就感，进而唤起员工巨大的潜能，追求更高的目标。所以目标管理是以目标激励员工，而不是以控制为目的控制员工。应当注意，目标和目标管理是不同的。“目标”是一种期望或设计达到的结果；“目标管理”是通过设定不同方面和层级目标的方法；引导执行者追求，能给予执行者成就感，激发执行者潜能，快速有效实现最终目标的管理方法，它是一个实现目标的过程。两者的区分会在下面的文章中讲解到。

目标，就是我们生活和工作上要前进的方向和最终要达到的目的。它是体现人的需求的平台，清晰的反映出我们内心真实的想法及欲望。例如，在工作上，要努力做好每件事情，勤于主动思考问题，力争对氨纶丝产品进行创新。目标就是研发新的产品，那么我们就会有了工作的重点方向。在工作中，不断的用心关注每一个生产环节及工艺问题，时常对产品进行定位实验和研究。上述只是个小例子，来说明目标对于我们的重要性。目标能给我们带来的好处有四大点。

及时．提高士气。企业有了战略目标的引导，能逐步使团队的凝聚力增强。华峰的发展离不开有效的战略目标，更离不开企业所有员工的默默的付出。战略目标，经各部门分解后，所到达的就是基层班组。班组长将年度工作定位在实现上级目标上，再制定相应的，适合班组实际情况的发展目标。我认为，一个班组内，员工之间是在一个和谐，轻松的氛围中相互沟通和了解的。所以，一旦班组发展目标实施起来，员工之间就会相互的监督，共同努力，这就为目标的实现提供了强有力的推动力。只有目标符合所有班组成员的利益所需时，才能凝心聚力，将目标执行到底。

第二．发展自身能力。能力是逼出来的，也是利益欲望激发出来的。例如，在纺丝车间里，a员工因自身操作技能不达标而缺乏正确操作的能力。倘若，班组建立个人工作技能达标的目标，那么a员工就会在其它班组成员的监督下自觉的去学习标准的技能操作方法，提升自身的个人技能，达到班组所设定的目标。目标，能发展个人能力，更能够挖掘个人潜能。

第三．聚焦资源。企业中，往往各个部门的工作目标也企业年度发展目标不一致，处于各自管理自己的状态。这样的部门无论把绩效做的再好也是徒劳无功的。因为部门的职责是将企业的目标与部门工作重点结合起来，为目标的实现而努力奋斗。所以，企业各部门有了企业目标的引导，就会建立部门任务和发展目标，把工作的重点聚焦在有效的资源上，从而更好的为工作服务，为企业目标服务。

第四．实现绩效。09年，企业开始实行薪酬制度改革，以绩效看生产成果。在企业工厂内部，分别对部门职责进行清晰化的区分。在坚持企业战略目标的大方向下，各部门的年度目标实现为小单位，共同努力，为实现绩效和企业目标做好检测与管理。例如，纺丝部门年度生产的氨纶丝一等品率目标是98.5%。那么，这个部门目标分解到各个班组中，各个员工上。而部门的目标是否能顺利实现直接影响部门绩效，部门绩效与员工的奖金直接挂钩。所以说企业目标的存在，作为一种激发员工工作的动力，促使员工为绩效而不断的努力工作。

目标，能够带给企业员工许多的好处，能发展员工的能力，扩大企业规模和增强整体竞争实力，实现双赢。那么，什么样的目标才是行之有效的呢？我认为，只有对目标进行有效的管理，才有可能实现目标。即目标管理。目标管理是组织高层管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出在一定时期内组织经营活动所需要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当的资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。目标管理的特点是：参与导向，系统导向，控制导向，授权导向，结果导向。其特点充分注解了目标管理的科学性及合理性。任何有效目标都要遵循smart原则，首先，目标管理必须明确、具体。专家们把这个叫做smart原则，即目标的“具体性”（specific）“可度量性”（measurable）“可实现性”（attainable）“现实性”（realistic）和“时限性”（time）。应该说越到基层，各种任务越具体，在现场管理中，一定要注意对这一原则的运用。可以这样讲，没有smart也就失去目标管理的内涵。为什么这样说呢？困为目标管理法的较大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有的可操作性和可评估性。我们有时会在工作现场看到悬挂着这样一些大幅标语：“安全重于泰山！”“一定把质量搞上去！”但是你一问员工：安全的具体标准有哪些？回答是：就是别出事呗！那质量的标准呢？就是少出次品呗！这不行，标准一定要具体，或者说，我们的目标能量化的就必须量化，即使是难以量化的，也要把结果描述出来。

其次，目标的设定应该既具有先进性、挑战性，同时又要具有可行性。没有先进性和挑战性就失去了激励作用，等于没有目标；但是又不能把目标定得没边，无法实现，还要考虑到可行不可行。我们把这个原则叫做“让小孩跳起来够桃”，太高或太低都不合适，应该让大家经过努力一跃能够实现。因此我们既要强调队伍能打硬仗，但又不能蛮干，强迫部下做根本做不到的事！因为这样会使部下产生严重的挫折感。注意：严格意义上的目标管理，其目标不是上级强加的，而是由员工与所属领导共同制定的，目标的达成是员工自我管理的结果。目标管理的核心是让员工自己管理自己，发挥员工的积极性。

第三，要客观分析实现目标的边界条件。什么是边界条件？就是实现目标必须具备的基本条件，包括可能出现的风险。比如依据《生产任务单》的要求对人员、设备、物料、技术能力、能源等进行测算，任何不能满足生产需求的问题，应尽量在开工前和有关部门沟通，并得到解决，避免误事。边界条件我们又称之为底限原则，它是我们达成目标的基本前提，否则就是不顾条件地蛮干。比如现在有些地方的所谓献礼工程，为了在某某日子之前一定完工献礼，结果活儿是完成了，但成了“豆腐渣工程”。因此原则比目标更重要。这一点已经被无数实践所证明，因为原则是我们最基本的目标。

二．目前班组目标管理的情况

及时．作为班组长，是否意识到班组发展的重要性。

一个企业发展潜力和空间掌握在高层领导高瞻远瞩的决策中，而企业班组的发展则是挖掘发展潜力的先锋队。因此，班组的发展直接影响到企业整体实力。那么班组长是否意识到发展班组就是人为因素。据我调查分析得出的结论，企业将近96%的班组长是能够清楚的知道发展班组的重要性。在上级的领导带领下，班组内所有的成员共同努力工作，遵守企业规章制度，坚持四大创新机制，使班组内部形成人人争先进的工作氛围，尤其在工厂内部争创“班组”称号。目前，工厂内部各个部门逐渐形成一种内在的奋斗景象。许多员工利用这次企业停产检修的机会，自己主动去其他部门学习各种设备操作知识。

我认为，思想决定行动。有了班组发展意识，那么必然会有其行动的方针。

第二．是否根据上级目标建立合适自己的班组发展目标。

有目标，并不代表会成功。及时，在企业中，班组长根据企业年度发展目标及上级目标来进行分解相关工作任务，来确定班组的生产目标，任何事情必须有一个明确的方向指引，才不会在日后的工作中适应自己的工作重心及个人价值意识。第二，充分了解自身班级组的情况。对员工各方面的技能有十分深刻的了解，并且能够有较好的沟通能力，与员工能够和谐相处，在必要的时候，要一呼全应的局面。第三，与员工共商目标，班组目标的执行人是员工，那么班组发展目标必须充分得到员工的支持。制定出合适班组成员各项欲望所需的目标，但其方向要与企业战略方向是一致的。通过调查显示，的班组长主动的根据企业年度目标及上级的目标建立相关适合班组发展目标。这说明我们企业的班组长都有自身发展要求，并为此不断的努力。

第三．目标是否经班组成员一致通过才生效，班组长以身作则，带好领袖作用。

一个行之有效的目标，必须经执行人员一致通过才生效，因为共同的努力，其结果是辉煌的。倘若有部分员工对目标有所不认可，那么目标的实现就会有重大的隐患。因为不认可所带来的危害是影响到全局的，班组内部人员较少，可能某个班组员工就会破坏整个班组发展目标，就会要求班组长做好充分沟通工作，在企业中有这样的现象，有些班组对于目标的建立都是口头的保障，没有做好计划，也没有标准可循，这就导致其续放达不到预定标准。我认为，在班组里，班组长要召开一年一度的计划合同会。对于班组所制定的目标，要适应全体成员的发展倾向，并满足成员有关的欲望。例如，利益欲望，升职的欲望，当所有的成员赞同班组目标之后，班组长要首先作出表率作用，其表现在制定目标责任到合同上，一份目标责任制合同将代表其班组是否能够履行工作责任，实现目标，达到绩效，获得奖励；达不到目标，绩效成绩降低，扣除相应奖励，制定合同，并鼓励大家共同为实现目标努力，班组长在工作中必须以身作则，遵守企业规章制度，履行企业生产管理职责，带好下属员工，积极与员工沟通了解，共同为目标的实现而不懈努力。

第四．是否建立相关检验目标进程的制度，即使跟踪与改善目标的发展动向。

目标管理中的pdca循环，最重要的就是，目标跟踪与改进。但是，企业中最缺乏的就是对目标的跟踪与改善，经调查，仅有45%的班组长会对班组目标进行 跟踪与改善，并为此不断的努力而实现目标。例如，08年的全球金融危机给企业带来了严重影响，这也就影响到各部门及班组目标的实现，纺一甲班，今年的目标是争创班组，计划每月争创月度之星，并积极参加企业举行的各种活动，但是，因金融危机的影响，纺生部门部分系列停产，有关员工也走了，这就是影响到了班组的内部成员对目标实现的信心。因此，这属于突发情况，所有目标也要跟踪改善，既然有了危机，就必须调整目标内容，对于已实施的部分目标要予以肯定，再对危机进行分析，再作出决定。班组的目标也得根据企业的实际情况作出相应的调整。在金融危机期间，企业加大节能减排力度，节省企业生产成本，加大对产品质量管理力度，同时对产品研发进行新的指导，力求产品质量与规格的创新，认求更好的发展。这是企业的发展目标，那么我们班组必须根据企业发展方向及时改变班组发展的方向，加强班组成员的节能减排的意识。在工作过程中，时刻要求班组员工提高产品质量，对于每一个氨纶丝饼都符合一级标准，在金融危机期间，班组长要根据企业现状，积极鼓励员工树立信心，积极参与节能与产品质量管中，共同抵抗金融危机，目标管理中的改善，乃是成功的一道障碍。只有在工作中对目标不断的进行跟踪，动态控制，再根据实际情况的变化及时作出有利的调整，不仅实现企业发展总目标，同时也提升了个人价值，实现双赢的目标，更符合企业共同利益，共同发展的文化内涵。

