零售药店年终总结篇1
(1).我们零售药店可以根据自身的实际情况，定期组织内部培训，让店长或其他优秀员工进行药品推销方面的经验介绍，把一些顾客反馈回来疗效较好的药品随时记下来并加以总结，把这些资源共享，让每个员工在给顾客推荐药品时更有自信、更专业，由此增加顾客对我们的信任感。
(2)我们一定要站在顾客的位置上多替他们着想，这些老客户一般都有长期服药史，对药品的价格比较敏感，来到我们这里一定要首先是让他们有效，其次才是谋求利润，给他们一种安全感，不要让他们有受欺骗的感觉，让我们的药店成为他们的家庭药箱，看似在无利经营，实则赚了信任，赚了口碑，"欲擒故纵"方能获得长远利益。
(3)我们零售药店可以给老顾客免费办理会员卡，只要他们拿着这张卡到我们的药店买药或其他东西，都可以享受折扣优惠(特别是敏感药品)。这样一来，我们基本上就拥有了一部分固定客源，从而可以有机会逐步树立企业的良好口碑。
2、客户反映较多的情况
对于我们销售型药房来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。
(1)、 质量状况：质量不稳定，退、换货情况较多。如发生质量问题接二连三，顾客怨声载道。
(2). 报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的顾客等级无法体现，老顾客、大顾客体会不到公司的照顾与优惠。等等都是问题。
零售药店年终总结篇2
业内权威机构研究显示，目前我国医院药品市场年销售规模接近3000亿元，零售药店市场约为1300亿，零售药店占据药品销售30％的市场份额。但是受政策的影响，在未来5年内，零售药店的市场份额可能将继续降低。
作为一个促进医疗体制转好的市场化手段，近年来，零售药店始终扮演着冲击虚高药价的角色。
但是，由于“以药补医”政策的客观存在，在零售药店与医疗机构的药品市场份额争夺战中，零售药店从来没有赢过。这一次“竞争”的开局，似乎也是结局。
药店或将节节败退
张玉宽已经无心恋战，有意出售其亲手创办的北京德威治大药房。由于这家北京地区首家平价大药房的诞生，并很快掀起北京药品零售市场的激烈竞争，其董事长张玉宽一度具有较高的曝光率。
在经历了前几年圈地热、连锁热、平价风暴……如今面临政策冲击的时候，一些药品零售企业负责人已经感到精疲力尽。本刊记者去年与张玉宽交流的时候，他已经表露出退意。
近日，他对《望东方周刊》表示：“现在我仍然愿意将这家连锁药店让给优秀的人去做，但是至今没有人愿意出合适的价格。”
据市场调研机构IMS Health公司2009年10月的报告显示，中国药品市场年均增速20％，2013年的销售额将达到近800亿美元。
但是，这并没有使得作为药品销售第二终端的零售药店感到欣喜。相反，由于政策的影响，零售药店所占的份额正在进一步萎缩，医疗终端市场的份额则在进一步扩大。
全国人大代表、湖南老百姓大药房董事长谢子龙在今年两会期间对《望东方周刊》表示，他在两会上提出的一系列建议源于“新医改方案配套方案对零售药店定位引导的缺失，对药品零售行业造成极大的影响。我要为全国37万家零售药店，以及300多万行业从业人员说话，争取公平合理的政策。”他牵头创办的湖南老百姓大药房是全国首家平价大药房。
按照零售药店行业最初对于新医改“医药分开”的理解和期待，药品经营应当完全交给零售市场。基层医疗机构将不再经营药品，甚至大中型医疗机构也应该彻底与“药”分开。
现实情况与这种期待存在明显的反差。
中国药品零售发展研究中心2009年8月的研究报告说，2001年～2008年期间，药品在医疗终端市场和零售药店市场的平均增长率分别为14.23％、21.45％，而2008年医疗诊断市场和零售药店市场的增长率分别为20.78％、18.18％。医疗终端市场的增长速度在继续加快，而零售药店市场的增长明显放缓。
行业资深研究人士李从选对《望东方周刊》表示：“未来3～5年之内，药品零售市场份额将由目前30％萎缩至25％，而整个医疗终端市场份额将升至75％。其中基层医疗机构将占据整个药品市场30％～35％的份额，将超过零售药店市场成为第二大药品销售市场。”
零售药店表现出忿忿不平或者无可奈何，几乎整个药店行业都备感失落。药品零售企业到底该何去何从?
制度设计存在问题?
目前，零售药店反响最大的是对于销售基本药物政策方面。社区卫生服务机构销售基本药物施行零差率，国家统一给予补贴，而零售药店则无此待遇。而且，多数基本药物是零售药店的主打品种。零售药店价格优势由此已不复存在。
“这在体制上也无形地分流了零售药店的消费人群，使得零售药店与医疗机构药房处在不平等的市场地位。”张玉宽对本刊记者表示。
不过，影响究竟有多大?不同药店看法并不一致。
金象大药房董事长徐军对《望东方周刊》表示：“从目前来看，影响并不是很大。但是最让行业担心的其实是制度设计存在问题。”
支持此观点的人还认为：基层医疗机构只有与零售药店相互竞争、相互补充才能达到改革的最终目的，如果零售药店无法同社区卫生服务机构享有同样的待遇，容易滋生腐败；零售药店已经是一个市场竞争较为充分、成熟的领域，所提供服务的质量肯定具有一定的优势，完全可以担负起社区卫生服务机构药品销售的社会任务。
面对制度的此种设计，江西开心人大药房集团公司营运总监龚波无奈地对《望东方周刊》表示：“种种事实表明，新医改配套制度的设计者从来没有将药店考虑在内。制度设计有问题吗?如果按照目前的思路和逻辑，制度设计没有问题。”
除此之外，医院处方无法外流以及各地主管部门对于医保定点药店的控制，使得零售药店与医院药房在市场竞争中，处于明显的竞争弱势。
处方药销售占药品销售的较大份额，医院主导着80％的处方药销售。医院处方难以外流，零售药店只能望洋兴叹。据中国医药商业协会连锁药店分会数据显示，我国百强药店的平均处方量由2007年的168万张下降到2008年的137万张，处方销售额在总销售额中占比也由上一年的27％下降到25％。
零售药店行业对新医改中“医药分开”政策寄予厚望，也是期望该政策能促进医院处方外流。尽管零售药店行业几年前就开始储备药师人才为“接处方”做准备，但目前来看这终归还是一厢情愿。
据谢子龙对14个省市73个城市的消费者进行的调查显示，调查走访的116家医疗机构中，实行电子处方的有102家，但仅有30家应患者要求提供了纸质处方。电子处方逐步演变成医院控制处方外流、垄断处方药销售、增加药费收入的工具。
2010年1月15日，商务部副部长姜增伟在全国药品流通行业管理工作会议上就提及对医院阻碍处方外流、导致零售药店难以销售处方药的问题，并提出要会同卫生管理部门妥善解决。谢子龙在今年两会上，也提出了关于“规范电子处方管理”和“促进医保协议药房、门诊统筹向药品零售连锁企业倾斜”等建议。
多元化前景未明
在新医改方案中基本药物实行“零差率”的政策，使零售药店曾经风靡一时的“平价”概念难以为继。由于与基层医疗机构的竞争地位不对等，零售药店不得不忍痛失去基本药物的大部分市场。
为了生存零售药店被迫调整进行产品结构，谋求多元化转型。谢子龙在今年两会上提交议案之一就是“建议允许药店加强健康管理服务”。
再加上时下“大健康”概念的兴起也契合了药店“多元化经营”的转型趋势。于是药店的货架上出现越来越多的非药品，零售药店俨然变成“可以售药的便利店”。
中国药品零售发展研究中心的研究表明，2009年上半年非药品类产品所占份额继续加大。2008年竞争力百强连锁企业的数据分析表明：药店的保健品、药妆、器械等平均销售比例占23.47％。
“在欧美等国，非药品占零售药店销售额的比重更大。”徐军对本刊记者表示，“但是在我国药店行业，这种改变是无奈之举!”
