企业组织管理论文篇1
一、国际化进程阶段论
阶段理论是企业国际化进程的主要理论。从20世纪70年代开始，一批北欧学者在对瑞典4家制造企业进行深入案例研究的基础上，提出了企业国际化阶段理论。他们将企业的海外经营活动分成4个不同的发展阶段，即不规则的出动、通过商进行出口、建立海外销售子公司和直接在海外进行生产制造。这种发展是连续和渐进的，企业在这一过程中由浅入深地涉足国际市场。
北欧学派用“市场知识”的学习道路来解释企业国际化的渐进式阶段发展。市场知识可以分为企业经营的一般性知识和具体市场运作知识，后者只能通过实际经营活动获得和积累，是决定企业在本国之外经营是否成功的关键因素，也正是这种市场知识的积累导致了企业国际化阶段发展的渐进性。同时，这些北欧学者用“心理距离”或“文化距离”的概念来解释企业在国际化过程中的发展道路，他们认为企业的海外市场拓展次序是依据心理距离或文化距离的远近进行选择的。选择的原因在于，相同的文化使企业的市场知识更易获得，企业的经营活动更易获得成功。
笔者认为，将阶段理论作为对现今企业国际化的一般性解释是缺乏完整性和客观性的。这种理论成功地解释了一部分企业国际化经营活动的规律，但是它的局限性也同样明显：第一，这种理论是在20世纪70年展起来的，当时的世界经济处于相对封闭的状态，相对落后的信息环境使企业获取和积累海外运作的知识有很大困难。随着信息技术的快速发展和人们学习能力的提升，这种渐进的阶段形式可以回避的；第二，国际化进程的阶段理论是基于对中小型企业的国际化发展的调查和研究，以中小企业相对有限的市场知识水平和信息处理能力为前提，它在解释其他类型企业的国际化活动时，其适用性会明显下降；第三，这种理论的解释能力和解释范围有限，虽然能够很好地分析制造型企业的国际化进程，但对于服务业如金融、保险等类型企业的国际化进程，就无法用出口和生产活动的逐步演替进行解释。因此，需要有一种理论对于企业的国际化过程进行更加全面合理的解释。
二、企业国际化发展的层次
面对激烈的国际竞争环境，企业依旧用传统的阶段理论指导国际化运作已难以适应全球经济一体化的激烈竞争。企业能力的竞争正成为国际企业间竞争的下一个主要战场，这种竞争不再是运用何种战略来提高国际竞争力，而是如何发展出相应的能力来达成这一目标的竞争，也正是企业的组织能力决定了企业国际化发展的状态和道路。
国际企业是通过向国外转移竞争优势来产生新的价值的，根据国际化水平的高低，可以将企业的国际化发展分为5个不同的层次，每一个层次的国际化程度不一，其向国外转移的竞争优势的数量和难度也各不相同，对组织能力的要求也有很大的区别。企业的国际化水平越高，对组织能力的要求也就越高。
第一层次：出口。这是企业国际化发展的最简单层次，企业直接向国外转移包含了本企业竞争优势的产品。这种产品可以是实物产品，也可以是咨询、广告、金融等小规模服务产品。大部分企业还需要对其产品进行某种程度的调整以适应不同地区市场的要求。因此，处在这一层次的企业需要具有国际化产品开发和品牌维护的能力。
第二层次：合资子公司。由于企业对某地区市场或国际市场缺乏了解，国际市场运作经验不足，而需要通过与当地公司合作的方式来进入该地区市场，学习市场知识。在这一层次发展模式中，企业的资源优势只有部分能够有效转移利用，因而合作者在当地的资源优势对于该企业的国际化发展就具有重要意义。企业在与当地公司的合作中学习到哪些基础优势是可以直接转移，哪些优势可以通过向合作者学习获得，哪些优势则必须调整甚至寻求其他优势取代。在这一层次的发展模式中，企业除了需要第一层次中的国际产品开发和品牌维护能力之外，更需要有建立、发展与当地合作者关系的能力。
第三层次：全资子公司。在此层次中，企业开始进行对外直接投资，国外子公司的功能逐步完善。制造企业建立自己销售队伍、产品仓库和销售渠道，建立和管理自己的供应链。服务业公司则在提供简单的本国延伸服务之外，在当地建立自己的服务渠道，乃至根据当地市场情况创造出新的服务品种。在这一层次上，总公司需要对公司所拥有的竞争优势进行识别，对无法直接转移的竞争优势进行修改与调整，以适应国外子公司发展的需要，甚至寻找和创造全新的资源优势来保证子公司的发展。因此，在这一发展层次中，以公司本部为基地的资源优势的转移和调整就成为了一种重要的组织能力。
第四层次：跨国公司。随着公司在全球建立了多个子公司，并分别获取了资源优势，总公司的经营复杂程度大大增加，跨国界的管理活动越来越多，这就进入企业国际化发展的第四个层次，即跨国公司层次。在这一层次，总公司在全球范围内继续寻找和形成某些独特的资源优势，并根据全球发展的要求进行适当修改，继续向新的地区扩展，在全球市场中发展壮大自己。在此发展层次中，子公司、总公司间关系协调成为公司进一步发展的关键。这一层次的公司所需要的关键组织能力也正是组织协调能力，即如何发展与保持跨边界、跨职能的管理手段的能力，这种组织能力的强弱决定了该跨国公司的跨边界协调行动的多少、子公司间的联系牢固程度、国外经营单位的权力大小等多方面因素，处于这一层次的跨国公司也因而具有高度多样化的发展形式。第五层次：全球公司。这是企业国际化发展的最高层次，国外子公司在整个公司的战略制定和优势形成中发挥更加重要的作用，并开始向公司本部及全公司内转移资源优势。这种子公司一般位于某些具有独特地方资源优势的地区，并充分利用这种资源优势发展出独特的竞争优势。整个公司逐渐演变为一种在全球范围内按产品、职能分工，甚至是地区总部形式的全球公司。这种全球公司的发展形式具有高度的复杂性，分散在全球各地区的多重战略中心间的协调活动和多重资源中心间的优势转移活动对于公司的组织能力提出了更高的要求。这样的全球公司的运作需要有高水平的管理协调能力，需要借助现代化的通讯手段和高效的人力资源体系，对公司进行比跨国公司层次更大规模的整合，在全球公司内部运用统一的标准和价值观消除这种大规模交流和协调过程中产生的障碍。
企业的国际化进程正是其国际化水平依据上述发展层次提高的过程。下表显示了企业国际化发展的层次和其相应组织能力。
三、组织能力直接影响企业的国际化发展进程
企业组织管理论文篇2
组织文化是内化于组织成员之中共有的价值、规范与信念的组合。组织文化的解释与传递功能能够增进组织对信息的认知，同样也会对管理会计信息认知产生影响，并从行为导向上对管理会计的特性产生共鸣。
（一）组织文化与管理会计信息认知
人们的行为是基于信息而开展的，然而，即便给予完全相同的信息，依据该信息所产生的行为结果也会因人而异。即每个人会根据认知的信息展开各自的行动。这表明在信息的认知过程中，个体的（每个人）影响是很大的。每个人的个性是由与生俱来的性质和后天的经验构成的产物，保持一种完全统一的个性是不现实的。然而经验表明，属于同一文化圈的人们，即使有微小的差异，他们仍然会有大致相同的认知。即，在同一文化的共同体中，行为本身会存在某种特定的形式，或者说会按约定俗成的方式去开展活动，这已经成为一种“常识”。同样的情况，应用于企业组织中也是有效的，如共同按照一定的秩序进行协作等。组织文化对信息认知产生影响，自然地，管理会计信息也将受到组织文化的影响。管理会计依据信息支持系统，组织成员开展相关活动就是其目的之一。但是，组织成员在以组织文化为媒介所获得认知基础上所开展的活动，即便导入了为某种目的而设计的管理会计信息系统，组织若仅凭借其持有的组织文化，其结果往往也不尽一致。即有些组织可能按预定的目标充分履行了职责，完成了任务；而有些组织不仅没有履行当初的目的，反而会产生逆反功能的现象。譬如，在预算实施过程中存在的“预算松驰”现象等。将某种目的嵌入于管理会计系统，在有些组织中可能表现出积极有效的功能，而在另外一些组织中却是什么效果也没有产生，这种现象正是由于组织文化差异所造成的。
（二）组织文化与计量测评
对组织文化的计量测评，存在着多种不同的方法或手段。目前的学者大都根据组织文化层面来设计相关的计量方法③，如Rob Goffee等（2008）通过将组织层面分解为社交性文化与团结性文化，形成共有型组织、图利型组织、散裂型组织及网络型组织，并据此实施相关的计量与评估。在这些文化构成要素中包含价值观以外的惯例及行为的情况也时有出现。本文借鉴Detert et al．（2000）等的计量手段，在组织文化层面的所有项目中都嵌入价值观的思想。根据Detert et al的理论，文化特性对环境不确定性及管理会计信息的利用程度可以从以下几个方面加以考察。
1．真实与合理性
该层面表明，真实的东西无论依据什么标准都能得到证明。现实中，有些组织只将客观的信息及科学研究成果视作真实的标准，然而，客观的信息和科学的研究成果也是存在偏差的。换句话说，这种精密且过于复杂的信息及成果可能在现实中无法正常使用。从真实与合理性融合的角度考察，有的组织采用组织成员直观的感性认识与经验来评价组织文化的认知效果，这在一定程度上讲也许是可行的。
2．时间的视角
这是基于从短期视角或是长期视角观察事物的层面而设计的评估方法。这种视角体现的是计划或目标设定的判断标准，如果将计划或目标设定在较长远的视角来进行管理会计活动，则其对环境不确定性产生的信息认知相对就比较稳定；若是短期视角，则当这些组织因计划或目标在短期层面上遇阻，就需要对计划或目标进行反复的设计与调整。对这些组织来讲，考虑制定短期的计划或目标是必须的。
3．动机的观察
人们的行为总是因某种动机的诱导而行使的。当人们对自己的工作很感兴趣时，就具有了内在动机，与此相对应的组织也是存在的。相反，也有的组织将工作仅仅看作是获得报酬的手段。这种因内在动机产生的价值观差异会对组织的薪酬体系及教育体系产生影响。
4．稳定性和变化
这是基于有关是希望稳定还是希望变化的层面而设计的。在谋求变化的组织中，事前预测环境变化，并在防范风险的同时自己也在发生转变；而在希望稳定的组织里，其追求的往往是维持现状。
5．工作、技能、协作者的愿望
将工作作为自身的目的来考察，可以将其定位于社会活动某个环节的层面。在将工作作为自身目的的情况下，生产性虽然是重要的，然而从社会活动的某个环节观察，其生产性又会变得并不重要。
6．单独与协作／协调
这个层面考察的是，单独劳动获得成果还是组织成员集团协作而取得的成果。这与Hofstede（1980）的集体主义层面具有大致相同的内容。
7．控制、调整与责任
这个层面考虑的是，控制是严厉好还是宽松好的问题。在偏好严厉控制的组织里，有程式化的规则及操作方法，权限被高度集中。相反，偏好宽松控制的组织，很少有程式化的规则与操作方法，采用的是分权的组织模式。
8．内部导向与外部导向
这是关于内部环节重要还是外部环节重要的层面。在内部导向的组织，创新的契机在于组织成员的创意程度，其产品战略是技术主导的。在外部导向的组织里，因为探索外部环境需要汲取并学习更多知识，进而产生了许多新观念。产品战略表现出浓厚的以顾客为导向的管理行为。
三、环境不确定性与组织文化
组织内部的因素是能够控制的，具体的对策也便于制定。组织外部的因素依据其不确定性程度，其预测是有差异的。组织文化与环境不确定性相互作用，共同影响。
（一）环境不确定性及其特征