企业班组管理论文:新形势下企业班组长安全管理研究的历史新发展

摘 要：安全管理的历史发展进程中，经济发展、企业变化、基层调整……新形势下，提高企业竞争力的保障，就是要做到班组管理理念与时俱进，安全管理方法吐故纳新，标准化、科学化、现代化地落实基层一线工作，创出具有现代职业素养的班组团队。

关键词：新形势；班组管理；安全管理；新发展

2010年起，全国上下形成重视班组标准化、科学化、现代化管理的氛围，真正将实现企业持续、稳定、协调发展落实到基层一线，植根于基础能力的提升和广大员工积极性、创造性和智慧力的发挥上，形成上下同欲、加快发展的良好局面。各行业努力将班组、支局标准建设的核心内涵和关键行动统一起来，将持续深化基层干部队伍建设纳入企业人才培养战略，明确把强势生存发展、智慧竞争取胜的要求，融入到基层班组长、支局长“敏锐、沟通、承担、进取”的职业素养中。如此大规模的班组长建设项目，将基层班组的重要性与班组长作为班组安全的关键作用提升到了前所未有的高度。

一、班组管理的新形势

1.新思想、新观念、新秩序

新思想、新观念、新秩序的企业发展新形势正在碰撞与摩擦中逐渐形成，处于一线工作，作为企业细胞层的班组成员们，反映在他们头脑中的是生活内容丰富化、思想观念复杂化、价值取向多元化，这些本色的变化正悄悄影响和制约着企业的发展，在思想政治教育、生产经营管理工作方面的创新与探索，迫在眉睫。

2.标准化、科学化、现代化

班组标准化、科学化、现代化管理氛围基本形成，通过多年深入基层的班组长管理培训，“三化”管理理念基本落实到班组基层管理当中。

3.新生、新潮、新星

当下班组团队中，有90%以上的班组成员都是80、90后的新生群体。这类群体同志，有着鲜明的时代感和光鲜的现代感，个人素质较高，思想活跃，纯粹的“动感地带”人，追求时尚、探索、不拘一格。因此，有意识地建立班组个性文化，用现代方式解读这群新新人类的思想、追求和对工作的认识，因地制宜，有的放矢，达到凝聚力和向心力的统一。

二、安全管理的新发展：重点在班组，关键在岗位

班组是企业的基层组织，大量事故案例分析，90%以上的事故发生在班组，80%以上的事故是由于违章指挥、违章作业、设备隐患没能及时发现并消除等人为因素造成，而这些事故不仅仅存在班组工作本身，还发生在班组的生活、学习中。由此，安全生产不应独立于社会，也不可能单纯地提高，须融于生产、生活、工作中，是生产经营活动中的一项重要工作，具有明确的风险性！

夯实班组安全管理是企业加强安全生产管理的关键，也是减少或杜绝各类灾害事故最切实、最有效的办法。

班组长自身管理素质的高低直接影响着班组的安全管理。在班组长的任命上实行优胜劣汰制度，严把任用关，把思想作风硬、安全意识强、懂业务、会管理的生产骨干选拔到班组长岗位上来，不断优化班组长的配备，使班组管理在安全生产过程中发挥有效作用。

三、新形势下，班组长应具备的安全技术素质

新形势下，各基层班组长应该具备的安全技术素质体现的根本，就是要落实安全生产管理过程的八字方针：“事前想到，想到做到！”

1.事前想到

事前想到，不仅是简单地考虑到就事论事的安全基础隐患，作为基层安全管理者，班组长更应具备安全管理的深层思想，那就是要想得周到，并且要想得十分周到。

想“what”。首先要确定想什么，关键还是要想安全生产、生活过程中的风险问题：有哪些风险存在？有哪些危害危险因素？具体的安全隐患有什么？想“how”。关键就是要考虑如何消除这些安全隐患？想“key”。所有排除安全隐患的方式、方法的核心，就是要进行生产现场的危险辨识！

2.想到做到

想到就要做到，关键是如何做到。最有效的安全管理方法就是要“软硬兼施”。

“硬”件方面，制度、体系要、实际。安全管理制度及体系一定要有且有效，并能持续有效地应用于班组管理中。其中的关键点就是要制定出更细化、具体化的安全管理制度。

“软”件方面 ，关键是有效的管理方法。风险评估数据库自2010年底起在个别地区进行试用，经过2011年的使用与优化，班组安全风险的管理能力大大加强，有效减少安全事故的发生机率。

四、新形势下，班组安全

管理的工作重点

1.管理风险

风险管理是班组安全管理的核心点，“预防”是班组安全管理的落脚点。重点工作，就是要做好危险辨识工作，确认工作过程及工作环境中存在的危害因素。对于班组安全管理工作，预防危险的发生比解决危险造成的危害更有效。

2.优化评估

平时工作中做好对风险信息的采集，是班组安全管理的基本工作与安全预防的前提。为了保障风险管理的有效性与及时性，针对工作环境的变化和工作过程中情况的变化，定期或不定期对采集到的风险信息进行评估，并做出安全管理工作事项的优化，增强班组工作的安全性。

3.落实制度

再好的方案和再的制度，都要落实于实际工作才会有存在的价值。实现良好的安全绩效需要有基于服从文化的规章制度和高质量的工程技术的保障，使大部分员工始终如一地、自觉地、积极地参与到强化安全的事务当中来。

4.宣贯文化

企业文化，是企业的灵魂；安全文化，是企业灵魂实现的保障。将安全生产融入企业文化当中，可以更好地发挥安全核心价值，实现企业的较大效益。

班组建设是一项系统工程，是安全管理研究在新形势下强化基层管理工作。夯实安全基础，提高员工素质，推进企业健康持续发展的有效载体，必须形成党政工团齐抓共管、业务部门参与的运行机制，形成制度约束、管理严格、行为规范、运转有效的连队和班组管理体制。落实好科学发展观，真正体现出“以人为本”的安全本质，是安全管理的历史新发展，对企业安全生产有着深刻、长远的影响。

企业班组管理论文:如何提高供电企业班组安全管理水平

如何提高供电企业班组安全管理水平

如何提高供电企业班组安全管理水平

强化班组安全管理多年来的实践告诉我们，在当前供电企业班组安全管理基本框架已经形成，有关安全管理的法规、制度已经出台，基层班组安全管理已经取得丰富经验的情况下，要想使多经施工企业的班组安全管理见成效、上水平，与时代同步，就必须立足于重在管理，旨在育人，做到从细入手抓管理，从严要求核绩效，在增强班长的号召力、班组成员的凝聚力、战斗力、整个团队的综合竞争力上下功夫。

一、以人为本，强化班组安全思想教育版权所有

电力生产长期积累的经验教训证明，大多数事故都是由于人员思想造成的，在实现安全生产的各因素中，人的因素尤为重要，而人的安全行为既取决人的能力高低，也取决于自身安全意识和工作责任心。因此，我们把开展安全思想教育与推动班组各项管理有机结合起来，努力把“安全及时”的思想贯穿于班组每个成员工作的始终。一是扎扎实实地开展好每周一安全活动。通过活动，组织全体职工认真学习上级有关安全生产的指示精神和安全生产规章制度，开展“我为公司发展献一计，我为公司安全敬一言”的专题讨论，发动员工为搞好安全施工献计献策。二是抓住典型事例，适时开展典型教育。3年来，我们一直坚持认真组织员工学习各类事故通报，用铁的事实教育员工。在学习中，要求班组成员，能紧密结合自己身边发生的事例展开讨论，有针对性地举一反三，吸取教训，制定预防措施，按照“四不放过”的原则，认真组织分析，使员工在想问题、查漏洞，挖根源的过程中受到深刻的自我安全教育。三是充分调动一切积极因素，坚持开展教育。员工工作期间的情绪、心态，对安全生产有着重要影响，而这些情绪、心态受到多方面因素的影响，其中家庭因素的影响不容忽视，尤其在我们公司，由于员工大多数是市郊农村的，他们家中上有老、下有小，还有耕地，每逢春耕秋收的农忙时节，由于员工要准时上下班，农务活根本来不及照顾，此时，成员间很容易产生不理解，触发矛盾，引发不安全情绪。因此，我们适时组织人员开展家访座谈活动，并在每年的安全活动月都适时召开员工家属代表座谈会，创造机会，提供平台。由公司领导介绍公司安全生产形势，员工的工作状况，向员工家属宣传安全生产的重要性，征求她们的理解和支持，同时请家属代表发言，介绍如何支持家人工作的经验，帮助班组共同做好员工思想工作，理顺情绪，使他们集中精力做好本职工作。总之，我们在做好员工的思想教育方面，一贯坚持“重在疏导”的原则，把握“乘虚而入”的时机，运用“细雨润物”的方法。多在情上交融，善在理上沟通，用诚心、热心、耐心、恒心、爱心来感染、鼓舞、教育、帮助、关心员工。

二、狠抓班组业务技能培训

俗话说：“没有金刚钻，不揽瓷器活”。没有过硬的业务技能，安全生产也无以保障，因此，我们始终把班组技术培训作为一项重要工作抓紧抓实，一是把培训工作作为一项长期战略。公司针对员工文化素质普遍不高、业务技术底子相对较弱的特点，制定了班组员工中、长期培训计划，确定了阶段性培训目标和培训措施，并根据计划购买技术书籍、行业标准、规程规范等；针对员工长期在野外施工的特点，公司还为每位员工备了一个“学习袋”，学习袋轻便小巧、容易携带，每个学习袋中装满了各种与工作息息相关的《安规》书籍和各类技术手册，员工到哪里施工都可以随身携带，随时都可以为自己充电，打破了常见的“填鸭式”学习方法。通过学习使员工的安全意识得到提高，安全观念得到转变，从“要我安全”转变为“我要安全、我能安全”。