药妆曾被零售药店行业寄予厚望，被当作连锁药店盈利模式的不二之选。但现实情况如徐军所言：“国内至今没有一种能称得上成功的模式。”
此外，家用医疗器械的销售正出现快速的增长，但是大多数零售药店并没有从中获得太多的市场份额。并且也将面临家用医疗器械专营店的强力竞争。由于整个保健品行业正遭遇诚信危机，零售药店销售保健品的增长也面临困难。
“由于进行调整培育，近一年以来，中药饮片的销售额出现增长，”张玉宽对本刊记者表示，“但这部分的销量仍然有限。”
面对政策的影响，众多单体药店的生存显得更加困难，抱团自然成为一种抗风险的方式。去年，由单体药店或者小型连锁药店组成的众多联盟出现井喷之势。
国家食品药品监督管理局曾经公布的数据显示，中国的药店数量达38万家，其中单体店占57％，但只占药品零售额的21％。
“联盟究竟能解决什么问题?”对于记者的提问，龚波对本刊记者表示：“能解决什么问题呢?主要是壮胆吧。”
PTO药店贸易联盟总经理王春雷对《望东方周刊》表示：“基本药物零差率，小区卫生机构增多等所有这些冲击，对零售终端来说是一种危机。联盟是顺应了时势，是一种增强抗风险能力和盈利能力的新一代药店模式。”
除了“多元化经营”之外，李从选还认为可以寻求“托管社区卫生服务机构”。一旦托管成功，基本药物目录内品种即使不赚钱，也可赚取人气和政府补贴。
药房托管无用武之地
然而零售药店的多元化转型并非如想象的那般容易，目前也未见成功的例子。在这般境况下，一些零售药店的负责人又对托管基层医疗机构药房产生兴趣。
药房托管能解决零售药店的困境吗?曾经在武汉、南京等各地率先兴起，并盛极一时的医药公司托管社区卫生服务机构药房，如今多半也都偃旗息鼓。
全国卫生服务体系基线调查2008年4月的报告显示，29个重点联系城市(区)所有辖区中，仅有12.63％的辖区开展了医药分开或药房托管试点。
当时步子最大的药房托管试点是武汉的“北湖模式”，知名度最高的药房托管试点来自江苏南京，两种模式都曾经受到各地好评且效仿者众多。
“北湖模式”一度在武汉各区推广，但是由于医药公司不能获得合适的利润，而变得动力不足。
南京的药房托管也曾经拥有较高的社会知名度。但是，最初积极参与药房托管的几家医药公司，如今只剩下南京医药与医疗机构在保持合作。而南京医药也已将当初“药房托管”改为“药事服务”，并且成立专门的药事服务公司。
南京医药相关负责人对《望东方周刊》表示：“药事服务是药房托管的升级，已经不再是当初简单的药房托管。”
公司在2009年明确了药事服务的内涵与定位，服务内容包括为医疗机构提供药品采购、药学服务、药房管理等服务，是“基于订单的以药学服务为特征的集成化供应链”，不再是简单地为医疗机构提供药品。南京医药2009年年报显示，药事服务业态销售规模约11亿元，销售净利率远高于零售和现销快配两块传统业务。
零售药店年终总结篇3
今年海王星辰在品牌战略已经初见成效后，迅速将企业赢利水平的提高战略提到日程上来。并通过以下三项有效举措迅速提高连锁公司的整体赢利水平。
首先，利用其在全国有近800多家有效门店的优势，进行非品牌药品的联采工作。由于连锁药店目前的规模和销售量还不足以作为向品牌药品进行低价格采购的砝码，因此，他们转向向非品牌进行压价统一采购。他们采购的条件主要是：1、产品为市场容量大的普药类产品；2、同类产品可替代性强，竞争激烈，联采可以以能否上架作为条件，非常容易压低产品的采购成本。同时给予生产企业该产品可以借助连锁药店店员力量进行推广等优厚条件来吸引上游企业；3、采购成本控制在产品市场零售价基础上有60－70％以上的利润；4、企业产品质量和企业生产和供货能力。通过这种方式海王星辰针对不同类别的药品进行了集中采购，并要求各门店店员必须主力向消费者推荐该类产品，该类产品可以免费获得较好的陈列位置。在药店终端上，联采的品种和其他品种在产品价格标签上也有区别，联采的品种价格标签上有一个小的黑点，为联采品种的标识，如照片一：
两种咳特灵左边的为普通进货产品，右边的为公司总部集中采购的联采品种，其价格标签的右上交有一个黑点标识。
通过这一措施的实施，使各门店联采产品的销售量节节攀升，同时连锁公司在销售赢利方面也取得了很大的成功。
其次，积极需求上游生产企业的深入合作，通过与上游生产企业的OEM合作进行产品的贴牌工作。这项工作往往是根据连锁药店药品品种销售状况，筛选出市场潜力大的品种，尤其是该类产品中有较好销售量的品牌产品，而该品牌产品为非强势品牌尤好，连锁药店通过门店工作可以替代该类产品中品牌产品。连锁药店筛选出产品后，便开始向生产企业寻求合作，合作方式为，由连锁药店提供产品的包装设计和规格以及产品商标，生产企业负着产品包装、规格的报批工作，并负着采购原料进行生产，最终向委托OEM的连锁公司提供质量合格的产品。
这种贴牌方式的产品比联采的产品的采购成本低很多，以银黄颗粒为例，其零售机价格为18元左右的OEM采购成本可以降到1块多。这样大大降低了连锁药店购进成本，使连锁药店的利润得到显著提升。而在门店销售中，连锁公司不仅仅是要求店员对此类产品进行首推，还要求各门店店长对每位店员进行销售任务的下达，以苏州海王某门店为例，店长要求每位店员每天必须卖出80元的贴牌产品，并进行末位淘汰制，店员工资奖金还与销售任务挂钩。同时店内货架上贴牌产品必须保持最好的陈列状态。以上各项举措都大大提高了门店销售利润大的产品的销售量。如照片二、三、四、六，都是目前海王星辰连锁上市的贴牌产品，而同类产品中品牌药品的陈列位置和陈列面却非常差，见照片五。
照片二：
照片三：
照片四：OEM的感冒灵颗粒，陈列位置最好
照片五：感冒灵颗粒中品牌药品三九感冒灵颗粒的陈列位置非常差
零售药店年终总结篇4
残酷的市场环境，促使了零售药店的重新洗牌。与同是零售业的连锁超市，大卖场等业态相比，国内传统的零售药店缺乏管理技术和营销技术，深层次的原因是之前行业保护政策所造成的竞争缺乏。激励的竞争和每况愈下的市场环境促使了今天的医药零售业的管理者门开始从从麦当劳，沃尔玛等成熟的零售服务企业学习和导入它们先进的营销技术和管理技术。商品组合和商品线的概念正是在这样的市场背景下被导入零售药店行业的。零售药店的商品组合是指构成零售药店所有商品的品项组合。合理的商品组合设计从目标顾客出发，以目标顾客的需求和消费习性为基础，以追求持续增长的市场份额和营业利润为目标，并最终从事实上确认和吸引目标顾客。
一、零售药店的商品组合设计的目标
零售药店的商品组合设计的目标是：“顾客需要的商品药店都有，药店所有的商品都是顾客需要的”这是个永远都不能100%实现的目标，我们以靠近这一目标的程度来衡量商品品项组合的水平高低。商圈特性对商品组合有决定性的影响，不同的商圈，顾客群有很大的差别，其消费的习性和消费的商品就有了差别，比如商业区药店和居民区的药店商品组合就有很大的不同，商业区药店拥有比居民区药店更多的高端商品和冲动型购买商品。即使同是居民区，高档社区和低档社区的居民购买习惯也是大相径庭的。因此在合理确定商品品项组合之前，应该对商圈有详细的了解。了解的内容应该包括： 邻近的大超市、便利店，这些地方通常形成商圈内的集客点；邻近的医院、诊所，这会使病患者更加趋近集中在附近区域；商圈人口结构，这直接确定了消费的总量和消费的结构；商圈竞争状况，知己知彼才能百战百胜，充分了解竞争对手之后可以根据自己相对于竞争对手的竞争实力，酌情考虑使用一体化策略还是差异化策略。
二、商品品项组合设计的基本流程
商品品项组合设计的基本流程是：确定商品线的长度—商品线的宽度—商品线的深度—形成商品品类清单。零售药店商品线的长度是指药店经营商品的品种总数，宽度是指经营商品的品种类别数，而深度则是指每一个类别的商品品种数目。确定商品长度的决定性条件是商圈消费总量，限制性条件是店面面积，通常在完成新店选址评估后，选址人员会根据商圈具体情况对未来营业状况进行预计，我们可以根据这一预计营业额来确定商品线的长度，参考值可以根据下表：
日均营业额（元） 2000 5000 10000 20000 50000以上
商品线长度（个） 1200 2000 3000 5000 10000
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零售药店年终总结篇5
1. MI(Mind Identity System)企业理念识别基本完善。
2. MI与VI(Visual Identity System)视觉识别系统之间不够统一，当前的VI 不 能很好的体现企业理念。
3. BI(Brand Identity) 企业行为识别不够完善。
4. 缺少网络销售渠道，目前还未建立企业CIS网站。
(成功的网站是技术、艺术、企业形象与企业营销策略的有机组合，以先进的网页技术与平面设计为形象的展示手段，以合理的结构层次和准确的链接关系表达企业营销策略。围绕企业自身特点把网站建设成为一个犀利的推广工具使之为企业创造最大价值。)
5. 店面内的规划不够合理，医药类商品和非医药类商品布局有点混淆。(引用“目前，我国几乎所有的中心城市和较大的二级城市的社会药店和连锁药店都或多或少地进行了多元化经营。但多元化经营目前还存在成本问题、店面空间管理问题、缺乏营销策划与传播手段、缺乏专业人员和机构的参与、战略定位混乱、盲目选择多元化经营项目和商品品类组合等难题。”)
6. 店面招牌过于陈旧，没有亲和力不能和企业理念有效的结合起来。
7. 亟需进行VI整合策划。
可行性方案
1. 根据企业文化进行VI整合。
2. 完善企业行为识别系统。
3. 建立企业CIS网站。
4. 店面空间进行整合设计。
具体实施办法
1. 导入日期：在xx-x大药房成立xx周年之际，举办为民免费检查，送药试用等活动。全面导入CIS，给消费者以暂新的形象。
2. 完成日期：半个月，为企业转型期。
3. 完成内容：店面，门牌，企业标志，服务等整体形象的转变。同时进行媒体宣传开展活动。
4. 组织机构：企划部，宣传部，理念整合(公司领导层)
xx-x大药房简介：
xx-x大药房连锁有限公司，原名xx-xx大药房，是一家经营xx年的合肥老字号药方，享有“合肥第一药房”的美誉。目前系合肥规模最大的零售药店之一。多次获得盛市药监部门授予的“购物放心店”、“医药保定点药店”、“优质服务单位”、“3.15万人调查消费者满意品牌”等荣誉称号。
xx-x大药房连锁有限公司营业面积总计1400平方米。职工150人。其中专业技术人员占总人数比60%。商场引进先进的时空医药软件系统和电子监护系统管理，按照GSP卖场分区、药品分类管理模式经营。下设为001店、002店、003店三个门店。
xx-x大药房连锁有限公司始终坚持“质更优、品种全、价更实、服务更诚信、24小时开门营业”为服务宗旨;坚持“药价最低、如果高于附近药店退补差价;品质最高，发现伪劣假药，以一罚十”的服务承诺。坚持以“顾客是上帝，顾客是亲人，血肉相连，心灵相通”为服务理念。“平价优质”以及“诚信经营”的“为民”形象已深植百姓心中，xx大药房连锁有限公司现已成为百姓健康咨询、问并购药的首选正规品牌药店。
企业理念
宣传口号：一个心意“为民”，为民;
经营思想：为顾客着想，给顾客方便，让顾客满意;
经营理念：文明，规范，发展，奉献;
经营宗旨：经营健康服务，便民，利民，为民;
广告语：好药保健康，平价为人民;
一个愿望：祝您健康!
