核心竞争力论文篇1
一、企业竞争优势根源的一般性分析
当代企业竞争优势根源理论揭示了企业知识、企业文化与企业竞争力的关系。长期以来，在企业优势根源的研究中存在着各种理论流派，人们通常用这些理论研究的结论作为对企业竞争优势预期和判断的依据。在新古典经济学中企业被视作一个“黑箱”，由于完全竞争的假设，无所谓竞争优势，并由此得出经济学关于竞争优势外生论的S-C-P梅森——贝恩范式，将竞争优势的分析放在市场结构(structure)——市场行为(conduct)——市场绩效(performance)的要素结合中进行。而以迈克尔·波特占主流地位的战略理论同样把竞争优势归结为外生优势，其核心是分析市场结构。进入20世纪80年代以来，企业竞争优势的研究转移到企业的层面，产生了以资源为基础的企业观、企业动态观、企业能力观、核心能力观等。这些理论为企业竞争优势研究提供了认识论平台，即与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业获得市场竞争优势具有决定作用，企业内部资源、能力的积累是解释企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。真正将竞争理论、管理理论更新的是企业能力理论，这是企业文化研究不断演绎和推进的前提。能力理论将知识所固有的性质作为企业的核心刚性，把测度企业竞争优势的基本尺度定为创新能力、难以模仿、可持续性及学习能力。在这里，企业作为知识集合体，企业资源发挥效用程度上的差异、创新能力的差别，都是由企业现有的知识存量所决定的，彼得·德鲁克把知识看作是企业所拥有的、且唯一独特的资源，在企业竞争优势根源理论的发展演变中，我们可以看出当代的各种流派已经把注意力集中到了企业知识存量和认识结构的研究上，据以得出知识决定创新能力、管理能力并进而决定竞争能力的结论。这些结论可以说是目前正在热烈讨论的有关企业文化与核心竞争力关系的重要理论基础之一。
二、核心竞争优势取得与保持的一般原理
在激烈的市场竞争中所有企业无不期望获得制胜市场的长盛不衰的竞争优势，基于此，企业管理理论出现了产业组织理论和企业战略理论的融合，其标志是1990年普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文，首次明确提出了“核心竞争力”的概念，并由此开始将企业核心能力的取得定义到企业内部，强调企业核心竞争力产生于企业组织内部，其后在关于核心竞争力的讨论中形成了基于资源的战略观和基于能力的战略观，后者更为强调企业的无形知识和能力方面。在我国的管理研究中，核心竞争力的培育与实践作为过去10来年间我国管理工作中的十大问题之一，引起了理论界与实务界的极大关注，致力于研究本土文化制约下我国企业(当然包括金融企业)核心竞争力的构造与内涵、培育与提升等问题，其中核心竞争力的取得和保持这一命题是讨论的中心内容。随着研究的延伸，人们似乎承认持续的竞争优势是企业具有核心竞争力的表现，假若一个企业能够在动荡环境中保持其持续的竞争优势，可以认为这是拥有核心竞争力的企业。因此，所谓核心竞争优势的取得与保持，实际上就是企业在各种环境中怎样形成并保持住较长时期的竞争优势问题。
借鉴美国管理学家坦南鲍姆和施米特提出的领导模式连续统的概念，可以类似地用“连续统”的概念来描述企业核心竞争力问题。在“连续统”中，企业总是在竞争优势的第一阶段，当其竞争优势尚未出现下降时，就转入其竞争优势的第二阶段…，直至第N阶段，从而构成周而复始的循环，使得每个循环的起点都高于前一个起点，每一循环的终点也高于前一个终点，由此一环推一环，不断往上发展，进而形成企业竞争优势的连续统，为企业创造整体的持续的竞争优势。然而，如何才能使循环不致中断，“连续统”的运行能够始终持续下去，从国内外成功企业实践的分析中，可以看到他们将文化力作为一种新型管理力而进行的有益实验。
三、金融文化力的内涵及基本结构
文化，是人类创造性地改造自然和改造自我活动的产物，它由文化最基本的单位——文化特质聚合形成文化丛，由文化丛的系统联结形成文化模式，从根本上影响着人们看待事物的立场、观点和方法。文化不仅影响人与自然环境的关系，还影响着人的行为方式和整个社会的生活方式，是一种巨大的精神力量。作为行业文化的金融企业文化具有亚文化的形态和管理学属性，前者表明它是相对于社会主流文化的一种微观经济的文化，后者主要说明它充满了管理科学、管理思想、管理理论和管理方法。按照企业竞争优势根源的一般分析，金融文化力可以这样表述：它是以金融企业的知识为基础形成的对企业及企业成员的凝聚力量、动员力量、鼓舞力量、推动力量。其基本结构和包含的要素是：
1．金融企业知识。利用国内外学者对知识的分类，金融企业的知识可以分为哲学角度的知识和管理角度的知识。从哲学的角度，企业知识被分为显性知识和隐性知识。从管理的角度，与企业核心竞争力密切有关的是企业组织中累积性的常识、协调不同生产技能的有机结构和多种技术流的学识，尤其是构成企业核心竞争力的互补性知识。金融企业的技术性知识、管理性知识、制度性知识、显性知识和隐性知识、个人知识和共有知识是互补性知识，他们之间存在着交互作用。金融企业的互补性知识意味着知识的专用性，它只有在特定的环境中才能发挥作用。这些知识的特点是：专业性和互补性决定了工作效率的提高和知识积累速度的加快；具有递增效益，只能在企业内部渐进积累；是在长期的学习过程中形成的，其具有的路径依赖性使企业知识流量的选择受现有知识存量的约束；具有整体性和模糊性特征，其他企业难以成功模仿；由于包含个人知识及企业共享知识，使得员工在企业内部的价值大于市场价值；互补性知识构成企业创新的基础；在互补性知识中决定技术性知识能否很好发挥作用的因素是企业的制度性知识和管理性知识。因此，制度高于技术。企业所积累的互补性知识，是企业长期竞争行为的基础和利润来源，核心互补性知识构成企业的核心竞争力。
2．金融企业精神与企业文化。美国管理大师托马斯E·L·彼得斯在《成功之路》一书中认为：日本企业的高效，是在企业中培育了一种良好的文化品质，特别是树立了共同遵守的正确价值观，并能够把它保持下去，因而导致了“日本奇迹”的出现，这种良好的文化品质集中地表现在塑造了突出群体凝聚力和团队精神的企业精神上。中国金融业在早期发展过程中形成了汇通天下、信誉至上、法至精密等充满礼、仪、仁思想，迎合当时的需要、体现自己存在价值的金融企业文化。在建设现代金融文化时，我国金融业已经将其作为合理内核加以吸取。企业精神与企业文化是一种力量已为所有企业所共识，将其作为塑造人、培育人、凝聚人的第一要素，这是因为是否拥有忠诚于本企业的比较稳定的与企业发展相适应的人才群体是决定企业兴衰的关键。自然环境的差异造成植被和动物种群的不同，同样的道理，企业人文环境的优劣也必然决定人才群体的优劣，人才群体的优劣则决定着企业的生存和发展。好的企业文化和企业精神培育人、凝聚人、激励人。反之，即使人才也会因环境不适而渐渐退化失去光泽。这是将其作为金融文化力构成要素的意义之所在。
3．金融企业的文化自觉与文化主导。管理科学发展到企业文化阶段已经根本不同于泰罗制、行为科学、理性主义管理，也不同于过去的行政型管理。倡导“以文化人”的管理观念，强调文化自觉和文化主导。在文化自觉的要求下，金融企业家会用文化的视点去查找企业问题的根源，这不仅是管理科学不断发展的内部动因，也是管理科学发展进步的结果；用文化主导的观点，在所有的管理要素中必须有一项是主导因素，就像泰罗制以经济为主要因素、行为科学以满足每一个体的需要为主要因素一样，文化自觉和文化主导都将主导因素强调为企业文化的培育。
四、金融文化力与金融核心竞争力的关系
什么是企业的核心竞争力？按照普拉哈拉德和G·哈默的定义，企业的核心竞争力有3个基本特征：第一，核心竞争力提供了进入多元化市场的潜能；第二，核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；第三，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。有一种非常形象的说法：将核心竞争力比作一株成长中的大树，分为8大根系、7大主干、6大果实。8大根系是基础层，分别是企业的文化、理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息。7大主干是载体层，为企业结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度。果实也被称作转换层，由服务、质量、成本、营销、技术、能力组成。可见，核心竞争力的培育和提升需要多方配合，系统推进。而且，不同的企业对核心竞争力的理解也不同，如中海油的标杆管理、华为的技术为王、联想的刷新理念、格兰仕的比较优势，等等。那么，金融企业的核心竞争力是什么？它与金融文化力又是什么关系？
1．金融企业核心竞争力的含义。金融企业核心竞争力是能够充分体现金融行业的固有特征和本企业的价值观念，对本企业职工具有极高亲和力和凝聚力，内化于经营活动过程之中，为竞争对手难以学习和模仿，进而使本企业能够长期处于竞争优势地位的能力。金融核心竞争力是以企业能力理论为基础整合企业资源理论、企业战略管理理论、企业知识理论、企业创新理论而得出的管理科学概念。它的特征是：核心竞争力是金融企业的一种内在的品质，是在长期积累的过程中逐步形成的，是时代服务文化、竞争文化、金融文化的有机结合，是一种团队精神。
2．金融文化力与金融核心竞争力的关系
(1)金融文化力是金融核心竞争力的重要组成部分。一个国家讲求综合国力，一个企业讲求企业力，有一个公式把企业力归纳成：企业力=商品力销售力形象力，不论这个公式是否全面，但却已经说明了决定企业力大小的所有因素中都包含文化的要素。文化向企业经营的各个环节渗透是当代企业运营的重要特点。文化是一种力量，在企业运作中具有导向、凝聚、激励、约束、纽带和辐射6大功能，每个功能都与核心竞争力有关。导向功能的作用在于引导全体员工奋发向上，兢兢业业于本职工作，将个人目标与企业目标一致化。凝聚功能激发员工的内在动力，增强企业凝聚力和向心力。约束功能形成全体员工的行为准则，是一种单纯依靠制度所无法起到的作用。纽带功能可以将来自各方面的信息通过员工个人加工进行反馈，使企业及时得到来自内部和外部的准确信号。辐射功能可以通过企业形象和员工形象传达给社会。这些功能综合所形成的力量就是企业文化力，是企业核心竞争力的重要组成部分。
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一、企业持续竞争优势的源泉——企业核心竞争力