针对绝大部分员工没有出过远门参观过同行企业的特点，公司每年都会在忙里抽闲中挤出时间带领骨干人员外出进行同行比较，通过听、看别人的先进做法来寻找差距弥补不足。力求通过较系统的培训、灵活的学习、同行的比较来使员工的业务技能、操作水平、眼界视野得到普遍提升。二是坚持每月两次的安规考试。安规的内容都是前人用生命和鲜血换来的真理，公司为了提高员工自觉遵守安规的意识和能力，从一组建开始至今，始终坚持对员工进行每月两次安规考试，每次考试的试卷和成绩均记入员工档案，通过频繁的安规考试来使员工真正做到平常自觉学“安规”，计划工作想“安规”，施工过程用“安规”，考核验收讲“安规”，确保安全落到实处。三是坚持开好“两会”（开工会、收工会）。为了开好“两会”，我们在各施工班组和生产技术部门都配了一个写字板挂在墙上，每次施工的前24小时，由工作负责人根据设计方案、现场交底及前期准备情况将施工现场的电气主接线图、工作地段、工作杆号、工作环境、危险点、应采取的安全防护措施等在写字板上给以绘图和标注，并召集工作班所有成员集中开会，进行具体分工、明确施工程序及危险点如何控制等，让与会人员未干之前就对第二天的工作有一个总体认识和如临其境的感受，最终做到每次安排生产周密，任务区分合理，工作责任明确，力求使员工个个有事做 ，件件能完成。当天工作任务完成不管是早还是晚，都要认真开好收工会，在收工会上做到：小结认真，问题找准，表扬及时，批评严肃，概括。使员工人人明白自己做了什么，个个清楚自己干得怎么样，此举受到市公司主要领导的高度赞扬，在去年的安全月活动期间，市公司安全监察部还在公司召开了“两会”现场会，此做法也在系统内的各生产单位得到了推广。

三、从严要求抓管理，落实各项规章制度不折不扣

管理出效益，安全保效益，以为人所共识。作为企业最基层的生产单位，就像大海汇集众河之水，把各级的指令、计划、任务，一条一条保质保量的按期完成，一项一项不折不扣的彻底落实。因此，要充分认识安全生产的重要性和坚持安规从严管理的必要性，不可存有“安全生产只要不出问题就是好单位”的思想而只求过得去，不求过得硬；不能因为怕得罪人就疏于管理，姑息迁就，而是要依据制度、规定、规范、标准、狠抓管理，从严考核，不折不扣。具体讲要坚持“三抓”即抓班长、抓现场、抓奖赏。

一抓班长。班长是企业的兵头将尾，是班组工作的及时责任人。班长的素质、直接关系着班组管理工作的水平，因此，提高班长素质至关重要。在提高班长素质方面，我们一是抓好“入口”关，用人问题上，坚持做到能者上、平者让、庸者下，不拘一格选拔人才，将那些作风正派、办事公道、素质优良、技术过硬、有一定组织管理能力、能以身作则、团结同志的人安排到班长岗位。二是对班长职位实行岗位竞争。20xx年初，我们对班长实行竞争上岗，公司的每一位员工都可以参加竞争，通过采用笔试、演讲、测评、员工选举等多种方式，最终由公司员工选出自己心目中信得过的班长，班长到位后，对班组成员的组成，我们让班长来挑选，形成双向选择。在公司的管理中实现了民主与公正。同时要求新当选的班长要善于通盘考虑，善于统筹兼顾，善于计划安排。力争做到：准备工作面面俱到，组织工作井井有条，安措技措切实可行，峻工验收认真仔细。通过工作上的善抓“头头”，使班组成员之间的工作配合显得更加默契，班组的工作效率有了很大的提高，为每年公司安全生产目标的实现奠定了坚实的基础。

二抓现场。在班组安全活动中，我们曾对公司组建以来发生的每起异常、未遂、隐患等事故进行了统计，认为产生不安全的直接原因有90以上是由于工作人员在施工现场责任心不强，不执行规章制度造成的，基于这样的认识，工作中我们始终坚持用一丝不苟的态度，严谨细致的作风和铁面如山的手段，狠抓施工现场安全措施的落实，杜绝习惯性违章。不把他人的事故当作故事来听，而是要求班组员工能从他人的事故中，吸取教训，时刻警示着我们搞安全生产容不得半点侥幸心理，更不能凭经验行事，而应踏踏实实地按“规矩”办事，只有这样，才能真正防患于未然，对此公司领导还要求全体员工进行“作业行为回头看”，定期对施工中存在违章情况进行自查，针对各位员工、各个班组自查出的问题，公司领导及时制定整改计划，落实整改责任人和限期整改时间，单独找问题严重的员工谈话，使员工的安全意识得到了极大提高，用每人、每天、每月的零违章来保公司全年的零事故。版权所有

三抓奖赏。在公司已有的《工程施工质量考核办法》、《工程施工安全考核办法》两个考核制度的执行上，我们采取定期与不定期自查与抽查相结合的办法，从细、从实、从严检查考核。做到从每项工程查起，从每件工作做起，从每次违规看起，从兑现结果抓起来，营造人人关心安全的氛围，真正实现三不伤害，确保安全工作落到实处。20xx年初，为建立健全公司内部管理激励和约束机制，充分调动公司员工的积极性、主动性和创造性，我们又用了两个月的时间，编制了适合公司实际的《绩效考核制度》，在员工中实行“多劳多得、按绩取酬”，充分奖励那些为公司做事多，贡献大的员工。公司自从制度执行以来，考核非常严厉，不分职位高低、等级区分和性质限制，大家一视同仁，公平公正，所有员工、所有收入均实行绩效考核后再进行二次分配。一年多来公司实行绩效考核奖励员工金额合计32100余元。

四、培育员工“参政、议政、理政”的能动性。

我们在各施工班组均设立了安全员、核算员、技培员、材料员、考勤员、宣传员，即所谓的“六大员”。作为班组长，要会“弹钢琴”，充分发挥“六大员”的作用，做好协调工作。对班组成员既要分工明确，责任到人；又要齐心协力，各负其责；充分调动“六大员”的工作积极性和主动性，借助他们的优势和力量，尽力引导和帮助员工养成“遵纪守法、服从管理”的自觉性。要号召员工把班组当作家庭来建设，让员工为班组这个“小家”“苦心经营，精心制作”；鼓励员工为“家政”出谋划策，增强主人翁意识，培育员工“参政、议政、理政”的能动性，从而在班组形成“齐抓共管，人人参与”的小范围“大管理”的局面。我们坚持每周一次班务会、每月一次绩效考核会制度，认真分析总结当周、本月的生产、工作、安全管理等班组建设情况，要求每个员工人人发言，互相点评。针对下周、下月工作如何开展得更好，要求每个员工必须提出至少一条建议供全班讨论，集体研究决定，拿出几条班组安全管理的月工作计划。正是由于我们坚持了绩效考核制度，激发了全体员工共同参与的积极性，使得班组安全工作及质量管理工作始终保持着良好的发展势头。

企业班组管理论文:企业进行班组目标管理的重要性

【前言】企业要发展,需要各部门的通力合作,才能发挥其积极的作用。部门间的协调运作则需要靠班组来实现。因此,班组是企业协调发展的必然产物,企业未来的发展动力需要高质量的班组建设。

对策分析

华峰,一个誓立于打造世界的聚氨酯生产基地的民族化工企业。在“四个共同”的企业文化引导下,一一实现人才,制度,生产,文化的创新。在工作中,各部门,各班组统一思想,明确企业发展方向,把实现企业目标作及时要事,不断的提升基层班组建设质量,从而加快企业发展步伐。而有效的班组目标管理则是企业发展的巨大推动力,更是企业文化的潜在力量。

在现代经济社会中,目标无论对个人还是企业都有着深刻的意义。企业不缺乏英明的决策者,缺乏的是能将企业战略目标执行到底的班组和员工个人。树立班组目标,建立详细及量化的考核制度与奖惩条例,不断的进行监督与检查,改进,改善,进步,为实现企业可持续化发展而努力。

【关键词】 目标管理,责任性改进

一. 建设班组目标的原因

一个明确的,行之有效的目标,是所有发展的开始点,更是实现成功的奠基石。“一个确定的目标是有所成就的起点。”这句名言出自拿破仑-希尔。可以看出,目标对于我们企业或个人的发展起着导航灯的作用。那么,为什么要进行目标管理呢?

及时,通过制定目标,可以让人明确方向,避免因走弯路而浪费时间。第二,目标就像一个筛子,它可以筛选出哪些是要做的事情,过滤掉无关的事惰,以提高工作效率。因此目的明确会使工作更加井然有序。第三,通过不断的目标实现,能给予人成就感,进而唤起员工巨大的潜能,追求更高的目标。所以目标管理是以目标激励员工,而不是以控制为目的控制员工。应当注意,目标和目标管理是不同的。“目标”是一种期望或设计达到的结果;“目标管理”是通过设定不同方面和层级目标的方法;引导执行者追求,能给予执行者成就感,激发执行者潜能,快速有效实现最终目标的管理方法,它是一个实现目标的过程。两者的区分会在下面的文章中讲解到。

目标,就是我们生活和工作上要前进的方向和最终要达到的目的。它是体现人的需求的平台,清晰的反映出我们内心真实的想法及欲望。例如,在工作上,要努力做好每件事情,勤于主动思考问题,力争对氨纶丝产品进行创新。目标就是研发新的产品,那么我们就会有了工作的重点方向。在工作中,不断的用心关注每一个生产环节及工艺问题,时常对产品进行定位实验和研究。上述只是个小例子,来说明目标对于我们的重要性。目标能给我们带来的好处有四大点。

及时.提高士气。企业有了战略目标的引导,能逐步使团队的凝聚力增强。华峰的发展离不开有效的战略目标,更离不开企业所有员工的默默的付出。战略目标,经各部门分解后,所到达的就是基层班组。班组长将年度工作定位在实现上级目标上,再制定相应的,适合班组实际情况的发展目标。我认为,一个班组内,员工之间是在一个和谐,轻松的氛围中相互沟通和了解的。所以,一旦班组发展目标实施起来,员工之间就会相互的监督,共同努力,这就为目标的实现提供了强有力的推动力。只有目标符合所有班组成员的利益所需时,才能凝心聚力,将目标执行到底。

第二.发展自身能力。能力是逼出来的,也是利益欲望激发出来的。例如,在纺丝车间里,A员工因自身操作技能不达标而缺乏正确操作的能力。倘若,班组建立个人工作技能达标的目标,那么A员工就会在其它班组成员的监督下自觉的去学习标准的技能操作方法,提升自身的个人技能,达到班组所设定的目标。目标,能发展个人能力,更能够挖掘个人潜能。