市场分析(媒体分析)
20XX年药品零售市场呈三大趋势(引自华源医药网的OTC市场分析)
“药品零售市场将进一步集中，市场规模将继续扩大，药店的多元化经营比重将进一步加大。”这是在11月7~8日召开的第十八届全国医药经济信息会上，21世纪药店报总编辑黄泽V在分析了今年我国药品零售市场的现状和主要因素后，对明年药品零售市场的发展趋势所作的分析预测。
分析目前的零售市场情况，黄泽V认为，目前我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，销售增长明显，同时费用居高不下，零售市场规模在不断扩大，而由于基数大，竞争药店数增加，总体统计的增长幅度有所下降。
谈到未来的发展趋势，黄泽V分析认为，由于大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，并不断蚕食和挤压当地的单体药店，因此我国医药连锁零售市场的集中度不断提高。自20XX年以来这种趋势一直延续着，有数据显示，前10位的连锁药店销售总额占前100位的比重2003年为37.57%，20XX年为45.08%，到20XX年达到51.60%。同时，国家对农村医疗卫生事业投入的加大、“新农合”的推进和农村生活水平的提高等利好因素，将使20XX年的市场规模得到继续扩大。黄泽V预测，20XX年我国药品零售市场规模为901亿元，20XX年将达到1100亿元，比2006年增长22%。这个预测是比较乐观的，20XX年以来，由于受政策影响，我国零售市场增长幅度基本维持在14%~15%之间。
在药店经营业态方面，黄泽V认为药店多元化经营是一种趋势，多元化的比重将加大。黄泽V提供的数据显示，据不完全统计，我国有近80%的连锁药店已经腾出部分营业场所来经营非药品，其中约30%的药店将其他服务，如洗衣、休闲、冲印等加入到药店服务内容中，还有15%的连锁药店已计划进行多元化经营。另一方面，药店经营品种的配置也发生着变化，个别药店药品经营只占30%,其他的个人护理品占到30%，食品和日用品占到40%。药店之所以趋向于多元化经营，是因为我国药店分散、市场集中度低、药店赢利能力差、生存环境艰难、近年来受政策影响较大以及国外资本和业外资本进入药品零售业，对现有药店带来了更大的压力。黄泽V介绍说，目前，我国几乎所有的中心城市和较大的二级城市的社会药店和连锁药店都或多或少地进行了多元化经营。但多元化经营目前还存在成本问题、店面空间管理问题、缺乏营销策划与传播手段、缺乏专业人员和机构的参与、战略定位混乱、盲目选择多元化经营项目和商品品类组合等难题。
此外，第三终端近年来一直是厂商共同关注的一个热点，黄泽V认为第三终端将拉动零售药店在农村市场有所作为。农村市场存在终端数量多，单个销量小，市场分散，OTC产品居多的特点，“新农合”在一定程度上激发了农村群众的看病意识，增强了农民的药品购买力。同时，由于终端的重要性，掌控了终端就等于掌控了市场，因此工业与终端的合作案例不断涌现，在一定程度上形成了医药工商业对终端的“跑马圈地”现象。
竞争分析
1. 百姓缘大药房最先推出平价风暴，赚足的顾客的信赖。店面实体和电脑网络销售相结合(拥有企业CIS网站)，拓展新的销售渠道，极具竞争力。
2003年登陆合肥的百姓缘大药房，率先打出与国家核定药品零售价格相比 “将药价下降45%”的口号，撼动了合肥的药品市场，一年内让合肥的药价总体下浮15%;20XX年12月28日其在合肥市的第二家直营店开业，打出了“将药价降到底”的口号，整体带动了安徽药价的下降。
百姓缘精神 团结向上 奋发进取
百姓缘宗旨 一切为了父老乡亲，你健康，我快乐
百姓缘理念 心中有百姓，价格自然低
心中有百姓，服务当然好
心中有百姓，质量肯定优
2. 南京医药合肥大药房连锁有限公司是以合肥大药房和安徽长江大药房两个国家首批GSP认证企业和全国示范药店为核心，由南京医药合肥天星有限公司、南京医药合肥天润有限公司共同出资组建的安徽省最大的跨省连锁并兼有批发业务功能的医药流通企业，于20XX年2月18日正式成立。20XX年公司实现销售1.56亿元(其中：零售7086万元，批发8514万元)，其零售额占合肥市医药零售总额三分之二之多。公司核心企业合肥大药房、长江大药房单店销售分别居全国第六和全国五十强，并先后荣获“全国文明示范药店”、“文明示范窗口”、“国家诚信单位”、“全国百家最优质服务单位”和“全省医药系统最佳经济效益单位”等荣誉称号。
企业理念 让人类生活得更健康
企业精神 团结 高效 开拓 创新
经营理念 诚信、规范、互动、双赢
零售药店年终总结篇6
市场饱和，零售药店走向跨区域和规模化竞争
2008年对中国医药零售市场而言无疑将是关键的一年。
元旦刚过，江西开心人大药房就传出已从日本风投公司处成功获得共5000万美元的风险投资，首批8000万元人民币现已到位，将用来进行2008年的门店扩张和并购。据悉，开心人计划在福建厦门、新疆、山西、江苏等地实行并购计划，其目标将主要锁定当地小规模连锁药店，采用全资购买或者控股的方式。
更进一步的消息是，2008年，开心人还将融资2 亿元人民币，用来做下一步的市场扩张之用。
继深圳海王星辰连锁大药房2007年底在美国纽约纳斯达克主版上市之后，开心人的获资透露出强烈的资本和战争信号：抢滩成为中国大陆第二家上市的药品零售企业，以资本运作助推规模化、垄断化的连锁药店经营发展之路，最终形成全国大区域性的垄断性连锁药店。
中国的药品零售市场自上世纪90年代中后期在广东开启以来，一路高歌猛进，2006年的增长更是达到37%之高。据国家食品药品监督管理局2006年的公报显示，截止2006年底，全国药店总门店数已近32万家，其中零售连锁企业1826家，连锁门店总数121579家，零售单体药店198076家。
近32万的零售药店门店总数对中国的药品零售市场来说意味着什么？一个可计算出来的数据是：13亿/32万=4062.5，也即全国平均约每4063个人就已经拥有一家药店。可以说，这样的药店密度数与发达国家相比已是相差无几，而中国的药品零售市场容量也已经明显趋于饱和，可以供新开掘的地越来越少，只好在现有的地内互相拼杀。
从另一方面来说，国内药品零售市场的飞速发展并不能掩盖的问题是：畸形发展，以及由此而来的重重弊端。其一便是药店的连锁率不高，仅38%左右，连锁药店门店总数与单体药店相比不仅不多，反而短了7万多家。此外，连锁药店的规模也不大，多为一省、一市区域性的连锁药店，全国性的连锁药店企业数量不多，而其中能够真正具有全国性的影响力的几乎没有。这其中，规模不大对于已经形成连锁的零售企业来说，不可不谓非常重要，一个很简单的道理，规模带来的是规模竞争力，还有规模经济效益。
可以预见的是：未来的药店，尤其是连锁药店的竞争必然走向兼并和垄断，也只有真正具备区域性和全国性市场拓展能力的连锁药店企业也才能生存和发展下来，并最终成为药品零售市场上垄断一方或者全国的霸主。
两难选择之下，连锁药店网上借力取胜
面对连锁药店规模化竞争的需要，又适逢无地可开掘，对于意图谋求扩张、拓展的连锁药店企业来说，现实而又常规的路有两条。一是靠自身积累资本，风险低，但同时也将是一个极其缓慢的过程，难以赢得兼并和垄断的先机。二是走已经上市的海王星辰和预备上市的开心人的资本运作之路，以外来的资本为自身插上腾飞的翅膀，也必将谋求到跨越式的发展。但资本市场具有极强的逐利性，且僧多粥少，对于绝大多数的连锁药店企业来说也只是可遇而不可求，或者即不可遇也不可求。如此两难之下，零售连锁药店企业又该作何选择？
其实，药品连锁企业只需做一个简单的观念突破，却既能够实现向更为深刻、更具有竞争力的医药零售商业模式的转变，也能实现区域甚至跨区域性的规模化拓展，和带来实实在在的经济效益。这便是：跨区域和规模化体现在门店数量上，但更深刻和最根本体现在消费群体和市场竞争力上，当连锁药店由地下的门店走向网上的平台，借助网络的力量，将更有利于在跨区域和规模化竞争中取胜。
网络的无时、无处、无所不在，已经深刻影响到了生活在21世纪的人们。在国内，诸多行业都已经出现了网上的销售和订购平台，医药也不例外。但纵观众多的“网上药店”，却无一不存在这样或那样的问题，难以满足消费者的需求，也难撬动“网药”这一巨大市场。
按照我国相关法律规定，只有具备互联网药品交易资格才能够开办“网上药店”。以此为准，目前全国只有4家合法的“网上药店”，又都是以传统的某一连锁药店为依托，为自己的销售服务，明显受到区域、配送、品种、价格等多方限制。其它未经批准却在网上售药的众多“网上药店”，无一不触犯到了政策和法律风险，也留下关于信誉和美誉度的质疑。
因为药品的特殊性，国家对“网上药店”的开办持严格和谨慎态度，难以在短时间之内放开，但是不是就意为着众多意图借助网络实现无店铺销售和跨区域拓展的连锁药店，将没得选择？
第三方订药平台，新模式成就市场竞争力
事实并非如此。2007年9月，一个新的药品第三方交易平台在北京出现。
这个平台是基于网络在线预订和呼叫中心预订基础之上的全国首家第三方订药新平台，它通过向药店传递订单、并通过药店的配送、交易最终实现产品销售。此前，它已获得中国电信118114号码百事通医药类号段的独家使用权，今后消费者拨打“118114”和400电话均可预订到在药店销售的医药健康类产品。
开心人大药房是这个订药平台最新确定的合作伙伴，这是开心人向它支付一定数额的加盟费用，成为该订药平台的第二家加盟商。更早些的2007年11月底，京城药店“四大家族”之一的嘉事堂连锁大药房则是首个合作伙伴。
零售药店年终总结篇7
自有品牌的盲目扩张是损人损己的经营策略，一是降低了零售终端的总体营业额，利润攫取透支了未来市场，品牌药的缺失导致客户流失严重影响了零售终端的品牌价值；二是品牌药无法得到特定零售终端的支持，一定程度上影响了品牌药的市场发展。
自由品牌还对知名品牌敲响了警钟，应该怎样作品牌，怎样才能不被日益强大的终端连锁药店用自有品牌拦截，必须加强研究与寻找对策。
此外，自有品牌使得普药生产厂商感觉到OTC终端的巨变趋势，品牌药尚且被拦截，没有知名度的普药生产厂商，要么给大终端作贴牌，要么就得推出市场，也告诉我们终端真正为王的时代终于提早来临。仅有产品批文是不够的，还必须有钱和有方法运作市场，也提醒我们，你原来的终端运作模式很快就会失效了。
2、医药零售舒普玛的合资
2006年1月，贵州一树药业连锁有限公司与GRI集团在贵阳正式签订合作合同，由贵州一树药业将51%的股份转让给GRI集团，更名为舒普玛SUPER—PHARM（中国），并于5月中旬在贵阳市开业了两家示范店。店址分别位于贵阳市喷水池和延安东路。荷兰GRI集团（GLOBAL RELAIL INVESTMENTGROUP）是加拿大KOFFLER家族控股的跨国零售投资集团，该企业连续多年入选世界十强药品零售企业。
这是真正意义上的外资进入中国零售市场，与以前高盛仅以资本进入海王不同，它是国外零售巨头全面进入中国连锁药店的开端，是市场经济的自由竞争并购事件，标志着国外资本正式进入中国医药零售市场。中国医药零售市场优越的表现不断吸着引国外医药零售巨头的关注，OTC市场将变得更加错综复杂。
中国医药市场早已开放，经过国家宏观调控的梳理，尽管中国医药尚未分家，医药零售环境不如国外，但医药零售市场逐渐突破1000亿元规模指日可待，外资进入中国医药零售行业势不可挡。如何与规范的世界医药零售巨头合作，雨量共舞将成为中国医药企业新的课题。
舒普玛的药妆定位，也将对中国连锁药店药妆化具有推动与促进意义。舒普玛的成功与否对外资连锁药店进入中国的速度信心也有一定影响。
