零售管理论文篇1
供应商该以何标准来选择网上零售商，目前国内外还缺乏此类研究成果，结合我国网上零售商的特点以及VMI模式实施现状的研究成果则更少，理论上的缺乏使得实践难以有效执行。基于此，本文构建了网上零售商选择指标体系，旨在解决理论缺乏与实践亟需的矛盾，为供应商选择网上零售商提供可参考的依据。
网上零售商选择指标体系构建原则
全面性原则。网上零售商的选择是一项系统工程，供应商评价指标体系应能全面、准确地反映供应商各方面的情况，并且能将每个评价指标与指标体系的总目标有机地联系起来，组成一个层次分明的整体，以便反映评价对象的优劣。
代表性原则。由于供应商对网上零售商的选择评价是对各种因素综合进行的结果，涉及多方面的问题，若把这些问题都罗列进指标体系，既不可能，也没必要。在充分反映网上零售商信息的前提下。所选指标应具有代表性，尽量避免各指标内涵重叠。
定性与定量结合原则，定性指标受主观因素的影响较大，易产生理解偏差；定量指标对很多模糊指标不能很好地进行描述，两者优势互补，选择指标体系应采用定性与定量指标相结合的原则。
VMI模式下网上零售商特征分析及选择指标体系构建
本文选取我国网络购物买家在购物网站购买商品种类，以及我国网络购物卖家出售商品种类最多的前十三类商品作为调查对象开展在线调查。根据调查结果，分析了VMI模式下我国网上零售商的基本特点，并据此构建了VMI模式下网上零售商的选择指标体系，简介如下：
（一）市场能力
描述网上零售商开发市场的能力，间接体现了该网上零售商的业务能力及竞争实力，可通过市场控制能力和市场扩张能力来衡量。
（二）服务质量
网上零售商是接触消费者的终端，VMI模式下，网上零售商服务质量直接影响供应商产品在消费者心中的形象。服务质量主要反映在商业信誉是否好，服务是否及时等方面，这些都会影响产品的销售情况。商业信誉依附于商品交换过程中，是网上零售商和消费者之间发生的一种商业关系，在VMI模式下，网上零售商的商业信誉很大程度上反映了消费者对网上零售商的信赖程度。良好的商家形象为网上零售商锻造品牌效应提供了强有力的支持，主要体现为顾客重复购买行为以及消费者对网上零售商服务的接受程度。网上零售商不再管理库存，衡量网上零售商的服务响应有别于传统零售商的数量响应和交货时间柔性，主要体现在平均订单等待时间和新产品信息更新速度等方面。
（三）经营环境
经营环境主要指网上零售商经营的电子商务平台的质量，经营环境的好坏主要反映在系统可靠性、操作便捷性、沟通便捷性等方面，这些因素能显著影响消费者对网上商店的系统质量评价，进而影响网上零售商的销售业绩。作为电子商务正常运作的技术支撑，交易平台的系统可靠性主要包括支付技术的安全性，比如消费者在交易过程中都比较关心自己银行账户的安全问题，以及信息的保密程度，一旦发现隐私保密度不高则会撤离该电子商务网站。可靠性还涉及交易信息的正确性，包括商品的数量、质量等，具体可用支付安全度、隐私保密度、平均技术错误率等衡量。另外，能留住消费者的网上零售商，其运行平台必须操作便捷。度量操作便捷性的具体指标有：个性化栏目设置、方便有效的超链接、支付系统的易操作性等。网络购物在我国还处于初级阶段，很多消费者对网络购物流程不了解，购物网站是否提供可视化的购物指南会影响该网站对消费者的吸引力。沟通是达成交易的必要环节，消费者在购物时是否能很方便地询问产品的相关信息或即时讨价还价等都将影响消费者购买决策。消费者的这些沟通需求是否能满足采用沟通的便捷性来衡量。（四）内部特征
描述网上零售商的自身条件，其经营特征将影响供应商产品的销售情况；合作特征关系到VMI是否能够实施，反映了供应商实施VMI模式风险的大小；技术特征反映了网上零售商的经营效率；财务特征反映了合作风险大小以及发展潜力。网上零售商的经营在互联网上进行，其员工的技术特征不仅能反映其店面的经营效率，更重要的是这是衡量其未来发展潜力和创新能力的一个重要方面。由于在VMI模式下，网上零售商不需要持有商品库存和负责商品的配送，只需销售商品和传递信息，因此对于网上零售商来说，应该重点考察其运营效率、偿债能力和发展能力，主要考核指标（见表1）。
结论
本文在借鉴前人研究的基础上，结合实际调查，分析了VMI模式下网上零售商的特征，并据此提炼出一套有效可行的网上零售商选择指标体系。关于该选择指标体系需作两点说明：
第一，与VMI模式下传统零售商选择指标体系可通用的指标有：市场能力及其二级指标、服务质量及其二级指标、内部特征及其二级指标；需作修改指标有：删除服务质量指标下的三级指标——退换货费用分配方式、内部特征指标下的财务特征视具体情况应增加相关指标；VMI模式下网上零售商选择指标体系特有的指标有：经营环境下的二、三级指标，传统零售商是实体店形式，衡量其经营环境的指标与网上零售商完全不同。
第二，与非VMI模式下网上零售商选择指标体系不同之处。本指标体系的全部指标都可应用于非VMI模式下网上零售商的选择，不同之处在于各指标所占权重不同。但是，目前市场为买方市场，在非VMI模式下，网上零售商在零供关系中处于优势地位，因而往往都是网上零售商选择供应商，这种情况下有价值的研究则为供应商选择指标体系的构建。
综上所述，VMI模式下网上零售商选择指标体系的提出丰富了网上零售商选择方面的研究成果，同时为供应商企业在实施VMI时如何选择合适的网上零售商提供了理论指导。VMI的应用在我国网络购物中仍处于初级阶段，随着其应用的深入，文中提出的选择指标体系需进一步修改和完善。
参考文献：
零售管理论文篇2
由于进入中国零售业的外资企业大都资金充足、实力雄厚，所以投资规模普遍较大。
1.从数量上看：迄今为止，国际上50家最大的零售企业已有2/3进入中国。中国商业联合会的《中国零售业白皮书》披露，到2001年底，限额以上外商投资零售企业在中国已发展到362家，其中110家法人单位，252家活动单位。港澳台投资零售企业有100家法人企业，134家活动单位。
2.从销售额上看：2001年限额以上外商投资零售贸易业商品零售额占中国限额以上批发零售贸易零售业总额的5.29％，占中国批发零售贸易业零售总额的1.46％。在外商投资零售业比较集中的北京，上海，外资所占市场份额分别为该市消费品零售总额的8.6％和8.9％。
3.从采购额上看：外商投资零售企业纷纷将全球采购中心移至中国内地，中国已成为国际零售业的重要采购基地。如沃尔玛每年有100多亿美元的中国商品往分布于世界各地的沃尔玛出售。2001年沃尔玛的直接采购额超过100亿美元，家乐福为35亿美元，麦德龙则达到50亿元人民币。采购额呈逐年稳定增长的趋势。
（二）投资区位选择
1.宏观的地域选择：外商投资零售企业开放区域已扩大到所有省会城市和计划单列市，主要集中在上海、北京、深圳、广州、南京、杭州等大中城市。外商投资零售企业有巩固现有零售市场并逐步向中西部发展扩张的势头。
2.微观的店址选择：在国外零售业被称作是“选址的产业”，店址选择的好坏直接影响销售额和利润。外资零售企业普遍重视选址，遵循着一整套科学的方法，多是经过严格的论证，利用GIS系统，对商圈周围的人口信息、消费水平进行集成。
（三）投资业态选择
目前外商在中国零售市场避开了已出现过度竞争的百货店和中国式的食品超市，所经营的零售业态形式主要为大型超市，仓储式商场和会员店。大型综合超市同时具备了食品超市和百货店的双重功能，能够为大众提供更多选择、更低价位、更优质量的商品。到2001年底，家乐福已在中国开设了27家店，沃尔玛已开设了19家店，麦德龙已开设了15家店，继OK店之后，7-11便利店也拿到中国第一张外资连锁便利店经营牌照。
（四）外资进入我国的策略
外资零售企业进入我国主要采取合资、自行开设新店、给予特许权和并购四种策略。这些零售巨头在决定采用何种战略之前，通常会对这个市场存在的文化差异以及进入障碍进行综合评估，然后做出选择，而且这四种策略常常混合使用。
此外，外资为了避免中央政府繁琐的审批程序，部分选择了各种渠道。如地方政府自行批准一些外商独资的零售企业、中外合资合作零售企业、国内一些零售企业委托、聘请或承包给外商进行管理的企业。中外合资，实际上由外方公司进行管理，中外双方成立合资的商业咨询公司，直接管理国内商业企业以及外资提供专用品牌等等。
二、问题及其成因
外国零售企业在管理资源、人力资源、资金资源诸多方面优势明显。它们通过全球计算机网络的统一管理，使管理成本大大降低；通过全球采购，得到供应商的折扣和返佣；通过高薪或其他手段挖走中国零售企业的优秀人才，抢占中国市场。
（一）外商投资我国零售业存在的主要问题
1.业态和地域过于集中，导致商业网点的地域性分布严重不合理。根据国家经贸委内贸局最近对全国27个城市零售业所做的调查显示，目前，营业面积在8000平方米以上的大卖场和超市中，外资企业零售额的比重已达到23％，在百货店中外资所占的比重为6％。外资零售企业绝大多数都避开了已过度竞争的百货商店，而选择位于高端的拥有良好发展前景的大型综合超市，并且近80％的外商投资企业集中在东部城市。外商投资零售企业对其周围的大，中、小零售企业的销售额有不同程度的冲击。
2.地方越权审批严重，部分外商违规开店，经营。虽然中国自1992年零售业才有步骤地对外开放，但各外商投资企业已采用各种途径进入了中国市场。全国各地政府为吸引外资，致使全国有2/3的城市出现了违规审批行为。据不完全统计，截止到1999年底，中央正式批准的中外合资零售商业企业只有21家，实际上进入中国的外资企业近300家。例如：2001年家乐福未获中国政府批准，独自在全国各地开设超市27家，这违反了我国有关外资企业的规定，家乐福被要求停业整顿。外资零售企业在中国的股权不得超过65％。而家乐福1家沈阳分店、2家大连分店却拥有100％的股权。2002年6月份，家乐福被勒令将其全资拥有的三家东北超市至少35％的股权出售给两家中国公司。
3.外商投资零售企业对我国流通主渠道的控制权提出了严峻的挑战。外资不仅仅是为了获得流通利润，更是为了能够任意销售合资企业在中国生产的商品，进而能够销售其国外母公司生产的商品，能够销售国外其他公司生产的商品。大型综合超市从某种意义上说已成为一种稀缺资源，它往往占据有利地形，拥有巨大的人流，具备一个相对完善的物流系统和销售网络，对商品的成功展示起到了很大的作用，这对想依靠大型综合超市占领市场或走出国门的我国生产企业来说吸引力是巨大的。外资零售企业牢牢掌握淘汰供应商的大权，通过大量的采购，迫使我国的供应商提供“物美价廉”的超低价商品，使我国的生产企业靠极低的利润惨淡经营。而且一旦外商控制我国的分销领域，我国相当一部分生产企业会沦为外商的加工车间，只能赚取少量的加工利润，很难再大造民族自身品牌。
（二）问题的成因
1.投资国本国零售市场的过度饱和或过度竞争。零售业同一国的经济发展水平呈正相关。西方发达国家的零售业经过几十年的发展，已经逐渐走向成熟。并且近年来随着国内并购活动的频繁，零售业的集中度也相对提高了，人工成本和经营成本居高不下，零售企业的增长停滞或较为缓慢。而所有这些都促使外国零售商主动开拓全球市场。我国零售市场的逐步开放，为外商零售企业纷纷进入我国零售市场提供了条件。
2.中国市场前景广阔、发展空间巨大。我国是拥有14亿人口的发展中大国，足够的人口规模和良好的经济前景，促使外商零售企业纷纷进入我国零售市场。国内经济的持续稳定增长，居民收入的增加和购买力的提高，使我国零售市场具有较强的吸引力；又因为零售业是劳动密集型产业，我国劳动力成本低下，外商更愿意分享我国的制造业优势。
3.竞争优势明显。在经营规模方面，外资在中国的单店投资额达到3亿多美元，沃尔玛、家乐福、麦德龙等在中国的单店平均建筑面积达9.455万平方米，大大地高于我国零售企业的水平；在商品零售价格上，外资零售企业多采用低价策略，这对收入不高的中国消费者具有相当大的吸引力；在品牌经营方面，许多外资零售企业经过长期发展，正经营管理，服务、企业定位和购物环境等方面都形成了一定的特点，他们早已被世界各国的消费者认可，具有很强的品牌优势。家乐福集团是欧洲最大、全球第二的零售商，它们在世界31个国家拥有9200多家连锁店，去年的销售额达到780亿欧元。从1995年开始，家乐福相继在我国的16个城市开设了28家大型综合超市，并在上海、北京、武汉、广州，大连等11个城市建立了自己的全球采购基地。
三、规范和发展外商投资企业的对策
（一）按照国际惯例，渐进开放零售市场
对中国零售市场规范和完善并不意味着国家力图保护民族零售业，限制对外开放。在日益开放的市场中，培育能从事国际化经营的大型零售企业集团，发展充满活力的中、小企业是我国零售业的长期目标。
1.集中审批权。随着零售市场的进一步开放，在有效监控的条件下逐步下放审批权。消除中央和地方政府多渠道审批引进外资的混乱现象，保证中央政府对零售业的开放进行有效的宏观调控，促进全国零售市场的均衡发展。
2.加强对外资零售企业的管理。一方面提高引资标准，让那些具有资本、技术，管理优势的大型零售企业进入我国零售市场。注重外资企业业态结构和资金来源的多元化。做好外资零售企业可能并购我国上市商业零售企业的管理工作。另一方面尽快建立和完善有关市场准入规则，并对违规进入的外资企业按国际惯例进行查处。对提前违规进入的外资零售企业要停止其再开新店，直到其现有违规店数量达到原定批准数量后才能再开新店。
3.逐步给予外资企业国民待遇。中国有关主管部门要在短短的保护期内，努力加快创造均衡的竞争环境，这是中国流通企业发展的前提和保证，国家应该在宏观政策层面，对开放服务贸易持理性态度，缩小内外资企业在优惠政策上的差异，创造公平的竞争环境。
（二）建立和完善新建、扩建、改建大型零售商业网点的市场准入制度，以避免浪费资源，重复建设