第三.聚焦资源。企业中,往往各个部门的工作目标也企业年度发展目标不一致,处于各自管理自己的状态。这样的部门无论把绩效做的再好也是徒劳无功的。因为部门的职责是将企业的目标与部门工作重点结合起来,为目标的实现而努力奋斗。所以,企业各部门有了企业目标的引导,就会建立部门任务和发展目标,把工作的重点聚焦在有效的资源上,从而更好的为工作服务,为企业目标服务。

第四.实现绩效。09年,企业开始实行薪酬制度改革,以绩效看生产成果。在企业工厂内部,分别对部门职责进行清晰化的区分。在坚持企业战略目标的大方向下,各部门的年度目标实现为小单位,共同努力,为实现绩效和企业目标做好检测与管理。例如,纺丝部门年度生产的氨纶丝一等品率目标是98.5%。那么,这个部门目标分解到各个班组中,各个员工上。而部门的目标是否能顺利实现直接影响部门绩效,部门绩效与员工的奖金直接挂钩。所以说企业目标的存在,作为一种激发员工工作的动力,促使员工为绩效而不断的努力工作。

目标,能够带给企业员工许多的好处,能发展员工的能力,扩大企业规模和增强整体竞争实力,实现双赢。那么,什么样的目标才是行之有效的呢?我认为,只有对目标进行有效的管理,才有可能实现目标。即目标管理。目标管理是组织高层管理者根据组织所面临的内外部形势需要,制定出在一定时期内组织经营活动所需要达到的总目标,然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标,并在获得适当的资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗,从而使组织的总目标得以实现,并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。目标管理的特点是:参与导向,系统导向,控制导向,授权导向,结果导向。其特点充分注解了目标管理的科学性及合理性。任何有效目标都要遵循SMART原则,首先,目标管理必须明确、具体。专家们把这个叫做SMART原则,即目标的“具体性”(Specific)“可度量性”(Measurable)“可实现性”(Attainable)“现实性”(Realistic)和“时限性”(Time)。应该说越到基层,各种任务越具体,在现场管理中,一定要注意对这一原则的运用。可以这样讲,没有SMART也就失去目标管理的内涵。为什么这样说呢?困为目标管理法的较大特点就是对各种指标进行量化处理,要求各种指标具有的可操作性和可评估性。我们有时会在工作现场看到悬挂着这样一些大幅标语:“安全重于泰山!”“一定把质量搞上去!”但是你一问员工:安全的具体标准有哪些?回答是:就是别出事呗!那质量的标准呢?就是少出次品呗!这不行,标准一定要具体,或者说,我们的目标能量化的就必须量化,即使是难以量化的,也要把结果描述出来。

其次,目标的设定应该既具有先进性、挑战性,同时又要具有可行性。没有先进性和挑战性就失去了激励作用,等于没有目标;但是又不能把目标定得没边,无法实现,还要考虑到可行不可行。我们把这个原则叫做“让小孩跳起来够桃”,太高或太低都不合适,应该让大家经过努力一跃能够实现。因此我们既要强调队伍能打硬仗,但又不能蛮干,强迫部下做根本做不到的事!因为这样会使部下产生严重的挫折感。注意:严格意义上的目标管理,其目标不是上

级强加的,而是由员工与所属领导共同制定的,目标的达成是员工自我管理的结果。目标管理的核心是让员工自己管理自己,发挥员工的积极性。

第三,要客观分析实现目标的边界条件。什么是边界条件?就是实现目标必须具备的基本条件,包括可能出现的风险。比如依据《生产任务单》的要求对人员、设备、物料、技术能力、能源等进行测算,任何不能满足生产需求的问题,应尽量在开工前和有关部门沟通,并得到解决,避免误事。边界条件我们又称之为底限原则,它是我们达成目标的基本前提,否则就是不顾条件地蛮干。比如现在有些地方的所谓献礼工程,为了在某某日子之前一定完工献礼,结果活儿是完成了,但成了“豆腐渣工程”。因此原则比目标更重要。这一点已经被无数实践所证明,因为原则是我们最基本的目标。

二.目前班组目标管理的情况

及时.作为班组长,是否意识到班组发展的重要性。

一个企业发展潜力和空间掌握在高层领导高瞻远瞩的决策中,而企业班组的发展则是挖掘发展潜力的先锋队。因此,班组的发展直接影响到企业整体实力。那么班组长是否意识到发展班组就是人为因素。据我调查分析得出的结论,企业将近96%的班组长是能够清楚的知道发展班组的重要性。在上级的领导带领下,班组内所有的成员共同努力工作,遵守企业规章制度,坚持四大创新机制,使班组内部形成人人争先进的工作氛围,尤其在工厂内部争创“班组”称号。目前,工厂内部各个部门逐渐形成一种内在的奋斗景象。许多员工利用这次企业停产检修的机会,自己主动去其他部门学习各种设备操作知识。

我认为,思想决定行动。有了班组发展意识,那么必然会有其行动的方针。

第二.是否根据上级目标建立合适自己的班组发展目标。

有目标,并不代表会成功。及时,在企业中,班组长根据企业年度发展目标及上级目标来进行分解相关工作任务,来确定班组的生产目标,任何事情必须有一个明确的方向指引,才不会在日后的工作中适应自己的工作重心及个人价值意识。第二,充分了解自身班级组的情况。对员工各方面的技能有十分深刻的了解,并且能够有较好的沟通能力,与员工能够和谐相处,在必要的时候,要一呼全应的局面。第三,与员工共商目标,班组目标的执行人是员工,那么班组发展目标必须充分得到员工的支持。制定出合适班组成员各项欲望所需的目标,但其方向要与企业战略方向是一致的。通过调查显示,的班组长主动的根据企业年度目标及上级的目标建立相关适合班组发展目标。这说明我们企业的班组长都有自身发展要求,并为此不断的努力。

第三.目标是否经班组成员一致通过才生效,班组长以身作则,带好领袖作用。

一个行之有效的目标,必须经执行人员一致通过才生效,因为共同的努力,其结果是辉煌的。倘若有部分员工对目标有所不认可,那么目标的实现就会有重大的隐患。因为不认可所带来的危害是影响到全局的,班组内部人员较少,可能某个班组员工就会破坏整个班组发展目标,就会要求班组长做好充分沟通工作,在企业中有这样的现象,有些班组对于目标的建立都是口头的保障,没有做好计划,也没有标准可循,这就导致其续放达不到预定标准。我认为,在班组里,班组长要召开一年一度的计划合同会。对于班组所制定的目标,要适应全体成员的发展倾向,并满足成员有关的欲望。例如,利益欲望,升职的欲望,当所有的成员赞同班组目标之后,班组长要首先作出表率作用,其表现在制定目标责任到合同上,一份目标责任制合同将代表其班组是否能够履行工作责任,实现目标,达到绩效,获得奖励;达不到目标,绩效成绩降低,扣除相应奖励,制定合同,并鼓励大家共同为实现目标努力,班组长在工作中必须以身作则,遵守企业规章制度,履行企业生产管理职责,带好下属员工,积极与员工沟通了解,共同为目标的实现而不懈努力。

第四.是否建立相关检验目标进程的制度,即使跟踪与改善目标的发展动向。

目标管理中的PDCA循环,最重要的就是,目标跟踪与改进。但是,企业中最缺乏的就是对目标的跟踪与改善,经调查,仅有45%的班组长会对班组目标进行 跟踪与改善,并为此不断的努力而实现目标。例如,08年的全球金融危机给企业带来了严重影响,这也就影响到各部门及班组目标的实现,纺一甲班,今年的目标是争创班组,计划每月争创月度之星,并积极参加企业举行的各种活动,但是,因金融危机的影响,纺生部门部分系列停产,有关员工也走了,这就是影响到了班组的内部成员对目标实现的信心。因此,这属于突发情况,所有目标也要跟踪改善,既然有了危机,就必须调整目标内容,对于已实施的部分目标要予以肯定,再对危机进行分析,再作出决定。班组的目标也得根据企业的实际情况作出相应的调整。在金融危机期间,企业加大节能减排力度,节省企业生产成本,加大对产品质量管理力度,同时对产品研发进行新的指导,力求产品质量与规格的创新,认求更好的发展。这是企业的发展目标,那么我们班组必须根据企业发展方向及时改变班组发展的方向,加强班组成员的节能减排的意识。在工作过程中,时刻要求班组员工提高产品质量,对于每一个氨纶丝饼都符合一级标准,在金融危机期间,班组长要根据企业现状,积极鼓励员工树立信心,积极参与节能与产品质量管中,共同抵抗金融危机,目标管理中的改善,乃是成功的一道障碍。只有在工作中对目标不断的进行跟踪,动态控制,再根据实际情况的变化及时作出有利的调整,不仅实现企业发展总目标,同时也提升了个人价值,实现双赢的目标,更符合企业共同利益,共同发展的文化内涵。

企业班组管理论文:谈企业基层班组如何加强材料管理

摘 要:材料在煤炭企业成本中占一定比例,而大多数材料是由生产单位基层班组使用。基层班组如何加强材料管理,减少投入,已达到降本增效的作用显得尤为重要。

关键词:煤炭企业 班组材料管理

一、加强基层班组的材料管理,对降低材料的成本具有重要的作用

(一)实行班组材料成本管理,把各项材料消耗的成本与个人的工资、奖金挂钩考核,使责每个班组都能做到在班前会上对当班所用材料先算后领,合理使用,由过去“用了算”变为现在的“算着用”的好的理念、好的风气。

(二)实行班组材料成本管理,就必须让班组做到日领用,日核算,日考核,使各班组每天都能了解自己的成果,了解各班当天材料的消耗情况,能够及时发现问题,并针对所发现的问题进行整改,改变过去那种只片面地强调产量、进尺而忽视材料的消耗,甚至对材料的浪费熟视无睹,漠不关心,从过去的“要我管”逐渐转变为“我要管”的管理理念。

(三)实行班组材料成本管理,就必须把其材料成本管理纳入到班组的重要日程上来,把其放在与安全产量、生产任务等同等重要的位置来抓,做到一起抓,一起管,不分轻重,不分薄厚,使班组的管理更加、系统。