外部环境与内部环境不同，信息量是受到限制的，而且往往不能如己所愿。因此，在外部环境不确定性高的情况下，决策者通常需要结合外部环境的变化灵活地采取应对策略。这表明管理者具有很强的主观能动性，其行为并非客观的环境不确定性结果，必须对管理者认知环境不确定性的能力加以注意。客观的经营环境特性与环境不确定性不具有相关性，这一结果已经得到确认］。也就是说，即使置身于完全相同的环境之中，也同样存在差异性，有的组织或个人强烈感受到了环境的不确定性，有的组织或个人不太感受到环境的不确定性。进一步讲，即便在完全相同的环境下，强烈地感受到不确定性时，管理者自身的决策结果往往会感到不稳定；而对于没有认识到不确定性的管理者（包括主观能动性强，应对策略多的人），会对自己的决策结果有一种胜券在握的感觉。诚然，依据环境不确定性水平，决策方法会发生变化。然而，造成决策方法变化的原因不是客观能够计量环境不确定性，而是决策者认知环境不确定性能力的强弱。如前节所述，个人的认知受到组织文化的影响，既存在促使人们过度认知环境不确定性的价值观，也存在促使人们过少认知价值观的情况。组织文化与环境不确定性的相关性，从内生性的角度来讲，很大程度上取决于组织文化的差异。文化差异对于组织行为的影响是一个复杂和微妙的过程。但总的来说，文化对组织行为的影响主要是从决策、人际关系和沟通三个方面进行的。文化差异对于决策的影响有两种可能：一是决策者往往依据自身文化对来自不同文化背景的信息作出价值判断；二是决策群体中不同背景的人的存在使得决策模式有所改变。文化差异对人际关系的影响大多也以冲突的形式表现出来，其中根本的原因在于环境的不同。文化模式决定了不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便往往会存在障碍。影响最大的是人类学家爱德华•霍尔的高低语境（High－low Context）学说。
（二）影响环境不确定性的组织文化
文化作为一种表达，是借助于外在事物得以表现自身的一种存在。比如，在美国看到成龙的功夫片，人们自然会将其与中国文化联系在一起；而在北京的街头看到星巴克的标志，人们也无法不把它与西方文化联系在一起。显然，这样的认知模式已经超越了把文化看成是相互对立，相互之间缺少交流与融通的可能性的文化相对论的心理学解释，真正把动态的心理活动放置在了动态的文化背景之中。组织文化对环境不确定性的影响是多样的，特别是Detert et al．
（2000）从组织文化层面提及的三大因素，如“时间的视角、稳定性与变化，以及控制、调整与责任”等等。认知心理学家的研究已经提示人们，个体是具有能动性的，这种能动性既可以使人们走向正确也可以使人们发生错误，而所有这些活动都体现在人们作为个体的认知加工的过程中。已有的实证研究表明，客观的经营环境与环境不确定性不具有直接的关联性。即使置身于同样的经营环境，环境不确定性也会存在个体的差异性。换言之，组织文化会影响人们对环境不确定性的态度，管理会计信息的利用状况会受到环境不确定性的影响。然而，管理会计信息与环境不确定性之间的相关性只是一种单纯的关系。即环境不确定性水平仅是管理会计信息利用的必要条件之一，而不是充分条件。要提高对环境不确定性的认识，必须考虑组织文化因素。
四、环境不确定性的降低与管理会计信息认知
通过组织结构变革等权变性策略的应用可以降低环境对组织的影响，同时大范围（broad scope）信息和管理会计信息的融合能够使环境不确定性水平得以降低。
（一）体现管理会计的权变性特征
管理会计的权变性是适应组织管理的一种重要手段，它重视对外部环境及未来事项方面信息的收集、分析与决策，它要求企业组织在战略决策中，不仅要利用企业的内部信息，还要充分应用外部环境方面的信息。权变的管理会计就是要将这些信息按照会计的视角进行整合，提供给决策者⑤。决策需要经过“决策对象的认知、可容忍目标水平的设定、替代方案的制定、替代方案的定量化，替代方案的选择与实施，业绩的监督”等环节。权变管理会计对于其中的决策对象认知、替代方案制定、替代方案评价这三个阶段能够发挥积极的作用。在本文中，沿着履行这些阶段功能的顺序展开探讨，具体的功能包括提醒、支持替代方案以及替代方案定量化的功能等。为了落实决策对象的认知，必须认识到组织的机会与威胁存在于哪些领域。动态变化的外部环境需要我们对必要的领域实施连续的日常监督。作为提醒功能的方法，主要有“产品收益性分析”和“顾客收益性分析”两种方法。这些指标是认识顾客偏好变化的重要方法。此外，收集有关竞争对手采用的战略，以及用何种成本结构制造产品等方面的信息，能够推测竞争对手今后可能采取的战略。作为支持替代方案的功能，可以列举诸如成本驱动、或者价值驱动等相关的信息。成本驱动是影响企业成本的因素。在这里，成本驱动不是指通常所讲的ABC（Activity－based Costing）分配基准的成本驱动，而是作为根本原因（root cause）的成本驱动。价值驱动是带来企业收益的动因，需要考虑产品特性、领先成本、产品知名度，使用的方便性、品牌形象等影响因素。此外，成本驱动与价值驱动的探讨不能停留在企业组织的内部，还要从价值链、供应商及顾客、物流等的关系入手加以考察。当前，这种包括本公司在内的整个价值链的分析已成为支持替代方案策略应用的一种手段。
（二）大范围信息与管理会计信息的异同之处
诚然，大范围信息和管理会计信息在外部导向、未来导向、非财务导向上具有同样的特性。然而，在大范围信息和管理会计信息中仍然存在很多的不同点。从定义上看，大范围信息不仅是构建信息支持系统，同时需要在决策确立的过程中收集相关的外部因素影响的信息，以助于组织进行决策推断及直观地对未来展开预测。此时，特别的信息系统已变得不太重要，关键在于动态地收集必要的信息。因此，随着环境不确定性的增加，决策者认识到了大范围信息的重要性和必要性。假如有这样一种可能：即不花费成本和时间就能够收集到需要的大范围信息，那么，合理解释环境不确定性增加的动因，以及它与大范围信息利用方面的相关性就成为可能。管理会计不仅是单方面地收集有关外部环境及未来事项的信息，而且常常围绕对本公司产生影响的情况加以取舍，有时还需要对会计信息进行转换。因此，构建持续经营的权变管理会计系统，必须在系统的构造及营运上投入相应的时间和成本。尽管管理会计信息被认为是一种事后加工的信息，但它仍然是重要的。决策者在对分析方法表示疑虑的情况下，也会考虑采用没有被加工过的原始信息。此外，在不理解计算环节的情况下，原始信息等也难以得到充分有效的利用。在环境不确定性水平的增大和管理会计信息利用程度之间，不能单纯地认为是一种简单的相关等式。利用管理会计信息需要考虑管理会计信息的有用性和成本，有用性是一种延展应用的情况，而成本则需要客观地加以计量。然而，在有用性的认知方面，多少会影响每个人的价值观，且组织文化是在每个人的价值观基础上综合地予以体现的。
（三）应对环境不确定性的文化特性
诚然，无论是现实的外部环境状况，还是每个人的个性，抑或是组织文化都会使组织的环境不确定性受到较大的影响。为了防止环境不确定性的扩大，通常采用以下两种手段来降低环境的不确定性：
（1）组织结构的变革
。一是设置相关应对外部环境的缓冲部门。由缓冲部门承受外部的不确定性，从而使组织的核心部门能够不被环境不确定性所左右而正常开展业务；二是从机械的组织结构向有机的组织结构转变。有机的组织因为被分权化了，单个管理者所管理的不确定性变少，环境不确定性开始得到适应；
（2）增大有关环境方面的信息量
在以组织行为理论为基础的实证研究中，环境不确定性水平的增大被验证为是与大范围信息的有用性认知及利用度提高相关的。在这里，所谓的大范围信息，是未来导向信息、外部导向信息、非财务导向的信息等。为了降低环境不确定性，以减少外部环境的复杂性和不稳定性为目的的信息是必要的。仅依靠内部信息，是难以降低环境不确定性的。因此，外部的未来信息，以及外部的现在、过去信息被充分地得到利用。外部的未来信息降低了环境的不稳定性，外部的现在、过去信息是以降低环境的复杂性为目的，是必要的信息。结合文化特性体现的管理会计信息认知，是借助于组织文化的影响力来提高信息的有用性，即通过对“真实与合理性、稳定性和变化、内部导向与外部导向”等特性的考察，来促进管理会计信息支持系统效率与效果的提升。譬如，在社会学与心理学的研究中，学者们经常会提到1200多年前的赵州禅师。赵州禅师见到谁来问道，都会热情接待，但不会正面回答别人的问题，一般只回答三个字：“吃茶去”。这种文化与心理意识是中华文化极具表征性的阐述。面对当前的环境不确定性，我们同样可以借鉴这种思想，通过文化认知来加以化解。赵州禅师的“吃茶去”想表达的观点是：仅仅凭借人们头脑中既有的概念，想去获得实际的生活意义是很难的，需要问道者到外部去寻找，也就是要去亲身实践。吃茶是一种实践，棒喝是一种实践，通过喝茶，人们才能够在头脑中产生出整体性对于外部世界存在的万物背后可能的对于生活的启示的心领神会。用认知人类学的语言来说，就是在外部的公共表征和内部的心理表征之间有了一种关联性。这也许不是准确的觉知，而是似乎如此、大概如此、宛若如此，总之是有着相关性的。组织的管理会计活动与环境不确定性之间的矛盾存在，体现的是一种环境与文化之间的关联和相互映射。社会与文化并非凝固不变的，而是变动不居的。
五、结论与展望
以上研究表明：
（1）组织文化作为企业组织的一种内部力量，它对管理会计信息的有用性认知具有积极的相关性效应；
（2）在既定的企业环境下，环境不确定性本身内涵着组织文化的影响；
企业组织管理论文篇3
经营是企业以市场为主要对象，通过商品生产和商品交换，为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。企业的经营管理理念是指正确认识企业外部环境和内部条件，指导企业决策，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经营活动的基本指导思想。做好企业的经营管理应该从以下方面着手：
1.了解企业的经营管理理念的形成因素
它包括多方面的内容，正确的经营管理理念来源于对企业实际情况和外部环境客观的正确认识以及对社会经济发展和技术进步的正确把握，是在一定的社会经济环境中成功企业经验上升到哲理高度的总结，反映的是企业领导人对待企业外部环境、内部条件以及经营目标的综合态度。
经营管理理念的正确与否，将直接影响到企业的生存和发展。纵观许多成功企业，从小到大经久不衰，其中的重要原因之一是企业领导人有正确的经营管理理念。这里所谓的正确，就是能顺应历史发展的潮流。日本的日立公司成立至今已有70多年历史一直在世界电机、电子业保持领先的地位。这和日立公司的创始人小平浪平的经营理念“生不满百年，常怀千年忧”——对任何事物都持长远观点不无关系。1942年，正当马达、发电机、高压送电设备最畅销的时候，日立公司已在从事半导体、电脑及原子能的研究了。我国企业经过这几年社会主义市场经济的实践，已逐步改变了以前传统体制下的单纯生产型的经营管理理念，新的全方位的经营管理理念正在得到逐步的确立，这就是：在国家宏观经济政策的指导下，在各项经济法规和社会道德范围内，以市场为导向，以经济效益为核心面向用户，为社会提供价廉物美的产品和服务，为企业取得良好的经济效益，为企业员工谋得更多的实惠，为社会作出最大的贡献。
2.人力资源规划以及员工开发
首先由企业管理高层确定企业目标，在人力资源规划阶段，先根据企业目标对所需设置的工作岗位进行分析，在此基础上制定人力资源规划，将企业的目标转化成为人力资源需求，包括所需员工的种类和数量，然后制定出人力资源方案，推荐给企业管理高层审核。它由工作分析和人力资源规划两种职能完成。在为企业配备所需员工之前，必须对完成企业目标所需的工作职位进行分析、说明。工作分析是对工作性质进行说明，并确定进行该项工作所需人力资源要求，如技能、能力、知识和经验等。工作分析的结果是工作描述，它要求清楚地说明工作职责和工作内容。工作描述对雇方、经理、人力资源管理人员来说是极其重要的依据。因为工作内容对制定有关招聘、筛选、录用、培训、绩效评估、职业生涯计划、报酬、职业安全与卫生和劳动关系等人力资源管理方案都有重大影响。人力资源规划决定企业目标所需人力资源种类和数量。在制定人力资源规划时，重在研究。因为做规划时，需要收集和分析人力资源信息，预测可以获得人力资源供给，以及未来对人力资源的需要。一旦企业所需的员工被确定下来，就需要人力资源管理人员制定获取人力资源的策略。两个最基本的策略是调配和员工开发。调配策略包括从企业内部和外部招聘和筛选具备所需技能和能力的侯选人。开发是指通过强化培训和开发计划，对现有员工和新员工提供所需的技能知识。