3、偏远农村设立药柜
2006年5月国家食品药品监督管理局出台《农村偏远地区药柜设置规定（试行）》，此举将极大地改善偏远地区农民的用药状况。规定明确了药柜设置范围、经营的药品品种、设置条件等。药柜是指以保证村民用药安全、及时、方便为宗旨，由有配送能力的药品批发企业、零售连锁企业及设在乡镇的药品零售企业，作为药品经营活动的延伸，在村设置的药品销售点。药柜经营的品种原则上限于非处方药。药品必须由药品经营企业统一配送，药柜经营人员不得自主进货。对设置药柜的条件，规定从四个方面进行了界定：一是具有保证所经营药品质量的规章制度；二是药柜经营人员必须具有初中以上（含初中）文化程度，经上岗培训考核合格，健康状况符合经营药品的有关要求；三是药柜放置及拆零销售设备清洁卫生，外用、内服药相对分开，不得将药柜与有毒、有污染的物质设置在同一场所内；四是具有保证所陈列药品质量的相应条件和措施。
属于国家解决农村用药问题的政府宏观调控。是政府试图建设社会主义新农村和实现和谐社会的重大举措。
此举将扩大第三终端药店领域的市场规模。在没有卫生医疗机构及零售药店的偏远农村，农民在家门口就将用上安全、经济的药品。对于普药尤其是品牌好、质量佳、价格便宜的普药这是一个上量的机会。做好工艺质量的保障同时，向政府提出合理的用药建议，即可扩大市场规模，同时该细分领域具有排他性，同类样品不会超过两种。
4、药房托管
“药房托管”是指在《药品管理法》规定的药品使用单位的权利、义务、责任等不变的前提下，将医疗单位药学部门负责的药事管理中的药品供应及调剂工作，通过公开招投标，与药品经营企业签订契约，委托企业法人运作。2006年2月，由南京市纪委牵头，开始运作药房托管。4月中旬，南京市政府部门提出将在全市13个区近200家二级、一级医院药房推广托管计划。稍后，启动医院药房招标，有30多家医药商业企业参与竞争。至10月份，已经推出数十家医院药房托管，其中南京医药在竞标中拿到了93%的医院药房托管权。
此后武汉新成立的社区医院也实施了药房托管。
药房托管只是医药改革过程中的一个插曲，是连锁药店实现突围的友谊探索，药店托管小医诊所药房，还需要国家在没有系统的医疗改革办法与之配套，尤其是，社区卫生中心实行零差率销售，使得药店托管药房成为可能，因为这样社区卫生中心就没有动力去办药房。
各地区的药房托管改革对地区的医药行业是一个振荡，但作为商家，商业利益是首选的，只有药物的销售量上去，提高药物的销售量，医生的支持又必不可少，医药企业又和医生站到一条战线上了。
托管药房实质上医药分家的尝试，也是利益的创新分配，因此运作起来肯定有摩擦。
5、“店中店”成为标准模式
深圳中联大药房先后与沃尔玛和家乐福大型超市签订“全国范围内的合作协议”，其中与沃尔玛的合作还是原国家经贸委的对外合作项目。中联大药房的“店中店”策略成功导致各家连锁药店纷纷与各大型超市签订合作协议，以分得超市细分市场。一致连锁进入百佳超市，广州金康进入其它的购物中心，屈臣氏大都在各种商城之中等等，“店中店”经营模式已经成为中国连锁药店的一种经营标准。
连锁药店经营管理的变革事件。药店不断向快速消费品经营场所靠拢，争取更多的客流量以增加销售额和利润额。规模偏小的连锁药店，单个门店的集客效应非常有限，结果就需要进入商超来解决客流量问题。
店中店在国外早已是一种标准经营模式，在国内刚刚起步，随着各家连锁药店的尝试和改革，已经摸索出自己的经营方法。事实上，每一个连锁药店都应该采取精细营销的策略，选址在超市的药店所经营的药品品类与经营在社区的药店则有所区别，经营的侧重点也不同，如时尚类的健康产品就是店中店的特点。分析超市人群，根据超市人群指定营销策略和战术是店中店成长的基础。
6、亿元俱乐部形成
2006年3月，中国药店杂志公布2005年度中国连锁药店百强榜。中国连锁药店销售额百强的市场容量在2005年继续大幅扩张到3442422.1047万元，涨幅为48.15%。2006年销售额排行榜百强的进入门槛从1440万元骤升至8219.25万元。同时，50强的“标的”从11809万元（无锡山禾集团健康参药连锁有限公司）涨至20022万元（苏州礼安医药连锁总店有限公司）；30强则从20502万元（山东新华鲁抗药业零售连锁有限公司）涨至33032万元（重庆时珍阁大药房连锁有限责任公司）；10强则从58000万元（深圳市中联大药房有限公司）涨至96100万元（湖南芝林药业集团有限公司），增量38100万元。中国连锁药店从此进入亿元俱乐部时代。
说明连锁药店行业集中度在快速提升，尽管这是非官方的统计数据事件，但在业内也颇具影响，说明中国药品零售业态的高速成长，也预示着很快就会有产业资本进入行业洗牌。
中国OTC市场快速成长，连锁药店逐渐成熟，拥有了更强的话语权，对于拟在连锁业态进行投资的新进者将面临众强的强势竞争。然而，采取并购的方式，直接将百强中的连锁企业收为己有是一种最快的投资方式，贵州一树、长沙金沙大药房、三九连锁被收购事件已经成为经典案例。药品零售企业需要考虑，一方面增强自身的营运水平争取做大做强，另外一方面就是找一个好买家卖一个好价钱。
对于生产商来说，百强和连锁药店越来越强的消息，不是什么利好消息，因为终端压榨尚有利润将随着终端的越来越强大成为必然。
7、药妆店成气候
台湾药妆店巨头康是美，香港药妆店巨头屈臣氏、万宁，国际药妆店巨头舒普玛，以及本土企业杭州武林药妆店均在2006年扩张，台湾康是美药妆店进入大陆，《中国药店》和PTO都在组织会议研讨药妆店，都标志着作为一种药店经营业态基本得到业内认可。并逐步发展壮大。
是连锁药店为了求得客流量和客单价而采取的自救的改革事件。国家大力弘扬社区卫生服务中心的建设、同时加大处方药销售的限制，导致药店总体销售额下滑，药妆店将是药店自救的一种姿态和变革尝试。
全球药物化妆品的年销售额已超过100亿美元。中国化妆品市场每年正以13%以上的速度增长，预计2008年销售额可达800亿元人民币。作为经营健康产品的药店自然将“促进美丽”这一特殊健康产品纳入经营范围。中国的药妆店基本属于探索期的末期，随着观念的转变，药妆店将成为零售业态的一种标准经营模式。
药妆店的兴起是经济发展一定程度必然现象，预示这新的消防群体和消费的模式的出现。
8、医药行业并购事件：三九，荆沙大药方被卖
2006年8月，三九集团宣布将拍卖旗下的1000余家三九连锁药店，三九集团曾经花大力气用6个多亿经营的1000多家药店将整体“打包”出售，仅仅开出300万元的价格，平摊下来每家售价仅3000元。这次事件是人们较为关注的，其它一系列医药行业资产不够事件层出不穷。
同时位于长沙的荆沙大药房被位于株州的千斤大药房收购。
这是中国经济市场化、产业集中度提高的必然举措。是中国自由竞争的市场经济发展的必然，是计划经济向市场经济让步的“完美”体现。从举起“1万家”零售终端大旗到出售“1千家”零售终端，标志着中国OTC零售市场走向理性。今后数年内种类并购事件还会大规模发生。
三九连锁药店的“贱卖”给高速发展的中国OTC市场蒙上了阴影。根据《2006年上半年我国医药行业运行情况分析》，医药行业利润增速大幅下滑，主要原因是由于行业效益增长乏力、成本加大、利润大幅下滑。自药品零售市场完全放开以来，新的药品零售企业加入此行列来分食这块大蛋糕，不可避免地导致了全面的竞争。连锁药店的运营是一门科学，缺乏合理的投资理念和运营理念，一味贪大求全，风险也随之而来。随着OTC市场终端的整合，通过规范科学的运营，零售终端达到足够强大，上游企业能够更好的利用这个平台，但利润的风向标也许会随着终端力量的增强而偏移。
事件还给欲进入医药产业的人们敲响警钟，不是谁都可以从医药领域分得一杯羹的。
9、网上药店发牌运营
京卫大药房网上药店于2005年12月29日获得由北京市药品监督管理局颁发的《互联网药品交易服务资格证书》，成为国内首家获得网上药店经营许可的企业，并于2006年1月正式启动运营。北京金象大药房也拿到网上卖药的的营业执照。
标志性事件，此举标志着中国网上药品零售时代正式拉开帷幕。
由于网上药店省去了店面房租费用、货柜费用、电费等多项成本，能够出让不少利润空间给消费者，通过低价策略冲击传统药品零售业的竞争对手。但网络消费观念在国内尚未普及，网上药店尚不足以形成规模效应。
10、处方药限售，分类管理强化
国家药品监督管理局颁布《凭处方销售的药品名单》，2006年1月1日起须凭处方销售的11类药品：注射剂、医疗用毒性药品、第二类精神药品、其它按兴奋剂管理的药品、精神障碍治疗药、抗病毒药、肿瘤治疗药、含麻醉药品的复方口服液、曲马多制剂、未列入非处方药目录的激素及其有关药物、未列入非处方药目录的抗菌药；药店不得经营的8类药品：麻醉药品、第一类精神药品、终止妊娠药品、蛋白同化制剂、肽类激素品种、药品类易制毒化学品、放射性药品、疫苗。
零售药店年终总结篇8
随着医药商品市场化、产业规模化、以及分工专业化，药品的特殊性在一定程度上弱化了，而商品共性在扩大。在此基础上物流与医药的相互结合衍生出一个崭新的行业——医药物流产业。
医药物流的核心是依托一定的物流设备、信息技术和进销存管理系统有效整合营销渠道上下游资源，通过优化药品供销配运环节中的验收、存储、分拣、配送等作业过程，提高订单处理能力，降低货物分拣差错，缩短库存及配送时间，减少流通成本，提高服务水平和资金使用效益，实现自动化、信息化和效益化。
1我国医药物流发展现状
1.1我国医药行业发展概况近年来，我国医药行业继续保持着快速增长。据统计，2010年全国医药工业实现现价总产值12000亿元，比去年增加了1952亿元，比2007年的6679亿元增长了5321亿元，年均递增约16.4%。医药工业生产总值约占我国GDP总值（401202亿元）的3%左右。中国药品市场每年正以10%以上的速度在增长，医药商业平均每年以18%的比率增长，零售药品市场的实际增长每年都在30%以上。医改成为市场扩容的政策支柱，医保的覆盖面扩大将直接带来医药市场500亿元左右的扩容。据预测，我国医药市场将在2020年达到1200亿美元，从而将超过美国成为全球第一大市场。
1.2我国医药物流企业存在的问题与迅速发展的医药工业相比，目前支撑医药工业的中国医药物流企业存在“一小二多三低”现象：
“一小”指大多数生产企业规模小；“二多”指企业数量多、产品重复多；“三低”指企业集约度低、利润率低、管理效能低。中国有1.2万多家医药批发企业（GSP认证已经淘汰了0.4万家），而美国只有200多家，销售额前四名的医药批发商便占有全美医药批发商销售总额的85%。中国医药批发的毛利率平均为10.43%，费用率平均接近9.48%，批发利润率降到0.59%；而美国药品批发商的平均毛利率为4.5%左右，平均费用率不到2.5%。另外，产品重复多，大部分产品技术含量低，新药研究开发能力低、管理能力及经济效益低，缺少集中性和竞争能力，渠道建设不规范，未与上下游建立信息反馈体系。医药物流企业处于弱势普遍导致整体竞争能力低下。
1.3我国医药物流营运模式分析我国医药物流企业存在的主要症结与目前我国医药物流营运模式有关。在目前的国内医药物流行业模式下（如图1），医药零售市场一直被医疗机构所垄断，通过医疗机构流出的医药占到85%，零售店仅占15%左右，这种状况一方面使医疗系统在药品销售终端上处于高度垄断的地位，另一方面又使医药零售企业生存空间不断压缩，事实上，能进入医疗系统的除了大型医药批发企业，大都是靠贿赂等不法手段维持经营的中小企业。