关于核心竞争力的内涵，理论界有多种理解：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力；核心竞争力是企业所具备的一种或几种使其在向顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力；核心竞争力是企业独特拥有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源；国务院发展研究中心副主任陈清泰说：核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。哈默尔和普拉哈拉德（Prahalad&Hamel，1990）认为它是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力。其后他们又认为核心竞争力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术（1995）。蒂斯、皮萨诺和舒恩（Teece&Pisano&Shuen，1990）将核心竞争力定义为提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森和米克尔森（1998）从组织资本和社会资本的角度认为核心竞争力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。伦纳德—巴顿（Leonard—Barton，2000）认为核心竞争力是一个系统，包括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观4种形式的技术竞争力。另外，还有人从知识的角度认为核心竞争力是一种方法性的初级知识，可以创造价值；从资产的角度认为核心竞争力是无形资产和智力资产中的关键部分，反映了企业的本质（杨浩、戴月明，2000）。概括地说，核心竞争力是当企业发展到一定阶段之后具有的令企业保持长期、连续市场竞争优势的，企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。特定性或不可模仿性作为企业核心竞争力的基本属性意味着这种竞争优势既是企业参与市场分工协作体系不可替代的要素。从以上对核心竞争力的定义看出，企业核心竞争力至少具有以下两方面的特征：核心竞争力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；核心竞争力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心竞争力具有一定的刚性（Leonard-Barton,1992）。
在竞争对手众多的现代市场中，一个企业要想在竞争中取得长足发展，保持有利地位，必须要有明显优越于对手的竞争优势。否则，迟早会被市场淘汰。企业核心竞争力形成的过程，本身就是企业不断健康、顺利成长、发展的过程和结果。核心竞争力一旦形成，在其扩散效应的推动下，企业利用该战略性资源，不断扩大企业相关产品的生产，产品生产将由单一迅速走向多元化发展之路。企业核心竞争力的培育过程，是企业内部各种要素不断地与外部环境融合的过程。在此过程中，在外部竞争压力的作用下，企业以反应能力为基础，不断地就企业内部要素之间的匹配进行调整，形成以人为本的知识性企业管理战略组织。
二、企业核心竞争力的核心——人力资本的运营
企业竞争力的根源在于企业员工生产、管理积极性、创造性和其聪明才智的发挥。核心竞争力是一种能力的网络结构，而这种网络能力的大小取决于企业生产、管理等各个环节上的人力资源能力、效用的发挥大小，并且，这种能力的有机性决定了各环节能力大小的匹配和整合。如何把每个环节点上能力的大小进行合理的经济的分配，这是企业知识管理（人力资本管理）的根本目标。
舒尔茨曾经明确指出，“人力的取得不是无代价的，它需要消耗稀缺资源，也就是说需要消耗资本投资；人力——包括人的知识和人的技能的形成是投资的结果，并非一切人力资源都是最重要的资源，只有通过一定方式的投资，掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源。因此，人力，人的知识和技能，是资本的一种形态。我们把它称之为人力资本”。他还认为“经济发展的核心是实际知识以及智能的发展和传播”，“人类的未来要由人类的知识发展来决定。”因此从微观的角度来看，企业发展的核心业即企业竞争力的核心是企业所拥有的企业知识、人力资本。二战以来，人力资本在经济发展中的地位和作用日益突出，已经成为现代经济增长的主要源泉。普拉哈拉德和哈默（1990）指出今天企业的竞争优势在于它所具有的核心竞争力，而核心竞争力的基础则是企业所拥有的人力资本和他们的能力水平。
企业核心竞争力就其构成要素来看，表现为某一方面的知识、技能（核心技术）。获取知识技能的途径就是构建核心竞争力的途径，因此某种程度上学习能力就是核心竞争力。威廉姆森就认为，特异性主要表现为企业真正的核心竞争力——知识，也即知识（技术创新）能力是企业核心竞争力的核心。
企业人力资本是指是体现在劳动者身上的资本，也即是对劳动者进行普通教育、职业培训、继续教育等支出（直接成本）和其在接受教育时放弃的工作收入（机会成本）等价值在劳动者身上的凝固，它的表现形式就是蕴含于人自身中的各种生产知识、劳动技能和健康素质的存量的总和。它主要包括企业员工的劳动素质、生产技能和科技水平。企业人力资本有以下几个特征：一是收益递增性。收益递增亦称动态规模经济，指的是生产率的提高与产出规模之间的正相关关系。二是外在性。卢卡斯指出，每一个人力资本的提高都直接引起了产出的提高，同时也引起社会平均的人力资本水平的提高，而社会平均的人力资本水平决定了社会平均的运作效率，总体效率的提高反过来又使每个企业和个人从中受益。三是时效性。人力资本是以人口自身的再生产为存在方式的，由于人的生命周期的有限性，人力资本如果不能及时地被利用，或者是不能适时适当地被利用，就会随着时间的流逝而降低或丧失其作用。四是累积性。每一个人的人力资本存量一般都不是由一次投资而形成的，在通常的情况下它是不断地进行多次投资的结果，这也是由其载体的特点所决定的。一般情况下，人力资本的累积可以被认为是已有的人力资本存量的线性函数。
三、企业人力资本的监督和激励
1．人力资本的企业产权激励。既然我们称人力资本为资本，那么人力资本的收益就不应该仅仅是工资（这只是劳动报酬），资本的收益应该是产权，所以人力资本在企业中应该拥有产权，只有让人力资本拥有企业产权，人力资本才有激励。过去很长一段时间里我们有这样一个思想，那就是“谁出资谁拥有产权”，然而这个提法现在已经过时了，因为有的人没有出资，但是他却拥有产权，这就是人力资本。激励企业人力资本全身心投入创新是现代企业制度安排所要解决的主要问题，而对企业人力资本所有者具有有效和长期激励作用的最佳制度安排，就是让人力资本所有者将同物力资本所有者共同拥有企业的所有权。
2．人力资本的企业地位激励。其实就是经济学中的位置消费。人力资本的地位激励最早源于西方的一些企业，他们通过设立CEO、CFO、CKO、战略决策委员等职位来提高人力资本拥有者的企业地位，使其获得优越的位置消费。CEO不是董事长、不是总经理，但权力非常大。自从企业设立了CEO这一职位，董事会也就变成了一个小董事会，董事会的功能已经不再是对企业重大决策拍板，仅只是选择、考评和决定首席执行官的薪酬。当然近些年出现的独立董事，也不是企业的出资人，与企业没有什么利害关系，但它的投票权却跟出资的董事一样是极为重要的，这也属于人力资本。
3．人力资本的企业文化激励。企业文化的涵义是—种价值观念，和社会道德是同一范畴，属于企业制度的组成部分。著名经济学家魏杰指出：法律有失效的时候，这是靠的是社会道德约束。而企业也一样，制度不是万能的，制度失效的时候只能靠企业文化来约束。西方不同的大企业有不同的表述方式，有5点是一样的：（1）强调等级、下级对上级忠诚和团队精神。（2）能力的差异决定你在企业中的分工。（3）能力大小、分工不同在企业中获利方式不同，有人是资本收益(人力资本)，有人是劳动收益（一般工人）。同样是劳动收益和资本收益是没有可比性。（4）强调企业中差距大是正常的，没有差距是不正常的。（5）强调效率，效率高收益高，不强调公平。公平不是企业的原则。是社会的原则，政府的功能是公平。
在激励人力资本的同时，企业应采取一些防范措施对人力资本行为进行监督：包括对人力资本所有者的信息保密；企业与人力资本所有者分享企业收益；设置合约到期一次性支付条款；职位和权利的提升；企业内部约束和法律约束等。面对激烈的市场竞争，企业应当不断提升其竞争优势，而这一竞争优势只能靠对人力资本的合理运营来实现。加强对企业人力资本的激励和监督可以更好地享受人力资本给企业带来的巨大利润，从而增强企业核心竞争力。
参考文献：
1．RobertLucas．OntheMechanicsofEconomicDevelopment．JownalofMonetaryEconomics，Vol.22.1988.
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（三）缺乏理论建构一个学科的理论建构有多深厚就意味着这个学科能走多远，能给社会带来多大的价值。同时理论建构也是核心竞争力培养的基础和硬件。说到底还是发展时间短，着力于文化艺术管理的专业研究人才缺乏。不过随着社会的的发展，精神文明的提高，对于文化艺术的欣赏也越来越高，继而对于文化艺术管理者的要求也会越来越高，也需要越来越多的文化艺术管理者，我们应该对文化艺术管理的前景看好。努力学好知识，为文化艺术管理的发展贡献自己的力量。
（四）没有针对性的招生学习文化艺术管理应该是有一定的艺术基础，热爱艺术事业的人，如果一个学习文化艺术管理的学生对艺术都不感兴趣怎么能够做好文化艺术的管理。所以文化艺术管理应该有针对性的进行招生，最好是招收艺术生并且热爱管理的学生，他们有一定的艺术基础，而且热爱艺术，培养的时候也更容易实行针对性的培养；同时也有利于专业技能的塑造，在这样的基础上才能够培养出优秀的文化艺术管理者。他们会针对自己原有的艺术基础来定位自己以后的发展方向，找到自己的定位，从而更有针对性的学习，打造属于自己的核心竞争力。现在的招生都是泛泛的招生，继而再进行艺术的学习和熏陶，就导致了很多学生对于专业的迷茫。
二、塑造文化艺术管理专业学生的核心竞争力
（一）找准自己的定位现在文化艺术管理专业分为文化产业、文化法、文化经纪人、艺术传播、对外文化交流管理、体育文化等方向，更加拓宽了学科领域。文化艺术管理专业的毕业生可以做公务员、媒体、广播电视、报纸杂志等；还有的去做文化产业，从事各种文化的经营现象。那么，就需要学生在自己进行学习的时候，确定自己的方向，进而向自己的领域倾斜，着重打造自己的专业技能。为塑造自己的核心竞争力打下坚实的基础。
（二）全方位的拓展文化艺术管理专业的人才应该懂得艺术活动的一般规律，尤其是应当有敏锐的洞察力了解与时俱进的文化艺术活动的基本态势及其前景；懂得各类艺术形式的基本特点，了解各类艺术的创作过程和发展历史，能够对各种艺术形式进行分析鉴赏并提出自己的观点；具有深厚的人文与历史素质和修养；掌握现代科学技术知识；了解艺术经济与市场的基本规律，以及艺术制作、传播与营销的运行方式；具有较强的组织与策划能力，懂得项目策划所应具有的规则与流程；懂得不同地域、民族人们特有的接受心理，满足人们不断变化的什么需求；还有就是要懂得国家的相关政策与法规。在专业技能稳定的情况下，对于其他各方面知识的积累和收录，都将为核心竞争力的建构起到非常重要的作用。
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美国学者托斯•沃森说：“企业成败的关键在于能否激励员工的力量和才能”。老子也说过“：域中有四大（道天地人），人居其一”，企业之间的竞争，归根结底还是人才之间的竞争。坚持以人为本，培育独特的企业文化，激发员工的积极性与创造性，是企业成败兴衰的关键之所在。尤其随着经济的发展，各企业为抢占市场份额而暗自较量，要取得市场攻坚战的最后胜利，就必须要有强大的核心竞争力。而独特的企业文化不仅能帮助企业明确总体的经营战略，而且也能及时地对企业的发展战略进行分析、指导与评价，最终达到核心竞争力不断提升的目的。
1.2有助于塑造良好的企业形象，提升企业效益
良好的企业文化是赢得市场青睐的源泉，而企业品牌的树立并不是一蹴而就的事，它需要企业管理者长期的规划与管理，并时刻去维护。这就需要企业加强品牌意识，将企业文化管理融入企业发展的各项制度中，建立市场和消费者对于企业的信心与认同，从而提升企业效益。
1.3快乐的企业文化容易推进团队目标的达成，是建设和谐社会主义社会精神的良好回应