3.树立健康企业文化与经营理念
企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功的企业必然要追求的卓越内容。企业文化体现了企业的核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，赋予了企业管理者和员工丰富的优秀企业管理思想的内涵和风格。优秀的企业文化、科学的经营管理思想和理念是指导企业发展的思想源泉，是企业战略目标实现的思想保证。现代企业竞争的需要客观上要求企业的文化建设必须以卓越、创新、高效为核心。好的文化使企业充满活力，在竞争中处处主动，占尽先机；而忽视企业文化建设的企业往往人心涣散，缺少应有的斗志和集体力量，企业长期生存的能力难以维系。
企业组织管理论文篇4
2．重新规划课程教学内容新的教学组织模式
要求在一个时间段内集中学习一门课程。教学内容既要符合任务驱动、项目导向的教学模式，同时也要符合企业的生产实践，需要重新规划课程教学内容。专业教学团队按照人才培养方案的要求，对全部专业基础课程和专业核心课程的教学内容进行重新梳理和精减，避免内容的重复，设计了全部课程的能力训练项目和工作任务。
二、“多学期、分段式”教学组织模式的具体实施
1．教学资源的分配与利用
高职院校的不同专业、不同班级上课的时间不同，开设的课程也不一样。每门课程的授课教师一般又分校内专任教师和校外兼职教师，还有校企合作的多家企业以不同的形式参与教学。因此，“多学期、分段式”教学组织模式的实施需要解决班级、时间、教师、企业等资源的分配和利用问题，以保障教学的顺利实施并提高教学资源的利用效率。下面以鄂州职业大学工商企业管理专业2013级大二两个班的学生为例。
（1）课程及时间安排2013级大二时，学生处于管理能力培养的阶段，有四个学期，主要学习7门核心课程。前三学期学习人力资源管理、市场营销、采购管理、生产管理、销售管理、财务管理等6门核心课程，培养学生专项管理技能。第四学期学习企业经营实务，培养学生的综合技能。
（2）师资安排鄂州职业大学工商企业管理专业的每门课程都组建了由2至3名校内专任教师和多名校外兼职教师即企业专家组成的教学团队。校内专任教师和校外兼职教师既分工又协作。比如教学信息共享，共同制定项目任务书，设计项目任务情景，共同对学生完成任务的质量进行评价等。校内专任教师主要负责学生在校内的学习和实训工作，校外兼职教师主要负责学生在企业的实训、顶岗实习等工作。另外也根据课程需要，组织校外兼职教师到学校授课或者举办专题讲座。
（3）企业资源利用“校企合作，工学结合”的教学模式是高职教育发展的必然要求。工商企业管理专业与多家企业建立了深度合作的关系，共建有校外实习、实训基地13家，基本满足了课程实践教学的需要。以人力资源管理课程为例，有湖北同方泵业有限公司、顾地科技股份有限公司、武钢鄂州钢铁公司和武钢华重机械有限公司等4家实习、实训基地。学生在学校学习结束后，以小组为单位分别到以上4家企业进行实训和顶岗实习。
2．教学过程的组织与实施
教学过程分为校内教学和校外实训两个部分。校内教学过程分为准备、实施和评价等3个阶段。在准备阶段，教学团队根据课程教学内容的安排，精心设计项目任务情景，拟定项目任务书。项目任务书由任务情景、目标、要求、实施步骤、考评方式等内容组成，是学习任务实施的指导性文件。在实施阶段，学生根据项目任务书的要求，以小组为单位，以团队合作的方式，查找资料，学习讨论，撰写文稿，完成任务。成果一般为计划书、方案、问卷、研究报告等形式。在评价阶段，小组推荐学生演讲，由学生和教师组成的评委会现场打分，或者由校内或校外教师在网上审阅相关成果并评价。评价完毕，学生根据所提意见进行修改完善，形成最终任务成果。每完成一个任务或一个项目，学生就掌握了一项技能。接下来是在企业里进行为期一周的实训，学生将在学校学习到的技能运用到企业实践中去，使技能得以巩固、提高，形成最终的职业技能。这段时间里，在企业提供的真实的工作场景中，兼职教师给学生安排实训任务，这些任务要求学生针对企业经营管理中的实际问题，拿出解决方案。学生通过实训提高了自己分析问题、解决问题的能力，培养锻炼了自己的实践技能。
三、多学期、分段式教学组织模式的优势
采用多学期、分段式的教学组织模式是高职人才培养模式改革的需要，与传统的教学组织模式相比，有以下优势：
1．减轻学生学习压力
在传统的教学模式中，学生在一个时间段内要同时学习几门课程。改革后的高职教学，课程按照项目导向任务驱动的模式进行，每门课程的授课教师都会要求学生在课外来完成一定的学习任务，这样一来，任务多而时间有限，学生出现疲于应付的现象，教学效果并不理想。现在，采用新的教学模式，学生在一个时间段内，只需学习1到2门课程，有利于学生集中精力，认真完成老师布置的学习、工作任务，学生的职业技能得到了真正的培养和提高，职业教育改革的初衷得以实现。
2．企业愿意配合
目前开展的高职教育的“校企合作、工学结合”的人才培养模式，离不开企业的大力支持和密切配合，企业要在场地、岗位、设备器材、指导教师上有一定的投入。我们也应该清醒认识到，去企业实训的学生并不能给企业真正解决实际问题或者带来直接效益，学生到企业实训一定程度上还会给企业增加负担，这也是进一步深化校企合作的瓶颈。而多学期、分段式教学组织模式，一年可以安排3个、4个甚至更多的学期，有利于根据教学需要并结合企业的生产作业情况灵活安排教学进程，比如课程的安排可以与企业生产运营流程同步，在企业生产旺季时，安排在校内课堂学习，而在企业生产淡季时，安排在企业内实训。这样一来，就可以避免影响企业的正常生产秩序，让企业乐意配合。
3．培养学生职业能力“多学期、分段式”的教学组织模式
有两个特点。一是分段式，通过构建完善的课程体系，将学生职业能力分为几个能力逐步递进的阶段来培养，符合学生的认知规律；二是工学结合、工学交替，学生结束一门课程的校内学习后，就被安排到企业开展实训，实训结束后开始另一门课程的校内学习和企业实训，如此交替。一方面，学生的知识和能力是逐步递进提高的，另一方面，课堂学习的知识又能通过实践得到锻炼和巩固。这种教学组织模式无疑更有助于学生职业能力的培养。
企业组织管理论文篇5
成本核算对象，是在成本计算过程中，为归集和分配费用而确定的费用承担者。
1)、成本核算对象确定的原则成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。有的工程项目成本核算工作开展不起来，其中的主要原因就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。成本核算对象划分要合理，在实际工作中，往往划分的过粗，把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来，作为一个成本核算对象，不能反映独立施工的工程实际成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情况；当然，成本核算对象如果划分的过细，会出现许多间接费用需要分摊，增加核算工作量，又难以做到成本准确。
2)、
1）、建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，对大型主体工程（如发电厂房本体）应尽可能以分部工程作为成本核算对象。
2）、规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。
3）、同一工程项目，由同一单位施工，同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。
3、工程成本明细帐的建立成本核算对象确立后，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细帐，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本。
二、成本项目的含义
建筑安装工程成本项目划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用，每项费用都有其特定内容，也都有与其他费用相关之处，熟悉这些，对成本核算非常重要，仅以人工费项目为例：人工费项目包括直接从事建安工程施工的工人的工资及自工地仓库运料至施工现场的运输工人工资等内容，但不包括材料采购人员、施工机械上人员及材料到达工地仓库以前的搬运、装卸工人工资等。
三、成本核算程序
1、对所发生的费用进行审核，以确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额。
2、将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的工程成本，哪些应由其他月份的工程成本负担。
3、将每个月应计入工程成本的生产费用，在各个成本对象之间进行分配和归集，计算各工程成本。
4、对未完工程进行盘点，以确定本期已完工程成本实际成本。
5、将已完工程成本转入"工程结算成本"科目中。
6、结转期间费用。
四、成本核算的科目设置
为了按照用途归集各项费用，划清有关费用的界限，正确计算工程成本，应设置"工程施工"、"机械作业"、"辅助生产"、"间接费用"、"待摊费用"和"预提费用"等科目。
1、"工程施工"科目运用应注意的问题该科目应按工程项目或单位工程设置二级科目；间接费用项目应通过"间接费用"科目归集并分配；该科目贷方记录已完工程成本。
2、"机械作业"科目运用应注意的问题该科目核算企业及其内部独立核算的施工单位、机械站和运输队使用自有施工机械和运输设备进行机械作业所发生的各项费用；该科目应按承包工程和机械类别设置二级科目；该科目贷方记录：分配计入"工程施工"、"其他业务支出"和"专项工程支出"等科目的费用。
3、"辅助生产"科目运用应注意的问题该科目核算企业非独立核算的辅助生产部门为工程施工、产品生产、机械作业、专项工程等生产材料物资、提供劳务（如设备维修、构件现场制作、固定资产清理、风水电供应等）所发生的各项费用；该科目贷方记录：分配计入"工程施工"、"机械作业"和"其他业务支出"等科目的费用或成本。
4、"间接费用"科目运用应注意的问题该科目核算企业及其内部独立核算单位为组织和管理施工生产活动所发生的现场性费用支出，在实际工作中有的核算人员往往把握不住这点，比如，工资分配时，把所有的工资都计入本科目。
五、成本核算的基础工作及各部门的成本管理职责
1、成本核算的基础工作应建立健全成本核算的原始记录管理制度、计量验收制度、财产、物资的管理与清查盘点制度、内部价格制度及内部稽核制度
2、各部门的成本管理职责
1）、计划（经营）统计部门：编制预算及内部结算单价，按成本核算对象确认当期已完工程的实物工程量和未完工程情况，编制工程价款结算单，及时同业主和分包单位进行结算，。
2）、劳动工资部门制定项目用工记录、统计制度，收集班组用工日报表，建立项目用工台帐，编制职工考勤统计表、单位工程用工统计表。编表时，要符合如下公式：职工人数X日历天数=各项目（生产）用工工日之和+非生产用工工日+各类休价日
3）、物资管理部门：搞好计划采购，建立材料采购比价制度，按经济批量采购，降低存货总成本；建立健全材料收、发、领、退制度，做好修旧利废工作，耗料注明工程项目或费用项目；加强机械设备的调度平衡和检修维护，提高设备完好率和利用率，提供机械设备运输记录和机械费用的分配资料。
4）、财务部门：财务部门是成本核算的中心，全面组织成本核算，掌握成本开支范围，参与制定内部承包方案并对其执行情况进行考核，开展成本预测，进行成本分析。
六、费用核算与分配工程成本核算，就是将工程施工过程中发生的各项生产费用，根据有关资料，通过"工程施工"科目进行汇总，然后再直接或分配计入有关的成本核算对象，计算出各个工程项目的实际成本。