相比发达国家，中国医药流通环节多，交易层次多。药品从出厂到最终消费者手里，在国外成熟市场一般为2～3个环节，在我国往往有6～7个环节，仅批发环节一般就有地区总经销、市级批发商和县级批发商；此外，厂家往往要设立办事处，与各级批发商及医院或零售药店打交道；通常，各级批发商和厂家办事处都可直接对医院和零售药店进行销售；因此，药品在流通环节上的去向多样，往往难以监控。另外，中国医药行业存在转包制的潜规则，导致在中间环节滋养了大量不必要的商和自由人。
同时，流通环节和交易层次过多导致了医药流通成本过高。中国医药批发的毛利率平均为10.43%，费用率平均接近9.48%，纯利率则不到0.6%；我国批发企业的利润率已经由1.3%降到0.59%；而美国的批发企业则维持在2%左右。我国医药行业平均物流成本占销售额比重的10%以上，而美国医药批发上的指标只有2.6%。
此外，医药零售市场一直被医疗机构所垄断，通过医疗机构流出的医药占到85%，零售店仅占15%左右，这种状况一方面使医疗系统在药品销售终端上处于高度垄断的地位，另一方面又使医药零售企业生存空间不断压缩。
2中国医药物流发展趋势
随着医疗体制改革的深入，以及中国医药市场逐步对外开放，医药物流市场的发展潜力巨大。现代医药物流的发展需要整合供应链资源，优化药品流通环节。尽管目前医改最终方案还未公布，但相关法规已经开始启动。中国医药物流在发展中出现了以下几个趋势：
2.1医药连锁经营优势逐渐显现药店连锁经营的优势是降低采购成本，从而降低销售价格。中国零售药店市场与国外有所不同，原因是国外的药品主要是依靠零售药店或分销机构销售给患者，而中国的医药体制存在“以药养医”的体制，绝大多数药品都是通过医疗机构销售给患者的。这种现状也限制了中国零售药店市场的市场化发展。然而，随着中国医改政策的推进，越来越多的企业纷纷效仿国外医药连锁经营模式，以此摆脱一味价格竞争，谋求新的发展。
从近八年百强药店销售总额变化情况（见表1）可以看出我国百强连锁药店销售额增幅不断，医药连锁经营优势逐渐显现。
2.2各地医药物流中心建设力度加大虽然药品零售企业近年来连锁经营发展迅速，但只是数量增多，效益并不理想，主要原因是零售企业自营配送中心效率低下。医药物流中心、配送中心成为医药物流大发展的标志，为了推动现代医药物流的发展，国家和医药企业开始大力投资建设医药物流中心和配送中心：今年6月，国药控股安徽有限公司投资的皖西医药产业园项目正式落户安徽金安经济开发区，总投资4亿元，该医药物流中心建成后将大力推动皖西医药产业的发展；鄂企上市公司九州通将在武汉投资3.8亿元建设医药物流中心，建成后可支撑年销售配送药品60亿-80亿元。
零售药店年终总结篇9
10年后，随着“十二五”规划的出台，资本的热度被再次激发；
下一个10年，药店连锁业带给我们的将不仅仅是惊心动魄。
有关资料显示,国际上医药行业零售毛利通常在25%以上,我国基本上在26%至28%之间,高的甚至达40%。不仅如此,目前我国用药市场潜力巨大,人均10美元/年的用药水平与国际水平尚存在着明显差距。有分析认为,中国人药品消费年增长率可达到15%至30%。
庞大的市场空间，正让连锁药企们酝酿着巨变。
资本下注
像所有的零售业态一样，片头总是以“圈地”狂潮开演。连锁药店的圈地运动从2002年开始，那年, 在各路资本挟巨资声势浩大的推动下，连锁药店开张的消息如井喷一般占据了人们的视听。
在这支掘金队伍中,有传统的国有医药批零企业,有大型制药企业,还有大量的民营企业和其他行业资本。尽管背景不同,但都是大手笔,志在必得。珠海丽珠、深圳海王、三九企业、深圳万基、深圳一致、上海复星等,几乎不约而同地抛出了数亿元的巨资,在全国抢建连锁零售药店。
三九以13亿元打造连锁药店,誓言3年建店8000家；华源集团扬言至少投资10亿元,首先覆盖上海、北京、广州和抚顺4个城市,到同年底就要达到700家,并以每年1000家的速度扩张；深圳万基表示在3到5年内投资20亿元在全国建1万家药店；丽珠集团也打出5年内投入2到3亿元发展药品连锁经营的旗号,并组建了珠海丽珠药房连锁经营有限公司,采取特许加盟和中外合作方式,目标设立近1000家；北京市金象大药房提出要用3年时间采取特许加盟方式,在全国建立500家连锁店。为此,金象还开出了诱人的加盟条件:不收加盟费,赠送5万元门店装修费用,免费培训店员等；深圳一致、海王星辰也宣布了“1000 家”的扩张战略,只是前者的时间表是1到2年,后者为5年……
一时间, 上百亿各路资本由南及北、从东到西展开声势浩大的“地毯式轰炸”。面对各路资本争食药品零售市场,曾有业内人士慨言:“中国医药零售业已进入群雄逐鹿的春秋战国时代。”
火热的市场景象让各路资本也突然感到药店业的投资春天到了。于是到了2008年，连锁药店业迎来了属于自己的“资本年”。这一年，中国股市虽已不再坚挺，但在药品零售市场，受医改扩容市场预期的刺激，大批国内外市场的风投资金逐利而来。在经历了前期漫长的谈判之后，在海王星辰纽交所上市一炮打响的信号之后，从2008年初开始，国内连锁药店的“融资事件”逐一浮出水面。
2008年1月，江西开心人大药房连锁有限公司第一个传出融资消息。消息称，由美国花旗银行控股的日本日兴集团下属创业投资公司NikkoAntfactory于2008年初完成向开心人药房注资1亿元，后者随之变身为一家中外合资企业。
公开资料透露，作为此次投资主体的NikkoAntfactory，其控股方日兴集团是日本第三大证券集团公司。历经一年谈判，日兴证券和开心人药房签订了对赌协议。双方约定，未来2年内，日兴证券将继续累计注资3000万到5000万美元，开心人药房争取2009年、确保2010年上市。
而作为平价药房的老大，早就准备在2009年上市的湖南老百姓大药房终于在2008年年末放出融资喜讯。同年10月，湖南老百姓宣布引进私募基金8000多万美元，资金的来源则是北欧最大实业控股公司――殷拓集团。10月17日，“中外合资湖南老百姓医药连锁有限公司”的招牌也正式对外亮相，并明确表示要于2010至2011年在国内A股上市。
赶在2008年底与资本握手的还有另一家“湘军”――湖南益丰大药房。同年10月下旬，今日资本集团对湖南益丰注资2亿元，益丰大药房从此不差钱。
事实上，在公开视线以外，私募亦从未停止过。高调喊出“上市大联盟”口号的广东大参林董事长柯云峰表示，大参林已经获得外界资金的注入，资金不成问题。
药店连锁能获得资本的青睐，与2008年的特殊经济环境不无关系。这一年，“经济寒冬”已成现实，然而零售药店依然精神抖擞。在某媒体公布的十大抗冻行业排行榜中，医药行业赫然名列首位。或许这可以解释连锁药店空前受宠的原因。
但如果以2002年到2008年这段时间为一个结点，现在回过头来看一下，当时资本市场的火热与躁动不安因医药市场本身的发展程度所限并未彻底地迸发出来。
除获得美国高盛集团4000万美元注资的海王星辰于2007年11月登陆纽交所，成为国内第一家借力资本并成功登陆海外资本市场的连锁药店外，其他药店高歌猛进的声音却越来越小，至今，有的药店虽然有所发展但距离曾经定下的目标却相去甚远，有的药店已经风光不在，甚至“下嫁”他人。而从2009年开始，资本对连锁药店的关注也从狂热转入谨慎，这导致一些准备激情上市的药店连锁企业不得不修改了时间表，而最终能真正获得风投的连锁药店屈指可数。
“资本进入药店零售领域的态度开始变得谨慎，原因不乏我国零售药店集中度过低、规模效应不强的因素，但更在于目前政策对零售药店没有直接利好，在基本药物制度下，零售药店利润率明显下降。”医药行业资深咨询专家马毅鸿这样分析。
大势难挡
“药店集中度过低、规模效应不强”，这导致资本对医药零售市场的裹足不前，但这也给了医药连锁企业反省和自强的缓冲时间，从2010年开始，药店通过多元化经营以强自身，通过“药店联盟”以壮体势。尤其是《中国医药流通行业“十二五”规划》的出台给医药连锁业未来的巨变打下了伏笔。
《规划》表示，到2015年底，将形成1至3家年销售额过千亿元的全国性大型医药商业集团，20家年销售额过百亿元的区域性药品流通企业；药品零售连锁百强企业年销售额占药品零售企业销售总额60%以上；连锁药店占全部零售门店的比重提高到2/3以上。
根据商务部的数据，截至2009年底，全国药品零售连锁企业为2149家，下辖门店13.5万多家，零售单体药店25.3万多家，零售药店门店总数达38.8万多家。
数据显示,2011年,我国医药市场规模将达到500亿美元,销售额过百亿人民币的医药企业达到数十家。
按这样的趋势，随着新政的，药品零售业的整合高峰也将来临。记者注意到，截至目前，母公司是上市公司的零售连锁企业超过10家，如国大药房、深圳一致药业、辽宁成大方圆医药连锁、九州通医药连锁、桐君阁大药房等。
贝祥投资集团执行董事伊彦宁认为，近两年内药品零售业地域整合将是主流，大规模跨省区的并购是下一步的事情，“因为各省的龙头企业或核心联盟普遍不具备操控大型并购的实力和经验。”众多关注药品零售行业的投资者也表示，区域联盟不断出现，代表了一种趋势――通过区域性小规模的整合形成核心的品牌、文化、管理制度，并摸索出一套成熟可行的并购整合模式，切实提升整合后的运营效率，“区域联盟有可能通过模式输出，实现全国扩张。”
2010年以来，国药控股国大药房在公开场合曾表示，未来3至5年内，将主要通过资本收购方式，在全国发展门店5000家，形成70、80个亿的销售规模，并准备把国大药房从控股公司分离出来单独上市。
也就在这一年，国药控股国大药房进一步明确了控股式资本收购扩张的发展战略途径，并在多个公开或半公开场合，征集收购洽谈对象。此际，上药集团下属的上海新华氏对信谊大药房、雷允上连锁收购后的整合工作正在加快推进，并公开宣传还将募集足够资金，试图在华东甚至全国范围重塑上世纪90年代强势资本扩张的大佬形象。而新成立的南京医药零售事业部、上海复星医药商业投资管理委员会等，则希望在原有资本运营基础上借助新人新机构新思维，切实推动资本收购和资本运营。
此外，医药连锁企业在资本运作方面也表现出了多元化，精明实干的江浙商人选择了私募基金的方式。不过，他们首选的是自己成立一家私募基金――江苏苏禾医药投资管理有限公司。
“苏禾”的总经理王玉坤名下有淮安广济大药房，其他股东也都是江苏一些连锁药店的老板，同时也是江苏药店联盟的成员。“11家股东出资组建具备独立投资能力的‘苏禾’，目的是提升11家股东的管理能力和区域覆盖能力。未来‘苏禾’将作为投资主体，进行并购等资本运作。”王玉坤说。
在本土大型医药企业谋划并购扩张的同时，外资药企也开始把触角伸向中国。去年12月，美国第二大医药流通巨头卡地纳健康集团斥资4.7亿美元收购永裕医药，成为近期外资涉足中国医药流通市场第一案。
随着利好政策的出台以及时而出现的并购案泛起的涟漪，融资上市潮也在暗流涌动，不同的是，此轮资本的入注往往是在药企的主动出机下才最终达成。
资本冲击第二波
日前有消息传出，联想集团旗下公司联想投资对一心堂的约1.5亿元的风险投资终见成果，云南鸿翔集团前不久已将上市申报材料递交中国证监会申报审核。这意味着云南鸿翔已经完成了上市前的股份制改造、相关机构与章程的设立以及上市前辅导等必经步骤，上市在即。旗下一心堂大药房的药品零售业务作为其中一大业务板块被同步打包上市。
作为云南省销售额最大、网点最多的药品零售企业，一心堂目前覆盖了云南、广西、四川、贵州、山西、重庆等地区。在2009至2010年度中国连锁药店排行榜中，一心堂以1100余家直营店数量排名全国第四，单店销售额20.66亿元，排名全国第七，预计2011年将达到1500家以上，公司利润保持10%至20%的稳步增长。