人们普遍认为，经济收入是导致企业人才流失的重要原因。不可否认，这与其经济收入有着很大关系。但是，心理学研究表明，当职工对企业没有认同感和归属感时，不利于形成干工作的良好氛围。快乐是一种积极的情感，它能够促使人们具有创新性思维，员工在快乐的工作氛围中更容易提出新的建议，从而推进团队目标的达成。当然，建设快乐的企业文化也是建设和谐社会主义社会精神的良好回应。企业通过和谐的工作环境使员工的满意度提高，客户因员工提供的人性化服务而感到快乐，这对企业的壮大和社会的和谐发展起着非常大的作用。所以，愿我们的企业一定要打造出属于本企业的独特企业文化，从而走向世界。
2如何通过企业文化建设来提升中小企业的核心竞争力
2.1打造属于本企业特色的现代企业文化
企业文化是以企业背景为依托的，它有着鲜明的个性特征。加强中小企业现代文化建设，并将其制度化、可操作化，是文化建设的前提。在现代企业文化建设中需立足于企业的长远发展规划，引入创造性思维，认真梳理各种工作流程及行为规范，尽量用通俗易懂的语言用“几要几不”的形式，打造出属于本企业特色的现代企业文化，使员工容易接受。在打造属于本企业特色的现代企业文化时，注意要给员工营造出和谐温馨的工作氛围，让员工感受到自己是真正的主人。强调个性，从而使每位员工乐尽主人责。强化规章制度执行，实现企业群体智力的开发，最终实现企业核心竞争力的提升。
2.2深化企业文化的传播与实践
对企业文化进行全面的宣传与实践是尤为重要的，它有利于提高企业的知名度和扩大企业的市场占有份额。深化企业文化传播，把统一的企业文化切实转化为员工的自觉追求和行为习惯，是中小企业文化建设的重点，笔者建议可通过以下方式来传播：
2.2.1通过早会来强化企业的独特文化
早会就是在员工每天上班时用一点时间来宣讲公司的价值理念。不过建议早会的时间不要太长，一般控制在15分钟左右，事先应充分准备好宣讲材料，找一些围绕如何提升企业竞争力和组织团结向上的乐观、创新的主题，以不同的方式多次宣讲，以免大家感到枯燥。早会的主持者应多样化，可要求领导和普通职工轮流主持，早会时要有一个严肃的气氛，最好要求职工站立，结束时高呼口号，这样可以振奋精神，对提高员工的工作效率是有帮助的。
2.2.2充分发挥领导者的领袖作用，以榜样力量强化企业文化
企业文化建设是企业精神底蕴的自我塑造过程，加强企业文化理念内涵的宣传，是促进企业长期发展的战略性问题。作为企业的领军人物，要充分发挥其领导力，以身作则，担负起企业文化的精神领袖重任，不仅要作为企业文化的创新人物，也要不停地倡导企业文化。通过开会、讨论等形式，将企业的文化精神植根于员工的心里。领导人员的标靶作用，是促进企业文化建设的最有效措施之一。
2.2.3建立学习型企业，强调“终身学习”的理念，使企业文化提升企业的核心竞争力
高尔基说“书籍是人类进步的阶梯”，在网络经济的今天，企业要发展，关键是要靠有知识、有技能、高效率的人！由此可见，将企业创建成一个学习型企业是当务之急。让员工通过多阅读、看漫画、听小故事以及案例分析等方式，达到对企业文化由感性认识上升到理性认层面上。引导员工树立个人愿景，并激发员工的学习兴趣与动力，强调“终身学习”的理念，使企业文化提升企业的核心竞争力。在实践中，企业可以通过广播宣传、张贴标语、网站设以企业文化为切入点，提升中小企业核心竞争力计、建立内部期刊等形式加大企业文化的宣传力度，将企业文化传达到员工心中，形成一种无形的凝聚力。也可以向外界大力宣传，让更多人了解本企业的文化，从而提升企业的商誉，以增强企业的竞争能力。
2.3以人为本，激发企业活力，营造企业管理新境界
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企业文化——是一种心理契约,是一种氛围,具有一种监督力,核心是绩效文化,要提供变革舞台。
关于企业文化的定义，有很多种说法。资料显示，文化是一种历史的沉淀物，是一些实践的总结，是一些精华的提炼。而企业文化更是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的，并融合社会文化，而为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。每个企业都有自己独特的企业文化，在没有正式的研究他们之前，它已存在于企业中，影响着企业各个方面。大多数人并没有意识到企业文化的存在，那是我们没有接触到不同的文化，只有当我们接触到不同的文化，才能感到自己文化的存在。
我们中国的管理历史比之西方的管理历史要长许多，在西方，管理作为一门学科进行研究，还是在最近100多年的事情，而在中国，有史料可查的管理典籍，就可以上溯到2000多年前的《尚书》、《周礼》，虽然当时并没有形成一个符合现代西方管理标准的管理学，但史料中所记载的在各方面的管理方法，却令现代人啧啧称奇的，而我们古老中国的管理理念比之西方管理更注重实现人与自然，人与社会，人与人之间关系的和谐发展。改革开放后，西方科学的管理理论和实践都在我们国家的繁忙的历史舞台上迫不及待的展现自己独特的现代化管理手段，但渐渐的它就显现出与中国人，中国文化格格不入的“神情”，目标管理、内部竞争、绩效考核，行之越深，越可能违反人性，破坏中华文化，使领导者陷入孤家寡人的孤独寂寞苦境。企业的运行也将离心离德，陷入人浮于事的、冷漠消极的“打工”心态中。如果以历史文化的沉淀和现代企业制度的结合而形成的具有中国特色的企业文化所指导的企业，那才能更加适应社会的发展，才能在“和谐发展”的氛围中为投资者，为社会做更多的贡献。
二、企业文化的特点
每个企业的企业文化都有各自的特点，但是纵观所有企业的企业文化也有其共同点，具体表现在以下几个方面。
1、先进性
每个企业的企业文化都是建立在现有和原有的管理理论和水平之上的，它是对企业管理水平的融合和总结，是企业最先进的产物，它为企业的生产和发展带来了生机和活力，是企业持续前进的力量之源。
2、无形性
优秀的企业文化是企业的一种另类财富，它是一种高度的力量，它是看不见，摸不着的，它代表了一种思想，思想决定一切，一个企业有怎样的思想，就会把企业带向何方。
3、支撑性
企业离开了文化就不能发展，甚至不能生存，无论是过去、现在还是将来，企业成功的关键都在于它文化的先进性。企业文化之所以称为一种文化，是因为他所包含的范围很广，概括地说主要包含企业外在形象、企业精神、企业价值观、企业目标、企业民主等内容。企业文化是一个企业存在的理由和灵魂，是一个企业健康、持续发展的动力源泉，正如一个人是张三而不是李四，需要有自己的个性和特色，因此优秀的企业文化不是拿来的，而是借鉴、舍取、实践、积累、创新而来的。从企业文化的内容我们不难看出，他代表了一个企业发展的目标和方向，因此企业的领导者是企业文化的创造者和倡导者，企业的员工是企业文化的建设者和维护者，同时也是企业文化的载体和体现者，我们的企业文化最终需要靠企业的团队去实践和显现，因此企业文化建设是一种人文素质建设，其根本是一种培养优秀战斗团队的建设。
4、稳定性与创新性
一种积极的企业文化，尤其是居核心地位的价值观念的形成往往需要很长时间，需要先进人物的楷模作用，需要一些引发事件，需要领导者的耐心倡导和培育。它一旦形成，就会成为企业发展的灵魂，不会朝令夕改，不会因为产品的更新，组织机构的调整和领导人的更换而发生根本性的变化。但是稳定是相对的，变革是绝对的。根据企业内外经济和社会文化的发展变化，企业文化也应不断地得到调整、完善和升华，从而适应新的环境、条件和组织目标。
三、当前对企业文化建设认识上的误区
在探索企业文化建设路子的过程中,一些企业对企业文化的认识存在着较为片面、机械、僵化的现象,具体表现是:
1、是盲目效仿,形式化严重。企业文化就是员工的行为规范。企业员工是统一身着企业的制服，清早排列成行，做做体操、喊喊口号，用铁的纪律和准军事化进行管理。但能否形成企业文化，取决于员工对制度是否真心拥护。假如这种做法令员工厌恶，企业就难以形成优秀的企业文化。强化纪律不是形成企业文化的必要过程和手段。
桉汰腩荣材料分公司是一家老国企,集研发,生产,加工为一体的单位,现已股改上市,2002年新领导上任,口号定为;厚德载物,天道酬勤。继而强令实施打卡举措,并说:“打卡是手段,不是目的”,原有的较松散式的出勤方式被人为地改动了,骂声四起啊,代打卡的,中途溜号现象时有发生,一年后被迫〞消亡〝。
2、是概念模糊,文体化泛滥。一些企业把内部开展的文体活动当成企业文化,热衷于活动的轰轰烈烈,并将其作为企业文化建设的硬性指标来完成;还有的企业把以前开展的一些文体活动都归纳为企业文化,在开展企业文化建设中并没有搞明白企业文化的基本内涵。
桉汰腩荣材料分公司的领导为了快速提升凝聚力,特意对员工宣布说:‘我们腩荣员工不但能生产,还会玩’,听到此话,下面是应声四起啊,下江南,赴海南,好不热闹啊,摄影组成立了,钓鱼组活动了……,没过多久,疑惑的人群产生了,他们在拉帮结派吧?他们经济有问题吧?乌七八糟的东西来了…。
3、是言行不一,空泛化至上。到一些企业,门口、走廊到处是标语口号,职工每天唱厂歌,而管理思想另行一套。有的企业总讲“以人为本”,但采取什么办法手段真正体现以人为本,起到凝聚、激励员工的作用,领导者却没有深刻的研究和实践。
员工企业文化的建设，经常在报刊上见到它的各种经营理念。但不少国内企业对自己的员工却刻薄有加，撇开国家法规，任意加重劳动强度，不顾及员工的权益。真正一接触到这个企业的员工，哪里能感受到企业文化，都是愤愤不平或顾及而言他。假如企业的员工对自己的企业是厌恶甚至是憎恨，那它还有何文化何言？有一种“恶性”管理的模式，光名称就令人不寒而栗，可能采取这种管理能够产生最好的经济性和效率，但是企业光一味的追求经济和效率是不行的。一位经济学家指出，奴隶制是人类所出现的所有体制中是最有效率和最经济的，可是奴隶却通过武装反抗，破坏生产工具，消极怠工等手段最终使奴隶制走向灭亡。随着时代的进步，原始资本积累的残酷剥削见不到了。现在国际上规模大的集团为留住人才，几乎全在尽力为员工营造尊重、信任和家一般的氛围，同时培养员工的向心力和凝聚力。作为对成功经验的借鉴，国内的企业应该在管理中多加一些温情。
桉汰腩荣材料分公司在高速向前发展的同时,是广大的员工放弃休息加班,汗掉地上摔八半换来的,在向上级汇报工作时,此点成了热门话题加以描述,可是在遇到了一个头脑清醒的高管听后,没有给予必要的支持,并指令说;强度降下来,效率再提一提。
4、是观念守旧,僵硬化继承。看到国内很多企业宣传自身的文化，总是有种似曾相识的感觉。“艰苦创业”、“团结拼搏”、“顾客是上帝”、“质量是血”等，既空洞乏味，又没有自己的特色。因贪大求全，企业文化内容写出来就是一个长篇大论。企业文化内容若涵养各个方面，反而使之难以形成核心，无法集中资源进行点的突破。说到做不到，员工思想产生惰性，企业文化的形成更是遥遥无期。企业在发展企业文化时的失误或企业价值观扭曲，在长期久远的过程中积累沉淀同样也形成企业文化。但这种文化是阻碍企业发展的劣文化。企业劣文化一旦形成就最大限度的影响到了企业的管理方式。由于企业劣文化对于企业管理模式具有依赖性，改变管理就会受到文化理念的冲突，就会形成强大的阻力。其次企业劣文化对企业管理与建设有重大影响。管理不善所形成的企业文化是一种劣文化，对于企业管理的影响是负面的。当管理中的漏洞长期存在或经营理念偏差的情况下，培养了一批非正常的利益集团，正是这个既得利益集团所控制企业的思维方式与员工的生存法则，同样把它归纳为一种企业文化。由于劣性文化形成后，改造非常困难，它会使原本成功的管理者在这种环境下无功而返，先进的管理手段起不了效果，它所形成的阻力现在已被人所重视。桉汰腩荣材料分公司的绉舞屏总经理在员工大会上讲话用词过于尖锐化,一句;这个地球离了谁都照转,不是那个意思……,一位老专家,年创效益几百万的周工愤然离去,单干了,损失是集体啊!