成本核算总的原则是：能分清受益对象的直接计入，分不清的需按一定标准分配计入。各项费用的核算方法如下：
1、人工费的核算劳动工资部门根据考勤表、施工任务书和承包结算书等，每月向财务部门提供"单位工程用工汇总表"，财务部门据以编制"工资分配表"，按受益对象计入成本和费用。采用计件工资制度的，费用一般能分清为哪个工程项目所发生的；采用计时工资制度的，计入成本的工资应按照当月工资总额和工人总的出勤工日计算的日平均工资及各工程当月实际用工数计算分配；工资附加费可以采取比例分配法；劳动保护费的分配方法同工资是相同的。
2、材料费的核算应根据发出材料的用途，划分工程耗用与其他耗用的界限，只有直接用于工程所耗用的材料才能计入成本核算对象的"材料费"成本项目，为组织和管理工程施工所耗用的材料及各种施工机械所耗用的材料，应先分别通过"间接费用"、"机械作业"等科目进行归集，然后再分配到相应的成本项目中。
材料费的归集和分配的方法：
1）、凡领用时能够点清数量、分清用料对象的，应在领料单上注明成本核算对象的名称，财会部门据以直接汇总计入成本核算对象的"材料费"项目；
2）、领用时虽然能点清数量，但属于集中配料或统一下料的，则应在领料单上注明"集中配料"，月末由材料部门根据配料情况，结合材料耗用定额编制"集中配料耗用计算单"，据以分配计入各受益对象。
3）、既不易点清数量、又难分清成本核算对象的材料，可采用实地盘存制计算本月实际消耗量，然后根据核算对象的实物量及材料耗用定额编制"大堆材料耗用计算单"，据以分配计入各受益对象。
4）、周转材料、低值易耗品应按实际领用数量和规定的摊销方法编制相应的摊销计算单，以确定各成本核算对象应摊销费用数额。
3、机械使用费的核算租入机械费用一般都能分清核算对象；自有机械费用，应通过"机械作业"归集并分配。其分配方法如下：
1）、台班分配法。即按各成本核算对象使用施工机械的台班数进行分配。它适用于单机核算情形。
2）、预算分配法。即按实际发生的机械作业费用占预算定额规定的机械使用费的比率进行分配。它适用于不便计算台班的机械使用费。
3）、作业量分配法。即以各种机械所完成的作业量为基础进行分配。诸如，以吨公里计算汽车费用。
4、其他直接费的核算其他直接费一般都可分清受益对象。发生时直接计入成本。
5、间接费用的核算间接费用的分配一般分两次，第一次是以人工费为基础将全部费用在不同类别的工程以及对外销售之间进行分配；第二次分配是将第一次分配到各类工程成本和产品的费用再分配到本类各成本核算对象中。分配的标准是，建筑工程以直接费为标准，安装工程以人工费为标准，产品（劳务、作业）的分配以直接费或人工费为标准。
七、工程成本的计算
企业应在期末对未完工程进行盘点，按照预算定额规定的工序，折合成已完部分分项工程量，再乘以该部分分项工程预算单价，以计算出期末未完工程成本。
利用公式：期初未完工程成本+本期发生的生产费用-期末未完工程成本=本期已完工程成本。
八、应注意的几个问题
1、成本的均衡性问题施工的过程分三个阶段，人、材、物的投入也有其不同，每个阶段的成本核算也都有其特点，在实际工作中，往往不注意这些。
1）、筹建期存在的问题施工项目在筹建期间是一般是没有产值的，费用除计入固定资产及福利费以外，其余一般应计入"长期待摊费用"科目，工程开工后分期摊入成本。也就是说，成本费用在当期不体现，这样可以避免工程项目在筹建期就出现人为亏损的现象。
2）、正常施工期存在的问题北方冬季不能施工，但也要有费用发生，发生的应计入工程成本的费用属于未完工程性质的，应计入相应科目核算，如果来年开工后，有可靠的价款收入，则当期发生的费用不予结转，待开工后一次或分期结转，否则直接计入当期成本。
3）、收尾阶段存在的问题正常施工期应对收尾的费用予以充分估计，通过预提费用计入成本，这样可以防止工程先盈后亏，也能保证工程尾工阶段有足够的资金支持。
2、分包工程核算问题分包工程分两种形式：一种是作为自行完成工作量，另一种是不作为自行完成工作量。作为自行完成工程量的分包工程在核算上自然与自营工程相同；不作为自行完成工作量的分包工程在核算上与自营工程没有本质性的差别，只不过它讲的是总体成本，属于临建部分的需要摊销，属于主体部分的要与自营工程同步进行，体现出分包工程利润。在实际工作中，分包工程的核算往往是以款项的支付为依据，而不是采取应收应付制，造成成本不均衡，而且分包工程的利润体现在自营工程之中，无法直观反映二者各自的经营成果，与整个核算体系相分离。
3、成本口径差异问题施工企业成本核算的特殊方式主要是通过预算成本来衡量实际成本的节约和超支，但目前二者的口径有许多不同。
1）、预算上的施工管理费项目与会计核算内容的不同如会计上的管理费用，期末转至当期损益。该项费用只与时间相关。
2）、预算上的其他间接费项目与会计核算内容的不同预算上的其他间接费项目中的劳动保险费与会计核算中管理费用——劳动保险费相对应；其他间接费用项目中的临时设施费与会计核算有所不同，会计上通过"临时设施"科目归集临时设施费用，并通过"工程施工——其他直接费"科目摊销。
3）、因为预算与会计是两个不同体系，预算成本与实际成本总是存在的一些差异。
4）、预算上没有的项目，实际中可能发生的费用。
九、成本核算与项目管理的关系
目前，水电施工企业工程项目点多、战线长、分布面广，项目上的分权管理已经造成工程局一级管理机构宏观上不同程度上的失控。项目法施工管理模式在实施过程中尚存在着一些短期行为，成本信息失真现象还普遍存在，所以，在用道德、舆论及监督机制约束项目经理行为的同时，实行目标成本管理不失为一个好办法。目标成本是预计收入与目标利润的差额，对于企业而言目标利润率应达到同类企业水平，才不至于落后。对于工程项目而言，目标利润只有达到工程局所要求的水平，企业的目标才能实现。目标成本管理强调的是有为而治，而不是问题出现了才去补救。
十、成本核算的几个相关问题
1、必须明确成本核算只是一种手段，运用它所提供的一些数据来进行事中控制和事前预测，才是它的目的。
企业组织管理论文篇6
环境的输入直接塑造企业组织，这种输入的变化直接引发企业组织变革。对企业组织而言，环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和自然资源；环境对其压力输入主要来自要素市场和商品（服务）市场上的竞争。如果企业所处的环境中资源丰富，或者是资本充裕，或者是劳动力资源丰富，那么企业就应当选择资源密集型的，或是资本密集型的，或是劳动力密集型的组织模式。当环境发生变化时，企业就需要相应地变革组织模式。同时，环境的压力也影响着企业组织模式的选择。如果在要素市场上存在着激烈的竞争，那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。如果在产品（服务）市场上竞争激烈，那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。
从系统科学的角度来讲，企业的输出同样对环境有塑造作用。当企业的输出对环境产生影响时，环境的变化进而会对企业产生新的输入，从而引发企业组织变革。企业的主要功能是向市场提品和服务，增加所有者权益以及向国家上缴税收。如果企业为市场提供了优质的产品和服务，企业市场占有率提高，那么就能够增强竞争优势，减轻竞争压力。如果企业是政府的税收大户，那么就能够从政府那里得到更多的支持和优惠。如果企业能够持续给企业所有者带来较高的投资回报率，那么就更容易吸引更多的资本。企业的功能输出有利于改善经营环境，进而减轻组织外部压力，促进企业组织的健康发展。相反，企业的污染输出则会恶化自身的经营环境。对自然环境的污染，我们已有足够的认识。此外，还有其他类型的污染。企业不尊重员工，甚至侵害员工的安全和利益，那么将没有人到该企业工作，可以说企业污染了自身的人力资源环境。企业投资决策不合理，经营管理不善，不能实现资产的保值增值，就会失信于广大的投资者。企业将很难再获得更多的资金，可以说企业恶化了自身的融资环境。恶化了的环境会对企业产生新的压力，从而要求变革企业组织。
概括起来，环境对企业的资源输入决定企业组织形式；环境对企业的压力输入制约着企业组织的选择；企业的功能输出有利于改善经营环境；企业的污染输出会恶化企业的经营环境。
企业组织变革的模式选择
对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。
激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。
在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。
渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。
比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。
企业组织变革的评价
首先应当明确组织变革对于企业的意义。企业输入各类资源，输出产品和服务。各类资源的简单加总，无论如何也得不到我们所需要的产品和服务。但是各类资源按照现代企业的组织方式结合在一起，便具备了向社会提品和服务的功能。可以说，这种功能是各种资源在企业中整体涌现出来的。而这种涌现性正是通过企业组织来实现的。现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。但对企业组织贡献的直接评价却存在很大的困难。由于客观评价的困难，因而在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。所以，有必要建立一套完整的。客观的组织评价模型。这里将尝试运用柯布——道格拉斯函数来建立企业组织变革的理论评价模型。
企业组织管理论文篇7
知识管理就是在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。在社会经济不断发展的今天，国有企业必须要充分地认识到组织文化发展的主线和动力就是知识文化竞争的并存以及对组织文化的积极整合。要想实现有效的知识管理，就必须要综合管理及统一规划产权资本知识、市场资本知识、结构资本知识以及人力资本知识等。鉴于我国国有企业组织文化建设中存在的问题，要想实现知识管理的大发展，必须要将和谐、分享以及开放的企业组织文化建立起来[3]。
2.1建立企业知识智库
企业知识智库的建设是知识管理的有效途径，有助于促进国有企业组织文化的进步，加快知识经验的传承和学习，形成企业组织中管理与应用的智慧资本，对国有企业组织文化建设起到很重要的作用。建立知识智库可以通过几种方式，首先是把企业内部的各类专业技术人才,特别是高级职称的人员,集合起来,打造成为企业内部的讲师团队，通过教授、开办培训，让企业累积起来的知识经验能通过这样的渠道分享到每个需要学习的员工中，等同于让企业的血液沸腾起来，而不是像流水般流走，让属于企业的核心知识能传承下去，甚至在这样的基础上不断提高，促使员工的价值观真正充分地融入企业组织的价值观中。第二是建立人才库，根据企业的发展目标，，通过建立竞聘机制、选拔机制，把企业组织中的各类精英人才分到不同的人才库中，形成人才知识智库，打破任人唯亲的国有企业守旧观念，促进企业组织文化的良性建设，让有才能的员工能发挥其自身价值，达到双赢的效果。同时，通过建立员工激励机制，让传授知识、学习知识以及发挥其价值的员工都得到应有的激励，这样不仅可以改变官本位、“教会徒弟饿死师傅”等传统思想，更让企业的组织运行更顺畅，让这种知识传承和发扬的模式形成良好的企业组织文化，让企业和员工个人更和谐、稳定地发展。
2.2建设学习型个人及团队