1.根据国际惯例，地方政府可根据其具体情况颁布一些地方法规。各地政府应把商业网点的建立纳入到城市规划中进行综合管理，行业协会组织听证会，根据周围已存在零售企业的经营状况和零售业态的结构，当地居民的人口和收入状况实际等情况，对零售企业（含外资零售企业）是否设立，新建建筑物的外观、面积、高度是否合理提出明确的要求。
2.对于外资进入的新的流通领域，应扩大法律、法规的覆盖面，促进零售业的规范发展。如特许经营管理办法、经营管理办法必须加快研究制定。
3.利用外资，优化我国零售市场的总体布局。鼓励外资零售企业到我国中西部投资，尽量改善我国零售市场东西部差距巨大的布局结构。
「参考文献
[1]刘小燕。《服务贸易总协定》与我国零售业的对外开放[J].国际贸易问题，1999，（10）。
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二、零售促销的规划
1.设定目标。设定促销目标：可按下列目标来选定：顾客定位、提高销售额、提高毛利额、提高来客数、提高客单价、清理滞销商品、与竞争对手抗衡等。
2.确定预算。①边际分析法。边际经济法所依据的经济原则是：只要每花一元钱能创造大于一元钱的额外贡献，公司就应该增加促销支出。②目标任务法。零售商首先会确定一组促销目标，接着确定从事这些任务必要的成本之和就是促销预算。本论文由整理提供③销售百分比法。零售商采用来确保促销预算，方法是预测预算期内的销售额，然后根据事先定好的百分比确定预算。一般零售企业会根据商品的销售毛利来确定这个促销费用百分比，由于这种方法操作简便，所以被零售企业广泛任用。
3.分配预算。零售商决定有多少预算分配于具体促销元素、商品类别、地域等。一般情况下，零售商会把预算更多地分配到产出更大的商品类别或地区。
4.实施与评估促销效果。零售商按照促销计划通知各有关部门人员配合执行，促销结束后对照促销目标进行评估检查。一般情况下，零售商会分析促销活动的经济效果和社会效果，来评定促销活动的价值：
①经济效果。例如某零售企业是通过如下方式来评定其促销活动的效果：
在不进行促销的情况下，预计的正常利润C=A-B；
而通过举办促销活动所获得的销售利润Z=X-Y。
如果P=Z-C>0，则该促销活动具有一定的经济效果，P的数值越大，则经济效果越大。
如果P=Z-C<0，则该促销活动不具有经济效果，P的绝对数值越大，则经济损失越大。
②社会效果。由于促销活动，还涉及到零售企业的客户战略，并且促销活动具备一定的社会影响力。因此，不能简单地从经济效果来评定促销活动的效果。我们评定一个促销活动的社会效果，可以从如下各个方面考虑：第一，参加此促销活动的顾客数量Q第二，参加此促销活动的顾客对此次活动的肯定程度W。
Q、W的数值越高，则该促销活动的社会效果越明显。
三、零售促销的形式
1.营业推广。营业推广是零售商在商品销售过程中，为刺激消费者购买而采取的能给消费者带来直接利益的促销手段。主要有折扣优惠、奖励折扣、降价销售、代金券、优惠卡、会员折扣、限时促销等。
2.服务促销。服务促销是零售商以不断向消费者提供更多的适应消费者需要的劳务为手段，来扩大和促进商品销售的活动。主要有电视购物、电话购物、消闲夜市、物品寄存、商品质量鉴定、使用前培训、免费送货等。
3.文化促销。文化促销是零售商以各种文化为纽带，营造经营气氛，吸引消费者购买的促销活动。主要有联谊会、文化广场、企业文化研讨、画展、影展、文化艺术讲座等。
4.公关促销。公共促销是通过开展有效的公关活动，在社会和公众中树立良好的形象，达到扩大零售企业知名度，促进商品销售的目的。主要有标示宣传、慈善捐赠、义卖、信息报导等。
5.广告促销。广告促销是零售商利用广告媒体向社会公众传播其经营信息、促进商品销售的一种方式。主要有各种媒体广告、店面广告等。
6.人员促销。人员促销是零售商派出人员，向潜在的顾客介绍商品，劝说购买，以达到销售商品目的的一种促销手段。它是促销人员与消费者直接的面对面的沟通。主要有商品导购、销售展示、样品试用等。超级秘书网
四、零售促销的实施
成功的促销可以增加商场的销售、提高自身竞争力并削弱竞争对手，给商场带来喜人的回报；不恰当的促销也能降低商品的获利能力、增加消费者的价格敏感度，并可能带来顾客投诉等不利的情况。下面我们简要介绍一下促销活动应注意的问题：
1.促销人员方面。第一，门店相关人员必须都了解促销活动的起止时间、参与促销的商品，以及促销活动的具体内容，以备顾客询问；第二，门店服务人员必须保持良好的服务态度，并随时保持服装仪表的整洁，给顾客留下良好的印象；第三，各部门主管必须配合促销活动安排适当的出勤人数、班次、休假及用餐时间，以免影响购物高峰期间对顾客的服务。
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随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。
零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略：
一、建立零售企业物流绩效发展战略
1零售企业物流绩效发展战略要素分析
运用美国学者迈克尔•波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。
对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。
2发展战略模式及其实现途径
零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。
为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。
3强化零售企业物流绩效评价管理
零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。
零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。
面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理，需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能，很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标（KPI指标）编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。
4构建零售企业物流绩效管理体系
要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括：物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。
物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。
物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准；物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段；绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。
物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价，力争实现无缺陷物流服务。
零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。
二、有效运用物流绩效改进方法
零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程；又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。
三、树立企业物流整体绩效管理思想
一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。
物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用高新技术加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工作，提升零售企业物流服务的整体绩效水平，促使服务实绩符合或超过顾客的期望。
顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。
四、建立有效的物流绩效管理信息系统
零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则：
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内容摘要:我国对外资零售企业全面放开的期限已经临近，国内零售业将面临着与外资零售企业的激烈竞争，在这场竞争中，中国的零售企业如何运用成本领先战略抢占竞争的至高点，赢得这埸战争，意义深远。 关 键 词:竞争 成本领先战略 成本驱动因素 价值链 按照中国在加入WTO时的承诺，2011年12月11日这一天将宣告中国零售业入世过渡期的结束，意味着中国对零售市场全面向外资开放承诺的兑现。竞争已如滚滚洪流势不可挡，国内零售企业只有顺应这个潮流，科学的运用竞争战略，赢得这场战争。根据美国著名的竞争战略学家迈克尔·波特的观点，企业竞争战略的目的是通过进攻或防御行动的选择，为企业确定一个可防御的地位，以便抵御企业所面对的各种竞争力量，从而取得可持续的较高的利润。成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一，成本领先战略旨在通过为企业建立成本优势，从而谋取成本领先者地位，应付企业面对的各种竞争力量。 根据波特的理论，企业获取成本优势的主要方法有两种：控制成本驱动因素；重构价值链。本文就成本领先战略在零售业中的运用，作一些探讨。 一、分析并控制零售业成本驱动因素 零售业的成本是多因素共同影响的结果。这些因素概括起来不外乎以下几个因素：规模经济或规模不经济、先进技术的运用、内部协调情况、与合作伙伴的联系、时机的掌握、内部制度建设与与执行等等。 （一）控制规模经济 一个企业的供销量达到一定规模时成本最低或利润最大。长期以来，由于市场体系的欠缺和企业自有资金薄弱、技术能力不足，导致国内零售企业规模普遍偏小 , 市场集中度低 , 无法获取规模效益。外资零售企业一般与连锁经营相挂钩，网点多，规模大，进货总量大，从而能在价格上争取更多的优惠，降低进货成本，以低廉的价格赢得顾客。美国《财富》杂志的数据表明，世界排名前200家的贸易公司全都是连锁集团。从零售业的零散程度来看，欧美为40%，日本为50%，而我国为90%。沃尔玛2000年销售规模超过1913亿美元，其销售规模比我们国内连锁企业前100名销售总额的10倍还多。规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本高 , 难以营造自有特色 , 无法吸引顾客 , 从而影响企业竞争力。 扩大规模经营，实现规模效益，以求降低成本是国内零售企业在市场竞争中谋求生存与发展的主要途径。为了适应竞争需要，国内中小型零售企业可尝试在不改变现有设施、不进行大量投入的条件下，以连锁经营的形式改造现有的零售组织形式，实行横向一体化经营，冲破单体销售增长的极限，形成规模；国内大型零售企业则可探索以资本为纽带，通过兼并重组的方式，形成跨地区、跨部门、跨行业、跨所有制经营的混合型商业企业集团。对外开放已是迫在眉睫，留给国内企业的时间并不多了，国内企业必须先抢占网点，迅速扩大规模。单靠投资新设网点已来不及，巨大的存量商业资产的并购重组是捷径。我国商业企业众多，从总体上占据着网点优势，只要有效地联合起来，就可于在国内立足未稳的外资商业巨头相抗衡。在国内商业类上市公司中，国有控股的占多数，最有影响力也是国有控股公司，因此并购重组要想快速推进，政府的支持和协调不可缺少。随着商业零售终端在经济中的地位越来越重要，我国政府也很重视商业零售业的发展，支持国内商业零售企业的并购重组。在今后一段时期内，商务部将加大对中小流通企业的改革，着力培养一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争能力强、初步具有国际竞争能力的大型流通企业集团。这一宏观战略也体现了规模经济的要求。 （二）控制技术，运用信息手段提高经营效率 信息技术的发展推动着传统商业的发展，利用现代信息技术，实现企业管理的自动化、现代化，充分把信息技术运用与经营中，以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行运作。
零售管理论文篇6
2004年12月底，我国商业和物流业向外资完全开放。物流管理作为我国零售企业和国外同行业竞争的利器，已经得到国内大多数零售企业的重视。但目前国内零售企业已在运作的物流体系普遍缺乏有效的经营管理，出现了以下带有共性的问题：
物流的整体运作效率低