以上四种误区有着一定的共性,都在不同程度上影响着企业文化的健康发展。
四、企业文化与核心竞争力的关系
我认为核心竞争力是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，是企业的价值核心，是贯穿于组织中的DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力，软件的包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具优势的能力。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业管理（的文化）各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。使命、愿景和核心价值观是企业核心竞争力中最基础也最具魅力的部分，所以定位核心竞争力首先要寻找文化核心。
企业文化是一个企业的长期牵引力,企业的约束和激励机制是企业内部动力,而企业科学规范的管理,这个科学规范是指和世界接轨的科学规范管理,则是企业的推动力,这三个力合起来,就是企业的核心竞争力。企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是制度、不是企业家、也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而只有价值体系才是一个可以持续长久的东西。我们经常讲上下五千年，我们老祖宗给我们留了什么？一堆破铜烂铁。他们当时的产品，他们当时的服务，我们今天几乎看不到了。他们给我们留下的就是文化。文化是可以留下的。在农村经常看到一幅对联：诗书传家久，礼仪继世长，如果加一横批就是：生生不息。这讲得也是文化问题。
企业文化其实就是要解决两个问题：第一个问题，解决外部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设，这就是企业文化。企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟而形成的一些理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。我们怎样从源头上思考企业文化？德鲁克曾提出企业的三个思考在这里很有用。他认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想这也是思考我们企业文化的三个原点。其实这三个问题体现了一个企业的价值观。企业不能没有企业文化，不能没有核心价值观。所以我们谈到了两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。而这就是企业文化和企业生存发展的关系，核心价值观它是支撑一个企业长久发展的观念。
五、企业核心竞争力的表现形式
核心竞争力是支撑企业可持续竞争的核心能力，其在表现形式上却是多方面的，具体来说表现以下几方面：
1.企业的人力资源。人力资源是企业的第一资源，它对企业的发展具有决定作用。作为其中的重要一环，员工能为企业创造巨大的价值。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。
2.企业的核心技术。技术是产品的灵魂，企业只有拥有了核心技术，才可能生产出核心产品，为企业赢得超额利润。由于科技日益发展，技术寿命有不断缩短的趋势。企业要想获得持续核心技术能力，必须重视企业的研发能力，加大投入，进行技术创新，生产出企业所需要的核心技术。
3.企业的声誉。声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说，我们不应该把声誉理解成一个道德问题，而应该把它理解为一种制度。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，声誉更是起到了定性的作用。可以说，声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。
4.企业的营销技术。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术取决于企业人力资本和经验的积累，而技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化，有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。
5.企业的营销网络系统。营销界的泰斗科特勒曾说：“现在所有的市场说到底就是一个弹性的网络。”营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。而这个营销网络主要是由营销渠道构成，营销渠道也是企业核心竞争力的通道。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。
6.企业的管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。
7.企业的研究开发能力。原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。
8.企业文化。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。
当然企业核心竞争力的表现形式不止以上这几方面，这仅是其中最重要的部分。而且，企业在不同发展阶段会有不同的核心竞争力，这也说明了企业不可能同时具备所有的核心竞争力。当然，企业具备的核心竞争力越多，将对企业越有利。
六、企业核心竞争力通常具有如下特征
1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如桉汰公司非晶,腩荣材料等核心技术，桉汰精钢公司独步全球的销售网络和渠道。
2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差异化的有效来源。
3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如桉汰河冶科技分公司风雨七载，在市场的竞争压力下，不断解放思想，学习引进先进的经营手段和管理方法，在艰难和坎坷的创业中取得了一次又一次的胜利和成功。七年的历程铸就了七年河冶的辉煌，而创造这辉煌的力量来自于我们战无不胜的蓝衣团队——在困境中脱颖而出的河冶人。支撑这支强大团队的是一种对共同目标的追求，是一种上下同欲的团结，是一种学习创新的再生力量，是一种顽强拼搏的吃苦精神，是一种坚忍不拔的坚定信念，这种团队的生命力归根结底来源于我们的企业文化建设。庆功会上,半数的高管们都喝醉了……。
七、我国企业核心竞争力的现状
中国人世意味着企业直接进入国际市场竞争，与国外大的跨国公司相比，中国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。从世界500强企业近年发展的情况来看，世界企业出现了超大化趋势，一些超大规模企业的营业规模已经接近甚至超过一些发展中国家国民生产总值的程度。资料显示，1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1%。2000年，我国516家重点企业的销售额约为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森-美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1%和2%左右。
八、新形势下企业文化建设的措施和途径
为使企业科学、可持续地发展,我们必须高度重视企业文化建设,融合中华民族优秀的文化传统,培育形成具有中国特色的企业文化:
1、企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。
桉汰河冶科技的快速成长离不开公司企业文化建设的支持，从公司成立的那一天起，年轻睿智的公司领导层就开始致力于公司企业文化的建设，以河冶人在艰难困境中磨炼出的“98精神”为文化底蕴，倡导以人为本、团结合作的团队意识，支持和团结着河冶人翻山越岭。为了企业可持续发展，精心筹划了一个又一个切合实际程序渐进的企业目标,从国内高速钢企业龙头逐步走向一家未来的世界知名高速钢供应商。为完成企业的远大目标，树立企业的良好形象，经营战略从以量为主的粗放型发展向以质为主的名牌战略方向上转移，以高精端产品的市场站位,逐步树立企业的精品形象和巩固市场的主导地位。随着桉汰河冶科技公司的飞速发展，企业的价值观也在不断得到丰富和发展，与供应商、客户、同行的关系，由原来分利必争的利益竞争对手到互惠互利学习合作的战略合作伙伴，一起走向共同发展的道路，为河冶的健康、持续发展铺平了道路，为共创和谐社会做出自己的努力。正是企业文化的不断更新、丰富和发展，才为桉汰河冶科技的快速成长提供了强大持久的发展动力。
2、企业文化建设必须与企业管理相互融合。
企业文化建设，一方面从理念上思想上宣传和引导，更重要的是从行为规范和制度上予以保障，将公司的企业文化理念融入到规章制度、行为规范和管理过程中去。桉汰公司的企业文化理念落实到工作中，倡导做事先做人，做事要有平常心、感恩心、坦诚心，做事要有责任心、事业心、上进心；倡导“宽厚、勤奋、自省”，唯有做人“宽厚”，才能以宽容之心待人，才能营造和谐的内外环境；唯有做事“勤奋”，才能得“天酬”，才能补拙，才能有收获；唯有经常“自省”、“吾日三省吾身”，才能少偏差，才能进步。
3、企业文化必须得到企业全员的认同。
班组作为组成一个企业团队的最小集体单元，是企业文化建设的最前沿阵地。我们的价值观念、企业形象、企业精神需要每一个班组去修炼去养成，我们的产品质量、生产成本、企业目标都要靠每一个班组去创建完成。班组是企业文化的孕育生长地，将我们优秀的企业文化播种到班组小团队中去，是我们建设、落实、发展企业文化的首要工作。
要在班组培育落实我们的企业文化，首先要解决班组职工的思想问题，树立正确的工作态度。要及时将社会和市场环境的变化及公司改革的目的、远大发展目标让班组的职工了解清楚，认真培育职工的职业道德，将爱岗敬业、厂兴我荣的思想深入到职工的心中去，并将企业倡导的精神、理念、价值、方向灌输到职工思想中去。二是要培养职工团结合作的团队精神。通过班组各项集体活动及工作中的任务合作，让职工感受到集体的力量、集体的关心、集体的荣誉，认真搞好班组的民主管理，逐步加强班组团队的向心力和凝聚力，形成一个同心同欲牢不可破的战斗集体。三要搞好激励机制提高工作积极性。根据公司及分厂的政策倾向，制定切实可行、公正公平的班组考核制度，彻底打破平均主义、不劳而获的思想，树立多劳多得的分配观念，促进班组职工工作积极性的提高。四要着手培育知识型、学习型员工。注重对职工的文化知识及工作技能的素质教育，激发职工的学习积极性和开拓创新动力，把班组变成提高员工素质的训练基地。五是注重加强班组团队的“执行力”建设，通过实行“5S”管理的模式，在日常工作中培养职工认真负责的良好工作习惯，将班组交给的每一项工作看作是自己责无旁贷应该做的，将认真负责地去完成每一项工作的行为变为日常工作中的一种习惯和自觉性。当每一个班组都成为我们企业文化的建设基地，我们的企业文化才会落地生根，丰富发展。
4、企业文化建设必须坚持长期建设和不断创新。
我们的企业发展离不开企业文化。企业文化的建设和发展不是口头禅，体现的是一种“行”文化，空洞的口号喊上千遍不如在班组工作中落实一回，只要我们在基层的班组工作中，根据公司倡导的精神、理念、方向和目标，脚踏实地地认真实践提炼落实养成，打造一支又一支活力无限的班组团队群，有桉汰河冶特色的企业文化将推动河冶人的诺亚方舟，平稳地驶向理想的天际。
核心竞争力论文篇6
1.1 核心竞争力的起源
“核心竞争力”又叫“核心能力”，这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（c．k．prahalad）和哈默（gary hamel）在《哈佛商业评论》上《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们指出:“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他把一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。具体地讲，核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和营销手段的能力，是企业的宝贵的战略资源。
1.2 核心竞争力的特征