而老百姓大药房自2008年获得殷拓公司8200万美元融资后经过了一轮快速扩张, 董事长谢子龙表示，公司已具备上市雏形，计划今年底递交申请材料,希望2012年在A股市场上市,此前,将把8200万美元风险投资全部花掉,其中的60%用于并购,40%用于新开门店。
近日，PE基金九鼎投资也宣布正式入股中国最大的药用辅料供应商――湖南尔康药业有限公司。至此，九鼎投资在医药板块的投资已全面覆盖了医药研发、制造、销售等多个领域的10多家企业，基本实现了在医药产业链的布局。
另外，《规划》还提到要提高利用外资的质量和水平，优化投资结构，吸引境外药品流通企业按照有关政策扩大在境内投资，参与药品流通企业兼并重组，拓展分销业务。
根据中国入世承诺，2004年12月11日起，医药流通领域全面对外开放，外企可在华从事包括采购、仓储、运输、零售及售后服务在内的所有经营活动。但在这开放的7个年头里，外资进入中国医药流通业都比较谨慎。
零售药店年终总结篇10
洗牌之后，谁是大王？很多人认为，大型连锁药店会成为赢家。连锁药店的发展壮大固然会有助于药品安全、药价平稳，可是大型连锁药店真的会笑到最后吗？
并购重组遭遇办证难与地方保护主义
连锁经营是医药零售业的主要形式，也是药企打造销售网络的主要形式。通过连锁经营，药企可以减少流通环节、扩大经营规模、以低价销售来换取更多的市场份额并获得利润。
但是，与遍地开花的单体药店相比，大型连锁药店在整个产业中所占比例不足一半。据广东大参林连锁药店有限公司董事长柯云峰在接受《中国经济周刊》采访时提供的数据：目前中国各类药店总数超过42万家，单体药店数量约占全国药店总数的三分之二。中国排名前三名的药品零售连锁企业合计营业额不足整个市场份额的10%，而美国连锁药店前三强所占的市场份额则超过了70%。
在县级及以下地区，与大型连锁药店的统一管理相比，单体药店在灵活性、稳定性和资金运用上都有明显优势。即使大型连锁药店在规模和资金总量上占据优势，也难以完成并购重组。老百姓大药房董事长谢子龙在接受《中国经济周刊》采访时表示：“主要是政策障碍的问题。”他分析，“药品零售连锁企业所收购的企业与门店的相关经营证照都要重新办理，这个过程往往耗时几个月，造成很大损失。”
在证照办理过程中，地方保护主义也很严重。谢子龙表示：“外地企业在发展过程中会受到药监、工商、税务和医保等多方面限制，市场准入要求与当地连锁及单体药店的标准差异很大，存在不公平、不规范审批的现象。”
由于国家食药总局没有制定统一的指导原则和开店政策，导致各地方药监系统在审批时间、审批数量和准入资格审查等方面标准不一。“即使在同一省的同一地级市，每个县都有着各自不同的标准。”柯云峰指出，“这种做法不利于药品零售市场的自由竞争，容易导致地方保护、暗箱操作等违规现象发生。”
公平，成为大型连锁药店在扩张过程中遭遇的最大问题。“我希望政府能出台具体政策，鼓励大型药品零售连锁企业进行兼并重组，引导行业快速、健康、规范化发展。”谢子龙认为，政府应设置贴息贷款、减免税收或给予财政专项补贴，使医疗服务、配药、购药便利的“一站式”服务措施在社区和乡村能够真正到位。
“医保定点”成无法逾越的障碍
很多大型连锁药店都在拼命往外扩张，但站住脚才发现，医保定点资格是它们无法逾越的障碍。
在药品零售连锁企业收购单体药店后，原药店的医保定点资格将被注销，收购方需重新申报。此时，新门店能否顺利取得资格就存在很大的不确定性。“有的地方规定了需重新开业两年以上才可申请医保定点药店，有的地方受医保定点药店总数的控制，并购后的连锁药店无法继续获得医保定点的资格。”柯云峰介绍说。
对于大型连锁药店而言，商业模式可以复制，定点医保资格却无法共享，这直接影响了大型连锁药店的扩张和销售。谢子龙提出：“我建议由国家食药总局协调相关部门出台简化流程的操作程序，对被收购的门店按标准及时检查验收，符合标准的应继续保留医保定点资格。”
区域差异还存在于医保应收款的结算周期上。“有的地方一个月结一次，有的地方按品种结，部分资金甚至要一年结一次。”谢子龙表示，这极大地加重了医保定点药店的资金周转压力。
“大健康”概念是药店发展的未来趋势，在美国、日本等发达国家，药店更像间超市，可以销售一切与健康相关的产品，从健身器材到护理用品，从健康食品到护肤产品，无所不包。
在中国，传统零售药店主要销售药物和部分医疗设备，江苏、江西、河南等地区的医保部门还对医保定点药店经营非药品下达“限售令”和“禁售令”，一旦在定点药店摆放非药品即按违规论处。谢子龙表示：“这种做法严重影响医保定点药店的多元化经营，使医保定点药店无法在药品屡次降价的情况下从多元化经营中获取利润，限制了药品零售行业的正常发展。”
对此，柯云峰提出，可以对医保定点药店医保支付商品以“医保专柜”的形式进行分区管理，单独结算，区域内不得摆放医疗保险个人账户支付范围外的商品。
“国家可以通过建立医疗保险结算实时监控信息系统，第一时间发现违规刷卡行为，锁定违规证据。”柯云峰表示，“对违规门店及企业应从严处罚，取消医保定点资格，加重违法成本。”
单体药店与网上药店生命力强大
在政府提供财政补贴的情况下，各地基层医疗机构和公立医院改革试点普遍实行“药品零差率销售”，使社区卫生服务中心及试点医院的药品价格普遍比零售药店还要低。
“这在客观上形成了由国家出资推动医疗机构药房与社会零售药店的不平等竞争，给药品零售企业带来巨大冲击。”谢子龙表示，随着县级医院与公立医院改革范围的不断扩大，“药品零差率销售”的实施范围也将进一步扩大，药品零售企业还将面临更为严峻的挑战。
今年年初，中国医药物资协会公布的《中国单体药店行业发展报告蓝皮书》显示，目前中国有27.7万家单体药店，数量上约是连锁药店的两倍。
为帮助单体药店的发展，中国医药物资协会在安徽、湖南和广东等5省建立了单体药店联盟，全国有1/4的单体药店都加入了这一联盟，通过联合采购，提高对药厂的议价能力。
“未来五六年，单体药店在全国药店群体中所占的比例和销售份额都不会出现太大变化，主管部门也不会强制药店走连锁道路。”中国医药物资协会副会长徐郁平在接受《中国经济周刊》采访时表示，“作为协会和药店联盟，我们还是愿意尽力推动他们按照自愿原则走向连锁模式。”
除了单体药店的长盛不衰，新兴的网上药店也展现了强大的生命力。2012年，随着天猫医药馆的上线，京东商城、网上超市1号店都开始紧锣密鼓地运作旗下网上药店。而在此之前，药房网、金象网、开心人网上药店等几大知名医药电商也已初具规模。
中国网上药店理事会最新统计的数据显示，2012年前三季度医药B2C的交易规模达10.9亿元，考虑第四季度为电商促销旺季，2012年全年规模预计将达到16.5亿元，较2011年4亿元的市场规模，同比增长312%。
2012年中国十大连锁药店
海王星辰 全国门店数超2600家
国大药房 全国零售药店1753家
和平药房 连锁网点（含加盟店）1700 余家
同仁堂 境内外零售门店800余家
老百姓大药房 全国门店600余家
中联大药房 全国药店600家
大参林 全国连锁药店超过500家
金象大药房 全国门店300余家
零售药店年终总结篇11
毕业前一年，同学介绍我到一家部队医院上班，听说能包吃包住，一个月还有300块钱，我激动得一夜未眠。在这家医院，我学到很多专业技术知识，记得那天第一次独自上夜班，凌晨来了一个满头鲜血的病人，我给他缝了10针，不过是用一直颤抖的双手完成的……临近毕业，医院来了一位患骨肉瘤(骨痛)的小女孩，因为家境贫寒，无力负担治疗费，医院几次催他们离院。我痛恨医院的无情，也一直鼓励她，经常给她讲一些名人成功的故事。我听说即使在美国，经济状况不错的骨肉瘤患者也很难活过5年，她的离去，让我深深感受到作为一个医生的无奈与无能。
2001年毕业后，我没有去医院开始第一份工作，而是去了厦门一家国营火药房当营业员，一个月800元钱。很多同事都笑我，父母也很不理解，他们认为我应该选择一个崇高的职业，应该去大医院上班。
三进三出
初来乍到
在这家国营大药房，我从擦玻璃和擦货架开始做起，每天抄一些药品数据回家背，有时候边走边背，一个月后，我闭着眼睛就能说出100多种药品的品名、价格、功效和禁忌症。我逐渐体会到中国医药零售业发展的滞后，也开始学习国外医药零售的运作模式，并向店经理提议，希望将一些当时的先进理念加以修改和应用，比如，实行会员制，为顾客提供免费测血糖、量血压等增值服务，当时这位经理觉得有些天方夜谭。
但有一个建议很快得到了他们的认同――“开架式销售”。在2001年，这家药房不仅是厦门首家，也是福建省第一家实行开架式销售的大药房。不到7个月，我就被提升为总店经理，本以为可以大干一场，没想到此后这家国营大药房就开始改制，新总经理上任，我被提升为连锁部经理。但是新任总经理对零售并不太懂，在重要岗位上唯亲是任，不久整个公司就人心惶惶。
2002年2月我辞掉自己的第一份工作，来到广东中山，因为不会讲粤语，那里的公司不要我。于是我又向海南省进军，去一些大的连锁公司应聘店长，都被一一谢绝，在海口市的4个月里，我面试的单位至少有100家，多数以失败告终。
知遇之恩
当生计无法保障时，我回到福州市，在这里似乎找到了家的感觉：一次偶然的机会，我在报纸上看到一则醒目的招聘广告，标题写着“福建省首家大型仓储式医药零售大卖场即将隆重开幕”。我兴奋不已，连忙寄了求职信，不到一周他们就通知我去面试。
这家公司是香港开办的，也就是后来的“惠好医药”，说实话，我从没见过这么大规模的医药超市，“惠好”的高层们也没有太大把握开这样的大店，他们曾经在上海开过大卖场，经营“惠好”的基本理念将全部照搬大卖场，但对于商品陈列，他们就没经验了。作为首任店长，这样的任务自然落在我身上，我当时也不懂依据关联症状、顾客心理进行陈列，只是参照药品分类原则和按功能性陈列。
经过3个多月筹备，2002年11月，这家1500平方米的福建省首家最大型敞开式药店终于开业了，开业那天人山人海，我第一次体会到“卖药也能这么夸张”，此后每天的业绩都在20万以上，一个月后平均也有15万。2003年我被派到福建闽北地区筹备“惠好”的第一个分公司，总部设在福建南平市，我担任地区总经理，这里的第一家店面同样是1500平方米，开业的成功让我有了“第二次创业”的感觉。
艰难选择
2003年底，有朋友多次邀请我回厦门筹办厦门好又惠医药商场，当时听说这家店是美信医药国际连锁全球最大的店(1400平方米)。我很喜欢学习国外先进的东西，何况又能接受美信深圳总部的系统培训，思虑再三，我不得不作出一个痛苦的选择――离开“惠好”这家培养我的公司，开始接受美信深圳总部的全程培训。回到厦门后我吸取“惠好医药”和“美信”的先进经验，结合厦门地区特点，编写了几万字的《营运手册》，为好又惠医药商场在厦门的发展奠定了基础，后来这家店也成为当时厦门医药行业争相学习的“模范店”。
然而，我担任商场营运总监还不到一年，这里的股东开始发生矛盾。2004年11月，多位股东彻底分裂，很多承诺自然也无法兑现，12月我正式辞职。
步入职业经理人
反思过去
那时候，我已经开始总结医药零售业发展的一些规律，并报读在职MBA。我发现，一个职业经理人所面临的问题，首先是要克服浮躁，保持成熟的职业心态，较好地把工作热情和务实作风结合起来；其二，要有良好的职业操守，努力达到职业道德和专业规范的要求；其三，是具备良好的职业能力，能够把教育培训和职业经验恰如其分地发挥在职业过程中。
从2005年开始，我就一直在思考医药零售的路应该怎么走，中国医药零售究竟路在何方?