建设学习型个人，就是要有效地把个人职业生涯和企业知识共享结合起来，把基于知识管理的组织文化中蕴含的和谐性和分享性更好地体现出来。在职业生涯中一个人要想实现质的飞跃，前提条件就是不断地对新的知识进行学习，并且要将新的知识观念树立起来。因此企业必须要对职工的发展方向进行有效的规划。首先是纵向发展，也就是由低级到高级的员工职务等级的不断提升；其次是横向发展，也就是在同一层次不同职务之间的调动。采用横向发展的方式可以将员工的最佳发挥点寻找出来，使员工在工作中能够对各个方面的经验进行不断的积累，对各种新的知识进行不断的学习，从而为员工以后的发展和创造提供给更加有利的条件[5]。此外，学习型团队的建设对国有企业组织文化的建设也十分重要，积极的对分享的组织文化进行构筑，积极的开展团队学习，这样才能够有效地促进企业团队成员共同实现目标的能力。团队学习能够将团队每个成员的不足和缺陷有效地减少，同时还可以让团队学会集体聆听以及集体思考，从而有效地加强团队的其实力，总之，只有将有利于学习的组织机构建立起来，将学习型的团队建设起来，才能够将学习的文化塑造出来，对组织的学习氛围以及学习习惯进行有效的培养。通过建设学习型个人及团队，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，促进企业组织文化的进步。
2.3将创新对知识管理的促进作用充分的发挥出来
新常态下，我国的国有企业面临的是一个转型的社会以及一个不断变革的时代，这个社会环境是具有动态发展的性质，从传统的技术竞争、资本竞争、要素市场竞争发展到现在的创新能力的竞争体现了全球化、现代化发展的规律。国有企业在创新方面必须要应对不断变化的市场，所以必须要具备创新的行动和创新的思想。知识创新能够对各种新知识进行积累、对新规律进行探索、对新发现进行追求，并且将知识附加值创造出来，最终促进企业竞争优势的不断提升。因此国有企业在组织文化建设中必须要充分的重视知识管理的作用，国有企业可以通过加强投入创新资本、加大研发费用、引入新设备、建立技术中心等方式，培养员工学习新知识、新技能，匹配外部环境。通过提高创新能力，加大从事创新工作的员工比率，革新企业技术，促使企业升级改造，建立起具有创新型的组织文化。通过这种知识管理的方式，将企业蓬勃向上的精神展现出来，激发员工对工作的热情，把员工的才能展现出来，为员工提供发挥的空间，还可以将与企业特定发展阶段相符合的价值观树立起来，使企业的竞争能力得以提升。同时，要将有利于员工生活、学习以及工作的人性化环境创造出来，使员工在知识管理下的要求得到充分的满足，从而使创新对知识管理的促进作用充分的发挥出来[4]，促进国有企业组织文化的建设。
企业组织管理论文篇8
一、企业绩效管理当中存在的一些问题
（一）企业对绩效管理的认识还比较肤浅
在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法，在对计划进行制定的时候，相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的，没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候，绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法，最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后，所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核，而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。
（二）绩效管理和辅导环节
在大部分企业当中，企业在进行制定绩效管理模式之后，并没有选择进行试运行，也没有听取相关员工的意见就直接进行实施，但是在前期的宣传力度较小，比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式，也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式，就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后，大部分的员工只顾着自身的利益，从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中，能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法，绩效管理的模式比较单一。
（三）在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督，比较缺乏公正公平的竞争
有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取，并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现，没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容，可是因为所制定的考核制度非常的不公平，导致公司的员工长时间无法得到有效的激励，因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源，并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用，致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。
（四）绩效反馈和绩效改进环节的缺失
在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中，绩效的反馈制度还不是特别的完善，绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制，可是因为相关的反馈的制度比较缺乏，所制定的绩效管理办法无法有效地实施。
二、创新思路以及方法影响下的企业绩效管理模式
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比较完善的绩效管理体系
第一点，一定要以员工来作为核心内容，建立比较完善的绩效管理体系，最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点，在建立一套新的管理方法后，必须要有效地落实，不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式，一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新，才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合，把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定KPI体系的程序。完善的KPI绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的，第一，需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素；第二，根据企业的层级分别来确定企业中级组织的KPI、部门KPI以及各个部门工作人员的KPI；第三，按照确定的KPI设立相关的原则，筛选出KPI；第四，对初步筛选出的KPI确定权重和指标考核标准；第五，对上一步骤中确定的KPI与相关部门的负责人进行沟通和交流；第六，完善初定的KPI体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。
（二）把绩效管理的模式与薪酬进行链接，搭建科学的考核办法以及管理模式
组织绩效管理实行目标分级管理，企业（管理层）、管理部门（中层、管理人员）、基层部门（班组、员工）等搭建科学的考核办法，企业管理层重点考核决策职能；管理部门和管理人员重点考核管理职能；基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容，这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容，对企业自身的绩效管理方法不断进行完善，组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重，落实部门和员工责任制，建立以业绩为导向的绩效考核机制。
（三）着重体现绩效管理的重点，不断加强绩效管理的效果评估和控制
在企业管理的现阶段，绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用，因此，相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善，也不断对管理的办法进行完善，将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提，任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的计划以及实际的内容，就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作，这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作，增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上，引入年度考核，形成日常考核过程控制，年度考核结果导向的绩效考核新模式。
（四）绩效管理的内容与约束机制有效结合，提高员工自身发展的空间
把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中，这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合，最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台，能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人，这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在，以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法，能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性，又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容，与激励约束制度进行结合的时候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、结束语
组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的，也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视，通过不断的创新管理理念，以及对新的思想不断地进行学习，对一些新的方法有效地进行应用。
作者:娄杰 单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司
参考文献：
[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[J].中国电力教育,2015(06):193.