物流效率低在零售企业的突出表现是缺货率高。根据罗兰•贝格与中国连锁经营协会在2003年9月对国内连锁零售3个城市5家连锁零售企业的12家大卖场进行调查，结果显示：中国的终端缺货率在10％左右，远远高于国际7％左右的水平。对零售企业来说，商品缺货状况将引发消费者的各种反应，最终导致企业的销售损失，据粗略的测算，我国连锁超市每年因商品缺货造成的损失高达830亿元人民币。有关机构研究表明：在美国，连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5％的消费者会购买同一类替代品，21.6％的顾客不再购买，14.8％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9％；而在我国，当出现商品缺货时，48％的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37％。这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。
统一配送率不高
目前我国零售业的统一配送率不高，因此不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的利用，车辆空载率普遍较高，商品的在库周转期一般都在15～30天。而且，我国零售企业的配送规模普遍较小，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60％的人员和设施处于闲置状态。据有关机构对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明：没有一个企业的配送中心对各分店经营的所有商品实行100％的统一配送，最好的达到80％～90％，如北京的华润；少数企业的统一配送率在50％左右，大多数在60％～70％之间，如北京的好邻居（60％左右），西客隆（70％左右）。当然，统一配送率低也有其他原因，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多采用生产者直接送货上门的办法，因此，虽然在国外连锁店的统一配送率也难以达到100％，但统一配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。
物流成本长期居高不下
在零售企业中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重。欧、美、日等发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4％～6％；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。而在我国，由于超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。据统计，我国零售企业的平均物流成本一般占到销售额的10％甚至更高，一些企业甚至占到企业经营总成本的20％以上，而因物流环节与企业内部其他环节不协调使得运作效率降低所造成的损失更是无法计算。
信息共享程度低
零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售；数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。
信息化水平低
时至今日，国内零售企业的配送中心广泛采用的还是传统的“人海战术”。以收货为例，目前，有81.2％的批发企业和74.6％的零售企业仍是手工点货，不仅效率低，而且差错率高。尽管国内一些软件公司也专门开发了各种专业的“商业进销存”软件，但由于缺乏实践经验的积累和现代物流理念的超前意识，大多数产品过于理想化，无法处理配送中心日常运作中的各种特殊、复杂情况，推广应用极为有限。
导致问题的原因分析
零售企业尚未形成规模效应
尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点（14家以上）。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。规模最大的上海联华超市公司，2003年店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全球拥有5,085家分店，法国家乐福拥有10,378家分店相比，差之甚远。此外，要实现规模效应，各个分店本身的规模（如经营面积、经营品种及配套齐全的程度等）也必须具有相应的规模水平。我国大多单体店铺规模十分有限，而且还存在虽然单店数量不少，但在经营上是各自为政的现象，享受不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，这样连锁经营的优势就无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。面对取消对外商投资商业企业限制以后的市场格局，如何做大做强连锁经营，形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。
落后的物流管理观念
我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。
所谓重前轻后，是指许多零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的利润负增长趋势。最主要的原因就是企业对前台和后台相辅相成的关系认识模糊，把前台店面的扩张作为经营的重头戏，而对在经营中起着重要支撑作用的物流系统的构建和管理重视不够，投入的管理力度明显不足，无法满足需求。
所谓盲目跟进，是指目前一些大型零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。我国绝大多数大型零售企业都是在原来的国营商业企业基础上改制而来的，计划经济体制下的“大而全”的经营思想仍然禁锢着相当一部分企业经营者的头脑。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的零售企业开始自办物流，另一些企业则仍习惯于依靠自己原有的储运力量。零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大，场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。由于零售企业主要业务集中于市场营销，对储运业务了解不多，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，车辆装载率低、仓库空仓率大，整体物流环节效率低下，也进一步造成企业总体的物流成本居高不下。
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缺乏有效的合作机制
在与供应商的关系上，许多零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段——向供应商要利润。为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费，与供应商之间形成了纯粹的异常紧张的竞争关系。
在利益方面，零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于上峰地位，不是正和博弈的双赢关系，而是“你死我活”的针锋相对。
在诚信方面，零售企业自身也存在一些问题。2002年国内发生的“华榕超市事件”就是一个典型案例。曾两次进入“中国连锁商业企业百强”的华榕超市是当年福建最大的连锁商业企业。然而，在2001年末，华榕超市却出现了高达5,500多万元的净债务，其中欠供应商债务达4,200万元，离破产的边缘越来越近。面对这一形势，供应商们警觉起来，很快一些地区便相继发生供应商逼债、砸碎商场玻璃门窗的事件，接下来，加盟华榕的多家超市相继关门，最终导致了2002年华榕超市的倒闭。这一事件道出了零售企业对供应商的诚信的重要性。我国零售企业和供应商的关系如此紧张，必定不可能心平气和的坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系。而这种合作的不可能，也导致了零售企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。造成如此局面，有相关法规制定的不健全、市场监管力度不够等多方面原因。因此，政府有关管理部门和机构应当采取相应措施，造就有利于形成零售企业和供应商有效的合作机制的市场环境，促使双方关系的改善。
信息技术的应用落后
信息技术应用的落后也是导致配送中心作业效率低下，运营成本居高不下的重要原因之一。虽然进入20世纪90年代，中国的零售企业已逐步开始在企业内部进行信息化建设并取得了显著进步，但从整体来看，目前的信息化水平还处在一个较低的层次，客户关系管理、连锁门店间的信息化、供应链管理、电子商务、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是零售企业急需解决的一些问题。
由于信息技术落后，许多采用计算机管理但功能不完善，很多物流信息如订货、存货、补货、销货、货物的陈列配置、财务处理等均由人工操作，同时也造成缺乏顾客购买行为的原始记录、数据分析等的信息处理系统，致使很多企业货架空间分配不当，畅销品缺少陈列而滞销品充斥空间。一项调查显示，在我国商店中，约有30％的商品在相当长时间内无人问津。而据业内人士介绍，仅POS系统的应用，至少可使经营成本降低1.5％，营业额提高8％。另外，由于企业间不能及时交换数据，致使发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库在途状况。
我国零售企业有效实施物流管理的对策
物流配送模式的确定
物流配送是零售企业物流管理中关键的环节，如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种。采用适当的配送模式，不但有利于企业降低成本，更重要的是，使企业能整合内外部资源，提高物流效率。
各种配送模式各有特色，零售企业应从物流对企业成功的关键性和自身经营物流能力等角度（参见图1），根据实际需要，决定企业是自营物流还是利用供应商或借助于第三方的社会物流，或者某些环节使用企业自营物流，另一些环节采用其他物流模式，所有这些并无定式。比如，物流对沃尔玛的成功有极其关键的作用，沃尔玛自身经营物流的能力也很强，所以，它选择了自营这种物流配送模式。
根据当前国内社会物流服务整体水平还比较低的现状，完全依靠社会所提供的3PL服务或物流全程服务尚不现实。一些新的物流企业服务费用太高，远远超出零售企业和消费者的承受能力。并且，由于当前社会物流服务水平一时未能跟上经济发展的需要，所以，在近几年内，大部分大型零售企业主要还得依靠自身的力量，在改造自身的物流资源的基础上，有选择性地借助供应商或3PL作为补充，如利用物流企业所提供的物流基地和运输设备，相应减少企业自身在物流方面的大量投入。随着社会物流服务水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企业应积极使用3PL所提供的服务，进一步降低新企业开办初期资本的投入，以降低自身的经营成本，增强企业竞争力。
加强与供应商的战略合作
随着经济和流通的发展，为得到更高的物流效率，企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企业而言，与供应商的合作有着十分重要的意义。比如供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，美国著名的零售商J.C.Penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，使供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。
国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种：ECR（效率型消费者对应）和QR（QuickResponse，快速反应）。他们的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。ECR和QR两种方法，对我国的零售企业和供应商都是挑战。零售企业要成功实施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：
信息共享为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。
成本分担零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。
绩效评估和利润方案供应商在零售企业的物流管理中做出了贡献，如何评价其绩效并按一定利润方案分配收益，是我们要解决的另一个问题。供应商对整个物流链条利润的上升做了很大的贡献，应该得到应有的收益。如果没有合理和完善的绩效评估机制，这个链条很快就会瓦解。
提升企业物流信息化水平
以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出：及时化战略（JIT）、快速反应战略（QR）、连续补货战略（CR，ContinuousReplenishment）、自动补充战略（AR，AutomaticReplenishment）等等。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。