尝试与困惑
带着这样的问题，我加盟了一家全国知名的大型药品零售连锁企业――HN大药房，不久就被派驻河南公司任营运总监。为了首次尝试应用与其他省公司不同的考核方案，我多次与部门经理沟通，也几次深入门店与员工和店长交流，尝试用KPI指标来考核激励门店与部门。对于门店，我设计了几个重点指标：营业额、毛利额、经营费用和库存周转天数等，由于这些指标都是跟门店课长和店长商定的，所以也得到他们的认同和执行，不到3个月河南公司整体毛利比去年同期增长10％。
2005年10月，HN大药房全国管理机构来了位新总裁，他是台湾某大学MBA讲师，曾经是中国“好又多”的创办人之一。当年12月我有幸成为他的助手，在他的指导下我深刻体会到企业标准化和职业化的重要性。2006年2月，我把他的一些运作思路带到广东公司作试点，实践证明这是有利于企业长期发展的。
HN大药房在业内被认为是创造“神话”的企业，曾经连续两年荣膺全同销售量冠军。但这样的企业
同样遭遇了发展的困惑――2005年在全国开的十几家大卖场多数以“亏本”告终，甚至还关了儿家门店。但公司决策者认为：2005年放慢发展步伐，并通过各项整合可以使整个集团有一个质的飞跃。尽管整个集团毛利率的确有所提升，可是截至2006年5月，绝大多数门店的业绩还是在下降，尤其是客单数在迅速下滑，高管离职率也有升无降。
其实，2006年初我已经总结出一套方案，或许可以改善HN大药房的发展瓶颈(2006年11月我将这些理念在厦门作初步试点时就取得了一些成就)。事实上，经过4年的快速发展，整个医药零售行业已经发生重大变化，企业的整体战略也该随之改变。企业这时可以考虑整合健康相关行业和中医学院的一些成果，尝试新项目的开发――向弘扬和发展中医中药文化精粹的方向发展，集中打造以食疗、营养、体检和中医康复为一体的大型健康广场。也许我在集团内还比较“位卑”，一切努力皆是徒劳，HN大药房复杂化的流程以及形式主义、官僚作风都让我压抑得无法透气。
回家
就在此时，重组后的厦门美信好又惠医药连锁有限公司的老板多次联系我，希望我回去施展身手，共同做大。我终于离开HN大药房，回到了家乡，这时久压在心中的石头终于不见了。2006年5月底，我被任命为厦门美信好又惠医药连锁有限公司和厦门美好医药有限公司(物流公司)总经理，接管后我的第一项工作就是组建一支有战斗力的团队，并建立一套适应企业发展的管理体系。我从全国各地招聘部门经理，开始实行职业经理人管理，部门经理和店长没有一个是股东或我的亲戚。
2006年是公司“大整合”的一年，我们整合了美信医药国际连锁、HN大药房、海王星辰和福建“惠好”等4家优秀企业的成果，结合好又惠3年的营运经验以及厦门地区的特点，总结出我们企业特有的管理体系和营运手册。截至2006年12月，好又惠的所有门店全面盈利，年毛利额比上年增长58％，经营费用下降48％。2007年4月有4家门店开始装修，预计到12月将在厦门再开10家，其中一家将是福建省规模最大(2000平方米)，预计零售额也将是厦门第一。
我希望在公司做大做强的同时，能够帮助更多的医药零售企业走出困惑。我们目前正在计划成立厦门美好医药企业(中国)管理有限公司，定位于帮助医药零售企业进行诊断、管理和资源整合，同时也准备成立店长、职业经理人培训学校，希望能为中国医药零售业培养出一些实用型人才。
回首职涯
看完我的经历，很多同行会有这样一种复杂的心情：一方面，觉得药店职业经理人并不好做，专业人才市场处于混沌之中，缺乏最基本的流动性、规范性和诚信保障；另一方面，为数不多的药店职业经理人，是否也存在眼高手低、意气用事和过高的心理预期?很多人也会问我，在短短5年的从业时间里是怎样从一个不懂零售的人做到一家大公司的总经理呢?
首先，中国医药零售业犹如一个刚学会走路的孩子，更像个接受能力强又容易冲动的少年。可以想象，在这种环境下，职业经理人的日子能好过吗?要么忍气吞声，听天由命，运气好的话还可能成功；要么继续寻找新的东家――职业经理人离开了东家就像断了奶的孩子，但有时新东家未必会比老东家好到哪里。
零售药店年终总结篇12
新医改“大考”“刺痛”药店
自新医改政策出台以来，零售药店就面临着整体“大考验”，实际上对不少的零售药店来讲，这就好似在强忍着变革所带来的阵痛一样，虽然拒绝被改变，但又不得不改变。同时，这也对零售药店造成了较为深远的影响。
1、新医改中“社区卫生服务机构信息化”、“三甲医院的专家下社区”、“十五分钟健康圈”、“基本药物零差价”等等一系列构建社区卫生服务体系理念的出台对零售药店的打击是相当大的。
2、平价现象无法避免；医药商业“快批医药模式”出现使药品价格更加透明化、信息传达及时化，加剧了以价格竞争为主要手段的平价经营模式的盛行。
3、中央建立的关于国家基本药物的制度，通过政府投标、采购、统一配送的方式，将数百个基本药物品种直接覆盖到乡镇医院和社区医院。然而这种将零售药品市场份额转移到基础医疗单位的制度将会给零售药店带来利空现象。
4、 “严格控制药品流通环节差价率”以及新的定价制度的施行，预示着药品流通渠道必将越来越短和扁平化，供应链成本将直接影响到零售药店的生存空间。
建议：
推品牌、抓高端：单店的利润靠的是各品种的营业额支撑，基础部分包括国家基本药物目录、知名常用药品，这部分毛利低但用量大，需要的是维护客户，尽量在同品种产品中推荐毛利高的品牌。基层医疗机构重点用药范围主要是一些安全有效、价格合理、使用方便、中西药并重的药品，一般为低端市场用药品类。零售药店要改变品类经营策略，重点抓住中高端市场药品的销售，着力提升其销售占比。
高毛利、快上量：零售药店的规模发展促进企业整体实力的增加，而利润指标的提升又增强了企业良性而持续发展的动力。其中这需要增加高毛利产品的品种类别和数量，重新规划高毛利产品的品类结构。各种采购联合体也越来越多，为零售药店寻求终端销售上量潜力大的品种提供了更多的选择机会。只要高毛利产品通过药店的促销销售能够快速上量，这样的产品就有吸引力。
重服务、争客源：药店要在服务区域内扩大服务范围和内容，渗入到社区，以服务来取胜：一向社区医生抢病人（社区服务中心的医师从大医院转制后，其服务意识跟不上，期间必有一个时间差）；二向各种直销公司争抢保健客源（直销人员服务强，但是公信力差）。上下挤开一条路，给自己以更宽的生存空间。
无法与医疗机构 “正面竞争”
尽管在数据上我国零售药店的数量要超过医疗机构药房的数量，但在药品经营上医疗机构仍然处于绝对优势的地位，同样是销售基本药物，医疗机构可以得到政府的补贴，零售药店却无法补贴，目前药店在药品市场的份额还是很低，无法真正与医疗机构形成真正的“正面竞争交锋”。并且，零售药店的下一个强有力的竞争对手将是社区卫生服务机构。
制约零售药店发展有两大因素，一个是处方权，一个是医保定点资质。零售药店掌握不了处方权在经营范围上就会受到严重的制约。而即便是医保零售药店也是两头受挤。社会零售药店将眼睁睁地看着自己的部分市场蛋糕，被正如日中天的城市社区卫生服务机构和乡镇卫生院等基层医疗机构分食，而二者并非处在一个平等的竞争地位上在与医疗机构的药品市场份额争夺战中，零售药店从来没有赢过。“整个药品市场医院占80%，药店占20%，医保基金在药店分布的比例更加可怜。可以说零售药店目前生存环境依然不容乐观。
同时，目前实行零差率售药的社区卫生机构都享受国家财政补贴，与之相比，零售药店既要按章纳税，又要追求利润，自然处于不利的竞争地位，并且社区卫生机构零差率销售的药品中，很多都是药店的主打品种。
建议：
聚焦大健康产品：受新医改政策的影响，尤其是基层医疗机构的国家大力扶持，药店转型向大健康产品销售趋势明显。多元化健康概念的经营理念已经被大多数药店所接受，尤其在新医改政策的引导下更是如此，增加非药品类健康产品的销售，而非药品类的健康产品中毛利率高的产品更容易寻求到。
既有竞争又要合作：社会药店通过与社区医院的竞争，发挥自身的药学专业和丰富的产品以及客流量的优势，同时要从顾客的需求出发，提供专业的个性化的药学服务，这样会大大增强顾客的信任感；并且，药店通过与社区医院进行合作，把药学服务与社区医院的医疗服务进行优势互补。比如，把社会药房作为社区医院的药房，达到互利双赢的目的。共同实现为消费者的健康服务。
药店延伸尝试新模式：零售药店如果在社区，就必须依靠灵活、服务好、品种齐全、便利取胜了，否则较难和社区卫生中心和社区卫生服务站抗衡。同时，药诊店、中医馆、药妆店、器械店甚至眼镜店都成为了药店转型的可选择的业态。整体看来，医疗器械、中药饮片、参茸补品依然是药店转型的主要方向。随着中医坐堂模式开放，许多药店都开始尝试中医馆。
内部矮化与不专业“顽疾” 限制
现在经常在各种场合听到药品零售企业在抱怨政策环境不好、经营压力大、成本高企不下等等。然而，难道仅仅都是外部因素造成的吗？林林总总的策略都重视伎俩而轻视技术，追求夸大忽悠而疏于严谨客观，最后的结果就是零售药店自我矮化，沦为单纯的销售机器。随着媒体的一次次负面曝光，穷尽了自己的招数，在公众面前丧失了专业权威的形象，从而在新医改的大局中“被边缘化”。