(1)价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。
(2)延展性。核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要。这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种“通用”的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心的胜利意义远超出单个产品的胜利。
(3)独特性。核心信念具有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行,在同行业解决同样的企业生存和发展问题具有独特的企业个性和竞争优势。核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特的历史、文化、技能等产生的，具有稀有性。
(4)不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模仿性。核心竞争力是其他企业所不具备或者一时具备不了的独特优势和能力，是企业的价值核心，它根植于良好的企业文化。这种不可模仿性的原因既可能是由于企业占有资源的不可再生性。
(5)不可替代性。即使企业具备上述四个条件的能力，但如果竞争者能够找到替代能力，还是不能构成核心竞争力。一种能力是否是企业的核心竞争力，一般认为， 核心竞争力能够适用于各种市场，能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献，它很难被竞争对手效仿，即使效仿， 也是公司最擅长的。
随着经济迅猛的发展，知识经济的到来，人们消费趋向发生了巨大的变化。已经由数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。消费者不再仅仅重视商品的质量优劣与价格的高低，而是对商品的售后服务、商品品牌的知名度、购物的环境等比较关注，也就是说消费者更注重商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。由此决定了企业间的竞争必然是企业文化之间的竞争。企业文化是企业经营的最高境界，建设优秀的企业文化的直接目的就是提升企业核心竞争力，使之成为百年企业。比如说海尔集团产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。海尔集团发展之迅速并长期保持着长盛不衰的状态，一个不可忽视的原因是售后服务相当好，消费者信得过，是同行业不可比拟的。它的品牌名言“真诚到永远”，也给消费者留下了很深的印象。
企业仅通过产品科技含量高、性能优、价位低廉，企业制度完善、拥有充足的高科技企业员工，它只是构成企业竞争优势的一个重要因素。因为企业的技术、流程、制度是可以借鉴的，人员是具有流动性的，因此很难成为企业独有的持久竞争优势和核心竞争力。企业必须重点培育那种偷不去、买不来、拆不开、流不掉、无法模仿、无法复制、极为稀缺的独特的资源和能力，即优秀的企业文化，它们才构成企业的核心竞争力。
2 企业文化在构建企业核心竞争力中的作用
企业要有自己的文化，因为企业文化能让企业拥有个性，惟有这样，企业才能建立衡量一切事物对错好坏的标准体系，并保证企业沿着正确的路走下去。一旦把企业文化的个性转化为产品的个性，产品的核心竞争力自然就提高了。所以，文化是形成一个企业核心竞争力的第一要素，文化管理比战略管理都重要。比如沃尔沃的核心竞争力是安全，宝马的核心竞争力是豪华，toyota的核心竞争力则是经济实用。在沃而沃看来,产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性；宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。由此可见，企业文化在构建企业核心竞争力中发挥的作用极其大。
（1）激励作用。企业文化比较注重的是人的因素，强调“以人为本”。尊重每一个人，相信每一位员工，任何事都以员工的共同价值观为尺度，最大限度地激发员工的积极性和创造性。随着企业的发展，科技含量的增高，员工不断的接受新的知识与技能，工作热情高涨，提高工作效率，促进企业持续而稳定的发展。
（2）凝聚作用。企业文化追求一种企业整体的优势和卓越良好的集体感受,把激励的理论与方法落实到树立企业的整体共同价值观念上,着力塑造优秀的群体意识,因此必然有益于消解企业职工个体目标之间的差异,引导他们向同一目标迈进,从而在企业中产生强大的向心力和凝聚力。企业文化的这种凝聚作用,尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。
（3）引导作用。企业文化可以显现出企业发展的目标和方向，引导企业去适应健康的、先进的、有发展前途的社会需求。优秀的企业文化可以将全体员工的思想、行为统一到企业发展的目标上来，使他们朝着企业的发展目标努力工作。企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择。
（4）约束作用。整洁有序的企业环境、科学规范的管理制度是硬的约束、有形的约束，企业精神、理念和价值观等是软的约束、无形的约束。企业文化建设要达成的目标就是使管理制度和行为准则潜移默化地成为员工内心信念，表现为员工的行为习惯，实现外部约束和自我约束的统一、有形约束和无形约束的统一。当员工的行为违背企业的信念时，其心理会有一种内疚感，并受到公众舆论的谴责。
（5）塑造形象作用。海尔集团在我国企业中发展得比较好，有持续的竞争力。不但是产品质量优，售后服务好，更重要的是海尔集团的精神与文化，它在消费者心目中竖立了一个信得过的品牌。因此良好的企业形象不但能使企业的产品和服务在更大的广度和深度上吸引顾客，而且能使企业更有效、更圆满地实现自己的综合目标。良好的企业形象能给企业带来丰厚的经济效益和社会效益。
3 企业核心竞争力与企业文化的关系
任何企业(包括高新技术企业)，产品竞争力是企业竞争力的最直接体现,围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的,所以说技术是第一竞争力；技术竞争力又是由制度竞争力所决定的，制度高于技术,制度又是第一竞争力。认识到此还远未结束,这是因为,制度无非是物化了的理念的存在形式,没有正确的理念就没有科学的制度,因此,理念高于制度,理念才是第一竞争力。总之,理念决定制度,制度决定技术,技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念,企业才具有最强的竞争力。ibm咨询公司对世界500强企业的调查研究表明，建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则植根于它们独特的企业文化之中。
附图模型揭示了企业文化与企业核心竞争力的内在联系，指出模型的外层组成元素指企业文化的功能，模型内因元素是打造核心竞争力的着力点。
其中，企业文化功能分别为指导力、推动力、改善力、导向力、凝聚力、激励力、约束力、力、开发力与感应力;而企业核心竞争力由诸多因素组成，但最主要的还是由三个层面组成的要素，它们是打造企业核心竞争力的“着力点”。
(1)第一层面为基础层。是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要的保障。包含：理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息等着力点。
(2)第二层面为载体层。是为企业核心竞争力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑”作用。包括结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度等着力点。
(3)第三层面为转换层，是把企业核心竞争力实化和物化。包括服务、质量、营销、技术和能力等着力点。
综上分析，核心能力是企业的竞争优势所在，企业文化也是企业的一种核心竞争力，它和核心能力是一种互补关系。国内大部分学者重视技术、流程等核心能力的硬件部分的培养，企业文化等软件没有引起应有的重视。事实上，企业文化是维持企业核心能力持久性因素，它是企业永续经营的关键所在。因此，企业要想持续稳定的快速发展，在行业间与企业间占有绝对的竞争优势，必须要重视企业文化的建设，提升企业的核心竞争力，构建基于核心竞争力的企业文化，使其企业处于久胜不衰的状态，成为百年企业。
参考文献
1 侯贵松，王璐璐.影响中国企业未来的十大管理实践[m].北京：中国纺织出版社，2004
核心竞争力论文篇7
一、企业文化的基本理念
文化是一种历史的沉淀物，是一些实践的总和，是一些精华的提炼。而企业文化更是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的，并融合社会文化，在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。每个企业都有自己独特的企业文化，在没有正式的研究他们之前，它已存在于企业中，影响着企业各个方面。概括来讲企业文化是将企业的价值观念、道德标准、企业理念、行为准则、经营理念和规章制度综合文化切实可行的应用到企业的每一位员工身上，使得企业的综合文化素质得打提升为企业的经营目标能够有条不紊的实现的基本前提。
二、核心竞争力的基本概念
企业的核心竞争力是将企业的各项资源进行有效整合后体现出的企业综合竞争实力。通过企业的有形资源、固定资产、人力资源和核心技术进行整体有效运用，体现出企业的生存价值和利益空间，同时也包括在市场竞争中的企业优势。综合来说，企业的核心竞争力是能够保证企业长期获得价值以及不断发展的动力来源。是企业赖以生存的竞争优势。
进入21世纪以后我国企业才逐渐引入企业核心竞争力一词，对此有关经济学专家众说纷纭。对于企业核心竞争力的具体概念有人认为企业的核心竞争力就是单指企业的人才，有人认为是企业的核心技术等等。事实上，企业的核心竞争力是企业的技术、人才、资源等硬件因素和企业理念、管理模式、企业文化等企业软文化的有效结合后的综合实力。企业文化和企业的核心竞争力之间相辅相成、协同发展，不仅能够有效的给企业带来经济效益还能够整体上提升企业的综合实力、凝聚企业的内部环境，为提升企业的核心竞争力做出贡献。情在文盛，志在文盛！人才队伍建设是推动公司发展和提升企业核心竞争力的重要力量。文盛集团秉承“为员工创造机会”的理念，努力为员工的成长和进步创造相互信任、相互尊重的文化氛围，为员工的职业规划提供更多的机遇与空间，力求员工价值与公司价值同步实现、共同成长、相互促进。
2.1企业文化对核心竞争力的作用
经过我国经济学者的不断研究发现，企业文化对于企业的核心竞争力有一定的积极作用，表现如下：首先，企业文化保证企业的核心竞争力的有效作用，企业的核心竞争力是企业文化通过企业员工的职业精神进行创造，并且创造出企业的核心竞争力；其次直接影响着企业员工的，企业的核心竞争力是企业文化的价值体现，企业文化让企业员工具有专业的职业技能，能够有效地将企业的技术、知识、产品等企业资产发挥到最大功效，有效地创造出企业的核心竞争力。不定期为员工安排旅游、体检、拓展培训、外出考察等各项活动，充分体现了集团对员工成长培养和身心的关注。文盛集团的成功范例更充分的说明：企业能够在激烈的经济市场中持续盈利并保持不败之地的重要途径为创造健康的企业文化，提升企业的核心竞争力。同时增加企业的无形资产和企业员工的综合素质。
2.2企业文化在核心竞争力中的地位
成功的企业文化体现在企业员工的综合素质、企业的管理制度和落实程度，这是保证企业在内部管理制度上保证企业立于不败之地的基础，是企业核心竞争力的有效保障。企业文化是一种非技术、非经济的企业资产，是企业核心竞争力的经济价值体现的精神保障。面对企业文化对于企业核心竞争力的重要作用，越来越多的企业更加的注重企业的文化力量，并将企业文化建设定位在企业的核心文化管理中。
三、新形势下运用企业文化提高企业核心竞争力
3.1构建独特的、难以模仿的企业文化
独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续的竞争优势的基础之上的。必须尊重个人；必须尽可能给顾客更好的服务；必须追求卓越的工作表现。独具特色的企业文化是企业保持自身优势并持续发展的重要保障。
3.2学习型团队建设