但是，目前物流配送系统的信息化可以说“叫好不叫座”，炒得热火，用起来却差强人意。原因是多方面的，其中一个主要原因就是，企业对物流信息化认识上存在误区，导致了“一步到位实现‘大而全’的物流信息化系统”的建设思路，以至于在实施目标的可操作性和过程的可控制性等工程问题上出现一系列的问题。因此，在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：
零售管理论文篇7
在各大连锁零售企业中，普遍存在的问题就是缺货，缺货现象较为严重。据调查，顾客对于缺货现象反应较为强烈。一般情况下，顾客遇到缺货现象时，选择购买替代品的几率并不是很大，而转到其他店铺购买的情况也较多，当然，也有顾客选择不买。无论从哪一点来看，对企业的形象和信誉都会造成影响，从而降低顾客对企业的信任度和依赖性，长此以往，顾客会渐渐地流失，对企业的销售产生巨大影响。
（二）统一配送率低
由于各大小连锁商店统一配送率不高，因而，超市积货和断货现象严重，配货和销售不协调。超市仓库、车辆、人员等资源没有得到有效利用，车辆空载率较高，人员闲置现象普遍。统一配送没有形成系统和规模，大大增加的运输成本和劳动力成本，加大了企业不必要的财政支出。
（三）物流成本较高
物流成本在零售企业流通费用中占据了重大比例。首先，我国各大连锁企业规模较小，各超市供应商和货源各不同，物流渠道也各不同，因而物流活动分散，订货批量较小，资源没有得到整合和有效利用，大大增加了物流费用。
（四）信息化水平较低
在我国的零售企业物流货物配送中，依旧是靠传统的手工进行，靠大量的人力进行。从收货和发货来说，都是人工点货，因此，不仅耗费大量的时间，精确度也低，出现差错情况较多。信息化的软件和仪器较少，相应的高级人才也缺乏，因而，物流配送依旧停留在人工操作中进行。
二、应对物流管理问题的措施
（一）确定有效的物流配送模式
物流配送是连锁零售企业有效进行销售的基础。一般情况下，各大小超市通过自营配送、共同配送和第三方物流等三种方式进行物流配送。寻找恰当的物流配送模式是降低企业成本，有效利用资源，提高物流效率的关键。各大小连锁零售企业应从自身的条件和实际情况出发，借鉴沃尔玛等大型连锁零售企业的成功运作，发现自己的不足，挖掘自身条件，选择适合自身运作的物流配送模式，最大限度地节省成本，提高效率。
（二）加大与供应商的战略合作力度
企业并不是一个独立的个体存在于社会经济中，其经营与其他企业息息相关，企业只局限于内部的物流管理是远远不够的，应从整个生产与销售链出发，加强链上的各个环节的管理与控制，通过与链上其他伙伴的合作，提高整体的物流管理水平。供应商对连锁零售企业有着重要的意义，通过与供应商的友好合作，企业不仅可以拥有固定的货源，批量的订货可以降低商品进货价格，减少成本，实现共赢，更好地促进企业进一步的发展。
（三）提高企业物流管理的信息化水平
信息化时代已经到来，在当今的经济社会中，信息化发挥着越来越重要的作用。以信息化带动工业化是我国经济发展的重要战略方式之一。在连锁零售企业的物流管理中，不能只停留在依靠大量人工操作的道路上，不仅耗费时间，而且错误率高。信息化在现在连锁零售企业的物流管理中异军突起，在发达的西方国家，信息化已成为企业物流管理中的重要依托，连锁零售企业大大得益于此。因此，要加强信息化在物流管理中的建设，加大研究力度，培养专项人才，提高连锁企业物流管理的竞争力，进而提升连锁零售企业在经济社会中地位。
零售管理论文篇8
1零售业自有品牌战略及其产生的原因
随着商业集团的扩大,配送功能的齐全,西方工商结合的形式也发生了根本变化,生产企业开始围绕商业定单转,最有代表性的表现就是商业企业自有品牌的发展,国际大型商业企业普遍采用自有品牌的经营战略。著名的马狮百货公司是英国最大且盈利能力最高的零售商业集团,经营的所有商品只有一个“圣米高”牌,是世界上最大的“没有工厂的制造商”。英国主要超市30％以上的商品为自有品牌,最高者达54％；美国超市中40％以上的商品为自有品牌；日本20世纪80年代末就有近40％的大百货公司开发了自有品牌。
在中国，商品绝大部分使用的是制造商品牌。随着社会主义市场经济的逐步建立，流通领域的竞争愈加激烈，如何不断地创新改革，谋求自身在新的商业零售体系中的市场地位已成为当务之急。实施自有品牌战略，被越来越多企业所关注。
（1）广告、包装费用少。提高零售商与生产商之间博弈能力，有利于形成零售市场的差异化优势。实施自有品牌战略，厂商根据市场情况及时组织生产和供应某些自有品牌商品，可以使企业的商品构成和经营富有特色，同时企业以自有商品为基础向消费者提供更全面的服务，借助于商品又可进一步强化企业形象，两者相辅相成，形成企业自身对消费者独特的诉求。
（2）对零售商来说，发展自有品牌，最大的好处在于其低廉的成本。以沃尔玛为例，其自有品牌销售额占全部销售额的比重很高。沃尔玛开发的sam＇schoice可乐，价格比普通可乐低10%，利润却高出10%，在沃尔玛门店中的销量也仅次于可口可乐。在当前激烈的竞争环境下，零售业整体进入微利状态，价格战成为大多数零售商在竞争中采取的最简单也最有效的竞争手段。长期的促销或价格战不但使供应商的利益受损，商业企业自身的企业盈利水平也必然降低，企业在管理和各方面的投入自然跟不上，这对于企业长远发展也非常不利。
（3）零售商可以充分利用产品的无形资产优势。大型零售企业在长期的经营中形成了独特的管理运营模式，商品名称在消费者心目中往往都是根深蒂固。对于信誉好、知名度高的企业以企业名称命名自有品牌商品并在企业内部销售，把商场的良好形象注入到商品中，人们极容易把企业的优质服务和严谨管理同自有品牌商品的优良品质联系在一起，进而转化成对商品的依赖和接受，而自有品牌商品的成功，反过来又会进一步强化顾客对企业的满意度。自有品牌战略的实施，使企业的无形资产流动起来，也等于给企业增加了一个利润来源。通过商品赢得商标的信誉，并使这种商标的信誉最终变成商店的信誉，从而赢得稳定的市场。
2零售业自有品牌战略对工商关系的影响
长期以来，商家出售的商品大多是生产企业的品牌，而商家自有品牌的出现，是商业竞争发展到一定阶段的产物，是商业经营领域的一大变革。建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应，也应该成为中国零售业的一个竞争策略。
国内商业资本在加速跑马圈地的同时，开始挥舞自有品牌的大棒，招安制造商，要同工业资本分享部分利润。零售业实施自有品牌，不仅是企业的一种经营战略，从整个社会角度看，则体现出商业资本在生产和流通两个领域中主导作用在不断增强。我国商业的起步就是“前店后厂”，即从自有品牌开始的。同仁堂的中药、吴裕泰的花茶、内联升的鞋、盛锡福的帽子，长期以来都是自产自销的。有关专家分析认为，自有品牌策略是商业竞争发展到一定阶段的产物，零售业的发展一般从制造商的品牌开始，但在形成规模后，自有品牌的发展便成为发挥品牌效应的必由之路。
自有品牌实施增强了商品竞争力，尤其是价格竞争力。这主要产生于三个方面，自有品牌商品内部销售，借助自己长期形成的商誉资产，省去了大量广告等宣传费用；自己生产或定制生产自有品牌商品，进货不必经过中间环节，节省了部分流通费用；自有品牌商品，商家有制定价格的主动权，同时消费者在购买时无法在不同的卖场进行品牌比较，不受价格折扣的影响。自有品牌具有风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格的优势，可以形成系列产品，尤其适合特定顾客的需要。商业企业走自有品牌之路有两种方式：一是定制。即商家向厂家提出产品的性能、质量、规格、包装等具体要求，打上自己的品牌上架销售；二是自行生产。自行生产自有品牌商品的商业企业必须具备从策划、设计到生产、销售和售后服务的一整套合理结构的人才储备和足够的财力，用于建造生产基地、购买设备并支付生产人员的开支以及生产流通资金；而采取定制方式，与生产商规模小，产品质量高、无力投资品牌运作的生产企业合作结成协作关系，由于利益目标一致，可以利润为纽带，使这些小企业为自己生产，实现优势互补，可以规避自己投资生产的风险。
3对零售业实施自有品牌战略的思考
自有品牌战略是零售企业冲出竞争重围、实现差异化竞争的有效措施，零售企业在发展自有品牌商品方面拥有的诸多竞争优势，然而，在实际操作过程中，零售企业实施自有品牌战略又受到有关条件的限制。要充分认识其可行性，正确实施零售业自有品牌战略。
（1）零售商在定位自有品牌时，必须十分谨慎地考虑到各方面的因素，既要有长期发展的战略眼光，又要考虑到质量、成本和价格的最优组合；既要考虑到与上游生产厂家、供应商、运输方的关系，又要考虑到下游的消费者的需要和方便；同时还必须处理好与其他品牌生产商和其他零售商之间的关系，以及加强对有关商标、品牌设计的法规、法律的研究，避免引发国外曾爆发过的零售商与生产商关于品牌包装设计“仿冒和反仿冒大战”。
（2）具备一定的规模和网络优势。自有品牌战略的成功离不开规模经济优势的发挥，所以它必须以大规模经营和广阔销售网络为基础，这样，企业才能以大订单吸引生产企业的合作、降低单位产品的生产成本和经营费用，并利用自身广大的销售网络加以推广，自有品牌商品的各种优势才能充分发挥。
（3）处理好工商关系，选择恰当的合作伙伴。零售商对自有品牌商品的品质要求较高，在对潜在商品供应商进行选择时要对其生产能力、交通状况等因素都要做出慎重的考虑，品种越多，合作的厂家越多。货源供给、质量监测等问题就越多，风险也越大。另一方面，对较有实力的制造商而言，他们更愿意生产自己的品牌产品，一般不愿意成为商企单纯的供应商，商业企业多是考虑生产能力过剩的市场开拓能力较弱的制造商，而仅是这样还不够，这些制造商还应同时具备产品质量可靠、设备较为先进、人员素质较高、技术能力较强的条件，才能确保产品的信誉度。此外，商家还应随时检查产品的各项指标、在可能时应派专人验收或深入企业参与管理，保证产品真正符合市场需求。
（4）充分利用电子商务的创新力量。电子商务的飞速发展，必将给商品流通领域包括零售业带来巨大的影响,从而使生产商（供应商）与零售商、零售商与消费者、生产商与消费者之间的关系发生重大变化。一方面，生产商可以通过因特网直接向消费者进行销售和提品、售前和售后服务、电子支付等，从而避开零售商销售环节，脱离对传统零售商的依赖；另一方面，网络零售商作为新的市场进入者，很容易与生产商联合，从而对传统的零售商形成巨大的新的竞争威胁。因此，面对电子商务的浪潮，零售商特别是大型零售商，必须尽早采取行动，积极网络人才，制定新的包括品牌战略在内的竞争战略目标与计划，加强对电子商务的研究与应用，以利在未来的竞争中争得主动。
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内容摘要:战略成本分析旨在创建企业的竞争优势,因而也成为零售商自有品牌分析的重要角度和方法。本文着重介绍战略成本分析的适用过程,并提出了零售商创建自有品牌的思路。 关键词:零售商 自有品牌 战略成本分析 价值链 目前,我国零售商在实施自有品牌战略中,出现了诸多问题,面临着发展中的困境。许多零售商的自有品牌战略,在品种选择、设计制造、营销推广等许多方面和环节上存在着盲目性,缺少科学的分析,未能取得理想的效果。零售商实施自有品牌战略的根本目的是建立竞争优势,哈佛商学院教授迈克尔•波特在《竞争优势》一书中提出的战略成本分析方法为企业创建竞争优势提供了一条科学有效的方法和思路。目前我国学者尚无从战略成本的角度对零售商自有品牌问题的分析研究,本文正是从战略成本分析的角度对零售商创建自有品牌的战略进行深入剖析,提出对策建议。 战略成本分析的基本特征 战略成本分析的基本特征就是创建竞争优势。对于竞争优势,迈克尔•波特在《竞争优势》中指出,一个企业与竞争对手相比可能有许多长处和弱点,但其可以拥有的两种基本的竞争优势是“成本优势”和“别具一格”,而且成本优势相对于别具一格战略也是极为重要的。可见,成本优势对企业竞争优势的战略重要性是十分突出的。 从创建企业竞争优势的角度对企业的成本行为、相对成本地位、决定相对成本地位的因素以及取得持久的成本优势等方面的战略分析构成了企业战略成本分析的主要内容。传统的成本分析往往从研究企业内部的生产过程出发来寻找降低成本的突破点,而没有从分析外部市场环境和竞争对手的角度进行成本分析和成本管理。迈克尔•波特曾尖锐指出:传统成本分析所依赖的会计制度常常妨碍战略成本分析;而且大多数成本研究都着眼于细枝末节,目光短浅。而战略成本分析基本特征是通过获取成本优势来培育企业的竞争优势。 如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争厂商的成本,它就具有成本优势。成本优势的战略价值取决于其持久性。如果企业成本优势的来源是竞争厂商难以照搬或模仿的,其持久性就会存在。企业如果向客户提供可以接受的价值水平,同时其成本优势又不为售价低于竞争厂商的需要所冲销,成本优势就会带来超额效益。 战略成本分析的基本框架主要包括六个步骤:确定适当的价值链,以分摊成本和资产;判断每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用,十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为,它们是:规模经济、学习和外溢效应、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、独立于其它驱动因素的自主政策、地理位置和政体因素;辨别竞争对手的价值链,确定竞争对手的相对成本和产生成本差异的根源;通过控制成本驱动因素或重新配置价值链和/或下游价值链来制定降低相对成本地位的战略;确保为降低成本所做的努力不会损害别具一格的形象,或者有意识地选择这种做法;检验降低成本战略的持久性。贯穿这六个步骤的指导思想是以竞争优势为内涵的成本优势分析,而这正是战略成本分析与一般成本分析的不同之处。 由于价值链是这一分析框架的基础,因而对于不同的价值链,战略成本分析的内容必然有所不同。零售商价值链不同于制造商价值链、零售商自有品牌价值链不同于零售商经销的制造商品牌价值链,因而具有其特殊的战略成本分析内容。本文所关注的是经营制造商品牌还是零售商生产经营自有品牌,因而价值链分析与战略成本分析着重的是零售商自有品牌的价值链与战略成本分析。 战略成本分析的基础内容 价值链与企业的相对成本地位有着密切的关系。如果竞争对手的价值链与本企业的价值链不相同,那么两条价值链的内在效率将会决定相对的成本地位。当企业的价值链与竞争对手相同时,则该企业的相对成本地位就取决于价值链中价值活动的成本驱动因素的地位与竞争对手之间的比较;企业在逐个估计共同性的价值活动的相对成本地位之后,把它们和不同活动