企业组织管理论文篇9
摘要:组织公民行为已成为人力资源管理中的热点之一，企业如何激发员工的工作热情，使员工在履行员工角色的工作行为外，还能够有主动、创新等超过角色内要求的自发性工作行为表现，将有利于企业更有效率地运作。本文阐述了组织公民行为的概念、意义，对组织公民行为在人力资源管理中的应用进行了探讨。 关键词:组织公民行为 人力资源管理 随着我国经济的迅猛发展，直接关系到企业命运的人力资源，已成为制约企业发展的瓶颈，尤其是员工的努力程度、主动精神。如何激励员工认真完成职责范围内的工作任务，并能够主动承担并从事一些岗位描述所要求的职责范围以外的责任和工作，成为企业战略管理的核心内容。因此，企业的成功与员工的组织公民行为有着密切的关系。 1 组织公民行为的概念及作用 组织公民行为(Organizational Citizenship Behavior，简称OCB)的概念由美国印第安那大学教授Dennis W. Organ于1983年提出:指由员工自发进行的，在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认，但就整体而言有益于组织运作的功能和效率。组织公民行为的研究者提出了大约30种不同的组织公民行为表现形式，其中大多有所重叠。2000年，Podsakoff和Mackezie对组织公民行为的各种观点进行了归纳和总结，将其分为助人行为、运动员精神、组织忠诚、组织服从、个体主动性、公民道德和自我发展等7个维度。 研究证明OCB可以影响整个组织的绩效，员工OCB是管理者给员工商评价、晋升以及加薪的重要依据，OCB也会对员工满意度、公平感、领导支持以及组织承诺等产生重要影响。虽然组织公民行为是员工所做的一些琐碎小事，不在其职责范围之内，与其自身的工资奖金无直接关联，表面上看起来对工作任务本身没有贡献，不能立即提高企业效益，但从组织的长远发展和与个人的互动关系来看，对整个组织的运行顺利与否会产生很大的影响: (1)营造出一种和谐友爱的氛围。例如“活宝”式的人物使工作气氛轻松，解决争端;同事之间互相帮助共渡难关;同事主动相互替岗，减少上司重新调动人手补岗的麻烦。 (2)有利于团队成员之间和跨部门成员之间的工作开展与合作。例如发现他人工作有不足及时予以指导;每个个体主动替他人着想，从大局出发，牺牲自己以服从群体。 (3)有效降低离职率，吸引和留住优秀人才。主动加班加点、主动援助同事、主动帮助新员工熟悉环境、主动关心公司的发展和献计献策等等，都是组织公民行为的表现。高度的组织认可度和满意度会让员工更加忠诚于组织，不愿离开。 2 中国人的组织公民特性 (1)与西方员工相比，“人际关系和谐”是中国人的组织公民行为重要内容之一。虽然薪酬管理体系设计中并没有考虑员工必须维持与上级、同事的融洽关系，员工也不会因为“人际关系和谐”而得到额外奖励，但“和”是中国传统文化精华的一部分，中国员工崇尚以“和”为贵，认为和谐是企业和个人良好发展的基础。 (2)在中国，无私奉献精神作为一种古已有之的传统美德，有着广泛深厚的群众基础，中国人提倡学习雷锋精神，提倡向劳模学习，树典型、学先进，企业的管理者对具有无私奉献精神的员工有着较高的评价。这与西方强调工作职责、关注工作结果不同。 (3)中国是一个有着2000多年封建专制统治的国家，封建思想与文化的积淀特别深厚，等级观念很强，上下级之间的界限明显，“官本位”思想严重的人总是“唯官”、“唯上”，而西方人强调平等，他们的社会等级观念相对而言比较淡薄。因此，中国员工会比较谨慎地非常自觉地按照职位等级来做事，按部就班工作，员工的积极性、主动性、创新性受到制
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（1）组织行为理论的思想基础是“社会人”，它着眼的基本点是将人作为管理活动的核心。利用组织行为理论来管理企业，可以有效地形成企业的凝聚力和团队精神，可以充分地激发员工的创造性和积极性，可以极大地提高企业的工作效率和经济效益，可以推动企业的可持续发展。
（2）对于企业的可持续发展来说，现代企业管理制度是基础，组织行为理论与方法是催化剂和助燃剂；二者的合理搭配与波动均衡，可推动企业的可持续发展。一个优秀的企业管理者，不但要懂得现代企业制度的有关理论与方法，而且还要懂得组织行为学的有关理论与方法，才能调动员工的积极性，推动企业的可持续发展。
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（1）组织行为理论的思想基础是“社会人”，它着眼的基本点是将人作为管理活动的核心。利用组织行为理论来管理企业，可以有效地形成企业的凝聚力和团队精神，可以充分地激发员工的创造性和积极性，可以极大地提高企业的工作效率和经济效益，可以推动企业的可持续发展。
（2）对于企业的可持续发展来说，现代企业管理制度是基础，组织行为理论与方法是催化剂和助燃剂；二者的合理搭配与波动均衡，可推动企业的可持续发展。一个优秀的企业管理者，不但要懂得现代企业制度的有关理论与方法，而且还要懂得组织行为学的有关理论与方法，才能调动员工的积极性，推动企业的可持续发展。
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70年代末，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，在这种形势下，人们注意到日美企业管理模式的不同，其中发现，理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化，才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。80年代初，威廉.大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版,掀起了企业文化研究的热潮。八十年代，企业文化的研究以探讨基本理论为主，如企业文化的概念、要素、类型以及企业文化与企业管理各方面的关系等。进入九十年代以来，企业文化研究出现了四个走向：一是企业文化基本理论的深入研究；二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究；三是关于企业文化测量的研究；四是关于企业文化的诊断和评估的研究。迄今为止，有关企业文化的专著约有六十多部，论文分布在十几种管理学和心理学期刊中，企业文化的研究在八十年代和九十年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点，八十年代和九十年代也被称为管理的企业文化时代。
二 八十年代国外企业文化研究的兴起
1981年，美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉·大内出版了他的专著《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，该书分析了企业管理与文化的关系，提出了＂Z型文化＂、“Z型组织＂等概念，认为企业的控制机制是完全被文化所包容的。1982年特雷斯·迪尔(Terrence E.Deal)和艾兰·肯尼迪(Allan Kennedy)出版了《企业文化》(Corporate Culture)一书,他们提出，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化，他们在这本书中还提出，企业文化的要素有五项：（1）企业环境；（2）价值观 ；（3）英雄；（4）仪式；（5）文化网络。其中，价值观是核心要素。该书还提出了企业文化的分析方法，应当运用管理咨询的方法，先从表面开始，逐步深入 观察公司的无意识行为。同年，美国著名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合著《寻求优势--美国最成功公司的经验》，研究并总结了3家优秀的革新型公司的管理，发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段，因而取得了惊人的成就，这就是企业文化的力量。这三本著作与帕斯卡尔·阿索斯合著的《日本的管理艺术》被合称为企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起(郭纪金，1995）。
企业文化研究在八十年代就出现了两种方法的派别，一派是以美国麻省理工学院的沙因教授（Edgar H.Schein)为代表的定性化研究，他们对企业文化的概念和深层结构进行了系统的探讨，也曾提出进行现场观察、现场访谈、以及对企业文化评估的步骤等,但是,由于这种方法难以进行客观的测量,在探讨组织文化与组织行为和组织效益的关系时,难以进行比较研究,因而受到批评。另一派是以密西根大学工商管理学院的奎恩教授（Robert Qu nn)为代表的定量化研究，他们认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究，因此，他们提出了一些关于组织文化的模型，这些模型可以用于组织文化的测量、评估和诊断。但是，这种方法被归为现象学的方法，认为只是研究组织文化的表层，而不能深入到组织文化的深层意义和结构。
1984年，奎恩（Robert．quinn）和肯伯雷（Kimberly）将奎恩提出的用于分析组织内部冲突与竞争紧张性的竞争价值理论模型扩展到对组织文化的测查，以探查组织文化的深层结构和与组织的价值、领导、决策、组织发展策略有关的基本假设。该理论模型有两个主要维度：一是反映竞争需要的维度，即变化与稳定性 ；另一个是产生冲突的维度，即组织内部管理与外部环境。在这两个维度的交互作用下，出现了四种类型的组织文化：群体性文化、发展型文化、理性化文化和官僚式文化。竞争价值理论模型，为后来组织文化的测量、评估和诊断提拱了重要的理论基础。
1984年，美国麻省理工学院教授爱德加·沙因 (Edgar.H.Schein) 发表了“对企业文化的新认识”一文，1985年出版了其专著《企业文化与领导》(Organizational Culture and Leadership)，他对组织文化的概念进行了系统的阐述，认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。沙因教授还提出了关于企业文化的发展、功能和变化以及构建企业文化的基本理论，他把组织文化划分成三种水平：（1）表面层，指组织的明显品质和物理特征（如建筑、文件、标语等可见特征）；（2）应然层，为于表层下面，主要指价值观；（3）突然层，位于最内部，是组织用以对付环境的实际方式。沙因提出的关于企业文化的概念和理论为大多数研究者所接受，爱德加·沙因也因此成为企业文化研究的权威。
三 九十年代国外企业文化研究的发展
九十年代，随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，并在此基础上，以企业文化为基础来塑造企业形象。因此，组织文化研究在八十年论探讨的基础上，由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展，出现了四个走向：1． 理论研究的深入探讨；2． 企业文化 与企业经营业绩的研究；3． 企业文化测量的研究；4 ．企业文化诊断和评估的研究。
1 关于企业文化理论的深入研究
九十年代，西方企业面临着更为激烈的竞争和挑战，因此，企业文化的理论研究从对企业文化的概念和结构的探讨发展到企业对文化在管理过程中发生作用的内在机制的研究，如：企业文化与组织气氛（Schneider, 1990）、企业文化与人力资源管理(Authur K.O.yeung,1991)、企业文化与企业环境(Myles A.Hassell,1998)、企业文化与企业创新(Oden Birgitta,1997)等，其中具代表性的有：
1990年，本杰明·斯耐得 (Beenjamin Scheider) 出版了他的专著《组织气氛与文化》(Organizational Climate and Culture ), 其中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。在这个模型中,组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神,最终影响组织的生产效益。其中，人力资源管理对组织效益也有着直接的影响。
1990年，霍夫斯帝德（Hofstede）及其同事将他提出的民族工作文化的四个特征（权力范围、个人主义-集体主义、男性化-女性化和不确定性回避)扩展到对组织文化的研究，通过定性和定量结合的方法增加了几个附加维度，构成了一个企业文化研究量表。
1997年，爱德加·沙因（Edgar.H.Schein）的《组织文化与领导》（Organizational Culture and Leadership）第二版出版，在这一版中，沙因增加了在组织发展各个阶段如何培育、塑造组织文化，组织主要领导如何应用文化规则领导组织达成组织目标，完成组织使命等，他还研究了组织中的亚文化。1999年，爱德加· 沙因与沃瑞· 本尼斯（Edgar H.Schein &Warren G.Bennis) 出版了他们的专著《企业文化生存指南》（ The Corporate Culture Survival Guide)，其中用大量的案例说明在企业发展的不同阶段企业文化的发展变化过程。