(四)实行班组材料成本管理,就必须使职工转变过去那种“煤黑子,不需要什么文化、技术,有力气就行”的错误思想。因为在科学发展的今天,加强内部管理,降低成本、降低费用是关系到班组每一个职工的根本利益。经常对他们进行技术方面的培训,在全矿、科区之间开展“学、练、比”的技术会战,对取得好的成绩和名次的职工不仅要给予精神上的奖励,而且还要给予物质上的奖励,形成先进带后进,后进赶先进的良好风气,从而促进职工的整体技术水平。

二、煤炭企业材料成本的特点

煤炭企业属于地下开采业,成本构成复杂且变化大,与其它产品相比,具有它独有的特点。用于煤炭开采的如木材、大型材料、配件、专用工具等都不构成产品实体,可以多次进行维修、回收和复用。这些材料回收、复用次数的多少,取决于煤炭企业的技术管理、生产管理和经营管理水平。管理得好,复用的次数就多,成本就低;反之,复用的次数就少,成本就高。这一特点的存在,说明了煤炭企业材料费用中蕴藏着较大的可控潜力。

三、当前班组材料成本管理存在的问题

随着企业改革不断深入,各班组指标的完成,单纯依靠科区领导和职能部门的监督与管理是不够的,还必须依靠各队、班组,尤其是队长及班组长。职工是生产单位的基本细胞,是材料的直接使用者,他们的技能、责任心直观地体现在材料的浪费与否上。因此,基层班组在材料成本管理中存在的问题也逐渐暴露出来。

1. 班组材料成本管理观念薄弱

2. 班组人员素质偏低,加之科区队对政策宣传不到位,材料计划贯彻力度不大

3.队干部对材料成本管理的意识不强

4.没有多方位地开展好节约挖潜、降低消耗活动

四、班组加强材料管理的办法

(一)材料计划成本的制定

材料成本计划是考核队组材料消耗的标准和依据,科区每个月根据矿上分项成本指标以及本月任务,必须结合现场实际和安全质量标准化将各项指标自上而下层层分解到队组到班组,再具体到人,使人人头上有指标,个个肩上有任务。既满足了生产的需要,又能通过计划合理使用材料,尽量做到该投入的投入,可投入或缓投入的适当投入,不必要投入坚决不投入,真正做到事前计划,从而起到事前控制成本的作用。

(二)材料实际消耗量的核算

材料实际消耗量的多少是考核班组材料成本超支或节约的基础,也是班组受到奖罚的依据。队组对班组的用料要实事求是的统计,对三班共同使用的材料要建立材料存放点,配备专兼职材料管理员,建立现场交接班材料原始记录.

(三)实际工作量和质量的验收考核是班组奖罚的前提

如果验收工作质量不合格,一切考核就失去了意义,因为它与材料成本有着直接的联系,所以必须在保障工程一次达标的基础上进行考核,坚决杜绝使用过程中的浪费和因工程质量不合格造成二次浪费。

(四)奖罚兑现

对班组材料成本的奖罚兑现是搞好材料成本管理的关键,必须做到公开、公平、公正,否则一切材料的管理都流于形式。

(五)要求各班组充分做好材料管理的各项基础工作

各队乃至班组材料的领用制度、建立健全原始记录、材料台账、并将记录装订成册,妥善保管以便为月末召开成本分析会提供及时手分析资料,查找原因,查明责任归属,评价业绩,从而制定行之有效的措施,以避免不合格的支出和损失的再次发生,为以后成本管理和降低成本指出努力的方向,从而使成本事后控制得以实现。

(六)队干是材料管理的主要责任者,充分加强队干领导对材料管理的作用

要让他们在队组充分发挥好管理的作用,就必须要有“牵牛要牵牛鼻子“的理念,要让他们把安全管理、生产管理、材料成本管理等三位一体放在同等重要的位置来抓,经常和职工谈心、交心,及时了解他们的思想动态.

(七)强化全员成本意识,倡导降低成本为中心的企业文化

强化教育,努力提高全员参与成本管理的意识。人在任何管理中都能起到决定性作用,是管理的主要因素,抓好成本管理,进一步教育职工增强成本意识,使职工都能积极地、主动地参与到材料成本管理中来。企业的方方面面、上上下下都要围绕成本的降低下功夫,从身边的小事做起。

(八)加大回收复用的力度是节约挖潜降低成本的有效手段

为进一步降低生产成本,提高干部、职工的经营意识,把修旧利废回收复用当作“挖潜补漏,节约增效“的有效手段。班队长都是所在班队的及时责任人,并要求做好保管、回收、上缴及检修复用的记录。为了调动班组和个人参与这项活动的积极性,对回收的班组和个人分别给予奖励。在材料使用中坚持做能修不换、能用不扔的原则,使其“坏变好”、“旧变新”、“废变宝”,在安全的前提下提高废旧物资的再利用。

企业班组管理论文:推进企业班组管理升级的几点思考

管理在现代汉语词典中有三种解释：一是负责某项工作使顺利进行；二是保管和料理；三是照管并约束（人或动物）。管理升级顾名思义就是要使受管理标的，在原有基础上得到提升和进步。班组作为企业的最小组织，是企业一切工作的立足点和出发点，企业的生产、质量、设备、安全等所有经营指标的完成都需要通过班组进行。班组建设的好坏直接关系到一个企业的发展，班组管理的强弱往往反映出企业是否具有活力和生机，班组是企业的基石。

随着改革的不断深入，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须以人为本，坚持科学发展观，加强队伍建设，提高管理水平。笔者结合自己所在企业的班组管理实际，就推进班组管理升级有以下几点思考。

一、 选好班组长，是实现班组管理升级的前提。

俗话说：“兵怂怂一个，将怂怂一窝”。作为兵头将尾的班组长能力大小，直接关系到班组任务的完成和企业目标的实现。所以说选好班组长是开展管理的前提和重点。一个好班组长应具备以下条件：

1、注重学习，不断提高管理水平。班组长一般都是由车间或班组上一级领导部门直接任命，通过竞聘上岗的很少。而考虑班组长人选时，大多注重业务技能，这样班组长的管理能力就存在先天不足，需要加强培训和自我提高。首先企业要定时、有计划、有针对性地组织班组长学习国家法律法规、企业规章制度，以及相应管理知识；再次要引导和鼓励班组长积极进行自学，通过自学，不断提高个人的思想观、价值观、业务技能和管理能力。使班组长成为既懂业务又管理的企业人才。

2、注重道德修养，团结班组员工。班组长的个人能力越强，越容易勿视团结员工的作用，作为班组带头人，不仅要在工作中带好头，而应在个人思想道德、日常行为规范上带好头。一个班组多则几十人、少则三、五人，员工思想素质参差不齐，班组长在日常工作中的言行，无形中会对员工的思想和行动起到示范作用。当今社会日新月异，人们思想异常活跃，班组长要带头抵制一些社会不良行为，不应在班组中拉帮结派。而应严格要求自己，注重个人道德修养，多与组员交心，在工作、生活中主动帮助有需要的员工，与组员交朋友。在班组中当好表率，发挥标杆作用。

3、立足岗位创新，争创业绩。企业不管在技术创新还是在管理创新方面，不能贪大求全，应有“于细微处见精神”的细心和耐心。要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”近几年来，杭钢表彰一批以员工姓名命名的先进操作法，这些创新大多来自班组。为此，班组创新必须立足岗位，从大处着眼，小处入手，班组长要充分调动组员的积极性，发挥组员的才智，通过开展合理化建议、总结先进操作法、组织班组QC小组活动等形式多样的活动，立足本职岗位、注重细节创新，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”，为企业生存发展建功立业。

二、健全班组制度，提高班组执行力，是实现班组管理升级的保障。

制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的规章制度和经营方针，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。

1、不断完善班组制度，做到制度公开、公正。俗话说：“没有规矩不成方圆”。笔者发现有些班组除公司和上一级的制度外，却没有本班组的制度和管理措施；有些班组有制度和管理措施，则是不成文的口头潜规则。这样的班组管理，大多是班组长说了算，不是用制度在管理，与现代企业管理不符。班组制度的制订是整个班组的大事，事关全体组员。班组制度制订必须以厂制厂规为依据，实施前必须由全体组员通过，并形成书面制度，在班组中公开，这样才能做到制度的公开、公正性。同时班组制度制定后不能一劳永逸，而应根据厂情的变化，及时修改。只有适合实际的制度，才能有助班组的管理，实现事半功倍。

2、制度面前人人平等，做到制度执行公平。有了班组制度，就要使其为班组管理服务，不能制度归制度、行动归行动，各不搭界；更不能因人而宜，朝令夕改；也不要不好意思处理犯错的员工，甚至千方百计“抹稀泥”，要赏罚分明。不要“大事化小、小事化了”，要从事故的根源上找原因。做到防患于未然。对在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老是出问题的员工，给予一定的惩罚，不仅能教育本人，还可警戒员工，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好，提高班组执行力。

三、提高班组员工责任心、忠诚度，是实现班组管理升级的关键。

员工的责任心、忠诚度，决定企业的执行力，如何提高员工的责任心和忠诚度是当前企业急需解决的一大难题。随着企业的不断发展，人们物质生活有了很大的提高，企业所发的薪金，已不是部分员工收入来源，所以说要搞好班组管理，必须提高员工责任心和忠诚度。

1、宣扬“主人”意识，提高企业凝聚力。主人翁精神无论在国企、外企、私营企业等各种所有制企业中都不会落伍，更不会过期。在现代企业制度中，员工虽然不全是企业的主人，但工作中员工的“主人”意识不能丢，以“主人”心态认真工作的员工，必会受到企业的赏识，受到同事的的尊重，在工作中创造不凡的业绩。主人翁精神具体表现在强烈的责任心和对企业的高度忠诚上。为此，企业各级部门要针对提高员工责任心、忠诚度开展工作：一要开展好劳动模范、工人先锋号、先进个人、岗位立功等形式多样先进的评比，同时加强先进事迹的宣传 ，以先进事迹鼓舞人、激励人；二要及时做好厂情厂务、市场环境等情况通报，使员工了解企业生产、安全、质量等企业经营情况和面对的内、外环境，让员工从思想、行动上关心企业的生存发展。三要关心员工的生活、做好员工职业生涯规划，使员工感受到企业的温暖，看见在企业工作的前途和希望。