零售管理论文篇10
本文的研究目的在于,把握零售学术研究的总体态势与研究脉络,分析零售学术研究的具体内容,剖析零售学术研究存在问题,推动零售学术研究发展。
本文拟对25年间零售学术研究成果进行统计,并从不同维度进行分析。研究方案如下:
构建理论框架
合理的理论框架对于统计分析提供了必要的理论支撑,我们首先要构建一个能容纳25年区间内零售学术研究的基本理论框架。
确定时间区间
样本选取
分析思路
零售学术研究总体情况
零售学术研究的领域非常广泛,既包括了零售的概念、地位、作用、性质、目标等基本问题的研究,也包括诸如零售 现代 化、外资零售业等新问题的研究。
由于零售学术研究的图书和硕士博士论文的样本偏小,与期刊学术论文研究不具有可比性,所以,本文只对期刊论文进行归纳分类。零售学术研究包括零售基础理论研究、零售 企业 经营管理、零售发展研究、零售业政策与调控、零售专题研究五个部分(见表1)。
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零售学术研究的五个部分之间存在着必然联系。零售基础理论,是研究的基础与起点,主要侧重于基础理论、背景分析、 社会 效益的研究;零售企业经营管理,研究企业的经营管理、市场营销与企业业绩,侧重于企业微观操作层面和企业经济效益;零售发展研究,侧重于零售业的未来发展趋势;零售业政策与调控,强调零售业在宏观调控基础上的政策制定、自我规范与政府宏观管理;零售专题研究,是对零售业某一方面的问题加以研究(见表2)。 第一阶段,1992年前,我国是计划经济体制,经济发展靠国民经济计划,对市场的研究缺乏现实的支撑,零售学术研究总体数量偏少,平均每年20.8篇。 总的来看,零售学术研究是和社会主义经济体制改革等时代背景紧密相连的,尤其是社会主义市场经济体制的确立,为零售学术研究提出了实践上的要求,并提供了崭新的研究思路、广阔的视角和研究领域。
零售学术研究理论创新与发展
零售基础理论研究
20世纪90年代初,零售基础理论研究处于起步阶段。1994年以后,零售基础理论研究的论文迅速增长。改革开放造就了一个充满生机的零售市场,深化了对零售商业的认识,总结零售经验,深化理论认识,已成为零售学术研究的热点和重点。零售基础理论研究主要包括:
零售业基础地位研究。零售业与我们的生活密切相关,引发了学者对这一问题的思考,黄国雄(2003)指出,现代商业是一种生活方式,“商业即人生”,这是社会经济发展赋予零售商业的 历史 责任。没有哪一种行业能像零售商业一样与广大消费者建立最直接、最广泛、最密切的经济联系。零售业完全是一种做人的事业,要按照做人的道理、道德、 规律 和方式规范商业行为,提高职业道德水平,提高商业的整体素质,搞好商业服务。
商业体制改革研究。主要集中在改革开放以后,确立社会主义市场经济体制之前,这期间存在着改革的探索与争论,比如,商业体制改革中国营零售商业的地位和作用;影响国营小型零售企业改革的问题;国营零售商业建立职工股份制度的思考;零售商业所有制结构改革的构想;等等,由“国营”到“国有”这一提法的改变透射出了体制的变迁。
零售企业经营管理研究
零售企业经营管理研究企业的经营管理、市场营销与企业业绩,侧重于企业微观操作层面和企业经济效益,主要内容包括:
零售企业经营管理研究。市场竞争从生产导向逐渐转变为消费导向,对零售商业企业的商品特色、购物环境、管理方式、促销举措、服务水平等提出了更高的要求。研究主要集中在零售企业业务管理与服务质量两个方面。在业务管理方面,包含了企业业务环节的研究;在服务质量方面,认识到服务质量的优劣关系到企业的切身利益和长远发展。零售企业业务管理方面的研究,在文献数量上稍显不足,这与文献作者大部分是理论工作者有很大关系。零售一线的管理经验不能很快的推广,不能不说是一个小小的遗憾。
零售 发展 研究
零售发展研究以零售发展目标、趋势、结构作为主要研究对象,主要包括:
零售业发展趋势研究。随着改革开放的深入,特别是加入WTO后国内国际市场带来的急剧变化,直接对零售业造成了极大的冲击。因此,研究 现代 商业零售发展趋势刻不容缓。黄国雄率先提出“知识商业”的概念,认为应以信息为导向,以现代技术为手段,以崭新服务为 内容 ,大批量、多品种、跨时空的交易形式将会逐渐兴起(2000)。并指出,中小城市、中小连锁、中小商业是 中国 商业的基础,具有点多面广、分散全国、贴近生活的特点,与广大消费者的 经济 联系最为直接、广泛、密切。随着流通领域的全面开放,立足中小、扶持中小、发展中小是零售业发展战略选择之一(2004)。
零售业政策与调控研究
零售专题研究
本部分涉及九大专题,即零售现代化专题、零售业 电子 商务专题、外资零售业与WTO专题、国外零售业介绍专题、零售商业网点专题、零售业数据与新闻专题、零售物价专题、部门零售业专题、零售业财会研究专题等方面的专题研究。我们仅对几个专题作重点分析:
零售现代化专题研究起步较晚,在1994年以后,才成为研究的热点,这也是基于零售业放开以后的行业竞争越来越激烈的经济背景。研究内容主要包括零售现代化的内涵、商业自动化、零售管理信息系统、零售技术、零售业供应链管理、物流管理和数据挖掘技术等等。
零售学术研究评价与展望
零售学术,作为 理论 研究,要努力实现理论与实践的有机结合,力争对行业发展起到积极推动作用。
研究特点
纵观改革开放以来零售学术研究的演进,我国零售学术研究有以下特点:
内容日益丰富但研究不够均衡 零售学术研究内容日益丰富,从样本分析可以看出,零售基础理论和零售企业经营管理的研究占了绝对优势;而零售发展研究和零售业政策与调控理论的研究相对较少;零售专题研究的范围越来越宽,涉猎越来越广。
富于 时代 特征但缺乏后续研究 零售学术研究,对某些内容的研究尤其是零售的某一个专题,在时间分布上存在较大差异,在某一个时段集中对某一问题进行了密集的研究,体现出了鲜明的时代特征。
也正是因为同样的原因,对于理论问题的研究过于追赶潮流和追求时代特色而忽略了对某一问题的持久性的追踪研究,这些热点问题过去了,但并不是没有问题,我们需要对这些问题进行更深入和进一步的研究。同时,由于时代背景变化的 影响 ,可能集中在一两年内只讨论极少的几个专题,而对其他问题则有所忽视,少有问津。
方法 单一研究体系不完善 零售学术研究大都采用规范研究方法,采用计量经济学等其他研究方法的非常少。由于起步时间晚,还没有形成一个完整、独立的体系,涉及的不少概念问题,没有统一的内涵和外延,给学术研究和交流带来一些不必要的麻烦和困难。
推动零售学术研究
为了推动零售学术的研究,我们可以从以下几个方面着手:
科学 界定研究对象和研究内容 零售学术研究离不开具体概念的支撑,为了研究的准确性,需要明确界定相关概念的内涵和外延,科学界定研究内容和研究对象,这样才能更好地进行后续研究。
在内容上,既要强调重点,又要避免内容失衡,照顾全面。比如,对于零售业全局把握和发展趋势研究,对于市场监测与宏观调控研究,都是应该加强的领域。
充实研究内容和丰富研究方法 商业尤其是零售业与经济发展、人民生活的关系日益紧密,国家调整经济政策,势必影响零售业的发展。对于国家一些重要的经济工作会议,零售学术研究要保持高度关注并给予及时的理论研究和后续追踪。当然,在掀起对某一热点问题研究高潮的同时,对其他理论的研究也不能偏废。
零售管理论文篇11
中图分类号:F724.2
文献标识码:A
文章编号:1002-2848-2006(00)-0112-07
一、研究问题的背景与目的
据《中国统计年鉴》提供的数据,我国消费品零售总额从1997年以来一直保持10%左右的增长速度, 2004年全国消费品零售总额已达到53950亿元人民币[1]。另据我国商务部2005年2月公布的调查报告,近年来我国零售业对GDP的贡献已达到8%左右[2]。国外发达市场经济国家零售业对GDP的贡献率一般都超过15%。根据我国零售业近年来的快速发展速度预测,今后我国零售业对GDP的贡献率还要不断增大,零售业对我国经济发展的贡献越来越重要。
另外,我国加入WTO后,国外大量零售企业加快了进入我国零售市场的速度与规模,这种趋势使我国理论界和企业界产生了对我国零售业是否会被国外大型零售企业所逐步掌控的忧虑。从我国零售业在促进国民经济稳定、健康、持续增长的发展战略角度考虑,我们必须对我国境内中外零售企业之间的竞争问题进行研究。研究中外零售企业之间的竞争问题,必然要研究中外零售企业之间的竞争能力问题,而研究中外零售企业之间的竞争力问题的实质,就是研究零售企业的核心竞争力问题。目前,国内外学者对企业核心竞争力的一般理论,已经有了大量的研究,但是对零售企业核心竞争能力的具体内容方面的研究,目前存在着研究成果较少、观点差别很大、系统性不强的问题。因此,本文的研究目的是,探讨企业核心竞争理论表现在零售企业的具体内容,并在此基础上,对我国境内中外零售企业之间的竞争能力进行对比分析。
二、对企业核心竞争能力一般理论的再探讨
国内外有关学者就“企业核心竞争能力问题”已经进行了大量研究,提出了许多观点,本文针对一些有综合性或者代表性的观点,简要陈述如下:曹兴、李南翔总结了国内外关于“企业核心能力”的观点: 1、资源要素构成说。认为“资源是企业生存和发展的基础,没有资源就谈不上企业。所谓资源,就是可以被用来创造社会财富的一切有形和无形的客观存在。”“企业资源的来源可划分为自然资源、人力资源、信息资源、资本、社会资源等五种。”2、能力要素构成说。认为“企业整体能力包括技术创新能力、生产制造能力、服务能力和管理能力等”。3、知识要素构成说。认为“基于知识观的企业核心能力是指具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息;核心能力的基础是知识,学习是核心能力提高的重要途径,而学习能力是核心能力的核心。”另外,曹兴、李南翔认为,“核心能力是一个复杂的系统,也就是说核心能力是由一组要素以及要素之间的联结体组成的集合。这个系统不仅具有一般管理体系的特点,将各种要素作为一个整体所具有的意义大于每个要素单独意义的简单迭加,要素之间的联结方式决定着他们是否容易被竞争对手模仿。”“因此,企业的核心能力带有技术性、管理性以及思想性的综合能力体系,也是一个复杂的知识系统,在实践中企业识别和培育自身的核心能力时要充分考虑到这个特点。”[3]
李东红研究了斯密著《国富论》、伊迪丝・彭罗斯著《企业成长论》、理查德・尼尔森等著《经济变革成长论》、盖瑞・哈默著《公司核心能力》和《企业能力基础竞争论》等文献中提出的有关企业核心竞争能力的观点之后,总结和提出了企业核心竞争能力的观点: 1.企业本质上是个能力集合体。这个集合体主要构成要素是:企业拥有的生产场地、建筑物、设备、资金、有价证券、人才等在内的“有形物资源”,以及企业的规章制度、行为约定俗成的默契、道德与文化等“无形的规则资源”。其中任何一部分脱离企业之后,都不再具有完全意义上的“能力”。2.能力是对企业进行分析的基本单元。3.企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉。企业长期竞争优势基础的核心能力具有的特征是:(1)价值优越性(企业效率高、成本低、创造价值高)。(2)异质性(企业拥有独一无二的关键因素)。(3)不可仿制性(企业的生产经营过程或者结果使其它企业难以复制)。(4)不可交易性(无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖)。(5)难于替代性(核心能力受到替代品的威胁相对较小)。4.积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略[4]。
虞群娥、蒙宇将国内外有关企业核心竞争力的观点归纳为如下几种学派: 1.结构学派或者内部成长学派。代表人物是迈克尔・波特。其主要观点是:基于企业外部环境中的行业结构进行分析,提升企业的五种竞争能力,使企业在产业内处于最佳位置。2.资源学派。由皮特瑞夫等人在20世纪60年代提出。其主要观点是:企业要有安排、使用资源并取得一定结果的能力。公司能力是基于信息的、有形的或无形的组织程序,能力由长期而复杂的资源互动产生。企业是以自有资源存量为基础的,……关键资源必须满足三点评判标准: (1)有价值性;(2)稀缺性; (3)不可模仿和替代性。3.能力学派。该学派的代表人是普拉哈德和哈默等。主要观点是,能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。例如:哈默在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力,其实质是谁能比竞争对手以更低的成本、更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心能力”。另外,虞群娥、蒙宇还认为:从研究重点和战略实施角度看,结构学派研究的对象是产业,是基于企业外部环境中的行业结构和对企业竞争行为的影响实施的静态角度研究,能力学派研究的对象是企业,资源学派研究的是内外部的结合,并且两者都从追寻经济利益的动态角度进行分析和实施[5]。