1999年，特瑞斯·迪尔（Terrence E.Deal）和爱兰·肯尼迪（Allan A.Kennedy）再次合作，出版了《新企业文化》（The New Corporate Culture），在这本书中，他们认为稳定的企业文化很重要，他们探寻企业领导在使企业保持竞争力和满足工人作为人的需求之间维持平衡的途径。他们认为，企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制，汲取著名创新型公司的经验，激励员工，提高企业经营业绩，迎接二十一世纪的挑战。
2 关于企业文化与企业经营业绩的研究
1991年， 密西根大学工商管理学院的 Kim S．Cameron and Sarah J．Freeman 发表了"文化的和谐、力量和类型:关系与效益"（Culture congruence,Strength,and Ttype: Relationships to Effectiveness)的研究;他们用现场调查的方法以334家研究机构为样本，研究了文化整合、文化力量和文化类型与组织效益之间的关系。
1992年，美国哈佛大学商学院的约翰· 科特教授和詹母斯· 核斯克特教授（John Kotter & James Heskitt） 出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》（Organizational Culture and Performance），在该书中，科特总结了他们在1987-1991年期间对美国 22个行业 72 家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响,并用一些著名公司成功与失败的案例, 表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响,并且预言,在近十年内,企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素（John Kotter &James Heskitt,1992)。
关于企业文化与企业经营业绩的研究还有：1995年R.K．Divedi 的《组织文化与经营业绩》（Organ zational Culture & Performance）和1997年 Daniel R．Denison 的《企业文化与组织效益》 （Corporate Culture & Organizational Effectiveness）.
3 关于企业文化的测量
1991年，英国的JAI出版公司的《组织变革与发展》（Research in Organizational Change and Development）第5卷刊出了五篇关于组织文化的论文,其中，有关企业文化测量的论文有三篇：（1）密西根大学工商管理学院的 Daniel R.Denison and Gretchen M. Spreitzer“组织文化和组织发展：竞争价值的方法" (organizational culture and organizational de velopment:a competive values approach)，主要介绍了竞争价值框架，描述在此框架下所定义的四种主要的文化指向，目的在于探讨竞争价值模型对于研究组织文化的用途; (2) 克罗拉多大学工商研究生院的Rayamond F. Zammuto 和华盛顿．美国医学院学会的Jack Y．Krakower" 组织文化的定量研究和定性研究"( Quantitative and Qualitative Studiesof Organizational Culture)他们用聚类分析的方法提供了混合研究的范例; (3)密西根大学工商管理学院的Robert E．Quinn and Gretchen M.Spreitzer “竞争价值文化量表的心理测验和关于组织文化对生活质量影响的分析”（The Psychomentrics of The Competing Values Culture Instrument and an Analysis of the Impact of Organizational Culture on Quality of Life）表明不同文化类型与生活质量之间的密切关系。
1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套组织文化测量和优化量表（Organizatioal Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤。其模型包括七个方面：（1）社会-经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等）；（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）；（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）；（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）；（5）反应：组织行为（包括工作满意度、 工作压力.工作动机和归属感等)；（6）企业经营业绩（质和量两方面）；（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）。
4 企业文化的诊断和评估
1992年，Roger Harrison & Herb Stokes 出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册》（Diagnosing Organizational Culture__Instrument and Trainer s Manual）他们确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。
1998年，Kim S．Cameraon & Robert E．Quinn 出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》 (Diagnosing and Changing Organizational Culture:Based on the Competing Values Framwork)，这部专著为诊断组织文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。
关于组织文化评估的专著还未见正式出版，但是，1997年，David E．Birren. Richard Seel， Cliffrh 等在因特网上的讨论却十分热烈，主要是关于企业文化评估的维度和方法。
1999年7月18-21日，在美国波士顿召开了企业文化大会，这是一次企业文化研究专家与企业管理人员共同探讨的会议，其主要议题有：Terrence E．Deal的“理解现存文化的类型：确定你的组织的优势和缺陷”（Reading Existing Culture Pattern:identifying Your Organizational sStrengths and Weaknesses），.Jerry Greenfield de的“增加Ben &Jerry公司员工与顾客的忠诚” (Increasing Employee and Customer Loyalty at Ben & Jerry)， Gary Bosak de 的“塑造和维持Sears公司的文化” (Creating and Sustaining Culture Change at Sears,oebuck and Co)。
2000年7月3-7日，爱德加·沙因(Edgar H.Schein)教授在美国的Cape Cod 2000论坛举办为期一周的讲座，其主题为“过程咨询、对话和组织文化”(Process Consultation, Dialogue and Organizational Culture)。
从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。
与国外企业文化研究的迅猛发展相比，中国的企业文化研究显得十分薄弱，这表现在：第一，中国的企业文化研究还停留在粗浅的阶段，虽然也有一些关于企业文化的研究，但是大多数是以介绍和探讨企业文化的意义及企业文化与社会文化、与企业创新等的辨证关系为主，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少；第二，中国企业文化研究严重滞后于中国企业文化发展实践，许多企业在塑造企业文化时主要是企业内部自己探讨，虽然也有专家学者的介入，但是由于对该企业文化发展的内在逻辑、该企业文化的定位、企业文化的变革等问题缺少长期深入的研究，所以，企业文化实践缺少真正的科学理论的指导，缺少个性，同时也难以对企业长期发展产生文化的推动力。因此，应该借鉴国外企业文化研究，加强中国企业文化研究，促进中国企业文化的发展。
根据对国外企业文化研究的了解和对国内企业文化建设现状的分析，二十一世纪中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，主要侧重于以下三个方面：一，在中国文化背景下， 探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和现代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等；二，加强企业文化的应用研究 ， 关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究；三， 加? 企业文化的追踪研究，企业文化的塑造不是一次性完成的作品，它要随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变，才能对企业的长期发展产生深远的影响。所以对企业文化进行追踪研究的价值是不可低估的。
总之，国外关于企业文化的研究是随着社会经济的发展和人们对管理实践的探索的发展而产生并且迅猛发展的一个研究领域，企业文化研究的理论意义在于它发展了传统的管理理论，对管理过程中社会文化因素和人的因素给予足够的重视，这是与西方社会现代化发展的方向是一致的，其实践意义在于对企业发展和企业长期经营业绩提供具有可操作化和定量化的理论框架。
参考文献：
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70年代末，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，在这种形势下，人们注意到日美企业管理模式的不同，其中发现，理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化，才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。80年代初，威廉.大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版,掀起了企业文化研究的热潮。八十年代，企业文化的研究以探讨基本理论为主，如企业文化的概念、要素、类型以及企业文化与企业管理各方面的关系等。进入九十年代以来，企业文化研究出现了四个走向：一是企业文化基本理论的深入研究；二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究；三是关于企业文化测量的研究；四是关于企业文化的诊断和评估的研究。迄今为止，有关企业文化的专著约有六十多部，论文分布在十几种管理学和心理学期刊中，企业文化的研究在八十年代和九十年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点，八十年代和九十年代也被称为管理的企业文化时代。
二八十年代国外企业文化研究的兴起
1981年，美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉·大内出版了他的专著《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，该书分析了企业管理与文化的关系，提出了＂Z型文化＂、“Z型组织＂等概念，认为企业的控制机制是完全被文化所包容的。1982年特雷斯·迪尔(TerrenceE.Deal)和艾兰·肯尼迪(AllanKennedy)出版了《企业文化》(CorporateCulture)一书,他们提出，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化，他们在这本书中还提出，企业文化的要素有五项：（1）企业环境；（2）价值观；（3）英雄；（4）仪式；（5）文化网络。其中，价值观是核心要素。该书还提出了企业文化的分析方法，应当运用管理咨询的方法，先从表面开始，逐步深入观察公司的无意识行为。同年，美国著名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合著《寻求优势--美国最成功公司的经验》，研究并总结了3家优秀的革新型公司的管理，发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段，因而取得了惊人的成就，这就是企业文化的力量。这三本著作与帕斯卡尔·阿索斯合著的《日本的管理艺术》被合称为企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起(郭纪金，1995）。