2、人尽其才，物尽其用，充分发挥员工所长。提高员工工作责任心、忠诚度首先要利用表扬、激励的方法，使员工有成就感、自豪感。其次要通过制度约束，根据员工业绩，利用经济杠杆奖勤罚懒，奖励先进、惩罚落后，激发员工积极性。主要的是企业和班组要熟悉、了解员工的长短，做到知人善用，当好伯乐，给员工一个展示自我的平台。一个企业只有做到“人尽其才、物尽其用”，才能“人得其位、位得其人”“树移死、人挪活”，通过岗位调动由落后变先进的成功案例数不胜数。也可以在相同工种的班组中，进行班组长与组员双向选择，即：班组长公开选择组员，组员公开选择班组和岗位，实现优化组合，充分发挥企业人力资源。

三、构建和谐班组，实现推进班组管理升级的目标。

“上下齐心，其利断金”、“众人拾柴火焰高”等谚语告诉我们团结的力量。无论一个国家、一个企业，还是班组、家庭都要团结一心，团结是开展一切工作的前提和保障，为此要搞好班组管理，就必须创建一个团结、和谐的班组团队。

1、加强技能培训提高员工素质。技能是员工赖以生存的手段和基础，也是企业发展的必要条件。一名的员工除了高度的责任心，还需具备高超的职业技能，所以企业要通过开展技能培训、组织技能比武、进行技能鉴定和开展劳动竞赛等形式多样活动，不断提高员工业务操作技能，通过培训学习掌握现代化生产专业知识的高素质员工的执行力相对就强。笔者所在的杭钢小轧公司经过“十五”、“十一五”期间的不懈努力，目前公司员工持证率达到98.7%，其中技师9人、高级工58人、中级工132人、初级工176人。为公司的生产发展和和谐团队创建发挥了积极作用。

2、组织开展好“创争”活动，营造团结、向上的班组文化，提高班组凝聚力。“创建学习班组、争做知识员工”活动开展后，企业要有目的地鼓励班组开展一些生产、质量、安全、设备等方面的“小竞赛”、“小核算”、“小座谈”、“小点子”。这样，不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提高。为企业班组员工学文化、学技能搭建了一个良好的自我提高平台，使员工通过活动增进了信任和友谊、加强了合作和团结，既提高了班组凝聚力，又促进了班组团结和谐。

总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰。这需要企业各部门配合、支持，班组长大胆管理，利用好“5S”、“六西格玛”等先进管理理念和方法，不断创新、发展，使传统管理模式和现代新思想、新科技有机结合，使企业班组管理逐步实现标准化、规范化、现代化。

企业班组管理论文:宾馆班组管理企业文化论文

一、在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”

首先要创新员工的思想教育，转变员工的思想观念，强化员工的“五种”意识。新的形势下，航空宾馆已进入一个新的发展阶段，既面临“辅业向主业转变”的重大机遇，又面临资源、市场约束增强和体制、机制性矛盾凸现的严峻挑战。在这种形势下，要确保经营效益、员工收益和社会效益的“三个效益并重”的和谐发展，就必须始终坚持用科学发展观统领酒店工作的全局。通过强化“五种”意识，即在员工中，通过着力强化大局意识、角色意识、机遇意识、危机意识和创新意识，为践行“客户观，成本观，工作观”打下一个良好的思想基础。大局意识，就是全局，就是发展趋势，增强大局意识就要认识大局，把握大局，服从和服务大局，只有胸中有大局，将自己所负担的责任与大局联系起来，认清自己的方位，才能工作得有方向、有意义、有章法、有轻重缓急，具体到宾馆来讲，首先是服从宾馆领导的大局，坚决贯彻上级有关决策、方针，做好接待服务、安全保障工作。

其次就要眼前利益服从于长远利益，改变信息闭塞、目光短浅、急功近利、只顾眼前，不顾长远，甚至以邻为壑，只谋一地一时之利的本位主义现象。角色意识，就是要知道自己这个岗位、这道工序、这个环节在整体链条中所处的位置和作用，集中精力，全身心地投入到职权范围内的工作中，增强对宾馆的忠诚度，也就是按照岗位职责，工作流程的要求，立足本职，尽心、尽责、尽力，使自己的工作高质量、高标准、高效率的完成，改变坐享其成、热衷形式主义、虚报浮夸，或对不正之风、违纪现象不敢顶、不敢碰、不敢管的私利现象。机遇意识，就是要坚持用辩证的观点观察问题，用战略的眼光分析问题，善于从形势和环境的变化中洞察机遇，从对信息的收集中捕捉机遇。要改变等靠思想，克服不思进取，无所作为的精神状态。危机意识，就是居安思危，未雨绸缪，市场竞争不相信眼泪，也不怜悯弱者。市场竞争的游戏规则是优胜劣汰。因此，我们必须正视面临的困难，如硬件设施的老化、客源的流失、市场的竞争、体制的束缚等等，要共同奋发图强，防微杜渐，既看到眼前的危机，也看以潜在的危机，采取相应措施，防患于未然。改变陶醉于现实，满足于现状，当危机来临时，变得手足无措，而被残酷的市场竞争所淘汰。应时时有如履薄冰之感，细心防备危机，要敢于挑战危机，设法化解危机，才能立于不败之地。创新意识，就是想常人不敢想的问题，提出超常规的独到见解，善于联想，从而开辟新的思维境界，创造性地解决难题。如“网络营销”，目前网上预订、网上宣传、促销将逐步取代传统的电话预订、邮寄宣传资料和新闻媒体广告等。在工作中深入调查研究，找准结合点，找出解决问题的新思路、新方法，取得实实在在的成效。五个意识的强化，管理人员与员工在班组管理中，能够做到待客户如上帝，千方百计降耗节支，提高工作执行力，从而提高整个宾馆的市场竞争力和经营水平。

二、在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”

其次要创新宾馆的企业文化，善待客户的同时要善待员工，营造家园文化氛围。宾馆企业文化似乎是看不见摸不着的东西，但却是一个成功企业内在独特的行为理念和规范，它是在长期的经营管理活动中所养成、提倡和总结出来的宝贵财富。在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”，宾馆所倡导的企业文化应体现在经营理念、服务理念和管理理念中。一是以人为本，重视客户没有错，但是也要重视员工，应该是要努力搭建与顾客、业主、员工、社会的多赢平台。确保入住酒店的客人获得超值享受，确保宾馆获得良好的经济效益的社会效益。二是星级有限、服务无限。虽然我们经营管理的宾馆星级是有限的，但对客人服务的规范化、个性化是无止境的，对客服务没有好，只有更好。所以班组经营管理中，要事必躬亲，流动管理，对在一线发现和解决经营管理中发生的问题，要及时处理，任何细节问题都不忽视。三是要加强人力资源开发，设计好员工的职业生涯。宾馆的员工结构多样化，要激活用人机制，首先要能上能下、能进能出、视才录用，切忌地域岐视和临时工、合同工的区别。其次，待遇上要一视同仁，按岗、按劳、按效取酬，做到公正、公平；提倡以人为本，就是把员工视为企业的宝贵资源，不但要从观念上重视，更重要是在行动上把员工放在及时位，造就认同和忠诚企业的员工，增强员工的满意度。要提倡对宾馆员工的在岗培训和换岗培训，在抓好员工的技能培训的同时，更要重视员工的综合素质提高；要定时给员工充电，要创造员工发展的机会等等。四要实行精细化管理。制定并实施《会议管理制度》、《各部门服务质量及卫生标准》、《客人投诉事件认定及处理程序》等制度，使宾馆的各项工作做到了周有布置、月有检查、季有考核，大大提高班组管理的实效性。实行一线员工等级评定考核激励机制，量化考核并与工资实行联动，充分调动广大员工的工作积极性和创造性。在班组长激励机制方面，建立完善了班组长岗位津贴制度、班组长和高技能人才研修深造制度、班组长的评挑选树制度、合理的分配制度等多项规章制度，充分调动了班组长的积极性，发挥一线典型示范作用

三、在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”

要创新员工的服务方式，多方位发挥服务功能，不断提高服务质量。宾馆服务方式的创新，主要相对于宾馆服务的标准化、规范化、程序化而言的。航空宾馆在不断改善服务设施和硬件下功夫，更需要在不断改善员工的亲情服务上做文章。对客人的服务方式更要求真务实，围绕“方便”二字去开展。如可实施“一站服务”、“目的地服务”模式。即客人入住酒店后，其需要提供的服务和对酒店的不满，只通过酒店服务中心专门电话便可得到解决；凡客人入住酒店后，酒店可为客人提供目的地延伸服务；如为提高结帐速度，可尝试免查房制度。我们所订的查退房制度，本意是怕客人遗留物品和迷你吧的消费，但一些酒店却是查客房物品少了没有。我们不能为防百分之一的人而去冒犯99%的客人；如我们要落实《模式》规定的总经理定期大堂值日制度，总经理亲自征询和倾听客人的意见和建议，是对客户服务和提高管理效率的可行办法。同时，要使员工深刻认识到：客户观、成本观和工作观的践行意义，加强服务行动的原始驱动力。首先，要明白宾馆与的客户的关系应该建立在尊敬和信任的基础上，而不是仅仅建立在友谊的基础上。如果客户是出于对宾馆的品质与服务的认可、赞赏和放心而选择入住宾馆，那么宾馆与客户才会是长期、稳定、互利的关系。因为没有永恒的友谊，只有永恒的利益。明白宾馆经营必须降低和控制成本，而降低和控制成本不只是管理层的事，以是每一个员工的责任所在，只有全员增收节支，才能从根本上提高效益。

四、结语

明白工作观是实现人生观、价值观的载体。正确的工作观，犹如人生路上的明灯，只有有良好的工作观，才能干一行爱一行，懂一行、精一行。也只有良好的工作观才能在工作上争分夺秒地“抢”，有胆有识地“闯”，千辛万苦地“拼”，脚踏实地地“干”，始终保持“不用扬鞭自奋蹄”的精神，一股敢于争先的锐气，才能推动宾馆超常规、跳跃式发展。实践证明，在明确客户观、成本观和工作观践行意义的基础上，才可以更好的推行人性化和差异化服务，是客户入住真正有家的感觉。

企业班组管理论文:发电企业检修班组安全管理研究

摘要：文章针对发电企业检修班组安全管理问题进行阐述，并结合检修班组在发电企业生产经营中所承担的业务、工作流程以及工作中遇到的问题，细化安全管理工作任务的分解和落实，规范检修班组的安全管理，希望对从业人员有借鉴意义。