尽管国内外学者在企业核心竞争能力的观点方面分歧很大,但笔者认为,其中还是可以从上述众多观点中总结出带有共性的、核心的、或者是基本的三项内容:
1、企业核心竞争力必须反映出企业所属行业的竞争特点。如果企业不研究、也反映不出企业所属行业的竞争特点,就无法有针对性地制定出具体行业中的具体企业,在培育企业核心竞争能力过程中的具体努力方向与操作内容。
2、企业在培育核心竞争能力时,必须要考虑各
种资源的约束条件。企业在制定和培育核心竞争能力时,要充分考虑,哪些资源是无法克服的或者无法逾越的硬约束型资源?哪些是经过努力可以争取到的资源?哪些是企业本身具有的优势资源?哪些是企业可独占的资源?企业要拥有能够充分利用、争取和培育各种资源的能力。
3、在充分考虑和反映以上两项内容之后,企业所培育起来的核心竞争能力必须具备以下五个方面的特点: (1)价值优越性(企业效率高、成本低、创造价值高)。(2)异质性(企业拥有独一无二的关键因素)。(3)不可仿制性(企业的生产经营过程或者结果使其它企业难以复制)。(4)不可交易性(无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖)。(5)难于替代性(核心能力受到替代品的威胁相对较小)。
三、零售企业核心竞争力的观点综述与评价
(一)观点综述
国内外学者对零售企业竞争力问题也有一些研究,现试将各观点简要归类综述如下:1、企业对顾客需求的满足程度论。迈克尔・利维等认为:零售业的核心是顾客与竞争对手[6]。谢守祥、沈正舜认为:“满足顾客需要是企业生存与发展的基础。企业核心竞争力来源于对顾客价值最大化的创造过程。”“为顾客创造价值是企业竞争优势的根本所在,也是企业核心竞争力的根本来源。”[7]
2、零售企业的综合竞争力论。大卫・E・贝尔等认为:零售企业的竞争力主要表现在,管理水平、充足的资本、营销技术、组织技术、后勤技术、信息管理系统技术、会计技术和员工管理方面[8]。张桂芝认为:“商场企业竞争力是一个综合概念,它是反映商场当前竞争实力和未来竞争实力的综合指数,具体表现为商场所拥有的资源以及利用资源的效率等方面的能力和发展前景。”“把商场综合竞争力提升这一目标分解成三个方面,即分为商场基础实力、管理及财务能力、发展潜力三个领域层”。其中:“商场基础实力指标”包括:“营业面积、员工人数、商品种类、营业额、收银台个数、注册资本、购物环境、区位优势。”“管理及财务能力指标”包括“存货周转率、流动比率、利润率和大学本科学历以上员工人数”。“发展潜力指标”包括:“顾客满意水平、企业形象、市场份额、销售额近两年平均增长率”[9]。
3、零售企业特殊内容论。张秋白认为:零售企业核心经营能力,不能完全套用核心竞争力的理论。必须结合零售企业的特点,重新研究设计。构成零售企业核心竞争力有五个方面:⑴主营技术力:企业掌握市场目标定位准确、符合特定顾客需求的商品品类管理系统和现代市场营销技术。⑵流程控制力。企业有一套系统结构良好、运转顺畅的业务流程和有效的运营控制能力。⑶经营管理力。企业建立一套符合自身特点的、套科学的、成型的管理模式。⑷营销服务力。“硬件”上,企业能为顾客提供良好的购物环境和其它相关配套服务设施。"软件"上,零售企业能及时给顾客提供售前、售中和售后的优质服务。⑸企业文化力。企业能够把企业文化建设中的精华提炼出来,形成以企业共同价值观念为核心的经营理念、道德规范、行为准则和管理风格的成熟系统[10]。
4、对所经营商品的经营技术与管理水平论。张智强认为:“商品,是零售企业存在价值的根本载体;商品经营技术,是零售企业竞争力的核心基础。”“全过程商品管理,是沃尔玛、家乐福、麦德龙这些欧美零售企业最重要的经营技术,是他们竞争优势最集中的体现,它是用来解决买卖商品过程中最根本问题的有效方法。”[11]
5、企业规模优势论。李东阳认为:大型跨国公司的竞争优势主要表现在“技术优势、规模优势、融资优势等方面”。其中技术优势是指“在高新技术商业化方面具有独特的优势。”,规模优势是指“公司资产额大、销售额多、雇员人数众……,派生出的一系列垄断优势。融资优势是指:“能以较低的成本和迅捷的速度筹措投资与生产所需的资金。”“此外,大型跨国公司通过垂直一体化经营,获得对原材料生产、加工过程、运输过程和产品市场等的控制,加剧市场的不完全,进一步增强了其竞争优势。”[12]
(二)评价与分析
笔者认为,零售企业的具体核心竞争力理论必须是建立在企业核心竞争力一般理论基础之上的继承关系。即,具体化的、有针对性的零售企业核心竞争力理论,必须反映出国内外学者已经研究出来的企业核心竞争力一般理论中关键的、基本的内容。否则,只有一种解释:国内外学者对企业核心竞争力一般理论的研究基本上都是错误的。但这从逻辑关系上无论如何是讲不通的。总结上述国内外学者对企业核心竞争力一般理论的研究成果,至少在本文上面已经总结过的三个方面是企业核心竞争能力一般理论中核心的、基本的内容,即: 1、企业核心竞争力必须反映出企业所属行业的竞争特点。2、企业在培育核心竞争能力时,必须要考虑各种资源约束条件。3、企业具有的核心竞争力必须具备五个特点:(1)价值优越性、(2)异质性、(3)不可仿制性、(4)不可交易性、(5)难于替代性。
根据企业核心竞争能力一般理论的这三个关键的、基本内容,将上述国内外学者对零售企业的具体核心竞争力的观点进行对比分析。这些观点的优点是,针对性强,无论其观点是否一致,都在努力体现零售企业的具体情况与特殊性。缺陷是,没有认真地参考或者借鉴国内外学者经过长期大量研究的企业核心竞争能力的一般性理论研究成果,使企业核心竞争力的一般理论与零售企业核心竞争力理论研究之间没有严密的继承性与关联性,系统性也不强。例如,“零售企业特殊内容论”显然是不符合上面已分析过的理论继承性的逻辑关系的。“对顾客的满足程度论”和“经营商品的技术与管理水平论”都没有讲清楚企业要具备“价值优势性”“异质性”“不可仿制性”等等哪些内容才能达到“让顾客满意”的程度。“零售企业的综合竞争力论”提法太笼统,针对性和操作性都含糊不清。“企业优势论”的问题在于,是对已经达到这些优势条件的企业的描述,并没有明确指出,这些企业是如何达到这些优势条件的?其他企业将通过何种途径来达到?总之,笔者认为,目前国内外学者有关零售企业核心竞争能力的诸观点还存在一些不科学、不完善的地方,还无法科学、准确地为零售企业提供提升核心竞争力的指导性理论,因此,很有必要对零售企业核心竞争力的理论进行更科学的、系统的、有针对性的探讨。
四、零售企业核心竞争力探讨
笔者寻找或者探讨零售企业的具体核心竞争能力是基于以下思想进行的:
第一,既然国内外学者对企业核心竞争能力的一般理论已形成了大量的研究成果,本文就这些研究成果又试探性地归纳与总结出了三项核心的、基本内容,那么零售企业具体核心竞争能力的内容必须要体现出这三个核心的、基本的内容。或者讲,对零售企业具体核心竞争能力的探讨,必须是建立在企业核心竞争能力一般理论基础上的继承性探讨。第二,威廉・布雷特等认为:“新古典经济学家
认为经济问题就是,通过竞争合理配置给定数量的稀缺资源,从而获得最优结果。稀缺成为经济学的中心问题。”[13]从当前国内外市场经济运行的一般特点看,笔者同意这个观点。既然如此,零售企业对其核心竞争能力的培育,实质上就是对制约零售企业竞争与发展的稀缺性资源进行有效地争取、培育与合理配置的问题。哪个企业能有效地争取、培育与合理配置制约零售企业竞争与发展的稀缺性资源,哪个企业就能够有效地培育与提升其核心竞争能力。
按照这种思路与指导思想,进行零售企业具体核心竞争能力的探讨。
(一)从零售业的行业竞争特点分析。众所周知,西方经济学将市场分为“完全竞争市场”等四类市场。按这四类市场所具备的条件,零售企业所属的市场应是“垄断竞争市场”。符合垄断竞争市场的三个条件是:大量企业生产与经营有差别的、彼此之间可以相互替代的同种产品;每个企业对市场的影响都很小,一般不会引起竞争对手的报复性措施;进或者退出该市场比较容易。西方经济学的解释是,这些产品的差别主要是在质量、服务、外观、商标、广告等方面的差别,因此,每种带有自己特色的产品都是惟一的,具有相对的垄断力量。产品差别越大,垄断力量也就越大。据此,我们可以认定,零售企业的核心竞争能力的重要内容之一就是:零售企业是否掌握了有差别的、特色突出的、具有相对垄断力的商品、经营与服务。
(二)从零售企业的资源约束条件分析。从大量的经营实践与发展趋势看,零售企业要顺畅投资与经营,必须满足十个条件:⑴企业所选择的经营项目要符合国家有关法规与政策的要求;⑵企业所选择的经营项目要有市场需求;⑶企业所选择的业态或者经营模式应该具备较强的市场竞争力与生命力;⑷企业的经营场所必须占有符合业态特征要求的合适的商业地理位置;⑸企业必须具备用于建设门店、购置设备、采购商品、日常运行等所需的资金;⑹企业必须具备经营所需的主要商品或者原材料比较稳定的采购或者供货渠道;⑺企业必须具备懂经营会管理的各类人才;⑻企业所经营的项目和服务要能够满足顾客的需求,以及由此而产生的企业良好的市场信誉与知名度;⑼企业要在人力资源、财务、采购、运输、库存、销售等运行环节上有较高的管理水平;⑽企业必须掌握和运用以计算机技术为基础的信息管理与网络技术,以及用于储运、加工、保鲜、配送、销售等先进的、配套的机械设备。
在上述十个条件中,第⑴、⑵、⑶、⑹这四个条件我国零售企业相对比较容易做到,一般不会对企业形成很强的制约因素。理由是:第一,从进入行业的难易程度看,我国对内资企业进入零售行业早已没有任何特殊的限制, 2004年底原则上也放开了外资零售企业进入我国零售行业的限制;另外,相对于其他一些行业,零售企业在技术、设备、资金、人才这四个方面的“门槛”比较低,也比较容易学习和掌握。因而,企业进入零售市场是比较容易的。第二,从商品的供求关系角度看,目前我国零售领域所涉及的生活资料消费品的供求关系,绝大部分都处在供求平衡或者供过于求的状态下。从我国市场经济的运行规律看,这种商品供求状况不是暂时的、偶然的,而是带有本质性、规律性的。因而,在属于垄断竞争的零售市场中,寻找到有市场需求的项目和供货渠道难度不会很大,对零售企业的制约性不大。第三,从零售企业采用的业态或者经营模式看,由于受决定于零售企业的业态或者经营模式创新与发展的社会经济发展、消费者生活水平与方式、科技应用水平等诸多复杂因素制约,其创新的周期与速度都十分缓慢。百货商场、连锁经营、超级市场等业态与经营模式的创新与发展的历史演变过程也已证明了这一点。因而,零售企业一般都有比较充足的时间来学习、转变和掌握市场生命力比较旺盛的业态和经营模式,零售业态与经营模式的创新与发展问题,一般不会对零售企业的发展构成硬约束力。
上述十个条件中的第⑷、⑸、⑺、⑻、⑼、⑽这六个条件,对零售企业形成了很强的制约因素。理由是:第一,国内外零售企业大量的经营实践早已充分证明,与业态相符合的经营场所的商业地理位置是否良好,对该企业的经营效果起着关键的作用。但是,由于良好的零售商业地理位置是由城市建设、街道位置、历史演变、道路交通、消费行为等复杂的因素所决定和形成的,企业无法通过主观努力来创造,因而,良好的零售商业地理位置绝对是稀缺性资源。第二,近年来,虽然内资零售企业的发展速度很快,但从大量现实运行过程中暴露出来的问题看,制约我国零售企业发展与扩张的重要制约因素之一就是企业的资金不足。由于零售企业自身盈利水平,以及筹集资金的种种困难,零售企业要具备充足的发展资金绝非易事。第三,我国零售企业在人才资源方面存在两个制约因素:一是许多零售企业实际上不重视对高水平经营管理人才的培养与引进,二是一些高水平的经营管理人才也不愿到内资零售企业中去。因此,我国零售企业普遍存在高水平经营管理人才稀缺问题。第四,由于受顾客需求的复杂性,同行竞争的激烈性,以及企业内部管理水平等因素的制约,企业想要全面提高经营管理水平,突出企业的经营特色,最大限度地满足顾客的需求,并树立起良好的信誉与知名度,决非易事。第五,对以计算机为基础的信息管理与网络技术,以及各类先进的机械与设备的运用,涉及到设计、开发、配套、应用、管理等一系列复杂问题,想运用这些技术全面提高企业的经营管理效率决非易事;同时,由于零售业态、经营内容等的复杂性和多样性,使这些技术还难以形成通用的规范化技术体系,更增加了开发、引进和应用这些技术的难度。
(三)从企业具备核心竞争能力所必须体现的“价值优越性、异质性、不可仿制性、不可交易性、不可替代性”这五个特点探讨。探讨的思路是,对上述企业核心竞争力一般理论的三个要点和零售企业投资与经营必须具备的十项因素进行综合分析与探讨。具体方法是将企业核心竞争力的一般理论所提出的三个关键内容列在X轴的横向第一行的表格内,将零售企业投资与经营所必须具备的十项条件列在Y轴纵向左侧表格内,再将X轴与Y轴的内容进行交叉对比,同时满足X轴与Y轴的内容的交叉重合部分用号标出,用号标出的五项内容,就是零售企业在竞争与发展过程中的稀缺性资源。(参见:企业核心竞争力一般理论与零售企业投资与经营所具备的条件交叉对比表)