学习型团队的建设可以说是企业文化的核心，是企业的精神要素。学习型团队建设的途径，首先应从企业价值观提升入手。文盛集团向各级员工提出学习的任务，其学习任务包括个人超越、心智模式、同愿景、团队学习和系统思考五个方面。具体方面集团公司根据ISO标准和思路推行“精细化管理”，制定、完善、细化各类制度、表单、流程，全面实施的绩效考核制度，有效提升集团整体运营成绩。强化监督和考核工作，加强对“人”和“事”的精细化管理。大力推行OA办公系统、协同视频系统、MRP系统的应用，为信息化建设和快速发展添利器；除此之外，集团不断扩伸业务领域，强化内部精细化管理，增强企业核心竞争力，创新盈利机制，为全面推进三次创业打下基础。如此才能有效的进行集团管理。
四、小结
随着经济全球化进程的不断推进，我国的经济逐步的走出国门走向世界，为此我国企业的企业文化和和企业核心竞争力也应当不断地进行创新改革，与世界接轨。根据国际企业发展的不同需求，我国企业应当在保持自身优势的基础上不断开拓视野，改革企业文化，创新具有时代精神的发展战略，逐步形成独具特色的企业文化，提升企业的核心竞争力，在激烈竞争的市场中获取经济利润，提升企业产品的价值空间。企业文化和企业的核心竞争力两者之间相辅相成，在经济市场的不断选择下，只有两者通力合作才能够让企业及时有效的进行创新改革，在激烈的市场竞争中保持企业持续发展并且获得长期的竞争优势。
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1.1市场经营能力。传统企业的大规模生产销售已随着电子商务的发展逐步向市场需求预测、定制化生产演变，因此电商环境下的市场经营能力可通过市场分析与预测、商品生产/采购及时准确度来衡量。
1.2市场营销能力。市场营销着力于快速推动顾客购买进程，为达到此目的，衡量市场营销能力的重要指标，不仅包括传统企业发展所看重的市场占有率，还包括电商环境下企业所需要的网站渗透率，以及任何环境下都需要的顾客忠诚度。
1.3订单履行状况。订单履行是电子商务环境运作下的最后也是最关键的环节，其好坏直接关系到企业的收入，影响到消费者的满意度和忠诚度，这也是企业核心竞争力的直接体现。主要通过订单处理优势度、商品准时交货率、售后服务有效处理率等指标来衡量。
2.资源/技术能力。如果说市场竞争力直接体现了企业的核心竞争力，那么企业的资源/技术能力就是企业的潜在竞争力，是企业的内在支撑。企业资源/技术能力包括了有形资源、无形资源、技术能力三个要素。
2.1有形资源。企业在大力发展电子商务时面临众多电商企业的竞争，其中不乏价格竞争，因此企业的物力、财力资源非常重要，将直接影响企业的寿命。同时，电商环境下的竞争焦点是知识和人才的竞争，人力资源可以影响其它要素发挥作用的方向和程度，从而影响企业的核心竞争力。在衡量企业核心竞争力时，需要对人力资源指标进行考核。
2.2无形资源。企业的无形资源包括了企业文化、企业形象、企业专利、品牌商标等知识产权。在信息时代，企业要发展电子商务，需要重视企业或商品在目标群体中的知名度和美誉度，对无形资源的衡量也是为实现这一目标。
2.3技术能力。技术能力是企业赖以生产经营的关键性技术或技能，是构成企业核心竞争力的最重要的要素之一，尤其在电子商务的环境下，技术对企业核心竞争力具有较强的提升作用。技术能力通常可以用信息处理能力、流程创新能力等来衡量。
3.组织管理能力。企业核心竞争力是由多要素的有机整合形成的。为保证这些要素的有序高效运行，企业的管理能力发挥着必不可少的作用。主要有决策能力、执行控制能力两个要素。
3.1决策能力。企业应具有出色的决策能力，才能面对经济全球化的竞争和电商环境的快速变化。商品决策能力、价格决策能力、营销策略决策能力是将企业的关键资源和核心技术转换为市场竞争优势的组织保证。
3.2执行控制能力。企业的执行控制，可以组织协调诸多影响因素，减少内耗而间接影响企业的核心竞争力。对企业执行控制能力的衡量主要从执行监控体系完善程度、执行流程的运行效率与效益、营销团队协调配合能力三方面进行。
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一、企业核心竞争力的内涵
对于什么是企业的核心竞争力，学术界有不同的理解，一直未能给出明确的界定。哈默尔和普拉哈拉德（Prahalad and Hamd，1990）在《企业的核心竞争力》一文中认为核心竞争力是企业组织中的集合性知识（Collective learning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。蒂斯、皮萨诺和舒恩（Teece、Pisano and Shuen，1990）认为企业核心竞争力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。伦纳德・巴顿（Leonard-Barton，2000）认为企业核心竞争力是一个系统，包括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观四种形式的技术竞争力。
本文认为企业核心竞争力又称为“企业核心能力”，是一个企业区别于其它企业且与竞争对手相比更具特色与优势的能力或特征。它可以是企业的技术创新能力、管理能力、营销能力等众多能力要素中某一方面或某几方面的能力，也可以指一个企业所有能力要素构成的综合竞争能力或整体能力，它通过企业的产品或服务表现出来。企业核心竞争力由企业所拥有的企业员工、企业文化、品牌与信誉、客户、营销网络等核心资源和资本及风险管理能力、知识管理能力、人员管理能力等核心能力构成，是企业赖以生存和发展的基础。
二、企业文化建设的内涵
企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业文化是一个有着丰富内涵的系统体系，其中包括许多相互联系、相互制约的基本要素。一是企业精神。企业精神是企业在长期生产经营过程中，逐步形成和优化出来的群体意识。二是企业价值观。企业价值观直接关系到员工和企业的行为，影响企业目标的实现。所以，对企业价值观的讨论，不仅是企业文化关注的中心，也是现代企业管理所关注的重要课题，企业的发展最终是受企业价值观的支配。三是企业形象。企业形象是指社会公众和企业成员对企业、企业行为与企业各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对企业的承认程度，体现了企业的声誉和知名度。企业形象包括人员素质、企业风格、人文环境、发展战略、文化氛围、组织外貌等内容。
三、企业文化建设与核心竞争力的关系
1、核心竞争力根植于企业文化之中
企业文化是企业的核心资源之一，是影响企业核心竞争力最重要、最广泛的因素。它一方面影响企业员工、品牌与信誉等企业核心资源；另一方面对管理能力、技术创新能力、营销能力等核心能力的形成、提升有着直接而深远的影响。IBM咨询公司对世界500强企业的调查研究表明：“建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则根植于它们独特的企业文化之中。”
2、企业文化是核心竞争力形成的基础
（1）有助于最大限度地调动员工的积极性和创造力。企业的发展依靠三方面的积累：第一是人才积累，第二是知识积累，第三是经济积累。其中经济积累靠人才积累和知识积累，人才是知识的载体，而企业文化是影响人最直接、最重要的因素。企业文化是员工行为和欲望最基本的决定因素，优秀的企业文化对员工的成长和企业的发展有十分重要的影响。通过企业文化培养员工服务社会、奉献自己的人生价值观并辅助以人为本、尊重个人的管理模式，员工的积极性和创造性会得到最大限度的发挥，而且这种影响力是持续和长久的。同时，良好的企业文化有助于企业吸引优秀人员的加盟并留住自己的人才。
（2）提高企业管理能力。“企业管理根植于文化，企业文化应用于管理。”一方面企业文化的产生受到管理理论发展的催化，另一方面企业文化理论丰富了企业管理理论的内涵。如果说从传统管理阶段到科学管理阶段是企业管理的第一次飞跃，那么从科学管理阶段到文化管理阶段则是企业管理的第二次飞跃。也有学者认为企业文化理论是管理思想理论发展的第四阶段。企业文化变革能够推动管理创新，这种影响主要体现在两个方面：一方面通过文化变革影响企业的经营理念进而影响企业管理创新意识；另一方面影响企业的管理制度和方法。“人管人气死人，制度管人累死人，文化管人管住魂”就形象地说明了文化在企业管理中的重要作用。
（3）打造优质团队。企业的每一位员工具有不同的价值观念和行为方式，如何发挥每一位员工的积极性和创造力，使他们互相协作、同心同德，为实现组织目标而并肩作战，就成为影响企业目标实现的关键问题。为有效解决这一问题，可以通过企业文化建设，在员工中倡导集体主义观与协作精神，培养员工共同的价值观和群体意识，强化企业的凝聚力，使其为实现团队的共同目标而共同奉献。美国学者哈里斯和莫兰认为“传统的组织模式和管理风格正在被逐渐取代和重新定义，因为它们在新的工作文化中变得不合时宜和效益不佳”。
（4）提高企业创新能力。在知识经济时代，创新是企业灵魂，简单的模仿、接受、记忆、重复只能导致落后。影响企业创新的因素很多，如创新意识、创新机制、创新人才、技术能力、设备能力、管理能力等，其中创新意识是最为关键的因素之一。没有创新愿望，一切创新活动都不会发生。为了培养员工的创新精神和创新意识，可以通过企业文化建设，形成一个公平竞争、崇尚创新、勇于创新的良好创新氛围，给员工充分信任和更多的锻炼机会并允许其犯错误，提高企业的创新能力。企业文化对创新的影响还表现在：随着企业文化的发展会改变员工的观念和思维模式，从而对企业创新方式和思维模式产生较大影响。
（5）塑造良好的企业形象。企业文化是企业形象的核心，它通过“文化”传播企业的价值观、经营宗旨和企业目标等。随着科学技术的发展，对于许多“大众消费品”来说，由于技术已成熟，不同公司的产品在基本质量上已经大同小异，质量、价格差别化的市场营销策略已经很难适应现代市场竞争的需要，影响顾客购买商品的主要因素是企业形象和服务，因此今后企业之间的竞争更多是企业形象与服务的竞争。企业形象成为企业走向市场特别是走向国际市场的新“护照”。进入20世纪90年代，国内企业纷纷导入CI（CorporationIdentity）设计，希望通过企业识别系统（CIS， CorporationIdentitySystem）来提高和展示企业形象，在社会公众心目中留下持续、独特、良好的印象。企业识别系统由企业理念识别（MindIdentity，简称MI）、行为识别（BehaviorIdentity，简称BI）和视觉识别（VisualIdentity，简称VI）三个系统构成。其中MI是CIS的基础和基本精神所在，是企业在长期发展过程中形成的独特的企业文化和价值观，是企业宝贵的精神资产，是企业不断成长的根本驱动力。
四、提升企业核心竞争力的企业文化建设途径
1、以人为本，坚持和落实科学发展观，创新理念，更新观念，努力构建现代企业文化
“以人为本”是企业文化的核心理念，营造一个关心人才、尊重人才的发展环境，将“以人为本”贯穿于企业求才、用才、激才、育才的系统工程。贯彻人性化原则，人性化管理重视人的本质和个性发展，其内涵是：注重员工的存在，鼓励员工的参与，尊重员工的情感，培养团队合作精神，促进员工的价值实现。加强现代企业人力资源开发，创建学习型组织，切实转变观念，调整发展思路，从过去注重物质基础建设，向注重以人力资源开发为中心的文化建设转变。
2、建立机制，理顺关系，将现代企业文化具体化为制度文化、精神文化、物质文化
没有制度文化，就没有严谨的秩序、有效的管理；没有精神文化，就没有统一的意志和共同的信念；没有物质文化，就没有生存的保障、发展的后劲。只有三者的协调发展，才能保证企业生机勃勃，永葆企业生命力。建构现代企业文化，关键是构建制度文化，使企业的每一名员工都有一个共同遵守的办事规程和行为准则，作为制度文化，不能单从技术和物质条件着眼，必须从企业员工的社会需要和心理需求方面来构思、设计和建立。
3、深化改革，创新管理，构建企业文化，必须加强现代企业管理创新
企业文化是现代企业赖以生存和发展的土壤。在日益激烈的市场竞争中，优秀的企业文化能吸引一流人才，提升人力资源素质，增强企业竞争力。构建企业文化同加强企业管理相结合包含以下三个层次。一是将企业文化构建与加强企业经营管理队伍建设相结合，形成有利于选拔素质高、懂管理、有潜力的优秀人才，营造积极进取、健康向上的浓厚创业氛围。二是将企业文化构建与组织企业经营相结合，建立健全规章制度，严格管理，制定企业发展战略，壮大现代企业品牌形象，探索企业管理制度变革，不断提升企业的核心竞争力。三是企业文化构建与加强企业民主管理相结合，发挥企业员工的主人翁精神，调动企业员工参与民主管理的积极性、主动性和创造性，最大限度地挖掘企业员工的潜能。
【参考文献】
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[2] 周三多：管理学――原理与方法[M].复旦大学出版社，1999.