企业文化研究在八十年代就出现了两种方法的派别，一派是以美国麻省理工学院的沙因教授（EdgarH.Schein)为代表的定性化研究，他们对企业文化的概念和深层结构进行了系统的探讨，也曾提出进行现场观察、现场访谈、以及对企业文化评估的步骤等,但是,由于这种方法难以进行客观的测量,在探讨组织文化与组织行为和组织效益的关系时,难以进行比较研究,因而受到批评。另一派是以密西根大学工商管理学院的奎恩教授（RobertQunn)为代表的定量化研究，他们认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究，因此，他们提出了一些关于组织文化的模型，这些模型可以用于组织文化的测量、评估和诊断。但是，这种方法被归为现象学的方法，认为只是研究组织文化的表层，而不能深入到组织文化的深层意义和结构。
1984年，奎恩（Robert．quinn）和肯伯雷（Kimberly）将奎恩提出的用于分析组织内部冲突与竞争紧张性的竞争价值理论模型扩展到对组织文化的测查，以探查组织文化的深层结构和与组织的价值、领导、决策、组织发展策略有关的基本假设。该理论模型有两个主要维度：一是反映竞争需要的维度，即变化与稳定性；另一个是产生冲突的维度，即组织内部管理与外部环境。在这两个维度的交互作用下，出现了四种类型的组织文化：群体性文化、发展型文化、理性化文化和官僚式文化。竞争价值理论模型，为后来组织文化的测量、评估和诊断提拱了重要的理论基础。
1984年，美国麻省理工学院教授爱德加·沙因(Edgar.H.Schein)发表了“对企业文化的新认识”一文，1985年出版了其专著《企业文化与领导》(OrganizationalCultureandLeadership)，他对组织文化的概念进行了系统的阐述，认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。沙因教授还提出了关于企业文化的发展、功能和变化以及构建企业文化的基本理论，他把组织文化划分成三种水平：（1）表面层，指组织的明显品质和物理特征（如建筑、文件、标语等可见特征）；（2）应然层，为于表层下面，主要指价值观；（3）突然层，位于最内部，是组织用以对付环境的实际方式。沙因提出的关于企业文化的概念和理论为大多数研究者所接受，爱德加·沙因也因此成为企业文化研究的权威。
三九十年代国外企业文化研究的发展
九十年代，随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，并在此基础上，以企业文化为基础来塑造企业形象。因此，组织文化研究在八十年论探讨的基础上，由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展，出现了四个走向：1．理论研究的深入探讨；2．企业文化与企业经营业绩的研究；3．企业文化测量的研究；4．企业文化诊断和评估的研究。
1关于企业文化理论的深入研究
九十年代，西方企业面临着更为激烈的竞争和挑战，因此，企业文化的理论研究从对企业文化的概念和结构的探讨发展到企业对文化在管理过程中发生作用的内在机制的研究，如：企业文化与组织气氛（Schneider,1990）、企业文化与人力资源管理(AuthurK.O.yeung,1991)、企业文化与企业环境(MylesA.Hassell,1998)、企业文化与企业创新(OdenBirgitta,1997)等，其中具代表性的有：
1990年，本杰明·斯耐得(BeenjaminScheider)出版了他的专著《组织气氛与文化》(OrganizationalClimateandCulture),其中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。在这个模型中,组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神,最终影响组织的生产效益。其中，人力资源管理对组织效益也有着直接的影响。
1990年，霍夫斯帝德（Hofstede）及其同事将他提出的民族工作文化的四个特征（权力范围、个人主义-集体主义、男性化-女性化和不确定性回避)扩展到对组织文化的研究，通过定性和定量结合的方法增加了几个附加维度，构成了一个企业文化研究量表。
1997年，爱德加·沙因（Edgar.H.Schein）的《组织文化与领导》（OrganizationalCultureandLeadership）第二版出版，在这一版中，沙因增加了在组织发展各个阶段如何培育、塑造组织文化，组织主要领导如何应用文化规则领导组织达成组织目标，完成组织使命等，他还研究了组织中的亚文化。1999年，爱德加·沙因与沃瑞·本尼斯（EdgarH.Schein&WarrenG.Bennis)出版了他们的专著《企业文化生存指南》（TheCorporateCultureSurvivalGuide)，其中用大量的案例说明在企业发展的不同阶段企业文化的发展变化过程。
1999年，特瑞斯·迪尔（TerrenceE.Deal）和爱兰·肯尼迪（AllanA.Kennedy）再次合作，出版了《新企业文化》（TheNewCorporateCulture），在这本书中，他们认为稳定的企业文化很重要，他们探寻企业领导在使企业保持竞争力和满足工人作为人的需求之间维持平衡的途径。他们认为，企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制，汲取著名创新型公司的经验，激励员工，提高企业经营业绩，迎接二十一世纪的挑战。
2关于企业文化与企业经营业绩的研究
1991年，密西根大学工商管理学院的KimS．CameronandSarahJ．Freeman发表了"文化的和谐、力量和类型:关系与效益"（Culturecongruence,Strength,andTtype:RelationshipstoEffectiveness)的研究;他们用现场调查的方法以334家研究机构为样本，研究了文化整合、文化力量和文化类型与组织效益之间的关系。
1992年，美国哈佛大学商学院的约翰·科特教授和詹母斯·核斯克特教授（JohnKotter&JamesHeskitt）出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》（OrganizationalCultureandPerformance），在该书中，科特总结了他们在1987-1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响,并用一些著名公司成功与失败的案例,表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响,并且预言,在近十年内,企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素（JohnKotter&JamesHeskitt,1992)。
关于企业文化与企业经营业绩的研究还有：1995年R.K．Divedi的《组织文化与经营业绩》（OrganzationalCulture&Performance）和1997年DanielR．Denison的《企业文化与组织效益》（CorporateCulture&OrganizationalEffectiveness）.
3关于企业文化的测量
1991年，英国的JAI出版公司的《组织变革与发展》（ResearchinOrganizationalChangeandDevelopment）第5卷刊出了五篇关于组织文化的论文,其中，有关企业文化测量的论文有三篇：（1）密西根大学工商管理学院的DanielR.DenisonandGretchenM.Spreitzer“组织文化和组织发展：竞争价值的方法"(organizationalcultureandorganizationaldevelopment:acompetivevaluesapproach)，主要介绍了竞争价值框架，描述在此框架下所定义的四种主要的文化指向，目的在于探讨竞争价值模型对于研究组织文化的用途;(2)克罗拉多大学工商研究生院的RayamondF.Zammuto和华盛顿．美国医学院学会的JackY．Krakower"组织文化的定量研究和定性研究"(QuantitativeandQualitativeStudiesofOrganizationalCulture)他们用聚类分析的方法提供了混合研究的范例;(3)密西根大学工商管理学院的RobertE．QuinnandGretchenM.Spreitzer“竞争价值文化量表的心理测验和关于组?幕陨钪柿坑跋斓姆治觥保hePsychomentricsofTheCompetingValuesCultureInstrumentandanAnalysisoftheImpactofOrganizationalCultureonQualityofLife）表明不同文化类型与生活质量之间的密切关系。
1997年，PierreDuBois&AssociatesInc.出版了一套组织文化测量和优化量表（OrganizatioalCultureMeasurementandOptimization）其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤。其模型包括七个方面：（1）社会-经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等）；（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）；（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）；（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）；（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等)；（6）企业经营业绩（质和量两方面）；（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）。
4企业文化的诊断和评估
1992年，RogerHarrison&HerbStokes出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册》（DiagnosingOrganizationalCulture__InstrumentandTrainer''''''''sManual）他们确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。
1998年，KimS．Cameraon&RobertE．Quinn出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》(DiagnosingandChangingOrganizationalCulture:BasedontheCompetingValuesFramwork)，这部专著为诊断组织文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。
关于组织文化评估的专著还未见正式出版，但是，1997年，DavidE．Birren.RichardSeel，Cliffrh等在因特网上的讨论却十分热烈，主要是关于企业文化评估的维度和方法。
1999年7月18-21日，在美国波士顿召开了企业文化大会，这是一次企业文化研究专家与企业管理人员共同探讨的会议，其主要议题有：TerrenceE．Deal的“理解现存文化的类型：确定你的组织的优势和缺陷”（ReadingExistingCulturePattern:identifyingYourOrganizational''''''''sStrengthsandWeaknesses），.JerryGreenfieldde的“增加Ben&Jerry公司员工与顾客的忠诚”(IncreasingEmployeeandCustomerLoyaltyatBen&Jerry)，GaryBosakde的“塑造和维持Sears公司的文化”(CreatingandSustainingCultureChangeatSears,oebuckandCo)。
2000年7月3-7日，爱德加·沙因(EdgarH.Schein)教授在美国的CapeCod2000论坛举办为期一周的讲座，其主题为“过程咨询、对话和组织文化”(ProcessConsultation,DialogueandOrganizationalCulture)。
从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。