总之,既能体现“零售企业应具备的十项条件”,又能够“反映行业特点”、“资源约束条件”和“五个特点”的重合项目,共有六项:“合适的门店商业地理位置”、“具备投资与经营所需资金”、“高水平经营管理人才与科学的培训体系”、“满足顾客需求的经营、服务与良好的市场信誉”、“对人力、财务、采购、库存、销售环节良好的管理”和“现代科学技术的运用”。
(四)零售企业具体核心竞争力的表述
总结上面的分析,我们就必然得出零售企业具体核心竞争力所应具备的六项内容:
1、企业拥有商业地理位置良好的经营场所。
2、拥有其他企业难以仿效的懂经营会管理的各类经营管理人才,以及员工的学习与培训体系。
3、企业管理水平高、经营与服务特色突出、能最大限度地满足顾客的需求,并树立起良好的市场信誉与知名度。
4、具备对人力资源、采购、运输、库存、加工、销售、财务等企业运行环节全过程高水平的管理与成本控制能力,能够使企业高效率、低成本的运行。
5、由于企业管理水平高、运行成本低与信誉好,使企业获得了超过行业平均水平的超额利润率和销售额,以及更强的资本积累能力与资金筹集能力(银行贷款、社会集资、股票上市等)。
6、企业能掌握和运用以计算机技术为基础的信息管理与网络技术,以及用于储运、加工、保鲜、配送、销售等先进的、配套的机械与设备,全面提高企业的经营与管理效率。
五、中外零售企业的竞争能力对比
用已得出零售企业应该具备的核心竞争力内容,将我国境内的中外零售企业的竞争能力进行对比分析。
(一)中外零售企业核心竞争能力的对比
1、在“拥有良好的商业门店地理位置”方面,我国零售企业占有一定优势。理由是,第一,我国原来一些大型零售企业的门店在计划经济时代已经占有了城市中许多良好的商业地理位置;第二,我国零售行业的改革与放开经营开始于20世纪80年代初期,而国内零售市场向国外零售企业的试点性有限开放是在20世纪90年代后期,全面开放是我国加入WTO后的2004年底,两者至少相差十几年。在这十几年时间内,我国零售业一直在快速发展与扩张,期间也占有了很多有利的商业地理位置。第三,《中国统计年鉴》(2005年版)的统计数计显示,截止2003年底,零售业的“法人企业”与“产业活动单位”数,内资企业分别为: 12149个、28500个;外资企业分别为: 147个、487个[1],内资企业还是占多数,因而内资企业占有良好商业门店的比例肯定很大。
2、在“拥有经营管理人才,以及员工学习与培训体系”方面,外资零售企业占有优势。理由是,绝大多数外资零售企业的生存时间都比我国零售企业长,在长期的经营与竞争实践中,外资企业十分重视人才与员工的培训,锻炼和培养了大批经营管理人才,也探索出了一套比较成熟的、行之有效的员工培训体系,而内资零售企业在市场经济环境下的生存时间很短,人才的积累时间不够,培训体系也很不成熟,有些内资零售企业实际上还没有将人才的培训与员工的培训作为一项十分重要的工作来抓。
3、在“掌握能满足顾客需求的、具有异质性特点、其他企业难以模仿的经营内容或经营模式”方面。外资零售企业在企业信誉与知名度(特别是大型跨国连锁企业)、经营模式或者内容的成熟度、营销与顾客管理、现代科学技术的应用方面,普遍优于内资企业。在商品与服务的经营特色方面有一些内资企业也有一定的特色与优势。
4、在“具备对企业运行环节全过程的管理、成本控制、销售能力、资金筹集能力与利润率水平”方面。由于外资零售企业在人力资源的培育方面抓得很好,并有更长时期的企业经营管理经验,因此,外资企业,特别是大型跨国连锁经营企业在这些方面的管理水平与能力普遍高于内资企业。
5、在“企业的利润率、销售额、资本积累与资金筹集能力”方面。从近年来内外资零售企业的经营实践看,由于内资企业占有比较多的良好商业门店地理位置,以及平均利润率规律的制约,内资零售企业在“销售水平与获利能力”方面并不比外资企业差,有些内资企业甚至要强于外资企业。但在“资本积累”与“资金筹集”方面,外资零售企业能够依赖几十年积累的企业资本和通过各种筹集资金的渠道,比较顺利地解决企业的资金需求问题。但是,近年来我国许多内资企业在发展与扩张过程中遇到最大的问题就是资金不足。我国商务部一位副部长曾明确指出:“从世界零售业发展和外资零售企业在中国发展以及中国内资零售企业发展困难看,如果内资企业今后竞争发展中最大的困难―――融资得不到实质性的根本解决,外资零售企业可能会主导中国零售业,这不是危言耸听。”[14]
6、在“科学技术的应用”方面。以计算机技术为基础的信息管理与网络技术,以及相关机械与设备是由国外企业先进的零售企业首先开发与使用的,经过长期的探索,目前已积累了较丰富的经验,形成了较成熟的技术应用与管理体系。我国内资零售企业近年来在这些技术的开发、引进与应用方面也取得了很大进步,但是总体水平比进入我国的外资企业还是有一定的差距。
(二)内外资企业零售企业的竞争趋势预测
在我国境内的内外资零售企业的竞争过程中,如果理论界和企业界在零售企业的具体核心竞争能力的理论探索方面取得更为科学的成果,同时,更多的内资企业能够将这些理论研究成果运用于实践,普遍提高我国内资零售企业的核心竞争能力,内资企业有可能全面提高企业的竞争能力与发展能力,从而稳固地主导着国内零售市场,甚至还有可能产生少数“国产”世界知名的大型跨国连锁企业。
特别值得我们注意的是:我国境内的外资零售企业正在利用其资金实力强,企业管理水平、知名度和信誉度比较高的优势,通过股票市场的运作、扩大在中外合资企业中外资的股本比例、兼并收购经营不善的内资企业,以及直接投资发展零售门店等途径,不断获得良好的商业地理置,快速扩大市场占有面,如果我国内资零售企业的核心竞争能力长期普遍得不到实质性的提高,外资零售企业全面控制我国零售业的危险性还是存在的。外资零售企业在某些地区、某些城市、或者某些经营领域(如某类经营市场、某些商品的采购等)局部性掌握主导权或控制权的可能性更大,这些必须引起我国政府、企业界和理论界的重视。
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零售管理论文篇12
一、多元统计分析在卷烟零售客户管理中应用的背景和意义
1.1背景分析
多元统计分析是一种综合性的分析方法，指的是对个体的多个数据或要素进行多元、正态的分析，结合定量和定性的研究，最终得出数据或要素之间的规律、联系，进而形成可靠、科学的结论，为企业及管理者所用。因此，多元统计分析的概念界定就决定了这种分析方法具备“科学，全面，有效，务实”的基本特点，十分适合卷烟商业企业开展科学统计分析。对于我们重点研讨的以销售为主体的地市级商业公司来说，将多元统计分析完整、有效的应用其中，必然可以产生新的利益增长点，为企业的发展和壮大提供内部动力。我们还知道，对于卷烟商业企业来说，零售客户的地位是十分重要的，而零售客户的管理也是很困难的。首先，零售客户是卷烟商业企业运营和谋求发展的支柱，只有零售客户业绩不断进步才有卷烟企业的蓬勃发展。另一方面，卷烟商业企业要汇聚多股力量，零售客户的管理就是其中的重要一环。做好零售客户的管理工作，必须对他们的各类数据、信息和要素“了如指掌”，这也就是应用多元统计分析的基础和背景所在。
1.2应用意义探析
多元统计分析有多样的分支和不同的内容，也具备广泛的应用空间。在卷烟商业企业客户管理中深入而广泛的应用多元统计分析的方法，必须做到“实事求是，因地制宜；有的放矢，科学有度”。具体来说，将多元统计分析方法应用与卷烟商业企业的零售客户管理，那么统计和分析的对象就是关于卷烟零售客户的一切信息，即零售客户将成为统计和分析的主体。开展这样的统计分析，意义十分深远，影响十分明显。首先，多元统计分析应用于卷烟商业企业的零售客户管理，可以对零售客户的信息、数据进行科学、公正、严格的评估与评价，最终形成企业完善的零售客户数据库，为企业客户资源的积累和日后的拓展奠定了基础。其二，通过多元统计分析的卷烟零售客户的数据和信息的结论，能够为企业的长远发展构建数据和资料的支撑，帮助烟草商业企业管理者更好的制定企业发展决策，不断推动卷烟商业企业的可持续发展。
综上所述，客户作为卷烟商业企业最重要的资源之一，加强对其数据、信息和各类资料的统计、分析，也理应成为企业的核心工作之一。运用全面、综合与科学的多元统计分析方法，不但可以帮助企业更好的了解和掌握客户动态，而且能够稳固客户资源，促进企业的长期稳定发展，可谓好处多多。
二、多元统计分析应用于卷烟零售客户管理的思路探究
前面已经提到，作为卷烟商业企业，务必要把客户资源的稳固和拓展作为企业的核心工作来抓。多元统计分析作为当下最科学、最全面的统计分析方法，可以帮助卷烟商业企业更好的分析并统计客户数据，进而探究其间的规律和关系，帮助企业决策者做出更明智的战略决策。
2.1锁定零售客户群体，探究、分析其间的规律
零售客户可以说是构成卷烟商业企业运营体系的“细胞”，也是决定企业生死存亡的关键要素。这是因为，卷烟商业企业的销售必须通过零售渠道完成，而各级的零售客户构成了完整的卷烟销售链条，他们的销售状况其实就是卷烟企业的销售状况。还有，零售客户群体的状况如何，即客户的管理水平好坏，其实与卷烟商业企业的发展息息相关。所以，必须加强对其的管理和研究。只有找到零售客户之间的数据联系和信息关系，才能制定科学有度的管理举措，也才能更稳固的锁定客户群体，夯实客户资源，提升零售的能力和范围。所以，这是一个自然而然、循序渐进的科学过程，应该引起卷烟商业企业管理层的高度重视。
运用多元统计分析的方法对卷烟商业企业零售客户的各类信息、数据、资源等进行研究，就是为了探究零售客户之间的关系和规律，帮助企业管理者制定有效的管理决策和措施。例如，在加强对零售客户管理的过程中，要对客户的个人信息、零售数据、月度及年度销售情况、成本和利润情况、地域零售客户差异等变量进行统一的汇总、分析和研究。通过多元化、综合化分析得出的结论，最终可以做出企业管理层的绝对依据，为今后更好的管理零售客户提供第一手的资料。再如，运用多元统计分析中的聚类分析、对比分析和因子分析等方法，可以分别对卷烟零售客户的类别、差异性和个体构成等要素进行定性的全面分析、研究。在类似的统计分析的过程中，多元统计分析发挥的作用往往更大，对于帮助决策者做出科学决策能够提供更有力的数据和资料。
2.2开展有效的判别分析，确定卷烟零售客户的类别
对于卷烟商业企业的零售客户群体来说，客户的个体之间存在差异，对其进行有效的分类至关重要。从理论上看，在日常针对零售客户的管理中经常需要根据观测到的数据资料，对所研究的零售客户对象进行分类，这也就是判别分析的基础。因此，判别分析是判断样品所属类型的一种多元统计分析方法，其目的是对已知分类的数据建立由数值指标构成的分类规则，然后把这样的规则应用到未知分类的样本中去分类。
所以，判别分析从本质上与聚类分析是不同的，判别分析是已知研究对象分成若干类型并取得各种类型的一批已知样品的观测数据，在此基础上根据某些准则建立判别式，然后对未知类型的样品进行判别分析。具体到卷烟零售客户的判别分析，就可以按判别的组数来区分，有两组判别分析和多组判别分析；同时，按区分不同客户总体所用的模型来分，有线性判别和非线性判别；其三，按判别式所处理的变量方法不同，分逐步判别和序贯判别等。不难看出，判别分析可以全面、多角度的对卷烟零售客户群体进行分析，进而得出较为可靠的结论。诚然，判别分析可以从不同角度提出问题，因此有不同的理论判别准则，诸如马氏距离最小准则、Fisher准则、平均损失最小准则、最小平方准则、最大似然准则、最大概率准则等。在研究和分析大卷烟零售客户群体的过程中，判别分析的方法十分有效，而且能够最终形成较为严谨、精确的数据结论。
卷烟商业企业在对零售客户的管理预测中，往往根据以往所调查的种种指标，用判别分析方法判断下季度是客户销售情况是畅销、平销或滞销。所以，在管理零售客户的过程中，判别分析要经常与聚类分析联合起来使用，形成合力。例如，在对卷烟零售客户开展的聚类分析中，我们可以若干家零售客户进行明确的分类，假定分类结果为一级、二级和三级，那么之后判断新进入的零售客户或商户属于哪个级别的时候就需要用到判别分析了。总之，判别分析其实就是将大卷烟零售客户的类别进行深度的分析，最终帮助企业构建分层次的零售客户体系，维持企业的健康运营和发展。
2.3进行严谨的因子分析，帮助企业深入了解零售客户
对于卷烟商业企业来说，各级零售客户构成了企业的骨架，也为企业的正常运营和发展提供了源源不断的活力。在加强零售客户管理的过程中，进行严谨的因子管理，不仅是很有必要，而且势在必行。这是因为，将每个零售客户作为个体看待，他们自身的因子是不同的；在同等因子的衡量和比较下，对所有零售客户开展分析、研究，就可以找到他们之间的共同点和差异点，进而为企业加强管理提供科学依据。所以，因子分析在卷烟零售客户管理中的作用不可低估。从理论上看，因子分析是主成分分析的推广和应用，它是将错综复杂的随机变量综合为数量较少的随机变量去描述多个变量之间的相关关系，以再现原始指标与因子之间的相互关系。
以具体的案例来说明因子分析在重点卷烟零售客户管理中的应用，其效果立显。例如，某卷烟商业企业要对50家零售客户和商户的零售策略知识和营销能力进行测试，并且设置了100道题目的试卷，由于试卷内容包括的面较广，“杂七杂八”，很难一概而论。但总的来说，通过应用因子分析方法可以将其归纳为四个方面，即零售客户的销售能力、宣传和推广能力、服务水平及售后状况、零售的可持续能力等，我们将每一个方面称为因子，这些因子也就构成了因子分析的框架。再如，某卷烟商业企业要对30个零售客户的月度销售数据、营业额、纯利润、开支情况、人工费用等10个指标进行分析，如果按照一般的分析方法，企业就需要处理10个指标，并赋予它们以不同的权重，这就是传统分析方法的流程。但是这样一来，不但使得分析的工作量变大，而且由于指标之间存在比较高的相关性，会给分析结果带来偏差。所以，这样的情况可以考虑采用因子分析的方法，从而减少分析变量的个数，然后再给它们以不同的权数，从而计算出各个零售商的平均综合实力得分，以便决定对不同的零售客户采取针对性的管理举措。