关键词：发电企业；检修班组；安全管理；电力资源；电力设备

电力资源关系国计民生，在当今社会中电能已经成为一种不可或缺的资源，然而电能是一种不能大规模储存的能源，发电企业必须根据实际用电量调整自己的实时生产任务，这就要求电厂设备必须能够保障机组安全稳定运行的需求。随着计算机应用技术的快速发展，发电企业设备自动化程度越来越高，有效提升了电厂的实际生产功效，也推动发电企业经济效益的提升，与之相对应的是事故危险点的增多。“电力生产，安全及时”，发电企业安全工作是生产经营工作正常开展的基础和前提。保障电网安全、保障设备安全、保障人身安全是发电企业的义务和应尽的责任，发电企业检修班组肩负着设备的维护保养及检修的职责，设备的健康状况与检修班组的维护和检修工作完成质量密不可分。

1电厂检修班组安全管理概述

发电企业由于设备种类多、运行参数高、作业环境复杂，特别是检修人员在机组运行期间要完成维护和检修工作时，不仅要避免自身安全受到环境或者交叉作业的威胁，还要避免工作开展时自己的行为危及设备、他人的安全以及机组的稳定、经济、环保运行。为了实现安全管理全过程、多方位覆盖，应强化安全管理力度，发电企业安全管理工作的关键在于打造良好的安全管理体系，建立健全安全管理制度，规范安全管理行为，监督基层班组安全管理工作开展是否到位。检修班组作为生产经营工作的最基层单位，除现场生产工作外，还承担人员培训、安全管理、考勤管理、民主生活、政治宣传等工作。就安全管理而言，检修班组作为安全管理体系中的一环，除了接受上级安全管理部门领导、完成上级交办安全管理工作任务外，还应履行自身应承担的安全管理职责。鉴于人员配备少、工作任务繁多，很难设置安全专职管理岗位，一般由班里工作经验丰富、作风踏实、业务熟练的工作班成员兼任。班长作为班组安全及时责任人，对于兼职安全员工作进行监督和指导。班组安全管理工作，除建立本班组安全管理体系并有序开展工作外，还主要负责班前会和班后会、日常安全培训、入职和进厂安全教育、检修工作票办理、标准检修工作票库建立、危险点分析和预控措施制定、现场设备缺陷和隐患综合治理、设备技术攻关和QC活动相关内容。

2检修班组安全管理措施

2.1提高班组人员对于安全生产的认识

发电企业的安全，始于人员安全、归于人员安全。强化安全教育，就要在员工心中树立“安全及时”的理念，一切行动坚持以安全为导向，坚持“不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害、保护别人不受伤害”的准则，通过入职和进厂培训同日常安全培训的宣贯，杜绝麻痹大意、自行其是、侥幸心理造成的习惯性违章或者经验性违章，实现从“要我安全”到“我要安全”管理思维的转变。

2.2建设班组安全文化

班组作为一线基层单位，班组管理水平直接影响到企业管理理念、管理制度，因此打造符合班组特色的安全文化就显得尤为重要了。通过修编、完善检修规程、作业指导书、标准工艺卡等相关技术资料，规范员工现场工作行为，杜绝人员因疏失或者检修工艺不到位造成的安全事故。加强安全用具管理，建立健全劳动保护台账，保障安全防护用具配发到人和在实际工作中的正常使用，定期对安全防护用具进行检查，对于存在安全隐患或者超期服役的用具坚决予以取缔，禁止继续使用。落实安全管理监督机制，在现场生产中推行“人人都是安全员”的工作思路，对于发现的违章行为及时制止和上报。实现安全学习多样性，将事故通报和学习材料与员工实际工作、生活相结合，更生动、更立体地贯彻安全培训。将设备缺陷和隐患综合治理同技术攻关和QC活动相结合，积极发挥员工聪明才智、广泛集中群众智慧成果，消除潜在或者已经暴露的安全风险，实现本质安全。

2.3日常工作四步走

安全管理任务多、头绪繁杂，在实际工作中，以日常工作中的必要程序为抓手，化繁为简，可以有效提升管理水平和效率。2.3.1及时步：早巡。早巡是每天工作的开始，也是了解设备运行工况的最有效手段。在巡检的过程中，检修人员按拟定的巡检路线对设备进行保洁清扫，检查现场是否存在跑冒滴漏、运行设备是否有异响或者其他异常、旋转机械振动是否超标等问题，对现场的隐患进行排查。2.3.2第二步：班前会。班前会是对全天工作统筹安排和传达各项工作要点的重要形式。早巡结束后，班组组织召开班前会，各组的负责人汇报早巡情况和当天的工作安排，包括遗留工作和计划新开工的工作，并陈述每一项工作内容、存在的风险点和预控措施。班长对每组的工作安排进行点评，对每项工作的风险点及防护措施进行补充，并在会后对于需要协调的问题进行沟通和办理。2.3.3第三步：工作负责人要名副其实。工作负责人是工作票执行安全的及时责任人。工作负责人要对工作票执行全过程尽职尽责，做到可控在控。工作票在办理前要做好危险点分析并制定预控措施，工作票办理中要严格遵守工作票办理流程，不可投机取巧和蒙混过关。工作票办理后严查安全措施是否执行到位，在开工前完成工作班成员唱票，交代安全注意事项及预控措施；开工后要严格按照检修步骤操作，把“停、想、做、查”真正地运用到实际工作中来。工作结束后工作负责人要核对所携带工具、设备是否齐全、检修场地是否已经整理完毕，确保现场工作班人员全部撤离后才能办理工作票完结手续。2.3.4第四步：班后会。班后会是对当天工作总结和盘点。班长清点完人数后，由各组负责人汇报本组负责工作的完成情况，对未完成的工作进行说明和下一步工作计划。班长对典型的安全问题分析和指正，抓住薄弱环节，找出问题的根本所在，进一步提高班组成员安全意识和工作经验。

3结语

发电企业安全管理的关键在于基层班组管理，班组安全管理的重点在于班组成员，通过规范班组安全管理，强化班组安全工作执行力，可以有效提升发电企业安全管理水平，确保机组安全、运行。

作者：陈丽娟 李小煜 单位：郑州燃气发电有限公司 国家电投集团河南电力有限公司技术信息中心

企业班组管理论文:供电企业班组管理的信息化建设策略

摘要：随着我国信息技术的快速发展，信息化建设逐渐成为当前对供电企业发展的一项重要影响因素，并且在供电企业日常生产与管理中发挥着巨大的作用，尤其对于供电企业班组管理水平的提升意义重大。然而在当前一些供电企业班组管理工作中，信息化建设与发展依然存在一系列问题。本文重点分析了供电企业班组管理中信息化建设的问题，并据此提出相关改进措施。

关键词：供电企业；班组管理；信息化建设

信息化建设主要指的是在企业的日常生产与经营活动中引入计算机管理平台，从而逐步提升企业的管理水平与经济效益。当前，我国很多地方的县级供电企业在班组管理工作中逐渐构建出集生产管理、人力资源、电力营销、财务管理及文件处理为一体的信息系统，大大提升了企业的市场竞争力。

1供电企业班组管理信息化建设存在的问题分析

1.1信息化观念较为陈旧落后

现如今，我国有部分地方的供电企业在班组管理中依然坚持“安全生产及时”的发展理念，该类企业往往过度注重安全生产活动，而忽视了企业的营销及其他方面业务的开展。虽然有很多地方的供电企业班组管理工作都逐渐强化了信息化建设的进程，但其重视程度依然无法与安全生产相比。依据现有的统计表明，在我国所有的供电企业班组建设与管理工作中，有超过58%的供电企业在信息化建设力度投入方面较为缺乏，其中用于投入信息技术研发及引进设备的资金更是缺少。

1.2缺乏专业统一的信息系统开发标准

当前，我国不同的网省公司在班组管理模式方面存在较大的差异，有时候即使是在同一家供电企业的内部，各个城市地区之间的班组管理模式也会有很大的不同。这些客观因素的存在造成不同的专业应用系统缺乏统一的标准，并且开发出来的软件也并未能适用于企业的班组管理实际工作情况。

1.3班组管理的信息化人才稀缺

在对供电企业班组信息化建设人才的培养方面，由于多数的企业都过度重视营销及生产等方面的人才培养，而忽视了通信、网络以及计算机等人才的培养。这种现象的存在使得信息技术人才缺乏对企业班组管理的认同感与归属感，认为自身的发展空间十分狭隘。在信息管理机制体制建设方面，由于未能实行有效的激励机制及健全的考核评价制度，造成供电企业班组建设中缺乏有效的人才培养机制。[1]

1.4班组管理信息化建设安全性较低

供电企业班组管理工作中，开展信息化建设的基础就是局域网，网络安全与畅通是企业班组进行信息化建设所必须考虑的核心问题。任何一次的局域网停运，都可能造成企业班组管理各项工作陷入停顿状态，造成严重的经济损失。

2供电企业班组管理信息化建设的相关措施

2.1加大资金投入，更新老化陈旧的设备

在日常的班组建设与管理工作中，要想逐步提升信息化建设的水平，就应当保障信息系统得以正常平稳运行，对于一些使用年限较久的计算机设备应当及时更新。企业可以适当加大对班组管理工作的资金投入，使其能够分拨出一部分资金用于信息化建设，从而提高供电企业信息化建设的水平，强化基础硬件设备条件。

2.2统一规划与开展信息化建设

供电企业可以通过强化企业网络建设力度，逐步夯实信息化建设基础，将通信与网络的覆盖层面触及班组管理的方方面面。除此之外，还应当对班组成员开展的信息技术知识教育及技能培训，通过强化有效管理、提升资源整合以及推行标准化技术等手段，实现企业信息化平台建设，转变信息化建设理念，构建高效、、统一的网络服务平台。[2]

2.3强化局域网络维护与监管力度

供电企业班组管理信息化建设目标的实现主要是组建网络而完成的。当前，供电企业班组管理工作中内部局域网相继完成建设，因而加强网络的日常监管与维护显得尤为重要。局域网信息传递的主要渠道就是通过网络拓扑结构进行的。其中，拓扑结构包括星型拓扑结构、树形拓扑结构及环形拓扑结构，不同的拓扑结构能够进行组合，从而构建出局域网运行的基础架构。局域网拓扑结构与线路连接之间的差异，需要借助集线器和集中器等特殊设备，从而使网络软件能够满足特定应用的需求。[3]而对这些设备进行监管与维护是保障信息化建设效率与水平的关键所在。为此，企业班组的信息化人才应当对网线、配线架、路由器、交换机及服务器进行定期的检查和维修，对于一些超限使用的仪器设备应当进行及时的更换。当网络出现故障或异常征兆时，应当采取科学的紧急维修措施，通过分析与检查确定故障部位或故障设备，从而及时解决问题。[4]