如果反过来，许多的零售药店为什么会这样，扪心自问，药店业在自家求上进方面是否又把工作做到位，做到够专业了呢？若细细琢磨，则凸显的恰恰是当前零售药店业的顽疾:缺乏专业性。目前业内普遍太浮躁，急功近利者以及重短期业绩者多。很少听闻有药店持续专注于全面提升药学服务水平的，就连执业药师的考试也往往是员工自己孤军奋战。须知药店业说到底也只是服务行业中零售业下面的一个分支，既然是服务就要讲求专业，讲求回头率，讲求口碑。这些软实力许多零售药店都没有耐心花相当长的时间坚持，而这恰恰是要依靠真正专业的服务来逐渐培养的。
解决建议：
1、建立和完善药店的各项管理制度和科学的经营理念，成为药店尤其连锁药店的发展趋势。围绕消费者服务中心理念而衍生的门店设计、品类管理、商品分析、店员激励、消费者活动和教育等，都是强化自身的资源和客流量，提升客单价的重要手段。
2、药店和医疗单位相比，医学服务肯定不可比，但在药学服务上，就不能再比医疗单位差了，否则就是把患者推向医疗单位。因此即使是社区店，如果把某方面水平的服务发挥到极致，通过零售连锁企业内部销售人员门店销售技能的提升，强化门店药学服务水平，掌控和引导消费者购药选择，实现门店人流量增加、客单量增加、高毛利产品销售顺利实现等，做成类似美信那样的专业医药服务型药店，也就能赢得生存发展的机会。
“多元化”遭医保“阻击 ”
中国药店门店过多、密度过大一直是行业发展的痼疾，业内普遍认为平均一个门店针对人数应为7000-8000人，但是目前一个门店针对消费者平均只有3000人。然而，由于行业集中度低，药店作为零售终端向工业企业的议价能力比较弱，再加上房租的不断上涨，药店毛利一直在下降。单纯依靠药品经营根本无法发展，因此，多元化几乎成为每一家零售药店的必选之路。
尽管零售药店经营多元化，但是医改新政中，人保局要求医保定点药店的场所使用面积80平方米以上，而经营非医疗用品的零售药店，应当设置封闭专区，并建立单独收费系统；封闭专区的使用面积占药店总使用面积的比例不得大于30%。这就意味着，除了药品、医疗器械、保健食品、特殊用途化妆品、消毒用品之外，药店经营其余的个人护理等产品，均要“封闭”销售，而且面积不得大于30%。 如果按照要求，光是单独设非药品区和建立单独收银系统，改造成本巨大。
诸多诱因，一时难以甩掉的“痼疾”，这不得不使许多零售药店（特别是二三线市场的单体药店）更加剧了“边缘化”的步伐。
建议：
零售药店年终总结篇13
药店运营的“三个困境”
药品零售门店是药品零售企业最基本的业务单位，它是企业战略目标达成、财务业绩指标实现、客户服务水平提升的重要节点。但就目前而言，很多医药零售企业却在运营中突显出以下“困境”。
1、销售困境：药品消费是刚性需求，总的市场蛋糕就那么大。如此市场空间，零售药店的生存环境可见一斑。对于药店而言，要想提升销售，只有通过抢夺其他门店的市场份额；争取医院处方流入和增加非药品的销售。但增加非药品销售的难度之大很多门店已有体会。事实上，放弃药店的专业化优势去搞多元化的做法也还值得商榷。而前两条途径显然会加剧竞争的程度，促销在抢夺其他门店市场份额中的作用事实证明已越来越小。而在争取医院处方方面则基本上无济于事。因此，众多药店实际上目前正处于“销售困难的煎熬”之中。
2、利润困境：药店的销售量减少对利润的影响还只是一个方面，基层医疗机构销售药品实行零差率、药品的行政性强制降价和门店经营成本的不断攀升，其实对药店利润的影响更大、更难以应对。因为销量还可以通过竞争手段提升，但基层医疗机构的药品实行零差率且还有医保报销的优势，零售药店完全没有了与之竞争的可能性，眼睁睁看着客流锐减不说，还得遵守政策规定配备一定数量微利甚至无利的基药品种。至于药品的行政性强制降价和经营成本的居高不下，除非关门大吉，否则亦无可回避。
3、发展困境：没有一定的利润支撑，药店的发展就是一句空话，那零售药企总体和长远发展更无从谈起。不发展无非两条路：要么优胜劣汰的被大鱼吃掉；要么转行做别的。外部环境一点也不容乐观，内部竞争日益激烈，医药零售企业发展更捉襟见肘。
另辟蹊径，谋求“脱困转型”
对此，很多医药零售业企业在一时无法改变外部竞争环境状态下，开始进行更多模式探索，以期走出运营困境。
一、新趋势营销的趁机“导入”
随着国家新医改政策的逐渐明朗和落地，医药零售市场将不可避免地面临又一次洗牌，药品零售企业面对目前困境，趁势导入了一些新型营销，以谋求发展。对药店来说，创新模式以提高其经营效果，是不可逆转的趋势，社区情感营销则趁势而为。即药店把社区作为营销场所，以社区消费者的个人情感需求为差异作为药店营销战略的核心，借助情感活动、情感服务、情感促销、情感宣传等策略来实现药店的经营目标和品牌扩张。
同时，随着消费者越来越重视保健品的作用，单纯以药店为销售终端已经满足不了市场的需求。长期名不副实的保健产品已使消费者产生信任危机，许多药店则正在进行保健品营销模式的变革，逐步从疗效转移到情感营销层面上来。对于在激烈的药品零售市场竞争中的中小药店而言，由于地理位置偏远，药品采购成本高导致零售价格也高，因此，口碑营销传播这一有力的竞争工具的应用，使之与大药店或大型连锁药店进行差异化竞争，从而获得生存和发展的机会。
二、寻求上游合作尝试RX药店
中国的药品销售按照RX和OTC两大类实现分级管理，国家有关政策法规规定，没有医生处方，普通药店将不能销售RX药品，而商超、便利店等大众零售终端亦可通过审批后销售乙类OTC药品。困守OTC市场，一方面医院收紧对处方的控制，另一方面，多种经营的大众零售终端不断抢占乙类OTC市场，传统的药店经营困难可想而知。
近两年开始，有些药品经营企业开始尝试与上游的医院或医疗机构合作开办医院的第二药房。如天士力大药房与天津医大总医院合作的院内RX药店，开始探索新模式。即医院与连锁药店合作，在院内开设药店。药品的经营目录由医院药剂科主导制订，囊括各种稀贵药物、靶向治疗的肿瘤药、罕见病用药、药事会召开之前的临时用药。药店依靠连锁商业公司的调拨协调能力完成配货，同时由于其为医院的指定院内药店，保证了销售额和利润率，医院借助第二药房降低药占比和扩大用药名单的政策性风险。去年天士力又与天津另一家三甲医院天津人民医院开展类似的“医院-药店-商业公司”合作，业绩提升，效果明显。
三、推动厂家与药店紧密合作
基药政策牵动着整个医药产业链的神经。去年，新版基药目录公布，全国各地开始根据地方需求公布增补目录。不少药企选择不遗余力地进入基药目录，但有部分基药目录的产品因其价格和利润空间得不到满足而消失。为了保证低价药品的生产供应，今年4月，国家8部委联合了《关于做好常用低价药品供应保障工作的意见》，允许生产经营者在药品使用的日均费用标准内，根据药品生产成本和市场供求状况，自行执行或调整零售价格，保障合理利润。
对于药店而言，需要寻求更多的基药以外的品种获利，而未能进入基药目录的制药企业也将更热衷于加强与药店终端的合作，共同开拓药品零售市场。国内很多制药企业布局大健康产业，也在一定程度上对药店转型具有积极意义，如天士力集团的帝泊洱茶、丹参系列牙膏、康美药业的菊皇茶精品饮片，东阿阿胶的膏方工坊，各种婴儿配方奶粉等。
四、阶段重点运营，体系标准管理
针对目前药店运营困境，不少药店正在构建门店的阶段性营运模式，其实就是构建阶段性的门店优势，打造核心竞争力。由于零售药企在不同的发展阶段，对于门店管控的方向或重心必定不同，就必须结合零售药企阶段性的发展目标，完善运营模式的主线和内容，从而实现较低成本下的有效管控。并且，在零售药店连锁化的运行中，必须明确界定前、后台明晰的基本职责，不但能提升各部门、各岗位的工作效率，还能避免“踢皮球”的情况。
同时，建立零售药店标准化管理，从商品、人力和作业体系的角度来构建标准化的运作体系。在商品运营上，结合自身实际情况，形成与竞争对手的差异化经营。将门店原有的“决策+执行”模式转变为更简单的“按标准执行”模式，从而提升经营管理的稳定性。另一方面，还强化员工对于职责的认识，通过培训和引导，避免门店员工出现只关注短期结果（销售额），不重视长期效益（顾客服务、口碑建设）等现象。
五、选择适合“电商模式”挑战
互联网零售药品交易（网上药店）最近几年相当火热，普遍被认为是一种新的医药及健康产品零售模式。但值得思考的是，医药零售电子商务似乎并没有取得消费者、知名医药企业、政府和资本方的深度认可、广泛接纳，业内也没有形成非常明确的格局，行业龙头没有确定。但经过几年的发展、摸索和尝试，特别是近两年，医药电商模式迅速形成，业内专家给出四种可选模式：
1、品牌电商模式：以其他电商发展模式为蓝本，高额投入广告费用，重视网络推广，打造网站品牌。特点是短期内，不计算投入产出比，用速度树立行业地位，依托资本市场壮大自己。
2、稳健发展模式：广开渠道，追求销售额和利润，千方百计做大销售。特点是忽略品牌的建设，广泛与各种渠道合作，成为一个“行商”而非“坐商”，“哪里有客户，哪里就有我”。