三、结束语
卷烟零售客户的管理是十分复杂而且困难的，不仅表现为客户管理中涉及的人事关系、利益关系等问题，还集中表现为传统分析方法的滞后和负面影响。采用多元统计分析的方法不仅可以有效的解决这些问题，而且能够得出科学、严密的结论，最终为加强对零售客户的管理提供有效的数据和信息支撑。因此，适度和合理的运用多元统计分析方法，必然可以提升大卷烟零售客户管理的水平。
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零售管理论文篇13
文献标识码：A
文章编号：1002-0594(2007)02-0072-05
收稿日期：2006―09-26
进入20世纪中后期以来，零售业国际化已经成为零售业发展的新趋势。零售业国际化是指大型零售企业跨国转移其零售管理技术，并在多个国家建立营销和采购网络，使其组织结构向水平一体化和网络化演变的趋势。Wrigleg(2000)认为，早在60年代零售业就已经开始其国际化过程，只是这一时期的国际化在空间上主要表现为以发达国家大型零售商在这些发达国家间的国际化过程。到90年代，受欧洲统一大市场和北美自由贸易区等区域贸易协定的影响，以及新兴工业化国家普遍采取更加开放的政策，零售业国际化进入新的发展阶段，其在空间上表现出不同于早期的特征。本文首先从宏观层次上概括出90年代以后零售业国际化空间扩张的基本特征，然后运用西方区位进人理论分析零售业国际化空间特征形成机理，并概括零售业跨国经营空间扩张的三种模式，以期对我国零售业跨国经营带来启发。
一、当前零售业国际化空间分布特征
(一)零售业国际化主要以欧美发达国家大型零售商为主
表1显示了世界零售企业海外销售额最大的10家企业．除日本的Ito Yokado外，其余均为欧美发达国家零售业巨头，并且市场规模均在70亿美元以上。
(二)欧美发达国家(地区)是零售商国际化空间集中地区
从宏观层次上看，表2中是全球最大30家食品零售巨头进人数量最多的20个国家和地区。其中有10个欧美发达国家进入表2，共有101家次零售商进入这一地区，它们占20个国家和地区中这些食品零售巨头进入家次的55％。
(三)亚洲和东欧地区成为零售业国际化空间扩张的热点地区
近年来，大型零售企业加快了向亚洲和东欧国家、地区国际化空间扩张的步伐。由表2数据可见，泰国、台湾、中国、韩国、马来西亚已有44家次大型食品零售商进入，占全部20个国家和地区的23％。90年代末期以来，东欧国家经济发展较快，加之与西欧零售业发达国家空间邻近，尤其是欧盟东扩的巨大推动力量，使东欧国家成为新兴的零售市场。其中，波兰、捷克、匈牙利和斯洛伐克4个国家已有37家次的大型食品零售商进入，占全部20个国家和地区的20％。
以上可以看出，零售业国际化空间扩张在宏观层次上表现为不均衡分布特征。Dawson(1994)和Alexander(1997)对零售企业国际化原因进行了归纳，从经济、社会、文化和零售结构的角度将零售业国际化原因概括为“推动作用”和“拉动作用”。基于零售业国际化原因的分析很好地解释了零售企业为什么实施国际化，但并不能回答为什么零售企业国际化在特定区域集中这一现实。由于零售业空间扩张的宏观特征是由微观主体――零售企业国际化区位选择所决定的，因此，只有从零售企业国际化区位选择的角度才能深入地理解这一宏观空间特征形成的机理。加拿大经济地理学家Hayter(1997)提出的跨国企业区位进入理论在解释制造业企业国际化区位选择问题上具有较强的说服力，是这一领域的经典理论，能够为我们深入理解零售企业国际化的区位选择特征带来启发。考虑到零售企业与制造企业存在较大差异，本文以下借鉴区位进入理论的分析框架，结合零售企业特点对区位进人理论进行修正，并提出一个零售企业国际化空间扩张的一般分析框架。
二、零售业国际化区位进入的理论解析
Hayter提出区位进人理论主要回答问题是：为什么以某一个国家为基地的企业在其国际化过程中能够在另一个特定国家(即东道国)建立分支机构。他吸收了垄断优势理论、内部化理论和折衷理论等成果，以“进入优势”和“进入壁垒”两个概念对企业国际化空间扩张的区位选择进行分析。这一理论的核心观点是：企业在国际化过程中总是在评估和开发内部形成的某些进入优势(或称竞争优势)和进人壁垒，这些进入壁垒指的是在外国市场上与当地企业竞争所遇到的各种问题，只有当企业在某一特定国家的进入优势大于进入壁垒时，企业才选择在这一特定国家进行跨国扩张。
(一)空间进入壁垒
空间进入壁垒是企业在国外选择区域、社区和地点的过程中所遇到的超过当地竞争者的额外成本和不确定性。由于区域特征和区域差异的存在，企业向国外扩张时，不仅会面临跨越国界的交通通讯问题，而且会遇到对当地法律、文化、政治经济和自然条件的信息收集问题，而这些因素对当地企业来说是早已解决或者轻易就能解决的问题。Hayter分析了制造业跨国经营的进入壁垒问题，并将其概括为心理距离、东道国政策和进入方式三个方面，而零售企业跨国经营要面临更加复杂和激烈的竞争，其空间进人壁垒主要应包括以下几种：
1．心理距离。不同国家和地区具有不同的经济、文化和制度环境，其差别被不同程度的地理隔离所加强，综合形成了“心理距离”，它包括妨碍信息在各种市场间流动的要素总和，诸如语言、教育、商业惯例、文化和工业发展水平等等。国家、地区之间的心理距离越大，空间进入壁垒越大。对于实施国际化的零售企业来说，由于消费习惯受文化、社会以及经济发展水平的影响强烈，因此，零售业的地域性和本土化特征比制造业更加明显，使心理距离成为零售商空间扩张的重要障碍。
2．东道国政策。由于各国政府对零售市场的开放程度不同，对进行跨国扩张的零售业形成了不同的进入壁垒。亚洲新兴工业化国家对零售业的开放政策是其成为大型零售企业扩张的重要地区。同时，国家间贸易制度安排也是影响零售业跨国扩张的重要因素。90年代初欧洲统一大市场协议的实施，使欧洲国家间零售业跨国扩张发展迅速，北美自由贸易区的建立使美国零售商大量进入加拿大和墨西哥。
3．零售市场成熟度。东道国零售市场成熟度高，则本土零售商对当地零售市场的控制程度较高，往往拥有较为稳定的消费群体，这样的市场竞争激烈，对于海外零售商的进入形成了较高的进入壁垒。除日本外的亚洲国家、东欧国家以及南美洲国家零售市场成熟度普遍较低，因此，其成为零售商跨国扩张的集中区域。
(二)空间进入优势
早期的研究认为，零售业跨国扩张主要是迫于国内市场的饱和以及母国政府对零售企业规模扩大的限制性规制。但McGoldrick(1995)对200家大型零售企业国际化动机的研究指出，零售企业国际
化的最重要动力来自于通过国际化实现提高竞争力的战略目标。也就是说，零售企业在国际化空间扩张中，一方面要利用已有的竞争优势占领东道国市场，另一方面在国际化过程中进一步扩展所确立的竞争优势。
1．成本优势。低成本战略是提升零售企业竞争力的重要方面，对比制造业，零售企业成本构成中对供应链和库存水平的管理成本以及跨国经营成本在其成本构成中占有极大比重。为了减少在供应和营销链中的不确定性以及来自竞争对手的威胁，即实现运作的更大安全性和稳定性，零售企业在跨国扩张中往往一方面利用和挖掘企业内部的成本优势，另一方面选择后勤和物流系统完善的国家设立经营和采购网络。
2．企业规模。大型零售企业具有规模经济及扩张经济优势，能够分摊加大的固定成本，更有效地承担外国市场的高度不确定性。
3．学习和创新能力。Dawson(1994)强调了零售业技术可模仿性对竞争优势的影响，他认为，对比制造业，零售业的技术可模仿性更强，因此，零售企业比较优势主要体现于其隐形资产上，比如，经营业态、管理系统以及后勤保障、与供应商的议价能力、销售、财务管理、广告等的专有知识上。零售企业在跨国扩张过程中只有不断学习和创新才能够保持持续的竞争优势。
4．网络能力。零售业的竞争优势不仅在于价格上的竞争，而且来自于销售非标准化商品，以及产品的质量、供应的可靠性和多样性，企业的经营方式、技术管理上的创新和供应链的管理上。Wrigleg和Currah(2003)认为，高度国际化的零售企业是一个由企业间、企业内和企业之上各种网络组成的复杂结构。由于零售市场的高度分散性和本土化特征，决定了这一复杂结构必须比制造业具有更加明显的地方和社会嵌入性。
零售企业国际化的空间选择是在权衡进入壁垒和进入优势的大小，当一个特定区域进入壁垒小于进入优势时，零售企业就将实施其国际化过程，并在这一过程中进一步确立其竞争优势。另一方面，零售企业国际化的空间选择还受其扩张战略的影响，保守型扩张战略和大胆型扩张战略在空间选择上存在较大差异，其扩张的空间模式并不相同。下文将在前文对区位进入理论研究基础上，具体分析零售企业国际化的空间扩张模式。
三、零售业国际化空间扩张模式
(一)渐进式空间扩张模式
这种空间模式是与零售企业国际化相对保守的战略相适应。表现的特征为本地市场一邻国市场一国际市场的渐进式的跨国扩张。即在空间上，在母国获得较大的市场份额并形成较强竞争实力后，首先以母国为中心，在空间邻近、文化相通的邻国开始其国际化过程。由于心理距离差异较小，零售企业可以利用在母国形成的规模优势进行扩张。因此，渐进式空间扩张模式可以有效地降低由心理距离造成的进入壁垒。一般来讲，采取渐进式空间扩张模式的零售企业在进入方式上常常采取并购的方式，虽然这种方式具有较大的不确定性，但可以使这些零售企业直接获得一个地方性网络并快速实现规模扩张，使其进入优势以乘数放大。
对于保守型国际化战略的零售企业而言，在国际化初期，它的国际化竞争优势尚处于形成时期，这样，邻国扩张可以充分利用在母国建立起来的竞争优势，比如，由于文化和地理相近，管理成本较低，同时在国际化初期，零售商往往并没有建立其全球采购网络，这样，邻国的店铺可以利用原有的采购网络。由于零售市场本地化特征强烈，在邻国建立海外营销网络既是一个拓展市场空间的过程，又是一个学习、探索形成和积累在创新与网络能力的过程。这一过程往往能成为更大规模国际化积累经验的基础。
(二)跳跃式空间扩张模式
具有跳跃式空间扩张模式特征的零售企业往往与其大胆的海外市场扩张战略相适应。表现的特征为本地市场一海外相邻市场和全球市场同时进行扩张，采取这种空间扩张模式的零售企业在其国际化过程中，往往已经形成了一定的进人优势。
(三)综合式空间扩张模式
综合式空间扩张模式是介于以上两种模式中间的一种，兼有渐进式和跳跃式的特征。表现为在初期以邻近的国家和地区进行扩张，然后在远离本国的地区和邻近国家、地区同时进行扩张。采取这种空间扩张模式的零售企业由于在不同的地区具有不同的进入优势和进入壁垒，往往采取不同的进入模式。例如，瑞典宜家家居公司在邻近的欧洲国家由于心理距离较小，在进人方式上往往采取并购和有机增长等风险性较高的方式，但是为扩展亚洲市场，宜家在1975年首先以特许经销的方式进入香港市场，这样可以降低宜家在进入壁垒较高的亚洲市场实施国际化的风险。之后亚洲国家鼓励外资进入的优惠政策，同时，亚洲国家本土零售商竞争力不强、零售市场成熟度较低，加之宜家通过在香港积累起来的在亚洲扩张市场的国际化经验，为宜家进一步大规模扩张亚洲市场打下基础。进入90年代以后，东欧市场成为宜家扩张的重点地区，由于多年欧洲市场扩张的经验积累，宜家在欧洲的营销网络和供应网络已经非常成熟，在东欧就采取了风险性较强的并购方式进入。
四、结论
中国零售市场的对外开放，一方面是吸引国际大型零售企业进入中国市场，另一方面是鼓励中国零售企业积极实施国际化战略。基于对区位进入理论的修正和零售企业国际化空间扩张模式的分析，可以总结出对中国零售企业国际化扩张具有借鉴意义的结论。
(一)区域基础
迈克尔・波特将母国市场环境看成企业形成竞争力优势的基础，零售企业国际化必须以在母国形成的较强的竞争优势为前提。我国具有较大的零售市场，这为中国零售企业在本国加快形成竞争优势提供了有利的条件。但是，中国零售企业在发展的初期就面对沃尔玛、家乐福等西方大型零售企业的激烈竞争，它们抢占了部分国内市场份额，在一定程度上抑制了国内零售企业的发展。这就要求中国零售企业充分利用零售业“本土化”明显的特点，利用熟悉本国市场的优势，降低营销成本，在西方大型零售企业尚未形成对中国零售市场垄断情况下，尽快形成竞争优势，并积极实施企业国际化战略。
(二)区位选择
跳跃式和综合式空间扩张模式是零售企业已经具有了较强的竞争优势和较为丰富的国际化经验基础上采用的扩张模式，对于处在国际化孕育阶段的中国零售企业而言，由于缺乏国际化经验，采取渐进式空间扩张模式可以降低跨国经营风险，并在国际化过程中不断形成自身的竞争优势，因此。中国零售企业首先应在进入壁垒较低的邻近亚洲国家实施国际化扩张，待时机成熟后再大规模地进军欧美国家和地区的零售市场。而在亚洲国家中，具有一定市场潜力、国内零售企业竞争力较弱，并且西方大型零售企业尚没有完全开发的国家和地区，如泰国、印度、越南等应成为中国零售企业渐进式空间扩张首先考虑的区位。
(三)竞争优势
零售企业的国际化和区位选择是以企业自身的竞争优势为基础的，因此，中国零售企业应加强学习和创新能力的培养，并在实施国际化的初期就有目的地建立海外营销和采购网络，加大东道国本土产品采购比重，降低企业跨国经营的管理成本。同时，就如前文所述，大型零售企业在国际化过程中往往具有较强的学习能力和对不断变化市场环境的适应能力，因此，中国企业还应采取并购、兼并等方式，有效整合国内零售企业，尽快建立具有国际竞争力的大型零售企业。