[3] 范喜贵：无形・有形：企业文化：管理的第四阶段[M].经济科学出版社，2002.
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（一）企业核心竞争力
1990年C·K普拉哈拉德和G·哈默尔在《哈佛商业周刊》发表的《企业的竞争力》一文，首次提出了企业的核心竞争力概念。随后，许多学者开始对企业核心竞争力理论进行研究与探索。Hamel与Prahalad在其合著的《竞争大未来》一书中所说：企业的核心竞争力是能使企业为用户提供某种特定好处的一组技能和技术，而不是指单个技能和技术。因此，企业的核心竞争力是企业内部经过整合了的知识技能，是企业长期、独立拥有的竞争优势，它是企业在生产经营、新产品开发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中所形成的、具有独特优势的技术、文化和机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。或者说，企业核心竞争力是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。可以从四个方面来进一步理解企业的核心竞争力。首先，核心竞争力是资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化创新资源的能力，也不足以形成核心竞争力。其次，核心竞争力是独具性和持续性的结合。独具性就是区别于他人的优势，但独具性必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续创新能力和持续竞争优势。再次，核心竞争力是对资源的有效整合。不论是物质资源、技术资源、信息资源和人力资源都应进行有效整合，特别是人力资源，资源是核心竞争力的基础，没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。最后，核心竞争力表现为动态的实现过程。企业的竞争力并不是一成不变的，而是一个动态发展的过程。需要通过不断创新、发展和培养，才能建立核心竞争力。
企业的核心竞争力不同于企业的竞争力，企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力，只要企业的资源、知识和技术等具有一定优势就都可以具有竞争力。因此，企业的竞争能力在具体形式上可表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差，而企业的核心竞争力是处于企业核心地位，使竞争对手在长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。
（二）企业核心竞争力的特征
整体性。企业的核心竞争力是企业具有的比竞争对手更强更持久的某种优势、能力与知识体系，是从企业过去的成长历程中积累而产生的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能。因此，它是由众多要素共同作用的结果，包括企业的产品质量、技术、服务、制度、战略、文化等，绝不是仅仅由某一个要素或某几个要素所构成。其载体是企业整体。核心竞争力，存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。
价值性。企业具有核心竞争力就能在提高企业效率、降低产品成本和创造价值等方面比竞争对手做的更好，企业是否具有核心竞争力，最具权威性的评判者是市场，即消费者群体，企业具有核心竞争力，一方面能给目标顾客带来独特、更多、更好的价值和利益，另一方面，通过满足顾客的需要，能最大限度的实现企业价值。必须特别有助于实现用户所看重的核心价值，用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
动态性。企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。企业的核心竞争力表现为一种动态的竞争优势，是在长期的经营活动中积累而成的，总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等要素息息相关。核心竞争力的动态发展演变是客观必然的，也有一个产生、成长、成熟乃直衰退的过程。
异质性。企业的核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中沉淀下来的个性化的东西，它是特定的人员组成的特定的组织、在特定的时期和特定的文化背景下而形成的，因此，每个企业的核心竞争力无不打上该组织的特色烙印，其他组织在短期内往往难以模仿。独特性又称异质性，是企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。
延展性。延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力核心技术核心产品最终产品的延展能力，核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。企业的核心竞争力是企业所有能力中最核心、最根本的一部分，影响其他能力发挥。核心竞争力作为一种知识技能，既可以使企业在现有领域保持竞争优势，也可以通过溢出效应在相关领域扩展，获得竞争优势。
企业核心竞争力的三个层面
市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。从核心业务来看：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。从核心产品来看：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。
技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。
管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，或者说企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。
提升核心竞争力的途径
（一）提高核心竞争力的内部途径
制定竞争战略：战略是一个组织长期的发展方向和范围。企业无论是高层管理者还是基层员工，都应该认知战略在企业核心竞争力塑造中的重要作用，才能使他们真正重视和关心企业核心竞争力的培养，才可能在重视和关心的过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，最终才可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些就是构成企业核心竞争力的重要要素。
加强技术创新：企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心要素。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地明白自己的核心技术是什么，在了解的前提下对现有技术进行分解、归类和整合，然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自己的核心技术。
构建现代企业制度：核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，制度是构建企业核心竞争力的保障，改造和改革现有的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。首先要实现组织创新，建立现代企业制度，根据企业实际进行组织结构设计，优化人才资源的合理配置。其次要实现管理创新，主要包括管理理念创新、工作控制创新和人力资源管理创新。牢固确立人才资源是第一资源的观念。
塑造独特的企业文化：文化是人类在社会实践中创造的物质财富和精神财富的总和，包括人类社会中的一切知识、信仰、艺术道德、法律、风俗和习惯。企业文化表现为全体员工共同认同的价值，它在构建核心竞争力方面具有独特的作用，是形成企业核心竞争力的深层次因素。企业文化主要是通过整合内外部文化资源，形成了对员工的激励。对企业内部资源的整合，最关键的就是对人力资源的整合，对企业员工的精神塑造。对企业外部资源的整合，就是发现、选择、利用外部优秀的文化资源。塑造优秀的企业文化，建立共同认同的价值观，激励员工为此而自觉奋斗。
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一、企业培育核心竞争力的宏观背景
1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：
1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。
2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。
3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。
因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。
二、企业的核心竞争力的提出与特征
1．核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，对美国GTE公司和日本NEC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而NEC仅38亿美元的销售额；可是到了1988年，NEC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的GTE公司。文章通过分析研究，发现：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。
2．企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：(1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿性或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。(5)核心竞争力是不断演化的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。三、企业核心竞争力的培育与提升
(一)理解核心竞争力的几个误区
误区一：核心产品是核心竞争力。对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的就是相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势作为核心竞争力，更不能以某一个优势的产品作为核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。
误区二：技术是核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来，以至发展成为当今的世界500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。
误区三：核心竞争力等同于企业一般能力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般，是企业的相对优势，企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力，如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。
(二)打造企业核心竞争力的途径
1．引入战略管理。将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比，找出自己的强项和弱项，扬长避短。全面盘点企业要素，对产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。以战略的眼光看待企业的发展，制定长远规划和战略目标。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是制胜的前提。
2．制度创新与技术创新。核心竞争力是成长在良好的企业制度土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。
技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。加强技术创新，必须增加研发资金的投入，切实使企业成为技术创新的主体。在这一点上，我国企业与国外企业存在很大的差距，如IBM公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元，相当于我国当年所有企业的科研开发经费总和，而这仅是其科研开发经费的1／4；又如德国西门子公司1996年的研发投入为81亿马克，占其当年销售额的8.1％。
3．全面塑造企业文化。优秀的企业之所以优秀，是因为独特的企业文化把它们与其他企业区分开来。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。例如浙江的民营企业之所以有很大的发展，因为浙江企业主都有两板精神：“白天当老板，晚上睡地板”；有越过“千山万水”、经过“千难万险”、想过“千方百计”、吃过“千辛万苦”、说尽“千言万语”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳业，其成功的关键因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法则：品牌的98％是文化；经营的98％是人性；资源的98％是整合；矛盾的98％是误会。蒙牛成长的三大法宝是：用文化凝聚人心；用制度驾驭人性；用品牌成就人生。
4．加强培训，提高员工队伍素质。无论在什么情况下，没有素质过硬、敬业奉献的员工队伍和企业团队，是没有竞争力的。21世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。
(三)提升核心竞争力的策略
核心竞争力论文篇12
1.1区域核心竞争力的定义
对于区域竞争力而言，国内外学者都没有统一的定义，瑞士洛桑的国际管理发展学院将其定义为一个国家或一个企业在世界市场上较其竞争对手获得更多财富的能力;世界经济论坛则定义为一国能获得经济(以人均GNP衡量)持续高速增长的能力。