2.4大力培养班组信息化人才

供电企业在班组管理过程中，应当通过增加激励方式、设置平等待遇的方式培养出一批专业化的信息技术人才。将业务管理与信息化建设放在相同的地位同步建设。在班组日常管理工作中，可以举办或组织实施信息化专业人才培养、专业竞赛、岗位练兵等活动，为从事班组管理信息岗位的工作人员提供施展才能的平台和发展的空间。[5]此外，企业还应当加强对班组员工在信息化知识方面的教育与学习，营造出和谐良好的学习环境。更为重要的是，供电企业应当注重对班组管理的复合型人才的培养，尤其要培养出一批既懂得信息技术管理又懂得班组管理的人员，从而使得企业班组管理水平得到更大的进步。

3结语

随着我国供电企业的不断发展，社会民众对于供电企业的服务需求也在不断增加，这就对于企业的信息化建设提出了更加严格的要求。在当前新时期环境下，供电企业只有推进信息化建设速度，加快信息化建设效率，才能有效提升班组管理工作水平，才能促进班组管理人员的发展，为企业创造出更大的经济效益与社会效益。

作者：李培 单位：国网河南郏县供电公司

企业班组管理论文:强化班组管理模式提升企业安全文化

近年来，随着高铁技术的不断发展，新设备的不断增加，调度组织的不断复杂化，传统安全管理已暴露其局限性，难以控制和驾驭现代铁路安全生产。本文提出转变班组管理模式、营造安全文化氛围的新思路，把安全生产放在文化大视野中去研究，借助文化特有的影响力、渗透力和扩张力，引发职工安全理念和安全习惯的转变，真正使安全工作获得广泛的群众基础，从而创造出更好的安全防范措施，促使基层安全生产流程进入“持续优化”的良性循环。

1管理模式与安全文化的循环影响

1.1安全文化的形成

我们注意观察班组长是如何在现场作业中笼络和推动着一群员工一起工作的，认真观察他们的工作方法或监管办法，以及对职工们造成的影响，就能够推断出一种安全文化氛围的生长和发展的路径。例如，有的班组长是“专家型”，自己的技术过硬，职工们有些什么问题或难题都向他反映，他会全盘解决，从而确立核心地位。久而久之，围绕着专家，会形成“依赖文化”，所有的安全责任都由班组长承担。有的班组长是“压迫型”，动辄用粗口骂下属，或者经常动用处罚权力进行经济处罚，员工们表情木讷，被动式地受支配。久而久之，围绕着监工恐吓，会形成“恐惧文化”，遇到安全责任都会想尽办法推脱。这些不同的安全管理模式，会带给基层班组不同的行为模式，让职工们形成集体的、无意识的、不言自明的某种思维模式，并慢慢地向上蔓延，影响整个企业的思维模式。可见，所谓“安全文化”的本质，就是由一个企业特定的安全管理模式，特别是基层班组的安全管理模式，长期以来影响和熏陶出来的集体性“安全思维模式”和“安全行为模式”。我们可以从企业文化的形成路径，来建构一个安全文化的发展模型见图1所示。

1.2不良的管理模式

铁路企业的主流管理模式，主要是通过“检查处罚”来推动安全行为，虽然大多数处罚措施可以立竿见影，但长远来看可能营造出不良的安全文化。其一，惩罚措施往往只能教会员工如何避免被处罚，而不是如何养成好的行为习惯，甚至教会职工对隐患和微小伤害问题隐瞒不报，影响安全信息的性，这是“避重就轻”。其二，惩罚措施会破坏人际关系和员工参与度，人们不会喜欢那些常常批评和处罚他们的人，会产生情绪化的对抗行为，士气不振而导致相反的管理效果，这是“情绪低落”。其三，惩罚措施导致了职工们很难为自己的工作绩效而自豪，而且惩罚措施常常会造成一个充满恐惧的环境，这是“心怀恐惧”。其四，惩罚措施只有在惩罚者本人在场的情况下才有效，一旦管理者离开，有可能“阳奉阴违”。其五，惩罚措施使基础的安全工作很难长期持续，长时间的各种检查整治和处罚活动，对于管理者和职工来说都是一种煎熬，厌战情绪会导致更多安全隐患，这是“疲于奔命”。其六，在当今铁路事故发生率很低的情况下，以“安全天数”奖励计划可能会导致不公平的结果，遵守纪律和不遵守纪律的职工获得同样的奖励，可能会助长“投机取巧”。不良安全文化各因素循环影响见图2所示。

2转变管理模式

铁路企业的“文化循环”是趋于良性还是趋于恶性，关键在于“管理模式”的优劣。本文提出六个转变班组长的管理模式的原则，让日常管理成为培育良好安全文化的源头之水。良好安全文化各因素循环影响见图3所示。

2.1从“检查处罚”转变为“正向激励”

心理学家发现，表扬不仅仅是对良好表现的一种反应，更是良好表现的起因和动力。受到表扬的职工，会更积极地重复的行为，从而逐步形成良好的作业习惯。管理者必须对职工行为进行“明确的、当前的、正向”的反馈，而不是“含糊、事后、平淡”的反应，把“及时表扬”融入管理风格，打造职工“责任感”。同时，安全奖励必须坚守两个原则，其一是针对“行为”进行奖励，而非针对“结果”进行奖励，只有对岗位上的安全行为和维护安全流程的活动提供安全奖励，才有可能改变和加强职工的安全行为。其二是坚持“小额而频繁”的安全奖励，而非“大额而稀少”的激励，奖励数额足够支持员工遵守安全流程即可，而不能大到导致产生错误的安全报告。比较有效的安全奖励计划是把作业标准和奖励等级结合起来，形成一个安全奖励计划表，一边是完成工作的标准，另一边则是表彰或奖励的标准；这个奖励计划必须是开放的，不断增加其他奖励项目进行动态完善，最终形成一个自控的、复杂的、有趣的安全奖励流程。

2.2从“弥补弱点”转变为“用人以长”

过于强调“弥补弱点”会陷入两个误区。一是效率低下。在自身弱点领域的学习会得不偿失，成年人最有效率的学习，是从已经掌握领域通过延伸、改进、深入和聚焦来学习，才能事半功倍。二是摧毁自信。关注自身弱点不会使职工感到振奋和拥有成就感，总是让职工去思考弱点、回忆失败、关注毛病，很可能将其自信摧毁，而唯有得心应手之事，才有可能兴趣盎然，学得越来越快，做得越来越好。所以，与其关注弱点，不如关注长处，让职工多做些擅长的事情。要营造安全思维中的“成就感”，就必须明白每个职工存着鲜明的个性差异和个人特性，由于这种差异和特性是持久而难以改变的，好的办法就是识别每个职工的特点，设法让他们去做自己擅长的事情，才能获得更多的“成就感”。

2.3从“严厉监管”转变为“关心体贴”

职工如果觉得工作单位有人在关心着他们，就会极大地提高工作效率；而且被关心的员工缺勤率、事故率和索赔率都更低。职工们会更守法，更少离职，更愿意对朋友和亲戚夸耀自己的工作单位。由于人类是群体性、社会性动物，热衷于友谊关系，关系融洽的团队和班组，完成安全工作的目标感就会更高，所以，“被关心”是职工获得“使命感”的重要驱动力，要想营造安全思维中的“使命感”，班组长要真诚地关心每一个班组成员的待遇落实、生活困难和个人成长；要学会识别职工的困难，给予职工真正的帮助，职工才会把安全目标当成自己的目标，逐步形成深入骨髓的“使命感”。

2.4从“独断专行”转变为“群策群力”

传统安全管理是由管理层制定出所有安全计划后自上而下推行，而且他们对员工是否进行正确操作负责，于是，安全任务和工作要求常常被当成了一种强制义务，使得职工们依靠管理者指令来完成流程，职工们都没有安全流程优化方面的任务目标，也没有在工作区域内获取安全标准改进的义务。简而言之，对在这些企业工作的多数职工来说，是管理者对安全负有主要责任，而不是职工自己本人，这种安全工作流程不能有效激发员工活力，也无法保障大多数员工的参与。所以，要想营造行为模式上的“自觉性”，就必须让班组长和有经验的职工参与安全管理，参与安全流程和安全标准的制定，相信职工们会为自己的生命和健康着想，在熟悉现场作业细节的基础上，制定出更合理的工作流程和标准；只有较高的参与度，职工们在贯彻安全标准的时候，才能体现出更多“自觉性”。

2.5从“个别奖励”转变为“团队庆祝”

安全奖励流程必须为在安全工作中取得的成功的团队提供了表彰和庆祝方案。安全奖励必须创建一个仪式和流程，让工作区的每个人都能共享快乐，对安全成就进行真正的庆祝。只有通过小组庆祝、团队庆祝，才能更好表彰个人贡献，使得每个人都是赢家；员工们享受了小组群体的快乐，而每个人也因贡献而获得关注，安全行为的“协同性”就会在这样默契的庆祝中不断增加，同时避免因为物质竞争而伤害人们的感情，尽可能可以使更多的人成为赢家。

2.6从“原则指导”转变为“简明指令”

班组长必须能够把上层的压力和决策过滤，提炼出清楚的短期目标和测量指标，再用简短的指令下达给班组成员，并且始终这样做，始终不断强调基本上相同的标准和要求，才能切实避免职工的迷茫和误解，从而落实安全行为的“可控性”。所以，要营造“可控性”，班组长要学会识别日常生产作业的关键环节，提炼出明确的工作指令，尽量使每一次的工作指令都具体、明确、简单、扼要，而且几乎在每次工作、谈话、演示中，都要继续界定要求、明确标准，杜绝任何混乱和迷茫的干扰，实现职工行为模式的高效和可控。

3结束语

安全文化的形成需要一个由积累至突变的渐进的、潜移默化的过程，管理者和班组长要通过“六个转变”来优化管理模式，营造有“责任感、成就感、使命感”的团队；锻炼有“自觉性、协同性、可控性”的队伍，才能形成强有效的安全机制，与时俱进，不断丰富和繁荣具有铁路特色的班组安全文化。

作者：刘宜林 黄远航 单位：南宁铁路局客运处客管科