根据普拉哈拉德和哈默尔提出的核心竞争力理论，给出区域核心竞争力的概念，即区域核心竞争力是指一个区域所独有的，是该区域能在一个或数个产业领域使其主导企业取得持续领先地位所依赖的关键性能力，是将区域独特的资源转化为竞争优势的一组政策、知识技术或技能的有机综合体，而并非该区域所拥有的资源和禀赋。
1.2区域核心竞争力的构成要素
区域核心竞争力是在区域比较优势和区域竞争优势的基础上，通过区域体制创新而形成的一个复杂的混沌系统。比较优势与资源有关，是指本地区在经济和生产发展中所独具的资源与有利条件。而竞争优势强调的是一个国家和地区的内生能力，特别是创新能力。相对于比较优势，竞争优势有更多的发展，主要是由于它根据科学技术和经济发展的趋势，突出了一个国家和地区内生能力的重要性;同时内容涉及政治、经济、科技、金融、文化等多方面，是一国或一个地区综合实力的反映。因此，区域核心竞争力的创建应该利用比较优势的独特性，将其作为基础，大力发展竞争优势，实现两者有机的结合。
二、构建区域核心竞争力的前提
核心竞争力存在于比较优势的基础上，但并不是具有比较优势的区域都具有核心竞争力，一个区域存在核心竞争力一般应该具备以下条件:
2.1区域区位优势
主要包括两个方面:一是区域经济基础竞争力。包括道路、交通、桥梁、通信网络、电力、水利及各种市政建设水平。二是区域对周边地区的各个方面的辐射影响力。是指在以市场联系为纽带，实现资源共享、合理分工、利益共赢的目标下，区域与周边地区的经济、文化等各方面相互联系、相互包容、相互渗透，而对周边地区所形成的辐射力和向心力。
2.2区域创新能力
一是区域科技创新能力。科学技术是第一生产力，未来的地区经济竞争是科技实力的竞争，加大高新技术研发投入，率先发展高新技术产业群，是区域核心竞争力存在与延续的内在动力。二是区域企业创新能力。区域企业的技术创新能力是一个地区的科技创新能力转化为实际成果的一个反映，科技创新最终要通过企业的R&D转化为生产力。这就要求一个地区的相关企业要对其投入大量资金，实现从知识形态到物质形态的转化，区域企业创新能力是区域核心能力的外在表现。
2.3区域资源聚集能力
它是指区域利用自身具有的内在优势对区域内外各种可利用资源的吸引，并加以利用的能力。一是区域产业竞争力，反映该地区产业发展水平以及产业组织结构层次和优良与否，是一个地区经济能否健康持久发展的关键，也是对各种资源吸引与利用的产业平台。二是人力资源竞争力，一个地区经济是否有竞争力，关键在于是否拥有一批人才，能否吸引区域经济发展所需要的各级层次人才。三是具有良好的资本金融环境，包括区域内的投融资体制、金融筹资工具、各层次的金融市场构成等。
2.4区域和谐环境
和谐环境包括整个区域的社会秩序，这个区域各级政府的管理能力、开放水平、法律制度、文化和教育水平。这些是区域核心竞争力存在的软环境，是整个区域和谐持续发展的剂，是区域核心竞争力存在的无形基础。
三、培育区域核心竞争力的途径
区域核心竞争力是一个地区在参与国际与国内竞争中所具有的能力，为提升区域核心竞争力提出以下的途径:
3.1建立优秀的产业集群品牌
从微观经济学的角度来看，品牌是企业商品的信用符号，它通过将锁定的目标顾客的买点转变为自己的卖点，来降低他们的选择成本且与他们产生情感共鸣;与此同时，给品牌所有者带来持续的市场收益。
产业集群品牌作为一个地区加快经济发展的有效途径，具有一般区域品牌的共性:一是区域性，一般限定在一个地区或者一个城市的范围内，带有很强的地域特色;二是品牌效应，往往代表着一个地方产业产品的主体和形象。产业集群品牌就是把产业集群整体作为一个品牌来经营，是集群内众多企业品牌精华的浓缩和提炼。
3.2合理深入利用知识联盟
知识联盟就是知识主体为了学习对方知识或合作创造知识而结成的具有契约性关系的组织。知识联盟一般可分为三种:一是企业间的知识联盟;二是企业与高校、科研院所的知识联盟。三是高校、科研院所之间的知识联盟。:
由于竞争的激烈，技术开发成本和风险的增大，企业技术交流、技术研究结盟就成为企业最好的策略。对区域而吉，知识联盟为参与者合作提供了平台，使原有的科技成果、科技信息、科技设备、科技人员可以充分利用，达到资源共享的目的。同时，打开了成果转化通道，使各区域能充分利用区域内外的科技资源，优化科技资源的配置，极大地提高了科技资源的利用率，提高了科技成果的产出率和转化率。
3.3大力推进区域创新
核心竞争力论文篇13
“核心竞争力”的概念是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。“核心竞争力”理论一经提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。他们把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识”，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。可以说，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势。国内很多学者也是根据普拉哈拉德和哈默尔的观点不断发展这一思想，并促进了这一理论的发展。
笔者认为：现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。
二、强化质量管理，提高掌控风险能力是增强核心竞争力的关键
过去讲的质量管理往往是狭义的质量，偏重于资产质量的提升，现在强调的是全面质量管理，是广义的质量；即涵盖资产风险监控、业务操作、管理考核监督、人员素质提升等经营、管理、服务活动范畴，是全面质量管理概念。强化质量管理、提高掌控风险能力也是增强核心竞争力的基础和关键。
1.在资产分类认定中查质量。对资产分类要严格把关，对可疑类、损失类贷款风险要逐笔计算。针对风险管理要细化办法，要准确分类、提足准备、做实利润。合理暴露风险，实事求是反映资产质量。信贷人员要及时、按期收集客户信息，保证信息的连续性及系统分析的可比性，加强对客户的流量、市场环境的综合分析。进一步更新观念，逐步实现现代商业银行信贷风险认定与国际标准相接轨。坚决纠正为获取短期利益而人为估算风险的行为，尽量缩小权威认证与现代商业银行自身认定的偏离度。
2.在不良贷款清收中提质量。坚持降低不良资产余额与降低资产损失并重的原则，突出现金回收。以不良大户清收为重点，制定清收方案，落实责任与进度。要不断创新清收方法，积极运用减免息、资产重组、盘活转贷等办法，适当运用以资抵债等手段加快处置，力争在短时间内，重点不良贷款项目实现新突破。
3.在管理考核中重质量。要坚持激励与约束并举、奖励与处罚并重的原则，加大监督考核和奖惩力度，将业绩和绩效考核同资产质量控制情况挂钩。不断强化问责机制和责任追究机制，彻底杜绝违规操作现象。
4.在核算管理中抓质量。要认真执行规章制度，“执行从我做起”。结合各部室及营业网点日常监督检查所发现的问题，逐个梳理原因，健全制度，弥补漏洞，进一步加大对重点部位和重点人员的检查力度，切实杜绝各类风险隐患发生。
三、拓展零售业务是增强核心竞争力的中心内容
零售业务是现代商业银行的核心业务，也是一项高增长、高回报、高盈利的业务。目前，大部分商业银行是存差行，经营是以规模扩张为手段，以上存收入为主要盈利来源，具有中国银行业传统发展模式的典型特征。这种集中、单一的业务发虔和盈利模式适应了相对稳定的、封闭的和低层次竞争的市场环境。随着金融市场的全面开放，传统业务遇到了强烈的竞争，也向我们提出了一系列新的挑战。商业银行的零售业务是构建核心竞争力的一项重要内容，因此，应该把发展零售业务作为经营模式转变的重点之一抓好、抓实。坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，以发展创新为主题，调整经营策略，转变传统经营模式，把工作重心向商业化经营转变，把收入结构向多元化创收转变，把资源配置向支柱型业务转变，调整优化业务结构和存款结构，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升，对传统资产负债业务，逐步实现高质量发展资产业务、低成本发展负债业务、超常规发展中间业务的目标。抓住信贷政策导向，积极稳妥发展个人消费额度贷款，切实提高个人信贷服务效率，推进个人资产业务快速发展。
负债业务是银行持续健康发展的基础。要加快开展个人负债业务，加大负债业务的营销力度，鼓励吸收低成本、稳定性好的存款，确保存款平稳增长，力争实现快速增长目标。针对区域客户群体特点，充分发挥个人金融业务旺季营销效果，各业务部门协调联动，组织人力物力向社会大力宣传金融产品和优质服务，从而努力提高经营效率。
四、发展公司和机构业务是增强核心竞争力的源泉
当前乃至今后一个时期内，存贷利差收入仍是商业银行效益的主要来源。要把重点项目营销工作作为资产业务发展的重点，在积极营销公司和机构存款基础上，紧紧抓住存量优质客户的存款营销，配套以差别化的服务手段，为其量身设计产品组合，不断满足客户需求，保证现有份额不流失。积极促进新兴企业的发展，重点加强基本结算账户的营销工作。激励营销基本结算户、工资户，全力促进市场份额的持续快速增长。在拓展对公存款业务，保持对公存款持续增长上，把公存工作的立脚点放在维系优质客户上，以高端客户单位作为资产业务发展的重点，强化公关和竞争意识，建立为优质大客户服务的“绿色通道”，用诚实、真诚赢得彼此合作的基础更加牢固，以此带动其他单位存款的回归。
五、超常规发展中间业务是增强核心竞争力的价值增长点
中间业务的发展水平决定着现代商业银行的整体竞争发展实力。应将大力发展中间业务作为长期的战略任务，充分挖掘现有产品的潜力，进一步加强现有中间业务优质客户的合作关系，实行商品化、差别化服务，不断扩大银行与企业之间、银行与个人之间的合作领域。要向基本结算户要效益，向中高端客户要效益。加快柜员及客户经理对客户的引导与培训工作，有效地引导高层次客户广泛使用自助设备、银行卡、理财产品及电子银行等新兴业务，减轻柜面压力，拓宽中间业务收入渠道。积极发展国际结算、结售汇、外汇买卖等国际业务，保证现代商业银行各项战略性业务指标的顺利完成。
在大力发展传统资产业务的基础上，要超常规发展中间业务，积极开展中间业务的产品营销，要全员更新观念，逐步建立起中间业务的整体营销服务机制。一是从单方营销变为多方营销、由各专业营销变为银行上下联动营销，力争从源头、从上游抓客户。二是从单一化营销变为差别化营销。针对优质客户个性化、便捷化、效益化等特点，从机制、手段、效率、产品等各方面落实差别化服务。三是从分散化营销变为整体营销和交叉营销。四是从个人关系营销变为公共关系营销。六、实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证
客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。
客户关系管理(CRM)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。国际上一些权威的研究机构经过深入的调查研究分别得出了这样一些结论：“把客户的满意度提高5个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出6倍”；“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93％的企业CEO认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”。目前，商业银行的竞争和发展已经进入“以客户为中心，以市场为导向”的买方市场阶段。客户需求的差异化使客户不再被动地接受金融机构设计的金融产品，而是从自身需求出发对金融产品进行评价和选择，这也是商业银行寻求新的利润增长点的动力之一。当前银行的数据库中积累了大量的客户信息，但是缺乏一套行之有效的数据挖掘系统进行信息分析，甚至连同一客户的不同账户也无从辨别，更不用说为客户提供一对一的服务。银行的各种数据不能有效结合，形成了很多“信息孤岛”，使金融机构很难将各种各样的客户信息统一起来，领导决策层也很难搞清楚数据系统的整体运作情况，不能有效地进行管理。这就要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。
从实施客户关系管理以及关系营销角度看，商业银行产品的市场定位，实际上是银行与特定客户群体的关系定位。商业银行应专注于客户心中的希望，塑造出目标客户能感觉到的比竞争对手的产品和服务更好、更具有特色的差异性优势。首先，要对外部环境进行分析，正确估价自身优势和面临的挑战。要细致研究、分析市场带来的机遇，并据此设计出适合客户需求的金融产品和服务，最大限度地满足客户的需求。其次，要进行市场细分，确立目标市场，对客户进行科学分类，确立目标客户群体，为不同层次的客户提供相应的具有特色的产品和服务。目前银行理财中心正在全身心地为目标客户制定理财产品组合方案，从而使该产品和服务在市场上确立了适当的位置，也提升了客户对银行的满意度和忠诚度。但是目前一些银行的客户和业务结构存在不合理因素：一是低效业务占比高。这些业务占用了大量柜面资源，而且经常需要集中办理，结果造成网点排队问题严重，影响银行形象。二是低效个人客户占比高。低效客户群具有年龄高、收入和学历偏低的特征，难以有效分流，以致排挤了高端客户，在很大程度上影响了网点的经营效益。
七、再造组织结构和业务流程是增强核心竞争力的基础
当前，银行的组织结构和业务流程亟需扁平化以提高效率。为整合有限资源，合理布局，提升网点核心竞争力，应加强对金融业务发展的组织领导和战略策略的研究，统筹谋划，深入论证，进一步优化调整网点格局，积极筹划营业网点改造资金，坚持成本效益原则，撤并亏损网点，集中有限资源发展优势网点。切实加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。清晰物理分区，对高端客户提供个性化和特色化服务，对普通客户提供标准服务，完善服务层次与体系。充分发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。物理网点着重发展理财业务，提供综合化金融服务，提高银行网点整体竞争实力。虚拟网点提供简单、重复和标准化服务，降低营运成本。合理规划和统一配置自助机具，提高标准业务的自动化服务水平。
八、实行人本管理是增强核心竞争力的决定因素
现代商业银行的竞争，是核心人才的竞争，它直接影着商业银行的未来发展。积极实施全方位的人才战略和强有力的激励机制，实行人本管理，是增强核心竞争力的决定因素。通过加快推进优化结构、调整布局的步伐，改变单一的经营模式，合理配置有限资源，是为未来的市场竞争积蓄力量，努力锻造现代商业银行核心竞争力的一种有效手段。
